6. MATRICES F DAVID 2015.ppt

Fred David

Esquema Bsico de Administracin Estratgica

Recoleccin de informacin

Desarrollo de planes a largo plazo

Puesta en marcha de la estrategia

Supervisin del DesempeoAnlisis ambiental:Formulacin de la estrategiaImplementacin de la estrategiaEvaluacin y control:Externa: oportunidades y amenazasAmbiental social:Fuerzas generalesInterna:Fortalezas y debilidadesEstructura:Cadena de mandoCultura: creencias, expectativas y valoresRecursos: activos, destrezas, conocimientos y competenciasAmbiente industrial:Anlisis de la industriaPolticas:Directrices amplias para la toma de decisionesActividades necesarias para lograr un planPresupuestos:Costo de los programasBSCEvaluacin: Resultados realesVisinMisinValoresObjetivos y metasEstrategias:Plan para lograr la misin y los objetivos

Se obtienen los datos para elaborar las matrices

Resume y evala las: Fortalezas y Debilidades Definidas por la auditoria interna.

Se desarrolla siguiendo cinco pasos:

FACTOR INTERNO (reas Estratgicas)(Entre 10 a 20)VALORCALIF.PONDERAD.

1. Fortalezas- Marketing: Cumplimiento de metas econmicas.0.1540.6- Prod/Oper.: Equipos y mquin. tecnolog. punta.0.1030.3- Cont. y Finanzas.: E.E.F.F. reflejan rentabilidad0.1540.6- R.R.H.H: Reclut. y Seleccin Personal Virtual0.1030.3- Logstica: Proceso adquisiciones de calidad0.0530.52. Debilidades- Marketing: No aplica investigacin de mercado0.1020.2- Prod/Oper.: No control de calidad 0.1020.2- Contabilidad y Finanzas: Software contable desactualizado0.052 0.1 - R.R.H.H: Falta motivacin del personal0.1010.1- Logstica: Sistema de almacenes obsoletos0.0520.1Leyenda: -2.50 (Emp. Dbil); +2.5 (Emp. Fuerte)Calif.: 4 y 3 Fortaleza; 2 y 1 Debilidad11 al 43.0(Empresa fuerte)

Resume y evala los factores externos, que se han determinado como:Oportunidades y Amenazas Resultado del anlisis externo de la empresa (macro y micro entorno)

Se desarrolla en cinco pasos

FACTOR EXTERNO (Macro y Micro entorno)VALORCALIF.PONDERADOMacro Entorno: (Nacional-Internacional) 1.1 Oportunidades: - Econmico: macro economa ( 3% PBI)0.0530.15- Cultural: riqueza patrimonio cultural.0.0510.05- Tecnolgico: desarrollo de tecnologa punta.0.0520.10- Gubernamental: sistema democrtico.0.0520.101.2 Amenazas:- Poltica: clase poltica confrontada.0.0520.10- Social: poblaciones vulnerables (30%total)0.1540.60- Educativa: sistema educativo obsoleto.0.1040.40- Legal: inestabilidad sistema jurdico.0.0520.10- Demogrfica: explosin demogrfica0.0520.10- Ambiental: contaminacin ambiental.0.0520.102. Micro Entorno:2.1 Oportunidades:- Clientes: fidelizacin de clientes.0.1540.60- Proveedores: prestigio nacional e internacional.0.0520.102.2 Amenazas:- Competencia: precios danping0.0520.10- Productos Sustitutos: innovacin tecnolgica.0.0520.10- Nuevos Competidores: empresas con productos competitivos.0.0520.10Leyenda: -2.50 (Emp. Dbil); +2.5 (Emp. Fuerte)12.80

Apenas PercepticvoFuerteDeclive

Priorid.TendenciasOportunidadAmenazas

ContextosFenmenos ObservadosAtract. Org0-10Prob. xito0-10ValorProba Suced0-10Grave si Aparc0-10ValorPolticoSistema DemocrticoX10101004Corrupcin Getin Pblica X55259EconmicoEstabilidad Macroeconm.X10101003Inversin Extranjera X108806SocialSist. Educativo obsoletoX10101001Poblacin vulnerableX910905EcolgicoContaminacin AmbientalX810807Destruccin recursos naturalesX510508InternacionalCrisis Econm. Internac.X552510T.L.C.X10101002

Leyenda:

OPORTUNIDAD:A: Atractivo para la organizacin.E: Probabilidad de xito.AMENAZA:S: Probabilidad de suceder.G: Gravedad si aparece.PRIORIDADDesde el mas importante al menos relevante

Se realiza un anlisis comparativo de la Empresa en relacin con sus competidoras del mismo giro el negocio.

Se consideran los factores internos claves para el xito empresarial y su relacin con el desempeo de cada una de las empresas competidoras a comparar del mbito nacional.

Se consideran CINCO pasos importantes

FACTORES INTERNOS(AREAS ESTRATGICAS)BACKUSAMBEVOTRAS EMP.ValorCalifPonderacinVCPVCP1. Planeamiento Estratgico.0.1740.680.1530.450.1240.482. Talento Humano calificado.0.1640.640.1440.560.1430.423. Estados Financieros Auditados.0.1410.140.1720.340.1510.154. Plan MK Estratgico.0.1220.240.1920.380.1820.365. Mercado objetivo atendido.0.1130.330.1040.400.0930.276. Precios competitivos.0.1040.400.0930.270.1330.397. Cumplimiento metas econmicas (ventas).0.0830.240.0730.210.0540.208. Investigacin y desarrollo productos nuevos.0.0640.240.0430.120.0740.289. Calidad productos (ISO).0.0420.080.0310.030.0410.0410. Exportacin productos0.0230.060.0220.040.0320.06Leyenda Calificacin.: Fuerza Principal(4) Fuerza Menor(3) Debilidad Menor(2) Debilidad Principal (1).14 a 13.05 fuerte12.80fuert12.65 dbil

Resumen de la 1* Etapa.- Entrada de Datos.

Las MATRICES que se encuentran en esta etapa tienen como objetivo generar estrategias factibles para las organizaciones.

Michael PorterVENTAJA COMPETITIVA

Las estrategias permiten a las organizaciones obtener una ventaja competitiva.

Plantear tres estrategias genricas.

Liderazgo total en costo

Lograr el liderazgo-total en costos en un sector industrial mediante un conjunto de polticas orientadas a este objetivo bsico.

2. Diferenciacin.

Consiste en la diferenciacin del producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como nico.

3. Enfoque o alta segmentacin.

Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un elemento de lnea del producto, o en un mercado geogrfico.

HenrryMintzbergPROCESO ESTRATGICO

Las estrategias se perfilan a la accin.

Plantea las cinco ps de la estrategia

1.La estrategia como un plan: un curso de accin con un propsito consiente

2.La estrategia puede ser el patrn de una serie de actos

3.Las estrategias puras, deliberadas o emergentes.

4. La estrategia define una posicin:

Un medio para ubicar a una organizacin en un ambiente

5.La estrategia es una perspectiva

cuyo contenido no solo consiste en una posicin elegida, sino tambin en un modo peculiar de percibir el mundo

Fred DavidADMINISTRACIN ESTRATGICALAlcanzar objetivos a largo plazo

Plantea tres tipos de estrategias

1. Estrategias de integracin:Integracin hacia adelante: aumentar el control sobre los distribuidores y detallistas.Integracin hacia atrs: aumenta el control sobre los proveedores de una empresa o adquirir el dominio.Integracin horizontal: adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones de los competidores de una empresa.2. Estrategias IntensivasPenetracin en el mercado: aumentar la participacin en el mercado.Diversificacin en conglomerado: Suma de productos o servicios nuevos no relacionados3.Estrategias DefensivasLa empresa de riesgo compartido(joint Venture)Dos compaas o mas constituyen una sociedad o consorcio temporal con el objeto de aprovechar alguna oportunidadEl encogimientoUna organizacin se reagrupa mediante costos y activos a efecto de revertir los costos de ventas y utilidades.La desinversinLa venta de una divisin o parte de una organizacinLa liquidacinLa venta en partes de los activos de una empresa por su valor tangible

El propsito de la MATRIZ FODA es generar estrategias, objetivos (actividades), y metas cuantificables factibles.

Se traza una matriz de 8 cuadrantes, la informacin a utilizar proviene de los factores internos y externos sealados en las matrices EFI y EFE.

Fortalezas:Son las capacidades especiales provenientes del intorno de la empresa, y que le permite tener una posicin privilegiada frente a la competencia.

Ejemplos:Buen ambiente laboral (RRHH)Conocimiento y posicionamiento del mercado (Marketing)Grandes recursos financieros reflejados en EEFF (Finanzas)Buena calidad del producto final (Produccin)

Oportunidades:Son factores positivos provenientes del macro y micro entorno en el que acta la empresa, y que le permite obtener ventajas competitivas.

Ejemplos:

Competencia dbil.Mercado mal atendido.Necesidad del producto alternativos.Inexistencia de competencia.

Debilidades: Son aquellos factores provenientes del intorno de la empresa, que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia.

Ejemplos:Salarios bajos de los trabajadores.Equipamiento obsoleto.Falta de capacitacin al personal.Problemas con la calidad del producto.

Amenazas:Son situaciones que provienen del macro y micro entorno en la que acta la empresa y que pueden llegar a atentar contra la permanencia de la organizacin.

Ejemplos:Cambios en la legislacin nacional.Competencia muy agresiva.Crisis econmica internacional.Segmento del mercado nacional contrado.

