Administración de Empresa II

1

Administración de Empresa II

Profesora : Yanina Vecchiola A.

Universidad de AtacamaFacultad de Ingeniería

Departamento de Industrias y Negocios

Evaluación de la asignatura

2

2 Pruebas 70%Controles de lectura 20%Trabajo 10%

Asistencia obligatoria 60%

Concepto de organización

Def.1: “Grupos humanos que alcanzan fines”

Def.2:“Las organizaciones son unidades sociales (agrupaciones humanas) deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos.”

Def.3:“Sistemas sociales de tipo propio caracterizados por su capacidad de condicionar su pertenencia. estos sistemas además ,unen la alta especificidad del comportamiento requerido a la generalización de la motivación”

3

DEFINICIÓN ORGANIZACIÓN

Sistemas Sociales de tipo propio caracterizados por su capacidad de condicionar su pertenencia. estos

sistemas además ,unen la alta especificidad del comportamiento requerido a la generalización de la

motivación

4

DEFINICIÓN DE CONCEPTOS

AdministraciónTécnica que busca obtener resultados de máxima eficiencia en la coordinación de los recursos que integran una empresa.Proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad

“Proceso de diseñar y mantener un ambiente en el cual las personas, trabajando juntas en grupos, alcanzan con eficiencia metas seleccionadas.”

5

Empresa “ Grupo social en el que, por medio de la administración del capital y trabajo, produce bienes o servicios para satisfacer necesidades de la sociedad ”.“ Toda aquella organización formada por personas, en donde sus acciones están armoniosamente coordinadas y aplicadas a materiales, equipo, maquinaria y dinero, con el propósito de lograr un objetivo previamente definido ”.

6

Funciones Administrativas Básicas

PlaneaciónOrganización

IntegraciónDirección

Control

7

Los objetivos de todo administrador y de toda organización es generar excedentes.

Una compañía de Excelencia reconoce e incorpora cambios apoyados en la:

GlobalizaciónTecnologías de la Información

8

Naturaleza y el Propósito de la planificación

9

La planificación comprende seleccionar misiones y objetivos y las acciones para alcanzarlos; se requiere tomar decisiones , es decir seleccionar entre cursos de acción futuros alternativos.

Salva la brecha existente entre donde se está y a donde se quiere ir

La planeación y control son inseparables. Planificación sin control no tiene sentido y vice

versa

10

Planeación Implantación de los planes

Control: comparación de los planes

con los resultados

Acción correctiva

Sin desviaciones indeseables

de los planes

Desviación indeseable

Nuevos planes

Planificación (tipos de planes)

¿Cómo se clasifica la Planificación?Existen diversos tipos de planes, entre los que se tienen:

Misión: es la razón de ser de la empresa. También se dice que es la labor, el encargo o servicio especial que una empresa se propone lograr hacia el largo plazo. Por ejemplo, la misión de una universidad es la formación superior, enseñanza y la investigación.

Visión: es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en dónde deseamos estar de aquí a cinco años. Por ejemplo, un Banco puede tener como visión "ser la empresa líder en la prestación de servicios financieros en toda Europa".

11

Tipos de planes

Objetivos: son el resultado que se espera obtener, y hacia el cual se encaminan los esfuerzos conjuntos. Por ejemplo, un objetivo de una empresa comercial puede ser aumentar las ventas del año 2004 con respecto a las del 2003. Los objetivos se pueden ser de corto plazo (hasta un año), mediano plazo (de 1 a 3 años) y largo plazo (más de 3 años).

Metas: los diferentes propósitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Las metas son fines más específicos que integran el objetivo de la empresa. Por ejemplo, para la empresa comercial que desea incrementar sus ventas, una meta podría ser capacitar al equipo de vendedores durante los primeros dos meses del año 2004, con lo que se busca alcanzar el objetivo planteado.

Políticas: son guías o lineamientos de carácter general, que indican el marco dentro del cual empleados de una empresa pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen juicio. Por ejemplo, competir en base a precios en el mercado.

12

13

La planeación organizacional y el establecimiento de metas

Una de las responsabilidades fundamentales de los directivos es decidir la orientación futura de la organización y la manera de lograrlo.

¿Cómo planear el futuro en un ambiente inseguro y de cambios incesantes?

Se considera que la planeación es la más importante de las cuatro funciones de la administración.

14


Resumen de metas y planes Objetivo: estado futuro deseado que la empresa

trata de alcanzar. Los objetivos son importantes porque la

empresa tiene un propósito y ellos lo definen y formulan

Los objetivos organizacionales son metas a las cuales apunta un sistema administrativo abierto.Ellos fluyen naturalmente de la misión o propósito de la organización.

15


Plan : proyecto que especifica la asignación de recursos , los programas y otras acciones necesarias para cumplir las metas u objetivosEs un medio para lograr las metas u

objetivosLas metas determinan los objetivos

futuros ,los planes determinan los medios actuales

Planeación acción de definir las metas y los medios para obtenerlas

16


El propósito o misión organizacional es por lo cual la empresa existe ,dado un particular grupo de clientes y las necesidades de los clientes.

17


Metas /planes estratégicosAltos directivos

(empresa en su conjunto

Metas /planes tácticosGerentes de nivel medio(divisiones principales ,

funciones)Metas /niveles operacionales

Gerentes de nivel operativo

Departamentos , individuos

Declaración de misión

MENSAJE EXTERNO

Legitimidad ante inversionistas ,clien

tes ,proveedores comunidad

Mensaje InternoLegitimidad,motivación ,directrices,nor

mas

18


El proceso de planear empieza con la misión formal que define el propósito ,en especial con las audiencias externas.

La misión es la base del nivel estrategico (compañía) , de las metas y de los planes ,los cuales a su vez moldean el nivel táctico (divisional) y operativo (departamental)

19


Los altos directivos se encargan de establecer las metas y estratégicos que reflejan un compromiso con la eficiencia y la eficacia .

Los gerentes de nivel medio se responsabilizan de establecerlas metas y planes tácticos .Por ejemplo los jefes de división o de unidades funcionales formula los planes tácticos que se centran en acciones principales que la división debe emprender para cumplir su parte en el plan estratégico diseñado por los altos directivos.

20


Los gerentes de primera línea y los supervisores diseñan planes operativos que se centran en las actividades y procedimientos que contribuyen a la obtención de metas tácticas y estratégicas

Los planes operativos indican los procedimientos o procesos específicos necesarios en los niveles bajos de la organización entre ellos los departamentos y los empleados.

21


La misión de una empresa describe lo que la empresa persigue y su razón de ser. La misión proporciona a la empresa:

LegitimidadEs fuente de motivación y compromisoEs guía para la acciónEs una justificación para las decisionesSirve como norma para medir el desempeño.

22


Declaración formal de la misión Es una definición general del alcance básico de

la empresa y de sus operaciones que la distinguen de otras parecidas.

Se centra en : El mercado Clientes Areas de sus actividades Valores Calidad del producto Ubicación de las instalaciones Actitud hacia los empleados

23


MISIÓN Una Misión debe tener 10 partes característica ,las cuales se enumeran a

continuación junto con los interogantes que debería ser capaz de responder: Clientes . ¿Quiénes son los clientes de la empresa? Productos o servicios. ¿Cuáles son los productos o servicios más importantes de la

firma Mercados: ¿Compite la firma geográficamente? Tecnología ¿Cuál es la tecnología básica de la empresa? Preocupación por la supervivencia ,crecimiento y rentabilidad ¿Cuál es la actitud de

la empresa con relación a las metas económicas? Filosofía.¿Cuáles son los valores ,creencias y aspiraciones fundamentales de la firma y

sus prioridades filosóficas? Concepto de si misma ¿Cuáles son las fortalezas y ventajas competitivas claves de la

empresa? Preocupación por la imagen pública. ¿Cuál es la imagen a que aspira la firma? Eectividad reconciliadora.¿Pone la firma atención a los deseos de las personas claves

relacionadas con la firma? Calidad inspiradora ¿Motiva a la acción la lectura de la misión?

24

Misión: Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización para conseguir los propósitos fundamentales, indica de manera concreta donde radica el éxito de nuestra empresa. Puede construirse tomando en cuenta las preguntas: ¿Quienes somos? = identidad, legitimidad

¿Qué buscamos? = Propósitos

¿Quehacer? = Principales medios para lograr el propósito

¿Porqué lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones

¿Para quiénes trabajamos? = Clientes

25

Historia de la divisiónTur Bus Cargo inicia el transporte de encomiendas en 1972 cubriendo algunos destinos tanto en el norte como en el sur. Dado el crecimiento sostenido, la preferencia de nuestros clientes, la tecnología utilizada y nuestra filosofía de servicio, hoy Tur Bus Cargo recorre el País desde Arica a Punta Arenas transportando la carga con eficiencia y puntualidad, gracias a la confianza que generamos en nuestros clientes.

