Administración en servicios de enfermería

ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA

TEMA 1. BASES CONCEPTUALES DE LA ADMINISTRACIÓN.

La falta de cualificadas administradoras en enfermería es una de las dificultades más frecuentes citadas, para desarrollar la contribución de enfermería en atención primaria de salud y para conseguir el objetivo de salud para todo en el año 2000.

OMS, 1983.

1.1. Administración en enfermería: factores a considerar.

- No se ha reconocido la importancia de la participación de enfermería en la planificación de estrategias: las enfermeras se han dedicado a dar cuidados a pacientes y familias.

- La función administrativa de enfermería ha estado en manos de otros profesionales, favoreciendo la apatía y desinterés para mejorar su situación profesional.

“Cambio conceptual en los profesionales de enfermería y reconocer la importancia de la gestión de los servicios enfermeros”.

Han de ser conscientes de:

- La importancia de su trabajo en el desarrollo del país.

- La responsabilidad de proporcionar un servicio de calidad en base a la capacidad de juicio crítico de la enfermera.

- La capacidad para tomar decisiones a diferentes niveles de autoridad y que sea quien administre su profesión.

ADMINISTRACIÓN

1.2. Aplicar la administración científica en enfermería significa.

- Ejercer la práctica enfermera fundamentada en conocimientos teóricos.

- Mejorar la calidad de la atención en el individuo, familia y comunidad.

- Mejorar los sistemas de trabajo en las instituciones, haciendo énfasis en la calidad y aprovechando, al máximo, los recursos existentes.

- Fomentar actividades de enfermería en equipo.

- Mejorar los sistemas de comunicación.

- Ejercer un liderazgo orientado al logro de los objetivos del grupo.

- Mejorar el desarrollo de la profesión.

1.3. Conceptos de administración.

Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.

Farol.

El arte de saber tomar decisiones.

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Casillas.

Es el medio de racionalizar una actividad.

Es el proceso en el que se realizan tareas, a través de y con un grupo de personas, que trabajan organizadas.

Es una ciencia social que a través de la aplicación de un proceso dinámico y el aprovechamiento al máximo de los recursos existentes, orienta los esfuerzos de los organismos sociales hacia la obtención de resultados óptimos, mediante la consecuencia de objetivos individuales y colectivos.

1.4. Características.

CIENCIA. Se fundamenta en principios teóricos estructurados sistemáticamente y con una técnica propia de aplicación.

UNIVERSAL. Actividad mental más universal de la humanidad. Necesidad del grupo humano de organizarse para conseguir un fin.

TÉCNICA. Se aprende en las aulas, se aplica en campos de trabajo y requiere práctica.

ARTE. Implica la aplicación de destrezas, se necesitan sentimientos y cualidades especiales para administrar. Implica experiencia y equipo personal.

1.5. Importancia de la administración.

- Permite satisfacer las necesidades de las personas a través de la productividad.

- Permite organizarse para vencer limitaciones.

- Permite asegurar la consecución de los objetivos en organizaciones sociales complejas.

- Se consigue lo MEJOR y lo MAYOR aprovechando los recursos humanos y materiales.

- Se aplica en cualquier forma de organización social.

- Permite el desarrollo y superación del grupo humano.

TEMA 2. SISTEMAS DE SALUD.

Sistema sanitario:

- Conjunto de estructuras organizativas, centros y servicios y actividades del sector público y privado de un país, dirigidas a dar respuesta a las necesidades de la población en materia de salud (Viver J.J.).

- Complejo de elementos interrelacionados que contribuyen a la salud en casa, en los lugares de trabajo, en los lugares públicos y las comunidades así como el medio ambiente físico y psicosocial en el sector salud y otros sectores afines (OMS).

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2.1. Antecedentes del modelo de salud:

Sistema sanitario:

- Modelo ideológico.

- Conceptos de salud.

Factores:

- Reconocimiento de los derechos en salud.

- Avances cientificotécnicos.

- Búsqueda de eficiencia (mínimo de recursos y máxima rentabilidad).

- Opinión e insatisfación de la población.

2.2. Componentes del sistema sanitario:

a. Elementos:

Población.

Proveedores (quien da el servicio).

Agencias aseguradoras (financian el sistema).

Gobierno.

b. Interrelaciones:

Regulación.

Financiamiento.

Gestión.

Provisión (servicios que proporcionan).

c. Resultados:

Accesibilidad, nivel de equidad, satisfacción del usuario, mejoras conseguidas a nivel de salud, etc.

2.3. Tipos de sistemas sanitarios:

Modelo liberal (Friedman):

Filosofía de mercado en el funcionamiento de la asistencia sanitaria.

No se considera como un servicio público.

El estado no tiene obligación de garantizar la asistencia sanitaria a toda la población.

El paciente elige libremente profesionales.

Pago directo por el usuario.

Asistencia curativa (no imparten prevención, sólo resuelven patologías concretas).

EEUU.

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Modelo de seguros sociales (Bismarck):

Origen de graves conflictos obreros en Alemania a finales del s.XIX (empresas, trabajadores y estado).

Ley de Bismarck de 1883.

Sistema de protección económica y sanitaria e los trabajadores industriales y sus familias delante de los riesgos de la enfermedad y accidentes.

Cuotas proporcionales a los salarios que se pagaban por los trabajadores y por los patrones.

Llega aproximadamente al 100% de la población, cambio en el financiamiento.

Alemania y Francia.

Modelo de países no desarrollados o del tercer mundo:

Dos realidades diferentes:

- La dependencia mayoritaria de la población de la medicina tradicional propia de acuerdo con la cultura de cada zona.

- La influencia occidental en la medicina.

Modelo de sistema nacional de salud (Beveridge):

Inglaterra 1948.

1. Toda persona tiene derecho a la salud.

2. El estado debe garantizar este derecho.

3. Práctica sanitaria basada en la salud igual para todos.

Características:

- Universalización de la atención.

- Accesibilidad y desconcentración.

- Equidad en el acceso.

- Descentralización.

- Atención primaria.

- Participación de la comunidad.

2.4. El marco legal:

Evolución del sistema sanitario, etapas:

1ª Etapa: 1ª Ley de Sanidad de 1855.

2ª Etapa: Sistema dual:

- Asistencia sanitaria personal de la enfermedad.

- Instituciones del estado asume el problema de salud pública.

3ª Etapa:

- Asume obligaciones de la enfermedad, 1942.

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- Ley de Bases de la Sanidad Nacional, 1944.

4ª Etapa: Desarrollo económico.

Organización del sistema sanitario en dos grandes estructuras.

a. Sanidad pública.

b. Seguridad social ------------ 1963 Ley de Bases de la Seguridad Social.

Estructura centralizada: Nivel hospitalario y extrahospitalario.

2.5. La reforma sanitaria:

El 27 de Septiembre de 1978 se aprueba la constitución española. En la cual se manifiestan los derechos fundamentales: Derecho a la protección de la salud y el derecho a la sanidad.

La década de los 80 – 90, hechos significativos:

- Consolidación de la democracia parlamentaria y del Estado de las autonomías.

- Alma – Ata, 1978.

- Nuevo currículum de enfermería, 1977.

- Especialidad de medicina familiar y comunitaria, 1983.

- Real decreto de estructuras básicas de salud, 1984.

- Ley general de sanidad, 1986.

La LGS define el SNS como:

“Conjunto de los servicios de salud de la Administración del Estado y de los servicios de salud de las Comunidades Autónomas”.

- Reorganizar sector sanitario abarca APS, atención especializada y farmacéutica.

- Descentralización gestión sanitaria desde el gobierno central a los autonómicos.

Este cambio no se produce de forma igual en todas las CCAA: Cataluña, 1981 y Baleares, 2001.

2.6. Estructura organizativa y funcional:

Zona de salud. Marco territorial de la APS, demarcación poblacional y geográfica fundamental, delimita una determinada población siendo accesible desde todos los puntos y capaz de proporcionar una atención de salud continuada, integral y permanente con la finalidad de coordinar las funciones sanitarias afines. 5.000-25.000 habitantes.

Centro de salud. Estructura física y funcional que posibilita desarrollar una APS coordinada globalmente, integral, permanente y continuada y en base en el trabajo en equipo de los profesionales sanitarios y no sanitarios que actúan.

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Equipo de APS. Formado por los profesionales sanitarios y no sanitarios que actúan en el ámbito territorial de la zona de salud y que tienen como localización en el centro de salud.

Área de salud. Estructura fundamental del sistema sanitario, responsabilizada de la gestión unitaria de los centros y establecimientos del servicio de salud de la CA en su demarcación territorial y de las prestaciones sanitarias y programas sanitarios de desarrollo para ellos. 200.000-250.000 personas; excepto Ceuta, Melilla, Canarias y Baleares.

2.7. Gasto sanitario:

Crecimiento del gasto sanitario en los países de la OCDE (Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico).

- Envejecimiento de la población.

- Ampliación de la cobertura sanitaria.

- Introducción de tecnologías puntas.

El gasto sanitario ha crecido espectacularmente en todos los países desarrollados (OCDE), pasando en el último tercio de siglo desde cifras en torno al 4% del PIB a una media próxima al 8%.

2.8. Modelos de sistema sanitario públicos: del sistema de cuotas al Servicio Nacional.

Primer antecedente de S. Sanitario de cobertura amplia se produjo en 1865 en la Rusia zarista.

Sistema de atención médica como beneficio público y financiado mediante impuestos.

1883 Otto von Bismarck, como primer ministro alemán puso en marcha la primera ley que hacía obligatoria el seguro para incapacidades y para atención médica.

Inicio: exclusivo trabajadores más pobres.

Expansión: hacia clases medias y otros países.

DERIVACIÓN DE MUCHOS DE LOS ACTUALES SISTEMAS.

La Sanidad crece inicialmente ligada a un sistema de seguros sociales, basado en las cotizaciones obligatorias de los trabajadores.

ESTADO DEL BINESTAR

Oposición a este sistema: Liberalismo del capitalismo industrial.

LA FINANCIACIÓN MEDIANTE CUOTAS SOCIALES PRESENTA INCONVENIENTES

Inconvenientes de la financiación mediante cuotas sociales:

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- No es universal à No es equitativo.

- No es solidario à distintos niveles de renta pagan igual.

- El equilibrio financiero de los fondos depende del cociente entre trabajadores contribuyentes y el número de beneficiarios.

- Impuesto sobre el trabajo.

Beveridge Report “National Health Service, 1948”

Convicción de que las necesidades de la población eran finitas y cuantificables.

2.9. Modelo de sistema nacional de salud:

- Universalidad (libre acceso para todos).

- Financiación con impuestos: Presupuestos Generales del Estado (equitativo).

- Control gubernamental y también gran implicación del Estado en la gestión.

- Algunos pagos directos por parte de los usuarios.

- Coexistencia de oferta privada.

El modelo de asistencia generalizada provoca un crecimiento muy importante de los recursos utilizados para sanidad.

Por ello, a partir de los años setenta y ochenta, en todos los países pasa a ser objeto de reflexión el estudio de procedimientos para frenar el incremento del gasto.

Acelerada expansión del gasto sanitario:

- Crecimiento importante de las necesidades sanitarias.

- Todas las prestaciones parecían justificadas por anticipado (desde la vacunación hasta los trasplantes de órganos).

- Innovación tecnológica.

- Ampliación exigencias de los ciudadanos.


- Cambios epidemiológicos y los mayores requerimientos de calidad.

Conclusión:

Todo sistema sanitario supone algún tipo de compromiso entre los objetivos siguientes:

1. Una distribución equitativa entre los individuos de los servicios destinados al cuidado de la salud.

2. Libertad para los hospitales, profesionales sanitarios y otros oferentes de servicios sanitarios para organizar la producción como consideren apropiado e ingresar por estos servicios, los recursos que el sistema permita.

3. Un control de costes, de modo que el beneficio que genere todo servicio debe al menos cubrir sus costes.

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Conjuntamente estos objetivos no se pueden alcanzar completamente y así hay una relación inversa entre ellos.

El sistema sanitario supone, básicamente, un equilibrio entre tres objetivos fundamentales, en parte contradictorios entre sí: equidad, autonomía de los prestadores del servicio y control de costes.

Los sistemas sanitarios se sitúan entre dos extremos:

- Los intervenidos por los Gobiernos.

- Los que funcionan bajo mecanismos de mercado.

¿Quién PAGA?

2.10. Caracterización del Sistema Nacional de Salud en España:

La ley de 14 de diciembre de 1942 implantó el SOE, cuya gestión correspondía al extinto INP.

La ley de Bases de Sanidad Nacional de 1944 estableció las competencias de las distintas administraciones: Administraciones Locales (higiene, SP y beneficencia).

1963: Ley de Bases de la Seguridad Social.

1966: Ley de Seguridad Social.

1977: Creación del Ministerio de Sanidad y Seguridad Social.

1978: CE

1979: Inicio transferencias de gestión sanidad a algunas CCAA.

1986: Ley General de Sanidad. España puso en marcha un SNS al estilo del existente en el Reino Unido: un servicio nacional de carácter universal, financiado fundamentalmente mediante impuestos, reduciéndose progresivamente la participación de la Seguridad Social como financiador del sistema.

1995: Pacto de Toledo.

2001: Culminación de los traspasos sanitarios a las CCAA. Nuevo sistema de financiación de la sanidad descentralizada.

Artículo: Los sistemas de salud. Documentación para ampliar.

TEMA 3. PERSPECTIVAS ACTUALES DEL SISTEMA SANITARIO.

Contenidos:

- Las organizaciones sanitarias como empresas de salud: evolución histórica.

- Innovaciones de gestión en el sistema sanitario. Características y análisis de las nuevas organizaciones.

- Repercusiones en las prácticas profesionales.

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Objetivo:

- Conocer cuales son las nuevas formas de gestión que se llevan a cabo en el sistema sanitario español y balear. Sus causas y consecuencias.

“La economía, en sus aplicaciones en el ámbito sanitario, pretende generar un conocimiento no sólo válido sino también útil para la mejora de la política sanitaria, la gestión de centros o la práctica clínica.” 1

Según Esping - Andersen podemos clasificar a los regímenes del Bienestar que surgen en el capitalismo regulado (1945-1973) en tres tipos atendiendo a los tres componentes más importantes del Bienestar el Estado, el Mercado y la Familia.23

Siguiendo esta clasificación podemos darnos cuenta de 3 tipos de sistemas de salud que configurarán como se organizan y que servicios prestan las organizaciones sanitarias.

EE.UU.: Anglosajón o liberal.

Carácter residual. Se controlan los recursos económicos destinados a los grupos más desfavorecidos económicamente. Sólo se contemplan las necesidades elementales.

Sólo los asalariados del sector primario tienen seguros privados con algunos servicios.

Las clases medias-altas y altas tienen seguros privados a la carta.

Las garantías sanitarias se reducen a cubrir los riesgos mayores.

Es el sistema que produce un mayor grado de desigualdad.

CONTINENTAL: Conservador.

Carácter corporativo y familiarista.

Generosos derechos sociales a las familias.

Fuerte protección a la cabeza de familia del sector primario.

Mercado laboral muy regulado.

Estratificación en función del status profesional.

Los servicios sanitarios se encuentran más vinculados a la unidad familiar que a los individuos.

Se produce una discriminación de género.

La seguridad social es obligatoria y desarrollada.

PAÍSES NÓRDICOS: Social demócrata.

Universalismo.

1 Puig-Junoy, J. Conocimientos, valores y políticas en economía de la salud. Gac Sanit 2000;14(5):378-

385. 2 Riutort, B. Razón política, Globalización y Modernidad Compleja. El Viejo Topo. 2001.3 A nivel económico se crearon instituciones como la Organización Mundial del Comercio, FMI, Banco

Mundial.

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Amplios derechos y servicios a los individuos.

Cuida y promociona a las mujeres y las políticas de conciliación familiar.

Considera a la población de una forma homogénea.

- Existe una cobertura global de riesgos.

- Desmercantilización del bienestar.

- Pleno empleo.

Pero tras este tiempo los 70 traen consigo una crisis del Estado de Bienestar que supone una serie de cambios en la sanidad.

3.1. Causas de las crisis de los sistemas sanitarios.

Se produce un estancamiento de los principales indicadores de salud: la esperanza de vida y los años de vida perdidos (CCC).

Los factores que influyen son:


- Desarrollo de nuevos conocimientos.

- En los últimos 30 años las tecnologías y los medicamentos cada vez son más costosos.

- Incremento demanda asistencial. Según la posición neoliberal el estado de bienestar se vuelve un obstáculo para sí mismo.

- Hospital como centro de referencia.

Otros problemas que subyacen en el momento son la variabilidad de las decisiones clínicas y la falta de evidencia para planificar los cuidados enfermeros.

De todas formas, seguimos trabajando para que los conocimientos que adquieren las enfermeras a través de la investigación sea la base en la toma de decisiones de gestión de cuidados.

Como respuesta se produjeron recortes en el sistema:

- Menos presupuestos para la atención de mayores y marginados.

- Disminución de programas preventivos y de promoción de la salud.

Todo esto provoca la instauración de un modelo que prioriza la atención curativa y la liberalización de las profesiones sanitarias.

3.2. Respuestas a la crisis.

Declaración de Alma Ata 1977.Orientación de las políticas de salud hacia la atención integral.

OMS (1986):

- Mejorar el nivel de salud.

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- Reducir las desigualdades sanitarias.

La crisis del Estado del Bienestar desencadenó la preocupación por la contención del gasto sanitario mediante medidas para fomentar la eficiencia y la introducción de indicadores de gestión; se ha puesto mayor interés en asegurar la efectividad de las intervenciones clínicas y se ha iniciado el debate sobre los métodos de racionalización de la oferta sanitaria y de priorización del gasto.4

El paso al capitalismo global a través del neoliberalismo ha supuesto una serie de cambios importantes en las empresas y por ende en las organizaciones sanitarias que a través de la privatización de los servicios se están gestionando en muchos casos como empresas privadas.

El objetivo de la estrategia neoliberal en las organizaciones sanitarias básicamente consiste en desregular el mercado de trabajo y privatizar los hospitales.

Como líneas generales los planteamientos han sido:

- Financiación directa de la atención sanitaria por parte de la población.

- Autonomía hospitalaria.

- Acuerdos cooperativos, mercados internos y libre elección.

- Fondos públicos, gestión privada.

- La contención del gasto farmacéutico.

Informe Abril 1991. Líneas básicas.

Separar la financiación de la provisión de servicios.

Dotar a los hospitales y centros sanitarios públicos de formas de gestión privada.

Crear un mercado interno e introducir la competencia entre los proveedores de servicios sanitarios.

Controversia social y profesional.

Introducir en la sanidad el mercado y la gestión empresarial. 5

De todos los cambios producidos en las relaciones son importantes las siguientes:6

De cada vez se produce una mayor competencia.

En el caso de la sanidad tiene dos aspectos uno positivo y uno negativo. La lucha por la calidad de atención a los pacientes puede hacer que cada organización o servicio intente mejorar para dar un mejor cuidado a su población, pero por el contrario es posible que por llegar a las estadísticas estipuladas se puedan olvidar de lo verdaderamente importante que es la atención que precisan, que podemos dar y se merecen las personas que cuidamos.

