Administracin de Recursos Humanos

Administracin de Recursos HumanosEvala el desempeo de la organizacin utilizando herramientas de calidadCuarto semestreKarina Selene Muoz Roldan

Tabla de contenido

PARTICIPA EN EL ANLISIS DE PUESTOS DENTRO DE LA ORGANIZACIN3LA CULTURA DE LA CALIDAD.ORGENES Y EVOLUCIN DE LA CALIDAD3CULTURA ORGANIZACIONAL Y CALIDAD TOTAL4CALIDAD TOTAL 13TEORA Z 14LA CULTURA DE LA CALIDAD Y LOS PASES EN VA DE DESARROLLO 19APLICA TCNICAS, INSTRUMENTOS Y METODOLOGAS DE EVALUACIN Y DESEMPEO DEL RECURSO HUMANO21PRECURSORES Y PROMOTORES DE LA CALIDADLos enfoques de calidad 21Las herramientas estadsticas22Juran y la triloga, Crosby y la filosofa cero defectos26Costos totales de calidad27Crculos de calidad y equipos de mejora30Reingeniera y calidad total35Normas internacionales de calidad ISO 900038UTILIZA HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PARA MEDIR LOS LOGROS DE LA ORGANIZACIN42EXCELENCIA EMPRESARIAL Y LA CALIDAD EN EL SERVICIOANTECEDENTES42PETER Y WATERMAN42LOS ESQUEMAS MC KENSEY DE LAS 7S 43ATRIBUTOS DE LA EXCELENCIA 44CONCEPTUALIZACIN DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL Y ADMINISTRACIN 45CALIDAD EN EL SERVICIO (CLIENTE, SERVICIO, PROCESO)46PRINCIPIOS DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO 49LAS 10 DIMENSIONES O CARACTERSTICAS DE UN SERVICIO DE CALIDAD 49

PARTICIPA EN EL ANLISIS DE PUESTOS DENTRO DE LA ORGANIZACINLA CULTURA DE LA CALIDAD.

ORGENES Y EVOLUCIN DE LA CALIDAD

En la poca artesanal la calidad supona hacer bien las cosas a cualquier costo. Los objetivos seguidos por el artesano eran, por lo tanto, satisfacer el orgullo personal (su prestigio) y satisfacer al comprador. En definitiva, el producto era una obra de arte.

Esto supone que el artesano vende los productos, compra las materias primas y trabaja con una metodologa basada en su experiencia profesional.

Posteriormente, durante la industrializacin, el concepto de calidad fue sustituido por el de produccin (hacer muchas cosas, no importa con que calidad). El objetivo de este modo de fabricacin era el de satisfacer la demanda de bienes (generalmente escasos) y el aumento de beneficios.

Durante la Segunda Guerra Mundial, el concepto de calidad equivala a asegurar la eficacia del armamento (sin importar el costo) con la mayor y ms rpida produccin (eficacia + plazo = calidad). El objetivo era garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en cantidad y momento precisos.

En este momento surge el Aseguramiento de la Calidad. El concepto bsico de este Sistema de Calidad supone garantizar el nivel de calidad del producto, esto es, que el resultado de la actividad de la empresa sea l que se pretende y no una sorpresa. El punto dbil de este sistema es que no contempla la mejora del producto, ni define sistemas para captar la voz del cliente.

Para mejorar en estos aspectos surge la mejora continua, herramienta utilizada de diferentes maneras en cada empresa segn sus necesidades y mtodos de trabajo. La mejora continua est basada en una serie de pequeas mejoras que van haciendo avanzar poco a poco a la empresa en diferentes aspectos.

Las empresas ms comprometidas en materia de calidad han comenzado recientemente a incorporar un sistema de gestin denominado Gestin de Calidad Total. Este proceso supone integrar el concepto de calidad en todas las fases del proceso y a todos los departamentos que tienen alguna influencia en la calidad final del proceso y/o servicio prestado al cliente

Esto hace suponer que en un futuro el concepto de calidad se identifique con la satisfaccin por el trabajo bien hecho. Los objetivos buscados pasaran a ser la satisfaccin interna (empresa), la satisfaccin externa (cliente y sociedad en general), y una alta competitividad en un mercado en el que la calidad se considerar como un derecho.FUENTE:http://www.mitecnologico.com/Main/EvolucionCalidad

CONCLUSIN:

Desde mi punto de vista el origen y la evolucin de la calidad van hacia una misma direccin con el fin de lograr el mximo alcance del producto acordado, que es el de tener la excelencia en este mismo reduciendo costos y menores tiempo obviamente en sus orgenes el control de calidad tena muchas deficiencias dado a que no se tena el conocimiento tan avanzado como el de los ltimos tiempos.

Y en la evolucin exciten nuevos mtodos de lo que es el control de calidad teniendo una gran ventaja en sus procesos de adaptacin a las pocas modernas.

Estos dos puntos del antes y el despus del control de calidad siendo fusionados se recoge una gran avance para esto, teniendo en cuento que an falta mucho camino por recorrer dado a que an existen muchas deficiencias en el proceso como la que nos menciona el resumen que no existen sistemas para tomar la opinin del cliente y que no contempla la mejora del producto.

Tambin a futuro el control de calidad nos exigir a toda persona tener o hacer nuestro trabajo con excelencia o lo mejor posible que se pueda y esto ser un gran avance dado a que tendremos menos margen de error y tratemos de desempearnos en lo que hagamos con mayor mpetu.

CULTURA ORGANIZACIONAL Y CALIDAD TOTAL

La mayor parte de las organizaciones adhieren an al concepto de estructura del trabajo de Adam Smith, enunciado dos siglos atrs. Sin embargo, mltiples evidencias sealan la falta de aptitud del modelo derivado de este concepto para:- satisfacer clientes ms sofisticados y exigentes con expectativas crecientes,- operar con bajos mrgenes que limitan la inversin,- adaptarse a ciclos de vida de productos y servicios cada vez ms cortos,- enfrentar una competencia cada vez ms intensa,- lidiar con un nmero crecientes de canales que aumentan la complejidad de la operacin- superar el impacto de la asociacin entre competidores y entre competidores y clientes.La Actitud de la Organizacin

Las organizaciones perciben estos desafos y desarrollan diversas actitudes en su afn de superarlos. En base a dichas actitudes, es posible encontrar:- Organizaciones que consideran que el origen de sus problemas est en el contexto y culpan a: La globalizacin La competencia desleal de los pases asiticos El dumping Los impuestos La corrupcin La falta de proteccin por parte del gobierno de la industria nacional La inestabilidad econmica El precio de los servicios El precio de los combustibles La falta de una poltica crediticia adecuada La presin fiscalEstas organizaciones sienten que no controlan su futuro y que su destino depende del entorno y no de las decisiones de sus directivos. Se sienten atacadas e intentan salir adelante combatiendo la globalizacin y/o pidiendo beneficios a los gobiernos. Son las organizaciones a la deriva.No comprenden que, si bien es posible discutir y modificar la implementacin poltico-econmica de los procesos de globalizacin, no es posible detenerlos. Y no es posible detenerlos porque son parte del progreso de la humanidad, nacen de los avances cientficos que se vuelcan inmediatamente a la tecnologa y producen un fuerte impacto en los pases, las organizaciones y las personas.Estas organizaciones pierden un tiempo precioso luchando contra los molinos de viento.Organizaciones donde impera el doble discurso, lo que se dice no coincide con lo que se hace, buscan el xito aparentando ser lo que no son. Para ellas la Calidad es parte del discurso necesario para realizar negocios, que no se condice en absoluto con el accionar cotidiano de la organizacin.Estas organizaciones rara vez superan sus problemas. Son las organizaciones que saben del faro pero van rumbo a los acantilados.- Organizaciones que han tomado conciencia de la dicotoma entre la manera en que se hacen las cosas aqu la cultura imperante y los desafos del mundo actual. Estn motivadas para iniciar procesos de mejora de la Calidad. Son las organizaciones rumbo al faro. (Fig. I)

Por qu fallan los Procesos de Mejora?

Si las organizaciones dispuestas a iniciar procesos de mejora indagaran un poco ms , descubriran que el xito de estos procesos es esquivo.Innumerables libros, seminarios, artculos y conferencias pregonan los secretos de la gestin en las organizaciones exitosas.Seis Sigma, TQM, CC, AC, SGC, 5S, KM (Knowledge Management), downsizing, right-sizing, racionalizacin, estructuracin, CRM, Poka -Yoke, QFD, Lean Manufacture, JIT, KAIZEN, son slo unos pocos de los cientos de trminos que agobian a la direccin de estas organizaciones y generan el ardiente entusiasmo de los profesionales de la Calidad. Encerrar alguno de ellos el tan buscado milagro?. Sera magnfico que, simplemente implementando alguna de estas herramientas, se solucionaran los problemas de las organizaciones.

Todos sabemos que, en la mayora de los casos, esto no ocurre.Por qu?, por qu fallan buena parte de los esfuerzos que apuntan a la mejora de la Calidad?A nivel racional no es difcil comprender en que consiste un proceso de mejora de la Calidad. Las dificultades se presentan durante la implementacin, cuando es necesario tomar decisiones y actuar.Andr Guide dice No se descubren tierras nuevas sin consentir en perder de vista la costa antigua. Llega una etapa del proceso de mejora donde los lderes de la organizacin deben decidir perder de vista la costa antigua para seguir avanzando, pero an no son capaces de avizorar las nuevas costas.Sienten temor y desconcierto y descubren que no cuentan con el soporte de la vieja cultura donde se desenvolvan con comodidad. Tambin debern tomar decisiones y encarar acciones enfrentadas con sus anteriores experiencias y aprendizajes. En este punto, muchos lderes pierden la confianza y la motivacin y abandonan los planes de mejora, desandan el camino recorrido y vuelven al terreno conocido, sintindose felices de encontrar sus organizaciones an en pie. (Fig. II)

