801 2006 ESCA TEP SUPERIOR Alday Mejia Barrera Rico Sotelo

SEMINARIO:

LA AUDITORIA OPERACIONAL-ADMINISTRATIVA Y EL CONTADOR PUBLICO

TEMA:

“LA AUDITORIA INTERNA Y EL CONTADOR PUBLICO”

INFORME FINAL QUE PARA OBTENER EL TITULO DE

CONTADOR PÚBLICO

PRESENTAN:

José Antonio Gregorio Alday

Jackelin Ivonne Mejia Salinas

Pablo Mendoza Barrera

Claudia Rincón Rico

David Sotelo Rodríguez

Conductor del seminario: C.P. Héctor Hernández Márquez MÉXICO D.F. JUNIO 2006

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN UNIDAD TEPEPAN

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

AGRADECIMIENTO

AL IPN

Gracias por permitirnos ser parte de una generación vinculada al cambio de un México nuevo y por permitir

la formación de nuevos profesionistas al impulsar la investigación en las diversas áreas que el país necesita

para su desarrollo.

A LA ESCA

Por la aportación de la formación de profesionales visionarios, emprendedores y de elevados valores humanos

y que contribuyen a la competitividad del sector productivo y desarrollo del país, en un contexto global.

A LOS PROFESORES

Para quienes han sabido guiar mis pasos hacia el conocimiento y ha sembrado en mi la vocación de servir y

ser cada día mejor en todos los aspectos.

Siendo esta etapa la mas importante de mi vida y agradeciendo todo el esfuerzo y dedicación que me han

brindado a lo largo de esta dura jornada; quiero hacer participe de este importante logro a los profesores que

siempre me alentaron a seguir uno de mis mas grandes anhelos.

Para quienes la principal satisfacción ha sido vernos convertidos en profesionistas y a quienes nunca podré

defraudar.

3

INDICE

Introducción 12

CAPITULO I La auditoria 14

1. La auditoria interna y el contador público 14

1.1 Origen de la auditoria en la historia 14

1.2 Desarrollo de la auditoria hasta nuestros tiempos 18

1.3 La aparición de la auditoria en México 19

1.4 Concepto de auditoria 20

1.5 Objetivo de la auditoria 23

1.6 Función social y económica de la auditoria 23

1.7 El auditor 24

1.7.1 Concepto 24

1.7.2 Función y responsabilidad del auditor 24

1.8 Clases de auditoria 25

1.8.1 Auditoria Externa 26

1.8.1.1 Antecedentes de al auditoria externa 26

1.8.1.2 Transparencia en la información financiera 30

1.8.2 L a auditoria interna 30

CAPITULO II La auditoria interna 31

2. Introducción 31

2.1 Historia y evolución de la auditoria 31

2.2 Concepto de auditoria interna 33

2.2.1 Objetivos y funciones de auditoria interna 33

2.3 Estrategia del departamento, objetivos y responsabilidades de auditoria interna 34

2.4 Tipos de auditoria interna 35

2.4.1 Auditoria de gestión 36

2.4.2 Auditoria administrativa 36

2.4.2.1 Antecedentes históricos 37

2.4.2.2 Definiciones 38

2.4.2.3 Objetivos de la auditoria administrativa 39

2.4.2.4 Marco general y principios basicos de auditoria administrativa 40

2.4.3 Auditoria operacional 41

2.4.3.1 Esquema básico de la auditoria operat 42

2.4.3.2 Concepto de auditoria operativa 42

2.4.3.3 Objetivo de la auditoria operacional 43

4

2.4.3.4 Aplicación de la auditoria operacional 43

2.4.4 Auditoria Integral 44

2.4.5 Auditoria Financiera 44

2.4.5.1 Objetivo de la auditoria financiera 45

2.4.5.2 El Contador Público – Auditor Interno en su formación profesional en la Actualidad 45

2.4.5.3 El auditor Interno o externo, es un investigador 47

2.4.5.4 La toma de Decisiones 48

2.4.5.5 Examen Uniforme de Certificación 49

CAPITULO III Control interno como parte fundamental de la auditoria interna 52

3. Introducción 52

3.1 Concepto de Control 52

3.1.1 Planeación y control 54

3.1.2 Importancia de control 54

3.1.3 Características de control 55

3.1.4 Tipos de control 56

3.1.5 El proceso de control 58

3.1.6 Fallas en el proceso de control 59

3.1.7 Control y Auditoria 59

3.2 Control interno 61

3.2.1 Antecedentes del control interno 61

3.2.2 Concepto de control interno 61

3.2.3 Objetivo del control interno 63

3.2.4 Principios de control interno 64

3.2.5 Importancia de control interno 65

3.2.6 Elementos de control interno 66

3.2.7 Clasificación del control interno 68

3.3 Estudio y evaluación del control interno de acuerdo al boletín 3050 de las normas y

procedimientos de auditoria 69

3.3.1 Generalidades 69

3.3.2 Objetivos de la estructura del control interno 70

3.3.3 Definición de la estructura de control interno 70

3.3.4 Elementos de la estructura de control interno 70

3.3.5 Factores específicos del ambiente de control, la evaluación de riesgos, los sistemas de

información y comunicación, los procedimientos de control y vigilancia 75

3.3.6 Evaluación preliminar del control interno 75

5

3.3.7 Evaluación del procesamiento electrónico de datos (PED) 76

3.3.7.1 Importancia de procesamiento electrónico de datos 76

3.3.7.2 Procedimientos de la revisión preliminar del PED. 76

3.3.8 Pruebas de cumplimiento 77

3.3.9 Evaluación final del control interno 77

3.3.9.1 Comunicaciones de situaciones a informar 78

3.3.9.2 Importancia de las situaciones a informar 78

3.3.10 Ejemplo de una carta introductora al informe sobre asuntos relacionados con la

estructura de control interno. 79

3.3.11 Conclusiones 79

3.4 Metodología COSO 80


3.4.2 Declive de Enron 85

3.4.2.1 Enron 86

3.4.2.2 La familia Bush y Enrón 87

3.4.2.3 Dynegy y otras compañías 89

3.4.3 WorldCom: un escándalo monumental 90

3.4.4 AOL Time Warner: el fracaso de la economia 91

3.4.4.1 Bancos de negocios 91

3.4.4.2 Las agencias de notación 93

3.4.4.3 Cifras mundial de negocios en miles 95

3.4.4.4 Salarios: variables de ajuste 98

3.4.4.5 La crisis de Enron y Cía., ¿concierne al resto del mundo? 99

3.4.5 Componentes del COSO 100

3.4.5.1 Ambiente de control 101

3.4.5.2 Evaluación de riegos 101

3.4.5.3 Actividades de control 102

3.4.5.4 Información y comunicación 103

3.4.5.5 Supervisión 104

3.4.5.6 Conclusión 106

3.4.6 Niveles de madurez del COSO 106

3.5 Ley Sarbanes-Oxley. 107

3.5.1 Creador de la ley SOX 107

3.5.2 Un llamado al servicio publico 107

3.5.3 Restauración de la confianza en los mercados financieros “La ley Sarbanes-Oxley” 108

6

3.5.4 Independencia de los auditores 111

3.5.5 Situación de las empresas en México 112

CAPITULO IV El control interno y los ciclos de transacciones

4 Introducción 113

4.1 Concepto de Ciclo de Transacciones 113

4.2 Clasificación de los Ciclos de Transacciones 114

4.3 Ciclo de Ingresos 114

4.3.1 Concepto 114

4.3.2 Funciones Típicas 114

4.3.3 Asientos contables comunes 115

4.3.4 Formas y documentos mas comunes 115

4.3.5 Objetivos específicos de control interno, técnicas de control y riesgos de

incumplimiento 116

4.3.5.1 Objetivos de Autorización 116

4.3.5.2 Objetivos de procesamiento y clasificación de transacciones 118

4.3.5.3 Objetivos de verificación y evaluación 128

4.3.5.4 Objetivos de salvaguarda física 130

4.3.6 Enlace con otros ciclos 131

4.4 Ciclo de Compras 131

4.4.1Concepto 131



4.4.4 Formas y Documentos más comunes 133


incumplimiento 133






4.5 Ciclo de Producción 152

4.5.1 Concepto 152




7

4.5.5 Objetivos específicos de control interno, técnicas de control y riesgo de

incumplimiento 154






4.6 Ciclo de Nominas 178

4.6.1 Concepto 178





incumplimiento 181






4.7 Ciclo de Tesorería 199

4.7.1 Concepto 199





incumplimiento 201






CAPITULO V El control interno y el proceso administrativo

5. Introducción 219

5.1 Administración 219

5.1.1Concepto 219

8

5.1.2 Importancia 220

5.1.3 Objetivo 221

5.1.4 Finalidad 221

5.1.5 Características 222

5.1.6 Etapas 222

5.2 Proceso Administrativo 222

5.2.1 Concepto de proceso administrativo 222

5.2.2 Unidad y división del proceso administrativo 223

5.2.3 Elementos del proceso Administrativo 224

5.2.3.1 Planeación 225

5.2.3.1.1 Concepto 225

5.2.3.1.2 Propósito de la planeación 225

5.2.3.1.3 Importancia de la planeación 226

5.2.3.1.4 Principios de planeación 227

5.2.3.1.5 Técnicas de planeación 228

5.2.3.1.6 Modelo General de la planeación 228

5.2.3.1.7 Toma de decisiones 229

5.2.3.2 Organización 230

5.2.3.2.1 Concepto 230

5.2.3.2.2 Modelo de organización 231

5.2.3.2.3 Principios de organización 232

5.2.3.3 Dirección 233

5.2.3.4 Control . 234

5.2.3.4.1 Modelo general de control 234

5.2.3.4.2 Principios de control 235

5.3 Auditoria Administrativa 236

5.3.1 Concepto de auditoria administrativa 236

5.3.1.1 Objetivo de la auditoria administrativa 237

5.3.1.2 Importancia de la auditoria administrativa 237

5.3.1.3 Propósito 237

5.3.1.4 Ventajas de la auditoria administrativa 238

CAPITULO VI Control de calidad

6. Introducción. 239

6.1. Concepto de calidad 239

6.1.1 Elementos de la calidad 240

9

6.1.2 Responsabilidad por la calidad 242

6.1.3 Identificación de los factores que afectan la calidad 246

6.2 Antecedentes del control de calidad 248

6.2.1 Concepto de control de calidad 250

6.2.2 Objetivos del control de calidad 252

6.2.3 Mejoramiento continuo 253

6.2.4 Auditorias de control de calidad 254

6.2.5 Calidad en la auditoria 255

6.3Control de calidad de acuerdos al boletín 3020 257


6.3.2 Alcance 257

6.3.3 Objetivo 258

6.3.4 Definiciones 258

6.3.5 Pronunciamientos normativos relativos al control de calidad 258

6.3.6 Cuidado y diligencia profesional 260

6.3.7 Vigilancia del cumplimiento de la firma con las políticas y procedimientos del sistema

del control de calidad 261

6.3.8 Las computadoras y el control de calidad 262

6.4 Organización internacional para la estandarización (ISO) 264


6.4.2 Series “ISO” 265

6.4.3 Series de estándares ISO 9000 265

6.4.4 Normas ISO 9000:2000 de sistemas de Gestión de calidad 266

6.4.4.1Principios de la Gestion de Calidad 266

6.4.5 ¿Qué se necesita para iniciar un proceso de Aseguramiento de la Calidad sobre

Normas ISO serie 9001-2000? 270

6.4.6 El proceso de certificación 271

6.4.7 Alcance y vigilancia de la certificación 271

6.4.8 Costos 272

6.4.9 ISO 9000 es la solución a todos los problemas 272

6.4.10 Beneficios de la ISO 9000:2000 272

6.4.11 ¿Porque algunas organizaciones falla? 273

CAPITULO VII Fraude


7.1 Concepto de fraude 274

10

7.2 Tipos de fraude 274

7.3 Metodología del fraude 275

7.3.1 Prevención del fraude 276

7.3.2 Detección del fraude 277

7.3.3 Investigación del fraude 277

7.3.4 Informe del fraude 278

CAPITULO VIII Rectoras de la auditoria interna en México

8. Instituciones reguladoras de la actividad de auditoria interna 280

8.1 Instituto Mexicano de Contadores Públicos 280

8.1.1 Antecedentes 281

8.1.2 Misión 285

8.1.3 Objetivos 285

8.2 Instituto de Auditores Internos (The Institute of internal auditor) 285


8.2.2 Objetivos 287

8.3 Instituto Mexicano de Auditores Internos (IMAI) 287


8.3.2 Objetivos 288

8.3.3 Misión 288

8.3.4 Código de ética 289

8.4 Federación Latinoamericana de Auditores Internos 290


8.4.2 Objetivos 291

CAPITULO IX Caso practico “NACIONAL DE ESTACIONAMIENTOS DE MEXICO

SA DE CV”


9.1 Antecedentes 292

9.2 Desarrollo del caso práctico 298

9.2.1 Situación actual 298

9.2.2 Revisión del control interno 298

9.2.3 Revisión por departamentos 299

9.2.4 Mecanismos de control 302

9.3 Análisis de la situación actual 304

9.3.1 Propuesta de estrategias administrativas 309

9.3.1.1 Nuestra misión 309

11

9.3.1.2 Nuestra visión 310

9.3.1.3 Nuestros valores 310

9.3.2 Localización de puntos de mejora 311

9.4 Elaboración de estrategias 312

9.5 Propuesta de estructura organizativa 315

9.5.1 Análisis y estructura de puestos 317

9.6 Equipos de trabajo autogestionados de mejora continua 342

9.6.1 ¿Para que se habla de que queremos Equipos autogestionado de mejora continua? 344

9.7 Planeación y organización propuesta de control 345

9.8 Conclusiones del caso práctico 354

10. CONCLUSIONES GENERALES 358

11. BIBLIOGRAFIA 360

12

INTRODUCCIÓN

El presente trabajo es el resultado de nuestra investigaciones, el cual pretende dar un contexto sobre la

importancia de la auditoria interna , la cual es un área mas en la que el Contador Publico se desarrolla en su

vida profesional que al lector le ayudara a crear bases sustentables para su aplicación e inclusive en la toma

de decisiones en lo que se refiere a organizaciones y formación académicas.

Un importante elemento dentro de una organización es la auditoria interna y su aplicación como tal, para Elio

debemos comenzar desde el estudio, origen y las aportaciones que han contribuido en el desarrollo de la

profesión contable en la historia, primer tema de este trabajo, también tendremos un breve de esta en nuestro

país, diversos conceptos de auditoria y la clasificación de la auditoria hasta llegar a lo que nos interesa

“auditoria interna”, misma que de acuerdo a su aplicación tiene su clasificación misma.

Debemos hacer mención que en la actualidad el crecimiento sobre todo el desarrollo de las empresas es muy

importante, porque si no lo hubiera nuestros negocios podrían ser absorbidos por otros e inclusive hacemos

desaparecer de la competencia, entonces para lograr el crecimiento y desarrollo debemos empezar por el

interior de las organizaciones implantando lo que ya llamaremos y estudiaremos mas adelante como

“control interno” , en el que llevaremos acabo ciertos conceptos, procedimientos y sobre todo la aplicación

de técnicas para su buen funcionamientos. Dentro del control interno veremos algunos subtemas como el

llamado metodología COSO y la Ley Sarbanes Oxley las cuales tienen el objetivo de dar un mayor

entendimiento sobre el control interno por lo que tiene su importancia al ser apreciado desde el interior de la

propia organización.

El tema de control interno es tocado en este trabajo por la razón de que la auditoria interna es la encargada

de evaluar la calidad de este , llevada acabo por el auditor ( contador publico) quien es parte de la

organización y el que dará las mejores sugerencias para corregir las deficiencias que pudiera hallar en su

revisión. De ahí la importancia del papel que juega el auditor como una herramienta o recurso que tiene una

empresa para llevar a cabo el logro de los objetivos.

Por lo anterior entonces tenemos que la materia de auditor interno en cualquiera de sus tipos viene a ser un

aspecto de vital importancia para el lector de este trabajo quien determinara y juzgara las mejores opciones

que le sean convenientes en la aplicación de estos conocimientos para llevarlos a la practica.

Entonces después de haber estudiado el control interno veremos este mismo en los que son los ciclos de

transacción y a través del proceso administrativo.

Dentro de los ciclos de transacción deberemos de ver la importancia de llevar a cabo una revisión a través de

lo que son operaciones de la empresa, que debidamente deberán ser identificadas dentro de una organización.

Se vera la forma de cómo podemos establecer técnicas a los objetivos específicos del control interno y las

consecuencias que pudieran surgir al no ser aplicadas.

Otra forma de la aplicación de sistemas de control interno es atreves del proceso administrativo pero antes de

adentrarnos debemos aterrizar, en la materia de administración, así como sus diferentes definiciones y al

evolución de la administración hasta nuestros días; su importancia y objetivos de la misma, los cuales nos

13

lleva a las etapas del proceso administrativo en los cuales aplicaremos las técnicas de control interno que a

nuestro parecer son las convenientes o adecuadas.

Uno de los puntos que también son de gran importancia y se muestra en este trabajo es el control de calidad

pues muestra un nivel mas alto de confiabilidad en el trabajo de auditoria y no solo en auditoria interna sino

en cualquier actividad o profesión que desarrolle cualquier persona u organización. Se llevara acabo la

relación de las ISO y la auditoria interna, así como los órganos que son reguladores y certificadores de la

calidad. también se mostrara los requisitos que se deben reunir para llevar a cabo la certificación.

Al efectuar el contador publico la revisión de auditoria interna deberá tener el debido cuidado profesional y

estará alerta de los hechos falsos, errores, ineficiencias, in efectividad y conflicto de interés ya que se pudiera

encontrar la aparición del fraude mismo que toma en un capitulo individual ya que tocaran diversos conceptos

de este, así como la respectiva metodología a aplicar.

Con el fin de aplicar todos los aspectos teóricos que en el presente documento se desarrollaran en lo mas

amplio posible para que los temas que se desarrollan sean comprendidos y entendidos no nada mas por los

contadores públicos, sino sentando las bases para que otras profesiones también puedan apoyarse en el dicho

documento para una mejor aplicación de los controles, un mejoramiento de la calidad y contar con una alta

dirección que pueda llevar a cabo una mejor toma de decisiones. Por todo lo anterior en nuestro último

capitulo aplicaremos algunos conocimientos a nuestro caso practico llama y aplicado a “Nacional de

Estacionamientos de México S. A. de C. V.

14

CAPITULO I La Auditoria

1. La aoditoria interna y el contador publico.

1.1 Origen de la auditoria en la historia

Desde que el ser humano apareció en la tierra y comenzó a desarrollar sus habilidades e instintos y sobre todo

a conocer sus limitaciones personales, se dio cuenta que para conservar su propia existencia, necesitaría la

ayuda y el apoyo de sus semejantes, por ello que el ser humano sea biopsicosocial, comenzó a conjuntar

esfuerzos y formo grupos, para defensa y protección, empezó a vivir en sociedad.

La naturaleza le proporciona al hombre los elementos para subsistir sin embargo el hombre como criatura

desafortunadamente, le son insuficientes estos recursos o no son lo que el desea por ello que se produzca algo

a lo que denominaremos necesidad y para cubrirlas utilizo su ingenio y calidad racional y transformo el

medio para hacerlo apto y cubrir sus necesidades recordemos que el ser humano siempre esta en búsqueda de

su bienestar esto se le llama actividad económica.

Lo que va de la mano y da origen a las profesiones, artes, oficios o actividades, las cuales surgen para cubrir

las necesidades humanas las cuales se han tenido que ir perfeccionando y para lograrlo ha sido necesario la

acumulación de conocimientos, resultado de investigaciones, observación y experimentación.

Por ello el surgimiento de la profesión contable ya que busca proporcionar a una entidad información y

control financiero de manera, claro, relevante y oportuna para tomar decisiones que le sirvan para hacer buen

uso de los recursos.

A raíz del origen de la contabilidad surge la auditoria en el siguiente cuadro veamos el desarrollo presentado

en las primeras civilizaciones y la aportación a estas profesiones, sucesos que marcaron la misma. El año en

que surgió la contabilidad y con ello la necesidad de tener controles a través de la auditoria no se tiene

precisado el momento pero desde las primeras civilizaciones la historia narra las formas tan primitivas de

ejercer un control sobre las actividades económicas y para ello haremos un listado de los principales

acontecimientos que han marcado el desarrollo de esta profesión.

CULTURA APORTACIÓN

MESOPOTÁMICA

Museo Británico de Babilonia

(4000 a. de C)

Esta cultura llevaba control de todas las actividades

económicas mediante registros diarios los cuales eran

sumados y revisados. En este tiempo la actividad creció

y se desarrollo mucho de tal manera que dio origen a

la instalaran bancos que financiaran a los agricultores

y ganaderos.

Posee una colección de Tablillas: que ponen a la luz

cuentas y documentos de crédito plasmados en arcilla.

15

EGIPTO

El rey recibía informes o reportes (auditorias)

de las cosechas para calcular impuestos.

Su actividad primordial de su económica es la

agricultura, esta cultura llevaba un estricto control en

papiros, de la distribución de tierras y el otorgamiento

de granos, los tributos para el faraón eran controlados

por los funcionarios o escribas e incluso eran estos

mismos los encargados de llevar un control de gasto

de los faraones desde la época de Menach en el año de

3623 a.c.

En el año de 1383 la teneduría de libros era una

práctica generalizada fecha en que el imperio alcanzo

su esplendor.

CHINA A través de los mandarines cobraban impuestos, lo cual

nos da un panorama de la utilización de terceros para la

recaudación.

FENICIOS Precursores de la actividad de exportaciones

importación y el comercio marítimo llevaban un

control de operaciones precursores del comercio entre

culturas.

PERSAS El rey Darío hizo acuñar las monedas llamadas darico

por primera vez en la historia.

GRIEGOS

594 a. de C.

Norma aspectos relativos a las funciones

administrativas

En cuanto a la actividad contable se hace referencia al

sistema jurídico conocido como las leyes de Solón, uno

de los cuerpos más justos y avanzados para su época.

Propuesto por el legislador Solón (640-558 a, de c.)

suprimió deudas hipotecarias sobre la tierra, reformo el

código Dracon que contiene leyes escritas con castigos

iguales para todos. Reduce privilegios a los

administrativos y ya trata la necesidad de normar bases

contables.

FEUDAL En esta etapa esta claramente definido que el rey es el

dueño de los medios de producción y ejerce un claro

control sobre la tierra bajo su mando la cual tiene dos

fines:

El ingreso al señor feudal a través de sus reserves y la s

tierras arrendadoras dichos fines constan en

documentos.

16

En las que se registran los ingresos por arrendamiento

y otros. Los esclavos y libertos en su mayoría griegos

eran encargados de llevan registros contables de

manera privada pero poco a poco se hicieron mas

indispensables hasta llegaron a ocupar puestos

importantes en la administración.

Aparecen dos personajes históricos:

1. EL CONTADOR O NUMERATOR.

2. EL AUDITOR O SPECTATOR.

Estas primeras aportaciones fueron base para el desarrollo de la profesión en el siguiente cuadro veremos

otras aun vigentes hasta nuestros días.

LA REVOLUCION INDUSTRIAL

Trajo consigo una serie de cambios y de innovaciones tecnológicas que vinieron a revolucionar el mundo y

sobre todo las formas como se llevaban las contabilidades enfrentaron nuevos retos, ya que al desaparecer los

talleres y fabricas familiares las sociedades capitalistas e industriales aumentaron, las operaciones se hicieron

mas complejas y para los capitalistas que no participaban directamente en el negocio les fue necesario contar

con informes confiables de los resultados de las operaciones comerciales. Surge una corriente contable la de

costos.

AUTOR Año APORTACIÓN

Benedeto Cotrugli Rangeo 1458 Della Mecatura del Mercante Perfetto .

-Libro mayor.

-Giornale (diario).

-Memorial (Borrador o recordatorio).

Fue publicado en el año de 1573.

Fray Luca di Borgo

Fray Luca Paccioli

Creador de un Nuevo sistema

1445

1509

SUMMA de aritmética Geometría proporfioni et

proportionalta.

Base y reglas para su aplicación en libro diario, mayor,

inventario y borrador.

En el año de 1494.

Se publica la Segunda parte de SUMMA.

Bartolomé Salvador Solórzano

España

1540 Libro de caja y manual de mercaderes.

Simon Stevin 1673 Calcularon los resultados de manera periódica dividiendo el

período de vida de un negocio en años

17

Antecedentes Inglaterra XV, las familias adineradas que tenían empresas, no administradas por ellas mismas,

contrataban auditores para asegurarse de que no hubiese fraudes en el manejo del negocio.

Aquí nace la actividad contable como actividad de control cuando se tiene que delegar a un administrador el

manejo de los bienes es decir al no recaer en una sola persona todas las actividades surge la necesidad de

asegurarse que efectivamente las cifras de un 2do. Reflejan una realidad en las operaciones.

Objetivos de la auditoria contable:

1. Detectar y prevenir fraudes.

2. Detectar y prevenir errores.

3. Verificar el cumplimiento de PCGA .

Su característica esencial es la independencia pues los capitalistas tenían que estar seguros de que la opinión

de los auditores no estaba influenciada por los administradores.

Por ello los auditores siempre fueron terceras personas contratadas para dictaminar estados financieros o

contables. Como profesión la auditoria fue reconocida en Inglaterra en la Ley de Sociedades en 1862. En este

se establece la importancia para las empresas de llevar un sistema metódico y normalizado de contabilidad y

la necesidad de efectuar una revisión independiente de sus cuentas.

AUTOR AÑO APORTACIÓN

EDMOND LEGRANGE

PARIS

1795 Recomienda el uso de libro diario y mayor en columnas

Se considera precursor de los sistemas tabulares

Código Mercantil Italia 1883 Regulo la actividad contable

Los siguientes sucesos marcaran el camino que llevara la auditoria para el siglo XX.

Desde 1982 hasta 1905 la profesión se desarrollo y se introdujo a Estados Unidos en 1900.

Hacia el año de 1921 la auditoria gubernamental fue reconocida cuando el congreso de los estados unidos

estableció la oficina General de auditoria.

AÑO SUCESO

1929 Fraudes y engaños cayo la bolsa valores en Nueva York.

1933 Franklin Delano Rooselvelt – Ley de Valores.

1934 Ley de Intercambio de valores.

• Obligan a las empresas emisoras que tengan colocadas acciones entre el gran publico

inversionista y registrar operaciones sobre criterios y bases contables, homogéneas,

consistentes.

• Sean revisados examinados por el contador publico independientes normas y

procedimientos de auditoria generalmente aceptados forma un comité contable.

• Vigila cumplimiento se crea comisión de vigilancia de intercambio de valores.

Se preparo material para difundirlo en comunidad de valores.

18

1936 Declaración tentativa de los principios de contabilidad para los contadores y el examen de estados

financieros auditor.

1938 Instituto Americano de Contadores Públicos creando el comité principios de contabilidad.

1939 Boletines investigación contable que son los primeros pronunciamientos en su tiempo.

Esta parte se pretende dar un bosquejo de los principales sucesos ocurridos y que marcaron la profesión

contable y el origen de la auditoria pero en el próximo capitulo se analizará detalladamente la aparición de los

diversos tipos de auditoria y su historia.

1.2 Desarrollo de la auditoria hasta nuestros tiempos

A lo largo de la historia como hemos observado la evolución de la auditoria y los negocios que hoy en día se

celebran son distintos a los que se llevaban anteriormente, el escenario a cambiado la creciente población, el

progreso científico y tecnológico y la ruptura de las barreras comerciales que sin duda han generado

beneficiado a al humanidad pero también exige, y la profesión ha tenido que evolucionar para cubrir los retos

que hoy en día para brindar niveles de eficiencia, eficacia y control de operaciones tanto administrativas y

económicas. La evolución a sido notoria antes que pensar en todas las guías, programas y metodologías

empleadas por los auditores, antes todo esto era casi desconocido para ellos como tal pero lo desarrollaban de

manera empírica, pero como tal sé podían omitir pasos primordiales para los resultados. Sin embargo al surgir

nuevas necesidades se han encontrado estas nuevas herramientas de apoyo para realizar mejor el trabajo de

auditoria y con resultados más eficaces. Se han desarrollado auditorias diferentes a lo largo del tiempo en los

diferentes gobiernos y organizaciones económicas de las culturas y hasta nuestros tiempos, las cuales fueron

cumpliendo las necesidades que el tiempo exigía, y la profesión trato de adaptarse como sucedió en la

revolución industrial en la que los servicios del auditor se utilizaban para protegerse de fraudes por

empleados, en esta etapa el auditor adquiere responsabilidad ante terceros y los banqueros se convirtieron en

principales usuarios externos de estos informes para tener la seguridad de que no se encontraban

distorsionados. Antes de 1900 el objetivo de la auditoria era la detectar fraudes y la revisión a las operaciones

contables eran cerca de un 100%.

Hacia el siglo XX el enfoque cambia y se convirtió en ver si los estados financieros daban un panorama real

de la situación de la empresa todo esto con el fin de atraer inversión y que esta tenga una seguridad, ya que al

crecer las organizaciones, y los auditores tuvieron obligaciones ante las autoridades gubernamentales, frente a

la bolsa mexicana de valores, fisco y en general frente a terceros que dependan de la información financiera

auditada. La razonabilidad de las cifras será un asunto sumamente importante. Al incrementar el tamaño de

las organizaciones se hizo necesario que la auditoria se apoyara de otras áreas como lo es el método

estadístico, para seleccionar porciones para realizar el estudio en lugar de estudiar todas las operaciones, y fue

una idea que necesito la que se unifico de criterios para entre los gerentes de negocios y los auditores para

darle confiabilidad, lo cual beneficio a los costos en cuanto al trabajo de auditoria. Al seleccionar una parte

19

del todo, surgió la importancia de que las empresas lleven un buen control interno, que serán todas las

políticas y procedimientos para dar confiabilidad razonable de que los objetivos de la compañía serán

alcanzados, en esta etapa se dieron cuenta que al conocer las debilidades y fortalezas de la empresa se

definiría la profundidad de las pruebas entre mas control menos profundidad. Al tomar muestras también

surgió la limitación para detectar fraudes como objetivo de la auditoria y quedo claro que el control interno

seria una herramienta para detectar posibles situaciones irregulares. En 1960 la detección del fraude volvió a

tomar un papel importante puesto que al no ser su objetivo la detección de fraudes los usuarios se quejaron

fuertemente de fraudes no detectados por los auditores, fue necesario que en 1996 la junta de normas de

auditoria( Auditing Standars Bord, ASB) emitió una guía de los auditores, requiriendo una evaluación

explicita del riesgo de error en los estados financieros en todas las auditorias, debido al fraude. Lo que

ocasiono que los procedimientos de auditoria, fueran necesarios para reflejar los resultados de esa evaluación.

Y se apoyo en otra área la informática para manejar el uso creciente de información. La necesidad de normar

a la auditoria y comprometer a los auditores con las aseveraciones pero también darle los elementos para

defenderse y para que este evaluar el riesgo de fraude material.

En resumen:

1. Nuevo énfasis a la razonabilidad de los estados financieros.

2. Responsabilidad del auditor ante terceros.

3. Cambio de método de auditoria a muestreo estadístico.

4. Reconocimiento de la importancia del control interno para evaluar la profundidad de pruebas.

5. Desarrollo de nuevos procedimientos de auditoria aplicables a sistemas de computación y el uso del

computador como una herramienta.

6. Demanda de una revelación de información favorable y desfavorable concerniente a la compañía.

7. Responsabilidad para evaluar el riesgo de fraude material.

1.3 La aparición de la auditoria en México

Los antecedentes de la auditoria en nuestro país nos remontan muchos años a tras en la que la cultura azteca

ejercía un dominio sobre los territorios de mezo América a los cuales estos hacían calculo y cuenta de los

tributos que estos tendrían que enterar por ser sus dominados, como lo refiere en este caso el código

Mendocino, en caso de no ser cubiertos se reportaban a los (recaudadores-auditores) para la imposición de un

castigo, por ello que el libro la visión de los vencidos narre las diversas alianzas ocurridas por los pueblos que

estaban en contra de los aztecas por tales disposiciones y que concluyeron con la caída de la gran

Tenochtitlan y la conquista por parte de los españoles.

Al hablar de auditoria es necesario tratar los orígenes de la profesión contable en nuestro país:

• En la conquista. Al fundarse el ayuntamiento de Veracruz en 1519 se nombro contador al Alfonso

de Ávila. Y el 15 de Octubre de 1522 a Carlos V. Rodrigo De Albornoz se nombra el primer

contador real.

20

• En 1845 El tribunal de Comercio de la Ciudad de México estableció la Escuela Mercantil.

• En 1854 Antonio López de Santa Ana funda la Escuela de Comercio que impartía la teneduría de

libros desaparece en el imperio de Maximiliano.

• 1868 Benito Juárez –en respuesta a la evolución de la actividad debido al auge mercantil, se

reanuda la actividad docente de contabilidad se funda la ESCA (Escuela Superior de Comercio y

Administración).

• 1905 Se instauran las carreras de Contador de Comercio y perito empleado de la Administración

Publica.

• 25 de Mayo de 1907 Titula el primer titulo de Contador Publico a Fernando Diez Barroso

quedando este día como el día del contador.

• 1917 Se reúnen Fernando Diez, Luis Montes de Oca, Roberto Casas Alatriste entre otros para

darle un fundamento académico a la profesional un proyecto de ley cuyo propósito era la creación

de la carrera.

• 11 septiembre de 1917 se constituye la primer asociación de contadores titulados, se crea así

mismo el Instituto Americano de Contadores en Estados Unidos de Norteamérica.

• 1923 Se empiezan a impartir cátedras de auditoria por el primer profesor Fernando Diez Barroso

• 1925 Se creo la facultad de comercio y administración dependiente de la UNAM, nace y es

organizada y apoyada por maestros de la ESCA.

• 1936 Se crea el IPN con la incorporación de escuelas entre ellas ESCA que forma Contadores

Públicos que cuentan con conocimientos para desarrollarse en el área de auditoria.

• 1940-1950 Se le dedica atención al rubro de ingresos.

• 1944 Se establece que la profesión Contador Publico requiere de Titulo Profesional.

1.4 Concepto de auditoria

• ETIMOLOGICO

• DIVERSOS CONCEPTOS

El origen de la palabra auditoria proviene del latín auditor, que significa oyente “Persona que oye” y, fue

apropiada para la época durante la cual los registros de contabilidad gubernamental eran aprobados solamente

después de una lectura publica en la cual las cuentas eran leídas en voz alta.

Desde tiempos medievales, y durante la Revolución Industrial, se realizaban auditorias para determinar si las

personas en posiciones de responsabilidad oficial en el gobierno y en el comercio estaban actuando y

presentando informes en forma honesta.

El diccionario la define como: Revisión de la confiabilidad de una institución o empresa realizada por un

especialista ajeno a la empresa. Así mismo lo define como un examen de operaciones financieras,

administrativas y de otro tipo de una entidad pública o de una empresa por especialistas ajenos a ellas y con el

21

objeto de evaluar la situación de las mismas. Por lo que podemos ver que la auditoria se constituyo como una

herramienta de control y supervisión para disciplinar a las organizaciones y permitió la detección de errores

en estas con el fin de que estas no pudieran ser vulnerables en algún momento. Existen diversos conceptos de

auditoria sin embargo enunciaremos algunos sobresalientes a nuestra opinión.

AUTOR CONCEPTO

Report nof the comitte on Basic Concepts del

Auditing Concept Comitte en Accounting Review

(1972)

La auditoria es un proceso sistemático para obtener y

evaluar de manera objetiva evidencias relacionadas

con informes sobre actividades económicas y otros

acontecimientos relacionados. El fin del proceso

consiste en determinar el grado de economía,

eficiencia y eficacia en la utilización de los recursos:

prevenir el uso indebido de estos y coadyuvar el

fortalecimiento de la disciplina en general.

Normas y procedimientos de auditoria Representa el examen de los estados financieros de

una entidad con objeto de que el contador publico

independiente emita una opinión profesional respecto

así dichos estados representan la situación financiera

los resultados de las operaciones las variaciones en el

capital contable y los cambios en la situación

financiera de una empresa de acuerdo a los principios

de contabilidad generalmente aceptados.

Israel Osorio Sánchez Es el examen crítico que realiza un lic. En contaduría

publico independiente de los libros y registros de una

entidad basada en técnicas específicas con la

finalidad de opinar sobre la razonabilidad de la

información financiera.

Armando González Mondragón La auditoria es el examen de las operaciones

administrativas y financieras de una empresa,

aplicado por especialistas ajenos o relacionados

internamente con ella con el objeto de evaluar la

situación de la misma.

Enrique Paz Zavala Etapa de la contaduría que verifica la corrección de

las cifras presentadas en los estados financieros en un

sentido amplio tenemos que es el examen de los

libros, registros, cuentas, comprobantes y métodos de

una entidad con objeto de comprobar su razonable

22

exactitud.

Santillana Verificar que la información financiera, operacional

y administrativa que representa es confiable, veraz y

oportuna. Es revisar que los hechos, fenómenos y

operaciones se den en la forma como fueron

planeados que las políticas y lineamientos

establecidos han sido observados y respetados: que

cumplen con las obligaciones fiscales, jurídicas y

reglamentarias en general es evaluar la forma como

se administran y operan tendiendo al máximo de

aprovechamiento de los recursos.

De lo sobresaliente de estos conceptos obtendremos algunos puntos a analizar, para comprender mejor los

conceptos antes mencionados:

PROCESO SISTEMATICO: Se entiende que al ir encaminados hacia un objetivo deben existir un conjunto

de procedimientos lógicos y ordenados, que el auditor debe cumplir para abastecerse de la información

necesaria para opinar. Cabe mencionar que los procedimientos aumentaran o disminuirán según el tamaño de

la empresa, pero sin dejar de cumplir los requisitos de la profesión.

EVIDENCIA: Son todas las pruebas de información que sirve de base para emitir una opinión en el informe

final y el auditor debe utilizar su criterio para la selección de esta.

INFORMES: Informes financieros y a otras actividades de interés personal según su criterio.

GRADO DE PRECISION: El auditor lo determinara para ver si los hechos ocurren en realidad u los informes

después de tales sucesos.

RAZONABILIDAD: Se esta en lo correcto.

NORMATIVIDAD: Acuerdo a los lineamientos establecidos por Principios de Contabilidad Generalmente

Aceptados o las NIF y todos los convenios, manuales y leyes que de alguna manera los regule.

EVALUAR: Que el auditor le asigne un valor.

AUDITAR: Es el proceso de acumular y evaluar evidencia por parte de una persona independiente, acerca de

la información cuantificable de una entidad con el propósito de determinar correspondencia entre información

cuantificable y criterios establecidos. La posición actual de la auditoria es clara se ha convertido en una

herramienta para la toma de decisiones y se apoyara de otras herramientas como lo es el uso de la

computadora para agilizar su trabajo y eficientarlo.

23

La evolución incluso en el concepto ya no va solo en aspectos contables sino también en aspectos

administrativos, lo que nos da una clara idea de las adaptaciones a la época que este concepto a tenido y nos

explica el porque es considerada parte de las ciencias administrativas- económicas. En nuestra opinión

podemos definir a la auditoria como:

Auditoria: Es un examen critico y constructivo sobre las operaciones financieras y administrativas, con el

objeto de emitir una opinión respecto a ellas y la manera como se están llevando, para detectar oportunamente

desviaciones o errores que se pudieran tener, y por lo que se dan sugerencias de acciones correctivas para

mejorar su ejecución. su implantación, y cuyo resultado final quedara plasmado en un dictamen o informe

final.

1.5 Objetivo de la auditoria

Como ya hemos podido leer en los anteriores párrafos, diversos autores coincidieron que la auditoria es un

examen y como tal, buscara evaluar las actividades económicas-administrativas, y el cumplimiento con lo

establecido, por parte de estas. El objetivo de la auditoria como esta establecido en el boletín 4010 de Normas

de Auditoria es el que un auditor independiente exprese una opinión acerca de la adecuada presentación

razonable de el estado de situación financiera, estado de resultado de sus operaciones, estado de variaciones

en el capital contable y el estado de cambios en la situación financiera y que están de acuerdo a los principios

de contabilidad generalmente aceptados. Pese a que podemos familiarizarlo mas como un objetivo de la

auditoria externa (véase clasificación de la auditoria) es un objetivo general de la auditoria es el de expresar

una opinión ya que esta será la única evidencia del trabajo del auditor la cual quedara plasmada en un

dictamen o informe final, y el auditor será el medio por el cual se expresara esta y será base para la toma de

decisiones. Por todo esto es indispensable eliminar todas las causas que puedan distorsionar una opinión

(ignorancia, influencia personal, intereses propios, negligencia o deshonestidad) y mantener una

independencia mental. Ya que el propósito de cualquier auditoria es darle validez al objeto de revisión, al ser

revisados por terceras personas. Por ejemplo: Los estados financieros están libres de la influencia de dirección

cuando los revisa un auditor. Los objetivos específicos que perseguirá cada una de los diversos tipos de

auditoria se abordaran mas adelante en cada uno de sus apartados respectivos.

1.6 Función social y económica de la auditoria.

Ya vimos que las profesiones surgieron por necesidad humana y por lo tanto debe tener un espíritu de servicio

social, teniendo por consecuencia una responsabilidad social y moral. Por ello que la profesión contable sea

un compromiso con uno mismo y con la sociedad, con la que adquirimos compromisos de integridad,

honradez, rectitud y utilidad para quien solicita nuestros servicios. Por ello que la auditoria y nuestros valores

nos comprometan con la sociedad a la que habremos de servir. Por el bien nuestro y de nuestros semejantes. A

24

raíz de los constantes sucesos económicos ocurridos recientemente en Estados Unidos, al falsear información

las empresas que cotizaban en bolsa, reflejando utilidades inexistentes y que ocasiono la quiebra de muchas

de ellas (véase modelo coso) la contabilidad en este país tuvo un cambio importante ya que era necesario

garantizar a los inversionistas la estabilidad en los mercados de inversión. Por lo que la auditoria a tomado

una clara participación en las economías por su función de certificadora y porque garantiza la salud financiera

de las corporaciones y más debido a que actualmente la apertura de las economías requieren garantía en la

inversión. Por ello que este país el auditor sea responsable solidario conjunto con la organización que

certifica, nuestro país México esta en análisis de esta propuesta únicamente la responsabilidad se limita a

emitir la opinión como lo establece el libro de Normas de Auditoria.

1.7 El auditor

1.7.1 Concepto

Como ya hemos venido hablando el auditor es el personaje principal en la auditoria ya que es la persona que

realiza la auditoria y por lo tanto debe de contar con una serie de características y requisitos indispensables

para el libre ejercicio de esta actividad.

1.7.2 Función y responsabilidad del auditor

Su función es actuar como certificador profesional de los estados financieros, dentro de sus tareas tendrá la de

elabora una opinión sobre los estados financieros preparados y emitidos por el cliente, este le añadirá

credibilidad a estor al hacer sus afirmaciones sobre los mismos. El auditor realizara algunas actividades y

pruebas para allegarse de información y poder certificar, por lo que será indispensable que el auditor realice

ciertas funciones enfocadas al estudio, análisis y diagnostico de la estructura y funcionamiento general de una

organización. Por lo que se apoyara de diversas herramientas para realizar un estudio general de la empresa,

desarrollara programas de trabajo e implementara la metodología, utilizara técnicas de levantamiento de

información y diagnosticara. Responsabilidad del auditor va enfocada prácticamente a tres puntos de vista:

• Cliente: Darle seguridad sobre las manifestaciones financieras-administrativas, por lo que también

debe tener el auditor la obligación de proteger al lector de mal entendidos en el informe de su

opinión.

• Profesional: El equipo auditor debe realizar su trabajo utilizando toda su capacidad, inteligencia y

criterio para determinar el alcance, estrategia y técnicas que habrá de aplicar en una auditoria, así

como evaluar los resultados y presentar los informes correspondientes. Todo esto con el fin de

mantener la talla profesional en la realización del trabajo.

Para éste efecto, debe de poner especial cuidado en:

25

• Preservar la independencia mental.

• Realizar su trabajo sobre la base de conocimiento y capacidad profesional adquirida.

• Cumplir con las normas o criterios que se le señalen.

• Capacitarse en forma continua.

Sin olvidar el respeto a las normas que rigen la profesión, y que requieren que el trabajo se desarrolle con las

siguientes características por mencionar algunas:

Objetividad.- Un objetivo que la auditoria a buscado la independencia de criterio para evitar formular juicios

o caer en omisiones, que alteren de alguna manera los resultados.

Responsabilidad.- Observar una conducta profesional, cumpliendo con sus encargos oportuna y

eficientemente y asumiendo la consecuencia en la omisión de pasos, como la no preparación del personal que

apoyara en el desarrollo de la auditoria, o la mala preparación del plan de trabajo, la no revisión a los papeles

de trabajo o la mala programación de horas estimadas.

Integridad.- Preservar sus valores por encima de las presiones e intereses de los particulares.

Confidencialidad.- Conservar en secreto la información y no utilizarla en beneficio propio o de intereses

ajenos, la discreción es una gran cualidad del auditor no solo una responsabilidad.

Compromiso.- Tener presente sus obligaciones para consigo mismo y la organización para la que presta sus

servicios.

Equilibrio.- No perder la dimensión de la realidad y el significado de los hechos esto nos recuerda lo

importante de la independencia que no debemos perder de vista.

Honestidad.- Aceptar su condición y tratar de dar su mejor esfuerzo con sus propios recursos, evitando

aceptar compromisos o tratos de cualquier tipo.

Institucionalidad.- No olvidar que su ética profesional lo obliga a respetar y obedecer a la organización a la

que pertenece.

Creatividad.- Ser innovador en el desarrollo de su trabajo, al igual que mostrar iniciativa en el trabajo dando

respuestas a los problemas que se enfrentan.

• Consigo mismo: Valor de su opinión, el determinara la profundidad de las pruebas, en las que

sustentara su opinión y sobre todo contar con todos los elementos de juicio suficientes, si el no es

sincero consigo mismo no tiene validez su opinión.

Ahora si entremos de lleno a la clasificación de la auditoria, a la explicación de cómo el concepto de auditoria

se fue desmembrando hasta llegar hacer formado por pequeños pedazos que nos darán la visión integral como

una fotografía de una entidad.

1.8 Clases de auditoria

Al tener ya bien definido el concepto de auditoria, en nuestra investigación nos encontramos que existen dos

clases de auditoria: la Interna y la Externa. Como una breve introducción les explicamos que la Auditoria

interna es la realizada con recursos materiales y personas que pertenecen a la empresa auditada. Los

26

empleados que realizan esta tarea son remunerados económicamente; además la Auditoria interna existe por

expresa decisión de la Empresa, o sea, que puede optar por su disolución en cualquier momento. Y por otro

lado, la Auditoria externa es realizada por personas afines a la empresa auditada; es siempre remunerada.

Se presupone una mayor objetividad que en la Auditoria Interna, debido al mayor distanciamiento entre

auditores y auditados. A continuación analizaremos las dos clases de auditoria.

1.8.1 Auditoria Externa

El Estudio de la Auditoria Externa es muy extenso ya que tiene demasiada información y autores que estudiar

en nuestro trabajo trataremos de realizar un estudio básico de como se creo la importancia de dictaminar los

estados financieros por contador publico independiente, las instituciones que lo regulan y los

pronunciamientos que lo regulan, así como su procedimiento con el cual podrá sustentar y emitir su opinión.

Para iniciar nuestra investigaciones primero daremos un concepto a la auditoria Externa, la cual podemos

definir como “el examen que se practicar a estados financieros con el fin de emitir una opinión imparcial

sobre bases especificas, realizado por contador publico independiente el cual reúne requisitos Legales,

técnicos, éticos y morales. En nuestro trabajo mencionaremos los aspectos más importantes de la auditoria

externa la cual también tiene un interés en el bienestar de la organización, especialmente en el sentido de que

la salud y prosperidad de su cliente vendrá a ser un factor determinante para el auditor o firma de auditores

externos. Como antecedente Histórico la contaduría publica en nuestro país tuvo sus inicios cerca del año de

1917 al formarse la primera agrupación profesional denominada Asociación de Contadores Públicos la cual

contaba con solo 11 integrantes, los cuales vislumbraron la necesidad que existía en México de unificar la

practica profesional y auto imponerse una serie de normas de carácter ético y técnico lo cual era fundamental

para el crecimiento de nuestra profesión, cerca del año 1923 se constituyo el instituto mexicano de contadores

públicos cuya finalidad fue la de agrupar a todos los miembros de la profesión, el cual fue reconocido como

organismo nacional en el año de 1965 con el propósito de representar a la población contable nacional. El

objetivo primario del Instituto a sido el de propugnar por la unificación de criterios y lograr la implantación y

aceptación de normas, principios y procedimientos básicos de ética y actuación profesional por parte de sus

asociados.

1.8.1.1 Antecedentes de la auditoria externa

En 1955, un grupo entusiasta de profesionales de la contaduría publica, pertenecientes al instituto mexicano

de contadores públicos (IMPC) se dio a la tarea de iniciar un proyecto que en este año cumplirá 51 años: la

creación de una Comisión que tuviera como fin primordial “ normas la actividad del contador publico

independiente, Auditor Externo. A este proyecto se le nombro La comisión de procedimientos de auditoría,

creada con el propósito de determinar los procedimientos de auditoria y poder efectuar un examen a los

estados financieros cuyo fin es el de proporcionar un informe de la situación financiera de la empresa, el cual

27

será avalado por la opinión del contador publico. Con el tiempo, el nombre de dicha comisión se ha

modificado en dos ocasiones. La primera fue en 1971, cuando cambio al de Comisión de Normas y

Procedimientos de Auditoria (CONPA). En años recientes, a esta denominación se le agrego la expresión

Normas para Atestiguar, con el propósito su ámbito de acción a otras actividades que realiza el Contador

Público Independiente, diferente a la de auditoria de Estados Financieros. A pesar de este agregado la

comisión sigue conociéndose con la CONPA.

Dicho propósito con el cual se creo la CONPA esta conformado por 4 objetivos principales que son:

• Determinar las normas de auditoría a que deberá sujetarse el contador público independiente que

emita dictámenes para terceros con el fin de confirmar la veracidad, pertinencia o relevancia y

suficiencia de la información.

• Determinar los procedimientos de auditoría para el examen de los estados financieros que sean

sometidos a dictamen de contador público.

• Determinar procedimientos a seguir en cualquier trabajo de auditoría, en sentido amplio que lleva a

cabo el contador público cuando actúa en forma independiente.

• Hacer las recomendaciones de índole práctica que resultan necesarias como complementos de los

pronunciamientos técnicos de carácter general emitidos por la propia comisión, teniendo en cuenta

las situaciones particulares que con mayor frecuencia se presentan a los auditores en la práctica de

su profesión.

Bajo estos puntos tenemos que la principal responsabilidad del contador público en su actuación como

profesional independiente, es expresar una opinión sobre los estados financieros que ha examinado; es lo que

se conoce como el “informe de auditoría” o “dictamen”.

Este concepto establece lo siguiente: según el Boletín 4010 emitido en las normas y procedimientos de

auditoria menciona lo siguiente “ es el documento que suscribe el contador publico conforme a las normas de

su profesión, relativo a la naturaleza, alcance y resultado del examen realizado sobre los estados financieros

de la entidad que se trate” en relación con los estados financieros tomados en conjunto o una declaración de

que dicha opinión no puede ser expresada, en cuyo caso deben indicarse las razones para dicha abstención.

En todos los casos en que el nombre de un contador público quede asociado con algunos estados financieros,

el contador público debe expresar, de manera clara e inequívoca, la naturaleza de su relación con dichos

estados financieros. Si se ha realizado algún examen de ellos, el contador público debe manifestar, de modo

expreso y claro, el carácter de su examen, su alcance y grado de responsabilidad que, como consecuencia de

dicho examen asume al emitir su opinión sobre los estados financieros de una entidad. Pero que son los

Estados Financieros de una entidad, los estados financieros de una entidad son los documentos cuyo fin es el

de proporcionar la situación financiera de la empresa para apoyar la toma de decisiones, la situación

financiera fue la evolución de cómo se fueron obteniendo los resultados de las operaciones a las fechas y

objetivos establecidos por la administración.

La información financiera de una entidad económica se presenta a través de Estados Financieros que se

integran básicamente por:

28

• Estado de Situación Financiera o Balance General el cual presenta la situación financiera de la

empresa a una fecha determinada.

• El Estado de Resultados que presenta el resultado obtenido por la empresa por todas sus operaciones

efectuadas en un periodo determinado.

• Estado de Variaciones en el Capital Contable el cual identifica los movimientos del patrimonio de la

entidad; y por ultimo.

• Estado de Cambios en la Situación Financiera el cual informa el origen y aplicación de los recursos

clasificándolos por la fuente y el destino.

• Las notas complementarias de los estados financieros.

Los estados financieros deberán cubrir los aspectos mas relevantes de la empresa las características mas

importantes en sus cifras deben ser: utilidad adecuarse al propósito del usuario, confiabilidad fundamentada

en el proceso de cuantificación en conjunto con la objetividad de la cifras y la verificabilidad de la

información la capacidad de ser verificada y real, al tomar en cuenta si las cifras obtenidas concuerdan con las

situaciones reales. Así como la provisionalidad esto significa que en base a las cifras presentadas y reuniendo

las características antes mencionadas se puedan tomar decisiones para prever situaciones que a futuro afecten

al ente económico tomando como base la información financiera presentada en los 4 estados financieros

básicos y sus notas adjuntas. Nota. Uno de los requisitos de la información financiera, es la comparabilidad.

Las decisiones económicas basadas en la información financiera requieren, en la mayoría de los casos, de la

posibilidad de comparar la situación financiera y resultados de operación de una entidad en épocas diferentes

de su vida y con otras entidades. La finalidad del examen a estos estados financieros, es expresar una opinión

profesional independiente respecto a que si dichos estados presentan la situación financiera, los resultados de

las operaciones, las variaciones en el capital contable y los cambios en la situación financiera de una entidad

de acuerdo con principios de contabilidad generalmente aceptados aplicados sobre bases consistentes. Un

sistema estable implica la capacidad de comparabilidad de la información, mediante la aplicación consistente

de las reglas para el reconocimiento y valuación de las transacciones procesadas por la contabilidad, sin que

ello signifique que dichas reglas puedan ser perfectibles y sujetas a la evolución que las técnicas contables a

través de su constante actualización. La objetividad de la información, parece que las reglas de

reconocimiento y valuación no sean distorsionadas con el fin de representar situaciones alejadas de la realidad

y con un sesgo que responde a ciertos intereses particulares, además de estar fundamentadas en la sustancia de

la transacción y no en su forma. La verificabilidad de la información es la capacidad de que esta y el sistema

contable de donde proviene, puedan ser comprobables con la aplicación de pruebas y otros procedimientos,

comúnmente relacionados con los procesos de auditoria. Con base en lo anterior, es nuestro criterio que si la

información financiera expresada en los términos financieros de una entidad, reúne las características de

utilidad para el usuario y es confiable, sostenida en los requisitos aplicables a su contenido, se trata de una

información transparente.

En consecuencia, una entidad con efectivas medidas de control desde el ambiente establecido por la gerencia,

mantendrá un proceso contable confiable capaz de ser revisado y avalado por auditores externos 8

29

independientes) que, sumado al uso sano de las normas de contabilidad para la preparación de la información

financiera, producirá estados financieros que, seguramente, se podrán calificar de transparentes para aludir a

su utilidad y confiabilidad. La opinión del auditor por ser independiente a la de la Administración, emitirán su

resultado de acuerdo a la aplicación de las normas y procedimientos de auditoria, que controlan los

lineamientos y normatividades relativos a la calidad que debe reunir el trabajo realizado por el profesional, y

al código de ética a efecto de la imparcialidad del contador publico que emite su opinión sobre el contenido de

los estados financieros examinados. Es importante resaltar que esta opinión no releva a la administración de

sus responsabilidades. El alcance de la revisión que pueda hacer el auditor externo sobre las operaciones

financieras y operativas de una empresa esta basado a que el auditor va a aplicar procedimientos de revisión

en base a pruebas selectivas y dado que gran parte de la evidencia comprobatoria obtenida es mas de

naturaleza persuasiva que concluyente, el criterio del contador es indispensable en todo el examen, tanto para

determinar los procedimientos que va a aplicar en su revisión como en el juicio que va a adoptar en la

evaluación de la razonabilidad de las operaciones de la empresa. En la formación del auditor el boletín 1010

de las normas de auditoria se menciona que “la auditoria requiere del ejercicio de un juicio profesional, sólido

y maduro, para poder juzgar los procedimientos que deben seguirse y estimar los resultados profesionales

“esto significa que el trabajo de auditoria tiene una finalidad y un objetivo, el auditor efectúa un trabajo

profesional, de calidad y de confianza para poder emitir una opinión. El auditor externo esta obligado a

efectuar un trabajo con cuidado y diligencia de acuerdo a las normas personales las cuales se refieren a las

cualidades que el auditor debe adquirir como entrenamiento técnico y capacidad profesional las cuales exigen

que cualquier contador que pretenda dictaminar estados financieros debe estar titulado legalmente lo cual les

da capacidad para ejercer su profesión; además se menciona del cuidado y diligencia profesional, un auditor

interno o externo esta obligado a asumir su independencia de criterio ante todos los integrantes de la entidad,

la preparación del dictamen y lo relativo a su trabajo profesional, su imagen no debe ser viciada con actos o

conductas que afecten su juicio profesional. En el código de ética en el articulo 2.22 se menciona que la

principal responsabilidad del auditor externo en la practica de su profesión es la de mantener su

independencia. Es tan fundamental esto que para que un contador publico auditor pueda reducir los riesgos

que afecten su imparcialidad deberá establecer políticas y procedimientos destinados a promover la calidad de

sus trabajos, asegurarse de que su personal entienda la importancia de este punto, tener una rotación de

personal; considerando los puntos anteriores, en cada trabajo será necesario documentar las circunstancias o

hechos que podrían haber dañado la independencia del auditor ya durante el examen de los estados

financieros, el auditor debe tener en cuenta que la gerencia hace muchas manifestaciones, tanto en forma

verbal como escrita, ya sea en respuesta a alguna solicitud o por medio de los estados financieros. Estas

manifestaciones verbales o escritas son parte de la evidencia que el contador público obtiene, pero no

sustituyen la aplicación de otros procedimientos de auditoria necesarios para respaldar su opinión sobre los

estados financieros. Las manifestaciones escritas de la gerencia normalmente confirman las informaciones

dadas al contador público en forma verbal, documentan la veracidad de dichas manifestaciones, y reducen la

posibilidad de malas interpretaciones de los asuntos relacionados con las mismas. En base a este punto

30

podemos mencionar la importancia que el contador público debe dar a las manifestaciones escritas de la

gerencia sobre sus conocimientos de la entidad examinada o intenciones en diversos asuntos, cuando

considere que son necesarias para complementar sus procedimientos de auditoria, específicamente diseñados

para satisfacerse de las manifestaciones verbales o escritas recibidas de la gerencia y documentar como fueron

evaluados los riesgos y que salvaguardas determinadas, las medidas que fueron tomadas para evitar o reducir

el riesgo a un nivel aceptable la independencia de criterio. Este procedimiento tiene que ser seguido al pie de

la letra ya que si no se corrige el auditor deberá retirarse del trabajo de auditoria por que se estará rompiendo

la independencia de criterio la cual como ya lo mencionamos es la principal responsabilidad del Auditor

Externo.

1.8.1.2 Transparencia en la información financiera

La palabra transparencia es, hoy en día, un término de moda en diferentes foros. Se utiliza para dar a entender

que la información que se pretende transmitir no oculta datos, o que su contenido es perfectamente entendible

por el receptor de la información sin ningún riesgo intencional y sin que se produzcan dudas o

interpretaciones entre líneas, sujetas al escepticismo de estos receptores. Transparencia definido por el

diccionario de la lengua española menciona que: “la calidad o propiedad de lo transparente”; es decir, se deja

atravesar fácilmente por la luz y permite ser distintamente los objetos a través de su masa. Con esta

introducción pasaremos a analizar su aplicación en la información financiera. Objetivamente es valido

señalar que el concepto de transparencia en la información financiera se encuentra perfectamente incluido en

los principios de contabilidad generalmente aceptados (ahora Normas de Información financiera 2006) y

particularmente en el Boletín A-1 (NIF A-1, 2006), esquema de la teoría básica de la contabilidad financiera y

su addendum. Se mencionan las características fundamentales que debe tener la información financiera, las

cuales son de utilidad y confiabilidad. La combinación de ambas características y su suma, nos dan como

resultado el equivalente a la transparencia como veremos a continuación, teniendo presente que la

información financiera a la cual le estamos agregando el calificativo de transparencia, normalmente es aquella

que los sistemas de contabilidad transforman en estos Estados financieros, con la finalidad de satisfacer a los

usuarios de los mismos y que, a su mayoría, se basan en dicha información para tomar las decisiones

correspondientes a su interés particular.

1.8.2 La auditoria Interna

La auditoria interna nace de la práctica sin unos principios generales o un cuerpo teórico general. Como se ha

formado la Carrera de contabilidad el padre de esta materia el fraile luca faccioli empezó esta materia como

un método para cuantificar las cuentas del monasterio, la auditoria externa también se empezó a abrir campo

basándose en la experiencia de los contadores públicos, como lo hizo la auditoria interna y lo vamos a

explicar a continuación.

31

CAPITULO II La auditoria interna

2 Introducción

En nuestro capitulo anterior identificamos el concepto de auditoria desarrollando una investigación que nos

llevo desde la cultura mesopotámica, Egipto, china, los fenicios, los persas, y la cultura griega la mas fuerte

en esas épocas y sin duda la mas importante, decir que es la mas importante es en base a sus conquistas, que

dentro de ellas se encuentra el ya mencionado Egipto la cual fue también una cultura muy avanzada para su

época y por tal estas culturas tenían que contar con una organización.

Mencionamos también que en la época feudal ya aparecen algunos términos con los cuales se empezó a

identificar al auditor y al contador, estos son Aparecen dos personajes históricos: el contador o numerator el

auditor o espectator. También mencionamos los diferentes personajes en la historia de la contabilidad, y

dentro de los cuales mencionamos al padre de la contabilidad Fray Luca Paccioli. Hemos mencionado

conceptos de contabilidad e Historia de la contabilidad la cual, necesito de una persona que revisara que dicha

información financiera se presentara adecuadamente, que lo que se presentara fuera lo real.

Nuestra definición de Auditoria la definimos como el examen crítico y constructivo sobre las operaciones

financieras y administrativas, con el objeto de emitir una opinión. Este concepto va a dar inicio a nuestro

segundo capitulo en el cual definimos las diferentes auditorias que se practica las cuales son la Externa y la

Interna. Dentro de la Auditoria externa mencionamos su importancia y su vinculación que existe entre la

interna y la externa, la externa se refiere a contadores públicos independientes que realizan un examen a los

estados financieros de la empresa y el resultado de esta revisión es la emisión de su opinión. Dentro de la

auditoria Interna mencionaremos su concepto, y la importancia que tiene dentro de la organización. En esta

auditoria también son contadores públicos independientes la única diferencia que existe con la externa es que

estos se encuentran dentro de la entidad, y su revisión es permanente en la empresa, en base a los tipos de

auditoria interna los cuales también desarrollaremos una investigación definiendo sus conceptos, estos tipos

son: de gestión, gubernamental, administrativa, operativa e integral. Y al final de este capitulo definiremos a

la auditoria interna la cual se basa en sus revisiones administrativas y operativas. Iniciaremos este capitulo

mencionando los antecedentes históricos de la auditoria interna con los cuales veremos la evolución de

auditor interno y el concepto de la propia auditoria interna hasta la fecha en la cual se reconoció como una

profesión.

2.1 Historia y evolución de la auditoria

Una fecha exacta con la cual se identifique el nacimiento de la auditoria interna no existe, los ejemplos de

auditoria interna que se puedan definir como profesión, o área dentro de la empresa, los podemos mencionar

desde la época mas antigua de la civilización y hasta el presente, incluso sin conocer la profesión, lo único

que hace falta es una mentalidad empresaria por parte del jefe de la tribu, familia, negocio, o entidad.

El ejemplo en la época primitiva se dio en las tribus que trabajaban en actividades de caza, pesca y

recolección. Dentro de estas tribus los jefes de familia ejercían la autoridad para tomar decisiones de mayor

32

importancia. Ya existía una división de trabajo originada principalmente por la diferencia de sexos y edades

de los integrantes, además de mencionar que existía un jefe el cual era el más sabio de la tribu. El concepto de

Auditoria interna en nuestro tiempo lo podemos observar no necesariamente reflejado en una persona la cual

era la encargada de revisar las cuentas, o que su dedicación en la tribu fuera el de revisar las proporciones de

víveres que se repartían, este ya seria un ejemplo de contabilidad, la auditoria interna se puede identificar en

los jefes de familia existentes, cada uno se esforzada en cazar a un mamut de gran tamaño, al tener al animal

muerto se tuvo que haber procedido a la repartición de la carne y pieles, en este punto identificamos que cada

jefe de familia se preocupa por su interés propio y el de la tribu, los conceptos de auditoria interna los

podemos observar ya que con un trabajo bien organizado y bien planeado se lograba cazar al mamut (el

objetivo), pero en el desarrollo de la lucha por matar al animal se tuvieron que haber tenido bajas talvez por

movimientos inesperados del animal, o por no utilizar las armas indicadas, o no utilizar las técnicas adecuadas

para cazar al mamut. Y uno de los principales objetivos de la auditoria interna es precisamente la de evaluar y

examinar las actividades desde el interior de la organización con el fin de corregirlas. Por lo tanto los

miembros de la tribu al cazar otra vez a un mamut ya organizaban mejor, planeaban sus movimientos

adecuadamente y sabían que tipo de armas utilizar para cazar al animal y reducir al mínimo los errores, que en

este caso es la muerte de sus integrantes. Si lo definieran otras áreas de estudio dirían que estos movimientos

de la tribu son originados por su instinto de supervivencia, pero a nivel de tribu lo podemos reflejar en una

empresa la cual trabaja para lograr sus objetivos con una mínimo costo y un máximo de utilidades, lo cual

necesita de una planeación, organización, dirección y control, y dentro de estas fases de organización

forzosamente es necesaria una revisión de sus procedimientos para corregir errores “ Auditoria interna –

control interno” aun cuando en estos tiempos primitivos no se tenga a una persona designada principalmente

para la revisión. La propia organización era la encargada de ejecutar este tipo de controles.

En publicaciones de distintos autores de auditoria interna se han identificado cuatro etapas con las cuales ya

se empieza a identificar a esta profesión como importante dentro de la organización la primera se origina por

la necesidad de los dueños de las empresas, de tener un control dentro de la organización. Esta necesidad se

da por el crecimiento de la empresa, el empresario no podía al mismo tiempo revisar las cuentas y supervisar

el trabajo de sus empleados. Lo cual fue motivo para designar a una persona de criterio estrecho, al cual se le

asignaron actividades como la revisión de los procesos de producción no en el sentido de cómo se produce un

producto sino que la maquinaria fuera utilizada para el fin que se le compro, o la materia prima toda la que se

compro fuera la que se utilizara en la elaboración del producto, y evitar los posibles fraudes o robos de los

activos de la empresa. En este punto dentro de la historia ya se identificaba a una persona cuya principal

ocupación era la de vigilar.

En la segunda se da un salto muy grande, en el año de 1934 en los estados unidos de Norteamérica se crea la

comisión para la vigilancia del intercambio de valores, en este punto observamos ya, que la auditoria interna

ya esta implantada dentro de la empresa, ya se identifica a esta como una profesión fundamental dentro de la

organización. Ya que este órgano fue creado para regular los lineamientos necesarios que debe reunir la

33

información financiera de las empresas. Salvaguardando la inversión del público inversionista. Pero ya se

tiene identificada una necesidad de revisión.

El nombre se le da en el año de 1941 siendo esta su tercera etapa. Instituto de Auditores Internos. Al crearse

este instituto ya se emiten los pronunciamientos normativos que van a regular el ejercicio de nuestra

profesión. Y en esta etapa es cuando ya se reconoce a la auditoria interna como una profesión.

La ultima etapa es la ampliación del concepto de auditoria interna, ya que una definición de auditoria interna

seria muy general, siendo que el funcionamiento de una organización no es general sino que se identifican dos

fases una administrativa y otra operativa, identificando la necesidad de crear dos diferentes tipos de auditoria

interna la Administrativa y la operativa.

2.2 Concepto de Auditoria Interna

En el desarrollo de nuestra investigación hemos tocado importantes elementos del concepto de auditoria

interna pero hasta el momento no los hemos definido, este concepto a nuestro criterio lo podemos mencionar

como: “La función independiente que se encarga de evaluar y examinar las actividades, procesos, controles y

políticas desde el interior de la organización con el fin de reducir errores.

La profesión de auditoria interna está vinculada a procesos de supervisión y con objeto de tener garantías de

que la actividad de la auditoria interna se realiza con criterios de eficacia los auditores se integran en el

instituto de auditoria interna.

2.2.1 Objetivos y funciones de auditoria interna

Auditor interno es un profesional que trabaja en el ámbito interno de la empresa y entre los objetivos que

persigue se encuentran el alcance del trabajo de la auditoria. El trabajo de auditoria comprende el examen y

evaluación de la idoneidad y efectividad del sistema de control interno y de su eficacia para alcanzar los

objetivos encomendados.

Entre ellos citamos:

• Fiabilidad e integridad de los informes.

• Los auditores internos deben revisar la fiabilidad e integridad de la información financiera y

operativa, y los medios utilizados para identificar, medir, dosificar y divulgar dicha información.

• Cumplimiento de política, planes, procedimientos, normas y reglamentos: Los auditores internos

deben revisar los sistemas establecidos para verificar el cumplimiento de lo indicado y pueden tener

un impacto significativo en las operaciones e informes y determinar si la organización los cumple.

• Los auditores internos deben revisar los medios de salvaguarda de los activos y en caso necesario

verificar la existencia de dichos activos.

• Utilización económica y eficiente de los recursos. Se trata de valorar la economía y la eficiencia con

la que se emplean los recursos.

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• Cumplimiento de los objetivos y fines establecidos para las operaciones o programas. Los auditores

internos deben revisar las operaciones o programas para determinar si los resultados están en

consonancia con los objetivos y si las operaciones o programas se están llenando a efecto en la forma

prevista.

Las funciones de auditoria interna se integran dentro de las actuaciones o características que se asigna a todo

departamento de auditoria interna de tal manera que:

• Respecto del personal debe garantizarse la formación técnica y experiencia de los auditores internos

son los apropiados para las auditorias que efectúan.

• El departamento de auditoria interna debe poseer u obtener los conocimientos, aptitudes y disciplinas

requeridos para llevar a cabo sus responsabilidades.

• El departamento de auditoria interna debe asegurarse de que las auditorias estén debidamente

supervisadas.

Para actuar en el departamento de auditoria interna, cualquier personal adscrito con carácter de auditor interno

debe tener en cuenta:

• Cumplimiento de las normas profesionales de conducta.

• Debe poseer los conocimientos técnicos y disciplinarios para la realización de las auditorias internas.

• Los auditores internos están obligados a una formación permanente.

• Los auditores internos deben poseer ciertas dosis de relaciones humanas y comunicación.

• Los auditores internos deben actuar con el debido cuidado profesional.

2.3 Estrategia del departamento, objetivos y responsabilidades

Los objetivos del departamento de auditoria interna comprenden lo que se denomina el alcance del trabajo de

auditoria. Esto es, cual es el campo de trabajo del auditor interno. En este sentido, la norma 300 indica, que la

auditoria interna debe comprender el examen y la evaluación de la idoneidad y la efectividad del sistema de

control interno y de su eficacia para alcanzar los objetivos encomendados. En este sentido, los objetivos

perseguidos por la auditoria interna están limitados a un marco de actuación propia. De esta manera

tendremos que:

El objetivo de salvaguarda de activos, tiene como marco de actuación lo siguiente:

• Se centra en la auditoria financiera contable.

• Hace hincapié en método de protección y contabilización de activos.

• Realiza una actuación de inspección y fiscalizadora.

• Respecto del cumplimiento de políticas, planes, procedimientos, normas y reglamentos, su marco de

actuación comprende:

o Verificar que efectivamente se cumplen.

35

o Comprenden la revisión tanto de las normas y procedimientos de naturaleza contable como

aquellos que afectan al funcionamiento administrativo de la organización.

El objetivo de la fiabilidad e integridad de la información tiene como marco de actuación:

• Revisar la información que se procesa en la organización.

• Comprobar la fiabilidad y veracidad de su contenido.

• Analizar los sistemas manuales e informáticos, a partir de los cuales se obtiene la información de

gestión.

• Evalúan la idoneidad y utilización de la información.

• Revisan los controles establecidos para asegurar que la información es exacta, íntegra y oportuna.

• En relación con el objetivo de cumplimiento de objetivos , el marco de actuación de la acto-auditoria

comprende:

o Aplicación de la auditoria operativa o de gestión.

o La auditoria interna reduce su actividad en el área económica – financiera y se introduce en

las distintas áreas de la organización.

El objetivo de control interno que persigue la utilización económica y eficiente de los recursos involucra a la

auditoria interna en el siguiente marco de actuación:

• Promover mejoras de procedimientos y prácticas de gestión.

• Pone énfasis en los controles internos que permitan una mayor fiabilidad de la información como

herramienta para gestionar de una manera más eficiente los recursos.

• En relación con las responsabilidades que debe acometer la auditoria interna hemos de indicar lo

siguiente.

• El trabajo de auditoria interna debe incluir, la planificación de la auditoria, el examen y la evaluación

de la información, la comunicación de los resultados, y el seguimiento.

En relación con estos términos hemos de indicar:

• Los auditores internos deben planificar cada auditoria.

• Los auditores internos son los encargados de: recoger, analizar, interpretar y documentar la

información utilizada para justificar los resultados e la auditoria.

• Los auditores internos siempre deben de informar sobre los resultados obtenidos en sus trabajos.

• En relación con el seguimiento los auditores internos deben efectuar el seguimiento de la

implantación de recomendaciones para determinar que se toman las acciones adecuadas con relación

a los hechos auditados (implementación).

2.4 Tipos de auditoria interna

La auditoria interna tiene los objetivos y funciones ya indicados en el apartado anterior, eso quiere decir que

surge la necesidad de la especialización en la evaluación del control interno.

36

Se pueden diferenciar en este sentido auditorias, a garantizar objetivos operacionales, esto es, los que miden la

eficacia y eficiencia de la empresa, entre ellos encontramos

• Auditoria de Gestión.

• Auditoria Administrativa.

• Auditoria Operacional.

• Auditoria integral.

• Auditoria Financiera.

La auditoria interna que está especializada en evaluar la obtención de la fiabilidad de los estados financieros

puede considerarse como auditoria administrativa.

La cual esta basada en revisar los sistemas de información, recordando que un sistema de información no

necesariamente debe de estar soportado informáticamente.

Existen auditorias que están dirigidas al cumplimiento de normas que la empresa está obligada a cumplir tanto

en sentido específico como en sentido genérico.

En sentido específico podemos hablar de las auditorias de calidad destinadas a salvaguardar que se cumplan

las normas ISO.

2.4.1 Auditoria de gestión

La auditoria de gestión es aquella que se realiza para evaluar el grado de eficiencia y eficacia en el logro de

los objetivos previstos por la organización y con los que se han manejado los recursos.

La auditoría de gestión tiene como objetivos primordiales:

• Evaluar los objetivos y planes organizacionales.

• Vigilar la existencia de políticas adecuadas y su cumplimiento.

• Comprobar la confiabilidad de la información y de los controles.

• Verificar la existencia de métodos adecuados de operación.

• Comprobar la correcta utilización de los recursos.

En este tipo de auditoría, el desarrollo de un programa de trabajo depende de las circunstancias de cada

empresa auditada.

2.4.2 Auditoria administrativa

La Auditoria Administrativa persigue controlar y comparar el estado actual de la empresa y que tan lejos está

de lo que quiere ser y que medidas adoptar para alcanzar sus metas o que cambios pertinentes deben hacerse

para acceder a un mejor nivel de desempeño.

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2.4.2.1 Antecedentes históricos

Hechos históricos de mayor relevancia para la Administración, en especial como precedentes para la

formación de una rama especializada que se dedique al control y revisión periódica del desempeño

organizacional:

• En 1800, James Watt y Mathew Bolton desarrollaron una propuesta para estandarizar y medir

procedimientos de operación;

• Charles Babbage en 1832, Daniel C. McCallum en 1856 y Henry Metcalfe en 1886, realizaron

valiosas aportaciones a la eficiencia operativa, al uso de organigramas y al estudio de la

administración respectivamente;

• En 1933, Lyndal F. Urwick sostiene la importancia de los controles para estimular la productividad

de la empresa;

• En 1935, James O. McKinsey propone la evaluación de todos los aspectos de una empresa, a la luz

de su presente y futuro probable;

• En 1945, El Instituto de Auditores Internos Norteamericanos menciona que la revisión de una

empresa puede realizarse analizando sus funciones;

• En 1949, Billy E. Goetz declara que la auditoría administrativa es la encargada de descubrir y

corregir errores de administración;

• En 1952, William S. Spriegel y Ernest Coulter contemplan una aplicación basada en conjuntos de

preguntas para captar información en una empresa;

• En 1953, George R. Terry menciona la necesidad de evaluar a una organización a través de una

auditoría, utilizando cuatro procedimientos: Apreciación de Conjuntos, Informal, por Comparación e

Ideal;

• En 1955, Harold Koontz y Ciryl O'Donnell proponen la auto-auditoría;

• En 1962, William Leonard incorpora los conceptos fundamentales y programas para la ejecución de

la auditoría administrativa;

• En 1963, Stephen R. Michael aborda el tema de la medición del desempeño y evaluación de la

eficiencia en una organización productiva;

• En 1964, Dimitris N. Chorafas contempla la necesidad de que las empresas tomen en cuenta que sus

elementos tienden al desarrollo como consecuencia de su evolución y transformación, lo que las

obliga a tener un adecuado control de sus acciones;

• En 1965, David Anderson y Leo Schmitdt relacionan la conformación idónea de una unidad de

auditoría, específicamente en cuanto a sus funciones, personal y estructura;

• En 1966, José Antonio Fernández desarrolla un marco comparativo entre diferentes enfoques de la

auditoría administrativa;

• En 1968, C. A. Clark visualiza la auditoría como un elemento de peso en la evaluación de la función

y responsabilidad social de la empresa. John C. Burton destaca los aspectos fundamentales de la

38

auditoría administrativa. Fernando Vilchis Plata explica cómo está integrado el informe de auditoría,

cómo debe prepararse y que beneficios puede traer a una empresa su correcta observancia;

• En 1971, Agustín Reyes Ponce ofrece una visión general de la auditoria administrativa;

• En 1972, el Centro Natural de Productividad elabora las Bases de Autodiagnóstico, obra que brinda

una alternativa para que las empresas puedan determinar y jerarquizar los elementos que inciden en

su operación a efectos de toma de decisiones;

• En 1974, César González Alcántara retoma la importancia de la función del control como etapa final

del proceso además de definir el contenido estructural, funcional y humano de una contraloría;

• En 1975, Roy A. Lindberg y Theodore Cohn desarrollan el marco metodológico para instrumentar

una auditoría de las operaciones que realiza una empresa;

• En 1977, Patricia Diez de Bonilla y Jorge Álvarez Anguiano proponen aplicaciones viables de llevar

a la práctica y un marco metodológico que permite entender la esencia de la auditoría de manera más

accesible, respectivamente;

• En 1978, Ladislao Solares Vera difunde el trabajo cuya síntesis reúne normas de auditoria, las

características del servicio de un auditor interno e independiente el alcance de una empresa con base

en la consideración de sus funciones y su aplicación en la empresa privada y sector público;

• En 1983, Spencer Hyden analiza los procedimientos de trabajo de una empresa y propone una forma

para evaluarlos;

• En 1987, Gabriel Sánchez Curiel aborda el concepto de auditoría operacional, la metodología para

utilizarla, la evaluación de sistemas, el informe y la implantación y seguimiento de sugerencias;

• En 1989, Joaquín Rodríguez Valencia analiza los aspectos teóricos y prácticos de la auditoria

administrativa, las diferencias con otra clase de auditorias, los enfoques más representativos,

incluyendo su propuesta y el procedimiento para llevarla a cabo;

• 1994, J.C. Fleitman S. incorpora conceptos fundamentales de evaluación con un enfoque profundo;

muestra las fases y metodología para su aplicación, la forma de diseñar y emplear cuestionarios y

cédulas, y el uso de casos prácticos para ejemplificar una aplicación específica.

Los trabajos sobre auditoría en sus diferentes acepciones son tantos y tan variados que sólo hemos listado los

más significativos y algunos de los más difundidos, para establecer un punto de partida. Es innegable la

importancia del tema y la preocupación por abordarla con diferentes enfoques, por lo cual, podemos esperar

que la generación de obras en torno a la auditoría continuará acrecentándose día con día.

2.4.2.2 Definiciones de auditoria administrativa

Distintos autores y estudiosos de la Auditoria han realizado su propia definición de Auditoria Administrativa.

Veamos algunas de éstas:

Norbeck: “La Auditoria administrativa es una técnica de control relativamente nueva que proporciona a la

gerencia un método para evaluar la efectividad de los procedimientos operativos y los controles internos”.

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William P. Leonard: “La Auditoria administrativa puede definirse como un examen completo y constructivo

de la estructura organizativa de una empresa, institución o departamento gubernamental; o de cualquier otra

entidad y de sus métodos de control, medios de operación y empleo que dé a sus recursos humanos y

materiales”.

Instituto Americano de la Administración: “Cualquier empresa, de cualquier índole, tiene áreas generales

sujetas a investigación que permiten obtener una evaluación de la administración”.

Análisis de la Excelencia de la Revista Fortune: “Apreciación de los ocho atributos principales que permiten

valorar la reputación de una empresa”.

Auditoria del Control de la Calidad Total: “Seguimiento del proceso de control de la calidad; con un

diagnóstico que busca las fallas en la calidad y su corrección.”.

Análisis Factorial del Banco de México: “Una investigación concisa de investigación industrial la enunciaría

como un análisis de potencialidad de la productividad.

José Antonio Fernández Arena: “La Auditoria administrativa es la revisión objetiva, metódica y completa de

la satisfacción de los objetivos institucionales; con base en los niveles jerárquicos de la empresa; en cuanto a

su estructura y la participación individual de los integrantes de la institución”.

E. Hefferon: “Es el arte de evaluar independientemente las políticas, planes, procedimientos, controles y

prácticas de una entidad, con el objeto de localizar los campos que necesitan mejorarse y formular

recomendaciones para el logro de esas mejoras”.

Chapman y Alonso: “Es una función técnica, realizada por un experto en la materia, que consiste en la

aplicación de diversos procedimientos, encaminados a permitirle emitir un juicio técnico”.

Podemos definir a la auditoría administrativa como el examen integral o parcial de una organización con el

propósito de precisar su nivel de desempeño y oportunidades de mejora.

Según Williams P. Leonard la auditoria administrativa se define como: “Un examen completo y constructivo

de la estructura organizativa de la empresa, institución o departamento gubernamental; o de cualquier otra

entidad y de sus métodos de control, medios de operación y empleo que de a sus recursos humanos y

materiales”. Mientras que Fernández Arena J.A sostiene que es la revisión objetiva, metódica y completa, de

la satisfacción de los objetivos institucionales, con base en los niveles jerárquicos de la empresa, en cuanto a

si estructura, y a la participación individual de los integrantes de la institución. El aspecto distintivo de estos

diversos usos del término, es que cada caso de auditoria se lleva a cabo según el sentido que tiene esta

auditoria para la dirección superior. Otras definiciones de auditoria administrativa se han formulado en un

contexto independiente de la dirección superior, a beneficio de terceras partes.

2.4.2.3 Objetivos de la auditoria administrativa

Entre los objetivos prioritarios para instrumentarla de manera consistente tenemos los siguientes:

• De control: Destinados a orientar los esfuerzos en su aplicación y poder evaluar el comportamiento

organizacional en relación con estándares preestablecidos.

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• De productividad: Encauzan las acciones para optimizar el aprovechamiento de los recursos de

acuerdo con la dinámica administrativa instituida por la organización.

• De organización: Determinan que su curso apoye la definición de la estructura, competencia,

funciones y procesos a través del manejo efectivo de la delegación de autoridad y el trabajo en

equipo.

• De servicio: Representan la manera en que se puede constatar que la organización está inmersa en

un proceso que la vincula cuantitativa y cualitativamente con las expectativas y satisfacción de sus

clientes.

• De calidad: Disponen que tienda a elevar los niveles de actuación de la organización en todos sus

contenidos y ámbitos, para que produzca bienes y servicios altamente competitivos.

• De cambio: La transforman en un instrumento que hace más permeable y receptiva a la

organización.

• De aprendizaje: Permiten que se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional para

que la organización pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en

oportunidades de mejora.

• De toma de decisiones: Traducen su puesta en práctica y resultados en un sólido instrumento de

soporte al proceso de gestión de la organización.

2.4.2.4 Marco general y principios básicos de auditoria administrativa

Una Auditoria administrativa debe tomar en cuenta lo siguiente:

Se debe analizar el criterio a utilizar en la Auditoria, tomando en consideración las siguientes premisas:

• Debe ser objetiva

• Debe tener relación con el presente y el futuro

• El resultado de la Auditoria debe ser fácil de entender y aplicar.

Se deben establecer normas de desempeño, expresadas en términos específicos. Se deben crear medidas de

control para la valoración de los sistemas y procedimientos. Se deben elaborar informes de la Auditoria,

mediante un método diseñado con el propósito de que el auditor pueda dar a conocer los resultados de su

trabajo mediante un informe elaborado de manera sistemática. Para poder realizar una Auditoria

administrativa se deben conocer sus principios básicos, los cuales son:

Sentido de la evaluación

La Auditoria administrativa se ocupa de evaluar la calidad tanto individual como colectiva de los

administradores y ver si han tomado modelos adecuados que aseguren el buen control administrativo, es decir,

se evalúa que el trabajo cumpla con requisitos preestablecidos, que se cumplan los objetivos y se sigan los

planes y que la aplicación. De recursos se haga de manera eficiente. La Auditoria administrativa no evalúa la

capacidad técnica de Ingenieros, contadores, y demás personal de una organización.

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Proceso de Verificación. La Auditoria administrativa debe descubrir lo que realmente se está llevando a cabo

a nivel directivo, administrativo y operativo, lo cual muchas veces resulta que no concuerda con lo que el

responsable del área piensa que se está realizando.

Pensar como el Administrador. El auditor debe ponerse en el lugar del administrador a quién se está

auditando y preguntarse: ¿Qué información necesitaría acerca del trabajo que se está llevando a cabo?, ¿Cómo

planear y medir el desempeño alcanzado? ¿Cómo comprobar si el trabajo se realizó de manera precisa y

oportuna?

2.4.3 Auditoria operacional

El desarrollo administrativo de las empresas se ha realizado atendiendo las operaciones productivas por sus

dueños o por su Dirección General, dejando otros aspectos de controles administrativos al Contador. Éste, por

el incremento de las necesidades administrativas, fue desarrollando dichos controles y mejorándolos, en la

medida en que las exigencias de competitividad y otras, así lo implicaban. Así, los controles administrativos

se fueron haciendo cada vez más importantes y la labor del contador fue ampliándose en ese mismo sentido.

Como una de las funciones primordiales del Contador, y la primera que tuvo a su cargo, junto con la de

cumplimiento de obligaciones fiscales y legales, es la de la información financiera, surgió la necesidad de

revisarla desde afuera, por otro Contador con la calidad de independiente, con lo que se le daba más

credibilidad porque dicha información era avalada por este último.

Tanto el Contador interno como el independiente, por el conocimiento profundo que adquirían del

funcionamiento de la empresa, fueron adentrándose cada vez más en otros aspectos administrativos por los

que tenía que ejercerse control. Así fue como surgió la Contraloría dentro de las funciones internas del

Contador, y para el independiente se fueron haciendo más importantes las recomendaciones que proponía,

dentro de su estudio del control interno de la empresa.

Al propio tiempo, la Dirección de la empresa fue requiriendo cada vez mas al Contador interno para muchos

otros controles administrativos no financieros y al independiente, como consultor administrativo.

Una de las funciones que el Contador independiente ha llevado a cabo dentro de sus actividades de

consultoría es la auditoria operacional, que consiste en la revisión de aspectos administrativos amplios que se

equiparan a lo que otros profesionistas independientes realizan como auditoria administrativa.

La profesión organizada de la Contaduría Pública se ha distinguido por su grado de estructuración y por la

normatividad que emite para cumplimiento por todos sus miembros. La institución que organiza todo esto es

el Instituto Mexicano de Contadores Públicos integrado por muchos Colegios regionales. Este Instituto, a

través de diversas comisiones propone para su emisión, la normatividad para cada tipo de actividad. Así, una

de dichas comisiones es la relativa a la Auditoria Operacional la cual ha emitido boletines con la normatividad

correspondiente. En dichos boletines se marcan los lineamientos y requisitos mínimos de calidad que el

Contador interno o externo debe guardar para llevar a cabo la Auditoria Operacional.

42

Como se menciona en el primer boletín de la Comisión de Auditoria operacional, la Auditoria operacional es

equivalente a la Auditoria Administrativa, solamente que para efectos de llevarla a cabo por un contador

público convencionalmente se le da dicho nombre.

La auditoria operacional se puede realizar para cualquiera de las operaciones que efectúa la empresa y

generalmente se lleva a cabo para todas en su conjunto.

Es conveniente sin embargo, considerar que la auditoria administrativa que se practique podría componerse de

elementos de la auditoria operacional complementados con algunos de las otras escuelas de auditoria

administrativa, conformando los cuestionarios y los planes o programas de cambios, con los aspectos de esas

varias escuelas, de manera de enriquecer la información, según las condiciones específicas de la empresa de

que se trate y las condiciones que sobre el desarrollo de la información se vayan presentando. A continuación

se indican los conceptos básicos de la Auditoria Operacional, de acuerdo a los dos primeros boletines de la

Comisión de Auditoria Operacional del Instituto Mexicano de Contadores Públicos, y que son:

• Esquema básico de la Auditoria Operacional.

• Metodología de la Auditoria Operacional.

2.4.3.1 Esquema básico de la auditoria operativa

Desde fines de los años sesenta, algunos contadores públicos han venido realizando trabajos de examen

administrativo, cuyo propósito es promover la eficiencia de las entidades.

A este tipo de examen se le ha denominado Auditoria Operacional. La importancia de dictar normas sobre

este tipo de trabajo fue reconocida por el contador público.

En diciembre de 1972, La Comisión de Auditoria Operacional emitió su primer boletín, con el propósito de

identificar el trabajo de auditoria operacional realizado por contador público, independiente o no, y con la

intención de lograr unificar criterios sobre el tema.