TUR BUS CARGO

26

Nuestra Visión: “Ser Líder en el transporte de cargas, desde y hacia cualquier lugar con un servicio de excelencia y la más alta calidad para nuestros clientes”

Nuestra Misión: “Ser la empresa de transporte de carga que entregue a sus clientes particulares y empresariales, seguridad, cordialidad y puntualidad en sus envíos, con un equipo de excelencia, comprometido e innovador”. Infraestructura, Flota y Personal a Cargo

TUR BUS CARGO

TUR BUS CARGO

27

Infraestructura, Flota y Personal a Cargo

Tur bus Cargo cuenta con 22 centros de transferencia, 170 oficinas comerciales de atención a público, desde Arica a Punta Arenas, 250 medios de transporte de carga entre móviles y camiones desde una capacidad de 6 m3 hasta 110 m3. Sistema de administración y seguimiento de Carga con tecnología de código de barras, sistemas informáticos en línea en todas las oficinas y centros de transferencia y más

Lan Chile

28

MISIÓN Crearemos valor para nuestros clientes, empleados, accionistas y la comunidad regional.Logrando la primera preferencia en el transporte aéreo de carga y pasajeros en todas las rutas que operemos liderando el mercado latinoamericanoPara ello nos esforzaremos en alcanzar un óptimo nivel de seguridadCrearemos lealtad en nuestros clientes en cada una de las relaciones y contactos, nos distinguiremos por la cordialidad en el servicioLograremos un importante crecimiento con rentabilidad mediante procesos eficientes y motivando a nuestras personas para lograr excelencia en el servicio y máximo desarrollo personal

LAN

29

VISIÓN

"Ser una de las 10 mejores líneas aéreas del mundo

LAN

30

VALORES

Seguridad, el intransable.Superación, el ADN de la CompañíaEficiencia, clave de la sustentabilidadCalidez, en nuestras relaciones con

los clientes y colaboradores.

31

No es el producto o servicio que ofrecemos nuestra razón de ser si no qué necesidad estamos satisfaciendo

Un propósito bien definido tiene tres elementos:

• Un verbo que indique cambio del status quo (incrementar, bajar, generar, eliminar, transformar, )

• La explicación del problema o condición que se busca cambiar

• La identificación de los clientes específicos

La expresión del quehacer suele comenzar con frases como:

A través de... Proveer... Prestar...

33

La misión pone de manifiesto:

Identidad de la organización para ser reconocida en su entorno

los valores, reglas , principios, que orientan la actividad de los integrantes

la cohesión alrededor de objetivos comunes, lo cual facilita la resolución de conflictos y motivación del personal.

Ejemplos de misión

Misión / Visión / Valores

Han pasado más de 115 años desde que aquella bebida novedosa se sirviera por primera vez en una fuente de sodas en Atlanta, Georgia. Hoy en día, el tomar una Coca-Cola implica no sólo tener entre las manos al refresco favorito del mundo, sino toda una historia de esfuerzo y dedicación, un presente lleno de entusiasmo, trabajo y energía, y un porvenir sólido impulsado por el compromiso de miles de empleados que constituyen el sistema Coca-Cola en cada país del orbe.

Misión Refrescar al mundo en cuerpo, mente y alma. Inspirar momentos de optimismo a través de nuestras marcas y

acciones, para crear valor y dejar nuestra huella en cada uno de los lugares en los que operamos.

34

Utilidades:Maximizar el retorno a los accionistas, sin perder de vista la totalidad de nuestras responsabilidades.

Gente: Ser un excelente lugar para trabajar, en donde nuestro personal se inspire para dar lo mejor de sí.

Cartera de Productos: Ofrecer al mundo una cartera de marcas de bebidas que se anticipan y satisfacen los deseos y las necesidades de las personas.

Socios: Formar una red de socios exitosa y crear lealtad mutua.

Planeta: Ser un ciudadano global, responsable, que hace su aporte para un

35

Ejemplo de jerarquía de metas y planes de una empresa manufacturera

Misión : Fabricar productos metálicos estándar y

específicos para varias aplicaciones en la industria de las máquinas herramientas.

Metas estratégicas (Presidente)12% de rendimiento sobre la inversión 5%de crecimientoSin despidosExcelente servicio al cliente

36

Metas tácticasVicepresidente de finanzas:

Mantener las cuentas pendientes por debajo de $500.000

Seguir obtenindo préstamos por debajo de $1.250.000

Ofrecer estados del presupuesto a los departamentos.

Tener cuentas morosas de no más del 2% del total.

37

Metas operacionales Gerente de cuentas por cobrar

Emitir facturas antes de 5 días de la ventaComprobar el crédito de clientes nuevos en 1

día laboralNo permitir que las cuentas tengan un

vencimiento mayor de 5 meses .Llamar a los clientes morosos una vez a la

semana.

38

Vicepresidente de producción Fabricar 1.200.000 productos con un costo

promedio de %19.Aumentar en 2% la productividad de

manufacturaResolver las quejas de los empleados en 3

días hábiles.

39

Metas operacionalesSupervisor : máquinas automáticas

Producir 150.000 unidades estándar con un costo promedio de $16.

Tener un tiempo ocioso de maquinaria menor de 7%.

Responder a las quejas de los empleados en 24 horas

40

Metas tácticas Vicepresidente de Marketing

Vender 1.200.000 unidades con un precio promedio de $27

Introducir una línea nueva de productosAumentar las ventas de 5% en nuevas áreas del

mercado.Abrir una oficina de ventas Obtener una participación del mercado de 19%

41

Metas operacionales Director de ventas región 1.

Responder a las preguntas de los clientes en 2 horas

Cumplir la cuota de ventas del 120.600 unidades

Trabajar con los vendedores para: Visitar diariamente 1 cliente nuevo Visitar a los clientes importantes cada cuatro

semanas Visitar a los clientes pequeños cada ocho semanas.

42

Ejemplos de misión Du Pont: DuPont es una compañía multinacional de alta tecnología que produce

productos químicos . Sirve a un grupo diversificado de mercados en los cuales el uso adecuado de tecnología provee la ventaja competitiva.

Polaroid: Polaroid produce y vende productos fotográficos derivados de sus invenciones en el campo de la fotografía instantánea y de los productos de luz polarizados. Utilizando sus inventos en el campo de la luz polarizada ,la empresa se considera comprometida en una línea de negocios

Central soya: La misión principal de Central Soya es la de ser un productor y comercializador líder de productos para el negocio mundial agrícola y la industria alimenticia.

Central Portland Cement : Ha sido la filosofía de Central Portand Cement que “produzcamos y vendamos cemento , pero comercializemos concreto”. La compañía ve su trabajo de producir cemento de alta calidad y de trabajar con clientes para desarrollar nuevas aplicaciones del concreto a medida que se expanden los usos actuales

43

44


Características de las metas bien diseñadas : Están escritas en términos de resultados más que

de acciones. Son mensurables y cuantificables Señalan claramente sus plazos Son difíciles pero asequibles Se ponen por escrito Se comunican a todos los miembros de la

organización

45


Pasos para la fijación de metas: cinco pasosRevisar la misión de la organización Evaluar los recursos disponibles. (se debe ser

realista)Determinar las metas individualmente o con

comentarios de otros.Escribir las metas y comunicarlas a quienes

tienen que saberla.Revisar los resultados y ver si se consiguieron

las metas.

Objetivos operacionales /no operacionales

Objetivos operacionales : son objetivos que son hechos en términos observables o medibles . En ellos se especifican las actividades u operaciones necesarias para alcanzarlos. Ejemplo

46

Objetivos no operacionales Objetivos operacionales

1.Mejorar la calidad de un producto

2. Mejorar las comunicaciones

3.Mejorar la responsabilidad social

4.Emitir informes contables regularmente

1.Reducir las devoluciones por calidad en un 2%2.Hacer reuniones del personal e iniciar un boletín para mejorar las comunicaciones.3.Emplear a 50 personas con dificultades de adaptación laboral cada año4.Emitir informes contables mensuales para ser recibidos tres días después del cierre del período contable.

Análisis de medios y fines Definición: Es el proceso de llevar la organización hacia

el logro de los objetivos y requiere ejecutar las acciones apropiadas dentro de la organización para alcanzar los fines deseados.

Como se realiza: 1. Comenzar con el objetivo general que se

quiere lograr. 2. Descubrir el grupo de medios , especificados

de manera general para alcanzar este objetivo. 3. El tomar cada uno de estos medios , a su vez

como un sub-objetivo y descubrir los medios en detalle para lograrlo

47

Ejemplos de objetivos , medios y medidas

Aumentar la participación de mercado

Buen servicio

Moral y lealtad

Proporción de clientes que regresan

Retroalimentación informalRotaciónausentismo

Satisfacción del propietario Flujo de efectivo adecuado OcupaciónVentasGanancias operativas brutasGanancias del departamento

Estabilidad financiera Buena imagen en el mercado financiero

Proporción entre precio y gananciaPrecio de la acciónFlujo de cajaGanancias por acción

48

Tipos de planes

Reglas: son normas precisas que regulan una situación en particular. Acá se exponen acciones u omisiones específicas, y no dan libertad de acción. Ejemplos de este tipo son "no fumar", "no ingerir alimentos en este sitio", etc.