La Cultura Organizacional

La actitud de la organizacin es la manifestacin visible de la cultura que en ella impera.Hay muchas definiciones para la cultura organizacional, est conformada por : valores, reglas, patrones de comportamiento, rituales y tradiciones. Pero, en realidad, no es ni ms ni menos que la manera en que se hacen las cosas aqu.Los orgenes de la cultura se remontan al nacimiento de la organizacin y sus fuentes son : creencias, valores y presunciones de sus fundadores experiencias aprendidas creencias, valores y presunciones incorporados por nuevos miembrosLas experiencias aprendidas y las presunciones se modelaron en el tiempo, son el resultado de los procesos de resolucin de problemas o de prueba y error. Constituyen la respuesta hallada por la organizacin a la pregunta :qu es lo que funciona aqu?.Es sabido que no es fcil modificar las experiencias aprendidas, an cuando el contexto demuestre sistemticamente su ineficacia y, para saber si es posible hacerlo, es necesario verificar la coherencia de los cambios a realizar con los valores y creencias de la organizacin.Las organizaciones desarrollan valores visibles, que se basan en las leyes y el sentido comn, estos valores, en general, no se contraponen al cambio cultural.Pero tambin poseen un conjunto de valores, los valores ocultos, que suelen ser la verdadera fuerza impulsora de la organizacin y que, frecuentemente, no acompaan al cambio cultural proyectado.Los valores visibles suelen expresarse a travs de la misin, la visin, las polticas de la organizacin y de normativas escritas.Los valores ocultos comprenden ideas, creencias, tendencias; son las reglas no escritas. Determinan lo que algunos autores llaman el olor de la organizacin. No siempre es fcil detectarlos.Las personas que se incorporan a la organizacin, al ser tratadas de acuerdo a las presunciones que surgen de la cultura organizacional, en la mayor parte de los casos, terminan comportndose de acuerdo a tales supuestos, o sea se adaptan a la cultura vigente, lo que no quiere decir que compartan sus valores.Es importante destacar que los valores ocultos no tienen por qu estar contrapuestos a los valores en los cuales se basa el comportamiento tico. Un ejemplo es el de las empresas familiares que emplean a miembros de la familia que carecen de las competencias necesarias. El valor familia gua el accionar de la organizacin y, como el resto de los valores ocultos, no requiere justificacin externa, es intrnsecamente valioso para los integrantes de la organizacin.Es posible cambiar la cultura organizacional?. Es conveniente hacerlo?

Las opiniones de los expertos estn divididas.Peter Drucker(1) opina que:La cultura es persistente- los lderes no pueden cambiarla, slo pueden cambiar algunos hbitos profundamente arraigados en sus organizaciones- el tratar de transformar la cultura no va a provocar los cambios de comportamiento necesarios y su consejo final es : si tiene que cambiar, no cambie la cultura; simplemente cambie los hbitos.En cambioEdgar Schein(2) plantea: Los lderes pueden cambiar la cultura Quizs lo nico realmente importante que hacen los lderes es crear y conducir la cultura de sus compaas y su nico talento lo constituya su habilidad para trabajar con la culturaIndudablemente, ya se trate de cambiar la cultura o los hbitos, el grado de dificultad est ntimamente relacionado con la edad de la organizacin. Durante la formacin y en los primeros aos de existencia, la cultura es creada y desarrollada y los lderes pueden realizar modificaciones con altas posibilidades de xito. Con el transcurso del tiempo, esa cultura que fue la fuerza impulsora del crecimiento de la organizacin, puede transformarse en un obstculo para enfrentar nuevos desafos.

El Valor que hace la Diferencia La Trascendencia de la Organizacin

Qu caracteriza a las organizaciones que permanecen en el tiempo, generacin tras generacin?El grupo fundador o sus lderes, por diferentes motivos, desarrollaron el valor trascendencia , sintieron que la organizacin era ms importante que ellos mismos. Y este valor, muchas veces alojado en el subconsciente, se incorpor a la cultura y se mantuvo en el tiempo.Si volvemos a las bases y recordamos los catorce puntos que Deming enunci en 1950, el primer punto contiene la clave:Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de llegar a ser competitivos y permanecer en el negocio, y de proporcionar puestos de trabajo.(3)Podra parecer una obviedad o una frase formal, pero no lo es, sobre todo cuando :permanecer en el negocio y proporcionar puestos de trabajono est incorporado a la cultura de la organizacin como fuerza impulsora.El valor trascendencia de la organizacin siempre est acompaado de una creencia : fe en el futuro, sin ella no puede desarrollarse.Cuando, durante el proceso de mejora, el lder pierde de vista la costa antigua y an no divisa la nueva, la fe en el futuro, le permitir responder al desafo y seguir adelante.La fe en el futuro permite planificar e innovar, o sea, crear productos y servicios que mejoren la vida de las personas y que tengan un mercado, incrementar la productividad incorporando constantemente nuevos materiales y nuevas tecnologas, proveer al personal de las nuevas competencias requeridas. En resumen : ser competitivos y asegurar as la trascendencia de la organizacin. (Fig. III)

Las Alternativas y la Motivacin

Esto implica que las organizaciones que no han incorporado el valor trascendencia no pueden llevar sus esfuerzos de mejora a buen puerto? No, no es as, estas organizaciones deben encarar procesos de mejora adecuados a la etapa en la cual se encuentran.Para que un proceso de mejora tenga xito, debe reconocer la cultura vigente y alinearse con los valores sobre los cuales la misma se ha desarrollado. Esto no siempre es fcil, los valores ocultos no estn a la vista, a veces es necesario recurrir a la ayuda de profesionales.En realidad, las opiniones de Drucker y Schein en el artculo de referencia adolecen de una limitacin, no definen la magnitud del cambio cultural requerido.Por ejemplo, si una organizacin decide analizar los datos de sus procesos y productos, para lo cual debe implementar la recoleccin de los mismos, este accionar rara vez conmocionar la cultura vigente en la organizacin.En cambio, si las exigencias del mercado requieren un cambio tecnolgico radical y el personal no posee la formacin bsica mnima para ser capacitado en el manejo de la nueva tecnologa, es imprescindible asegurarse que la cultura organizacional permitir llevar adelante con xito un cambio de tal magnitud.Todas las organizaciones motivadas para desarrollar procesos de mejora pueden cambiar su cultura y mejorar, pero deben alinear sus expectativas pues los resultados estarn en relacin directa con la magnitud del cambio que son capaces de realizar. Los lderes deben evaluar adonde quieren llegar y cunto estn dispuestos a alejarse de la costa conocida para alcanzar la meta. (Fig.IV)

La motivacin para el cambio de los lderes de la organizacin tiene un papel clave en el proceso, ninguna herramienta de la Calidad puede ser efectiva si la direccin de la empresa no lidera el proceso que permitir que la herramienta seleccionada prospere, es como tratar de sembrar sin preparar el terreno. La cosecha ser un fracaso.

CALIDAD TOTALLa Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestin son los siguientes:Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestin de Calidad Total.Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad en la empresa.Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos sobre gestin basada en la intuicin. Dominio del manejo de la informacin.La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta la Mejora Continua en la organizacin y la involucracin de todos sus miembros, centrndose en la satisfaccin tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofa del siguiente modo: Gestin (el cuerpo directivo est totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organizacin est involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).

TEORA ZWilliam Ouchi, un experto norteamericano, hijo de padres japoneses, escribe en 1981 su libro sobre lo que l llama la Teora Z: cmo pueden las empresas norteamericanas enfrentar el desafo japons.

Ouchi hizo un estudio comparativo entre la cultura empresarial japonesa y norteamericana. Cuando decimos que una empresa tiene una cultura, nos referimos a que en la misma existe una escala de valores, creencias y actitudes: un comportamiento organizacional.En este sentido, Ouchi estableci que las tcnicas japonesas de administracin tambin sirven fuera del Japn.

Constat que hay empresas americanas que aplican los valores culturales del tipo de administracin japonesa y son muchas veces las empresas lderes de Estados Unidos (Hewlett Packard, entre otras).Ouchi denomino a su teora la teora Z, porque va ms all de ciertas teoras actuales como es el caso de la Teora X o la Teora Y, de Douglas McGregor.La teora Z se basa, entre otros, en los siguientes valores: confianza - intimidad sutileza.

CONFIANZA: En la empresa Z se entiende que la gente se va a comportar correctamente, es decir, se promueve la confianza en el personal, se piensa que la gente va a producir y por lo tanto, los controles no son tan exigentes: se promueve el autocontrol entre los trabajadores.El resultado es que el trabajador se comporta de acuerdo a lo que se espera de l. Si tenemos confianza en la gente (t eres bueno) la persona tiende a comportarse correctamente.

INTIMIDAD:La concepcin HOLISTA (del griego HOLOS: que lo abarca todo) de las empresas Z abarca al ser humano en su totalidad en lugar de considerarlo slo cono trabajador de la empresa. Los empleados de cualquier nivel tratan a sus semejantes como verdaderos seres humanos. No se despersonaliza a nadie. El autoritarismo es poco factible.

La relacin empleadojefe debe ser total: abarcar a toda la persona y no restringirse a una mera relacin funcional. La relacin debe ser INTIMA.

El jefe se preocupa por su empleado: por conocer su situacin, sus alegras, sus angustias, triunfos, ansiedades, etc... Y darle apoyo afectivo y sicolgico.

SUTILEZA:El trato de los jefes con los empleados debe adecuarse a cada empleado en particular. Todas las personas se diferencian entre si y por lo tanto cada individuo necesita un trato especfico. (Hay seis mil millones de seres humanos en nuestro planeta y ninguno tiene huellas digitales iguales a otro.

LO QUE SE PUEDE APRENDER DE LAS ORGANIZACIONES JAPONESAS

Claves del xito: Productividad crecienteImportacin de tecnologatica laboral distintiva (otros valores)Pero an ms importante: Un enfoque administrativo distinto.Las compaas japonesas en EEUU utilizan un estilo modificado para la realidad norteamericana.

No solo en lo financiero y operativo, sino tambin en lo que se refiere al personal.Muchas empresas norteamericanas han fracasado al tratar de imponer el sistema americano en el Japn. Los casos de empresas exitosas son precisamente aquellos que no lo han hecho, como el caso de McDonald's y de la IBM.

La diferencia fundamental de los sistemas de organizacin no est ni en la estructura formal ni en el tamao y centralizacin.