4 R. Gispert, H. P. A. van de Water y L. M. van Herten.— La introducción de objetivos de salud en el marco

de la política sanitaria española: Una revisión documental del proceso. Gac Sanit 2000;14(Supl. 3):34-445 Martín-García. Sánchez-Bayle, M. Nuevas formas de gestión y su impacto en las desigualdades. Gac

Sanit 2004;18(Supl 1):96-101. 6 Offe, C. La Gestión política. Madrid. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. 1992

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Las empresas han pasado de tener una estructura piramidal a pasar a tener lo que se conoce como estructura en red.

- Las estructuras en red dentro de las empresas favorecen una mayor comunicación y son más horizontales.

- Permiten cambios de nódulos.

- Se encuentran más descentralizadas por lo que los trabajadores tienen más control.

Existe por parte de las patronales una ofensiva antisindical, de cada vez hay menos pacto social lo que hace que los contratos sean de peor calidad, produciéndose en ocasiones despidos libres.7

El neoliberalismo ha provocado la privatización de los servicios públicos, entre ellos la sanidad.

3.3. El nuevo paradigma y los cambios en el valor de salud y gestión en sanidad.8

Una serie de cambios importantes en el ámbito social se han producido en los últimos veinte años:

1. El enfoque sistémico en la gestión de los servicios de salud.

2. Las reformas del sistema de salud y el paso de las transferencias a las CC.AA.

3. La creciente participación social organizada (ONGs. Los nuevos movimientos sociales ecológicos, feministas, pacifistas. Lo subpolítico.

4. Los cambios en la tecnología.

5. Las modificaciones estructurales de las organizaciones (fusiones, corporaciones, etc.).

6. Mayor tolerancia social hacia la variedad de estilos de vida. La importancia de la identidad cultural, la solidaridad y la tolerancia.

7. La diversidad ideológica.

8. “Homo higienicus”.

3.4. Un nuevo concepto de salud.

“El equilibrio entre los riesgos a los que está sometida la población y los recursos que la sociedad puede destinar a hacer efectivo su derecho a la protección de la misma y, además, la responsabilidad de la persona en adoptar hábitos de vida saludables.”

Mercedes Vacas

3.5. Las organizaciones.

7 Esta pérdida de sentimiento grupal se explicará en el seminario de profesionalización.8 Offe, C. La gestión política. Madrid. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. 1992

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Las organizaciones son grupos de individuos con los mismos objetivos que se mueven dentro de unas reglas de juego.

Las reglas pueden ser formales e informales, implícitas y explícitas. Son las restricciones creadas por el hombre que articulan la interacción política, económica y social.

Los cambios en las organizaciones vienen motivados por cambios en el entorno en que operan y por la tecnología que utilizan.

3.6. Palabras claves de las reformas organizaciones sanitarias.

Eficiencia: mejores resultados con mínimos recursos.

Eficacia: cumple objetivos, da el mejor resultado en condiciones estándar o ideales, sin tener en cuenta los recursos.

Efectividad: mejores resultados en condiciones normales, sin tener en cuenta los recursos.

Equidad: igualdad en relación a las necesidades.

Calidad: dar el mejor resultado con los recursos que tenemos en relación con las expectativas que tiene la persona.

Orientación al paciente: debemos diferenciar entre usuario y paciente. El usuario, aquella persona que accede a los servicios de salud en condiciones de salud y de enfermedad. Y le paciente es aquella persona que recibe servicios del sistema como tratamiento o cuidado de una enfermedad.

LEGISLACIÓ: Llei de Salut de la CCAA Autònoma. 7 d’abril del 2003

Finalitats del sistema sanitari públic de les Illes Balears:

a) L’extensió dels seus serveis a tota la població en els termes prevists en aquesta llei, per garantir la solidaritat i la cohesió territorial i social.

b) Millorar l’estat de salut de la població.

c) Promocionar la salut de les persones i dels col.lectius.

d) Promoure l’educació per a la salut de la població.

e) Proveir l’assistència sanitària individual i personalitzada.

f) Complimentar la informació sanitària per establir la vigilància i la intervenció epidemiològica.

g) Garantir l’assegurament i el finançament públics del sistema.

h) L’ús preferent dels serveis sanitaris públics en la provisió de serveis.

i) La prestació d’una atenció integral de la salut, per procurar alts nivells de qualitat degudament controlats i avaluats.

j) La planificació de les prioritats de l’atenció sanitària a partir de les necessitats de salut de la població.

k) La distribució òptima dels mitjans econòmics afectes al finançament dels

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serveis i de les prestacions sanitaris.

l) El foment de la formació, la docència i la investigació en l’àmbit de la salut.

m) L’establiment de programes de millora contínua de la qualitat en la prestació dels serveis sanitaris.

3.7. Características de las nuevas organizaciones sanitarias.

- Orientadas hacia el ciudadano.

- Conseguir la satisfacción con los recursos disponibles.

- Descentralización de la gestión, responsabilidad profesional y DPO.

- Nuevas políticas de contratación, incentivación y motivación.

- Sistemas de información.

3.8. Nuevos modelos de gestión. Críticas.

Sánchez Bayle y Martín García.

La creación de las fundaciones sigue siendo un aspecto tremendamente polémico de las formas de gestión de las organizaciones sanitarias.

Por una parte los sectores más conservadores y neoliberales plantean el interés general de las mismas como una contribución a la sociedad desde la solidaridad.

En cambio, los sectores sociales ven en ellas una forma de favorecer al gran capital repercutiendo en la calidad tanto de los clientes internos y externos de estas instituciones, en nuestro caso los usuarios del sistema de salud y las enfermeras dentro de lo que son los profesionales y trabajadores, por lo que podemos generalizarlo a cualquier persona que trabaje en ellas.

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La Ley 30/1994, de 24 de Noviembre, de Fundaciones y de Incentivos Fiscales a la Participación Privada en Actividades de Interés General.

Artículo 1. Concepto.

1. Son fundaciones las organizaciones constituidas sin ánimo de lucro que, por voluntad de sus creadores, tienen afectado de modo duradero su patrimonio a la realización de fines de interés general.

2. Las fundaciones se rigen por la voluntad del fundador, por sus Estatutos y, en todo caso, por la presente Ley.

Artículo 2. Fines y beneficiarios.

1. Las fundaciones deberán perseguir fines de interés general: de asistencia social, cívicos, educativos, culturales, científicos, deportivos, sanitarios, de cooperación para el desarrollo, de defensa del medio ambiente o de fomento de la economía o de la investigación, de promoción del voluntariado, o cualesquiera otros de naturaleza análoga.

Los factores que se deben tener en cuenta en una fundación son tres:

1. El interés general.

2. La gestión autónoma.

3. La autoridad civil.

Los tipos de fundaciones vienen definidos con relación a:

a. Sus fines: En nuestro caso son sanitarias o socio-sanitarias.

b. El ámbito territorial.

c. Su naturaleza jurídica: Públicas o privadas.

d. Su temporalidad: Relacionada con la consecución de sus fines.

La dotación económica que debe obtener debe ser suficiente para el cumplimiento de los fines propuestos.

3.9. Argumentos planteados para:

Defensa a la privatización de las organizaciones sanitarias:

i. Los gestores sanitarios privados pueden escoger aquella combinación de factores productivos (tipos de personal, medios materiales, equipos e instalaciones) que maximizan la eficiencia de gestión.

ii. Los centros sanitarios públicos funcionarían mejor de manera autónoma y con mayor responsabilidad —y riesgo— sobre los resultados obtenidos

iii. En el centro del sistema se colocan administradores y gestores.

iv. Cuenta con el respaldo de instituciones como la Organización Mundial de Comercio (OMC), el Fondo Monetario Internacional (FMI) o el Banco Mundial, e

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influyentes grupos financieros y empresas multinacionales del sector sanitario e incluso a la OMS.9

v. La gestión pública supone un corsé para el funcionamiento eficiente y transparente de los centros sanitarios y para la calidad asistencial, como consecuencia de su rigidez presupuestaria y sus controles burocráticos.

vi. Su política de personal es poco incentivadora.

vii. Reducir la burocracia,

viii. Aumentar los niveles de productividad, eficiencia y calidad asistencial.

ix. Promover mayores niveles de transparencia y participación.

x. Se reduce el gasto sanitario.

En contra de la privatización de las organizaciones sanitarias:

i. Las diferencias en eficiencia de gestión entre centros sanitarios públicos y privados no han sido evidenciadas mediante estudios empíricos.

ii. Las fundaciones tienen menos personal de todas las categorías (médicos, enfermeras, etc.).

iii. Ofertan un menor número de camas y quirófanos por 1.000 habitantes.

iv. De todo ello se deduce que las fundaciones tienen menor gasto por habitante porque ofertan menos servicios sanitarios a la población de referencia, lo que crea problemas de acceso y es una fuente de inequidad.10

v. Los profesionales sanitarios y los usuarios quedan relegados de la gestión.

vi. El hecho de tener una plaza fija no genera más motivación en las personas. Al contrario la precariedad laboral, provoca que las personas no vean una estabilidad en el sistema no implicándose en el mismo.

vii. Las dotaciones y plantillas de enfermeras son menores lo que implica menor calidad de cuidado.

viii. Aumentan los contratos temporales.

ix. Externalización de los servicios.

x. Las “victimas” de esta forma de gestión son los usuarios y los profesionales.11

3.10. La DPO.

Las nuevas organizaciones sanitarias (y las viejas) han optado con el fin de maximizar la calidad que ofrecemos a los usuarios del sistema por establecer el sistema de prioridades con relación a unos objetivos.

Normalmente vienen definidos por unas directrices que establece la comunidad (En nuestro caso el IB-Salut) y luego cada hospital en relación con sus características y conceptos define de forma más específica los mismos.

9 Martín-García M, et al. Nuevas formas de gestión y su impacto en las desigualdades. Gac Sanit

2004;18(Supl 1):96-101. 10

Martín-García. Sánchez-Bayle, M. Nuevas formas de gestión y su impacto en las desigualdades. Gac Sanit 2004;18(Supl 1):96-10111 Huertas, R. Neoliberalismo y políticas de salud. El Viejo Topo. 1998.

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Estos objetivos generales de la organización pasan a concretarse todavía más en el momento que llegan a las unidades asistenciales o de cuidados.

De todas se han planteado diferentes preguntas en cuanto como se establecen los objetivos y en que condiciones y con que criterios.

Por ejemplo:

4. ¿Existe un sistema de recogida de datos y de vigilancia de salud para ayudar en el establecimiento de prioridades?

5. ¿Estos sistemas han sido diseñados específicamente como soporte al proceso de priorización o existían previamente?

6. ¿El establecimiento de prioridades en el seno de la política sanitaria, es un tema de debate?

7. ¿El proceso de priorización recibe apoyo del público: políticos, ciudadanos?

8. ¿En qué medida la distribución de los recursos y la práctica sanitaria se ha modificado como consecuencia de la introducción del proceso de establecimiento de prioridades?12

La DPO (Dirección Participativa por Objetivos) es un proceso por el cual se establecen los objetivos conjuntamente con aquellas personas que son responsables de realizarlos y conseguir su logro, respetando unas líneas comunes para todos.

La DPO estimula la participación de todos los integrantes de la unidad, la coordinación de los esfuerzos individuales, genera compromisos personales y favorece la comunicación.

Un objetivo es un resultado preciso a alcanzar en un plazo determinado definido cualitativa y/o cuantitativamente. Es un compromiso de acción y una medida para evaluar los logros conseguidos.

Los objetivos deben ser: Claros, compatibles con la finalidad del hospital y de la unidad, específicos, mensurables, poco numerosos, realistas, alcanzables, estimulantes, congruentes, escritos y acordados.

Objetivo:Es un resultado a alcanzar en un plazo definido cualitativa y/o cuantitativamente

Características:

1. Claros.

2. Compatibles con la finalidad del hospital.

3. Específicos.

4. Mensurables.

5. Poco numerosos (3-5).

6. Realistas.

12 R. Gispert, H. P. A. van de Water y L. M. van Herten.— La introducción de objetivos de salud en el

marco de la política sanitaria española: Una revisión documental del proceso. Gac Sanit 2000;14(Supl. 3):34-44

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7. Alcanzables.

8. Estimulantes.

9. Coordinados y compatibles entre sí.

10. Registrados.

11. Establecidos de mutuo acuerdo.

Fases:

1ª- Reunión entre la dirección y la unidad para explicar DPO.

2ª- Reunión de la unidad para fijar los objetivos.

3ª- Desarrollo de los objetivos.

4ª- Revisiones periódicas.

5ª- Evaluación de resultados.

Adecuación, contextualización y personalización de los objetivos generales a los objetivos específicos del grupo, teniendo en cuenta todos los criterios necesarios:

- RRHH.

- Recursos materiales.

- Formación.

- Tiempo.

- Aumento de la calidad asistencial.

- Calidad percibida por el usuario.

Metodología:

El gran debate: la incentivación económica.

Se contempla una parte de la retribución flexible, equitativa internamente que pretende reconocer las diferentes contribuciones de las personas que forman parte de la organización. Esta parte variable de la retribución o incentivos, se vinculó al resultado del cumplimiento de los objetivos de mejora de la unidad.

La evolución de las organizaciones sanitarias origina que precisen apoyar sus nuevos modelos de funcionamiento, en las tecnologías de la información y las comunicaciones, y además con un planteamiento estratégico, de tecnología imprescindible para optimizar y gestionar adecuadamente los recursos sanitarios existentes.

BIBLIOGRAFÍA.

Sánchez Bayle, M. Nuevas formas de gestión: Las fundaciones sanitarias en Galicia. 2004.

Ley 30/1994, de 24 de Noviembre, de Fundaciones y de Incentivos Fiscales a la Participación Privada en Actividades de Interés General.

Govern Balear. Manual práctico de Fundaciones. Palma de Mallorca. Consejería de Presidencia. 1999.

18


Huertas, R. Neoliberalismo y políticas de salud. El Viejo Topo. 1998.

R. Gispert, H. P. A. van de Water y L. M. van Herten.— La introducción de objetivos de salud en el marco de la política sanitaria española: Una revisión documental del proceso. Gac Sanit 2000;14(Supl. 3):34-44

Offe, C. La gestión política. Madrid. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. 1992

Puig-Junoy, J. Conocimientos, valores y políticas en economía de la salud. Gac Sanit 2000;14(5):378-385.

Riutort, B. Razón política, Globalización y Modernidad Compleja. El Viejo Topo. 2001.

TEMA 4 Y 10. LOS PROFESIONALES EN EL SISTEMA SANITARIO. LA PROFESIÓN DE ENFERMERÍA EN LAS ORGANIZACIONES SANITARIAS.

Objetivos:

- Explicar y reflexionar sobre las características que definen las profesiones.

- Analizar su relación con la profesión enfermera.

- Explicar cuales han sido los cambios más importantes experimentados por la profesión en los últimos años y cuales son los retos que se plantea para los años venideros.

- Explicar y reflexionar sobre términos clave para el ejercicio de la profesión de forma excelente

- Serán capaces de reflexionar sobre las diferentes noticias de la sociedad y su relación con la profesión enfermera.

Contenidos:

Tema 4. Los profesionales en el sistema sanitario.

- El funcionamiento de las profesiones según Mintzberg.

- Las profesiones sanitarias en el contexto español: enfermeras y médicos.

Tema 10. La profesión de enfermería en las organizaciones sanitarias.

- La evolución del colectivo de enfermería en los últimos 50 años: relaciones con el contexto social y sanitario.

- Condiciones del desarrollo profesional.

- Las enfermeras enfrente de los cambios: oportunidades y amenazas.

CONCEPTO DE PROFESIÓN. RASGOS GENERALES: 13

13 El listado de características es un resumen de diferentes autores: Mintzberg, H. La estructuración de las organizaciones. Barcelona. Ariel. 1995. Vielva, J. Ética profesional de Enfermería. Bilbao. Declee. 2002.

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Analiza cada una de las características y pregúntate si las enfermeras somos o no profesionales.

1. Constituye un servicio a la sociedad. Un bien intrínseco, que le es propio, en nuestro caso el cuidado.

2. La dedicación del profesional es estable. No se cambia de profesión de forma rápida. En cambio sí se cambia de trabajo.

3. Es necesaria una acreditación, licencia o título universitario. El carácter de profesión se establece en base a la cualificación que se precise. Suelen tener:

a. Criterios rígidos de ingreso.

b. Periodos de aprendizajes largos y costosos que comprenden teoría y práctica.

c. Tras conseguir el título, se considera que posee los requisitos mínimos para iniciar su actividad, siendo entonces cuando se inicia un proceso de aprendizaje continuo durante toda su carrera profesional.

4. Se basa en un cuerpo de conocimientos y habilidades especiales conseguido en programas de formación profundos.

a. Son los propios profesionales los que establecen los mecanismos de evaluación para ir modificándolos con el fín de una mejora continua. El proceso consiste en :

i. Categorizar las necesidades del cliente.

ii. Aplicar los procedimientos adecuados.

b. El cliente puede estar seguro que no se le aplicará ningún procedimiento, que no haya sido validado por la comunidad científica.14

c. El trabajo se organiza en forma de pirámide invertida.

5. Los profesionales se sienten más identificados con su profesión que con la institución en la que trabajan. Cuando la institución no le aporta la autonomía que precisa se marchan a probar suerte.

6. Los profesionales poseen un alto grado de autonomía lo que condiciona un alto grado de responsabilidad.

7. Toma en cuenta el interés del cliente y la sociedad. Tiene una capacidad de crear identidad y comunidad.15Trabaja más en contacto con sus clientes que no con sus propios colegas.

8. El colectivo aspira a establecer las normas de actuación de su colectivo.16De forma que se configura como una red social. Los

14 Analiza si crees que esta característica la cumplen las enfermeras. ¿Qué ocurre con los profesionales “inconscientes”?15 Cortina, A. Educación moral a través del ejercicio de la profesión. Diálogo filosófico. 2000. Nº 47. 16 ¿Crees que todas las enfermeras están igual de involucrados en la organización de la institución dónde desempeñan su profesión?

20


profesionales ansían un control colectivo de las decisiones administrativas que les afectan.

9. Los cargos directivos son también profesionales del gremio y han sido elegidos por el grupo, por ser líderes. Si dejan de servir a las expectativas del grupo, éste le despoja del poder que le había conferido.

10. Tiene una burocracia17 democrática que les proporciona una distribución igualitaria del poder, proporcionando mucha autonomía a todos sus miembros.

a. Provoca responsabilidad y dedicación ante el cliente y motivación en el propio profesional.

11. Tiene un código deontológico. Promulga una serie de valores éticos que sustentan su práctica.

12. Se organiza a mediante Colegios Profesionales.

13. Compromiso vocacional.

14. Los cambios suelen ser un proceso lento. Se basan en lo que aprenden en las escuelas y en lo que integran una vez que están inmersos en el campo profesional.