Se debe seguir 8 pasos

Se obtendrn cuatro cuadrantes de estrategias:FO, DO, FA y DA

Estrategias FOFortalezasOportunidades

Estrategias DOOportunidadesDebilidades

Estrategias FAFortalezasAmenazas

Estrategias DADebilidadesAmenazas

I) Planeamiento EstratgicoLargo Plazo

Intorno

EntornoFortalezasDebilidadesOportunidadesEstrategiasEstrategiasAmenazasEstrategiasEstrategias

Matriz FODA

INTORNO

ENTORNOFORTALEZASa. Precios accesiblesb. Calidad de productos/serviciosc. Buena comunicacin interna.d. Contar con un sistema de informacin contable-financiero.DEBILIDADESe. Uso inadecuado de instalaciones.f. No capacitan al personalh. No se aplica procesos tcnicos para la contratacin del personal.i. Existe duplicidad de funciones.j. No se cuenta con un SIG.OPORTUNIDADES1. Importaciones con bajoscostos2. Facilidad de pago por parte de los proveedores.3. Tener clientes establecidos.4. Facilidad de pago a losclientes.ESTRATEGIAS FO-La empresa tiene precios accesibles,gracias a que cuenta con facilidad de pago por parte de los proveedores(2,a).-Aprovechando la calidad de los productos podemos lograr la fidelizacin de los clientes(3,b).-Los precios accesibles de los productos permite otorgarfacilidades de pago a los clientes (4,a).ESTRATEGIAS DO-La capacitacin constante de los empleados es indispensable para incrementar la calidad de los productos que desarrolla la empresa y garantiza tener clientes establecidos (3, f) .AMENAZAS5. La competencia utilizapublicidad agresiva6. Estrategias de expansin de los competidores.7. Los servicios prestados al cliente son deficientes.8. Existe inseguridad ciudadana.ESTRATEGIAS FA-Usando como estrategia precios accesibles y calidad de los productos, la empresa mejora sus servicios y compete en el mercado(7,a y b).-Contar con un SIG, buenas comunicaciones, precios accesibles y calidad de los productos, se puede disminuir el grado de participacin de los competidores en su proceso de expandir sus actividades empresariales (6,d).ESTRATEGIAS DA-Desarrollar procesos de reclutamiento, seleccin y capacitacin del personal, permite contar con trabajadores calificados para el puesto y evita que los servicios prestados al cliente sean deficientes y disminuye el nivel de inseguridad de la empresa.(7. 8, f y h)

II) Planeamiento TcticoCorto Plazo

Intorno

EntornoFortalezasDebilidadesOportunidadesObjetivosMetasEstrategiasObjetivosMetasEstrategias

AmenazasObjetivosMetasEstrategiasObjetivosMetasEstrategias

Matriz FODA

INTORNO

ENTORNOFORTALEZASa. MK: cumplimiento de metas econmicas.b. Prod/Oper. :Equipos y maqui. De tecnologia puntac. Cont/Finanz. : EE.FF reflejan rentabiidadd. RRHH.: Reclutamiento y seleccin de personal virtual y capacitacin.e. Logstica. Proceso adquisiciones de calidad.DEBILIDADESf. Marketing, No aplica investigacin de mercado.g. Prod/Oper. No desarrolla investigacin y desarrollo.h. Cont. Y Finanz. Software contable desactualizado.i. RRHH. Falta de motivacin del personal.j.Logist. Sistema de almacenes obsoleto.OPORTUNIDADES1. Crecimiento macroeconmico del 3% del pas2. Riqueza patrimonio cultural .3. Innovacin tecnolgica 4. Fortaleciendo del sistema democrtico del pas. 5. Fidelizacin de los clientes.6. Prestigio Nacional e Internacional.7. Inversin extranjera.OBJETIVOS FOIncrementar las ventas de productos, aprovechando el crecimiento macroeconmico del pas (1,a)La meta econmica en el 2015 ser de un 20% mas en ventas.Se desarrollara estrategias intensivas con los nuevos productos en el mercado.

OBJETIVOS DOImpulsar programa de investigacin de mercados para segmentar. fidelizar clientes y promover su comercio exterior. (5,6,f)Se ampliara la segmentacin de mercado con proyeccin de 50% de clientes.Se desarrollara estrategias de nuevos mercados y nuevos productos.

AMENAZAS9. Clase poltica deficiente10. Crecimiento de poblaciones vulnerables en un 30%11. Sistema educativo obsoleto12. Inestabilidad en el sistema jurdico.13. Explosin demogrfica.14. Contaminacin ambiental.OBJETIVOS FA

Desarrollar programa de reclutamiento, seleccin y capacitacin del personal de la empresa para mejorar su rendimiento operativo (11,d)Desarrollo de programa empleo y capacitacin de personalIncrementar la productividad y eficiencia del personal.OBJETIVOS DAPromover la investigacin y desarrollo de productos, disminuyendo la contaminacin ambiental (14,g)Desarrollo de un proyecto I&DDisminuir la contaminacin ambiental, mediante la formulacin de proyectos de impacto ambiental.

Esta matriz esta representada por 4 cuadrantes que muestran, si la organizacin necesita estrategias agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas.

Los ejes de la matriz PEYEA representan factores internos y externos.

Ejes de la Matriz PEYEA:

Fortalezas Financieras (FF)

Ventajas Competitivas (VC)

Estabilidad Ambiental (EA)

Fortaleza de la Industria (FI)

Pasos para realizar la Matriz PEYEA

Escoger una serie de factores para la fuerza financiera (FF), ventaja competitiva (VC), estabilidad del ambiente (EA) y fuerza de la industria (FI).

Calificar los factores: Asignar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de los factores, que constituyen las dimensiones FF y FI.

Asignar un valor numrico de 1 (mejor) 6 (peor) a cada una de los factores, que constituyen las dimensiones VC y EA.

Obtener puntajes: calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA, y FI, sumando los valores dados a los factores de cada dimensin, luego dividindolas entre la cantidad de factores incluidas en la dimensin respectiva.

Definir lo ejes en el vector: Anotar las calificaciones promedio de FF(X), VC(Y), EA(X), y FI(Y) en el eje correspondiente de la Matriz PEYEA.

El resultado de EA y VC son usualmente negativos.

Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA hasta el nuevo punto de interseccin.

Este vector revelara el tipo de estrategia recomendable para la organizacin: agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.

Cuadrante: Estrategia AgresivaUbicado en la parte superior derecha del grfico PEYEA, cuando el vector direccional se localiza en este cuadrante, la empresa se encuentra en una posicin excelente para utilizar sus fortalezas internas con el propsito de aprovechar las oportunidades externas y superar sus debilidades internas, y evitar amenazas externas, por lo tanto es posible utilizar:

Penetracin del mercado.Desarrollo del producto.Integracin vertical.Diversificacin en conglomerados.

Cuadrante: Estrategia Conservadora

Ubicado en la parte superior izquierdo del grfico PEYEA, lo que implica es permanecer cerca de las capacidades bsicas de la empresa y no afrontar riesgos excesivos. Las estrategias a aplicarse seran:

Penetracin del mercado.Desarrollo del mercado.Desarrollo del producto.Diversificacin concntrica.

Cuadrante: Estrategia Defensiva

Ubicado en la parte inferior izquierdo del grfico PEYEA, sugiere que la empresa debe centrar su desarrollo en disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas externas. Las estrategias a aplicarse seran:

Atrincheramiento.Desinversin.Liquidacin.Diversificacin concntrica.

Cuadrante: Estrategia Competitiva

Ubicado en la parte inferior derecho del grfico PEYEA, cuando el vector direccional se localiza en este cuadrante, indica el uso de estrategias competitivas, entre las que se encuentran:

Integracin vertical y horizontal.Penetracin del mercado.Desarrollo del mercado.Desarrollo del producto.Formacin de empresas de riesgo compartido.

Perfiles agresivosEmpresa financieramente fuerte que ha obtenido ventajas competitivas importantes en la industria estable y crecienteEmpresa cuya fuerza financiera es un factor dominante en la industria

Perfiles conservadoresEmpresa que ha obtenido fuerza financiera en una industria estable que no est creciendo; la empresa no tiene ventajas competitivas importantesEmpresa que adolece de desventajas competitivas importantes en una industria tecnolgicamente estable, pero con ventas descendentes

Perfiles competitivosEmpresa con ventajas competitivas importantes en industria con alto crecimientoOrganizacin que est compitiendo bastante bien en una industria inestable

Perfiles defensivosEmpresa que tiene una posicin competitiva muy dbil en una industria estable, con crecimiento negativoEmpresa con problemas financieros en una industria muy inestable

Factores Internos

FORTALEZA FINANCIERA (FF)VENTAJA COMPETITIVA (VC)FACTORESFACTORESRendimiento sobre la inversin4Participacin en el mercado-2Apalancamiento3Calidad del producto-2Liquidez5Ciclo de vida del producto-3Capital de trabajo3Lealtad de los clientes-5Flujos de efectivo3Utilizacin de la capacidad de la competencia-4Facilidad para salir del mercado2Conocimientos tecnolgicos-4Tasa de inflacin3Control sobre los proveedores y distribuidores-2PROMEDIO23PROMEDIO-22

Factores Externos

FORTALEZA INDUSTRIAL (FI)ESTABILIDAD AMBIENTAL (EA)FACTORESFACTORESPotencial de crecimiento5Cambios tecnolgicos-3Potencial de utilidades4Riesgos de contaminacin-2Estabilidad financiera3Variabilidad de la demanda-4Conocimientos tecnolgicos5Escala de precios de productos competidores-2Aprovechamiento de recursos2Barreras para entrar en el mercado-4Intensidad de capital4Presin competitiva-2Facilidad para entrar en el mercado, yproductividad.5Elasticidad de la demanda-3PROMEDIO28PROMEDIO-20

Para determinar los valores que tomaran las coordenadas dentro del respectivo cuadrante de la matriz se utilizarn las siguientes formulas:El promedio para la EA es : -20/7 = -2.85El promedio para VC es : -22/7 = -3.14El promedio para la FI es : 28/7 = 4El promedio para la FF es : 23/7 = 3.28El vector direccional es : Eje X = VC + FI = -3.14 + (+4) = 0.86Eje Y = EA + FF = -2.85 + (+3.28) = 0.43

1 2 3 4 5 6-6 -5 -4 -3 -2 -1654321-1-2-3-4-5-6ConservadorAgresivoDefensivoCompetitivoF.IF.Fyx(0.86; 0.43)VCEA0.430.86