Caractersticas del Sistema Administracin Japons

Empleo de por vida:

Lo normal es que una empresa japonesa realice sus contrataciones una vez al ao. Los que entran a la empresa tienen su trabajo asegurado hasta los 55 aos, momento en que deben retirarse si no pertenecen a los altos niveles administrativos. Reciben entonces una suma que equivale como a cinco aos de sueldo.Para entender mejor el sistema se debe analizar un poco de historia de las compaas japonesas hasta antes de la 2a. Guerra Mundial. Estaban agrupadas en estructuras llamadas Zaibatsu.Un Zaibatsu se compona de un grupo de 20a 30 compaas grandes de diversos sectores, reunidas en torno a un banco poderoso. De cada una de estas compaas colgaban muchas compaas menores, o compaas satlites, que provean servicios especficos a lamas grandes, constituyndose un Monopolio Bilateral en que cada compaa satlite trabajaba exclusivamente para la compaa mayor y esta, a su vez, solo contrataba los servicios de la menor.El monopolio bilateral no se da en occidente, pues existe desconfianza respecto a tener un solo proveedor de algn insumo. En el Japn eso no existe, lo que convierte a estos monopolios en un factor que aumenta notablemente la productividad. Si bien los Zaibatsu dejaron de existir despus de la Guerra, se conserv su espritu.

Las citas japonesas financian su propio sistema de seguridad social en el que no participa directamente el gobierno.

Los empleados que se van retirando llegada la edad en que corresponde hacerlo, van siendo reubicados en las compaas menores, ya sea en satlites o compaas mayores segn corresponda y continan prestando sus servicios por otro periodo ms. La cadena es Banco-Cias.Grandes-Cias. Satlites. Solo los que se retiran de cias. Satlites no tienen donde ser reubicados. Por otra parte, el Ministerio Interior de Industria y Comercio es quien puede ubicar a sus empleados retirados en un banco.De ese modo descrito se genera una marcada estratificacin entre las empresas, que conlleva a una alta estratificacin en las instituciones educativas, pues el acceder a una educacin de excelencia y, por ende, ingresar a las universidades imperiales, asegura un puesto importante. La educacin es un tema de vital importancia para los japoneses, quienes adiestran y preparan a sus hijos desde los primero aos para conseguir su acceso a estas universidades.Factores que hacen posible el empleo de por vida:Pago de una bonificacin semanal, como compensacin, que depende del rendimiento de la empresa (corresponde a entre 5 y 6 sueldos al ao), lo que constituye un fuerte incentivo a sentirse parte de la organizacin. Es proporcional a los resultados de la empresa y no a factores individuales.Existen muchos empleados temporales, en su mayora mujeres, que son despedidos en las pocas malas. Estos sirven de amortiguador para proteger el trabajo de los hombres que son empleados de por vida.Las empresas satlites reciben los contratos de servicios que son ms susceptibles de fluctuaciones, luego son ellas las que reciben el impacto de malas pocas.

La combinacin de estos factores disminuye la incertidumbre y permite que los empleados varones disfruten de su trabajo de por vida.

Otros factores: Confianza, Lealtad a la firma, Entrega del Individuo a su trabajo. (Son base a la teora Z).

Evaluacin y Promocin

Otra de las diferencias fundamentales de las Org. Japonesas radica en su enfoque de evaluacin y promocin.

El proceso de evaluacin es sumamente lento, pudiendo pasar hasta 10 aos para que un ejecutivo reciba un ascenso importante. Durante ese periodo, las personas del mismo nivel recibirn los mismos ascensos y aumentos de sueldo.

La lentitud el proceso dificulta los juegos corporativos de corto plazo (aunque no los elimina completamente).Se propicia una actitud abierta a la cooperacin, al rendimiento y la evaluacin, pues se favorece la posibilidad que el nivel de desempeo real salga finalmente a la luz. Los ejecutivos jvenes no se sienten atrados por hacer carrera a costa de otros, ni de presionar para que se tomen decisiones.

La distribucin de los espacios fsicos en una oficina japonesa respalda esa actitud hacia la evaluacin del desempeo. Salas enormes en que todos trabajan juntos y todo el mundo est enterado de lo que hacen los otros.

La lentitud en los procesos formales de evaluacin y de promocin parece totalmente inadmisible para los norteamericanos, no solo porque desean una retroalimentacin y progreso rpidos, sino porque pareciera impedir que los puestos importantes sean asignados a los ms capaces dese un principio. Tambin sealan a la incongruencia entre ttulos formales y responsabilidades reales: los ms hbiles reciben rpidamente las responsabilidades, sin embargo, la promocin solo llega cuando estos han demostrado ms profundamente lo que son capaces de hacer. Por otra parte, los que ya han probado su capacidad y contribuido al xito en el pasado tienen asegurado el ttulo y un mejor sueldo, a pesar de la amenaza que significa alguien ms joven.

Como se logra que empleados jvenes acepten de buena gana estas mayores responsabilidades sin una remuneracin proporcional? A travs de los grupos de trabajo. Pertenecen a varios grupos a la vez, lo que genera un fuerte sentido de pertenencia y de compromiso que repercuten sobre su comportamiento. El apoyo y la aprobacin de sus compaeros es un factor que afecta poderosamente sus actitudes, motivacin y conducta, ms que el salario, los ascensos y el control jerrquico.La organizacin japonesa solo acepta jvenes que todava se encuentran en la etapa formativa de su vida, los hace participar en mltiples grupos y, de ese modo, les inculca el sentimiento de solidaridad y camaradera.

Lo trascendental entonces, no es la recompensa o evaluacin, sino la sutil impresin que deja el individuo en sus compaeros, a quienes no es posible engaar.

3) Caminos profesionales no especializados (Trayectoria)

Una caracterstica muy importante: logran desarrollar carreras individuales.

El sistema japons no cuenta con personas con un detallado conocimiento de una industria especfica, ms bien utiliza la rotacin constante de puestos para lograr que sus ejecutivos de alto nivel sean expertos en relacionar armnicamente cada funcin, especialidad y oficina de la empresa.

Debilidad del sistema: que no se cuente con expertos de rea.Estudios realizados demostraron que en USA, la trayectoria de altos ejecutivos indica que estos no han desempeado ms de dos funciones en promedio. Esto tiene el problema de que al desarrollarse toda una vida en un rea especfica, se pueden perder de vista las necesidades globales de una firma y concentrarse en aquel campo especfico.

En USA se hace carrera en varias agrupaciones, pero en una misma especialidad; en el Japn, seHace carrera en varias especialidades, pero en una sola organizacin. Luego, los ejecutivos japoneses no estn preocupados por tener que buscar trabajo pues lo tienen asegurado. Los japoneses no se especializan en un campo especfico, se especializan en una organizacin, en aprender cmo se debe hacer para que un negocio nico y especfico funcione lo mejor posible.

Las empresas japonesas hacen todo lo que est a su alcance por inculcar en su personal un sentimiento de lealtad, asegurndose de que reciban un trato justo y humano. Se invierte mucho ms en capacitacin.

Los directivos ms respetados son aquellos que estn a cargo del personal, situacin radicalmente opuesta a la de las organizaciones americanas.

Aspectos fuertes y dbiles de ambos enfoques respecto a hacer carrera:

Enfoque norteamericano:

Ventajas:Capacidad de organizar a sus expertos en una fuerza laboral coordinada. Facilita la produccin industrial.

Desventajas:Falta de integracin profunda entre sus trabajadores.

Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi:ConfianzaAtencin a las relaciones humanasRelaciones sociales estrechasLa confianza es la piedra angular de la cultura Z

Ouchi identific los siguientes trece pasos que permiten transformar la organizacin en una empresa Z:

1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organizacin y el papel que han de jugar los participantes en la transformacin.2.- Revaluar la filosofa establecida en la organizacin a punto de transformarse.3.- Definir la nueva filosofa a implementar y hacer partcipe a la directiva de la nueva direccin a tomar.4.- Comenzar la implementacin creando las estructuras y los incentivos.5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organizacin.6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto.7.- Participar al sindicato en el proceso.8.- Estabilizar el nmero y categoras de empleados.9.- Establecer el sistema (lento) de evaluacin y promocin de los trabajadores.10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.11.- Implementacin final hasta este punto.12.- Promover la participacin y dedicacin de los trabajadores a la organizacin.13.- Promover la dedicacin totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos.Inters holista por el individuo

Holismo: un todo integrado tiene una realidad independiente y mayor que la suma de sus partes.

La empresa japonesa forma relaciones inclusivas. Una serie de mecanismos proporciona el respaldo social y la descarga necesaria para mantener un equilibrio emocional.

La vida social y econmica se integra en un todo nico, luego la relacin entre los individuos es ntima. Hay mltiples lazos que los unen.

LAS COMPAAS JAPONESAS COMPARADAS CON LAS NORTEAMERICANAS

Modelos (abstracciones de la realidad):

ORGANIZACIONES JAPONESAS( Tipo Z )ORGANIZACIONES NORTEAMERICANAS( Tipo A )

Empleo de por vidaEmpleo a corto plazo

Proceso lento de evaluacin y promocinProceso rpido

Carreras no especializadasCarreras especializadas

Mecanismos implcitos de controlMecanismos explcitos de control

Proceso colectivo de toma de decisionesProceso individual de toma de decisiones

Responsabilidad colectivaResponsabilidad individual

Inters holistaInters segmentado

Empresas Norteamericanas

Alta rotacin de personal (4 a 8 veces ms que las japonesas)Poca capacitacin del personalUna tradicin diferente

El Japn tiene un estilo de vida que refleja la imagen de una nacin cuyos habitantes guardan una homogeneidad en cuanto a raza, historia, lenguaje, religin y cultura. Tuvieron que aprender a sobrevivir y a trabajar juntos en armona. Surgi as un valor social trascendental: la importancia del individuo como ser humano, es decir, subordinar las preferencias individuales al bienestar del grupo y saber que las necesidades personales nunca estarn por sobre los intereses de los dems.

LA CULTURA DE LA CALIDAD Y LOS PASES EN VA DE DESARROLLOIntroduccin:Cuando hablamos de la calidad, estamos hablando de una cultura que se ha desarrollado en un pas. Porque dependiendo de lo que el pas tenga en valores y calidad, eso influir en la organizacin; en este caso hablamos de los valores predominantes en Latinoamrica. Es difcil establecer generalizaciones acerca de los rasgos culturales de los individuos de una poblacin. Una de las causas ms frecuentes del fracaso cuando se pretende un cambio de cultura organizacional es tomar otra cultura extranjera sin tomar en cuenta las caractersticas culturales de la organizacin y la sociedad en que est inserta.