15. Gozan de un reconocimiento social. Las ocupaciones son una de las formas de estratificación social. Uno de los factores que las definen son el salario o ingresos que reciben los miembros del colectivo. Son el bien extrínseco.

Victoria Camps dice que la profesionalidad es una de las virtudes de nuestro tiempo.18La nuestra es una sociedad de profesionales.19

La profesionalidad es una virtud pública en la medida que sirve al interés de la sociedad, es virtud privada en la medida que sirve a la realización del yo y no sólo en la consecución de objetivos personales.

ESTRATIFICACIÓN PROFESIONAL.

Las diferencias de género son muy importantes en nuestra profesión. Aún tratándose de un colectivo básicamente femenino, al analizar las posiciones de autoridad se produce una pirámide en relación a las posiciones que ocupan las mujeres.

Las mujeres al igual que sucede en el resto de profesiones sufren exclusión respecto a los puestos administrativos y de toma de decisiones en relación a la proporción de hombres y mujeres que existen en la base.

Se produce el efecto socialmente conocido como “techo de cristal” y la “anorexia de poder” 20que además se ve acentuado en el colectivo enfermero.

17 En oposición a la burocracia maquinal.18 Camps, V. La voluntad de vivir. Barcelona. Ariel. 2005.19 Camps, V. Virtudes Públicas. Madrid. Austral. 1990.20

Lerch,V. ¿Es ética la sumisión de las enfermeras? Una reflexión sobre la anorexia de poder.

21


Paso ahora a explicar algunas de las ideas que la profesora Cortina expone en su artículo21 sobre la importancia social y moral de las profesiones, ya que me parecen muy importantes en la reflexión que intentamos hacer en esta clase:

El ejercicio de la vida y el aprendizaje de ésta y de la profesión no terminan nunca. Cada día nos volvemos a hacer a nosotros mismos.

Si concebimos a la profesión desde lo instrumental pierde la capacidad de transformación de nuestro propio yo. Aspecto que es básico en el desarrollo del cuidado. Con cada experiencia, con cada contacto con las personas que cuidamos aprendemos más de nosotros mismos y sobre que significa ser enfermeras.

Concebir a la profesión únicamente, como una forma de mantener el sustento, es muy egoísta. Olvida lo verdadero de cuidar. La profesión no está sólo encaminado a conseguir algo externo, el dinero, si no algún bien interno, es decir con un fin en sí mismo. Es necesario diferenciar las metas individuales y las metas de la profesión.22

Tampoco se reduce a aplicar un conjunto de técnicas aprendidas, sino que éstas son el instrumento de aplicación de lo verdaderamente importante la razón moral, es decir las actitudes y los valores.

De todas estas cosas estriban las diferencias entre profesiones y oficios.

El profesional precisa tener una serie de virtudes para ejercer. Es decir, un carácter. Vale la pena recordar la capacidad de forjar23 el carácter.

Es importante saber y darse cuenta que el compromiso de la profesión es con las personas del cuidado y no con las instituciones dónde trabajamos.

El ejercicio de la profesión es una actividad corporativa. Cada uno de nosotros representa al resto del grupo.

La excelencia supone competir “con uno mismo” para mejorar el cuidado que proporcionamos cada día, frente a la mediocridad que se conforma y se despreocupa de la calidad.

¿QUÉ LOGROS HAN CONSEGUIDO LAS ENFERMERAS EN LOS ÚLTIMOS 20 AÑOS?

Al consultar a enfermeras que han vivido los últimos veinte años de la profesión, afirman lo siguiente:

La profesión ha crecido en todos los ámbitos.

La incorporación a la Universidad ha sido un acontecimiento clave. Las enfermeras se consolidan como profesoras de las propias enfermeras.

La proliferación de producción científica enfermera de calidad.

La adopción de modelos enfermeros por parte de las Escuelas y las Instituciones sanitarias como marcos del cuidado.

21 Cortina, A. Educación moral a través del ejercicio de la profesión. Diálogo filosófico. 2000. Nº 47. 22 Recordad los 4 elementos definidos por el código del CIE: la persona, la práctica, la profesión y los compañeros de trabajo.23 Adela Cortina emplea este término, el cual me parece un buen ejemplo de la dificultad de educar en valores.

22


Incremento de la calidad de los cuidados en la práctica.

La visión enfermera en la gestión de las instituciones sanitarias.

Se ha iniciado el camino de la investigación.

Nos hemos hecho imprescindibles.

Las enfermeras se han consolidado en los cargos directivos.

La aparición de nuevas legislaciones que definen las competencias enfermeras y contemplan nuestro papel desde la aportación autónoma de la profesión.24

Han sido “avanzadillas” de políticas de salud más innovadoras.25

Reconocer la importancia de un registro que contemple todas las fases del proceso enfermero.26

Disponer de un código deontológico.

La difusión de los Diagnósticos de Enfermería.

Se ha erradicado de forma casi general el intrusismo profesional.27

¿CUÁLES SON LOS RETOS PARA LOS PRÓXIMOS AÑOS?

Adaptar la profesión a los cambios sociales, la diversidad y la multiculturalidad.

Generalizar la práctica en base a la investigación. Aplicar las nuevas tecnologías en la gestión de cuidados.

Fortalecer las asociaciones enfermeras.

Seguir avanzando en la carrera profesional y docente. Desarrollar los niveles de postgrado y doctorado.

Desarrollar un pensamiento holístico y crítico.

Seguir fomentando la investigación de las enfermeras.

Ser optimistas y responsables.

Acreditar nuestras competencias profesionales.

Colocar a la persona y su familia en el centro de la planificación de cuidados.

Profundizar en el conocimiento enfermero.

Liderar eficientemente los cuidados.28

Definir los perfiles de las enfermeras gestoras, para que sean líderes excelentes.

24 Profesión de enfermería. ¿Qué logros se han conseguido y qué retos nos depara el futuro? (I). Nursing 2003. Volumen 21. Nº 125 Profesión de enfermería. ¿Qué logros se han conseguido y qué retos nos depara el futuro? (I). Nursing 2003. Volumen 21. Nº 326 Profesión de enfermería. ¿Qué logros se han conseguido y qué retos nos depara el futuro? (I). Nursing 2003. Volumen 21. Nº 6. 27 Profesión de enfermería. ¿Qué logros se han conseguido y qué retos nos depara el futuro? (I). Nursing 2003. Volumen 21. Nº 8. 28 Profesión de enfermería. ¿Qué logros se han conseguido y qué retos nos depara el futuro? (I). Nursing 2003. Volumen 21. Nº 1

23


Gestión de cuidados de los colectivos más débiles.

Implantar modelos de evaluación de calidad que contemplen la totalidad del cuidado enfermero.29

Incluir los principios éticos en todos los cuidados.

Proteger a los usuarios del sistema de salud de uso deshumanizador de la tecnología.

Llevar a la práctica los resultados de la investigación.

Perder el miedo al cambio.30

Resolver los problemas de identidad profesional.

Compromiso firme con el cuidado enfermero excelente.

Abrir el cuidado hacia las terapias alternativas, de forma que recojamos los distintos valores de las personas a las que prestamos cuidados.

No “colgar el uniforme” al salir del hospital. Ser enfermera significa un compromiso más allá del entorno laboral.

Acrecentar el conocimiento del cuidado a través de la validación de los diagnósticos enfermeros.31/32

BIBLIOGRAFÍA:

Camps, V. La voluntad de vivir. Barcelona. Ariel. 2005.

Camps, V. Virtudes Públicas. Madrid. Austral. 1990.

Cortina, A. Educación moral a través del ejercicio de la profesión. Diálogo filosófico. 2000. Nº 47.

Hortal, A. Ética general de las profesiones. Bilbao. Desclee. 2002.

Mintzberg, H. La estructuración de las organizaciones. Barcelona. Ariel. 1995.

Profesión de enfermería. ¿Qué logros se han conseguido y qué retos nos depara el futuro? (I). Nursing 2003. Volumen 21. Nº 1

Profesión de enfermería. ¿Qué logros se han conseguido y qué retos nos depara el futuro? (II). Nursing 2003. Volumen 21. Nº 3.

Profesión de enfermería. ¿Qué logros se han conseguido y qué retos nos depara el futuro? (III). Nursing 2003. Volumen 21. Nº 6.

Profesión de enfermería. ¿Qué logros se han conseguido y qué retos nos depara el futuro? (IV). Nursing 2003. Volumen 21. Nº 8.

Vielva, J. Ética profesional de Enfermería. Bilbao. Declee. 2002.

29 Profesión de enfermería. ¿Qué logros se han conseguido y qué retos nos depara el futuro? (I). Nursing 2003. Volumen 21. Nº 3. 30 Profesión de enfermería. ¿Qué logros se han conseguido y qué retos nos depara el futuro? (I). Nursing 2003. Volumen 21. Nº 6. 31 Profesión de enfermería. ¿Qué logros se han conseguido y qué retos nos depara el futuro? (I). Nursing 2003. Volumen 21. Nº 8.

32 El método DAFO nos puede servir para realizar un análisis correcto de la situación.

24


TEMA 5. DESARROLLO DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA.

Contenidos:

- Conceptos tradicionales.

- Influencia de las ciencias del comportamiento y sociales.

- Teoría de sistemas.

- Concepto de contingencias.

Objetivos:

- Las alumnas serán capaces de enumerar los elementos de la teoría científica de Taylor y ver cuales son necesarios y cuales no para mejorar la gestión de los servicios enfermeros.

- Conocer las características generales de la teoría de Fayol y Weber y ver que aspectos son positivos o negativos en la práctica enfermera.

- Explicar los dos tipos de actitudes de las personas frente al trabajo según la teoría humanista de McGregor. Describir la relación entre esta teoría y la gestión participativa o dirección participativa por objetivos.

Las ciencias de la administración están orientadas en 5 procesos básicos necesarios para una correcta organización:

Planificación (conseguir información y delimitar los recursos que se van a utilizar),

Organización (poner en marcha lo que hemos planificado),

Toma de decisiones/Ejecución (es bastante importante como se tomen las decisiones y encontramos 3 formas: votación (no se llega a ningún consenso porque hay intereses contarios, por tanto se decide lo que diga la mayoría), consenso(es la mejor forma para tomar decisiones pero la más difícil, se llega a una decisión sin que todo el mundo esté contento), unilateralidad (toma la decisión una sola persona, el líder autoritario)),

Coordinación (como tienen que actuar diferentes personas para lograr el objetivo, el líder tiene un papel destacado en esta fase),

Control – Evaluación (observar que resultados hemos obtenido del proceso realizado, si son positivos el proceso es correcto, y si son negativos debemos observar donde han fallado y valorar donde producir el cambio para conseguir resultados positivos).

A lo largo de la historia y como respuesta a las diferentes situaciones básicamente de crisis se han dado diferentes respuestas a esos eventos.

Las dos teorías económicas más empleadas en el SXX, han sido: la estrategia fordista o post-fordista con su base en la teoría taylorista y la estrategia toyotista.

25


A pesar que en la actualidad la segunda ha desbancado a la primera es necesario analizar las características de cada una de ellas para poder evaluar las ventajas e inconvenientes de ambas y poder aplicar la más adecuada a la gestión de cuidados.

5.1.Teorías clásicas. Las escuelas científicas. Taylor y Farol.

5.1.1.El taylorismo. La organización científica del trabajo.

En la 2ª Revolución Industrial (S. XIX) y a principios del S.XX, se implanta a través de Frederick Taylor (1856-1915), un importante ingeniero norteamericano, uno de los sistemas organizativos dentro de una empresa que ha tenido más vigencia.

El Taylorismo se presenta como un movimiento de racionalización de la producción, basada en una separación de los organizadores y los ejecutantes.33

Intenta tener un control total del entorno.

Utiliza el método científico para estudiar el tiempo y el movimiento.

“Toda labor intelectual debe retirarse del taller, centrándose en el departamento de planificación y diseño”.34 Esta idea se ve reflejada coloquialmente en frases del tipo: “No te pagan para pensar”, “Las cabezas pensantes”.

El objetivo de Taylor era estudiar “la mejor y única forma” de realizar cada tarea.

Este aspecto puede tener un resultado positivo o negativo según el ámbito en el que sea aplicado del cuidado.

El principio básico en el que se basa es el principio mecánico. Este principio es sustentado por una serie de elementos que lo define:

- La destreza de los obreros. De forma, que podamos monitorizar al especialista en la tarea.

- El maquinismo. Se tiene la imagen del equipo como un gran motor donde cada uno es una pieza perfectamente encajada. El fallo de una puede suponer la inmovilización del resto.

- Los trabajadores funcionan como apéndices de la máquina.

- Se revaloriza la norma de rendimiento. Se fraccionan las tareas hasta unidades ínfimas para que los trabajadores se dediquen a la repetición de los mejores gestos simples, de forma que todo el proceso se encuentre totalmente monitorizado y cada persona tenga una fácil sustitución si es necesario. Se trata de descomponer el puesto en los componentes más pequeños que sea posible a fin de reducir los requisitos de habilidades.

- Hay una preocupación importante por monitorizar y disminuir los tiempos muertos, lo que implica una importante coordinación de todos los segmentos del proceso.

Agglieta35 lo define como:

33 Lipietz, A. Elegir la audacia. Madrid. Trotta. 1997.34 Mintzberg, H. La estructuración de las organizaciones. Barcelona. Ariel. 1984.35 Aglietta, M. Regulación y crisis del capitalismo. Madrid. Siglo Veintiuno de España. 1979.

26


“El conjunto de relaciones de producción internos en el proceso de trabajo que tienden a acelerar la cadencia de los ciclos de movimientos en los puestos de trabajo y a disminuir el tiempo muerto de la jornada”.

Esta forma de concebir las relaciones provoca las siguientes consecuencias:

- Menor grado de autonomía de los trabajadores.

- Vigilancia y control permanente en la ejecución en la norma de rendimiento. Recordemos que si una pieza falla se paraliza todo el sistema.

- Se establecen muchas reglas de trabajo.

Se precisa formación del personal para respetarlas.

La disciplina capitalista es muy fuerte por lo que se producen muchas enfermedades laborales asociadas al agotamiento.

Los líderes son autoritarios ya que sólo se busca una obediencia de las normas.

Teniendo como raíz el taylorismo, el propietario de la empresa Ford plantea una estrategia en su propia empresa, para aumentar la productividad de la misma.

- En el fordismo se articula el proceso de producción con el modo de consumo.

- Se produce una cadena de producción semi-automática.

- Las mercancías producidas son productos estándar para el consumo de grandes masas.

- Es un sistema rígido.

- Se siguen fraccionando las tareas.

- El control del ritmo de trabajo recae en el técnico no en el trabajador.

Se diferencia el trabajo intelectual llevado a cabo por los cargos intermedios o por las direcciones del trabajo manual o productivo.

Esta forma de ver la producción también es empleada en la expansión del bienestar desde una perspectiva post-fordista, pero entra en crisis a partir de los años 70.

El problema del taylorismo es que iguala a las personas con ingeniería, convirtiéndolas en un medio.

Los sistemas de organización del trabajo tienen que estar basados en sistemas sociales y no al revés.

Estas formas de gestionar la organización han tenido consecuencias nefastas como absentismo profesional, descuidos, cambios frecuentes de personal.

REFLEXIÓN: Analiza los aspectos de la teoría que no son adecuados para dar un cuidado excelente a las personas.

5.1.2.Henry Fayol (1841-1925). EL PROCESO ADMINISTRATIVO.

APORTACIONES:

La administración es universal.

Desarrolla ocho conceptos fundamentales:

1. División del trabajo basada en la especialización de las tareas.

27


2. Cada trabajador debe tener un grado de autoridad relacionado con su responsabilidad.

3. Cada persona sólo puede recibir órdenes de una única persona.

4. Las actividades deben ser dirigidas por una única persona.

5. El interés particular está subordinado al interés grupal.

6. Se debe asegurar una cadena de autoridad ininterrumpida.

7. Todas las personas deben ser tratadas con equidad y justicia.

8. Trabajo en equipo.36

LA ESCUELA SOCIOLÓGICA. TEORIA DE LA BUROCRACIA. Max Weber.

La burocracia aporta estabilidad y orden en un entorno cambiante lleno de confusión y conflictos interpersonales.

APORTACIONES:

Desarrolla seis conceptos fundamentales:

1. División del trabajo basada en la especialización.

2. Jerarquía de autoridad (legal) bien definida.

3. Sistema de reglas que definan claramente los derechos y obligaciones de los puestos.

4. Sistema de procedimientos para controlar las situaciones del trabajo.

5. Las relaciones personales tienen que ser impersonales.

6. Sistema de selección y promoción basado en la competencia técnica.

TEORÍA GESTIÓN RELACIONES HUMANAS.

Aportaciones muy importantes por parte de las Teorías de Necesidades y de las Ciencias de la Conducta.

La aproximación humanista de Douglas McGregor. Teoría X y Teoría Y.

Dos criterios contrapuestos de la naturaleza humana ante el trabajoMc Gregor establece dos tipos actitudes frente al trabajo según características de personalidad o motivación.

TEORÍA X:

Considera al ser humano con aversión natural al trabajo. Su estrategia es:

Le disgusta el trabajo y lo evita siempre que puede.

Tiene que ser obligado o amenazado con un castigo para que se esfuerce en alcanzar las metas de la organización.

36 Gillies, D. Gestión de Enfermería. Barcelona. Masson. 1994.

28


Es pasivo y le gusta que se le diga qué es lo que tiene que hacer, más que aceptar responsabilidades.

Tienen poca ambición.

Buscan la seguridad.

En consecuencia:

- Los líderes deben decidir (no participación).

- Los subordinados deben ser fuertemente controlados.

- Los líderes deben estimular y presionar a favor de la eficacia (motivación extrínseca).

TEORÍA Y:

Plantea que el desarrollar esfuerzos físicos y mentales es connatural a la persona y esta tiende a ser responsable de sus actos.

Encuentra el trabajo tan natural como el juego.

Se motiva más por la satisfacción inherente al trabajo que por la coacción.

Tienen la capacidad de autodirigirse.

Hace suyas las metas de la organización a través de las recompensas a la iniciativa y acción individuales.

Acepta y busca responsabilidades.

Muestra creatividad en la solución de problemas.

En consecuencia:

- Los líderes involucran a los subordinados en las decisiones y les dejan autonomía.

- Apoyan y animan (asesoran, informan, sugieren) pero de forma democrática para ser eficaces.

EL TOYOTISMO.

A partir de los años 70 y tras estallar la crisis del capitalismo se ponen en marcha otras estrategias en las organizaciones de las empresas.

Los japoneses habían sido los precursores de esta nueva teoría implantándola a partir de 1948 en sus empresas como respuesta a la crisis originada tras el final de la Segunda Guerra Mundial.

El toyotismo en el mundo occidental surge como una respuesta a la ineficacia del post-fordismo.

En el toyotismo:

- Existe una mayor colaboración entre la dirección y el trabajador.

- Se considera a las personas desde una perspectiva multifuncional.

29


- El control se basa en la calidad total lo que significa una evaluación del proceso permitiendo un mejor empleo de los recursos.