Estrategias: la acción de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para conseguirlo, y hacer que el futuro de la organización se comporte como se determinó. Se puede decir entonces que estrategias son los cursos de acción, preparados para enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio interno y externo, a fin de alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, una estrategia podría se "realizar investigaciones de mercado permanentemente, y proveer de eficiente información al equipo de venta, a fin de aumentar las ventas".

49

TIPOS DE PLANES

Programas: son planes que comprenden objetivos, políticas, estrategias, procedimientos, reglas, asignación de funciones y recursos, y las acciones necesarias para alcanzar los objetivos, estableciendo el tiempo necesario para la ejecución de cada una de las etapas de operación.

Presupuestos: es un plan que representa las expectativas para un período futuro, expresados en términos cuantitativos, tales como dinero, horas trabajadas, unidades producidas, etc. Los presupuestos pueden ser de Operación (ventas, producción, inventarios, etc.) y Financieros (de efectivo, de capital, estados financieros pro forma, etc.).

Procedimientos: son planes que señalan una serie de labores concatenadas que deben realizarse de acuerdo a una secuencia cronológica, para alcanzar los objetivos preestablecidos. Un ejemplo de este tipo de planes es el procedimiento que se lleva a cabo para el pago de sueldo a los empleados.

50

Tipos de planeación y el desempeño.

La planeación y el establecimiento de metas tienen como objetivo ayudar a la organización a conseguir un buen desempeño.

Los ejecutivos se valen de las metas estratégicas ,tácticas u operacionales para dirigir el personal y los recursos a la obtención de resultados específicos que permitan a la empresa hacer las cosas adecuadas y en forma eficiente.

51

TIPOS DE PLANES

52

Proceso de planificación

53

Estar al tanto de las oportunidades

Establecer objetivos O metas

Considerar las Premisas de Planeación

Identificar lasalternativas

Comparar las alternativasA la luz de los objetivos

Elegir una alternativa

Formular los planes De apoyo

Expresar los planes En números

PROCESO DE PLANIFICACIÓN

1. ESTAR AL TANTO DE LAS OPORTUNIDADAES El mercado La competencia Lo que quieren los clientes Nuestra fortalezas Nuestras debilidades

2. Establecer objetivos o metas En donde queremos estar Que queremos lograr Cuando lo queremos lograr

54


3. Considerar las premisas de PlaneaciónEn que contexto interno o externo operan

nuestros planes4. Identificación de alternativas

¿Cuáles son las alternativas más prometedoras para lograr nuestros objetivos?

55


5. Comparar las alternativas a a luz de los objetivos elegidos.¿Qué alternativa nos brindará la mejor

oportunidad para satisfacer nuestros objetivos a menor precio y con mayor ganancia?.

6. Elegir una alternativaElegir el curso de acción a seguir

56


7. Formular planes de apoyo Tales como planes para:

Comprar equipo Comprar material Contratar o entrenar trabajadores Desarrollar un nuevo producto

8.Expresar los planes en números Desarrollar presupuestos tales como:

Volumen y precio de las ventas Operación de gastos necesarios para la realización de los

planes Gastos para equipo de capital social

57

Principio del Compromiso

La planeación lógica abarca el período futuro necesario para cumplir a través de una serie de acciones los compromisos involucrados en las decisiones tomadas hoy.

El principio del compromiso implica que la planeación a LP no es realidad la planeación de decisiones futuras ,sino más bien la planeación para la repercusión futura de las decisiones de hoy

No existe un período de tiempo uniforme o arbitrario para el que se deba planificar una empresa o para el cual se deba planificar un determinado programa o cualquiera de sus partes

58

Importante

Los planes de corto y largo plazo deben estar coordinados ,por lo tanto no se debe elaborar ningún plan a corto plazo a menos de que este aporte o contribuya al logro del plan a largo plazo.

59

Métodos de planeación

Existen varios métodos de planeación para que la empresa se centre en un buen desempeño:Tres métodos

Administración por objetivosPlanes para una sola vez y planes permanentesPlanes de contingencia o de escenarios

60

Administración por objetivo

Def. Es un método en que los ejecutivos y empleados definen las metas de cada departamento , proyecto o individuo y las usan para vigilar el desempeño .

61

Proceso de administración por objetivos

1. Fijación de la misión y las metas más importantes de la empresa por parte de la gerencia.

2. Clarificación de los roles organizacionales

3. Establecimiento de los objetivos de los subordinados a través de una negociación jefe subordinado.

4. Establecimiento de las condiciones de seguimiento5. Ejecución6. Evaluación según lo acordado 7. Logro del objetivo 8. Negociación del objetivo para el próximo período

62

Administración por Objetivos

Ventajas:

Mejora la administración a través de la planeación orientada a los resultados

Esclarecimientos de papeles, estructuras, y delegación de autoridad.

Estimulo del compromiso personal con los objetivos propios y de la organización.

Desarrollo de controles mas efectivos.

63

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

Desventajas:La mayoría de los errores de la APO son a causa de Error en al momento de enseñar e incorporar la filosofía. No se

reconoce que para su éxito es importante la auto dirección y el autocontrol.

La omisión de proporcionar pautas a aquellos que establecen los objetivos, es con frecuencia otro problema

Dificultad para definir objetivos medibles, pero a su vez flexibles. A veces quien lo implanta da mucho énfasis a los resultados de

corto plazo. Excesivo interés por utilizar objetivos cuantitativos en áreas de

resultados no cuantitativo.

64

Normas para el establecimiento de Objetivos

La lista de objetivos no debe ser demasiado larga , pero sí cubrir losaspectos principales del trabajo

Deben ser verificables y estipular qué se tiene que lograr y cuándo Es conveniente señalar la calidad deseada y el costo estimado de dichos objetivos. Los objetivos deben representar un reto , señalar prioridades y fomentar el crecimiento y el desarrollo personal y profesional. Deben ser conocidos por todos los involucrados Deben ser congruentes con los demás planes Deben proporcionar retroalimentación oportuna para tomar las acciones correctivas necesarias Los recursos con que se cuenta deben ser suficientes para alcanzar los objetivos

65

Planes para una vez y planes permanentes

Los planes para una vez : planes cuyo fin es conseguir una serie de metas que difícilmente se repetirán a futuro. Incluyen programas y proyectos

Los planes permanentes: planes que sirven para guiar las actividades que se realizan varias veces dentro de la organización. Son políticas ,reglas y procedimientos.

66

En general los planes permanentes se refieren a las siguientes situaciones:Enfermedades del personalAusenciasTabaquismoCastigosContrataciónDespido.Una nuevo es la necesidad de diseñar

planes para uso de correo electrónico67

Principales tipos de planes permanentes y para una sola vez

Planes para una sola vez Planes permanentesPrograma•Planes para cumplir la meta una vez•Esfuerzo importante cuya realización puede tardar varios años•De gran alcance ,puede relacionarse con varios proyectos• Ejemplo : convertir todos los archivos en documentos digitales

Proyecto •Una serie de planes para alcanzar una meta por una sola vez•De menor alcance y complejidad que un programa , menor horizonte temporal.•A menudo parte de un programa más extenso• Ejemplo : renovar la oficina•Instalar un instaplanet para la empresa

Políticas•De amplio alcance : una directriz general•Basadas en las metas globales /plan estratégico de la empresa•Definen los límites dentro de los que deben tomarse las decisiones • Ejemplos: Políticas de un lugar de trabajo sin drogas• políticas contra el acoso sexual

Reglas •De corto alcance•Describen como se efectúa una acción en particular.•Pueden aplicarse a un ambiente concreto • Ejemplo: No fumar dentro de una oficina.

•Procedimientos:•A veces llamados procedimientos estándares de operación•Define una serie exacta de pasos para alcanzar ciertas metas• Ejemplo: procedimientos para atender las quejas de los empleados.

68

Planes contingentes

Planes que definen la respuesta de la compañía ante determinadas situaciones como emergencias , fracasos o condiciones imprevistas.

Son llamados también escenarios Para diseñarlos se identifican los factores

incontrolables tales como recesión,inflación, nuevas técnologias,etc.

Para atenuar los efectos de estos factores incontrolables se trabaja con escenarios que pueden ser optimistas, pesimistas o conservadores .

69

Planeación de la administración de crisis.Es un tipo especial de planes de

contingencia que se ocupan cuando las sucesos son tan repentinos y devastadores que exigen una respuesta inmediata.

Aunque las crisis varían , un buen plan para su manejo servirá para encarar cualquier desastre a cualquier hora del día o la noche.

Etapas de la administración de crisis

Etapa 1: Prevención Establecer relaciones Detectar las señales ambientales

Etapa 2: Preparación Formar un equipo de administración de la crisis y nombrar un

portavoz Diseñar un plan detallado de administración de crisis Instalar un sistema eficaz de comunicación

Control Dar una respuesta rápida :activar el plan de administración

de crisis Decir la verdad por cruda que esta sea Atender las necesidades emocionales y de seguridad Reanudar las actividades.