La Matriz BCG muestra en forma grfica las diferencias existentes en trminos de la participacin del mercado de la empresa que est ocupando y la tasa de crecimiento del mercado en la industria.La matriz del BCG permite a una organizacin administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que est ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relacin a todas.Cada cuadrante tiene una serie de caractersticas que permiten ver la posicin que ocupa una unidad de negocio. Las cuatro posiciones de los cuadrantes son las siguientes :

Las divisiones situadas en el cuadrante 1, ocupan una posicin en el mercado que abarca una parte relativamente pequea, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organizacin tiene que decidir, si las refuerza mediante una estrategia intensiva (penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si las vende.Interrogantes

Los negocios ubicados en el cuadrante 2 (muchas veces llamados estrellas) representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las divisiones tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria, deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estrellas

Las divisiones ubicadas en el cuadrante 3, tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero, porque generan ms dinero del que necesitan. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer.Vacas del dinero

Las divisiones de la organizacin ubicadas en el cuadrante 4 tienen una escasa participacin relativa en el mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado. Son denominados perros de la cartera de la empresa, debido a su posicin dbil interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medio del atrincheramiento. Perros

CASO BACKUS

CASO: AMBEV

BCG

EMPRESASVENTAS AO (1) S/. 2013 VENTAS AO (2) S/.2014Participacin en el mercado en base al ultimo aoCerveza BACKUS5.500.0006.000.0006.000/12.800*100= 46.87%Cerveza AMBEV4.000.0005.000.0005.000/12.800*100= 39.06%OtrasCervezas2.500.0001.800.0001.800/12.800*100= 14.06%TOTAL12.000.00012.800.000100%

PM = Ventas de la empresa y/o % de participacin en el mercado 2014Ventas del mayor competidor y/o % participacin del mayor competidor 2014

Para el calculo de PM se utiliza los datos de ventas de la ultima gestin 2014 que estn en el cuadro anterior, del cual se puede sacar los porcentajes de participacin de mercado de cada empresa en base al total de venta, y utilizar ese dato % en la formula o solo tomar en cuenta el numero de ventas, para cualquier de los casos el resultado ser:PM = 6.000.000 ( BACKUS) 5.000.000 ( AMBEV)

= 1.2

EMPRESASPARTICIPACION MERCADOCerveza BACKUS(46.87%/39.06%) = 1.2Cerveza AMBEV(39.06%/46.87%) = 0.83Cerveza Otras(14.06%/46.87%) = 0.30

Grafica Matriz BCG0%6.7%5%10%15%20%1.210.50.30.050.83BACKUSAMBEVOtrosAltaMedia BajaAltaMediaBajaTasa de crecimiento de la Industria y/o mercadoParticipacin en el mercado de la empresaDesarrollo del productoDesinversinDiversificacinRecorte de gastos

ESTRELLAS II

INCOGNITAS I

VACAS LECHERAS III

PERROS IV

CONCLUSION:En base al ejercicio efectuado y asumiendo los datos hipotticos planteados, podemos concluir que la empresa BACKUS, tiene dominio con respecto a las empresas competidoras, con respecto a la participacin en el mercado con el 46.87% ( alta participacin), sus productos son los que le reditan mayores ingresos en relacin a sus competidores, porque es un mercado consolidado con respecto a la tasa de crecimiento del mercado, que no es baja.

Esta diseada para la toma de decisiones estratgicas en unidades de negocios.

Se basa en dos dimensiones claves:

Los totales ponderados de la matriz EFI para el eje de las (x)

Los totales ponderados de la matriz EFE para el eje de las (y).

El total ponderado de la Matriz EFI y EFE, para efectos de la Matriz IE debe ser analizado y procesado de la siguiente forma:

Entre 1.0 y 1.99 representa una posicin interna dbil.

Una calificacin entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio.

Una calificacin entre 3.0 y 4.0 es fuerte.

La Matriz IE es de 9 celdas.

Las celdas I, II y IV corresponden a estrategias para crecer y construir (Estrategias intensivas e integrativas)

Las celdas III, V y VII corresponden a estrategias para conservar y mantener (penetracin de mercado y desarrollo del producto)

Las celdas VI, VIII y IX corresponden a estrategias para cosechar o enajenar(atrincheramiento y desprendimiento)

FACTOR INTERNO EFI : reas Estratgicas(De 10 a 20 factores)VALORCALIF.PONDERAD.

1. Fortalezas- Marketing: Cumplimiento de metas econmicas.0.1540.6- Prod/Oper.: Equipos y mquin.tecnolog. punta.0.1030.3- Cont. y Finanzas.: E.E.F.F. reflejan rentabilidad0.1540.6- R.R.H.H: Reclut. y Seleccin Personal Virtual0.1030.3- Logstica: Proceso adquisiciones de calidad0.0530.52. Debilidades- Marketing: No aplica investigacin de mercado0.1020.2- Prod/Operaciones.: No desarrolla investigacin y desarrollo0.1020.2- Contabilidad y Finanzas: Software contable desactualizado0.052 0.1 - R.R.H.H: Falta de motivacin del personal0.1010.1- Logstica: Sistema de almacenes obsoletos0.0520.1Leyenda: -2.50 (Emp. Dbil); +2.5 (Emp. Fuerte)Calif.: 4 y 3 Fortaleza; 2 y 1 Debilidad11 al 43.0(Empresa fuerte)

FACTOR EXTERNO EFE (Macro y Micro entorno)VALORCALIF.PONDERADOMacro Entorno: (Nacional-Internacional) 1.1 Oportunidades: Econmico: crecimiento macroeconmico ( 3% PBI)0.0530.15- Cultural: riqueza patrimonio cultural.0.0510.05- Tecnolgico: desarrollo de tecnologa punta.0.0520.10- Gubernamental: fortalecimiento sistema democrtico.0.0520.101.2 Amenazas:- Poltica: clase poltica deficiente.0.0520.10- Social: crecimiento poblaciones vulnerables (30%total)0.1540.60- Educativa: sistema educativo obsoleto.0.1040.40- Legal: inestabilidad en sistema jurdico.0.0520.10- Demogrfica: explosin demogrfica0.0520.10- Ambiental: contaminacin ambiental.0.0520.102. Micro Entorno:2.1 Oportunidades:- Clientes: fidelizacin de los clientes.0.1540.60- Proveedores: prestigio nacional e internacional.0.0520.102.2 Amenazas:- Competencia: Inversiones extranjeras0.0520.10- Productos Sustitutos: innovacin tecnolgica.0.0520.10- Nuevos Competidores: empresas con productos competitivos.0.0520.10Leyenda: -2.50 (Emp. Dbil); +2.5 (Emp. Fuerte)1 1 a 42.80

3.02.01.04.03.02.01.0IIIIVVIIVVIIIIIIVIIXDbil1.0 a 1.99Promedio2.0 a 2.99Fuerte3.0 a 4.0Baja1.0 a 1.99Media2.0 a 2.99Alta3.0 a 4.0Mantener y conversarCosechar o desecharCrecer y edificar-Integracin hacia atrs, hacia delante u horizontal.Penetracin de marcado-Desarrollo de mercado. Desarrollo del producto- Penetracin del mercado- Desarrollo de producto- Recorte de gastos- Desinversin.

EMPRESASVentas (Millones)Ventas (en %)Utilidades `(millones)Utilidades (en %)Puntuacin EFIPuntuacinEFE1. BACKUS$ 10025.0(100/400) X 100=1050(10/20) X 100=3.02.82. AMBEP20050.05252.13.53.. COORONA5012.54203.12.14. OTRAS5012.5151.82.5Total$ 400100.020100.0

3.02.01.04.03.02.01.0Dbil1.0 a 1.99Promedio2.0 a 2.99Fuerte3.0 a 4.0Baja1.0 a 1.99Media2.0 a 2.99Alta3.0 a 4.050%25%20%5%Corona2BackusOtrosAmbev1.82.82.13.12.52.13.5Crecer y edificarMantener y conservarCosechar y desechar

50%

FUERTE

Marco Terico de la Matriz Gran Estrategia: podemos precisar lo siguiente:Empresas ubicadas en el cuadrante I nos indica que tiene una posicin estratgica excelente.

No es aconsejable que una empresa que se ubica en el cuadrante I se aleje notablemente de sus ventajas competitivas establecidas.

Empresas ubicadas en el cuadrante II nos indican que se debe evaluar a fondo su actual enfoque de gestion hacia el mercado.

An cuando la industria est creciendo, no son capaces de competir en forma eficaz y deben determinar las causas por las cuales el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cual es el mejor camino para que la compaa cambie a efecto de mejorar su competitividad.

Empresas situadas en el cuadrante III nos indican que compiten en empresas con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy dbiles.

Estas empresas deben aplicar cambios drsticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor cada y posible liquidacin. La empresa que supera el 10% de aumento en sus ventas anuales puede considerarse de rpido crecimiento.

Empresas situadas en el cuadrante IV nos indican que tienen una posicin competitiva fuerte, pero estn en una industria que registra un crecimiento lento.