- De todas formas, “El toyotismo es un sistema de gestión ideado para reducir la incertidumbre y no para fomentar la adaptabilidad.”37

Se trata de un sistema de producción más flexible en el cual se produce un proceso en el que se tienen en cuenta las iniciativas humanas y se retroalimenta de las mismas ya que son las capacidades de las personas el recurso más valioso de la gestión.38

En relación a los recursos materiales:

- El sistema de suministros es Kan-ban que significa justo a tiempo.

- El cálculo de stocks adecuado a las necesidades es el instrumento de trabajo.

- Se produce así un ahorro del coste de las existencias, permitiendo no almacenar material el cual no se va a hacer servir.

- Además en el caso por ejemplo, del material hospitalario, su mayoría estéril provoca un movimiento del material en relación a sus fechas de caducidades.

- Al disponer de stocks pequeños, se monitoriza fácilmente si existen piezas defectuosas lo que provoca un canje rápido.

- Para que esto suceda es necesaria una estabilidad, complementariedad y relaciones fluidas con los proveedores.

En relación a los trabajadores:

- Se fomenta una participación activa de los mismos en todo el proceso ya que se intenta que cada uno de ellos comparta los valores de la empresa.

- Se intenta que las personas trabajen en equipos que tengan la posibilidad de “moverse”.

- La toma de decisiones se hace a través del consenso y la colaboración.

- Precisa de líderes democráticos y participativos.

- Se fomenta una iniciativa descentralizada.

- Se produce una mayor autonomía de decisión formando una responsabilidad razonada.

- Los logros que consigue el equipo son recompensados. Se compensa la productividad a través de incentivos.

- La jerarquía administrativa es mucho más plana.

- Se intenta tener especialistas “multifuncionalistas”. De forma que el conocimiento sea compartido y comunicado. Es lo que se ha llamado La Gestión del Conocimiento en la que se ponen en común el conocimiento tácito y explícito.

37 Castells, M. La Era de la Información. Vol. 1. Madrid: Alianza, 1998.38 Mintzberg, H. La estructuración de las organizaciones. Barcelona. Ariel. 1984.

30


Precisa de unos procedimientos flexibles para que el profesional pueda compartir con la dirección su perspectiva del proceso, ya que es él mismo el que se enfrenta con la problemática y el que monitoriza estrategias de mejora.

Se valora, seguramente debido al valor tan arraigado en la cultura japonesa, la experiencia.

En relación al proceso y a la estructura de la organización, se desintegra la verticalidad de la producción.

Tiene un objetivo, conseguir Los 5 ceros:

a. 0 defectos en las partes.

b. 0 daños en las máquinas.

c. Inventario 0.

d. Retraso 0.

e. Papeleo 0.

Pero para conseguirlo es necesario que se den una serie de circunstancias:

i. No haya paros laborales.

ii. Control total sobre todas las personas de la organización.

iii. Proveedores de total confianza.

iv. Mercados con predicción adecuada.

v. Estabilidad laboral ya que sólo de esta forma resulta útil para la persona transferir su conocimiento a la empresa y viceversa.39

OTRAS CARACTERÍSTICAS.

- El estado juega un papel de director.

- Las relaciones son de carácter corporativo en base a los grupos de interés.

TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS. (TGS).

“El pensamiento administrativo se configura de manera que el Análisis de la organización, sus fines, su estructura y el entorno que lo rodea se configuran como un sistema”.

Adaptado de Mompart (1994)

Teoría general de sistemas:

“Esta teoría proporciona un marco conceptual básico en el que acoplar el contenido de diferentes disciplinas en un todo coherente, a fin de elaborar un cuerpo completo y extenso de conocimientos que puede ser aplicado a la vida en general.”40

Ludwig von Bertalanffy: 1947

Concepto de sistema

39 Castells, M. La Era de la Información. Vol. 1. Madrid: Alianza, 1998.40

Gillies, D. Gestión de Enfermería. Barcelona. Masson. 1994.

31


“Conjunto de cosas que, ordenadamente relacionadas entre sí, contribuyen a determinado objetivo”.

“Conjunto de elementos cuyas relaciones indican cierta coherencia y unidad de propósito, y que permiten la interpretación de hechos que, de otra manera, parecerían una sucesión de actos arbitrarios”.

Mompart (1994)

Teoría General de Sistemas. Finalidad:

- Estudiar situaciones reales que no son materia de experimentación.

- Realizar una correcta planificación y control.

Ideas principales:

- El sistema es más que la suma de sus partes y ha de ser considerado como un todo.

- El sistema de salud es un todo organizado.

- Cada sistema es un proceso continuo.

- El ambiente es el conjunto de cosas o fenómenos exteriores, con los que interacciona.

- En relación con el ambiente, los sistemas han de tener límites perfectamente definidos, que permitan conocer sin duda si un elemento pertenece o no al sistema.

- Cada sistema puede ser, a su vez, subsistema de otro de mayor jerarquía. Los objetivos del subconjunto deben ser acordes con los del macrosistema. Es necesario tener en cuenta las características de cada elemento y como se relacionan entre sí.

El sistema de salud está compuesto por subsistemas interdependientes.

A la vez, el sistema de salud está inmerso en un ambiente o suprasistema.

- Los sistemas abiertos tienden, mediante la utilización de la energía que reciben del entorno, a la homeostasis o equilibrio interno.

BIBLIOGRAFÍA.

Gillies, D. Gestión de Enfermería. Barcelona. Masson. 1994. (Tema 4).

Mompart, M. Administración y Gestión. Madrid. Paradigma. 2001. (Tema 1).

-. ÉTICA Y EMPRESA SANITARIA.

Objetivos:

Al finalizar el estudio del tema, las alumnas estarán capacitadas para:

32


- Conocer cuáles deben ser los valores éticos que deben sustentar la atención sanitaria.

- Explicar, a grandes rasgos, la evolución de la ética de las organizaciones sanitarias.

- Definir qué se entiende por ética de la organización sanitaria, explicando sus temas clave.

6.1. Premisas necesarias.

A lo largo de la historia de la humanidad, se ha ido creando el concepto de derecho y los distintos tipos.

Riutort establece una clasificación sencilla que sin pretender tener un carácter ontológico nos ayuda para comprender todos los factores que entran en juego al hablar de ética y servicios de salud:

- Los derechos de libertad individual: vida, cuerpo, el pensamiento, la acción... Estos derechos son inalienables siempre y cuando no vulneren los derechos de otras personas.

- Los derechos de propiedad.

- Los derechos democráticos.

- Los derechos sociales aseguran a la ciudadanía la distribución justa ( o equitativa) de los recursos y beneficios. En ellos se encontraría el derecho a la salud en la medida en que el estado tiene que velar por el mismo.41

Además el derecho a la salud tiene su carácter social en la medida que puede afectar a toda la colectividad. Estos derechos precisan de una serie de características proteccionistas por parte del estado:

Legislación.

Recaudación de impuestos para asegurarlos.

Redistribución de la riqueza para paliar desigualdades.

La falta de protección sanitaria es una limitación grave para el ejercicio de la libertad. El derecho a la salud debe ser contemplado como un derecho social y no como un derecho privado porque si no podría darse el caso que se tratase como de una mercadería;42 de forma, que el acceso a los servicios de salud iría vinculado a la capacidad de pago.

A pesar de tener en cuenta todos los principios éticos siempre como base del cuidado, al hablar de ética y servicios de salud, el postulado que ocupa el papel primordial es el principio de justicia, ya que sólo en él es dónde ponemos mayoritariamente en juego los derechos sociales.43

- Los derechos culturales.

- Los derechos ecológicos.

41 Camps, V. La voluntad de vivir.Cáp VII. Barcelona. Ariel. 200542

Rodríguez, M. El espacio de los seguros privados en los sistemas sanitarios públicos: marco conceptual y políticas. Gac Sanit 2001; 15 (6): 527-537.43 Gracia, D. Fundamentos de bioética. Madrid. Eudema. 1999.

33


- Los derechos de género.44

La ética en la empresa no puede ser entendida como una dimensión separada a estudiar independiente de otros ámbitos de la misma. Si no que debido a su carácter de transversalidad impregna todo lo que hacemos en el día a día.

- El capitalismo ha establecido una serie de premisas. Debemos pensar que no son las únicas posibles, pero sí las que priman en nuestra sociedad.

- Los recursos son limitados: su distribución requiere duras decisiones éticas.

- Deben ser distribuidos de forma justa y equitativa. Es importante saber diferenciar esos dos términos ya que este es un aspecto fundamental al hablar de políticas sanitarias.

Desde una perspectiva no vinculada con la gestión económica, en el ámbito ideológico Engelhardt45 establece que un sistema sanitario en el que sólo prime una manera de pensar única ya es contrario por sí mismo a los principios éticos, en lugar de encontrarse basado en la pluralidad de los mismos, de forma, que pueda dar respuesta a todas las necesidades de los usuarios.

Plantea cuatro objetivos teóricos de la asistencia sanitaria difíciles de compaginar:

1. La prestación de la mejor asistencia sanitaria posible para todos.

2. La prestación de una asistencia sanitaria igual para todos.

3. La libertad de elección por parte de los usuarios.

4. La contención de los gastos sanitarios.

6.2. Antecedentes.

i. Nace en la década de los 90 en EEUU.

ii. Auge de la medicina gestionada. En relación a la ética y aspectos económicos.

iii. Influencia de la ética de los negocios ya que las empresas y las organizaciones sanitarias de cada vez son mayores. Pero ambas pueden entrar en conflicto en determinadas situaciones.

iv. Agotamiento del antiguo modelo de los comités asistenciales.

v. Acreditada por parte de la JCAHO, 1995.46

Los objetivos de cualquier empresa y en especial de las organizaciones sanitarias tienen que ser los mismos que los que corresponden a la sociedad a la que prestan cuidados. De esa forma palabras como sostenibilidad, medio ambiente, calidad de vida o cimplimiento de derechos tiene que formar parte de la organización de las empresas sanitarias.47

44 Riutort, B. Razón política, Globalización y Modernidad Compleja. El Viejo Topo. 2001.

45 Engelhardt, T. Los fundamentos de la bioética. Barcelona. Paidós. 1995.46

Simón, P.La ética de las organizaciones sanitarias: el segundo estadio de desarrollo de la bioética. Rev Calidad Asistencial 2002;17(4):247-59.47 Francés, P. Ética de los negocios. Bilbao. Desclée. 2004.

34


6.3. ¿Qué son los valores?

Si comprendemos lo que significa un valor a nivel individual quizás nos sea más sencillo comprender lo que significa un valor en una empresa. Podemos definir valores como:

Aquellas ideas que tenemos las personas que representan compromisos y obligaciones y que estamos dispuestos a aceptar de forma voluntaria y además dan sentido a nuestra vida. De ahí estriba la fuerza que tienen los valores.

Cuando una persona posee un valor o lo adopta, hemos dicho que el valor en sí mismo genera un compromiso, que puede ser de origen emocional, racional, profesional, etc…

De la misma forma ocurre en la empresa, los valores de la misma son ideas o palabras48 que promulga la empresa. Salvador García plantea tres dimensiones del concepto49:

1. Dimensión ético- estratégica: Las elecciones preferenciales.

- Representan formas de actuar de forma que éstas son mejores para conseguir que las cosas salgan bien en relación a la opuesta. Precisan el compromiso de todos sus trabajadores. Calidad/ Chapuza.

2. Dimensión económica: La valía.

- En términos de eficiencia.

3. Dimensión psicológica: La valentía.

- Aceptados de manera voluntaria están orientados a vencer el miedo.

Ahora bien en la empresa, al poder haber muchas personas, y desde la perspectiva social de comprender que una empresa son un entramado de relaciones sociales, podemos apreciar que esto nos va a llevar a una serie de dificultades.

Los valores funcionan como criterios últimos de decisión tanto de las personas como de las empresas.

6.4. Valor individual/ Valor de la empresa.

• La empresa no tiene conciencia moral, pero posee una reputación, tiene aspiraciones y es responsable en cambio, tiene tradiciones, hábitos y equipos de gobierno.

• Ética corporativa / Ética individual.

• La diferencia se encuentra en la formalización o institucionalización de los valores. Para ello son importantes una serie de acciones que la empresa debe llevar a cabo de forma que esos valores puedan ser compartidos por todos:

48 Es importante tener en cuenta como plantea Salvador García que no nos podemos quedar sólo en ese plano racional.49

García, S. La dirección por valores. Madrid. Mc Graw-Hill. 1997.

35


Conocerlos y entenderlos.

Que generen compromiso en la finalidad y en los modos de actuación.

Que las personas sepan lo que se espera de ellos en relación a los valores y lo que ellos pueden esperar de la empresa.

Que todas las personas puedan contribuir al proceso de reflexión, crítica y transformación de los valores y que participen en el logro de los fines.

• En la ética individual no hay distancia entre la voluntad y la acción.

Para congeniar esto, la empresa ética debe considerar a sus trabajadores como clientes de la propia empresa comprendiendo que la inversión en bienestar de los mismos redundará en beneficio de la empresa. Con ello no hay que pensar que porque se haga así eso sea inmoral o utilitarista. La eficiencia está basa da en saber conjugar estos dos conceptos o campos de la gestión.

Para congeniar ambos valores es necesario un sistema de comunicación dentro de la empresa que facilite el conocimiento tácito de las enfermeras, sólo así las gestoras podrán conocer los valores de las cuidadoras asistenciales y comprobar cuales son los puntos fuertes y débiles para la unificación de valores.

Se están produciendo cambios para trabajar “la dirección por valores” en lugar que “la dirección por objetivos”.

6.5. ¿Cómo se conforman los valores en la empresa?

Las creencias y los valores del fundador.

Las creencias y valores de la dirección actual.

Las creencias y valores de los empleados.

La formación en valores como forma de activar los que se encuentran latentes en el interior de las personas.

La legalidad.

Los valores sociales y la cultura del momento.

Los resultados obtenidos.

Marco conceptual:

- El ser humano no es un ente aislado, forma parte de un sistema.

- Teoría de los círculos concéntricos.

6.6. Bioética global.

Bioética clínica.

Ética de la organización sanitaria.

Ética y políticas de salud.

Ética de la salud pública de salud.

Ética ecológica global.

36


BIOÉTICA CLÍNICA. ANÁLISIS “MICRO”:

- Primer estadio: se centra en el paciente de manera individual.

- Entramado de relaciones humanas y decisiones clínicas que se articulan en torno al paciente o usuario, y en las que junto con él participan fundamentalmente los profesionales sanitarios y sus familias.

- Centrado en lo relacional y en la toma de decisiones clínicas concretas con repercusión inmediata en la salud o la vida del paciente, y con una orientación fuertemente contextual y casuística.

ÉTICA DE LA ORGANIZACIÓN SANITARIA. ANÁLISIS “MESO”:

“La ética de las organizaciones sanitarias es el discernimiento de los valores para guiar las decisiones de gestión que afectan el cuidado del paciente.”

Robert Lyman Potter,1999.

- Segundo estadio: estructura y funcionamiento de las organizaciones y su influencia en los conflictos éticos.

- Necesidad de situar al paciente, los profesionales y sus familias en el marco de la estructura humana, física y funcional donde se produce esa interacción, que no es otra cosa que la institución u organización sanitaria.

- Influencia de los valores de la organización.

- Está centrada en lo corporativo y estructural, en los procedimientos, protocolos y procesos.

- Su orientación es más normativa y preventiva que casuística.

- Supone un avance en la visión colectiva de la ética.

ÉTICA DE LOS SISTEMAS Y POLÍTICAS DE SALUD. ANÁLISIS “MACRO”:

- Guían y coordinan la manera de prestar atención de salud a toda una sociedad, Nación o Estado.

- El derecho a la salud y/o a la atención sanitaria, teniendo en cuenta aspectos de equidad con relación a la financiación, acceso y ámbito de la provisión de servicios de salud. 50

GLOBAL COMPACT,(1999):

Representa el modo en el que las empresas cumplen con su deber moral hacia la ciudadanía.

- Compromiso voluntario de las empresas para asegurar en todo el mundo el respeto a los derechos humanos, la legislación laboral básica y la sostenibilidad de las acciones. No funciona de forma coartiva.

9 Principios del global Compact:

Derechos humanos:

– Apoyo y respeto por parte de las empresas.

50 Simón, P.La ética de las organizaciones sanitarias: el segundo estadio de desarrollo de la bioética.

Rev Calidad Asistencial 2002;17(4):247-59.

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– No violaciones.

Derechos laborales:

– Libertad de asociación y negociación colectiva.

– No trabajo forzoso.

– No trabajo infantil.

– Ausencia de discriminación.

Medio ambiente:

– Precaución.

– Iniciativas.

– Desarrollo y difusión de tecnologías respetuosas.

Para acabar quiero apuntar una idea que queda planteada por Gail.51 Sería preciso promover la investigación sobre la distribución ética de los recursos, la adecuación de los protocolos y cuidados de las enfermeras en relación a la ética y las organizaciones sanitarias. Obviamente, es un proceso que requiere esfuerzo y liderazgo político para conseguir un sistema sanitario ético.

BIBLIOGRAFÍA.

Camps, V. La voluntad de vivir.Cáp VII. Barcelona. Ariel. 2005

Ethics in Practice: Managed Care and the Changing Health Care

Environment Francés, P. Ética de los Negocios. Desclée. Bilbao. 2004.

Gail, J. Ethics in Practice: Managed care and the changing Health Care Environment.Annals of Internal Medicine. July 2004. Number 2.

García, S. La dirección por valores. Madrid. Mc Graw-Hill. 1997.

Gracia, D. Fundamentos de bioética. Madrid. Eudema. 1999.

Riutort, B. Razón política, Globalización y Modernidad Compleja. El Viejo Topo. 2001.

Rodríguez, M. El espacio de los seguros privados en los sistemas sanitarios públicos: marco conceptual y políticas. Gac Sanit 2001; 15 (6): 527-537.

Simón, P.La ética de las organizaciones sanitarias: el segundo estadio de desarrollo de la bioética. Rev Calidad Asistencial 2002;17(4):247-59

Tomas, A. El valor de los cuidados: valores sociales, modelo social y sistema sanitario. (I. Enf. Clínica. 9. (2.)

Artículo: La ética de las organizaciones sanitarias: el segundo estadio de desarrollo de la bioética (252 – 254).

Ley 41 / 2002.

51 Gail, J. Ethics in Practice: Managed care and the changing Health Care Environment.Annals of Internal

Medicine. July 2004. Number 2.

38


TEMA 7. VALORES Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN.

7.1. La cultura de la organización.

Conjunto de valores y creencias que forman:

- La filosofía y la misión de la empresa.

- Su razón de ser.

- El estilo de la administración.

La cultura de la empresa:

- Define una forma característica de hacer y pensar las cosas.

- Favorece el desarrollo de roles.

- Favorece compromisos colectivos ante los proyectos nuevos.

- Guía para tomar decisiones.

TRANSMITE UN SENTIMIENTO DE IDENTIDAD Y MANTIENEN UNIDA A LA ORGANIZACIÓN.

Como surge la cultura de la empresa:

Por herencia: historia de la empresa, tradición.