Métodos tradicionales de la planeación

¿Quien realiza la planeación ?Tradicionalmente ha sido realizada por :

Los altos directivos Una empresa consultoraPor los departamentos de planeación de la

empresa.

Departamentos de planeación

Son grupos de especialistas que están directamente bajo las órdenes del gerente de la empresa

Sus tareas principales eran reunir información detallada y diseñaran planes estratégicos para la organización .

Es un método de arriba hacia abajo .(previa aprobación del gerente se asignan las metas a alas unidades más importantes.

Aunque se utilizan hasta ahora no se considera conveniente para ambientes como los actuales de cambios muy rápidos.

Planeación descentralizada

En este método ejecutivos colaboran con planificadores para formular sus propios planes.

Los expertos trabajan juntos con los jefes de las principales divisiones y departamentos para formular sus metas y planes.

Pautas para la planeación descentralizada

1. Comenzar con una misión sólida que guíe el pensamiento y la conducta del personal . Además intensifica el compromiso y la motivación ,elementos esenciales para que las organizaciones compitan en un ambiente de cambios acelerados.

2. Establecer metas de gran alcance : ambiciosas, claras , atractivas, e imaginativas que impulsen a los empleados y al progreso de la organización

3. Crear una cultura que estimule el aprendizaje, esto es que al interior de la organización se acepte la diversidad, que se apoya al que corre riesgos, etc. Incorporar como valor el cuestionar el status quo.

4. Diseñar nuevos roles para el personal de planeación .los planificadores son facilitadores y apoyadores ,no deciden la esencia de los planes ni de las metas

5. Utilizar equipos especiales de trabajo temporal:que son grupos de ejecutivos y empleados que diseñan un plan estratégico pudiendo colaborar también clientes ,proveedores, inversionistas, miembros de la comunidad etc.

6. La planeación sigue comenzando y terminando en la alta dirección .Los altos directivos crean una misión que justifique el esfuerzo de los empleados y sirva de modelo para planificar y establecer las metas.

Aun cuando la planeación esté descentralizada ,deben entregar apoyo y compromiso con ella y deben asumir la responsabilidad cuando la planeación y el establecimiento de metas fracasan y no culpar a gerentes de menor rango o a los empleados.

Evaluación de los que planifican

Ocho criterios: El plan de la organización está por escrito El plan es el resultado del trabajo del equipo gerencial El plan define el presente y el posible futuro de los negocios de la

empresa El plan menciona específicamente los objetivos de las

organizaciones El plan identifica las oportunidades futuras y sugiere cómo obtener

ventajas de ellas El plan enfatiza tanto los factores del entrono interno como externo El plan describe el logro de los objetivos en términos operacionales

cuando es posible El plan incluye recomendaciones a corto y largo plazo

78

Es necesario que la empresa sea vista como un conjunto de recursos, capacidades y aptitudes centrales heterogéneos que pueden utilizarse para crear una posición exclusiva en el mercado.

80

Proceso de Planificación Estratégica.1. Insumos organizacionales (metas

clientes)2. Perfil de la empresa (evaluación de la

situación competitiva de la empresa y determinación del propósito de la empresa y su orientación geográfica.

3. Orientación de la alta dirección (orientación de los ejecutivos ,valores y actitudes hacia el riesgo.

81

Administración: Estrategias, políticas y premisas de Planeación

4. Propósito y objetivos principales 5. Ambiente Externo (Oportunidades y Amenazas

basados en factores económicos ,sociales ,políticos ,legales ,demográficos y geográficos)

6. Ambiente Interno (Fortalezas y Debilidades de la empresa en relación a la producción las ,operaciones, las compras, el marketing y los productos y servicios .

7. Estrategias alternativas (en base al análisis interno y externo)

8. Evaluación y decisión de estrategias 9. Planeación a mediano y corto plazo e

Implantación y Control10. Consistencia y contingencia

82

Estrategias Alternativas

Una organización puede seguir diferentes tipos de estrategias:*Especializar o Concentrar*Diversificar*Internacionalizarse*Liquidar*Atrincheramiento

83

Matriz FODA ( TOWS) Es una estructura

conceptual para el análisis sistemático que facilita la comparación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades de la organización

Fortalezas internas

Debilidades Internas

Oportunidades externas

Estrategia FOMaxi-maxi

Estartegia DOMini-Maxi

Amenazas externas

Estrategia FAMaxi-mini

Estrategia DAMini-Mini

84

Principales clases de estrategias y políticas

CrecimientoFinanzasOrganización PersonalRelaciones PúblicasProductos o ServiciosMercadotecnia

85

Tres estrategias Competitivas genérica de Porter

Se llaman estrategias genéricas porque pueden ser apropiadas a un nivel amplio para diferentes clases de organizaciones.

1. Estrategia global de liderazgo en costos

2. Estrategias de Diferenciación3. Estrategia de Enfoque

86

Implantación Exitosa de las Estrategias

1. Comunicación de las estrategias a todos los gerentes encargados de tomar decisiones fundamentales.

2. Desarrollo y comunicación de las premisas de planeación3. Asegurar que los planes de acción contribuyan y reflejen los

principales objetivos y estrategias4. Revisiones periódicas de las estrategias5. Desarrollo de estrategias y programas de contingencia 6. Hacer que la estructura organizacional se adapte a las

necesidades de planeación7. Insistencia continua en la planeación e implantación de la

estrategia8. Creación de un clima en la compañía que obligue a la

planeación

Recursos

Insumos en el proceso de producción de una empresa, como el equipo, las habilidades de cada empleado, las patentes,etc.

Recursos tangibles Recursos intangibles

Recursos Financieros. Recursos Fisicos. Recursos Humanos. Recursos de la Organizacion

Marca. Recursos para la innovacion. Reputacion ante los clientes.

Capacidades

Representan la habilidad de una empresa para aprovechar los recursos que se han integrado en forma intencional para lograr una condición deseada.

Están dadas por las habilidades y conocimientos de sus empelados y su experiencia funcional.

Ejemplo de las capacidades de las empresas

Distribución Uso eficaz de las técnicas logísticas.

Wal- Mart

MercadotecniaPromoción eficaz de los productos de marca. Gillette

FabricaciónHabilidades de diseño y producción que generan productos confiables.

Aptitudes Centrales

Salen de los recursos y las capacidades.

Recursos CapacidadLa fuente de Aptitud

Central

Logra ventajacompetitiva sostenible?

Infraestructura de la firma

Manejo del recurso humano

Función de adquisiciones

Desarrollo de la tecnología

Logísticade

entrada

Opera - ciones

Logísticade

salida

Marketingventas Servicio

Act

ivid

ades

de

apoy

o

Actividades primarias

VALO

R

VALORCadena de Valor

Cadena de Valor

Actividades primarias.- Procesos claves de la empresa.

Actividades de apoyo.- procesos que ayudan al desarrollo de las actividades primarias.

Actividades Primarias Logística Interna.- Las actividades

asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores.

Operaciones.- Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u operaciones de instalación.

Actividades Primarias

Logística de Externa.- Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materia terminada, manejos de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación.

Mercadotecnia y Ventas.- Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio.

Actividades Primarias Servicio.- Actividades asociadas con la

prestación de servicios para realizar o mantener el valor del producto (instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajustes al producto).

Actividades Secundarias

Abastecimiento.- Se refiere a la función de comprar insumos usados en la cadena de valor.

Desarrollo tecnológico.- Esta dada por los conocimientos, procedimientos o la tecnología dentro del equipo de proceso. Se llama actividad de desarrollo de tecnología en vez de I+D porque tiene una connotación muy estrecha para la mayoría de gerentes, además el desarrollo de tecnología apoya a muchas de las diferentes tecnologías encontradas en las actividades de valor.

Actividades Secundarias

Administración de recursos humanos.- Actividades que implican la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal.

Infraestructura de la empresa.- Actividades que incluyen la administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de calidad.

Ventaja distintiva son las habilidades, aptitudes, tecnologías

capaces de proporcionar beneficio diferenciado a los clientes buscando reducir costos de la Empresa.

HabilidadDistintiva

Calidadsuperior

EficienciaSuperior

Innovación Aceptación del Cliente

Ventaja distintiva

Ventaja Competitiva

“Una empresa tiene Ventaja Competitiva cuando logra posicionarse de mejor manera que la competencia en la captación segura de clientes y, además logra defenderse contra las fuerzas competitivas. “

M.Porter

Bajo 2 conceptos

Factores macroambientales. 5 fuerzas competitivas de Porter.

Factores Macroambientales

Factores sociales y culturales.- población que actúa de acuerdo a una cultura. Ej.Terrorismo, machismo, racismo, inseguridad ciudadadana, falta de empleo.

Factores políticos y legales.-Tener el catalogo de toda la legislación que les afecte y revisar periódicamente el surgimiento de nuevas leyes.

Factores Macroambientales Situacion económica.- afecta directamente la

prosperidad y el bienestar general del país. Ej. La tasa de crecimiento de la economía, tasas de interés, tipo de cambio, inflación. Inversión extranjera.