Estas empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en reas con crecimiento ms promisorio. Normalmente, las empresas que se ubican en el cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y muchas veces, pueden perseguir con xito las estrategias relacionadas y no relacionadas y formar alianzas estratgicas

I. MARCO TEORICOMATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA PRINCIPALCREMINIETO RAPIDO DEL MERCADOPOSICION COMPETITIVA DEBILPOSICION COMPETITIVA FUERTECRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

CUADRANTE II(EVALUAR SU ENFOQUE ACTUAL DE ACERCAMIENTO DE MERCADO)Desarrollo del mercadoPenetracin de mercadoDesarrollo de productoIntegracin horizontalDesinversinLiquidacin(Enfoque actual inefectivo paramejorar la competitividad, se recomienda estrategia intensiva)CUADRANTE I(EXCELENTE POSICION ESTRATEGICA)Desarrollo de mercadoPenetracin de mercadoDesarrollo de productoIntegracin hacia adelanteIntegracin hacia atrsIntegracin horizontalDiversificicacion relacionada(No es aconsejable hacer cambios en la ventaja competitiva consolidada)CUADRANTE III(COMPITEN EN EMPRESAS DE LENTO CRECIMIENTO Y POSICION COMPETITIVA DEBIL)Recorte de gastosDiversificacin relacionadaDiversificacin no relacionadaDesinversinLiquidacin(Cambios drsticos, reduccin de costos)CUADRANTE IV(SOLIDA POSICION COMPETITIVA, PERO SE ENCUENTRA EN LENTO CRECIMIENTO LA INDUSTRIA)Diversificacin relacionadaDiversificacin no relacionadaAlianzas estratgicas(Diversificacin de productos, alto rendimiento econmico y estrategias relacionadas y no relacionadas y formar alianzas estratgicas)

II CASO PRACTICOMatriz de la Gran Estrategia Principal La industria cervecera nacional sigue mostrando una tendencia creciente, las ventas de cervezas BACKUS han alcanzado las 150 mil unidades y se estima al cierre del ano superaran las 190 mil. Este desempeo se explica, principalmente, por el dinamismo de la inversin en el pas, que ha impulsado la expansin del empleo y el incremento de los ingresos de las familias, que se reflejan en una mayor demanda de la cerveza. Adicionalmente, la mayor presencia de marcas como AMBEV y otras importadas con opciones a precios mas altos , han mejorado las condiciones de accesibilidad para comprar la cerveza BACKUS. La industria cervecera nacional tiene un crecimiento rpido en el mercado, de 15% anual 2014 y su proyeccin es de llegar a las 260 mil unidades en el 2015. Hacia adelante estimamos que la industria cervecera peruana crecera a un ritmo promedio anual de 10%, reflejando as una posicin comparativa fuerte. 5 10 15Crecimiento Rpido Del MercadoPosicin competitiva dbilCrecimiento Lento Del MercadoPosicin Competitiva Fuerte(10,15)Estrategia Escogida: Desarrollo del mercado, Penetracin del mercado, Desarrollo del productoxy

Resumen de la etapa 2.- Etapa Comparativa.

La tercera etapa es la fase de decisiones, se elabora la Matriz Cuantitativa de Planeacin Estratgica (MCPE), que utiliza informacin:De la etapa 1, que comprende a las Matrices : EFE, EFI y MPC.Que se servirn de base para evaluar las estrategias que se obtienen en la etapa 2 y afinarlas con las Matrices FODA, PEYEA (Posicionamiento Estratgico para la Evaluacin de la Accin), BCG, Matriz Interna y Externa (MIE) y la Matriz de la Gran Estrategia (MGE). Es importante, que los resultados de las Matrices, se les debe utilizar aplicando el criterio de ser conocedores de la planeacin estratgica de la empresa.

Permite evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva para tomar decisiones empresariales.

La MPCE requiere que se hagan buenos juicios de valor para el desarrollo empresarial. Sus etapas son:

Tomar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la Matriz FODA.

Aplique a cada factor los pesos definidos en las Matrices EFI y EFE.

Retome las estrategias definidas en la Matriz FODA y evalelas en comparacin con los resultados de las matrices de comprobacin.

Escoja una cantidad de estrategias. que hagan sinergia con las Matrices: PEYEA, BCG, Matriz Interna-Externa y Matriz de la Gran Estrategia Principal (MGE), para el caso se han escogida 3 estrategias.

Estas se deben listar en la parte superior de la MCPE.

Luego se debe cotejar el atractivo relativo de cada estrategia contra cada fortaleza, debilidad, oportunidad y amenaza.

Asigne una calificacin de 1 a 4: 1= no es atractiva 2= algo atractiva 3= razonable atractiva 4= altamente atractiva

La calificacin responde a la pregunta Afecta este factor la eleccin de la estrategia?

Si la respuesta es SI, se asignan los valores necesarios.

Si la respuesta es NO, se deja en blanco.

Se deben sumar las calificaciones ponderadas obtenidas por cada una de las estrategias alternativas.

De esta forma se obtiene una priorizacin de las estrategias, que se han escogido para implementarlas.

ETAPA 3: MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACION ESTRATEGICA ( MCPE)Etapa 2: FODA, PEYEA , BCG, MIE, ESTRATEGIA PRINCIPALINSUMOSETAPA 1:Cadena de valor de Porter:Rivalidad entre empresasNuevos compet.Desarroll. de productossustitutosCapac. ProveedorCapac. de consumidor

Matriz EFEMatriz Perfil competit.

FACTORES EXTERNOS CLAVES ( 10 MINIMO)PONDERACIONESTRATEGIAS ALTERNATIVASESTRATEGIA 1ESTRATEGIA 2ESTRATEGIA 3PACAPACAPA CAOPORTUNIDADESEconmicos PBI > 2.8%Tecnolgicos Investigacin y desarrollo>0.8%Sociales Educacin, crecim. poblacin estudiantil Salud > mortalidad infantil Disminucin Inseguridad ciudadanaPolticos Riesgos del pas (alto) Estabilidad DemocrticaLegislativas Marco regulatorioCompetitivas 5 fuerzas de Porter

AMENAZASEconmicos Crisis econmica internacionalTecnolgicos Sociales Educacin > 3.5%Salud ,atencin zonas vulnerables, Polticos Partidos poltico en crisis. Inmoralidad gestin pblicaLegislativas Marco regulatorio obsoleto.CompetitivasIdentificar ponderacin de matriz EFEDel 1 al 4

1 = no atract.2 = algo atract.3= raz. atract.4= alta. Atract.

Puntaje atractivo (PA)Ponde. Por PA

Calcular calific. atractivaDe 1 al 4Ponde. Por PADe 1 a 4Ponde. Por PATOTALES 1.00 CTA CTA CTA

ETAPA 3: MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACION ESTRATEGICA ( MCPE)Etapa 2: FODA, PEYEA , BCG, MIE, ESTRATEGIA PRINCIPALINSUMOSETAPA 1:Matriz EFI

Este factor afecta la seleccin de la estrategia realizada

FACTORES INTERNOS CLAVES ( 10 MINIMO)PONDERACIONESTRATEGIAS ALTERNATIVASESTRATEGIA 1ESTRATEGIA 2ESTRATEGIA 3PACAPACAPA CAFORTALEZASAdministrativas RR.HHLogsticaMarketing Ventas Investigacin de mercadoProduccin Volumen de produccin Investigacin y DesarrolloFinanzas Estados FinancierosSistema de informacin Gerencial Software Equipos

DEBILIDADESAdministrativas RR.HHLogsticaMarketing Ventas Investigacin de MercadoProduccin Volumen de produccin Investigacin y desarrolloFinanzas Estados FinancierosSistema de informacin Gerencial Software EquiposIdentificar ponderacin de matriz EFIDel 1 al 4

1 = no atract.2 = algo atract.3= raz. atract.4= alta. Atract.

Ponde. Por PA

De 1 al 4Ponde. Por PADe 1 a 4Ponde. Por PATOTALES 1.00Calif. total atractiva CTA CTA

CASO PRACTICO: MCPEAlternativa 1: Crear nuevosservicios deLogsticaVirtual paraAmricalatinaAlternativa 2: Desarrollar un nuevossistema deMKpara mejorar los canales dedistribucinde nuestros servicios

Estrategias alternativasFactores crticos para el xitoAlternativa 1Alternativa 2OportunidadesPesoCATCACATCATendencia alta de puntos de ventas1.044.022.0Existencia demercado seguro1.534.534.5Altatecnologa MKpor Internet1.022.044.0Mejor servicio posventa que la competencia1.534.536.0Comenz a prestar servicios de logstica de calidad0.5____AmenazasConstantes reevaluaciones1.033.033.0Ampliacin de otras empresas similares0.5____Poca capacitacin del personal1.044.011.0Inestabilidad relacin con proveedores 0.5----No cuentan con ofertas exclusivas1.546.023.0

CA= Calificacin de atractivo; TCA = Total de calificaciones de atractivoCalificacin del atractivo: 1 = no aceptable; 2 = posiblemente aceptable; 3 = probablemente aceptable; 4 = la ms aceptableSe debe elegir la Alternativa 1:Crear nuevos servicios de Logstica Virtual para Latino Amrica

FortalezasPesoCATCACATCAImagen superior a la competencia1.033.033.0Buen clima laboral1.0----Profesionalidad del personal1.044.022.0Solida situacion financiera0.531.531.5Posicionamiento en la mente del cliente0.5----Calidad y certificacin1.534.534.5DebilidadesSistema MK obsoleto 0.5----SIG precario1.0----Mal entendimiento de Contratos1.523.034.5Prdida de Clientes1.546.034.5Constantedesarrollo de tecnologa1.033.033.0Total5346.5

Caso: Empresa Automotriz AlfaMatriz de Planeacin Estratgica Cuantitativa (MPEC)