Desarrollo:

Nos referimos a la calidad como una cultura porque es el resultado de una serie de valores y son una forma de vida de la organizacin. En Mxico somos ricos en recursos y pobres en resultados y esto se debe a que no tenemos una buena cultura de la calidad. Tambin depende de diferentes caractersticas que hacen peculiar al mexicano. Para poder desarrollar una cultura de la calidad en Mxico tendramos que tomar en cuenta los antecedentes histricos y la pluralidad tnica de nuestro pas. Ms que por los niveles, Mxico est separado de los otros pases del primer mundo por su lenguaje, su religin, su raza y su historia. No todos los mexicanos ni todos los latinos de las distintas religiones y clases sociales se parecen; el clima, la situacin geogrfica, la educacin y la capacidad econmica son factores que influyen en la conducta, pero hay 5 caractersticas generales que describen muy bien a los mexicanos:

Inseguridad y desconfianza: el mexicano utiliza un lenguaje formal en lugar de uno llano para esconder sus emociones. Amor a las fiestas: el mexicano busca formas para exteriorizar sus sentimientos, una de ellas son las fiestas estruendosas, prueba de ello es el calendario lleno de fiestas y celebraciones. Falta de identidad nacional: la imitacin, primero del espaol, luego del francs y ahorita del estadounidense son pruebas suficientes de la identidad nacional. Culto y amor a la muerte: el culto por la muerte causan indiferencia ante la vida y eso a su vez indiferencia ante el trabajo. Desorden: esto es clsico del mexicano, y las 4 caractersticas descritas son parte de esta. Ya que la indisciplina causa improvisacin y nada de esfuerzo.

Conclusin:

Es necesario fomentar la conciencia y el valor de la cultura latina, el orgullo y el amor por la patria, para as obtener mayos solidaridad y compromiso ante las organizaciones. De igual manera dar a conocer que la calidad es una cultura que debemos aplicar en nuestro pas porque por medio de ella lograremos un avance en la economa, administracin y eso a su vez nos traer una mejor calidad de vida.

APLICA TCNICAS, INSTRUMENTOS Y METODOLOGAS DE EVALUACIN Y DESEMPEO DEL RECURSO HUMANO

PRECURSORES Y PROMOTORES DE LA CALIDAD

Los enfoques de calidad Inspeccin:

Surge a finales del siglo XIX.

Una revisin o inspeccin del producto final, desechando aquellos productos no conformes a las especificaciones del cliente, pero sin ningn tipo de actividad de prevencin ni planes de mejora.Los principales defectos de este enfoque son:Se admite que el operario lo hace mal y el verificador lo tiene que hacer bien.Desmotivacin.No se aprovecha la inteligencia ni la creatividad del empleadoLa correccin de defectos suele resultar muy cara.Enfrentamientos entre los objetivos de produccin y los de calidad.Deshumanizacin del trabajo. (Al separar lo ms importante que es la calidad del trabajo bien hecho).

Control:

La revisin de todos los productos resulta inviable (inspeccin al 100%) en las nuevas fbricas en serie.El control estadstico de la calidad este lo genera W. Shewart , la variabilidad es inherente a la produccin industrial aunque puede ser controlada mediante el empleo de tcnicas estadsticasEtapas de controlSe evala el comportamiento real.Comparamos el comportamiento real con los objetivos.Se acta cuando hay diferencias.Principales defectos:Rigidez.Carcter mecnico.No es preventivo.Se limita a las funciones preventivas sin tomar en cuenta el resto de la organizacin.Aseguramiento de la calidad:

Es un sistema que pone nfasis en los productos desde su diseo hasta el momento de enviarle al cliente y concentra sus esfuerzos en la definicin de procesos y actividades que permitan la obtencin de productos conforme a las especificaciones del producto.

Factores clave:

Prevencin de errores.Control Total de la calidad.nfasis en el diseo de los productos.Uniformidad y conformidad de productos y procesos.Compromiso de los trabajadores.

Calidad Total:

La calidad se extiende a las diferentes funciones empresariales, a todas las organizaciones y tambin a todos los servicios los productos intermedios y a todos los clientes tanto externos como internos.Su origen es en Japn y sus precursores es Deming y Juran, y la empresa se ve como una cadena suministrador cliente.

Definicin: es un eficaz sistema para integrar el desarrollo de la calidad, su mantenimiento y los esfuerzos de los diferentes integrantes de la organizacin para mejorar y permitir que la produccin y los servicios se realicen en los niveles ptimos ms econmicos que permitan la satisfaccin del cliente.

Las herramientas estadsticasLas siete herramientas bsicas de calidad es una denominacin dada a un conjunto de tcnicas grficas identificadas como las ms tiles en la solucin de problemas enfocadas a la calidad de los productos. Se conocen como herramientas bsicas ya que son adecuadas para personas con poca formacin en materia de estadsticas.Las siete herramientas bsicas son:1. Diagrama de Ishikawa:tambin llamado diagrama de causa-efecto o diagrama causal, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse tambin: diagrama de espina de pez, que consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el anlisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios.

2. Hoja de Verificacin:tambin llamada hoja de control o de chequeo, es un impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un mtodo sencillo y sistemtico, como la anotacin de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. Esta tcnica de recogida de datos se prepara de manera que su uso sea fcil e interfiera lo menos posible con la actividad de quien realiza el registro.

3.Grfico de Control:es una representacin grfica de los distintos valores que toma una caracterstica correspondiente a un proceso. Permite observar la evolucin de este proceso en el tiempo y compararlo con unos lmites de variacin fijados de antemano que se usan como base para la toma de decisiones.

4. Histograma:es una representacin grficade una variableen forma de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuenciade los valores representados. En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores de las variables, normalmente sealando las marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo en el que estn agrupados los datos. Los histogramas son ms frecuentes en ciencias sociales, humanas y econmicas que en ciencias naturales y exactas. Y permite la comparacin de los resultados de un proceso.

5. Diagrama de Pareto:tambin llamadocurva 80-20o distribucin C-A-B, es una grfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite asignar un orden de prioridades.El diagrama permite mostrar grficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos graves. Mediante la grfica colocamos los pocos vitales a la izquierda y los muchos triviales a la derecha.

6. Diagrama de Dispersin:tambin llamado grfico de dispersin, es un tipo de diagrama matemtico que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar los valores de dos variables para un conjunto de datos.Los datos se muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor de una variable que determina la posicin en el eje horizontal y el valor de la otra variable determinado por la posicin en el eje vertical.

7. Muestreo Estratificado:tambin conocida como estratificacin, es una herramienta estadstica que clasifica los elementos de una poblacin que tiene afinidad para as analizarlos y determinar causas comunes de su comportamiento.La estratificacin contribuye a identificar las causas que hacen mayor parte de la variabilidad, de esta forma se puede obtener una comprensin detallada de la estructura de una poblacin de datos, examinando as la diferencia en los valores promedio y la variacin en los diferentes estratos.

Juran y la triloga, Crosby y la filosofa cero defectosLa triloga de la calidad del Dr. Juran.

Consiste en que la administracin por la calidad radica en 3 procesos orientados a lograr la calidad:

Planeacin de la calidad: Crear un proceso que sea capaz de cumplir con metas establecidas, para hacerlo obviamente bajo las condiciones de operacin. Se elabora el Plan Maestro de la Calidad Total que requiere la organizacin (para ser funcional debe durar por lo menos 3 aos)

Control de la calidad: Vigilar que el proceso opere con efectividad (eficiencia + eficacia) ptima, debido a que las deficiencias se originan en la operacin inicial, los procesos pueden operar con un alto nivel de gasto de desperdicio.

Mejoramiento de la calidad: Es la forma en que se rompe con los niveles anteriores de rendimiento y desempeo. (Se empieza mal termina mal). Proveer la infraestructura y los recursos necesarios para llevar a cabo los planes. Revisar los resultados de calidad en comparacin con el plan y las metas. Revisar sistema de evaluacin del desempeo de los gerentes, incorporando el desempeo relativo a la calidad en comparacin con las metas establecidas.

Filosofa de Philip Crosby

Philip Crosby(1926-2001) conocido como el maestro de la calidad, trabajo para Marietta de donde surgi un movimiento por la calidad, mayormente conocido como CERO DEFECTOS. Philip continuo con este movimiento y lo perfecciono dejando 2 libros muy importantes sobre todo aplicados por gerentes de grandes empresas, los nombres de estos libros son: La Calidad no cuesta y la calidad sin lgrimas.Tuvo aportaciones muy grandes estas fueron los 14 pasos, en los que detalla paso a paso la forma en que una organizacin puede abrir su movimiento de calidad.Crosby defina la calidad, como: hacerlo bien a la primera.

Lo resumi en 4 principios estos son:

Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.El sistema de calidad es la prevencin.El estndar de desempeo es cero defectos.La medicin de la calidad es el precio del incumplimiento.

Su filosofa fue CERO DEFECTOS.

Tambinloevalupor medio de costos estos son:

Los costos de evaluacin: mide las condiciones del producto en sus etapas deproduccin.

Los costos de fallas internas: son a los que se incurre por la generacin de defectos durante laoperacin, y antes de embarcar el producto

Los costos de fallas externas: se generan en el producto una vez han sido embarcados.

La frase famosa de "la calidad no cuesta, es gratis". Publico en su libro de "La calidad esgratis" en 1979, En donde explica que el gastos es una inversin de ms rentabilidad quecualquier compaa puede tener.

Estos son los 14 pasos para laadministracinpor la calidad

1- Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.2- El sistema de calidad es la prevencin.3-El estndar de desempeo es cero defectos.4- La medicin de la calidad es el precio del incumplimiento.5. Evaluar los costos de la calidad6. Crear conciencia sobre la calidad7- Tomar acciones correctivas8- Planificar el dia "cero defectos"9- Festejar el dia "cero defectos"10- Establecer metas11- Eliminar las causas del error12- Dar reconocimiento13- Formar consejos de calidad14-Repetir todo el proceso

Aparte de esto todaorganizacinque aplica los 14 pasos no debe prescindir de las 6 Cs:

1-Comprensin2-Compromiso3- Competencia4-Comunicacin5-Correccin6- Continuidad

Otro punto del cual deben responsabilizarse es de las 3 T

1- Tiempo2- Talento3- Tesoro

Los conceptos absolutos que Philip le daba a la calidad son:

1- Se define como el fiel cumplimiento de los requisitos y no como lo bueno2- Un sistema adecuado para lograr la calidad debe basarse en laprevencin3- La norma de desempeo consiste en reducir a cero los defectos y no solo en lograr una"buenaaproximacin"4-Medicinde la calidad es el precio que se paga por las discrepancias enrelacincon losRequisitos.