Como resultado de un proceso de aprendizaje: a partir de solucionar problemas de adaptación al entorno y tensiones internas.

Como se reconoce la cultura de la empresa:

1. De manera IMPLÍCITA: lo que piensas de una empresa.

- Valores y creencias de la empresa.

- Difícil de cambiar.

2. De manera EXPLÍCITA: logo, edificio, etc.

- Imagen aquello que la empresa aparenta.

- Fácil de modificar.

Un cambio IMPLÍCITO debe COMPORTAR un cambio EXPLÍCITO.

Como desarrollar un consolidar la cultura de la empresa:

Tener en cuenta ciertos factores:

1. Variables relacionadas con:

a. La normativa legal vigente.

b. El mercado: demanda de los clientes

2. Variables relacionadas con la tradición cultural de la sociedad:

a. Rituales: celebraciones, reuniones, reconocimiento público.

b. Símbolos: logo, uniformes, edificio.

39


3. Variables relacionadas con las creencias y valores del fundador

a. Transmisión de leyendas o mitos relacionados con la empresa: biografía del fundador.

4. Variables relacionadas con las creencias y valores de la dirección actual:

a. Perpetuar valores y creencias.

b. Vitalizar la cultura.

c. Modificar la cultura enfermera conjugando antiguo y moderno.

Un nuevo equipo directivo debe:

- Perpetuar.

- Vitalizar las CREENCIAS y VALORES.

- Modificar.

Si el nuevo equipo directivo va a plantear un cambio en la METODOLOGÍA de trabajo, deberá plantear la modificación:

i. En función de los resultados: elaborar criterios de mejora.

ii. Mantenimiento de un diálogo de calidad entre trabajadores y directivos.

iii. Organización de asesoría y formación con consultores ajenos a la empresa.

iv. Mantenimiento de un lenguaje propio.

v. Variables relacionadas con los valores y creencias de los trabajadores.

Sistemas de recompensa.

7.2. Objetivos de las organizaciones.

Están en función de los valores.

Representan las condiciones futuras deseadas por la empresa.

Para determinar los OBJETIVOS de la empresa, tener en cuenta FACTORES:

1. Legislativos.

2. Sociales: limitaciones impuestas por la sociedad.

3. Individuales: de los trabajadores.

Trabajadores deben identificarse con los OBJETIVOS:

Objetivos INDIVIDUALES----- COMPATIBILIZAR----- Objetivos EMPRESA.

Para COMPATIBILIZAR:

- Conocer necesidades o motivaciones individuales.

- Existir retroalimentación.

Trabajando desde esta perspectiva se FAVORECE la PARTICIPACIÓN.

Organización:

1. Institución o empresa.

40


2. Definición de una etapa del proceso administrativo, en la que justamente se persigue el establecimiento de fórmulas de coordinación y relación de las personas y los medios, de manera que el plan se lleve a cabo de forma eficaz y eficiente.

La organización se define como el proceso de relacionar o combinar los grupos que deben llevar a cabo las acciones que se hayan previsto con los medios necesarios para su ejecución, de forma que el trabajo se realice de manera consciente, racional y coordinada para asegurar el logro de los objetivos propuestos en el plan.

PLANIFICACIÓN

PUESTA EN MARCHA DEL PLAN

MEDIANTE

Estructuración de los componentes.

Sistematización de las actividades.

Y dotación de los recursos necesarios.

CONCEBIDA COMO EMPRESA, UNA ORGANIZACIÓN es un grupo de personas que trabaja conjuntamente para alcanzar un propósito determinado, ya sea la producción de bienes o la prestación de servicios.

Cultura organizacional:

Conjunto de normas, valores, creencias y prácticas específicas de un grupo.

Define la forma de actuar de la institución.

Sirviendo como elemento diferenciador respecto a otras empresas o instituciones.

Características de la cultura de una organización:

INNOVACIÓN Y ASUNCIÓN DE RIESGOS: estimulación de los trabajadores.

ATENCIÓN AL DETALLE: minuciosidad de los trabajadores.

ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS: valoración de los resultados obtenidos más que a los procesos y las acciones que se han llevado a cabo.

ORIENTACIÓN HACIA LA PERSONAS: decisiones de los gestores adaptadas a las personas.

ORIENTACIÓN AL EQUIPO: no acción individual.

COMPETITIVIDAD Y ENERGÍA: competitividad y tensión.

ESTABILIDAD: tendencia al mantenimiento del estado actual de la situación, en lugar de la tendencia al cambio y al crecimiento.

El grado de cumplimiento determinará:

Tipo de cultura.

Grado de dinamismo.

Integración y cohesión del personal.

Sentido de dependencia.

Carácter innovador o tradicional.

41


Forma en que se establece la relación personal y organización.

TEMA 8. LA PLANIFICACIÓN Y LA GESTIÓN.

8.1. Planificar.

Proceso que partiendo del análisis pasado y presente de la situación y una evaluación de fines y medios, define objetivos para conseguir, normas de ejecución y control de las actividades durante un tiempo determinado.

La planificación es un proceso intelectualmente exigente se requiere determinar en forma consciente cursos de acción y basas las decisiones en el propósito, el conocimiento y estimaciones consideradas.

La planificación y el control son inesperables hay que saber si nos estamos dirigiendo hacia donde queremos ir.

8.2. Tipos de planificación.

Según el ámbito: estatal, autonómica, basal.

Según tiempo: largo, medio, corto terminio (5, 2, 1 años).

Según la extensión: estratégica, táctica, operativa.

8.3. Planificación estratégica – Misión.

Largo terminio (fututo 3 – 5 años).

Empezó con el análisis de puntos fuertes / fiables de entorno interno, oportunidades externas y posibles amenazas.

Determinar la dirección de la organización, asignación de recursos, responsabilidades y el marco temporal.

Establecer la oferta de servicios.

Prevé el futuro a nivel macro – micro.

Establecer los cambios a realizar.

Clarifica los riesgos a asumir.

42

ANÁLISIS SITUACIÓN

PLANIFICACIÓN DE LA EJECUCIÓN

EVALUACIÓN

FORMACIÓN DE OBJETIVOS

ESTABLECER PRIORIZACIONE

S

PREVISIÓN ACTIVIDADES Y

RECURSOS


Ejemplos: Plan territorial de Salud / Plan director del Hospital.

8.4. Tipos de planificación.

Planificación operativa:

Corto plazo (presente 1 año).

Plan de acción directo:

- Analiza y ordena las actividades cuotidianas.

- Asegurar un buen servicio hoy (vacaciones personales, alta precoz, campaña VAG).

Ejemplos: Manual de procedimientos de enfermería / Protocolos diagnósticos y terapéuticos.

Planificación táctica:

Representa los instrumentos de gestión que se utilizar para llevar a cabo los objetivos (como lo haremos para que la situación cambie).

Dirección por objetivos (DpO), gestión calidad, evidencia científica, gestión cambio, política de formación, Educación para la salud (EpS) y Dirección por valores (DpV).

8.5. Modelo de gestión “Excelente”.

1. Las organizaciones excelentes hacen del usuario su obsesión.

2. Su orientación se marca más hacia el valor que hacia el coste. La idea de calidad domina a cada individuo en la organización.

3. Los trabajadores de la misma son adultos responsables, a los cuales protege. La productividad la consiguen sus hombres respetando cada individualidad (la propia individualidad).

4. La innovación es una regla y por ella se ha de potenciar una permanente incitación a la acción a sus colaboradores.

5. Los planteamientos no han de paralizar la acción.

6. Como una consecuencia de los dos puntos anteriores, un cierto desorden es consecuencia de la acción.

7. La ingencia jamás suple la experiencia (profesional) ni al sentido común.

8. Los instrumentos, los medios materiales, jamás suplen el pensamiento.

9. Tienen el concepto de la dimensión (en la que están) y se concentran en hacer lo que tiene que hacer y lo que saben, en el ámbito de su competencia.

10. Responden a los desafíos de la complejidad del mundo actual con una orientación simple y una dirección reducida.

Petrus y Wakman

43


El primer paso para planificar un servicio de enfermería consiste en conseguir un acuerdo relativo a la finalidad de la enfermería, a un marco conceptual específico. Teniendo en cuenta la misión del hospital y el entorno social.

¿Con qué cuento? Análisis situación.

¿Qué tengo que hacer? Misión filosofía cuidados.

¿Cómo lo voy a hacer? Planes, táctica recursos.

¿Lo voy consiguiendo? Evaluación.

8.6. Departamento de Enfermería.

Valoración situación. Auditoría situación:

Ambiente (demografía, economía, ley política, tecnología).

Mercado.

Competencia.

Usuarios / Clientes.

PASADO PRESENTE FUTURO

Puntos fuertes y débiles:

Desarrollo de la gestión.

Calificación profesional.

Abundancia o pocos profesionales.

Situación económica.

Flujos de información.

Cuota de mercado.

Instalaciones.

Localización y calidad de los servicios.

Oportunidades:

Nuevas contrataciones de profesionales.

Tipos de derivación.

Nuevos programas.

Mercados nuevos.

Crecimiento poblacional.

Mejora de la tecnología.

Nuevas instalaciones.

Miedos:

44


Pocas enfermeras.

Menor grado de satisfacción.

Menor nº de usuarios, competencia.

Perdida de acreditación.

Identificar problemas y causas.

Definir prioridades:

Magnitud problema.

Relación conste – efecto.

Factibilidad.

Trascendencia social.

Económica.

Política.

Sanitaria.

8.7. Elaboración de un Plan estratégico de enfermería.

- Definir por escrito la misión de enfermería en el centro, teniendo en cuenta la visión y los valores de la empresa.

- Plantear los planes necesarios para llevar a cabo los objetivos (descripción de estándar, procedimientos, política de la selección personal…).

- Determinar los recursos: financieros, humanos, materiales.

- Determinar los mecanismos de evaluación.

INSTALACIONES OTROS PROFESIONALES DEPARTAMENTOS

(Espacios, equipamiento circuitos) (Cocina, lavadero, admisión,

laboratorio, farmacia)

Empresa PRODUCTO Altas

Sistema ENTRADA PROCESO – SERVICIO SALIDAS Mejoría

Hospital PATOLOGÍAS – SERVICIOS SANITARIOS Muerte

DpO HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DUE

Cuadro mandos HOSPITALIZACIÓN – URGENCIAS

45


SOPORTE DOCUMENTAL

HISTORIA CLÍNICA

OTROS

POLÍTICA / FORMACIÓN

8.8. Proceso de producción en los servicios sanitarios.

* Proceso productivo en los hospitales: proceso hostelero (menús, lavandería), proceso técnico (Rx, laboratorio) y proceso clínico (urgencias, hospitalización).

8.9. Producto enfermero y cartera de servicios.

¿Cuál es el producto de la atención de salud?

¿Y el producto de los cuidados enfermeros?

¿Es lo mismo?

¿Es la enfermera un proveedor de salud como un producto?

Kramer y Shmalenberg (1988) dijeron que el producto de un hospital es un servicio de calidad, accesibilidad y efectivo en costes llamado atención al paciente.

8.10. Producto de enfermería y cartera de servicios.

Sistema de medidas del producto:

- Hospital: GDR (Grupo de diagnósticos relacionados), SIGNO I y II.

46

PROCESO CUIDADOS.Calidad prestación cuidados (normas y estándares, procedimientos, planes de cuidados, protocolos, evaluación).* Líderes asistenciales con capacidad comunicación y habilidades de relación personal.

PROFESIONALES.Contratados / perfil/ plantillas/ jornadas / necesidades organización y distribución responsabilidades / organigrama. Política valores: responsabilidad, creatividad, productividad, calidad.Prevención de riesgos laborales.

OUPUTS (Clientes externos):Cartera de servicios. *Otras actividades(Información sanitaria, docencia).

INPUTS (Clientes internos):Recursos sanitarios.Población.

Tecnología

Proceso profesional

RESULTADOSNivel de salud.Calidad vida.Satisfacción.


- Primaria: cartera de servicios (enfermedad crónica), NTM (normas de técnicas mínimas: estándares mínimos de calidad, por ejemplo: un paciente que es diabético en su historia clínica debe especificarse dicho diagnóstico), coberturas.

Signo I: coste por servicios.

Signo II: coste por paciente, organización unidades de enfermería, según metodología enfermera (diagnósticos enfermeros, planes de curas, utilización dosier de enfermería, creación de la enfermera primaria).

NANDA: diagnósticos enfermeros. PROYECTO NIPE.

CIE 9: clasificación diagnósticos médicos.

TEMA 9. LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN.

9.1. La estructura de la organización.

Relacionar a los grupos que han de hacer las actividades con:

Los medios necesarios.

Para conseguir:

Las curas se hagan:

Racionalmente.

Coordinadamente.

Excelentemente.

Departamento de enfermería.

Ha de definir:

- La relación entre la autoridad y la comunicación entre las enfermeras.

- Las funciones y actividades a desarrollar --- Se realizan gracias a: Organigrama.

9.2. Autoridad:

Esta relacionada con la responsabilidad del cargo. Posición dentro de la organización y no tiene relación con la persona de forma individual.

9.2.1. Niveles:

Nivel estratégico: marca la política.

Nivel táctico: establece las directrices para que se cumplan las políticas del nivel estratégico.

Nivel operativo: ejecuta el trabajo.

9.2.2.Tipos de autoridad:

De línea: dirigir el trabajo de un subordinado. Cadena de mandato.

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De personal: relacionada con la especialización y complejidad de la organización.

Funcional: la síntesis de la autoridad de línea y la de personal: administrativo / a la organización.

9.2.3.Requisitos para la aceptación de la autoridad:

Se deben comprender los niveles de autoridad y de comunicación.

Las acciones que se generan de la autoridad están relacionadas con los principios y valores de la organización.

Las acciones no pueden ir en contra de los valores éticos y morales de trabajadores.

Se deben adaptar a las capacidades físicas y mentales de los trabajadores.

9.3. Delegación.

Asignar autoridad a otra persona para desarrollar funciones y actividades específicas.

Como más grande y compleja es la organización más importante es la delegación.

9.3.1.Proceso de delegación:

La delegación:

Asignación de deberes y responsabilidades:

Ha de ser clara y concreta.

Ha de definir a la persona en la que se delega.

Ha de especificar los resultados esperados en el tiempo.

Ha de exigir un sistema de remuneración en relación de nivel de responsabilidad exigida.

Cada superior es responsable de las personas que dependen de ello. La responsabilidad final no delega nunca.

El nº de personas que dependen de ser limitado:

Complejidad del trabajo.

Capacidad / profesionalidad.

Situación geográfica.

Ha de tener la confianza del jefe para poder cumplir con los objetivos.

9.4. Poder.

Capacidad de influir en los otros.

9.4.1.Tipos:

Recompensa: capacidad de conceder premios.

Correctivo: castigo.

Referencia: capacidad de inspirar admiración. Se identifican con el.

48


Experto: capacidad de convencer para los conocimientos y experiencia.

9.5. Estructura organizativa.

Formal: distribución oficial de los lugares de trabajo.

Planificada.

Explícita.

Informal:

No planificada.

Implícita.

9.6. Organización formal.

ORGANIGRAMAS:

Deben ser esquemáticos, dinámicos.

Información:

1. Vertical:

Expresan los niveles jerárquicos.

Establecen la “cadena de mando”: centralización / descentralización.

La forma de decisiones: autoridad y poder.

Define la comunicación.

Define la interrelación e interacción entre los diferentes profesionales.

2. Horizontal:

Expresan la división del trabajo.

Departamentalización

Específica la agrupación de actividad.

Define las funciones y actividades que deben desarrollar cada persona o grupo.

Permite garantizar la consecución de los objetivos.

Fomentar el trabajo en equipo.

Dar soporte a las decisiones desarrollo en el mismo nivel: alianzas.

3. Asesores:

Especialistas para dar soporte a los directivos.

Asumen parte de la gestión de los directivos: asumen la eficacia.

49


50


GERENTE

DIRECTOR/A DE DUE

DIRECTOR/A DE DUE

DIRECTOR/A DE DUE

SUBDIRECTOR/A

SUBDIRECTOR/A

JEFE/A DE ÁREAJEFE/A DE ÁREA JEFE/A DE ÁREA

SUPERVISOR/A SUPERVISOR/A SUPERVISOR/A SUPERVISOR/A

DUE DUE DUE DUE DUE

51


TEMA 11. LA INTEGRACIÓN DEL PROFESIONAL EN LAS ORGANIZACIONES: LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO.

11.1. Como gestionar la atención al paciente.

Objetivo. Coordinar la atención al paciente para incrementar la calidad y gestionar los costes.

Punto clave. Necesidad de utilizar una amplia gama de posibilidades de gestión de curas para que los resultados sean satisfactorios.

11.2. Gestión de curas de enfermería.

Sistema de trabajo:

1. Funcional (tareas):

- Personal experto en técnicas concretas.

- Disminución en la responsabilidad de las curas.

2. Integral:

- Responsabilidad de todas las curas de un grupo de pacientes:

Enfermera primaria (es diferente de la enfermera que trabaja en atención primaria).

Trayectoria clínica.

Gestión de casos.

Enfermera primaria:

Es un método de prestación de curas enfermeras, que se caracteriza por una vinculación sólida y continuada entre el paciente y una enfermera determinada, que es la responsable de la planificación, administración y coordinación de las cuidados enfermeras del paciente durante todo el tiempo de su enfermedad.

Y se organiza:

Esta en una unidad específica.

- Es la responsable 5/6 enfermos.

- Tiene un equipo de enfermeras asociadas.

- No hace tareas burocráticas.

Qué hace:

Es responsable de todo el proceso de los pacientes del ingreso hasta el alta. Gestionar curas de los pacientes:

a. Valoración necesidades.

b. Planificación de curas.

c. Seguimiento.

d. Evaluación.

52


El paciente y la familia saben quien es su enfermera responsable. Define y potencia el rol de la enfermera.

Trayectoria clínica:

Es un instrumento que define las actividades de curas a los pacientes con necesidades similares.

Grupos de diagnósticos médicos (GDR).

Servicios (urgencias, consultas…).

Ayudan a organizar y ordenar las curas para optimizar la eficacia y eficiencia.

Características:

- Es aplicable a 80% de pacientes con cortas hospitalizaciones.

- Es previsible.

- Permite la previsión del alta.

- Facilita la formación de las enfermeras.

- Similares a los protocolos.

- Análisis científico de las curas.

- Permite la mejora de la calidad.

Cómo se utiliza:

La enfermera:

a. Individualiza la trayectoria clínica en función de las necesidades del paciente:

Planificación de actividades con el paciente y la familia.

Coordinación y seguimiento de curas.

Educación sanitaria.

Evaluación de las curas.

b. Se coordina con otros profesionales.

c. Analiza las variaciones de la trayectoria:

Características del paciente (edad, situación social).

Por parte del profesionales.

Relacionadas con la situación:

Déficit de recursos materiales.

Ineficacia de otros servicios.

Gestión de casos:

Sistema clínico de negociación, obtención y coordinación de recursos y servicios para pacientes y familiares relacionados durante un tiempo.

Pone énfasis en optimizar el autocuidado y el máximo nivel de independencia.