Factor tecnológico.-Medir riesgo que genera el cambio tecnológico donde participa la empresa.

Competidores Actuales

Rivalidad entrelos competidores

existentes

CompetidoresPotenciales

CompradoresProveedores

Sustitutos

Amenazas de nuevosingresos al sector

Poder de negociaciónde proveedores

Poder de negociaciónde compradoresAmenazas de productos

o servicios sustitutos

5 FUERZAS DE PORTER EN UN SECTOR INDUSTRIAL

Cinco fuerzas de Porter

La intensidad de cada una de estas fuerzas depende de diversas características comolas que se describen a continuación:

1. La amenaza de nuevas empresas que ingresa al sector depende de:· Economía de escala· Diferenciación del producto· Requisitos de capital· Acceso a los canales de distribución· Política gubernamental

Rivalidad entre empresas existentes

2.La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posición (utilizando tácticas como la competencia en precios, batallaspublicitarias, introducción de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente).

Rivalidad entre empresas existentes

Depende- Gran número de competidores o igualmente equilibrados.

- Crecimiento lento en el sector industrial.


2.5. La rivalidad entre las empresas del mismo sector industrial depende de:· El número y tamaño de los competidores· Taza de crecimiento del sector industrial· Costos elevados· Falta de diferenciación de los productos


2.2. La amenaza de productos sustitutos depende de:· Evoluciones tecnológicas· Reducciones de precios

Productos sustitutos

Los que merecen más atención son aquellos que:- Están sujetos a tendencias que mejoran su desempeño y precio contra el producto del sector industrial.

- Los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos.


2.3. El poder de negociación de los proveedores se verá potenciada en función de las siguientes características:· Que los proveedores vendan a clientes o empresas fragmentadas· Que no hayan productos sustitutos· Que la empresa no sea un cliente importante para los proveedores· Que el producto que venden sea un insumo de vital importancia para la empresa

Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en

un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de losproductos. Es poderoso si:

Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector industrial al que atiende.

Poder de negociacion de los proveedores

Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos parala venta en su sector industrial.

Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor.

Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador.

Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia adelante.


2.4. El poder de negociación de los clientes será elevado si se dan las siguientes características:· Los clientes están concentrados· Importancia de la incidencia del producto en los costos totales del cliente· El cliente es un comprador de gran volumen· Disponibilidad de información· La calidad del producto del sector industrial no es importante para el cliente· Utilidad de las operaciones de compra

Poder de negociación de los clientes

Los compradores “compiten” en el sector industrial forzando a la baja de precios,

negociando por una calidad superior, o mayor cantidades de servicios y haciendo

que los competidores compitan entre ellos.


La acción conjunta de estas cinco fuerzas determinan la intensidad competitiva y la magnitud potencial de las empresas del sector industrial.

La o las fuerzas mas predominantes son las que gobiernan la posición de la empresa en el mercado y en cierto modo ponen en evidencia cuales son los puntos fuertes y débiles de las empresas,

Identificar estos puntos es de vital importancia para poder formular la estrategia competitiva o de crecimiento(generación del planeamiento estratégico).

El análisis FODA ( Fortalezas, Oportunida des, Debilidades, Amenazas) tiene por objeto integrar el diagnóstico interno con el externo para orientar a la empresa en la formulación de la estrategia más convenien te.• Una oportunidad es una circunstancia o situación del

entorno que es potencialmente favorable para la empresa.

• Una amenaza es una circunstancia o situación del entorno desfavorable para la empresa

• .Una fortaleza es un elemento favorable interno a la empresa.

• Una debilidad es un elemento desfavorable interno a la empresa que constituye un obstáculo para la consecución de los objetivos.

El análisis FODA

FODA Estratégico

La combinación de puntos fuertes y débiles con las oportunidades y amenazas permite la formulación de estrategias siguiendo el esquema siguiente: Análisis del entorno

Estrategiadefensivas

EstrategiasOfensivas

Estrategia de supervivencia

Amenazas Oportunidades

Fortalezas

DebilidadesEstrategia Adaptativa o de reorientaciónA

nális

is d

e la

em

pres

a

La matriz de carterao portafolio La matriz de cartera. o matriz de crecimiento/cuota de

mercado, tiene por objeto analizar los distintos negocios, o la cartera de productos. desde el punto de vista de la asignación de los recursos y del equilibrio económico-financiero de la empresa

Según la unidad de análisis estratégico que se esté empleando. puede aplicarse la matriz a unidades de negocio o a grupos de productos (A, B, C. D. E, F, G, H, I, J, K).

La matriz parte de la hipótesis de que las cuotas de mercado altas generan rentabilidad y tesorería, y las tasas de crecimiento altas exigen mayores esfuerzos de inversión

Productos dilema o signos de interrogación

Los productos o las unidades de negocio se representan en la matriz mediante círculos de tamaño proporcional al volumen de ventas.

Los negocios con una cuota de mercado débil. en un mercado con potencial de crecimiento alto, son denominados dilema (interrogación ), porque puede optarse entre una estrategia de retirada o una de desarrollo de la demanda.

En este último caso serían necesarias fuertes inversiones

Productos estrellas

Los negocios con una cuota de mercado fuerte. en un mercado con potencial de crecimiento alto, se llaman estrellas, y la estrategia debe basarse en potenciar la participación en la cuota de mercado.

Aunque requieren fuertes inversiones por estar en un mercado en crecimiento, su elevado volumen de ventas les permite autofinanciarse.

Productos vaca lechera

Los negocios con una cuota de mercado alta, en un mercado con potencial de crecimiento bajo o negativo, se denominan generadores de caja o vacas lecheras.

Generalmente, son productos que han alcanzado la madurez, y el mercado presenta bajas expectativas de crecimiento. La inversión debe ser sólo la necesaria para mantener su posición dominante, por lo que suelen generar flujos de caja elevados

Productos perro

Los negocios con una cuota de mercado baja, en un mercado con potencial de crecimiento bajo o negativo, se llaman muertos o perro.

La estrategia más adecuada es de retirada

.

La estrategia global de la empresa debe buscar el equilibrio entre las distintas unidades de negocio, o entre los productos, de forma que las vacas lecheras permitan invertir en dilema para convertirlos en estrellas.

Estrategias Competitivas La Estrategia Competitiva busca obtener un rendimiento

importante sobre la inversión Son las acciones ofensivas o defensivas de una

empresa para crear una posición defendible dentro de una industria

Son la respuesta a las cinco fuerzas competitivas Porter identificó tres estrategias genéricas

que podrían usarse:

liderazgo en costos diferenciación Enfoque (nicho)

Diferenciación Crearle al producto o servicio algo que sea percibido en toda la

industria como único La diferenciación se considera como la barrera protectora contra

la competencia debido a la lealtad de marca Como resultado debería producir una menor sensibilidad al

precio Diferenciarse significa involucrarse en actividades costosas

como: Investigación Diseño del producto Materiales de alta calidad, o Incrementar el servicio al cliente

Estrategia de diferenciación

Para que el público perciba que es diferente , la empresa puede utilizar la publicidad , las caracteristicas distintivas de su producto, el servicio o una nueva tecnología.

Es una estra´tegia rentable porque los clientes son leales y pagarán precios altos por los productos. Ejemplos: autos Mercedes Benz ,Ropa Tommy Hilfiger

Una diferenciación eficaz: reduce el poder de negociación de los grandes compradores porque

otros productos son menos atractivos esto a su vez sirve para disminuir las amenazas de productos

sustitutos. Sube las barreras para el ingreso de nuevos competidores.

Líder en costo

Se refiere a la capacidad de una empresa de reducir los costos asociados a un producto.

La empresa debería procurar la baja de costos productivos.

El logro de una ventaja competitiva a través de los costos, implica que la cadena productiva acumulada resulte menor (en costos).

La compañía busca agresivamente instalaciones eficientes, reducciones de gastos y el control riguroso de los costos para producir bienes de con mayor eficiencia que sus competidores

Una posición de costos bajos permite vender a precios menores

que la competencia y aún así ofrecer una calidad similar y obtener una utilidad razonable

Liderazgo en costos Tener el costo más bajo y lograr un volumen

alto de ventas Se espera que esto la conduzca a obtener

utilidades por encima del promedio y se proteja de las cinco fuerzas competitivas

Competencia por Precios

Rebaja de utilidades

Eliminación de competidores ineficientes

Estrategia de concentración

Tipo de estrategia competitiva que procura concentrarse en un mercado regional o un grupo de consumidores

Utilizará la diferenciación o el costo bajo pero solo en un mercado meta pequeño

Propósito de la estrategia

La esencia de la formulación de una estrategia consiste en decidir como la empresa será diferente .

Los ejecutivos toman decisiones sobre si realizará actividades distintas o semejantes , pero ejecutadas en forma diferente a como lo hace la competencia.

Las estrategia cambia necesariamente con el tiempo para adaptarse a las condiciones del ambiente , sin embargo las empresas no seguirán siendo competitivas si : no diseñan estrategias centradas en la competencia básica si no crean sinergia Si no crean un valor para los clientes.