Crosby no est muy de acuerdo con el pensamiento de 2 autores estos son: Juran y Deming.

El concepto de Juran es el conocido con la Calidad del proceso administrativo de empresas yDeming centrado en el controlestadsticodel proceso. Este ms orientado hacia aspectos Tcnicos. En cambio Crosby afirma que la Calidad es gratuita. Se basa en que el costo de laprevencines menor que los costos derivados de ladeteccin, correccin y fracaso.

Costos totales de la calidadQu es el Costo de Calidad?Costo: categora econmica que agrupa la suma de gastos de toda naturaleza, expresada en valores monetarios que se aplica a una actividad econmica determinada.Costos relativos a la calidad: Costos en que se incurre para asegurar una calidad satisfactoria y dar confianza de ello, as como las prdidas sufridas cuando no se obtiene la calidad satisfactoria.Por qu es importante el Costo de Calidad?El costo de la calidad no es solamente una medida absoluta del desempeo, su importancia est dada en que indica donde ser ms conveniente aplicar una accin correctiva para la empresa.El clculo de los costos de calidad es aplicable a todas las entidades que componen la infraestructura de la organizacin.Los costos de calidad deben ser identificados para cada centro de costos y deben contener los elementos del gasto correspondiente.Adems los elementos de salida deben proveer la informacin necesaria y suficiente para facilitar datos sobre los distintos tipos de costos de calidad y no calidad, su anlisis, llegar a conclusiones y toma de decisiones que conlleven a la mejora continuaPara analizar su evolucin, los costos no slo se pueden calcular, sino tambin, se pueden presupuestar.Se preparan informes con una periodicidad mensual, trimestral y anual.Los gastos planificados se determinan por mtodos analticos, estadsticos o estimados para determinada entidad.Los costos de calidad se contabilizan en cuentas memorndum. Las subcuentas correspondientes a cada cuenta se llevan en submayores analticos (manuscritosLa medicin de costos de calidad?Se dirige hacia reas de alto impacto e identificadas como fuentes potenciales de reduccin de costos. Aqullas que permiten cuantificar el desarrollo y suministran una base interna de comparacin entre productos, servicios, procesos y departamentos.Tambin revela desviaciones y anomalas en cuanto distribuciones de costos y estndares, la cuantificacin es el primer paso hacia el control y el mejoramiento.

Clasificacin de los Costos

1. Enfoque del costo del proceso costos de conformidad costos de no conformidad

2. Enfoque del costo de la no calidad prdidas tangibles prdidas intangibles

3. Enfoque del costo de calidad costos de prevencin costos de evaluacin costos de fallas internas costos de fallas externasCostos, Calidad, Inversiones y Mejoramiento.

Las ventajas de esta particular categorizacin son:

1. Est universalmente aceptadas2. Cubre la mayora de las clases de costos3. Suministra un criterio generalizado que ayuda a precisar de qu costo se trata, en donde se ubica y si es relacionado con la calidad.COSTOS DE PREVENCINSon los costos de cualquier accin tomada para investigar, prevenir o reducir el riesgo de no conformidad o defecto. Planificacin de la calidad Diseo y desarrollo de instrucciones de inspeccin y ensayos Revisin y verificacin del diseo. Calibracin y mantenimiento de los instrumentos de medicin. Evaluacin de proveedores. Mantenimiento preventivo planificado del equipamiento Capacitacin del personal. Anlisis y registro de los datos de calidad Programa de mejora de calidad.

COSTOS DE EVALUACINSon los costos de evaluacin para lograr la calidad requerida incluye, los costos de: Verificacin del diseo y desarrollo del producto y/o servicio Verificacin de los productos comprados Inspeccin y ensayo de la produccin Laboratorio de ensayos Auditoras internas Revisin por la direccin Capacitacin para evaluacin

COSTOS DE FALLAS INTERNASSon los costos de las no conformidades o defectos en cualquier etapa del logro de la calidad, incluyen: Desechos Reponer, reparar y reprocesar productos no conformes Reinspeccin o reensayos Productos comprados no conforme Permiso de desviaciones y concesiones a productos Subactividad del personal, ausencias Accidentes de trabajo Averas del equipamiento Robos, prdidas

COSTOS DE FALLAS EXTERNASSon los costos que se incurren despus de entregado el producto al cliente por no conformidades o defectos, los cuales pueden incluir el costo de: Reclamaciones de calidad, por garantas, reproceso o reparacin, Investigacin de satisfaccin del cliente (posventa) Devolucin de productos no conformes Incumplimientos de contratos Cuentas por cobrar Pleitos jurdicos e indemnizaciones

Tcnicas de Clculo.Existen algunas tcnicas para calcular el costo de la no calidad o el precio del incumplimiento. Entre las ms importantes estn: Partidas contables. Precio por persona Mano de obra asignada. Precio por defecto. Desviacin de lo ideal.Para depositar toda la informacin se propone un Modelo de Informe de Costos de calidad, el cual se Anexa a este trabajoConclusiones.A medida que se profundiza en el costo de la calidad inevitablemente se tiene que avanzar en tres mbitos:1. La naturaleza del sistema contable de la compaa, a fin de que las cuentas utilizadas respondan a los requerimientos de informacin para la calidad.2. La identificacin de todos los costos asociados con la funcin de calidad as como los reportes paralelos que apoyan a otras funciones.3. El concepto de un ptimo para los costos de calidadBajo esta orientacin, las dos fases ms convenientes de un programa de mejora de costos de calidad son las siguientes:a) Estimar los costos de calidad de un momento dado, a fin de utilizar la informacin para justificar un programa de mejora de costos de calidad, y reduccin de sus propios costos.b) Medir los costos de calidad y difundirlos, buscando que su conocimiento por parte de los directivos estimule la toma de decisiones y la conciencia de aqullos que deben ser evitados. Crculos de calidad y equipos de mejoraSe ha afirmado que el xito de un plan de calidad en cualquier organizacin depende en gran medida del grado de implicacin de la Direccin en el proceso asegurando un correcto enfoque hacia la Calidad Total y, sobre todo, un despliegue que alcance al conjunto de las personas y de los procesos.Una forma tradicional en la que se participa en la identificacin de reas de mejora y en la elaboracin y puesta en marcha de propuestas de mejora es mediante Equipos de Mejora o Crculos de Calidad.La participacin del personal en la evaluacin y mejora de la calidad tuvo su origen, fundamentalmente, en la Teora Z de W. Ouchi. Esta teora supone un intento por acercar el management americano al modelo japons. Se engloba dentro de los nuevos modelos de organizacin orientados segn las teoras de la motivacin, los cuales conciben el sistema organizado como un gran equipo en el que resulta esencial el espritu de cooperacin, la confianza mutua y las competencias personales.La teora Z destaca la importancia de implicar al personal y resalta el complejo papel del comportamiento humano dentro de la empresa para conseguir los objetivos marcados.Esta teora propugna una filosofa de empresa orientada, en sus fines y valores, a integrar los principios econmicos y los humanos. Se atiende, por tanto, a los objetivos personales de los colaboradores y a su integracin a largo plazo en la empresa, buscando crear un clima de cooperacin y lealtad a la firma. Para ello, se pone el nfasis en la formacin del personal, no slo a travs de inversiones especficas sino tambin introduciendo sistemas a largo plazo de rotacin en tareas que permitan la formacin de "generalistas", conocedores de la firma desde diversos ngulos. Equipo de Mejora y Crculos de Calidad. Aunque en la prctica se suelen denominar de forma indistinta, a nivel terico podemos distinguir entre: Equipos de Mejora y Crculos de Calidad. Veamos sus caractersticas diferenciadoras y la metodologa de trabajo que aplican.Los Equipos de Mejora son equipos de profesionales afectados por un mismo problema y que buscan mejorar o solventar esa situacin. Se forman de forma voluntariamente para trabajar juntos durante un perodo de tiempo determinado.Los Crculos de Calidad son grupos de personas de la organizacin que, voluntariamente y durante largos perodos de tiempo, trabajan conjuntamente durante unas horas semanales para mejorar y perfeccionar sus procesos de trabajo. Habitualmente sus actividades incluyen detectar problemas, analizarlos, proponer soluciones y llevarlas a la prctica. Los crculos de calidad se forman con la idea de perdurar en el tiempo. Aunque el primer crculo de calidad tuvo lugar en Japn en 1949, en Espaa fueron introducidos por la compaa Ford en 1980.Ambos tipos de grupos de trabajo comparten una misma metodologa. En ambos casos deben tener objetivos concretos, objetivos bien definidos, conocidos y compartidos por todos sus miembros. Es muy importante su composicin no tanto por el nmero de integrantes (no superar los 8 miembros es lo ms aconsejable) sino por la capacidad y competencia de cada uno para abordar las cuestiones que se plantean (deben ser capaces de abordar y solucionar los temas). Deben acceder o disponer de la informacin pertinente para el tema que abordan y, en ambos casos, es caracterstico que cuenten con un lder, coordinador o responsable del grupo (normalmente elegido por ellos mismos).Se trata de grupos que gozan de una amplia autonoma ya que, adems de confeccionar su propio plan de trabajo y cronograma de actuaciones, tienen completa independencia para enfocar su trabajo de evaluacin y mejora conforme a su criterio.Todos sus integrantes antes de formar parte de un equipo de mejora o un crculo de calidad reciben formacin en tcnicas de evaluacin y en mtodo de mejora de la calidad de tal forma que se capacitan para la tarea que van a abordar. El tipo de formacin y la forma de recibirla es muy variable de una empresa a otra, aunque es frecuente que incluya informacin sobre mtodos de evaluacin, de anlisis de los problemas (espina de pescado y Pareto), gestin de procesos y definicin de indicadores y estndares de calidad. Algunas condiciones que deben respetarse para constituir un Equipo de Mejora o un Crculo de Calidad son: Lo objetivos y tareas deben explicarse de tal modo que queden comprendidas por todos. Debe alcanzarse un compromiso de los miembros del equipo con los objetivos. La comunicacin entre los integrante del equipo debe ser abierta, precisa y eficaz, intercambiando ideas y sentimientos. Debe lograrse confianza, aceptacin y apoyo entre los miembros del equipo. El equipo debe aprovechar las capacidades, conocimientos, experiencia y habilidades de cada uno de sus miembros. La participacin en las tareas debe resultar equitativa. Ante posibles enfrentamientos hay que saber conducir la situacin y fomentar soluciones constructivas. Deben conocer y aplicar procedimientos adecuados de toma de decisiones y de solucin de problemas.