Desde entonces se reconoció que este tipo de trabajo, dada su naturaleza, que implica un alto contenido de

creatividad, está sujeto a una dinámica que implica que su conceptualización y metodología fueren afinándose

a partir de aproximaciones sucesivas.

Es este el origen de esta nueva versión del Boletín Nº 1 de la Comisión de Auditoria Operacional.

2.4.3.2 Concepto de auditoria operacional

Por auditoria operacional debe entenderse: El servicio que presta el contador público cuando examina ciertos

aspectos administrativos, con la intención de hacer recomendaciones para incrementar la eficiencia operativa

de la entidad. Como se menciona en el boletín Nº 2, este trabajo frecuentemente requiere de un equipo

multidisciplinario.

Cuando ello ocurra, el contador público que dirija o participe en dicho equipo, deberá cuidar que los

conocimientos propios y los de los demás profesionistas garanticen un trabajo de calidad.

43

2.4.3.3. Objetivo de la auditoria operacional

El objetivo de la auditoria operacional se cumple al presentar recomendaciones que tiendan a incrementar la

eficiencia en las entidades a que se practique.

Existen tres niveles en que el contador público puede participar en apoyo a las entidades, a saber:

• Primero. En la emisión de opiniones sobre el estado actual de lo examinado. (Diagnóstico de

obstáculos.

• Segundo. En la participación para la creación o diseño de sistemas, procedimientos, etc.,

interviniendo en su formación.

• Tercero. En la implantación de los cambios e innovaciones. (Implantación de sistemas, etc.)

La auditoria operacional persigue: detectar problemas y proporcionar bases para las soluciones, prever

obstáculos a la eficiencia, presentar recomendaciones para simplificar el trabajo e informar sobre obstáculos

al cumplimiento de planes y todas aquellas cuestiones que se mantengan dentro del primer nivel de apoyo a la

administración de las entidades, en la consecución de la óptima productividad. En la práctica de una auditoria

operacional, el contador público se circunscribirá al primer nivel de apoyo, ya que su participación en los

demás niveles queda fuera de la práctica de la auditoria operacional. Los niveles segundo y tercero quedan

enmarcados dentro de lo que se conoce como trabajos de reorganización, desarrollo de sistemas y consultoría

administrativa. El auditor operacional, al revisar las funciones de una entidad: investiga, analiza y evalúa los

hechos, es decir, diagnostica obstáculos de la infraestructura administrativa que los respalda y presenta

recomendaciones que tienden a eliminarlos. El auditor operacional hace las veces del médico general, que

diagnostica las fallas (enfermedades) dando pie a la participación del especialista, que puede ser él mismo u

otro contador público, el que promoverá las soluciones concretas. Esto último corresponde a los niveles de

apoyo segundo y tercero mencionados anteriormente.

2.4.3.4 Aplicación de la auditoria operacional

Aunque no pueden establecerse reglas fijas que determinen cuándo debe practicarse la auditoria operacional,

sí se pueden mencionar aquellas que habitualmente los administradores de entidades, los auditores internos y

los consultores, han determinado como más frecuentes:

• Para aportar recomendaciones que resuelvan un problema conocido.

• Cuando se tienen indicadores de ineficiencia pero se desconocen las razones, y

• Para contar con un respaldo para la prevención de ineficiencias o para el sano crecimiento de las

entidades.

La auditoria operacional puede realizarse en cualquier época y con cualquier frecuencia; lo recomendable es

que se practique periódicamente, a fin de que rinda sus mejores frutos. Así, puede prepararse un programa

cíclico de revisiones, en el cual un área sea revisada cuando menos cada dos años, manteniéndose un examen

44

permanente de aquellas operaciones que requieren especial atención del monto de recursos invertidos en ellas

o por su criticidad.

En cuanto a la metodología de su aplicación, el boletín Nº 2 de esta Comisión, la señala en detalle.

2.4.4 Auditoría Integral

Este concepto de auditoría integral fue nacido en México, en el año de 1977, creado principalmente por la una

problemática, en las empresas en nuestro país, esta problemática consistía en que a la hora auditarse por

contador publico independiente se encontraba con que no existían a nivel administrativo manuales de

procedimientos, políticas y organigramas (Auditoría Administrativa); y a nivel operativo no se tenia la

estructura operativa necesaria para revisar si los procedimientos empleados son los correctos o insuficientes

para el desarrollo de la fase operativa (Auditoría Operativa); y por ultimo, sus estados financieros no

coincidían con los activos, pasivos y capital de la empresa, su información financiera estaba desactualizada

(Auditoría Financiera).

Con esta problemática se creo la auditoria Integral, con el objetivo de realizar una revisión de los aspectos

administrativos, operacionales y contable-financieros de la entidad sujeta a revisión en una misma asignación

de auditoria. La primera es fomentar y asegurar el pleno respeto, apego y adherencia a las políticas prescritas

o establecidas por la administración de la entidad; la segunda es promover la eficiencia en la operación, medir

el desempeño y calificar la eficiencia, eficacia y economia de los elementos indispensables para lograr la

sinergia operacional y administrativa; y por ultimo asegurar la razonabilidad, confiabilidad, oportunidad de la

información financiera reflejada en los estados financieros de la entidad, esto fundamentalmente para la toma

de decisiones que garanticen su bienestar futuro. El alcance de esta auditoria se determina: a nivel financiero

cubrir la revisión de la veracidad, integridad utilidad y razonabilidad de la información financiera;

administrativamente se evoca a revisar si la empresa tiene establecidos los sistemas necesarios para asegurar

el cumplimiento de políticas, planes, procedimientos, ordenamientos legales; y por ultimo el nivel operativo si

la empresa cumple con sus programas establecidos para asegurar que sus resultados sean consistentes con los

objetivos establecidos por la administración de la empresa.

2.4.5 Auditoría Financiera

Quien cuenta con información confiable, veraz, oportuna, completa, adquiere un poder. Poder para hacer, para

cambiar cosas y situaciones, para tomar mejores y bien soportadas decisiones. Un navegante no puede decidir

rumbos para llegar a un destino si no cuenta con instrumentos que le informen cual es la situación o lugar

donde se encuentra y los elementos de que disponen para alcanzar su propósito.

Un administrador no alcanzará los objetivos, metas y misión de su organización si no tiene a su alcance los

elementos informativos básicos e indispensables que le ayuden y soporten sus decisiones. De aquí surge la

vital importancia de la Auditoría Financiera como elemento de la administración que ayuda y coadyuva en la

45

obtención y proporcionamiento de información contable y financiera y su complementaria operacional y

administrativa, base para conocer la marcha y evolución de la organización como punto de referencia para

guiar su destino. Estas tienen como objetivo por parte del auditor conocer con certeza cual es la situación

financiera real de la empresa auditada. Para ello el auditor ejecuta un exhaustivo análisis sobre los estados

financieros y las notas aclaratorias que los acompañan, preparados por la empresa a auditar en relación con las

operaciones efectuadas durante un periodo determinado. Es un proceso cuyo resultado final es la emisión de

un informe, en el que el auditor da a conocer su opinión sobre la situación financiera de la empresa, este

proceso solo es posible llevarlo a cabo a través de un elemento llamado evidencia de auditoria, ya que el

auditor hace su trabajo posterior a las operaciones de la empresa. Revisión de los estados financieros con base

en las normas de auditoria generalmente aceptadas (NAGAS), con objeto de emitir una opinión independiente

sobre la razonabilidad de las cifras presentadas en dichos estados financieros, complementando con un estudio

y evaluación del control interno de las empresas.

En consecuencia, se entiende por auditoría financiera la que se hace con el fin de asegurar el adecuado

registro de las transacciones, el cumplimiento de los principios de contabilidad generalmente aceptados y los

planes y regulaciones contables y financieros, que obligan a la organización.

2.4.5.1 Objetivos de la Auditoría Financieros

Para que la información financiera goce de aceptación de terceras personas, es necesario que un Contador

Público Independiente le imprima el sello de confiabilidad a los estados financieros a través de su opinión

escrita en un documento llamado Dictamen.

2.4.5.2 El Contador Público – Auditor Interno en su formación profesional en la Actualidad.

En el transcurso del tiempo, de los años, hemos sufrido muchas modificaciones en la materia de auditoria ya

sea interna o externa, en nuestro seminario de titulación llamado La Auditoria Operacional-Administrativa y

el Contador Publico desarrollaremos el capitulo de La Auditoria Interna y el Contador Publico. Este capitulo

es muy importante por que hemos desmembrado las bases que el auditor interno debe conocer para poder

realizar su trabajo, hemos mencionado los tipos de auditoria que existen, la clasificación de la auditoria

interna en la cual se destacaron la administrativa y el proceso administrativo; la operacional y sus ciclos de

transacciones, la importancia de un control interno, su control de calidad (la existencia de los diferentes tipos

de ISO); y además hemos advertido la aparición del fraude dentro de la organización; destacamos también en

el ámbito internacional la Ley Sarbanes Oxley así como la metodología COSO, los cuales son medidas de

control interno que en tiempos actuales se están incorporando en su aplicación a México bajo ciertas

condiciones y características de las entidades.

Nuestro caso practico como ultimo punto de nuestro trabajo de investigación lo hemos enfocado a la

responsabilidad que debemos asumir como auditor interno en el desarrollo de nuestra profesión y a determinar

46

la implantación de un control interno en una organización la cual no cuenta con ninguna medida de control

mas que la propia experiencia de su trabajo en sus empleados.

En primer lugar empezaremos por dar ciertos conceptos y posturas del auditor interno para poder definir la

importancia, relevancia y responsabilidad que tiene un auditor interno dentro de la organización y fuera de

ella lo cual es un papel demasiado relevante para su profesionalismo.

La integridad de la profesión contable ha sido cuestionada debido a los escándalos financieros de Enron,

WorldCom y Parmalat, así como por la debacle de la firma internacional de Auditores Arthur Andersen. Por

ello, si la educación en contabilidad desea mantenerse como un actor principal en la formación de estudiantes,

profesionales en la materia, debe moverse en forma rápida y positiva para cambiar el paradigma educativo

contable utilizado en esta disciplina.

De acuerdo con algunos estudios que se han realizado sobre el estilo de aprendizaje de los estudiantes de

contaduría en los estados unidos, los alumnos de los primeros dos años tienden a estar más interesados en las

aplicaciones prácticas, orientados a las tareas, y con preferencia hacia los problemas estructurados. Conforme

avanzan en sus estudios, y se involucran con el ambiente laboral, se inclinan por ser más creativos, valorar

más la teoría así como por ver las experiencias y los hechos desde diferentes perspectivas.

La creciente tendencia en la solicitud a los Auditores Internos y externos de servicios diferentes a la auditoria

de estados financieros, continuara y se hará mas intensa a medida que transcurra el tiempo. Ejemplos de estos

servicios diferentes a la auditoria de estados financieros, además de los que se cometan en párrafos anteriores

y que cada vez con mayor frecuencia se solicitan a los contadores públicos son, de manera enunciativa más no

limitativa, los siguientes:

• La preparación de estados financieros con base en registros contables.

• La conversión de estados financieros preparados con base en principios de contabilidad

generalmente aceptados, a principios generalmente aceptados en otro país.

• La preparación de análisis de rubros o cuentas que integran los estados financieros de una empresa.

• La verificación de datos que se presentan en un informe o reporte con los datos que se consignan los

registros de contabilidad.

• La verificación de cálculos, conforme a formulas o procedimientos que se establecen en una ley,

contrato o cualquier otro documento, basándose en datos que emanan de los registros de

contabilidad.

• Boletín 4020. Dictamen de estados financieros preparados de acuerdo con bases especificas

diferentes a los PCGA.

Nuestro objetivo primordial es fomentar la investigación en esta la materia ya que hoy en día las sociedades

para desarrollarse tecnológica, científica, económica y socialmente, dentro de un mundo cada vez mas

globalizado e integrado, resulta casi imposible permitir el asilamiento y el retraso en la evolución de estos

sectores, los cuales definen claramente el crecimiento de una nación.

47

Por lo tanto considero de suma importancia que “el contador publico auditor debe asumir un papel de

investigador “, la investigación debe ser una actividad primordial en el desarrollo de su profesión, debe

contemplarse dentro del gasto, presupuesto e integración del costo producto o servicio de una empresa; hasta

el extremo de las incluirlas como un órgano de revisión en las actividades mas relevantes de un país.

2.4.5.3 El auditor Interno o externo, es un investigador.

El investigador supone hábitos de trabajo y actitudes de estudio, mismos que exigen una ardua disciplina

incluso sacrificio personal de gustos, comodidades y aficiones. Sin embargo, el sistema educativo mexicano

no prepara al estudiante para un trabajo intelectual fuerte y constante.

Es una gran verdad, nadie ama lo que no conoce. Desde una perspectiva empresarial se diría “nadie compra

lo que no le genera mejores resultado en tiempo, en costos o en ventas”. He aquí el motivo de nuestro

comentario anterior el cual decía que debería incluso hasta integrar una parte del costo de un producto o un

servicio como un valor agregado. El avance de la investigación en México es un proceso muy lento. ¿ La

investigación académica en México va demasiado lenta? Se ha mencionado muchas causas de este hecho:

• Escasez de profesionales con formación de investigadores en todas las disciplinas. Muy pocos

académicos tienen el grado de doctor y, menos aun, experiencia de investigación reciente.

• Inexperiencia de la infraestructura adecuada para generar procesos de investigación. Insuficientes

bibliotecas, recursos tecnológicos escasos, centros de documentación limitados en algunas áreas del

saber, así como ausencia de asistentes que apoyen el trabajo de investigación y, a su vez, se formen

junto con los investigadores.

• Multiplicidad de funciones o encargos de trabajo a los profesores con niveles altos de formación

profesional. Al intentar sacarles provecho en varios aspectos, su tiempo y energía se reparte en lugar

de concentrarse en la excelencia de un solo proyecto a la vez.

Al respecto la visión de los empresarios es sumamente similar:

• La empresa debe enfocarse en la práctica no en la teoría.

• Los resultados de las investigaciones son a largo plazo y la empresa opera en el día a día. Nadie

asegura que el resultado del trabajo de investigación reditué utilidades.

• En materia contable-financiera todo se ha escrito, ¿que más puedo ofrecer?

Evidentemente tenemos que encontrar una formula en la cual el trabajo de investigación ofrezca beneficios

para todos. No pretendemos, con lo expuesto aquí concluir el problema de la investigación, mas bien

intentamos señalar aquellos aspectos donde se requiere mayor atención para ir dando pasos a una solución

viable:

48

• Las instituciones deben promover el conocimiento –académico y económico- para incentivar a los

profesionales de la disciplina de investigación, crear nuevas teorías de conocimiento.

• Recordar que, como resultado de la globalización, se ha hecho necesario preparar información con

bases contables de los países mas desarrollados económicamente, motivo por el cual, los

profesionales de del área podrían dedicarse a estudiar las normas internacionales y considerar la

importancia de aportar también nuevo conocimiento.

• Para los investigadores, proporcionar teorías que fomenten y coordinen sistemáticamente los

resultados de su investigación con las necesidades que el nivel superior y las empresas demandan

Si analizamos bien esta propuesta, podemos percatarnos de que la solución al dilema se resuelve con la

participación de cada una de las partes. En la medida en que los investigadores se acerquen a los empresarios

y conjuntamente planteen la línea de investigación se llegara al objetivo “Vinculación empresa-Universidad”,

ambos intereses estarán en armonía y así, las universidades podrán renovar sus planes de estudio conforme a

las necesidades del mercado.

2.4.5.4 La toma de Decisiones

No es tan fácil tomar decisiones, pues en la vida real es algo muy complejo, en especial cuando se rebasan los

ambientes de rutina y se entra al campo de la certidumbre relacionada no solo con la esencia de la

información, sino con dos importantes elementos:

• No contar con toda la información deseable para la decisión que deberá tomarse.

• La existencia de límites de tiempo para la decisión, pues la oportunidad es un factor decisivo en

nuestras decisiones.

Pero con independencia de lo anterior, ante las mismas circunstancias, uno de los factores diferenciales de

entre los individuos para la toma de una decisión es el proceso mental particular que se adopta, por lo tanto,

que caracteriza este mecanismo en cada persona. Diversas investigaciones se han realizado durante más de 50

años en sujetos altamente exitosos y no exitosos. Estos trabajos han encontrado que en ocasiones, las

personas se autosabotean, al caer en trampas o dejarse envolver por mecanismos subyacentes al interior de sus

mentes como tomadores de decisiones.

Con la perspectiva de conocimiento de diferentes rutinas inconscientes utilizadas por decidores y que

coadyuvan a una saludable toma de decisiones, sino a su sabotaje, se enfatiza entre otras, las siguientes:

• Dejarse influenciar por los rumores o noticias que circulan y que al ser conocidos en primera

instancia parecen pesar en el análisis del decidor doblemente. Lo anterior, provoca un peso

desproporcionado de información muchas veces no cierta y a veces exagerada, en una toma de

decisiones que, finalmente, no es objetiva por estar desviada.

49

• Tomar decisiones basadas con el deseo interno de justificar las anteriores. El fin es matizar las no

afortunadas o erróneas tomadas con anterioridad. Esto conduce a nuevas disposiciones no objetivas

y erróneas también.

• Confiar en el mecanismo mental de pensar que las cosas, objeto de decisión están mas lejos en

tiempo de lo que están en realidad. Esto provoca posponer la decisión o ignorarla con la consecuente

falta de atención a los problemas o en inoportunidad en la acción que afectan imagen y resultados.

• Con el deseo intrínseco de proteger el ego y las finanzas, muchas decisiones se basan no en el deseo

de mejorar productos y servicios ni de ofrecer nuevas opciones de productos, sino de no perjudicar el

actual status-quo que se posee y que ejerce un magnetismo determinante en el decidor. La idea

intrínseca es que las cosas evoluciones para seguir igual.

• No recibir y tener información no soportada o que contraiga los informes y proyecciones actuales

sobre algún proyecto y resultado del que el decidor aparece como responsable. El fin es proteger

decisiones tomadas con posible proyección incierta, que se evita poner en relieve al marginar

información que pudiera destacarla

Las anteriores son interesantes reflexiones que podemos plantearnos para discernir si hemos recurrido a

algunos de estos mecanismos y para valorar ex post los resultados obtenidos en el tiempo de dichas practicas.

En México contamos con profesionales preparados, los cuales, incluso, son codiciados por otros países mas

desarrollados cuanto a investigación. El problema en México consiste en un importante rezago en la

investigación, en lo general, lo que ha contribuido a la debilidad de nuestro crecimiento económico.

2.4.5.5 Examen Uniforme de Certificación

Certificación es la constancia de que un profesional cuenta con los conocimientos, habilidades y destrezas

requeridos para el ejercicio de una profesión.

La certificación debe refrendarse cada cuatro años con la demostración de la actualización profesional. Sus

objetivos:

• Mejorar la calidad profesional del contador público, lo cual beneficia tanto a los clientes y usuarios

de sus servicios, como al profesional mismo.

• Establecer las bases de reciprocidad para el ejercicio profesional de la contaduría publica, entre

países firmantes de tratados comerciales internacionales con México.

Cuando el consejo técnico se certificación determino en 1998 que la auditoria formaba parte de las áreas

evaluadas en el EUC (Examen Uniforme de Certificación), se solicito, por su experiencia en la materia, la

participación de la CONPA (Comisión de Normas y Procedimientos de auditoria) para la elaboración del

temario de esta área, temario que a su vez, se difundirá a través de la guía para la presentación del examen

uniforme de certificación de la contaduría publica (GEUC).

El temario del área de auditoria para el EUC es, actualmente el siguiente:

50

1. Fundamentos

2. Control Interno

3. Técnicas y procedimientos de auditoria

4. Dictámenes e informes

5. Auditoria interna, administrativa, operacional y gubernamental o publica

6. Normas relativas a servicios para atestiguar

7. Tecnología de la información

El contenido temático completo del área de auditoria puede encontrarse en la página www.impc.org.mz en el

apartado correspondiente a la certificación.

Las firmas de Auditores

Una firma puede considerarse competitiva cuando posee la capacidad de satisfacer las expectativas de sus

clientes de mejor manera que otros competidores. Para ello, se basa en investigación, desarrollo, calidad,

diferenciación del servicio, valor agregado, precio, términos de pago, comercialización, entre otros elementos.

Se debe buscar mejoras; para lograrlas las organizaciones deben mantener estándares de calidad así como

aplicar continuamente las investigaciones realizadas en el seno de la misma.

El tema de Sarbanes Oxley.

Se han realizado estudios para determinar el avance y resultados de las compañías en México, derivado del

cumplimiento de la sección de esta Ley. Los resultados de esta investigación, por ejemplo, observar

inconsistencias que ponen en duda la oportunidad de su cumplimiento.

La ley Sarbanes-Oxley y las normas de auditoria emitidas por la PCAOB son aplicables a las compañías

públicas estadounidenses y de otros países que cotizan en los mercados de valores estadounidenses.

La Ley Sox estable que el objetivo del auditor en una auditoria de control interno aplicable en la preparación

de la información financiera, es expresar una opinión sobre:

• Las aseveraciones que la administración de la compañía hace sobre la efectividad del control interno

aplicable en la preparación de la información financiera a una fecha determinada.

• Reportar que no existen debilidades materiales en el mencionando control interno a la fecha en que

se la administración de la compañía hizo sus aseveraciones.

• En su caso, reportar las deficiencias, deficiencias significativas y debilidades materiales.

Para que el auditor exprese su opinión requiere planear y ejecutar la auditoria de tal manera que le permita

asegurarse de una manera razonable que la compañía ha mantenido, en todos los aspectos importantes, un

efectivo control interno aplicable en la preparación de la información financiera.

Una revisión general de los puntos principales de control interno puede ayudar a identificar las áreas que

deban ser reforzadas y otras que requieran mayor atención cuando se concluya el flujo de la información.

Esta investigación resulta ser una herramienta de negocio que permite a las firmas y a las empresas progresar

hacia sistemas de mejoramiento continuo en sus procesos productivos, además de ocuparse en originar el

cambio y no ser simples seguidoras de la competencia, sino ser innovadores.

51

Un adecuado sistema de control interno, es un proceso representado por varias acciones combinadas que

establece una entidad a través de su administración y diseñado para asegurar; entre otras cosas, confiabilidad

en la información financiera. Sin embargo la efectividad de un sistema de control interno no responde a las

acciones previstas en el proceso por si mismas, sino que depende de las personas que ejecutan esas acciones,

la aplicación de sus juicios personales y, a veces, las situaciones externas de la entidad.

Es decir, un sistema de control interno involucra a personas en diferentes niveles dentro de una organización,

incluidos quienes tienen a su cargo los registros contables, aquellos que preparan y comunican las políticas,

así como quienes supervisan los sistemas, además de las personas que cumplen con una variedad de tareas

operativas, sin embargo, ninguna sistema opera por si solo y sin la supervisión de quienes tienen la

responsabilidad de los procesos de información.

Las entidades con un ambiente y sistema de control efectivos son aquellas que cuentan con personal

competente en todas sus áreas y que promulgan la actitud de integridad y conciencia de control, a través de

establecer apropiadas políticas y adecuados procedimientos, incluidos los códigos de conducta internos que

persiguen altos valores en la obtención de los objetivos del negocio.

52

CAPITULO III El Control Interno como parte fundamental de la Auditoria Interna

3 Introducción

Hoy en día son muchos los problemas que las empresas modernas enfrentan y en la medida que crecen son

mayores los problemas de control por lo que diariamente se requiere de mejores sistemas de control que se

apliquen a la gran diversidad de situaciones operacionales y administrativas de las empresas u

organizaciones. El objetivo principal, son las actividades que el contador publico emprende para asegurar

que los objetivos de la organización se lleven acabo conforme a lo establecido. El control es una de las

funciones mas cruciales dentro de la organización o sistema, para que este funcione adecuadamente debe

contar con indicadores que den a conocer su grado de eficacia y eficiencia en relación con su entorno y sus

procesos internos. Después que da comienzo un plan de trabajo es necesario tener los medios para cerciorarse

de que se actúe en forma oportuna y que los resultados sean satisfactorios, así como los objetivos cubiertos.

Utilizando una metodología por la cual se obtenga información veraz y oportuna, esta es una función

independiente y bien definida a la que se le denomina control interno.

En este capitulo estudiaremos la relación que existe entre el control interno y la auditoria interna, puesto que

en nuestro capitulo anterior ya observamos el campo de estudio de la auditoria interna y sus diferentes

aplicaciones, ahora nos toca ver la importancia del control interno dentro de una auditoria interna.

3.1 Concepto de control

Es importante definir lo que se entiende por control. Ya que la palabra control tiene varios significados y mas

aun varios sentidos para su análisis como son: verificar, regular, comparar con un estándar o norma, ejercer

autoridad sobre dirigir y ordenar, limitar o restringir. El termino control tiene una connotación negativa para

la mayoría de la gente dentro y fuera de la organización, pues se le asocia con restricción, imposición,

delimitación, vigilancia o manipulación. Pero el control es muy útil y necesario dentro de la organización. .

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos

planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál

es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van

de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto

organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.

Con el fin de analizar el concepto de control se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos

del tema:

Henry Farol El control consiste en verificar si todo ocurre de

conformidad con las instrucciones emitidas y con los

principios establecidos. Tiene como fin señalar las

debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir

que se produzcan nuevamente.

53

Robert B. Buchele El proceso de medir los actuales resultados en

relación con los planes, diagnosticando la razón de las

desviaciones y tomando las medidas correctivas

necesarias.

George R. Terry El proceso para determinar lo que se está llevando a

cabo, valorización y, si es necesario, aplicando

medidas correctivas, de manera que la ejecución se

desarrolle de acuerdo con lo planeado.

Buró K. Scanlan El control tiene como objetivo cerciorarse de que los

hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.

Robert C. Appleby La medición y corrección de las realizaciones de los

subordinados con el fin de asegurar que tanto los

objetivos de la empresa como los planes para

alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard

Sarchet

Es la regulación de las actividades, de conformidad

con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.

Harold Koontz y Ciril O´Donell Implica la medición de lo logrado en relación con lo

estándar y la corrección de las desviaciones, para

asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con

el plan.

Chiavenato El control es una función administrativa: es la fase del

proceso administrativo que mide y evalúa el

desempeño y toma la acción correctiva cuando se

necesita. De este modo, el control es un proceso

esencialmente regulador.

J. Stoner

Es el proceso por medio del cual los gerentes se

aseguran que las actividades efectivas están de

acuerdo con las que se han planeado.

El control es en consecuencia, una función que no se desarrolla en el vacío, sino que se inserta dentro del

proceso administrativo, y presenta características perfectamente diferenciadas según el nivel de decisión en

que opere. Puede ser entendida:

Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeación, dirección,

y control y lo que la precede.

54

Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras

que un controlador aplica en una empresa para acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones.

También hay casos en que la palabra control sirve para diseñar un sistema automático que mantenga un grado

constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refinerías de

petróleo o de industrias químicas de procesamiento continuo y automático: el mecanismo de control detecta

cualquier desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida regulación.

En definitiva, debe entenderse el control como:

Una función administrativa, ya que conforma parte del proceso de administración, que permite verificar,

constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado está cumpliendo

y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.

3.1.1 Planeación y control

La planeación y el control están estrechamente relacionados por que la dirección superior debe aplicar

sistemas que determinen a tiempo cuando ocurren las desviaciones de los planes y objetivos, para poner de

acuerdo la actuación con los planes, o revisar las circunstancias de aquellos que han cambiado.

La planeación es el proceso formal de desarrollo de metas, estrategias, tácticas y normas, y de asignación de

recursos.

Los controles son medidas que permiten garantizar que las decisiones, acciones y resultados son congruentes

con esos planes. La planeación prescribe conductas y resultados deseados.

El control ayuda a mantener o reencauzar conductas y resultados reales. La prueba de un administrador es el

resultado que obtiene; sus esfuerzos debe producir los resultados deseados. La planeación es un prerrequisito

de un control efectivo, absurdo es suponer que el control se puede lograr sin una planeación, si no existe una

planeación no podrá tenerse una comprensión predeterminada de los resultados deseados. El control es

función de todos los administradores desde el gerente general hasta los supervisores de línea en todas las

organizaciones, pues todo encargado de la ejecución de planes y objetivos se convierte en el principal

responsable de llevar acabo el control. Los administradores y otros empleados necesitan planes que indiquen

los propósitos para los cuales habrán de servir los controles. Así pues la planeación y el control se

complementan y apoyan entre si.

3.1.2 Importancia del control

Es imposible imaginar una organización que este exenta de controles, ya que son indispensables en todas las

organizaciones para lograr planes y objetivos. La decisión administrativa en arreas de definición, planeación y

logro de objetivos, esta dirigida hacia la creación de valor; las decisiones de control se adoptan como una

acción destinada a minimizar las consecuencias de las decisiones impropias o el desempeño inadecuado, por

tanto, las decisiones acerca de programas de control efectivos deben reflejar el grado de riesgo asociado con

55

la ejecución de determinado plan u objetivo; cuanto mayores sean los riesgos originados en la incertidumbre y

el costo de una misión especifica, mayor debe ser la preocupación por el control. Así una de las razones más

evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se

emplea para:

Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.

Enfrentar el cambio : Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados

cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del

público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La

función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque

les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.

Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración

participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen

juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la

índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los

empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.

3.1.3 Características de control

Los sistemas de control para lograr su uso optimo deben tener ciertas características que a continuación

mencionaremos:

• Oportunidad: Un control es oportuno cuando se dispone de el en el momento apropiado, la manera

optima de información para control debiera pronosticar desviaciones a las normas o bases antes de

que estas ocurran, es decir debe aplicarse antes de que se efectué el error, de tal manera que sea

posible tomar medidas correctivas con anticipación.

• Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el grado de control

correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al

delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se están

cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente

ejercida. Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible

establecer medidas especificas de actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de

lo establecido mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estándares permiten la

ejecución de los planes dentro de ciertos limites, evitando errores y, consecuentemente, perdidas de

tiempo y de dinero.

• De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no

es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control será valido si no

se fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no se revisa el logro de los mismos.

56

• De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes

deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron,

a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se

hace el análisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.

• Un control debe ser economico: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo

que este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte. Un

control sólo deberá implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de el; de nada

servirá establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditúa resultan menores

que el costo y el tiempo que implican su implantación.

• De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o

representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones

estratégicas requieren el control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o

aleatorios.

• De la función controladora: La función controladora por ningún motivo debe comprender a la

función controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es básico, ya que señala

que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a

controlar.

• Seguir una estructura orgánica: La función de control no puede sustituir una estructura orgánica. Los

buenos controles están bien relacionados con la estructura orgánica y muestran su eficiencia, así

como la de los procedimientos en cuanto a su diseño y función. El enviar información al gerente o

jefe de área es una forma efectiva de hacer factible la practica de control al mas bajo nivel de la

empresa.

• Ubicación estratégica: No es posible fijar controles para cada aspecto del organismo, aun cuando este

sea de pequeña o mediana magnitud. Por tanto es necesario establecer controles en ciertas

actividades de la operación siguiendo un criterio estratégico.

3.1.4 Tipos de control

Existen tres tipos básicos de control, en función de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de

la organización, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentación. El primero se enfoca en

la prevención de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organización.

El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se están alcanzando,

los estándares que guían a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las

políticas que surgen de la función de la planificación.

y último tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora

del proceso para la adquisición de recursos o hacia las operaciones entre sí.

57

• Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la

gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente

con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las políticas son medios importantes para

poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la acción futura. Por lo tanto

es importante distinguir entre el establecimiento de las políticas y su realización. El establecimiento

de las políticas forma parte de la función de la planificación, mientras que se realización corresponde

a la función de control. Selección de recursos humanos y formación de equipos de trabajo. La

función de organizar define los requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de las

habilidades de los empleados. Estos requerimientos varían en su grado de especificidad, dependiendo

de la naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los requerimientos de las habilidades pueden

especificarse tomando en cuenta los atributos físicos y la destreza manual; por otro lado, los

requerimientos para las tareas del personal de gerencia que la capacidad de la gerencia es un

determinante fundamental del éxito de la organización. Materiales: La materia prima que se

transforma en un producto determinado debe ajustarse a los estándares de calidad. Al mismo tiempo,

debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas

de los clientes. En años recientes se han diseñado muchos métodos que utilizan el muestreo

estadístico para controlar la cantidad de los materiales, el cual consiste en la inspección de las

muestras más que de todo el lote. Estos métodos son menos costosos en cuanto al tiempo de

inspección, pero existe el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene ningún

defecto. El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy rutinario. El

estándar puede medirse fácilmente y la información está disponible de inmediato. La duda de aceptar

o rechazar materiales surge con bastante frecuencia y deben tomarse las decisiones con un

fundamento justo y uniforme. La decisión para aceptar, rechazar o tomar otra muestra se basa en

instrucciones directas; al tener los resultados de la muestra, la decisión es automática. Capital: La

adquisición de capital refleja la necesidad de reemplazar el equipo existente o de aumentar la

capacidad de la empresa. Las adquisiciones de capital son controladas por el establecimiento de

criterios de rentabilidad potencial que deben determinarse antes de que la propuesta sea autorizada.

Estas adquisiciones generalmente se incluyen en el presupuesto de capital, un documento de

planificación a mediano y largo plazo que detalla las fuentes y usos alternativos de los fondos. Las

decisiones de la gerencia que implican el compromiso de los fondos presentes a cambio de los

fondos futuros se denominan decisiones de inversión. Recursos financieros: Los recursos financieros

adecuados deben estar disponibles para asegurar el pago de las obligaciones que surgen de las

operaciones actuales. Deben compararse los materiales y pagarse los sueldos, los intereses y los

vencimientos; el medio principal para controlar la disponibilidad y el costo de los recursos

financieros es el presupuesto, particularmente el de efectivo y de capital de trabajo. Estos

presupuestos predicen el flujo y reflujo de las actividades de la empresa cuando se compran

58

materiales, se producen y se pasan al inventario de los productos terminados, las existencias se

venden y se recibe efectivo.

• Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus

subordinados; la dirección se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados

sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para

asegurarse de que se realiza adecuadamente. La dirección sigue la cadena de mando formal, pues la

responsabilidad de cada superior es interpretar para sus subordinados las órdenes recibidas de niveles

más altos. La relativa importancia de dirección depende casi por entero de la naturaleza de las

actividades llevadas a cabo por los subordinados.

• Control de retroalimentación: Este tipo de control se centra en el desempeño organizacional pasado.

La característica definitiva de los métodos de control de retroalimentación consiste en que éstos

destacan los resultados históricos como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los

estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados

históricos y determinar cuales son los cambios que deberían hacerse en la adquisición de recursos

futuros o actividades operativas.

3.1.5 El proceso de control

Independientemente de la función que se controle o de la técnica empleada para controlar, el diseño del

sistema obedece a una estructura interna del mismo, cuya dinámica es cíclica e incluye un elemento

determinado en su actuación. Lo primero en realizar para integrar un sistema de control es suponer que la

dirección superior y los responsables de área deben tomar en cuenta tanto la finalidad practica que persigue al

llevar a cabo la acción de controlar con los medios adecuados para alcanzarla. Por tanto, el proceso de control

contiene un conjunto de etapas básicas por medio de las cuales se establece el mecanismo para la puesta en

practica del control. El control es un proceso formado por 4 etapas definidas. Sin importar la función o

actividad, estas mismas etapas básicas se aplican y son : establecer normas, medir el desempeño, comparar lo

realizado con las normas, tomar medidas correctivas.

Primera etapa.- El establecimiento de normas proporciona la base sobre la cual se mide el desempeño real o

esperado. En una operación simple, un administrador podrá controlar mediante observación directa; sin

embargo a medida que las operaciones se hacen mas complejas o se amplia la autoridad de un

administrador, esta se hace impracticable. El administrador debe escoger puntos ara atención especial y,

vigilándolos, asegurarse de que la operación total esta procediendo como estaba planeado en principio.

Segunda etapa.- El medir el desempeño se refiere solo a mostrar lo que se esta logrando, esto es importante

por que proporciona la información objetiva que posteriormente se comparara con la norma establecida. La

administración podrá suponer que se esta cumpliendo con las normas o bien, podrá medir objetivamente el

desempeño y compararlo con tales normas. Es evidente que este ultimo método lleva a un control mas

efectivo.

59

Tercera etapa.- Comparar lo realizado con las normas es una de las etapas mas difíciles del proceso de

control, una vez que se ha obtenido la información sobre el funcionamiento, el siguiente paso es comparar

este funcionamiento con la norma o estándares, cuando existe alguna diferencia entre ambos suele requiere

de criterio para establecer la importancia de la diferencia. El funcionamiento a cargo del control debe analizar,

evaluar, y juzgar los resultados como parte definida del proceso de control.

Cuarta etapa.- Consiste en tomar las medidas correctivas pertinentes, puede considerarse como el hecho de

hacer cumplir o de ver que las operaciones sean ajustadas o se hagan esfuerzos pera que los resultados vayan

de acuerdo con lo esperado. Siempre que existen variaciones importantes, no solo se necesita una acción

inmediata y enérgica sino también su aplicación. La acción correctiva la ejercen quienes tienes la autoridad

sobre el procedimiento actual.

El control efectivo no puede tolerar demoras innecesarias, excusas o ajustes interminables.

3.1.6 Fallas en el proceso de control

Normalmente la no consecución de los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos y evaluados

por un sistema de control deben expresarse con una explicación que se fundamenta en la búsqueda de

respuestas.

El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las técnicas utilizadas y los criterios que le fundamentan,

para no caer en errores típicos de la supervisión como son los siguientes:

• Cacería de brujas: el sistema se encamina a la búsqueda de síntomas y culpables en vez de causas y

posibles soluciones. Es cierto que como decía WEINER "los sucesos imprevistos e inesperados

provocan un mayor intento de explicación que el resto", pero esto provoca que se trate de

personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen.

• Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado específico e

involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del

equilibrio, reacciona negativamente.

• Obsesión: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se

vuelve costoso, creando, además, un clima de baja confianza ya que limita la libertad individual para

actuar y auto controlarse.

• Nostalgia: el sistema pone demasiado énfasis en lo que pasó, se vuelve recursivo, lo que limita una

efectiva toma de medidas correctivas.

3.1.7 Control y Auditoria

Los controles proporcionan marcos de referencia sencillos, pero efectivos para evaluar y medir el

funcionamiento en áreas importantes del organismo social. Dichos controles son principalmente útiles en la

60

administración de una empresa y suministran comprobaciones para detectar rápidamente áreas de peligro y

confirmar el logro de lo planeado.

El control aparece con mayor frecuencia de auditoria en sus diversos tipos, entendiéndose por auditoria la

técnica que tiene como propósito la comprobación, verificación y evaluación de actividades, por medio de la

técnica de investigación, aplicadas a hechos y registros.

La revisión de un organismo en todos sus niveles es de gran importancia, sin importar su tamaño, sobretodo si

se quiere evitar que se cometan errores costrosos y que se repitan las equivocaciones ya que cometidas una

vez; los esfuerzos para evaluar la administración de una empresa son saludables.

El fundamento para la evaluación, las normas y las dificultades presentan problemas y provocan diferencia de

opinión. Pero uno de los pasos esenciales e iniciales hacia la mejoría es la medición de lo logrado

actualmente. Procurar evaluar la actuación de la administración es muy recomendable; porque ayuda a

detectar zonas en las que se pueden mejorar la administración o gestión.

Por tradición, la auditoria es una apreciación independiente de los registros financieros de la empresa, busca

probar la confiabilidad y validez de los registros de las transacciones, determinando el grado de exactitud y la

forma en que los estados financieros reflejan de un modo fiel lo que supuestamente representan.

Este concepto de auditoria, la verificación de los registros financieros de un organismo es limitado en cuanto

a su alcance y es conocida como auditoria externa.

Cuando la auditoria se realiza por el personal especializado de la misma empresa, puede ser un medio

efectivo de control así como un instrumento para la verificación de registros financieros y es conocida como

auditoria interna. El término auditoria va ligado a la detección de fraudes.

Las auditorias tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados

financieros, hasta proporcionar una base crítica para decisiones gerenciales. Existen dos clases de auditoria:

las externas y las internas.

• Auditorias externas: Es un proceso de verificación que implica la evaluación independiente de las

cuentas y los estados financieros de la organización. Se revisan los activos y los pasivos, así como

también los informes financieros con el objetivo de verificar si están completos y exactos. La

auditoria es realizada por personal contable empleado por un despacho externo de contadores o por

contadores contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados

financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables generalmente

aceptados y si los ha aplicado debidamente. La auditoria externa se efectúa cuando el período de

operaciones de la organización ha concluido y los estados financieros están terminados.

• Auditorias internas: Son realizadas por miembros de la organización. Su propósito es ofrecer

garantía razonable de que los activos de la organización están debidamente protegidos y de que los

registros financieros son llevados con la precisión y la confiabilidad suficiente para preparar los

estados financieros. Además sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la

organización y el desempeño de los sistemas de control. El alcance de las auditorias también puede

variar, dependiendo del tamaño y las políticas de la empresa.

61

3.2 Control interno

3.2.1 Antecedentes del Control Interno

En los pueblos de Egipto, Fenicia, Siria, etc., encontramos contabilidad de partida simple, en la Edad Media

aparecieron libros de contabilidad para controlar las operaciones de los negocios, en Venecia el gran imperio

comercial ha hecho que en 1494 Fray Luca Paccioli escribiera un libro sobre contabilidad por partida doble.

La Época contemporánea (1789 a nuestros días) es sin duda la que más interesa en cuanto se refiere al control

interno de los negocios, pues la invención de maquinas automáticas permitió un desarrollo mas acelerado en

las empresas imposibilitando su control por una sola persona; naciendo de esta manera la división de labores

con la finalidad de obtener mayor dominio en las operaciones de los negocios. Pensando que el origen del

control interno, surge de la partida doble, que es una de las principales medidas de control, pero fue

probablemente hasta fines del siglo XIX y principios del siglo XX cuando los hombres de negocios se

preocuparon por formar medidas y establecer sistemas adecuados para la protección de sus intereses. Así pues

se puede decir de una manera general que el control interno ha nacido como una consecuencia del crecimiento

economico de los negocios, lo cual implica una mayor complejidad en su organización y por tanto, en su

administración.

El desarrollo economico de los pueblos derivado de las conquistas de la ciencia en el campo industrial, ha

permitido el establecimiento de grandes empresas. Esto ha dado por resultado una gran complejidad en la

organización y administración de esas instituciones. El comerciante antiguo no tenía problemas de esa

especie. En muchos casos, atendía personalmente la compra, guarda y venta de la mercancía, y si en ocasiones

ocupaba algún ayudante que le hiciera menos pesada su labor, seguía invariablemente vigilando y atendiendo

el negocio en la totalidad de sus operaciones. Como el periodo del crecimiento rápido de los negocios fue

acompañado en gran parte por utilidades substanciosas, la administración enfocó sus energías a la producción

y expansión, haciendo caso omiso de la eficiencia de sus operaciones internas. Sin embargo, la situación en

los últimos años han sido diferente, debido a la mayor estabilidad de los negocios y a la lucha por los

mercados, la importancia y trascendencia de la organización y administración de las empresas están fuera de

toda duda. El control interno esta íntimamente relacionado con el estudio de la organización y administración

de los negocios.

3.2.2 Concepto de control interno

El concepto de control interno ha sufrido a través de los años diversas modificaciones, hace 50 años el

termino utilizado era verificación interna, describía las practicas seguidas por los departamentos de

contabilidad y finanzas para realizar el doble objetivo: reducir al mínimo los errores en la rutina contable y

proteger los objetivos , particularmente el efectivo, contra perdida o robo. La expresión de control interno

carece de una definición apropiada o universal, o que sea aceptada o aprobada por todos los que investigaron

el tema. En los Estados Unidos de Norteamérica, no existe una completa unificación del significado exacto

del termino y se utilizan con frecuencia las palabras “internal check” e “internal control”. Mientras que en el

62

idioma castellano se usan expresiones tales como: control interno, comprobación interior, comprobación

interna y control. Para poder apreciar las distintas definiciones que sobre el tema se conocen mencionaremos

algunos conceptos de los autores e instituciones nacionales y extranjeras dedicados a esta materia, para poder

hacer un análisis del concepto de control interno.

Instituto Americano de

Contadores Públicos

Diplomados

El control interno comprende el plan de organización y todos los

métodos coordinados y medidas adoptadas dentro de una empresa, para

salvaguarda de sus activos, controlar la exactitud y contabilidad de sus

datos contables, promover la eficiencia operativa y alentar la adhesión a

las políticas gerenciales establecidas.

George E Bennett Un sistema de control interno puede definirse como la coordinación del

sistema de contabilidad y de los procedimientos de oficina, de tal manera

que el trabajo de un empleado llevando a cabo sus labores delineadas en

una forma independiente, compruebe continuamente el trabajo de otro

empleado, hasta determinado punto que pueda involucrar la posibilidad

de un fraude.”

Víctor H Stempf “ El sistema interno de comprobación y control puede explicarse como

la distribución apropiada de funciones del personal, de tal manera que al

trabajo de cada empleado pueda coordinarse y comprobarse

independientemente del trabajo de otros empleados.

Robert h. Montgomery “ El control interno implica que los libros y métodos de contabilidad, así

como la organización en general de un negocio, están establecidos de tal

manera, que ninguna de las cuenta o procedimientos se encuentran bajo

control independiente y absoluto de una persona; sino por el contrario, el

trabajo de un empleado es complementario del hacho por otro y que hace

una auditoria continua de los detalles del negocio.”

Víctor Z. Brink “El control interno se refiere a los métodos y practicas de cualquier

clase, por medio de los cuales se coordinan y operan los registros y

comprobantes de contabilidad y los procedimientos , que afectan su uso,

de manera que la administración de un negocio obtiene de la función

contable la utilidad máxima para su objetivo de información, protección

y control.

Luis V. Manrara Galán “ El control consiste en un plan coordinado entre la contabilidad, las

funciones de los empleados y los procedimientos establecidos, mediante

el cual la contabilidad controla, hasta donde sea posible, las operaciones

63

principales del negocio, y el trabajo de los empleados se completa de tal

forma que ninguno tenga el control absoluto sobre alguna operación

importante, de modo que no puedan existir fraudes ni errores a menos

que se confabulen dos o mas empleados para realizarlo.”

Joaquín Gómez Morfin “El control interno es un plan coordinado entre la contabilidad, las

funciones de los empleados y los procedimientos de tal manera que la

administración de un negocio pueda depender de estos elementos para

obtener una información segura, proteger adecuadamente los bienes de

la empresa, así como promover la eficiencia de las operaciones y la

adhesión a la política administrativa.”

Wiliam L. Chapman “Por control interno se entiende: el programa de organización y el

conjunto de métodos y procedimientos coordinados y adoptados por una

empresa para salvaguardar sus bienes, comprobar la eficacia de sus datos

contables y el grado de confianza que suscitan a efectos de promover la

eficiencia de la administración y lograr el cumplimiento de la política

administrativa establecida por la dirección de la empresa.”

Instituto Mexicano de

Contadores Públicos

IMCP “control interno comprende: el plan de organización con todos los

métodos y procedimientos que en forma coordinada se adoptan en un

negocio para la salvaguarda de sus activos, verificar la confiabilidad de

su información financiera, promover eficiencia y provocar adherencia a

las políticas prescritas por la administración.”

Podemos concluir como concepto de control interno: que es un plan de

organización y dirección para el correcto manejo de los procedimientos

establecidos dentro de la empresa, involucrando lo administrativo y lo

operacional.

3.2.3 Objetivos del control interno

Al estudiar los diferentes conceptos sobre el control interno podemos concluir que es una herramienta

dedicada a la prevención de fraudes, a descubrir errores y deficiencias; constituyendo una ayuda indispensable

para una eficiente y eficaz administración. A continuación estudiaremos los objetivos del control interno

desde el punto de vista de varios autores :

Joaquín Rodríguez Valencia • Proteger sus recursos contra perdidas, fraudes o ineficiencias.

• Promover la exactitud y confiabilidad de los informes contables

y administrativos.

• Apoyar y medir el cumplimiento de la organización.

64

• Juzgar la eficiencia de operaciones en todas las áreas

funcionales de la organización.

• Cerciorarse si ha habido adhesión a las políticas generales de la

organización.

Abrahán Perdomo Moreno • Prevenir fraudes.

• Descubrir robos y malversaciones.

• Obtener información administrativa, contable y financiera

confiable y oportuna.

• Localizar errores administrativos, contables y financieros.

• Proteger y salvaguardar los bienes, valores, propiedades y

además activos de la empresa en cuestión.

Joaquín Gómez Morfin • Comprobación de la veracidad de los informes y estados

financieros, así como de cualquier otro dato que proceda de la

contabilidad.

• Prevención de fraudes, y, en caso de que sucedan, posibilidad

de descubrirlos y determinar su monto.

• Localización de errores y desperdicios innecesarios,

promoviendo al mismo tiempo la uniformidad y la corrección al

registrar las operaciones.

• Estimular la eficiencia del personal mediante la vigilancia de

que se ejerce a través de los informes de contabilidad relativos.

• En general, para salvaguardar los bienes y obtener un control

efectivo sobre todos los aspectos vitales de un negocio.

3.2.4 Principio del control interno

La aplicación del control interno debe fundamentarse en principios, de acuerdo con Perdomo Moreno son los

siguientes:

• Separación de funciones de operación, custodia y registro.

• Dualidad o pluralidad de personal en cada operación; es decir, en cada operación de la organización

deben intervenir dos personas por lo menos.

• Ninguna persona debe tener acceso a los registros que controlan su actividad.

• El trabajo de subordinados será de complemento y no de revisión.

• La función de registro de operaciones será exclusivo del departamento de contabilidad.

65

Los procedimientos de comprobación y control interno varían en cada organización. A continuación se

indican diversos principios basicos de control interno, adaptado de Holmes, incluye los siguientes:

• Debe fijarse la responsabilidad. Si no existe una delimitación exacta de esta, el control será

ineficiente.

• El registro y las operaciones deben estar separados. Un empleado no puede ocupar un puesto que

tenga funciones de registro, y al mismo tiempo funciones de control de las operaciones.

• Deben utilizarse pruebas para comprobar la exactitud, con el fin de asegurarse de que las operaciones

y el registro se realizan en forma exacta.

• Ninguna persona individualmente debe tener totalmente a su cargo una transacción comercial.

• Se debe seleccionar y proporcionar capacitación al personal; una capacitación bien detectada ofrece

como resultado un mejor rendimiento.

• Si es posible, debe haber rotación entre los empleados asignados a cada puesto. Esta reduce las

posibilidades de cometer un fraude e indica la adaptabilidad de un empleado.

• Las descripciones de funciones y procedimientos para cada puesto deben asignarse por escrito. Los

manuales administrativos (de organización, procedimientos, políticas) promueven la eficiencia y

evitan errores.

• Los empleados que manejan valores deben afianzarse. La fianza protege a la empresa y actúa como

disuasivo psicológico en el empleado.

• No hay que exagerar las ventajas de un método de contabilidad, ya que este no sustituye al sistema

de control interno.

• Debe hacer uso del equipo electrónico siempre que esto sea factible, pues facilita las operaciones

fomenta la división de trabajo y puede reforzar el control interno.

3.2.5 Importancia del control interno.

Como se ha dicho, la contabilidad y después el control interno son consecuencia del desarrollo economico de

las empresas, en los tiempos actuales en donde los negocios han ido creciendo desde pequeños hasta

alcanzar un volumen respetable, el dueño se da cuenta que no es posible atender todas las actividades de su

negocio, entonces piensa en la conveniencia de delegar sus atribuciones en manos de algunos ayudantes, para

que la empresa pueda desenvolverse en forma satisfactoria. El director general o propietario , concreta sus

esfuerzos a la coordinación del trabajo de los funcionarios especialistas, lo cual constituye un verdadero

problema cuya solución se estima como la función mas importante de la administración de una empresa. Para

la autoridad central, el conocimiento y control completo de las actividades que se desarrollan es primordial

para lograr los objetivos señalados, entre los cuales son comunes a todos los negocios el de procurar la

integridad del capital invertido y hacer producir a dicho capital un rendimiento proporcionado al riesgo que

lleve consigo y al esfuerzo que requiera. Todas las empresas publicas, privadas y mixtas, ya sea comerciales,

66

industriales o financieras, deben contar con un instrumento de control administrativo, tales como un buen

sistema de contabilidad, apoyada de un catalogo de cuentas eficiente y practico además de un sistema de

control interno, para poder confiar en los conceptos, cifras, informes y reportes de los estados financieros. Un

buen sistema de control interno es importante desde el punto de vista dela integridad física y numérica de los

bienes y activos de la empresa.

3.2.6 Elementos de control interno.

Un adecuado control interno debe extenderse mas allá de las operaciones contables y financieras. El control

interno es considerado un programa que incluye la estructura organizacional, los sistemas de procedimientos

administrativos, las políticas, así como la utilización completa de los recursos organizacionales y demás

medidas elegidas para su funcionamiento eficaz. El control interno debe ser adecuado al ambiente de

autoridad de cada administrador, reflejando así la naturaleza de la actividad controlada. Los elementos

considerados como principales en la estructura del sistema de control interno y su aplicación en todas sus

funciones y operaciones de la organización son:

• Estructura Organizacional.

• Procedimientos.

• Personal.

• Vigilancia.

Estructura organizacional.

La organización es un proceso encaminado a lograr un objetivo, el cual debe haber sido previamente fijado en

la fase de plantación. De este trabajo derivan las actividades y recursos necesarios para alcanzar los objetivos

deseados. La organización reúne los recuro organizacionales en forma ordenada y da solución a los recursos

humanos. La organización juega un papel decisivo en la administración de empresas, ya que coloca las

funciones operacionales de la empresa de tal forma, que estas deben trabajar individualmente y al mismo

tiempo con un ritmo general. El objetivo principal de la organización es hacer que cada uno de los miembros

conozca las actividades que va a ejecutar. Cuando la asignación es definida, el logro de los objetivos puede

concentrarse en el, y el riesgo de sufrir malas interpretaciones o confusión es mínimo respecto de “quien es el

que va hacer que.” Otros fines que persigue la organización, son los siguientes:

• Lograr un orden en los esfuerzos, diseñando la estructura adecuada y las actividades necesarias para

alcanzar los objetivos para los que fue creada una empresa.

• El cumplimiento de lo planteado, que responde a los objetivos generales y particulares fijados, así

como el acondicionamiento de las operaciones, su optimización y consecución del trabajo adecuado.

• La creación de operaciones nuevas, que sean útiles a la empresa y al mejoramiento de las estructuras,

su adaptación a los cambios y proyectos, la modificación de maquinaria y equipo, así como grupos

humanos para apoyar la consecución de lo planeado.

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• Impulsar la satisfacción máxima posible del personal, haciendo compatibles los objetivos

individuales de cada empleado con los de la empresa en todo lo que sea factible.

• Apoyar a la comunidad, creando y distribuyendo la mayor cantidad de riqueza.

• Reducir los costos y optimizar la calidad para competir adecuadamente con las demás empresas y

obtener un mercado de consumo sólido y en constante expansión.

Procedimientos.

Los procedimientos indican “como hacer el trabajo”, “que proceso utilizar” y la mayoría de la información

general respecto del trabajo. El procedimiento esta orientado hacia las tareas; lo recomendable es que deben

estar dispuestas por escrito en documentos formales segmentando las tareas que deben ser efectuadas, el

propósito primario del procedimiento tiene naturaleza de instrucción. La definición de procedimientos esta

determinada por un conjunto de operaciones ordenadas en secuencia cronológica, que precisan la forma

sistemática de hacer determinado trabajo de rutina. Los procedimientos se diseñan para exponer los objetivos,

una guía para la acción a seguir y la línea definida con todas las políticas establecidas Las responsabilidades

de diversas unidades orgánicas deberán estar comprendidas en el procedimiento.

Los procedimientos que se refieren a la actividad general de la empresa deben estar a cargo de la dirección

superior que es la que esta en condiciones de conocer las necesidades totales, los procedimientos determinan

la manera de trabajar de toda la empresa, deben ser detallados. Una empresa bien estructurada será aquella

que tenga adecuadamente establecidos sus objetivos, procedimientos y políticas para alcanzarlos. Los

objetivos son una razón de su existencia y los procedimientos un medio para alcanzarlos.

Personal.

Es un elemento de control interno que tiene por objeto que todos los empleados lleguen a poseer preparación,

conocimiento y experiencia para alcanzar las metas y objetivos de la empresa. El personal esta compuesto por

individuos y grupos en interacción. Esta formado por la conducta individual y la motivación, las relaciones de

status y de rol, dinámica de grupos y sistemas de influencia; también es influenciado por los sentimientos,

valores actitudes, expectativas y aspiraciones de los miembros de la organización. Para que el funcionamiento

de un sistema de control interno sea adecuado es recomendable además de una buena organización contar con

una buena selección de personal con suficiente capacidad y experiencia para desarrollar y cumplir con los

procedimientos establecidos. Los atributos que contribuyen en el logro de los objetivos del control interno

son: entrenamiento, eficiencia, moralidad, retribución y disciplina. El diseño de la estructura organizacional

presenta la oportunidad de colocar a cada individuo en el sitio en donde sus capacidades son de mayor

utilidad. Los recursos humanos pueden ser calificados de la siguiente manera:

• Obreros .- estos pueden ser calificados o no calificados, según lo requiera la particularidad de su

oficio antes de ingresar a su puesto.

• Empleados.- su trabajo requiere mayor esfuerzo intelectual y de servicio.

• Supervisores.- su función es vigilar el cumplimiento exacto de los planes, ordenes e instrucciones.

68

• Técnicos.- son aquellas personas que, con base en un conjunto de reglas o principios científicos,

aplican su creatividad, por ejemplo, la creación de nuevos diseños de productos, nuevos sistemas y

procedimientos, nuevos controles, etc.

• Ejecutivos.- es todo aquel personal en quien predomina la función administrativa sobre la técnica.

• Dirigentes.- son aquellas personas cuyas funciones principales son fijar objetivos, políticas y planes

generales a seguir, también se encargan de revisar los resultados finales.

Los recursos humanos debidamente distribuidos, proveen de fuerza a la organización, el personal posee

cualidades innatas que pueden desarrollarse adecuadamente en benéfico de el y de la empresa.

Vigilancia.

Un tipo de retroalimentación en las organizaciones es la vigilancia. Es la recolección, análisis y evaluación de

toda información relacionada con las actividades que se trata de administrar. El administrador recibe

constantemente información que procede del interior y exterior de la unidad orgánica que este coordina y que

le indica de que manera se esta comportando, debe ser capaz de evaluar la relevancia y el significado de esta

información, por que no toda tiene igual importancia. Mencionaremos algunos componentes principales de la

vigilancia:

• Los métodos por medio de los cuales comprueba, vigila y evalúa ese proceso.

• El criterio para evaluar el significado de lo que observa.

• Una descripción de las medidas correctivas tomadas por el administrados, los canales por los cuales

se desplaza y las técnicas que propone en juego para que el proceso de trabajo vuelva al estado de

equilibrio.

• El criterio para identificar aquellas perturbaciones que tienden a repetirse y son de gran amplitud,

que le restan recursos y reducen la efectividad del proceso.

• Métodos para hacer frente a esas perturbaciones: la introducción de cambios correctivos.

La comunicación en ambos sentidos entre el administrador y a quienes interesa el comportamiento de su

departamento, es la base de la vigilancia.

3.2.7 Clasificación del control interno

Se tiene una división o clasificación del control interno según su uso o aplicación dentro de los diferentes

campos de la organización. Definiremos cada una de las divisiones o clasificaciones utilizadas por los autores

en forma frecuente. Entonces decimos que el control interno se clasifica en:

• Contable.- Se denomina así al control de los movimientos patrimoniales y de resultados, que

modifican las situaciones patrimonial, económica y financiera de la empresa. Su objetivo es

verificar la exactitud y confiabilidad de los datos y registros contables.

• Operativo.- Es el control que se practica dentro de las distintas áreas, departamentos y sectores que

componen la empresa, sin entrar a determinar si éstos son productivos, de servicio o de staff.

69

• Preventivo.- Se utiliza para realizar una protección razonable y adecuada del patrimonio de la

organización.

• Dela información.- Es utilizado para la obtención de información confiable y eficiente, oportuna para

la toma de decisiones.

• Administrativo.- Trata de optimizar el rendimiento operativo a través de la eficiencia.

• Continuo.- Se practica en todos los casos u operaciones, y tiene la característica de ser rutinario o

sistemático.

• Esporádico.- Es un control selectivo, por excepción, que se practica irregularmente; es de carácter

potencial ya que su aplicación esta latente.

• Por sistema.- Es cuando el control esta incorporado al sistema en el que actúa, es un elemento censor

en cada caso o proceso estratégico.

• Externo al sistema.- Es el que se realiza por la evaluación que practica un elemento extraño al

proceso, comparando este con la realidad y aquello que debió haber sucedido.

• Directo o deliberado.- Es aquel control que se organiza con el propósito de llevar a cabo una revisión

interna; confrontación de datos que forman parte de una información determinada con sus

respectivos elementos de juicio.

• Indirecto y simultaneo.- Es un procedimiento de revisión que acompaña a la ejecución misma de los

actos administrativos o técnicos y se basa principalmente en la división de tareas, esencia de todo

control interno eficaz cuando la unidad de trabajo es compleja y este necesita ser realizado por varias

personas o un número considerable de ellas.

• Administrativo y operativo.- Busca promover la eficiencia operativa en las transacciones y la

adhesión a las practicas sanas emanadas de la dirección superior.

3.3 Estudio y evaluación del control interno de acuerdo al boletín 3050 de las normas y procedimiento

de auditoria

3.3.1 Generalidades

Antes que el auditor prepare el programa de auditoria, deberá realizar una evaluación preliminar de los

controles de contabilidad internos. Esta revisión preliminar podrá realizarse en áreas que son fundamentales

en el proceso de planificación, especialmente en las que la auditoria debe hacer un énfasis especial a cuyo

tiempo de estudio se debe ampliar.

El estudio y evaluación del control interno se efectúa con el objeto de cumplir con la norma de ejecución del

trabajo que se requiere que: "El auditor debe efectuar un estudio y evaluación adecuada de control interno

existente, que le sirva de base para determinar el grado de confianza que va depositar en él y le permita

determinar la naturaleza, extensión y oportunidad que va dar a los procedimientos de auditoria".

70

El conocimiento y evaluación del control interno deben permitir al auditor establecer una relación especifica

entre la calidad del control interno de la entidad y él álcense, oportunidad y naturaleza de las pruebas de

auditoria. Por otra parte, el auditor deberá comunicar las debilidades o desviaciones al control interno del

cliente que son definidas como "situaciones a Informar".

3.3.2 Objetivo de la estructura del control interno

El objetivo es definir los elementos de la estructura del control interno y establecer los procedimientos

normativos aplicables a su estudio y evaluación, como un aspecto fundamental al establecer la estrategia de

auditoria así como señalar los lineamientos que deben seguirse al informar sobre debilidades o desviaciones al

control interno.

3.3.3 Definición de la estructura del control interno

La estructura del control interno de una entidad consiste en las políticas y procedimientos establecidos para

proporcionar una seguridad razonable de poder lograr los objetivos específicos de la entidad.

3.3.4 Elementos de la estructura del control interno

Los elementos de la estructura del control interno son:

1. El ambiente del control interno.

2. La evaluación de riesgos.

3. El sistema de información y comunicación.

4. Los procedimientos del control interno.

5. La vigilancia.

La división del control interno en cinco elementos proporciona al auditor una estructura útil para evaluar el

impacto de los controles internos de una entidad en la auditoria.

1. El ambiente del control interno

El ambiente de control interno representa la combinación de factores que afectan las políticas y

procedimientos de una entidad, fortaleciendo o debilitando sus controles. Los factores del ambiente de control

interno son los siguientes:

• ACTITUD DE LA ADMINISTRACIÓN HACIA LOS CONTROLES INTERNOS

ESTABLECIDOS.- Las operaciones de la administración, incluyen una gran diversidad de

características entre otras, las siguientes enfoque para asumir y vigilar los riesgos de negocios,

actitudes y acciones con respecto a la información financiera, incluyendo el énfasis en el

cumplimiento de presupuestos, logro de utilidades y otros aspectos financieros y operativos. Estas

características influyen sustancialmente en el ambiente de control, sobre todo cuando unas cuantas

71

personas dominan la administración, independientemente de las consideraciones que se den a otros

factores del propio ambiente de control.

• ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN DE LA ENTIDAD.-La estructura de organización de una

entidad proporciona el marco general para planear, dirigir, y controlar las operaciones. Una

estructura adecuada incluye la forma y naturaleza de las áreas de la entidad, incluyendo el

procedimiento de datos y las relaciones jerárquicas respectivas. Además, deberá asignar de manera

adecuada la autoridad y responsabilidad dentro de la entidad.

• FUNCIONAMIENTO DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Y SUS COMITES.- las

actividades del consejo de administración y otros comités pueden ser importantes para fortalecer los

controles, siempre y cuando estos sean participativos y sean independientes de la dirección.

• METODOS PARA ASIGNAR AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD.-Estos métodos afectan la

comprensión de las relaciones jerárquicas y las responsabilidades establecidas dentro de la entidad.

Los métodos para asignar autoridad y responsabilidad incluyen entre otros aspectos, los siguientes:

Políticas sobre asuntos tales como practicas de negocios, conflictos de interés y código de conducta.

Asignación de responsabilidades y delegación de autoridad para tratar asuntos tales como metas y

objetivos de la organización, funciones operativas y requisitos legales. Descripción de puestos de los

empleados, delineando funciones especificas, relaciones jerárquicas y restricciones. Documentación

de los sistemas de computo, indicando los procedimientos para autorizar transacciones y aprobar

cambios a los sistemas existentes.

• METODOS DE CONTROL ADMINISTRATIVO PARA SUPERVISAR Y DAR SEGUIMIENTO

AL CUMPLIMIENTO DE LAS POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS, INCLUYENDO LA

FUNCION DE AUDITORIA INTERNA.-Estos métodos afectan el control directo de la

administración, sobre la autoridad delegada a otros, así como su capacidad para supervisar

efectivamente las actividades de la entidad en general. Los métodos de control administrativo

incluyen entre otros: Establecimientos de sistemas de planeación y reporte de información, que

establezcan los objetivos de la administración y los resultados del desempeño real. Tales sistemas

podrán incluir planeación estratégica, presupuestos, pronósticos, planeación de utilidades y

contabilidad por área de responsabilidad. Establecimiento de métodos que identifiquen al desempeño

real y las excepciones al desempeño planeado, así como la comunicación a los niveles

administrativos apropiados. Utilización de métodos apropiados para investigar desviaciones a las

expectativas y tomar acciones correctivas oportunas y adecuadas. Establecimiento y vigilancia de

políticas para desarrollar y modificar los sistemas contables y los procedimientos de control,

incluyendo el desarrollo, modificación y uso de programas computo y archivos de datos

relacionados. La función de auditoria interna efectiva debe contar con relaciones de autoridad e

información adecuada, personal capacitado y recursos suficientes para llevar a cabo su función.

• POLÍTICAS Y PRACTICAS DE PERSONAL.- Estas políticas y practicas afectan la capacidad de

una entidad para emplear personal competente que le permita lograr sus metas y objetivos. Incluyen

72

los procedimientos y políticas para contratar, capacitar, evaluar, promover y compensar a los

empleados, así como para proporcionarles los recursos necesarios para que puedan cumplir con sus

responsabilidades asignadas.

• INFLUENCIAS EXTERNAS QUE AFECTEN LAS OPERACIONES Y PRACTICAS DE LA

ENTIDAD.-Están representadas por factores ajenos a la entidad, que afectan las operaciones y

practica de la misma. Incluyen los requisitos de vigilancia y cumplimiento establecidos por

organismo regulados y la evaluación afectada por terceros, de las acciones de la entidad. Aunque las

influencias externas suelen estar fuera de control de la entidad, podrán aumentar la conciencia y

actitud de la administración, hacia la conducción e información de las operaciones y hacer que se

establezcan procedimientos o políticas especificas de control interno al respecto.

La calidad del ambiente de control interno es una clara indicación de la importancia que la administración de

la entidad le da a los controles establecidos.

2. Evaluación de riesgos.

Una evaluación de riesgos de una entidad en la información financiera es la identificación, análisis y

administración de riesgos relevantes en la presentación de los estados financieros que pudieran evitar que

estos estén razonablemente presentados de acuerdo con los Principio de Contabilidad Generalmente

Aceptados o cualquier otra base de contabilidad aceptada. Por ejemplo, la evaluación de riesgos puede

contemplar como la entidad considera la posibilidad de transacciones no registradas o como identifica y

analiza la s estimaciones o provisiones de los estados financieros. Los riesgos relevantes para la emisión de

reportes financieros confiables también se refiere a eventos y transacciones especificas. Riesgos relevantes a

la información incluyen eventos o circunstancias externas e internas que pueden ocurrir y afectar la

habilidad de la entidad en el registro, procesamiento, agrupación o reporte de información, consistente en las

aseveraciones de la administración en los estados financieros. Estos riesgos podrían surgir o cambiar,

derivado de las circunstancias como las que se mencionan continuación:

• Cambios en el ambiente operativo.- Cambios en reglas o en la forma de realizar las operaciones

pueden resultar en diferentes presiones competitivas y, por lo tanto, en riesgos diferentes.

• Nuevo personal.- El nuevo personal puede tener un enfoque diferente en relación al control interno

• Sistemas de información nuevos o rediseñados.- Cambios significativos y rápidos en los sistemas de

información pueden cambiar el riesgo relativo al control interno.

• Crecimientos acelerados.- Un crecimiento acelerado en las operaciones pueden forzar demasiado los

controles y crear el riesgo de que estos no se lleven acabo o se ignoren.

• Nuevas tecnologías.- La incorporación de nuevas tecnologías dentro de los procesos productivos o

los sistemas de información pueden cambiar los riesgos asociados con el control interno.

• Nuevas líneas, productos o actividades.- E incorporarse en negocios o transacciones en donde la

entidad tiene poca experiencia, puede crear nuevos riesgos asociados con el control interno.

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• Reestructuraciones corporativas.- Las reestructuraciones pueden estar acompañadas de reducción de

personal y cambios en la supervisión y segregación de funciones, que pueden traer cambios en los

riesgos asociados con el control interno.

• Cambios en pronunciamientos contables.- La adopción de un nuevo pronunciamiento contable o un

cambio en los ya existentes, pueden afectar los riesgos relacionados con la preparación de los estados

financieros.

• Personal con mucha antigüedad en el puesto.- Una persona con mucha antigüedad en el puesto puede

ignorar los controles por exceso de confianza, inercias o vicios adquiridos.

• Operaciones en el extranjero.- La expansión o adquisición de operaciones en el extranjero, crean

nuevos riesgos que pueden impactar en el control interno, por ejemplo, cambios en los riesgos

considerados en las operaciones en moneda extranjera.

El auditor deberá obtener un entendimiento suficiente de los procesos de evaluación de los riesgos de la

entidad, con el objeto de conocer como la administración considera los riesgos relevantes respectos a los

objetivos de los reportes financieros y que acciones esta tomando para minimizar esos riesgos. La

administración puede iniciar planes o acciones para mitigar riesgos específicos o puede decidir aceptar un

riesgo por el costo que puede implicar el corregirlo u otras consideraciones. La evaluación de riesgos de la

entidad difiere de las consideraciones de riesgos de auditoria que realiza el auditor a los estados financieros.

El propósito de la evaluación de riesgos que pueden afectar los objetivos de la entidad es el de identificar,

analizar y administrar riesgos que puedan afectar los objetivos de la entidad, en cambio en una auditoria de

estados financieros , el auditor identifica los riesgos y califica los riesgos inherentes y de control para evaluar

la posibilidad de que un error significativo pueda existir en los estados financieros.

3. Los sistema de información y comunicación.

El sistema de información relevante a los objetivos de los reportes financieros, los cuales incluyen el sistema

contable consiste en los métodos y registros establecidos para identificar, reunir, analizar, clasificar registrar y

producir información cuantitativa de las operaciones que realiza una entidad económica. La calidad de los

sistemas generadores de información afecta la habilidad de la gerencia en la toma de decisiones apropiadas

para controlar las actividades de la entidad y preparar reportes financieros confiables y oportunos. Para que un

sistema contable sea útil y confiable debe contar con métodos y registros que:

• Identificar y registrar únicamente las transacciones reales que reúnen los criterios establecidos por la

administración:

• Describir oportunamente todas las transacciones con el detalle necesario que permitan su adecuada

clasificación.

• Cuantificar el valor de las operaciones en unidades monetarias.

• Registrar las transacciones en el periodo correspondiente.

• Presentar y revelar adecuadamente dichas transacciones en los estados financieros.

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Los sistemas de comunicación incluyen la forma en que se dan a conocer las funciones y responsabilidades

relativas al control interno de los reportes financieros, por lo que el auditor debe obtener un entendimiento de

las formas que la entidad utiliza para informar las funciones, responsabilidades y cualquier aspecto importante

con relación a la información financiera.

4. Procedimientos de control.

Los procedimientos de control están constituidos por los procedimientos y políticas que establece la

Administración y que proporcionan una seguridad razonable de que se van a lograr en forma eficaz y eficiente

los objetivos específicos de la entidad.

El auditor debe determinar la manera que la entidad ha aplicado las políticas y procedimientos, su

uniformidad de aplicación y que persona las ha llevado a cabo, para concluir que efectivamente están

operando.

Los procedimientos de control persiguen diferentes objetivos y se aplican en distintos niveles de organización

y del procesamiento de las transacciones. También pueden estar integrados por componentes específicos del

ambiente de control, de la evaluación de riesgos y de los sistemas de información y comunicación.

Atendiendo a su naturaleza, estos procedimientos pueden ser de carácter preventivo o detectivo. Los

procedimientos de carácter preventivo son establecidos para evitar errores durante el desarrollo de las

transacciones.

Los procedimientos de carácter detectivo tienen como finalidad detectar los errores o las desviaciones que

durante el desarrollo de las transacciones, no hubieran sido identificados por los procedimientos de control

preventivos.

Los procedimientos de control están dirigidos a cumplir con los siguientes objetivos:

• Debida autorización de transacciones y actividades.

• Adecuada segregación de funciones y responsabilidades.

• Diseño y uso de documentos y registros apropiados que aseguren el correcto registro de las

operaciones.

• Establecimiento de dispositivos de seguridad que protejan los activos.

• Verificación independiente de la actuación de otros y adecuada evaluación de las operaciones

registradas.

5. Vigilancia.

Una importante responsabilidad de la Administración es la de establecer y mantener los controles internos,

así como el vigilarlos, con el objeto de identificar si estos están operando eficientemente y si deben ser

modificados cuando existen cambios importantes.

La vigilancia es un proceso que asegura la eficiencia del control interno a través del tiempo, e incluye la

evaluación del diseño y operación de procedimientos de control en forma oportuna, así como el aplicar

medidas correctivas cuando sea necesario.

75

Este proceso se lleva a cabo a través de actividades en marcha, evaluaciones separadas o por la combinación

de ambas. La existencia de un departamento de auditoria interna o de una persona que realice funciones

similares contribuye en forma significativa en el proceso de vigilancia.

El auditor debe obtener un entendimiento de los tipois de actividades que la entidad lleva acabo para vigilar el

adecuado funcionamiento del control interno sobre la información financiera, incluyendo como esas

actividades son utilizadas para iniciar acciones correctivas.

3.3.5 Factores específicos del ambiente de control, la evaluación de riesgos, los sistemas de información

y comunicación, los procedimientos de control y la vigilancia

Los factores que deben considerarse de una empresa o entidad son los siguientes:

• Tamaño de la entidad.

• Características de la industria en la que opera.

• Organización de la entidad.

• Naturaleza del sistema de contabilidad y de las técnicas de control establecidas.

• Problemas específicos del negocio.

• Requisitos legales aplicables.

El establecimiento y mantenimiento de toda una estructura de control interno representa una gran

responsabilidad de la administración, para proporcionar una seguridad razonable de que se logran los

objetivos de una entidad. Por lo tanto la gerencia debe vigilar en forma constante la estructura de control

interno, con la finalidad de ver si opera en forma eficaz o si se debe modificar de acuerdo a las condiciones

existente dentro de la empresa. Toda estructura de control interno se puede ver afectada en su efectividad por

varias causas, tales como errores de juicio, descuido, malos entendidos en las instrucciones, descuidos, fatigas

del personal, el caso omiso por parte de la gerencia, entre otras. En una auditoria, el auditor deberá

documentar su conocimiento y comprensión de la estructura del control interno, como parte del proceso de la

plantación. La forma y alcance de la documentación sé vera afectada por el tamaño y complejidad de la

entidad y la naturaleza de la estructura del control interno.

3.3.6 Evaluación preliminar del control interno

En esta etapa el auditor debe evaluar el riesgo que trae consigo en el trabajo que va a realizar, con objeto de

considerarlo en el diseño de sus programas de trabajo de auditoria y para identificar gradualmente las

actividades y características especificas de la entidad. Aun cuando en esta etapa no se han probado los

controles internos y, por lo tanto, el auditor deberá principalmente:

• Comprender el ambiente de control establecido por la administración para detectar errores

potenciales.

76

• Describir y verificar su comprensión de los procedimientos de control de l administración.

• Conocer los procesos de mayor riesgo de la entidad y evaluar su importancia.

• Evaluar el diseño de los sistemas de control, para determinar si es probable que sean eficaces para

prevenir o detectar y corregir los errores potenciales identificables.

• Formar un juicio sobre la confianza que podrá depositarse en el control que será probado.

Una vez que el auditor ha adquirido un conocimiento general de la estructura de control interno, estará

capacitado para decidir el grado de confianza que depositara en los controles existentes, para la prevención y

detección de errores potenciales importantes o bien si directamente los objetivos de auditoria se pueden

alcanzar de manera más eficiente y efectiva a través de la aplicación de pruebas sustantivas.

3.3.7 Evaluación del Procesamiento Electrónico de Datos (PED)

Los objetivos de la evaluación del procedimiento electrónico de datos son:

• Desarrollar una interpretación global de la estructura de la organización.

• Determinar en que forma puede influir el PED sobre la naturaleza, oportunidad o amplitud de los

procedimientos de auditoria que se han de realizar.

• Determinar si se han de revisar posteriormente los controles contables del proceso de datos.

3.3.7.1 Importancia del procesamientos electrónico de datos

Debido a la importancia que han adquirido los sistemas de PED en la información contable, así como el

volumen de operaciones procesada en ellos, la perdida de huellas visibles y concentración de funciones

contables que frecuentemente se dan en un ambiente de este tipo, el auditor debe conocer, evaluar y en su

caso, probar el sistema de PED, como parte fundamental del estudio de valuación del control interno y

documentar adecuadamente sus conclusiones sobre su efecto en la información financiera y el grado de

confianza que depositara en los controles.

3.3.7.2 Procesamiento de la revisión preliminar del PED

Los procedimientos de la revisión del proceso de datos que realiza el auditor suelen incluir los siguientes

asuntos: Obtener y preparar un organigrama actualizado del departamento o funciones del proceso electrónico

de dato.

Entrevistar al personal competente del proceso electrónico de datos y obtener información y descripciones del

procesador central, periféricos, software de aplicación y cambios previstos en el hardware del departamento.

Obtener copias de los informes de las revisiones realizadas por terceros si se dispone de ellos, si el cliente

utiliza los servicios de un centro de calculo.

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Formarse una opinión global de las aplicaciones financieras del centro de proceso de datos que tienen

importancia para la auditoria y preparar unas descripciones breves de aquellas que podrían afectar

significativamente a la naturaleza, oportunidad o amplitud de los procedimientos de auditoria que se han de

realizar.

Los factores que se han de considerar incluyen el grado de utilización del centro de proceso de datos en

aplicaciones de los controles de contabilidad importantes, la estructura básica de los controles de contabilidad

de la entidad, el flujo de transacciones, los documentos justificativos de la mismas, la existencia de otras

auditorias y la información referente a otros puntos de control.

3.3.8 Pruebas de cumplimiento

La finalidad de las pruebas de cumplimiento es reunir evidencia suficiente para concluir si los sistemas de

control establecidos por la administración, prevendrán o detectaran y corregirán errores potenciales que

pudieran tener un efecto importante en los estados financieros.

Esta conclusión permite confiar en el control como fuente de seguridad general de auditoria y disminuir el

alcance de las pruebas sustantivas.

Las pruebas de cumplimiento están diseñadas para respaldar la evaluación de la aparente confiabilidad de

procedimientos específicos de control. Estas pruebas pueden implicar el examen de documentación de

transacciones para buscar la presencia o ausencia de atributos específicos (controles defectivos).

Al efectuar una prueba de cumplimiento en una muestra de transacciones seleccionadas, se puede determinar

una tasa máxima estimada de desviaciones y así llegar una conclusión sobre la eficiencia de los

procedimientos de control durante el periodo examinado.

Además de las pruebas que se describen, es necesario establecer, por indagación y observación e inspección

de documentación, la forma en que la administración se ha asegurado que el sistema de control continua

operando efectivamente a pesar de posibles cambios en el medio ambiente.

Los procedimientos de auditoria podrían variar si como resultado de las pruebas de cumplimiento, se detectan

debilidades o desviaciones a los procedimientos de control.

3.3.9 Evaluación final del control interno

La evaluación final de los procedimientos de control seleccionados, se hará después de llevar a cabo las

pruebas de cumplimiento de dichos controles.

La evaluación se hará determinando si los procedimientos de control están funcionando de manera efectiva

según se diseñaron, durante todo el periodo.

Al termino de la evaluación del control interno el auditor como parte de su trabajo debe proporcionar

sugerencias que permitan mejorar la estructura del control interno existente.

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3.3.9.1 Comunicaciones de situaciones a informar

Son asuntos que llaman la atención del auditor y que en su opinión deben comunicarse al cliente, ya que

representan deficiencias importantes en el diseño u operación de la estructura de control interno, que podrán

afectar negativamente la capacidad de la organización para registrar, procesar y resumir y reportar

información financiera uniforme con las afirmaciones de la administración en los estados financieros. Tales

deficiencias pueden incluir diferentes aspectos del control interno.

3.3.9.2 Importancia de las situaciones a informar

La evaluación preliminar del control interno suele influir en la identificación de las principales deficiencias

visibles de control.

También durante el curso de su trabajo el auditor debe estar al tanto de los asuntos relacionados con el control

interno, que puedan ser de interés para el cliente (situaciones a informar).

El objetivo del auditor en una auditoria es formarse una opinión sobre los estados financieros de la entidad,

por lo que no tiene obligación de investigar y encontrar situaciones a informar.

Sin embargo, debe estar al tanto de ellas, a través de la evaluación de los elementos de la estructura del

control interno, de la aplicación de procedimientos de auditoria sobre saldos o transacciones de alguna otra

manera dentro del curso de la revisión.

El juicio del auditor con respecto a las situaciones e informar, varia en cada trabajo y esta influenciado por la

naturaleza y la extensión de los procedimientos de auditoria y otros factores, tales como el tamaño de la

entidad, su complejidad y la naturaleza y diversificación de sus actividades.

Esta comunicación se debe hacer con personas de alto nivel de autoridad y responsabilidad, tales como el

Consejo de Administración, el dueño de la empresa o con quienes hayan contratado al auditor.

Como parte de su trabajo, el auditor debe además, proporcionar sugerencias que permitan mejorar la

estructura de control interno existente.

El auditor podrá identificar asuntos que a su juicio no sean estrictamente situaciones a informar o bien sean

poco importantes y tendrá que decidir si comunica o no estos asuntos en beneficios de la administración.

Violación intencional de los controles establecidos, por parte de personal de alto nivel jerárquico, en

detrimento de los objetivos de control. Fallas en la protección de los activos, contra perdidas, daños o uso

indebido de los mismos.

Fallas en la ejecución de funciones que son parte de la estructura del control interno, tales como preparación o

revisión oportuna de conciliaciones. Aplicación indebida de principios de contabilidad con la intención de

distorsionar la información financiera.

Faltas de adhesión a las políticas y procedimientos establecidos por el administrador. Falta de capacidad y

entrenamiento de los empleados o funcionarios para el adecuado desarrollo de sus actividades.

Otras deficiencias: Fallas en el seguimiento y corrección de deficiencias de control interno previamente

reportadas.

79

Transacciones importantes con partes relacionadas no reveladas.

Falta de objetividad de los responsables en la forma de decisiones contables y de información financiera.

Declaraciones incorrectas por parte del personal del cliente hacia el auditor.

3.3.10 Ejemplo de una carta introductora al informe sobre asuntos relacionados con la estructura de

control interno.

Al consejo de administración

De Samfer S.A. de CV,

En relación con nuestro examen de los estados financieros de la empresa Samfer S.A. de CV. Por el año

terminado el 31 de Diciembre de 2004, hemos evaluado la estructura del control interno de la compañía,

únicamente hasta el grado que consideramos necesario para tener una base sobre la cual determinar la

naturaleza extensión y oportunidad de las pruebas de auditoria. Aplicando en nuestro examen de los estados

financieros de la compañía. Nuestra evaluación de la estructura de control interno no comprendió un estudio y

evaluación detallada de ninguno de sus elementos y no fue ejecutada con el propósito de desarrollar

recomendaciones detalladas o evaluar la eficiencia con la cual la estructura de control interno de la compañía

permite prevenir o detectar todos los errores o irregularidades que pudieran ocurrir. Los asuntos tratados aquí

fueron considerados durante nuestro examen y no modifican nuestra opinión fechada el 2 de Marzo de 2006

sobre dichos estados financieros. El informe adjunto también incluye comentarios y sugerencias con respecto

a otros asuntos financieros y administrativos, los cuales notaremos durante el curso de nuestro examen de los

estados financieros. Todos estos comentarios se presentan como sugerencias constructivas para la

consideración de la Administración; como parte del proceso continuo de modificación y mejoramiento de la

estructura de control interno existente y de otras practicas y procedimientos administrativos financieros.

Este informe es para uso exclusivo de la Administración de la compañía y no debe ser utilizado con ningún

otro fin. Deseamos expresar nuestro agradecimiento por la cortesía y cooperación extendida a nuestros

representantes durante el curso de su trabajo. Nos agradaría discutir estas recomendaciones en mayor detalle,

de ser necesario y asimismo, proporcionar la ayuda necesaria para su implantación.

Muy atentamente

Auditores, S.A. de CV

3.3.11 Conclusiones

De acuerdo al estudio realizado es muy importante que se lleve a cabo un estudio y evaluación del control

interno antes de que se prepare o planee el programa de auditoria, esto con la finalidad de adquirir un

conocimiento general de la estructura del control interno. Es fundamental realizar un estudio y evaluación del

control interno ya que a través de ello el auditor va poder determinar la confianza que va depositar en el

control interno y saber si debe o no aplicar las pruebas de auditoria. Si una empresa tiene un buen control

80

interno en las áreas de su contabilidad y se están llevando a cabo en forma eficaz podemos concluir que se

puede tener confianza en el control interno de la empresa, pero esto debe ser verificado por el auditor

revisando que las políticas y los procedimientos se hayan aplicado uniformemente. También es necesario que

la gerencia tenga una actitud positiva en los controles internos verificando que se estén llevando en forma

adecuada las políticas y los procedimientos de la entidad con la finalidad de ver si se opera eficientemente o si

deben cambiar las políticas o los procedimientos existentes.

3.4 Metodología COSO

3.4.1 Generalidades

Enron y Cía.: la debacle de la nueva economía “made in USA” Eric Toussaint Veinte años de

desreglamentación y de apertura de los mercados a escala mundial suprimieron las vallas de seguridad que

hubieran podido limitar los efectos en cascada de las crisis que atravesaron la Enron y Cía.. El conjunto de las

empresas capitalistas de la Tríada y de los mercados emergentes evolucionaron, ciertamente con sus

particularidades, en el mismo sentido que en los Estados Unidos. Las instituciones privadas bancarias y

financieras, así como las empresas de seguros del planeta, se encuentran en mala posición: adoptaron

prácticas cada vez más aventureras. Todos los grandes grupos industriales conocieron una financiarización

pronunciada y por ende se han vuelto muy vulnerables. Enron, WorldCom, Global Crossing, Vivendi

Universal, Ahold, Parmalat,... la sucesión de escándalos mostró la vacuidad de las afirmaciones de los

dirigentes de los Estados Unidos y de sus laudatorios en los cuatro puntos cardinales. Es tiempo de pensar en

otro sistema, tanto en los Estados Unidos como en otras partes.

Eric Toussaint, historiador y politólogo, presidente del CADTM (Comité por la Anulación de la Deuda del

Tercer Mundo), miembro del Consejo Internacional del Foro Social Mundial y del Consejo científico de

ATTAC Francia, autor de La bolsa o la vida. Las finanzas contra los pueblos (2003).

Desde fines de los ‘90 hasta el 2001, el funcionamiento del capitalismo de los Estados Unidos había sido

erigido como modelo. Los presidentes de los Estados Unidos y de la Reserva Federal no dudaban al hablar del

genio de los Estados Unidos. En Europa, la mayor parte de los periodistas y de los responsables políticos

(incluidos los socialistas o laboristas) les hacían el juego. Este modelo, que fue impulsado por los gobiernos

de todos los colores políticos y la Comisión Europea, se extendió progresivamente a la gestión de las

empresas multinacionales “europeas” (Vivendi, Vodafone, Arcelor). Las críticas más corrientes que se

escuchaban en la época decían que no se iba lo suficientemente rápido en la aplicación de dicho modelo. En

Francia, el gobierno de Jospin, o mejor dicho el gobierno de la llamada Izquierda Plural, hizo que la

Asamblea Nacional adoptara (2 de mayo del 2001) una ley sobre las “nuevas regulaciones económicas”

directamente inspirada en el modelo norteamericano aún en vigencia en aquella época. Lejos de apreciar el

carácter no reproductible y artificial del crecimiento sostenido de los Estados Unidos entre 1995 y el 2000 (la

burbuja financiera en formación, la inflación del crédito y el enorme flujo de capitales europeos y japoneses a

los Estados Unidos), los candidatos imitadores de todas partes del mundo estaban obnubilados por la

81

“corporate governance” y por el “gobierno de empresa”, que según aquellos permitirían valorizar lo máximo

posible los intereses de los accionistas devenidos en su mayoría “zinzins” (inversores institucionales: fondos

de pensión seguros, bancos de negocios). Al adoptar el “gobierno de empresa” querían resolver la

contradicción entre los intereses de los accionistas y los de los managers. En efecto, según los partidarios del

“gobierno de empresa”, los managers buscan acrecentar su poder y su remuneración beneficiándose de las

informaciones privilegiadas de las que disponen en razón de su función en la empresa. El “gobierno de

empresa” tiene particularmente el objetivo de impedir esto, o sea, trata de reducir las “asimetrías de

información” entre managers y accionistas. Trata de obligar a los managers a abastecer regularmente a los

accionistas vía informes trimestrales. El “gobierno de empresa” trata de incitar a los managers a gestionar las

empresas en interés de los accionistas haciendo todo lo posible para que aumente el valor de las acciones. A

fin de lograr este objetivo, la remuneración de los managers se establece (en principio) en función de los

resultados de la empresa. Una de las principales técnicas utilizadas es el sistema de las stock-options, modo de

remuneración de los directivos y de los cuadros de la empresa que consiste en darles la posibilidad de adquirir

acciones de la misma (opción de compra) a un precio inferior al de la Bolsa, así como el de revenderlas en el

futuro cuando éstas hayan aumentado (luego veremos a qué dio lugar esto en el caso Enron). Las stock-

options incitarían entonces a los directores y cuadros superiores de la empresa a tomar decisiones conforme a

los intereses de los accionistas: obtener un aumento del valor de las acciones en la Bolsa así como dividendos

crecientes. Lo que fue presentado como un nuevo capitalismo terminó en un lamentable fiasco desde el punto

de vista capitalista y en un drama social para los asalariados. A partir de 2001-2002, tanto las quiebras

monumentales como los escándalos sucesivos sirvieron para mostrar las prácticas delictivas sistemáticas a la

vez que nos recordaron el final de los años ‘20 y la crisis de los años ‘30. Esta sucesión de escándalos durante

2001-2002 fue precedida por el desarrollo de una burbuja financiera a escala internacional que va desde 1998

al 2000 (en particular en Norteamérica y en Europa): el curso de las acciones en la Bolsa y el volumen de la

capitalización bursátil aumentaron de manera impresionante. La burbuja en expansión produjo un delirio de

fusiones/adquisiciones sin una verdadera viabilidad, así como una ola de inversiones masivas (en particular en

las telecomunicaciones y la informática) sin ninguna relación con las posibilidades reales de dichas empresas.