Es un sistema que responde a:

- Necesidades pacientes / familias.

53


- Necesidades centro / comunidad.

Características:

i. Aplicable al 20% pacientes complejos según factores físicos, sociales, económicos, emocionales, espirituales y del entorno.

ii. Es imprevisible, no responde a grupos de diagnósticos.

iii. Es aplicable a situaciones de múltiples ingresos a hospital y urgencias.

iv. Cuando hay factores socioeconómicos y de alto riesgo.

v. Implica la intervención de diferentes profesionales.

Cómo se organiza:

i. Enfermera licenciada o trabajo social. Depende directamente de enfermería.

ii. Tienen presupuesto.

iii. Trabajo en el hospital y el domicilio coordinándose con APS.

iv. Horarios flexibles y ubicados donde haga falta.

Qué hacen las enfermeras:

- Gestionar 20 o 30 casos según complejidad y situación geográfica

- Evalúan y seleccionan pacientes.

- Informar al paciente / familia y al equipo multidisciplinar de las necesidades del paciente.

- Establecer objetivos con el paciente y las situaciones.

- Definen plan de acción, estableciendo relaciones terapéuticas.

- Negocian, obtienen, controlan, coordinan servicios y recursos.

- Trabajan en un equipo.

- Evaluar curas y documentar actividades en la historia clínica.

Evaluación de la gestión de casos:

Mayor satisfacción del paciente.

Disminuir el nº de ingresos.

Menos tiempo de hospitalización, mejoría en la salud.

Mayor satisfacción de los profesionales de enfermería.

Disminuye el estrés laboral de las enfermeras.

Aumenta la calidad de cuidados.

TEMA 12. LA INTEGRACIÓN DEL PROFESIONAL EN LAS ORGANIZACIONES: LA ENTRADA.

Contenidos:

54


- La política de personal: importancia y funciones. El plan de acogida.

- El perfil profesional: análisis y definición de lugares de trabajo.

- Les competencias profesionales.

- La selección de personal: objetivos y métodos.

- Sistemas de evaluación del personal.

12.1. Política personal.

Importancia de las personas.

Dirección estratégica:

Arte de dirigir para lograr el fin deseado con aprovechamiento total de los recursos de la empresa, sin dejar que la improvisación o la falta de análisis suficiente tengan lugar dentro de la actividad profesional.

Vidal y Millet.

Las decisiones comprometen a la organización y a las personas. Repercusiones a corto, medio y largo plazo.

Elementos de la política de personal.

Las personas son un recurso costoso que debe gestionarse bien:

- Capacidad operativa.

- Nivel de profesionalidad.

- Determina el nivel de calidad.

- + del 50 % del presupuesto se destina a la remuneración del personal.

La satisfacción en el trabajo también reside en aspectos no económicos:

- Promoción y cualificación profesional.

- Todo esto repercute en la actitud individual y colectiva ante el trabajo.

Objetivos de la organización.

12.2. Programa de acogida.

Objetivos generales:

- Reducir el estrés en los profesionales de enfermería de nueva incorporación a la actividad asistencial (OD).

- Favorecer una adecuada relación laboral (OD).

- Aumentar la calidad asistencial (OI).

Objetivos específicos:

- Exponer la filosofía y objetivos de la Dirección de Enfermería.

- Explicar la organización del servicio enfermero.

- Fomentar la integración de las personas en la organización.

55


12.3. Metodología de los programas de Acogida.

Intervenciones generales:

Recibir información.

Ofrecer soporte documental.

Dar apoyo psicológico.

Tipos de orientaciones:

Orientación general:

- Lo suelen impartir las adjuntas, subdirectoras o directoras de Enfermería.

- Contenidos:

Interrelación entre el área-centro/centro-unidad.

Misión y objetivos de la dirección de enfermería.

Relación y circuitos con otros servicios.

Normas generales.

Servicios generales: retribuciones.

Normas de seguridad e higiene.

Convenio colectivo.

Formación continuada, docencia e investigación.

Orientación específica:

- Lo suelen impartir las coordinadoras- supervisoras o enfermeras encargadas de ello.

- Contenidos:

Misión: Características de los usuarios y servicio enfermero y atención que se presta en la unidad. Debe ser sinérgica a la que presta la organización en general.

Marco conceptual de los cuidados.

Metodología para la elaboración de planes de cuidados:

i. Valoración de enfermería.

ii. Formulación de problemas.

iii. Fijación de prioridades.

iv. Formulación de objetivos.

v. Diagnósticos enfermeros.

En este apartado se hará referencia al registro enfermero.

Cronología habitual, organización y planificación de cuidados.

Plan de calidad de la división de enfermería.

56


Objetivos específicos: Del equipo de enfermería de la unidad respecto al carácter de los cuidados que aplicará a sus pacientes en función de las necesidades de los mismos (deben ser sinérgicos a los generales de la división de enfermería).

Plantilla y organigrama.

Definición del puesto:

i. Denominación del puesto.

ii. De quien depende y quienes dependen de él (posición orgánica).

iii. Misión y objetivos del puesto.

iv. Definición de competencias.

v. Relaciones con otros puestos.

Relación y circuitos con otros servicios.

Normas generales propias.

Procedimientos asistenciales más frecuentes en la unidad. En ocasiones, pueden estar nombrados en este manual precisando para su consulta recurrir al manual de procedimientos generales del hospital.

Estructura física. Localización y plano de la unidad. Ubicaciones.

Aspectos de organización:

i. Horarios.

ii. Turnos.

Funcionamiento y localización de aparataje o material.

Sistemas de información.

Pacto de objetivos de la unidad para el año en curso.

Información sobre servicios de apoyo a la practica profesional (formación y otras ayudas). Líneas de formación prioritarias.

Cuestiones de régimen laboral.

12.4. Metodología de los programas de Acogida.

Acto de acogida: Creando un clima de confianza para favorecer la integración del nuevo profesional.

Entrega de una Guía de bienvenida con la información más relevante.

12.5. El perfil profesional: análisis y definición de puestos de trabajo.

La confección de los perfiles precisa especificar:

Los cuidados que debe prestar la enfermera.

Competencias necesarias.

Condiciones.

Finalidad:

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- Valoración de cuidados.

- Dirección de rrhh.

Conocer las características personales.

Tratar de forma lógica y racional.

Política de selección, planificación de carrera profesional, formación, ascensos.

Permite informar a las personas que acceden por primera vez.

Finalidad organizativa.

El porque de los puestos.

Facilita la planificación y ejecución de proyectos. Cada uno sabe de lo que es responsable.

Análisis de puestos de trabajo:

Identidad de los puestos.

Investigación del contenido de los puestos.

Descripción de los puestos:

- Funciones, actividades, tareas u operaciones:

Requisitos físicos.

Nivel mínimo de conocimientos exigible.

Titulación académica necesaria.

Capacitación especializada precisa.

Experiencia necesaria.

Condiciones de organización.

Responsabilidades del puesto.

Las nuevas organizaciones necesitan enfermeras expertas para el logro de las competencias, el ejercicio del rol autónomo y el de colaboración y la seguridad de que se están proporcionando unos cuidados de calidad basados en las evidencias científicas y en los valores éticos.52

Rosa M. Torrens.

12.6. Las competencias profesionales.

El término “competencia” es el elemento articulador entre el conocimiento científico y el conocimiento técnico, para llegar a un saber-hacer impregnado de los valores de la profesión y la organización.

Uno de los aspectos fundamentales que debe contemplar la gestión de calidad en la profesión enfermera es la evaluación de los conocimientos y habilidades de sus miembros, siendo uno de sus retos la evaluación.

Ocho concepciones de competencia:

52 La negrita está añadida por mí. Todavía se hace necesario explicitar esto, esperemos que pronto no sea así. De vosotros también depende.

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1. Competencia como práctica segura.

2. Competencia como independencia limitada.

3. Competencia como utilización de recursos.

4. Competencia como gestión del tiempo y el trabajo.

5. Competencia como práctica ética.

6. Competencia como puesta en práctica de habilidades clínicas, competencia como conocimiento.

7. Competencia como evolución.

Competencia:

- Conocimientos.

- Habilidades o aptitudes.

- Actitudes.

- Valores.

Pensamiento crítico

Juicio clínico.

Integración ciencias sociales.

Tecnologías de la información.

L. Nagelsmith.

ACTITUDES:

Actitudes psicológicas básicas.

Madurez.

Sensatez, juicio y prudencia.

Independencia.

Sentido de la responsabilidad.

Capacidad de observación, análisis, síntesis, planificación y organización.

Conocer su misión, responsabilidades, actividades a realizar y rol específico.

Actitudes de relación.

Comunicación con el paciente y con el equipo.

Adaptabilidad

Empatía, aproximación hacia las personas y accesibilidad.

La empatía es la capacidad del individuo para llegar a la compenetración emotiva con otras personas.

Trabajo en equipo.

12.7. La selección de personal: objetivos y métodos.

Dos elementos fundamentales:

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1. Candidato.

2. Responsable de seleccionar.

Técnicas de selección de personal:

Reclutamiento. Se denomina así al conjunto de actividades encaminadas a la consecución de candidatos potencialmente válidos para un determinado puesto de trabajo. Es una actividad de divulgación de llamada de atención.

Candidato. Persona que ha manifestado voluntad o interés en iniciar o continuar trámite y contactos orientado a su incorporación a un puesto de trabajo de terminado en la empresa. El interés se expresa normalmente mediante el envío del currículum vitae.

Selección. Se utiliza el término «selección» para identificar al conjunto de actividades encaminadas a una recogida de datos e intercambio de información que permita la evaluación de los candidatos y la decisión de contratar a uno en concreto.

Técnicas para obtener información sobre los candidatos:

Facilitadas por las personas que aspiran al puesto:

a. Escritas:

Currículum vitae.

Conjunto de datos personales y profesionales relativos a una persona que desea acceder a un puesto de trabajo.

En él se tendrá en cuenta:

La formación. Es importante Remarcar la responsabilidad de la misma por ambas partes tanto por la enfermera como por la dirección de Enfermería. Presentación de diplomas.

Certificados de trabajo en relación a la experiencia requerida.

b. Orales:

Entrevista de selección de personal.

Es aquella por medio de la cual el entrevistador intenta formarse un juicio del candidato entrevistado, sobre su idoneidad o no para cubrir el puesto vacante, en función de las exigencias marcadas por él mismo y por la organización.

Una entrevista de trabajo se define como una situación en la que dos personas, sin ninguna presencia u observación exteriores, tienen intercambios verbales con el propósito de obtener y proporcionar información y determinar si el solicitante satisface los requisitos para el puesto de trabajo.

Es importante valorar si tenemos posibilidades de desarrollar las competencias que a uno le faltan.

Tipos de entrevista:

1. Estructurada: el entrevistador plantea preguntas concretas relacionadas con el tema e iguales para todos los entrevistados.

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2. Semiestructurada: menos rígida que la anterior, permite una mayor flexibilidad al entrevistador; sólo algunas preguntas están preparadas de antemano.

3. No Estructurada: el entrevistador no establece con antelación las preguntas que irá formulando, fluyen espontáneamente.

Para una posterior clasificación de la entrevista, encontramos dos nuevos términos:

Formal: indica que el tiempo, lugar y contenido, están prefijados de antemano.

Informal: puede adoptar cualquier forma.

Tipos de preguntas que os puede hacer en una entrevista:

1. ¿Por qué está usted interesado en este puesto?

2. ¿Qué quiere usted conseguir con el puesto?

3. ¿Por qué piensa usted que es un buen candidato? por ejemplo: por sus realizaciones, cualidades y experiencia pertinente.

4. ¿Cuáles considera usted que son los aspectos débiles o las lagunas de su experiencia?

5. Sus objetivos y planes profesionales de formación posterior.

6. Su conocimiento de la organización y de las metas clave de ésta.

7. Trabajo eficaz en equipo.

8. Resolver situaciones difíciles.

9. Otros aspectos relacionados concretamente con este puesto.

Facilitada por los exámenes a que son sometidos los candidatos:

Test psicotécnicos.

Pruebas de conocimiento o capacidad.

Test de personalidad.

UN EJEMPLO: CONSELL CATALÀ D’ESPECIALITATS EN CIÈNCIES DE LA SALUT, 1996.

Proceso de cuidados.

Prevención y promoción de la salud.

Procedimientos y protocolos.

Atención a pacientes en situaciones específicas.

Comunicación.

Trabajo en equipo.

Ética y aspectos legales.

Compromiso profesional.

12.8. Evaluación de la competencia clínica.

Requisitos de los instrumentos de evaluación:

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Válido: que mida realmente aquello a lo que está destinado.

Fiable: que proporcione resultados similares cuando la medición se lleve a cabo en las mismas condiciones.

Factible.

UN EJEMPLO DE EVALUACIÓN DE APTITUDES.

Evaluación de la Aptitud.

Se utilizaron 15 cuestiones, cada uno de las cuales era valorada de 0 a 4 puntos:

1. Conoce su trabajo.

2. Tiene criterio propio.

3. Es capaz de analizar necesidades.

4. Utiliza lenguaje técnico.

5. Reconoce las necesidades de la persona.

6. Planifica su trabajo según necesidades.

7. Posee creatividad en el trabajo.

8. Posee buena relación teoría- práctica.

9. Competencia técnica.

10. Organización del trabajo diario.

11. Cuidado del material.

12. Destreza manual.

13. Puesta al día en registros.

14. Enseña cuidados al paciente y familia.

15. Utiliza los protocolos.

UN EJEMPLO DE EVALUACIÓN DE ACTITUDES.

1. Puntualidad.

2. Cumple normas.

3. Soluciona problemas.

4. Enseña a los estudiantes.

5. Colabora con los nuevos compañeros.

6. Se adapta fácilmente.

7. Acepta el mando de supervisión.

8. Serenidad.

9. Sinceridad.

10. Lealtad.

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11. Relación con otros profesionales.

12. Afán de superación.

13. Acepta críticas y sugerencias.

14. Relación con otras divisiones. Actitudes: Capacidad de trabajar en equipos interdisciplinares. Colaboración y compañerismo.

15. Liderazgo entre compañeros. Competencia entre enfermeras.

BIBLIOGRAFÍA.

Blanco Morales,C. Lora Pablos, F. Blanco Rodríguez, J. Técnicas de selección de personal. Hospital Universitario de Getafe. Madrid. Enfermería Científica Num. 174-175 Septiembre-Octubre 1996

Ferrer, F. Evaluación del desempeño profesional. Enfermería científica.232-223. Julio-Agosto 2001.

TEMA 13. LA DIRECCIÓN DE LOS PROFESIONALES DE ENFERMERÍA.

13.1. Dirección.

Es la función de la administración en la que se inicia, orienta e impulsa la acción mediante:

1. El liderazgo.

2. La toma de decisiones.

3. La motivación.

Actualmente: Directores Rol facilitador.

Los objetivos del servicio de enfermería, deben estar:

- Estar orientados a los clientes.

- Favorecer la participación de los trabajadores.

- Buscar la excelencia del servicio.

Adoptar modelos organizativos:

1. Demostrar a la sociedad la contribución y necesidad de los cuidados de enfermería.

2. Desarrollar la profesión.

Usuario / Familia, reconozca a la enfermera:

“Como su enfermera, y no la enfermera de otro profesional”.

13.2. Elementos de la dirección.

LIDERAZGO:

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Es la capacidad de influir sobre personas para que estas se esfuercen en conseguir una meta.

Conjunto de:

Experiencia técnica.

Relación interpersonal.

Carisma.

Función:

Facilitar.

Inducir.

Estimular.

Guiar.

Capacidad de persuadir cambiar situaciones.

Tipos:

Liderazgo formal:

Dirige y coordina las funciones y actividades, es una autoridad legal.

Liderazgo informal:

Facilita la consecución de los objetivos:

No tiene autoridad legal.

Tiene poder carismático.

Liderazgo eficaz:

Formal (autoridad) + Informal (poder carismático).

“Síntesis de la teoría de la aceptación y el derecho a mandar”.

Proceso del liderazgo:

Proceso de interacción entre el Líder y los seguidores:

Cambiar situaciones.

Aportar ideas.

Dar soporte.

Características que se esperan el líder:

Credibilidad: inteligencia, experiencia, técnica, conocimientos.

Asociación con los trabajadores: comparten los valores, objetivos.

Justicia: moralidad, integridad.

Capacidad para delegar: habilidad.

Iniciativa: valor, imaginación.

Respeto, reputación: presencia.

Estilos:

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Autocrático:

Toma de decisiones en solitario.

Dicta ordenes y espera su cumplimiento.

Elemento motivador: “premio – castigo”.

El grupo rechaza sus decisiones.

Liderazgo eficaz:

En situaciones urgentes: rapidez y automáticas.

Sistemas de producción cuantitativas: planificación específica de las tareas.

Genera:

Monotonía.

Pérdida de la creatividad.

Absentismo.

Falta de compromiso.

Más valoración de lo material.

Laissez – Faire:

La responsabilidad de las decisiones puede quedar diluida.

Da autonomía.

Participativo:

Consulta la toma de decisiones.

Estimula la participación:

Profesionales define los objetivos a conseguir.

Los objetivos están relacionados con sus valores, necesidades y capacidades.

Define las estrategias reales.

Reconocimiento y celebración de los objetivos conseguidos.

Decisiones son bien aceptadas por el grupo.

Sistema lento pero aceptado.

Artículos: Enfermería hospitalaria / Enfermería y liderazgo / Supervisión de enfermería y liderazgo.

Código CIE.

13.3. Motivación.

13.3.1. Introducción.

La función principal de un directivo es conseguir resultados a través de otros.

- Si son importantes los resultados, también lo son las personas que participan.

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- Muchos directivos fracasan en su misión de conseguir los objetivos a través de otros.

Causes que originan el fracaso:

Insensibilidad.

Tratar problemas de los colaboradores sobre la marcha.

Desconocimiento de mecanismos que mueven a las personas.

Falta de habilidades en las relaciones personales.

Un directivo tiene habilidad para motivar cuando hace o dice cosas que consiguen que la persona a la cual dirige se sienta bien y satisfecha, mejore su AE y se sienta comprometida con lo que hace.

En una institución sanitaria, como en cualquier empresa, es importante reconocer los factores que motivan a los trabajadores como la forma de motivarlos.

¿Qué motiva?

¿Cómo se motiva?

13.3.2. Motivación.

La motivación es un impulso o fuerza interna que induce a realizar una acción para conseguir lo que le hace falta para establecer su equilibrio.

La voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo para llegar a las metas de la organización, voluntad que condicionada por la capacidad que tiene el esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual.

Motivo, es lo que impulsa a una persona a actuar de una determinada forma. Implica necesidades, deseos, expectativas.

- Interna.

- Externa.

Es importante destacar que la motivación esta basada en los intereses, deseos y aspiraciones de cada una de las personas que trabajan en un determinado grupo, que evidentemente, presentan diferencias individuales.

El que motiva a una persona puede no motivar a otra en la misma situación.

El problema con el que se encuentran los directivos para motivas a los trabajadores, es que no se pueden aceptar los factores motivadores como una categoría universal. No existen dos personas que tengan las mismas necesidades.