Competencia básica

Def: actividad de negocio que una empresa hace bien en comparación con los rivales

Representa una ventaja competitiva porque se adquieren habilidades de las que carecen ellos.

Una competencia básica puede darse en : Investigación y desarrollo En conocimientos tecnológicos prácticos En la eficiencia en el proceso Servicio excepcional al cliente

Sinergia

Def: Condición que se da cuando las partes de una organización interactúan para producir un efecto conjunto mayor que la suma de sus partes cuando actúan solas.

La organización puede lograr una ventaja especial de costos , de tecnología ,fuerza de mercado o habilidad administrativa.

Manejada en forma adecuada puede crear un valor adicional con los recursos existentes e impulsar las utilidades

La sinergía se obtiene entre otras formas mediante buenas relaciones con los proveedores, o mediante alianzas entre compañías.

Creación de valor

Def: ofrecer valor al clienteValor : es la combinación de beneficios

recibidos y de costos pagados por él.Los ejecutivos ayudan a su

organización a producir valor a producir valor cuando diseñan estrategias que explotan las competencias básicas y generan sinergia

Niveles de la estrategia

1. Estrategia a nivel corporativo :se debe responder la pregunta ¿en que negocio estamos ?Se refiere a la organización en su conjunto y a la

combinación de unidades de negocio y líneas de producto que la constituyen.

Las acciones estratégicas de este nivel suelen relacionarse con la adquisición de empresas, adiciones o desinversión en unidades de negocios, en plantas o líneas de productos y empresas conjuntas en otras áreas.


2. Estrategia a nivel de negocio:se centra en la pregunta: ¿Cómo competimos?

Se relaciona con las unidades de negocios o líneas de productos de la organización

Se centra en cómo una unidad compite dentro de la industria por los clientes.

Las decisiones estratégicas en este nivel se refieren a: la inversión de publicidad a la dirección y alcance de la investigación y desarrollo , a los cambios de productos, al desarrollo de productos nuevos A equipos e instalaciones A la expansión o reducción de líneas de productos


Estrategia en le nivel funcional. Se debe responder a la pregunta :¿Cómo apoyamos la estrategia

competitiva en el nivel de negocios.Se relaciona con los principales

departamentos funcionales de la unidad.Se centra en las funciones más

importantes :Finanzas, investigación y desarrollo ,marketing, producción .

Niveles de la estrategia en las organizaciones.

Estrategia a nivel corporativo¿En que negocio estamos?

Estrategia a nivel de negocio¿Cómo competimos?

Estrategia a nivel funcional

¿Cómo apoyamos la estrategia competitiva en el nivel de negocios?

Formulación VS implementación de estrategias

Formulación de estrategias:Etapa de la administración estratégica en que se plantea y se toman decisiones a fin de establecer las metas y un plan estratégico específico.entre otros se evalúa el ambiente externo y los problemas internos así como en integrar los resultados en metas y una estrategia.

Implementación de estrategiasSe administra y ejecuta el plan estratégicoEtapas de la administración estratégica en que se

usan las herramientas administrativas y organizacionales para orientar los recursos al cumplimiento de las metas estratégicas

La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las

superan. Copiadas o superadas las ventajas se

convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrá explotar

su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una

nueva iniciativa.

Función Organizar

143

Función Organización

Definición organización :Robbins: proceso que consiste en crear la

estructura de una organización .Daft: utilización de los recursos de la empresa

para alcanzar la meta organizacionalCerto: es el proceso de establecer el uso

ordenado de todos los recursos del sistema administrativo

La organización es importante porque nace de la estrategia .

La estrategia define Qué hacerLa organización define Como hacerloLa estructura es una herramienta que

sirve para aprovechar los recursos y cumplir los objetivos

Proceso de organización Procedimiento por el cual se crea la estructura de

una organización Estructura organizacional:

Marco formal de la organización de acuerdo con el cual las tareas se dividen agrupan y coordinan. Se presenta gráficamente en un organigrama

Diseño Organizacional: Desarrollo o modificación de la estructura de una

organización.

Entendiendo que cada recurso de la empresa representa una inversión para la cual el sistema administrativo debe buscar un retorno ,esto implica que:La organización adecuada de estos

recursos aumenta la eficacia y la eficiencia de su uso.

Los 16 parámetros generales de Fayol para organizar los recursos

Preparar y ejecutar de buena forma el plan operativo Organizar los aspectos humanos y materiales de manera que sean coherentes con los

objetivos , los recursos y los requerimientos pertinentes. Establecer una autoridad única competente y dinámica (estructura administrativa

formal) Coordinar todas las actividades y los esfuerzos Formular decisiones claras precisas e incuestionables Disponer una selección eficiente de modo que cada departamento sea liderado por un

gerente competente y dinámico y que los empleados se ubiquen donde pueden prestar el mejor servicio

Definir tareas Alentar la iniciativa y la responsabilidad Ofrecer recompensas justas y apropiadas por los servicios prestados Aplicar el uso de sanciones para los errores y las faltas Mantener la disciplina Garantizar que los intereses individuales sean coherentes con los intereses generales

de la organización Reconocer la unidad de mando Promover la coordinación humana y material Institucionalizar y efectuar los controles Evitar las reglas , los trámites y el papeleo.

Importancia de organizar

Organizar crea y mantiene las relaciones entre todos los recursos de la empresa ,al indicar cuáles recursos se utilizarán para cuáles actividades específicas y cuándo, dónde y cómo se van a utilizar.

Propósitos de la función organización

Dividir el trabajo a realizar en tareas y departamentos específicos

Asignar tareas y responsabilidades relacionadas con empleos individuales

Coordinar diversas tareas organizacionales Agrupar los trabajos en unidades Establecer relaciones entre individuos, grupos

y departamentos Establecer líneas formales de autoridad Distribuir y utilizar los recursos

organizacionales.

Diseño organizacional

Es el proceso que involucra decisiones sobre seis elementos claves:

1. Especialización del trabajo2. Departamentalización 3. Cadena de mando4. Amplitud de control5. Centralización y descentralización6. Formalización.

1. Especialización del trabajo o división del trabajo

Grado en el que las actividades de una organización se dividen en tareas separadas. Por tanto varias personas realizan diferentes partes del trabajo ,en lugar de que una sola persona realiza la totalidad del trabajo.

La esencia d la división del trabajo es que los individuos se especialicen en hacer parte de la tarea

Ventajas y desventajas de la división del trabajo

Ventajas: Cuando el trabajador se especializa en una tarea

su habilidad para realizar esa tarea aumenta. Los trabajadores que tienen un trabajo y un lugar

para hacerlo no pierden tiempo en cambiar de lugar o de herramientas de trabajo.

Al estar concentrado el trabajador en una sola tarea ,este se torna más fácil y más eficiente.

Al estar concentrado en una parte del trabajo ,permite una mejor comprensión de su trabajo.

Desventaja El uso extremo de la especialización hace que el

trabajo se torne tedioso ,y por eso las tasas de productividad tienden a bajar, como resultado de la resistencia de los trabajadores a ser considerados como máquinas.

La especialización se centra en únicamente en la eficiencia y la ganancia y deja de lado la variable humana de la empresa.

Los gerentes necesitan establecer un equilibrio razonable entre la especialización y la motivación humana.

División del trabajo y la coordinación

Coordinación : es el arreglo ordenado del trabajo de grupo para proveer una unidad de acción en busca de u propósito común.

La coordinación es un medio para alcanzar cualquiera y todas las metas de la organización.

La coordinación implica alentar a los individuos para que terminen la parte que debe realizar de un modo sincronizado y apropiado con miras a la tarea general.

Los grupos no pueden mantener su productividad sin coordinación . Ejemplos para mantener la coordinación son :

Por medio de la APO, Ejerce supervisión cercana

2. Departamentalización

Definición : Fundamento mediante el cual se agrupan las

tareas. Formas de departamentalización

Existen 5 formas de departamentalización que son las más comunes:

funcional por producto geográfica por procesos por clientes

Otros formas de departamentalización son :MatricialDe equiposRedesOrganización virtual

Enfoque funcional

Definición . Agrupa las tareas según las funciones

desempeñadas. Agrupa los puestos en departamentos atendiendo a habilidades, competencias y uso semejante de recursos.

La estructura funcional es un diseño vertical, la información fluye de arriba hacia abajo .

Departamentalización funcional

E m p resa S A A

P rod u c c ió n V en tas F in an z as

G eren c ia G en era l

Enfoque funcional

Ventajas:Uso eficiente de recursos , economías de

escalaAlta especialización y desarrollo de

habilidadesDirección y control de los altos directivos Excelente coordinación dentro de las áreas

funcionalesResolución eficaz de problemas técnicos

Enfoque funcional

Desventajas: Mala comunicación entre los departamentos

funcionales Respuesta lenta a los cambios externos ,se llega

tarde con las innovaciones Concentración de las decisiones en la cabeza de la

jerarquía, lo cual causa retraso Es difícil asignar la responsabilidad de os

problemas Poca visión de las metas organizacionales por

parte de los empleados Poca capacitación general administrativa a los

empleados.