OPORTUNIDADES

POND.PENETRACION DE MERCADOINTEGRACION HORIZONTALDESARROLLO DE PRODUCTODIVERSIFICACION RELACIONADASSPACE / PEYEABCGIMIEMGEPAPTAPAPTAPA PTAPA PTACrecimiento econmico del Per es de 5 % en el 20150.0430.1230.1220.0820.08Las ventas de autos nuevos aumentaran 15% anual en el prximo ano. (260 mil unidades en 2015)0.0530.1540.2030.1530.15Mercado automotriz con potencial de crecimiento comparado con otros pases de la regin0.0430.1240.1630.1230.12Crecimiento del parque automotor a un ritmo promedio anual de 10%0.0540.2030.1530.1530.15Regulaciones gubernamentales que fomentan la modernizacin del parque automotor nacional0.0330.0930.0920.0620.06Aumento del poder adquisitivo de los estratos sociales0.0430.1230.1230.1230.12Aumento de acceso al crdito financiero en un 15% durante este ano0.0330.0930.0920.0640.12Desarrollo de nuevos negocios y/o servicios en el sector automotriz ( post-venta y venta de autopartes)0.0330.0940.1230.0920.06La venta de autos en provincias ha sido superior al 30% este ano0.0530.1530.1520.1020.10Existencia de distribuidores de la competencia poco idneos en provincias0.0420.0830.1220.0830.12AMENAZASIncertidumbre por alza de tipo de cambio0.0440.1630.1230.1230.12Alta competencia en Lima0.0540.2040.2030.1540.20Nuevas empresas competidoras ingresando al mercado nacional0.0530.1540.2020.1030.15Ingreso directo de los fabricantes de automviles0.0540.2030.1530.1520.10Apertura de la venta de autos usados0.0330.0920.0620.0630.09Reduccin de mrgenes de ganancia debido a guerra de precios con los competidores0.0430.1240.1630.1220.08Incremento de las tasas de inters en el sector automotriz0.0440.1630.1220.0830.12Crecimiento de la competencia desleal ( carros o autopartes robados y de segunda)0.0430.1240.1630.1220.08Clientes mas exigentes y mas informados sobre la calidad de las marcas y modelos de autos0.0520.1020.1030.1530.15Dependencia de los fabricantes en cadena de suministros ( se producen muchas demoras)0.0640.2430.1830.1820.12Posibilidad de llegada de productos sustitutos ( autos ecolgicos)0.0330.0920.0640.1210.03Regulacin estatal con respecto exigencias mnimas en la calidad y seguridad del producto (no dejaran entrar al pas autos que no cumplan con los requisitos de seguridad)0.0530.1520.1030.1520.10Competidores con precios mas econmicos0.0730.2140.2820.1430.21TOTAL1.003.203.212.652.63

La estrategia ha escoger debido al mayor puntaje es Integral Horizontal la cual consiste en crecer comprando empresas de la competencias, en el caso de Derco se podra adoptar esta estrategia comprando nuevas empresas que deseen entrar al mercado

FORTALEZAS

POND.PENETRACION DE MERCADOINTEGRACION HORIZONTALDESARROLLO DE PRODUCTODIVERSIFICACION RELACIONADASSPACE/ PEYEABCGI MIEMGEPAPTAPAPTAPA PTAPA PTADiversificacin de productos ( 9 marcas de autos)0.0630.1830.1830.1820.12Reconocimiento en la regin ( 4 pases: Chile , Per , Bolivia, Colombia) 0.0420.0830.1220.0830.12Excelente ubicacin de sus concesionarios Derco Center en 21 ciudades del pas0.0530.1530.1530.1520.10Calidad en los productos0.0640.2440.2420.1230.18Gran experiencia en el mercado0.0440.1630.1240.1620.08Esmero por la atencin al cliente ( atencin personalizada)0.0330.0920.0620.0620.06Buena imagen de las marcas que comercializan0.0440.1620.0840.1630.12Se realiza inducciones todos los meses para empleados nuevos de Derco0.0320.0630.0920.0630.09Productos accesibles para los segmentos A, B y C0.0630.1830.1820.1220.12Capacitaciones anuales a todos los trabajadores0.0220.0430.0610.0230.06Crecimiento constante desde el inicio de sus operaciones en los anos 90s0.0320.0630.0910.0320.06Buenas practicas de talento humano ( buen clima de trabajo y estimulo de su desarrollo)0.0220.0410.0210.0220.04Preocuparse por la satisfaccin del cliente0.0330.0930.0920.0630.09Alternativas de financiamiento para clientes0.0330.0920.0620.0620.06DEBILIDADESDemoras en la entrega de los productos ( aproximadamente 1 mes )0.0630.1830.1820.1230.18Servicio de post venta limitado0.0430.1230.1230.1240.16Poca rotacin de stock0.0630.1830.1830.1830.18Se ven afectados por quejas de sus clientes debido al servicio post venta0.0520.1030.1530.1520.10El personal no tiene conocimiento en cuanto a la visin y misin de la empresa0.0320.0620.0620.0630.09Poca publicidad0.0420.0830.1240.1640.16Falta de asistencia de algunos directivos a las reuniones del directorio ( reuniones mensuales)0.0210.0220.0420.0430.06Servicio tcnico muy costoso0.0530.1530.1510.0520.10Atencin muy lenta en el interior del pas0.0420.0830.1220.0830.12Falta de herramientas tecnolgicas en provincia0.0430.1230.1230.1220.08Poca motivacin en diferentes reas de la empresa0.0320.0620.0620.0620.06TOTAL1.002.772.842.422.59TOTAL GENERAL5.976.055.075.22

MARCO TEORICO PARA EL DESARROLLO DE ESTRATEGIAS EN:

* MARKETING* FINANZAS / CONTABILIDAD*INVESTIGACION Y DESARROLLO *SISTEMA DE IMFORMACION GERENCIAL

Plan de e-marketing

Se define como el proceso de anticipar, crear y satisfacer las necesidades y deseos de productos y servicios de los clientes.Construye una relacin recproca entre la empresa y los clientes, para lograr que stos se involucren en el desarrollo de los productos y servicios.

MEDIOS PUBLICITARIOSLas empresas modernas utilizan las redes sociales como el mejor medio para llegar a los clientes, en vez de gastar millones de dlares de marketing en anuncios en las pginas amarillas, televisin, revistas, radio o peridicos.

La publicidad en internet est creciendo con tanta rapidez, que los mercadlogos pueden crear anuncios ms grandes y ms invasivos que ocupan ms espacio sobre una pgina de internet.

MARKETING BASADO EN PROPSITOSConsiste en persuadir a las empresas de que la mejor forma de vender sus productos o servicios en una economa dbil es mostrar a los clientes cmo pueden mejorar sus vidas con la ayuda de sus productos o servicios.A fin de diferenciar sus productos o servicios, los anuncios necesitan desarrollar la confianza y la conexin emocional con el cliente.

Existen dos variables que son centrales para la implementacin de estrategias de MK:

A. SEGMENTACIN DE MERCADOPuede definirse como la subdivisin de un mercado en diferentes subconjuntos de clientes de acuerdo con sus necesidades y hbitos de compra.

Existen 3 razones por las que la segmentacin de mercados es una variable importante en la implementacin de estrategias:

Para ayudar al desarrollo eficaz y eficiente de los recursos de marketing, las empresas por lo general califican a sus clientes activos en los siguientes valores:

S. Las personas en el mundo se congregan en comunidades virtuales en la web al convertirse en miembros/clientes/visitantes de pginas web que se enfocan en una interminable gama de temas.

B. POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTOAveriguar que es lo que quiere el cliente , que es lo que desean y esperan .Esto exige del anlisis y la investigacin .Un grave error es que la empresa asuma que es lo que los clientes esperan y desean .Lo que el cliente considera como un buen servicio es mas importante, que lo que considera el empresario.

Elegir los criterios claves que diferencien de manera efectiva a los productos.Trazar un mapa estratgico del posicionamiento del producto Dibujar los principales productos o servicios en la matriz resultante.Desarrollar un plan de marketing para posicionar de manera adecuada los productos o servicios de la empresa .

ESTRATEGIAS FINANCIERAS

EXISTEN CONCEPTOS CLAVES PARA DESARROLLAR ESTRATEGIAS FINANCIERASTEMAS DE CONTABILIDAD Y FINANZAS CLAVES PARA DESARROLLAR ESTRATEGIASADQUIRIR EL CAPITAL NECESARIOFORMULAR ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOSPREPARAR PRESUPUESTOS FINANCIEROSEVALUAR LA EMPRESA

CUL SER LA ESTRATEGIA MS ADECUADA PARA RECAUDAR FONDOS ? NOS CONVIENE ARRENDAR O COMPRAR ACTIVOS FIJOS ? CULES SERN LOS INDICADORES MS ADECUADOS PARA EL PAGO DE DIVIDENDOS ? CUL ES EL MEJOR MTODO PARA VALORAR LOS ACTIVOS? SER CONVENIENTE EXTENDER EL PLAZO DE COBRANZAS ?CMO DETERMINAR CON IMPARCIALIDAD EL FLUJO DE EFECTIVO Y SU DISPONIBILIDAD ?

CMO ADQUIRIR EL CAPITAL NECESARIO PARA DESARROLLAR ESTRATEGIAS ?PREMISA: PARA IMPLANTAR CON XI-TO LAS ESTRATEGIAS GENERALMENTE SE REQUIERE FONDOS ADICIONALESCONSEGUIR FONDOS A TRAVS DE LA DE DEUDACONSEGUIR FONDOS EMITIENDO ACCIONESCONSEGUIR FONDOS MEDIANTE AMBOSTCNICA A EMPLEAR: ANLISIS DE UTILIDADES POR ACCIN / UTILIDADES ANTES DE INTERESES E IMPUESTOS ( EPS/EBIT )

PROPSITO: DECIIDIR POR UNA DE LAS TRES ALTERNATIVAS.ESTE ANLISIS DEBE CONSIDERAR SU FLEXIBILIDAD POR QUE LAS SITUACIONES INTERNAS Y EXTERNAS DE LA EMPRESA LA OBLIGAN A CAMBIAR LA ESTRUCTURA DE CAPITAL DE LA EMPRESA. INCLUSIVE A VECES ES ACONSEJABLE RECOMPRAR LAS ACCIONES EN MANOS DE OTROS.ESTE ANLISIS TIENE QUE CONSIDERAR LA SINCRONIZACIN DE LOS PRECIOS, DE LAS ACCIONES, LAS TASAS DE INTERS Y LOS PRECIOS DE LOS BONOS.

CU ES LA UTILIDAD DE LOS EEFF PROYECTADOS ?NOS PERMITEN ANALIZAR LOS RESULTADOS DE LA GESTIN QUE RESPONDEN A DISTINTAS ESTRATEGIAS QUE PODRAMOS APLICAR:ESTRATEGIAS PROMOCIONALES PARA IMPULSAR LA VENTA DE CIERTOS PRODUCTOS.INCENTIVOS SALARIALES PARA ESTIMULAR EL ESFUERZO DE CRECIMIENTO DE MERCADO.AUMENTAR LOS FONDOS DE INVESTIGACIN PARA INNOVAR PRODUCTOS CLAVES.VENDER ACCIONES PARA RECAUDAR CAPITAL Y RENOVAR TECNOLOGA CLAVE.