La burbuja financiera escondía un fenómeno completamente inquietante para los capitalistas: una caída

importante de la tasa de beneficio de las empresas a partir de 1997-1998 (Robert Brenner, 2002). Con la

euforia de los mercados exuberantes, los “zinzins” no quisieron ver el carácter completamente especulativo y

desproporcionado del aumento de los valores bursátiles de las empresas, entre las cuales algunas ni siquiera

percibían beneficios (fue el caso de numerosas “start-up”). En la carrera frenética de aumento de las

cotizaciones en la Bolsa, los managers, a sabiendas de los accionistas, endeudaron muy fuertemente a las

empresas. Este endeudamiento de las empresas permitía adquirir otras empresas del mismo sector (para las

empresa, uno de los objetivos de las adquisiciones era el de alcanzar el mayor tamaño posible a fin de evitar

que ésta fuera comprada por otras). El endeudamiento perseguía un segundo objetivo: las empresas se

endeudaban para comprar sus propias acciones en la Bolsa a fin de poder mantenerse en carrera. En Francia,

la ley autoriza a una empresa a comprar hasta el 10% de sus acciones cada año: multinacionales como Danone

82

o Peugeot no se privan de esto. El endeudamiento de las empresas en los Estados Unidos progresó de manera

formidable hacia fines de los ‘90 (también el de los hogares, lo que permitió mantener un nivel de consumo

elevado). La exuberancia bursátil, el endeudamiento masivo de sus empresas y el frenesí de las recompras y

las fusiones, el nivel elevado de la inversión en ciertos sectores para aumentar las capacidades de producción,

la propensión de los hogares a aumentar el consumo recurriendo cada vez más al crédito, todo eso fue lo que

produjo el llamado “efecto riqueza”. Numerosos comentadores laudatorios del capitalismo mistificaban todo

hablando de la “nueva economía”. Cuando aparecieron los signos de la implosión de la burbuja financiera y la

carrera de la Bolsa bajó, a partir del segundo semestre del 2000, los directivos de las empresas trucaron sus

cuentas a fin de presentar simulacros de beneficios y convencer a los mercados de continuar comprando sus

acciones. Aumentaron una vez más el endeudamiento de “su” empresa con el objeto de comprar más acciones

para sostener la carrera bursátil. Ciertas empresas inflaron todo y sus cifras de negocios para hacer creer que

su crecimiento continuaba. Frente a estos enormes trucos, las autoridades monetarias de los Estados Unidos –

Alain Greenspan, presidente de la Reserva Federal, y Larry Summers y luego Paul O’Neill1, que se

sucedieron en la Secretaria de Estado del Tesoro– adoptaron una posición de Tartufo, haciéndose pasar por

quienes ignoraban lo que se estaba llevando a cabo a la vez que seguían profesando una confianza a toda

prueba respecto de la genialidad de los mercados. Sin embargo, las prácticas de los directivos de empresas

como Enron eran bien conocidas (“delito de iniciado”): el presidente G. Bush y el vicepresidente D. Cheney

habían recurrido a estos artilugios algunos años antes (ver más adelante). Por su parte, Greenspan había

salvado a la empresa LTCM en septiembre de 1998, y además conocía bien el recorrido que había llevado a

ésta a la quiebra. Las autoridades de los Estados Unidos esperaban que gracias a un milagro la Bolsa retomara

una trayectoria en alza. Pero fue otro el escenario que se produjo: la caída estrepitosa de la misma a escala

planetaria mostró que numerosas empresas norteamericanas (y de otras partes del mundo) habían maquillado

sus cuentas como jugadores que esperan rehacerse rápidamente, y que arriesgan cada vez más tomando

créditos con la esperanza de licuar sus deudas. Entre marzo del 2000 y noviembre del 2002, con la decreciente

trayectoria de la bolsa y el desinfle parcial de la burbuja bursátil, se esfumaron más de 15.000.000.000

millones de dólares a escala mundial (7.000.000.000 millones en los Estados Unidos).

Un caso emblemático: el escándalo Enrón El ascenso, declive y quiebra de Enron marcará un hito en la

historia sórdida de la mundialización capitalista. El 2 de diciembre del 2001, en momentos en que se producía

la quiebra de Enron, se creía que se trataba de la quiebra más importante de la historia. Sin embargo, ésta fue

rápidamente suplantada por la quiebra de WorldCom. En siete ocasiones la revista Fortune había consagrado

a Enron como la empresa más innovadora. Poco antes de que se declarara la quiebra, los dirigentes de Enron

se sirvieron de 700 millones de dólares de caja. La quiebra acarreó 26.000.000.000 millones de dólares para

los accionistas y 31.000.000.000 de dólares para los bancos. La mayor parte de los asalariados de la sede

central se convirtieron en desocupados cobrando por indemnización la suma de 16.500 dólares, mientras que

una parte de ellos (1.200) perdieron el 90% del valor de sus ahorros-pensión. En total, Enron y sus 2.800

filiales empleaban a cerca de 25.000 asalariados en el mundo. Enron era una empresa que especulaba sobre

materias primas (petróleo, gas, aluminio, carbón, madera), energía (electricidad), agua y sobre mercados de

83

los productos derivados (entre las innovaciones de Enron encontramos productos derivados para protegerse de

los cambios climáticos). Enron operaba en 40 países, poseía centrales eléctricas en India, bosques en

Escandinavia, tenía actividades en las antiguas repúblicas de la Unión Soviética y, al momento de su quiebra,

intentó comprar el sector de energía de la República Checa. Enron realizaba el 25% de su cifra de negocios

fuera de los Estados Unidos. En su apogeo, controlaba el 20% del mercado de la electricidad en los Estados

Unidos y Europa (Wall Street Journal del 1/12/2001).

Para organizar sistemáticamente la evasión fiscal en relación al Tesoro de los Estados Unidos y en otros

estados donde era activa, Enron utilizaba varios subterfugios. Había creado 874 filiales establecidas en

paraísos fiscales de las cuales 195 se encontraban en las Islas Caimanes. La cifra de las 874 filiales

establecidas en los paraísos fiscales se puede encontrar en Public Citizen. Como declaraba sus beneficios, esto

le permitió no pagar los impuestos sobre ingresos al Tesoro Norteamericano durante los últimos cinco años de

su existencia.

En los paraísos fiscales en los que se había implantado Enron los impuestos eran exiguos, o mejor dicho

nulos. Otro subterfugio: hacer una declaración fiscal diferente a la que consta en el balance de la empresa

presentado a los accionistas. Para la mirada del fisco, las stock options eran compatibilizadas como un costo,

mientras que para los accionistas, a quienes era necesario hacerlos participar de beneficios crecientes, las

stock options no eran consideradas como tales. Enron quería ocultar sus pérdidas y sus deudas a los mercados

financieros para que sus acciones siguieran siendo consideradas atractivas. Pero para ello era necesario

disimular el estado real de la empresa.

Para evitar miradas indiscretas, el balance financiero de Enron no tomaba en cuenta el balance del conjunto

del grupo Enron. Todas las manipulaciones y disimulaciones eran posibles. Además, con el objeto de comprar

la colaboración de todos aquellos que seguían de cerca la salud financiera de la empresa, tales como los

estudios de auditorias (Andersen), los bancos de negocios (Merryl Lynch, Morgan Stanley), los bancos

(Citigroup, J. P. Morgan), todos estos eran asociados a los resultados de la empresa de manera que fueran a la

vez jueces y partes.

Enron y la desreglamentación del mercado de la electricidad en los Estados Unidos. Las cifras de negocios y

los resultados de explotación de Enron pegaron un salto hacia adelante a partir de fines del ‘92, cuando la

empresa logró ser exceptuada del control del Estado sobre sus actividades especulativas sobre los mercados

derivados. Enron mantenía contactos muy estrechos con representantes demócratas y republicanos. En doce

años (1991-2002) vertió a la caja de dichos representantes más de 5 millones y medio de dólares. (75% para

los republicanos y 25% para los demócratas). Esto hizo de Enron una de las empresas más “generosas”

respecto a los partidos capitalistas que se alternan en el poder. El hombre político republicano que recibió la

mayor cantidad de dinero por parte de Enron es el senador Phil Gramm2, quien a cambio hizo uso de su

influencia para favorecer la realización de los objetivos de la empresa en materia de desreglamentación del

mercado de la electricidad. En 1992, Wendy Gramm, su esposa, quien había ocupado cargos durante las

administraciones de Ronald Reagan y de George Bush padre, obtuvo de la empresa que ella presidía en aquel

momento, la Commodity Futures Trading Commission (CFTC, la comisión para las operaciones a termino

84

sobre materias primas), que la Enron fuera exceptuada de la obligación de rendir cuentas sobre sus

operaciones en los mercados derivados. Esta misma señora logró hacer pasar dicha decisión de manera

expeditiva en los últimos días de la administración de Bush padre. Seis días después renunciaba, y cinco

semanas más tarde era incorporada a Enron como miembro del comité de dirección. En el seno del comité,

ella estaba a cargo del comité de auditorias, lo que le dio la oportunidad de tener acceso de manera

privilegiada a una cantidad importante de información financiera, y por consiguiente, de estar al tanto de las

numerosas manipulaciones contables y de los crímenes financieros realizados de manera sistemática por la

empresa. Lo cierto es que nada de esto fue dicho a la justicia. Entre 1993 y 2001, ella fue más que

holgadamente recompensada en términos de ingresos: más de 915.000 dólares3. La desreglamentación del

mercado de la energía se llevo a cabo en 1996, durante la presidencia de Bill Clinton. Numerosas empresas

públicas de producción y distribución eléctrica fueron privatizadas entonces, lo que favoreció ampliamente a

sociedades como Enron. Durante 1999 y 2000, Enron gastó 3 millones y medio de dólares para hacer lobby

político con el objeto de obtener una mayor desreglamentación del mercado de la energía en los Estados

Unidos. Los “aportes” de Enron para la campaña presidencial de George Bush hijo fueron importantes. En

diciembre del 2000, el senador Phil Gramm obtuvo el cambio de legislación que Enron deseaba.La empresa

se benefició de esto creando una filial llamada EnronOnline, la cual pasó rápidamente a controlar el mercado

de la electricidad y del gas natural en el estado de California. Una vez producido el cambio de la legislación,

el aprovisionamiento de la electricidad en dicho estado también se degradó rápidamente: se produjo la

multiplicación de cortes de luz de una envergadura tal que se tuvo que decretar el estado de urgencia

energética 38 veces durante el primer semestre del 2001. Durante este mismo período, la cifra de negocios de

Enron se multiplicó por dos. ¿En que medida el comportamiento de Enron contribuyó a crear esta situación de

crisis, y como se benefició la empresa de esta situación? Hagamos en principio una primera precisión

importante: Enron no producía energía en California, o al menos lo hacía en muy menor medida. Su actividad

consistía en comprar la electricidad a los productores y a revenderla al estado de California, a las empresas y a

los hogares. En el 2002, diferentes investigaciones, en particular basadas en documentos internos de la

empresa y en declaraciones de Timothy Belden, antiguo responsable de corretaje de la electricidad en la costa

oeste de los Estados Unidos, pudieron demostrar que la empresa provocó deliberadamente el deterioro de los

servicios de electricidad a partir del momento en que el abastecimiento dejó de estar en manos del estado, y

que la empresa pasó a revender la energía a aquél a precios muy elevados. Al interior de la empresa, este tipo

de operaciones eran denominadas “Operación Ricochet”. La empresa recurría de esta manera a otro tipo de

operación, variante de la primera. Se trataba de hacer creer que era una cuestión de penuria de electricidad y

de simular una compra de electricidad a otro estado para luego venderla a consumidores californianos. En

realidad, esta electricidad vendida a “precio de oro” no provenía del exterior sino de California misma. En la

terminología interna de la empresa esta operación era denominada “Estrella de la muerte” (Death star). Todo

esto era posible gracias a que no había ningún control sobre lo que hacían Enron y sus filiales (principalmente

EnronOnline). En 1999-2000, Enron entregó 1,14 millones de dólares a George Bush hijo para su campaña

electoral. En contrapartida, el presidente Bush obstaculizó la acción de los congresistas que querían restaurar

85

el control público de los precios del mercado de la electricidad de la costa oeste. Finalmente, fue necesario

esperar hasta el 19 de junio del 2001 para que, a pesar de la voluntad de Bush y de otros apoyos políticos de

Enron, el Congreso, donde los demócratas tenían una pequeña minoría, pudiera imponer la votación sobre el

retorno al control de precios. El tiempo perdido a causa de las maniobras dilatorias del presidente George

Bush costó miles de millones de dólares suplementarios a los poderes públicos y a los consumidores

californianos.

3.4.2 El declive de Enron

Hasta aquí, el ascenso de Enron parecía irresistible. Su historia comenzó en 1984 cuando Kenneth Lay, de 42

años, antiguo Subsecretario de Estado de Energía bajo Ronald Reagan, se puso a la cabeza de la empresa

Houston Natural Gas, que devendrá Enron. Entre 1990 y el 2000, los ingresos aumentaron el 1.750% (Public

Citizen, diciembre del 2001, p. 8). El 21 de diciembre de 1991, la acción Enron valía 21,5 dólares; el 7 de

agosto del 2000, ésta había saltado a 90 dólares; y el 3 de diciembre del 2001 (al día siguiente de la quiebra)

cayó a 1,01 dólares. Entre el 2000 y el 2001, las ventas de Enron se multiplicaron por cuatro, pasando de 12 a

48 mil millones de dólares. En agosto del 2001 Enron declara 401 millones de dólares de beneficios; tres

meses más tarde, el 26 de octubre, la empresa reconoce 618 millones de dólares de pérdida. A partir de junio

del 2001 se precipita el declive de la empresa debido al retorno hacia una mayor reglamentación. Sin

embargo, la crisis venía de más lejos: desde el año 2000, la capitalización bursátil de la empresa, así como la

mayor parte de las otras empresas norteamericanas tenían la tendencia a hundirse; los beneficios reales

también bajaban.

A fin de que las acciones siguieran siendo atractivas, la dirección de la empresa infló de manera

completamente artificial las cuentas, registrando como ingresos los préstamos bancarios (los otorgados por el

principal grupo bancario mundial Citigroup y por J. P. Morgan) y otras operaciones. Para disimular las

pérdidas, la dirección de la empresa las sacó directamente del balance. Con el objetivo de mantener una

cotización bursátil lo más elevada posible, la dirección de la empresa llevó a Enron a comprar masivamente

sus propias acciones. Siguiendo esta línea, la dirección hizo todo lo posible para que los fondos de pensión de

los asalariados de Enron aumentaran la parte de acciones de la cartera de Enron, a una competencia del 62%.

Mientras que en julio del 2001 el patrón de Enron, Kenneth Lay, invitaba a sus empleados a comprar las

acciones de Enron, al mismo tiempo las vendía de manera oculta, embolsando una plusvalía importante en

relación al precio al que las había adquirido en el cuadro de sus stock-options (entre noviembre del 2000 y el

31 de julio del 2001, Kenneth Lay vendió 672.000 acciones de Enron). Esto aceleró la caída de las acciones

de Enron. Al mismo tiempo, todos los empleados se habían visto impedidos de ejercer el derecho de vender

sus acciones, dado que el fondo de pensión Enron había sido declarado en reestructuración y todas las

operaciones habían sido bloqueadas.

86

3.4.2.1 Enron

“Yo creo en Dios y en el mercado libre. Es la manera más adecuada de distribuir y estimar los recursos. Esto

crea más riquezas y un nivel de vida más elevado como no lo haría otra alternativa. Ciertamente, Jesús intentó

cuidar a las personas que lo rodeaban; intentó que ellos tengan una vida mejor. El estaba también enamorado

de la libertad; el quería que la gente tenga la libertad de elegir. Cuanto más libre es un país en términos de

mercado y de sistema político, más elevado es el nivel de vida de la gente”.

K. Lay, The son of a baptist minister, en The San Diego Tribune, 2 de febrero de 2001.

• 1984: Kenneth Lay toma la dirección de Houston Natural Gas.

• 1985: la fusión de Houston Natural Gas y de Inter North da nacimiento a Enron.

• 1993: Enron es exceptuado del control público sobre sus operaciones en el mercado de la energía

gracias a la intervención de Wendy Gramm, presidente de la CFTC. Seis años más tarde, Wendy

Gramm renuncia a la presidencia de la CFTC y pasa a ser miembro de la dirección de Enron. Entre

1993 y el 2001, ella recibirá por parte de Enron, bajo diferentes formas de remuneración, más de

915.000 dólares.

• 1996: desregulación del mercado de la electricidad. Privatización de las empresas públicas locales

productoras y distribuidoras de electricidad. 1999-2000: Enron gasta 3.450.000 dólares para obtener

un cambio en la legislación.

• Diciembre del 2000: el senador Phil Gramm, marido de Wendy Gramm, promueve en el Congreso

de los Estados Unidos un cambio en la legislación a favor de la desregulación.

• 20 de enero del 2001: se inicia el mandato del presidente republicano George W. Bush

• Primer semestre del 2001: se completa la desregulación en el mercado de la energía. Gracias a su

filial EnronOnline, Enron controla el mercado de la electricidad de la costa oeste. Las autoridades

californianas decretan en 38 ocasiones el estado de emergencia energético. Se suspende el

abastecimiento eléctrico durante centenas de horas a causa de las manipulaciones de Enron, que

provocan sistemáticamente cortes de energía para hacer aumentar el precio de la misma y los

beneficios.

• 22 de febrero, 7 de marzo y 17 de abril del 2001: se llevan a cabo reuniones

• entre Kenneth Lay y la Comisión de Energía bajo la influencia del vicepresidente de los Estados

Unidos, Richard Cheney.

• 17 de mayo: la Comisión de Energía informa que aprueba lo esencial de las proposiciones de Enron,

entre ellas el rechazo del Acuerdo de Kyoto.

• 19 de junio: el director ejecutivo Jeffrey K. Skilling renuncia; Kenneth Lay asume la responsabilidad

de director general y de vicepresidente.

• 16 de octubre: se registra una pérdida neta de 618 millones de dólares en el tercer trimestre.

• 22 de octubre: Enron afirma que la Comisión de Vigilancia de las Operaciones Bursátiles (SEC)

inicia una investigación interna sobre la sociedad.

87

• 23 de octubre: K. Lay tranquiliza a los inversores durante la asamblea de accionistas.

• 29 de octubre: K. Lay interviene en torno de las autoridades federales, el Secretario de Comercio,

con el objeto de encubrir una información negativa de la agencia de cotización Moody’s sobre la

solvencia de Enron.

• 8 de noviembre: K. Lay compara la situación de Enron con la sociedad financiera Long Term Capital

Management, un fondo especulativo que quiebra durante la crisis de 1998 y que fue apoyado por la

FED y el gobierno, lo que obligó a los grandes bancos privados, entre ellos a algunos bancos suizos,

a inyectar fondos.

• 9 de noviembre: Dynegy, sociedad competidora del sector energético, encara la posibilidad de

comprar Enron por 9 millones de dólares.

• 28 de noviembre: la fusión Dynegy/Enron fracasa.

• 29 de noviembre: la SEC amplia su investigación a la sociedad de auditorías Arthur Andersen.

• 2 de diciembre: Enron se declara en quiebra. Sin embargo, las acciones siguen subsistiendo en el

mercado bursátil.

• 10 de enero del 2002: Arthur Andersen reconoce la destrucción de documentos confidenciales

durante los meses de septiembre, octubre y noviembre del 2001.

• Junio del 2002: condena de Andersen por obstrucción de la justicia.

• Diciembre del 2003: inicio del proceso judicial a Enron. Stock-Options: Jeffrey K. Skilling, entonces

director general de Enron, obtuvo 62,5 millones de dólares de stock-options sólo durante el año

2000. Kenneth Lay, entre noviembre del 2000 y el 31 de julio del 2001, vendió 672.000 acciones de

Enron en pequeñas cantidades. Jeffrey K. Skilling vendió 500.000 acciones el 17 de septiembre del

2001. Jim Derrick, de la dirección general, vendió 160.000 acciones desde el 6 al 15 de junio del

2001. Lou Pai, director ejecutivo de Enron Xcelerator, vendió 1.100.000 acciones desde el 18 de

mayo al 7 de junio del 2001. Las ventas de stock-options realizadas por los dirigentes de Enron

habían sido ya masivas en el 2000: “Estos enriquecimientos personales fueron realizados en

detrimento del Estado. Beneficiándose de las medidas fiscales en vigencia, Enron dedujo los gastos

ligados al ejercicio de las stock-options de sus beneficios. Resultado: mientras que el grupo tendría

que haber pagado durante el año 2000 112 millones de dólares de impuestos sobre las sociedades, se

benefició de un crédito de impuestos de 278 millones” (Diario Le Monde, 6 de abril de 2002).

3.4.2.2 La familia Bush y Enron

Tanto la familia Bush como Enron están basadas, y tienen sus principales intereses económicos, en Texas. La

familia tiene importantes intereses en el sector petróleo.

Enron y George Bush padre e hijo tienen regularmente intereses comunes. En 1988, George W. Bush llevó a

cabo un juego de influencias sobre el ministro argentino de Obras y Servicios Públicos para obtener un

88

contrato a favor de Enron sobre oleoductos. Una vez que aquél devino gobernador de Texas, permitió a Enron

violar las leyes anti-polución de dicho Estado. Más tarde, Enron no tuvo que atravesar muchas dificultades

para convencerlo de que era necesario rechazar los acuerdos de Kyoto en lo que hace al recalentamiento

climático y la emisión de gases que afectan a la capa de ozono.

A propósito de la energía: ¿y si hablamos del petróleo?

En el Informe 2001 de la CNUCED sobre el Comercio y el Desarrollo los autores revelan que el aumento del

precio del petróleo en el curso del año 2000 se había producido esencialmente a causa de las actividades

especulativas sobre los stocks de petróleo en los países más industrializados (ver también el Informe 2001 del

Banco de Pagos Internacionales). Enron, principal empresa de corretaje de los productos petroleros, había

estado, junto con otras empresas, en el origen de estas maniobras especulativas. En el año 2000 el aumento

del precio del petróleo fue atribuido, tanto en la prensa occidental como en los discursos oficiales de los

gobiernos del norte, a la acción de la Organización de los Países Exportadores de Petróleo (OPEP), mientras

que en realidad los actores principales eran las empresas del norte que especulaban sobre los stocks de

petróleo. Enron, actor principal de la crisis de la electricidad en California durante el 2001.

Del mismo modo, en plena crisis de la electricidad en California durante el 2001, se designó como culpables

a actores secundarios, a saber, a empresas privadas californianas de producción eléctrica que fueron acusadas

por no haber invertido lo suficiente en la realización de mejoras en los instrumentos de producción. Era justo

acusarlas4, pero también era necesario reconocer que no eran ni las únicas ni las principales responsables. Por

otra parte, los republicanos, y en particular George Bush hijo y su secretario de Estado de Finanzas, Paul

O’Nelly, quien renunció en diciembre del 2002, hicieron caer todo el peso de la responsabilidad de la crisis

sobre las espaldas de las autoridades locales (el gobernador era un demócrata), a la vez que afirmaron que la

desreglamentación era benéfica. Pero como lo señalamos más arriba, se sabe que el actor principal de los

cortes de corriente no era otro que Enron, junto con algunas otras empresas del mismo calibre, y que son las

que provocaron deliberadamente la penuria de energía eléctrica. La prueba se encuentra en el hecho de que se

pasa de un solo caso de “estado de urgencia Nº 3”5 durante el 2000, a 38 durante el primer semestre del 2001,

es decir, durante el período en el que Enron tuvo las manos completamente libres para manipular los

mercados vía su filial EnronOnline. El 19 de junio del 2001, el Congreso, bajo presión de la pequeña mayoría

demócrata, anuló las medidas de desreglamentación votadas a fines del año 2000. Durante el segundo

semestre del 2001, no hubo ni un solo caso más de “estado de urgencia Nº 3”.Cuando se habla de petróleo,

uno no puede permitirse dejar de evocar las tropelías de George W. Bush y de Richard Cheney. La SEC,

gendarme de los mercados, inició una investigación a propósito de George W. Bush en abril de 1991, y en

octubre de 1993 llegó a la conclusión de un no-lugar. Uno podría poner en duda la seriedad de dicha

investigación, en la medida que el presidente de la SEC, Richard Dreeden, había sido nombrado por George

Bush padre.

George Bush hijo comenzó su carrera de hombre de negocios a comienzos de los ‘80 cuando se hizo cargo de

una pequeña sociedad petrolera bautizada Spectrum 7 Energy. Esta empresa fue vendida en 1986 a Harken

Energy. George Bush hijo recibió a cambio 200.000 acciones Harken, un puesto en el Consejo de

89

Administración y un contrato de asesor cuya remuneración era de 125.000 dólares por año. Se le reprocha a

Bush el haber utilizado su puesto de administrador para obtener un préstamo de 180.000 dólares que le

permitió adquirir vía las stock options unas 105.000 acciones suplementarias. Es una de las prácticas que

George Bush hijo, en tanto presidente, prohibió en el 2002. Se acusa a George Bush de haber vendido un

número muy importante de acciones a un precio elevado dos meses antes de que la sociedad Harken anunciara

la pérdida sin precedentes de 23,2 millones de dólares, y antes de que el valor de la acción cayera a la mitad

en relación al precio de venta que él había obtenido. En tanto que administrador, George Bush hijo estaba

bien informado de la mala salud de la empresa. La venta mencionada más arriba le permitió embolsar a

George Bush 848.560 dólares. Es este mismo tipo de comportamiento que ahora él reprocha a los miembros

de los Consejos de Administración de Enron, de WorldCom, etc.

George Bush no es el único alto mandatario político cuyas prácticas en tanto hombre de negocios se

encuentran en cuestión por parte de la crítica. Cuando era presidente general de la sociedad Halliburton, la

Nº1 mundial en investigación petrolera, Richard Cheney habría realizado beneficios por 18,5 millones de

dólares vendiendo en agosto del 2000 más de 600.00 acciones de su empresa. Dos meses más tarde, la

sociedad anunciaba malos resultados y su cotización en la Bolsa caía estrepitosamente.

En el 2002, las revelaciones sobre las tropelías financieras (delito de iniciado) de George Bush, así como su

política favorable al gran capital, provocaron una toma de conciencia en una parte de la opinión pública

norteamericana. Según un sondeo de opinión efectuado en julio del 2002 por el Washington Post y la ABC, el

54% de las personas interrogadas consideraban que las medidas del presidente Bush contra el fraude patronal

no eran “suficientemente duras”. En otro sondeo publicado el mismo día por el New York Times y la CBS, se

decía que las dos terceras partes de las personas encuestadas estaban convencidas de que la administración

Bush prefería defender a las grandes empresas más que a los ciudadanos. El 57% pensaba que el presidente

disimulaba algo o mentía respecto a su gestión pasada en la compañía petrolera Harken Energy.

3.4.2.3 Dynegy y otras Compañias.

Dynegy, cuya sede central está a 200 metros de la Enron de Houston, era un competidor directo de ésta. Es

controlada por la petrolera Chevron Texaco. Esta quiso comprar Enron en noviembre del 2001 beneficiándose

del desastre de la capitalización bursátil de aquella. Pero también resultó alcanzada por un escándalo, y

entonces no se pudo llevar a la práctica dicho proyecto. Fue la multinacional UBS Warburg la que terminó

comprando por apenas un bocado de pan a la Enron.

Dynegy practicaba un truco muy simple para maquillar sus cuentas: el round trip (ida y vuelta). Para realizar

el round trip, es necesario que haya dos. La empresa Dynegy vende la electricidad a CMS por mil millones de

dólares el día X al mediodía. Esto es la ida. El mismo día, a la misma hora, la CMS vende a Dynegy

electricidad por mil millones de dólares. Esta es la vuelta. Es un juego de suma cero, pero la ventaja para cada

una de las direcciones de las empresas es que la cifra de los negocios aumenta en mil millones de dólares.

Este tipo de operación fue realizada varias veces durante el 2000 y el 2001 por las empresas mencionadas más

90

arriba. Una de estas operaciones pudo ser identificada a través de las investigaciones llevadas a cabo por la

Securities Exchange Commission (SEC), la autoridad de los mercados: ésta tuvo lugar el 15 de noviembre del

2001 por un monto de 1.700.000.000 millones de dólares, lo que representa el 13% de la cifra de negocios de

Dynegy durante el cuarto trimestre del año 2001 (ver Wall Street Journal del 10/05/2002 y Le Monde del

30/05/2002). Gracias a esta operación, Dynegy y CMS quisieron trampear los mercados aumentando la cifra

de sus negocios. En el caso de Dynegy, la operación del 15 de noviembre del 2001 representó la mitad del

crecimiento de la cifra de negocios de aquel trimestre.

Hay que señalar que esta operación se llevó a cabo en momentos en que Dynegy quería comprar Enron. Hay

también otras operaciones de este tipo asociadas a Dynegy, como es el caso de un contrato de abastecimiento

de gas para un período de 5 años (el proyecto Alpha). El escándalo obligó al director general a renunciar en

mayo del 2002, y fue reemplazado por Daniel Dienstbier, quien hasta ese momento había sido el presidente de

Northern Natural Gas, un oleoducto que había sido comprado poco tiempo antes por Dynegy a Enron… ¡Qué

pequeño es el mundo! El nuevo presidente de Dynegy había sido precedentemente vicepresidente de Chevron

Texaco, la petrolera Nº 2 de los Estados Unidos. Durante octubre del 2002 continuó el desfile de los

directores generales: Dienstber fue reemplazado por Williamson, que venía de la Duke Energy, otra empresa

tejana del mismo sector que él dirigió luego de que hizo sus armas en la transnacional Royal Dutch/Shell. La

mención de estas personas y de sus orígenes permite mostrar que los arreglos se llevan a cabo en el seno de

muy pequeños círculos; en suma, no son otra cosa que un juego de cajitas musicales. Por otra parte, el

partenaire de Dynegy en el round trip mencionado más arriba, la sociedad CMS basada en Michigan, fue

también objeto de investigaciones por parte de la SEC durante el 2002. Las autoridades estimaban que la

CMS había practicado mucho los round trips, lo que le había permitido inflar su balance en 4.400.000.000

millones de dólares en 18 meses durante el 2000 y el 2001.

3.4.3 WorldCom: un escándalo monumental

El escándalo de WorldCom siguió al de Enron. Siendo el segundo operador estadounidense en

telecomunicaciones y el primer operador mundial de servicios Internet, la cifra de negocios de la empresa se

elevó durante el 2000 a 35 mil millones de dólares. En momentos en que se colocó al abrigo del capítulo 11

de la Constitución de los Estados Unidos, WorldCom tenía 41 mil millones de dólares de deuda. WorldCom

empleaba 85.000 asalariados y contaba con 20 millones de abonados en 65 países. Como Enron, era una

estrella, símbolo de los eufóricos Estados Unidos de fines de los ‘90. El fundador de esta empresa, Bernard

Ebbers, había sido, como su colega de Enron, Kenneth Lay, la figurita de los medios y de los diarios

financieros. En una decena de años, WorldCom pasó de ser una pequeña start-up a un verdadero imperio que

amenazaba al histórico gigante de las telecomunicaciones ATT. Entre 1998 y 1999, las acciones de

WorldCom en la Bolsa se multiplicaron por seis. Como en el caso de Enron, igualmente dura y fulgurantefue

su caída. Entre el 1 de enero del 2002 y la declaración de quiebra del 21 de julio, las acciones de la

WorldCom perdieron 99,38% de sus valores. Como Enron, WorldCom trucó sistemáticamente sus cuentas.

91

Luego del inicio de la investigación realizada por la SEC en marzo del 2002, la dirección confesó haber

trucado sus cuentas en unos 9 mil millones de dólares, lo que acarreó en abril la eyección de su presidente

general, Bernard Ebbers.

3.4.4 AOL Time Warner: el fracaso de la economía

La fusión entre AOL y el Time Warner (impuesta por la AOL) en junio del 2002 dio lugar al nacimiento de la

más grande empresa mundial desde el punto de vista de la capitalización bursátil y al más grande grupo

mundial en el dominio audiovisual (en aquella época a esta empresa le seguían la “francesa” Vivendi

Universal y la alemana Bertelsmann). AOL Time Warner constituía de alguna manera el faro de la nueva

economía por varias razones. AOL, la estrella resplandeciente de Internet, pequeña start-up salida de la nada

en la que se encontraba años atrás, se dio el lujo de comprar Time Warner, una empresa dedicada desde hace

tiempo a los medios de comunicación y a la industria tradicional de los juegos de animación. AOL se pudo

permitir esto dado que su capitalización bursátil alcanzaba en momentos de la fusión 190 mil millones de

dólares, mientras que la de Time Warner no alcanzaba más que 129. El patrón de AOL que devino patrón de

la empresa fusionada la presentó como la empresa del futuro, dado que ésta, gracias a Internet, iba a poner a

disposición de un público cada vez más amplio todos los productos culturales y de información realizados por

empresas tradicionales tales como la Time Warner. Un año y medio más tarde, la capitalización bursátil de

AOL Time Warner no representaba más que la sexta parte del valor en momentos de su fusión (55 en julio del

2002 contra 319 en enero del 2000). Los 55 mil dólares de capitalización bursátil no correspondían más que al

valor estimado de Time Warner; el valor de AOL se aproximaba a cero. El ex patrón de AOL que devino

presidente general de AOL Time Warner fue echado y reemplazado por un dirigente que pertenecía a la Time

Warner. En julio del 2002, AOL Time Warner era el colimador del Departamento de Justicia y de la SEC en

lo que hace a la falsificación de cuentas. Además, un grupo de accionistas minoritarios se había constituido en

parte civil y encaraba un proceso judicial a la empresa por “promesas incumplidas” (El País del 20 de julio

2002, Le Monde del 30 de agosto del 2002 y Time del 12 de agosto del 2002).

3.4.4.1 Bancos de negocios

Los principales bancos de negocios estadounidenses, tales como el Merryl Lynch, el Morgan Stanley, el

Credit Suisse First Boston (Credit Suisse Group), el Salomon Smith Barney (Citigroup) y el Goldman Sachs,

jugaron un rol muy activo en las prácticas fraudulentas que dieron lugar a escándalos. Estos bancos de

negocios mezclan varias funciones: analizan la salud de las empresas para orientar a los compradores de

acciones en la Bolsa (recomiendan entonces la compra y venta de acciones de esas empresas), y gestionan

carteras de acciones muy importantes para ellos o para terceros, como los fondos de pensión, que les

confieren sumas muy importantes de inversión en la Bolsa. Se encargan del ingreso de las empresas en la

Bolsa. Se encargan también de la emisión de empréstitos a cuenta de las empresas, de los Estados o de las

92

colectividades locales que quieren recolectar capitales en los mercados financieros. Entre ellos, algunos tales

como el Credit Suisse First Boston y el Salomon Smith Barney constituyen la rama de bancos de negocios de

un grupo bancario más amplio. Esto fue posible gracias a la abrogación de la ley Glass Steagall en 1999 bajo

la administración de Bill Clinton. La “Glass Steagall act” fue adoptada en 1933 en plena depresión a fin de

evitar la repetición de las quiebras catastróficas de las instituciones financieras a través de la mezcla de la

colecta del ahorro a la inversión en la Bolsa y a la participación de capital en las empresas. El legislador

americano había querido así separar los bancos de negocios (sociedades holdings) de los bancos. En plena

euforia neoliberal, en el contexto de la financiarización de la economía, los grandes grupos financieros como

el Citibank jugaron una gran influencia sobre la administración Clinton, la cual fue coronada de logros que

permitieron obtener que se levantaran los obstáculos a su expansión. Fue así como el Citigroup, principal

grupo financiero mundial, pudo nacer gracias a la abrogación de la “Glass Steagall act”. El Citigroup nació de

la fusión entre el Citibank y la Salomon Smith Barney. Merryl, Morgan Stanley, Salomon Smith Barney

(Citigroup) y Goldman Sachs estan implicados hasta el cuello en los escándalos Enron, WorldCom y otros. La

crisis bursátil, el descenso de la actividad económica y los efectos de sus prácticas fraudulentas los colocaron

en una situación difícil. Entre enero del 2001 y fines del 2002, la acción Merryl Lynch perdió más de la mitad

de sus valores bursátiles. Durante el 2002, todos estos bancos de negocios fueron objeto de demandas

judiciales por parte de la SEC y del Departamento de Justicia. También fueron objeto de demandas judiciales

presentadas por parte de inversores, accionistas y asalariados. Con el objeto de poner fin a dichas demandas,

en el 2002, el Credit Suisse First Boston y Merryl Lynch, dieron, cada unos de ellos, 100 millones de dólares

para endulzar al Tesoro. En cuanto al Citigroup, éste entregó 240 millones de dólares. Estos bancos de

negocios fueron acusados de colisión con los dirigentes de Enron, de WorldCom y otras empresas en quiebra.

Las autoridades tienen sobradas pruebas sobre la responsabilidad que poseen los analistas de estos bancos de

negocios, quienes deliberadamente recomendaban la compra de acciones de las empresas que ellos sabían que

estaban en dificultades. Dichos analistas hacían esto porque los bancos de negocios que los empleaban eran

también accionistas de las empresas en cuestión. Una caída de la cotización bursátil de dichas empresas habría

perjudicado a los intereses de los bancos de negocios.

En el caso de la Merryl Lynch, las autoridades recurrieron directamente a los documentos internos editados

por su analista más conocido, Henri Blodget, el especialista de la nueva economía. Al mismo tiempo

recomendaba calurosamente a los inversores que compren sus acciones. En otro documento interno, el mismo

Blodget explicaba como el y su equipo habían participado de 52 transacciones comerciales entre diciembre de

1999 y noviembre del 2000, en desmedro de todo deontología. El banco de negocios, para recompensar a

Blodget, multiplicó su remuneración por cuatro( de 3 a 13 millones de dólares). Después que se produjeron

estas revelaciones, clientes furiosos presentaron decenas de demandas colectivas contra la Merryl Lynch: esto

podría llegar a costarle dos mil millones de dólares.

La Salomón Smith Barney (Citigroup), en agosto del 2002, se sacó de encima a su analista consagrado, Jack

Grubman, quien había sido denunciado por la prensa por haber mantenido recomendaciones positivas sobre

empresas como la WorldCom. Jack Grubman recibió, para empezar, 32 millones de dólares en concepto de

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prima. “Aunque lamento, como otros, el no haber podido prever la caída del sector de las telecomunicaciones

y comprendo la decepción y la cólera de los inversores a causa de dicha caída, estoy orgulloso de mi trabajo y

del de aquellos analistas que trabajaron conmigo” (Diario Le Soir del 17-18/02/02).

Otra práctica corruptora: los bancos de negocios ofrecían a clientes privilegiados, tales como a los dirigentes

de las empresas WorldCom, Qwest, Metro Media y otras, paquetes de acciones de empresas que ellas habían

hecho entrar en la Bolsa. Estos clientes revendían las acciones en cuestión algunos días después a su ingreso

en la Bolsa, en plena euforia de los mercados, retirando de esta manera beneficios considerables. Por medio

de esta práctica, los bancos de negocios intentaban convencer a grandes clientes para que recurrieran a sus

servicios en contratos importantes. En septiembre del 2002, B. Ebbers y cuatro otros dirigentes de empresas

fueron objeto de demandas judiciales por parte del fiscal general de Nueva York, Eliot Spitzer, quien exigió

de aquellos el reembolso de 28 millones de dólares que habían sido obtenidos gracias a los regalos corruptores

de los bancos de negocios.

3.4.4.2 Las agencias de notación

Tres firmas, dos de las cuales son norteamericanas, dominan el sector de las agencias de notación del mercado

mundial: Moody’s, Standar & Poor’s (EE.UU.) y Fitch (Francia). Estas tres sociedades juzgan la situación

financiera de todos los deudores: los Estados, las colectividades locales, las empresas y los fondos de

inversión. Las notas que éstas atribuyen influyen de manera determinante sobre las tasas de interés que

deberán pagar los deudores a sus acreedores.

Durante el 2002, esto correspondía a un volumen de 30.000.000.000 millones de dólares de deudas. Ello

marca el poder de las mismas. Estas atribuyen notas que permiten a los prestamistas potenciales evaluar la

salud y seriedad de los futuros deudores. Sus notas van desde “muy segura” a “extremadamente riesgosa”

pasando por “aproximadamente segura” y “riesgosa”. La nota “muy segura” se expresa atribuyendo una triple

A al deudor. Según la agencia de notación, los malos alumnos son evaluados por la letra C o la letra D.

Moody’s cuenta con más de 700 analistas y emplea a 1.500 personas en quince países.

Sus notaciones abarcan a 100 países. Standard & Poor’s emplea a 1.000 analistas en 21 países, y sus análisis

conciernen igualmente a una centena de países. Fitch emplea a 1.200 personas, de las cuales 600 son analistas,

y evalúa a deudores pertenecientes a 75 países.

Estas sociedades fueron denunciadas de manera considerable por el rol que jugaron durante la crisis de los

años ‘90, particularmente durante la crisis del este asiático durante 1997-1998. En efecto, éstas mantuvieron

un juicio favorable respecto de las empresas deudoras del este asiático, mientras que tendrían que haber

revelado que se encontraban en dificultades desde 1996. Una vez que la crisis estalló durante 1997, estas

sociedades de notación dieron un giro de 180º que dio lugar a la degradación de las empresas y los estados

asiáticos implicados.

94

Ello implicó un aumento de varios miles de millones de dólares de las facturas que tenían que rembolsar los

endeudados. El rol de las agencias de notación fue igualmente denunciado en lo que hace a la evaluación del

riesgo-país de la Argentina y Brasil entre 1998 y el 2002.

Ellos fueron objeto de fuertes críticas por el rol que jugaron durante los diferentes escándalos que se

desencadenaron en los Estados Unidos durante el 2001-2002. Moody’s mantuvo una cotización muy elevada

de Enron, que estaba próxima a caer. Estas agencias de notación son todo salvo independientes de las

sociedades que evalúan, dado que reciben su remuneración de aquellas.

En ciertos casos, con el objeto de forzar a los clientes a recurrir a sus servicios, atribuyen notaciones no

solicitadas y generalmente menos favorables que en los casos en que hubieran sido objeto de una

remuneración. Estudios de auditorias el escándalo Enron puso al descubierto la coalición entre la dirección de

la empresa y Andersen, la empresa auditora encargada de monitorear las cuentas de aquella. En junio del

2002, Andersen fue condenada por obstrucción a la justicia. Este veredicto obligó a Andersen a bajar las

cortinas. Andersen había participado en la operación de maquillaje de las cuentas de Enron, que en el 2000 le

había pagado 50 millones de dólares como contraparte de los diferentes servicios prestados. Con el objeto de

borrar las coaliciones con Enron, Andersen destruyó decenas de miles de documentos comprometedores

durante octubre del 2001 mientras que la SEC estaba iniciando la investigación. “La oficina de Andersen en

Houston se puso súbitamente a fines del mes de octubre a destruir una tonelada y media de documentos por

día en lugar de los 35 kilos promedio por año”, declaró el fiscal durante el proceso. La connivencia entre las

empresas y los estudios de auditorias que siguen sus cuentas está abiertamente extendida. Andersen realizó

favores comparables a aquellos de los que se benefició Enron a una buena parte de sus 2.300 clientes. Las

agencias de auditorias no se limitan a controlar las cuentas de las empresas: sus principales recursos

provienen de los consejos que prodigan.

Por cada dólar ganado en una auditoria, tres entran en caja gracias a misiones de auditoria. Andersen no es la

excepción que confirma la regla. Prueba de ello es que los cuatro grandes estudios de auditorias son objeto de

investigaciones por parte de la SEC. La KPMG revisaba las cuentas de Xerox, que reconoció haber inflado su

cuenta de negocios de 6,4 mil millones de dólares durante el período 1997-2001.

Deloitte Touche Tohmatsu controlaba las cuentas de la sociedad Adelphia Communications, cuya quiebra

costeó en junio del 2002. Price Waterhouse Coopers está implicada en el escándalo de Tyco, cuyo director fue

acusado de haber distribuido de manera fraudulenta 96 millones de dólares a 51 cuadros superiores de la

empresa. Ernest & Young está acusada de haber transgredido las obligaciones de un auditor independiente

desarrollando y comercializando software con la PeopleSoft, de la cual, por otra parte, controlaba las cuentas

(Diario Le Monde, 18 de junio de 2002). Antes de la quiebra de Andersen, los cinco estudios de auditorias

citados más arriba controlaban el conjunto o casi todo el mercado mundial de auditorias (ver cuadro a

continuación). Después de la quiebra de Andersen, los cuatro estudios restantes se dividieron sus clientes.

95

3.4.4.3 Cifra mundial de negocios en miles

Cantidad de empleados de millones de dólares en 2001en el mundo. En 2001

Firmas Porcentaje Dolares

PriceWaterhouseCoopers 22,3 150000

Deloitte Touche Tohmatsu 12,4 95000

KPMG 11,7 100000

Ernst & Young 9,8 84000

Andersen 9,3 85000

La administración Bush y la justicia de Estados Unidos intentan poner orden.

En el 2002 se anunció que el proceso Enron sería en diciembre del 2003. La ocasión de una famosa confesión.

En el 2002, 25 grandes compañías, y 150 jefes de empresa o cuadros superiores (de los cuales 45 tienen la

intención de plantear demandas judiciales por culpabilidad), fueron objeto de investigaciones en profundidad

y/o de seguimientos judiciales por parte del gendarme de los mercados, la SEC, y del Departamento de

Justicia. He aquí algunos casos de inculpación: falsificación de las cuentas, delito de iniciado,

enriquecimiento personal en desmedro de la empresa, evasión fiscal, asociación ilícita, obstrucción del trabajo

de la justicia. La amplitud y la generalización de los comportamientos criminales es tal que el presidente de

los Estados Unidos intervino directamente para amenazar con prisión a los administradores de las sociedades.

“Si usted es un director general y piensa que puede trucar sus libros de cuentas para mejorar su imagen,

nosotros lo encontraremos, lo arrestaremos y le haremos rendir cuentas” (citado en Time, 12 de agosto del

2002).“Los jefes de empresa reconocidos culpables de fraude serán pasibles de sanciones financieras y, si

tuvieron un comportamiento criminal, irán a prisión” (Diario Le Figaro, 1 de julio del 2002).

Alain Greenspan, presidente de la Reserva Federal, presentó las cosas con un toque de filosofía: “Los

hombres no devinieron más cupidos que en el pasado. Simplemente cuentan con muchas más posibilidades de

serlo… La economía depende de manera crítica de la confianza… La falsificación y el fraude destruyen el

capitalismo y la libertad de mercado y, más ampliamente los fundamentos de nuestra sociedad… El patrón

debe tener la autoridad para colocar donde corresponde la estrategia de la empresa pero también tiene la

responsabilidad de dar cuenta de ella de manera precisa. Si este tipo de faltas no son sometidas a penas

graves, tal como muchos lo recomiendan, nuestro sistema contable y los otros elementos del gobierno de las

empresas no funcionaran de manera óptima” (Diario Le Monde, 18 de junio del 2002). En agosto del 2002,

cerca de 2.500 directores generales fueron por primera vez legalmente obligados a certificar y firmar las

cuentas de sus empresas. La amenaza del gran garrote que pendía sobre ellos tenía por objeto forzarlos a hacer

una limpieza de sus cuentas a fin de intentar de manera desesperada restablecer la confianza del público para

evitar una deriva que trajera como consecuencia una cascada de quiebras. En términos globales, el ejecutivo y

el poder judicial permanecieron en el plano de la intimidación: no hubo ningún presidente general en ejercicio

entre rejas durante el 2002. Dennos Kozlowski, ex patrón de Tyco, sólo se encontró entre rejas una vez que

fue echado de la empresa. Algunos cuadros superiores fueron llevados a declarar con esposas, pero ninguno

96

permaneció varios días en prisión. Sin embargo, ellos acumularon de manera criminal decenas o mejor dicho

centenas de millones de dólares; provocaron quiebras que llevaron al suicidio de asalariados despedidos;

quebraron la vida de centenares de miles de personas; hicieron perder centenares de miles de dólares a los

contribuyentes. Por el contrario, durante este tiempo, por delitos menores, decenas de miles de simples

ciudadanos norteamericanos se amontonan en las prisiones superpobladas.

En septiembre del 2002 el Congreso adoptó una ley llamada Sarbanes-Oxley, cuyo objetivo era evitar la

reproducción de comportamientos como los de Enron, WorldCom, etc. Esta ley preveía un aumento de las

penas para los diferentes delitos financieros. Las penas de obstrucción a la justicia y destrucción de pruebas,

de las cuales el estudio Andersen había sido declarado culpable en el caso Enron, fueron duplicadas hasta

alcanzar veinte años de prisión. Las operaciones concertadas dirigidas a engañar a los accionistas son

consideradas en adelante como crímenes, y pasibles de diez años de prisión. Los directores financieros

deberán certificar y firmar sus cuentas. En caso de falsa declaración, incurren en veinte años de prisión. Los

bancos y casas de corretaje se ven impedidos de tomar sanciones contra los analistas que emiten informes

desfavorables sobre las sociedades clientes. Los dirigentes ya no pueden pedir préstamos privilegiados a sus

empresas. Sobre este último punto, George Bush podría haber sido condenado por los privilegios de los que se

benefició mientras era administrador de Harken si dicha legislación hubiera estado en vigencia en aquella

época. La crisis golpeó directamente a las principales instituciones encargadas de hacer reinar el orden en el

dominio económico: en noviembre del 2002, Harvey Pitt, presidente de la SEC, presentó su renuncia. Así lo

hizo también el responsable de los servicios contables de la SEC. Días después lo siguió William Webster, el

nuevo presidente del Consejo de Vigilancia de los comisarios de cuentas, creado durante el verano europeo

del 2002 para poner orden en dichos asuntos. W. Webster, viejo director de la CIA y del FBI, tiró la toalla

luego de la primera reunión del Consejo. Las causas de dicha defección hay que buscarlas en las revelaciones

inoportunas que se dieron a luz sobre su carrera: W. Webster dirigió el comité de auditorias de la sociedad US

Technology acusada frente a los tribunales por malversaciones contables (Diario Le Monde, 14/11/2002). Por

otra parte, apenas fue creada por la administración Bush, la brigada financiera especial anti-corrupción fue

objeto de críticas violentas, dado que su jefe, el secretario adjunto de Justicia, Larry Thompson, fue

administrador de la Providian Financial, una sociedad implicada en fraudes. Durante su mandato, la Providian

Financial, especializada en las tarjetas de crédito, fue forzada a endulzar al fisco con 400 millones de dólares

por poner fin a los seguimientos judiciales de los que era objeto a causa de sus fraudes.

Otra información: el jefe de la división anti-trust en el Departamento de Justicia, Charles James, renunció en

octubre del 2002 para pasar al grupo petrolero Chevron Texaco en el cual pasa a ocupar el cargo de

vicepresidente y consejero jurídico. Nombrado en junio del 2001 por George Bush hijo, fue el arquitecto del

acuerdo concluido en noviembre del 2001 entre el Departamento de Justicia y Microsoft. Aunque quizás no

haga falta decirlo, este acuerdo fue muy favorable a la empresa de Bill Gates. Los problemas de la jubilación

en los Estados Unidos las jubilaciones de los trabajadores están en peligro. En Estados Unidos, el sistema de

pensiones por repartición es marginal, y aquellos que forman parte de él se benefician de un ingreso muy

pequeño, del orden del 40% de su salario.

97

Bajo la administración de Ronald Reagan, el sistema de pensión por capitalización ya bien implantado fue

muy promovido en el cuadro de lo que se llamó el “plan 401 K” (instaurado en 1982). Dado que los mercados

bursátiles estaban en alza, este sistema apareció para algunos como fuertemente atractivo, ya que el ahorro de

los trabajadores era invertido en su gran mayoría bajo la forma de acciones. Lo que tenía que pasar pasó: los

40 millones de trabajadores titulares de un plan 401 K se encontraron en una muy mala situación porque no

contaban con la más mínima garantía ni seguridad. Sus ahorros, que representan aproximadamente

1.500.000.000 de dólares, se vieron sometidos a una cura de adelgazamiento forzado de 175.000.000.000

dólares en un año como resultado de los diferentes escándalos contables, quiebras y cracks bursátiles.

Los asalariados de Enron, de Global Crossing y de la WorldCom cuya pensión estaba ligada al plan 401 K,

perdieron todo o casi todo. En los últimos años, numerosas empresas invirtieron el ahorro de sus trabajadores

sin consultarlos –o haciéndolo muy poco– sobre cuál era su punto de vista respecto a la compra de acciones

de la empresa misma. Algunos ejemplos en el 2001: plan 401 K de Procter & Gamble, 94,7% del ahorro era

invertido en acciones de la empresa; Coca Cola, 81,5%; General Electric, 77,4%; Texas Instruments, 75,7%;

Mc Donald’s, 74,3%; Enron, 62%.

La otra gran categoría de asalariados cuya pensión depende del sistema de capitalización representa 44

millones de asalariados del sector privado. Ellos provienen de un plan de pensión llamado “definido”, anterior

al plan 401 K. Una gran parte de los trabajadores de la industria automotriz, del transporte aéreo, de la

siderurgia, del petróleo, de la farmacéutica y de las telecomunicaciones dependen de este sistema, que

garantiza una pensión mensual fija cuya transferencia corre bajo la responsabilidad de la empresa que los

ocupa. Contrariamente al plan 401K, estos no se encuentran, en principio, sometidos a los vaivenes bursátiles.

El problema es que las empresas responsables del financiamiento de sus fondos no lo han hecho de manera

suficiente. La situación se volvió tanto o más grave dado que los ingresos de las empresas están en descenso y

que una parte importante de los fondos que deben servir al financiamiento de las pensiones provienen del

rendimiento de los capitales colocados en la Bolsa por parte de las empresas. Según estudios publicados en el

2002, 26 grandes sociedades se iban a encontrar en una situación financiera degradada como resultado del

crecimiento superfluo de sus fondos de pensión (Ford debía colmar un agujero estimado en 6,5 miles de

millones de dólares) y algunas deberían caer en quiebra. Esto no es un problema que sólo ocurre con las

empresas norteamericanas. Citando el ejemplo de la multinacional helvético-sueca ABB, los investigadores

del banco de negocios Morgan Stanley estiman que la proporción de deuda sobre los fondos propios pasa de

202 a 374% cuando se incluyen las obligaciones de jubilación y éstas son consideradas como una deuda

equiparable a cualquier otra. “Es una bomba de tiempo. No se trata de saber si va a explotar, sino cuándo va a

explotar” declaraba en el Financial Times del 1 de octubre del 2002 Michael Hirsch, vicepresidente de la

Lynnvest Group. Los más grandes fondos de pensión en los Estados Unidos son los de los funcionarios

públicos. El más importante entre ellos es el California Public Employees Reirement System (Calpers), cuyos

activos se elevan a 150.000.000.000 dólares que se reparten entre 1800 empresas. Los diferentes fondos de

pensión de los empleados públicos totalizan más de 1.500.000.000 de activos. Luego de las quiebras

escandalosas del 2001-2002, estos exigieron una modificación de la ley con el objeto de poner en orden la

98

gestión de las empresas privadas de las que eran accionistas. La quiebra de WorldCom produjo pérdidas de

585 millones de dólares a Calpers. La de Enron produjo más de 300 millones de dólares de pérdida a quien en

orden de importancia representa el tercer fondo de pensión.

3.4.4.4 Salarios: variable de ajuste

Durante las fases en que disminuye la actividad económica, cuando las empresas acumulan resultados a la

baja y la competencia se exacerba, los patrones quieren achicar los costos.

El puesto de trabajo que invariablemente es alcanzado son los salarios (disminución de los salarios y

reducción del personal).

La masa salarial es la principal variable de ajuste que se utiliza para asegurar una mejora o estabilidad de los

resultados de la empresa. Los accionistas no quieren soportar los vaivenes de la coyuntura económica: exigen

que el riesgo sea trasladado a los trabajadores.

Remuneraciones astronómicas y fabulosas primas de inicio por parte de patrones sospechados y cobardes.

Desde los años de Ronald Reagan y Margaret Thatcher, el abismo entre los ingresos de los asalariados y de

los dirigentes de empresas, que son capitalistas aunque reciban un salario, no hizo más que progresar de una

manera vertiginosa. Según Business Week, en 1980 el director general (CEO) medio ganaba 42 veces más

que el obrero (blue collar worker). En 1990 ganaba 85 veces más, y 531 veces más en el 2000 (ver el sitio del

sindicato. La AFL-CIO compara el ingreso de tres directores generales con la evolución de las acciones de su

empresa en la Bolsa durante el período 1996-2000. Mientras que la cotización bursátil de la empresa que estos

conducían había disminuido de manera considerable (aunque fue en un período de gran alza en general), sus

ingresos fueron verdaderamente impresionantes.

Compañía Director:

• CEO Periodo Pago total acumulativo en el periodo Performance del stock vs. S&P 500

• Bank of AmericaHugh McColl 1996-2000 95.6 million $- 34 %

• SprintWilliam Esrey 1996-2000 218.4 million $- 34 %

• ConsecoStephen Hilbert 1995-1999 146.2 million $- 50 %

Durante el año 2001, el New York Times publicó el gráfico siguiente, aún más sugestivo. Este presenta la

evolución global de las remuneraciones de los directores generales, la evolución de los beneficios y la de la

capitalización bursátil. El gráfico demuestra la farsa que constituye el gobierno de empresa (corporate

governance). Mientras que la evolución del ingreso de los dirigentes de las empresas debería seguir la

evolución de los resultados de las mismas, uno constata por el contrario el fenómeno inverso. La

remuneración de los directores generales aumenta mientras que bajan los beneficios y los valores bursátiles.

Si salimos de las fronteras de los Estados Unidos, encontraremos situaciones similares. En el 2001, mientras

que las cuentas de Vivendi Universal entraban en rojo, el sueldo de Jean Marie Messier aumentaba el 19%

(66% de aumento sin impuestos). En Suiza, Mario Corti, principal dirigente de Swissair, recibió 8,3 millones

de euros para reencaminar a la compañía aérea; algunos meses después, la empresa quebró.

99

Las remuneraciones de los dirigentes de empresa se componen de un salario, de stock options (que durante

1999-2000 representan en promedio el doble del salario) y de bonos.

Es necesario agregar la jubilación en oro, el o los departamentos de trabajo, los gastos sin límites, el o los

coches de trabajo y el chofer a disposición, y a veces el avión de trabajo. A la remuneración de los dirigentes

de empresa es necesario agregar los ingresos que ellos deducen de sus capitales. Tampoco hay que olvidar los

regalos de las empresas-clientes (por ejemplo, los paquetes de acciones ofrecidos gratuitamente).

Las stock-options hicieron furor a lo largo de los años ‘90 hasta el 2001. Estos rindieron sumas faraónicas a

algunos miles de dirigentes de empresas. En el 2000, Jeffrey Skilling, viejo director general de Enron,

embolsó 62,5 millones de dólares gracias solamente a las stock-options. Gary Winnick, patrón de la empresa

quebrada Global Crossing, embolsó entre 1998 y el 2001 735 millones de dólares gracias a la venta de sus

stock-options. Por otra parte, la manera en que las stock-options eran contabilizadas por las empresas hizo

perder al fisco de los Estados Unidos 56.400.000.000 dólares en el 2000. El colmo de todo esto son los

regalos de despedida a los patrones que condujeron a sus empresas a la quiebra. Percy Bavernik, director

general de ABB, quien en el 2000 recibió 98 millones de prima en su despedida, dejó una pérdida de 793

millones de euros. Aquí también se podría mencionar a Jean-Marie Messier (CEO de Vivendi Universal),

Bernard Ebbers (CEO de WorldCom) y decenas de otros. Si los patrones no reciben generosas primas de

despedida, esto no debe interpretarse como un mal signo. Según las autoridades judiciales, Dennis Kozlowski,

ex patrón de Tyco, habría robado 170 millones de dólares de la caja de la empresa que dirigía, y se habría

embolsado 430 millones de dólares gracias a la venta fraudulenta de acciones de la empresa. Mientras

esperaba ser juzgado, su ex mujer pagó una caución de 10 millones de dólares en septiembre del 2002 para

que pudiera salir de prisión. En junio del 2002, Kozlowski había organizado una fiesta en Cerdeña cuyos

gastos, que corrieron a cargo de la empresa, representaban la módica suma de 1 millón de dólares (Financial

Times, 20/09/2002).

3.4.4.5 La crisis de Enron y Cía., ¿concierne al resto del mundo?

Veinte años de desreglamentación y de apertura de los mercados a escala mundial suprimieron las vallas de

seguridad que hubieran podido limitar los efectos en cascada de las crisis que atravesaron la Enron y Cía. El

conjunto de las empresas capitalistas de la Tríada y de los mercados emergentes evolucionaron, ciertamente

con sus particularidades, en el mismo sentido que en los Estados Unidos. Las instituciones privadas bancarias

y financieras, así como las empresas de seguros del planeta, se encuentran en mala posición: adoptaron

prácticas cada vez más aventureras. Todos los grandes grupos industriales conocieron una financiarización

pronunciada y por ende se han vuelto muy vulnerables. Enron, Worldcom, Global Crossing, Vivendi

Universal, Ahold, Parmalat,... la sucesión de escándalos mostró la vacuidad de las afirmaciones de los

dirigentes de los Estados Unidos y de sus laudatorios en los cuatro puntos cardinales. Es tiempo de pensar en

otro sistema, tanto en los Estados Unidos como en otras partes.

1. Como signo de la amplitud del fiasco, Paul O’Neill tuvo que dimitir en diciembre del 2002.

100

2. En diciembre del 2002, éste fue citado como uno de los reemplazantes posibles del secretario de Estado en

el Tesoro, Paul O’Neill (Financial Times, 9/12/2002)

3. En un informe publicado en diciembre del 2001, la asociación Public Citizen demandó que Phil y Wendy

fueran convocados a comparecer a la justicia en el proceso Enron.

4. Según un documento publicado por el Public Citizen (“Blind faith: How deregulation and Enron’s

influence over Government looted billions from Americans”, diciembre 2001) utilizado en varias ocasiones

en este capítulo, la firma Williams Co, con base en Oklahoma y activa en California, fue condenada por haber

cerrado una de sus centrales californianas de producción eléctrica.

Esto le permitió exigir una tarifa doce veces superior vía la otra central eléctrica que ésta poseía en el

vecindario.

5. El estado de urgencia Nº 3 fue declarado cuando las reservas operativas de electricidad cayeron por debajo

del 1,5%. Esto obligó a las autoridades a realizar cortes masivos de electricidad a fin de aumentar sus

reservas.

3.4.5 Componentes del COSO

El marco integrado que plantea el informe COSO consta de cinco componentes interrelacionados ,derivados

del estilo de la dirección , e integrados al proceso de gestion.

• Ambiente de control

• Evaluación de riesgos

• Actividades de control

• Información y comunicación

• Supervisión

El ambiente de control refleja el espíritu ético vigente en una entidad respecto del comportamiento de los

agentes, la responsabilidad con que encaran sus actividades, y la importancia que le asignan al control interno.

Sirve de base de los otros componentes, ya que es dentro del ambiente reinante que se evalúan los riesgos y se

definen las actividades de control tendientes a neutralizarlos. Simultáneamente se capta la información

relevante y se realizan las comunicaciones pertinentes, dentro de un proceso supervisado y corregido de

acuerdo con las circunstancias.

El modelo refleja el dinamismo propio de los sistemas de control interno. Así, la evaluación de riesgos no

sólo influye en las actividades de control, sino que puede también poner de relieve la conveniencia de

reconsiderar el manejo de la información y la comunicación. No se trata de un proceso en serie, en el que un

componente incide exclusivamente sobre el siguiente, sino que es interactivo multidireccional en tanto

cualquier componente puede influir, y de hecho lo hace, en cualquier otro. Existe también una relación directa

entre los objetivos (Eficiencia de las operaciones, confiabilidad de la información y cumplimiento de leyes y

reglamentos) y los cinco componentes referenciados, la que se manifiesta permanentemente en el campo de la

gestión: las unidades operativas y cada agente de la organización conforman secuencialmente un esquema

101

orientado a los resultados que se buscan, y la matriz constituida por ese esquema es a su vez cruzada por los

componentes.

3.4.5.1 Ambiente de control

El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan el accionar de una entidad desde la

perspectiva del control interno y que son por lo tanto determinantes del grado en que los principios de este

último imperan sobre las conductas y los procedimientos organizacionales. Es fundamentalmente,

consecuencia de la actitud asumida por la alta dirección, la gerencia, y por carácter reflejo, los demás agentes

con relación a la importancia del control interno y su incidencia sobre las actividades y resultados. Fija el tono

de la organización y, sobre todo, provee disciplina a través de la influencia que ejerce sobre el

comportamiento del personal en su conjunto.

Constituye el andamiaje para el desarrollo de las acciones y de allí deviene su trascendencia, pues como

conjunción de medios, operadores y reglas previamente definidas, traduce la influencia colectiva de varios

factores en el establecimiento, fortalecimiento o debilitamiento de políticas y procedimientos efectivos en una

organización. Los principales factores del ambiente de control son:

• La filosofía y estilo de la dirección y la gerencia.

• La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de procedimiento.

• La integridad, los valores éticos, la competencia profesional y el compromiso de todos los

componentes de la organización, así como su adhesión a las políticas y objetivos establecidos.

• Las formas de asignación de responsabilidades y de administración y desarrollo del personal.

• El grado de documentación de políticas y decisiones, y de formulación de programas que contengan

metas, objetivos e indicadores de rendimiento.

En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de consejos de administración y comités de auditorías

con suficiente grado de independencia y calificación profesional. El ambiente de control reinante será tan

bueno, regular o malo como lo sean los factores que lo determinan. El mayor o menor grado de desarrollo y

excelencia de éstos hará, en ese mismo orden, a la fortaleza o debilidad del ambiente que generan y

consecuentemente al tono de la organización.

3.4.5.2 Evaluación de riesgos

El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan las actividades de las

organizaciones. A través de la investigación y análisis de los riesgos relevantes y el punto hasta el cual el

control vigente los neutraliza se evalúa la vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un

conocimiento practico de la entidad y sus componentes de manera de identificar los puntos débiles, enfocando

los riesgos tanto al nivel de la organización (internos y externos) como de la actividad.

102

El establecimiento de objetivos es anterior a la evaluación de riesgos. Si bien aquellos no son un componente

del control interno, constituyen un requisito previo para el funcionamiento del mismo.

Los objetivos (relacionados con las operaciones, con la información financiera y con el cumplimiento),

pueden ser explícitos o implícitos, generales o particulares. Estableciendo objetivos globales y por actividad,

una entidad puede identificar los factores críticos del éxito y determinar los criterios para medir el

rendimiento. A este respecto cabe recordar que los objetivos de control deben ser específicos, así como

adecuados, completos, razonables e integrados a los globales de la institución.

Una vez identificados, el análisis de los riesgos incluirá:

• Una estimación de su importancia / trascendencia.

• Una evaluación de la probabilidad / frecuencia.

• Una definición del modo en que habrán de manejarse.

Dado que las condiciones en que las entidades se desenvuelven suelen sufrir variaciones, se necesitan

mecanismos para detectar y encarar el tratamiento de los riesgos asociados con el cambio. Aunque el proceso

de evaluación es similar al de los otros riesgos, la gestión de los cambios merece efectuarse

independientemente, dada su gran importancia y las posibilidades de que los mismos pasen inadvertidos para

quienes están inmersos en las rutinas de los procesos. Existen circunstancias que pueden merecer una atención

especial en función del impacto potencial que plantean:

• Cambios en el entorno.

• Redefinición de la política institucional.

• Reorganizaciones o reestructuraciones internas.

• Ingreso de empleados nuevos, o rotación de los existentes.

• Nuevos sistemas, procedimientos y tecnologías.

• Aceleración del crecimiento.

• Nuevos productos, actividades o funciones.

Los mecanismos para prever, identificar y administrar los cambios deben estar orientados hacia el futuro, de

manera de anticipar los más significativos a través de sistemas de alarma complementados con planes para un

abordaje adecuado de las variaciones.

3.4.5.3 Actividades de control

Están constituidas por los procedimientos específicos establecidos como un reaseguro para el cumplimiento

de los objetivos, orientados primordialmente hacia la prevención y neutralización de los riesgos.

Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organización y en cada una de las etapas de la

gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de riesgos según lo expresado en el punto anterior;

conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados a evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden

agruparse en tres categorías, según el objetivo de la entidad con el que estén relacionados:

103

• Las operaciones

• La confiabilidad de la información financiera

• El cumplimiento de leyes y reglamentos

En muchos casos, las actividades de control pensadas para un objetivo suelen ayudar también a otros; los

operacionales pueden contribuir a los relacionados con la confiabilidad de la información financiera, éstas al

cumplimiento normativo, y así sucesivamente.

A su vez en cada categoría existen diversos tipos de control:

• Preventivo / Correctivos

• Manuales / Automatizados o informáticos

• Gerenciales o directivos

En todos los niveles de la organización existen responsabilidades de control, y es preciso que los agentes

conozcan individualmente cuales son las que les competen, debiéndose para ello explicitar claramente tales

funciones.

La gama que se expone a continuación muestra la amplitud abarcativa de las actividades de control, pero no

constituye la totalidad de las mismas:

• Análisis efectuados por la dirección.

• Seguimiento y revisión por parte de los responsables de las diversas funciones o actividades.

• Comprobación de las transacciones en cuanto a su exactitud, totalidad, y autorización pertinente:

aprobaciones, revisiones, cotejos, recálculos, análisis de consistencia, prenumeraciones.

• Controles físicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos.

• Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros.

• Segregación de funciones.

• Aplicación de indicadores de rendimiento.

Es necesario remarcar la importancia de contar con buenos controles de las tecnologías de información, pues

éstas desempeñan un papel fundamental en la gestión, destacándose al respecto el centro de procesamiento de

datos, la adquisición, implantación y mantenimiento del software, la seguridad en el acceso a los sistemas, los

proyectos de desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones. A su vez los avances tecnológicos requieren una

respuesta profesional calificada y anticipativa desde el control.

3.4.5.4 Información y Comunicación

Así como es necesario que todos los agentes conozcan el papel que les corresponde desempeñar en la

organización (funciones, responsabilidades), es imprescindible que cuenten con la información periódica y

oportuna que deben manejar para orientar sus acciones en consonancia con los demás, hacia el mejor logro de

los objetivos.

104

La información relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo que llegue oportunamente a

todos los sectores permitiendo asumir las responsabilidades individuales.

La información operacional, financiera y de cumplimiento conforma un sistema para posibilitar la dirección,

ejecución y control de las operaciones.

Está conformada no sólo por datos generados internamente sino por aquellos provenientes de actividades y

condiciones externas, necesarios para la toma de decisiones. Los sistemas de información permiten

identificar, recoger, procesar y divulgar datos relativos a los hechos o actividades internas y externas, y

funcionan muchas veces como herramientas de supervisión a través de rutinas previstas a tal efecto. No

obstante resulta importante mantener un esquema de información acorde con las necesidades institucionales

que, en un contexto de cambios constantes, evolucionan rápidamente. Por lo tanto deben adaptarse,

distinguiendo entre indicadores de alerta y reportes cotidianos en apoyo de las iniciativas y actividades

estratégicas, a través de la evolución desde sistemas exclusivamente financieros a otros integrados con las

operaciones para un mejor seguimiento y control de las mismas. Ya que el sistema de información influye

sobre la capacidad de la dirección para tomar decisiones de gestión y control, la calidad de aquél resulta de

gran trascendencia y se refiere entre otros a los aspectos de contenido, oportunidad, actualidad, exactitud y

accesibilidad. La comunicación es inherente a los sistemas de información. Las personas deben conocer a

tiempo las cuestiones relativas a sus responsabilidades de gestión y control. Cada función ha de especificarse

con claridad, entendiendo en ello los aspectos relativos a la responsabilidad de los individuos dentro del

sistema de control interno. Asimismo el personal tiene que saber cómo están relacionadas sus actividades con

el trabajo de los demás, cuáles son los comportamientos esperados, de que manera deben comunicar la

información relevante que generen. Los informes deben transferirse adecuadamente a través de una

comunicación eficaz.

Esto es, en el más amplio sentido, incluyendo una circulación multidireccional de la información: ascendente,

descendente y transversal. La existencia de líneas abiertas de comunicación y una clara voluntad de escuchar

por parte de los directivos resultan vitales. Además de una buena comunicación interna, es importante una

eficaz comunicación externa que favorezca el flujo de toda la información necesaria, y en ambos casos

importa contar con medios eficaces, dentro de los cuales tan importantes como los manuales de políticas,

memorias, difusión institucional, canales formales e informales, resulta la actitud que asume la dirección en el

trato con sus subordinados.

Una entidad con una historia basada en la integridad y una sólida cultura de control no tendrá dificultades de

comunicación. Una acción vale más que mil palabras

3.4.5.5 Supervisión

Incumbe a la dirección la existencia de una estructura de control interno idónea y eficiente, así como su

revisión y actualización periódica para mantenerla en un nivel adecuado. Procede la evaluación de las

actividades de control de los sistemas a través del tiempo, pues toda organización tiene áreas donde los

105

mismos están en desarrollo, necesitan ser reforzados o se impone directamente su reemplazo debido a que

perdieron su eficacia o resultaron inaplicables. Las causas pueden encontrarse en los cambios internos y

externos a la gestión que, al variar las circunstancias, generan nuevos riesgos a afrontar. El objetivo es

asegurar que el control interno funciona adecuadamente, a través de dos modalidades de supervisión:

actividades continuas o evaluaciones puntuales.

Las primeras son aquellas incorporadas a las actividades normales y recurrentes que, ejecutándose en tiempo

real y arraigadas a la gestión, generan respuestas dinámicas a las circunstancias sobrevinientes.

En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las siguientes consideraciones:

a) Su alcance y frecuencia están determinados por la naturaleza e importancia de los cambios y riesgos que

éstos conllevan, la competencia y experiencia de quienes aplican los controles, y los resultados de la

supervisión continuada.

b) Son ejecutados por los propios responsables de las áreas de gestión (auto evaluación), la auditoria interna

(incluidas en el planeamiento o solicitadas especialmente por la dirección), y los auditores externos.

c) Constituyen en sí todo un proceso dentro del cual, aunque los enfoques y técnicas varíen, priman una

disciplina apropiada y principios insoslayables.

La tarea del evaluador es averiguar el funcionamiento real del sistema: que los controles existan y estén

formalizados, que se apliquen cotidianamente como una rutina incorporada a los hábitos, y que resulten aptos

para los fines perseguidos.

d) Responden a una determinada metodología, con técnicas y herramientas para medir la eficacia

directamente o a través de la comparación con otros sistemas de control probadamente buenos.

e) El nivel de documentación de los controles varía según la dimensión y complejidad de la entidad..Existen

controles informales que, aunque no estén documentados, se aplican correctamente y son eficaces, si bien un

nivel adecuado de documentación suele aumentar la eficiencia de la evaluación, y resulta más útil al favorecer

la comprensión del sistema por parte de los empleados. La naturaleza y el nivel de la documentación

requieren mayor rigor cuando se necesite demostrar la fortaleza del sistema ante terceros.

f) Debe confeccionarse un plan de acción que contemple:

• El alcance de la evaluación.

• Las actividades de supervisión continuadas existentes.

• La tarea de los auditores internos y externos.

• Areas o asuntos de mayor riesgo.

• Programa de evaluaciones.

• Evaluadores, metodología y herramientas de control.

• Presentación de conclusiones y documentación de soporte.

• Seguimiento para que se adopten las correcciones pertinentes.

Las deficiencias o debilidades del sistema de control interno detectadas a través de los diferentes

procedimientos de supervisión deben ser comunicadas a efectos de que se adopten las medidas de ajuste

106

correspondientes. Según el impacto de las deficiencias, los destinatarios de la información pueden ser tanto

las personas responsables de la función o actividad implicada como las autoridades superiores.

3.4.5.6 Conclusiones

En el marco de control postulado a través del Informe COSO, la interrelación de los cinco componentes

(Ambiente de control, Evaluación de riesgos, Actividades de control, Información y comunicación, y

Supervisión) genera una sinergia conformando un sistema integrado que responde dinámicamente a los

cambios del entorno. Atendiendo a necesidades gerenciales fundamentales, los controles se entrelazan a las

actividades operativas como un sistema cuya efectividad se acrecienta al incorporarse a la infraestructura y

formar parte de la esencia de la institución.

Mediante un esquema de controles incorporados como el descrito:

• Se fomentan la calidad, las iniciativas y la delegación de poderes.

• Se evitan gastos innecesarios.

• Se generan respuestas ágiles ante circunstancias cambiantes.

3.4.6 Niveles de madurez de la estructura del control interno

Nivel 1 No Seguros(fiables):

• Ambiente impredecible donde los controles no están diseñados o implementados.

Nivel 2 Informales:

• Los controles están diseñados e implementados pero no están adecuadamente documentados.

• Los controles principales dependen de la gente.

• No existe un entrenamiento formal o comunicación de controles

Nivel 3 Estandarizados:

• Los controles están diseñados e implementados .

• Los controles han sido documentados y comunicados a los empleados.

• Desviaciones de control probablemente no son detectados.

Nivel 4 Moni toreado:

• Controles estandarizados con pruebas o supervisiones periódicas para diseño y operación efectiva

reportándolo a la gerencia

• La automatización y las herramientas se pueden utilizar de manera limitada para soportar los

controles.

Nivel 5 Optimizados:

• Una estructura integrada de control interno con un monitoreo real en tiempo por la gerencia con una

continua mejora.

107

La automatización y herramientas son usadas para soportar los controles y permitir a la organización hacer

cambios rápidos a los controles, si se necesita.

3.5 Ley Sarbanes Oxley

3.5.1Creador de la Ley SOX

Paúl Spyros Sarbanes demócrata de mas alto rango de Maryland, hizo historia en Maryland en noviembre del

2000 al ganar su reelección e un 5to. Periodo, lago nunca antes visto en el senado de los estados unidos

convirtiéndose así en el senador de los estados unidos que mas tiempo ha prestado sus servicios por el estado

de Maryland. Sarbanes ha venido trabajando para los residentes de Maryland durante mas de tres décadas ,

primero como miembro de la cámara de delegados de Maryland y luego, durante tres periodos, como

congresista por el tercer distrito congresional. Desde 1977 ha prestado sus servicios con integridad y

distinción en el senado de los estados unidos en donde funge como el miembro de mas nivel de la Minoría en

el Comité de la Banca, vivienda y asuntos urbanos del senado y es el miembro de mas alto rango de los

comités de relaciones exteriores, presupuestos y de los comités conjunto de economia.

3.5.2 Un llamado al servicio publico

Paúl Sarbanes nació en Salisbury, en la Costa Este de Maryland, el 3 de febrero de 1933. fue hijo de

inmigrantes griegos que vinieron de Laconia, Grecia—Spyros ( que falleció en 1957) y Matina Sarbanes (

que falleció en el 2001) eran propietarios del Mayflower Restaurant en Main Street de Salisbury. Los

principios que el Senador Sarbanes aprendió al criarse en Salisbury y que han guiado su vida publica son la

oportunidad y la justicia- principios que con firmeza el considera fundamentales para una sociedad decente y

justa. Si bien no había ningún diploma en la pared, los padres de Sarbanes entendieron la importancia del

trabajo arduo así como del valor de la educación. Inculcaron estos valores en sus hijos junto con un aprecio de

los beneficios de vivir en una sociedad democrática.

Después de graduarse de Wicomico High School en Salisbury, Sarbanes recibió una beca académica y atlética

para Princeton University (licenciatura en artes en 1954). se le otorgo una beca Rodees que lo llevo Oxford,

Inglaterra (licenciatura en artes de primera clase 1957). Sarbanes luego regreso a Estados Unidos y asistió a la

Escuela de Leyes de Harvard. Después de graduarse en 1960, fungió como secretario del tribunal para Juez

Federal, Morris A. Soper, antes de ingresar a la practica privada en dos bufetes legales en la ciudad de

Baltimore. Muy temprano en su vida Sarbanes aprendió de sus padres sobre el privilegio que tenemos por

vivir en una democracia, la importancia de participación comunitaria y en particular, la importancia de ejercer

el derecho a votar. En muchas conversaciones con estudiantes a lo largo de todo el estado de Maryland,

cuando habla de su pasión por el servicio publico, Sarbanes habla del alto valor que los antiguos griegos

daban a la participación en la vida publica. Expresa que en Atenas aquellos que vivían solamente su vida

privada se quedaban cortos, eran llamados “idiotes” de lo que se deriva nuestra palabra “idiota” del día de

108

hoy. Los principios de justicia y oportunidad que inculcaron sus padres en Sarbanes desde una edad muy

temprana lo llevaron a una vida de servicio publico. 1966, saranes se postulo para la Cámara de Delegados de

Maryland en la Ciudad de Baltimore y gano. Durante sus cuatro años como Legislador Estatal en Anápolis,

presto sus servicios en el Comité Judicial y en de Medios y Arbitrios. En 1970 fue electo a la Cámara de

Representantes de los Estados Unidos, el primero de sus tres periodos. Mientras sirvió en la Cámara de 1971-

1976, Sarbanes presto sus servicios en el Comité Judicial de la Cámara, el Comité de la Marina y Pesca

Mercante y en el Comité Selecto para la Reorganización de la Cámara. Fue durante su servicio en la Cámara,

en Agosto de 1974 que Sarbanes fue seleccionados por sus colegas Demócratas del Comité de la Cámara de

Watergate para presentar el primer articulo de la Impugnación del Presidente Richard Nixon por obstrucción

de la justicia. El 2 de Noviembre de 1976 Sarbanes fue electo al Senado de los Estados Unidos. Fue reelecto

en 1982, 1988, 1994 y 2000. a lo largo de su servio publico el senador Sarbanes a trabajado arduamente para

darles a los ciudadanos de Maryland una representación dedicada e independiente, una representación basada

en la inteligencia e integridad, una representación que les da a la gente confianza en que sus funcionarios

electos están para servir el bien publico.

3.5.3 Restauración de la confianza en los mercados financieros “LA LEY SARBANES-OXLEY”

Como respuesta al fracaso de Nerón Corporation en 2001,que en ese momento era la séptima corporación mas

grande de los Estados Unidos, Sarbanes, en su capacidad como Presidente del Comité de Banca, Vivienda y

Asuntos Urbanos del Senado, llevo a cabo una serie de amplias audiencias que tuvieron como resultado la

aprobación de una ley bipartidista diseñada para reformar la industria de la contabilidad y restaurar la

confianza de los inversionistas que se había erosionado con el colapso de Enrón.

Inmediatamente después de la aprobación de la legislación por parte del Comité de la Banca del Senado en

junio del 2002, las dificultades contables de WorldCom sacudieron aun mas a los mercados financieros y

crearon una gran ola de apoyo para la legislación de Sarbanes. Sarbanes se presento en los programas de

televisión “This Week” de la ABC,”Meet the Press” de la NBC, en CNN, y en CNBC. Además, fue electo

por el líder Democrático del Senado, Tom Daschle, para dar la respuesta Democrática al discurso semanal

radiado a nivel nacional del Presidente el 29 de junio del 2002.

La Ley de Reforma de la Contabilidad de Compañías Publicas y Protección de los Inversionistas, fue firmada

y entro en vigencia como ley el 20 de julio del 2002 , y se le ha calificado como la reforma de mas alcance en

las practicas comerciales estadounidenses desde la época de Franklin Delano Roosevelt. La ley que ahora se

conoce como la “ley Sarbanes-Oxley”, lleva el nombre de los principales patrocinadores de la legislación.

La legislación crea un consejo de supervisión sólido e independiente para supervisar a los auditores de

compañías publicas y le permite a este consejo establecer normas de contabilidad así como investigar y

disciplinar a los contadores. Cubre los conflictos de intereses, garantiza la independencia de los auditores,

afianza el gobierno corporativo, exigiendo que los lideres corporativos sean personalmente responsables de la

exactitud de los reportes financieros de su compañía y establece resguardos para proteger en contra de los

109

conflictos de los analistas de inversión. Como resultado de su trabajo de llevar hacia adelante esta legislación

histórica en el Congreso hasta convertirse en ley, Sarbanes fue honrado en junio del 2003 con el prestigioso

premio de ética en el gobierno llamado Paúl H. Douglas de la Universidad de Illinois. El premio establecido

en 1992 en honor del senador Douglas, un hombre a menudo llamado “la conciencia del senado de los

Estados Unidos”, fue diseñado para honrar a quienes han hecho una contribución significativa en la

promoción de la ética. Regla 404 de la Ley Sarbanes-Oxley y la norma de auditoria No. 2 emitida por el

P.C.A.O.B. Esta nueva ley surge como resultado de los escándalos financieros corporativos desencadenados

con el caso Enrón y Worldcom, el cual englobo entre otros hechos los siguientes:

• Fraudes de alto perfil.

• Fracaso de negocios.

• Fracaso en los gobiernos corporativos.

• Menor certeza y confianza en el mercado de capital estadounidense.

En mayo de 2003 se publican las reglas finales de la Ley Sarbanes-Oxley “Regla 404”. Esta nueva regla

requiere que la gerencia de las compañías (CEO y CFO) documenten y determinen la eficacia de los controles

internos aplicables en la preparación de la información financiera, que se presenta a la SEC. El 9 de marzo de

2004 los auditores de (PCAOB ) emitieron las normas de auditoria para la revisión de los restados financieros

de las compañías publicas que cotizaban en la SEC. La Norma de Auditoria No. 2, establece los

procedimientos y linimientos que debe seguir el auditor para la revisión del control interno aplicable en la

preparación de la información financiera. La Ley Sarbanes-Oxley y las Normas de Auditoria emitidas por el

PCAOB son aplicables a las compañías publicas estadounidenses y de otros países que cotizan en los

mercados de valores estadounidenses. El objetivo del auditor en una auditoria de control interno aplicable en

la preparación de la información financiera se expresa sobre una opinión sobre:

• Las aseveraciones que la administración de la compañía hace sobre la efectividad del control interno

aplicable en la preparación de la información financiera a una fecha determinada.

• Reportar que no existen debilidades materiales en el mencionado control interno a la fecha en que la

administración de la compañía hizo sus aseveraciones.

• En su caso, reportar las diferencias, deficiencias significativas y debilidades materiales.

Para que el auditor pueda expresar su opinión requiere planear y ejecutar la auditoria de tal manera que le

permita asegurare de una manera razonable que la compañía ha mantenido, en todos los aspectos los aspectos

importantes, un efectivo control interno aplicable en la preparación de la información financiera. Mantener

un efectivo control interno aplicable en la preparación de la información financiera, significa que no existen

debilidades materiales o significativas. Es una auditoria de control interno aplicable en la presentación de la

información financiera, el auditor debe obtener evidencia suficiente y competente acerca del diseño y

efectividad operativa de los controles internos sobre todas las aseveraciones que la administración de la

compañía hace acerca de los estados financieros, toda las cuentas y demás revelaciones significativas. Debido

a que la auditoria no esta diseñada para detectar deficiencias en el control interno aplicable en la preparación

110

de la información financiera, el auditor debe planear y ejecutar su auditoria para obtener una razonabilidad de

que las deficiencias individuales o en conjunto, que pudieran representar debilidades materiales en dicha

preparación, han sido identificadas. Dado que la información del auditor que realiza la auditoria al control

interno aplicable en la preparación de la información financiera es significativamente relevante para la

emisión de la opinión acerca de tales estados financieros, dicho auditor deberá ser el mismo que audite los

estados financieros. Sin embargo, el auditor pudiera auditar los estados financieros sin auditar el control

interno aplicable en la preparación de la información financiera. En los once títulos de la Ley SOX , se

establecen nuevas obligaciones y sanciones para miembros del consejo, directivos, ejecutivos, auditores,

abogados y analistas financieros. Para la mayoría de las empresas americanas con registro ante SEC, la fecha

efectiva de cumplimiento fue julio de 2003, y esta se extiende a abril de 2005 para empresas americanas de

menor tamaño y empresas extranjeras con registro ante la SEC. Diversos son los objetivos y lineamientos de

la Ley SOX, esta , principalmente busca constituir gobiernos corporativos mas responsables y transparentes.

El PCAOB tiene como misión supervisar a los auditores de las empresas publicas, con el fin de proteger los

intereses de los inversionistas vigilando que la información financiera y los reportes de auditoria sean

razonables. Son cinco los miembros este consejo, nombrados por periodos de cinco años , quienes ganan mas

que el mismo presidente de los EUA. Lo anterior con el fin de contar, de tiempo completo, con los “mejores

y mas brillantes del sector privado”. Dos de los miembros deberán ser CPA y los otros tres no. PCAOB es

fondeado por cuotas provenientes de la emisoras de valores,. Algunas de las principales atribuciones de

PCABO son:

• Registro de firmas / despachos de auditoria, que dictaminen a empresas publicas.

• Determinar o modificar las normas y reglas de auditoria, control de calidad , ética e independencia.

• Inspección de firmas / despachos registrados (mínimo cada tres años y, en algunos casos anuales). En

caso de que aplique, determinación de sanciones para la firma y sus asociados

• Establecimiento de normas de auditoria que comprenden puntos como:

• Conservación de papeles de trabajo al menos por siete años( o cualquier documento

importante en la determinación de las conclusiones del reporte).

• Revisión y aprobación de un segundo socio ( como control de calidad).

• Evaluación de la estructura y los procedimientos de control interno, que permitan

determinar si este comprende razonablemente las operaciones y disposiciones de los activos

de la empresa.