Todos los equipos se enfrentan a problemas similares derivados del trabajo en grupo.Seguidamente analizamos algunas ideas al respecto.

Habilidades para el trabajo en equipo

El trabajo en equipo entraa ciertos inconvenientes (prdida de la individualidad, aumento del conformismo, renuncia en favor de otros, fenmeno del pensamiento grupal) pero aporta riqueza en los enfoques, estimula la innovacin, cohesiona los grupos y legitima las decisiones. Cuando varias personas comparten una misma tarea se producen una serie de interacciones personales que determinan en parte el xito de la tarea que llevan a cabo. Resulta obvio (pero se olvida) que los participantes en un equipo de mejora deben comprometerse a asistir a las reuniones. Un excelente centinela de cmo va el trabajo del equipo es el nmero y frecuencia de las ausencias que se van produciendo.Es necesario adems que los temas a tratar en la reunin se traten en ella y no fuera de ella. Todos deben estar informados continuamente de las gestiones realizadas, inconvenientes halladas y de los progresos alcanzados. Todos deben compartir la idea de que se renen para trabajar conjuntamente, no es un tiempo y espacio para comentarios, relax, huir de la cotidianeidad, o para satisfacer las necesidades gregarias. Por ltimo, se debe estar dispuesto a llevar adelante las resoluciones adoptadas aun cuando se votara en contra de ellas, salvo que deseemos establecer un voto particular sobre una cuestin determinada.La participacin en reuniones de trabajo implica la puesta en marcha de complejos procesos de interaccin personal. Las estrategias de comunicacin tanto verbales como no verbales resultan fundamentales.El papel del lderLos responsables de un equipo de mejora deben asumir el liderazgo del grupo, lo que en esencia representa crear un ambiente propicio para el logro de los objetivos del equipo. Para ello deben planificar, organizar y solucionar problemas. El lder debe, adems, establecer directrices en un lenguaje claro y tras escuchar otras opiniones, lograr el consenso; comunicar eficazmente; implicar al equipo para que se sientan partcipes de los planes y logros (lo que incluye delegar); y motivar a los restantes miembros del equipo para que con sus esfuerzos se logre lo deseado.

Calidad total: Reingeniera y Normas internacionales de calidad ISO 9000LASNORMAS ISO9000

La palabra calidad se ha definido de muchas maneras pero podemos decir que es el conjunto de caractersticas de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades del cliente.Sistema de calidad significa disponer una serie de elementos comomanualesde la calidad, equipos de medicin, carpetas deprocedimientos,personalcapacitado, etc.., todo funcionando en equipo para producir bienes y servicios de la calidad requerida por losclientes. Los elementos de un sistema de calidad deben estar documentados por escrito.La serie denormasISO9000 son un conjunto de enunciados, los cuales especifican que elementos deben integrar el Sistema de la Calidad de unaempresay como deben funcionar en conjunto estos elementos para asegurar la calidad de los bienes y servicios que producela empresa. Las normas no definen como debe de ser el sistema de calidad de una empresa si no que fijan requisitos mnimos que deben cumplir lossistemasde calidad.

Las NormasISOrelacionadas con la calidad son las siguientes :

ISO 8402 : En ella se definen trminos relacionados con la calidad.ISO 9000 : Provee lineamientos para elegir con criterio una de las normas siguientesISO 9001 : Abarca la calidad del diseo, la produccin, la instalacin, y el servicio post-venta.ISO 9002 : Es ms restringida y Abarca solo la calidad en la produccin y la instalacin.ISO 9003 : Todava ms restringida, Abarca solo la inspeccin yensayosfinales.ISO 9004 : Establece los requisitos de un sistema de calidad para obtener la garanta en laseguridadde la empresa.

Si una empresa desea garantizar a sus clientes la calidad en las etapas de diseo, produccin, instalacin y servicios post-venta, debe implementar un sistema de la calidad de acuerdo con la NormaISO 9001.Puede ocurrir que la empresa fabrique un producto con licencia de otra firma. La calidad del diseo, entonces, no depende de la empresa que fabrica sino de la propietaria del producto. En este caso, la empresa que fabrica puede utilizar la Norma ISO 9002, para dar a sus clientes garanta de la calidad en la produccin y la instalacin de bienes y servicios en. Hay casos en los cuales la empresa slo desea dar garanta a sus clientes de la inspeccin y ensayos finales del producto antes de su venta. Esto puede ser suficiente cuando el producto es unamateria primacuyo procesamiento es mnimo. En ese caso la empresa puede implementar un sistema de la calidad de acuerdo a la Norma ISO 9003.

Elementos importantes de las NormasISO 9000:Responsabilidadde laDireccinde la Empresa -Polticade la Calidad: Es responsabilidad de la direccin que la poltica de calidad sea entendida y aplicada por todo el personal de la empresa. Se requiere definir los roles y responsabilidades de todo el personal con respecto a la calidad. se debe nombrar a un representante de la direccin de la empresa conautoridadpara poner en marcha y mantener el sistema de la calidad, informando permanentemente a la direccin sobre eldesempeodel mismo. Sistema de laCalidad.

Manualde la Calidad: El sistema de la calidad se debe documentar preparando un Manual de la Calidad. El Manual de la Calidad debe realizar unadescripcinadecuada de los elementos y procedimientos del sistema de la calidad y servir como referencia permanente en la implementacin ymantenimientodel sistema de la calidad. Debe explicar la Poltica de la Calidad de la empresa, losobjetivosa alcanzar y elplanpara lograrlo.

Calidad en el Diseo: La calidad en el diseo es sumamente importante porque los defectos de diseo no se eliminarn en las etapas de produccin. Es sumamente importante planificar el diseo, documentar los requisitos que debe cumplir el producto, realizar planos,dibujosy prototipos del producto. La etapa de diseo debe proveerinformacindocumentada.

Control de laDocumentaciny de la Informacin : Es necesario contar con procedimientos por escrito respecto a cmo crear y autorizar el uso de la documentacin sobre la calidad, como distribuirla entre los distintos sectores y personas, como modificarla cuando sea necesario y como retirar la documentacin obsoleta para que no se confunda con la que es vlida.

Control de lasCompras: Se deben mantenerregistrosde la calidad de los subcontratistas aceptados. Las compras deben estar acompaadas de documentacin que describa el producto, y aportedatossobre tipo, grado, especificaciones, instrucciones de inspeccin y otros datos tcnicos pertinentes.

Identificacin y Trazabilidad delProducto: Es necesario contar con procedimientos para identificar de manera nica todos los lotes del producto fabricado, y todos los lotes de las materias primas o partes empleadas en la fabricacin.

Control de los Procesos: Se debe contar con procedimientos escritos que definan la forma de producir, como monitorear los parmetros del proceso y criterios para la ejecucin de las tareas. Y se deben mantener registros escritos de los procesos, equipos y personal calificado.

Inspeccin yEnsayos: Se deben establecer y mantener procedimientos por escrito sobre la manera de inspeccionar y ensayar los productos que se reciben de otrosproveedores, los productos intermedios que se fabriquen y los productos finales del proceso de fabricacin. Deben existir procedimientos por escrito para la inspeccin yensayode los productos en la etapa de Recepcin (Materias Primas y partes a utilizar), Proceso de Fabricacin y Salida de los Productos Finales.

Control de los Equipos de Inspeccin, Medicin y Ensayo: Los equipos utilizados para realizar mediciones y ensayos deben ser controlados y calibrados peridicamente. Tambin se debe medir la incertidumbre del dispositivo de medicin, la cual debe ser compatible conel ensayoque se desea realizar.

Estado de Inspeccin y Ensayo: Se debe identificar adecuadamenteel estadode inspeccin y ensayo de los lotes fabricados (Conforme, No Conforme), asegurando que slo los productos aprobados puedan ser despachados o instalados.

Control de Productos No Conformes: Se deben fijar procedimientos por escrito acerca de lo que se va a hacer con los lotes de producto no conforme. Acciones Correctivas y Preventivas:Lasaccionescorrectivas son aquellas que se ejecutan cuando se descubre una no conformidad en un producto o se presenta una queja de un cliente. Las acciones preventivas se deben realizar cuando se encuentran causas potenciales de no conformidad.

Manipulacin,Almacenamiento, Embalaje y Entrega: Se deben establecer procedimientos por escrito sobre como conservar, embalar y entregar los productos fabricados sin que se produzca deterioro de la calidad de los mismos.

Registros de la Calidad:Toda la informacin que produce el Sistema de la Calidad debe registrarse (almacenarse), ya sea en papel o en un sistema informtico. Esta informacin debe mantenerse y estar a disposicin del cliente.

Auditoras Internas de la Calidad: Unaauditoraes un examenobjetivorealizado por personas calificadas para evaluar sistemas de la calidad. Es necesario disponer de un plan deauditorasinternas, a realizar peridicamente por personal calificado independiente del responsable de la actividad que se va a auditar.

Capacitacindel Personal: La base fundamental de la calidad es la capacitacin. Por muy bueno que sea el sistema de la calidad, si el personal no est suficientemente capacitado el sistema no funcionar.

Servicios Post-Venta: Se debe contar con procedimientos por escrito para suministrar servicios post-venta, cuando este sea un requisito necesario.

TcnicasEstadsticas:Se debe identificar la necesidad de utilizar tcnicas estadsticas en distintas etapas del proceso productivo.

Estos son los elementos de un sistema de la calidad que describe uno por uno la norma ISO 9000. Pero habamos dicho que el trmino SISTEMA significa que deben funcionar todos juntos. Cada elemento del sistema debe ser puesto en funcionamiento, pero es muy importante que el Sistema de la Calidad en su conjunto funcione como un todo organizado, para que se pueda garantizar la calidad de los productos y servicios que se producen.

REINGENIERIA

En la ltima dcada los cambios en el mundo de losnegocioshan sido fundamentales y formidables. Estamos siendo testigos de laglobalizacinde losmercados, laprivatizaciny la proliferacin de latecnologay el nuevo nfasis. Lasinversionesen tecnologas ydesarrollocada vez son ms caras para amortiguarlas en un solomercado. El incremento de la interdependencia y de especializacin productiva han creado los productos denominados "SinNacionalidad". Una forma de mantenerse y crecer en este mundo es por medio de la reingeniera.

