Unidad 6: Coaching, consultoría y comunicación de apoyo

6.1 Importancia de la comunicación efectiva.En el libro de Habilidades Directivas de la Doctora en Ciencias, Bertha E. Madrigal Torres, señala que en la Enciclopedia Encarta, define la comunicación como: “comunicar es transmitir señales mediante un código común al emisor y al receptor”, Berelson y Steiner (1964) es el acto o proceso de transmisión de ideas, emociones, habilidades, étc. mediante símbolos, palabras, imágenes, cifras y gráficas, entre otros; también que, tanto la comunicación verbal como la no verbal desempeñan un papel importante en la interacción con los otros, al satisfacer una de las necesidades primordiales del ser humano, que es ser aceptado y valorado por las personas que están a su alrededor, también son una manifestación de la capacidad de comunicar a otros lo aprendido y de esa forma crear culturas y formas de vida que se transmiten de una generación a otra, lo que ha determinado cambios culturales y ha favorecido el progreso de la humanidad. La comunicación no es una mera transmisión o información del mensaje, ni el significado compartido; debe incluir como menciona Robbins (1999), tanto la transferencia como el entendimiento del significado.La comunicación es un proceso conformado por los siguientes factores: Contexto: Ambiente o lugar donde se da la comunicación, clima, distancia, relaciones interpersonales, información previa, sentimientos, actitud, creencias, valores, normas, etcétera. Participantes: personas que se comunicas como transmisores o receptores. Mensaje: Es lo que se comunica, sus elementos son significados (ideas y sentimientos), símbolos (palabras, sonidos, acciones, dibujos, figuras u objetos), codificación, decodificación y forma. Canales: Medio de transportación del mensaje. Barreras: Cualquier elemento que interfiere en la comunicación, puede ser interna(ventana de johari), externa o semántica. Facilitadores: Estímulos que favorece la recepción del mensaje. Retroalimentación: Es la respuesta del mensaje. Robbins propone un modelo formado por siete etapas:

FUENTE- MENSAJE - CODIFICACIÓN- MENSAJE-CANAL- MENSAJE- DECODIFICACIÓN- MENSAJE RECEPTOR

RETROALIMENTACIONTabla No. 7 Modelo de los siete etapas de la comunicación.

Fuente. Inicia el mensaje. Codificación. Conversión de un mensaje de comunicación en forma símbolica, existen condiciones que afectan la codificación del mensaje: la habilidad, actitud, conocimiento y sistema sociocultural. Mensaje. Producto físico real de la fuente codificadora, es decir, aquello que se comunica. Canal. Medio a través del cual viaja un mensaje. Decodificación. Traducción del mensaje dela comunicación que emite la fuente. Receptor. Quien recibe el mensaje enviado por la fuente. Retroalimentación. Verificación que no haya malos entendidos y que el mensaje se ha codificado correctamente. En un grupo u organización existen cuatro funciones principales de la comunicación: Expresión Emocional. Motivación. Control. Informativa. Utilizamos la expresión emocional para satisfacer nuestras necesidades, fortalecer y mantener nuestro sentido de identidad, desarrollar y cumplir relaciones y obligaciones