• Revisión de la autorización de la alta dirección de ingresos y gastos importantes.

• Descripción de debilidades e incumplimientos importantes de control interno.

De acuerdo con la sección 209 de la Ley SOX, los estados (de la unión americana) determinaran, de forma

individual, si las normas de PCAOB se aplican a nivel estatal para las firmas / despachos medianos y

pequeños, aunque estos no estén registrados ante la PCAOB.

111

3.5.4 Independencia de los auditores

Establece la prohibición de prestar servicios distintos de auditoria cuando se es auditor al mismo tiempo.

En los meses posteriores a la emisión de la ley, dados los argumentos de la profesión contable, se le ha

logrado ampliar el concepto de servicios de audit. Por el de audit.- related, lo que ha permitido que los

auditores presten servicios fiscales a los clientes (siempre y cuando estos sean aprobados por el Comité de

Auditoria de la empresa, que lo deberán revisar contra la sección 201 que “ topa” el importe de los not-audit).

Los auditores no podrán prestar servicio expresamente establecidos al mismo tiempo que la auditoria, tales

como:

• Llevar la contabilidad o elaborar estados financieros de la empresa.

• Diseño e implementación de sistemas de información contable y sistemas de información

financiera.

• Servicios de valuación, así como los servicios actuariales.

• Consultora en control interno.

• Funciones de administración y de recursos humanos.

• Servicios financieros, asesor financiero.

• Consultora jurídica no ligada a los servicios de auditoria.

El socio no podrá auditar ni ser socio revisor por mas de cinco años pues debe darse una rotación. así mismo,

el auditor deberá reportar al Comité de Auditoria de la empresa;

• Políticas y practicas contables criticas utilizadas durante la auditoria.

• Tratamiento alternativos y sus implicaciones en el contesto de los GAAP(Generally Accepted

Accounting Pronciples)

• Comunicación escrita importante entre auditor y la alta dirección de la empresa.

Los directivos y consejeros tendrán que reforzar su nivel de supervisión y apegarse a estrictos códigos de

conducta, ahora tendrán que cumplir con cierta documentación, tareas y limitaciones:

• Formar un Comité de Auditoria sección 301 que puede estar integrado por consejeros o personas

independientes ; estos últimos sin ingresos directos de la empresa, salvo por su horarios como

parte del comité. El Comité de Auditoria será el encargado del nombramiento, los honorarios y la

supervisión de la firma, despacho y contratos. Básicamente, el Comité de Auditoria se encargara

de los asuntos relativos a la contabilidad, el control interno y la auditoria.

• Restricciones a directivos en la compra y venta de acciones. Sección 306.

• Prohibición de prestamos personales a ejecutivos. Sección 402(a).

• En caso de detectarse un importante incumplimiento dentro de los doce meses siguientes a la

prestación de la información, el CEO y el CFO deberán regresar a la empresa cualquier bono o

incentivo recibido. Sección 305.

• El CEO y el CFO preparan, cada uno, un certificado que acompañe a la información financiera

periódica que testifican que:

112

Los controles internos y procedimientos efectuados sobre los desgloses han sido

evaluados a la fecha final del periodo cubierto por el informe.

Los estados financieros no contienen información falsa y presentan

razonablemente, en todos los aspectos importantes, las condiciones financieras y

de sus operaciones, así como declaración expresa de que se han hecho las

revelaciones apropiadas. Un auditor independiente deberá emitir un informe acerca

de la valoración de la Dirección sobre el control interno.

Se ha revisado la efectividad de los controles internos de la empresa y sus

subsidiarias. En su caso, revelar si hubiera cambios significativos en el control

interno.

La SEC recomienda como marco de referencia para los certificados, en lo referente

al control interno , atender a lo establecido por el COSO(The Committtee of

Sponsonting Organizations of the Treadway Commssion).

Los incumplimientos en esta sección son sancionados con multa de hasta cinco

millones de dólares y/o prisión hasta por veinte años.

La SEC a reconocido que hay un empalme entre la estructura del control interno( sección 405) y los controles

y procedimientos a establecer sobre las revelaciones a los que se refieren los certificados que exige la sección

302. El puesto o equivalente de: CEO, CFO, CAO, no debe contratarse con la firma / despacho de auditoria

que presto el servicio, por lo menos durante una años después de la terminación de ala auditoria. Dada esta

situación, es claro que la lata dirección deberá trabajar muy cerca del Comité de Auditoria, ya que como se

puede apreciar, la responsabilidad ahora esta documentada principalmente a través de los certificados,(además

de establecer sanciones económicas y corporales).

3.5.5 Situación de las empresas en México.

La Ley SOX tendrá implicaciones formales e informales en México, las implicaciones particulares son para

las empresas Mexicanas que tienen registro ante la SEC y que reportan de forma anual. En abril de 2005

inicia la fecha efectiva de cumplimiento para las empresas extranjeras, dado que las empresas mexicanas no

reportan en forma trimestral. Se requiere mucho trabajo y adaptación de procesos ya existentes para cumplir

con los requerimientos de la Ley SOX de ello es que las empresas deberán certificarse y contar con una

solución tecnológica que permita comprobar el origen, el destino, y el uso de información digitalizada

(procesos empresariales digitales). Lo anterior conlleva una gran labor por parte del personal que

desarrollara su actividad habitual y el procesamiento de los nuevos requerimientos de información, que por

cierto, la mismo Ley SOX ahora pide que esta sea procesada la mas rápido posible.

113

CAPITULO IV El control interno y los ciclos de transacciones

4. Introducción

En el capitulo anterior presentamos un amplio panorama sobre el control interno, en el que se plasmaron

diversas definiciones, objetivos y su estructura.

El capitulo anterior tenía el propósito dar un tratamiento adecuado del tema sin embargo, este mismo se

plantea de una forma individualizada en cuanto a su análisis y por consiguiente a partir de este capitulo se

estudiara el sistema de control interno a través de los ciclos de transacciones identificados en una

organización económica.

Los ciclos de transacciones al agruparse establecen una relación entre las partes que intervienen en el proceso

y por ello debemos establecer secuencias de acción como las siguientes:

• Identificación de funciones: se identificaran aquellas actividades que integran las funciones de cada

ciclo y las funciones que lo generan

• Identificación de asientos contables: Se mencionaran asientos contables, los cuales se harán de

acuerdo a las actividades que realiza cada ciclo.

• Documentación del proceso de cada función: Consiste en obtener la documentación necesaria que

respaldarán las operaciones llevadas a acabo en cada ciclo.

• Identificación de Objetivos Específicos de Control interno: Son los objetivos específicos de control

interno que serán aplicables a los ciclos de transacciones por medio de las funciones que realizan.

• Identificación de técnicas de control interno: Estas técnicas son el conjunto de actividades que

llevaremos para poder prevenir, detectar y corregir errores que ocurren al procesar y al registrar las

transacciones.

• Riesgos de incumplimiento: Identificaremos los riesgos que asumirá la organización al no dar

cumplimiento y hacer caso omiso a las técnicas de control que se sugieren.

Los siguientes temas consistirán en primer lugar mencionar un concepto de ciclo de transacciones y su

clasificación. A continuación se mencionara una descripción de cada ciclo de transacciones y se abordaran

los objetivos específicos de control interno que son relativos a cada ciclo, las técnicas de control que se

aplican a cada objetivo y que sucederá si no se cumplen.

Es necesario mencionar que alguna de esta información esta contenida en los boletines 6010, 6020, 6030,

6040 y 6050 del libro de Normas y Procedimientos de Auditoria del Instituto Mexicano de Contadores

Públicos de la edición 1997.

4.1 Concepto de Ciclo de transacciones

Como ciclo de transacciones entendemos que es el conjunto de operaciones que concurren entre sí para lograr

un mismo fin dentro de una organización de manera continua y repetitiva.

114

4.2 Clasificación de los Ciclos de Transacciones

En este capitulo se mencionaran los siguientes ciclos de transacciones para su estudio y de la siguiente forma:

• Ciclo de Ingresos

• Ciclo de Egresos

• Ciclo de Producción

• Ciclo de Nominas

• Ciclo de Tesorería

• Ciclo de Información Financiera

4.3 Ciclo de Ingresos

4.3.1 Concepto

La evaluación del control interno es la impresión que se fija en la mente del Auditor respecto de si el control

interno es bueno o defectuoso, es decir, si permite la consecución plena de sus objetivos o no. De ello de

pende un estudio adecuado de cada ciclo de transacciones como a continuación se describe:

La recepción del dinero o en especie como una fase del proceso del ciclo de ingresos puede tomarse de dos

maneras, una en como poder cubrir la recepción de caja desde cualquier parte de la organización y dos la

forma en como se recibe, se mueve internamente hasta llegar a la utilización de este en el exterior.

El ciclo de ingresos fundamentalmente comprende todas aquellas funciones que se requieren llevar a cabo

para cambiar por efectivo o en especie con los clientes los productos o servicios.

4.3.2 Funciones Típicas

Dentro del ciclo de ingresos tenemos diversas funciones y solo mencionamos algunas teniendo en cuenta que

pudieran existir mas dependiendo el tamaño, giro y objetivos de la organización a revisar.

• Otorgamiento de crédito

• Toma de pedidos

• Entrega o embarque de mercancía y/o prestación del servicio

• Facturación

• Contabilización de comisiones

• Contabilización de garantías

• Cuentas por cobrar

• Cobranza

• Ingreso del efectivo

• Ajuste a facturas y/o notas de crédito

• Determinación del costo de ventas

115

4.3.3 Asientos contables comunes

Debemos tomar en cuenta que entre más rápido se contabilice el ingreso mayor será el control. Esta misma es

posible cuando se ha establecido el mejor tipo de registro contable desde un inicio. Podemos hacer mención

de algunos asientos contables más comunes que tenemos en este ciclo de ingresos:

• Ventas.

• Costo de ventas.

• Ingresos de caja.

• Devoluciones y rebajas sobre ventas.

• Descuentos por pronto pago.

• Provisiones para cuentas de cobro dudoso.

• Cancelación y recuperaciones de cuentas incobrables.

• Gastos de comisiones.

• Creación de pasivos por el impuesto a las ventas.

• Provisiones para gastos de garantía .

4.3.4 Formas y Documentos más comunes

Para poder dejar evidencia de que se ha realizado cualquier operación es importante plasmarlo en documentos

o formas que son útiles en cualquier organización.

De manera simplifica haremos mención de las formas y documentos que se usan de manera común en las

organizaciones, sin embargo tenemos en cuenta en nuestros días el uso de la tecnología a través de lo que son

las computadoras y softwar’s que hacen posible que se lleven de una manera más rápida y no digo eficiente

por que depende del personal encargado que lo maneje.

Las formas y documentos más comunes son:

• Pedidos de clientes

• Ordenes de ventas u embarque

• Conocimientos de embarque

• Facturas de venta

• Notas de crédito por devoluciones y rebajas sobre ventas

• Avisos de remesas de clientes

• Formas para llevar a cabo ajustes a cuentas de clientes

116

4.3.5 Objetivos específicos de control interno, técnicas de control y riesgos de incumplimiento

4.3.5.1 Objetivos de Autorización

Objetivos Específicos de C. I. Técnicas de Control Aplicables Riesgos de Incumplimiento

1. Los clientes deben

autorizarse de acuerdo con

políticas establecidas por la

administración.

*Políticas por escrito para la

selección de clientes y aprobación

de crédito.

*Bases de datos como listas de

clientes aprobadas o archivos

maestros de clientes.

*Procedimientos específicos para

añadir, cambiar o eliminar

información de las bases de datos.

*Revisión periódica de las bases de

datos para probar su confiabilidad.

*Pueden efectuarse embarques a

clientes no autorizados, lo que

podían generar posibles cuentas

incobrables.

*Pueden efectuarse ventas a

personas o empresas con las que

exista conflicto de intereses sin el

conocimiento de la gerencia.

2. El precio de las mercancías

y servicios que han de

proporcionarse a los

clientes deben de


las políticas adecuadas

establecidas por la

administración

*Políticas por escrito donde se

expongan claramente los criterios a

este respecto.

*Archivos maestros de precios de

venta autorizados, condiciones para

descuento y embarques, etc.




*Revisión periódica de las bases de

datos para probar su confiabilidad.

*Pueden aceptarse pedidos de

clientes a precios no autorizados y

condiciones inaceptables por la

gerencia.

*Pueden aceptarse pedidos para

productos y servicios con

estándares de calidad que la

empresa no pueda o no deba

cumplir.

*Pueden efectuarse entregas de

mercancía L. A. B. destino sin

haberse considerado los costos de

entrega en los precios de venta.

3. Las distribuciones de

cuentas y los ajustes a los

ingresos, costo de ventas,

gastos de venta y cuentas

de clientes deben de


políticas adecuadas

establecidas por la

administración.

*Exposición clara de los criterios y

políticas de las empresas relativas a

devoluciones, descuentos y rebajas

sobre ventas, aprobación de notas de

crédito, cancelación de cuentas

incobrables y autorización del pago

de saldos a favor de clientes.

* Aprobación y uso de formas

prenumeradas para cada caso, para

* Las cuentas por cobrar a clientes

y las cuentas conexas (descuentos,

rebajas y devoluciones sobre

ventas, etc.) se pueden procesar y

presentar incorrectamente como

consecuencia de ajustes o

clasificaciones erróneas.

*Pueden procesarse y aplicarse

ajustes que no son aceptables para

117

llevar a cabo los ajustes

*Investigación de ajustes que

excedan una cantidad

predeterminada o límites

establecidos.

*Informes regulares o análisis

periódicos de las tendencias de

volúmenes, cantidades y tipos de

ajustes.

*Autorización específica de ajustes

cuando estos no se adecuen a las

políticas establecidas por escrito.

*Limitar el acceso a las terminales

de cómputo a través de claves de

usuarios.

*Rutinas automatizadas para generar

bonificaciones por volumen y

calcular o comprobar descuentos por

pronto pago tomados por los

clientes.

*Revisión por funcionarios

responsables de los descuentos por

pronto pago concedidos al recibir

remesas de pago de los clientes.

*Aprobación de los créditos a las

cuentas de clientes, que no sean por

concepto de cobraza, por ejecutivo

independiente del manejo y control

de dichas cuentas.

la gerencia.

*Pueden darse casos de

cancelaciones o beneficios

indebidos a los clientes.

* Pueden manejarse con

negligencias y registrarse

incorrectamente la mercancía

devuelta.

* Pueden procesarse y aplicarse

ajustes que no son aceptables para

la gerencia.

*Pueden darse casos de

cancelaciones o beneficios

indebidos a los clientes.

*Pueden manejarse con

negligencias y registrarse

incorrectamente mercancías

devueltas.

4. Los procedimientos del

proceso del ciclo de

ingresos deben estar de

acuerdo con políticas

adecuadas establecidas por

la administración

*claras exposición de los

procedimientos a través de manuales

de política, de procesamiento,

rutinas de entregamiento, requisitos

de supervisión y documentación de

sistemas y programas.

*Verificación periódica de las

*Pueden existir reorganizaciones y

cambios en las asignaciones del

personal o de los departamentos

involucrados en el ciclo de

ingresos que originen la

incompatibilidad de funciones con

el consecuente debilitamiento del

118

aprobaciones que se requieren para

transferir responsabilidades,

cambios de formatos o en los

sistemas de archivos, etc.

*Estándares aprobados para el

desarrollo de sistemas manuales o

automatizados, incluyendo

estándares de programación y

documentación.


aprobaciones requeridas por la

gerencia y usuarios para nuevos

sistemas y procedimientos y

programas de computó.

*Acceso restringido a la

programación de sistemas

automatizados y a la documentación

de la misma.

*Revisión periódica de los nuevos

sistemas y de los cambios a los

programas de cómputo.

control interno.

*Pueden llevarse a la práctica

procedimientos que nulifiquen las

técnicas de control interno

establecidas.

*Pueden efectuarse modificaciones

a los programas para nulificar

controles, cambiar las políticas

contables o reducir la salvaguarda

física sobre activos.

*Pueden efectuarse alteraciones en

el flujo de la información para

ocultar datos a las personas que

han de recibirlos.

*Pueden perderse datos cuando se

lleva acabo conversiones a nuevos

sistemas.

*En algunos casos pueden no

procesarse transacciones.

*Las operaciones pueden ser

procesadas incorrectamente por

una persona a quien no le

corresponde dicha función.

4.3.5.2 Objetivos de procesamiento y clasificación de transacciones


5. Solo deben aprobarse

aquellos pedidos de cliente

por mercancía o servicios

que se ajusten a política


la administración.

*Procesamientos documentados para

iniciar, revisar y aprobar pedidos de

clientes.

*Uso y control de formas

prenumeradas (pedidos, pedidos

telefónicos, ordenes de embarque,

etc.

*Existen los mismos riesgos de

incumplimiento señalados en los

objetivos específicos de control

interno, anteriormente tratados en

los puntos 1 y 2 de los objetivos

específicos de C. I. de

autorización.

*Firmas autorizadas para aprobar

pedidos.

119

*Revisión periódica de las formas

utilizadas para cerciorarse de que

están completas y autorizadas

*Revisión de los aspectos

importantes de cada pedido en

relación con los criterios

establecidos por la gerencia.

*Comparación de pedidos con los

archivos maestros de clientes,

precios de venta autorizados,

condiciones para descuento y

embarque, etc.

*Autorización de crédito con base

en el historial de pagos y el saldo de

la cuenta del cliente.

*Preparación periódica de informes

por todos los pedidos recibidos de

clientes, indicando pedidos surtidos,

pendientes de surtir, etc.

*Aprobación especial de los pedidos

en cuanto a precios, condiciones y

créditos otorgados por empleados

que no sean los vendedores o las

personas que habitualmente

preparan los pedidos de los clientes.

*Verificación de los detalles

esenciales de los pedidos.

*limitación de acceso a los archivos

o datos de pedidos ya sean manuales

o automatizados.

*Informes periódicos de los pedidos

que no sean aceptados y causas de

ellos.

6. Debe requerirse de una

solicitud o pedido aprobado

antes de proporcionar

*Acceso limitado a las mercancías

existentes para la venta.

*Preparación de ordenes de

*Pueden embarcarse mercancías o

prestarse servicios a quien no

corresponde.

120

mercancías o servicios. embarque o entrega, prenumeradas,

por una persona independiente de la

función de embarque.

*Autorización adecuada de las

órdenes de embarque.

*Políticas y procedimientos por

escrito que definan que documentos

se requieren para despachar

embarques.

*Acceso limitado a las formas de

órdenes de embarque, de

conocimientos de embarque y otras

formas relacionadas.

*Establecer áreas específicas de

embarque.

*Supervisión de las actividades de

embarque.


prestarse servicios equivocados o

bien pueden embarcarse o

prestarse una cantidad equivocada

de mercancías o servicios

*Las mercancías pueden

embarcarse muy pronto o muy

tarde e igual podría pasar con los

servicios prestados.


prestarse servicios a clientes que

se han excedido en sus respectivos

límites de crédito.

*Pueden absorberse costos de

embarque que debieron haber sido

efectuados.

7. Cada pedido autorizado

debe embarcarse correcta y

oportunamente.

*Políticas de procedimientos

documentados para programar los

embarques.

*Procedimientos para investigar e

informar oportunamente las

mercancías no embarcadas.

*Confrontación del número y los

totales de las mercancías

embarcadas según la orden de

embarque, contra las mercancías que

aparecen en los conocimientos de

embarque.

*Verificación independiente de la

mercancía embarcada por

transportador de la misma.

*Dobles conteos de los embarques.

*Sistemas automatizados para

prepara, simultáneamente, la orden

de embarque, el conocimiento del


incumplimiento señalados en el

objetivo específico de C. I.

anterior.

121

embarque y la factura de venta con

base en la búsqueda del archivo de

pedidos pendientes de surtir.

*supervisión del personal que

ejecuta los servicios de embarque.

8. Todos y únicamente los

embarque efectuados y los

servicios prestados deben

producir facturación.

*Conocimiento de embarque y

ordenes de embarque prenumerados

y controlados de tal forma que se

pueda comprobar posteriormente

que los mismos se facturaron.

*Proporcionar simultáneamente los

datos de embarque o entrega de la

función de facturación y registro

permanente de inventarios.

*Establecer registros de

aprobaciones específicas para

efectuar facturaciones de mercancías

sin costo, tales como promociones,

muestras, reposición de garantías.

*Costeos de control y conciliaciones

posteriores de números de órdenes y

de partidas contenidas en cada orden

y los números de partidas facturadas

posteriormente, y el importe de las

órdenes con los importes facturados

con posterioridad.

*Procedimientos para investigar e

informar en forma oportuna de los

embarques no facturados y las

facturaciones no embarcadas.

*Informes periódicas de los atrasas

en el surtido de pedidos.

*Políticas y procedimientos por

escrito que definan los documentos

que se requieren para despachar los

embarques.


prestarse servicios que nunca se

facturen.

*Pueden registrarse ingresos por

mercancías no embarcadas o

servicios prestados.

122

*Comprobación y conciliación, en

su caso, de las cantidades que salen

de inventario (según se muestra en

los registros permanentes) con las

cantidades facturadas.

*Investigación rápida y análisis

periódico de las quejas que se

reciban de clientes.

*Separación de funciones entre el

personal que recibe las quejas de

clientes y el que las analiza e

investiga.

*Inventarios físicos periódicos.

*Programas automatizados que

preparen facturas de ventas basadas

en un archivo de embarques

despachados así como

procedimientos que controlen este

proceso, comparando los totales de

cantidades embarcadas con las

facturas y que produzcan informes

por excepción de los artículos

embarcados pero no facturados .

9. Las facturas deben

prepararse correcta y

oportunamente.

*Verificación o validación de datos

contenidos en las facturas.

*Comparación de los datos que

aparecen en cada factura con el

pedido, documentación de

embarques y listas de precios por un

empleado que no esté involucrado

en la preparación de la factura.

*Recálculo manual o verificación de

pruebas de las facturas preparadas a

mano o producidas por

computadora, por un empleado que

no este involucrado en la

*Riesgo básico que existe si no se

logra este objetivo es que pudiera

emitirse facturaciones incorrectas

y/o extemporáneas.

123

preparación de la factura.

*Investigación oportuna y análisis

periódico de quejas de clientes por

errores de facturación.

*Separación de funciones entre el

personal que recibe quejas de

clientes y el que efectúa ajustes

relativos a las facturas.

Proporcionar información de las

ventas realizadas a los vendedores a

comisión

10. Debe controlarse el efectivo

cobrado desde su recepción,

hasta su depósito.

*Establecimiento de cajeros

centrales.

*Uso de cajas registradoras, las

cuales deben ser verificadas

rutinariamente por empleados que

no tengan acceso al efectivo.

*Llevar a cabo conciliación diaria de

los totales que arrojan la cinta o el

medio automatizado de la caja

registradora contra las fichas de

depósito del banco.

*Extravío y malversación de

fondos.

*Pudiera existir no informarse de

ventas de mercancías al contado e

ingresos misceláneos.

*Contar con avisos de remesas de

efectivo y documentos de cobranza

prenumerados y controlados, de tal

forma que se pueda llevar cuenta de

los mismos con posterioridad.

*Efectuar, en su caso, recolecciones

frecuentes del efectivo que se

encuentre en las cajas.

*Contar con aparatos de correo, con

acceso limitado, donde se reciban las

remesas de los clientes.

*Contar con técnicas de control de

efectivo en cajas, listas e informes

de cobros, depósitos diarios,

124

documentación y verificación de las

transferencias de efectivo a bancos,

y análisis de las tendencias de los

cobros.

*Contar con informes diarios de los

faltantes y sobrantes de caja.

*Segregación de funciones entre el

personal que maneja y relaciona los

cobros recibidos y el que tiene la

responsabilidad de registrar los

pagos de los clientes a las cuentas

individuales de estos.

*Contar con un control contable

independiente, ajeno al

departamento de caja, sobre los

ingresos misceláneos de esta como

es el caso de alquileres, intereses,

dividendos, ventas de desperdicio.

*Llevar a cabo auditorias a las

fuentes originales de cobranza para

verificar que se han registrado todos

los cobros recibidos.

11. Las facturas deben

clasificarse, concentrarse e

informarse correcta y

oportunamente

*Procedimientos documentados para

el proceso, corte y cierre de

periodos.

*Identificación y clasificación de las

cuentas de clientes que están

documentadas.

*Comparación de los resultados

reales con los presupuestados y

análisis de las variaciones.

*Mantenimiento de registros

cronológicos en los lugares de

embarque o cobranza que puedan

usarse para acumular ingreso en las

fechas de la actividad, en lugar de

*Los asientos en las cuentas del

mayor general pueden ser

incompletos o inexactos

ocasionando diferencias entre

estos y los auxiliares respectivos.

*Se pueden registrase operaciones

no autorizadas, duplicables, o

erróneas.

*Pueden presentarse problemas de

atraso para obtención de

información contable y

preparación de estos estados

financieros.

*Los informes que preparan

125

las fechas de procesamiento, o

comprobar la forma en que fueron

complementados los registros o

diarios, o ambas cosas.

*Investigación de la falta de

continuidad en la secuencia

numérica de las formas utilizadas.

pueden ser incorrectos en cuanto a

la clasificación de las

transacciones o a los periodos en

que ocurren.

*Conciliación de las formas

utilizadas con las registradas.

*Inventarios físicos periódicos de

formas y su conciliación con los

controles establecidos.

*Revisión y seguimiento de los

informes de excepción de formas

pendientes de procesar, tales como

facturas, pedidos, etc.


archivos que controlan los datos u

operaciones rechazadas hasta que

estás se subsanan y se procesan.

*Fechas predeterminadas para

controlar la oportunidad y los cortes

del procesamiento y producción de

informes periódicos relativos.

*Contabilización simultánea del

costo de ventas y gastos relativos.

12. Los costos de las

mercancías y servicios

vendidos, así como los

gastos relativos a las ventas

deben clasificarse,

concentrándose e


oportunamente.

*Aplicación de las mismas técnicas

de control señaladas en el objetivo

específico de control interno número

11.



objetivo específico de control

interno número 11.

13. La información del efectivo

recibido debe clasificarse





126

concentrarse e informarse

correcta y oportunamente.


11.


interno número 11.

14. Los ajustes a los ingresos,

costos de ventas, gastos de

ventas y cuentas de clientes

deben clasificarse,






11.




interno número 11.

15. Las factura, cobros y los

ajustes relativos deben

aplicarse con exactitud a las

cuentas aprobadas de cada

cliente

*Efectuar una revisión minuciosa a

los estados de cuenta que se envían a

los clientes y efectuar investigación

de facturas vencidas, créditos y

cobros no aplicados en forma

correcta.

*Rotar las labores del personal de

contabilidad.

*Efectuar comparación del detalle

en las fichas de depósito con las

remesas y créditos a las cuentas de

los clientes.

*Conciliar en forma regular y

periódica los saldos de auxiliares de

clientes con los saldos del libro

mayor u otros totales de control.

*Formar lotes para proceso y

conciliar los totales de datos

procesados y los nuevos saldos

acumulados.

*Los movimientos pasados a las

cuentas auxiliares pueden no

concordar con los movimientos

pasados al mayor general.

*Las operaciones con los clientes

pudiera pasarse incorrectamente a

sus auxiliares.

*Pueden tomarse decisiones en

base a información incompleta o

inexacta que se encuentra en un

auxiliar o registro de un cliente.

*Establecer controles en los

programas de cómputo para prevenir

o detectar duplicidad en el pase de

transacciones, así como la omisión

de transacciones aceptadas.

16. En cada periodo contable

deben prepararse asientos

contables para

*Contar con un catalogo de cuentas

contables que contengan la

descripción de cada cuenta,

*Los estados financieros podrían

no ser preparados en forma

oportuna.

127

facturaciones, costos de


vendidos, gastos relativos a

las ventas, efectivo recibido

y ajustes relativos

instructivo para el manejo de las

mismas y guía de contabilización

para el registro de las operaciones.

*Procedimientos escritos para

solicitar cambios al catalogo de

cuentas, al instructivo para el

manejo de las cuentas y a la guía de

contabilización.

*Presupuestar e informar de acuerdo

con la misma clasificación de

cuentas y analizar las variaciones

importantes entre saldos reales y los

presupuestados.

*Comparaciones entre periodos del

monto de asientos contables

recurrentes.

*Revisión y aprobación de cada

asiento contable por el personal

autorizado que no tenga

participación activa en su

preparación.

*Registros de asientos contables

fijos u otro control que pueda

proporcionar certeza razonable de

que se preparan todos los asientos

contables requeridos.

*Prenumeración de los asientos

contables y verificación de que

todos aquellos fueron registrados en

el periodo.

*Comparación de los números de

cuenta de cada asiento contable con

el archivo maestro de la

computadora; rechazo e informe de

errores.

*Comprobación automatizada de

*Los estados financieros pueden

presentarse incorrectamente

debido a uno o más de los

siguientes factores :

*Omisión en el registro de

transacciones.

*Omisión en el registro de un

asiento.

*Codificaciones incorrectas.

*Asientos contables duplicados.

*Cortes impropios.

*Puede debilitarse o anularse el

control presupuestal sobre las

operaciones.

128

movimientos y partidas duplicadas.

*Preparación automatizada de

asientos contables recurrentes.

*Comprobación de la validez y/o

verificación de los campos de datos

de asientos contables.

17. Los asientos contables del

ciclo de ingresos deben

resumir y clasificar las

transacciones de acuerdo

con las políticas

establecidas por la gerencia




16.




interno número 16

.

18. La información para

determinar bases de

impuestos derivada de las

actividades de ingresos

debe producirse correcta y

oportunamente.

*Contar con un calendario de

obligaciones fiscales.


preparar, resumir y reportar la

información requerida en materia de

impuestos.

*Revisión del proceso de impuestos

y en especial de las transacciones

importantes, por especialistas

fiscales.

*Clasificación de las ventas

*Políticas por escrito referentes a los

métodos a utilizarse para calcular las

reservas y provisiones de gastos

acumulados para fines de impuestos.

*Usar datos erróneos en los

cálculos de los impuestos.

*Pagar multas y recargos.

*Pagar impuestos en exceso.

4.3.5.3 Objetivos de verificación y evaluación


19. Deben verificarse y

evaluarse en forma

periódica los saldos de las

cuentas por cobrar y las

transacciones relativas

*Manuales de procedimientos y

políticas graficas de organización y

otra documentación que presente las

cuentas, informes actividades,

políticas y procedimientos que

deben verificarse y evaluarse.

*Los informes preparados para la

gerencia pudieran presentar

información errónea.

*Las decisiones cruciales que

pudiera tomar la gerencia podrían

basarse en información errónea.

129

*Técnicas utilizadas para descubrir

errores y omisiones en materia de

conciliación de actividades y

operaciones con las cuentas

contables respectivas; conciliación

con terceros; actuación rápida sobre

las quejas de clientes; conciliación

de saldos de libro mayor contra

registros auxiliares, verificación de

los informes de actividad con la

documentación de respaldo; arqueos

periódicos de la caja y la cartera de

clientes y conciliación con los

importes registrados en libros.

*Preparación de notas a los estados

financieros para contar con mayor

información para evaluar los datos

contenidos en dichos datos.

*Algunos errores y omisiones en

la salvaguarda física, autorización

y procesamientos de transacciones

pudieran pasar inadvertidas y no

ser corregidos.

*Aunque muestren con exactitud

los hechos históricos, los saldos

registrados en libros pueden no

reflejar las evaluaciones reales de

acuerdo con las condiciones

existentes en una fecha de informe

determinada.

20. El acceso al efectivo

recibido debe permitirse

únicamente de acuerdo con

controles adecuados

establecidos por la gerencia

hasta que se transfiera

dicho control al ciclo de

tesorería




19.

*El riesgo básico que existe si no

se logra este objetivo es el de que

el efectivo podría sustraerse

definitiva o temporalmente, o bien

perderse o destruirse

21. El acceso a los registros de

empaque, facturación,

cobranza y cuentas por

cobrar, así como a las

formas importantes, lugares

y procedimientos de

proceso debe permitirse



establecidas por la gerencia.




19.

*El acceso a los registros de

empaque, facturación, cobranza y

cuentas por cobrar, así como a las

formas importantes, lugares y

procedimientos de proceso debe

permitirse únicamente de acuerdo

con políticas adecuadas

establecidas por la gerencia

130

4.3.5.4 Objetivos de salvaguarda física


22. El acceso al efectivo

recibido debe permitirse

únicamente de acuerdo a

los controles adecuados por

la gerencia, hasta que se

transfiera dicho control al

ciclo de tesorería.

*Servicios externos, por ejemplo

recolección de dinero o servicios de

guardias y custodios.

*Impedimentos físicos, por ejemplo:

puertas y gabinetes cerrados bajo

llave, bóveda y cajas fuertes.

*Restricción para el acceso, por

ejemplo: dispositivos operados

magnéticamente, gafetes de

identificación de los empleados,

registros de firmas de entradas, cajas

registradoras, etc.

*Dispositivos de detección y

prevención por ejemplo: alarmas

contra incendios, dispositivos

electrónicos, puntos de vigilancia,

guardias o policías privados.

* Investigación inicial y periódica de

las personas que tienen a su cargo la

custodia de efectivo y valores.

*Seguros y fianzas sobre las

personas que manejan valores y

efectivo.

*Archivos de firmas del personal

autorizado.

*Disposición de lugares de trabajo

que permitan la visibilidad óptima

de los supervisores.

*Recolección periódica y

concentración rápida del efectivo

*Control de llaves.

*Examen de los materiales de

desperdicio y desecho antes de

disponer de los mismos.

*El riego básico que existe si no se

logra este objetivo de control

interno es que el efectivo podría

sustraerse definitiva o

temporalmente o bien perderse o

destruirse.

131

Evitar el cambio de cheques

personales con cobranza del día.

*No depositar cobranza en las

cuentas de caja chica.

*Endoso inmediato de todos los

cheques o giros recibidos del cliente

por el empleado que abre la

correspondencia.

*Control de todos los cobros por

parte del cajero hasta que se efectúe

su depósito.

4.3.6 Enlaces con otros ciclos

Dentro del ciclo de ingresos podríamos distinguir los siguientes enlaces normales con otros ciclos:

• Ingresos de caja que se enlazan con el ciclo de tesorería

• Embarques de productos que se enlazan con el ciclo del producción

• Concentraciones de actividades (pólizas de registros contable) que se enlazan con el ciclo de informe

financiero

4.4 Ciclo de Compras

4.4.1 Concepto

Por lo general el área o departamento de compras va a procurar de proveernos de buenos productos o

servicios a buen precio, en el momento que sean requeridos y destinarles un área adecuada para su

conservación. En toda organización por lo regular estas mercancías o servicios constituyen la capacidad

económica de la empresa, es decir los recursos propios y ajenos con los que cuenta la organización.

El ciclo de compras incluye una serie de pasos como a continuación se mencionan:

1. Determinación de necesidades. En primer lugar habrá de determinarse la necesidad específica que requiere

ser satisfecha a través de la acción de procuración, incluye la especificación, cantidades, requerimientos de

entrega y otra información pertinente.

2. Autorización de la compra. Debe haber una autorización para proceder a la compra. Algo se necesita y hay

que decidir cómo obtenerlo.

132

3. Efectuar la compra. El departamento de compras se ocupara de localizar al proveedor que pueda

proporcionar los artículos o servicios mas adecuados para la organización. La selección del proveedor debe

decidirse en un acuerdo definitivo de compra.

4. Seguimiento. Es necesario que se lleve un seguimiento por parte del departamento de compras, de igual

manera, asegurarse que la entrega de la mercancía que se requiere debe ser de tal forma que satisfaga las

necesidades del requeriente.

5. Completar la entrega. La entrega se hace y en ese momento se debe determinar si se está cumpliendo con lo

acordado o si se presenta algún cambio imprevisto susceptible de reclamo.

6. Liquidación. Finalmente, se liquida al proveedor sobre las bases acordadas y así, la transacción de compras

queda concluida, obviamente, condicionada a las garantías ofrecidas por el proveedor. Debemos mencionar

que las compras tienen una cierta clasificación de acuerdo a su liquidación con sus proveedores.

a) Compras de contado. Estas adquisiciones motivan una disminución en el efectivo de la empresa, que

puede representar una salida del efectivo de la caja o del banco.

b) Compras a crédito. Este tipo de adquisiciones origina un incremento en el pasivo de la empresa por

la deuda contraída con los proveedores.


Dentro del ciclo de compras tenemos diversas funciones y solo mencionamos algunas teniendo en cuenta que

pudieran existir mas dependiendo el tamaño, giro y objetivos de la organización a revisar.

• Selección de proveedores

• Preparación de solicitudes de compra

• Función específica de compras

• Recepción de mercancías y suministros

• Control de calidad de las mercancías y servicios adquiridos

• Registro y control de las cuentas por pagar y los pasivos acumulados

• Desembolso de efectivo


Dentro del ciclo de compras podríamos distinguir los siguientes asientos contables comunes:

• Compras

• Desembolso de efectivo

• Pagos anticipados

• Acumulaciones de pasivos

• Ajustes de compras

133


Del mismo modo que el ciclo de ingresos y los subsecuentes ciclos se debe dejar evidencia de las operaciones

realizadas en cualquier departamento, de ahí la importancia de plasmar toda esta información en documentos.

Las formas y documentos más comunes son:

• Requisiciones de compra

• Ordenes de compra y contratos

• Documentos de recepción de mercancías

• Facturas de proveedores

• Notas de cargo y de crédito

• Solicitudes de cheques

• Recibos de servicios

• Póliza cheque




1. Los proveedores deben ser

autorizados de acuerdo con


administración.


selección de proveedores.

*Base de datos, como listas de

proveedores aprobados o archivos

maestros de proveedores.




*Técnicas para probar la

confiabilidad de las bases de datos,

por ejemplo los cambios en archivos

deben ser aprobados por escrito por

personal autorizado; uso de formas

estándares prenumeradas para

documentar los cambios a las bases

de datos de proveedores, control

sobre el acceso a dichas formas y

conciliación de las formas utilizadas

con lo cambios realmente

*Pueden efectuarse compras a

proveedores no autorizados y,

asimismo (intencionalmente)

puede pagarse a un proveedor que

no suministro mercancías o

servicios.

*Pueden producirse problemas en

producción debido a embarques

recibidos con demora, baja calidad

de las mercancías recibidas o bien

pueden pagarse mercancías o

servicios a precios más altos de los

autorizados.



exista conflicto de intereses, sin el

conocimiento de la administración.

*Pueden realizarse compras a

proveedores cuyas prácticas de

134

efectuados; revisión y aprobación,

por el personal autorizado, de los

informes de cambios a las bases de

datos; verificación periódica, por

persona independiente al proceso,

para comprobar si los proveedores

registrados en las bases de datos son

los autorizados y se apegan a las

políticas de selección aprobadas por

la administración.

*Conciliación de las cifras de

control con los registros de la

computadora.

*Limitación del acceso a la

información contenida en las bases

de datos.

*Comprobación de validez de datos

importantes, como es el caso de

número de proveedores, límite de

crédito que se ha otorgado, etc.

comercialización no sean éticas.

2. El precio y condiciones de

los bienes, mercancías y

servicios que han de

proporcionar los

proveedores deben ser



administración.


expongan claramente los criterios de

compras, como pueden ser: solo

materiales que aparezcan en

requisiciones previamente aprobadas

por el jefe de compras; las

cantidades de materiales que se

ordenen no deben ocasionar

inventarios excesivos; ordenar

únicamente materiales que estén

especificados en un plan de

compras; las compras que excedan

de ciertos importes deben ser

aprobadas por funcionarios del alta

jerarquía; solicitar varias

cotizaciones de tal forma que la

*Pueden ordenarse mercancías y

servicios que no se necesiten.

*Pueden pagarse precios no

autorizados por mercancías o

servicios.

*Pueden comprarse mercancías

con demasiada anticipación o muy

tarde.

*Pueden comprarse mercancías

que no reúnan los estándares de

calidad que requiera la empresa.

*Pueden comprarse mercancías o

servicios en condiciones

inaceptables para la

administración.


135

oferta más baja sea la aceptada;

siempre y cuando el proveedor

pueda satisfacer las condiciones y

estándares de calidad especificados

por la empresa; especificaciones de

calidad e ingeniería que debe tener

la mercancía ordenada.

*Bases de datos, como archivo

maestro de precios y condiciones

aprobados, archivo maestro de

existencia en almacenes con punto

de reorden, plan maestro de

materiales a comprar, etc.

*Procedimientos establecidos para

añadir, cambiar o eliminar datos de

las bases de datos; ejemplo,

comparaciones periódicas de las

listas de precios de proveedores con

el archivo maestro de precios o

revisión periódica de la información

contenida en archivo maestro de

precios por personal autorizado de

compras y producción.

*Especificaciones de ingeniería y

control de calidad.

*Políticas escritas relativas a la

revisión y aprobación de contratos

con proveedores para suministro a

largo plazo, antes de que éstos sean

formalizados.

*Comparaciones periódicas por

personal independiente a la función

de compras, de los precios que

aparecen en las órdenes de compra

con las listas de precios autorizados.

Comparación periódica de los


exista conflicto de intereses sobre

precios o condiciones inaceptables

por la administración.

136

precios pagados a un proveedor con

los precios de mercado o con los

precios pagados a otros proveedores

por mercancías o servicios

semejantes.

*Preparación y análisis de informes

sobre variaciones de los precios de

compra, así como informes relativos

a exceso o falta de existencias en

almacenes.

*establecimiento de un

departamento descentralizado de

compras que controle la emisión de

todas las órdenes de compra a

proveedores de materiales,

mercancías o servicios.


cuentas y los ajustes a los

desembolsos de efectivo y

cuentas de los proveedores,

cuentas de pagos

anticipados y pasivos

acumulados deben



administración.

*Exposiciones claras de los criterios

y políticas de la empresa relativas a

la devolución de mercancías, pagos

parciales, liquidación de partidas en

disputa, descuentos por pronto pago.

*Uso y aprobación de formas

prenumeradas estándar para llevar a

cabo los ajustes


excedan una cantidad

predeterminada.

*Informes regulares y análisis

periódicos de las tendencias en las

cantidades y tipos de ajustes.

*Autorización específica de ajustes,

cuando estos no coinciden con las

políticas establecidas.

*Conciliación de cifras mensuales

de control de los ajustes aprobados

con los totales según informes de

*Las cuentas por pagar a

proveedores y las cuentas conexas

pueden presentarse

incorrectamente, como


reclasificaciones incorrectas.

*Pueden aprobarse ajustes que no

son aceptables para la

administración.

*Pueden emitirse notas de cargo o

crédito no justificadas con el

objeto de aumentar o disminuir las

cantidades adecuadas a uno a más

proveedores.

*Pueden efectuarse pagos

duplicados.

*Pueden distraerse efectivo

recibido de los proveedores.

137

ajustes preparados por la

computadora.

*Comprobación de validez de los

campos de datos importantes y

verificación de los límites en

cuantos importes y número de

ajustes preparados.

*Rutinas de la computadora para

generar bonificaciones por volumen

y calcular o comprobar descuentos

por pronto pago.

*Revisión, por funcionario

autorizado, de que se hayan aplicado

los descuentos relativos al preparar

los cheques.

*Aprobación de los cargos a

proveedores que no sean por pagos,

por un ejecutivo independiente del

manejo y control de dichas cuentas.

4. Todos los pagos por bienes


recibidos deben de

efectuarse de acuerdo a las

políticas adecuadas por la

administración.

*Conciliación del total de los

cheques firmados (por lote, por día o

por semana), con los totales

autorizados.

*Uso de firmas mancomunadas.

*Segregación de las funciones de

preparación y firma de cheques.

*Política para evitar la firma de

cheques en banco o al portador.

*Designación del personal

autorizado para firmar, por parte de

la Administración.

*Política que establezca que

únicamente se autorizan cheques

para pagos previamente aprobados y

revisados por el funcionario

autorizado.

*Pueden efectuarse desembolsos

de efectivo por cantidades

equivocadas o en forma

fraudulenta.

*Pueden hacerse pagos

duplicados.

*Pueden alterarse los cheques en

forma fraudulenta.


por bienes, mercancías o servicios

no recibidos o bien antes de

recibirlos.


de efectivo sin el conocimiento de

la administración.

138

*Utilización de cuentas bancarias de

uso específico (Nóminas,

proveedores, etc.)

*En caso de cheques elaborados por

computadora, preparación

simultanea de cheques con base en

solicitudes de cheques o en la fecha

planeada de pago.

5. Deben de establecerse y

mantenerse procedimientos

de proceso del ciclo de

compras de acuerdo con las


establecidas por la gerencia.

*Claras exposiciones de los

procedimientos a través de manual

de políticas y procesamiento,

requisitos de supervisión, y

documentación de sistemas y

programas.




cambios en formas, cambios en los

sistemas de archivo, etc.

*Estándares aprobados por el


automatizados, incluyendo

estándares de programación y

documentación.



administración y usuarios para

nuevos sistemas y procedimientos, y

cambios en sistemas, procedimientos

programas automatizados.


pruebas, aprobaciones y

documentación de los cambios a los

programas automatizados.

*Comparación periódica de los

procedimientos reales de



personal de los departamentos, que

reduzcan la segregación de

funciones.


procesamientos que nulifiquen las

técnicas del control interno

establecidas.

*Puede efectuarse modificaciones


controles, cambiar políticas


física sobre los activos.




han de recibirlos o bien facilitar

estos datos a personas que no

deben recibirlos.


llevan a cabo conversiones a

nuevos sistemas,

*Pueden en algunos casos no


*Las transacciones pueden

procesarse incorrectamente por

una persona a quien no

139

procesamiento automatizados con la

documentación y la autorización

respectiva.

*Pruebas periódicas de

razonabilidad que comparen los

resultados del procesamiento con

resultados calculados de antemano.

*Acceso restringido a las áreas de

procesamiento, a los programas y a

la documentación de los mismos.

*Segregación de funciones entre los

operadores del computador y los

programas de sistemas y de

aplicaciones.

*Procedimientos de documentación

y políticas obligatorias de las

pruebas que deben efectuarse de los

programas y sistemas

automatizados.

*Procedimientos que requieren que

los programas de la computadora y

todos los cambios sean autorizados,

revisados y aprobados por el gerente

de informática y el jefe del

departamento que los utilice.

*Sistemas preparados en la

computadora que limiten el acceso a

los programas únicamente a

personas autorizadas y que registren

e informen todos los cambios a los

programas a una persona

independiente de la que efectúe el

cambio.


sistemas automatizados y de los

programas.


140



6. Sólo deben aprobarse

aquellas órdenes de compra

a proveedores por

mercancías o servicios que

se ajusten a políticas


la administración.

*Procesamientos documentados para

iniciar, revisar y aprobar órdenes de

compra.


prenumeradas (períodos por

teléfono, órdenes de embarque, etc.)

*Archivo de firmas autorizadas para

aprobar órdenes de compra.

*Inspección periódica de las formas

usadas para ver que estén completas

y autorizadas.

*Aprobación de funcionario

autorizado para cada tipo de

transacción.

*Designación, por parte de la

administración o Consejo de

administración de aquellas personas

que pueden firmar ciertos

documentos a nombre de la empresa.

*Comparación de los detalles

importantes de cada orden de

compra que se emite, con las


administración.

*Comparación referida puede

hacerse manualmente o con técnicas

de validación de computadora, por

ejemplo comparación de órdenes de

compra con el archivo maestro de

proveedores; aprobación de las

órdenes de compra, por el

departamento de producción;

aprobación de las órdenes de

compra, en cuanto a precios y

*Los riesgos básicos de no lograr

este objetivo son los mismos de no

lograr los objetivos específicos de

control interno mencionados

anteriormente en los números 1y2.

141

condiciones, por un empleado

distinto al que las prepara; dígitos de

verificación sobre los códigos de los

proveedores, verificación de los

detalles esenciales en las órdenes de

compra (clave del producto, precios,

cantidades y número de la cuenta del

proveedor).

*Limitación del acceso a los

archivos o datos de entrada de

órdenes de compra manuales o

basados en la computadora.

*Informes por excepción de las

órdenes de compra basadas en un

plazo de requerimiento de materiales

y un archivo maestro que lleva el

registro de las existencias.

*Investigación de los rechazos de

materiales por el control de calidad.

7. Sólo deben aceptarse

mercancías y servicios que

se hayan solicitado.

*Debe constarse con lugares

centrales de recepción, estrictamente

supervisados y separados de las

funciones de embarque, compra y

almacenamiento.

*Contar con órdenes de compra que

tengan impreso de antemano el lugar

de recepción, así como instruir al

proveedor para efectuar la entrega

sólo en ese lugar.

*Preparación de un documento de

recepción en el lugar de recepción

para cada embarque recibido de

proveedores.

*Comparación detallada de las

mercancías recibidas contra una

copia de la orden de compra.

*Cualquiera de las siguientes

partidas puede recibirse y

finalmente pagarse cada vez de

devolverse o rechazarse:

mercancías o servicios no

solicitados, cantidades excesivas o

partidas incorrectas, órdenes de

compra canceladas, mercancías o

servicios cuyas especificaciones

no reúnan los requisitos de calidad

solicitada, pueden aceptarse

mercancías o servicios que llegan

demasiado pronto o demasiado

tarde.

142

*Revisión periódica de las órdenes

de compra pendientes de surtir por

los proveedores.

*Cancelación automática de compra

pendientes de surtir por el proveedor

después de las fechas de entrega

especificadas,

*Supervisión del personal de

recepción.

8. Los bienes, mercancías y

servicios recibidos, deben

informarse con exactitud y

en forma oportuna.

*Documentos de recepción y

prenumerados y controlados.

*Mantenimiento de un registro

cronológico de recepción en el que

se anote por su orden cada

documento de recepción.

*Información de los datos de

recepción al área de cuentas por

pagar y control de inventarios.


los cortes en el área de

recepción(diarios y fin de periodo)

*Totales de control e identificación

de fechas, encabezadas, etc. en los

informes.

*Terminales en un sistema a base de

la computadora que

simultáneamente las mercancías

recibidas con las ordenadas y

actualice los archivos de cuentas por

pagar e inventarios.



de datos del computador, mediante

el uso de contraseñas o controles

físicos sobre las terminales.

*Uso de dígitos de verificación

*Pueden recibirse bienes,

mercancías y servicios; y no

informarse, informarse

inexactamente o a destiempo.

*Pueden efectuarse anotaciones

incorrectas en los registros de

inventarios, ocasionando

problemas de operación.

*Los cortes pueden manejarse

incorrectamente, lo que pudiera

resultar en pasivos no registrados o

inexistentes.

*Las compras pueden no

procesarse o procesarse

incorrectamente.

143

sobre los códigos de los

proveedores, cantidades, importes,

etc.

9. Los montos adecuados a

proveedores por bienes,


recibidos, así como la

distribución contable de

dichos adeudos deben

calcularse con exactitud y

registrarse como pasivo en

forma oportuna.

*Verificación de las cantidades,

precios y condiciones facturados,

mediante referencia a la orden de

compra, informe de recepción y

verificación de la documentación.

*Verificación o validación de los

datos contenidos en las facturas.

*Distribución contable previa, con la

base en la copia de recepción a de

cuentas por pagar.


utilizadas con las registradas.

*Uso de registros cronológicos de

recepción, para determinar que cada

recepción se reconoce dentro del

periodo de tiempo apropiado.

*Procedimientos estándar para

acumulaciones al final del periodo

de facturas no procesadas,

embarques recibidos sin factura, etc.

*Análisis de diferencias entre los

inventarios físicos y los registros

contables.

*Distribución de diarios de compras

o gastos a los supervisores de

departamentos para su revisión y

análisis.

*Revisión de los estados de cuenta

de los proveedores, para aclarar

partidas atrasadas vencidas.

*Control y registro oportuno sobre

mercancías en tránsito y anticipos a

proveedores.

*Pueden registrarse pasivos por

mercancías o servicios facturados

pero no recibidos.

*Pueden registrarse pasivos por

importes incorrectos.

*Pueden no registrarse pasivos

por mercancías o servicios no

recibidos.

*Clasificación contable de los

pasivos, sus pagos y las contra

cuentas respectivas puede

efectuarse en forma incorrecta.

144


sobre los códigos de los proveedores

y los números de las cuentas

afectadas.

*Informes por excepción de las

facturas procesadas que excedan de

los límites establecidos.

*Verificación por lotes y técnicas de

registro cronológico para controlar

las facturas con sus comprobantes a

pagar.

*Procedimientos establecidos, para


Información de las bases de datos y

técnicas para proteger la

información contenida en dichas

bases de datos, y técnicas para

proteger la información contenida en

ellas.

10. Todos los pagos por bienes,


recibidos deben basarse en

un pasivo reconocido y

prepararse con exactitud.

*Uso de formas prenumeradas y

controladas (ejemplos: solicitudes de

cheque, cheques, etc.)

*Cancelación de la documentación

original de los pagos efectuados para

prevenir pagos duplicados.

*Procedimiento establecido para

anular cheques cancelados.

*Uso de máquina protectora de

cheques.

*Comprobación del importe del

cheque contra cuenta por pagar.

*Verificar el importe del cheque

coincida con la documentación que

soporta.

*Diseño de un programa para

informar, sin imprimir, cheques


de efectivo por cantidades

equivocadas o en forma

fraudulenta.


duplicados.


forma fraudulenta.


de efectivo por bienes, mercancías

o servicios no recibidos o bien

antes de recibirlos.

145

cuyos montos excedan de una cifra

determinada.

11. Los importes adeudados a

proveedores y acreedores

deben clasificarse,



*Procedimientos documentados del

proceso, corte y cierre de fin de

periodo.

*Comparación de resultados de las

interrupciones en la secuencia

numérica de formas prenumeradas.

*Investigación de las interrupciones

en la secuencia numérica de formas

prenumeradas.

*Arqueos periódicos de formas

prenumeradas y su conciliación con

los controles establecidos para tal

efecto.


informes de recepción sin

comprobantes y órdenes de compra

pendientes de surtir por los

proveedores.

*Conciliación periódica y oportuna

de los saldos de bancos en libros con

los estados de cuenta bancarios.

*Investigación de cheques antiguos

que figuran en la conciliación como

no cobrados, o bien de cheques

pendientes de entrega no recogidos.

*Sistemas de escritura simultánea o

sistemas comparables basados en el

computador, en que se preparan al

mismo tiempo, una forma (ejemplo:

un comprobante), el correspondiente

riesgo de los auxiliares y mayores de

las cuentas por pagar.

*Totalizar por lotes y registrar los

documentos de entrada (número de

*Pueden no procesarse

intencionalmente o como resultado

de errores, comprobantes

pendientes de pago o desembolsos

de efectivo.

*Pueden cometerse errores en los

asientos contables.

*Puede duplicarse la

contabilización de comprobantes.

*Pueden ocasionarse serios

problemas para cerrar

oportunamente un periodo de

operaciones.

*Pueden existir errores en la

clasificación contable de los

comprobantes a pagar

desembolsos de efectivo o bien no

registrar los mismos en el periodo

correspondiente.

146

documentos e importes) y

conciliación de los totales de lotes

con el total de archivo actualizado.


utilizadas con las anotadas en los

registros.

*División y seguimiento de los

archivos de cuentas en suspenso que

controlan los datos rechazados hasta

que estos se subsanan y se les da

nueva entrada.


controlar la oportunidad de los

cortes del procesamiento y

producción de informes periódicos

en la computadora.

*Dígitos de comprobación en los

códigos de las cuentas de los

proveedores.

*Conciliación de los totales de lotes

de comprobantes y totales de

desembolsos de efectivo con los

cambios en los saldos del archivo

maestro de cuentas por pagar.

12. Los pagos y ajustes

relativos a compras deben



oportunamente.

*Se deben aplicar las mismas

técnicas de control señaladas en los

objetivos específicos de control

interno número 11.




interno número 11.

13. Los pasivos incurridos, los

pagos efectuados y los


aplicarse correcta y

oportunamente a las

cuentas apropiadas de cada

proveedor y acreedor.

*Conciliación en forma regular y

periódica de los saldos de auxiliares

de proveedores y acreedores, contra

los saldos de l mayor general u otros

totales de control.

*Revisión de la aplicación correcta

de los códigos en los documentos

*Los movimientos pasados a las

cuentas auxiliares pueden no


asentados en el libro mayor.

*Las operaciones con proveedores

y acreedores pudieran pasarse

incorrectamente en sus auxiliares

147

fuente.

*Revisión de la aplicación contable

a las cuentas correctas de

proveedores y acreedores.


contabilidad.

*Pruebas de validación para

comprobar los asientos contables

que afecten cuentas a proveedores.

*Formar lotes y conciliar los totales

de entrada (ejemplo: Los importes

de las facturas de los proveedores y

los desembolsos de efectivo) con los

totales de procesamiento y los

nuevos saldos acumulados.


programas para prevenir o detectar

duplicidad en el procesamiento de

las transacciones aceptadas.

*Limitar el acceso a los archivos en

línea, mediante el uso de

contraseñas.

*Revisión de los informes de “era y

es” de la situación de la cuenta.

*Rechazo de registro de pagos sin el

correspondiente pasivo creado.

correspondientes.

*Pueden tomarse decisiones sobre

la base de información incompleta

o inexacta que se encuentre en un

auxiliar o registro de un proveedor

o un acreedor.

14. Deben prepararse asientos

contables por las cantidades

adeudadas a proveedores y

acreedores, por los pagos

efectuados y por los ajustes

relativos, en cada periodo

contable.

*Preparación de un catalogo de

cuentas conteniendo una descripción

de cada cuenta, así como

instrucciones de que conceptos

deben afectar las mismas.


solicitar y aprobar cambios en la

clasificación de cuentas.





oportuna.

*Estados financieros pueden



siguientes factores: omisión en el

registro de transacciones ó en las

concentraciones para respaldar los

asientos contables, omisión en el

148


importantes entre saldos reales y los

presupuestados.

*Procedimientos escritos de corte y

cierre de periodo, expresando, por

función, las fuentes que han de

usarse para preparar los asientos

contables, cortes a efectuar,

acumulaciones que deban hacerse y

quien es responsable de cumplir

cada actividad.

*Comparaciones de periodo a

periodo de los montos de asientos

contables recurrentes.


asiento contable por personal

supervisor que no tenga


preparación.

*Registro de asientos contables

uniformes y otro control que pueda


que se prepararon todos los asientos


*Formas prenumeradas de asientos

contables y la verificación

correspondiente de que todos los

asientos fueron registrados en el

periodo.

*Conciliación de los registros

cronológicos manuales con los

asientos contables producidos por

computadora.


cuentas en cada asiento contable,

con el archivo maestro basado en el

registro de un asiento contable,

codificaciones incorrectas,

asientos contables duplicados,

cortes impropios.



operaciones.

149

computador y rechazo e informe de

los errores.

*Comprobación mediante el

computador de las partidas

duplicadas.

*Preparación automática de los

asientos contables por un sistema

basado en la computadora.

*Comprobación de la validez y


de cada asiento contable.

15. Los asientos contables de

las compras deben

concentrar y clasificar las


con las políticas adecuadas

establecidas por la

administración.

*Aplican las mismas técnicas de

control señaladas en el objetivo


14.




interno número 14.


determinar bases de

impuestos derivada de la

actividad de compras o

egresos debe producirse


*La existencia de procedimientos

documentados para preparar,

concentrar y reportar la información

requerida de impuestos.

*Revisión de las transacciones

importantes por personas expertas en

materia fiscal.

*Clasificación de cuentas, plan de

codificación y otros criterios para

facilitar la clasificación,

concentración y obtención

automática de información fiscal

requerida.

*Políticas por escrito relativas a la

documentación y requisitos fiscales

para justificar los gastos.

*Usan datos erróneos en los




*Tener constantes revisiones por

parte de las autoridades fiscales.

*Provocar la credibilidad ante

acreedores y proveedores

importantes.

150




evaluarse en forma

periódica los saldos

registrados de cuentas por

pagar y las actividades de

transacciones relativas.


políticas, gráficas de organización y

otra documentación que contenga las

cuentas, informes, actividades,


deben verificarse y evaluarse;

cuándo van a ser éstos verificados y

evaluados y por quién será

supervisada esta actividad; describan

cómo debe ejecutarse la verificación

y la evaluación que describan cómo

deben documentarse los resultados

de la revisión y a quien deben

comunicarse.

*Técnicas utilizadas para descubrir

errores y omisiones en la

conciliación de saldos y

movimientos registrados, contra los

saldos y movimientos informados

por terceros (ejemplo: conciliación

de estados de cuenta recibidos), en

la actuación oportuna sobre las

quejas de los proveedores, en la

conciliación de los saldos del libro

mayor con los registros auxiliares,

en verificación periódica de los

informes de actividad con la

documentación de respaldo, en la

comparación de los importes

contabilizados con transacciones

posteriores o con importes

preestablecidos, en la verificación

periódica de los saldos en libros

mediante confirmaciones y en la

*Los informes preparados para la

administración pudieran presentar


*Las decisiones importantes que

tome la administración podría

basarse en información errónea.



y procesamiento de transacciones

pudieran pasar inadvertidos y no

ser corregidos.

151

valuación de pasivos en moneda

extranjera al tipo de cambio

corriente.

*Técnicas para evaluar los saldos:

análisis de índices, tendencias y

variaciones, comparación de los

resultados y análisis de las

tendencias de la industria.




compras, recepción y

pagos, así como a las

formas importantes, lugares

y procedimientos de

proceso debe permitirse



establecidas por la

administración.

*Cajas fuentes, gabinetes cerrados

con llave, biblioteca segura de

discos y cintas magnéticos,

almacenaje externo de reserva para

registros y archivos del computador,

así como los programas y otra

documentación relativa.

*Custodia controlada y

prenumeración de formas

importantes, incluso la rendición de

cuentas periódicas de dichas formas

por personal independiente.

*Segregación de responsabilidades y

restricciones al acceso de las

funciones de compras y selección de

proveedores con las funciones de

pagos de contabilidad así como con

las actividades de preparación, firma

y envió o entrega de cheques.

*Acceso restringido en los archivos

de la computadora mediante el uso

de contraseñas o cerraduras en las

terminales.

*Auditorias internas periódicas de

*Los registros pueden destruirse o

perderse, lo cual pudiera resultar:

*Imposibilidad para preparar

informes financieros contables.

*Incapacidad para efectuar pagos a

proveedores por la pérdida de

datos de las cuentas por pagar, o

hacerse pagos en forma indebida.

*Los registros pudieran usarse en

forma indebida por personal no

autorizado, en detrimento de la

empresa o de sus proveedores.

*Los programas de la

computadora pudieran alterarse

por personas no autorizadas.

*Las medios de proceso de

información, particularmente de la

computadora, pudieran perderse,

destruirse o alterarse, lo cual

podría provocar incapacidad para

informar, o una distorsión de las

actividades informadas.

152

cumplimiento.

*Seguros y fianzas de fidelidad,

incluyendo la cobertura de pérdida

de registros y documentos.

*Archivo de firmas del personal

autorizado.


que permitan la visibilidad máxima

a los supervisores.

*Tomar precauciones para

protección razonable contra

incendios, explosión y la destrucción

de mala fe de los registros y las

instalaciones de procesamiento.


Podríamos distinguir los siguientes enlaces normales con otros ciclos:

• Desembolso de efectivo que se enlazan con el ciclo de tesorería.

• Recepción de bienes, mercancías y servicios que se enlazan con el ciclo de producción.

• Resumen de actividad (pólizas de registro contable) que se enlazan con el ciclo de informe financiero.

4.5 Ciclo de Producción

4.5.1 Concepto

Muchos de los recursos adquiridos por una empresa se almacenan, se convierten, se procesan o se ensamblan

o se utilizan en otra forma. Las funciones del ciclo de producción manejan recursos tales como inventarios,

propiedades y equipo depreciable, recursos naturales existentes, seguros pagados por anticipado y otros

activos no monetarios que se tienen para usarse en el negocio. La palabra producción se refiere a la situación

en donde cierta materia o materiales se modifican o alteran para concluir en un producto terminado, el cual

puede ser para el publico en general o usado por diversas empresas; dentro de este proceso no solo la mano de

obra es la que se utiliza sino que en la actualidad es necesario contar con instalaciones y equipos para llevar a

cabo tal proceso. La importancia de este ciclo de producción varia de acuerdo con cada organización, por

ejemplo las compañías dedicadas a la compra venta de mercancías este departamento puede ser no muy

importante, sin embargo a las compañías manufactureras como las que ensamblan automóviles, las textiles o

las dedicadas a producir artículos de consumo alimenticio o medicinal, etcétera; es muy importante de

acuerdo con los costos incurridos, el número de empleados involucrados, coordinación en la requisición de

153

materia prima, empaque, transferencia de los productos elaborados y relaciones con los demás departamentos

de la organización.

Existen diferentes situaciones en el ciclo de producción que podemos definirlas en forma de etapas, las cuales

podemos ordenar de la siguiente manera:

• Determinación de la demanda de productos que pueden generar los procesos de fabricación. Esto es,

qué se va a producir, cuando, como y en donde ponerlo a la venta.

• Planear que se debe hacer para fabricar los productos deseados.

• Hacerse llegar de los insumos necesarios para llevar a cabo las actividades de producción planeadas.

• Forma de adquirir, recibir, lugar de instalación, y la revisión de los equipos con los cuales se llevará

a cabo los procesos productivos.

• Finalmente, transferir los productos elaborados hacia los usuarios internos o para la venta a los

clientes.


Dentro del ciclo de producción existen diversas funciones las cuales podrían ser las que continuación

mencionamos:

• Contabilidad de costos.

• Control de fabricación.

• Administración de inventarios.

• Contabilidad de inmuebles, maquinaria y equipo.


Dentro del ciclo de producción podríamos distinguir los siguientes asientos contables comunes:

• Trasferencias de inventarios (de materia prima a proceso y a producto terminado).

• Aplicación del costo de mano de obra.

• Aplicación de gastos de fabricación.

• Depreciación y amortización de inmuebles, maquinaria y equipo y otros costos diferidos.

• Variaciones (incluyendo desperdicios).

• Cambios en el valor en libros de inventarios, inmuebles, maquinaria y equipo y otros costos

diferidos.

• También se puede incluir como asiento contable común los retiros o venta de inmuebles, maquinaria

y equipo.

154


Este ciclo de producción cuenta con las siguientes formas y documentos más usuales en los que se asientan

las actividades de este ciclo:

• Ordenes de producción.

• Requisiciones de materiales.

• Tarjetas de tiempo (de mano de obra).

• Informe de producción.

• Informe de desperdicios.

• Hojas de trabajo de aplicación de gastos de fabricación.

• Hojas de costos.




1. El plan de producción: qué,

cuánto, cuando y cómo se

fabrica y los niveles de

inventario deben ser



administración.

*Solo se debe mantener en

inventarios aquellos productos

terminados cuya venta se estime

sobre pase un mínimo prefijado.

*Sólo se tendrá en el inventario de

productos estándar aquellos cuyos

costos de mantenerlos en inventarios

sean menores que un porcentaje

determinado del precio de venta.

*En caso de pedidos de fabricación

especial a un cliente, no se debe

aprobar ninguna orden de

producción sin un pedido aprobado

del cliente.

*Los niveles de inventarios no

deben exceder un máximo

establecido.

*El plan de producción debe dar

prioridad a los pedidos en firme

conocidos; sin embargo, las

operaciones deben mantenerse en

*La empresa puede producir

productos no autorizados o en

cantidades que exceden los niveles

autorizados; esto pudiera dar lugar

a inventarios obsoletos, excesivos

de difícil realización.

*Puede incurrirse en costos

excesivos o no previstos para

mantener el inventario.

*Los niveles de inventario pueden

exceder la capacidad de

financiamiento; esto pudiera

acarrear ventas forzadas de

liquidación.

Se pueden ocasionar

incumplimiento de servicios

adecuados al cliente; lo que

pudiera generar clientes

descontentos, inventarios de difícil

realización o cuentas incobrables.

*Insuficiente utilización de la

155

niveles que permitan la mejor

utilización del personal base de

producción.

*Se deben inspeccionar todos los

productos antes de transferirlos al

almacén de productos terminados;

los productos que no cumplan

estándares especificados de calidad

se reprocesarán o se desecharán.

*No se debe fabricar productos en

exceso a las ventas contratadas, en

caso de no ser productos de línea.

*Se deben mantener bases de datos;

por ejemplo, de archivo maestro de

pedidos por surtir, archivo de

inventarios asignados a producción y

de inventarios disponibles, registros

de inventarios perpetuos, así como

establecer procedimientos para

efectuar cambios en base de datos.

*Proteger la integridad de las bases

de datos con técnicas tales como:

especificación de que los cambios

deben ser aprobados por escrito por

ejecutivos o empleados supervisores,

formas prenumeradas, estándar con

campos de claves precodificadas

para documentar los cambios,

controles físicos sobre el acceso a

las formas y conciliación de las

utilizadas con los cambios “era y es”

después de cada actualización de las

bases de datos preparados con la

computadora.

*Efectuar revisiones periódicas de

las características de los productos,

capacidad de la planta.

*La capacidad de la planta puede

ser inadecuada, generándose así

tiempo extra o incapacidad para

satisfacer el servicio al cliente.

156

propiedades y equipos registrados en

la base de datos.

2. El método de valuación de

inventarios y el sistema de

costos a seguir debe


las políticas adecuadas

establecidas por la

administración.

*Establecer criterios sobre los

objetivos del sistema de costos, tanto

en valuación del inventario como en

los controles de producción.

*Exposición clara de los criterios

para establecer costos estándar,

mencionando: cómo se determinara

el costo de materia prima; cómo se

determinara el costo de mano de

obra y gastos de fabricación; criterio

para aplicar mano de obra y gastos

de fabricación por departamentos

productivos, etcétera.

*Periodicidad para revisar los costos

estándar; evitar que las

explicaciones de las variaciones sean

en base en el costo que se determino

meses atrás.

*Cómo se manejaran las variaciones

de costo real con el costo estándar,

con el objeto de que tengan un

significado e identificar al

responsable de estás.

*Clara especificación de las cuentas

y registros a utilizar en el sistema de

costos y cómo se utilizarán.

*Especificación de los formatos de

los informes que genera el sistema

de costos, a quién están dirigidos y

quienes deben analizarlos y

evaluarlos.

*Los costos del inventario pueden

ser irreales, distorsionando la

situación financiera.

*Los costos actuales de

producción se desconocen y por lo

tanto se ignora con qué margen de

utilidad de las ventas.

*No existe un control de la

eficiencia de producción a través

del sistema de costos.

3. El método de valuación de

inmuebles, maquinaria y

equipo y el sistema de

*Deben establecerse lineamientos de

los costos que se consideran como

capitalizables en las construcciones

*Pueden incluirse en el valor

inicial de los activos partidas que

no son capitalizables y viceversa,

157

actualización de valores

debe autorizarse de acuerdo

con políticas adecuadas

establecidas por la

administración.

en proceso, tales como costo integral

de financiamiento, honorarios de

ingeniería, asistencia técnica, etc.

*Clara exposición de qué partidas

son capitalizables, tanto por su

concepto como su importe, y

periodicidad en que los mínimos

para capitalización deben

modificarse.

*Se deben fijar por escrito los

métodos de actualización del valor

en libros de inmuebles, maquinaria y

equipo, indicando por lo menos la

periodicidad de las actualizaciones;

método a seguir (índices generales o

específicos, obtención de

cotizaciones, etc.); responsable de

hacerlas (si las hará ingeniería de

planta y las revisará un perito

valuador, o si esté hará todo el

trabajo); metodología para efectuar

el avalúo internamente; y

metodología y responsables para

revisar el trabajo realizado por el

perito o valuador.

*Clara especificación de cómo se

mantendrán los registros de

inmuebles, maquinaria y equipo,

precisando que datos deben contener

dichos registros para facilitar el

control y actualización de los

valores en libros.

*Especificación de los formatos de

los informes que producirá el

sistema y a quién estarán dirigidos.

incluirse en resultados partidas que

son capitalizables.

*La actualización de inmuebles,

maquinaria y equipo puede

producir valores irreales, tanto en

exceso como en defecto,

dictaminando la situación

financiera y los resultados de

operación.

*Los registros de inmuebles,

propiedades y equipo pueden ser

deficientes o no existir, no

permitiendo un control de estos

activos y su debida actualización.

158

4. Los métodos y períodos de

depreciación, inmuebles,

maquinaria y equipo, y de

amortización de otros

costos diferidos deben



establecidas por la

administración.

*Archivo maestro de inmuebles,

maquinaria y equipo, y

procedimientos establecidos para

añadir, cambiar o eliminar datos del

archivo.

*Requisitos de que todas las

solicitudes para desembolsos

capitalizables incluyan la vida útil y

el método de depreciación

sugeridos, y que tales solicitudes si

exceden de una cantidad

determinada, tengan aprobaciones

múltiples.

*Puede estimarse

inadecuadamente la vida que se

espera para una propiedad

determinada al fijarse un período

irrazonable durante el cual se

depreciará su valor; esto pudiera

resultar en gastos de depreciación

erróneos y presentar los

inmuebles, maquinaria y equipo

con valores incorrectos.

*Pueden depreciarse inmuebles,

maquinaria y equipo por el método

de línea recta aunque pierdan su

utilidad más rápidamente en la

primera parte de su vida útil, o, de

lo contrario puede seleccionarse un

método de depreciación acelerada

cuando se espera que la utilidad

disminuya de manera uniforme

durante la vida útil estimada.

*Las primas de seguros pueden

aplicarse erróneamente a gastos.

5. Las condiciones de ventas u

otras disposiciones de


equipo deben autorizarse de



la administración.


para no permitir que se disponga de

maquinaria y equipo sin aprobación

por escrito de ejecutivos

autorizados; prohibir la venta de

inmuebles, maquinaria y equipo a

competidores; y no desarmar

maquinaria y equipo para usar las

partes como piezas de repuesto sin la

aprobación por ejecutivos

debidamente facultados para ello.

*Archivo maestro de inmuebles,

maquinaria y equipo.


*Pueden venderse o retirarse

activos sin el conocimiento de la

administración; esto pudiera crear

cuentas de inmuebles, maquinaria

y equipo sobrevaluados y pérdida

de ingresos o de capacidad de

producción o ambas cosas, en un

momento crucial.

*Pueden disponerse de un activo o

un precio que no es apropiado.

*Puede crearse una obligación de

garantía que no ase tenía intención

de crear, sometiendo con ello a la

entidad a un pasivo real o

159

dar de baja datos del archivo.

*Contratos escritos, incluso

cláusulas de garantía deseables, para

todas las ventas de inmuebles,

maquinaria y equipo.

contingente.

*Puede asumirse un riesgo de

crédito impropio; esto pudiera

producir una cuenta incobrable.

*Pueden venderse activos que

pudieran usarse en otras

operaciones de la empresa.

6. Los ajustes a los

inventarios, inmuebles,

maquinaria y equipo y

cuentas de costos diferidos

deben autorizarse de


adecuadas por la

administración.

*Exposiciones claras de las políticas

y criterios establecidos al respecto,

por ejemplo, para determinar los

ajustes de inventarios obsoletos p de

lento movimiento; que se analicen,

expliquen, revisen y aprueben todas

las diferencias entre el inventario

físico y libros, antes que se

contabilicen los ajustes; que se

revisen y actualicen frecuentemente

los costos estándar, por más de un

porcentaje fijado por los

supervisores de costos y fabricación

antes de procesarse; y para analizar

periódicamente las cuentas de

variaciones y aprobar los ajustes

antes de su contabilización.

*Formas estándar prenumeradas y

controladas para documentar los

ajustes debidamente aprobados.


periódicos de las tendencias de las


*Personal designado, especialmente

pata investigar la necesidad de los

ajustes y para proponerlos.

*Autorización de los ajustes por un

ejecutivo determinado en el caso de

que no existan, o se contradigan, las

*Pueden presentarse

incorrectamente el inventario, los

inmuebles, maquinaria y equipo y

otras cuentas de costos diferidos

debido a ajustes o reclasificaciones

erróneas.



administración; esto pudiera

ocasionar valuaciones incorrectas

de los inventarios y afectar

adversamente los resultados de las

operaciones.

*Los estados financieros de

períodos intermedios pueden

alterarse para que dejen de

reconocer oportunamente ajustes

tales como mermas de inventario,

cambios en costos estándar y

obsolescencia.

*Pueden registrarse ajustes para

ocultar faltantes derivados del

inventario físico.

*Pueden cambiarse los costos

estándar sin el conocimiento del

personal supervisor

correspondiente; esto pudiera

producir que se lleven a inventario

costo del período o limitar los

160

políticas establecidas por escrito.

*Conciliación de los totales de los

ajustes aprobados, con totales de los

informes de ajustes preparados por

la computadora.

*Uso de contraseñas en terminales

para limitar el acceso de los archivos

de computó.

*Comprobaciones de validez sobre

los campos de datos vitales y

comprobaciones de límites en cuanto

importe y cantidades.

*Rutinas de computó para analizar

inventarios por antigüedad y generar

listas de inventario posiblemente

obsoleto; y para preparar listas por

excepción de modificaciones de

costos estándar que excedan un

porcentaje fijado.

esfuerzos de la administración para

detectar las variaciones de los

costos estándar o ambos.



7. Deben establecerse y

mantenerse procedimientos

de proceso del ciclo de

producción de acuerdo con


establecidas por la

administración.



de políticas, manuales de

procedimientos, rutinas de

entrenamiento, requisitos de

supervisión, documentación de

sistemas y programas y versiones de

producción de programas de

computó.


aprobaciones de supervisiones

requeridas para transferir

responsabilidades, cambios en las

*Los departamentos pueden ser

reorganizados y cambiarse las

asignaciones del personal de tal

forma que se reduzca la

segregación de funciones.


procedimientos que eviten las


existentes.

*Pueden modificarse programas de

computadoras para evitar los

controles, cambiar políticas

contables o reducir salvaguardas

161

formas, cambios en los sistemas de

archivo, etc.

*Estándares aprobados para


por computadora, incluso estándares

de programación y documentación.



administración y usuarios para

nuevos sistemas y procedimientos, y


y programas computarizados.



documentación de los cambios a la

lógica de los cambios y

programación de computó.



procesamiento en la computadora

con la documentación y

autorización.


razonabilidad que compraren los

resultados del procesamiento

automatizado con resultados

calculados de antemano.

sobre los activos.

*Pueden alterarse el flujo de la

información para retener datos a

quienes han de recibirlos o

facilitarlos a quienes no deben

recibirlos.

*Pueden perderse datos durante las

conversiones a nuevos sistemas.


transacciones.



personas no autorizadas.

*Pueden no ejecutarse

procedimientos de control.


aquellas solicitudes para

usar recursos que se ajusten

a políticas adecuadas

establecidas por la

administración.


precisar, revisar y aprobar

solicitudes pata usar recursos.

*Prenumeración de formas

importantes, y la correspondiente

rendición de cuentas sobre el uso de

tales formas.

*Archivo de firmas autorizadas.

*Aprobación de lato nivel para

*Los riesgos de no lograr este

objetivo son los mismos que se

manejas en el objetivo 1.

162

ciertas clases de uso de recursos.

*Comparación de la orden de

producción con el pedido del cliente,

antes de pasar a la orden de

producción.

*Revisión de los informes de

existencias antes de entregar

materiales de almacén.

*Informes por excepción realizadas

por la computadora que enumere

todas las órdenes recibidas, que no

son estándar, mediante consulta al

archivo maestro de productos

estándar y aprobación por el

departamento de ingeniería de

órdenes de producción para

productos que no son estándar.

*Dígitos de verificación sobre las

claves de productos y números de

las piezas.

*Emisión de etiquetas por los

sistemas de cómputo para dar

certeza de que se procesan

transacciones previamente

registradas en los archivos maestros.

*Informes por excepción que

reportan los usos de recursos

propuestos que no satisfacen los

criterios establecidos.

*Disposición del trabajo de modo

que permita visibilidad máxima a los

supervisores.

*Emisión de órdenes de trabajo para

el mantenimiento y las reparaciones.

9. Solo deben procesarse

aquellas solicitudes de


iniciar, revisar y aprobar solicitudes

*Pueden vendarse o retirarse

activos sin le conocimiento de la

163

venta o disposición de

activos que se ajusten a


establecidas por la

administración.

para vender o disponer de los

activos.

*Prenumeración de formas

importantes, y la correspondiente

rendición de cuentas sobre el uso de

tales formas.

*Archivo de firmas autorizadas.


utilizadas para cerciorarse de que

están debidamente elaboradas y con

firmas autorizadas.

*Limites de aprobación para cada

una de ciertas clases de venta y otras

disposiciones, como es el caso de la

venta o disposición de bienes

inmuebles.

*Designación por la administración

de los funcionarios que puedan

firmar determinados documentos a

nombre de la empresa.

*Revisión de los puntos importantes

de cada venta o disposición que se

propone, de acuerdo con criterios

establecidos.

gerencia; esto pudiera ocasionar

cuantas de inmuebles, maquinaria

y equipo sobrevaluadas y pérdida

de ingresos o de capacidad de

producción o ambas.

*Puede disponerse de un activo a

un precio que no es apropiado.

*Puede crearse una obligación de

garantía que no se tenía intención

de crear, sometiendo con ello a la

empresa a un pasivo real o

contingente.

*Puede asumirse un riesgo de

crédito impropio; esto pudiera

producir una cuenta incobrable.

*Pueden venderse activos a

quienes los usarán en forma

perjudicial para la empresa; esto

pudiera afectar adversamente los

resultados de las operaciones.

*Pueden sustraerse residuos o

deshechos.

*Pueden vendarse activos que

pudieran usarse en otras

operaciones de la empresa.

10. Los recursos utilizados en

la producción deben


oportunamente.

*Acceso limitado a los inventarios,

propiedades, residuos o desperdicios

y formas de control.

*Almacenes (depósitos o bodegas)

centrales y lugares centrales de

recolección de residuos y chatarra.

*Formas prenumeradas y

controladas de las que se rinde

cuenta posteriormente.

*Preparación de formas importantes

por una función independiente del

*Pueden ponerse recursos de la

producción, pero no registrarse

hasta que se tome un inventario

físico y se compare con el importe

según libros; esto pudiera

ocasionar una presentación

incorrecta del inventario y del

costo de ventas.

*Puede completarse producción

pero no registrarse como

disponible para la venta; esto

164

control de producción.

*Verificación del material que entra

a los almacenes y que sale de estos.

*Mantenimiento de registros

cronológicos de movimientos de

entrada a los almacenes centrales y

salida de éstos.

*Técnicas de balanceo por lotes o

registros cronológicos para el

control de movimiento de tarjetas de

inventario, aviso de entrega de

almacén y otras formas para

procesar transacciones.

*Procedimientos para informar e

investigar oportunamente las

partidas que aparecen en existencia

en los registros permanentes, pero

que no están disponibles en el

almacén para servir una orden de

entrega.

*Inventarios físicos periódicos o

conteos cíclicos para verificar los

registros de inventarios perpetuos e

investigación de las diferencias

mayores a una cantidad prefijada.

* Órdenes de trabajo prenumeradas

y controladas.

*Mecanismos de recolección de

datos de mano de obra que

proporcionen informes de tiempo,

tanto para fines de la nómina como

para costeo de inventario mediante

un sistema integrado.

*Sistema de computó en línea para

informar sobre el material que entra

en la producción y la producción

pudiera resultar en pérdida de

ventas o en solicitud de

producción adicional.

*Pueden anotarse en los registros

de inventario permanente

cantidades o descripciones

incorrectas, causando pérdidas de

ventas o dificultades en las

operaciones.

*Pueden informarse salidas no

autorizadas para ocultar faltantes,

hurto, etc.

*Pueden manejarse

incorrectamente los lotes.

165

terminada que se lleva a los

almacenes de productos terminados.

*Revisión periódica de las órdenes

de producción antiguas pendientes

de concluir.

*Limitación al acceso a los archivos

de cómputo mediante contraseñas o

controles físicos sobre las terminales

en línea.

*Balanceo por lotes, registros

cronológicos y totales de

comprobación, para proveer certeza

razonable de que todas las

transacciones informables han sido

registradas o en los archivos

maestros o contabilizados de algún

modo.

*Verificación a teclado, validación o

ambas, de los campos de datos

esenciales.

11. La producción terminada

debe informarse correcta y

oportunamente.

*Se aplican las mismas técnicas de



10.




interno número 10.

12. Las ventas y otras

disposiciones de bienes

deben informarse correcta y

oportunamente.

*Acceso limitado a los inventarios,

inmuebles, maquinaria, equipo,

residuos o desperdicios y formas de

control.

*Almacenes centrales y lugares

centrales de recolección de residuos

y chatarras.

*Formas prenumeradas y

controladas de las que se habrá de

rendir cuentas periódicamente.

*Preparación de formas de control

por una función independiente a la

*Pueden disponerse de

propiedades y deshechos sin

registrarlos.

166

de control de producción.

*Verificación del material que entra

y sale de los almacenes.

*Además de las técnicas de control

referidas, son aplicables también las

contempladas en el objetivo


13. Los costos de los

materiales, mano de obra y

gastos indirectos utilizados

en la producción y la


tales costos debe efectuarse


*Revisiones periódicas y

actualizaciones de los costos

estándar utilizados para valuar el

inventario y la producción.

*Conciliación de las cantidades

indicadas en relaciones de materiales

con las que se usaron realmente en

la producción.

*Comparación de los costos de los

componentes en relación de

materiales con las facturas de

proveedores, catálogos de precios,

etc.

*Estudio de tiempos y movimientos.

*Comparación de los tiempos de

mano de obra estándar con los

tiempos reales.

*Análisis de las variaciones en los

gastos de fabricación para

determinar si los costos son del

periodo o cargables al inventario.

*Análisis de los gastos indirectos

para determinar si incluyen todos los

costos que se deben llevar al

inventario en base a un informe del

periodo anterior.

*Comparación de los volúmenes

supuestos usados para distribuir los

gastos indirectos fijos con los

*Pudieran cargarse o acreditarse

cantidades incorrectas a

inventarios, inmuebles, maquinaria

y equipo y otras cuentas de costos

diferidos presentando

incorrectamente la situación

financiera y los resultados de las

operaciones.

*Las distribuciones contables

pudieran ser incorrectas.

*Los coeficientes de gastos de

fabricación usados para valuar los

inventarios pueden ser incorrectos

debido a agrupación incorrecta de

los gastos de fabricación, incluir

en dicha agrupación gastos del

período o bases inexactas para las

distribuciones de costos fijos.

*Los precios de venta pudieran

establecerse en base a información

incorrecta de costos, afectando con

ello adversamente los resultados

de las operaciones.

167

niveles de volúmenes realmente

incurridos.

*Validación en la computadora y/o

técnicas de verificación sobre los

campos de datos esenciales, tale

como clave del producto, cantidad,

costos estándar, etc.

*Archivos computarizados de costos

estándar, que trasfieren

automáticamente los costos del

inventario de un lugar de trabajo a

otro.

*Procedimientos estándar para los

cortes diarios o de final de periodo.

*Sistema computarizado para el

control de materias primas o

producción en proceso que éste

totalmente integrado con los

sistemas de cuentas por pagar y

nóminas; tales sistemas registran

automáticamente las compras o

salidas de materiales y la mano de

obra a órdenes de trabajo o a

producción a media que se incurre

en el costo de materiales.



información de las bases de datos, y

técnicas para proteger su integridad.


mercancías compradas y la


tales costos debe efectuarse





13.




interno número 13.

15. La depreciación de

inmuebles, planta y equipo

*Registros analíticos de

propiedades. Pueden utilizarse

* Existen los mismos riesgos de


168

y la amortización de los

costos diferidos, y su

distribución contable debe

efectuarse correcta y

oportunamente.

sistemas computarizados para llevar

los registros de propiedades, calcular

la depreciación y distribuir a las

cuentas apropiadas.

*Revisión y pruebas de los análisis

de depreciación y amortización.


interno número 13.

16. El valor neto en libros de


equipo vendido y otras

disposiciones de bienes,

deben contabilizarse


*Conciliación periódica de las

formas para disponer de equipo con

las facturaciones, y del importe de la

facturación por disposición de

equipo con los importes de asientos

contables.


formas para disponer de equipo

desechado o desarmado con los

incluidos en los asientos contables

relativos.

*Inventarios físicos periódicos del

equipo y conciliación con el registro

analítico de propiedades para

identificar cualquier disposición de

equipo no informada.


cantidades de residuos o

desperdicios facturados con los

informes de residuos o desperdicio

general generado.

*Las cuentas de propiedades

pueden acreditarse con cantidades

incorrectas, no acreditarse por las

bajas ocurridas y puede disponerse

del desperdicio indebidamente.

17. Los costos de materiales,

mano de obra y gastos

indirectos utilizados en la

producción y los ajustes

relativos deben clasificarse,

resumirse e informarse


*Procedimientos documentados de

procesos, corte y cierre de un fin de

periodo.

*Documentación adecuada de la



reales con los resultados planeados y

análisis de variaciones.

*Sistemas de registro simultáneo o

*Los asientos en las cuentas de

mayor general pueden ser

incompletos o inexactos.

*Datos no autorizados, duplicados

o erróneos.


tiempo.

*Los informes pueden ser

incorrectos con respecto a la

169

sistemas comparables basados en la

computadora, en que se preparan al

mismo tiempo una forma de control

y la afectación en el libro mayor.

*Verificación numérica y periódica

de los registros diarios e informes.

*Totalizar por lotes, registrar los

documentos de control y conciliar

los totales de lotes con el total

resultante del registro; informe

diario o archivo actualizado.

*Mantener registros cronológicos en

los lugares de almacenaje que

puedan usarse para acumular datos

de producción en las fechas de

actividad en lugar de las fechas del

procedimiento contable, así como

para comprobar la corrección de los

registros o diarios.


en la secuencia numérica de las

formas de control utilizadas para

registro.

*Conciliación de las formas de

control utilizadas con su

correspondiente registro control.

*Inventario físicos periódicos de la

existencia de formas de control y su

conciliación con los controles.


informes regulares de datos

pendientes de procesar.


archivos de cuentas en suspenso, que

controlan los datos rechazados, hasta

que se subsanan y se les da nueva

clasificación de las transacciones o

a los períodos en que ocurren los

hechos.

*Los importes de la depreciación y

la amortización, su clasificación o

ambas, pueden ser incorrectos,

presentándose por ello

incorrectamente los costos reales

de la producción así como la

situación financiera y los

resultados de las operaciones.

170

entrada.



del procesamiento, así como la

elaboración de informes periódicos

en la computadora.


de las fechas, cortes, encabezados,

etc.

*Dígitos de verificación en los

números de cuentas.

*Cédulas de informes de producción

y registros cronológicos de

distribución de los procesos de la

computadora.

* Análisis de las variaciones de

fabricación.


mercancías producidas y

los ajustes relativos deben

clasificarse, resumirse e


oportunamente.




17.




interno número 17.

19. La depreciación de


equipo y la amortización de

costos diferidos y los

ajustes relativos, deben



oportunamente.




17.




interno número 17.