La Reingeniera: Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares enmedioscrticos contemporneos de rendimiento tales como: Calidad, Costos, Servicios y Rapidez.LaReingenierapretende computarizar los procesos actuales para hacer los ms rpidos ms bien buscar un nuevo proceso gil que sea capaz de satisfacer las necesidades del cliente interno o externo y para ello se necesita de la tecnologa. La direccin debe estar dispuesta a apoyar todos los nuevos productos o procesos.

La Reingeniera igual que la Calidad Total se inscribe en la corriente delcambioque es el que debemos estarsegurosque prevalecer en el futuro. La Reingeniera es solo unmtodopara obtener ventaja competitiva. Losprogramasde Calidad Total trabajan dentro de un marco de los procesos existentes de una compaa y busca mejorarlos por medio de la mejora continua.Reingeniera Organizacional : Durante la dcada pasada y lo que ha corrido de sta, el tema ms comentado enadministracinha sido el de la Calidad Total, tema que an hoy en da no ha acabado de ser comprendido y mucho menos aplicado exitosamente. Pero de estemovimientos han quedado claros varios aspectos. Primero el foco de la actividad empresarial debe ser el cliente, razn por la cual, los productos y servicios slo tienen sentido si satisfacen sus necesidades. Segundo, la competitividad de las empresas no est en s en esos productos y servicios, sino principalmente en la manera de hacerlos u ofrecerlos, esto es, en los procesos que los generan. Por esto, es imprescindible que laadministracindeje de estar orientada a lasfuncionesy pase a tener una orientacin a los procesos. El tercer aspecto, es la necesidad de que lagerenciainvolucre en su agenda elconceptodel mejoramiento continuo, como nica manera de mantenerse competitivo en un mercado en el cual cambian permanentemente lasvariablesque afectan dicha competitividad.

Sin embargo, es tal el ritmo de competencia a que se ven abocadas algunas empresas, que el mejoramiento continuo no alcanza a mantenerlas competitivas. En este punto nace la Reingeniera Organizacional, que segn la definicin dada por sus principales proponentes, consiste en " la revisin fundamental y el rediseo radical de los procesos y de laestructuraOrganizacional, para alcanzar mejoras espectaculares en las medidas claves del desempeo de la organizacin, tales como calidad, costos, servicio y rapidez".

Generalmente, luego de conocer brevemente de qu se trata, muchos gerentes inmediatamente exclaman: Ah s; ya s. Yo ya he hecho eso. Pero Reingeniera Organizacional no es hacer mejor lo que se est haciendo, ni reorganizar, ni redistribuir funciones, ni automatizar, ni reestructurar, ni reducir, ni mucho menos, despedir gente.

Se trata pues de replantear totalmente la forma como se viene manejando la empresa cambiando desde losprincipiosen los cuales se basala organizacindel trabajo hasta lasherramientaspara la ejecucin de las tareas, pasando por la preparacin de los empleados para este cambio.El nuevo orden administrativo tiene as, como foco orientador, al cliente; como eje de lagestinadministrativa, a los procesos; como elemento deinvestigacincompetitiva, al Bench Marking; comomateriaprima para la toma de decisiones y el trabajo administrativo, a la informacin; como herramientas de trabajo, las nuevas tecnologas de informacin y como elemento de definicin de qu se debe o no hacer, alanlisisdelvaloragregado.Es cierto, mantenerse competitivo es cada da ms difcil. Pero otros ya lo estn haciendo.UTILIZA HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PARA MEDIR LOS LOGROS DE LA ORGANIZACINEXCELENCIA EMPRESARIAL Y LA CALIDAD EN EL SERVICIOANTECEDENTESLosantecedentes de la calidadse vienen tratando desde la poca antigua, ya cuando los jefes de los reyes y faraones exigan mejores materiales y mejores materias primas para su propio beneficio.Un claro antecedente de la calidad lo encontramos en el famoso cdigo Hammurabi 2000 aos antes de Cristo hablaba sobre la calidad de las casas, y la posibilidad de ejecutar al albail si la casa se caa sobre su propietario.En la poca de los fenicios, aparecen antecedentes de la calidad en los que se seala que en caso de herramientas mal fabricadas, era posible cortarle la mano al fabricante.1500 aos antes de Cristo, en la poca de los faraones egipcios, se utilizaban tcnicas para comprobar los bloques de piedras mediante trozos de cuerda, esta misma tcnica se ha comprobado que tambin era usada en las construcciones de America central durante la poca de los mayas.Varios siglos despus, con la aparicin de los gremio y la organizacin de fabricantes y comerciantes, comenzaron a aparecer diferentes controles de calidad, un claro antecedente de la calidad de hoy en da. Los propios gobiernos fijaban las distintas normas de modo que el individuo que trabajaba conoca exactamente las especificaciones de fabricacin, sin necesidad de terminar asesinado o mutilado.

PETER Y WATERMANLa representacion de un objeto no es el objeto.Un organigrama no es una compania, ni una estrategia es necesariamente la solucion a un problema que esta tenga.Vision de Chandler ( 1962 ): la estructura sigue a la estrtegia. Si se define elplan estrategico, la estructura apropiada aparece con facilidad.Pero rara vez la estrategia aparece imponiendo soluciones estructurales unicas.Criterios para el exitoLos problemas de estructura son una pequena parte en el tema de la eficacia de la administracion. Organizar con un objetivo, es decir, el desarrollo de alguna aptitud nueva para la empresa.Enfoques de la organizacion deben abarcar al menos siete variables: estructura, estrtegia, personal, estilo de administracion, sistemas y procedimientos, conceptos rectores y valores compartidos y las fuerzas y aptitudes actuales y esperadas de la corporacion.

LOS ESQUEMAS MCKINSEY DE LAS 7S Structure1. Strategy1. Staff1. Style1. Systems1. Shared Values1. SkillsLo que hace este modelo es recordar que armazon y medula hacen un solo cuerpo.Concepto ampliado de Innovacion:Habilidad de reaccionar ante los menores cambios en el ambiente.La compania vira, reorganizandose, ajustandose, transformandose y adaptandose.La Excelencia, entonces, es no cesar de innovar.8 Caracteristicas o atributos de las companias excelentes: Predisposicion a la accion: accion ante todo. No se paralizan por el analisis. Acercamiento al cliente: aprenden de ellos. Ofrecen calidad, servicio y confianza. Autonomia y Espiritu Empresarial: muchos conductores y muchos innovadores a todo nivel en ala organizacion. Productividad por el personal: los empleados son la fuente principal de la calidad y de la productividad. Movilizacion alrrededor de un valor clave: su realizacion. Dedicarse a lo que saben hacer Estructura simple y poco personal. Flexibilidad y rigor simultaneos: centralizadas y descentralizadas a la vez. Centralizadas en lo quetoca a valores fundamentales y descentralizadas en lo que toca a autonomia de equipos de desarrolo de productos y talleres.Aunque todo el mundo puede estar de acuerdo en estas caracteristicas, pocas empresas realmente las ponen en practica, y la diferencia esta en la intensidad misma con que las aplican. Esa intensidad se palpa en el lenguaje mismo que se usa cuando se hable de las personas. Amor al cliente y al producto.No todos los 8 atributos estan presentes en una compania excelente de igual forma y magnitud, pero en cada caso, hay uno que se destaca claramente.

ATRIBUTOS DE LA EXCELENCIA1. El manejo de la ambigedad y la paradoja.El caos es la regla en las empresas, no la excepcin. El clima empresarial es siempre incierto y ambiguo. El enfoque numrico y racional no siempre surte efecto porque vivimos en una poca irracional.2. Predisposicin para la accin.Hgalo, intntelo, resulvalo. Lo importante es intentar algo, sin temor al fracaso. Sochiro Honda, fundador de la empresa Honda, confes que slo el uno por ciento de sus ideas funcionaba. Afortunadamente para l, sigui intentndolo despus de sus 99 fracasos.3. Acercamiento al cliente.Las compaas que se destacan por su excelencia tienen una percepcin sagaz acerca de lo que sus clientes desean. Ello es as porque son consumidoras de su propio producto, o bien porque escuchan atentamente al consumidor.4. Autonoma y espritu empresarial.La responsabilidad de un departamento, tarea o problema es esencial para motivar a los empleados. Es la razn ms mencionada entre los que pasan a trabajar por cuenta propia. Estas compaas permiten y alientan la autonoma y el espritu empresarial dentro de su organizacin.5. Productividad por el personal.No es de extraarse que el personal acte de acuerdo con el trato que recibe. Trate a los empleados como si no fueran dignos de confianza, y no lo sern. Considrelos como socios de la empresa, y actuarn como tales. Las compaas que sobresalen por su excelencia han depositado la cuota de confianza requerida para que sus empleados hagan bien las cosas.6. Movilizacin alrededor de un valor clave.Indague. Pregunte constantemente cul es el valor agregado de cada proceso y procedimiento.7. Zapatero, a tus zapatos.Mantngase cerca de la industria bsica de su organizacin. Las habilidades o cultura provenientes de una industria diferente pueden ser una influencia fatal para la organizacin.8. Estructura simple y poco personal.Las compaas que se caracterizan por su excelencia son organizaciones con pose personal y sin grandes estructuras de direccin.9. Flexibilidad y rigor simultneos.Se mantiene el control riguroso mientras al mismo tiempo se permite al personal mucho ms flexibilidad que la acostumbrada.CONCEPTUALIZACIN DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL Qu es la excelencia empresarial?Laexcelencia empresariales organizar, gestionar y hacer todo bien a la primera, SIEMPRE Y TODOS, en todos los mbitos de la organizacin, logrando resultados integrales excelentes planificados. Para qu sirve un sistema de excelencia empresarial?Para organizar y dirigir TODAS las reas hacia la excelencia.Para evaluar regularmente laexcelencia de la organizacin.Para adoptar estrategias y acciones demejora continua.Para la mejora continua de la EFICACIA de la organizacin (entendiendo la eficacia como la capacidad de adaptarse anticipadamente a los cambios del entorno para lograr RESULTADOS EXCELENTES que den satisfaccin a todos los implicados con la organizacin). Cmo se puede lograr la excelencia empresarial? La excelencia empresarial no se improvisa, se organiza a travs de un modelo contrastado y reconocido:el Modelo EFQM. La filosofa de la excelencia empresarial consiste en conseguir unos resultados excelentes, en relacin con los resultados clave de la organizacin, los resultados en sus clientes, los resultados en sus personas y los resultados en la sociedad. Estos se logran a travs de un liderazgo que dirija e impulse la poltica y estrategia, las personas de la organizacin, las alianzas y los recursos y los procesos. Los fundamentos de la excelencia empresarial son los siguientes:Orientacin al cliente: Se evala la satisfaccin del cliente, se ponen en relacin los objetivos con las necesidades y expectativas del cliente y se investigan cuestiones de fidelizacin.Liderazgo o coherencia en los Objetivos: Se definen Visin y Misin y se alinean la poltica, las personas y los procesos. Existe un Modelo de Liderazgo.Gestin por procesos y hechos: Se definen los procesos para alcanzar los resultados deseados y se utilizan datos e informacin comparativos para establecer objetivos ambiciosos.Desarrollo e implicacin de las personas: Las personas aceptan la propiedad y la responsabilidad para resolver problemas.Aprendizaje, Innovacin y Mejora continuos: Se identifica y acta sobre las oportunidades de mejora y se extienden e integran las innovaciones y mejoras de xito.Desarrollo de Alianzas: Existe un proceso de seleccin y gestin de proveedores y se reconocen las mejoras y los logros de los proveedores y se han identificado los parteners externos clave.Responsabilidad Social: Se comprenden y se cumplen los requisitos legales y normativos, existe una implicacin activa en la sociedad y las expectativas de la sociedad se miden y se acta sobre ellas. Un gran problema: la aplicacin prctica de la excelencia empresarial. Ya tenemos el modelo a seguir; pero habitualmente las organizaciones se encuentran absorbidas y dominadas por las incidencias del da a da y por las propias circunstancias de cada una de ellas. El gran problema que nos encontramos en la prctica de la excelencia empresarial es que no sabemos por DNDE empezar o CMO empezar para acercarnos a ese modelo excelente, terico y utpico. Muchos abandonan en los primeros compases por no saber encontrar un camino concreto y prctico compatible con la marcha habitual de su organizacin; y muchos ms, ni siquiera comienzan por considerarlo un proyecto demasiado grande y creerlo inaccesible a su capacidad. La riqueza de lo que presentamos aqu es que hemos desarrollado un MTODO, un camino, una herramienta que nos aporta un guin para ir desarrollando una serie de acciones en un orden determinado que nos permite ir acercndonos paulatinamente al modelo de excelencia.