Si seguimos con la definición de motivación, todos sabemos que una persona realiza una acción cuando: sabe como actuar, tiene la posibilidad (puede) y quiere actuar.

13.3.3. Teorías de la motivación.

DE CONTINIDO

Atienden a los motivos

DE PROCESO

Atienden a la forma

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1.- Jerarquía de Necesidades de Maslow. 1.- El refuerzo.

2.- ERC de Alderfer. 2.- Las expectativas.

3.- Los dos factores de Herzberg.

4.- Las necesidades aprendidas de McClelland.

Teoría de los dos factores de Herzberg (motivación-higiene):

- Establece la diferencia entres factores de mantenimiento y de motivación.

- Los factores de mantenimiento no hacen que un trabajo sea más interesante.

- A estos factores también se les conoce por condiciones extrínsecas porque pertenecen al contexto del lugar de trabajo, o factores de higiene.

Factores de higiene:

1. El sueldo.

2. La seguridad en el trabajo.

3. Las condiciones laborales.

4. El prestigio en función del lugar de trabajo.

5. Los procedimientos y políticas de la organización.

6. La calidad de la supervisión.

7. La calidad de las relaciones interpersonales.

Factores de motivación:

1. Estima.

2. Autorrealización.

3. Progreso.

4. Reconocimiento.

5. Responsabilidad.

6. Refuerzo positivo.

7. Participación.

8. Creatividad.

9. Innovación.

La cobertura de las necesidades de higiene no da lugar a la satisfacción real del trabajador, ni lo motivan. Esto no quiere decir que no se valore positivamente el tener un buen sueldo, sino que con el tiempo, los trabajadores se acostumbran a ellas y no serán suficientes para motivarlos.

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En cambio, si un trabajador considera que cobra el sueldo que se merece, se sentirá insatisfecho y tratará de buscar otro trabajo. Por eso, la insatisfacción en el medio laboral está relacionada con la falta de factores higiénicos. A mayor ausencia, mayor insatisfacción, sin que puedan afirmar que una mayor parte presenta mayor satisfacción.

Los factores higiénicos sólo producen satisfacción cuando su presencia excede a las expectativas generadas y hasta que el sujeto se acostumbra a ellos, que por lo general, suela ser un período breve.

Si queremos motivar a nuestros colaboradores y tenerlos satisfechos el camino adecuado es a través del fomento de factores motivadores manteniendo el nivel de las expectativas esperadas de los factores higiénicos.

Críticas:

- Muestra de 200 personas.

- Preguntas del tipo:

Puede usted definir en detalle las ocasiones en las que se ha sentido excepcionalmente bien en su trabajo.

Puede usted describir con detalle las ocasiones en las que se ha sentido excepcionalmente mal en su trabajo.

Las críticas a la teoría de Herzberg provienen de lo limitado de su estudio y de la simplificación que hacen en cuanto a la naturaleza de la motivación.

Ampliación de los apuntes de motivación.

13.4. Toma de decisiones: concepto e instrumentos.

Diferenciar información y toma de decisiones:

- Definición de decisión según RAE:

- Definición de información según RAE:

Acción y efecto de informar. Comunicación o adquisición de conocimientos que permiten ampliar o precisar los que se poseen sobre una materia determinada.

Toma de decisiones:

“El proceso científico de la solución de problemas, empleando instrumentos para su resolución”.

Marriner.

13.4.1. Etapas en la toma de decisiones.

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1. Análisis de la situación e identificación del problema.

2. Investigación de las soluciones posibles.

3. Selección de la solución más conveniente.

4. Ejecución de la decisión tomada.

5. Evaluación de resultados.

1. Análisis de la situación e identificación del problema.

- Definir el problema: concretarlo y detallarlo.

- Error frecuente: centrarse en las consecuencias del problema y en su manifestación.

Si nos centramos en el sistema difícilmente podremos encontrar una solución eficaz.

- Fundamental: delimitar claramente el problema, conocer el que, quien, como, donde, cuando y por qué.

2. Investigación de las soluciones posibles.

- Valorar posibles soluciones.

- Lo más frecuente es que un problema tenga diferentes alternativas para solucionarlo: DETALLAR Y EVALUAR LAS POSIBLES CONSECUENCIAS.

- En las diferentes alternativas será preciso evaluar su posible eficacia, eficiencia y efectividad.

- Proceso de generación y evaluación de posibles soluciones:

Propia experiencia y la intuición.

Instrumentos y herramientas.

Experiencias…

3. Selección de la solución más conveniente.

- Una vez exploradas las diferentes alternativas, se seleccionará la solución más conveniente.

- Correcta exploración de las soluciones posibles.

Conjunto de soluciones.

Posibles efectos colaterales.

Costes y beneficios.

Solución que mejores resultados que pueda ofrecer si la asume la organización.

4. Ejecución de la decisión tomada.

Una vez tomada la decisión, será preciso ponerla en funcionamiento, una solución que no se ejecuta no elimina el problema.

- Determinar los responsables de ponerla en marcha.

- Informar a todas las personas afectadas.

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- Y detallar como se va a poner en funcionamiento.

5. Evaluación de resultados.

- Auditoria.

- Se ha de ver si la solución responde a lo que estaba previsto: se soluciona el problema.

Siempre que haya una iniciativa de cambio o se ejecute una solución a un problema: EVALUAR Y ANALIZAR LAS CONSECUENCIAS.

13.4.2. Factores que influyen en la toma de decisiones.

- Los objetivos.

- El tipo de organización.

- Los recursos existentes.

- El clima de la organización y la situación presente.

- Características de la persona que decide.

- Información.

Los objetivos que se plantean, es uno de los factores que más condicionan la toma de decisiones ya que determinan tanto las posibles soluciones como la evaluación de las consecuencias de estas.

El tipo de organización, no es el mismo tomar una decisión en un centro de salud, en una unidad de hospitalización o en un quirófano. Hay una serie de peculiaridades en la organización de los recursos y en el funcionamiento orgánico y administrativo que condicionara todo el proceso de toma de decisiones.

Los recursos existentes: ejemplo el aumento de plantilla.

El clima de la organización y la situación presente. Por ejemplo: en una situación de conflicto y de escasa participación, se deberá plantear la posibilidad de descartar

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soluciones que impliquen cambios que lleven a una gran implicación de todos los profesionales.

Características de la persona que decide: ética, capacidad profesional, estado de ánimo, etc.

Información recogida: cantidad y calidad.

13.4.3. Variables que inciden en la toma de decisiones.

La toma de decisiones puede ser un proceso individual o grupal.

- La responsabilidad de la toma de decisiones. ¿Quién decide?

La decisión en la mayoría de ocasiones es responsabilidad del líder formal o gestor.

Individual o en grupo.

Siempre que se tenga que tomar una decisión y llevarla a cabo a de quedar claro quien decidirá.

- El tipo de decisión. ¿Qué se decide?

Tener perfectamente definido el contexto de la decisión facilita la solución del problema.

La principal dificultad en la toma de decisiones es clarificar el problema y sus consecuencias: “saber claramente lo que está en juego”.

Es preciso conocer el contexto, las actitudes, valores, metas y objetivos de la persona implicada en la decisión.

Antes de tomar una decisión:

Se analiza: el tipo, ámbito, objetivo y finalidad de la misma.

Se debe concretar: el tema o problema al que nos referimos, las preguntas que queremos responder, y las personas implicadas.

Y en consecuencia considerar todas las decisiones para conseguir una decisión efectiva, eficaz y eficiente.

- Técnica o estrategia en la toma de decisiones. ¿Cómo se decide?

Individual o colectiva.

Técnica: en función de las variables que intervienen en el proceso.

- Tiempo. ¿Cuándo se debe decidir?

¿Cuánto tiempo tenemos para decidir?

¿Y cuánto tiempo tenemos para llevar a cabo la decisión?

La mejor decisión puede ser el mayor fracaso si no llega a tiempo.

- Personas afectadas en la toma de decisiones. ¿A quién y cómo afecta?

Cuando se toma una decisión se debe tener en cuenta a quien afecta.

La participación o la información o la consulta de las personas implicadas disminuirá las reticencias y las dificultades en el momento de adoptar medidas.

13.4.4. Cuándo incluirá a otras personas y cuándo en la toma de decisiones.

Cuando no involucrará a otras personas:

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- Cuando la decisión solo afecta a una persona.

- Cuando no tenga tiempo de consultar con otros y deba tomar una decisión inmediata.

- Cuando usted es tan competente como cualquier otro para tomar la decisión y no existe ninguna razón para involucrar a alguien más.

Cuando involucra a otras personas.

- Cuando la decisión afecta a una persona más.

- Cuando no cuente con las habilidades y conocimientos suficientes.

- Para que otras personas acepten la decisión, mantener la cohesión y la moral del grupo, o obtener el compromiso de llevara a la práctica lo que se decide.

- Para propiciar que la gente que no pertenece a su grupo más inmediato, acepte la decisión (si necesita apoyo).

- Para conseguir el apoyo o ayuda para la capacitación implicada en la decisión.

- Para reducir el riesgo que la decisión sea un fracaso.

- Para mejorar la calidad de la decisión.

13.4.5. Estilo de liderazgo y toma de decisiones.

Según la escala de perfiles de Renis Lickert.

a. Liderazgo autoritario o autoritario coercitivo. “Esto es lo que hay y no hay nada más que hablar”.

b. Liderazgo paternalista o autoritario benevolente. “Sí, si os entiendo, pero en este momento hemos de asumir que esta decisión porque es la mejor”.

c. Liderazgo consultivo. “Después de considerar vuestras opiniones la decisión que he tomado es…”.

d. Liderazgo participativo. “La decisión que he tomado es…”.

13.4.6. Instrumentos para la toma de decisiones.

i. Teoría de la probabilidad o de los tres criterios.

Criterio máximo o masimax: se escoge la situación que proporciona el máximo beneficio en la mayor situación posible, es ser optimista, el problema es que no se tiene en cuenta las posibles complicaciones.

Criterio maximín: en este caso se escoge el mejor resultado obtenido en las peores situaciones, es decir, se es pesimista. Se espera que los resultados sean malos y se trata de optimizar.

Criterio minimax: en este caso se parte de que los resultados seran pésimos y se busca minimizar las complicaciones.

ii. Simulación, modelos y juegos.

iii. Árboles de decisiones.

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El árbol de decisiones es un método gráfico que ayuda a visualizar delante de una decisión las posibles soluciones, los resultados probables de cada una de ellas, las complicaciones que surgirán en cada una de ellas, etc. de un problema concreto durante un cierto tiempo.

Parte de un punto inicial que puede ser un problema o una decisión de la que surgen varias opciones o rutas a seguir según las alternativas que se van desarrollando.

Facilita sustancialmente la toma de decisiones, ya que plantea las diferentes alternativas y opciones que se pueden presentar.

iv. Evaluación de programas y técnicas de revisión (diagramas de PERT).

Una red PERT es la representación gráfica y simbólica de las herramientas a desarrollar para llevar a cabo un proyecto de forma eficaz.

El diagrama de PERT implica identificar las actividades que se van a llevar a cabo, organizarlas de forma secuencial en un diagrama de flujos y asignarles el tiempo que duran cada una de las actividades.

En los diagramas PERT se establecen la ruta secuencial a seguir y se recoge tanto la opción optimista como la pesimista.

Esta técnica permite tomar decisiones que tengan mayor probabilidad de éxito, ya que reduce los riesgos al controlar todos los factores que puedan intervenir y establecer todas las rutas alternativas que se pueden plantear con una estimación de los tiempos probables.

v. Método de ruta crítica (CPM).

vi. Programación lineal.

Método basado en el álgebra de matrices o ecuaciones matemáticas.

Para aplicar la programación lineal, las variables deben:

Tener una relación lineal.

Se ha de buscar un valor máximo o un valor mínimo para optimizar los resultados.

La relación ha de tener obstáculos o restricciones.

En este ejemplo podríamos emplear la regresión lineal para hacer una estimación de los ingresos que habrá el mes de agosto del 2004 para ajustar los recursos disponibles, nº de cierre de camas, previsión de contracción, etc.

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13.4.7. Limitaciones de los instrumentos.

Ventajas:

- Permite adoptar un enfoque racional o sistemático de la resolución de problemas que facilita la toma de decisiones.

- Permite tener en consideración muchas más variables y evaluarlas simultáneamente.

Inconvenientes:

- Todos los problemas que nos encontramos en la gestión tienen elementos intangibles que son difícilmente superables.

- Los instrumentos en el momento de tomar decisiones se basan es suposiciones.

- Si la información es deficiente, limitará sustancialmente su capacidad.

13.5. Supervisión.

“Mirar por encima de”.

Figura clave.

13.5.1. Supervisora.

Responsabilidades:

- Garantizar los mejores cuidados a los pacientes y dar el soporte necesario a las familias.

- Coordinar los recursos, humanos, materiales y de tiempos.

- Dar la información adecuada en cada momento para que el trabajo de la mejor manera posible.

Debe de:

- Conocer las necesidades de los pacientes de la unidad y la manera de satisfacerlos.

- Tener capacidad para compatibilizar la misión y objetivos de la toma de decisiones las del personal de enfermería.

- Tener capacidad de liderazgo.

- Ser autónoma y con capacidad de trabajar en equipo.

- Tener capacidad de negociar y consensuar.

Actividades:

- Planificar las unidades de enfermería atendiendo la filosofía del centro.

- Organizar y coordinar la gestión de curas de la unidad.

- Gestionar las enfermeras y auxiliares.

- Coordinar la formación y dar orientación a los profesionales de la unidad.

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Tipos de orientación:

1. General:

Situación de la institución.

Reglamento.

Organigrama.

Distribución de los servicios y unidades.

2. Específica del lugar de trabajo:

Propósitos, actividades, etc.

Horarios.

Relación funcional de la unidad.

Relación con otros profesionales.

Impulsar la investigación en los cuidados de enfermería.

Evaluar la calidad de los cuidados.

Promover planes de mejora.

TEMA 14. EVALUACIÓN DE LOS SERVICIOS DE ENFERMERÍA.

A pesar que en los últimos 10 años, es cuando se ha oído hablar de forma más frecuente sobre calidad, no es un concepto del que las enfermeras se hayan desentendido nunca.

Hacer bien las cosas, con todos los matices que esto puede suponer, es algo de lo que siempre nos hemos preocupado. Es posible, que en los últimos años, se hayan desarrollado diferencias estrategias de evaluación de la misma, pero no la intencionalidad de procurar a los usuarios del Sistema Sanitario, un cuidado excelente.

14.1. Evolución del concepto de calidad.

1. Etapa artesanal.

2. Revolución industrial.

a. 1880. “Operador- Controlador”.

b. Finales S. XIX. “Capataces-controladores”. Importancia de la cantidad.

3. Calidad del producto. Corresponde al periodo anterior a la Segunda Guerra Mundial.

a. La preocupación es sobre la prevención de defectos y perfeccionamiento de los procesos básicos.

b. 1920. “Inspector de calidad”. Producción sistemática y en gran cantidad.

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c. 1930-1940.”Control estadístico de la calidad”.

4. Participación de los trabajadores.

a. Después de la Segunda Guerra Mundial. (Japón).

i. 1945-1960: “Movimientos por la calidad y círculos de calidad. “ Es importante en esta etapa de la historia tener claro el sistema toyotista.

5. Satisfacción del cliente.

a. El mundo occidental mira a Japón.

b. 1970-1990: “ Control total y mejora de la calidad”.

c. A partir de 1990: Dirección estratégica de la calidad.

14.2. Evolución del concepto de calidad en la sanidad y en enfermería.

Florence Nightingale, 1854.

Estudió las tasas de mortalidad de los hospitales militares durante la guerra de Crimea.

"Las leyes de la enfermedad pueden ser modificadas si comparamos tratamientos con resultados".

Avedis Donabedian, 1966.

Clasificación para el control de la calidad en 3 grupos:

- Métodos de análisis de Estructura.

- Métodos de análisis del Proceso.

- Métodos de análisis de los Resultados.

Reflexión sobre el impacto del modelo de calidad industrial en el sistema sanitario.

La Fundación (FAD) tiene como misión colaborar con los centros y profesionales sanitarios que trabajan en ellos con el objetivo de mejorar la calidad de los servicios sanitarios que reciben los usuarios.

JCAHCO. Acreditación de centros sanitarios en base a los estándares de calidad.

LGS, 1986 y leyes autonómicas. La Administración ha establecido compromisos con el fin de asegurar la calidad asistencial a los usuarios del sistema sanitario.

Direcciones de Enfermería.

14.3. Características más relevantes del entorno de los Servicios Sanitarios.

a. Valores sociales.

b. Modificación del concepto de salud desde una perspectiva integradora de la atención sanitaria y de todos los profesionales como ejecutores y responsables de la calidad.

76


c. Derechos individuales y colectivos.

d. Compromisos éticos. Es imprescindible tener en cuenta aspectos de efectividad y equidad.

e. Intento de contener los gastos sanitarios por los distintos gobiernos europeos.

f. Mayor exigencia de calidad por parte de los ciudadanos.

g. Creciente innovación tecnológica en permanente aceleración positiva.

h. Toda organización desea reducir la variabilidad, la inestabilidad y la impredecibilidad de los actos humanos individuales.

i. Evidencia de la importancia entre el número de enfermeras y su capacitación.

14.4. NHS 1997.

“Todos los profesionales del sistema sanitario son responsables de hacer las cosas correctamente en el momento correcto, a las personas correctas y realizarlo correctamente a la primera”.

Jackson, 1998.

Es tremendamente importante remarcar dos aspectos clave en la calidad: la responsabilidad y el compromiso.

14.5. Reflexiones orientativas.

Si sólo nos centramos en el producto, no cubrimos toda la calidad.

A pesar de que rastrear, perseguir y corregir los fallos no genere ingresos, es necesario.

- Costes de calidad: Costes producidos por la obtención de la calidad. Según Juran, se dividen en costes de prevención y costes de evaluación:

Costes de prevención: Son los costes en los que se incurre para intentar reducir o evitar los fallos.

Costes de evaluación: Son los costes en los que se incurre al realizar comprobaciones para conocer el nivel de calidad que ofrece la empresa.

- Costes de no calidad o costes de fallos: Costes producidos por no lograr las especificaciones de calidad marcadas, es decir, costes de los fallos. Se dividen en:

Costes de fallos internos.

Costes de fallos externos.

La calidad es responsabilidad de todos.

Es necesario un entorno que propicie la calidad.

La calidad no es cuestión sólo de dinero.

77

CALIDAD DE

VIDA GLOBAL

CONOCIMIENTO CIENTÍFICO

Derechos individuales y colectivos33

VALORES SOCIALES

DESARROLLO TECNOLÓGICO

PAPEL DE LOS CIUDADANOS


Los excesos son fruto de una falta de calidad.

14.6. Resistencias.

Cuatro razones. Shekelle, 2002:

1. No consideran que existan medidas adecuadas para evaluar su trabajo. Se piensa que la calidad es intangible y no se puede medir.