20. El costo de las operaciones

relativas a ventas, retiros o

bajas y otras disposiciones

de bienes y utilidades o

pérdidas relativas deben




17.




interno número 17.

171



oportunamente.

21. Los recursos utilizados, la

producción terminada,

embarques, ventas y otras

disposiciones de bienes y


aplicarse correctamente a

las cuentas apropiadas de

inventario y a los auxiliares

y registros de propiedades.


comprobar los asientos.


de entrada con los totales de

procedimiento y los nuevos saldos.

*Conciliación de los saldos de los

auxiliares con los del libro mayor y

otros totales de control en forma

regular y periódica.

*Controles en los programas de

cómputo para prevenir o detectar el

registro de transacciones duplicadas

y omisión de transacciones

aceptadas.

*Rutinas de comprobación de

etiquetas de archivos de cómputo

para reducir la posibilidad de pasar

la versión equivocada de un archivo

maestro o usar un archivo de

actividades erróneas.


archivos en línea o instalaciones de

sistemas de administración de base

de datos sólo a personal autorizado y

mediante el uso de contraseñas.

*Revisión de informes de “era y es”

de la situación de la cuenta.

*Revisión de los informes de la

situación de las mercancías en

existencia e investigación o

seguimiento de los saldos de

acreedores, elevados, etc.

*Rotación de funciones entre el

*Que los saldos de los auxiliares

no coincidan con mayor.

*Las transacciones pudieran

registrarse incorrectamente en los

auxiliares.



o inexacta.

172

personal de contabilidad.

22. En cada período contable

deben prepararse asientos

contables para los costos de

los materiales, mano de

obra y gastos utilizados en

la producción; los costos de

las mercancías producidas;

depreciación de inmuebles,

maquinaria y equipo y

amortización de otros

costos diferidos; ventas y

otras disposiciones de

propiedades.

*Uso de un catalogo de cuentas que

contengan una descripción de las

transacciones que deban afectar cada

cuenta.

*Instrucciones escritas de

codificación.




*Asignación de la responsabilidad

de cada cuenta a un empleado

determinado.



cuentas.

*Planes escritos de corte y cierre

detallados hasta el nivel de los

asientos contables individuales.

*Procedimientos escritos de cierre

que expresen, por función, las

fuentes que han de usarse para

preparar los asientos contables,

cortes a efectuarse, acumulaciones

que deben hacerse y quién es el

responsable de cada función.

*Comparaciones entre periodos de

las cantidades de las pólizas fijas.


asiento por personal supervisor que

no tenga participación activa en su

preparación.



asientos contables producidos por la

computadora.


no ser preparados oportunamente.



debido a una o más de las

siguientes causas, omisión de

registros en los resúmenes hechos

para respaldar los asientos

contables, omisión de un asiento

contable, codificación incorrecta,

asientos contables duplicados, y

cortes incorrectos.

*Puede debilitarse el control

presupuestal sobre las operaciones.

173

*Utilización de pólizas fijas y

verificación de su total elaboración

en cada periodo.


contables y verificación de que

todos fueron registrados en cada

periodo.

*Confrontación de los números de

cuentas en cada asiento de diario con

el archivo maestro basado en la

computadora o rechazo e informe de

los errores.

*Comprobación mediante la

computadora, de las partidas

duplicadas.


asientos contables mediante un

asiento basado en computadora.

*Comprobación de la validez y


esenciales de cada asiento contable.

*Restricción a la entrada de asientos

de diario mediante el uso de

contraseñas o de controles

programados que permitan la

entrada de asientos contables sólo en

terminales en línea especificas.


producción deben resumir y

clasificar las transacciones

de acuerdo con el plan de

administración.




22.




interno número 22.


determinar bases de


actividades de producción


preparar, resumir y comunicar la

información requerida para cálculos

de impuestos.

*Pueden presentarse datos

erróneos en los cálculos del

impuesto y resultar en pagos en

exceso o de menos de los

174

debe informarse correcta y

oportunamente.

*Revisión de transacciones

importantes por especialistas

fiscales.

*Una clasificación de cuentas, un

plan de codificación u otros criterios

para facilitar la clasificación,

resumen y obtención automática de

la información de impuestos

requerida.

*Políticas escritas respecto a

métodos y vidas útiles a emplearse

para calcular la depreciación fiscal,

para evaluar los inventarios para

fines de impuestos, procedimientos

para transacciones entre compañías

afiliadas, etc.

impuestos.




evaluarse en forma

periódica las bases de

datos, los saldos de

inventarios, propiedades y

otros costos diferidos y las

actividades de



políticas gráficas de organización y

otra documentación que enumere los

saldos, informes, actividades,

políticas y procedimientos que van a

verificarse y evaluarse, cuándo van a

ser verificados y evaluados y por

quién será revisada la actividad;

describan cómo deben ser

documentados los resultados de la

revisión y a quién deben ser

comunicados.

*Técnicas empleadas para descubrir

errores y omisiones, como por

ejemplo: conciliación de saldos y

movimientos registrados con lo

*Los informes pudieran presentar

datos erróneos.

*Las decisiones importantes

pudieran basarse en información

errónea.



y procesamiento de transacciones

pudieran pasar inadvertidas y sin

corregiste.

*Aunque muestren con exactitud

los hechos históricos, los saldos

registrados pueden no reflejar la

situación real de acuerdo con las

condiciones existentes en una

fecha de informe determinada.

175

informado con los custodios;

confirmación con terceros;

confirmaciones con terceros, incluso

custodios; conciliación de los saldos

del libro mayor y los auxiliares;

verificación periódica de los


documentación de respaldo; conteos

periódicos de inventario y

propiedades y conciliación con los

importes registrados en libros;

comparación de los importes



preestablecidos; y verificación

periódica de los saldos en libros y

los movimientos mediante

confirmación con terceros.

*Utilización de técnicas para evaluar

los saldos registrados, como por

ejemplo análisis de índices,

tendencias y variaciones;

comparación periódica de los

valores registrados con los valores

de mercado; revisiones periódicas de

los métodos y fórmulas utilizadas

para las realizaciones,

acumulaciones, cancelaciones, etc.;

comparación de los resultados con

las tendencias de la industria;

servicios de informes legales y

económicos; e inspección periódica

de la condición física de los

inventarios y las propiedades.

26. Periódicamente deben

revisarse la distribución de


la capitalización de los costos.

*Los costos de mantenimiento y

reparaciones pudieran capitalizarse

176

costos a inventarios,

propiedades y otras cuentas

de costos diferidos.

*Revisión periódica de las

cantidades capitalizadas.

*Límites específicos de autorización

para partidas que deben

capitalizarse.

*Evaluación de las variaciones en la

fabricación y modificación de los

costos estándar según sea necesario.

indebidamente.

*Pueden llevarse a inventarios o

diferirse cargos que deben llevarse

a gastos del período.



27. El acceso al inventario y a

las propiedades deben

permitirse únicamente de



la administración.

*Contratación de servicios externos

de seguridad y vigilancia.

*Impedimentos físicos, por ejemplo

puertas, gabinetes cerrados bajo

llave, cercas, etc.

*Restricción de acceso, por ejemplo

dispositivos operados

magnéticamente, carteles o letreros

de no pasar, gafetes de

identificación, registros de firmas de

entradas, etc.

*Dispositivos de detección y

prevención; por ejemplo, alarmas

contra incendios, dispositivos

electrónicos de vigilancia, etc.

*Investigación inicial y periódica de

los custodios.

*Seguros y fianzas de fidelidad.

*Archivo de firmas de personal

autorizado.


que permitan la variabilidad máxima

a los supervisores, guardias, etc.

*Almacenaje oportuno de bienes.

*Los activos pudieran sustraerse,

perderse o destruirse.

177

*Personal independiente para el

control de faltantes.

*Control de llaves de acceso.

*Procedimientos sistemáticos de

almacenamiento.

*Examen de los materiales de

desperdicios y residuos antes de

disponer de ellos.


producción, contabilidad de

costos, de inventarios y de

propiedades, así como a las

formas y documentos de

control, lugares y

procedimientos de proceso,

debe permitirse únicamente

de acuerdo con las políticas


la administración.

*Cajas fuertes, gabinetes cerrados

con llave o claves computarizadas,

biblioteca de cintas, discos

magnéticos, CDS, almacenaje

externo de reserva para registros y

archivos de computadora y para

programas y otra documentación

relativa.

*Custodia contratada y

prenumeración de las formas de

control pendientes de uso, incluso la

rendición de cuenta periódica de

dichas formas por personal

independiente.

*Segregación de responsabilidad y

restricción al acceso de la

producción y almacenamiento del

inventario, a las actividades

contables, a las responsabilidades de

custodia y a las actividades de

programación y documentación de la

actividad a procesar.

*Limitación del acceso a línea a los

archivos de computadora mediante

el uso de contraseñas y cerraduras en

las terminales o instalaciones de

sistemas de administración de bases

de datos.


perderse.


forma indebida por el personal no

autorizado de detrimento de la

entidad, sus empleados, sus

dueños o acreedores o de sus

proveedores o clientes.

*Los programas de computadora

pudieran alterarse por personas no

autorizadas.

*Las facultades de procesar,

particularmente las de

procesamiento con computadora,

pudieran perderse, destruirse o

alterarse por personas no

autorizadas y pudieran resultar en

una incapacidad para informar y

una distorsión de las actividades

informadas.

178

*Impedimentos físicos, restricciones

al acceso y dispositivos de

prevención y detección.

*Seguros de fianzas y fidelidad,

incluso cobertura de pérdida de

registros y documentos.



de los supervisores, guardias, etc.


autorizado.

*Providencias para la protección

razonable contra incendio, explosión

y la destrucción de mala fe de los

registros y las instalaciones de

procesamiento.



• Ingreso de efectivo que se enlazan con el ciclo de tesorería por los equipos que sean vendidos

• Requisición de bienes, mercancías y servicios que se enlazan con el ciclo de compras

• Control de horas, asistencia, producción de empleados con el ciclo de nóminas

• Resumen de actividad (pólizas de registro contable) que se enlazan con el ciclo de informe

financiero.

4.6 Ciclo de Nominas

4.6.1 Concepto

Toda persona que presta sus servicios en forma dependiente en cualquier organización los realiza a cambio de

una remuneración y parra llegar a obtener ese pago, se presenta todo un proceso que culmina con la

elaboración de una nómina. Ante la importancia del proceso de nómina en las organizaciones, se planteó la

necesidad de establecer mecanismos de control en las operaciones para eliminar o minimizar las debilidades

susceptibles de presentarse. Este trabajo pretende hacer también una recopilación de la información y de los

requisitos que debe llevar una nómina y también de los requisitos, funciones y obligaciones que deben

observar tanto auditores, como los informes de la auditoria para que realmente sirvan de apoyo a la

organización y se puedan prevenir o incluso evitar fallas que den origen a pérdidas para la misma empresa e

179

incluso para tomar consideraciones legales como por ejemplo: la Ley Federal del Trabajo, I. M. S. S.,

INFONAVIT, SAR, 2% sobre Nomina a la Tesorería, Autoridades fiscales por las retenciones, etc.

El ciclo de nóminas se convierte en un elemento importante debido a los costos que implican y la dificultad de

llevar el control de está. Comenzaremos en la creación de la nómina y cómo está es subsecuentemente

procesada. Por consiguiente tendremos en cuenta los siguientes puntos:

1. Relaciones con el departamento de personal. El departamento de personal está encargado de un gran

número de actividades relativas a la administración de las relaciones con el personal. Por tanto, sus

registros constituyen la principal fuente de información y autoridad sobre las operaciones de nóminas, ya

que es en él donde se conservan las contrataciones y las condiciones de las mismas.

2. Relación con la computación electrónica. La preparación de las nóminas cuando las empresas están

integradas por un gran número de personas involucran tener un máximo de atención, cuidado, y detalle y

como consecuencia de ello se produjo un gran avance de los sistemas computarizados para el

procesamiento y cálculo de esta información, ya que las computadoras tienen gran capacidad para

manejar muchos detalles de cálculos, formulas y sumas complejas.

Debido a que la nómina esta relacionada con los empleados y la compensación por su trabajo realizado, el

punto de inicio de la misma es la autorización para trabajar y la cual es otorgada a un individuo, el cual debió

de haber tenido una contratación previa. Está situación, está sujeta a una verificación independiente a través

del departamento de nóminas el cuál determinará la contratación de acuerdo a ciertas características como: el

puesto solicitado, funciones del puesto, niveles de estudio, etc. El segundo requisito es el de la evidencia del

trabajo desarrollado.

Los sueldos asignados emanarán de los registros del empleado existentes en el departamento de personal, ya

que en el reside la autoridad de mayor confianza e independencia para manejar este aspecto. El personal de

cada categoría recibe su compensación sobre la base de diferentes periodos: la mano de obra asalariada

normalmente es recompensada sobre una base semanal y cierto tipo de personal administrativo se le paga por

quincena, mientras que ha determinado tipo de funcionarios se les remunera mensualmente. Al final de cada

periodo de pago el departamento de nóminas es responsable de la preparación de la nómina, lo cual implica

determinar qué es lo que se debe pagar a cada empleado de acuerdo con el trabajo desarrollado durante dicho

periodo. Los principales aspectos de esta preparación del pago de nómina suelen ser los siguientes:

1. Obtención de evidencia de trabajo: Es necesario implantar el empleo de tarjetas de tiempo y otros

registros básicos que comprueben las actividades desarrolladas. Por ello en primer lugar, es necesario que

la fuente de información sea numérica y administrativamente confiable y que además sea aprobada por

un supervisor responsable.

2. Aplicación de tarifas: El trabajo desarrollado debe ser compensado con remuneraciones apropiadas, Las

tarifas aplicables son establecidas a través de los contratos colectivos de trabajo celebrados con los

sindicatos y otras acciones de la organización que se reflejan en los registros del departamento de

personal.

180

3. Distribución contable: Los importes pagados por servicios prestados deben ser registrados dentro de sus

propias actividades operativas, y en concordancia con los requerimientos contables establecidos por la

organización.

4. Aplicación de deducciones: Es necesario realizar deducciones por un gran número de causas, entre ellas

las referentes a las cuotas del seguro social, cuotas al sindicato, planes de pensión, impuesto sobre la

renta, etc.

5. Determinación del pago neto. Finalmente, la diferencia entre la compensación básica alcanzada y las

deducciones indican el pago neto que debe realizarse al empleado.


Dentro del ciclo de nóminas tenemos diversas funciones las cuales podrían ser las que continuación

mencionamos:

• Reclutamiento y selección de personal.

• Contratación de personal.

• Llevar las relaciones laborales.

• Preparar informes de asistencia.

• Registro, información y control de la nómina.

• Desembolso de efectivo.

• Promoción y evaluación de personal.


Dentro del ciclo de producción podríamos distinguir los siguientes asientos contables comunes:

• Pago de nóminas.

• Anticipos de sueldos y préstamos al personal.

• Distribuciones de mano de obra.

• Otras prestaciones al personal.

• Ajustes de nóminas.


Este ciclo de producción cuenta con las siguientes formas y documentos más usuales en los que se asientan

las actividades de este ciclo:

• Solicitud de empleo.

• Contratos de trabajo.

181

• Informes de tiempo.

• Tarjetas de reloj.

• Autorización de ajustes de nómina.

• Autorización de pagos especiales.

• Recibos de pago.

• Cheques.




1. El personal debe contarse

de acuerdo con las políticas

establecidas por la

administración.


selección y contratación del

personal.

*Bases de datos como archivo

maestro del personal.

*Procedimientos para añadir,

cambiar o eliminar información de

las bases de datos.

*Técnicas para probar la

confiabilidad de las bases de datos

tales como especificar que los

cambios en archivos sean aprobados

por escrito por personal autorizado,

uso de formas estándar

prenumeradas para documentar los

cambios a las bases de datos,

controles físicos sobre el acceso y

conciliación de las formas usadas

con los cambios efectuados, revisión

y aprobación de los informes de

cambios, verificación periódica por

una persona externa del proceso, que

el personal registrado sean los

autorizados y se apeguen a las

políticas de selección aprobadas por

La empresa puede contratar

personal no autorizado, es decir,

empleados sin preparación

adecuada, huelgas, costos

innecesarios de relocalización,

irregularidades o conflictos de

intereses, faltas al trabajo debidas

a poca salud mental o física, altos

costos de jubilación, servicios

médicos, etc., multas o

penalidades por omisión de

cumplir con requisitos legales.

*La empresa puede tener un

personal inadecuado o excesivo.

182

la administración, pruebas

periódicas de los archivos por parte

de auditoria interna.

*La revisión periódica de que los

cambios a las bases de datos se

hicieron correctamente.



computadora.

*Limitación del acceso a las bases

de datos.


sobre los números del personal para

el mantenimiento de los archivos.

*Comprobación de validez de datos

importantes.

2. Los tipos de retribución y

las deducciones de nómina


acuerdo a las políticas de la

administración.


exponen los criterios de nóminas

como son: pago semanal a obreros y

quincenal o mensual a empleados y

ejecutivos; los sueldos deben ser

aprobados por personal autorizado,

políticas de pago del tiempo extra al

personal que tiene un horario

determinado, los ajustes periódicos

que se efectúen a los sueldos deben

ser autorizados, los anticipos de

sueldos y préstamos al personal

deben limitarse a una cantidad

mínima, procedimientos para

participar de las prestaciones al

personal, las retenciones opcionales

deben ser autorizadas, determinación

por personal autorizado de los pagos

por tiempo extra, enfermedades, etc.

*Bases para datos como archivos

*Puede pagarse al personal

cantidades no autorizadas e

inaceptables para la administración

lo cual ocasiona costos excesivos

de nómina, infracciones en caso de

salario mínimo, estructuras

saláriales que causen descontento

o huelgas, cuentas de anticipo a

empleados que resulten

incobrables e irregularidades en el

manejo de nóminas

*Las provisiones para pensiones,

vacaciones, gratificaciones, etc.,

pueden calcularse incorrectamente.

*Pueden infringirse leyes o

disposiciones laborales que

generen multas o pasivos

contingentes.

*Puede distraerse efectivo retenido

a empleados.

183

maestros del personal, horario

autorizado, días festivos,

retenciones, deducciones, etc.



información de las bases de datos

como por ejemplo la comparación

de totales de información sobre

nóminas producidas mediante la

computadora, con registros de

control preparados a mano,

comparación periódica de los

contratos colectivos o individuales

con los archivos maestros del

personal, revisión periódica de la

información contenida en archivos

por personal autorizado de nóminas.

*Procedimientos y requisitos

documentados para la actualización

periódica de sueldos.


archivos del personal con los

importes de las nóminas

independientes de la función de

pago de nóminas.


importes individuales de las nóminas

con los tabuladores de sueldos o

contratos colectivos celebrados.

*Análisis de las variaciones en las

nóminas.


sueldos promedios pagados en el

mercado con los sueldos pagados en

la empresa.

*Pueden retenerse cantidades no

autorizadas al personal.

184


cuentas, los ajustes a los

desembolsos de efectivo y

cuentas de personal, pagos

anticipados y pasivos

acumulados deben


las políticas de la

administración.


y políticas establecidas.

*Uso y aprobación de formas para

ajustar los sueldos.


excedan una cantidad determinada.



cantidades y tipos de los ajustes.

*Revisión por funcionario

autorizado de que se hayan tomado

los descuentos relativos al preparar

los cheques.

*Aprobación de los cargos a las

cuentas por pagar al personal que no

sean por pagos por un ejecutivo

independiente al manejo y control de

dichas cuentas.

*Conciliación de las cifras manuales

del control de los ajustes aprobados

con los totales según informes de


computadora.

*Uso de contraseñas en las

terminales, para limitar el acceso a

los archivos de la computadora.



verificación de límites en cuanto a

importes y número de ajustes

preparados.

*Firmas manuscritas en los cheques

no preparados por la computadora.

*Las cuentas de nómina pueden

presentarse incorrectamente como


reclasificaciones incorrectas.



administración.

*Pueden procesarse ajustes no

autorizados para aumentar o

disminuir cantidades pagadas al

personal.

*Pueden efectuarse pagos

duplicados.

4. Todos los pagos de

nóminas deben efectuarse

de acuerdo a políticas

*Uso de firmas mancomunadas.

*Segregación de las funciones de

preparación y firmas de cheques.


de efectivo al personal por

cantidades equivocadas o en forma

185

establecidas por la

administración.

*Política para evitar la firma de

cheques en blanco o al portador.

*Designación de personal autorizado

para firmar por parte del Consejo de

Administración.

*Utilización de cuentas bancarias

para el uso específico de nóminas.

*Utilización de los servicios

bancarios para el ensobretado y pago

de la nómina.

*Apertura de cuentas bancarias al

personal para el depósito de sus

ingresos por nómina.

*Los cajeros que manejen efectivo

para el pago de la nómina estén

afianzados.

*Establecer límites para el importe

de los cheques de nómina.

fraudulenta.


duplicados.


forma fraudulenta.


de efectivo sin el conocimiento de

la administración.

5. Los procedimientos del

ciclo de nóminas deben

estar de acuerdo a políticas

establecidas por la

administración.



de políticas, manuales de

procedimientos, rutinas de

entrenamiento, requisitos de

supervisión, documentación de



aportaciones requeridas de la

gerencia y usuarios para nuevos

sistemas y procedimientos, y


y programas.




cambios en las formas, cambios en

los sistemas de archivo, etc.



personal de los departamentos que

reduzcan la segregación de

funciones.


procedimientos que nulifiquen las


establecidas.

*Pueden efectuarse modificaciones


controles, cambiar las políticas


física sobre los activos.




han de recibirlos, o bien facilitar

186







procesamiento con la

documentación y la autorización

respectiva.


razonabilidad que comparen los

resultados del procesamiento con


*Acceso restringido a las áreas de

procesamiento, a los programas y a

la documentación de los mismos.

* Segregación de funciones entre los

operadores de computadora y los

programadores de sistemas de

aplicaciones.

*Procedimientos documentados y

políticas obligatorias de las pruebas

que deben efectuarse de los

programas y de los sistemas.

*Procedimientos que requieran que

los programas de computadora y



de procesamiento de datos y el jefe

del departamento usuario.

*Sistemas programados en el

computador que limiten el acceso a

los programas únicamente a

personas autorizadas, y que registren

todos los cambios a los programas a

una persona independiente de la que

estos datos a personas que no

deben recibirlos.


lleven a cabo conversiones a

nuevos sistemas.

*Pueden en algunos casos no




una persona a quien no


*Pueden no realizarse


187

efectúa el cambio.


sistemas y de los programas.



6. Sólo deben probarse


utilización de mano de obra

que se ajusten a las


administración.



de uso de mano de obra.


prenumeradas.

*Archivos de firmas autorizadas

para aprobar la utilización de mano

de obra.


usadas para ver y comprobar que

estén completas y autorizadas.


autorizado de cada una de las

diferentes aplicaciones de mano de

obra.

*Designación por parte de la

Administración o Consejo de

Administración de las personas que

pueden firmar ciertos documentos a

nombre de la empresa como es el

caso de contratos individuales o

colectivos.


importantes de cada uso de mano de

obra que se propone, con políticas

establecidas por la administración.

Esta comparación puede hacerse

manualmente o con técnicas de

validación de computadora, por

*La utilización de la mano de obra

puede oponerse al plan a corto

plazo o a las políticas establecidas.

*Puede utilizarse mano de obra

con fines no autorizados.

*Puede usarse mano de obra en

forma ineficiente.

*Puede emplearse mano de obra

para proyectos capitalizables,

mantenimiento y reparaciones no

autorizados.

188

ejemplo: comparación de órdenes de

producción con el archivo maestro

de productos antes que comience la

producción, comprobación mediante

referencia a la orden de producción

para determinar si el tipo de mano

de obra o las horas solicitadas

cumplen las políticas de la

administración.

*Verificación interna de etiquetas

para tener la certeza de que se

procesan las transacciones y

archivos maestros apropiados.


archivos o datos de personal basados

en la computadora.

*Informes por excepción de los usos

de mano de obra propuestos que no

son aceptados.

*Disposición del trabajo de modo

que permita visibilidad máxima a los

supervisores.

*Supervisión estrecha de empleados

y archivos.

*Revisión, por parte de abogados

consultores, de convenios y

contratos importantes.

* Relación de control de asistencia.

*Informes de tiempo improductivo.

*Sistemas de programación de

actividades del personal.

*Análisis de variaciones

presupuestarias por departamento y

de variaciones en eficiencia de mano

de obra.

*Utilización de órdenes de trabajo

189

específicas para labores de

mantenimiento y reparación.

7. La mano de obra utilizada

debe informarse con

exactitud y en forma

oportuna.

*Informes de tiempo y de asistencia.

*Supervisión adecuada de la

utilización de la mano de obra, ya

sea por horas, piezas o días.

*Aprobación previa del tiempo

extra, cambios de turno, cambios de

departamento, etc.

*Entrenamiento del personal en los

procedimientos de control de

tiempos.

*Conciliación de las horas de

asistencia con las horas laboradas,

ya sea por empleado o por

departamento.

*Conciliación de las horas de mano

de obra estándar para las piezas

producidas con las informadas en las

tarjetas de tiempo.

*Observación del registro de la

entrada y la salida de los empleados

para prevenir que se procesen

tarjetas de tiempo de empleados

ausentes.


informes por excepción de “horas

pagadas pero no cargadas.

*Revisión y seguimiento de las

variaciones con el presupuesto de

gasto de mano de obra,

especialmente en las cuentas de

gastos indirectos de fabricación


sobre los códigos de los empleados,

de los departamentos, horas

*Puede pagarse a los empleados

por horas no trabajadas.

*Puede no pagarse a los

empleados horas trabajadas.

*Puede no reconocerse la

diferencia entre horas extras o

cambio por turno.

*Pueden manejarse

incorrectamente los cortes de

distribución de nómina y las

acumulaciones de nómina al final

del periodo.

*La administración puede tener

información inadecuada para

evaluar el trabajo de los

empleados.

190

trabajadas, claves de los productos,

cantidades producidas, etc.

*Control de datos de mano de obra

que registran simultáneamente la

mano de obra de la producción y el

tiempo trabajado para efectos de la

elaboración de las nóminas.



del computador mediante el uso de

contraseñas o controles físicos sobre

las terminales en línea.

*Tarjetas de mano de obra o de

trabajo a destajo prenumeradas y

controladas, para comprobar su

incorporación en las nóminas.

*Revisión y aprobación por el

supervisor encargado del área de

producción de los cargos efectuados

por concepto de mano de obra.

* Análisis de las variaciones de la

mano de obra con relación a los

costos estándar.

*Formas de control para reprocesar

nuevos artículos.

*Aprobación por escrito de las horas

de tiempo extra.

*Verificación de todas las tarjetas de

control de tiempo de los empleados

que sean entregados en cada periodo

de nómina.


eficiencia por cada empleado.


proceso y mano de obra directa.

191

8. Los montos adeudados al

personal, así como la


dichos adeudos, deben

calcularse con exactitud y

registrarse como pasivos en

forma oportuna.


distribución de cuentas.

*Tablas de impuestos actualizadas

sobre sueldos.

*Planes para deducciones

voluntarias y respaldadas con formas

de autorización firmadas


sobre los códigos de los números del

empleado, del departamento y de la

cuenta.

*Pruebas en busca de tarjetas de

reloj duplicadas.

*Pruebas o verificación de límites y

deducciones que excedan a pago

bruto o cierto porcentaje del mismo.

*Conciliación de las horas a pagar

según las tarjetas de reloj.

*Inspección periódica del registro de

nómina y de la documentación

original.


informes por excepción de horas de

nómina pagadas pero no cargadas.

*Políticas establecidas para el

reembolso de gastos y para informar

y controlar el tiempo de vacaciones.

*Aprobación por un funcionario de

los pagos de incentivos y

gratificaciones.

*Establecer procedimientos para


información de la base de datos, así

como técnicas para proteger la

información en dichas bases de

datos.

*Puede pagarse el tiempo trabaja

do de un trabajador por otra

persona.

*Puede calcularse erróneamente

los reembolsos de gastos.

*Puede omitirse el registro de

pasivos por impuestos con

importes incorrectos.

*Pueden presentarse mal los

inventarios, las propiedades, los

gastos y costos relativos.

*Pueden pagarse vacaciones no

autorizadas.

192

9. Todos los pagos

relacionados con la nómina

deben basarse en un pasivo

calculado con exactitud.

10. Los pagos y los ajustes

relativos a nóminas deben


informarse en forma

oportuna.


proceso, corte y cierre de fin de

periodo.

*Clasificaciones de cuentas

documentadas.


reales con los presupuestados y

análisis de las variaciones.

*Arqueos periódicos de formas

controladas y su conciliación con

sus controles establecidos para tal

efecto.


informes regulares de datos

pendientes de procesar.

*Conciliación de horas y cantidades

a pagar con las horas y cantidades

distribuidas.

*Conciliación de las cuentas

bancarias de nómina que funcionan

como fondo fijo.

*Investigación de cheques

pendientes de cobro antiguos.

*Conciliación de efectivo

desembolsado con el pago

efectuado.


sistemas comparables, basados en la

computadora en que se preparan al

mismo tiempo mediante una forma,

ejemplo: un cheque de nómina, el

registro en auxiliares y en los

*Registro en las cuentas de mayor

puede ser incompleto.


registro y control de tiempos.

*Los informes pueden ser

inexactos con respecto a la

clasificación de las transacciones.

193

mayores respectivos.



documentos de nómina e importes) y

conciliación de los totales de lotes

con el total resultante del registro de

nómina o archivo actualizado.


en la secuencia numérica de las

formas esenciales presentadas para

resumirse (tarjetas de reloj).


importantes con las anotadas.

*Revisión de los archivos de cuentas

en suspenso que controlan los datos

rechazados hasta que se les da nueva

entrada.



de procesamiento y producción de

informes periódicos en la

computadora.


de las fechas, etc., en los informes.

*Dígitos de comprobación en los

números del empleado.

*Cédulas de informes de producción

y registros cronológicos de la

computadora.

11. Los pagos y los ajustes

relativos a nóminas deben


informarse en forma

oportuna.




10.




interno número 10.

12. Los pasivos incurridos, los

pagos efectuados y los



*Los movimientos pasados a los

registros auxiliares pueden no

194


aplicarse con exactitud y

oportunamente a las

cuentas apropiadas del

personal.

de nóminas con saldos del mayor u

otros totales de control.



fuente.


a las cuentas correctas del personal.


Contabilidad.


comprobar los asientos contables

que afecten cuentas relacionadas con

nóminas.


de entradas, como por ejemplo: los

totales del registro de nómina y los

cheques de nómina emitidos con los


nuevos saldos.

*Controles de los programas para

prevenir o detectar el pase de

transacciones duplicadas y omisión

de transacciones aceptadas.

*Rutina de comprobación de

etiquetas de archivos de

computadora (fecha y versión) para

reducir posibilidad de pasar la

versión equivocada de un archivo

maestro o usar el archivo de

actividades erróneo.


archivos de nómina en línea a

personal autorizado mediante el uso

de contraseñas.


es” de los registros de nómina y de


pasados al mayor.

*Las operaciones con el personal

pudieran pasarse incorrectamente

en sus auxiliares.



o inexacta que se encuentre en un

auxiliar.

195

la situación de las cuentas auxiliares.



adeudadas al personal, por

los pagos efectuados y por

los ajustes relativos, en

cada periodo contable.

*Preparación de un catálogo de


de cada cuenta, así como

instrucciones de qué conceptos

deben afectar las mismas.







importantes entre los saldos reales y

los presupuestados.

*Procedimientos escritos de corte y

cierre de periodo, expresando, por

función, las cuentas que han de

usarse para preparar los asientos

contables, cortes a efectuar,

acumulaciones que deben hacerse y

quién es responsable de hacer cada

cosa.

*Comparaciones de periodo a

periodo de los montos de asientos

contables recurrentes.



supervisor que no tenga


preparación.


uniformes y otro control que pueda




*Uso de formas prenumeradas de



oportuna.





registro de transacciones o en las

concentraciones para respaldar los

asientos contables, omisión en el

registro de un asiento contable,

codificaciones incorrectas,

asientos contables duplicados y

cortes incorrectos.



operaciones.

196

asientos contables y la verificación

correspondiente de que todos los

asientos fueron registrados en el

periodo.



asientos contables producidos por

computadora.


cuentas de cada asiento contable,

con el archivo maestro mecanizado

y rechazo e informe de los errores

detectados.

*Comprobación mediante

computadora de las partidas

duplicadas.







14. Los asientos contables de la

nómina deben concentrar y

clasificar las transacciones

de acuerdo con políticas

establecidas por la

administración.




13.




interno número 13.


determinar bases de


actividades de nóminas

debe producirse con


oportuna.

*La existencia de procedimientos


concentrar e informar la información

de impuestos requerida de

impuestos.

*Revisión de las transacciones

importantes del personal conocedor

de los requisitos fiscales.



*Pagar multas y cargos.


197

*Catálogo de cuentas, instructivo

para su manejo y otros criterios para

facilitar la clasificación,

concentración y obtención

automática de la información de

impuestos requerida.

*Políticas por escrito relativas a

documentación requerida

fiscalmente para justificar los gastos.




evaluarse en forma


registrados en cuentas de

nóminas y las transacciones

relativas.



otra documentación que contenga

las cuentas, informes, actividades,


deben verificarse y evaluarse;

cuando van a ser verificados y por

quién será supervisada la actividad.

Así mismo que describan cómo debe

ejecutarse la verificación y

evaluación y como deben

documentarse los resultados de la

revisión y a quién deben

comunicarse.

*Conciliación de saldos y

movimientos informados por

terceros, como es el caso de las

conciliaciones bancarias de las

cuentas de nómina.

*Actuación oportuna sobre las

quejas del personal.

*Conciliación de los saldos del libro

mayor con los auxiliares ya sea

1. Los informes preparados para la

administración pudieran presentar


2. Las decisiones importantes que

pudiera tomar la administración

podrían basarse en información

errónea.

3. Algunos errores e

irregularidades en la salvaguarda

física, autorización y

procesamiento de transacciones

pudieran pasar inadvertidas y no

ser corregidos.

198

manuales o a través de la

computadora.


quejas del personal.

*Verificación periódica de los

registros de nóminas con la

documentación de respaldo.

*Comparación de los importes



preestablecidos.

*Verificación periódica de los saldos

en libros mediante confirmaciones

con el personal.

*Análisis de índices, tendencias y

variaciones.

*Comparación de los resultados y

análisis de las tendencias de la

industria en materia de sueldos.




personal, nóminas, formas

y documentos importantes

y lugares de proceso debe

permitirse únicamente de


establecidas por la

administración.


con llave, biblioteca segura de cintas

y discos magnéticos, almacenaje

externo de reserva para registros y

archivos de computadora, así como

para programas y otra


*Custodia controlada y

prenumeración de formas

importantes, incluso la rendición de

cuentas periódicas de dichas formas

por personal independiente.

*Segregación de responsabilidades y

Los registros y archivos pueden

destruirse o perderse, lo cual

pudiera resultar en: imposibilidad

para preparar informes financieros

confiables e incapacidad para

efectuar pagos al personal por la

pérdida de las cuentas por pagar, o

hacerse pagos en forma indebida.

*Los registros y archivos pudieran

usarse en forma indebida por

personal no autorizado, en

detrimento de la empresa o de su

personal.

199

restricción al acceso de las funciones

de administración de personal con

las funciones de pagos y

contabilidad de nóminas; de las

actividades de preparación, firma y

envío o entrega de cheques, acceso

restringido en los archivos del

computador mediante el uso de

contraseñas o cerraduras en las

terminales.


incluyendo la cobertura de pérdida

de registros y documentos.


autorizado.



a los supervisores.

*Tomar precauciones para la

protección razonable contra

incendios, explosión y la destrucción

de mala fe de los registros y las

instalaciones de procesamiento.

*Los programas del computador

pudieran alterarse por personas no

autorizadas.

*Los programas para el proceso de

información, particularmente el de

las computadoras, pudieran

perderse o destruirse, lo cual

podría resultar en: incapacidad

para informar o distorsión de las

actividades informadas.



• Desembolsos de efectivo que se enlazan con el ciclo de tesorería.

• Recepción de servicios de mano de obra que se enlazan con el ciclo de producción.

• Resumen de actividades (póliza de registro contable) que se enlaza con el ciclo de informe

financiero.

4.7 Ciclo de Tesorería

4.7.1 Concepto

Al ciclo de Tesorería le corresponde el establecimiento de controles en materia de captación de recursos, su

manejo y custodia y el programa de egresos. Es responsable por el correcto y eficiente flujo de fondos. Por

200

tanto las actividades de Tesorería están supeditadas a las políticas, criterios y decisiones emanadas del área o

dirección financiera de la organización. En conclusión a este ciclo le corresponde la implantación de controles

de materia de captación de recursos, su manejo y custodia.

Las fuentes para la adquisición de recursos de una organización tiene dos orígenes: el primero esta

conformado por las aportaciones de los accionistas, la recuperación de cunetas por cobrar y la venta de

activos fijos que no son el giro de la entidad. Los segundos se basan en la obtención de todo tipo de créditos,

financiamientos.

Las aportaciones de los accionistas, se refiere al compromiso contraído por una persona física o moral de

proporcionar recursos financieros o en especie para la constitución y puesta en marcha de una entidad para

llevar a cabo un objetivo. El punto de partida y que sirve de referencia para el control de un tesorero es que las

aportaciones pactadas se realicen en el tiempo y forma preestablecidos. Las cuentas por cobrar solo se refiere

a la recuperabilidad de las ventas a crédito llevadas a cabo con los clientes y por último la venta de activos se

puede dar, aunque no sea el giro de la entidad; se lleva a cabo la venta de estos por varias causas como: que

los activos ya no son usados, se requiere venderlos para obtener efectivo, hay demasiado activos que solo

ocupan espacio, etc.

Los otros recursos externos constituyen la fuente más importante del financiamiento a corto plazo. En este

caso se trata de captar recursos no monetarios sino materiales, indispensables para la marcha y operación de la

entidad, que al no ser pagadas en efectivo en el momento de su adquisición. La tarea del tesorero, con relación

al ciclo de compras, es obtener el plazo de crédito más favorable para las adquisiciones de la organización sin

que ello afecte en su marcha.

Para las empresas, los bancos representan una de las fuentes de financiamiento a corto plazo más importantes,

los cuales por lo general se obtienen con base a la experiencia y buena relación con las instituciones

bancarias; pero no debe olvidarse que por lo regular es el medio más caro de captar recursos externos por las

altas tasas de intereses.


Dentro de este ciclo podemos encontrar las siguientes funciones típicas:

• Relaciones con sociedades financieras y de crédito.

• Relaciones con accionistas.

• Administración del efectivo y las inversiones.

• Acumulación, cobro y pago de intereses y dividendos.

• Custodia física del efectivo y los valores.

• Administración de monedas extranjeras incluyendo riesgos cambiarios.

• Administración financiera de planes de beneficio a empleados.

• Administración de seguros.

201


Así como los demás ciclos este también tiene sus asientos contables propios y depende de las operaciones que

realice. Ejemplo:

• Obtención y pago de financiamiento.

• Emisión y retiro de acciones.

• Compra y venta de inversiones en valores.

• Acumulaciones, cobros y pagos de intereses y dividendos.

• Amortización de descuentos, gastos y primas diferidos, en relación con deudas e inversiones.

• Cambios en los valores según libros de inversiones y deuda.

• Compra y venta de moneda extranjera.


Las formas y documentos que a continuación se mencionan son el respaldo de las operaciones realizadas

dentro del ciclo de tesorería:

• Certificados provisionales de acciones.

• Acciones emitidas.

• Obligaciones, bonos, papel comercial.

• Acciones, bonos y otros instrumentos adquiridos como inversiones.

• Títulos de crédito como cheques, pagarés, cartas de crédito etc.

• Contratos de cambio de moneda extranjera para entrega futura.

• Fideicomiso o Convenios para el plan de beneficios a empleados.




1. Las fuentes de inversión y

financiamiento deben

autorizarse de acuerdo a las


administración. asuntos.


selección de fuentes de

financiamiento.

*Bases de datos como archivos

maestros de accionistas, tenedores

de bonos, entidades en que se

invierte, etc.



*La Empresa puede verse

impedida de satisfacer sus

necesidades de capital a medida

que surge.

*Los inversionistas pueden tratar

de obtener control de la empresa o

de alguno de sus activos.

*Los inversionistas pueden

retirarse en tiempo inoportuno.

202


*Los cambios en archivos deben ser

aprobados por escrito por el personal

autorizado.

*Empleo de formas estándar

prenumeradas para documentar las

modificaciones de bases de datos de

fuentes de inversión o

financiamiento, controles físicos

sobre el acceso de dichas formas, y

conciliación de las formas

empleadas con los cambios

realmente efectuados.

*Revisión y aprobación, por

personal autorizado, de los informes

de cambios a las bases de datos.

*Verificación periódica por una

persona independiente del proceso,

que las fuentes de inversión y

financiamiento registradas en las

bases de datos sean las autorizadas y

se apeguen a las políticas de

selección aprobadas por la

administración.

*Revisión periódica de que los

cambios a las bases de datos se

hicieron correctamente.



computadora.

*Limitación de cifras de control con

los registros de la computadora.


datos importantes.

*La Empresa puede obtener

financiamiento con condiciones no

satisfactorias.

*Puede incurrirse en altos costos

de capital.

2. Los importes, momento y

condiciones de las

Políticas por escrito donde se

expongan claramente los criterios a

*Pueden omitirse el cumplimiento

de restricciones y cláusulas legales

203

transacciones de

financiamiento y capital



establecidas.

éste respecto, como pueden ser:

• Mantener un índice determinado

de pasivos a capital.

• Ofrecer al público hasta un

porcentaje determinado de pasivos

a capital.

• Ofrecer al público hasta un

porcentaje determinado de las

acciones comunes de la empresa.

• No firmar un contrato de

préstamo que viole las

estipulaciones de los contratos

existentes.

• Todas las opciones de compra

de las acciones y derechos a

comprar acciones deben contar

con la aprobación previa de un

comité directivo.

• Ningún préstamo a largo plazo

puede exceder de un límite

determinado, ni devengar intereses

en exceso de las tasas del mercado

más un número de puntos de

porcentaje, o contener el requisito

de mantener un capital de trabajo

mayor de una cantidad

determinada.

• Sólo se realizarán inversiones

que se espere produzcan un crédito

determinado.

• La empresa no adquirirá un

porcentaje mayor de otras

empresas a un límite previamente

establecido.

• Las inversiones en acciones de

empresas se limitarán a los

o de los préstamos.

*Puede tenerse una estructura de

capital no apropiada.

*Los recursos de capital pueden

obtenerse en condiciones que no

son los autorizados.

*Pueden hacerse inversiones

ilegalmente

204

resultados de una evaluación

financiera previa.

• El departamento de tesorería

debe tratar de cubrirse contra

ajustes cambiarios mediante la

celebración de contratos de

compra de divisas con entrega

futura.

*Bases de datos como archivo

maestro de accionistas, tenedores de

bonos, entidades en que se invierte y

procedimientos específicos para



*Proyecciones de efectivo que se

actualicen constantemente.

*Tabla de fechas para los préstamos

que se desea obtener, para pago de

préstamos y a participantes en el

capital y para inversiones de fondo.

*Cuestionario de cumplimiento de

las estipulaciones y restricciones de

los préstamos.

*Lista de inversiones aprobadas.

3. Los ajustes a las cuentas de

inversión en valores,

créditos bancarios, intereses

por pagar, dividendos por

pagar, capital social, gastos

y primas diferidas y la

distribución contable,



establecidas por la

administración.

*Uso y aprobación de formas

prenumeradas estándar para llevar a

cabo los ajustes.

Investigación de ajustes que excedan

una cantidad predeterminada.




*Autorización específica de ajustes

cuando éstos no coinciden con las

políticas establecidas.

*Conciliación de las cifras manuales

*Las cuentas pueden presentarse

incorrectamente como

consecuencia de ajustes erróneos.



administración.

*Puede que no se reflejen

adecuadamente en los estados

financieros las utilidades.

*Pueden infringirse estipulaciones

de préstamos como consecuencia

de ajustes a cuentas de pasivo o

205

de control de los ajustes aprobados

con los totales según informe de


computadora.

*Limitación de validez de los


verificación de límites en cuanto

importe y número de ajustes

preparados.

capital.

4. Los procedimientos de

proceso del ciclo de

Tesorería deben de estar de


establecidas.

*Manual de políticas y

procesamiento.

*Requisitos de supervisión.

*Documentación de sistemas y

programas.


aprobaciones para transferir

responsabilidades, cambios en las

formas, cambios en los sistemas de

archivo, etc.

*Estándares aprobados para el

desarrollo de sistemas manuales de

programación y documentación.



administración y usuarios de

computó para nuevos sistemas y

procedimientos y cambios en

sistemas, procedimientos y

programas.





*Comprobación periódica de los


procesamiento automatizado con

*Los departamentos pueden ser

reorganizados y cambiarse las

asignaciones del personal.


procedimientos que eviten las


existentes.

*Pueden modificarse programas de

computadora para evitar los

controles.

*Puede alterarse el flujo de la

información para retener datos de

quienes han de recibirlos.

*Pueden perderse datos durante las

conversiones a nuevos sistemas.


transacciones.


procesarse incorrectamente.

*Pueden no ejecutarse


206


*Segregación de funciones entre

operadores de la computadora y los

programas de sistemas y

aplicaciones.

*Procedimientos documentados y

políticas obligatorias de las pruebas

que deben efectuarse a los

programas y sistemas.

*Procedimientos que requieren que

los programas de la computadora y



del centro de computó y el jefe del

departamento usuario.

*Sistemas programados por

computadora que limiten el acceso a

programas y que registren e

informen todos los cambios d a los

programas a una persona

independiente de la que efectúa el

cambio.





obtención o entrega de

recursos que se ajusten a las


administración.



para obtener o devolver recursos y

comprar o vender inversiones.


prenumeradas.

*Archivo de firmas autorizadas para

aprobar transacciones de Tesorería.


utilizadas para ver que estén

completas y autorizadas.



incumplimiento contemplados

para los objetivos específicos de

control interno número 1 y 2

207

autorizado para cada tipo de

transacción.

*Designación por parte de la

administración o consejo de

administración de aquellas personas

que pueden firmar ciertos

documentos a nombre de la empresa.


importantes de cada transacción que

se realiza con las políticas

establecidas.


archivos o datos basados en

computadora.

*Informes por excepción de

transacciones de Tesorería que no

son aceptados.

*Revisión de los contratos de

préstamos, actas por consultores

externos.

*Supervisión estrecha de las

disponibilidades, vencimientos de

préstamos o de inversiones.

6. Sólo deben aprobarse


compraventa de inversión

que se ajusten a las


administración.




5.




control interno número 1 y 2.



7. Los recursos obtenidos de

inversionistas y acreedores

deben informarse con

*Preparación oportuna de las actas

de asamblea y consejo de

administración.

*Podrían no registrarse pasivos en

que se ha incurrido

*Podrían registrarse

208


oportuna.

*Revisión periódica de las actas de

asamblea para cumplir con los

acuerdos de pagar de dividendos,

compra de acciones de Tesorería,

inversiones, etc.

*Informes manuales o con

computadora del estado que guardan

las inversiones en cuanto a

rendimientos, plazos, etc.

*Empleo y control de formas

prenumeradas importantes, como es

el caso de certificados de acciones

de capital, bonos, obligaciones,

pagarés, órdenes a corredores de

compra o venta de inversiones, etc.

*Informes sobre los contratos de

cambio de moneda extranjera para

entrega futura.



de datos de la computadora

mediante el uso de contraseñas o

controles físicos de las terminales.


sobre los códigos de las inversiones,

acreedores, accionistas, etc.


de fechas en los informes.

incorrectamente o en un periodo

equivocado el gasto de intereses,

los ingresos por dividendos e

intereses, y las ganancias y

pérdidas en inversiones.

*Pueden distraerse, usarse

indebidamente ingresos por

intereses o dividendos.

*Pueden no informarse cambios en

la clasificación de inversiones o

financiamientos.

*Las utilidades o pérdidas por

transacciones en moneda

extranjera y los contratos de

cambio para entrega futura de

divisas pueden ser informados

incorrectamente.

8. Los gastos financieros de

los recursos de capital y las

entregas de recursos a

inversionistas y acreedores



oportuna.




7.




control interno número 7.

209

9. Los productos de las

inversiones en valores



oportuna.




7.





10. Las compras y ventas de

inversiones deben

informarse con exactitud y

en forma oportuna.




7.





11. Las cantidades adeudadas a,

o por inversionistas y

acreedores, así como la


dichos adecuados, deben

ser calculados con exactitud

y registrados como activos

o pasivos en forma

oportuna.

*Comparación de los acuerdos de

las actas de consejo de

administración con las transacciones

registradas por una persona

independiente a quien registra las

pólizas de tesorería.

*Comparación de las ordenes de

compra y venta de valores a

corredores con los avisos de los

corredores.

*Registro cronológico de órdenes de

compra y venta de valores para

determinar que cada compra y venta

se reconocen dentro del periodo.

*Conciliación del total de

dividendos a pagar con las acciones

en circulación.

*Conciliación de los intereses

acumulados con las cantidades

apagar por deudas o cobrar por

inversiones.

*Conciliación de las transacciones

registradas con los estados de cuenta

de corredores, bancos, fideicomisos,

etc.



Pueden ser incorrectos los saldos

de las cuentas de inversión,

créditos bancarios, capital y de las

cuentas por pagar o por cobrar que

le son relativas.

210

información de base de datos, y

técnicas para proteger la

información contenida en dichas

bases de datos.

12. Las cantidades adeudadas

por entidades en que se

invierte deben calcularse

con exactitud y registrarse

oportunamente.




11.





13. Cuando los principios de

contabilidad requieren que

se efectúen cambios a los

valores de las inversiones

éstos deben calcularse con

exactitud y registrarse en

forma oportuna.


las comparaciones periódicas de los

valores en libros con los valores de

mercado.

*Revisión de los cambios en los

valores por personal independiente a

quien los registro originalmente.

*Utilización de servicios externos,

como por ejemplo: la Comisión

Nacional Bancaria y de Valores,

Bolsa Mexicana de Valores o del

departamento fiduciario de un

banco, para informar cambios de

valores del mercado.





14. Las cantidades adeudadas a

inversionistas, acreedores,

entidades en que se invierte

y los ajustes relativos deben



oportunamente.


proceso, corte y cierre de periodo.

*Comparación de resultados reales

con los presupuestados y análisis de

variaciones.


en la secuencia numérica de formas

prenumeradas.

Arqueos periódicos de formas

prenumeradas y su conciliación con

los controles establecidos para tal

efecto.



inversiones, intereses, pago de

préstamos y dividendos.

*Pueden cometerse errores en los

asientos contables.

*Puede duplicarse la

contabilización de comprobantes.

*Pueden ocasionarse problemas

para cerrar oportunamente el

periodo de operaciones.

*Pueden existir errores en la

clasificación contable de las

transacciones de Tesorería o bien

211

informes de transacciones de

Tesorería pendientes de procesar.

*Mantener registros cronológicos

que puedan usarse para acumular

transacciones de Tesorería.


sistemas comparables basados en la

computadora en que se preparan, al

mismo tiempo, en forma, el

correspondiente registro y los

auxiliares y mayores de las cuentas

por pagar.



documentos e importes) y

conciliación de totales del registro

en diarios, informes o archivos

actualizados.


utilizadas con las anotadas en los

registros.

*División y seguimiento de los

archivos de cuentas en suspenso que

controlan los datos rechazados hasta

que éstos se subsanen y se les de

nueva entrada.


controlar la oportunidad de los

cortes de procesamiento y

producción de informes periódicos

en la computadora.

*Dígitos de comparación en los

códigos de las cuentas de

accionistas, tenedores de bonos,

instituciones bancarias, etc.

*Conciliación de los totales de los

no registrarlas en el periodo

correspondiente.

212

lotes de comprobantes y totales de

entradas o salidas de efectivo con los

cambios en los saldos del archivo

maestro de inversiones y

financiamientos.

15. Las cantidades adeudadas

por inversionistas,

deudores, entidades que

invirtieron en la empresa y



informarse oportunamente.




14.





16. Los recursos obtenidos, los

productos de ellos, las

entregas y los ajustes

relativos deben aplicarse

correctamente a las cuentas

apropiadas de cada

inversionista y acreedor.



de inversiones contra los saldos del

mayor u otros totales de control.



fuente.


a las cuentas de inversión,

acreedores y accionistas.


contabilidad.

*Pruebas de validación

automatizadas para comprobar los

asientos contables del ciclo de

Tesorería.


de entrada (por ejemplo las

solicitudes y totales de cheques

emitidos para pago de préstamos con

el saldo a pagar de la deuda) con los


nuevos saldos acumulados.


*Los movimientos en las cuentas

auxiliares pueden no concordar

con los movimientos de mayor.

*Las operaciones con instituciones

financieras pueden pasarse

incorrectamente en sus auxiliares

provocando pagos equivocados.

*Pueden tomarse decisiones en

base información incompleta o

inexacta que se encuentre en un

auxiliar o registro de una

institución financiera o accionista.

213

programas de cómputo para prevenir

o detectar duplicidad de

procesamiento de las transacciones,

así como la omisión de

transacciones aceptadas.

*Limitar el acceso a los archivos en

línea mediante el empleo de

contraseñas.


es” de la situación de cuenta.

*Revisión de los estados de cuenta

de los corredores, casa de bolsa o

institución bancaria o financiera, y

pronta investigación o seguimiento

de las partidas antiguas o en deuda.

*Revisión y seguimiento de la

relación de excepciones de las

cantidades adeudadas y no recibidas

de entidades donde se tiene

invertido, y de las cantidades

adecuadas a acreedores.

*Conciliación de los estados de

cuenta recibidos con los auxiliares

correspondientes.

17. Las compras y ventas de

inversiones, sus productos y

ajustes deben aplicarse

correctamente a las cuentas

apropiadas de cada una de

las entidades en que se

invierten.




16.







que se adeudan de

inversionistas, acreedores,

entidades en que se invierte

*Preparación de un catálogo de


de cada una, así como instrucciones

de qué conceptos deben afectar a las

mismas.


no ser preparados oportunamente.

Los estados financieros pueden



214

y por los ajustes relativos. *Procedimientos escritos para

solicitar cambios en la clasificación

de cuentas.




importantes entre lo real y lo

presupuestado.

*Procedimientos de cierre de

periodo expresando por función las

fuentes que han de usarse para

preparar los asientos contables.

*Comparaciones de periodo de los

montos de asientos contables.



supervisor que contenga


preparación.


uniformes y control que pueda





contables y la verificación

correspondiente.



asientos contables producidos por la

computadora, como por ejemplo la

comparación de los totales de

desembolsos de efectivo para pago

de préstamos con los cargos

aplicados por la computadora a las

cuentas de instituciones financieras.


registro de las transacciones,

omisión en el registro de un

asiento contable, condiciones

incorrectas, asientos contables

duplicados, cortes impropios, etc.

215


cuentas en cada asiento contable con

el archivo maestro basado en la

computadora y rechazo e informe de

errores.

*Comprobación mediante la

computadora de las partidas

duplicadas.








Tesorería deben concentrar

y clasificar las


con políticas establecidas.




18.






determinar bases de


actividades de Tesorería

debe producirse correcta y

oportunamente.

*Existencia de procedimientos


concentrar y comunicar la

información requerida de impuestos.

*Revisión de las transacciones por

personal conocedor de los requisitos

fiscales.

*Clasificación de cuentas, plan de

codificación para facilitar la

obtención automática de la

información de impuestos.

*Políticas por escrito relativas a la

documentación requerida

físicamente para comprobar los

gastos.


cálculos de impuestos.



216




evaluarse en forma


registrados de efectivo,

inversiones, financiamiento

y las actividades de




otra documentación que presente las

cuentas, informes, actividades,


deben evaluarse y verificarse,

cuándo van a ser estos verificados y

evaluados y por quién será

supervisada la actividad; describan

cómo debe ejecutarse la verificación

y evaluación; expliquen cómo deben

documentarse los resultados de la

revisión y a quién deben

comunicarse.

*Conciliación de saldos y

movimientos registrados con los

saldos y movimientos informados

por terceros; como es el caso de la

conciliación de estados de cuenta

recibidos de corredores.


quejas de inversionistas y

acreedores.

*Conciliación de los saldos del libro

mayor con los auxiliares, ya sea

manualmente o a través de la

computadora.

*Verificación periódica de los


documentación de respaldo (por

ejemplo, prueba de los aumentos de

capital mediante referencia a las

actas de asamblea).

*Comparación de los importes

*Los informes preparados

pudieran presentar información

errónea.

*Las decisiones importantes

podrían basarse en información

errónea.

*Algunos errores en la

salvaguarda física y procedimiento

de transacciones pudieran pasar

inadvertidos.

217



preestablecidos, como por ejemplo

examen de pagos posteriores en

busca de pasivos no registrados,

comparación de los pagos reales con

los pagos presupuestados, etc.

*Verificación periódica de los saldos

en libros mediante confirmaciones.

*Valuación de pasivos en moneda

extranjera al y tipo de cambio

corriente.

*Análisis de índices, tendencias y

variaciones.

*Comparación de los valores

registrados con los valores de

mercado.

*Comparación de los resultados y

análisis de las tendencias de la

industria.




accionistas de tenedores de

deuda, así como las formas,

lugares y procedimientos

debe permitirse únicamente

de acuerdo con políticas

establecidas.


con llave, almacenaje externo para

archivos de la computadora, así

como programas de cómputo y otra


*Custodia controlada de formas

importantes, incluso en la rendición

de cuentas periódicas de dichas

formas por personal independiente.

*Segregación de las actividades de

preparación, firma y envío o entrega

de cheques por intereses o


perderse, lo cual podría generar

imposibilidad para preparar

informes financieros confiables o

incapacidad para realizar las

inversiones en valores.


forma indebida por personal no

autorizado en detrimento de la

empresa, los accionistas o los

acreedores.

*Los medios de proceso de

218

dividendos de la contabilización de

esas operaciones.


incluyendo la pérdida de registros y

documentos.

*Procedimientos sistemáticos de

archivos de información.

información, particularmente los

de la computadora, podrían

perderse, destruirse o alterarse, lo

cual podría provocar incapacidad

para informar o una distorsión de

las actividades informadas.


Dentro de este ciclo de tesorería encontramos los siguientes enlaces:

• Desembolsos de efectivo con el ciclo de compras.

• Ingresos de efectivo con el ciclo de ingresos.

• Conciliaciones de efectivo con los ciclos de compras e ingresos.

• Beneficios al personal como bonos o prestaciones adicionales en el ciclo de nóminas.

219

CAPITULO V El control interno y el proceso administrativo

5 Introducción

El mundo actual y los constantes sucesos que en el ocurren y que marcan el rumbo de la humanidad, han

generado nuevas necesidades y beneficios para la misma.

Las empresas se han visto afectadas ya que la sociedad exige calidad, productividad y mejores condiciones, lo

que origina sea necesario medir la eficiencia administrativa y económica.

Ante todo esto se hace necesario delegar autoridad y responsabilidad entre el personal para la correcta marcha

así como el establecimiento de políticas y procedimientos para cumplir con los objetivos de una entidad a lo

que llamamos control interno y ejemplo de estos procedimientos a seguir es lo que se trato en los ciclos de

transacciones.

Por ello la importancia de que una tercera persona nos responda a la inquietud de si las metas, funciones,

políticas, etc. se están llevando a cabo con eficiencia y con el menor riesgo posible; dicha persona deberá

informar y recomendar mejoras. Por ello que aparezca la figura del contador público

5.1 Administración

Antes de entrar al tema de lleno de nuestro interés haremos un breve recordatorio en una asignatura base en la

formación el contador publico, ya que la administración se convirtió en un campo actuación y fundamental

para la realización de la auditoria operacionales por lo que consideramos importante retomar algunas ideas

básicas para mostrar el impacto de esta área tan fundamental en las organizaciones.

• Principales conceptos.

• Importancia.

• Objetivos.

• Finalidad.

• Características.

• Etapas.

5.1.1 Concepto

A continuación mencionaremos algunos de los conceptos de los principales expositores de la administración

para hacer mas comprensible el tema sin embargo cabe mencionar que la esencia en cada uno de ellos es la

misma solo que se añaden nuevas palabras con la finalidad de describirla mas.

AUTOR CONCEPTO

HENRY FAYOL

(Padre de la administración moderna)

"administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y

controlar”.

220

F. Tannenbaum

"El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y

controlara a subordinados responsables (y

consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el

fin de que todos los servicios que se prestan sean

debidamente coordinados en el logro del fin

de la empresa”.

G. P. Ferry "Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el

esfuerzo ajeno".

E. F. L. Brech "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad

de planear y regular en forma eficiente las operaciones de

una empresa, para

Lograr un propósito dado.”

J. D. Money "Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con

base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza

humana". Y contrapone esta definición con la que da sobre

la organización como: "la técnica de relacionar los deberes o

funciones específicas en un todo coordinado".

Peterson and Plowman: "Una técnica por medio de la cual se determinan, clarifican

y realizan los propósitos y objetivos de un grupo humano

particular".

Koontz and O'Donnell: "La dirección de un organismo social, y su efectividad en

alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a

sus integrantes".

A. Reyes Ponce "Es un conjunto de sistemático de reglas para lograr la

máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un

organismo social”.

Una vez mencionados, formulemos uno propio:

Administrar es una actividad compuesta de sub.-actividades a estas se les llama proceso administrativo, la

cual busca lograr objetivos propuestos por la organización social mediante la coordinación e integración de

los recursos con los que dispone una empresa para lo cual será necesario diseñar planes e imponer reglas pero

sin perder de vista que se busca maximizar la estructura.

5.1.2 Importancia

La administración se lleva en todos lados desde los orígenes de la humanidad, la empleamos desde planear un

día hasta la administración de nuestro o hogar y nuestra vida propia por ello que el uso al máximo de todo lo

221

que tenemos llamemos habilidades, conocimientos, bienes materiales y dinero marcan nuestro futuro y

situación de vida. Por ello que para Agustín Reyes es esta su importancia el que se aplique en todos lados y

que entre mas grande sea mas compleja se vuelve. Para las organizaciones se ha planteado una situación

similar en la que medir la eficiencia del empleo de los recursos financieros, materiales y humanos que posee

se convierte en algo primordial ya que recordemos que ya no solo es importante las cifras que se arrojan como

resultados de operaciones si no que ahora el ver como se utilizan los recursos y claro al emplearlos mejor

indudablemente se vera reflejados en los nuevos objetivos y en el éxito de la empresa y en las cifras como

consecuencia. Por ello que la persona que realice esta actividad debe poseer ciertas cualidades. Pues si la

empresa es grande es necesario mantenerla y mejorar, pero en las mas pequeñas y medianas en las que las

situaciones de la economía global les afecta es necesario diseñarla a manera de mantenerlas y posicionarlas en

el mercado. Por lo que productividad es la , preocupación quizás la de mayor importancia actualmente en el

campo económico, social, depende, por lo dicho, de la adecuada administración de las empresas, ya que si

cada célula de esa vida económico social es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas,

tendrá que serlo, por lo mencionado en el párrafo anterior. En las que cada una de las etapas que la conforman

no debe faltar y ahora también calidad resultado de la globalización que se vive en este siglo al romper con las

barreras comerciales y permitir la libre comercialización. La administración es para una empresa lo que el

sistema operativo para una computadora, esta puede contar con excelentes programas pero si el sistema

operativo no funciona no se podrá sacar provecho a los programas. La empresa puede tener funciones de

producción, comercialización y financiamiento, pero si no hay una buena administración los resultados serán

pobres.

5.1.3 Objetivo

El objetivo que busca la administración es el de la integración de los recursos humanos para lograr los fines

deseados. Mediante esta unión busca coordinar todos los medios de los que pueda echar mano para lograr un

bien común y la coordinación se hará mediante la estructuración y manejo de reglas). Lograr con todo esto

las metas de la organización.

5.1.4 Finalidad

Obtener resultados de máxima eficiencia en la coordinación y solo a través de ella se refiere a la máxima

eficiencia o aprovechamiento de los recursos materiales tales como capital, materias primas y maquinas.

Coordinar es la esencia de la administración es un ordenamiento simultaneo y armonioso de varias cosas,

estructuras y cooperación. Dirigir pero no manejar

Controlar:

a) La acción de quien esta administrando

b) La actividad misma que resulta de la administración ( acciones, planes, organizaciones y fines)

222

c) Sobre todo el fin perseguido; naturaleza practica

(Dirigir para coordinar, manejar, cooperar son instrumentos de la coordinación).

5.1.5 Características

• Universal: Ya que se aplica en todo tipo de corporación.

• Jerárquica: Pues es aplicable a los administradores en todos los niveles de una corporación.

• Especifica: ya se requieren de ciertas características en su desempeño pero sin perder de vista la meta

de todos los administradores en todos los niveles de corporación.

• Temporal ya que hay etapas, fases y elementos que requieren de mayor o menor grado al hacer

planes.

5.1.6 Etapas

Como Agustín Reyes las separa para su estudio las manejaremos de igual manera.

“Como lograr la máxima eficiencia de estas etapas, con la coordinación”

Todo esto es parte de las raíces que apoyan a la ciencia administrativa y que era importante recordar para

resaltar el porque es tan importante la administración en todos los lugares y mas en las organizaciones una vez

abordado entremos de lleno al tema.

5.2 Proceso Administrativo

5.2.1 Concepto de proceso administrativo

Comencemos por conocer el significado de cada una de las palabras es decir segmentémoslas proceso

proviene del latín procesus o procederé, que significa según el diccionario de la lengua española un conjunto

ETAPAS

MECANICA

DINAMICA

ESTRUCTURAL, COMO DEBEN SER LAS RELACIONES MIRA HACIA EL FUTURO. 1) Como deben ser las relaciones que se dan en un organismo social

DINAMICA, OPERACIONAL COMO MANEJAR LOS BIENES DEL ORGANISMO SOCIAL. 2) Como son de hecho las relaciones

223

de fases sucesivas de un fenómeno en un lapso de tiempo. Es la marcha hacia un fin determinado. Mientras

que administrativo la palabra "Administración", se forma del prefijo "ad, hacia, y de "ministratio". Esta última

palabra viene a su vez de"minister", vocablo compuesto de "minus", comparativo de inferioridad, y del sufijo

"ter", que sirve como término de comparación subordinación u obediencia; el que realiza una función bajo el

mando de otro; el que presta un servicio a otro. Si pues "magister" (magistrado), indica una función de

preeminencia o autoridad-el que ordena o dirige a otros en una función-, "minister" expresa precisamente lo

contrario. La etimología nos da pues de la Administración, la idea de que ésta se refiere a una función que se

desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta. Servicio y Subordinación, son pues los

elementos principales obtenidos.

La administración ha sido considerada como un proceso, de ahí que también se diga el "Proceso

administrativo", porque se lleva a cabo mediante varias fases.

De ahí que algunos definan al proceso administrativo como "Una sucesión ordenada de funciones necesarias

para administrar"

Lo anterior nos lleva a sustraer como parte analítica la palabra función por la cual debemos entender que es

toda acción natural o característica de una cosa y que todas las actividades que realizan los administrados se

les llama funciones administrativas.

De dichas actividades se han usado estas básicamente:

• Planeación.

• Organización.

• Integración de personal.

• Dirección.

• Control.

Aunque existen diferentes formas de organizar, el conocimiento administrativo, la mayoría de los autores han

adoptado esta estructura u otra similar, incluso después de experimentar a veces con otras formas de

estructurar el conocimiento.

Sin embargo definirlas en donde van y que actividades debe incluir cada una a causado una gran polémica

debido a los desacuerdos de los diversos autores por los criterios empleados por cada uno.

Los desacuerdos son originados por la inexactitud de las definiciones, los términos para nombrar una fase o

etapa, confusión de actividades, procesos y etapas, actividades y las nombran de diversas maneras Lo que no

debemos perder de vista es que el proceso administrativo es básico para nuestro estudio en cualquier ámbito

es universal como lo vimos en la características de la administración, siempre que estos tengan objetivos

comunes.

5.2.2 Unidad y división del proceso administrativo

Como su concepto lo dice es un proceso inseparable, y cada etapa, acto, tiene que estar unido a los demás y se

da simultáneamente. En todo momento de la vida de una empresa, se dan complementándose, influyéndose

224

mutuamente, e integrándose los diversos aspectos de la administración. Así, al hacer planes simultáneamente

se está controlando, dirigiendo, organizando, etc. Sin embargo, desde un punto de vista conceptual y con el

fin de estudiar, comprender y aplicar mejor la administración, es conveniente y lógico separar aquellos

elementos que en una circunstancia dada puedan predominar, por lo que de esa manera se facilita su

comprensión y se pueden formular mejor las reglas y técnicas que influyen en cada aspecto.

5.2.3 Elementos del proceso Administrativo

• Concepto de elementos de proceso administrativo

• Clasifica

Según Henry Farol un elemento puede ser definido como. "Los pasos o etapas básicas a través de las cuales

se realiza la administración"

Las etapas en las que se divide en el proceso administrativo son variadas sin embargo pese a que cada autor

maneje su propio criterio y unos adicionen mas etapas y otros menos todos persiguen el mismo objetivo.

Por ejemplo Fayol considera las siguientes etapas:

Previsión

Organización

Controlar

Mandar

Coordinar

PLANEARStaff

CONTROLARRETROALIMENTACION

ORGANIZAR

DIRIGIR E INFLUENCIA

INTERPERSONAL

INTEGRACION DERECURSOS

MATERIALES YHUMANOS

PLANEARStaff

CONTROLARRETROALIMENTACION

ORGANIZAR

DIRIGIR E INFLUENCIA

INTERPERSONAL

INTEGRACION DERECURSOS

MATERIALES YHUMANOS

225

Koontz menciona:

1) Planeación

2) Organización

3) Integración

4) Dirección

5) Control

Agustín Reyes Ponce:

1) Previsi

2) Planeaci

3) Organizaci

4) Integraci

5) Direcci

6) Control

Como hemos podido darnos cuenta la administración es una ciencia de eficiencia que busca hacer bien las

cosas y para ello recurre a su vez a una serie de pasos o procedimientos y se hace allegar de elementos que la

ayuden a tomar decisiones y busca toda la información necesaria.

A continuación mencionaremos las etapas del proceso administrativo y adicionalmente daremos sugerencias

en cada uno de estos sobre aspectos a revisar por el auditor administrativo en cada etapa.

5.2.3.1 Planeación

5.2.3.1.1. Concepto.

Es la primera etapa del proceso administrativo en la que se definen las prioridades y el curso de acción que

habrá de seguirse, definiéndose en esta etapa lo que se pretende lograr, y como se hará para lograrlo por lo

que deberán fijarse los principios que lo habrán de presidir y orientar; la secuencia de las operaciones

necesarias para alcanzarlo, y la fijación de tiempos, unidades, etcétera, necesarias para lograrlo, y la fijación

de tiempos, unidades necesarias para su realización y se intentan definir los principales problemas que se

enfrentaran. Goetz ha definido esta etapa como “hacer que ocurran cosas que de otro modo no habrían

ocurrido” equivale a trazar los planes para fijar dentro de ellos una futura acción.

Algunos han definido a esta etapa como una función administrativa que permite la fijación de objetivos,

políticas, procedimientos y programas para ejercer la acción planeada. Es posible pues definirla con nuestras

palabras como a continuación lo diremos: Planeación es una etapa del proceso que permite la identificación

de oportunidades de mejoramiento en la operación de la organización con base en la técnica así como el

establecimiento formal de planes o proyectos para el aprovechamiento integral de dichas oportunidades.

5.2.3.1.2 Propósito de la planeación

Determinar lo que se debe hacer esta semana, la próxima dentro de 5 años y más adelante.

a) La planeación no se relaciona con futuras decisiones sino con el impacto futuro de presentes decisiones

226

b) En la planeación debe trabajarse con el respaldo de los objetivos para determinar lo que debe realizarse

para alcanzarlos en fecha específica.

Esta etapa no elimina el riesgo esencial para el progreso pero asegura que los riesgos sean tomados en tiempo

y correcto; intenta asegurarse del uso efectivo de los recursos disponible que conduzca al logro de los

objetivos importantes. Planear es intentar prevenir crisis por aparecer las series continuas de crisis,

ordinariamente indican una pobre planeación.

Tiene como propósito esta etapa ser la guía hacia el objetivo y comprende la realización de las siguientes

actividades:

• Definición de objetivos: es lo que se quiere lograr, pueden ser de la empresa, del departamento o de

una persona, sección o puesto; por lo tanto son el punto de partida (por ejemplo la obtención de un

cierto nivel de ventas durante un ejercicio).

• Pronósticos: es lo que puede suceder en un futuro y se basa en el pasado y en el presente para

realizar las previsiones necesarias, por lo cual es de gran apoyo en cuanto al control interno.

• Estrategias: es el como solucionar un problema para llegar a un objetivo, son amplias ya que abarcan

toda la unidad.

• Políticas: son enunciados que guían para la toma de decisiones y acciones deben estar por escrito,

permiten de manera personal su interpretación.

• Reglas: son disposiciones estrictas y precisas a diferencia de las políticas no permite interpretación

(ejemplo: el no llegar a tiempo al trabajo se considera retardo en algunas empresas).

• Métodos: es la forma específica de cómo hacer algo o realizar una tarea.

• Procedimientos: es la secuencia de operaciones o métodos.

• Programas: es un plan que incluye los objetivos, las políticas, los procedimientos y presupuestos que

abarcan toda la empresa.

• Presupuestos: son estimaciones en términos numéricos de lo que se espera del futuro.

5.2.3.1.3. Importancia de la planeación

La eficiencia no viene de un acto accidental es resultado de un proceso y de la etapa de planeación por lo que

la planeación es una gran herramienta administrativa y es importante lo analicemos como contadores públicos

tanto en el trayecto de nuestra carrera como parte de una organización así como para enfrentar un reto mayor

al entrar a un mercado nuevo como lo es la auditoria administrativa, en la que seremos los encargados de

verificar que todos los caminos planeados para lograr los objetivos sean eficientes y empleen los recursos de

manera eficaz, el auditor debe revisar su existencia por escrito y su revisión periódica así como su efectividad

para lograr los objetivos, y que estas rutas son efectivas, así como la participación de las piezas claves para su

creación, en general verificará que si cumplen con los principios que lo sustentan.

227

Debe haber concordancia en los planes, deben ser realistas todos los objetivos, las reglas y las políticas; se

debe asegurar de la aceptación de los planes a ejecutarse

5.2.3.1.4 Principios de Planeación

Los principios en los que se sustentan esta etapa son los siguientes:

• Principio de la precisión

• Principio de flexibilidad

• Principio de Unidad

• Principio de Factibilidad

• Principio de la objetividad

• Principio de la cuantificación

Principio de la flexibilidad

Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en este ya en razón de la parte imprevisible, ya de

las circunstancias que hayan variado después de la previsión.

Flexible es lo que tiene una dirección básica pero que permite pequeñas adaptaciones momentáneas, pudiendo

después volver a su dirección inicial. Así una espada de acero es flexible, porque doblándose sin romperse,

vuelve a su forma inicial cuando cesa la presión que la flexiona.

Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios que puedan ocurrir:

• Fijando máximos y mínimos, con una tendencia central entre ellos como lo mas normal.

• Proveyendo de antemano caminos de sustitución, para las circunstancias especiales que se presenten.

• Estableciendo sistemas para su rápida revisión.

Principio de unidad

Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno solo para cada función, y todos los

que se aplican en la empresa deben estar de tal modo coordinados e integrados que en realidad pueda decirse

que existe un solo plan general.

Los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos básicos: producción, ventas, finanzas,

contabilidad y personal, deben coordinarse en tal forma que en un mismo plan puedan encontrarse todas las

normas de acción aplicables. Si el plan es principio de orden y el orden requiere la unidad de fin, es

indispensable que los planes deben coordinarse jerárquicamente hasta formar finalmente uno solo.

Principio de Factibilidad

Todo plan debe estar al alcance de nuestras posibilidades. Para satisfacer este principio se debe estar

conciente de las habilidades y de las limitaciones. No se deben estar consciente de las habilidades y de las

limitaciones. No se deben fijar planes que estén por encima de los recursos con que se cuenta, ya que nunca

podrán cumplirse.

228

Principio de la objetividad

Los planes deben ser dados a conocer en forma específica y concreta. No deben dejarse cabos sueltos al

comunicar un plan, para evitar malas interpretaciones de éste.

Principio de la Cuantificación

Todo plan debe ser, de una manera u otra ,mesurables para poder decidir que tan efectivo es. Esta

cuantificación puede ser con base en muchos factores tales como ganancias obtenidas, accidentes evitados,

horas/hombres trabajadas y otros.

5.2.3.1.5. Técnicas de planeación

Manuales: Es un libro donde se concentran, en forma sistemática una serie de elementos administrativos que

uniformen la conducta con la que se presenta entre cada grupo humano de la empresa.

Diagramas de proceso y de flujo.

Flujo. Representación simbólica o pictórica de un proceso administrativo.

Proceso. Este instrumento nos sirve para ver una actividad y su secuencia de manera separada.

Técnica de Evaluación de revisión y proyectos (Pert), Técnica de modificación de (Pert) con costos, Técnica

de Sistematización de proyectos múltiplex asignación de recursos (Ramps): Son técnicas de trayectoria de una

serie de actividades para simplificar un proceso.

5.2.3.1.6. Modelo General de planeación

Otro aspecto importante en la planeación administrativa es la metodología con la que se lleva a cabo, o

procedimiento de planeación. Si éste no es adecuado es probable que el resultado sea una planeación

deficiente .Por ello el auditor deberá enterarse de alguna manera de cómo se lleva a cabo.

La empresa puede tener su propio modelo de planeación, que se ajuste a sus necesidades particulares, o

utilizar un modelo más general .En cualquier de los dos casos, estos deberán implementarse con eficiencia.

Como ejemplo mostramos un modelo general presentado por Koontz y O’Donnell.

• Estar conciente de la oportunidad. Contemplar a nuestro alrededor y percibir el mercado, nuestras

capacidades y debilidades, la competencia, etcétera.

• Establecimiento de objetivos. Debemos definir donde queremos estar, qué queremos lograr y

cuando, todo esto en relación con la empresa y cada uno de sus departamentos.

• Formulación de premisas. Derivadas del medio en donde las actividades se realizan pueden ser

planes previos y algunas suposiciones fundamentadas en hechos. Estas premisas están relacionadas

con diversos pronósticos.

• Determinación de cursos alternativos. El problema generalmente no es encontrar opciones sino

encontrar aquellas que sean más promisorias para el logro de nuestros objetivos. Si es necesario

debemos hacer un análisis preliminar para reducir el número de opciones.

229

• Evaluación de cursos alternativos. Para evaluar las otras opciones debemos tomar en cuenta diversos

factores, como el costo, tiempo, la aceptación etcétera, y no olvidar que existen diversas

herramientas para hacer este tipo de evaluaciones.

• Selección de un curso de acción. A veces dos o más cursos de acción pueden ser aconsejables y

seguirse ambos, pero la alternativa de no hacer nada pueda ser valida.

• Formulación de planes derivados. El tomar una decisión no es final del camino, sino el inicio de otro,

en el que debe decirse como y con que se va apoyar la decisión tomada.

• Expresión numérica de los planes mediante presupuestos. La mejor forma de consolidar un plan es

poniéndolo en números, lo cual no solo nos sitúa en una posición realista, sino ademas sirve como

medio de control.

5.2.3.1.7. Toma de decisiones

Esta actividad forma parte de el proceso de planeación es una etapa muy importante y alrededor de la cual

han girado una serie de teorías, conceptos y herramientas técnicas por eso es importante que el auditor

conozca la forma como los administradores toman decisiones quienes las toman que métodos utilizan como se

informan que aspectos valoran que herramientas técnicas por eso es importante que el auditor conozca la

forma que métodos utilizan como se informan que aspectos valoran que herramientas utilizan etcétera.

Al igual que el proceso de planeación, la toma de decisiones es también un proceso el cual se ha modelado de

diversas maneras. Será responsabilidad del auditor enterarse de cómo se toman las decisiones. Como

recordatorio presentemos el siguiente modelo Raymond E. Glos Richard D. Steade y James R. Lowry.

• Reconocimiento del problema. A veces lo mas difícil es reconocer la existencia de un problema y se

deja pasar por alto.

• Definición y análisis del problema en sus partes esenciales. La mejor manera de comprender un

problema es dividirlo en sus componentes y reconocer la importancia relativa de cada uno de ellos.

• Establecimiento de dos o más soluciones opcionales. Las cuales puedan evaluarse

comparativamente.

• Elección de la solución. La que se considere mas favorable tomando en cuenta los diferentes factores

que sean importantes para el caso.

• Implementación de la solución. Emitir las ordenes necesarias y obtener el apoyo pertinente.

El marco referencial del auditor a evaluar en estos puntos mencionaremos algunos aspectos que deben

tomarse en cuenta para lograr una planeación efectiva.

• La coordinación de los planes debe darse de tal manera que los planes derivados sean consistentes

con los generales.

• La comunicación de las premisas, así como de los objetivos y políticas generales, es importante para

que quien planee tenga puntos de partida realista.

230

• La participación en la planeación es una manera de asegurar una mayor aceptación de los planes que

van a ejecutarse.

• La planeación tiene sus limitaciones, derivadas muchas veces de la dificultad para elaborar premisas;

la velocidad de cambio en las situaciones, las actitudes de rechazo al cambio, y de cómo se encuentre

la situación económica en general. Pero todas estas no son razones suficientes para dejar de planear.

• La planeación debe cumplir con los principios en que se sustenta, de otra manera estaríamos

entrando innecesariamente en terrenos desconocidos y por tanto no probados.

5.2.3.2 Organización

5.2.3.2.1 Concepto

Terry: Es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo y una indicación de la

autoridad y responsabilidad asignadas a las personas, que tienen a su cargo la ejecución de las funciones

respectivas.

Fayol: Organizar una empresa es proveerla de todo lo que es útil para su funcionamiento: materia,

herramientas, capital y personal. Pueden hacerse en este conjunto dos grandes divisiones: el organismo

material y organismo social.

Money y Riley: Organización en el sentido normal significa orden y su corolario es un procedimiento

ordenado y organizado.

Petersen y Plasman. Es un método de distribución de la autoridad y de la responsabilidad y sirve para

establecer canales prácticos de comunicación entre grupos.

Nosotros entenderemos a la organización como otra etapa del proceso en el que se dividen las tareas y

actividades con el objeto de combinar sus esfuerzos de las personas que integran los equipos de trabajo,

delegando autoridad y responsabilidad, definiendo las relaciones de autoridad entre ellas y formado así una

estructura organizacional. Al igual que la planeación busca lograr los objetivos mediante la división de

trabajo.

Lo importante para el auditor es ver la estructura organizacional y que esta no entorpezca el logro de los

objetivos, recordemos que es primordial esta etapa ya que se dividen las tareas, se delega la autoridad y

responsabilidad, se establecen las relaciones de autoridad, la organización informal, el alcance gerencial, la

descripción del puesto, la descentralización, centralización y comités.

Recordemos sus conceptos:

• División de trabajo: es seccionar una actividad para realizarlo de manera eficiente, se puede recurrir

a la especialización.

• Delegación de autoridad y responsabilidad: es asignarles y dividir las tareas gerenciales dándoles

tramos de control.

231

• Establecimiento de las relaciones de autoridad: se dan de carácter lineal y staff, las primeras van de

la mano con el objeto de la empresa, mientras la segundas son de apoyo o complementarias.

• Organización informal: son todas las relaciones que se dan dentro de una empresa (como la amistad).

• Departamentalización: es una agrupación de tareas con un mismo fin.

• Descripción del puesto: es lo que cada persona realiza para el logro de los objetivos.

• Centralización y descentralización: importante para la toma de decisiones, partiendo de la madurez,

experiencia y filosofía de la empresa.

• Comités: son grupos de decisión que resuelven problemas.

En tanto a la metodología o proceso de organización, al igual que en la planeación, si este no es adecuado, el

resultado será una estructura organizacional ineficaz, la cual en lugar de apoyar el logro de los objetivos de la

empresa, vendrá a entorpecerlo, por lo que el auditor deberá revisar la manera como se lleva a cabo ese

proceso.

5.2.3.2.2 Modelo General de Organización

Un modelo general del proceso de organización seria el presentado por Terry:

• Conocer los objetivos de la organización en la situación ambiental. Siempre será necesario estar

conscientes de la realidad que nos rodea, pues conlleva factores que influyen en la organización y

actividades de la empresa.

• Dividir el trabajo requerido en actividades componentes. La complejidad actual de las empresas

fuerza a dividir el trabajo entre las personas y entre los grupos, para poder lograr los objetivos de una

manera mas efectiva.

• Agrupar las actividades en unidades practicas basadas en similitud, importancia o quien

desempeñe el trabajo. El agrupamiento de tareas es una resultante que va en relación directa con

el tamaño de las empresas.

• Definir las obligaciones y proporcionar los medios físicos para cada actividad o grupo de

actividades. El proceso de organización no solo implica la división de tareas, sino el equipamiento

necesario de los individuos para que puedan realizar su trabajo.

• Asignar personal calificado o potencialmente desarrollable. Algunos conocen esta fase como

integración, y consiste en proporcionarle a la organización las personas que habrán que realizar los

trabajos ya estructurados.

• Informar a cada miembro de las actividades que se espera desempeñe y sus relaciones con otros en la

empresa. No solo es importante saber lo que se tiene que hacer, sino conocer con claridad quien

es nuestro jefe y quienes nuestros subordinados.

232

5.2.3.2.3 Principios de organización

Otro aspecto importante para evaluar la estructura organizacional de una empresa es ver que tan bien

cumple con los principios administrativos (Koontz y O’Donnell), referidos a esta función, a saber:

• Principio de unidad de objetivo. La estructura organizacional deberá facilitar la participación de los

individuos en el logro de los objetivos de la empresa.

• Principio de eficiencia. Una organización es eficiente si ayuda a lograr los objetivos con el mínimo

de dificultades y costos no deseables.

• Principio de área de mando (Tramo de control). Cada jefe administrativo deberá tener bajo su

subordinación un número adecuado de personas, dependiendo de los factores que influyen sobre su

trabajo.

• Principio de jerarquía. La autoridad deberá correr por claras cadenas de mando, que van desde la

cúspide de la estructura organizacional hasta las líneas base de subordinados, con el objeto de

facilitar la comunicación y la toma de decisiones.

• Principio de delegación. Con el objeto de hacer más eficiente el trabajo de coordinación, la autoridad

deberá delegarse entre las distintas personas que fungirán como administradores.

• Principio de responsabilidad absoluta. Los subordinados son responsables ante sus jefes, y éstos,

responsables por lo que sus subordinados realizan.

• Principio de igualdad de autoridad y responsabilidad. La autoridad y la responsabilidad asignadas a

una persona deberán ser reciprocas y proporcionales entre sí.

• Principio de unidad de mando. Cada persona deberá tener un solo jefe, para evitar los conflictos de

órdenes contrarias dadas por distintos jefes.

• Principio del nivel de autoridad. Todo administrador al que se le ha delegado autoridad, deberá

ejercer dicha autoridad tomando las decisiones que le correspondan.

• Principio de nivel de autoridad. Todo administrador al que se le ha delegado autoridad, deberá

ejercer dicha autoridad tomando las decisiones que le correspondan.

• Principio de la división del trabajo. Para lograr eficientemente un objeto organizacional, las tareas

deberán dividirse entre sus miembros, sin dejar de tomar en cuenta la capacidad y motivación de los

mismos.

• Principio de la definición funcional. Mientras más claro tengan las personas lo que se espera de ellas,

sus obligaciones, sus relaciones de autoridades y comunicaciones, más fácilmente podrá contribuir al

logro de los objetivos de la empresa.

• Principio de separación. Para que un control sea efectivo, las personas asignadas para realizarlo no

deberán pertenecer a la unidad controlada.

• Principio de equilibrio. La aplicación de los principios y técnicas administrativas sobre organización,

deberán pertenecer equilibradas a la luz de los resultados globales esperados, y en apoyo de los

objetivos de la estructura organizacional.

233

• Principio de la flexibilidad. Una estructura organizacional deberá ser flexible para poder prever y

ajustarse a los cambios.

• Principio de oportunidad para el liderazgo. Una buena estructura organizacional permite al

administrador ejercer y desarrollar su liderazgo.

5.2.3.3 Dirección

Es la manera como el administrador obtiene de sus subordinados lo mejor de si por medio del liderazgo que

este establece la comunicación, la motivación que emplee logrando la colaboración de sus subordinados.

Tiene como función primordial guiar al recurso más complejo de toda la organización: el recurso humano.

Lo complicado de revisar esta etapa es que el desempeño es menos tangible y los resultados se aprecian

indirectamente. El auditor debe revisar y evaluar las siguientes:

• La filosofía: que será el marco referencial para el tipo de personal que maneja.

• Estilo de liderazgo: dependiendo el caso y como lo amerite puede ser democrático, autocrático o

punto intermedio.

• La orientación: es dar suficiente información para desempeñar un trabajo, así como autonomía para

lograr la eficiencia.

• Comunicación de órdenes: en esta se promueve o se detiene una conducta.

• Delegación que se hace entre los subordinados: dependiendo de su capacidad para tomar decisiones.

• La motivación: importante para mantener un buen ambiente de trabajo pede ser mediante el

establecimiento de primas, premios o recompensas, de participación, rotación de puestos, o critica

efectiva.

Ahora recordemos algunos de los principios administrativos relacionados con la función de dirección que

serán parámetros para el auditor administrativo.

• Principio de la dirección y liderazgo. Mientras más efectiva sea la dirección mayor será la

contribución de los subordinados a las metas de la organización.

• Principio de la armonía de los objetivos: Entre mas efectiva sea la dirección y el liderazgo, mas

fácilmente los individuos percibirán que sus metas personales están en armonía con los objetivos de

la empresa.

• Principio de unidad de mando: Cuanto mejor sea la comunicación entre un dirigente y sus

subordinados menos conflictos se darán por malos entendidos y mayor será el sentimiento de

responsabilidad compartida sobre los resultados.

• Principio de la supervisión directa. Cuanto mas directo y personal sea el contacto con los

subordinados más efectiva será la dirección.

234

• Principio de motivación. En la medida en que el diseño del sistema de incentivos se haga con

cuidado, se considere contingencial y forme parte del sistema administrativo total, en el programa de

motivación será más efectivo.

• Principio de liderazgo. Cuanto más conozca un administrador sobre lo que estimula a sus

subordinados, como operan esos estímulos y lo ponga en práctica en su labor administrativa, más

efectivo será como líder.

• Principio de las técnicas de la dirección y liderazgo. A medida que las circunstancias

organizacionales cambien, deberán cambiar las técnicas de dirección.

5.2.3.4 Control

Es la etapa donde se puede verificar que todo se hizo conforme se tenia planeado y sino se tomen las acciones

correctivas de manera pertinente. Se verifica que los objetivos, políticas, procedimientos y programas, así

como gastos, costos y precios se ajusten a lo planeado.