162

A yu d in E s p on ja V erd e

L im p iez aE sc rib a aq u í e l ca rg o

H u m ec tan tes M aq u illa je

B e llezaE s c rib a aq u í e l ca rg o

G eren c ia G en era lE sc rib a aq u í e l ca rg o

ProducLever SAA

Definición :agrupa las actividades de acuerdo con las líneas de producto.

Departamentalización por producto

Departamentalización de productos

Ventajas: Adecuada para cambios rápidos en un ambiente

inestable Lleva a la satisfacción del cliente Significa una gran coordinación entre funciones Descentraliza la toma de decisiones Los gerentes se convierten en expertos en su

industria. Es mejor en grandes organizaciones con varios

productos

Departamentalización por productos

Desventajas:Elimina las economías de escala por

duplicación de funcionesDificulta la integración y estandarización

entre todas las líneas de producto.Visión limitada de los objetivos

organizacionales.

Departamentalización por área geográfica

Esta estructura se basa en la división por territorio, según donde se realiza el trabajo o los mercados geográficos en que el sistema administrativo se centre

Las distancias físicas pueden ser grandes o pequeñas (por ejemplo en distintos países o en una misma ciudad)

Cada unidad geográfica incluye todas las funciones requeridas para producir y vender productos en esa zona

Esto permite considerar aspectos tales como los diferentes gustos y necesidades.

Departamentalización por área geográfica Estructura geográfica

de Apple Computer


Ventajas La organización puede adaptarse a necesidades específicas

de una región Sirve mejor a las necesidades de mercados geográficos

únicos Respuesta rápida y flexibilidad en un ambiente estable Favorece el interés por las necesidades del cliente Es fácil asignar responsabilidades de los problemas con los

productos Descentraliza la toma de decisiones Es mejor en grandes organizaciones con varios productos Significa una gran coordinación entre las funciones.


DesventajasDuplicación de recursos en las divisionesMenos profundidad y especialización

técnica en las divisionesCoordinación deficiente entre las divisionesMenos control de los altos directivosCompetencia por los recursos corporativos.Conduce a una mala coordinación entre las

líneas de producto

Departamentalización por procesos

Agrupa los trabajos con base en el flujo de productos o clientes.

Ofrece departamentos según las principales fases del proceso utilizado para elaborar el producto

Departamentalización por proceso

Departamentalización proceso

Ventajas:Flujo eficiente de las actividades de trabajo.

Desventaja:Puede usarse solamente con ciertos tipos

de productos.

Departamentalización por clientes

Establece departamentos en respuesta a los grandes clientes de la empresa

Los clientes tienen necesidades y problemas comunes.

Se pueden atender mejor al tener especialistas para cada uno de ellos.


ventajasLas necesidades y problemas son

atendidos por especialistas.Desventajas

Duplicación de funcionesVisión limitada de los objetivos

organizacionales.

Enfoque matricial

Es útil cuando la organización necesita estar muy enfocada en dos cosas

Ejemplo: producto/función producto/área geográfica proyectos/función La estructura matricial es la respuesta cuando

las organizaciones encuentran que ni las estructuras tradicionales (5)funcionan adecuadamente.

Estructura matricial

La estructura matricial tiene por objeto mejorarla coordinación horizontal y el acceso a la información.

Su rasgo distintivo es que posee dos líneas de autoridad

Estructura Matricial por proyectos

Presidente

G.funcional

P1

Finanzas Producc Ventas I&D Compras

G. P

r oy e

cto

P2

P3P4

Estructura Matricial

Ventajas:Uso más eficientes de recursos que en una

sola jerarquíaFlexibilidad y adaptabilidad al ambiente

cambianteAdquisición de habilidades generales de la

administración y de especialidadesCooperación interdisciplinaria ,

conocimientos especializados al servicio de todas los proyectos

Estructura matricial

Desventajas.Frustración y confusión causados por la

cadena doble de mandoMuchos conflictos entre los dos lados de la

matriz.Demasiadas reuniones , más discusiones

que medidas concretasNecesidad de capacitar en relaciones

humanasPredominio de un lado de la matriz.

Estructura de equipo

Es una alternativa para resolver problemas de lentitud en las comunicaciones organizacionales.

Es una repuesta a la necesidad de delegar autoridad, asignar la responsabilidad a niveles más bajos y formar equipos participativos que logren el compromiso del personal.


Estructura en que la empresa se compone de equipos que coordinan su labor y que trabajan directamente con los clientes para alcanzar metas globales.

Este enfoque permite a las empresas ser más flexibles y sensibles en un ambiente competitivo global.

Hay dos manera de concebir el uso de los equipos en la organización: Equipos transfuncionales : se componen de empleados

provenientes de varios departamentos funcionales que se encargan de reunirse como grupo y resolver problemas propios.


Equipos permanentes: grupos de empleados a quienes se reúne en un grupo parecido a un departamento formal. Los equipos juntan a miembros de todas la áreas funcionales para enfocarlos a una tarea o a un proyecto en particular


Ventajas. Tienen algunas ventajas de la estructura funcional. Disminución de las barreras entre

departamentos ,mayor compromiso Menos tiempo de respuesta , decisiones más

rápidas Mayor espíritu de grupo, entusiasmo basado en la

participación de los empleados. Reducción de los gastos generales administrativos.


Desventajas:Lealtades duales y conflictosTiempo y recursos destinados a las

reunionesDescentralización no planeada.

Enfoque de redes

Estructura que consiste en dividir las principales funciones y asignarlas a otra compañía que son subcontratadas por una pequeña oficina coporativa

Estructura de redes

Estructura de redes

Ventajas:Competitividad globalFlexibilidad /reto de la fuerza de trabajoReducción de gastos generales

administrativos

Estructura de redes

Desventajas:Ausencia de control directoRiesgo de perder una parte de la empresaDebilitamiento de la lealtad de los

empleados.

Orgnización virtual

Organización que cuenta con pocos empleados de tiempo completo y contrata temporalmente especialistas externos para que trabajen en un proyecto y luego los disuelve una vez cumplido el objetivo.

Las personas no forman parte de la empresa sino que constituyen una entidad independiente destinada a un propósito específico .

Las empresa la usan porque les permite captar personas con talento y energías que tienen un desempeño superior en vez de hacerse cargo de desarrollar esos talentos.

Organización virtual

VentajasPueden aprovechar las competencias de

todo el mundoGran flexibilidad y sensibilidadReducción de los costos generales

Organización virtual

DesventajasAusencia de control y fronteras débilesMayores exigencias impuestas a los

gerentesProblemas de comunicación y riesgo de

malos entendidos.

3. Cadena de mando

Línea continua de autoridad que se extiende de los niveles organizacionales más altos a los más bajos y define quien informa a quién.

Ayuda a los empleados a responder preguntas como:¿a quien recurro si tengo un problema?¿ante quien soy responsable?

3. Cadena de mando

Conceptos asociados a la cadena de mando. Autoridad: derecho inherente a puesto para decir

al personal a su cargo qué hacer y esperar que lo haga. Es el derecho a ejecutar o mandar.

Tipos de autoridad: Autoridad jerárquica o línea Autoridad de staff

Existen para facilitarles a los individuos realizar las responsabilidades que le han sido asignadas.

3. Cadena de mando

Autoridad de línea. Es la fundamental de una empresa. Refleja las

relaciones que existen entre el superior y el subordinado.

Consiste en el derecho a tomar decisiones y dar ordenes respecto a la conducta de los subordinados

En general la autoridad de línea tiene que ver con los asuntos directamente relacionados con el sistema administrativo, de la producción, ventas, finanzas.

3. Cadena de mando

Autoridad de staff. Consiste en la posibilidad de aconsejar o ayudar a

aquellos que tienen autoridad de línea .ejemplos de personal con autoridad de staff , contabilidad, RRHH.

Roles que despeña el personal de staff Consejero De servicio (ofrece servicios que pueden ser ofrecidos

más eficaz y eficientemente entregados por un grupo asesor centralizado que por muchos individuos dispersos)

De control( ayuda a establecer mecanismos de evaluación de los planes)

3. Cadena de mando

Unidad de mando La relación jerárquica o línea de mando se relacionan con la

unidad de mando de Fayol, que recomienda que cada persona tenga un solo jefe.

Si hay demasiados jefes que dan órdenes el resultado probable será

la confusión La contradicción La frustración Se genera entonces ineficacia e ineficiencia.

Responsabilidad: Obligación de desempeñar cualquier tarea asignada

4. Amplitud de control

Definición : Número de empleados que un gerente puede dirigir de manera eficiente y eficaz.

Determina el número de niveles y gerentes que tiene una organización.

Siempre que todo permanezca sin cambio a mayor amplitud más eficiente será la organización

4. Amplitud de control

Amplitud de gerencia = 4Empleados = 4096Gerentes (niveles 1-6) = 1365

Amplitud de gerencia = 8Empleados = 4096Gerentes (1-4) = 585

5. Centralización /descentralización

Centralización : Grado al que se concentra la toma de decisiones en un solo punto de la organización

Se refiere a la situación que un número mínimo de actividades y un mínimo de autoridad son delegados a los subalternos.