2. Interpretan los programas de calidad como un control y una forma de identificar errores. La calidad además es vista como algo que sólo pertenece al Departamento de Calidad.

3. No disponen de tiempo ni de recursos para dedicarse a ello. Otra de las resistencias por las cuales se han defendido no evaluar la calidad y que hoy en día ya no es secundada por Casi nadie son los costes que ocasiona la planificación de la calidad su control y evaluación.

4. Ninguna de las soluciones que les cuentan explican de forma clara que es lo que se debe hacer.

Davidoff, 2002:

“Los avances en calidad muestran muchas veces que lo que se realizaba no era correcto y humanamente es difícil aceptar que no se ha actuado correctamente”.

Crosby, 1987:

Creer que un producto de calidad es un producto de lujo.

El trabajo en salud es diferente al resto.

Varó, 1993:

La calidad es un término absoluto.

La calidad está ligada a los medios.53

La calidad sólo es responsabilidad de los profesionales asistenciales.

14.7. Calidad.

Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor. (RAE).

Calidad: "Los distintos modos a través de los cuales una organización busca satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes, empleados, de aquellas entidades que la sostienen financieramente y de la sociedad en general“.

Calidad es...

Conjunto de propiedades de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades implícitas o expresas.

Además es importante el concepto de calidad percibida, ya que es en ella dónde se encuentra lo intangible del cuidado.

53 Medina, M. Evaluación de la calidad asistencial del servicio de ayuda a domicilio. Murcia. Universidad de Murcia. 2000

78


54

14.8. Calidad en el sistema sanitario.

- Forma de gestión que introduce el concepto de mejora continua en cualquier organización y en todos los niveles.

- Abarca diferentes aspectos:

Reducir variabilidad. Evidencia científica.

Satisfacer las necesidades de las personas: clientes externos e internos. Seguridad, fiabilidad, accesibilidad, capacidad de respuesta o empatía

Dar cuidados de manera efectiva, afectiva y eficiente.

- Objetivo. Ofrecer a las personas los mejores resultados posibles de nuestros cuidados (efectividad), acordes con la información científica disponible que haya demostrado su capacidad para cambiar de forma favorable su proceso (eficacia), con los menores costes para la persona y la sociedad en su conjunto (eficiencia).

14.9. Componentes de la calidad. Elementos principales de la calidad asistencial. Palmer, 1990.

NIVEL CIENTÍFICO-TÉCNICO.

- Competencia del profesional para utilizar de forma idónea los más avanzados conocimientos y recursos a su alcance para producir salud, bienestar y satisfacción. Contempla el aspecto técnico y relacional.

- Se considera este elemento como el primero y sólo en su aspecto técnico en detrimento de otros.

EFECTIVIDAD.

EFICIENCIA.

- COSTE- BENEFICIO.

54 Sánchez- Cuenca. Unidad didáctica V. Modelos conceptuales enfermeros en la atención geriàtrica.

Calidad e investigación. Tema II: Calidad

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ADECUACIÓN O ACEPTABILIDAD.

- Valoración de las necesidades, conocimientos, deseos y satisfacción de las expectativas de los usuarios.

ACCESIBILIDAD.

- Facilidad con la que los servicios pueden ser obtenidos de manera equitativa por la población. En relación a las dificultades organizativas.

14.10.Otros elementos de la calidad asistencial. Wori.

SEGURIDAD. Principio de no- maleficencia.

Aspectos de no-calidad.

COMODIDAD.

Énfasis en los aspectos hosteleros. Para clientes internos y externos.

SATISFACCIÓN.

Información.

14.11.Otros conceptos importantes.

Necesidades. Pueden ser explicitables y objetivas, implícitas, subjetivas, culturales, sociales, etc. El cliente las formula en sus propios términos y los proveedores deben ser capaces de interpretarlas para transferirlas a las características técnicas del servicio o producto que se va a ofrecer.

Expectativas. Por su propia naturaleza son básicamente subjetivas y más cambiantes que las necesidades.

Calidad percibida. Permanente satisfacción, no sólo de las necesidades de los clientes, sino también de sus expectativas. Puede ser en base a la estructura, el proceso o los resultados. Está basada en aspectos de conocimiento científico-técnicos, la relación interpersonal y las comodidades que rodean al cuidado.

Existen situaciones en las que nosotros podemos pensar que se encuentra distorsionada la percepción de calidad:

Por exceso: Cuando hay un trato complaciente y paternalista. Al dedicar mucho tiempo y escucha. Situaciones en las que el ususario manipula al profesional.

Por defecto: Falsa imagen de las prestaciones. Potenciación de la autonomía y de la independencia. Negación de demandas en base a no adecuación a los requisitos o criterios.

Es muy importante explicar que existe lo que se ha llamado la zona de tolerancia.55

Llorens ha descrito unos factores que intervienen en ella: las situaciones de urgencia, las alternativas de cuidado, papel percibido del usuario ante el servicio, factores situacionales, servicio o expectativa prevista.

55 Medina, M. Evaluación de la calidad asistencial del servicio de ayuda a domicilio. Murcia. Universidad

de Murcia. 2000

80


Momento de la verdad. Se produce cada vez que un cliente entra en contacto con cualquier aspecto de la organización y, por consiguiente, tiene ocasión de formarse una opinión.56

14.12.Los siete pilares de la calidad de salud. Donabedian.

EFICACIA: la capacidad del cuidado, asumiendo su forma más perfecta de contribuir a la mejoría de las condiciones de salud.

EFECTIVIDAD: en cuanto a que las mejorías posibles en las condiciones de salud se consiguen de hecho.

EFICIENCIA: la capacidad de obtener la mayor mejoría posible en las condiciones de salud al menor costo posible.

OPTIMIZACIÓN: la más favorable relación entre coste y beneficios.

ACEPTABILIDAD: conformidad con las preferencias de la persona en lo que concierne a accesibilidad, relación profesional- usuario, las comodidades, los efectos y el coste del cuidado prestado.

LEGITIMIDAD: conformidad con las preferencias sociales en todo lo anteriormente mencionado

EQUIDAD: igualdad en la distribución del cuidado y de sus efectos en la salud según las necesidades.

Nunca se acaban de hacer bien las cosas o, lo que es lo mismo, lo que hacemos bien hoy, mañana podemos hacerlo mejor.

14.13.Principios de la calidad total.

Existen diferentes modelos, planteamientos y supuestos en cuales deben ser los principios de la calidad. En los siguientes puntos, creo que quedan resumidos los más importantes:

- La orientación al cliente. Clientes internos y externos: La calidad total debe satisfacer a ámbos. A pesar que el cliente, usuario, ciudadano aparece como eje y diana de la empresa.

- El liderazgo y compromiso de la dirección.

- Cambio de cultura dónde todos nos sintamos satisfechos a la pertenencia a la organización.

- La gestión ética de los procesos.

- El compromiso de todos en un proyecto común, creando una organización más humana, participativa y creativa. La responsabilidad de hacer las cosas bien hechas arranca, no sólo de la propia autosatisfacción, sino del respeto a los demás.



81


- La motivación de todos los miembros del equipo. Es importante comprender el sentido de lo que hacemos, la autonomía en lo que hacemos y la valoración del trabajo realizado.

- La gestión basada en datos y no en suposiciones. Este aspecto pone de manifiesto la importancia de la formación continua y la investigación enfermera y el deber de llevar a la práctica el resultado de las mismas.

- Formación adecuada de todos los integrantes de la organización, para conseguir las competencias pertinentes.

- Una correcta comunicación con los clientes externos e internos.

- La previsión de errores o riesgos con el fin de minimizarlos.

- La aplicación de la Mejora Continua a todas las actividades y ámbitos de la organización.5758

14.14.El control de calidad según Donabedian.

2. Estructura.

Proveedores, instrumentos y recursos, así como los lugares físicos.

Personas, distribución de los profesionales. Número y tamaño de los equipos. Localizaciones de los centros.

Retribuciones de los profesionales.

3. Proceso.

Interacciones entre todos los profesionales y los clientes, externos o internos.

Contempla también aquello que la persona o su familia hacen para cuidarse.

Cabe destacar dos campos importantes:

Función operacional: Aspectos científico - técnicos.

Función relacional: Las relaciones interpersonales.

4. Resultado.

Es el cambio atribuible al cuidado, que se produce en el estado actual o futuro de la persona y/o su familia. Se incluye en él la mejora del estado físico, psicológico, social y espiritual; así como su capacidad de independencia en relación a los nuevos conocimientos, habilidades o actitudes ante una determinada situación de salud.59

57Sánchez- Cuenca. Unidad didáctica V. Modelos conceptuales enfermeros en la atención geriátrica.

Calidad e investigación. Tema II: Calidad.

58Los principios enumerados corresponden básicamente al resumen de los planteados por Pilar Sánchez

Cuenca en la Unidad Didáctica y los definidos por Senlle en 1992. Estos últimos quedan explicados en Medina, M. Evaluación de la calidad asistencial del servicio de ayuda a domicilio. Murcia. Universidad de Murcia. 2000

59 Medina, M. Evaluación de la calidad asistencial del servicio de ayuda a domicilio. Murcia. Universidad de Murcia. 2000

82


14.15.Metodología de evaluación y mejora de calidad asistencial.

Se trata de dos sistemas complementarios

1. Posibilidades de mejora:

a. Detección y priorización.

b. Análisis causal.

c. Definición de criterios.

d. Diseño de estudios de evaluación.

e. Análisis de acciones de mejora.

f. Implantación.

g. Reevaluación.

¿Qué podemos o debemos mejorar?

2. Sistemas de monitorización.

a. El elemento básico es el indicador. Instrumento de medida que indica la presencia de un fenómeno o suceso y su intensidad.

b. Mide y evalúa de forma periódica aspectos relevantes de la calidad asistencial.

¿Qué es lo más importante y cómo aseguramos que lo estamos haciendo con un nivel de calidad correcto?

Permite saber que lo básico está bien.

Son sistemas de alarma.

Deben tener 3 propiedades:

1. Validez. Cumple el objetivo de identificar situaciones. Debe ser inteligible.

2. Sensibilidad. Detecta todos los casos.

3. Especificidad.60

LA VALORACIÓN DE LA CALIDAD.

Análisis de la estructura.

OBSERVACIÓN DE CONDICIONES FÍSICAS U ORGANIZATIVAS / PROTOTIPO.

ESPACIOS FÍSICOS, APARATAJE, PROFESIONALES, RECURSOS ECONÓMICOS.

AUDITORIAS EXTERNAS.

Proceso: Definición.

Organización lógica de personas, materiales, energía, equipos y procedimientos en actividades de trabajo diseñados para generar un resultado específico (European Foundation for Quality Management [EFQM]).

60 SEMICYUC. Indicadores de calidad en el enfermo crítico. Mayo 2005.

83


Conjunto de personas, servicios u organizaciones (proveedores) que solicitan que se lleven a cabo una serie de actividades (procesos) para una serie de personas o servicios que reciben los resultados (clientes).

Definición de procesos. Modificada de Costa et al.

1. Procesos estratégicos.

2. Procesos clave u operativos.

3. Procesos de soporte.

1. Procesos estratégicos: adecuan la organización a las necesidades y expectativas de los usuarios. En definitiva, guían a la organización para incrementar la calidad en los servicios que presta a sus clientes. Están orientados a las actividades estratégicas de la empresa: desarrollo profesional, planes estratégicos, financiación, etc.

2. Procesos clave u operativos: son aquellos que están en contacto directo con el usuario. Engloban todas las actividades que generan un mayor valor añadido y tienen mayor impacto sobre la satisfacción del usuario. Todos los procesos clínico-asistenciales se consideran incluidos en esta categoría.

3. Procesos de soporte: generan los recursos que precisan los demás procesos. Su rendimiento influye directamente en el nivel operativo. Son laboratorios, técnicas de imagen, gestoría de usuarios, hostelería, etc.

Análisis del proceso.

DE FORMA PROSPECTIVA.

DE FORMA RETROSPECTIVA.

HAY QUE ELEGIR LOS ASPECTOS SIGNIFICATIVOS CON EVIDENCIA DE EFECTIVIDAD.

La necesidad del modelo.

Los modelos conceptuales, clarifican la naturaleza de los cuidados enfermeros, identificando el objetivo que persigue la enfermera, ya sea la independencia de la persona, su capacidad de autocuidado o la adaptación al proceso.

Procesos enfermeros.

GRD.

DIAGNÓSTICOS ENFERMEROS:

NANDA.

MAITE LUIS.

SITUACIONES:

CRÍTICOS, QUIRÚRGICOS.

TRATAMIENTOS O PROCEDIMIENTOS.

Identificar problemas.

- Evalúa la actuación de los profesionales.

- Evalúa la indicación del proceso en sí.

- Cuellos de botella.

84


Existen diferentes métodos y estrategias para la evaluación de problemas, entre ellas se encuentra el método DAFO.

Resultados.

La eficacia en los resultados incluye:

Algo que debería ocurrir en la condición de la persona, como resultado de los cuidados enfermeros.

El nivel al cual debería ocurrir

El momento en que debería ocurrir.

Higgins, McCaughan, Griffits & Carr- Hill, 1992.

Áreas de cuidados e indicadores correspondientes:

1. Intubación orotraqueal: salidas accidentales, desplazamientos, obstrucciones y lesiones en labios por presión; catéter arterial: salidas accidentales y obstrucciones.

2. Catéter venoso central: salidas accidentales y contaminación.

3. Sondaje vesical: salidas accidentales y bacteriología urinaria.

4. Sondaje nasogástrico: salidas accidentales, obstrucciones y lesiones nasales por presión.

5. Mantenimiento de la integridad de la piel: presencia de úlceras por presión.

6. Prevención de caídas en la cama o sillón.

7. Pacientes que tienen realizado un plan de cuidados.

8. Nª de reclamaciones de información.

9. Grado de percepción de control de la enfermedad.

10. Sensación de apoyo y seguridad.

11. Personas que conocen los factores de riesgo individuales asociados a su proceso.

12. Personas que realizan correctamente el cuidado del estoma.

13. Días que lleva una persona sin fumar.

La evaluación.

ESTÁNDAR:

Margen tolerable de desviación respecto a la norma de un criterio.

Relativa aceptación de conformidad, en relación a un prototipo determinado y en un tiempo y espacio concreto.

Calificación esperada.

Es preciso el estudio de la evidencia al respecto y la evaluación del entorno en el que trabajamos para poder establecer estándares de mejora que se encuentren adaptados a nuestras circunstancias, o en su defecto establecer propuestas de cambio de las estructuras o los procesos.

85


INDICADOR:

Es una característica o rasgo medible o cuantificable. Es un dato que permite conocer el estado o la evolución de algo y también el grado de consecución de un objetivo. Deben ser pertinentes con lo que se quiere medir, relevantes y fácilmente mensurables.

Pueden ser cuantitativos o cualitativos.

Corresponde a la proporción que responde a los criterios.

Precisan de una definición adecuada y ajustada y una fórmula de medición.

LO QUE NO SE DEFINE NO SE PUEDE MEDIR.

LO QUE NO SE MIDE NO SE PUEDE MEJORAR.

LO QUE NO SE MEJORA SE DEGRADA SIEMPRE.

Filipo 61

CRITERIO.

Existen dos tipos de criterios en base a si son requisitos necesarios o previos para la consecución de los objetivos o bien son requisitos relacionados con la evaluación, es decir nos informan del grado de adecuación del resultado con el indicador establecido.

DE EJECUCIÓN (Requisitos).

DE EVALUACIÓN.

ÍNDICE DE CUMPLIMIENTO.

En ocasiones, podemos asignar una escala de valores, a los diferentes grados en los que se consiguen o no los resultados esperados. No teniendo porque basarse en medias aritméticas, ya que muchas veces conseguir por ejemplo la mitad de los resultados no es suficiente para experimentar un cambio en las condiciones previas.

EJEMPLOS: Criterios de evaluación:

a. Están recogidos los datos del paciente.

b. Está realizada la valoración física.

c. Están valoradas las necesidades (al menos 8).

d. Están identificados los problemas de autonomía.

e. Están identificados los problemas de independencia.

EFQM:

b. Indicadores:

LIDERAZGO:



86


- Desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión.

- Desarrollan valores necesarios para alcanzar el éxito.

- Implantan mecanismos para mejorar las acciones y los comportamientos.

- Se implican.

c. Indicadores:

PROCESOS:

GUÍAS DE PRÁCTICA CLÍNICA: Recomendaciones diseñadas para ayudar a los profesionales y las personas en la selección de las mejores opciones.

VÍAS CLÍNICAS: Mapas asistenciales que se aplican a personas con una determinada patología y que presentan un curso clínico predecible. Su validez es local.

PROCEDIMIENTOS.

PROTOCOLOS: Obligatoriedad de seguirlos. Evaluación de la implantación de los mismos.

PLANES DE CUIDADOS.

GRD.

DIAGNÓSTICOS ENFERMEROS.

ÁREAS DE DEPENDENCIA.

d. Indicadores:

Resultados en los clientes:

- Satisfacción.

Resultado clave:

- EN RELACIÓN A:

Los problemas de colaboración.

Los problemas de autonomía.

Los problemas de independencia.

- EN RELACIÓN A LA FORMACIÓN:

LEGISLACIÓ: LLEI DE SALUT DE LES ILLES BALEARS:

Principis informadors:

Eficàcia i eficiència en la gestió dels recursos sanitaris, amb incorporació de la millora continuada de la qualitat, mitjançant l’acreditació i l’avaluació continuada.

Finalitats del sistema sanitari públic de les Illes Balears:

La prestació d’una atenció integral de la salut, per procurar alts nivells de qualitat degudament controlats i avaluats.

Actuacions de planificació i ordenació sanitària:

87


L’avaluació i el control de les actuacions tant pel que fa a la gestió com a la qualitat dels serveis.

Article 34.

Actuacions d’avaluació i millora contínua de la qualitat:

5. La qualitat assistencial informarà totes les activitats del personal dels centres i serveis sanitaris i sociosanitaris.

6. Reglamentàriament s’establiran els procediments d’avaluació i control de la qualitat dels serveis i dels processos assistencials.

7. L’administració sanitària vetllarà per la millora contínua de la qualitat en la prestació de serveis sanitaris, mitjançant l’establiment de programes específics i el seguiment del seu compliment pels serveis i centres assistencials.

Objectius fonamentals:

Garantir, avaluar i millorar la qualitat del servei al ciutadà, tant en l’assistència com en el tracte.

Gestió econòmica:

Els centres i serveis dependents que han de comptar amb un sistema integrat de gestió que permeti implantar una direcció per a objectius i un control per a resultats, delimitar clarament les responsabilitats de direcció i gestió, i establir un adequat control de qualitat assistencial i de costs.

Forma de col-laboració:

Els concerts s’han de formalitzar d’acord amb els principis de subsidiarietat respecte dels serveis públics i optimització dels recursos, en igualtat de condicions de qualitat, eficàcia i eficiència en l’atenció sanitària.

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Mompart, Mp; Durán ,M. Administración y Gestión. Madrid : Ediciones DAE; 2001

Objetivos.

89

Administración en servicios de enfermería

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