El trabajo del auditor en esta etapa es verificar si existen los sistemas de control necesarios si fueron

diseñados apropiadamente y si cumplen con todos los requisitos y principios administrativos de un buen

control etcétera.

Un buen sistema de control debió haberse diseñado con base en un proceso predefinido que asegura que todos

los pasos lógicos y necesarios fueron tomados por eso el auditor deberá revisar como se lleva a cabo dicho

proceso en la creación de los sistemas de control a saber.

• Establecimiento de estándares: es identificar objetivos y metas a cumplirse.

• Medición del desempeño: es percatarse de los que sucede en la realidad, son pruebas (de calidad,

desempeño, etc.).

• Comparación del desempeño contra el estándar: es detectar las desviaciones centrándonos en

aquellas excepciones.

• Corrección de desviaciones: es corregir algún problema que enfrente la empresa mediante la

implantación de acciones correctivas.

5.2.3.4.1 Modelo General de Control

Según Koontz y O´Donnell los controles deben establecerse de acuerdo con:

• Los planes y puestos

• Los individuos y sus personalidades

• Las necesidades de eficiencia y efectividad.

Por tanto:

235

• Los controles deben adecuarse a los planes a los planes y a los puestos. Ya que la finalidad del

control es ver que lo planeado se lleve a cabo, lo importante entonces son los planes, por tanto las

técnicas de control que se usen deberán ajustarse a las características de los planes. Asimismo las

características del puesto que habrá de controlarse también deberán verse reflejadas en la naturaleza

del control que se utilice.

• Los controles deben diseñarse de acuerdo con la personalidad del usuario. Si lo que queremos es que

se use la información emanada del sistema de control, esta deberá proporcionarse en la forma mas

adecuada para la persona que habrá de utilizarla, considerando sus capacidades e inclusive sus

preferencias.

• Los controles deben señalar las excepciones sobre los puntos críticos. Lo que realmente debe llamar

nuestra atención son las desviaciones a lo planeado es decir las excepciones pues los resultados

normales son los que esperamos y por tanto no deben ocupar nuestro tiempo. Pero también es

importante que apliquemos control sobre asuntos o actividades que realmente sean importantes cuyo

descuido pueda traer consigo graves consecuencias y no ocuparnos de nimiedades.

En términos generales también debemos tomar en cuenta lo siguiente:

• Los controles deben ser objetivos. No importa que se usen normas cuantitativas o cualitativas , lo

importante es que estas puedan determinarse con claridad y verificarse de manera objetiva.

• Los controles deben ser flexibles. Si partimos del hecho que los planes deben ser flexibles. Si

partimos del hecho de que los planes deben ser flexibles, en consecuencia los sistemas diseñados

para controlarlos también deberán ser flexibles, para poderse adaptar a los cambios de los planes.

• Los controles deben ser económicos. Absurdo seria que para controlar una actividad que tiene un

determinado costo real, se use un sistema de control más caro o que una pequeña empresa pretenda

tener sofisticados sistemas de control, propios de una empresa grande.

Los controles deben conducir a la acción correctiva. Un control sólo se justifica si las desviaciones que se han

detectado en relación con lo planeado, son corregidas a través del proceso administrativo

De la misma manera como hemos visto las recomendaciones que algunos autores nos hacen respecto a los

requisitos que debe llenar un buen sistema de control, así también encontramos principios administrativos

relacionados con esta función; algunos de los conceptos vertidos han quedado plasmados en dichos principios.

No debemos olvidar que estos principios son verdades fundamentales que funcionan como hipótesis operantes

probadas en la práctica y por tanto útiles al administrador para guiar sus decisiones.

5.2.3.4.2 Principios de control.

• Principio de garantía del objetivo. La función del control es asegurar que los planes se cumplan,

mediante la detección de las desviaciones reales o potenciales de estos y la aplicación de las medidas

correctivas.

236

• Principio de controles dirigidos hacia el futuro. Los sistemas de control basados en información

prealimentativa más que en información retroalimentativa, darán mejor oportunidad de prevenir las

desviaciones antes de que ocurran.

• Principio de responsabilidad de control. El administrador responsable de llevar a cabo los planes,

también es responsable de llevar a cabo los planes, también es responsable de la ejecución eficiente

del control.

• Principio de eficiencia de los controles. Para que un sistema de control sea eficiente, deberá detectar

con claridad la naturaleza y causa de las desviaciones, con un mínimo de costo de cualquier

naturaleza.

• Principio de control directo. Cuanto mas efectivo sea un administrador menos necesidad de controles

indirectos tendrá.

• Principio de la armonía de los planes. En la medida en que los planeas sean claros, completos e

integrados, en esa medida los controles podrán ser efectivos.

• Principio de adecuación organizacional. Los sistemas de control deben ajustarse a la estructura

organizacional de la función que es responsable de ejecutar los planes que se controlan.

• Principio de individualidad en los controles. Cuanto más comprensible sea la información emanada

de un sistema de control, más utilizada será por el administrador, y más efectiva resultará.

• Principio de normas claras. Para que un sistema de control sea efectivo, requiere de la definición de

normas objetivas, precisas y adecuadas.

• Principio de control de punto crítico. Un buen sistema de control se enfoca sobre los factores críticos

de un plan.

• Principio de excepción. Un buen sistema de control es aquel que se concentra en las excepciones o

desviaciones y no en resultados normales o esperados.

• Principio de flexibilidad del control. Un buen sistema de control es aquel que puede ajustarse a las

variaciones o cambios radicales del plan que controla.

• Principio de acción derivada del control. El control sólo se justifica si las desviaciones detectadas

son corregidas por medio de la metodología del proceso administrativo.

Solo hemos querido recordar algunos conceptos elementales de cada una de las funciones fundamentales de la

administración. No se han mencionado teorías, ni conceptos, ni técnicas de aplicación más especificas pues

saldrían del enfoque y propósito del este trabajo.

5.3 Auditoria Administrativa

5.3.1 Concepto de auditoria administrativa

Una vez que hemos mencionado las bases en las cuales se cimienta la auditoria administrativa comencemos

por definirla.

237

Según William P. Leonard es un examen amplio y constructivo de una estructura orgánica de una compañía,

una institución o una dependencia gubernamental, o de cualquier componente de ellas como una división o un

departamento y de sus planes y objetivos, sus métodos de control, sus medios de operar y sus recursos

humanos y físicos. Según Juan R. Santillana es el revisar y evaluar si los métodos, sistemas y procedimientos

que se siguen en todas las fases del proceso administrativo aseguran al cumplimiento de políticas, planes,

programas, leyes y reglamentos que puedan tener un impacto significativo en la operación y en los reportes, y

asegura que la organización los esta cumpliendo y respetando. Estamos de acuerdo que la auditoria

administrativa implica un examen a cada una de las etapas del proceso administrativo y a los principios en los

que fueron elaborados cada una de las actividades a realizar y tiene como finalidad que el auditor evalué y

determine su correcto funcionamiento e implementación dentro de la organización.

5.3.1.1Objetivo de la auditoria administrativa.

Es que va verificar, evaluar y promover el apego al proceso administrativo. Evalúa la calidad de la

administración en su conjunto para lograr los objetivos de la empresa y eficientar los recursos.

Ya que le da al ejecutivo un panorama de cómo esta siendo administrada por los diferentes niveles jerárquicos

y señala las desviaciones.

5.3.1.2 Importancia de la auditoria administrativa

Debido a la economía globalizada que vive el mundo actualmente y donde la competitividad es el escudo para

sobrevivir, y el arma para protegernos es la eficiencia que es uno de los objetivos que busca la administración

y la auditoria administrativa busca justamente mejorar la administración de la organización. Una empresa no

puede operar productivamente sino cuenta con una administración sana y es aquí donde entra el juego de la

auditoria administrativa. Al igual que los atletas para poder competir las empresas deben estar en las mejores

condiciones posibles y al igual que un entrenador observa y valora los movimientos de su entrenado con el

objeto de corregir lo que hace mal o mejorar lo que esta haciendo bien, así la auditoria administrativa revisa y

valora la administración de una empresa. La auditoria administrativa será la encargada de revisar los planes de

una empresa (objetivos, políticas, procedimientos y métodos); su estructura organizacional, la manera como

su recurso humano es dirigido y sus sistemas de control, y lo más importante la manera como las decisiones

afectan la eficiencia de las funciones básicas de la empresa y lo que permitirá definir las deficiencias y

oportunidades de mejoramiento.

5.3.1.3 Propósito

• Eliminar perdidas y deficiencias.

• Mejorar los sistemas y procedimientos de operación.

238

• Mejorar los medios de control.

• Desarrollar mejoras al personal.

• Utilizar mejores recursos tanto humanos como materiales.

5.3.1.4 Ventajas de la auditoria administrativa

• Ayuda a la administración a aumentar su eficiencia por todas las recomendaciones y acciones.

• Promueve la eficiencia administrativa, reduce costos y aumenta ingresos.

• Evalúa el sistema control interno.

• Busca lo reflejado en los estados financieros con la actividad operativa.

239

CAPITULO VI Control de calidad

6 Introducción

En el capitulo anterior estudiamos la importancia del proceso administrativo para llevar a cabo el buen

funcionamiento de las organizaciones. Los elementos que integran esta proceso deben ser llevados por un

control de calidad para llegar a la excelencia tanto en los productos y servicios y también tener una buena

relación en los departamentos que integran la organización y estudiaremos el control de calidad.

Para entender el control de calidad que se menciona tenemos que estudiar algunos conceptos relacionados con

este tema.

La calidad esta enfocada a la perfección de producto o servicio mediante el cual se trata de dar o satisfacer

una necesidad mediante un producto de calidad para la satisfacción de un cliente, al implementar el control de

calidad podemos tener un producto o un servicio de mucha mayor calidad y que nos ayudaría a ser mas

competitivos y obtener una mayor ganancia porque podemos disminuir las mermas, costos y tiempos de

producción así, como los errores que se comentan continuamente por no llevar un adecuado control de la

calidad que se ofrece, para evitar estos errores o mermas en los productos o servicios existen métodos

estadísticos para los cuales nos va a ser de mucha ayuda para controlar los procesos mediante los cuales es

sometido un producto o servicio para el mejoramiento del mismo producto o servicio competitivo que nos

lleve a obtener un control de calidad optimo, para poder competir dentro de los mercados nacionales e

internacionales debemos de tener un control de calidad adecuado y que lo podamos respaldar con nuestros

procesos. Al tener un control de calidad nos va a ser mas fácil obtener una certificación dentro de los

estándares de un sistema de calidad (ISO)

6.1 Concepto de calidad

La calidad como termino de gran importancia surge a partir de que los empresarios o comerciantes, como se

les llamaba anteriormente se percataban de la necesidad de competir en el mercado con sus productos o

servicios. Diferentes autores se han referido a través del estudio de la calidad como requerimiento de un

producto o servicio para garantizar su competitividad y permanencia en el mercado. Mencionaremos algunos

como ejemplo:

• “Cumplir especificaciones” P. Krosby

• “Adecuación para el uso, satisfacción de necesidades del cliente” J. Juran.

• “Un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo costo, adecuado a las necesidades del

mercado”E. W. Deming.

• “Un sistema eficaz para integrar los esfuerzos de mejora de la calidad de los distintos grupos de una

organización, para proporcionar productos y servicios a niveles que permitan la satisfacción del

cliente”A. V. Freigenbaum.

• De acuerdo con la norma A3-1987 ANSI /ASQC, calidad es la totalidad de aspectos y características

de un producto o servicio que permite satisfacer necesidades implícita o explícitamente formuladas.

240

Estas ultimas se defines mediante un contrato, en cuanto las primeras se defines según las

condiciones que imperen en el mercado, aunque es necesario determinarlas y definirlas. Entre los

elementos que conforman estas necesidades figuran la seguridad, la disponibilidad, la confiabilidad,

la facilidad de uso, la economia, precio y ambiente. El precio se expresa sin mayor problema en

función de una unidad monetaria, las demás necesidades se definen traduciendo aspectos y

características necesarios para la fabricación de un buen producto o el ofrecer un servicio acorde con

lo especificado. El cumplimiento de estas especificaciones por parte del producto o del servicio es

medible y permite contar con una definición cuantificable y operativa de la calidad, si las

especificaciones no satisfacen las necesidades del cliente abra que modificarlas; por lo general las

especificaciones van cambiando con el tiempo, en consecuencia es necesario revisarlas de manera

periódica.

6.1.1 Elementos de la calidad

Para poder entender mejor lo que es la calidad estudiaremos cuatro elementos que solo en conjunto harán que

tengamos una definición completa y estos son:

1. Actitud para el uso.

2. Cumplimiento de las especificaciones.

3. Satisfacción del cliente.

4. Grado de calidad.

La actitud para el uso esta dada por:

• La investigación del mercado.- debemos tener en cuenta que en las empresas difícilmente se

cuenta con un experto en investigación de mercado, por lo que usualmente se contrata a otra

empresa con experiencia en esta área. También habrá que tener en cuenta que las agencias tienen

gran conocimiento de las técnicas de investigación pero, talvez conozca poco de los productos que

queremos investigar, de manera que deberán ser nuestros técnicos quienes guíen a los

encuestadores o investigadores para que orienten su trabajo hacia las variables que nos interesan.

Si la investigación de mercado no esta bien diseñada, los datos que nos sean suministrados no

servirán de mucho.

• Exactitud de concepto.- aun cuando los datos de entrada sean correctos , una interpretación

errónea de su significado podría conducir a la formación de un concepto equivocado respecto de

las características que debiera de reunir el producto o servicio, de manera que se deberá poner

mucha atención en la interpretación de datos.

• Exactitud de las especificaciones.- podemos tener los datos de entrada que definan exactamente el

producto, que sea suficientes y correctos y sobre esa base , formarnos un concepto en todo

coincidente con los que el mercado esta necesitando pero, si cuando este concepto es transferido a

planos, especificaciones, etc, cuando efectuamos el diseño, elegimos materia primas inadecuadas,

241

efectuamos los cálculos equivocados o conteniendo errores, si equivocamos la apariencia, el

tamaño, el color, o cualquier otra característica, en vano habrá sido todo el trabajo anterior, pues

habremos diseñado un producto equivocado. A esto nos referimos con la exactitud con que se

haya transferido a las especificaciones las variables definitorias del concepto surgido de la

investigación de mercado.

El cumplimiento de las especificaciones esta dado por:

• La dirección.- se dice que la calidad debe fluir naturalmente de arriba hacia abajo. Pero

lamentablemente, en muchas empresas el tema es considerado primero en los niveles medios.

Estos niveles son los primeros en interesarse por la calidad, concurren a cursos y conferencias, a

veces con la autorización y costeo de la empresa; se motivan y convencen de que la calidad es el

único camino, este convencimiento no es compartido por la dirección de la empresa no solo debe

luchar con los niveles a ellos subordinados para imponer la calidad sino también debe hacerlo

hacia arriba tratando de concientizar a la dirección. El problema radica en que la dirección no

considera la calidad como una función directiva., sino como una función meramente técnica. Es

frecuente que, en una empresa cuya dirección no se encuentra consustanciada con la calidad, a

pesar de los esfuerzos de los mandos medios se terminara haciendo lo que la dirección ordene.

• Los proveedores.- la calidad dependerá de las materias primas e insumos , pues afectara tanto a la

calidad del producto como a los procesos y del personal. En una palabra el cumplimiento de las

especificaciones de compras por parte se los proveedores es una variable fundamental de la

calidad.

• La tecnología.- nos referimos de que dispone la empresa, el equipamiento, el estado del parque de

maquinarias y de los elementos de inspección y control. Muchas empresas son conocidas en todo

el mundo por su capacidad de adoptar innovaciones tecnológicas. Una forma de llegar a ser

competitivo es ser un líder en la utilización de la nueva tecnología. Sin embargo la ventaja

desaparecerá rápidamente a medida que los competidores apliquen la misma tecnología para

producir artículos de mayor calidad a un costo mas bajo.

• La mano de obra.- la calidad de los productos o servicios dependerá de tener el personal

adecuado, de la capacitación que se lleve a cabo y de la concientizacion y motivación que se haya

logrado. Puesto que no son muchos los empresarios que piensen que el recurso mas importante sea

el personal.

La satisfacción del cliente esta dado por:

• La fiabilidad.- por fiabilidad o confiabilidad se debe entender el grado de confianza en que el

producto no fallara en un tiempo menor al previsto y esto debe ser considerado cuando se diseña

el producto como un requisito de aptitud.

• El Mantenimiento .- este concepto involucra la facilidad y rapidez de mantenimiento, que

también debe ser prevista al diseñar el producto. Un producto equipo o servicio que requiera

242

mantenimiento cuyo tiempo sea excesivamente prolongado, dificultoso, requiera de personal

especializado y de herramienta especialmente diseñada para el mantenimiento seguramente no va

a satisfacer al cliente. Por esta razón habrá de pensarse en la facilidad, rapidez y frecuencia de

mantenimiento en función de la fiabilidad y de la programación de un mantenimiento preventivo

y en el ultimo de los casos de emergencia.

• El apoyo logístico.- estará dado por la disponibilidad de repuestos, el intercambio y la rapidez en

suministrarlos. Este aspecto esta estrechamente vinculado con el mantenimiento, pues de poco

servirán la facilidad y rapidez en el desarmado y armado del equipo sino se dispone de los

repuestos o aun disponiendo de ellos, se deben ajustar, por ejemplo mecanizándolos, debido a que

no son intercambiables.

• Las ventajas comparativas.- estas ventajas están dadas con respecto a la competencia

principalmente por los menores plazos de entrega y por los menores precios a los que se ofrecen

los productos o servicios.

• La integridad.- es el proceder de la empresa se refiere principalmente a su comportamiento

administrativo-financiero.

6.1.2 Responsabilidad por la calidad

Áreas responsables

La calidad no debería ser considerada como la responsabilidad de una sola persona o de una sola área, sino

como una tarea que todos deben de compartir. De ella participan tanto el obrero de la línea de ensamble, la

mecanógrafa, el agente de compras y el presidente de una empresa. La responsabilidad por la calidad se inicia

en el momento que el departamento de mercadotecnia define las necesidades de calidad del cliente y continua

hasta el producto terminado esta en manos de un cliente satisfecho. La responsabilidad vinculada a la calidad

se distribuye entre las diversas áreas facultadas para tomar decisiones sobre el particular. Autoridad y

responsabilidad deben manejarse a través de un método de rendición de cuentas, como seria la presentación ce

costos, el calculo de probabilidad de errores o la cantidad de unidades defectuosas. Se muestran las unidades

responsables del control de calidad:

• Mercadotecnia.

• Ingeniería de diseño.

• Abastecimientos.

• Diseños del proceso.

• Producción.

• Inspección y prueba.

• Empaque y almacenamiento.

• Servicio al producto y el cliente.

243

Aunque en la información que se presenta se habla de la fabricación de un producto, también se puede aplicar

al tema de los servicios.

Mercadotecnia.

Mediante la mercadotecnia se determina el nivel de calidad del producto que el cliente desea, necesita y lo

que esta dispuesto a pagar. La mercadotecnia permite también obtener datos relacionados con la calidad del

producto y permite definir cuales son los requisitos correspondientes de la calidad. Una buena calidad de

información de mercadotecnia esta fácilmente disponible para cumplir esta función. La información

relacionada con la insatisfacción del cliente se obtiene a través delas quejas que este presenta y de los caso de

las demandas legales. La comparación entre volumen de ventas alcanzado y la situación de la economia

global es una buena herramienta para evaluar la opinión de los clientes sobre la calidad del producto ofrecido.

Un minucioso análisis de las ventas registradas en el departamento de refacciones permitirá advertir posibles

problemas relacionados con la calidad, una fuente de información en especial útil son los informes y

evaluaciones que sobre la calidad y características de un producto publican diversas dependencias

gubernamentales y laboratorios independientes. La mercadotecnia permite evaluar datos diversos y definir en

ultima instancia los requisitos de calidad que debe satisfacer un producto, el llevar a cabo continuamente un

monitoreo de información y el contar de manera permanente con un sistema de retroalimentación será

determinante para una eficiente recopilación de datos. A través de la mercadotecnia una empresa lograra

contar finalmente con un compendio donde se traduzcan las necesidades de un cliente en un conjunto de

especificaciones preliminares. Mercadotecnia es el enlace con el cliente y como tal es un eslabón vital para el

desarrollo de un producto que sobre pase las expectativas del cliente.

Ingeniería de Diseño.

La ingeniería en diseño se traduce las necesidades de calidad de un cliente en características operativas,

especificaciones precisas y adecuados márgenes de tolerancia de un nuevo producto o de una nueva versión

de un producto fabricado con anterioridad. El mejor diseño será el que, siendo el menos costoso y mas

sencillo satisfaga a la vez todas las necesidades del cliente. Cuanto mas complejo sea el producto, menores

serán la calidad y confiabilidad correspondientes, la oportuna contribución de la mercadotecnia, la

producción, la calidad, el abastecimiento y el cliente, es determinante para evitar que se produzcan problemas

indeseables. En la medida de lo posible, en la ingeniería de diseño deberán utilizarse diseños que hayan

pasado satisfactoriamente la etapa de prueba así como componentes estándares. Con relación a esto ultimo, y

siempre que sea posible abra que aplicar normas industriales y gubernamentales. El diseñador definirá los

materiales que se deben utilizar en la fabricación de un producto, la calidad de tales materiales esta registrada

por escrito en especificaciones; entre las cuales figuran las características físicas, la confiabilidad, el criterio

de aceptación y las condiciones del empaque. Además de su buen funcionamiento, un producto de calidad

deberá garantizar también una operación sin riesgo ni contratiempo, tal producto debe permitir fácil

reparación y mantenimiento. A lo largo del diseño e implantación de un producto se deberán llevar a cabo

revisiones, que e puedan anticipar y descubrir posibles áreas problemáticas o inconvenientes y proceder así a

realizar las correcciones pertinentes, todo lo cual permitirá garantizar un diseño final que satisfaga las

244

necesidades del cliente. La calidad queda incorporada al diseño del producto antes de proceder a su

fabricación. Ningún diseño es eternamente perfecto, por ello, es necesario adoptar las medidas necesarias

para aplicar un control que permita ir modificando un diseño. Es importante también revaluar periódicamente

el producto para determinar si el diseño original sigue siendo valido.

Abastecimiento.

Sobre la base de los requisitos que definiera la ingeniería de diseño, es responsabilidad del abastecimiento

conseguir materiales y componentes de calidad. Los requisitos de calidad que se exigen dependerá de la

categoría a la que pertenezca la adquisición. La compra de componentes o materia prima se puede hacer con

uno o varios proveedores.

Por lo general, la adquisición hecha a un solo permite garantizar mejor calidad, a menor precio y obtener un

mejor servicio. En las empresas que tienen muchas divisiones se utiliza la técnica del proveedor único y el

control de calidad se lleva acabo de manera semejante a como se realiza el control entre las diversas áreas de

una planta.

Ahora bien, la desventaja de contar con un solo proveedor es que corre el riesgo de que se presente una falla

en el suministro de materiales provocado por causas naturales temblores, inundaciones , o situaciones de otro

tipo, como descomposturas del equipo, problemas laborales o financieros. El abastecimiento deberá centrar su

atención en el costo total no en el precio.

Diseño del proceso.

El diseño del proceso tiene a su cargo el desarrollo del procesos y procedimientos mediante los que se

obtendrá un producto de calidad.

Tal cometido se lleva a cabo a través de ciertas actividades entre las que figuran la selección y desarrollo del

proceso, la plantación de la producción y actividades de apoyo. Es necesario realizar una revisión del diseño

del proceso con el fin de prever posibles problemas relacionados con la calidad. Por lo regular estos

problemas tienen que ver con las especificaciones. Si una información relacionada con la capacidad del

proceso indica que la tolerancia marcada es el extremo estrecha como permitir una producción adecuada, se

puede optar por lo siguiente: comprar un nuevo equipo, modificar la tolerancia, mejorar el proceso, modificar

el diseño, o durante la fabricación misma separar todos los productos que resulten defectuosos.

Para la selección y el desarrollo del proceso deberá tomarse en cuenta costo, calidad, tiempo de implantación

y eficiencia, una de las técnicas básicas en el estudio de la capacidad del proceso mediante el cual se define la

habilidad de un proceso para satisfacer determinadas especificaciones.

La información relacionada con la capacidad del proceso ofrece datos para tomar decisiones relacionadas

sobre hacer o comprar, para la adquisición de equipo y para la determinación de las rutas del proceso.

Producción.

El cometido de la producción consiste en fabricar productos de calidad. El supervisor de primera línea es un

elemento clave en la fabricación de un producto de calidad. Debido a que el personal de operación considera

al supervisor de primera línea como representante directo de la agencia, la capacidad de este para comunicar

lo que se espera de la calidad será determinante para mantener buenas relaciones entre los empleados. Un

245

supervisor de primera línea que manifieste una actitud entusiasta en su responsabilidad para con la calidad

motivara a sus empleados para que sean cuidadosos de la calidad obtenida en cada una de las partes

fabricadas y, por consiguiente, en la unidad final. Es responsabilidad del supervisor dotar al trabajador de las

herramientas adecuadas para el desempeño de sus labores, instruirlo sobre el método empleado para realizar

las tareas, lo que se espera que sea la calidad y ofrecer retroalimentación sobre el desempeño observado. Para

que el operario sepa que se espera de el, periódicamente abra que impartirle cursos de capacitación sobre

calidad. Estos cursos refuerzan el compromiso de la gerencia en su cometido de obtener un producto de

calidad. En los cursos de capacitación parte del tiempo se dedica a presentaciones del personal de campo, al

intercambio de opiniones sobre las causas de la variación en la calidad, a métodos para mejorar la calidad y

demás. El objetivo fundamental de estos cursos es crear una actitud de “preocupación por el logro de la

calidad” y un ambiente favorable para la comunicación bidireccional, donde la critica y el castigo estén

ausentes. Los operarios, y el personal en general no deberán limitarse a cumplir con las tareas que se le

asignen, sino que también deben intentar sugerir alternativas para mejorar su labor.

Inspección y pruebas.

Tienen por cometido el calificar la calidad de lo que se compra y se fabrica y de informar de los resultados

obtenidos. Los informes producidos sirven a otros departamentos para emprender acciones correctivas

siempre que ello sea necesario, inspección y pruebas puede ser una área independiente o formar parte de la

producción o de la garantía de calidad. También se le puede integrar tanto dentro de la producción como en la

garantía de la calidad. Si bien la inspección queda a cargo del personal del departamento de inspección y

pruebas, de ninguna manera releva a producción de su responsabilidad de lograr un producto de calidad, por

lo que este departamento deberá realizar sus propias inspecciones. La eficiencia de las tareas de evaluación

dependerá de los métodos y procedimientos empleados en la inspección. Para el mejor desempeño del

inspector será necesario contar con la colaboración de las áreas de diseño de proceso, inspección y prueba,

producción y garantía de calidad. La calidad no puede inspeccionarse dentro de un producto o servicio,

depender de la inspección masiva para controlar la calidad en la mayor parte de los casos es un desperdicio

de esfuerzo, tiempo y dinero.

Empaque y almacenamiento.

Es responsable de preservar y proteger la calidad del producto. El control de calidad del producto no debe

limitarse a la etapa de la producción sino que deberá extenderse hasta la distribución, instalación y uso del

producto. Es necesario observar las especificaciones dispuestas para la protección del producto durante su

transportación, es muy importante asegurar el cumplimiento de tales especificaciones dentro de condiciones

determinadas de vibración, impacto y condiciones ambientales. En algunas compañías, atañe mas bien a la

ingeniería de diseño el ocupares de todos los aspectos del empaque m, mas que el área de empaque y

almacenamiento. Las especificaciones y los procedimientos son necesarios para poder garantizar el adecuado

almacenamiento del producto y su pronta utilización, a fin de reducir a un mínimo su deterioro y degradación.

246

Servicio al producto.

Es ofrecer al cliente medios que le permitan obtener el optimo funcionamiento de un producto durante su vida

esperada. Entre sus tareas figuran las de venta, distribución, instalación, asistencia técnica, mantenimiento y

disposición después de su uso. Siempre que estén mal instalados o que fallen en el periodo amparado por la

garantía, se deberá ofrecer con toda prontitud el servicio requerido. Un servicio rápido puede lograr que un

cliente insatisfecho quede, en ultima instancia, complacido. El servicio al producto y mercadotecnia trabajan

estrechamente para definir la calidad que el cliente desea, necesita y obtiene.

Garantía de la calidad.

Ayuda y colabora con otras áreas en las tareas de estas que tiene que ver con el control de la calidad. La

garantía de la calidad si tiene responsabilidad directa en la evaluación continua de la efectividad del sistema

de calidad. Define la efectividad del sistema, detecta áreas donde hay problemas de calidad o áreas donde

podrían surgir estos y ayudar a la corrección y reducción de estas áreas problemáticas.

El aseguramiento de la calidad en una empresa será siempre el mas eficaz cuando todos los miembros de la

organización comprendan los instrumentos basicos del aseguramiento de la calidad. En dichos medios son

fundamentales los conceptos estadísticos elementales que forman la base de control de proceso y se utilizan

para el análisis de los datos. Es cada vez mas importante que cada miembro de una organización, desde la alta

dirección hasta el personal operativo, tenga conocimiento de los métodos estadísticos y de su utilidad en la

producción. Ciertos individuos deben tener niveles mas altos de capacidad; por ejemplo, los ingenieros y

administradores en la función del aseguramiento de la calidad generalmente deben ser expertos en una o mas

áreas de control de procesos, ingeniería de contabilidad, procedimientos de inspección y pruebas o análisis de

datos. Sin embargo, el punto clave es la filosofía que sostiene que la metodología estadística es un lenguaje de

comunicación acerca de los problemas, lo que permite al administrador movilizar rápidamente recursos y

obtener eficientemente soluciones a los problemas.

6.1.3 Identificación de los factores que afectan la calidad

Entendemos por característica o factor de calidad cualquier propiedad que contribuya a las adecuación al uso

de un producto, proceso o servicio. Como en realidad pueden existir muchas características de calidad

distintas, y algunas mas importantes que otras, resulta necesario identificar aquellas que afectan directamente

a la calidad jerarquizándolas y clasificando por orden de importancia.

Para ayudarnos en la búsqueda de estas características existen técnicas simples como lo son:

• Diagrama causa-efecto.- También llamado diagrama de la espina de pescado por la forma

característica que tiene, fue creado por el Dr. Kaoru Ishikawa como herramienta de trabajo para

los círculos de calidad. Se utiliza para representar gráficamente de una forma clara y precisa que

factores afectan a un problema de calidad. En concreto se trata de averiguar a través de un efecto

las causas que lo motivan para luego poder tomar acciones correctivas. Este diagrama proporciona

bases para discusión de los factores que afectan a un problema y su interrelación y se utiliza

247

principalmente en la solución de problemas de calidad, aunque también puede utilizarse sin

limitaciones en la resolución de problemas en cualquier actividad: industrial, comercial,

económica, social, etc. El diagrama causa-efecto consiste básicamente en definir un objetivo o

efecto (mejorar eficiencia, reducir rechazos, etc.),teorizar sobre las posibles causas que motivan el

efecto (brainstorming) y representar gráficamente las causas los factores que afectan al objetivo en

una estructura.

• Diagrama de Pareto o análisis A-B-C.- Wilfredo Pareto, economista italiano (1848-1923), enuncio

el principio de la distribución de la riqueza diciendo que el 80% de la riqueza esta en manos del

20% de la población. El diagrama de Pareto consiste esencialmente en la clasificación de los

elementos o factores que intervienen en un proceso por su orden de importancia para poder tratar

cada una de ellos de una forma distinta según su peso especifico. Realmente unas pocas causas son

las que producen la mayoría de los efectos, es decir, que el resultado de un proceso dependerá

esencialmente de un numero pequeño de los factores que intervienen en el mismo. Si logramos

determinar cuales son las causas o factores vitales podremos concentrar nuestros esfuerzos en el

estudio de las mismas, con lo que resolveremos la mayoría del problema. De aquí se deriva la

famosa frase de Pareto que sostiene que “aplicando la atención a los pocos asuntos vitales, se

consigue la máxima eficacia y rendimiento de los esfuerzos dedicados.”

• Brainstorming.-es una técnica de grupo que estimula a los participantes al desarrollo de la

creatividad, con lo cual se obtienen algunas ideas buenas de entre las muchas emitidas. Consiste

en aportar el máximo de ideas en torno a un tema determinado, pudiendo cada integrante del

grupo apoyarse en las ideas de los demás. La opinión critica debe dejarse para el final o para una

próxima reunión, es decir, las ideas no se valoran mientras aparecen. El éxito del brainstorming se

basa en el hecho de que las ideas generadas por un grupo son superiores a la suma de las generadas

por cada participantes de manera individual. Para algunos, el brainstorming no solo reduce el

sentimiento de frustración del que lo practica, sino que, además, aumenta la confianza en si

mismo.

• Gráficos de control.- Los gráficos de control habitualmente utilizados en el control estadístico de

calidad se crean para representar de una forma ordenada y cronológica las informaciones

recogidas sobre el resultado de las operaciones a lo largo de un periodo. Estos datos, referidos a

periodos unitarios (horas, días, semanas, etc.) pueden ser los valores del diámetro de la piezas

fabricadas, la tasa de averías de una maquina o proceso, la tasa de defectos en un proceso de

producción, la tasa de accidentes, el rendimiento de un proceso o cualquier otra característica de

calidad relevante de un proceso. Esta claro que estos gráficos son muy útiles para analizar los

factores que intervienen en la calidad.

• Histograma.- Una vez obtenidos los datos de un problema, es practico representarlos de una forma

grafica que refleje la dispersión de los valores respectos a la media. Obsérvese que mientras el

diagrama de pareto se orienta a representar causas o condiciones en la hipótesis generalmente

248

confirmada por los hechos de que una o un numero reducido de causa o condiciones asocia la

mayor parte de un problema, en un histograma reflejaremos generalmente resultados de un proceso

para todas las causas. Por lo tanto el histograma es muy útil para estudiar los factores que

intervienen en la calidad.

• Estratificación.- Cuando una fabrica tiene varias máquinas, a menudo cada una de ellos tiene sus

propias características. En tales casos es mejor preparar un grafico de control por separado para

cada máquina. Igualmente es mejor segregar los datos y preparar gráficos de control por separado

para las materias primas de diferentes tipos u orígenes, para diferentes materias auxiliares,

temporadas, meses, condiciones de trabajo, personal, turnos, volúmenes de trabajo y otros factores

que se piense que pueden influir en el proceso de manera individual que causen variación.

También se deben dibujar gráficos de control por separado para diferentes tipos o condiciones de

unidades defectuosas, defectos, paradas, etc., esta división de los datos en diferentes grupos

homogéneos llamados estratos se denomina estratificación.

• Diagrama de correlación.- Es una herramienta que sirve para investigar si existe correlación entre

dos características de calidad X e Y de un proceso. Sitúa en el eje de abscisas una escala apropiada

para la primera característica y en el de ordenadas otra escala para la segunda característica. En

cada relación unitaria del proceso se miden los valores correspondientes de X e Y, y se dibuja un

punto del diagrama.

• Diseño de experimentos.- El diseño de experimentos es una técnica extremadamente útil para

descubrir las variables claves que influyen en las características de calidad de interés en un

proceso. Se trata de un procedimiento en el que se varían sistemáticamente los factores

controlables de entrada y se estudia el efecto que tienen dichos factores en los parámetros de salida

del producto. El diseño de experimentos es una técnica esencial para reducir la variabilidad de las

características de la calidad y determinar los niveles de las variables controlables que optimizan el

rendimiento del proceso.

6.2 Antecedentes del control de calidad

Los orígenes del control de calidad, podemos remontarnos a la edad antigua para ver los primeros vestigios

sobre control de calidad. En el Egipto faraónico, y concretamente en la tumba de Thebas, aparecen figura

grabadas que indicaban la ejecución del esculpido de unos bloque de piedra y su posterior verificación. El

Código de Hammurabi (1700 a. de C.) contemplaba que si una casa se derrumbaba por estar mal construida y

perecían sus moradores, el albañil que la construyo era condenad a muerte. También los inspectores fenicios

cortaban la mano a los que reiteradamente fabricaban productos defectuosos.

La historia del control de calidad es tan antigua como la industria misma. Desde el momento en el que el

hombre comenzó a elaborar cosas con sus manos, debió existir interés en la calidad de lo producido. Durante

la edad media el mantenimiento de la calidad se lograba, en buena medida, gracias a los largos periodos de

249

adiestramiento que exigían los gremios a los aprendices, y exigían que quienes trataban de convertirse en

maestros de oficio presentaran pruebas de aptitudes y habilidades. Los mismos artesanos eran los que

fabricaban y vendían captando las quejas de los consumidores lo cual les servia para asegurarse de no volver a

cometer fallos. En los siglos XVII y XVIII los gremios seleccionaban la admisión de nuevos socios y solo

eran admitidos y autorizados a distinguir sus productos con la marca del gremio aquellos que, además de

conocer bien el oficio, demostraban su ética.

La revolución industrial vio aparecer el concepto de especialización laboral. El trabajo ya no tuvo a su cargo

exclusivo la fabricación total de un producto, sino solo una parte de este. En cambio trajo consigo un

deterioro en la calidad de la mano de obra. La mayor parte de los productos que se fabricaban en aquélla

época no eran complicados, por lo que la calidad no se vio mayormente afectada. Conforme los productos se

fueron complicando y las respectivas labores se fueron haciendo mas especializadas, fue necesario revisar los

productos en cuanto se concluía su fabricación. En los tiempos modernos la inspección e investigación en las

fabricas , las leyes relativas a la pureza de los alimentos y medicamentos y las actividades de las sociedades

profesionales, han buscado durante años asegurar la buena calidad de la producción. En 1946 se fundo la

Sociedad Estadounidense de Control de Calidad (ASQC American Society of Quality Control), la que a través

de publicaciones, conferencias y cursos de capacitación, ha promovido el empleo del control de la calidad en

todo tipo de productos y servicios.

En 1950 Edwards Deming especialista en estadística, visito el Japón el pueblo japonés se recuperaba de los

estragos de la guerra, las industrias trataban de salir a flote, pero la calidad de sus productos japoneses era

muy inferior a la que presentaban los productos importados. El Dr. Deming ofreció una serie de conferencias

a ingenieros japoneses sobre métodos estadísticos y sobre la responsabilidad de la calidad a personal

gerencial de alto nivel, afirmo que si se implantaba en sus fabricas un adecuado control estadístico de la

calidad, la marca Made in Japan llegaría a convertirse en símbolo de alta calidad.

Joseph M. Juran experto en control de calidad, difunde el entusiasmo por los métodos estadísticos y los

sistemas de control de calidad, no solo entre los especialistas de cada empresa, sino también entre los

dirigentes y mandos intermedios. Esta inquietud se extiende en todo Japón, donde se aplican en masa las

técnicas estadísticas y se promueven los sistemas de control y mejora de la calidad, visito por primera vez

Japón en 1954 y contribuyo a destacar el importante compromiso del área gerencial por el logro de la calidad.

Valiéndose de estos conceptos, los japoneses fijaron normas de calidad que después se adoptaron en todo el

mundo. El Dr. Kaoru Ishikawa sirve de columna vertebral en estos programas en 1960 se firmaron los

primeros círculos de control de calidad a fin de lograr el mejoramiento de la calidad. Los empleados

japoneses aprendieron y aplicaron técnicas estadísticas sencillas. Para fines de la década de los setenta y

principios de los ochenta, los gerentes estadounidenses visitaban con frecuencia Japón para obtener

experiencia del milagro japonés.

El nivel de calidad de los productos japoneses es hoy optimo. Siendo este país líder de la calidad como en

otros tiempos lo fueron Alemania e Inglaterra.

250

Como podemos observar, el control de calidad en productos manufacturados no es algo nuevo. Lo que si es

mas reciente es el control de calidad en cada una de las etapas de proceso de fabricación.

Apoyado por los métodos estadísticos, el control de calidad nos permite evitar la producción de piezas

defectuosas que darían lugar a desperdicios o a la necesidad de nueva fabricación, con la correspondiente

perdida de tiempo y dinero.

Se trata solo de fabricar productos buenos, con la seguridad de que si en cada parte del proceso se obtiene

calidad, el resultado final será un producto de calidad.

6.2.1 Concepto de control de calidad

Dr. Joseph M. Juran. Define la calidad como un conjunto de características de un producto y

que satisfacen las necesidades de los clientes y que en consecuencia hacen

satisfactorio el producto. Por lo tanto puede decirse que la calidad

consiste en no tener deficiencias.

Sociedad Americana para el

Control de Calidad

Define la calidad como el conjunto de características del un producto,

proceso o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer la

necesidades del usuario o cliente. Sea cual sea la definición que se tenga

en cuenta , resulta que un producto o servicio es de calidad cuando

satisface las necesidades del cliente o usuario en cuanto:

• Seguridad .-Que el producto o servicio confiere al cliente.

• Fiabilidad .- Capacidad que tiene el producto o servicio para

cumplir las funciones especificados sin fallo y por un periodo

determinado de tiempo.

• Servicio.-Medida en que el fabricante y distribuidor repoden en

caso de fallo del producto o servicio.

251

Dr. Kaoru Ishikawa Control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un

producto de calidad que sea más economico, el mas útil y siempre

satisfactorio para el consumidor. Para alcanzar estos fines, todas las partes

de una empresa (alta dirección, oficina central, fabricas y departamentos

individuales tales como producción, diseño técnico, investigación,

planificación, investigación de mercado, administración, contabilidad,

materiales, almacenes, ventas, servicios, personal, formación, relaciones

laborales y asuntos generales ) tienen que trabajar juntos. Todos los

departamentos de la empresa tienen que empeñarse en crear sistemas que

faciliten la cooperación y en preparar y poner en practica fielmente las

normas internas. Por esta razón el control de calidad visto desde esta

óptica se le denomina control de la calidad total o control de calidad para

toda la empresa. Esto solo puede alcanzarse por medio del uso masivo de

diversas técnicas tales como los métodos estadísticos, las normas y

reglamentos, los métodos computarizados, el control automático, el

control de instalaciones, la investigación operativa, la ingeniería industrial

y la investigación de mercado.

Las Normas Industriales

Japonesas(norma (JIS):

El control de calidad se define como un sistema de métodos para la

provisión costo- eficaz de bienes o servicios cuya calidad es adecuada a

los requisitos del comprador,. También esta definición contempla el

control de calidad como una nueva manera de pensar en la dirección y de

dirigir, y considera que la puesta en practica eficaz de control de calidad

requiere la participación y la cooperación de todos los empleados de una

empresa, desde la alta dirección, pasando por los directivos medios y los

supervisores, hasta los trabajadores de base. Esta participación ha de

reflejarse en todas las etapas de las actividades de la empresa, como la

investigación de mercado y desarrollo, planificación del producto, diseño,

preparación de la producción, compras y subcontratos, producción,

inspección, ventas y servicio post-venta, funciones financieras, de

personal, de formación y de educación. También la Norma Japonesa

contempla que el control de calidad moderno ha de hacer uso de los

métodos estadísticos , por lo que a veces se le denomina control

estadístico de la calidad.

A partir del momento en que se hace necesario el uso de especificaciones del producto, el concepto de calidad

genera otra serie de definiciones entre las que las que se pueden citar las siguientes.

252

• Característica de calidad o propiedad de un producto o servicio que contribuye a su adecuación al

uso (rendimiento, sabor, fiabilidad, apariencia etc.)

• Calidad de diseño o adecuación de las características de calidad diseñadas para la generalidad de

usuarios.

• Calidad de conformidad o calidad de fabricación que indica la fidelidad con que un producto se

ajusta a lo establecido en su proyecto.

Solo obtendremos productos o servicios de calidad cuando se cumplan totalmente los tres apartados

anteriores, es decir, cuando podamos definir un conjunto de características de calidad que garanticen una total

adecuación al uso por parte del cliente.

El control de calidad es la aplicación de técnicas y esfuerzos para lograr, mantener y mejorar la calidad de un

producto o de un servicio. Implica la integración de las técnicas y actividades siguientes relacionadas entre si:

• Especificación de que se necesita.

• Diseño del producto o servicio de manera que cumpla cabalmente con las especificaciones.

• Producción o instalación que cumpla cabalmente con las especificaciones.

• Inspección para cerciorarse del cumplimiento de las especificaciones.

• Revisión durante el uso a fin de allegarse información que, en caso de ser necesario, sirva como base

para modificar las especificaciones.

La realización de estas actividades proporcionan al cliente un mejor producto o servicio al menos costo. El

objetivo es lograr una elevación continua de la calidad. El control de calidad esta relacionado con actividades

de especificación, diseño, producción, instalación, inspección y revisión durante el uso.

6.2.2 Objetivos del control de calidad

Los objetivos básicos del control de calidad son los siguientes:

• Independencia, integridad y objetividad. Proporcionar seguridad razonable de que todo el personal

profesional de auditoria de la organización, a cualquier nivel de responsabilidad, mantiene sus

cualidades de independencia, integridad y objetividad.

• Formación y capacidad profesional. Proporcionar una seguridad razonable de que el personal

profesional tiene la formación y la capacidad necesarias que le permitan cumplir adecuadamente las

responsabilidades que se le asignan. Este objetivo implica el asegurar que la asignación de personal a

los trabajos, su contratación y su promoción y desarrollo profesional son adecuados.

• Aceptación y continuidad de clientes. Permitir la decisión sobre la aceptación y continuidad de los

clientes, teniendo en consideración la independencia del auditor y la capacidad para proporcionar un

servicio adecuado, y la integridad de la dirección y accionistas del cliente.

253

• Consultas. Tener una seguridad razonable de que, cuando sea necesario, el auditor solicita una ayuda

de personas u organismos, internos o externos, que tengan niveles adecuados de competencia, juicio

y conocimientos para resolver aspectos técnicos.

• Supervisión y control de trabajos. Proporcionar una seguridad razonable de que la planificación, la

ejecución y la supervisión del trabajo se han realizado cumpliendo con las Normas Técnicas de

Auditoria.

• Inspección. Proporcionar mediante inspecciones periódicas, internas o externas, una seguridad

razonable de que los procedimientos implantados para asegurar la calidad de los trabajos están

consiguiendo los objetivos anteriores.

Los objetivos del control de calidad son aplicables a todos los servicios de auditoria prestados a clientes.

6.2.3 Mejoramiento continuo

Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compañías de mayor éxito en el

mundo radica en poseer estancares de calidad altos para los productos o servicios como para sus empleados.

Por lo que el control de calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una

organización y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Para llevar acabo este

mejoramiento continuo se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser : economico, debe

requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta , acumulativo, que la mejora que haga permita abrir las

posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de

desempeño logrado. Para entender mejor lo que es el Mejoramiento Continuo presentaremos algunos

concepto:

• Fadi Kabboul (1994) define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el mecanismo viable

y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que

mantiene con respecto al mundo desarrollado.

• Abell, D. (1994) da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno

de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo

método de trabajo es susceptible de ser mejorado.

• Edwars Deming (1996) según la visión de este autor , la administración de la calidad total requiere

de un proceso constante , que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se

logra pero siempre se busca. Finalmente podemos afirmar que el Mejoramiento Continuo es un

proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que se necesita hacer si

se quiere ser competitivo a lo largo del tiempo. La importancia de esta técnica gerencial radica en

que con su aplicación se pueda contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de los

procesos y las entidades. La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en

254

aceptar un nuevo reto cada día, dicho proceso debe ser progresivo y continuo, debe incorporar todas

las actividades que se realicen en las empresas a todos los niveles.

Algunas ventajas de la implementación de este Mejoramiento Continuo son :

• Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.

• Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.

• Si existe reducción de productos en nuestro caso decimos procesos defectuosos, trae como

consecuencia una reducción en los costos.

• Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital

importancia para las actuales organizaciones.

• Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.

• Permite eliminar procesos repetitivos, importante cuando de auditoria se trata.

6.2.4 Auditoria de control de calidad

La auditoria de control de calidad sirve para hacer el seguimiento del proceso de control, realiza el

diagnostico del caso y muestra como corregir las fallas que pueda tener. En la auditoria de control de calidad

revisamos como se ha emprendido control de los subcontratistas, como se manejan las quejas de los clientes y

como se pone en practica la garantía de calidad en cada paso de la producción, empezando desde la etapa de

desarrollo de un producto nuevo. Es una revisión que determina si el sistema de control de calidad esta

funcionando bien y permite a la empresa tomar medidas preventivas para evitar que se vuelvan a cometer

errores graves. Aplica el circulo de planear, hacer, ver y actuar al proceso de control y viene a ser una

auditoria de la calidad de la programación, si es posible , la auditaría de control de calidad y la de calidad

deben realizarse simultáneamente.

La auditoria de la calidad tiene algunas analogías con la inspección, mientras que la auditoria de Control de

Calidad se parece mucho al control de procesos.

La primera por si sola no puede asegurar a la larga la práctica de la garantía de la calidad, mientras que la

auditoria de Control de Calidad guarda estrecha relación con el juicio que se forma sobre la calidad de los

productos que han de fabricarse en el futuro. Una diferencia es que la de Control de Calidad se concentra en el

examen del sistema mismo y la forma como está operando.

Auditoria de control de calidad por personas de fuera se clasifican en cuatro categorías que a continuación se

mencionan:

• Auditoria de Control de Calidad del proveedor por el comprador

• Auditoria de Control de Calidad efectuada con propósitos de certificación

• Auditoria de Control de Calidad para premio Deming de Aplicación y la Medalla de Control de

Calidad.

• Auditoria de Control de Calidad por un consultor.

255

6.2.5 Calidad en la auditoria

A través de los años la auditoria se ha trabajado por sus ejercitantes, así como por las entidades

fiscalizadoras, trazándose solo metas limitadas, que les ha impedido ver mas allá de sus necesidades

inmediatas, es decir, planean únicamente resultados a corto plazo y por otro lado no existen criterios de

calidad definidos para medir si los resultados alcanzados tienen niveles óptimos de esta y por lo tanto la

ausencia de estos criterios imprescindibles provoca que no se orienta el trabajo hacia la obtención de

resultados que permitan credibilidad y alta rentabilidad.

La comunidad europea ya se ha pronunciado por las exigencias de calidad en la auditoria, de acuerdo con las

conclusiones del Consejo Europeo de Lisboa, la Comisión de las Comunidades Europeas y el Comité de

Auditoria de la Unión Europea publico una comunicación titulada “la estrategia de la Unión Europea en

materia de información financiera: el camino a seguir”, que subraya la importancia de que las Auditorias

realizadas en toda la Unión Europea tengan el mas alto grado de uniformidad y además se pronuncio porque

los estados miembros adopten medidas que garantizan que todas las personas que realicen Auditorias estén

sujetas a un sistema de control de calidad. Exigen además que el control de calidad de las auditorias legales es

fundamental para asegurar la buena calidad de estas. La buena calidad de las Auditorias redunda en una

mayor credibilidad de la información financiera publicada y en una mejor protección de accionistas,

acreedores y otros tenedores de valores y afirman que las opiniones de Auditorias de la Unión Europea deben

dar un nivel mínimo de garantías acerca de la fiabilidad de la información financiera.

Definir la calidad en la realización de la Auditoria constituye también un aspecto de vital importancia en el

mundo economico y empresarial según las tendencias actuales, por cuanto significa la seguridad de que estas

se hayan realizado cumpliendo con los principios y normas establecidos para su ejercicio además de lo

importante que resulta comprobar y evaluar la correspondencia del dictamen con la situación real de la

entidad auditada. Las exigencias de calidad aseguran una concepción correcta de la Auditoria y la llevara a

conseguir la plenitud y desarrollo de todo su potencial.

La mayor parte de los países del denominado Tercer Mundo y en especial las economías latinoamericanas,

atraviesan por una situación cada vez mas difícil en el contexto de la economia mundial. El desarrollo en

cierta medida desarraigado de sus necesidades nacionales, ha convertido prácticamente en una quimera los

anhelos de establecer un nuevo, verdadero y justo orden economico internacional, el cual ha devenido una

globalización, predominantemente neoliberal, de los mercados y de las economías con consecuencias nefastas

para estos países. Los momentos actuales requieren ante todo de una voluntad política de no someter

ciegamente las decisiones económicas a doctrinas y recetas neoliberales, así como la definición clara de una

estrategia que se fundamente en el incremento progresivo de la competitividad del sector empresarial.

Durante mucho tiempo la auditoria ha estado ocupada en establecerse y no ha tenido mucho espacio para un

análisis interno, en estos momentos ha logrado un nivel de madurez que no le permite soslayar una

introspectiva que considere aspectos que requiere atención y que primordialmente garanticen la calidad del

trabajo del auditor para así conducirlo hacia un camino de confianza y credibilidad de su labor, prestigiándolo

ante la sociedad. La auditoria es un proceso sistemático para obtener y evaluar evidencias, esto requiere del

256

auditor, un conjunto de procedimientos logísticos y organizados que aun cuando varían según el caso, deben

seguir parámetros generales que permitan un trabajo de calidad, convirtiéndose esta en una preocupación

constante y permanente del auditor. La evolución de la función de auditoria no se ha detenido en los últimos

años y van aumentando sus atribuciones y responsabilidades. La auditoria es una parte importante del control

de la administración. Cuando requiere una evaluación de los resultados de esta el trabajo de los auditores

puede ser usado para proporcionar una seguridad razonable de que los controles de la administración están

funcionando adecuadamente. La calidad es imprescindible en la fase del desarrollo de un sistema auditor, ya

que ofrece la seguridad razonable de que el servicio de auditoria mantiene la capacitad para efectuar de forma

eficiente y eficaz sus funciones, y así alcanzar un alto nivel de credibilidad y confianza ante la dirección,

auditores y sociedad. Al igual que el control de calidad, la falta de planificación y prevención es la norma en

muchas empresas en lo relativo tanto al control, como al accionar de la auditoria. Por eso no es de

sorprenderse ver a los auditores tratando de analizar que es lo que salió mal, porque y que hacer para evitar

su repetición, cuando lo correcto es actuar preventivamente, y de acontecer algún hecho perjudicial no

quedarse en los aspectos mas superficiales sino profundizar hasta llegar a la causa, tratando de desentrañar de

tal forma las razones que llevaron al sistema a engendrar dichas fallas.

La problemática de la calidad es un tema que se ha sido desarrollado en múltiples investigaciones,

fundamentalmente en bienes tangibles y mediante el establecimiento de normas que regulan su

funcionamiento y control. El sector servicios ha ido adquiriendo una importancia creciente en el conjunto

economico de la mayoría de las naciones. Tanto en volumen de actividad, como en cifras de empleo es el

sector economico mas importante y el mas dinámico; aunque la medida de la producción en los servicios es

mas difícil que en la industria o la agricultura, las actividades suelen ser mas informales lo que puede producir

una subestimación de la importancia de los servicios alrededor del 60% del PIB en la mayoría de los países

desarrollados procede del sector terciario (comercio y servicios) y una proporción similar de la población

ocupada trabaja en este sector.

Los servicios tienen características diferenciales que constituyen el principal motivo que justifica el estudio

de Calidad Total en la Gestión de Servicios, algunas diferencias de los servicios respecto a los bienes

tangibles suponen problemas considerables para la evaluación de la calidad total y hace necesario la

aplicación de métodos especificaos para ello. Debe tenerse en cuenta que el servicio hay que brindarlo bien

desde la primera vez, debido a que no puede haber desechos; un servicio defectuoso ni se puede revender en

un mercado de ocasión, ni se puede reparar por ellos es necesario profundizar en la manera de mejorar la

calidad de los servicios para atender correctamente a los clientes potenciales, fidelizando su compra y

adquiriendo ventajas competitivas. La importancia de la calidad del servicio como factor de diferenciación es

tan grande que debe ser objeto de un riguroso y sistemático control, el cual detecte cualquier insuficiencia o

inadecuación en la prestación de los servicios .

Las Organizaciones de Auditoria deben tener un apropiado Sistema Interno de Control de la Calidad y debe

ser objetivo de un programa de revisión externa de la calidad.

257

En estos tiempos se requiere agilizar la labor de las auditorias, logrando que la norma de calidad juegue un

importante papel es por ello que el trabajo debe estar encaminado a determinar si:

• La organización de auditoria supervisa la actividad en todas las etapas de trabajo, por ello requiere

que el supervisor participe en la explotación o examen preliminar, supervisión y revisión , etapa de

las disposiciones legales y demás regulaciones, etapas de controles de la administración, control

interno, etapas de evidencias y análisis de los estados financieros.

• Debe hacer cumplir las normas aplicables de la Auditoria.

• Los informes se confeccionen con calidad y que los documentos que lo soporten también posean

esta calidad; los informes deben ser claros, precisos, sin faltas de ortografía.

• La organización de auditoria del órgano u organismos realiza la revisión expresadas anteriormente a

las unidades de auditoria de las empresas y unidades presupuestadas que le están subordinadas con el

fin de chequear al menos una vez cada dos años todas las organizaciones de auditoria, aspecto este

que no puede lograrse por falta de auditores.

Se manejan elementos de calidad asociados a la auditoria pero no exactamente la calidad en el ejercicio de

esta, sino que mas bien existen estudios profundos sobre la auditoria a los sistemas de calidad

6.3 Control de Calidad de acuerdo al boletín 3020 de las normas y procedimientos de auditoria.

6.3.1Generalidades

La naturaleza del trabajo realizado por el auditor implica que este asume una gran responsabilidad no

solamente con la persona que contrata directamente sus servicios, sino también con un amplio numero de

usuarios del resultado de su trabajo. Por eso la profesión se ha preocupado de que los servicios profesionales

del auditor se presten con el mas alto nivel de la calidad. El control de calidad es un sistema que debe adoptar

tanto al auditor que actúe individualmente como las firmas integradas por contadores públicos, para que sus

trabajos reúnan los requisitos establecidos por la normas de auditoria generalmente aceptadas que rigen su

situación profesional, las cuales incluyen la independencia del contador publico y su personal técnico con

respecto al cliente, los sistemas de contratación, capacitación, evaluación así como promoción del personal

técnico, la asignación de este a los trabajos, la aceptación y retención de los clientes, la planeación, el

desarrollo y la supervisión del trabajo y la preparación del informe entre otros.

6.3.2 Alcance

El presente boletín se refiere al proceso del control de calidad que debe observar el contador publico para

lograr que sus trabajos cumplan con las normas generalmente aceptadas,. Este boletín no exime al contador

publico que, adicionalmente al servicio de auditoria, preste otro tipo de servicios ( ya sea en forma individual

o asociado con otras personas), del establecimiento de sistemas de control de calidad que aseguren que dichos

258

trabajos son proporcionados con el mas alto nivel de calidad y en cumplimiento con el marco legal y

profesional correspondiente.

6.3.3 Objetivo

Este boletín tiene como objetivo establecer los pronunciamientos normativos relativos al control de calidad de

los servicio que presta el contador publico y al establecimiento de un sistema de control de calidad.

6.3.4 Definiciones

Para los efectos de este boletín, se definen los siguientes términos:

• Contador publico.- profesional que se dedica a la prestación de servicios independientes relacionados

con la auditoria y el atestiguamiento.

• Firma.- profesional o profesionales asociados para la prestación de servicios profesionales

independientes relacionados con la auditoria y el atestiguamiento y que usualmente cuentan con

personal técnico a su cargo, el cual colabora en la realización de los trabajos.

• Sistemas de control de calidad.- conjunto de reglas o principios, que aseguran que los servicios

profesionales independientes prestados por la firma cumplen con las normas dictadas por la

profesión y que racionalmente se encuentran enlazadas entre si.

6.3.5 Pronunciamientos normativos relativos al control de calidad

Las políticas y procedimientos de control de calidad deben establecerse tanto a nivel de la firma a que

pertenece al contador publico como al de cada uno de los trabajos de auditoria y atestiguamiento que se

efectúen.

Las políticas y procedimientos de control de calidad se deben diseñar e implantar para asegurar que todos los

trabajos que realiza la firma se conducen de acuerdo con las normas de auditoria generalmente aceptadas y los

lineamiento del código de ética profesional emitidos por el Instituto Mexicano de Contadores Públicos.

Las políticas y procedimientos del control de calidad establecidos por la firma deben comunicarse a su

personal técnico, de tal forma que exista una seguridad razonable de que son entendidos y se llevan acabo en

la practica.

La firma debe documentar las políticas y procedimientos de control de calidad apropiadas en las

circunstancias, así como cerciorarse de su aplicación.

La firma es responsable de asegurarse de que su personal técnico cumple con las normas profesionales

aplicables; por lo tanto, debe establecer un sistema de control de calidad que contemple la estructura de la

firma, las políticas adoptadas y los procedimientos establecidos, para comprobar que esta se esta cumpliendo

con las normas profesionales. La naturaleza, extensión y formalidad del sistema de control de calidad que

259

debe adoptar la firma, depende entre otros factores, del tamaño, numero de oficinas, grado de conocimientos y

experiencia del personal técnico, grado de autonomía y nivel de autoridad conferido a su personal u oficinas,

compelida y naturaleza de los trabajos que realiza y consideraciones de costo beneficio.

La obligación de apegarse a los requisitos profesionales de calidad, descansa en cada contador publico y,

cuando es el caso, en la firma que integra a diversos contadores públicos; sin embargo, evaluar el grado en

que un contador publico a cumplido individualmente con esta obligación, se lleva a cabo de una manera mas

eficiente a nivel de firma. Los principales elementos de control de calidad y las políticas y procedimientos que

se deben establecer para cumplir con los pronunciamientos antes mencionados, son los que se describen a

continuación:

• Independencia.- La firma debe ser independiente y proyectar esa imagen a la comunidad, por lo que

deben establecerse políticas y procedimientos, los cuales aseguren que la firma y su personal técnico

mantienen independencia conforme a las normas de auditoria generalmente aceptadas y los

lineamientos del Código de Ética Profesional. La independencia es fundamental en la actuación del

contador publico y delas firmas integradas por estos. Tanto en el Código de Ética Profesional del

Instituto Mexicano de Contadores Públicos como en el Boletín 2010 de Pronunciamientos sobre las

normas personales, se establecen los requisitos y condiciones para cumplir con las normas de

independencia. Para cumplir con este elemento de control de calidad, la firma debe exigir a sus

socios y a su personal técnico que confirmen periódicamente por escrito, que no se encuentran dentro

de algunas de las causas de falta de independencia señaladas por el Código de Ética Profesional y

las normas de auditoria, y en caso de que alguno se coloque en cualquiera de ellas, lo comunique de

inmediato para tomar las medidas pertinentes.

• Entrenamiento técnico y capacidad profesional.- Debe procurarse que el personal técnico contratado

para colaborar en los trabajos de auditoria posea las características éticas, académicas y profesionales

necesarias para ejecutar su trabajo con la calidad requerida de acuerdo a su naturaleza. La calidad del

trabajo depende en gran medida en la integridad y competencia de quienes planean, ejecutan y

supervisan el trabajo. Por lo tanto, la contratación del personal técnico es un factor fundamental para

el mantenimiento de la calidad en todos los trabajos; es recomendable elaborar un plan de

concentración que considere el perfil del personal técnico requerido para realizar sus funciones con

eficiencia y logre, a su vez, un desarrollo profesional adecuado.

• Plan de Educación Profesional Continua.- A fin de cumplir con la Norma de Educación Profesional

Continua, es necesario preparar un programa de desarrollo profesional que contemple la

participación del personal técnico de la firma en cursos, seminarios, conferencia, etc., los cuales

aseguren la obtención de conocimientos técnicos y éticos que se esperan de los integrantes del

personal técnico, en consideración a su experiencia, escolaridad y posición dentro de la firma. Este

programa deberá aplicarse en forma individual a cada uno de los miembros del personal técnico,

conservándose un registro del mismo, con las observaciones necesarias que permitan un seguimiento

adecuado del desarrollo de cada individuo. Es necesario que la firma realice cursos de

260

entrenamiento apropiados para los diferentes niveles del personal técnico; estos cursos deben

impartirse por los socios u otro personal calificado de la firma o externo. De manera complementaria

o en caso de que la firma no cuente con los elementos suficientes para ello, deberá enviar a su

personal técnico a cursos de entrenamiento, seminarios, conferencias, etc.,impartido por el Instituto

Mexicano de Contadores Públicos, sus federadas u otras instituciones de prestigio. Además, debe

complementar el desarrollo profesional de socios y personal técnicos de la firma por medio de

boletines y otras comunicación escritas que contengan información técnica, artículos publicados por

revistas, libros, etc., a través del mantenimiento de una biblioteca técnica adecuada.

• Sistema de Evaluación y Promoción del Personal.-Es necesario que se realicen evaluaciones

periódicas del trabajo del personal técnico, discutiéndolas con el mismo, para reforzar sus aspectos

positivos y contribuir a la superación de sus debilidades. Por otra parte, se debe incrementar

gradualmente la responsabilidad asignada a cada persona, según sus aptitudes y entrenamiento

recibido, lo que se reflejara en una promoción con base en esas evaluaciones, para lo cual es de suma

importancia contar con un registro del historial de cada miembro del personal técnico semejante al

control de programa de desarrollo profesional individual.

6.3.6 Cuidado y diligencia profesional

• Plan de asignación del personal técnico a los trabajos de auditoria.-Deberá tomarse en cuenta la

naturaleza de cada trabajo, la experiencia y grado de especialización del personal asignado y los

requisitos de independencia a que se refiere este boletín. Así mismo, se deberán programar con

suficiente anticipación los trabajos a realizar, indicando las necesidades de personal y sus

características.

• Sistema de consulta en casos especiales.-La firma debe establecer un sistema de consulta por escrito

entre sus socios su personal técnico y otros profesionales cuando se encuentren situaciones

especiales en el desarrollo de algún trabajo de auditoria; debiendo en todos los casos documentarse

en los papeles de trabajo la situaciones discutidas, los comentarios recibidos y las acciones tomadas.

• Políticas de planeación, ejecución y supervisión del trabajo.- Para facilitar la planeación , ejecución y

supervisión de los trabajos, se deben preparar programas que proporcionen linimientos respecto a la

forma y contenido de los papeles de trabajo, así como en cuanto a la naturaleza, extensión y

oportunidad de las pruebas de auditoria por ejecutar. Para documentar la supervisión ejercida sobre

cada trabajo es necesario que los socios y personal ejecutivo de la firma que tengan a su cargo esta

función, dejen evidencia de la misma a través de su firma en la documentación básica de los papeles

de trabajo. Como parte de esta documentación pueden utilizarse cuestionarios de revisión relativos a

la aplicación de procedimientos en las distintas áreas que comprenden el trabajo, desde su planeación

hasta la entrega del informe.

261

• Políticas para evaluar la aceptación y retención de clientes.-Para cumplir con esta política, la firma

debe obtener información de abogados, instituciones de crédito cámaras de comercio e industria así

como de otros medios y, en su caso, del auditor anterior, acerca de la reputación de los clientes que

soliciten sus servicios, para evitar en lo posible relacionarse procesionalmente con entidades o

individuos cuya administración carezca de integridad moral. Debe evaluarse la capacidad de la firma

para servir al cliente en forma adecuada, particularmente en que se refiere a la experiencia requerida

para desarrollar el trabajo, y a las características del personal técnico necesario para su realización.

Debe evaluarse periódicamente a cada uno de los clientes de la firma para juzgar la conveniencia de

continuar o no con ellos. Los procedimientos aplicados por la firma para decidir sobre la aceptación

o retención de un cliente, deben documentarse; lo anterior se pude ser a través de la aplicación de un

cuestionario de revisión periódica que incluya preguntas y aseveraciones sobre la revisión del estado

que guarda el cliente, en cuanto a la calidad, reputación y solvencia moral de los accionistas, su

administración, sus asesores externos (abogados, valuadores, etc.), la situación de la industria,

etcétera.

6.3.7 Vigilancia del cumplimiento de la firma con las políticas y procedimientos del sistema de control

de calidad

Para mantener el control de calidad, deberá revisarse sistemáticamente que los procedimientos establecidos en

la firma se estén cumpliendo. La firma debe establecer, en lo posible, un proceso de revisión cruzada que

cubra los papeles de trabajo y el informe emitido, poniendo especial atención en el caso de clientes de alto

riesgo o importantes. Esta revisión no debe enfocarse únicamente a la revisión de papeles de trabajo, sino que

debe cubrir todos los aspectos previamente comentados, desde la evaluación sobre la aceptación o retención

del cliente hasta la emisión del informe. Para lograr una seguridad razonable de que el sistema de control de

calidad cumple con sus objetivos se debe designar a uno o varios miembros de la firma, para que diseñe y

mantenga las políticas y procedimientos relativos al control de calidad y vigile su adecuado cumplimiento.

Las políticas y procedimientos del sistema de control de calidad deben comunicarse al personal técnico de la

firma, de tal manera que se obtenga una seguridad razonable de que dichas políticas y procedimientos han

sido entendidos, adecuadamente diseñados y es posible cumplirlos. Se debe de contar con documentación

suficiente y competente para demostrar que la firma a cumplido con las políticas y procedimientos del sistema

de control de calidad establecido. La forma y contenido de dicha documentación es cuestión de juicio y

depende de factores como: tamaño de la firma, numero de oficinas, etc. Esta documentación deberá

evidenciar los procesos de vigilancia establecidos por la firma para verificar el cumplimiento de las políticas

internas de calidad adoptadas y deberá estar disponible por el tiempo suficiente que permita que dicha

verificación sea adecuada por la misma firma, en cumplimiento de sus políticas internas, o por terceros, en

cumplimiento a los programas de revisión de calidad desarrollados por la profesión.

Este boletín entro en vigor a partir del 1 de enero de 2003.

262

6.3.8 Las computadoras y el control de calidad

Las computadoras desempeñan un papel de primera importancia en las funciones de la calidad. Pueden

ejecutar operaciones muy sencillas a enorme velocidad y con excepcional alto grado de precisión. Para

realizar estas operaciones hay que programar la computadora en la secuencia correcta y realizar una tarea

determinada. Las computadoras se pueden programar para realizar complejos cálculos, controlar o probar un

proceso, analizar datos, elaborar informes y recuperar información. Puesto que el empleo de una computadora

es costoso, tal uso deberá justificarse. El costo que implica preparar un programa, usar una computadora e

implantar los resultados es considerable, costo que deberá ser inferior a los posibles benéficos que aportara,

entre los que figuran dinero, ahorro de tiempo, creación de base de datos, mejora de la precisión, y mas

control. Entre las tareas cuya realización se facilita con el uso de una computadora están:

• Recopilación de datos.- las computadoras son idóneas para la recopilación de datos, entre sus

principales ventajas se puede mencionar una mas rápida transmisión de datos menos errores y

menos costos de recopilación. El tipo y la cantidad de datos son los principales problemas que hay

que resolver para efectuar la recopilación de datos. Las fuentes para la obtención de datos son las

estaciones de inspección de un proceso, los informes de desechos y desperdicios, las auditorias de un

producto, los laboratorios de prueba, las quejas de los clientes, la información de servicio, el control

de proceso y la inspección de material recibido. De estas fuentes se puede obtener una basta cantidad

de datos. La decisión sobre cuantos datos recopilar y analizar se basa en los informes que se

elaboran, los procesos a controlar, los registros que se mantendrán y el tipo de programa de

mejoramiento de la calidad. La recopilación, empleo y difusión de la información del control de la

calidad se lleva a cabo de mejor manera si la información se incorpora a un sistema de

administración de base de datos. Este tiene vínculos con otras actividades, como el control de

inventarios, compras, contabilidad y el control de una producción la base de datos esencial para que

cada una de las necesidades de calidad mencionadas. Se definen relaciones entre cada uno de los

registros de datos almacenados sobre las diversas actividades a fin de obtener información adicional

con un mínimo de programación y para mejorar el uso del área de almacenamiento.

• Análisis y presentación de datos.- Si bien parte de la información sobre el control de la calidad queda

guardada en la computadora exclusivamente para su consulta en alguna oportunidad, la mayor parte

de la información se somete a análisis, se reduce a el volumen adecuado y se difunde a través de

informes. Estas tareas de análisis, reproducción e información se programan para su realización

automática conforme se van recopilando los datos, o mediante un comando que envié el operador de

la computadora. Los informes de los resultados obtenidos durante una inspección, de las auditorias

de un producto, de la información de servicio, de quejas de clientes, de la evaluación del vendedor y

de las pruebas de laboratorio son todas semejantes.

263

• Análisis estadístico.- La primera aplicación de la computadora en el control de calidad fue en el

análisis estadístico y continua siendo su mas importante aplicación la mayoría de las técnicas

estadísticas mencionadas se pueden programar sin mucha dificultad. Una vez programadas,

permitirán ahorrar una cantidad considerable de tiempo, además de que se harán sin errores se han

publicado diversos programas estadísticos, los que se pueden adaptar sin mucha dificultad a

cualquier computadora. Una vez que se diseñan o adquieren paquetes estadísticos de programas de

computadora el ingeniero de calidad podrá especificar una secuencia especial de cálculos estadísticos

que utilizara para un grupo de condiciones determinado.

• Control de procesos.- El primer uso que se dio a las computadoras en el control de procesos fue en

las maquinas controladas numéricamente. Los beneficios que se obtiene en un control de procesos

automáticos son: calidad de producto constante gracias a una disminución de las variaciones de un

proceso, arranque y paro mas uniformes puesto que se puede monitorear y controlar el proceso

durante estos periodos críticos, mayor productividad gracias a que se necesitan menos personal para

el monitoreo de los controles, operación mas segura para personal y equipo mediante el paro del

proceso o impidiendo el arranque del mismo cuando se presenta una condición que ofrece riesgo.

• Prueba e inspección .- los sistemas controlados mediante computadora para la prueba e inspección

ofrece las siguientes ventajas: mejoramiento de la calidad de las pruebas, reducción de los costos de

operación, mejor presentación de los informes, mayor precisión, calibración automática y

diagnostico de fallas y averías. Su principal desventaja es el elevado costo del equipo. La inspección

automatizada controlada por computadora puede servir para tomar decisiones de inspección tipo

“continuar-no continuar”, o para depurar y clasificar partes en un montaje selectivo. Los sistemas de

inspección automatizados tienen la capacidad y velocidad adecuadas para su ejemplo en líneas de

producción de alto volumen. Los sistemas de pruebas sistematizados se pueden programar para

realizar una auditoria integral de la calidad de un producto. La realización de las pruebas se hace por

secuencias a través de los diversos componentes y subpartes de un producto. Los informes se

preparan en forma automática, para dar cuenta del desempeño del producto.

• Diseño del sistema.- El software de aplicaciones que se adapta para realizar las tareas relacionadas

con el control de la calidad es cada ves mas amplio y complejo. Existen muchos paquetes en los que

se combinan muchas de las funciones de la calidad descritas anteriormente. Estos paquetes de

software están hechos para que el usuario los emplee sin mayor dificultad y cuentan con ayudas y

asesorías. La integración de las diversas funciones de la calidad con otras actividades requiere de un

sistema de diseño extremadamente complejo. Si se le utilizan en forma eficiente la computadora

puede ser una poderosa herramienta en el mejoramiento de la calidad. La computadora no podrá

264

corregir un sistema mal diseñado. Las computadoras serán tan eficientes en el ámbito de la calidad

como lo sean las personas que hayan credo un sistema de calidad total.

6.4 Organización internacional para la estandarización “ISO”

6.4.1Generalidades

El aseguramiento de la calidad surge como una evolución natural del Control de la Calidad. Que resultaba

limitado y poco eficaz para prevenir la aparición de los defectos. Para ello se hizo necesario crear sistemas

de calidad que incorporan la prevención como forma de vida y que , en todo caso, sirvieran para anticipar

los errores antes de que estos se produjeran. Un sistema de calidad se centra básicamente en garantizar que

lo que ofrece una organización cumple con las especificaciones establecidos previamente entre la empresa y

el cliente , asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo. Con el fin de estandarizar los Sistemas de

la Calidad de distintas empresas y sectores, y con algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de

automoción, en 1987 se publicaron las normas ISO 9000 que son un conjunto de normas editadas y revisadas

periódicamente por la Organización Internacional para la Estandarización, sobre el aseguramiento de la

Calidad de los procesos. De este modo se consolidad a nivel internacional el marco normativo de la gestión

y control de la calidad.

La Organización Internacional para la Estandarización, ISO por sus siglas en inglés (International

Organization for Standardization), es una federación mundial que agrupa a representantes de cada uno de los

organismos nacionales de estandarización (como lo es el IRAM en la Argentina), y que tiene como objeto

desarrollar estándares internacionales que faciliten el comercio internacional.

Cuando las organizaciones tienen una forma objetiva de evaluar la calidad de los procesos de un proveedor, el

riesgo de hacer negocios con dicho proveedor se reduce en gran medida, y si los estándares de calidad son los

mismos para todo el mundo, el comercio entre empresas de diferentes países puede potenciarse en forma

significativa. Durante las últimas décadas, organizaciones de todos los lugares del mundo se han estado

preocupando cada vez más en satisfacer eficazmente las necesidades de sus clientes, pero las empresas no

contaban, en general, con literatura sobre calidad que les indicara de qué forma, exactamente, podían alcanzar

y mantener la calidad de sus productos y servicios.

De forma paralela, las tendencias crecientes del comercio entre naciones reforzaba la necesidad de contar con

estándares universales de la calidad. Sin embargo, no existía una referencia estandarizada para que las

organizaciones de todo el mundo pudieran demostrar sus prácticas de calidad o mejorar sus procesos de

fabricación o de servicio.

Teniendo como base diferentes antecedentes sobre normas de estandarización que se fueron desarrollando

principalmente en Gran Bretaña, la ISO creó y publicó en 1987 sus primeros estándares de dirección de la

calidad: los estándares de calidad de la serie ISO 9000. Con base en Ginebra, Suiza, esta organización ha sido

desde entonces la encargada de desarrollar y publicar estándares voluntarios de calidad, facilitando así la

coordinación y unificación de normas internacionales e incorporando la idea de que las prácticas pueden

265

estandarizarse tanto para beneficiar a los productores como a los compradores de bienes y servicios.

Particularmente, los estándares ISO 9000 han jugado y juegan un importante papel al promover un único

estándar de calidad a nivel mundial. Estas normas aportan las reglas básicas para desarrollar un Sistema de la

Calidad, independientemente de las actividades de la empresa o del producto o del servicio que se

proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje común que garantiza la calidad de todo

aquello que una organización ofrece. Las normas ISO 9000 son un conjunto de normas y directrices

internacionales para la Gestión de la Calidad que, desde su publicación, han tenido una gran aceptación global

como base para el establecimiento de Sistemas de Gestiona de la Calidad.

6.4.2 Series “ISO”

Las series de normas ISO relacionadas con la calidad constituyen lo que se denomina familia de normas, las

que abarcan distintos aspectos relacionados con la calidad:

• ISO 9000.- SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD; fundamentos, vocabularios, requisitos,

elementos del sistema de calidad, calidad en diseño, fabricación, inspección, instalación, venta ,

servicio post venta, directrices para la mejora del desempeño.

• ISO 10000.- GUIAS PARA IMPLEMENTAR SISTEMAS DE GESTION DE CALIDAD /

REPORTES TÉCNICOS; guía para planes de calidad, para la gestión de proyectos, para la

documentación de los sistemas de gestión de la calidad, para la gestión de efectos economicos de la

calidad, para aplicación de técnicas estadísticas en las normas ISO 9000. requisitos de aseguramiento

de la calidad para equipamiento de medición, aseguramiento de la medición

• ISO 14000.- SISTEMAS DE GESTION AMBIENTAL DE LAS ORGANIZACIONES; principios

ambientales, etiquetado ambiental, ciclo de vida del producto, programa de revisión ambiental,

auditorias.

• ISO 19011.- DIRECTRICES PARA LA AUDITORIA DE LOS SISTEMAS DE GESTION DE

CALIDAD Y/O AMBIENTAL

6.4.3 Serie de estándares ISO 9000

Las normas ISO 9000 han cobrado mayor relevancia internacional en la ultima década y en la actualidad es

usada en mas de 120 países. Estas normas requieren de sistemas documentados que permiten controlar los

procesos que se utilizan para desarrollar y fabricar los productos. Estos tipos de sistemas se fundamentan en la

idea de que hay ciertos elementos que todo sistema de calidad debe tener bajo control, con el fin de garantizar

que los productos o servicios se fabriquen en forma consistente y a tiempo. Las ISO 9000 no define como

debe ser un Sistema de Gestión de Calidad de una organización, sino que ofrecen especificaciones de cómo

crearlo e implementarlo; este será diferente en función de las características particulares de la organización y

sus procesos. Las normas se revisan cada cinco años para garantizar la adecuación a las tendencias y

266

dinámicas del contexto mundial. Con el objeto de reflejar los modernos enfoques de gestión y para mejorar

las practicas habituales de las organizaciones se ha considerado , muy útil y necesario introducir cambios

estructurales en las normas, manteniendo los requisitos esenciales de las normas vigentes. En el año 2000

cobraron vigencia los cambios propuestos para las ISO 9000 versión 2000; las normas ISO 9000:2000

quedaron conformadas por tres grandes apartados que a continuación se mencionan:

• ISO 9000:2000, Sistemas de Gestión de Calidad .- principios y vocabulario.

• ISO 9001:2000, que trata sobre los requisitos de los Sistemas de Gestión de Calidad.

• ISO 9004:2000, que se refiere a recomendaciones para llevar acabo las mejoras de calidad.

Las normas actuales NMX-CC-003:95IMNC-1994, NMX-CC-004-IMNC-1994(ISO 9004:2000) y

NMX-CC-005-IMNC-1994 se han integrado en una sola norma que es la NMX-CC-9001-IMNC-2000

( ISO 9001:2000) y las normas ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000 se han desarrollado como un par coherente o

consistente de normas.

Mientras la norma ISO 9001:2000 se orienta mas claramente a los requisitos del sistema de Gestión de la

Calidad de una organización para demostrar su capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes, las

normas ISO 9004:2000 va mas lejos, proporcionando recomendaciones para mejorar el desempeño de las

organizaciones. Las características mas importantes y novedosas de esta serie son :

• La orientación hacia el cliente.

• La gestión integrada.

• El énfasis en el proceso de negocios.

• La incorporación de la mejora continua.

• La medición de la satisfacción del cliente.

6.4.4 Las normas ISO 9000:2000 de Sistemas de Gestión de la Calidad

La revisión de las normas ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000 se ha basado en ocho principios de gestión de la

calidad que refleja las mejores practicas de gestión y fueron preparados como directrices por los expertos

internacionales en calidad que han participado en la preparación de las nuevas normas.

6.4.4.1 Principios de la Gestión de la Calidad

PRINCIPIO 1. Organización orientada al cliente.- las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto

deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer sus requisitos y esforzarse

en exceder sus expectativas.

La aplicación de este principio normalmente conduce a :

• Estudiar y comprender las necesidades y expectativas del cliente.

267

• Asegurarse de que los objetivos y metas de las organizaciones están ligadas a las necesidades y

expectativas del cliente.

• Comunicar las necesidades y expectativas del cliente a toda la organización.

• Medir la satisfacción del cliente y actuar sobre resultados.

• Gestionar de forma sistemática las relaciones con el cliente.

Beneficios que se obtienen:

• Aumento de los ingresos y de la cuota de mercado a través de una respuesta flexible y rápida a las

oportunidades del mercado.

• Aumento de la eficacia en el uso de los recursos de una organización para aumentar la satisfacción

del cliente.

PRINCIPIO 2. Liderazgo.- los lideres son personas que coordinan y equilibran los intereses de todos los

grupos que de una u otra forma tienen interés en la organización, ellos deberán crear y mantener un ambiente

interno, en el que el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la

organización.

La aplicación de este principio conduce normalmente a:

• Considerar las necesidades de todas las partes interesadas.

• Establecer una clara visión del futuro de las organizaciones.

• Establecer objetivos y metas desafiantes.

• Crear y mantener valores compartidos, imparcialidad y modelos éticos de comportamiento en todos

los niveles de la organización.

• Crear confianza y eliminar temores.

• Proporcionar al personal los recursos necesarios, la formación y la libertad para actuar con

responsabilidad y autoridad.

Los beneficios obtenidos por la aplicación de este principio son:

• El personal entenderá y estará motivado hacia los objetivos y metas de la organización.

• Las actividades se evalúan, alinean e implementan de una forma integrada.

• La falta de comunicación entre los niveles de una organización se reducirá.

PRINCIPIO 3. Participación del personal.- el personal en todos los niveles, es la esencia de una organización

y su participación total hace posible que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.

La aplicación de este principio normalmente conduce a :

• Comprender la importancia de su contribución y su papel en la organización.

• Identificar las limitaciones en su trabajo.

• Aceptar la responsabilidad de los problemas y de su resolución.

• Evaluar su actuación de acuerdo a sus objetivos y metas personales.

• Compartir libremente conocimientos y experiencias.

• Discutir abiertamente los problemas y cuestiones.

268

Los beneficios obtenidos por la aplicación de este principio son:

• Un personal motivado, involucrado y comprometido dentro de la organización.

• Innovación y creatividad en promover los objetivos de la organización.

• Un personal valorado por su trabajo.

• Un personal deseoso de participar y contribuir a la mejora continua.

PRINCIPIO 4. Enfoque basado en procesos.- Un resultado deseado se alcanza mas eficientemente cuando las

actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Los procesos se definen como una

secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un determinado producto o servicio a

partir de determinadas aportaciones. Todas las actividades de la organización se enmarcan dentro de

procesos, que identifican, gestionan y mejoran.

La aplicación de este principio normalmente conduce a:

• Definir sistemáticamente las actividades necesarias para lograr el resultado deseado.

• Establecer responsabilidades y obligaciones claras para la gestión de actividades clave.

• Analizar y medir la capacidad de las actividades clave.

• Identificar las interfaces de las actividades clave dentro y entre las funciones de la organización.

• Centrarse en los factores que mejoran las actividades clave de la organización, como los recursos,

métodos y materiales.

Los beneficios que se obtienen al aplicar este principio son:

• Reducción de costos y tiempos mediante el uso eficaz de los recursos.

• Resultados mejorados, coherentes y predecibles.

• Permite que las oportunidades de mejora estén centradas y priorizadas.

PRINCIPIO 5. Enfoque de los sistemas para la gestión.- identificar, entender y gestionar los procesos

interrelacionados como un sistema que contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de

sus objetivos. A través de la gestión de los procesos , las organizaciones consiguen su mejora y alcanza sus

objetivos mas eficientemente.


• Estructurar un sistema para alcanzar los objetivos de la organización de la forma mas eficaz y

eficiente.

• Entender las independencias existentes entre los diferentes procesos del sistema.

• Estructurar los enfoques que armonizan e integran los procesos.

• Entender las capacidades organizativas y establecer las limitaciones de los recursos antes de actuar.

• Definir y establecer como objetivo la forma en que deberían funcionar las actividades especificas

dentro del sistema.

• Mejorar continuamente el sistema a través de la medición y evaluación.

Los beneficio que se obtiene al aplicar este principio son:

• Integración y alineación de los procesos que alcanzaran mejor los resultados deseados.

269

• La capacidad para enfocar los esfuerzos en los procesos principales.

• Proporcionar confianza a las partes interesadas en la coherencia, eficacia y eficiencia de la

organización.

PRINCIPIO 6. Mejora Continua.- la mejora continua es el desempeño global de la organización debería ser

un objetivo permanente de esta. Se define como un proceso mediante el cual se planifican las acciones

encaminadas a la mejora de las actividades desarrolladas por las empresas, esas acciones se ejecutan midiendo

los resultados que han supuesto y han actuado en consecuencia con el producto.

La aplicación del principio de mejora continua normalmente conduce a:

• Aplicar un enfoque coherente a toda la organización para la mejora continua del desempeño de la

organización.

• Proporcionar formación en los métodos y herramientas de la mejora continua al personal de la

organización

• Hacer que la mejora continua de los productos, procesos y sistemas sea un objetivo para cada

persona dentro de la organización.

• Establecer objetivos para orientar la mejora continua y medidas para hacer el seguimiento de la

misma.

Los beneficios que se obtienen en la aplicación de este principio son:

• Incrementar la ventaja competitiva a graves de la mejora delas capacidades organizativas.

• Alineación de las actividades de mejora a todos los niveles con la estrategia organizativa establecida.

• Flexibilidad para reaccionar rápidamente a las oportunidades.

PRINCIPIO 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.- las decisiones eficaces se basan en el

análisis de los datos y la información confiable y relevante, que incluye la percepción de todos los grupos de

interés.

La aplicación del principio de enfoque basado en hechos para la toma de decisiones normalmente conduce a :

• Asegurarse de que los datos y la información son suficientemente precisos y confiables.

• Hacer accesibles los datos a quienes los necesiten.

• Analizar los datos y la información empleando métodos validos.

• Tomar decisiones y emprender acciones en base al análisis objetivo, en equilibrio con la experiencia

y la intuición.

Los beneficio obtenidos por la aplicación de este principio son:

• Decisiones basadas en información.

• Aumento de la capacidad para demostrar la eficacia de las decisiones anteriores a través de la

referencia a registros objetivos.

• Aumento de la capacidad para revisar, cuestionar y cambiar las opiniones y decisiones.

PRINCIPIO 8. Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor.- las organizaciones se enmarcan dentro

de una cadena de proceso-clientes-proveedores, cuyo fin es el cliente final. La organización y sus proveedores

270

son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear

valor.


• Establecer relaciones que equilibren los beneficios a corto plazo con las consideraciones a largo

plazo.

• Compartir experiencia y recursos con los aliados de negocio.

• Identificar y seleccionar a los proveedores clave.

• Comunicación clara y abierta.

• Establecer actividades conjuntas de desarrollo y mejora.

• Inspirar, animar y reconocer las mejoras y los logros obtenidos por los proveedores.

Los beneficios que se obtienen en la aplicación de este principio son:

• Flexibilidad y rapidez de repuesta en forma conjunta a un mercado cambiante o a las necesidades y

expectativas del cliente.

• Optimización de costos y recursos.

Existen diferentes formas de aplicación de estos principios de Gestión de la Calidad. La naturaleza de la

organización y los retos específicos a los que se enfrente determinaran como implementarlos. Muchas

organizaciones con toda seguridad encontraran beneficios en la implementación de sistemas de Gestión de la

Calidad basándose en estos principios.

6.4.5 ¿Qué se necesita para iniciar un proceso de Aseguramiento de la Calidad sobre Normas ISO serie

9001-2000?

• Compromiso real y participación de los directivos.

• Involucramiento de todos los empleados.

• Comunicación.

• Capacitación de todas las áreas de la organización .

• Disponibilidad de recursos dedicados a la implementación del SGC (responsables, tiempos,

dinero, espacios físicos para reuniones, etc.).

• Definición clara de responsabilidades.

• Realización de un diagnóstico de calidad.

• Comprensión de los requerimientos de los clientes.

• Fijación de políticas y objetivos de calidad.

• Establecimiento de un plan de calidad.

• Ordenamiento de la documentación existente.

• Creación de la documentación del SGC s/ norma ISO (Manual de Calidad, procedimientos,

instrucciones de trabajo).

271

• Puesta a punto o calibración de máquinas, equipos, etc.