SE ACONSEJA PROYECTAR LOS ESTADOS FINANCIEROS DE ESTADO DE INGRESOS Y BALANCES GENERALES PARA ANALIZAR LOS RATIOS FINANCIEROS QUE POSIBILITARAN PROYECTAR DISTINTAS ESTRATEGIAS.HAY QUE PROYECTAR EE.FF. REALISTAS Y NO OPTIMISTAS.

CUL ES LA UTILIDAD DE LOS PRESUPUESTOS FINANCIEROS PROYECTADOS ?TIPOS DE PRESUPUESTOS FINANCIEROSPRESUPUESTO DE EFECTIVOPRESUPUESTOS OPERATIVOSPRESUPUESTOS DE VENTASPRESUPUESTOS DE UTILIDADESPRESUPUESTO DE CAPITALPRESUPUESTO DE GASTOSPRESUPUESTO DE INGRESOSPRESUPUESTOS POR UNIDADES DE NEGOCIOPREVISIONES EN EL USO DE LOS PRESUPUESTOS FINANCIEROSNO HACERLOS DETALLADOS EN EXCESO.SON UNA HERRAMIENTA Y NO SON LOS OBJETIVOS EN S MISMOS.TIENEN QUE ACOMPAARSE DE CIERTOS HECHOS CLAVES INTERNOS Y EXTERNOS .NO PUEDEN EMPLEARSE COMO ARMA DE PRESIN, YA QUE POR RAZONES JUSTIFICADAS PUEDA QUE NO SE CUMPLAN.

CMO VALUAR LA EMPRESA? MUCHAS VECES ES PARTE CLAVE DE LAS ESTRATEGIAS ADQUIRIR O VENDER EMPRESAS O ALGUNOS NEGOCIOS DE ELLAS. POR LO TANTO ES ESENCIAL CONOCER CUL ES EL VALOR REAL DE ELLASTRES ENFOQUES PARA ELLOLO QUE POSEE LA EMPRESAEMPRESALO QUE LA EMPRESA LLEVAR AL MERCADOBASADO EN EL CLCULO DE LOS BENEFICIOS FUTUROS QUE BRINDAR LA EMPRESA, SEGN SUS UTILIDADES ACTUALES O EL PROMEDIO DE ELLASCALCULADO EN BASE AL VALOR NETO DE LA EMPRESA O LA PARTICIPACIN DE CAPITAL DE LOS ACCIONISTASBASADO EN EL CLCULO DEL PRECIO DE LA EMPRESA EN FUNCIN DE TCNICAS DE VALORACIN DE SUS ACCIONES EN EL MERCADOVE: UTILIDADES ACTUALES X 5VE: PROMEDIO UTILIDADES EN LOS LTIMOS AOS X 5

VE: VALOR ACCIONES ORDINARIAS + INGRESO CAPITAL ADICIONAL + GANANCIAS RETENIDAS

MTODO DE LA RAZN PRECIO/UTILIDADESMTODO DE LAS ACCIONES EN CIRCULACIN

Es el proceso de identificacin, medicin, acumulacin, anlisis, preparacin, interpretacin y comunicacin de la informacin financiera utilizada por la gerencia para planear, evaluar, controlar y asegurar la contabilizacin de los recursos de una organizacin, tambin comprende la preparacin de informes financieros para accionistas, acreedores, entidades reguladoras y autoridades tributarias.

CONTABILIDAD GERENCIAL

1.- Su informacin suministra datos para usuarios externos2.- Se requiere por ley3.- Esta regulada por los principios de contabilidad generalmente aceptados 4.- El perodo que abarca el informe puede ser trimestral, anual o mensual 5.- Debe generar datos razonables y a tiempo6.- Mira el Negocio como un todo7.- Registra, clasifica, los datos relativos a las operaciones del negocio para presentar los Estados Financieros.8.- Obtiene los datos de los libros mayores y auxiliares

. CONTABILIDAD FINANCIERA

Suministrar informacin requerida para las operaciones de planeacin, evaluacin y control, salvaguardar los activos de la organizacin y comunicarse con las partes interesadas y ajenas a la empresa. Participar en la toma de decisiones estratgicas, tcticas y operacionales, y ayudar a coordinar los efectos en toda la organizacin.

OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL

Utiliza las tcnicas de la Contabilidad de Costos y los pronsticos (presupuestos) para formular planes empresariales a corto y largo plazo, evaluar la ejecucin de estos planes, identificar aquellos problemas que requieren una atencin ejecutiva, y escoger entre mtodos alternos para lograr los objetivos de la empresa.

Entregar a los ejecutivos de la empresa la informacin contable como herramienta necesaria para una correcta y acertada toma de decisiones que le permitan lograr las metas y objetivos empresariales Controlar las responsabilidades en el logro de los objetivos de la empresa y efectuar las correcciones necesarias en forma oportuna.La filosofa de la Contabilidad Gerencial esta constituida por cinco elementos bsicos que son:

a) LA EFICIENCIA, buen uso de los recursos de la empresa.b) LA EFICACIA,llevar a buen trmino la realizacin de los objetivos y metas de la empresa.c) LA ECONOMICIDAD,obtener el objetivo al menor costo posible en beneficio de la utilidad y la rentabilidad de la empresa.d) EL CONTROL GERENCIAL, asegurar que los recursos son obtenidos y utilizados en forma efectiva y eficiente para el logro de los objetivos de la organizacin.e) PLANIFICACIN ESTRATGICA, corresponde a los gerentes la formulacin e implementacin de los planes y acciones estratgicas, que sean congruentes con las directrices generales corporativas, y que se ajusten al presupuesto asignado de la organizacin.

CONTROL GERENCIAL.

Constituye un proceso mediante el cual una organizacin se asegura que la ejecucin presupuestal concuerda con la planificacin, adems permite conocer las posibles desviaciones entre lo planificado y lo ejecutado, con el objeto de proponer las medidas correctivas necesarias para el cumplimiento de objetivos y metas.

SISTEMA INTEGRADO DE CONTABILIDAD

El papel fundamental de la contabilidad en la empresa moderna es proveer la presentacin de estados financieros en el contexto de mercados financieros globalizados y la necesidad contar con informacin financiera, revisando los asuntos contables para el desarrollo de la contabilidad sistematizada integral.

Contabilidad FinancieraEs una tcnica, que se utiliza para producir informacin expresada en unidades monetarias respecto a las transacciones que se realizan en una entidad econmica y de ciertos eventos econmicos que la afectan, con el objeto de facilitar a los diversos interesados el tomar decisiones en relacin con dicha entidad. Esta contabilidad permite obtener informacin sobre la posicin financiera de la empresa, su grado de liquidez y la rentabilidad de la empresaDIFERENCIA ENTRE CONTABILIDAD FINANCIERA Y CONTABILIDAD GERENCIAL

CONTABILIDAD GERENCIAL O ADMINISTRATIVAEst orientada a los aspectos administrativos de la empresa y sus informes no trascendern la compaa, o sea, su uso es estrictamente interno y sern utilizados por los administradores y propietarios para juzgar y evaluar el desarrollo de la entidad a la luz de las polticas, objetivos y metas preestablecidos por la gerencia de la empresa; tales informes permitirn comparar el pasado de la empresa, con el presente y mediante la aplicacin de herramientas o elementos de control, prever y planear el futuro de la entidad. Analiza los ingresos y los costos de cada actividad.

Definicin.-

Es un estado financiero, que muestra a travs de las partidas que lo componen, la situacin activa (nivel de inversiones) y la situacin pasiva ( nivel de financiamiento) de la empresa, en el hipottico momento en que se considera sus operaciones.BALANCE GENERAL

Segn la Comisin Nacional Supervisora de Empresas y Valores (CONASEV), el Balance General es un: Estado de una empresa que presenta a una fecha determinada las fuentes de las cuales se ha obtenido los fondos que se usan en las operaciones de una empresa( pasivo y patrimonio neto) as como los bienes y derechos en que estn invertidos dichos fondos ( activo)

EL BALANCE GENERAL.Es un informe que consta de tres partes: Activo, Pasivo y Capital o Patrimonio.EL BALANCE GENERAL.adems nos indica:Qu tiene la empresa.Que debe la empresa.Que le deben a la empresa.Quin financia la empresa.En que emplea la empresa sus recursos.Refleja la situacin Patrimonial y Financiera de la empresa.

ACTIVO.Indica lo que est a favor de la empresa lo que tiene y lo que le deben. Tambin refleja en qu ha empleado la empresa el dinero de que ha dispuesto. Tambin comprende los bienes y derechos de la empresaPASIVO.Indica lo que est en contra de la empresa, es decir, sus deudas y obligaciones con terceros sean estas a corto y largo plazo. Tambin refleja de quin obtiene la empresa su financiamiento.CAPITAL O PATRIMONIO.Indica la deuda que la empresa mantiene con los dueos. Es decir el activo menos el pasivo.

La partida doble como soporte del concepto de:

ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO NETO

Propiedades Obligaciones Participacin de los de la empresa con terceros Propietarios

INVERSIONES FUENTES DE FINNANCIAMIENTO

Conocido tambin como Estado de Resultados, Estado de Ingresos y Gastos, o Estado de Rendimiento es un informe financiero que demuestra la rentabilidad de la empresa durante un perodo determinado, es decir, las ganancias y/o prdidas que la empresa obtuvo o espera tener. Qu es el Estado de Ganancias y Prdidas?

Permite que el empresario, luego de un periodo de funcionamiento de su empresa, pueda determinar si obtuvo utilidad o prdida. Con esa informacin el dueo de la empresa podr analizar su situacin financiera, su estructura de ingresos, costos y tomar decisiones acertadas sobre el futuro de su empresa.

Para que sirve el Estado de Ganancias y Prdidas?

Constituye una practica para la existencia y desarrollo de la sociedad, cuyo sustento son los principios de contabilidad generalmente aceptados y Normas Internacionales de Contabilidad, que se ejercen de una manera metdica, racional y objetiva, con el propsito de satisfacer las necesidades empresariales CONTABILIDAD

USUARIOS DE LA INFORMACIN CONTABLE.