5. Centralización /descentralización

Descentralización : el grado en el que los empleados de nivel inferior proporcionan información o toman decisiones.

Se refiere a la situación en que un importante número de actividades laborales y un máximo de autoridad son delegados a los subalternos.

5.Centralización /descentralización

VARIOS GRADOS DE DELEGACIÓN

VARIOS GRADOS DE CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

MAX. DELEGACIÓN DE AUTORIDAD AUSENCIA DE DELEGACIÓN

DE AUTORIDAD

ORGANIZACIÓN DESCENTRALIZADA

ORGANIZACIÓN DESCENTRALIZADA


Los conceptos de centralización y descentralización no son absolutos.

Una organización nunca es totalmente centralizada o descentralizada.

A medida que las organizaciones se vuelven más flexibles y sensibles ha habido una clara tendencia hacia la descentralización de la toma de decisiones.


El grado de descentralización de una empresa depende de la situación particular de esta.

Cuanto más grande es la empresa , mayor es la probabilidad de que la descentralización presente ventajas.

Cuanto más separados estén físicamente los clientes de la empresa más viable es el grado de descentralización

A medida que la línea de productos se vuelve más heterogénea aumenta la necesidad de descentralizar

La localización de las materias primas

La necesidad de rapidez en la toma de decisiones

Necesidad de creatividad


Más centralización Más descentralizaciónEl ambiente es estableLos gerentes de niveles inferiores no están preparados `para la toma de decisionesLos gerentes de niveles inferiores no desean tomar decisionesLas decisiones son importantesLa organización enfrenta una crisisLa empresa es grandeLa implementación eficaz de las estrategias de la empresa dependen de que los gerentes eviten opinar sobre lo que sucede.

El ambiente es complejo he inciertoLos gerentes de niveles inferiores están capacitados para tomar decisionesLos gerentes inferiores desean tomar decisionesLas decisiones son relativamente más importantesLa cultura corporativa está abierta para permitir que los gerentes opinen sobre lo que sucedeLa empresa está dispersa geográficamenteLa implementación de la estrategia de la empresa depende de que los gerentes tengan participación y flexibilidad para la toma de decisiones.

Factores que influyen en el grado de centralización y descentralización


EmpowermentAumento de poder a los empleados en la

toma de decisiones.Significa dar el poder , la libertad , el

conocimiento y las destrezas necesarias para tomar decisiones y lograr un buen desempeño

Hay pocas reglas y procedimientos , son los trabajadores y no los altos directivos quienes controlan las actividades.

6.Formalización

Grado en el que los trabajos de una organización son estandarizados , y en el que las normas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados.

Si un trabajo está muy formalizado, la persona que lo realiza tiene poco poder de decisión en cuanto a lo que se realizará, cuándo se hará y como lo hará.

Si los trabajadores hacen las cosas de la misma forma se logran resultados de producción consistentes y uniformes.

6.Formalización

El grado de formalización varía ampliamente entre organizaciones y dentro de ellas.

Diseño organizacional.

Cada organización debe encontrar el diseño que mejor se ajuste a su objetivo ,por tanto un diseño que funciona para una empresa no necesariamente funciona para otra.

Existen dos modelos genéricos de diseños organizacionalesOrganización mecánica o mecanicistaOrganización orgánica


Organización mecánica: es una estructura rígida y muy controladaTienden a ser eficientes y dependen en un

alto grado de normas reglamentos y tareas y controles estandarizados

Auque no existan organizaciones totalmente mecánica casi todas las grandes corporaciones e instituciones gubernamentales tienen alguna de estas características.


Organización orgánica: es una estructura adaptable y flexible.Las organizaciones orgánica tienen división

del trabajo pero los trabajos que el personal desarrolla no son estandarizados.

Los trabajadores de las organizaciones de tipo orgánica requieren reglas formales mínimas y poca supervisión directa.

Utilizan equipos de trabajo.


Organización mecanicista /orgánica

Mecanicista OrgánicaAlto grado de especialización Departamentalización rígidaCadena de mando definidaAmplitud de control reducidaCentralizaciónAlto grado de formalización

Equipos interfuncionalesEquipos integrados por varios niveles funcionalesLibre flujo de informaciónAmplitud de control ampliaDescentralizaciónFormalización escasa.


Saber cuál es la estructura adecuada depende de 4 factores de contingencia: La estrategia: la estructura organizacional debe

facilitar el logro de los objetivos El tamaño: A mayor tamaño (Nº de personas)

mayor tendencia al diseño mecánico La tecnología: A mayor rutina en la tecnología

mayor tendencia al diseño mecánico Grado de incertidumbre ambiental: Cuanto mayor

sea la incertidumbre, más flexibilidad necesita la organización por ende es recomendable el modelo orgánico.

Diseños organizacionales tradicionales.

Estructura simple: Escasa departamentalización Amplitud de control amplia Autoridad centralizada Poca formalización

Fortalezas: rápida, flexible,bajo costo de mantenimiento , responsabilidad definida

Debilidades: no es adecuada cuando la empresa crece,la dependencia de una persona significa riesgos.


Estructura funcional: Agrupa especialidades ocupacionales similares o

relacionadas. Fortalezas: ahorro en costos por

especialización, los empleados se agrupan con aquellos que tienen tareas similares.

Debilidades: puede ser causa de que los gerentes pierdan la visión de lo que es mejor para la organización en general , los especialistas en las funciones se aislan, poca comprensión de lo que hacen las otras unidades


Estructuras divisionales.Esta integrada por unidades o divisiones de

negocios separadas.Cada unidad o división posee autonomía

relativamente limitada con un gerente de división responsable del rendimiento y que tiene autoridad estratégica y operativa sobre su unidad.

La empresa matriz actúa como supervisor externo.


Fortalezas: Se centra en los resultadosLos gerentes de división son responsables

de lo que sucede con los productos y servicios.

Debilidades:La duplicación de actividades y recursos

aumenta los costos y reduce la eficiencia.

Cambio organizacional

Se define como cualquier alteración del personal ,la tecnología o la estructura.

El cambio es una realidad organizacional

Manejar el cambio es una parte integral del trabajo de todo gerente

El cambio es lo único permanente.


Fuerzas para el cambioFuerzas externas

Las leyes y reglamentos gubernamentalesTecnologíaMercado laboralCambios económicosCulturales y sociales


Si una empresa quiere mantenerse en el tiempo debe cambiar continuamente para responder a los cambios significativos del entorno, tales como: Cambio de necesidades de los clientes Las innovaciones tecnológicas Normas gubernamentales

Todos los gerentes de todos los niveles de la organización enfrentan durante sus carreras el reto de cambiar la organización.


Dado que el cambio es un aspecto fundamental de la existencia de una organización , los gerentes que han determinado los cambios adecuados para su empresa y los han implementado con éxito son gerentes muy valiosos para las organizaciones.


Cambio / Estabilidad Para el éxito de una empresa a largo plazo se

requiere un grado de estabilidad

(1) (2) (3)

(5)

Adaptación(cambio)

baja alta

estabilidad

alta

baja(4)

(1) Alta probabilidad de muerte (lenta)

(2) Alta probabilidad de supervivencia.

(3) Alta probabilidad de supervivencia y crecimiento

(4) Certeza de muerte (rápida)(5) Certeza de muerte (rápida)


Cuando se realizan cambios sucesivos , sin tener en cuenta la estabilidad , el resultado es la confusión y el estrés de los empleados.


Factores que deben considerarse cuando una organización está cambiando.


Éxitos Del cambio

El tipo de cambio Que va a realizarse

La valuaciónDel cambio

El agente decambio

Las personasAfectadas

Por el cambio

Como determinarQue debe

cambiarse


Agente de cambio: es una personas de dentro o fuera de la organización que trata de modificar la actual situación organizacional.

Como determinar que debe cambiarse Solo se deben hacer aquellos cambios que

aumenten la eficacia organizacional. La eficacia organizacional se determina según la

relación entre : los factores humanos tecnológicos y estructurales


El tipo de cambio que debe realizarse Tecnológico Estructural : Humano

Cambio de factores humanos Hace énfasis en mejorar la eficacia organizacional

cambiando ciertos aspectos del personal para aumentar la eficiencia de la organización.

Desarrollo Organizacional (DO)


Los Individuos afectados por el cambio. Se debe tener en cuenta los siguientes factores:

La resistencia de las personas al cambio La reducción de la resistencia al cambio

Evaluación del Cambio Tiene como propósito determinar cuales de los

pasos dados para realizar el cambio deben modificarse para aumentar la eficacia de la organización la próxima vez.


El cambio y el EstrésEstrés: malestar corporal que un individuo

experimenta como resultado de enfrentar algún factor del entorno.

Está constituido por aquellos factores que producen cansancio y fatiga corporales

Administración de Empresa II

Documents

Transcript of Administración de Empresa II