• Diseño e implementación de mecanismos de mejora continua.

• Definición, planificación e implementación de actividades de medición y seguimiento necesarias

para asegurar el cumplimiento de las exigencias de la norma.

El proceso de creación y puesta a punto del SGC puede realizarse con o sin ayuda externa, es decir, puede

llevarse a cabo por personal interno de la organización o contratando un consultor externo.

Los tiempos estimados para la implementación de los requisitos de la norma ISO 9001-2000 varían en

función del estado inicial de los procesos, documentación existente, prácticas vigentes, complejidad del

sistema de negocios, tamaño de la empresa, entre otros, siendo el tiempo mínimo de alrededor de 1 año para

las organizaciones más simples. Una vez que la organización ha preparado su SGC e implementado todos los

requerimientos de la norma, debe acudir a una organización independiente, conocida como Organismo de

Certificación, quien evaluará el sistema contra los estándares de la norma.

6.4.6 El proceso de certificación

Cada Organismo Miembro de la ISO acredita a los Organismos de Certificación para que realicen auditorias y

emitan una recomendación; una vez emitida, el Organismo Miembro aprueba el registro para que el

Organismo Certificador emita el certificado ISO. (Los certificados no los emite ISO sino el Organismo

Certificador o de Registro).

En la Argentina existen más de 20 organizaciones que emiten certificados ISO, pero el 80% del mercado está

repartido entre 4 de ellas: BVQI, DNV, IRAM y TUV Rheinland. La empresa que requiere la certificación

presenta una solicitud o registro a un Organismo de Certificación/Registro (IRAM, Bureau Veritas, TUV,

SGS, etc.), en donde generalmente se aportan datos de la empresa tales como: tamaño de la compañía,

cantidad y localización de sus instalaciones, productos, cuáles de éstos se incorporarán al registro, quienes

serán las personas de contacto para la ISO en la empresa y cómo se documentan y respaldan los

procedimientos de acuerdo a los estándares de la Norma.

El siguiente paso es una evaluación preliminar por parte de los auditores del organismo contratado,

evaluación que puede dar lugar a sugerencias por parte de éstos para tomar acciones correctivas. Superada

esta instancia, se realiza una auditoria completa, de donde surgen las recomendaciones que los auditores

elevan al organismo de acreditación. Si una empresa no es aprobada, existen mecanismos para apelar la

decisión.

6.4.7 Alcance y vigencia de las certificaciones

El certificado ISO 9000 es válido solamente para aquellas áreas de la empresa en los cuales se han seguido los

pasos de gestión de calidad dictados en la Norma, ya sea desde un proceso particular o un tipo de productos,

hasta el proceso de negocios global. Así, es posible encontrar empresas que obtienen un certificado ISO 9001

272

para una de sus Divisiones, o para una de sus plantas de producción, o para una línea de productos, por

ejemplo. Las certificaciones se otorgan por un período de tres años; durante ese tiempo se deben llevar a cabo

auditorias de vigilancia, a cargo del organismo certificador; las mismas se realizan cada 6, 9 o 12 meses, de

acuerdo al tamaño y complejidad de la organización. Cumplido ese lapso, la empresa decidirá la conveniencia

de una re-certificación.

6.4.8 Costos

Inicialmente, el desarrollo e implementación de un SGC cuesta dinero, pero el costo bien se ve superado por

las ganancias en eficiencia, productividad, rentabilidad, satisfacción del cliente y aumento de la presencia en

diferentes mercados. Los costos de una certificación varían de acuerdo al tamaño de la organización, la

complejidad de sus procesos y la dispersión geográfica de sus operaciones, entre otras variables. A los costos

de la certificación deben agregarse los gastos previos de preparación y puesta a punto.

6.4.9 ISO 9000 es la solución a todos los problemas

La gestión de la calidad según estos estándares no curan todos los problemas, pero ofrece una gran ayuda para

mejorar el desempeño de la organización. Implementando un Sistema de Gestión de Calidad se pueden tener

más posibilidades de detectar los problemas con anticipación y utilizar la experiencia para evitar futuros

errores, ya que, como las normas requieren el planeamiento del trabajo antes de efectuarlo - antes de fabricar

el producto o brindar el servicio -, los problemas pueden identificarse en etapas tempranas, de tal forma de

permitir la buena realización de las cosas desde la primera vez.

6.4.10 Beneficios de la ISO 9000-2000

A continuación mencionaremos algunas ventajas de la certificación de un Sistema de Gestión de Calidad de

acuerdo con las Normas Internacionales de Calidad:

• Mejora el ordenamiento interno de loas organizaciones.

• Mejora en el análisis de los productos y procesos a través de un sistema organizado de registros.

• Facilita el planeamiento de todas las actividades.

• Confianza en la capacidad para controlar productos y procesos.

• Mayor precisión en las especificaciones.

• Identificación de errores en las especificaciones / ordenes.

• Reducción de las no-conformidades.

• Disminución de reclamos de clientes.

273

• Mejor comunicación; mejor comprensión de políticas , objetivos y procedimientos de trabajo;

mejor aptitud y actitud de los empleados; mejor clima laboral.

• Mejores relaciones entre clientes y proveedores.

• Aumento de la eficiencia.

• Disminución de costos; menores errores de diseño, procedimientos y entregas; reducción de

desperdicios; menores gastos por garantías.

• Mayor control sobre contratistas y proveedores.

• Promoción de mejoras continuas.

• Mejor posicionamiento en mercados actuales; mejor reputación de la organización; mejores

productos; posibilidad de disminución de precios.

• Mayores oportunidades para el desarrollo de nuevos mercados.

6.4.11 ¿Por que algunas organizaciones fallan?

La mayoría de las compañías que han fracasado en su intento en la implementación de un Sistemas de Gestión

de Calidad sobre las Normas ISO poseen algo en común: la falta de compromiso. No alcanza solamente con

cumplir los requisitos de documentación exigidos por la norma, no alcanza con poner en marcha el sistema y

dejarlo actuar por sí mismo. La verdadera diferencia está en la gente. Si los directivos no se involucran

seriamente, si realmente no comprenden la necesidad de cambiar, si no prestan atención a sus mercados, si no

ponen en práctica un liderazgo participativo, si no impulsan una cultura de calidad a lo largo y a lo ancho de

la organización, la implementación de las normas sólo será un mero requerimiento formal condenado al

fracaso. Sólo el esfuerzo compartido de todos los integrantes de la organización hará posible que los

beneficios de trabajar según los estándares de la ISO se hagan realidad. Otros motivos que pueden hacer que

los resultados obtenidos no sean los deseados se relacionan con una mala definición de los objetivos de

calidad, mala planificación, errores en la identificación y definición de los procesos críticos y/o una incorrecta

evaluación costos-beneficios.

274

CAPITULO VII Fraude

7. Introduccion

En el capitulo anterior comentábamos sobre le control de calidad y su importancia, debido a esto el auditor

interno debe tener el debido cuidado profesional ya que no sólo podemos encontrar ciertas fallas y errores

humanos al realizar ciertas actividades, sino que puede llegarse a encontrar con hechos falsos, omisiones, etc.,

hasta puede llegar a encontrar lo que en este capitulo denominaremos como fraudes mismos que el auditor

tendrá ciertas responsabilidades al detectarlo y estas serán comentadas más adelante así como la metodología

que tendrá que seguir el auditor interno.

Debido a la responsabilidad que tiene el auditor ante estos hechos es de vital importancia mencionar el

concepto de lo que llamaremos en todo nuestro recorrido como fraude, mencionar la tipología de este y las

formas de cómo podemos evitarlo.

Para poder entender la importancia de este capitulo mencionaremos el ejemplo del caso Worldcom, Enron los

cuales generaron una demanda creciente de un mejor control interno y que el fraude constituye una gran

preocupación para la iniciativa privada como para las entidades gubernamentales, debido al impacto negativo

de sus ingresos y en el bienestar general de la organización. El manejo del fraude requiere de conocimientos

especializados, utilización de técnicas de investigación casi detectivas y el establecimiento de mecanismos

destinados a la prevención del fraude que no forman parte de las actividades usuales del auditor interno.

7.1 Concepto de Fraude

Podemos afirmar que es un engaño hacia un tercero, abuso de confianza, dolo, simulación, etc. El fraude

abarca un orden de irregularidades y actos ilegales caracterizados por un engaño intencional. El fraude puede

ser manejado en beneficio o detrimento de la organización y por personas fuera o dentro de la organización.

El término "fraude" se refiere al acto intencional de la administración, personal o terceros, que da como

resultado una representación equivocada de los informes o de los estados financieros, pudiendo implicar:

• Manipulación, falsificación o alteración de registros o documentos.

• Malversación de activos.

• Supresión u omisión de los efectos de ciertas transacciones en los registros o documentos.

• Registro de transacciones sin respaldo y su debida autorización.

• Mala aplicación de políticas contables a las operaciones de la organización.

7.2 Tipos de Fraude

Tenemos dentro de nuestra clasificación los fraudes externos e internos y en beneficio o perjuicio de la

organización.

275

• Fraudes externos: son aquellos que se efectúan por una o varias personas para obtener un beneficio,

utilizando fuentes externas como son: bancos, clientes, proveedores, etc.

• Fraudes internos: son aquellos organizados por una o varias personas dentro de una entidad, con el

fin de beneficiar o perjudicar la propia organización.

• Fraude con beneficio a la organización: generalmente se refleja en ganancias injustas o deshonestas y

los que realizan dichas actividades ilícitas son recompensadas u obtienen beneficio propio de la

misma. Por ejemplo:

a) Venta o cesión de activos falsos o ilícitos,

b) Pagos impropios, así como políticas ilegales de donativos, operaciones fraudulentas y pagos

hechos a las autoridades a autoridades, clientes o proveedores.

c) Transacciones impropias entre personas, en las cuales una recibe algún beneficio que no hubiera

obtenido por los procedimientos normales.

d) Descuento intencional de los registros o revelación de información significativa para mejorar el

panorama financiero de la organización o de otras entidades ajenas.

e) Actividades prohibidas tales como: violar estatutos gubernamentales, leyes, regulaciones o

contratos.

f) Fraudes fiscales.

• Fraude con detrimento a la organización: creo que este tipo de clasificación no tiene tanta

explicación pues daña a la organización con beneficio directo o indirecto para un empleado o algún

tercero.

a) Aceptar sobornos o pagos indebidos.

b) Engaño a un empleado o un extraño en una transacción potencial que supuestamente generaría

ganancias a la organización.

c) Abuso de confianza tipificado como la apropiación de dinero o propiedades ajenas, o

falsificación de registros financieros para encubrir este acto y dificultar su detección.

d) Ocultar intencionalmente o falsear eventos o datos.

e) Reclamaciones presentadas por bienes o servicios que no hayan sido informados a la

organización.

7.3 Metodología del Fraude

Para poder determinar una metodología debemos hacernos tres preguntas:

¿Por qué surgen los fraudes?

Se considera que hay fraudes por las siguientes razones:

• Falta de controles adecuados y eficientes

• Mal formación y capacitación del personal en sus funciones

276

• Baja / alta rotación de puestos

• Políticas complejas e inadecuadas junto con documentación confusa.

• Salarios bajos junto con mal trato humano

• Existencia de activos de fácil conversión: bonos, pagares, etc.

• Falta de manuales de funciones y actividades, así como el no conocimiento de estos por parte de los

empleados.

¿Cómo se evita un fraude?

La respuesta más correcta es la de un mejor control interno, implementar prácticas y políticas de control,

analizar los riesgos que motiven a un fraude, tener la mejor gente posible, bien remunerada y motivada.

¿Cómo se detecta un fraude? Podíamos definir diferentes respuestas pero las más comunes son las

siguientes:

• Observar, probar o revisar los riesgos específicos de control interno, identificar los más importantes

y vigilar constantemente su adecuada administración.

• Simular operaciones.

• Revisar constantemente las conciliaciones de saldos con bancos, proveedores, clientes, etc.

• Llevar acabo pruebas de cumplimiento de la eficacia de los controles.

La responsabilidad del auditor interno al sospechar de actos de mala fe (fraudes) deberá informar a la

autoridad apropiada dentro de la organización la cual será la responsable de tomar las medidas necesarias, sin

embargo podría dejarle este trabajo al auditor interno, el cual de inmediato recomendara una investigación

para sustentar tal acto indebido. Debido ha esto se da una metodología que el auditor podría aplicar en la

prevención, detección, investigación y reporte del fraude, el cual tendrá ciertas responsabilidades en cada una

de estas etapas.

7.3.1 Prevención del fraude

La prevención del fraude consiste en tomar las acciones necesarias para desalentar que se lleve a cabo un

fraude y se limite el riesgo de que esto ocurra. La principal herramienta para prevenir fraudes es el control y el

establecimiento y vigilancia de este es de la de la organización misma. El auditor interno es responsable de

asistir en la prevención del fraude a través del examen y evaluación de lo adeudado y efectivo del control de

acuerdo con el riesgo potencial en los diferentes segmentos de operación de la organización.

Para llevar a cabo esto el auditor interno deberá determinar sí:

• Se fomenta en el medio ambiente la conciencia de control.

• Establecen metas y objetivos reales.

• Existen políticas corporativas por escrito (ejemplo: código de conducta que describa lo que debe

entenderse por actividades prohibidas y las acciones requeridas cuando esas violaciones sean

descubiertas).

277

• Establecen y mantienen políticas para la autorización de transacciones.

• Políticas, prácticas, procedimientos, reportes y otros mecanismos son desarrollados para controlar

actividades y Salvaguardar activos particularmente en las áreas de alto riesgo.

• Los canales de comunicación proporcionan a la gerencia información adecuada y confiable.

• Son necesarias recomendaciones para el establecimiento y mejoramiento de controles efectivos que

ayuden a determinar fraudes.

7.3.2 Detección del fraude

Consiste en identificar suficientes indicadores de un fraude que garantice recomendar una investigación.

Estos indicadores podrían surgir como resultado de los controles establecidos por la gerencia, las pruebas

llevadas a cabo por los auditores, u otras fuentes de dentro o fuera de la organización.

Para poder detectar un fraude el auditor interno deberá:

• Tener conocimiento suficiente del fraude para estar capacitado para identificar indicadores de que un

fraude podría haber sido cometido. Este conocimiento incluye la necesidad de conocer las

características del fraude, las técnicas usadas para cometer fraudes y los tipos de fraudes asociados

con las actividades auditadas.

• Estar alerta para las oportunidades, así como las debilidades de control, que podrían permitir un

fraude.

• Evaluar los indicadores de que un fraude podría haber sido cometido y decidir si es necesario

efectuar más acciones adicionales o recomendar una investigación.

• Notificar a las autoridades apropiadas dentro de la organización cualquier determinación que se haga

y si hay suficientes indicadores de que en el fraude ha sido cometido para recomendar una

investigación.

Además los procedimientos de auditoria en forma individual, aun cuando sean llevados a cabo con el debido

cuidado profesional, no garantizan que el fraude sea detectado podría requerirse de ciertas personas

encargadas de ciertas actividades que el contador público no tuviera conocimiento.

7.3.3 Investigación del fraude

La investigación consiste en llevar a cabo los procedimientos necesarios para determinar si un fraude ha sido

cometido como lo sugieren los indicadores. Esto incluye la recopilación de evidencia suficiente acerca de los

detalles específicos del fraude descubierto. Auditores internos, abogados, investigadores, personal de

seguridad y otros especialistas de dentro y fuera de la organización, son las gentes que participan y conducen

una investigación de fraudes.

278

Los indicios de la actividad ilegal o impropia, dentro de una organización le pueden llegar a cualquier persona

y en cualquier momento. Tales indicios, los puede recibir la gerencia, el personal de seguridad, o los

auditores. No es de vital importancia saber, específicamente, quién recibe los indicios. Lo importante es que,

quien sea que los reciba los reconozca por lo que son, y que los investigue inmediatamente y juiciosamente.

La investigación correspondiente es un proceso que requiere administración y cuidado debido a lo delicado de

dicho proceso. Por tanto, el auditor debe, por lo menos:

• Asegurarse del nivel al que se ha extendido la complicidad en el fraude dentro de la organización.

Esto puede ser crucial para asegurarse que el auditor interno evite proporcionar u obtener

información engañosa de las personas que pudieran estar involucradas.

• Determinar el conocimiento, habilidades y disciplinas necesarias para llevar a cabo una investigación

efectiva. Asegurarse que los auditores internos y los especialistas disponibles tengan la habilidad y

estén calificados para participar en la investigación para asegurar que ésta es conducida por personas

que tengan un nivel apropiado de experiencia técnica. Esto podría incluir asegurarse de que tenga

títulos profesionales, licencias, reputación y relación con las personas sujetas a investigación o con

cualquier empleado o gerente de organización.

• Designar procedimientos a seguir para intentar identificar a los perpetradores, extensión del fraude,

técnicas usadas y causa del fraude.

• Coordinar actividades con la gerencia de personal, asesor legal, y otros especialistas durante la

investigación.

• Estar conciente de los derechos de las personas declarantes y del personal dentro del alcance de la

investigación y la reputación de la organización.

Una vez que la investigación del fraude es concluida, el auditor interno deberá asegurarse de que los datos

recopilados tienen el objeto de determinar si los controles deben ser implementados o fortalecidos para

reducir la vulnerabilidad en el futuro.

7.3.4 Informe del fraude

El reporte consiste en comunicaciones a la gerencia, verbales o escritas, intermedias o finales, del estado y

resultado de investigaciones de fraude. El reporte preliminar podría ser deseable a la conclusión de la etapa de

detección y debería incluir la conclusión del auditor interno, así como si existe suficiente información para

conducir una investigación.

Deberá incluir un resumen de los hallazgos que sirvan de base para dicha decisión.

• Cuando se haya determinado qué tan significativo ha sido el fraude y su incidencia, deberá ser

notificado de inmediato a la gerencia.

279

• Los resultados de la investigación del fraude podría indicar que éste no pudiera haber sido

descubierto desde tiempo atrás, y tener un efecto importante en los resultados de operación de una

organización, por uno o más años, en los cuales los estados financieros hayan sido ya emitidos.

• El auditor deberá informar a la gerencia apropiada y al comité de auditoria, así como al consejo de

administración, de dicho descubrimiento.

• Un reporte escrito deberá ser emitido a las conclusiones, recomendaciones y acciones correctivas

tomadas.

• Un borrador del reporte sobre el fraude deberá ser enviado al asesor legal para su revisión. en

aquellos casos en los cuales el auditor quiera invocar el privilegio del cliente, esta consideración

deberá ser dada al dirigir el reporte al asesor legal.

280

CAPITULO VIII

Instituciones rectoras de la auditoria interna en México

8. INSTITUCIONES RECTORAS DE LA AUDITORIA INTERNA

• Instituto Mexicano de Contadores Públicos.

• Instituto Auditores Internos (THE INSTITUTE OF INTERNAL AUDITOR).

• Instituto Mexicano de Auditores Internos (IMAI).

• Federación Latinoamericana de Auditores Internos.

8.1 Instituto Mexicano de Contadores Públicos

El Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C. (IMCP) es una federación fundada en 1923, que se

conforma de 61 colegios de profesionistas agrupando a más de veinte mil contadores públicos asociados en

todo el país.

Es un organismo eminentemente social que persigue como propósito primordial atender a las necesidades

profesionales y humanas de su membresía, para así elevar su calidad, preservando los valores que han

orientado la práctica de la carrera de contador público. Es una institución normativa, puesto que de ella han

emanado el código de ética profesional, que establece las reglas de conducta que todo asociado debe cumplir

para ser considerado parte de esta institución. Durante más de 30 años fue el cuerpo normativo en principios

de contabilidad generalmente aceptados, ahora ha delegado esta función en el organismo independiente

Consejo Mexicano para la Investigación y Desarrollo de Normas de Información Financiera (CINIF).

Desde hace más de 20 años estableció un programa de educación profesional continua, que ha servido como

base para que desde 1998, se haya creado la certificación profesional del contador público.

Es la primera institución en México que en el año 2005, recibió el certificado de idoneidad para actuar como

entidad certificadora por parte de la Secretaría de Educación Pública.

Este organismo emite la normatividad relativa al trabajo del auditor independiente, normas que son utilizadas

en diversos países además de México. En un entorno global el IMCP pertenece al organismo regional AIC

(Asociación Interamericana de Contabilidad) que agrupa a la profesión de toda América y al organismo

mundial IFAC (International Federation Of. Accountants).

La máxima autoridad del Instituto Mexicano de Contadores Públicos, reside en la Asamblea General de

Socios. Esta se encuentra formada por todos los contadores asociados a alguno de los colegios federados al

IMCP. El órgano de gobierno lo constituye la Junta de Gobierno conformada por el Comité Ejecutivo

Nacional y los Presidentes de los 61 colegios federados.

La Junta de Gobierno, delega sus facultades directivas en el Comité Ejecutivo Nacional, que se conforma del

Presidente, del Vicepresidente General, ocho Vicepresidentes de Operación, cinco Vicepresidentes

Regionales, el Secretario, el Tesorero y el Pro tesorero. La vigilancia del organismo queda a cargo del Auditor

y su administración a cargo del Director Ejecutivo.

281

8.1.1 Antecedentes

Desde los inicios de la contaduría publica en nuestro país, los miembros profesionales sintieron la necesidad

de agruparse no solo para uniformar su practica profesional y auto imponerse una serie de normas de

carácter ético y técnico sino también para proteger los intereses de los usuarios de sus servicios y del publico

en general. Hablar de la historia del instituto es hablar de una vida institucional, que ha sido fructífera, exitosa

y trascendente, ello evidentemente no fue una tarea fácil, y el resultado de una gran suma de esfuerzos de

integrantes de la Contaduría Publica organizada alrededor del Instituto Mexicano de Contadores Públicos

A.C., quienes a lo largo de los años han mantenido el espíritu y la dedicación los visionarios pioneros que

decidieron formar este prestigioso organismo. Podría entenderse como una omisión en esta historia no hablar

posiblemente de la primera mujer contadora en México, Sor Juana Inés de la Cruz, que de acuerdo con

testimonios era la encargada de llevar cuentas y razón de las actividades del Convento de donde profeso,

además de ser una de las grandes poetisas del mundo.

El 25 de mayo de 1907, se ha aceptado como la fecha del nacimiento de la profesión contable en México. En

este día presento su examen don Fernando Díaz Barroso, mediante el cual recibió el titulo de Contador de

Comercio Más adelante, por una iniciativa del mismo Díez Barroso los planes de estudio fueron modificados

y el título otorgado cambió al de Contador Público.

Fue así como un 11 de septiembre de 1917, se celebró una junta donde se reunieron Fernando Díez Barroso,

Mario López Llera, Ernesto M. Díaz, Agustín Castro, Arnold Harmony, Roberto Casas Alatriste, Luis Montes

de Oca, Edmundo Pérez Barreira, Tomás Vilchis, Maximino Anzures y Santiago Flores, quienes tenían la

intención de practicar la contaduría y para darle un fundamento académico se sometió al Congreso de

Comerciantes un proyecto de ley cuyo propósito era justamente la creación de la carrera. Fue así como se

formo la primera agrupación profesional, la cual fue denominada Asociación de Contadores Públicos,

contando con once miembros. años mas tarde.

El 6 de octubre e 1923 se constituyo el Instituto de Contadores Titulados de México, cuya finalidad era

agrupar a los miembros de profesión. Sin embargo, el crecimiento mismo de la profesión y el nacimiento de

la Ley General de Profesiones (reglamentaria dl articulo 4º. De la Constitución Política de los Estados Unidos

Mexicanos), originaron el nacimiento de otras agrupaciones regionales de contadores(Monterrey, México, la

laguna y otras). Posteriormente después de muchas discusiones que culminaron con una serie de pláticas y

debates muy formales, se decidió suprimir el adjetivo "Titulado" y así se pasó a dar vida al nombre de la

institución como Instituto Mexicano de Contadores Públicos (IMCP), esto durante la asamblea extraordinaria

del 12 de septiembre de 1955 y bajo la presidencia de Tirso Carpizo.

Por tal motivo, en 1965 el Instituto Mexicano de Contadores Públicos adquirió el carácter de Organismo

Nacional, con el propósito de representar a la profesión contable nacional, obteniendo en 1977 el

reconocimiento oficial de Federación de Colegios de profesioncitas. En la actualidad, la constitución y

funcionamiento de nuestro Instituto, esta regulados básicamente por sus estatutos y reglamentos, en vigor

desde el 30 de octubre de 1987.

282

Hablar de la historia del Instituto es hablar de una vida institucional, que ha sido fructífera, exitosa y

trascendente, ello evidentemente no fue una tarea fácil, es el resultado de una gran suma de esfuerzos. Aun

cuando se considera el 6 de octubre de 1923, como la fecha en que se creó nuestro Instituto, en realidad fue el

11 de septiembre de 1917, cuando se constituyó la Asociación de Contadores Titulados, misma que entonces

agrupaba a contadores de comercio y que cambió de nombre al de Instituto de Contadores Públicos Titulados

de México en ese mismo 1923. Posteriormente después de muchas discusiones que culminaron con una serie

de pláticas y debates muy formales, se decidió suprimir el adjetivo "Titulado" y así se pasó a dar vida al

nombre de la institución como Instituto Mexicano de Contadores Públicos (IMCP), esto durante la asamblea

extraordinaria del 12 de septiembre de 1955 y bajo la presidencia de Tirso Carpizo. "Los comienzos del

ejercicio profesional fueron muy penosos para los contadores mexicanos. Pocos o nadie creían en ellos, se les

consideraba faltos de experiencia, muchas personas no sabían lo que era un Contador Público, se creía que

eran Tenedores de Libros por horas, cuando más se les consideraba Peritos Contadores, para actuar ante los

tribunales, no faltó quien pretendiera designarlos como Licenciados en cuestiones mercantiles, pero además

muchas personas los reputaban como Tenedores de Libros sin colocación", expresó Rafael Mancera

refiriéndose al periodo de 1907 a 1917 al dictar una conferencia en el club Rotario de la Capital el 29 de Julio

de 1947. Es evidente la influencia de nuestros vecinos del norte y de los británicos que manejaban las cuentas

de los negocios importantes de aquellos tiempos, debido a su prestigio bien ganado y a su reputación mundial,

amén de que en aquel entonces casi no había grandes negocios propiamente mexicanos, lo que resultaba en el

menosprecio o indiferencia hacia los contadores nacionales. Es de entenderse claramente el árido terreno en el

que empezó a sembrarse la idea de nuestra profesión y también es explicable el fracaso y el desencanto de

algunos de nuestros primeros colegas. En este sentido Rafael Mancera narra que "los primeros contadores

mexicanos trataron de ejercer desde luego como profesionistas independientes, pero algunos de ellos, por falta

de ambiente para su trabajo hubieron de retirarse de la Contaduría Pública y se dedicaron, ya fuera a los

negocios, al magisterio, al servicio de la Administración Pública o a trabajar como contadores privados de

algunas empresas. "Otros con mejor suerte pudieron mantener abiertos sus entonces modestos bufetes, pero

pronto comprendieron la necesidad de perfeccionar sus conocimientos, ya que en aquel entonces en la Escuela

de Comercio no se enseñaban ni siquiera algunos elementos de auditoria. Fue así como los pioneros de la

carrera en México y otros contadores recibidos anteriormente, empezaron a hacer viajes de estudio al

extranjero y a leer libros extranjeros, especialmente americanos e ingleses con los cuales se fueron perfilando

mejor las metas verdaderas del ejercicio profesional".

A fines de 1919, la Asociación de Contadores Titulados aprobó una iniciativa de Díez Barroso y Casas

Alatriste para fundar, dentro de la misma agrupación, un cuerpo técnico de contadores que se denominó

Instituto de Contadores Públicos Titulados de México, contando con personalidad jurídica propia. Este cuerpo

técnico iba dirigido a aquellas personas que obtuvieran el título oficial de contador, siempre y cuando

cumplieran con altos rangos de exigencia de carácter ético y técnico. Desde entonces nació el espíritu que

distingue al Instituto, la excelencia.

283

Fue hasta el 6 de Octubre de 1923, cuando se consideró madura y claramente definida la esencia del Instituto,

al adquirir la facultad para canjear los antiguos títulos de Contador de Comercio por los de Contador Público.

En ese año el Presidente de la República era Álvaro Obregón, a quien la revuelta Delahuertista le estalló en

diciembre, dos meses después de creado el Instituto. La Ley General de Instituciones de Crédito de 1924, fue

redactada por Manuel Gómez Morín y la Primera Convención Bancaria sesionó del 2 al 29 de Febrero de

1924. Esta Convención tuvo por objeto encontrar salida a los desacuerdos entre la ley y la realidad, puesto

que las instituciones de crédito habían venido operando durante el último decenio entre constantes conflictos

con la Secretaría de Hacienda.

En el Instituto el 14 de febrero de 1925, se aprobaron los estatutos y el proyecto de escritura constitutiva,

protocolizada el 19 de ese mismo mes, ante el Notario Público José G. Silva. La directiva del Instituto quedó

formada como sigue: Fernando Díez Barroso, Presidente Honorario; Luis Montes de Oca, Presidente; Rafael

Mancera, Secretario; David Thierry, Tesorero; Roberto Casas Alatriste, Primer Vocal; Santiago Flores,

Segundo Vocal y Agustín Zea, Auditor.

En diciembre de 1948, se constituyó el Instituto de Contadores Públicos de Nuevo León y en junio de 1949 lo

hizo el Colegio de Contadores Públicos de México, seguido casi inmediatamente por el Instituto de

Contadores Públicos de la Laguna.

Con vistas ya al reconocimiento de un organismo que representara a la profesión contable nacional, siendo

Presidente del Instituto don Tirso Carpizo (1953-1955), se modificaron los estatutos de nuestro organismo,

que adoptó la denominación de Instituto Mexicano de Contadores Públicos. El primer paso para la unificación

de la profesión contable fue la celebración de la Primera Convención de Contadores, efectuada en 1957, en

ocasión del aniversario de oro de la Contaduría Pública. Estas convenciones se establecieron como evento

bianual, al cual asistían cada vez más colegios e institutos. En 1964, una comisión formada por don Manuel

Fernández Márquez, don Ramón Cárdenas Coronado y don Rosendo Millán Torres, sentó las bases para la

constitución del IMCP como Organismo Nacional, la cual se consumó con el acuerdo de los organismos

asistentes a la Quinta Convención Nacional de Contadores Públicos, celebrada en Chihuahua en 1965.Este

acuerdo otorgó al IMCP la representación de la profesión contable nacional, es decir, la autoridad moral de

actuar en nombre de todos los contadores. La representación de derecho llegó el 20 de enero de 1977, fecha

en la que la Asamblea de Socios, celebrada en Guadalajara, Jalisco, constituyó al IMCP en Federación de

Colegios de Profesionistas. El reconocimiento oficial fue extendido por la autoridad el 28 de junio de 1977, al

obtenerse ante la Dirección General de Profesiones el registro de la primera federación de Profesionistas de

México, siendo Presidente de nuestro organismo Gabriel Mancera Aguayo. La denominación actual de

nuestro organismo es desde entonces, Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C., Federación de

Colegios de Profesionistas. Nuestro Instituto posee una historia plena de realizaciones a pesar de los

obstáculos y problemas serios a los cuales hizo frente e hicieron más meritorio el logro. Se inicia el periodo

con la aprobación del concepto de Certificación del Contador Público que tanta discusión y análisis produjo

antes de la pronunciación al respecto. Su antecedente fue el programa de educación profesional continua,

cuyo propósito ha sido mantener un nivel de calidad en el Contador Público en beneficio de la sociedad.

284

El 1° de mayo de 1998, entra en vigor el Reglamento de Certificación y se presenta al Comité Mexicano para

la Práctica Internacional de la Contaduría (COMPIC). Este organismo acuerda que el Instituto Mexicano de

Contadores Públicos es la única entidad profesional con su respaldo para certificar a los Contadores, en

reconocimiento a la seriedad e institucionalidad de nuestra organización. Al término del primer periodo se

habían certificado 771 Contadores, encabezando la lista Roberto Resa con el certificado No. 1, ya que en su

gestión se inició este proyecto. Ahora como una realidad, beneficia a la sociedad que recibe los servicios del

Contador. El 8 de septiembre de 1998, en los Pinos, el Presidente de la República, Dr. Ernesto Zedillo Ponce

de León, entregó las constancias a los primeros 575 Contadores Públicos certificados. La certificación ya era

un hecho y ponía a nuestro país a la vanguardia en actualización profesional. La certificación del Contador

Público se enfrentaba a problemas internos porque algunos colegas no comprendían la trascendencia de ese

hecho y otros disentían en virtud de que no les parecía que tuviera un costo a cubrir, sin comprender que el

Instituto para subsistir, debe recuperar al menos sus erogaciones. Pero también se presentaban los problemas

externos con certificaciones de otros organismos sin la profesionalidad con la que nuestro Instituto trabajaba y

el reconocimiento con el que contaba. El 7 de septiembre de 1999, el Comité Mexicano para la Práctica

Internacional de la Contaduría Pública (COMPIC) trataba ese problema acordando excluir a los organismos

que contravenían sus lineamientos y aún así certificaban a Contadores. El 9 y 10 de julio de 1999, se aplicaba

el primer Examen Uniforme de Certificación en la Ciudad de México y en Los Mochis simultáneamente, el

que aprobaron 32 colegas. Al 31 de agosto de 1999, se habían certificado 5,707 contadores, lo que

recompensaba las críticas y las controversias que se suscitaban. Ligada a la certificación y precursora de la

misma, la Norma de Educación Profesional Continua tiene un papel primordial, pues en la revalidación de la

certificación, el cumplimiento de la norma sustituye la presentación del Examen Uniforme de Certificación.

Para ese entonces el cumplimiento de la norma cobraba mayor relevancia. Otro gran reto del Instituto fue dar

vida al Patronato para la Investigación y Desarrollo de Normas de Información Financiera que evolucionó al

Consejo Mexicano para Investigación y Desarrollo de Normas de Información Financiera, cuyo documento

constitutivo resultó de un proceso concienzudo de auscultación y consensos de los involucrados. En acto

solemne el 21 de agosto de 2001, ante la presencia del Presidente de la República, Vicente Fox Quesada, se

constituyó el Consejo Mexicano para la Investigación y Desarrollo de Normas de Información Financiera

(CINIF). El Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A. C., federación de 61 colegios de profesionistas en

toda la República Mexicana, cuenta con más de 19,000 contadores públicos asociados a la fecha. El IMCP ha

venido cultivando estrechas relaciones con diferentes organismos y asociaciones trascendentales en la vida

diaria de nuestro país. Desde su nacimiento hasta nuestros días el IMCP ha tenido una gran influencia en la

vida profesional, económica, académica, social, política y cultural de México, lo que ha dejado plasmado en

su huella fiel a seguir ante organismos como la UNAM, el ITAM, la ANFECA, el IMEF, la AEF, el IMAI, la

AMAI, la SHCP, la SEP; por sólo mencionar algunos. La historia del Instituto Mexicano de Contadores

Públicos y las aportaciones que ha realizado a la sociedad mexicana a lo largo de los últimos 83 años, avalan

nuestro compromiso y disposición por estar presentes en todas las tareas que contribuyan al desarrollo del

país. Pero sobre todo, honremos la memoria de quienes nos precedieron en el ejercicio de esta extraordinaria

285

profesión, actuando siempre en pro del fortalecimiento de nuestra actividad profesional, del Instituto y de los

colegios federados, porque es así como podemos hacer patente nuestro reconocimiento a su obra, a su legado

y a su compromiso con el avance de México.

8.1.2 Misión

Ser el organismo rector de la Contaduría Publica Mexicana que promueva la unión y superación de la

profesión a nivel nacional e internacional dentro del marco ético, en beneficio del interés publico mediante la

generación de los recursos que aseguren su permanencia.

8.1.3 Objetivos

Mantener la unión profesional de los contadores públicos el todo el país; fomentar el prestigio de la profesión

de Contador Publico.

Con la difusión el alcance de su función social y observar que la misma se realiza dentro de los mas altos

planos de la responsabilidad, idoneidad y competencia profesional y moral en el cumplimiento y respeto de

las disposiciones legales relacionadas con su actuación.

Que esta consagrados en sus estatutos, consiste precisamente en "propugnar por la unificación de criterios y

lograr la implantación y aceptación de normas, principios y procedimientos basicos de ética y actuación

profesional por parte de sus asociados".

Divulgar, en interés del publico, las normas que deben observarse la formulación y presentación de

información financiera para fines externos y promover su aceptación y observación el país.

Para cumplir con este objetivo, el IMCP cuenta con el Comité Ejecutivo Nacional, el cual incluye una

Vicepresidencia de Legislación para coordinar y vigilar el trabajo de las comisiones emisoras de disposiciones

fundamentales de :

• Estatutos.

• Ética profesional.

• Educación profesional continua.

• Principios de contabilidad.

• Normas y procedimientos de auditoria.

8.2 Instituto Auditores Internos (THE INSTITUTE OF INTERNAL AUDITOR)

8.2.1 Antecedentes

Inicia en el año de 1941 cuando el señor Víctor Z. Brink concluía con su trabajo de tesis doctoral

denominados Internal Auditing, base para la sustentación de su examen de grado en la Universidad de

286

Colombia en los Estados Unidos de Norteamérica. Dicha tesis viene a revolucionar la concepción tradicional

que esta fecha se tenia con respecto a esa disciplina o especialidad del contador publico.

El trabajo del señor Brink adopto la forma de libro, naciendo la primera edición de Internal Auditig en el

mismo 1941. Continuo su evolución hacia 1958 en que se imprime la segunda edición, en 1973 la tercera y en

1982 la cuarta y ultima bajo el nombre de Mordern Internal Auditing, Appraising Operations and Controls. Es

valido señalar también la participación de los señores James A. Cashin y Herbert Witt, (en plan coautoral) en

la obra de Brink, considero por los estudiosos de la auditoria interna como la mejor que se ha escrito en la

historia universal. Pero al anterior obra intelectual de Brink no que ahí. En el mismo año de 1941 un

condiscípulo lo invito a que formara una organización que agrupara a los auditores internos.

Extendieron su idea a practicantes y profesionales de la disciplina ... estaba naciendo The Institute Of.

Internal Auditors. Once auditores asistieron a la primera a la primera conferencia anual en la ciudad de

Nueva York el 9 de diciembre de 1941. comienza a tener forma la concepción de que la actividad del auditor

interno debe estar mas identificada con la asistencia a la dirección, en todas sus actividades , que en abocarse

meramente a verificar operaciones contables. El Instituto creció rápidamente después de su primer importante

paso , sus integrantes estuvieron muy interesados en desarrollar una publicación destinada específicamente a

la necesidad de su profesión, y en 1944 nació la revista Internal Auditor. La membresía fue extendiéndose

mas allá de los limites de los Estados Unidos y también en ese mismo año se fundo el primer capitulo fuera de

ese país, en Toronto Canadá. En 1947, el Código de Ética, que contiene la naturaleza, los objetivos y el

ámbito de autoridad de auditoria interna, fue aprobado por el Consejo Directivo. A finales de los 40s, el

Instituto de Auditores Internos contaba con 20 capítulos y 1300 miembros.

En el año 1950 fue un periodo de espectacular crecimiento para el Instituto de Auditores Internos. Se hizo

gran énfasis en la investigación y un gran numero de artículos, productos de esta investigación, fluyeron

publicados para ayudar a cubrir las demandas de conocimiento de los auditores internos. El crecimiento fuera

de los Estados Unidos fue también en auge , diversos capítulos fueron integrándose en Argentina, Australia,

Brasil, Canadá, Inglaterra, Irlanda, Israel, Japón, México (que comienza a iniciar relaciones), Panamá

Filipinas, Escadinavia y Venezuela. En 1972 el instituto de auditores internos cambio sus oficinas generales

de Nueva York a Florida. Una de las primeras tareas en su nueva residencia fue la aplicación del primer

examen de Auditor Interno. En 1974 el IIA cambio sus oficinas generales de Nueva York a Florida. Una de

las primeras tareas en su nueva residencia fue la aplicación del examen del Auditor Interno Certificado (CIA-

Certified Internal Auditor ) en 1974. Solo 122 delos 654 candidatos que hicieron el primer examen fueron

aprobados. La primera conferencia internacional fuera de los Estados Unidos se hicieron en Londres,

Inglaterra. Entonces cuando la IIA se fue transformando verdaderamente como un instituto internacional con

un tercio de u membresía residente fuera de los Estados Unidos de Norteamérica.

El IIA es el principal educador de la profesión de auditor interno, el cual constituyo la Fundación para la

Investigación de la Auditoria y represento un importante esfuerzo. En 1977, un estudio muy importante

denominado Systems Auditability and Control reafirmo el prestigio del Instituto, por que dicho estudio había

estado detenido por 14 años y es hoy cuando se encuentra en expansión. La gran presentación del estudio

287

Systems Auditability and Control, coincidió con el 50 aniversario del IIA el mes de julio de 1991 en la ciudad

de Nueva York.

En 1941, The Institute of Internal Auditors, Inc., fue creado por auditores internos en los Estados Unidos. Hoy

en día es la única organización internacional dedicada exclusivamente al desarrollo del auditor interno y de la

profesión de auditoria interna. El instituto ha sido un instrumento de ayuda a sus miembros en el

cumplimiento de los criterios generalmente aceptados por la profesión, a través de :

• La adopción de un Código de Ética Profesional.

• La aprobación de la Declaración de Responsabilidades de la Auditoria Interna.

• El establecimiento de un programa de educación continua.

• El desarrollo de un cuerpo común de conocimientos.

• El establecimiento de un programa para obtener un título profesional de Auditor Interno (Certified

Internal Auditor).

El prestigio y reconocimiento logrados por el IIA, le ha permitido sostener una labor de investigación y

enseñanza que los han situado como toda una autoridad dentro de la rama de la auditoria interna a nivel

internacional. El IIA ofrece una amplia gama de cursos de capacitación y publicaciones, algunas de las cuales

son textos de consulta en las mas prestigiadas universidades. El IIA, reconociendo que la ética es un aspecto

muy importante en la practica de la auditoria interna, y viendo que los principios morales de sus asociados

debían ser formalizados, adopto un Código de Ética Profesional el 13 de diciembre de 1968, en reunión

ordinaria del Consejo Directivo celebrado en la ciudad de Nueva Orleáns Louisiana, con el fin de que este

Código de Ética delineara las normas de conducta profesional para guiar las acciones de cada miembro. Es

importante señalar que este mismo Código de Ética ha sido adoptado por el Instituto Mexicano de Auditores

Internos para la regulación de la conducta profesional de los auditores internos mexicanos.

8.2.2 Objetivo

El IIA fomenta el intercambio de las ideas entre los auditores internos, la adherencia a las normas

profesionales y la expansión de sus servicio en muchas fases de los negocios mas allá del entorno financiero.

La publicación oficial bimestral del IIA es The Internal Auditor.

Adicionalmente varios libros de auditoria interna bajo el patrocinio del IIA. Un programa de certificación

administrado por el IIA capacita a auditores internos, quienes son clasificados para ser auditores internos.

8.3 Instituto Mexicano de Auditores Internos ( IMAI)

8.3.1 Antecedentes

El IMAI , A.C., es un órgano que agrupo a los profesionales que ejercen la Auditoria Interna en la Republica

mexicana. Ha sido concebido como un foro abierto a la capacitación y ala investigación dentro de las áreas de

auditoria interna y control. El Instituto Mexicanos de Auditores Internos se constituyo el 3 de julio de 1984

288

ante la fe del notario Publico No. 125 de México D.F. Lic. Alejandro Alfredo Ramírez, según consta en el

volumen No. 479, escritura publica No. 18559 en la que comparecieron los contadores públicos Juan Manuel

portal Martínez, Fernando vera Smith, Jesús Alvarado Roberti, Armando Díaz Flores y Benjamín Antonio

Vázquez Olvera, en calidad de fundadores. El IMAI adoptó la forma jurídica de asociación civil sin fines de

lucro, con duración de 99 años a partir de la fecha de su constitución, con domicilio en México, D.F., y

capital de objeto social sin poderlo tener representado en acciones.

Su primer presidente fue el CP Juan Manuel Portal Martínez, sucediéndole en el siguiente periodo bianual en

CP Fernando Vera Smith.

Su objetivo primordial es la superación profesional de sus miembros en el mejoramiento de la practica de la

auditoria interna en la Republica Mexicana.

8.3.2 Objetivos

• Distar normas de actuación por medio de las cuales los auditores internos puedan medir sus propios

avances y las entidades a las que sirven puedan definir mejor sus expectativas de lo que el auditor

interno debe ofrecer.

• Pugnar por la unificación de criterios y la aceptación, por parte de sus asociados, de las normas y

procedimientos de auditoria interna.

• Emitir y difundir el Código de Ética al que se debe apegar el ejercicio de la profesión de auditor

interno.

• Desarrollar y mantener la unión y cooperación efectiva entre los profesionales dedicados a la

practica de la auditoria interna, agrupándolos mediante su afiliación individual en el IMAI.

• Acrecentar el prestigio de la auditoria interna por medio de la investigación, capacitación y

divulgación de conocimientos relacionados con la practica de esta disciplina.

• Establecer y mantener vínculos con otros organismos profesionales o docentes y entidades publicas o

privadas para la identificación y solución de aspectos que permitan elevar la calidad de la practica de

la auditoria interna y el control en general dentro de las organizaciones.

8.3.3 Misión

La misión del IMAI, en beneficio de la comunidad, consiste en buscar y propiciar un mejoramiento constante

de la practica profesional de la auditoria interna que redunde en el fortalecimiento del prestigio de esta

profesión y de quienes la practican.

289

8.3.4 Código de ética

Reconociendo que la ética es un aspecto de considerable importancia en la práctica de la Auditoria Interna y

que los principios morales observados por los asociados del IMAI deben ser formalizados, el Consejo

Nacional Directivo en su reunión ordinaria, adoptó la siguiente resolución:

Considerando que los asociados del IMAI respetan a la profesión de Auditoria Interna, y considerando que la

administración (empresa) cuenta con la profesión de auditoria interna como apoyo en el cumplimiento de sus

actividades, y considerando que dichos asociados deben mantener los más elevados estándares de conducta,

honorabilidad y dignidad, con el fin de llevar a cabo una práctica de Auditoria Interna apropiada y

significativa: se resuelve que sea adoptado un Código de Ética que delinee las normas de conducta profesional

para guiar las acciones de cada miembro del IMAI.

Los pronunciamientos de este código de ética cubren los principios básicos en las diversas disciplinas de la

práctica de auditoria interna. Los asociados deben considerar que el criterio personal es un requisito

indispensable para la aplicación de estos principios. Los asociados tienen también la responsabilidad de

conducirse de tal manera que su buena fe e integridad no sean puestas bajo cuestionamiento. Tomando en

consideración los límites de sus habilidades técnicas, los asociados promoverán la ejecución de las normas de

auditoria interna en sus más elevados niveles, con el fin de contribuir de mejor manera a la satisfacción de los

intereses de la compañía u organización.

Los asociados tienen la obligación de desempeñarse de manera honesta, objetiva y diligente en la ejecución de

sus deberes y responsabilidades. Los asociados, al tener confianza de quienes contratan sus servicios, deben

manifestar su lealtad en todos los asuntos que les sean encomendados por los mismos o por todos aquellos a

quienes puedan estar prestando un servicio. Sin embargo, los asociados no deberán tomar partido,

conscientemente, por ninguna actividad ilegal o inapropiada.

Los asociados deben abstenerse de participar en cualquier actividad que pueda estar en conflicto con los

intereses de la organización, que desacrediten a la auditoria interna o que pudiera perjudicar su capacidad para

llevar a cabo objetivamente sus deberes y responsabilidades.

Los asociados no deben aceptar gratificaciones o regalos de ningún empleado, cliente, proveedores, usuarios,

directivos o socios de la organización que puedan dañar su criterio profesional. Los asociados deben ser

prudentes en el manejo de la información obtenida en el desarrollo de sus actividades. Esta información es de

carácter confidencial y no debe ser utilizada para beneficio personal o que en forma pueda ir en detrimento de

los intereses de la organización.

Al expresar su opinión, los asociados deben ser cuidadosos en obtener suficiente evidencia que garantice tal

opinión. Al emitir sus reportes los asociados deben revelar los hechos detectados en sus investigaciones ya

que, de no hacerlo, pueden distorsionar el informe de los resultados sobre las operaciones investigadas o

inclusive, esconder alguna práctica ilegal.

Los asociados deben esforzarse continuamente para mejorar la calidad y efectividad de sus servicios,

comprometiéndose a realizar solamente aquellos que razonablemente esperen concluir con auténtica

competencia profesional.

290

Los asociados deben, tanto ajustarse a los estatutos como promover el logro de los objetivos del IMAI. En la

práctica de su profesión, los asociados deben estar siempre consientes de su obligación de mantener los más

elevados estándares de competencia, moralidad y dignidad que el IMAI y los propios asociados han

establecido. Los asociados deberán adoptar en sus intervenciones profesionales, todas las seguridades y

medidas técnicas que les permitan cumplir con las normas para la práctica profesional de la auditoria interna.

Los asociados deben esforzarse continuamente por mejorar su competencia profesional así como la eficiencia

y la calidad de sus servicios.

Los asociados en el ejercicio de su profesión, deben siempre tener en cuenta su obligación de mantener las

elevadas normas de competencia, moralidad y dignidad emitidas por el IMAI. Los asociados deben cumplir

con los estatutos y apoyar los objetivos del Instituto.

8.4 Federación Latinoamericana de Auditores Internos

8.4.1 Antecedentes

En el marco “III Encuentro Latinoamericano de Auditores Internos” tuvo lugar en la ciudad de Buenos Aires

Argentina, los días 7 y 8 de octubre de 1991 los representantes de los doce países participantes manifestaron

su determinación unánime de promover la formación de un organismo regional que ofrezca una sólida

estructura formal para la cooperación e intercambio de experiencias profesionales entre los auditores internos

de todos los países de habla hispana.

Como corolario de sus deliberaciones, los representantes de los Instituto de Auditoria Interna de los países

concurrentes, México entre ellos, suscribieron la denominada Carta de Buenos Aires.

Algunos meses después, y teniendo como escenario el puerto de Cancún, México, en ocasión de haberse

celebrado ahí la conferencia sobre la dirección general de auditoria del Instituto de Auditores Internos, del 7

al 11 de marzo de 1992, quedo formalizado el acuerdo de voluntades contenido en la Carta de Buenos Aires.

Se confirmo la creación de la Federación Iberoamericana de Auditores Internos y con inspiración de latinidad

se adopto la sigla FIDE-AI, que significa la Fe en el futuro de las importantes responsabilidades de los

Institutos de Auditoria Interna y de los auditores internos, para identificar el nuevo organismo regional.

Bajo la coordinación regional del IIA para América Latina, CP Jorge Barajas Palomo, se instalaron las

primeras tres comisiones de la FIDE-AI que darían forma paulatina al trabajo institucional:

• Comisión para el estudio de la formación académica del auditor interno, a cargo del Instituto de

Auditores internos de la Republica Argentina.

• Comisión para el estudio sobre el enfoque gerencial de la auditoria interna, a cargo del Instituto de

Auditores Internos de Costa Rica.

• Comisión de unificación de técnicas y términos profesionales, a cargo del Instituto Mexicano de

Auditores Internos.

Los trabajos de promoción de membresía, de asistencia en asuntos relacionados con el IIA y de otras

cuestiones afines quedaron a cargo del propio director regional del IIA para América Latina.

291

8.4.2 Objetivos

• Propiciar el intercambio de experiencias en el ejercicio de la profesión de auditoria interna entre los

países miembros con un carácter innovador de fomento del desarrollo conceptual y practico de la

profesión.

• Incrementar las relaciones efectivas entre los miembros de la federación y el IIA con el fin de

obtener el optimo provecho de los servicios de divulgación y apoyo técnico, desarrollo profesional y

otros de dicho instituto internacional.

• Impulsar el progreso y reconocimiento de la profesión de auditoria interna en la región

latinoamericana, así como en España y Portugal con criterios de uniformidad y armonización.

La denominación: Federación Iberoamericana de Auditores Internos .

Cambia a: Federación Latinoamericana de Auditores Internos ( FLAI ).

El 29 de julio de 1994, con motivo del “ V Encuentro Interamericano de Auditores Internos”, se realizo una

reunión de delegados de capítulos participantes convocada por la –hasta entonces- Federación Iberoamericana

de Auditores Internos en la que participaron representantes de institutos de auditores internos de Argentina,

Bolivia, Brasil, Costa Rica, Chile, Colombia, Ecuador, México, Nicaragua, Panamá, Perú, Puerto Rico,

Republica Dominicana y Uruguay. En dicha sección se adoptaron, entre otras, las siguientes resoluciones:

• Denominar, a partir de esa fecha, a la federación Iberoamericana de auditores internos como

Federación Latinoamericana de Auditores Internos.

• Designar como cede jurídica a la ciudad de Quito, Ecuador.

• Se analizo el proyecto de Estatuto de la Federación, para lo cual se designo una comisión que se

encargara de la redacción definitiva del proyecto analizado.

292

CAPITULO IX Caso practico “NACIONAL DE ESTACIONAMIENTOS DE MEXICO SA DE CV”

PROYECTO DE ORGANIZACIÓN NUESTRA INSTITUCIONALIZACIÓN Y PROFESIONALIZACIÓN EMPRESARIAL

“Anticipación estratégica, la mejor forma de predecir el futuro es crearlo”

9. Introducción

El presente caso práctico llevado a cabo en la compañía nacional de estacionamientos de México s. a. de c. v.

pretende que al termino de los capítulos anteriores se aplique las bases teóricas proporcionados en este

trabajo de investigación. el presente caso practico se desarrollo en base al capitulo de control interno y el

proceso administrativo, dentro de la etapa de planeación.

antes del desarrollo de nuestro caso práctico haremos mención de los antecedentes de la compañía nacional

de estacionamientos de México s. a de c. v. con el objetivo de conocerla tanto como de sus orígenes como la

actividad que desarrolla, la misión y visión pues antes que nada debemos conocer donde vamos a trabajar.

en estos mismos antecedentes se mencionara la situación en la que encontramos a la compañía nacional de

estacionamientos de México s. a. de c. v. para que al concluir nuestro caso práctico podamos distinguir las

diferencias después de haber hecho la aplicación de lo que ya habíamos mencionado anteriormente.

9.1 Antecedentes

La empresa Nacional de Estacionamientos de México, es una empresa surgida aproximadamente en la década

de los años 40 en la que la familia Marentes, decidió unir sus esfuerzos, con la idea original de formar una

cadena de cines, este sueño se ve iniciado con la adquisición de la cúpula del cine carrusel, pero debido a que

la entrada al mercado cinematógrafo es muy hermético se vio obligado a cerrar, sin embargo, el

estacionamiento del cine continua siendo demandado por lo que siguió en actividad y se dio una nueva idea

por parte de la familia Marentes rentar a Suburbia la parte del cine, haciendo las adaptaciones pertinentes y el

estacionamiento a servicio de Suburbia, al público en general y ofreció a los residentes de la zona pensión

para autos.

Posteriormente consolidan la empresa con el giro de servicios de estacionamiento y pensión, y gracias a sus

relaciones sociales, el negocio a crecido hasta ser actualmente una cadena conformada por 15

estacionamientos, 2 propios y 3 arrendados y dos con sede en Acapulco y Guadalajara.

Hoy por hoy la empresa enfrenta un nuevo reto, aumentar las utilidades para ser propios estos negocios por lo

que será necesario contar con un control interno y control de calidad en el servicio para el mejor empleo de

los recursos que posee la empresa.

La situación actual en la que encontramos a la empresa Nacional de Estacionamientos de México se describe

de que es una empresa familiar con 9 empleados administrativos, 11 encargados de estacionamientos y 84

empleados que se encargan del acomodo de los automóviles, la cabeza de esta familia es el director general el

Doctor Pablo Marentes González y el gerente general su hijo el Licenciado Pablo Marentes Martínez son los

que al final tienen la ultima palabra.

293

No se encuentran definidos los objetivos, misión, visión y sin ningún organigrama establecido, pero se tienen

claramente definidas las actividades de Tesorería, Contabilidad, Operación, Cobranza, Administración y

Dirección, aunque no están divididas formalmente y por escrito las funciones y actividades de cada una de las

áreas, sino que se dan de hecho.

El Director General de la Compañía Doctor Pablo Marentes González, decidió contratar los servicios de

Consultores con el fin de que a través de un estudio y análisis de la Organización que sigue la Compañía

actualmente conozcamos el funcionamiento y los procedimientos seguidos en; a) La operación de los

estacionamientos, b) Manejo de los recursos disponibles, efectivo, cuentas por cobrar, y c) Procesos

administrativos como, contratación de personal, autorización de pagos, etc.. En esta nueva etapa el Doctor

Pablo Marentes a decidido implementar un sistema de control interno que le permita evaluar oportunamente el

funcionamiento de la empresa, así mismo, quiere saber si Nacional de Estacionamiento cuenta con los

mecanismo adecuados para enfrentar los retos que en este presente y en el futuro enfrentara; para esto,

debemos llevar a cabo la revisión de su control interno, evaluaremos el plan general de organización, las

políticas, procedimientos, y métodos establecidos y si estos lineamientos son los adecuados para lograr sus

objetivos como institución; así mismo, evaluaremos las medidas adoptadas para salvaguardar sus recursos

monetarios, humanos, materiales y de capital; verificaremos la exactitud, seguridad y rapidez de los datos

proporcionados por contabilidad; analizaremos el fluido de la información desde los encargados hasta la

forma que se presentan los resultados de ingresos por Tesorería y Contabilidad al Director General, además

revisaremos la rapidez con que se presentan estos resultados para su evaluación respectiva y la toma de

decisiones a tiempo; por otro lado, revisaremos la calidad de servicio con que operan los estacionamientos

desde el mantenimiento de las instalaciones hasta el trato de nuestro personal con los clientes, observaremos

el apego a las políticas administrativas establecidas por la Dirección, investigaremos que indicadores de

eficiencia se encuentran establecidos para medir el trabajo de los miembros de la Organización y evaluar su

desempeño, evaluaremos las rutas de comunicación establecidas para rendir cuentas y presentar informes y

resultados para la toma de decisiones y que rangos de jerarquía y responsabilidades se encuentran

implementados para formalizar la Organización de la empresa. Nacional de estacionamientos a estado

expuesta por un lado a errores internos de buena fe, pero también a acciones que de manera accidental o no,

exponen a la misma a pérdidas. Pérdidas económicas que en muchos casos pueden poner en riesgo nuestra

continuidad en el mercado. En la actualidad muy pocas empresas tienen políticas, planes y metodologías

sistemáticamente conformadas para evitar riesgos, generalmente accionan con experiencia, intuición o

planifican de manera parcializada. México actualmente siendo un país en desarrollo, se encuentra en una

situación muy cambiante, en política, en economía, finanzas y en el comercio interior, y su evolución a sido

muy fluctuante; respecto a este último, el comercio formal se ha visto golpeado por el aumento en el

ambulantaje “la economía informal” ejercida en las calles de la Ciudad de México, las personas prefieren

poner su negocio en las calles infringiendo leyes y reglamentos evitando cumplir con todos los requisitos que

conforme a las leyes tienen la obligación de cumplir; en los estacionamientos cada vez son mas las personas

que se adueñan de las calles (franeleros) para cuidar los Automóviles infringiendo leyes y afectando

294

vialidades, esta economía informal en muchas ocasiones tiene la fuerza para cerrar negocios por falta de

liquidez y solvencia económica no pueden enfrentar a la competencia y no garantizan su permanencia en el

mercado; el gobierno no tiene la capacidad para terminar con situaciones como el comercio informal; este tipo

de economía y el crecimiento del desempleo que a escala nacional según estadísticas en el mes de abril del

2005 una encuesta realizada por ENEU (Encuesta Nacional de Empleo Urbano) en abril del año pasado se

ubico en 3.58 por ciento y para este año alcanzará 4.20 por ciento de la Población Económicamente Activa; y

por otro lado las reformas fiscales propuestas por la Secretaría de Hacienda traen consigo una mayor

fiscalización para los contribuyentes. Todos estos factores han sido importantes para golpear la estabilidad

financiera de las empresas y este tipo de situaciones representan los mayores retos para la administración de la

empresa; sacarlas adelante se logra mediante el diseño y establecimiento de una Organización Profesional con

Administradores capaces de planificar, organizar y controlar el rumbo de la empresa para lograr sus objetivos,

y hacerla más fuerte mejor adaptada para responder a los cambios que día a día se viven en nuestra economía

y la economía mundial.

Nuestra administración debe contar con las técnicas y herramientas idóneas (Presupuestos Estados

financieros) que nos permitan medir y coordinar nuestros recursos materiales, humanos y de capital para

lograr los objetivos a corto y largo plazo establecidos por la Dirección General. Hoy en día ninguna empresa

seria, que aspire o no a la excelencia, puede continuar operando de tal forma. Uno de los errores más grandes

que hoy en día cometen las empresas está justamente en no controlar y evaluar apropiadamente los controles

internos en su totalidad.

Gestión Empresarial - ¿ Por que cambiar ?

“El logro de hoy, debe ser visto apenas como un paso más en el camino de la vida“

El origen de esta “nueva etapa” en Nacional de Estacionamientos es precisamente el establecer un control

capaz de acabar con cualquier tipo de mermas y discrepancias en el criterio de los miembros de la

Organización. Tenemos que unificar criterios, ideas, métodos, formalizar procedimientos, optimizar recursos,

establecer las políticas idóneas para que todos los miembros de nuestra organización se encuentren integrados,

unidos para lograr la profesionalización de Nacional de Estacionamientos.

Nosotros sabemos que en nuestro entorno tenemos demasiada competencia y no debemos esperar a ver que

hacen para modificar nuestra estructura, debemos ser capaces de ir siempre adelante, a la vanguardia de los

cambios, debemos ser siempre quien lleve el ritmo de los cambios y prever los cambios en la economía de

nuestro país, los cambio en las leyes fiscales, y asta los cambios en la competencia. Por este motivo nuestra

Organización debe tener abierta la puerta al cambio, al fluido de ideas nuevas, no podemos darnos el lujo de

ser unos espectadores, tenemos que tener la capacidad del cambio. Dentro de nuestra organización se puede

crear mucha incertidumbre entorno a las siguientes preguntas:

¿Por qué cambiar?, ¿Podemos poner de moda la palabra cambio en nuestra empresa?, ¿Estaremos listos para

el cambio?, ¿Haremos posible que nuestra empresa siendo exitosa hoy, pueda serlo en el futuro?.

Estas y muchas otras interrogantes se pueden originar al iniciar la nueva etapa de Nacional de

Estacionamientos, pero, como sabemos si nuestra empresa está funcionando mal actualmente ó como sabemos

295

si tenemos múltiples problemas que nos están restando competitividad, evidentemente si contamos con estos

problemas, no hay nada que discutir, o cambiamos o desaparecemos.

Ahora por otro lado seguramente habrá alguien dentro de la competencia que se este preparando para ser

mejor que nosotros, y si logra hacer las cosas mejor y ser más competitivo, seguramente peligraría nuestra

posición en el mercado, ¿Qué empresas que hoy en día no son competencia nuestra, podrían serlo el día de

mañana y desplazarnos del mercado?, ¿Qué cosas han cambiado en nuestro mercado y nosotros aún no lo

sabemos?, ¿Han cambiado los gustos o las necesidades de nuestros clientes?, ó ¿Qué empresas extranjeras,

que compiten contra nuestros servicios, podrían entrar al mercado en los próximos años?, y tal vez ¿Cómo

poder extender nuestro mercado hacia otros segmentos u otros mercados?.

Las respuestas a cada una de estas preguntas proveen elementos para entender él ¿por qué debemos cambiar?;

Nosotros debemos tener nuestra mentalidad abierta al cambio y prever el futuro aun incierto.

Nacional de estacionamiento debe saber que el mundo de hoy en día se mueve demasiado rápido, que en estos

tiempos la información llega de un lugar a otro con gran velocidad, el cambio ha sido la ley de la vida desde

la antigüedad, sin embargo, la velocidad de cambio actual es sumamente alta y peligrosa para los negocios.

Este aumento gradual de la velocidad de los cambios y del ritmo de vida en la sociedad nos ha llevado a

establecer diferentes paradigmas respecto a si se adapta al cambio o sigue igual, estos paradigmas son: 1.

Resistir el cambio: oposición actuar para que nada ocurra; 2. Adaptarse al cambio: cambiar para que todo siga

igual, el mundo ha cambiado y es necesario evolucionar al mismo paso; 3. Generar el cambio: cambiar para

obligar a los demás a cambiar, si somos capaces de imponer el ritmo en los cambios, se estará siempre un

paso adelante de la competencia, obligando a esta a reaccionar frente a nosotros. Este ultimo punto es

precisamente lo que requerimos en la actualidad “Crear equipos autogestionados que se mejoren

continuamente por si solos y que tengan la capacidad de proponer ideas de mejora y optimizar los resultados a

un bajo costo, gente comprometida con su trabajo y abierta al cambio.”

En la historia de nuestra empresa el siguiente paso tiene que ser la institucionalización y formalización de sus

procesos de administración para hacerla más profesional, mas fuerte y mejor adaptada para responder a los

cambios. El propósito de este proyecto es dar las primeras directrices para lograrlo, y el primer objetivo es

preparar un presupuesto que indique el resultado que debe tener la Compañía en un ejercicio. Además de

subrayar la importancia de consolidar la administración de nuestra empresa, por este motivo es necesario

señalar que actualmente la Administración de la misma es de tipo familiar y al respecto indicamos algunos

conceptos de este tipo de Administración:

La empresa familiar y su problemática jurídico mercantil

• La empresa familiar en la escena macroeconómica y financiera a escala mundial, tienen una

significación muy importante y producen unos resultado mejores que la media para sus accionistas,

sean o no miembros de la familia.

• En su evolución, hay que distinguir tres etapas principales:

1) La de arranque o primera generación

2) La de consolidación o segunda generación

296

3) La de profesionalización o tercera generación

• La segunda etapa constituye el periodo de mayor tensión familiar y la etapa que entraña un mayor

peligro para la continuidad de la empresa. Por ello, en esta etapa es necesario encauzar medios para

el dialogo que objetivicen el contenido de la discusión familiar.

• Una buena solución para organizar adecuadamente el gobierno de una empresa familiar es la de

estructurar un consejo de administración, dando entrada en él a profesionales ajenos al ámbito de la

familia.

• Las principales ventajas que puede ofrecer un consejo asesor de este tipo son las siguientes:

1) Los miembros del consejo no tienen responsabilidad jurídica, lo que puede ser una

característica atractiva para personas ajenas a la empresa.

2) Su asesoramiento suele ser imparcial.

3) Los miembros no necesitan participar en el capital

• La planificación a largo plazo no es pensar en decisiones futuras, sino en el futuro de las decisiones

presentes.

Es preciso que consolidemos nuestra administración y que profesionalicemos a nuestro personal y así

institucionalizar a Nacional de Estacionamientos, para lograr este propósito debemos de diseñar los

lineamientos que encaminen a la organización a alcanzar estos objetivos, los lineamientos deben ser desde la

Misión de la empresa, la visión, su historia, sus valores con institución y desarrollar las políticas y

procedimientos necesarios para poder diagnosticar el rumbo y la situación económico-financiera de nuestra

empresa en su evolución.

Comunicaciones de liderazgo

“Los directivos deben establecer un clima propicio para el intercambio de ideas entre la dirección y los

empleados ”

Bajo este contexto va a ser necesario también contemplar un aspecto importante que es desarrollar la

capacidad de comunicación que deben tener los lideres hacia los empleados, esta comunicación es la

herramienta más efectiva de los lideres. En nacional de estacionamientos tenemos que concientizar a todos los

lideres en tomar en cuenta de que “con sus palabras se pueden realizar grandes logros”; sin embargo, las

palabras por sí solas no son más que información, por ello vamos a implementar mecanismos con los cuales el

líder pueda guiar y evaluar al personal. Este será un proceso amplio, ya que estriba a la actitud que tomen

todos los empleados con las iniciativas de cambio que queremos implementar; nuestros lideres potenciados

por su carácter, su convicción y su ejemplo personal, tendrá el poder de comunicar las metas establecidas por

la Dirección y podrán informar, exhortar, animar o inspirar la imaginación y el compromiso de todos los

equipos de trabajo para lograr nuestros objetivos. Por sencillo que a primera vista pueda parecer, elaborar un

mensaje y dirigirlo a otra persona, escuchar su opinión (o feedback) y continuar entendiéndose mediante la

comunicación es uno de los cometidos más complicados del líder para poder desarrollar adecuadamente esta

Comunicación entre los lideres y empleados tenemos que pensar en las siguientes etapas las cuales estructuran

el camino para una buena comunicación.

297

En primer termino tenemos que desarrollar el mensaje del liderazgo: El propósito de las comunicaciones de

liderazgo es construir una relación basada en la confianza entre el líder y su seguidor. La confianza es esencial

para que el líder posea credibilidad, la cual se constituye a su vez en su moneda de cambio. Nuestros lideres

ganaran credibilidad diciendo la verdad, no ocultando las malas noticias, no prometiendo cosas que no puedan

cumplir y haciendo lo que dicen que harán (“este es el secreto para una excelente comunicación”). Por otro

lado debemos planear las comunicaciones del liderazgo: nuestros líderes necesitaran preparar a sus

empleados o clientes para los cambios, en lugar de lanzarlos de la noche a la mañana explicándolos con un

solo mensaje, esto es una gran incoherencia, además debemos de saber que los cambios no se hacen de la

noche a la mañana; y para tener éxito con las iniciativas de cambio que pretendemos será necesario

comunicarlas con anticipación (“preparar el camino”).

El Segundo punto será transmitir este mensaje de liderazgo y evaluar a los miembros de la organización: al

Transmitir el mensaje tenemos que observar que la credibilidad es fundamental para el liderazgo. El uso de

la voz y del cuerpo confieren autenticidad al mensaje e influyen en la credibilidad del líder, además de los

hechos, también hay que hacerse eco del sentir de los empleados, evitar copiar el estilo de otros, representar

bien el papel de orador y tomarse el mensaje con seriedad. Al observar a los buenos oradores nos hemos

fijado que además de su comportamiento e imagen, también es necesario variar el tono e inflexión de la voz

para enfatizar la información que consideremos importante. Un objetivo en la comunicación de nuestros

lideres será romper la barrera invisible que separa al público del orador, esta barrera se tiene que derrumbar

interactuando, retroalimentando orador - publico.

Y por ultimo tenemos que respaldar el Mensaje de liderazgo, Conectarnos con los empleados más allá de las

palabras, Asegurarnos de que el mensaje se mantiene: Un buen líder se asegura de que la gente entienda lo

que el está diciendo y que además una vez en sus manos el mensaje ellos sepan qué es lo que tienen que hacer

con la información, que ejecuten las indicaciones adecuadamente. Una manera de asegurarse de que el

mensaje se mantiene es colocar en las oficinas y en cada estacionamiento las políticas de control escritas,

tenemos que preparar algún material impreso que perdure; y lo mas importante y ultimo, tenemos que

predicar con el ejemplo, esto resulta cada vez más importante.

En nuestra nueva etapa todos debemos velar siempre por los intereses de Nacional de Estacionamientos, como

profesionales debemos ser el fiel reflejo de los principios de nuestra empresa, debemos poner las reglas y

cumplirlas por igual. Si pensamos con detenimiento, seguramente encontraremos que en nuestra empresa

contamos con los equipos de trabajo adecuados los cuales poseen las siete cualidades mentales: curiosidad e

imaginación, comunicación, inteligencia, sensibilidad al conjunto de necesidades humanas y comprensión de

la complejidad. Además, existen cuatro claves para asegurar la comprensión: "sencillez, consistencia,

repetición y demostración", en base a estas cualidades se podrá evaluar el trabajo de nuestros equipos de

trabajo.

Por ultimo mencionaremos que una empresa es una organización formada por personas donde cada una tiene

una función que realizar, unos dirigen y lideran, otros piensan o hacen y otros mas ejecutan el trabajo. La

importancia del hacer de cada una podrá estar ponderada según su actividad y valor que generen, pero la

298

importancia de cada una como personas es la misma. El objetivo principal de la empresa es generar

beneficios tanto de trabajo para el personal como a los directivos. Es por esto que en Nacional de

Estacionamientos de México, S.A. de C.V., las personas serán lo primero y nos prepararemos todos para

hacer que esos beneficios crezcan.

9.2 Desarrollo del caso práctico

“Competir es un asunto donde solo entran los excelentes”

9.2.1 Situación Actual

La dirección de nuestra empresa encabezada por el Doctor Pablo Marentes González a decidido llevar a cabo

una revisión meticulosa acerca del funcionamiento de la empresa tanto a nivel administrativo como operativo

y para llevar a cabo este proceso es necesario una revisión de su control interno. Ya que Nacional de

estacionamientos esta expuesta por un lado a errores internos de buena fe, pero también a acciones que de

manera accidental o no, exponen a la misma a pérdidas. Pérdidas económicas que en muchos casos pueden

poner en riesgo nuestra continuidad en el mercado.

En la actualidad muy pocas empresas tienen políticas, planes y metodologías sistemáticamente conformadas

para evitar riesgos y generalmente accionan por experiencia, intuición o planifican de manera parcializada

(empresas familiares.)

Hoy en día ninguna empresa seria, que aspire o no a la excelencia, puede continuar operando de tal forma.

Uno de los errores más grandes que hoy en día cometen las empresas está justamente en no controlar y

evaluar apropiadamente los controles internos en su totalidad.

El origen de esta “nueva etapa” en Nacional de Estacionamientos es precisamente el establecer un control

interno capaz de acabar con cualquier tipo de mermas en el procesamiento de la información, para esto vamos

a proceder de la siguiente forma: revisaremos y evaluaremos las actividades de cada uno de los integrantes de

nuestra empresa y el procedimiento con que esta operando actualmente, analizando su funcionamiento y si

sus resultados son obtenidos conforme a los objetivos establecidos por la dirección de la empresa; para esto

nos basaremos en los siguientes puntos para iniciar la investigación:

9.2.2 Revisión de control interno

Analizaremos:

• La planeación adecuada de las estructuras y sistemas de control interno

• Las políticas y procedimientos establecidos

• El flujo de la información y rendición de cuentas

• Las actividades especificas de cada empleado

299

• Los niveles de autorización

• Indicadores y normas de desempeño

• Presupuestos oportunamente autorizados y calendarizados

• Establecimiento y aplicación de propuestas de mejora

Estructura de responsabilidad y rendición de cuentas

• Establecimiento de estructuras con asignación de responsabilidades ( ejecución)

• La estructura debe establecer ante quien se es responsable de informar los resultados obtenidos y con

que periodicidad.

• Presentación de informes al nivel jerárquico superior sobre la forma en que se logran los objetivos y

metas ( eficacia) sin aplicar los recursos ( Eficiencia y economía)

• Presentación de informes periódicas y realización de informes de evaluación que incluyan a las

unidades administrativas y de operación involucradas.

9.2.3 Revisión por departamentos

Nuestra organización para no depender de un área especifica de función, sino más bien del ejercicio de una

coordinación balanceada entre las funciones y Actividades existentes entre todas las áreas; dependerá de un

control adecuado y una revisión constante de todas las Actividades principales de nuestra empresa, dichas

áreas y funciones las detallamos a continuación para que las analicemos.

Administración:

• Gerente administrativo

Revisara e informara al Gerente general y director General:

• Planeación financiera.

• Gestión empresarial.

• Estados financieros.

• Presupuestos.

• Comunicación.

• Disciplina.

• Flujo de efectivo.

• Cuentas por cobrar.

• Cuentas por pagar.

• Impuestos por pagar.

• Control Interno.

• Higiene y seguridad Operacional.

• Publicidad y señalamientos.

• Inventario de personal.

300

• Relaciones de trabajo.

• Informes de pensiones y estado de los estacionamientos por los encargados.

• Tesorería.

• Flujo de efectivo.

• Obtención de recursos.

• Inversiones.

• Cuentas por Pagar.

• Saldo diario en bancos.

• Contabilidad general.

• Estados financieros.

• Impuestos.

• Nominas.

• Sueldos y salarios.

• Remuneración y vacaciones

• Estadísticas.

• Aspecto fiscal en la documentación.

• Recursos humanos.

• Contratación y empleo.

• Reclutamiento.

• Selección.

• Contratación.

• Introducción e inducción.

• Promoción, Transferencias y ascensos.

• Capacitación.

• Desarrollo.

• Análisis y evaluación de puestos.

• Clasificación de Meritos.

• Relaciones laborales.

• Inventario de recursos humanos

• Rotación de personal.

• Facturación y cuentas por cobrar.

• Integración de ingresos.

• Cobros y depósitos.

• Registros a contabilidad.

• Emisión y control de Boletos.

301

• Corte de boletos.

• Corte de pensiones.

• Informe a tesorería de los ingresos depositados.

• Recibir Información de los encargados de estacionamientos.

• Solicitar datos para facturación a clientes por pensiones.

• Elaborar facturas y registrar en el consecutivo de facturas.

• Diariamente preparar reporte de cobranza.

• Emite reporte de cuentas por cobrar y fechas de cobro.

• Conciliar saldos con tesorería y Contabilidad.

Operación:

• Supervisor de Control Interno

Supervisara:

• Cortes de documentos a encargados de estacionamientos.

• Inventario de pensiones en estacionamientos.

• Revisión de Ingresos por pensiones y boletos publico en general.

• Publicidad dentro de nuestras instalaciones.

• Promociones especiales de ventas .

• Precio del servicio.

• Propuestas de mejoramiento precios especiales, volantes, etc.

• Calidad en nuestro servicio.

• Calidad en la Presentación de nuestro personal.

• Higiene y seguridad operacional (Mantenimiento).

• Señalamientos fuera del estacionamiento.

• Publicidad dentro de nuestras instalaciones.

• Supervisor de Operaciones.

Realizara la higiene y seguridad operacional (Mantenimiento).

• Mantenimiento instalación hidráulica.

• Mantenimiento instalación eléctrica.

• Señalamientos dentro del estacionamiento.


• Mantenimiento de los señalamientos dentro y fuera del estacionamiento (pintura).

• Oficinas de los encargados.

• Sistema para checar la hora.

Cuidado de los autos de nuestros clientes.

Daños a terceros.

302

• Supervisión de Gestión Legal y Mercadotecnia.

• Relaciones Publicas con las autoridades y nuestros clientes.


• Propuestas para el mejorar los ingresos por publicidad.

• Publicidad dentro de nuestras instalaciones .

• Publicidad fuera de nuestras instalaciones.

• Mercadotecnia y/o Comunicación.

• Revisión de su mantenimiento.

• Encargado del estacionamiento.

• Precio del servicio.

• Ventas.

• Calidad en nuestro servicio.

• Calidad en la Presentación de nuestro personal.

• Contrataciones de Pensiones.

• Bitácora de pensiones contratadas.

• Promociones especiales de ventas .

• Publicidad dentro de nuestras instalaciones .

• Relaciones Publicas con las autoridades y nuestros clientes.

• Propuestas de mejoramiento precios especiales, volantes, etc.

• Informes oportunos.

De ventas, aumentos o disminuciones de clientes.

Estrategias para mejoramiento de nuestros estacionamientos.

Competencia en el mercado .

Dificultades presentadas en el cumplimiento de los objetivos.

• Investigación de mercados.

• Competencia peligro en nuestra empresa.

• Mejores precios de la competencia.

• Mejor ubicación de la competencia.

9.2.4 Mecanismos de control

Hemos identificado las áreas en la empresa y determinamos las funciones principales que tienen que

desarrollar cada una pero para poder ejercer dichas funciones va a ser necesario identificar los mecanismos de

control en estos mecanismos se identifican la división de trabajo, la jerarquización, la descripción de

funciones, actividades y las obligaciones de los miembros de nuestra empresa. Es importante que revisemos

los mecanismos ya que debido a la gran importancia que tienen es necesario llevar a cabo un análisis

303

exhaustivo a fin de establecerlos adecuadamente y poder ejercer el debido control en la etapa de dirección,

estos mecanismos que analizaremos los hemos clasificado de la siguiente forma:

1. Mecanismos de control ( existencia, suficiencia y eficacia):

• Delegación de autoridad (conforme a las jerarquías establecidas).

• Autorización de operaciones.

• Segregación de funciones.

• Protección y acceso restringido a los recursos de nuestra empresa.

• Normas de desempeño de nuestro personal.

• Normas de Supervisión.

• Manuales de organización.

• Reuniones de evaluación.

• Organigrama.

2. Desempeño:

• Procedimientos para comprobar y comparar el avance físico-financiero de sus

actividades y resultados.

• Revisión de los indicadores y normas de desempeño.

• Análisis de las políticas de control Interno establecidas para el personal.

• Motivación .

• Análisis de puesto.

• Análisis de distribución de trabajo o actividades.

• Comunicación.

• Diagramas de flujo.

3. Información y evaluación .

Soporte del programa por sistema o aplicaciones automatizadas para:

o Registro.

o Procesamiento.

o Clasificación.

o Almacenamiento de la información.

• Información base de reportes para formular comparativos y estimaciones futuras.

• Mecanismos de control para reducir costos, mermas, y rezagos en procesos.

• Formatos para la presentación de la información contenida en los reportes.

• Mecanismos establecidos para la entrega de los Reportes .

• Control por áreas y funciones:

o Control de Recursos Humanos.

o Evaluación de la actuación.

o Evaluación de reclutamiento y de selección.

304

o Evaluación sobre higiene, seguridad y servicios y prestaciones.

• Técnicas de control.

4. Riesgos .

• Políticas y procedimientos para prevenir y establecer acciones contingentes.

• Actualización y difusión de esas políticas y procedimientos.

9.3 Análisis de la situación actual

“Si Ud. quiere dormir tranquilo en el futuro, identifique qué están haciendo algunos que hoy en día no son su

competencia, pero cuyos productos y servicios pudieran desplazar a los suyos, y actúe”

Nacional de estacionamientos es una empresa familiar con 9 empleados administrativos, 11 encargados de

estacionamientos y 84 empleados que se encargan del acomodo de los automóviles, la cabeza de esta familia

es el director general el Doctor Pablo Marentes González y el gerente general su hijo el Licenciado Pablo

Marentes Martínez son los que al final tienen la ultima palabra.

La dirección de la empresa es ejercida por el Doctor Pablo Marentes González y su hijo el Licenciado Pablo

Marentes Martínez. Las decisiones importantes se toman en consenso por los dos.

Se tienen claramente definidas las actividades de Tesorería, Contabilidad, Operación, Cobranza,

Administración y Dirección, aunque no están divididas formalmente y por escrito las funciones y actividades

de cada una de las áreas, sino que se dan de hecho.

Estas serian las dos áreas que se tienen y analizaremos a detalle cada una de sus funciones:

a).-Dirección

Como ya lo había comentado anteriormente, al ser esta una empresa familiar, la dirección es ejercida por el

doctor Pablo Marentes González y su hijo el Licenciado Pablo Marentes Martínez. Los dos toman las

decisiones importantes y a la ves desempeñan varias actividades que tienen que ver con las diferentes áreas de

la empresa. A continuaciones presentare las actividades que se ejercen en la dirección:

1. Gestión de Negocios.

2. Negociar con proveedores.

3. Autorizar pagos a proveedores.

4. Firmar Cheques.

5. Inspeccionar estacionamientos y dar instrucciones de mantenimiento.

6. Se decide sobre abrir o cerrar estacionamientos.

7. Revisa y decide sobre resultados en base a los estados financieros.

b).- Administración

La administración abarca las actividades propias de recursos humanos, tesorería y contabilidad. Estas

actividades se dividen en 2 personas y sus tareas las detallare a continuación:

• Tesorería.

Tesorero: Ignacio Ramírez

305

• Consulta el saldo diario de las cuentas bancarias.

• Programación y entrega de cheques para pago a proveedores.

• Programación y entrega de cheques post-fechados para la revisión.

• Programación, entrega o deposito de cheques para pago de servicios como agua, luz, predial y

teléfonos de los estacionamientos y oficinas generales.

• Cobranza difícil de clientes para pagos de servicios de pensión a la judicatura, comisión federal,

tribunal fiscal, senado, torre Chapultepec, etc.

• Enlace con encargados de estacionamientos para depósitos realizados diariamente y problemas

comunes.

• Recopilación de documentación de ventas con los encargados de facturas, recibos, boletos, gastos.

• Descarga de información de ventas de cinco unidades y proceso de la misma para resúmenes de

boletos, recibos y facturas: insurgentes sur, cine latino, cine Ariel, centro histórico, Torre

Chapultepec, y entregarlas a contabilidad.

• Gestión de diferencias con algunas dependencias respecto a sus lugares de estacionamiento y

servicio del mismo, CONACULTA, judicatura.

• Programación y entrega de cheques de nomina al personal.

• Hacer depósitos en el banco.

• Entregar documentos a diferentes lugares.

• Gestiones con diferentes personas del Doctor Pablo Marentes González.

• Tramitación y entrega de chequeras en bancos.

Auxiliar Administrativo:

Auxiliar: Ruth Sofía López Galván

• Recibir toda la documentación de mano de los encargados como boletos, facturas y

recibos, revisarlos y ordenarlos.

• Capturar y hacer un reporte mensual de cada uno de los estacionamientos.

• Ir al banco para realizar depósitos diversos, así como de los clientes.

• Elaboración de facturas.

• Apoyar a contestar los teléfonos, abrir la puerta, recibir mensajería, realizar

depósitos personales del Doctor Pablo Marentes y del Licenciado Pablo Marentes

Martínez.

a. Contabilidad

Contador: C.P. Noemí Mendoza Zamora

b. Revisión de cortes mensuales.

c. Codificación y captura de pólizas de diario, ingresos y egresos.

d. Revisión de Facturación, recibos y boletos, con sus depositos.

306

e. Conciliaciones bancarias

f. Calculo de Nominas del IMSS.

g. Determinación de impuestos federales y locales.

h. Determinación de pagos provisionales, declaraciones anuales,

declaraciones informativas.

i. Elaboración de estados financieros

j. Solución de requerimientos

k. Avisos de situación fiscal ante el SAT

l. Asesoría al área de operación

m. Comunicación con los auditores

n. Trabajos especiales:

Solventar requerimientos de años anteriores

Revisión del Archivo de años anteriores

Realizar tramites en la Secretaria de Economia

Contabilidad de Comercializaciones Caleidoscopio, Operadores y C: Carrusel,

Doctor Pablo Marentes González, National car Parks de México, Servicios

unificados cinematográficos. Karla rojas Marentes.

Auxiliar de Contabilidad:

Auxiliar: Julia Maya Yañez

• Depuración de la contabilidad de los años 1994 a 2004.

• Depuración de archivo fiscal de pagos provisionales y declaraciones anuales.

• Ayudar a Noemí a la revisión de la documentación de la contabilidad.

• Asistente personal de Doctor Pablo Marentes González:

Realizar recibo de honorarios para el periódico el universal.

Realizar recibo de honorarios para teatro cine Tacubaya.

Realizar tramites personales del doctor Pablo Marentes.

Revisión de todo el archivo muerto de las empresas.

Revisión de cajas de documentos legales.

Etiquetando toda la documentación.

Realizar archivo en la oficina de operaciones para el control del archivo muerto.

Ayudar a Ignacio a hacer depósitos en el banco.

Ayudar a Rosalía a contestar el teléfono y abrir la puerta.

Ayudar a la C.P. Noemí a archivar documentación.

2. Operación

Supervisor de Operaciones: Marco Antonio Montiel Serrano

307

Cobrar cheques y depositarlos en las cuentas respectivas.

En el Tribunal Superior Fiscal, Comisión Federal de electricidad, Senado de la

Republica, consejo de la Judicatura, Secretaria de Educación Publica, Comisión de

libro gratuito.

Supervisión de los estacionamientos.

Atención a clientes, Suburbia, Fonaes, Argostar, Grupos mexicano, Tribunal

Superior de Justicia, Afore Banamex, Accibank, Tribunal fiscal, Comisión Federal

de electricidad, Universidad Atoyac, Senado de la republica, SAT, Senado de la

Republica, Reforma Agraria, Vips, Renault, Honda, Alsa vision, Jugos del valle,

Gigante, Centro Comercial Polanco, etc.

Atención a clientes por daños a sus autos y accesorios.

Todos los estacionamiento son revisado que estén en buen estado y mantenerlos

correctamente y que no les falte nada.

Revisar los automóviles de la empresa que no les falte nada.

Pago de Tenencia, Afinación, Verificación, y mantenimiento en general.

Revisión de Oficinas, Alarma.

Compra de materiales para los estacionamientos, lámparas, cemento, pintura,

Material de Limpieza, Fester para azoteas.

Pago de Teléfono y servicios.

Supervisor de operaciones: Sergio Pablo Marentes Alarcón

• Visitas de supervisión a todos los estacionamientos. Limpieza, funcionamientos,

operación.

• Elaboración de Cartas, oficios y croquis y solicitudes en general.

• Tramitación de documentos y gestoría en diferentes oficinas del Gobierno de la Ciudad

y Delegaciones políticas.

• Promoción y venta de espacios de los estacionamientos en oficinas de gobierno,

escuelas, empresas, etc. Cercanas a los inmuebles.

• Apoyo logístico a los encargados para mejorar la operación.

• Atención y conciliación entre clientes y la empresa cuando hay inconformidades.

Secretaria. Maria Rosalía Mendoza Neri.

• Manejo del conmutador, llamadas y recados para el personal de las diferentes áreas

de la empresa.

• Envió y recepción de Faxes

• Envió de mensajería

• Fotocopiado de documentos

308

• Archivo de expedientes laborales de los empleados de oficina y de diferentes

estacionamientos.

• Archivo de contratos de estacionamientos

• Atención al interfón, y control de entrada a personas.

• Organización y supervisión de los espacios para juntas de trabajo

Asistente del doctor Pablo Marentes González:

• Manejo de su agenda personal.

• Llamadas telefónicas para el doctor

• Toma de dictado y trascripción de cartas.

• Envió de colaboraciones al Periódico el universal

• Archivo de documentos personales

• Envió de correos electrónicos.

• Búsqueda de información por internet

• Captura de listas de calificaciones de alumnos UNAM, formatos, libros, etc

• Asistente personal del Licenciado Pablo Marentes Martínez.

Administración:

• Elaboración de cheques de nomina, rentas, pago a proveedores y servicios.

• Redacción y captura de cartas, promociones y propuestas.

Operación:

• Elaboración quincenal de gastos del señor Marco Antonio Montiel.

• Redacción y captura de cartas de presentación.

• Redacción de respuesta de oficios.

• Llamadas para solicitud de citas con clientes.

• Control de copiadora.

• Manejo de caja de ahorro.

Chofer: Ricardo Basilio Valentín

• Conducir para el doctor carentes.

• Checar y llevar los 7 vehículos a mantenimiento y verificación.

• Atender encargos de la Sra. Patricia Marentes y señora Patricia Buch.

• Entregar documentos e invitaciones.

• Presupuestar Materiales y servicios por encargado del Doctor.