sociales, intercambiar información e influir en otros, la motivación permite aclararle al empleado el nivel del desempeño, facilita la toma de decisión en su área de competencia y el logro de los objetivos, el control está definido desde su diseño estructural ya que se realiza a través de jerarquías de autoridad y guías formales, lo que implica restricción de canales y contenidos de las comunicaciones. La función de la comunicación informal también desempeña una función de control. “ Cuando los grupos de trabajo molestan o acosan a unos miembros que producen más (y hacen que el resto del grupo se vea mal), informalmente se lo comunican y controlan su comportamiento.” (Robbin,1999), otro ejemplo, puede controlar el desempeño de los trabajadores en forma negativa o positiva dentro de la organización; proporciona información que los grupos necesitan para conocer sus debilidades, fortalezas, oportunidades, y amenazas, lo que les permitirá una adecuada toma de decisiones para el logro de los objetivos y metas que se propongan, ya sea a corto o largo plazo. En este libro, la autora también menciona la importancia de la Comunicación intrapersonal, interpersonal, grupal y organizacional: ¿Puede la comunicación mejorar nuestras relaciones laborales, familiares, amistosas y de pareja, así como nuestra calidad de vida, para tener éxito en los proyectos que emprendamos? Por supuesto que sí. La comunicación es una cualidad que los seres humanos poseemos, y es el eje que nos permite relacionarnos con nosotros mismos y conlos demás. Sin embargo, en la mayoría de los casos se aprende en una forma equivocada, y precisamente por ser algo aprendido, podemos reaprender maneras más adecuadas de comunicarnos. Por ello es importante conocer cómo nos comunicamos con nosotros mismos y cómo lo hacemos en las relaciones sociales, es decir, conocer la comunicación intrapersonal, interpersonal, grupal y organizacional. Resumiendo cada una de ellas, la autora nos explica qué, la comunicación intrapersonal es la que da consigo mismo, que se logra mediante el autoconocimiento profundo y reflexivo y la formación de la autoimagen a través de la reflexión acerca de los sentimientos, los actos y los pensamientos personales que, implica la aceptación de uno mismo, de nuestro físico >es decir cuerpo con cualidades y limitaciones<, estar en contacto con los sentimientos y aceptarlos, y aprender a perdonarse. La comunicación interpersonal es entendida como el diálogo que se da entre las personas mediante la transmisión y recepción de pensamientos, creencias, hechos, actitudes, y sentimientos; implica la interrelación con nuestros semejantes y tiene como objetivos responder y escuchar adecuadamente, compartir información, mantener una comunicación eficaz, y ampliar y mejorar las relaciones, cita como ejemplo, el platicar con los amigos, comentar los avances tecnológicos que benefician a su organización, charlas con los compañeros acerca de beneficios económicos obtenidos durante el año dentro de la empresa, entrevistar a alguien para la realización de una tarea…la comunicación grupal se fundamenta en la comunicación intepersonal y por ende en las habilidades de la misma, participan en ella dos ó más personas que se comunican entre sí con el objetivo de resolver problemas, tomar decisiones, influir, persuadir, a los demás, lograr las metas del equipo de trabajo y las organizaciones y el fortalecimiento de los grupos. La comunicación organizacional es la disciplina cuyo objeto de estudio es la forma en la que se da el fenómeno de la comunicación dentro de las organizaciones entre las organizaciones y su medio. (Andrade, 1996). Se delimita de acuerdo con el diseño de la organización para identificar adecuadamente los canales de comunicación que permitan y faciliten una apropiada toma de decisiones y la puesta en práctica de la misma. La comunicación que da en las organizaciones constituyen un importante mecanismo de coordinación y le dan vida a la misma.31

(Algunas de las relaciones pueden ser creadas de manera electrónica, pero las relaciones significativas basadas en la confianza son excepciones más que regla, la calidad de la comunicación entre los directivos y sus empleados es muy baja). Formas de comunicación:

Personal: la comunicación es directa, persona a persona ya sea utilizando cualquier canal (tocándola, abrazo, beso, carta escrita por tu puño y letra, llamada telefónica, entregando un objeto mano a mano).Mediada: el medio de la comunicación interfiere con tu mensaje, al grado tal que debes traducirlo al lenguaje propio del medio (prensa escrita, radio, televisión, chat, en bardas, mantas…) Funciones de la comunicación: Informativa: sólo transmitir datos e ideas. Expresiva: manifestación de nuestras emociones. Directiva: para originar o impedir una acción manifiestan (ordenes). Ritual: para expresar cortesía, protocolos.32