LA CALIDAD EN EL SERVICIOUna solaaccinno asegura queuna empresamejore todas las facetas del servicioHoy da escuchamos con frecuencia que algunasempresasdesean diferenciarse de sus competidores a travs de unservicioadecuado alcliente. Mucha gente lo llama excelencia en el servicio, servicio fabuloso o, simplemente, buen servicio.

ESTRATEGIA:

Lo cierto es que, como cliente, el servicio es algo que difcilmente experimentamos en nuestro pas (y en muchos otros). La razn por la que las empresas no han logrado ofrecer un servicio concalidadse debe, sobre todo, a que ni ellas ni losclientessabemos que significa exactamente.

En diversoslibros, cursos y hasta endiscursospolticos se habla, muchas veces, de calidad en laatencinal cliente (cortesa, amabilidad, sonrisas, etc.), algo que algunos llaman calidez. En nuestrasencuestascon los clientes hemos detectado que lacalidad en el serviciova ms all de la simple cortesa o amabilidad de los empleados que nos atienden.

Es cierto que como clientes evaluamos la atencin que se nos brinda, pero no es lo nico que tomamos en cuenta y lo peor de todo es que tampoco es lo ms importante.

ANTECEDENTES:

Antes de mencionar la forma en que los clientes evalan losservicios, es importante enfatizar dos aspectos que desde nuestra perspectiva son importantes:

1.- La calidad en el servicio difiere de la calidad en losproductosen los siguientes aspectos:

Cuando hablamos de servicio no podemos intentar la verificacin de su calidad a travs de un departamento de aseguramiento de calidad, pues la mayora de las veces el cliente slo tiene oportunidad de evaluar el servicio hasta que ya se est desarrollando. Unplandesupervisinpara mejorar la calidad en el servicio slo ocasionara ms lentitud de respuesta con el cliente y no evitara siquiera, una cuarta parte de losproblemasque se suscitan.

En el caso del servicio no se pueden estandarizar las expectativas del cliente, debido a que cada cliente es distinto y sus necesidades de servicio tambin lo son aunque en apariencia todos requieren el mismo servicio. Es por esta supuesta subjetividad del servicio que hemos detectado que no se pueden dictar recetas oprocedimientosinflexibles para mantener satisfechos a los clientes.

2.- La calidad en el servicio no es una estrategia aplicable nicamente en las empresas del sector servicios. Las empresas manufactureras y comerciales desarrollan una buena cantidad de actividades de servicio, comoventas(mediante representantes o en mostrador, centros telefnicos, etc.),distribucin, cobranza, devoluciones o reclamaciones e incluso, asesora tcnica.

Qu es entonces la calidad en el servicio?

Como resultado deinvestigaciones, tanto bibliogrficas como demercado, hemos podido entender que todos los clientes evaluamos el servicio que recibimos a travs de la suma de las evaluaciones que realizamos a cinco diferentes factores, a saber.

1. Elementos tangibles: Se refiere a la apariencia de las instalaciones de laorganizacin, la presentacin delpersonaly hasta los equipos utilizados en determinada compaa (de cmputo,oficina,transporte, etc.). Unaevaluacinfavorable en este rubro invita al cliente para que realice su primera transaccin con laempresa.

No son pocos los clientes del ramo industrial que con slo visitar la planta manufacturera o conociendo susistemade cmputo, se deciden a realizar su primer pedido. Ni qu decir de las empresas del sectorcomercio: Una exhibicin adecuada de los productos que comercializa influye en un clientepotencia.

De la misma forma, si su empresa es del sector servicios, tambin lograr un beneficio con el buen uso de los elementos tangibles, como es el caso de los nuevos talleres automotrices (franquiciados), que revoluciona nuestra costumbre de ver talleres paraautoscon demasiada grasa y muy descuidados: asesores e instalaciones limpias invitan a ms de un cliente, da con da, a experimentar con dicha organizacin.

Es importante mencionar que los aspectos tangibles pueden provocar que un cliente realice la primera operacin comercial con nosotros, pero no lograrn convencer al cliente de que vuelva a comprar.

2. Cumplimiento de promesa: Significa entregar correcta y oportunamente el servicio acordado. Es decir, que si usted prometi entregar un pedido de 30 toneladas demateria primaa su cliente industrial el viernes de las 8 de la maana, deber cumplir con esas dosvariables. Entregar a las 8 de la maana 20 toneladas es incumplimiento, lo mismo que entregar las 30 toneladas el sbado.

Aunque ambos requisitos (entrega correcta y oportuna) pueden parecer diferentes, los clientes han mencionado que ambos tienen igual importancia, pues provocan su confianza o desconfianza haciala empresa. En opinin del cliente, la confianza es lo ms importante enmateriade servicio.

El cumplimiento de promesa es uno de los dos factores ms importantes que orilla a un cliente a volver a comprar en nuestra organizacin.

3.Actitudde servicio: Con mucha frecuencia los clientes perciben falta de actitud de servicio por parte de los empleados; esto significa que no sienten la disposicin quienes los atienden para escuchar y resolver sus problemas o emergencias de la manera ms conveniente-

Este es el factor que ms critican los clientes, y es el segundo ms importante en su evaluacin. Despus del cumplimiento, lasactitudesinfluyen en el cliente para que vuelva a nuestra organizacin.

4.Competenciadel personal: El cliente califica qu tan competente es el empleado para atenderlo correctamente; si es corts, si conoce la empresa donde trabaja y los productos o servicios que vende, si domina las condiciones deventay laspolticas, en fin, si es capaz de inspirar confianza con sus conocimientos como para que usted le pida orientacin.

Muchos clientes saben bien lo que quieren comprar, pero aquellos que requieren de orientacin o de consejos y sugerencias pueden no tomarlas en cuenta aunque sean acertadas si no perciben que quien los atiende es lo suficientemente competente.

5. Empata: Aunque la mayora de las personas define a la empata como ponerse en los zapatos del cliente (lo vemos hasta en comerciales detelevisin), nosotros hemos obtenido de parte de los clientes que evalan este rubro de razonamientos de acuerdo con tres aspectos diferentes que son:

- Facilidad de contacto: Es fcil llegar hasta su negocio? Cundo llaman a sus vendedores o empleados los encuentran, se reportan o sus nmeros telefnicos son de los que siempre estn ocupados o de los que nunca contestan y encima, cuando contestan, el cliente no puede encontrar a quien busca y nadie pueden ayudarlo?

-Comunicacin: Algo que buscan los clientes es un mayor nivel de comunicacin de parte de la empresa que les vende, adems en un idioma que ellos puedan entender claramente.

- Gustos y necesidades: El cliente desea ser tratado como si fuera nico, que le brindemos los servicios que necesita y en las condiciones ms adecuadas para l y - por qu no? Que le ofrezcamos algo adicional que necesite; esto es, que superemos sus expectativas.

CONCLUSION

El conjunto de los cinco factores mencionados conforma la evaluacin total del cliente en materia de servicio. Cada cliente es distinto y requiere de diferentesestrategiaspara otorgarle el servicio adecuado, por lo que una sola accin no asegurar que una empresa mejore todas las facetas del servicio.

Bien vale la pena realizar una evaluacin previa de estos factores y una evaluacin inicial de cmo se encuentra la empresa donde laboramos. Un servicio con calidad lograr que nuestros clientes regresen.

PRINCIPIOS DE LA CALIDAD EN EL SERVICIOPrincipios fundamentales de la calidad del servicio.El servicio de la calidad, debe apoyarse en una serie de principios fundamentales, tales como: Nunca olvide que en el servicio, el cliente es el nico juez de calidad, sus sugerencias deben ser tomadas en cuenta siempre. En el servicio siempre hay que dar ms, porque siendo el cliente quien determina el nivel de excelencia, l siempre quiere ms. Una empresa que quiere distinguirse en el servicio debe formular compromisos que le permitan acercarse a los deseos del cliente y salir ganando de la comparacin que se le haga con la competencia. La empresa debe gestionar las neces