USUARIOS INTERNOS.Pertenecen a este grupo todas las personas que trabajan en la empresa, podemos distinguir a los administradores, ejecutivos, y personal operativo y propietarios que participan directamente en la gestin de la empresaUSUARIOS EXTERNOS.En este grupo incluiremos a todos aquellos que tienen una vinculacin comercial, econmica o de control sobre la empresa. Por ejemplo clientes y proveedores, bancos, entidades financieras, y el Fisco a travs de diversos organismos de fiscalizacin o control.

Los requisitos de la informacin contable:Significativa, que sea verdadera y refleje la realidad de los hechos econmicos; exacta para evitar ambigedades; clara para favorecer su comprensin; y este referida a un nivel determinado.Completa,para proveer los elementos necesarios sin omisiones respecto de las situaciones informadas.Econmica,en cuanto a que el costo de obtenerla no resulte superior al beneficio esperado por su utilizacin.Oportuna,para que este disponible en el momento que se necesite.Cuando la informacin cumple los tres primeros requisitos, se tiene informacin razonable. Cuando es oportuna se trata de informacin ptima.

Precio de venta S/. 15.00 la unidadPrecio de costo o compra S/. 10.00 la unidadLas ventas se efectuarn de la siguiente manera: 50% al contado 30% cobrado en el mes siguiente al de la venta 20% cobrado en el mes sub-siguiente al de la ventaLas compras se pagarn al contado en el mes de la operacinLos gastos de operacin fueron estimados en S/. 60,000 anuales, las que incluan los aportes y contribuciones sociales Los gastos de venta se estimaron en 5% de las ventas, distribuidas uniformemente cada mesLos gastos financieros se estimaron en S/. 250.00 mensuales y se consignaron en el flujo de efectivoSe programo el pago de dividendos en el mes de Agosto con carcter de adelanto por un monto de S/. 50,000Los impuestos locales se estimaron en S/. 7,500.00 anuales y se pagaran ntegramente en el mes de marzo.Se programo la compra de in automvil por S/. 20,000 pagadero en dos armas mensuales iguales en Marzo y Abril.Pagos a cuenta de impuesto a la renta se programo a partir del mes de febrero por S/. 2,500 mensualesEl saldo inicial de Caja seria de S/.32,000Los dficit de caja se cubriran con prestamos bancarios, en mltiplos de S/. 100 y con un inters del 3% mensual. A su vez debe mantenerse en caja un saldo mensual no inferior a S/. 5,000

CASO: FLUJO DE CAJA

Hoja1

DATOS INICIALES DEL FLUJO DE CAJA

CUADRO DE COMPRAS Y VENTAS PROGRAMADAS

ENERO5,000 UnidadesMAYO4,000 UnidadesSETIEMBRE3,400 Unidades

FEBRERO4,300 UnidadesJUNIO4,500 UnidadesOCTUBRE2,000 Unidades

MARZO3,800 UnidadesJULIO4,800 UnidadesNOVIEMBRE3,500 Unidades

ABRIL5,500 UnidadesAGOSTO4,700 UnidadesDICIEMBRE4,500 Unidades

Precio de venta:S/. 15.00/ Unidad

Precio de compra:S/. 10.00/ Unidad

CONDICIONES DE VENTA:

CONTADO50%

COBRADO A 30 DIAS30%


CUADRO DE GASTOS

Gastos de Operaciones/aoS/. 60,000.00

Gastos de ventas5%

Gastos FinancierosS/.250.00

Impuestos Locales/aoS/.7,500.00

Pago DividendosS/. 50,000.00

Compra de automovilS/. 20,000.00

Impuesto a la RentaS/. 2,500.00

SALDO INICIAL DE CAJAS/. 32,000.00

FINANCIAMIENTO DE DEFICIT

Prestamos en Multiplos de:100

Prestamo con Interes Bancario/mes3%

Monto minimo de saldo de caja/mesS/. 5,000.00

Hoja2

Hoja3

Hoja1










CONTADO50%



CUADRO DE GASTOS


Gastos de ventas5%











Hoja2

Hoja3

Hoja1










CONTADO50%



CUADRO DE GASTOS


Gastos de ventas5%











Hoja2

Hoja3

Hoja1










CONTADO50%



CUADRO DE GASTOS


Gastos de ventas5%











Hoja2

Hoja3

Hoja1










CONTADO50%



CUADRO DE GASTOS


Gastos de ventas5%











Hoja2

Hoja3

Hoja1










CONTADO50%



CUADRO DE GASTOS


Gastos de ventas5%











Hoja2

Hoja3

Hoja1










CONTADO50%



CUADRO DE GASTOS


Gastos de ventas5%











Hoja2

Hoja3

Hoja1

UNIVERSIDAD PARTICULAR RICARDO PALMA

CURSOCONTABILIDAD SUPERIOR APLICADA

PROFESORCPC JULIO HUGO VALDIVIA MELGAR

PRESUPUESTO DE VENTAS

CONCEPTOENEFEBMARABRMAYJUNJULAGOSETOCTNOVDIC

Ctdo. 50 %37,50032,25028,50041,25030,00033,75036,00035,25025,50015,00026,25033,750

30/d. 30%22,50019,35017,10024,75018,00020,25021,60021,15015,3009,00015,75020,250

60/d. 20%15,00012,90011,40016,50012,00013,50014,40014,10010,2006,00010,50013,500

Total75,00064,50057,00082,50060,00067,50072,00070,50051,00030,00052,50067,500

PRESUPUESTO DE COBRANZAS

CONCEPTOENEFEBMARABRMAYJUNJULAGOSETOCTNOVDICENE

Ctdo.37,50032,25028,50041,25030,00033,75036,00035,25025,50015,00026,25033,750

30 / d22,50019,35017,10024,75018,00020,25021,60021,15015,3009,00015,750

60 / d15,00012,90011,40016,50012,00013,50014,40014,16010,2006,00010,500

Total37,50054,75062,85071,25066,15068,25068,25070,35061,05044,46045,45055,50010,500

PRESUPUESTO DE COMPRAS Y PAGOS

Pago al50,00043,00038,00055,00040,00045,00048,00047,00034,00020,00035,00045,000

Contado

Hoja2

Hoja3

Hoja1



PROFESORCPC JULIO HUGO VALDIVIA MELGAR

PRESUPUESTO DE VENTAS

CONCEPTOENEFEBMARABRMAYJUNJULAGOSETOCTNOVDIC

Ctdo. 50 %37,50032,25028,50041,25030,00033,75036,00035,25025,50015,00026,25033,750

30/d. 30%22,50019,35017,10024,75018,00020,25021,60021,15015,3009,00015,75020,250

60/d. 20%15,00012,90011,40016,50012,00013,50014,40014,10010,2006,00010,50013,500

Total75,00064,50057,00082,50060,00067,50072,00070,50051,00030,00052,50067,500

PRESUPUESTO DE COBRANZAS

CONCEPTOENEFEBMARABRMAYJUNJULAGOSETOCTNOVDICENE

Ctdo.37,50032,25028,50041,25030,00033,75036,00035,25025,50015,00026,25033,750

30 / d22,50019,35017,10024,75018,00020,25021,60021,15015,3009,00015,750

60 / d15,00012,90011,40016,50012,00013,50014,40014,16010,2006,00010,500

Total37,50054,75062,85071,25066,15068,25068,25070,35061,05044,46045,45055,50010,500

PRESUPUESTO DE COMPRAS Y PAGOS

Pago al50,00043,00038,00055,00040,00045,00048,00047,00034,00020,00035,00045,000

Contado

Hoja2

Hoja3

Hoja1



PROFESORCPC. JULIO HUGO VALDIVIA MELGAR

FLUJO DE CAJA

PERIODO ENERO A DICIEMBRE DEL 200613

DETALLEENEFEBMARABRMAYJUNJULAGOSETOCTNOVDIC

INGRESOS

Saldo Inicial32,00010,50011,2758,0255,10020,41932,46341,2825,07621,71836,82032,287

Ventas37,50054,75062,85071,25066,15068,25068,25070,35061,05044,46045,45055,500

Total Ingresos69,50065,25074,12579,27571,25088,669100,713111,63266,12666,17882,27087,787

EGRESOS

Compras50,00048,00038,00055,00040,00045,00048,00047,00034,00020,00035,00045,000

Gtos.de Oper.5,0005,0005,0005,0005,0005,0005,0005,0005,0005,0005,0005,000

Gtos.de Vtas.3,7503,2252,8504,1253,0003,3753,6003,5252,5501,5002,6253,375

Gtos Financ.250250250250250250250250250250250250

Impuestos7,500

Comp. De Auto10,00010,000

Ipto. Renta2,5002,5002,5002,5002,5002,5002,5002,5002,5002,5002,500

Adelto. Divid.50,000

Total Egresos59,00053,97566,10076,87550,75056,12559,350108,27544,30029,25045,37556,125

Caja Mnima5,0005,0005,0005,0005,0005,0005,0005,0005,0005,0005,0005,000

TOTAL64,00058,97571,10081,87555,75061,1564,350113,27549,30034,25050,37561,125

Exceso o Dficit5,5006,2753,025-2,60015,50027,54436,363-1,64316,82631,92831,89526,662

Prstamo2,7001,800-4,500

Inters-81-81-81-81-108-108-108

Saldo Final10,50011,2758,0255,10020,41932,46341,2825,07621,71836,82032,28731,662

Hoja2

Hoja3

Se basan en datos reales o proyectados provenientes del balance general , del estado de ganancias y perdidas y permiten evaluar e identificar , algunos aspectos favorables o desfavorables que presenta la situacin econmica y financiera de la empresa.A los coeficientes financieros se le denomina tambin razones, ratios, ndices o relaciones financierasCOEFICIENTES FINANCIEROS

Estados Financieros.Elestudiode los ndices financieros sirve para dos tipos de comparaciones: para comparar un ndice actual con los ndices pasados o con los probables para elfuturo, y para comparar los ndices de unaEmpresacon los de otras similares, o con el promedio de laIndustriaen que ella opere.Los coeficientes financieros pueden ser divididos en cuatro clases:

COEFICIENTES FINANCIEROS

La liquidez, se refiere a la capacidad de pago que posee una empresa, para hacer frente a sus obligaciones financieras a corto plazo.Se entiende por corto plazo, un periodo de tiempo de doce meses o sea un ao.Algunas medidas son indicadores de solvencia acorto plazo, como el coeficiente de liquidez corriente,( se obtiene dividiendo el activo corriente por el pasivo corriente) 1.- COEFICIENTES DE LIQUIDEZ

Activo Corriente-------------------- Pasivo Corriente

22,230 ------- = 0.45 49,780

Otros se refieren a la liquidez de la empresa, basado en la disponibilidad:

Prueba Acida,

O liquidez severa o liquidez de tesorera, esta se mide mediante la relacin siguiente:

Activo Cte.-(Existencias+Gtos.Pagad.por Adelantado)----------------------------------------Pasivo Corriente

5,152 ( 2,048) ------------- = .075 4,122

Liquidez inmediata o Prueba defensiva Este coeficiente trata de medir el grado de efectividad de pago de la empresa y se determina:

Caja Bancos + Valores Negociables------------------------------Pasivo Corriente / 12

1,031 ---------- = 3.00 4,122/12

Antigedad y Rotacin de Cuentas Por Cobrar

Periodo Promedio de Cobranza.-Es el tiempo en que las ventas al crdito se convierte en efectivo.Antigedad de las Cuentas Por Cobrar.-La antigedad de las cuentas por cobrar se calcula con la relacin siguiente:

Ctas. Por Cobrar Comerciales ( promedio)-----------------------------------Ventas al Crdito / 360 das)

Ctas. Por Cobrar Comerciales ( promedio)-----------------------------------Ventas al Crdito / 360 das)

10,212 -------------- =95.7 38,400/360

Rotacin y antigedad de Existencias

Costo de Ventas________________Existencias ( promedio)

16,800 ------- = 3.01 5,580

Rotacin y Antigedad de las Cuentas por Pagar

Periodo Promedio de Pago. Este indicador nos permite averiguar la poltica de compras y de pago adoptado por la administracin, respecto a sus proveedores a corto plazo y es as:

Cuentas por Pagar Comerciales ( promedio)_____________________________________________Compras al Crdito / 360 das ) 12,096 ----------- = 75 58,061/360

ndice de Rotacin.-

El ndice de Rotacin se calcula as:

Compras al Crdito__________________Ctas. Por Pagar Comer. ( promedio)

58,061 -------- = 3.05 28,332

Es la garanta o capacidad financiera que posee una empresa, para obtener nuevas fuentes de financiamiento.Coeficiente de Endeudamiento o Dependencia Financiera.- Mide la proporcin de la deuda como fuente de financiamiento del activo.Total Pasivo----------Total Activo

2.- COEFICIENTES DE SOLVENCIA A LARGO PLAZO

Total Pasivo----------Total Activo

58,180 -------- = 0.75 77,898

Coeficiente de Deuda a Recursos Propios.-Este coeficiente se le denomina tambin solvencia del patrimonio neto y mide la capacidad de la empresa, es decir la participacin individual de los capitales proporcionados por los dueos y por terceros para financiar los activos

Total pasivo----------------Total Patrimonio neto

6,183 -------- =0.62 9,893

Coeficiente de Consolidacin de la Deuda.Este coeficiente trata de establecer la proporcin, en que participan las deudas a corto y a largo plazo en la estructura financiera de la empresa.

Pasivo no Corriente-----------------Pasivo Corriente

2,061 ------ =0.5 4,122

El anlisis de gestin tiene como objetivo conocer y evaluar la poltica de operaciones aplicadas por la empresa, el uso racional y eficiente de los recursos financieros encargados a la administracin.A) Rotacin del Capital de TrabajoVentas Netas-----------Activo Corriente

38,400 ------- =1.73 22,230 3.- COEFICIENTES DE ACTIVIDAD O GESTIN

B)Rotacin de las Inversiones Totales.-

Las inversiones totales estn constituidas por las inversiones a corto plazo , mas las inversiones a largo plazo.Ventas Netas-------------Total Activo

38,400 ------- = 0.49 77,898

Se puede definir la Rentabilidad financiera, como la capacidad que posee una empresa para generar nuevos recursos financieros, como resultado de un acertado aprovechamiento de sus recursos materiales, econmicos y humanos.

1.- Rentabilidad del Capital Propio.

4.-COEFICIENTES DE RENTABILIDAD

Utilidad ( Perdida) de operacin X 100--------------------------------Patrimonio Neto

783 X 100 ------------- = 7.91 9,893

Ganancia por accin:

Utilidad neta -------------- No. de acciones

680 ------- = S/. 0.19 3,500

Rentabilidad por accin: Rentabilidad por accin -------------------- valor nominal de cada accin

0.19 X 100 ---------- = 9.5% 2 Considerando S/.2.00 el valor nominal de cada accin vamos a calcular la ganancia y la rentabilidad por accin.

2.-Rentabilidad de las Ventas.- La rentabilidad de las Ventas se determina:

Utilidad de operaciones x 100-------------------------------Ventas Netas

783 X 100 ----------- = 8.44 % 9,275

(Utilidad Neta )

Utilidad (Perd.) Neta x 100--------------------------Ventas Netas

680 X 100 ---------- =7.33 % 9,275

ConceptoEs aquel nivel de operaciones en el que los ingresos son iguales en importe a sus correspondientes en gastos y costos.Tambin se puede decir que es el volumen mnimo de ventas que debe lograrse para comenzar a obtener utilidades.Es la cifra de ventas que se requiere alcanzar para cubrir los gastos y costos de la empresa y en consecuencia no obtener ni utilidad ni prdida

PUNTO DE EQUILIBRIO

PUNTO DE EQUILIBRIO

PUNTO DE EQUILIBRIO 0 UMBRAL.

Es el nivel de actividad de la empresa en el que los ingresos totales son iguales a los gastos totales, por tanto no hay prdidas, ni utilidad. A partir de ese punto cada nueva unidad vendida dejar una utilidad y antes de llegar a ella habr una prdida, por ello es muy importante para el empresario saber en qu nivel de ventas est el punto de equilibrio de su empresa.

Elpunto de equilibrioes aquelnivel de actividad en el que la empresa ni gana, ni pierde dinero, su beneficio es cero.Por debajo de ese nivel de actividad la empresa tendra prdidas.Si el nivel de actividad fuera superior, la empresa obtendra beneficios.

ESTRATEGIAS INVESTIGACION Y DESAROLLO (I&D)La revista Fortune clasific en el 2011 a las siguientes empresas como las mejores del mundo en innovacin:

CALIFICACINEMPRESA1APPLE2GOOGLE3NIKE4AMAZON.COM5CHARLES SCHWAB63M7STATOIL8EXXONMOBIL9WALT DISNEY10WHOLE FOODS MARKET

El personal de Investigacin y Desarrollo (I&D)Tienen como tarea desarrollar nuevos productos y mejorar los antiguos, permitiendo la implementacin efectiva de las estrategias.Los gerentes y empleados de I&D realizan tareas como la transferencia de tecnologa compleja, la adaptacin de los procesos a los mercados locales y la adaptacin de los productos a gustos y especificaciones determinadas.

Las polticas de I&D combinarn las oportunidades del mercado con las capacidades internas.

Estas polticas pueden mejorar los esfuerzos de implementacin para:Enfatizar las mejoras de productos o procesos.Acentuar las investigaciones bsicas o las aplicadas.Ser lderes o seguidores en I&D.Desarrollar procesos robotizados o manuales.Invertir en I&D.Llevar a cabo la funcin de I&D en la empresa o contratarla con empresas externas.Recurrir a investigadores universitarios o a investigadores del sector privado.

La funcin de investigacin y desarrollo en la implementacin de estrategias

Tipo de organizacinEstrategia implementadaActividad de I&DEmpresa farmacuticaDesarrollo de productoProbar los efectos de un nuevo medicamento.Fabricante de barcosDiversificacin relacionadaProbar el desempeo de diferentes diseos de quillas en diferentes condiciones.Fabricante de recipientes de plsticosPenetracin de mercadoDesarrollar un recipiente biodegradable.Empresa productora de aparatos electrnicosDesarrollo de mercadoDesarrollar un sistema de telecomunicaciones.

Lineamientos para la adquisicin de conocimientos mediante expertos de I&DSi la velocidad del progreso tcnico es baja, el ritmo de crecimiento del mercado es moderado y existen barreras importantes para los nuevos participantes y la I&D es la solucin preferida.Si la tecnologa est cambiando con rapidez y el mercado est creciendo lentamente, el esfuerzo en I&D podra ser muy arriesgado y ocasionar el desarrollo de una tecnologa obsoleta o una para la cual no existe un mercado.Si la tecnologa est cambiando lentamente pero el mercado crece con rapidez, no hay tiempo para el desarrollo dentro de la empresa. Se aconseja obtener los conocimientos a travs de una empresa externa.Si tanto el progreso tecnolgico como el crecimiento del mercado son rpidos, los conocimientos de los expertos se obtendrn con la adquisicin de una empresa bien consolidada.

Contar con un sistema de informacin gerencial (sig) eficaz hace la diferencia de una empresa exitosa de la que no lo es .Un buen sistema de informacin permite a las empresas reducir sus costos .La comunicacin directa entre proveedores , fabricantes , mercadologos y clientes puede vincular a los elementos de la cadena de valor , como una organizacin.Una inquietud de las empresas es la piratera informtica y las medidas para asegurar y salvaguardar las comunicaciones, archivos , pedidos y negocios realizados por internet.

Conclusin:

*Con esta matriz revisamos el macro entorno **Esparrago y Quinua en agroindustria productos bandera.Palta se esta exportando a Chile

*

6. MATRICES F DAVID 2015.ppt

Documents

Transcript of 6. MATRICES F DAVID 2015.ppt