• Auxiliar a Rosalía con las líneas telefónicas y fotocopiado de documentos.

• Auxiliar a contabilidad y administración en la entrega de documentos para diversos

empresas y dependencias de gobierno.

• Ayudar al Señor Marco Antonio Montiel en diferentes actividades.

309

• Auxiliar a claudia en la elaboración de presupuestos solicitados por el doctor

Marentes.

• Ayudar al Licenciado Pablo Francisco Marentes Martínez en la entrega de

documentos y diversas actividades personales.

• Ayudar al señor Emiliano Marentes en diferentes actividades personales.

• Comparar materiales para el mantenimiento de la biblioteca de carrusel, y de la

casa del doctor Marentes.

9.3.1 Propuesta de estrategias administrativas

Una estrategia se refiere al conjunto de métodos, políticas, procedimientos e instrumentos que se aplicarán a

fin de cumplir la misión y los objetivos para el desarrollo institucional; la estrategia se materializará a través

de una serie de programas y de políticas generales, los cuales tienden un puente entre la concepción de un

desarrollo institucional deseable y la instrumentación de la estrategia para lograrlo.

Las políticas se alimentaron de dos fuentes: el análisis de la situación actual y el establecimiento de una visión

futura de la Institución o imagen-objetivo; la primera es el punto de partida de la estrategia y la segunda el

punto de llegada.

Para establecer la trayectoria entre la situación actual y la imagen-objetivo, se definen a continuación las

líneas de acción que agrupan temáticamente los programas, objetivos, políticas y elementos estratégicos para

el desarrollo institucional; estas líneas que se encuentran íntimamente relacionadas, pues en conjunto

interactúan para lograr nuestros objetivos; a continuación presentamos la estrategias defensivas, adaptativas,

reactivas, ofensivas, y sus líneas de acción. Estas líneas de acción están basadas en las estrategias establecidas

en la planeación del proyecto de control interno el cual va a implementarse en nuestra empresa, tanto a nivel

administrativo como operativo.

Como primer punto comenzaremos por definir la misión, visión y valores de la empresa, ya que recordemos

que en el análisis de la situación actual estos puntos no existen. “La Visión es el puerto al que queremos

llegar, la Misión es lo que debemos hacer para navegar hasta allí y los Valores son los instrumentos que nos

permiten mantener la rectitud del rumbo”

9.3.1.1 Nuestra misión

“Ser, la mejor organización en los estacionamientos“ consagrada a su desarrollo profesional a través de un

servicio personalizado de Calidad Total.

Otorgado con amabilidad y eficiencia satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes.

Ser, como empresa, una fuente de trabajo seria y justa, con el objeto de tratar a cada uno de nuestros

empleados con el más alto sentido de igualdad y equidad en su desarrollo profesional dentro de nuestra

310

empresa. En nacional de estacionamientos creemos firmemente que la excelencia solo da frutos cuando se

confía en gente talentosa, con energía y un alto compromiso con la calidad, honestidad y honradez.

9.3.1.2. Nuestra visión

Nuestra visión nos permite compartir entre todos los que formamos parte de la empresa, el escenario ideal al

que queremos llevar a nuestra organización en el futuro enfrentando los retos y oportunidades con actitud,

eficiencia y eficacia garantizando la calidad total de nuestros servicios.

9.3.1.3. Nuestros valores

Los valores que nos sustentan son:

Ética: Guardar secretos profesionales e información de nuestra empresa.

Responsabilidad: Actuar en lo que corresponda, haciendo todo aquello que contribuya al logro de los

objetivos de nuestra empresa.

Confianza: Brindar esperanza y seguridad a nuestros clientes y empleados, basándonos en el profesionalismo

de nuestra empresa.

Trabajo en equipo: Generar compañerismo y una correspondencia mutua, trabajando juntos hacia el logro de

nuestra Visión de Nacional de Estacionamientos de México, SA de CV.

Espíritu de servicio: Disposición para ofrecer a los demás un trato amable, apoyo incondicional, calidad,

eficiencia y respuesta oportuna.

Tolerancia: Acercarnos al cliente con disposición y entusiasmo de atenderlo, escuchar, comprender y

resolver para brindarle el mejor de nuestros servicios..

Honestidad: Actuar con inteligencia, integridad y transparencia, cumpliendo con la responsabilidad asignada

en el uso de las posesiones de nuestros clientes.

Lealtad: compromiso individual y de grupo en beneficio de la empresa.

Equidad: Tratar a todos por igual, con cortesía y calidad.

Respeto: Aceptar a cada uno como es sin pretender que su comportamiento sea acorde a nuestros deseos.

Austeridad: El uso racional de los recursos humanos y económicos con un sentido de sobriedad y

moderación.

Rentabilidad: Búsqueda permanente en la obtención de beneficios para los clientes y Nacional de

Estacionamiento de México, SA de CV.

Integridad: Trabajar, vivir y hablar con honestidad, respeto y congruencia en todas las manifestaciones de

comportamiento de los colaboradores de Nacional de Estacionamientos de México, SA de CV

311

9.3.2 Localización de puntos de mejora

A continuación expondré los puntos de mejora que he podido localizar según el análisis de funciones anterior

a este apartado. La forma de exponerlos será siguiendo el mismo orden y por áreas de actividad.

Dirección.

• No se lleva una coordinación formal de las distintas áreas de la empresa, únicamente se ha

hecho con los estacionamientos a través de reuniones individuales y no se ha establecido

una reunión formal en la que se destinen uno o dos días del mes para la revisión de

resultados con los encargados de los estacionamientos.

• No se tienen definidas que actividades se tienen que evaluar ni los mecanismos necesarios

con los cuales se puedan evaluar los resultado obtenidos.

• No se tienen los procedimientos necesarios capaces de agilizar el fluido de la información y

la evaluación de los resultados oportunos.

• La planeación que es una de las actividades propias de la dirección no se realiza de manera

formal, ya que no se cuenta con los elementos necesarios para la toma de decisiones.

• La falta de estrategias puede originar que no se logren los objetivo.

• Deben darse a conocer todos los miembros de la empresa

• No se tienen las políticas y procedimientos establecido con claridad.

• Determinar las políticas por que facilitan la delegación de autoridad, evitan perdidas de

tiempo, al minimizar las consultas innecesarias, hincan al personal como debe actuar en sus

operaciones.

Administración.

• No se tiene un manual de procesos, esto genera problemas en cuanto no se realizan las

tareas que se deben o no se hacen por falta de tiempo.

• Las computadoras que se tienen son en muy poco tiempo obsoletas para la información que

se maneja en ellas.

• Es común que la información de Estados financieros llegue tarde a la dirección y

consecuencia de esto es el aumento de tiempo para redactar y reaccionar ante un problema.

• No se tienen una división de trabajo necesaria para el desarrollo de las actividades.

• No se tienen definidos los puestos y sus funciones así como la delegación de autoridad y

responsabilidad correspondiente.

Operación.

• No se tienen bien identificadas las funciones que se deben realizar.

• No se tiene identificada la periodicidad del mantenimiento de los estacionamientos.

• Carece de manuales de procesos en los estacionamientos.

• No se tienen la rotación del personal adecuado.

312

• No se ha dado la coordinación necesaria entre los estacionamientos para uniformar al

personal, y mantenimiento del inmueble.

• No tenemos un sistema de información eficiente entre los estacionamientos y la dirección.

• Se depende de un grado muy alto de las personas que tenemos aquí por la segregación de

funciones en unas cuantas personas.

9.4 Elaboración de estratégicas

“ Las claves de la gestión empresarial de hoy son aquellos que no creen, no deben interponerse en el

camino de los que si lo están haciendo. “

Una estrategia se refiere al conjunto de métodos, políticas, procedimientos e instrumentos que se aplicarán a

fin de cumplir la misión y los objetivos para el desarrollo institucional; la estrategia se materializará a través

de una serie de programas y de políticas generales, los cuales tienden un puente entre la concepción de un

desarrollo institucional deseable y la instrumentación de la estrategia para lograrlo. Las políticas se

alimentaron de dos fuentes: el análisis de la situación actual y el establecimiento de una visión futura de la

Institución o imagen-objetivo; la primera es el punto de partida de la estrategia y la segunda el punto de

llegada.

Para establecer la trayectoria entre la situación actual y la imagen-objetivo, se definen a continuación las

líneas de acción que agrupan temáticamente los programas, objetivos, políticas y elementos estratégicos para

el desarrollo institucional; estas líneas que se encuentran íntimamente relacionadas, pues en conjunto

interactúan para lograr nuestros objetivos; a continuación presentamos la estrategias defensivas, adaptativas,

reactivas, ofensivas, y sus líneas de acción.

Estas líneas de acción están basadas en las estrategias establecidas en la planeación del proyecto de control

interno el cual va a implementarse en nuestra empresa, tanto a nivel administrativo como operativo.

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS:

Las estrategias defensivas se formulan a continuación indicando las líneas de acción correspondientes:

Formalizar la administración y la dirección de la empresa elaborando manuales de procesos de todas las

actividades y dejando claro los canales de comunicación.

Líneas de acción:

• Elaborar un diagrama, discutirlo con la dirección y darlos a conocer a todo el personal y hacerlo

respetar por todos.

• Revisar todos lo procesos elaborando mapas y estudiarlos con las personas implicadas, al final

redactar los manuales y ponerlos en practica.

• Localizar actividades donde los gastos no sean necesarios y conducirlos a las actividades que

generan valor y llevar un control estricto por el presupuesto.

313

Líneas de acción:

• Sobre la localización de gastos innecesarios nos basaremos en el análisis de procesos, los

responsables y fechas serán las mismas.

• Abrir o destinar una cuenta bancaria nueva exclusiva para pago de rentas. El deposito se seguirá

haciendo como hasta ahora y se harán traspasos a la nueva cuenta según el porcentaje de ingresos

destinado a Rentas.

• Controlar el presupuesto de gastos dando una desviación máxima del 5%.

• Crear equipos de mejora autogestionados para administrar los estacionamientos

(encargados); y organizar equipos en el personal para desarrollar las actividades implícitas en el

funcionamiento de cada Estacionamiento.

Líneas de acción:

• Sobre la creación de equipos especializados tanto en encargados como en empleados lograremos

una especialización y excelencia en el servicio y obtendremos un mejor conocimiento del

mercado.

• Comenzar reuniendo al personal encargado de los estacionamientos y explicarles poco a poco la

cultura de la calidad, empezar dando formación y posteriormente formalizar los equipos.

• Aprovechar la experiencia, el conocimiento del estacionamiento y la unión de equipo que existe en

nuestro personal para formar equipos con excelencia en el servicio.

ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS:

• Aprovechar la especialización de los grupos para conseguir el personal que buscamos con el perfil

deseado.

Líneas de acción:

• Establecer una revisión con nuestros empleados a fin de observar y establecer una comunicación

directa investigando el avance logrado en la especialización de nuestro personal.

• Utilizar el conocimiento, recursos y experiencia de nuestros proveedores y clientes para mejora

nuestra empresa.

•

Líneas de acción:

• Establecer una comunicación directa con las autoridades en las delegaciones y exponerles nuestras

ideas de los diferentes señalamiento que necesitamos y de los cuales nos vamos a hacer

responsables. Esto puede hacerse invitándolos a comer, visitando sus oficinas o reunirnos con

ellos planeando bien la reunión indicando objetivos, tiempos y contenido de nuestras propuestas.

• Contactar a nuestros clientes para exponerles el nuevo procedimiento de control interno el cual va

a empezar a funcionar y explicarle los objetivos que como empresa buscamos al implementar este

control interno.

314

ESTRATEGIAS REACTIVAS:

• Organizar a la dirección para tener una sola visión dando mejor imagen de fortaleza como

Organización ante nuestros clientes, manteniendo una buena comunicación ( pero con discreción)

y cercanía con ellos.

Líneas de acción:

• Exponer y revisar con la dirección este proyecto, poniendo especial atención al plan estratégico.

Enfocarnos en la organización estratégica de la empresa y concluir con un documento que se de a

conocer a todo el personal, los resultados y la nueva estructura.

• Preparar planes de contingencia en caso de crisis económica, política o social.

Líneas de acción:

• Reunir al equipo directivo en sesiones de trabajo para discernir los posibles riesgos que la empresa

pueda tener y como poder afrontarlos, elaborando un documento que sirva de guía.

• Fortalecer la imagen de nuestros estacionamientos y mejorar en el servicio y atención al cliente.

Líneas de acción:

• Elaborar un plan que incluya un análisis de la situación actual de los estacionamientos para esto

tenemos que incluir en este estudio la participación de los encargados por estacionamientos.

Conjuntamente tenemos que desarrollar un manual de procesos de atención a clientes y crear

reglas de presentación para nuestro personal. En el plan, incluir estándares de servicio y

presentación del personal y mantenimiento del Estacionamiento y al mismo tiempo

responsabilidades.

• Ser una empresa orientada al cliente.

Líneas de acción:

• Esta estrategia se desarrolla conjuntamente con las estrategias defensivas.

• Desarrollar un plan de formación continua que permita sensibilizar a todos los que trabajamos en

la empresa que la figura principal es el cliente y que además tenemos clientes internos cuyas

necesidades también tenemos que satisfacer. Toda la formación será orientada a lograr una

atención al cliente de calidad.

ESTRATEGIAS OFENSIVAS:

• Estabilizar los flujos de efectivo y crear una reserva de capital.

Líneas de acción:

• Elaborar un presupuesto de flujo de efectivo para cada una de las tiendas y en global y determinar

los excedentes que se invertirán en una cuenta especial como estrategia de contingencia.

• Llevar un control estricto de los presupuestos de gastos basado en el cash flow.

315

• Adaptar nuestras instalaciones de dirección, Administración y Operación para reducir costos y

aumentas eficiencias.

Líneas de acción:

• Hacer una reunión con la dirección para plantear esta posibilidad y ver si contamos con las

oficinas para estos departamentos y analizaremos también la relación costo beneficio de las

actuales oficinas.

• Analizar resultados y tomar una decisión.

• Enfocar el crecimiento en la especialización de los distintos sectores de mercado y aprovechar

sinergias.

Líneas de acción:

• Elaborar un estudio para analizar nuestra posición de mercado y detectar los posibles mercados

objetivos y desarrollar un plan de crecimiento basado en los resultados.

• Introducir una política de calidad en todos los procesos creando equipos de mejora continua

autogestionados.

Líneas de acción:

• El desarrollo de esta estrategia se realizara junto con las estrategias defensivas.

• Establecer formalmente la venta institucional a empresas de nuestros servicios.

Líneas de acción:

• Comenzaremos con la venta institucional a empresas, primero desarrollando los procesos de

atención, servicio de calidad y venta.

• Elaborar un banco de datos de empresas como clientes potenciales.

• Elaborar una presentación con catalogo de Estacionamientos, ubicación, tipo de clientela, precios,

tipo de instalaciones y mantenimiento, calidad de servicios, y el control interno empleado.

• Contactar con los clientes y promocionar nuestros nuevos servicios.

9.5 Propuesta de estructura organizativa

Como ya vimos en puntos anteriores, no contamos con un sistema de organización formal y explicito. Es

nuestra intención ahora dar forma y solución a esto mediante el siguiente organigrama:

316

• Primero trataremos de eliminar la idea de JEFE-subordinado. Como la imagen que se tiene del jefe

debe ser quien “siempre tiene la razón”, como la persona a la que “no se le puede cuestionar”. Y al

subordinado como la persona que “no sabe”, que es “irresponsable”, y que “no tienen la capacidad

de razonar por sí mismo”.

• En contraparte introducir la idea de Líder-colaborador. Entendiendo como líder a la persona que

dirige a un equipo con la finalidad de lograr unos objetivos siendo el que proporciona cohesión y

ejerciendo el mando no como un fenómeno individual sino como el resultado de una interacción del

equipo. Y al colaborador como el miembro del equipo que trabaja con el líder y sus compañeros para

conseguir el objetivo, la idea de “trabajar con” asume que éste es una persona que tienen capacidades

y que puede y debe proponer, hacer y decidir.

NACIONAL DE ESTACIONAMIENTOS DE MEXICO, SA DE CV

Chofer y Asistente del Director GeneralRicardo Basilio Valentin

SecretariaRosalia Mendoza Neri

Supérvisor de Control Interno.

Aux. de contabilidadJulia Maya Yañez

Contador GeneralC.P. Noemi Mendoza Zamora

TesoreroIgnacio Ramirez

" Equipos de Trabajo "en Estacionamientos

Enacargados de Estacionamientos

Supervisor de OperacionesMarco Antonio Montiel Serrano

Supervisor de Gestion Legaly Mercadotecnia

Pablo Marentes Alarcon

Recursos Humanos.

Facturacion y Cuentas por Cobrar.

Gerente Administrativo.

Director GeneralDr. Pablo Marentes Gonzalez

Gerente GeneralLic. Pablo Manrentes Martinez

Consejo de Administracion

317

• Al equipo lo entendemos como un conjunto de personas con un objetivo en común, donde cada

persona puede pertenecer a varios equipos.

• Cliente. El cliente será la persona a la que servimos y atendemos sus necesidades y de la cual

dependemos. Con esta idea, tendremos clientes internos y externos y servidores.

Para conquistar nuestra misión es necesario vender, así que esta es la realidad principal de nuestra empresa.

En cada estacionamiento se formara un “ equipo de trabajo “ ( el diagrama de equipo de trabajo sé vera a

detalle mas adelante) con un líder que se encargara de conducir a su equipo a que se cumplan las metas.

Todos los lideres formaran parte de un equipo.

Los equipos necesitaran la supervisión y la ayuda de un gerente Administrativo y supervisores de facturación,

mercadotecnia y mantenimiento, ya sea para lograr objetivos o para cumplir con la normatividad legal, que

llamaremos “ equipo de apoyo” y cada uno de estos estará agrupado por las actividades o procesos afines.

9.5.1 Análisis y estructuración de puestos

El siguiente paso será analizar cada uno de los puestos de la nueva organización y estructúralos. El problema

que se presenta en este momento es que es indispensable elaborar conjuntamente con cada uno de los

implicados en la dirección y en las distintas áreas, es por eso que me dedicare únicamente a explicar los pasos

a realizar.

La estructuración y formalización se realizara siguiendo los siguientes pasos:

• Definición de puesto.

• Definición de la misión de cada puesto, respondiendo a las preguntas ¿Para que existe el puesto? Y

¿para que estoy aquí?.

• Definición de áreas clave. Exponiendo las tareas más importantes e imprescindibles de cada puesto

que generan valor agregado y fijar prioridades.

• Definir medidas de rendimiento o indicadores. Que serán dos o tres por área clave y que estarán

bajo el control de la persona que ocupa el puesto y deberán ser valoradas ( calidad, eficiencia,

tiempo, etc.).

• Gerente Administrativo.

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Nombre:

Puesto: Gerente Administrativo

Jefe inmediato: Director general y Gerente General

Nivel dentro de la Organización: 03

318

Personal a su mando: Tesorero, Contador General, Facturación y Cobranza, Supervisores de

Operación, Gestión y control Interno, así como los encargados y Equipos

de Trabajo.

Perfil del puesto: Estudios a nivel de Licenciatura o Maestría, experiencia en Contabilidad,

Tesorería, Impuestos, presupuestos, recursos humanos, Administración,

Relaciones Comerciales.

Fecha de ingreso:

Autorizo: Dr. Pablo Marentes González

Puesto: Director General.

Fecha:

===========================================================================

Funciones:

• Coordinar las actividades de la tesorería, de Recursos Humanos, de Facturación, de contabilidad

y los supervisores de operación, así como de los equipos de trabajo en cada uno de los

estacionamientos, con la finalidad de Lograr los objetivos colectivamente.

• Fomentar la creatividad entre el personal de la Compañía mediante reuniones en donde se

expongan las ideas y proyectos, seleccionando aquellos que sean viables para la mejora de los

procesos de venta, administración y operación y a través de cursos de capacitación, con el

objetivo de disminuir sus tiempos y costos y no entorpecer las funciones de ventas de los

Estacionamientos.

• Revisara que todas las áreas cumplan con sus actividades:

• Tesorero: que tenga el flujo de efectivo diario, saldos bancarios y libro de Bancos, cuentas por

pagar, programara el pago a proveedores, hará el cheque para el pago de nominas junto con

Recursos Humanos.

• Contabilidad: que entregue estados financieros el 10 de cada mes siguiente al que se presenta,

que calcule los impuestos por pagar federales, locales y cuotas patronales, que de asesoria a los

encargados de los estacionamientos del aspecto fiscal.

• Facturación: que entregue todas las facturas y recibos a todos los encargados de los

estacionamientos para su entrega al cliente, que entregue a contabilidad los cortes de ingresos

para su contabilización y los depósitos a Tesorería para su captura en el libro de Bancos, que

entregue a contabilidad las cuentas por cobrar del mes, que entregue a los estacionamientos los

boletos.

• Recursos Humanos: que cumpla con el ciclo de reclutamiento, selección y contratación para el

personal de nuevo ingreso, y para el personal existente la capacitación adecuada para realizar su

trabajo con calidad, hacer altas bajas, y modificaciones al salario, así como el pago de las cuotas

patronales al IMSS; llevar un archivo con los expedientes de todos los empleados de la empresa

319

y tener un control por medio de credenciales para identificarlos a todos, por medio de estos

controles realizara el calculo de nominas al personal así como la determinación de su impuesto.

• Supervisor de Control Interno: que haga las revisiones, cortes de documentos, inventario físico

de pensiones y autos con boleto, también que realice supervisiones de las reglas de presentación

y comportamiento para asegurarse de que se cumplan las políticas y procedimientos

establecidos, que supervise el mantenimiento de los estacionamientos, que entregue un informe

semanal en el cual redacte la situación de los estacionamientos, que realice supervisiones de

personal en los estacionamientos, por medio de los gafetes realizara el pago de nominas.

• Supervisor de Gestión Legal: que instale los señalamientos necesarios para que los clientes

observen la ubicación de los estacionamientos y que tengan una buena visibilidad, establecer

una buena comunicación con las autoridades en las delegaciones políticas, que asesore a los

encargados de los estacionamientos para incrementar los ingresos, que supervise que se lleven a

cabo las políticas y procedimientos de control establecidos, que realice cortes de documentos así

como el inventario físico de pensiones.

• Supervisor de Operación: que el estacionamientos se encuentre en buenas condiciones, que

tenga todos los señalamientos pintados, que entregue los materiales necesarios al equipo de

mantenimiento para el mantenimiento solicitado por los encargados, supervisar que se cumplan

todas las políticas y procedimientos de control establecidos, realizar cortes de documentos,

inventario físico de pensiones y de autos con boleto, supervisar que todos los empleados cuenten

con uniforme de la empresa y gafete de identificación, promover personal para que ingresen a

las vacantes de los estacionamientos.

• Encargados de estacionamientos: coordinar al equipo de trabajo para brindar un servicio de

calidad, mantener el estacionamiento limpio, mantener al personal con excelente presentación,

realizar las actividades del estacionamiento de cuerdo a las políticas y procedimientos de control

establecidos, realizar un reporte de pensiones para facturación y cobranza, entregar documentos

a facturación y contabilidad de los ingresos y depósitos obtenidos por pensiones y boletos,

revisar propuestas de mejora.

• Equipo de Mantenimiento: que mantengan en buenas condiciones los estacionamientos, que

cumplan con el objetivo por el cual se formo el equipo, que cuentas con los materiales

necesarios para realizar su trabajo.

• Equipos de trabajo en los estacionamientos: que tengan todos su uniforme y gafete de

identificación, que cumplan con las reglas de control establecidas para brindar un servicio de

calidad. Que se les den cursos de capacitación.

• Autorizara los gastos solicitados por Tesorería hasta por un monto de 5,000.00, los gastos que

rebasen este importe tendrán que ser autorizados por Director General.

320

• Elaborara el presupuesto de ingresos y egresos el cual nos brindara elementos para medir los

resultados obtenidos conforme a los objetivos fijados a cada uno de nuestros estacionamientos.

• Contabilidad le entregara el día 08 de cada mes la balanza de comprobación para poder hacer el

comparativo del presupuesto con las cifras reales, así mismo informara el día 10 en la junta

general el alcance de los objetivos por estacionamiento y el cumplimiento de las políticas

establecidas.

• En su posición de líder tienen la responsabilidad de comunicar las metas establecidas por la

Dirección y además será el encargado de exhortar, animar o inspirar la imaginación y el

compromiso de todos los integrantes de la organización con los objetivos; asimismo es el

encargado de exigir que dichos objetivos sean alcanzados y de tomar las medidas necesarias

para alcanzar los objetivos.

• Será el encargado de hacer que se cumplan todas las políticas de control interno establecidas.

Tanto para el área administrativa como para la parte operativa.

• Aplicara las medidas necesarias para mejorar el control interno de tal forma que se vaya

adaptando a la evolución de la empresa, modificando políticas y creando nuevas, esto conforme

se evalúen los resultados obtenidos mediante las juntas generales.

• Entregara oportunamente al director general y al gerente general informes que muestren el

funcionamiento de los estacionamientos y los resultados que se van obteniendo según las

supervisiones; asimismo evaluara las propuestas de mejora hechas por todos los integrantes de la

organización.

• Estará encargado de planear financieramente la adquisición de nuevos estacionamientos, así

como la gestión de su contrato de arrendamiento.

• Esta encargado de gestionar la continuidad de los contratos de arrendamiento con los

propietarios de los estacionamientos.

• Será el encargado de realizar revisiones periódicas a los estacionamientos y supervisar

directamente que sé estén implementando todas las políticas de control establecidas por la

dirección.

• Esta encargado de sancionar al empleado que no cumpla con las políticas y procedimientos

establecidos por la dirección.

• Promoverá nuestra misión, visión y todos nuestros valores institucionales con los miembros de

la organización.

1. Tesorería

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Nacional de estacionamientos de México, S.A. DE C.V.

Nombre del empleado: Ignacio Ramírez

Puesto: Tesorero

321

Jefe inmediato: Gerente Administrativo


Perfil del puesto: Estudios a medio superior o nivel de Licenciatura, experiencia en

Tesorería, Administración y Relaciones Comerciales.

Fecha de ingreso:



Fecha:

===========================================================================

Descripción de Actividades:

1. Controlar mediante el libro de bancos las cuentas bancarias de Comercializaciones Caleidoscopio,

Nacional de Estacionamientos, y Operadora y Comercializadora Carrusel, así como de sus

directivos el Doctor Pablo Marentes González y el Licenciado Pablo Francisco Marentes

Martínez. También solicitara sus chequeras respectivas, contratara nuevas cuentas bancarias o

tarjetas bancarias con otros bancos si así es requerido.

2. Elaborara flujo de efectivo semanal para conocer el monto de los ingresos y el total de gastos que

realizara la compañía.

3. Recibirá las facturas de renta, requisiciones de pago para gastos de administración y operación,

nominas, impuestos, etc., y elaborara los cheques para su pago adjuntando la documentación

comprobatoria que soporte la operación. Antes de ser firmados los cheques estos deberán ser

revisados y autorizados por el contador general para verificar que los documentos reúnan

requisitos fiscales. Además para su firma deben ser autorizados por el Gerente Administrativo,

Director General y Gerente General ( de acuerdo a su monto).

4. Establecerá un sistema de cuentas por pagar en el cual informara a contabilidad, Facturación, y al

Gerente Administrativo las cuentas que están pendientes de pagar. Asimismo solicitara a

facturación el deposito de mas ingresos para solventar los adeudos si se requiere.

5. Recibir diariamente las fichas de deposito de cada estacionamiento y regístralas en el libro de

bancos.

6. Programara un día de la semana para realizar los pagos y entregara los cheques a los beneficiarios

previa identificación.

7. Entregara toda la documentación al contador general para su contabilización el primer día del mes

siguiente al que termino.

8. Entregara los saldos bancarios a contabilidad para elaborar las conciliaciones bancarias.

9. Entregara a contabilidad saldos de cuentas por pagar que están pendientes para el mes siguiente.

10. Entregara mediante el Formato 1-D su reporte de Actividades Mensual que se informara en la

junto general.

Perfil del puesto:

322

a. Dar certidumbre y transparencia al manejo y control de recursos monetarios.

( Supervisión y aprobación)

b. Apoyara a contabilidad, facturación y gerente administrativo en lo relacionado a los

recursos monetarios y presupuestos para fines contables.

c. Establecerá un programa de cuentas por pagar.

d. Responsabilidad en el manejo de chequeras.

e. Cumplir con nuestros valores institucionales:

Ética: Guardar secretos profesionales e información de nuestra empresa.

Responsabilidad: Actuar en lo que corresponda, haciendo todo aquello que

contribuya al logro de los objetivos de nuestra empresa.

Confianza: Brindar esperanza y seguridad a nuestros clientes y empleados,

basándonos en el profesionalismo de nuestra empresa.

Trabajo en equipo: Generar compañerismo y una correspondencia mutua,

trabajando juntos hacia el logro de nuestra Visión de Nacional de Estacionamientos de

México, SA de CV.

Espíritu de servicio: Disposición para ofrecer a los demás un trato amable, apoyo

incondicional, calidad, eficiencia y respuesta oportuna.

Experiencia:

1. Manejo de PC, programas Excel, Word, Maquina de escribir, Fax.

2. Manejo del libro de bancos ( Programa de Excel).

3. Manejo de internet.

4. Manejo de portales bancarios.

5. Manejo de chequeras.

6. Atención a proveedores.

7. Escolaridad mínima de Preparatoria.

8. Experiencia mínima de 2 años en tesorería.

9. Trabajar bajo presión.

10. Trabajar en equipo.

11. Facilidad para solucionar problemas.

12. Persona activa y confiable.

===========================================================================



Fecha:

===========================================================================

2. Contabilidad

===========================================================================

323


Nombre del empleado: C.P. Noemí Mendoza Zamora

Puesto: Contador General



Perfil del puesto: Estudios a nivel de Licenciatura, experiencia en Impuestos Federales (

ISR, IMPAC, IVA ISR retenido sobre sueldos), Contribuciones locales,

Cuotas obrero-patronales, presupuestos, gestaría con las Autoridades

Fiscales, Atención a requerimientos fiscales, Administración y debe tener

una actualización fiscal constante.

Fecha de ingreso:



Fecha:

===========================================================================


a) Debe solicitar a Tesorería toda la información comprobatoria de todas la operaciones realizadas

por la empresa a mas tardar el primer día del mes siguiente al que se presentara, debe revisar que

toda la documentación comprobatoria contenga requisitos fiscales, ordenarla, codificarla y

capturar la información en el sistema de contabilidad.

b) Preparar balanza de comprobación para formular Estados Financieros y entregara al Gerente

Administrativo una copia de la balanza para hacer el comparativo contra el presupuesto a mas

tardar el día 8 del mes siguiente al que se va a informar.

c) Deberá Conciliar:

• Todas cuentas bancarias de la empresa y de sus directivos

• Cuentas por pagar, en conjunto con Tesorería

• Cuentas por cobrar, en conjunto con Facturación

d) Determinar Impuestos por pagar de:

• Impuesto sobre la renta

• Impuesto al activo

• Impuesto al valor Agregado. Hacer el flujo de efectivo para IVA de los ingresos cobrados y

no cobrados.

• Calculo de nominas y el impuesto por pagar, IMSS, SAR e Infonavit, 2 % sobre nominas.

En conjunto con Recursos Humanos.

324

e) Elaborar Estados financieros para presentar a mas tardar el día 10 de cada mes siguiente al que

se va a presentar.

f) Autorizar para firma los gastos solicitados por tesorería que revisando contengan la

documentación comprobatoria y los requisitos fiscales.

g) Entregara mediante el Formato 1-D su reporte de Actividades Mensual que se informara en la

junto general.

h) Atender requerimientos hechos por el SAT. Realizara todas la modificaciones ante el SAT del

las Obligaciones fiscales y otros tramites administrativos ante hacienda acerca de su situación

fiscal. De Comercializaciones Caleidoscopio, Nacional de Estacionamientos, y Operadora y

Comercializadora Carrusel y de sus directivos.

i) Llevar la contabilidad del Comercializaciones Caleidoscopio, y Operadora y Comercializadora

Carrusel Doctor Pablo Marentes González y atender su situación fiscal ante el SAT.

Perfil del puesto:

1. Generar confianza, certidumbre, transparencia y certeza por la calidad de la información,

relacionada con los bienes financieros de la empresa, aportando información contable y fiscal

para la toma de decisión oportuna.

2. Apoyara con información fiscal clara y oportuna a todos los integrantes de la empresa para el

cumplimiento de las normatividad legal.

3. Apoyara al gerente administrativo con la información de la contabilidad para efectos de

compararla con el presupuesto.

4. Cumplir con nuestros valores institucionales:

• Ética: Guardar secretos profesionales e información de nuestra empresa.

• Responsabilidad: Actuar en lo que corresponda, haciendo todo aquello que contribuya

al logro de los objetivos de nuestra empresa.

• Confianza: Brindar esperanza y seguridad a nuestros clientes y empleados, basándonos

en el profesionalismo de nuestra empresa.

• Trabajo en equipo: Generar compañerismo y una correspondencia mutua, trabajando

juntos hacia el logro de nuestra Visión de Nacional de Estacionamientos de México, SA

de CV.

• Espíritu de servicio: Disposición para ofrecer a los demás un trato amable, apoyo


Experiencia:

a) Manejo de PC, programas Excel, Word, Maquina de escribir, Fax.

b) Paquetes contables y fiscales. COI, SUA, Programas para la presentación de

declaraciones anuales e informativas.

c) Manejo de portales bancarios para el pago de impuestos.

325

d) Contador Publico Titulado.

e) Experiencia mínima de 3 años en Contabilidad.

f) Dominio de conciliaciones, determinación de impuestos por salarios, Nominas,

calculo de impuestos.

g) Estar actualizado conforme a las nuevas Reformas Fiscales.

h) Trabajar bajo presión.

i) Trabajar en equipo.

j) Facilidad para solucionar problemas.

k) Persona activa y confiable.

===========================================================================



Fecha:

===========================================================================

3. Facturación y cobranza

===========================================================================


Nombre del empleado:

Puesto: Facturación y Cobranza




facturación, cobranza, cuentas por cobrar y Administración.

Fecha de ingreso:



Fecha:

===========================================================================


1. Recibir información de los encargados de los estacionamientos de las pensiones que se van a

facturar, o elaborar recibo de ingresos.

2. Elaborar todas las facturas y recibos para los estacionamientos conforme a la relación que

entreguen los encargados de los estacionamientos. Y además, fijara un día junto con los

encargados para la entrega de facturas y recibos.

3. Solicitara los datos o copia del R.F.C., de los clientes a los cuales se va a expedir una factura o

un recibo.

326

4. Verificar junto con Tesorería los depósitos realizados en bancos por el pago de pensiones y

boletos con el publico en general, conciliando entre el corte de ingresos y los estados de cuenta

bancarios del Tesorero.

5. Será el encargado de pedirle a los encargados el deposito de ingresos para poder pagar los

adeudos informadas por Tesorería.

6. Llevar un control de las cuentas por cobrar por estacionamiento y supervisara el cobro de las

pensiones de los Encargados, así mismo, ayudara al encargado en la cobranza a clientes

morosos.

7. Será el encargado de mandar hacer las facturas, recibos y boletos para todos los

estacionamientos, además

8. Llevara un control en la expedición de boletos para los estacionamientos.

9. Entregara a Contabilidad los ingresos percibidos para su registro en la contabilidad, así como la

relación de cuentas por cobrar a clientes.

10. Entregara a Tesorería informe de los depósitos realizados en bancos para su registro en el libro

de bancos.


junto general.

Perfil del puesto:

a. Generar confianza, certidumbre, transparencia y certeza por la calidad de la

información, relacionada con los bienes monetarios de la empresa.

b. Apoyar a los equipos de estacionamientos para el cumplimiento de sus obligaciones

como la entrega de cortes de ingresos a tiempo.

c. Responsable del proceso de manejo de Ventas basándose en su control interno.

d. Responsable de surtir de boletos a los estacionamientos conforme lo soliciten.

e. Responsable de surtir de formatos con los cuales se le va a entregar el corte de

documentos.

f. Responsable de seguir el control interno conforme a las políticas de ingresos.

g. Cumplir con nuestros valores institucionales:


• Responsabilidad: Actuar en lo que corresponda, haciendo todo aquello que

contribuya al logro de los objetivos de nuestra empresa.

• Confianza: Brindar esperanza y seguridad a nuestros clientes y empleados,

basándonos en el profesionalismo de nuestra empresa.

• Trabajo en equipo: Generar compañerismo y una correspondencia mutua,

trabajando juntos hacia el logro de nuestra Visión de Nacional de

Estacionamientos de México, SA de CV.

327

• Espíritu de servicio: Disposición para ofrecer a los demás un trato amable,

apoyo incondicional, calidad, eficiencia y respuesta oportuna.

Experiencia:

1. Manejo de PC, programas Excel, Word, Maquina de escribir, Fax.

2. Experiencia mínima de 1 año en cuentas por cobrar.

3. Manejo de Facturación.

4. Control de ingresos.

5. Dominio depuración de cuentas.

6. Trabajar bajo presión.

7. Trabajar en equipo.

8. Facilidad para solucionar problemas.

9. Persona activa y confiable.

===========================================================================



Fecha:

===========================================================================

4. Supervisor de control interno

===========================================================================



Puesto: Supervisor de Control Interno




Recursos Humanos, Tesorería, Inventarios físicos, Administración y

Relaciones Comerciales.

Fecha de ingreso:



Fecha:

===========================================================================


a. Llevara a cabo un inventario físico en todos los estacionamientos conciliando las pensiones

según su bitácora de pensiones del encargado, boletos con el publico en general expedidos en el

328

día de revisión y los automóviles que están ocupando un cajón dentro del estacionamiento. (día y

noche, de lunes a domingo)

b. Revisara el formato de ingresos por pensiones, el corte de boletos y los conciliara contra los

depósitos bancarios; así mismo, verificara que las horas cobradas según el boleto coincida con

las horas pagadas según el reporte de ingresos por boletos.

c. Verificara que los depósitos realizados coincidan con lo reportado en los cortes de ingresos.

d. Estará encargado de Gestionar con los clientes la ubicación de sus cajones (pensiones) en los

estacionamientos.

e. Aprobara gastos menores para mantenimiento del estacionamiento.

f. Aprobara los reportes de documentos que se entregaran a Facturación y Cobranza conforme al

procedimiento y formatos establecidos.

g. Verificara el trabajo realizado por el Equipo de Mantenimiento y el Supervisor de Operaciones.

h. Efectuara los pagos de nominas conforme al procedimiento establecido.

i. Revisara que se cumplan las reglas de comportamiento, presentación, y mantenimiento de las

instalaciones.

j. Informara diariamente al Gerente Administrativo, Gerente General y Director General acerca del

cumplimiento de las políticas y procedimientos de todos los estacionamientos y sus equipos de

trabajo.

k. Ayudara al encargado a la cobranza de las pensiones con clientes morosos.

l. Servirá al encargado para comunicar sus propuestas de mejora en los ingresos y sus sugerencias

de precios especiales.

m. Entregara mediante el Formato 1-D su reporte de Actividades Mensual que se informara en la

junto general.

n. Gestionara ante los clientes las políticas establecidas para la ubicación de lugares.

Perfil del puesto:

1. Generara certidumbre, transparencia y certeza por la calidad de la información, relacionada con

los bienes monetarios de la empresa (ingresos)

2. Responsabilidad de supervisar que se lleven a cabo todas las políticas de control y reglas de

control establecidas para el personal y el mantenimiento del estacionamiento.

3. Responsabilidad de sancionar al personal que no cumpla conforme a las reglas establecidas.

4. Responsabilidad de supervisar el trabajo de los encargados y equipos de trabajo establecidos en

cada estacionamiento.

5. Responsabilidad de hacer un inventario físico de todos lo automóviles que se encuentran

pensionados conforme a las reglas de control interno establecidas.

6. Responsabilidad de hacer estos inventarios físicos de automóviles pensionados día y noche, de

lunes a domingo.

7. Responsable de la inspección de calidad en el servicio para nuestros clientes.

329

8. Responsable del proceso de manejo de Ventas basándose en su control interno.

9. Responsable de la calidad de la información en lo referente a reportes sobre la situación actual

de los estacionamientos y su evolución.

10. Responsable conjuntamente con el gerente administrativo de dar soluciones conjuntas a las

necesidades de pensionados en los estacionamiento y otorgar autoridad en el manejo de ciertas

pensiones y criterios que tengas los encargados para poder obtener mas clientela.



• Responsabilidad: Actuar en lo que corresponda, haciendo todo aquello que contribuya al

logro de los objetivos de nuestra empresa.

• Confianza: Brindar esperanza y seguridad a nuestros clientes y empleados, basándonos en

el profesionalismo de nuestra empresa.


juntos hacia el logro de nuestra Visión de Nacional de Estacionamientos de México, SA de

CV.



Experiencia:

a. En el manejo de Recursos Humanos.

b. En el manejo de inventarios físicos.

c. Experiencia en el corte de documentos de ingresos.

d. Experiencia mínima de 2 años en la cobranza.

e. Trabajar bajo presión.

f. Trabajar en equipo.

g. Facilidad para solucionar problemas.

h. Persona activa y confiable.

===========================================================================



Fecha:

===========================================================================

5. Gerente de Operación.

===========================================================================


Nombre del empleado: Marco Antonio Montiel Serrano

Puesto: Gerente de Operación.


330


Perfil del puesto: Estudios a medio superior, experiencia en Mantenimiento, Recursos

humanos, presupuestos de materiales y artículos para los

estacionamientos, y Relaciones Comerciales.

Fecha de ingreso:



Fecha:

===========================================================================


a. Realizara en todos los estacionamientos el mantenimiento de: pintura, suministro de agua,

energía eléctrica, los señalamientos en buen estado dentro y fuera del estacionamiento.

b. Realizara presupuestos de materiales necesarios para el buen estado de los

estacionamientos. (pintura, material eléctrico, plomería, etc.)

c. Realizara la gestaría de los seguros y fianzas para los estacionamientos.

d. Realizara las composturas de los automóviles que hayan sufrido un desperfecto dentro de

los estacionamientos.

o. Aprobara gastos menores para mantenimiento del estacionamiento.

e. Será el encargado de que el equipo de mantenimiento realice los trabajos de mantenimiento

con buena calidad.

f. Entregara al equipo de mantenimiento y de trabajo el equipo y material necesario para

realizar el mantenimiento a los estacionamientos.

g. Será el encargado de entregar los uniformes a todos los empleados con el logotipo de

nuestra empresa.

h. Promoverá las vacantes de puestos en los estacionamientos y enviara a Recursos Humanos a

los prospectos para su entrevista.

i. Realizara propuestas para el mejoramiento del estado físico de nuestros estacionamientos.

j. Realizara el mantenimiento de los Sistemas para checar la hora.

k. Solicitara por medio del Formato 1-C a Tesorería, informando a Contabilidad y al Gerente

Administrativo acerca de los presupuestos para el mantenimiento de los estacionamientos; En el

formato indicara que estacionamiento es y que encargado lo solicito además redactara todos los

materiales que necesitara para el mantenimiento.

p. Llevara a cabo un inventario físico en todos los estacionamientos conciliando las pensiones


día de revisión y los automóviles que están ocupando un cajón dentro del estacionamiento.

q. Revisara que se cumplan las reglas de comportamiento, presentación, y mantenimiento de las

instalaciones.

331

l. Servirá al encargado para comunicar sus propuestas de mejora en los ingresos y sus

sugerencias de precios especiales.

m. Entregara mediante el Formato 1-D su reporte de Actividades Mensual que se informara en

la junto general.

Perfil del puesto:

1. Generara certidumbre y calidad de las instalaciones.

2. Responsable de la inspección del buen estado físico de nuestros estacionamientos.

3. Responsable del mantenimiento de los anuncios de nuestros estacionamientos



5. Responsabilidad de sancionar al personal que no cumpla conforme a las reglas establecidas para

el mantenimiento del estacionamiento.

6. Responsable del equipo de Mantenimiento.









CV.



Experiencia:


b. En mantenimiento y operación.

c. Conocimiento pleno delas operaciones de un estacionamiento.

d. Trabajar bajo presión.

e. Trabajar en equipo.

f. Facilidad para solucionar problemas.

g. Persona activa y confiable.

===========================================================================



Fecha:

===========================================================================

332

6. Recursos Humanos

===========================================================================



Puesto: Recursos Humanos




Recursos Humanos: reclutamiento, selección y contratación, capacitación,

Integración de Expedientes, Contabilidad: Calculo de Nominas,

impuestos, Pago de cuotas Obrero-patronales (Manejo del SUA), altas,

bajas y cambio ante las oficinas del IMSS, Atención de Requerimientos

del IMSS.

Fecha de ingreso:



Fecha:


a. Llevar a cabo el proceso de Reclutamiento, selección y Contratación del personal para

nuestra empresa.

b. Capacitar a nuestro personal para brindar el mejor servicio a los clientes.

c. Será el encargado de hacer que nuestro personal se sienta identificado en nuestra empresa

con nuestra visión, misión y nuestros valores institucionales.

d. Integrara un proceso de Introducción e inducción a la empresa; desarrollo, Promoción,

Transferencias y ascensos dentro de nuestra empresa; clasificación de Meritos en el desarrollo

de sus actividades.

e. Llevara a cabo una análisis y evaluación de puestos para verificar que contemos con el

personal indiciado para el puesto indicado.

f. Relaciones laborales.

g. Inventario de recursos humanos.

h. Rotación de personal.

i. Encargado del SUA:

• Pagos al IMSS

• Altas, bajas, modificaciones al Salario ante las oficinas del seguro social.

j. Llevar un buen control del Archivo del Personal.

k. Entregar Gafetes de Identificación para los empleados.

l. Elaborar la nomina del Personal y calculo de sus impuestos por sueldos.

333

m. Entregara a Tesorería la nomina para su programación de pago.

n. Hacer la declaración anual de sueldos y salarios, crédito al salario; entregar constancia de

percepciones y retenciones a los empleados; elaborar la declaración de prima de riesgo de

trabajo ante el seguro social.

o. Pagar Nominas de acuerdo a las políticas establecidas y con el apoyo del supervisor de

control interno, previa identificación del personal con su gafete de identificación.

p. Entregara mediante el Formato 1-D su reporte de Actividades Mensual que se informara en

la junto general.

Perfil del puesto:

1. Generara certidumbre, transparencia y certeza por la calidad de la información, relacionada con

los recursos humanos.


control establecidas para el personal.

3. Responsabilidad de sancionar al personal que no cumpla conforme a las reglas establecidas.

4. Responsabilidad de promover, capacitar y ascender al personal, previa consulta con el Gerente

Administrativo.

5. Responsabilidad de tener un inventario de todo el personal de nuestra empresa.

6. Generar certidumbre con las cuotas obrero patronales ante el seguro social.

7. Generar transparencia y certeza en el inventario de recursos humanos y las nominas.









CV.



Experiencia:

a. Tener experiencia con Recursos humanos, contratación, capacitación, selección, control.

b. Tener experiencia mínima de 1 años con nominas al personal.

c. Tener experiencia mínima de 1 años en Seguro social.

d. Trabajar bajo presión.

e. Trabajar en equipo.

f. Facilidad para solucionar problemas.

334

g. Persona activa y confiable.

===========================================================================



Fecha:

===========================================================================

7. Supervisor de Gestión Legal y Mercadotecnia

===========================================================================

Nombre del empleado: Sergio Pablo Marentes Alarcón

Puesto: Supervisor de Gestión Legal y Mercadotecnia



Perfil del puesto: Estudios a medio superior o nivel de Licenciatura, experiencia en Gestión

Legal, Recursos Humanos, Tesorería, Inventarios físicos, Administración

y mercadotecnia.

Fecha de ingreso:



Fecha:

===========================================================================


1. Relaciones Publicas con las autoridades y nuestros clientes.

2. Instalara todos los señalamientos fuera del estacionamiento indicando su ubicación para los

clientes.

3. Propuestas para mejorar los ingresos por publicidad dentro y fuera de nuestras instalaciones.

4. Ubicación de la publicidad dentro y fuera de nuestras instalaciones.

5. Mercadotecnia y/o Comunicación con nuestros clientes.

6. Revisión del mantenimiento de la publicidad.

7. Llevara a cabo un inventario físico en todos los estacionamientos conciliando las pensiones


día de revisión y los automóviles que están ocupando un cajón dentro del estacionamiento. (día

y noche, de lunes a domingo).

8. Revisara el formato de ingresos por pensiones, el corte de boletos y los conciliara contra los

depósitos bancarios; así mismo, verificara que las horas cobradas según el boleto coincida con

las horas pagadas según el reporte de ingresos por boletos.

9. Verificara que los depósitos realizados coincidan con lo reportado en los cortes de ingresos.

335

10. Estará encargado de Gestionar con los clientes la ubicación de sus cajones (pensiones) en los

estacionamientos.

11. Aprobara gastos menores para mantenimiento del estacionamiento.

12. Aprobara los reportes de documentos que se entregaran a Facturación y Cobranza conforme al

procedimiento y formatos establecidos.

13. Verificara el trabajo realizado por el Equipo de Mantenimiento y el Supervisor de Operaciones.

14. Revisara que se cumplan las reglas de comportamiento, presentación, y mantenimiento de las

instalaciones.

15. Informara diariamente al Gerente Administrativo, Gerente General y Director General acerca del

cumplimiento de las políticas y procedimientos de todos los estacionamientos y sus equipos de

trabajo.

16. Ayudara al encargado a la cobranza de las pensiones con clientes morosos.

17. Ayudara al encargado a comunicar sus propuestas de mejora en los ingresos y sus sugerencias

de precios especiales.


junto general.

Perfil del puesto:

a. Generara certidumbre y transparencia en la calidad de relación con las autoridades

gubernamentales y los clientes.

b. Responsabilidad de supervisar que se lleven a cabo todas las políticas de control y reglas de


c. Responsabilidad de sancionar al personal que no cumpla conforme a las reglas establecidas.

d. Responsabilidad de supervisar el trabajo de los encargados y equipos de trabajo establecidos

en cada estacionamiento.

e. Responsabilidad de hacer un inventario físico de todos lo automóviles que se encuentran

pensionados conforme a las reglas de control interno establecidas.

f. Generara Legalidad en los señalamientos de nuestros estacionamientos.

g. Promoverá junto con el encargado los espacios de los estacionamientos para atraer mas

Ingresos a la empresa.

h. Responsable de la inspección de calidad en el servicio para nuestros clientes.

i. Responsable del proceso de manejo de Ventas basándose en su control interno.

j. Responsable de la calidad de la información en lo referente a reportes sobre la situación

actual de los estacionamientos y su evolución.

k. Responsable conjuntamente con el gerente administrativo de dar soluciones conjuntas a las

necesidades de pensionados en los estacionamiento y otorgar autoridad en el manejo de ciertas

pensiones y criterios que tengas los encargados para poder obtener mas clientela.

l. Cumplir con nuestros valores institucionales:

336








CV.



Experiencia:


b. En el manejo de inventarios físicos.

c. Experiencia en el corte de documentos de ingresos.

d. Experiencia mínima de 2 años en la cobranza.

e. Trabajar bajo presión.

f. Trabajar en equipo.

g. Facilidad para solucionar problemas.

h. Persona activa y confiable.

===========================================================================



Fecha:

===========================================================================

8. Secretaria

===========================================================================


Nombre del empleado: Rosalía Mendoza Neri

Puesto: Secretaria

Nombre del Supervisor:


Fecha:

Aprobado por: Lic. Pablo Marentes Martínez

Puesto: Gerente General

Fecha:

===========================================================================


337

• Manejo del conmutador.

• Recepción de documentos para todas las áreas.

• Manejo del Fax.

• Envió de Mensajería.

• Fotocopiado de documentos.

• Archivo del Personal.

• Documentos de todos los empleados de Administración y Operación.

• Manejo del Outlook e Internet.

• Asistente del Doctor Pablo Marentes González y Lic. Pablo Marentes Martínez.

• Manejo de la caja de ahorro de la empresa.

• Organización y supervisión de los espacios para juntas y lista de asistencia.

• Llamadas para solicitud de citas con clientes.

Perfil del puesto:

• Generara certidumbre en el manejo de la información interna de la empresa.

• Generara certidumbre en el buen trato con los clientes y proveedores.

• Responsabilidad de manejar la información eficientemente, vía Internet, fax.

• Responsabilidad de manejar los horarios de entrada y salida del personal y sus inasistencias.

• Cumplir con nuestros valores institucionales:








CV.



Experiencia:

• Tener experiencia como secretaria mínimo 1 año.

• Manejo de Computadora, Fax, Maquina de escribir.

• Manejo de Internet, Outlook.

• Buen trato con clientes.

• Manejo de Archivo del Personal.

• Trabajar bajo presión.

• Trabajar en equipo.

338

• Facilidad para solucionar problemas.

• Persona activa y confiable.

===========================================================================

Autorizo: Doc. Pablo Marentes González


Fecha:

===========================================================================

9. Chofer y asistente del director general

===========================================================================


Nombre del empleado: Ricardo Basilio Valentín

Puesto: Chofer y Asistente del Director General



Fecha:

Aprobado por: Lic. Pablo Marentes Martínez

Puesto: Gerente General

Fecha:

===========================================================================


• Entregar y recepción documentos a clientes, proveedores, dependencias de gobierno y

Documentos Personales del Doctor.

• Traslado del Doctor Pablo Marentes González

• Auxiliar a Rosalía en sus actividades.

• Responsabilidad de manejar la información eficientemente.

• Asistir a Rosalía a supervisar manejar los horarios de entrada y salida de todo el personal

administrativos y operativos, en coordinación con Recursos Humanos.

• Tener en buenas condiciones los automóviles de la empresa y del doctor Pablo Marentes

González.

• Hacer presupuesto de Materiales para el Mantenimiento de las Oficinas y Estacionamientos.

• Ser asistente personal del Doctor Pablo Marentes González y atender encargos propios del

doctor y del Lic. Pablo Marentes Martínez.

• Auxiliar a contabilidad, tesorería y Facturación para la entrega de documentación para diversas

empresas, estacionamientos con los boletos y facturas para clientes.

Perfil del puesto:

339

• Generara certidumbre en el manejo de la información interna de la empresa y Personal de Doctos

Pablo Marentes González.


• Generara una opción para la recepción de documentos con clientes y proveedores, y entrega de

boletos para los estacionamientos así como la facturación.

• Responsabilidad de tener en buenas condiciones los automóviles de la empresa y del Doctor Pablo

Marentes González.

• Responsabilidad de Manejar los asuntos personales del Doctor Pablo Marentes González.


o Ética: Guardar secretos profesionales e información de nuestra empresa.

o Responsabilidad: Actuar en lo que corresponda, haciendo todo aquello que contribuya al


o Confianza: Brindar esperanza y seguridad a nuestros clientes y empleados, basándonos en


o Trabajo en equipo: Generar compañerismo y una correspondencia mutua, trabajando


CV.

o Espíritu de servicio: Disposición para ofrecer a los demás un trato amable, apoyo


Experiencia:

o Tener experiencia como asistente personal mínimo 1 año.

o Manejo de Computadora y Fax .

o Manejo de Internet.

o Buen trato con clientes y proveedores.

o Trabajar bajo presión.

o Trabajar en equipo.

o Facilidad para solucionar problemas.

o Persona activa y confiable.

===========================================================================

Autorizo: Dr. Pablo Marentes González.


Fecha:

===========================================================================

• Auxiliar de Contabilidad

===========================================================================


340

Nombre del empleado: Julia Maya Yánez.

Puesto: Auxiliar de Contabilidad.


Puesto: Gerente Administrativo.

Fecha:

Aprobado por: Lic. Pablo Marentes Martínez.

Puesto: Gerente General.

Fecha:

===========================================================================


• Asistente personal del Doctor Pablo Marentes González.

• Realizar todos los tramites del Doctor Pablo Marentes González con el Periódico el Universal,

Teatro Cine Tacubaya y tramites personales.

• Tener un buen control del Archivo de Contabilidad.

• Tener un buen control del Archivo Personal de Doctor Pablo Marentes González.

• Tener un control del archivo muerto.

• Ayudar a Noemí a:.

• Hacer conciliaciones.

• Revisar que la documentación contenga los requisitos fiscales.

• Codificar la información de la contabilidad.

• Realizar tramites con autoridades.

• Depurar cuentas.

• Depurar papeles de todas las empresas del doctor.

Perfil del puesto:



• Responsabilidad de manejar la información y documentación eficientemente

• Responsabilidad de manejar los tramites personales del Doctor Pablo Marentes González



• Responsabilidad: Actuar en lo que corresponda, haciendo todo aquello que contribuya

al logro de los objetivos de nuestra empresa.

• Confianza: Brindar esperanza y seguridad a nuestros clientes y empleados, basándonos

en el profesionalismo de nuestra empresa.

341


juntos hacia el logro de nuestra Visión de Nacional de Estacionamientos de México, SA

de CV.



Experiencia:

• Tener experiencia en contabilidad

• Manejo de Computadora, Fax, Maquina de escribir

• Manejo de los paquetes fiscales COI, SUA

• Manejo de Internet

• Buen trato con clientes

• Manejo de Archivo del Personal

• Trabajar bajo presión

• Trabajar en equipo

• Facilidad para solucionar problemas

• Persona activa y confiable

===========================================================================

Autorizo: Dr. Pablo Marentes González.


Fecha:

===========================================================================

Finalmente tenemos a la dirección general y cuya función principal será el liderar a todos los equipos y

coordinarlos para así cumplir con los objetivos planteados para toda la empresa. Será el principal responsable

de la planeación estratégica y de dirigir y tener la visión de aprovechar oportunidades y detectar peligros todo

esto con el fin de asegurar la supervivencia y crecimiento de la empresa. Ahora bien, siguiendo el

organigrama tenemos que la comunicación será directa entre los equipo de trabajo con la dirección general.

Introduciendo la idea de la comunicación lineal dentro de la empresa, nuestros clientes serán lo más

importantes y toda la organización trabajara para su satisfacción. Las personas que tienen cercanía con los

clientes externos son los estacionamientos. Los estacionamientos serán los clientes internos de los equipos

administrativos y todos estos serán a su vez los clientes de la dirección general, así el mayor servidor de la

organización, por decirlo así, será el mismo director general. La implantación de una nueva visión de la

empresa llevara a un tiempo que es difícil de prever, por que tenemos varios factores y personas que

intervienen o intervendrían en el proceso. Tenemos la común resistencia al cambio, que se encuentra en todas

las culturas, para esto será necesario ir rompiendo los estereotipos y paradigmas que se tienen, primero en la

junta de accionistas, luego en la dirección general hasta llegar a los equipos de trabajo (estacionamientos). Un

cambio cultural de imágenes o de ideas preconcebidas es difícil aceptarlo pero es indispensable cuando se

342

quiere mejorar, así que la primera parte para la implantación será cabildear y liderar las ideas de la necesidad

de cambio y mejora.

9.6 Equipos de trabajo autogestionados de mejora continua

Como ya pudimos apreciar en los apartados anteriores, el cliente principal interno son nuestros equipos de

trabajo en los estacionamientos. Y es en estos donde pensamos desarrollar en un principio la idea de equipo y

de equipo de mejora autogestionado. Primero, explicare la propuesta de organización y después la propuesta

de equipo de mejora. Organización Interna de Estacionamientos. Para facilitar la explicación de cómo están

actualmente organizados los estacionamientos me valdré del siguiente organigrama.

• Organización actual.

“El <Corposaurio>: pensar como un dinosaurio, puede llevar a la extinción.”

Encargado (fijo)

Cajero

Chofer 1

Mantenimiento

Chofer 2

Supervisor de piso

Velador

Relevo

343

Como se puede apreciar es una estructura jerárquica donde el responsable del estacionamiento es el encargado

y es el que tiene que ejercer el mando y control sobre todos los demás. De igual forma los sueldos que se

pagan son mayores para el encargado y van bajando hasta el relevo.

• Proyecto del nuevo organigrama para nuestra empresa y todos los Estacionamientos:

“Si Ud. Desea cambiar su organización, primero debe cambiar Ud.”

Se trata de organizar al personal de los estacionamientos en “ equipos de trabajo “ ( o equipos

autogestionados de mejora continua como lo hemos denominado y más adelante responderemos por que),

donde exista un encargado (líder) cuya función principal sea la de “coordinar“ al equipo de trabajo para

alcanzar las metas de ingresos establecidas según el presupuesto y las metas establecidas.

1. Gerente Administrativo 2. Sup. de Control Interno3. Sup. de Mantenimiento 4. Sup. de Gestión 5. Recursos Humanos 6. Facturación 7. Contabilidad

Equipo de

Mantenimiento

1. Cajero 2. Chofer 1 3. Chofer 2 4. Chofer 3 5. Jefes de Piso 6. Relevos 7 Velador

Encargado

o líder

(no va a estar fijo)

Equipo de encargados (lideres) Equipo de trabajo

Equipo de apoyo

Director General Gerente General

344

Este encargado seguirá teniendo la responsabilidad sobre el funcionamiento y mantenimiento del

estacionamiento, la diferencia es que ahora va a pertenecer a su propio equipo Autogestionado de trabajo “

equipo de lideres “ con esta opción se implantara un movimiento entre los encargados en el cual dejaran de

ser fijos y surgirá entre ellos una figura de auto evaluación constante, organizada mediante el establecimiento

de un rol de encargados dedicado a su evaluación permanente, con este movimiento lo que pretendemos es

unificar el criterios de todos los encargados; obtener una sola idea, clara y precisa entre todos los encargados

acerca de su función y este será resultado de su propia supervisión y procedimientos establecidos por la

Dirección de la Empresa.

Con el sistema actual hemos detectado un comportamiento curioso en los estacionamientos; es común que

tengamos un estacionamiento estrella, que es el que mayor ingresos reportan. Si vemos el registro diario de

ingresos al finalizar el mes sus resultados en ingresos son consistentes mes a mes que logra cumplir con la

cuota y un poco más. Con esta información sé a tendido a cargarle mas el trabajo al encargado de este

estacionamiento. Este comportamiento lo hemos investigado y a tenido una consecuencia muy grave y es no

dejar a los demás cubrir sus propias cuotas de ingresos a tiempo y en forma consistente.

Con el establecimiento de estos equipos el objetivo de ingresos dejaría de ser individual para ser

colectivo, es decir, las metas de ingresos del estacionamiento se logrará mediante el esfuerzo de todos, pero

Con esto surge la pregunta ¿Cómo detectar el aumento de ingresos a tiempo?

Y la respuesta es: -- mediante los indicadores para la medición de eficiencia que se adopten, políticas,

procedimientos y reglas; también aquí es donde surgen los equipos de mejora continua.

La nueva figura del supervisor de Control interno y el “ equipo de apoyo “ apoyaran al líder del

estacionamiento y a los equipos de trabajo para conseguir esos objetivos mediante los procedimientos

establecidos para optimizar el reporte de ingresos a facturación, Tesorería y contabilidad mediante los

formatos de control propuestos.

Un equipo autogestionando de mejora continua será aquel formado por los miembros de cada uno de los

estacionamientos, donde habrá un equipo por Estacionamiento. Cada equipo ya se detallo en apartados

anteriores. Y contaremos con un líder de equipo que será el encargado el cual pertenece a su propio equipo de

Lideres. El líder se encargara de coordinar al equipo. La misión de equipo será trabajar cordialmente para

alcanzar las metas fijadas de ingresos, brindando el mejor servicio para conseguir la completa satisfacción del

cliente y lograr su fidelidad.

9.6.1 ¿ Por que se habla de que queremos Equipos autogestionado de mejora continua?

“ Serán autogestionados por que se tratará que en el largo plazo decidan ellos las formas de organización

interna de los estacionamientos. “

Estableceremos indicadores que nos sirvan para medir el rendimiento de cada persona y del equipo y se

tratará de que ellos mismos se guíen según los valores de los indicadores y su evolución.

345

• Tendrán una reunión de cinco minutos al abrir las puertas de los estacionamientos para ver

detalles, indicadores del día anterior y objetivos de ese día y se organizaran para lograrlo.

• Haremos una junta quincenal de media hora para revisar, estudiar y discernir las propuestas de

mejora según los temas tratados y determinar alcances y costos de las propuestas.

• Tomando en cuenta que toda iniciativa propuesta de cambio deberá estar justificada.

• Los coordinadores serán el supervisor de control interno, de Operaciones, de Gestión Legal y el

encargado del estacionamiento, quienes serán los responsables de dar seguimiento y apoyo a las

iniciativas de nuestros equipos de trabajo.

• La polivalencia se logrará en el largo plazo y la idea es de preparar a cada uno de los miembros

de todos los equipos para que sepan realizar las funciones de los demás, para que en

ausencia de alguno, sus funciones queden cubiertas. De esta forma lograremos equipos

mejor preparados y tendremos mayor facilidad para cubrir bajas, además esperamos con esto

que la productividad aumente.

Con estos puntos planeamos iniciar el cambio de la ideología de la gestión hacia la búsqueda de la calidad

total en los estacionamientos.

9.7 Planeación y organización propuestas de control

“Perseverante es aquel, que en cada intento fallido, consigue el estímulo y la fuerza interior necesarias para

pensar que la próxima vez lo logrará”

Control interno en los estacionamientos

El control interno define el plan de organización y todos los métodos, procedimientos, políticas, reglas y

medidas adoptados para salvaguardar sus bienes, verificar la exactitud y seguridad de los datos de

contabilidad, desarrollar la eficiencia de las operaciones y fomentar el apego a la política administrativa

prescrita. EEll OObbjjeettiivvoo ggeenneerraall ddeell ccoonnttrrooll iinntteerrnnoo eess oorriieennttaarr llaa eejjeeccuucciióónn ddee llaass aaccttiivviiddaaddeess rreeaalliizzaaddaass eenn llooss

eessttaacciioonnaammiieennttooss mmeeddiiaannttee eell eessttaabblleecciimmiieennttoo ddee ppoollííttiiccaass yy pprroocceeddiimmiieennttooss,, ddeessddee ssuu ppllaanneeaacciióónn,, eejjeeccuucciióónn yy

hhaassttaa llaa pprreesseennttaacciióónn ddeell iinnffoorrmmee ddee rreessuullttaaddooss yy eell sseegguuiimmiieennttoo ddee llaass aacccciioonneess ddee mmeejjoorraa ccoorrrreessppoonnddiieenntteess..

Normas de desempeño La dirección de la compañía a decidido establecer reglas para el personal que labora en

los estacionamientos a partir de los cuales se logren las metas establecidas por la dirección y se valore el

esfuerzo de cada uno de los integrantes de nuestra organización.

Reglas internas de comportamiento

La actividad más importante dentro de nuestra empresa es la “ Atención al cliente “ para vender, es clave

cumplir con esta actividad; esta tarea requiere mas que de un talento especial, en un proceso de atención y

servicio para concretar el objetivo final “ Vender nuestros servicios “.

346

A continuación presentamos las reglas de comportamiento que nuestros empleados deberán de seguir para

obtener un resultado exitoso en nuestro servicio:

1. Atención al cliente:

Trato inicial :

Atender al cliente con armonía desde el momento en que entre al estacionamiento

Al entrar el automóvil del cliente:

Abrirle la puerta para salir.

Ofrecerle un saludo de bienvenida al estacionamiento.

** Hacerle saber los desperfectos del auto antes de su entrada al estacionamiento.

Al salir el auto del cliente:

Le indicara el lugar en el cual debe pagar su boleto, y él .

Lugar donde le será entregado el vehículo, y.

Le preguntara al cliente si todos los objetos que el dejo se encuentran en su lugar.

Deseándole un buen día, y que regrese al estacionamiento.

Ofreciéndole al cliente un ambiente de cordialidad en el cual se sienta confortado de buenas

atenciones por nuestro personal y seguridad de que su auto se encontrara en excelentes

condiciones el tiempo que se encuentre dentro del estacionamiento.

En caso de estacionamientos al aire libre y con el clima lluvioso, los encargados de entregarle el auto al

cliente le servirán cubriéndole con un paraguas para que el cliente no se moje y no entre al vehículo mojado.

Esto le mostrar al cliente nuestra misión de brindarle el mejor servicio de estacionamientos y que

el se sienta tratado de una forma muy especial.

2. Cuidado del automóvil del cliente:

Al encargado de conducir el auto a su lugar dentro del estacionamiento, queda prohibido:

• Mover el asiento de su lugar.

• Prender el estereo del automóvil.

• Mover los objetos que se encuentren dentro del vehículo.

• No se le deberá ofrecer al cliente el servicio de lavado del auto al cliente, él por si mismo lo

tendrá que solicitar a la persona que brinda este servicio.

Cuando el cliente le entregue el auto al personal encargo de conducir el vehículo a su lugar en el

estacionamiento ya sea para entrar o para salir, el encargado debe de conducirlo de la manera más delicada

posible. Brindándole al cliente una seguridad de que su auto esta siendo tratado de la forma más responsable

y respetuosa, entendiendo lo que significa el auto para su dueño

Reglas internas de presentación

Estas reglas están dirigidas a las Obligaciones de cada encargado, a la presentación personal y al

mantenimiento del Estacionamiento; ya que este punto es esencial para lograr proporcionar un servicio de

347

calidad a nuestros clientes. Por lo tanto a continuación mencionamos el reglamento interno de presentación el

cual debe ser cumplido para lograr nuestra misión:

Actividades del Encargado del Estacionamiento:

• Tiene la responsabilidad de dar cumplimiento a todas las políticas y procedimientos, así como las

reglas internas de presentación para brindar un servicio de calidad a nuestros clientes y la empresa.

• Debe llevar una bitácora de las pensiones contratadas en el estacionamiento informando:

• Numero de folio.

• Nombre del cliente.

• Modelo de automóvil.

• Numero de placas.

• Color de automóvil.

• Que tipo de pensión es diurna, nocturna o mixta.

• Costo de la pensión.

• Numero de recibo o factura que se expide como comprobante.

• Fecha de Pago.

• Fecha de Deposito a Nacional de Estacionamientos.

• Observaciones.

• Y quien revisa y autoriza, fecha de autorización.

** el formato será proporcionado por la administración de la empresa. (formato 1-A).

• A cada pensión se le asignara una corbata con un numero de folio el cual servirá como identificación

para el acceso de cada automóvil perteneciente al estacionamiento como control interno para nuestra

empresa.

• Efectuar “Corte de Boletos Diario“ señalando:

• Numero de boletos, ocupados.

• De que folio a que folio se ocupo.

• Folio de cada boleto.

• Importe.

• Numero de horas cobradas.

• Y quien revisa y autoriza, fecha de autorización.

** el formato será proporcionado por la administración de la empresa. (formato 1-B).

• Entregar fichas de deposito bancario, cotejado contra el corte de documentos por pensiones y boletos

publico en general.

• Y quien revisa y autoriza.

• Entregar un informe mensual del comportamiento del estacionamiento señalando:

• Los tiempos en que esta mas ocupado.

• El tipo de clientes que nos frecuentan.

348

• El aumento de pensiones y/o disminución y las causas que dieron motivo a dichos cambios

• La competencia que se encuentra cerca del estacionamiento, su precio, la calidad de servicio en

comparación con nosotros y el tipo de clientela que la frecuentan.

• Propuestas para el mejoramiento para los ingresos.

• Situación en que se encuentra el mantenimiento del estacionamiento y su operación (Formato

1-D).

Presentación para los empleados del estacionamiento:

• La hora de entrada es de ______ a _________ con 1 hora de comida de ______a _____.

• Debe ser puntual a la hora de entrada, será checado mediante reloj y tarjeta personalizada

• Debe presentarse con la higiene adecuada:

a. Pelo corto

b. Uniforme de la empresa

c. Gafete de identificación oficial que lo distinguirá como empleado de Nacional de

Estacionamientos.

• Debe cumplir con las reglas internas de comportamiento

• Ayudara con el mantenimiento del estacionamiento


• Generara certidumbre en el buen trato con los clientes.


• Ética: Guardar secretos e información de nuestra empresa.

• Responsabilidad: Actuar en lo que corresponda, haciendo todo aquello que contribuya al logro

de los objetivos de nuestra empresa.

• Confianza: Brindar esperanza y seguridad a nuestros clientes y empleados, basándonos en el

profesionalismo de nuestra empresa.

• Trabajo en equipo: Generar compañerismo y una correspondencia mutua, trabajando juntos

hacia el logro de nuestra Visión de Nacional de Estacionamientos de México, SA de CV.



Mantenimiento del estacionamiento:

La higiene de nuestras instalaciones es uno de los elementos principales para otorgar un servicio de calidad a

nuestros clientes, por esto se ha decidido implementar las siguientes reglas de carácter general para el

mantenimiento de los estacionamientos y que será responsabilidad del encargado cumplirlas y de su personal

asignado.

Los estacionamientos deben estar:

• Limpio de basura y polvo en las paredes.

• Barridos.

349

• Las bardas y entradas deben estar pintadas, y los señalamientos de dentro y fuera del

estacionamiento.

• Tener visibles las señales en la vía publica y pintada.

• Tener visible el precio por hora del estacionamiento.

• Tener la luz adecuada para el servicio de noche.

Reglas de control interno para el estacionamiento

Procedimiento para boleto al publico en general

Este procedimiento es de acuerdo a la investigación llevada a cabo en los diferentes estacionamiento con los

cuales compite Nacional de Estacionamientos tomando como base el siguiente modelo que se debe cumplir

como medida de control, el cual cumple con las disposiciones fijadas por Hacienda para las compañías que

dan un servicio al publico en general. El procedimiento que debemos cumplir es con respecto al Boleto a

continuación se mencionan los elementos que debe contener y cómo se debería de imprimir un boleto; como

se debe entregar al cliente al dejar su auto; cual seria el comprobante deducible para el cliente; y cual seria

nuestro comprobante fiscal de ingresos, así como un talón que nos sirva de consecutivo para el boletaje.

Formato del Boleto:

Estructura que deberá contener el boleto de estacionamiento:

• La primera parte será nuestro comprobante fiscal de ingresos el cual reunirá todos los requisitos

fiscales de un comprobante simplificado que se detalla a continuación:

Parte 1. Comprobante de ingresos para Nacional de Estacionamiento

Parte 2. Comprobante deducible de impuestos para el Cliente.

Parte 3. Talón de Control Interno

350

Disposiciones fiscales para comprobantes simplificados

Las personas físicas y morales están obligadas a expedir comprobantes por las operaciones que realicen. Estos

comprobantes deben contener una serie de datos y estar impresos por un establecimiento autorizado por la

autoridad fiscal. No obstante lo anterior, las personas que realizan operaciones con el público en general

tienen ciertas facilidades en materia de expedición de comprobantes. Para estos efectos, se consideran

operaciones con el público en general cuando por las mismas no se expidan comprobantes que reúnan los

requisitos establecidos en el Artículo 29-A del Código Fiscal de la Federación (CFF). Las facilidades para la

expedición de comprobantes en operaciones con público en general se establecen en el Artículo 29-A del

CFF, en el Artículo 37 del Reglamento de CFF y en la Regla Miscelánea 2005 2.4.15., las cuales se comentan

a continuación:

Código Fiscal de la Federación Articulo 29-A y 37 del Reglamento del Código: Cuando se realicen

operaciones con el público en general y no se haga la separación expresa del impuesto al valor agregado, los

contribuyentes podrán:

Expedir comprobantes simplificados, los cuales únicamente reunirán los siguiente requisitos:

Nombre, denominación o razón social, domicilio fiscal y clave del R.F.C. de quien los expida.

En caso de tener más de un local o establecimiento, señalar el domicilio del lugar en el que se

expide el comprobante.

Número de folio.

Lugar y fecha de expedición.

Importe total consignado en número o letra.

Si el interesado no solicita el comprobante o no proporciona copia de la cédula, y el monto de la operación es

superior a $100 pesos, el contribuyente está obligado a expedir un comprobante simplificado.

Expedir Factura siempre y cuando el cliente se Identifique son su RFC.

Operaciones menores a $100 pesos sin solicitud de comprobante los contribuyentes que realizan operaciones

con el público en general tienen la obligación de expedir comprobantes que reúnan requisitos fiscales siempre

que el adquirente de los bienes o servicios lo solicite y proporcione copia de su cédula de identificación fiscal.

Por lo anterior, el contribuyente no tiene la obligación de expedir comprobante (Factura) cuando el

interesado no solicita comprobante o no proporciona copia de su cédula, y el valor de la operación es menor a

$100 pesos, quedando obligado únicamente a realizar el correspondiente registro en la contabilidad.

Ley del impuesto al valor agregado, articulo 32, Obligaciones de los contribuyentes, Fracción III, párrafo 5 de

la misma fracción. Indica que cuando se trate de expedir un comprobante al publico en general el IVA se

incluirá en el precio en el que los bienes y servicios que se ofrezcan, así como en la documentación que se

expida.

• La segunda parte es el comprobante deducible para el cliente el cual contiene los mismo s requisitos fiscales

que nuestro comprobante de ingresos y se le adicionara el contrato de prestación de servicios del

estacionamiento.

Y esta parte del boleto será la que se entregue al cliente para posteriormente regresar por su automóvil.

351

• La tercera parte será el que se deje en el parabrisas del automóvil como medida de control interno.

Para todos los comprobantes será necesario:

• Que tengan la hora de entrada del vehículo,

• Hora de salida del vehículo

• La fecha

• El importe total cobrado por el tiempo en que el automóvil permaneció dentro del estacionamiento

• Deberán contener las placas del automóvil

Este formato es parte del control interno con el cual se van a identificar a los clientes pensionados, en la

primera fila se encuentra el folio y este folio es él numero de corbatín que estará colocado en el automóvil del

cliente para ser identificado por nuestros estacionamientos este corbatín se muestra a continuación.

Formatos de ayuda

Formato 1-A N A C I O N A L D E E S T A C I O N A M I E N T O S D E M E X I C O , S . A . D E . V .I N T E G R A C O N D E L A S P E N S I O N E S C O N T R A T A D A S

E s t a c i o n a m i e n t o :E n c a r g a d o :R e v i s o :A u t o r i z o :D e l : A l :

F o l i o . N o m b r e d e l c l i e n t e A u t o p l a c a s c o l o r t i p o d e p e n s i ó n I n g r e s o R e c i b o

F a c t u r aF e c h a d e

P a g oF e c h a

D e p o s i t o O b s e r v .

123456789

1 01 11 21 31 4

1 4 $T O T A L

Fecha de Revisión Nombre y firma de

quien Reviso

Fecha Autorización Nombre y firma de quien

Autorizo

Observaciones:

352

Nacional de Estacionamiento de

México, SA de CV

“ Estacionamiento “

Dirección: - - - - - - - - -

Teléfono: 55-16-35-03

Numero de folio:

Nombre:_________________

Auto:____________________

Placas:__________________

Tipo de pensión: __________

Observaciones:____________

________________________

353

Formato 1-B

Nacional de estacionamientos de México, s.a. de c.v.

Corte de boletos diario

Estacionamiento:

Encargado:

Reviso:

Autorizo:

Mes de corte: Día de corte:

Folio de: al:

Numero boletos publico en general Resumen de depósitos:

Numero de

Boletos

Numero de

Horas Ocupadas

Importe total

Pagado

Fecha corte

que se

deposita

Importe de

Depósitos:

Fechas de

Deposito:

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

Total: Total: Total:

Observaciones del Encargado:

Observaciones del Supervisor de Control Interno, Gestión Legal, y operaciones y Mantenimiento.

Fechas de Corte de boletos y Pensiones:

Fecha: Observaciones: Nombre y Firma de quien

Autoriza y Revisa.

354

Este formato es parte del control interno con el cual se va seguir identificando el flujo de Boletos Publico en

General, como se observa es el mismo formato que se utilizaba anteriormente, el único cambio es que ahora

estará firmado por los supervisores de control interno, gestión y mantenimiento con el propósito de informar

que está autorización los importes descritos en él, este será el resultado de hacer un inventario físico de

boletos y automóviles que ocuparon el día del reporte de boletos; por otro lado se informara los gastos que se

tuvieron que cubrir con ingresos por Boletos autorizado por el Supervisor de control Interno y

Mantenimiento.

Formato 1-C

Nacional de estacionamiento de México, s.a. de c.v.

Reporte de incidencias por el mantenimiento de los estacionamientos

Supervisor de Operaciones:

Estacionamiento:

Encargado:

Nombre y firma:

Fecha del reporte:

Concepto:

Descripción del Mantenimiento:

Presupuesto de Mantenimiento:

Facturas Adjuntas.

Firma del

Supervisor de

Mantenimiento

Fecha de

Solicitud de

Presupuesto

Firma y fecha de

Autorización

Contabilidad

Firma y fecha de

Autorización

Tesorería

Fecha de Termino

del Mantenimiento

y Firma del

Encargado.

Observaciones:

355

Con este formato se pretende realizar un procedimiento para informar de forma oportuna el mantenimiento de

los estacionamientos y su costo, así como el tiempo en que se llevo el realizarlos el equipo de mantenimiento

desde el momento en que se solicito y asta el momento en que se reparo el desperfecto.

Este formato también detalla la autorización de Egresos ya no esta centrado en una sola persona, esto se hizo

con el fin de romper la centralización de información que anteriormente se tenia implantada y que ahora la

participación viene implícita desde el encargado del estacionamiento, Presupuestos, Contabilidad, Tesorería, y

el Gerente Administrativo que estará a cargo de realizar el presupuesto y avalara la solicitud.

Formato 1-D

Nacional de estacionamiento de México, sa de c.v.

Reporte mensual de actividades

Estacionamiento:

Puesto:

Nombre:

Periodo a informar:

Fecha de entrega:

Informe de Actividades Realizadas:

1. .

2. .

3. .

4. .

5. .

6. .

7. .

8. .

9. .

10.

_______________________________

Nombre y Firma

Puesto:

Este es un esquema para que todos los encargados de los estacionamientos, Tesorería, Facturación,

contabilidad, Supervisores de control interno, Gestión y Mantenimiento, rindan un informe de actividades

mensual en la junta general que se llevara a cabo todos los días ___ de cada mes siguiente al que termino.

356

9.8 Conclusiones del caso practico

“Una visión sin acción es solo un sueño. Una acción sin visión, carece de sentido. Una visión de futuro puesta

en práctica, puede cambiar el mundo”.

Como ya se había indicado en la introducción y en el desarrollo del proyecto, la idea general es la de dar una

base de la cual partir para iniciar el proceso de profesionalización de nuestra empresa y en este contexto

exponer a consideración algunas reflexiones en forma de conclusiones que menciono a continuación.

Nacional de estacionamientos de México, S.A. de .C.V., es una empresa familiar.

En México el 80 % de las empresas son familiares y como en todas las culturas los retos que enfrentan este

tipo de empresas son los mismos.

Hablamos de la profesionalización de la dirección, financiamiento, controles internos, etc. Comúnmente se

asocia a la empresa familiar como empresas pequeñas y poco destacadas o relevantes y esto es un error,

muchas de las grandes empresas en el mundo son de este tipo, solo por poner un ejemplo tenemos a Telmex,

Televisa, Yakult, Nestle, etc.

Si bien todas estas empresas son grandes, algunas en sus inicios fueron pequeñas y crecieron y han

trascendido.

En la actualidad son empresas institucionales y casi todas también publicas. No es mi intención comparar

nuestra empresa con estas en tamaño, sino en los que han hecho para poder crecer y destacar, y básicamente la

diferencia está en que llevan una dirección especializada, una administración profesional y las familias

poseedoras del capital han sabido manejar los conflictos que se les han presentado.

Nuestra empresa es el resultado de una fuerte lucha por salir adelante abriendo nuevos estacionamientos,

cerrando otros, pero con un gran mensaje de salir adelante, pero ahora en esta nueva etapa tenemos que dar el

salto a la profesionalización, a la formalización a consolidar la transición.

Para lograr lo anterior es necesario realizar cambios, algunos de los cuales serán grandes y otros tantos

marginales, se trata en grandes rasgos de una revolución interna.

En el desarrollo de este proyecto y como resultado del análisis fui obteniendo las bases de implementación de

algunas herramientas así como la aplicación de nuevos conceptos y en algunos casos ejemplifique con grafías

y organigramas. A continuación tratare de identificar de una forma grafica las nuevas áreas que proponemos

se integren al proceso de Administración.

357

CONTABILIDAD

TESORERIA

OPERACION

Sin embargo tenemos que mencionar que las fechas probables de cumplimiento no serán rígidas ya que será

necesario adaptar este proyecto a la realidad actual de nuestra empresa, así como la aprobación de la dirección

y el Consejo de administración.

Uno de los principales obstáculos que encontramos en la aplicación de todo esto es “la disposición al cambio“

pues esta es una idea que no siempre es bien recibida.

El temor al cambio esta tan dentro de las entrañas del hombre que hacerla a un lado es muy difícil.

Una persona con mucha antigüedad en el puesto puede ignorar los controles por exceso de confianza, inercias

o vicios adquiridos, en este tipo de casos el tiempo será mayo.

Uno de los sentimientos bien recibidos generalmente es la certidumbre por que esta genera seguridad y en

contraposición el cambio genera incertidumbre y por esto para poder obtener mejores resultados en los

cambios y las nuevas implementaciones tendrán que hacerse poco a poco.

Es decir implementar una, analizar los resultados y si son positivos dar el siguiente paso y así sucesivamente.

Recursos Humanos

Supervisor

Control Interno

Facturaci

ón

1. Mantenimiento2. GESTIÓN LEGAL

358

10. CONCLUSIONES GENERALES

Como resultado de nuestras investigaciones llegamos a las siguientes conclusiones:

Pudimos analizar en el desarrollo del trabajo que la auditoria nace primeramente de la necesidad de controlar

algo y cuando comunicamos el resultado de esta revisión, se genera información útil para la toma de

decisiones, situación que se presenta en el devenir histórico de las economías de los pueblos lo que coloca a la

auditoria vigente hoy por hoy como una herramienta de gran importancia para las organizaciones; pues pese

al enorme progreso que poseemos, sigue siendo necesario controlar las actividades de informar y tomar

decisiones para aprovechar los escasos recursos.

A lo largo de la historia paso por diferentes etapas y cubrió una necesidad especifica en cada momento, según

las actividades económicas, lo que dio origen a una clasificación dependiendo del sector al que va enfocado,

al personal y al objetivo que persigue.

La situación actual de nuestra economía y el crecimiento de las estructuras organizacionales ha dirigido que

cada entidad lleve un adecuado control interno, el cual será evaluado por los auditores internos quienes serán

los encargados de dar sus mejores opiniones y sugerencias para poder mejorarlo; tomando en cuenta que no

son los encargados de vigilar y supervisar cada uno de los controles establecidos en cada organización, sino

que el control interno se revisa y se lleva a cabo por si solo.

Así en este evolucionar el auditor interno se ocupa cada vez más de revisar otro tipo de operaciones ya no tan

íntimamente relacionadas con los aspectos contables, sino solo de manera relacionada con ellos lo que da

nacimiento a lo que posteriormente llamamos como auditoria administrativa y auditoria operacional. Mientras

que la auditoria administrativa se encarga de evaluar como los dirigentes de una empresa están utilizando la

metodología de trabajo que les marca la ciencia administrativa; la auditoria operacional es la encargada de

revisar los procedimientos especialmente de carácter financiero y relacionado con los registros contables,

cuya importancia en la exactitud y aseguramiento de estos registros es eludible. Por lo que para esta revisión

es de importancia los ciclos de operaciones, por que a través de ellos se pueden identificar las mermas en los

procesos rápidamente, la información tiene que fluir de una forma rápida y confiable, cubrir estas

características es uno de los objetivos del control interno.

Actualmente vemos el nacimiento de una nueva tendencia en la auditoria que es la necesidad de contar con un

panorama amplio y completo respecto a una organización nos marca un nuevo camino “la auditoria integral”.

A raíz de los sucesos ocurridos en el país vecino se incorporan dos nuevos conceptos a las revisiones de

control interno; la metodología COSO y la Ley de SOX, los cuales son términos nuevos que se están

incorporándose a las revisiones en México, en los que cada procedimiento tiene un responsable asignado lo

que impide un funcionario o trabajador evada sus responsabilidades en las partes que les corresponde.

Como nuestro país ha firmado tratados con otros países se ha vuelto una necesidad el contar con información

confiable que reflejen la situación real de un organismo, y para ello la auditoria se ha preparado a este nuevo

reto exigiendo “calidad” en el servicios prestados por la profesión.

359

Por lo que el auditor interno debe ser un profesionista e independiente, capaz de realizar su trabajo, y contar

con los conocimientos técnicos y de experiencia para emitir su opinión.

Todo esto es importante para la detección oportuna de errores u omisiones intencionales o no, en la

información, sin embargo no como un objetivo de auditoria interna, por lo que conocer la forma de prevenir,

detectar, investigar e informar sobre el descubrimiento de fraudes , nos puede ayudar a evitar la afectación

significativamente de los recursos con los que cuenta.

Es cierto que reconocer que en nuestro país nos falta fomentar la cultura de la auditoria interna en las

organizaciones, debido a que se considera un gasto y no se tiene la visión del beneficio que tendrá el conocer

las deficiencias con las que labora la empresa y así optimizar los recursos al máximo para poder lograr los

objetivos para los que la empresa fue creada y encontrara en el auditor la persona que le proporcionará los

elementos para evaluar la eficiencia y las técnicas sugeridas por este para mejorar la problemática que

enfrenta la organización.

Como ya hemos analizado el país que mas ha impulsado a la auditoria interna es estados unidos, gracias a su

alto grado de desarrollo económico y a la frecuente participación de los ciudadanos comunes en el capital de

las empresas. La ley obliga a las empresas de cierto tamaño a tener un departamento de auditoria interna

propio; otro factor que ha propiciado el fortalecimiento de la profesión en este país lo constituye la creación

de la asociación profesional de auditores internos mas grandes del mundo “The Institute of Internal Auditors

Inc. (IIA)”. Por su lado en México existe el “Instituto Mexicano de Auditores Internos (IMAI)” asociación

que agrupa de manera formal a los auditores de nuestro país y que esta afiliada a la IIA sin embargo en

nuestro país existe una gran cantidad de profesionistas que desconocen su existencia lo que trae como

consecuencia la falta de aplicación sistemática y metódica de principios y técnicas reconocidas a nivel

mundial para el ejercicio de esta disciplina, es por ello que en México no se ha explotado los beneficios de la

especialización en auditoria interna por los dueños de las empresas.

Por todo lo anterior y en conclusión final y en conclusión final se presume que la auditoria interna en general

es una disciplina que muestra diferencia de manera significativa en cuanto a avances tecnológicos con

respecto a Estados Unidos, sin embargo tal distancia debe estar eliminada para que esta área de la profesión

de auditoria interna goce de un nivel similar en ambos países y para que a través de su buen funcionamiento

aumente la posibilidad que nuestras empresas sean altamente competitivas y eficientes promoviendo así la

creación del departamento de auditoria interna estas mismas, es decir fomentar esta cultura.

Por ello elevemos la calidad profesional capacitándonos y esforzándonos para conseguir la competitividad y

credibilidad que nuestra profesión demanda a nivel internacional. No pasando por alto que tenemos que

optimizar los pocos recursos con los que contamos en nuestro país.

360

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