Para superar las barreras personales, físicas y semánticas; los administradores deben poner atención estricta a los símbolos de la comunicación, como palabras, imágenes y acciones no verbales. La comunicación eficaz requiere el estudio y uso de la semántica –la ciencia de los significados- para estimular la comprensión. Los administradores desempeñan un papel clave en la comunicación ascendente y descendente, algunas veces retrasando o filtrando el flujo de la información. Tienen muchas herramientas disponibles, como la de ofrecer una retroalimentación referente al desempeño y apoyo social, o estableciendo políticas de puertas abiertas y sosteniendo reuniones con los empleados. No obstante el escuchar es la herramienta más poderosa, aunque las redes se han convertido en las más populares.33

6.2 Qué es la comunicación de apoyo. Es una clase de comunicación interpersonal que le ayuda a comunicarse en forma precisa y honesta sin arriesgar las relaciones interpersonales. Busca preservar una relación positiva entre los comunicadores en el momento que se está abordando el tema en cuestión; le permite proporcionar retroalimentación o resolver un asunto difícil con otra persona, y como resultado fortalecer su relación. La comunicación es apoyada y hasta mejorada por el intercambio para las relaciones interpersonales positivas. Esta no implica simplemente agradar a la otra persona o ser juzgada como una linda persona, no solo se utiliza para producir aceptación social. (resolver quejas de los clientes y malos entendidos, resolución rápida de problemas, producción de calidad); los directivos no sólo deben ser competentes en el uso de esta clase de comunicación, sino que deben ayudar a sus subordinados a desarrollar esta aptitud. (comunicarse con la otra persona creando empatía, utilizar el mismo canal de percepción)Atributos: Congruentes: enfocarse en los mensajes honestos en los cuales las afirmaciones verbales concuerden con los pensamientos y sentimientos.Descriptiva no evaluativa: enfocarse en describir un suceso objetivo Orientada al problema no a la persona: enfocarse en los problemas y cuestiones que pueden ser cambiados y no en las personas y en sus características. Validar no invalidar. Establecer que haya respeto, flexibilidad, colaboración y áreas de acuerdo. Específica no global: enfocarse en eventos o comportamientos, específicos, evitando afirmaciones generales, extremos o estatutos excluyentes. Conjuntiva no disyuntiva: enfocarse en afirmaciones que fluyan entre lo que se ha dicho previamente y facilitar la interacción. Propia no impropia: enfocarse en tomar responsabilidad de sus propias expresiones mediante el uso de pronombres personales. Escucha comprensiva, no unilateral: enfocarse en usar diferentes respuestas apropiadas, con inclinación hacia respuestas consistentes.34

6.3 El coaching. La fuente de internet considerada como una información moderna, (en algunos casos ensayos educativos, hechas como referencias para debatir. Desde el punto de vista

personal la información que se publica es considerar todas las expectativas de este tema), se obtiene lo siguiente, Coaching (que procede del verbo inglés to coach, entrenar ) es un método que consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades específica. Hay muchos métodos y tipos de coaching. Entre sus técnicas puede incluir charlas motivacionales, seminarios, talleres y prácticas supervisadas.35

Según en el libro titulado: Desarrollo de Habilidades Directivas, David A. Whetten& Kim S. Cameron, Mc Graw Hill sexta edición, los principios de comunicación de apoyo, son mejor y más útiles cuando se aplican a tareas de comunicación interpersonal calificadas por lo común como las que mayor reto representan para los directivos: entrenar y consultar a los subordinados. En el entrenamiento los directivos comparten consejos e información o establecen estándares para ayudar a los subordinados a mejorar las habilidades laborales. En la consultoría les ayudan a reconocer y abordar problemas que impliquen sus estados mentales, emociones o personalidades. Por ello el entrenamiento se enfoca en habilidades y la consultoría en actitudes. Las habilidades del coaching y consultoría también se aplican en una gama de actividades, como motivación de otros, manejo de queja de los clientes, superación de información negativa o crítica, manejo de conflicto, negociación de cierta posición. Etcétera. Sin embargo la capacitación y orientación sonactividades directivas casi universales y se usa para ilustrar y explicar principios de comportamiento implicados. La capacitación y la orientación hábiles son especialmente importante en: (1) recompensar el desempeño positivo, (2) corregir los comportamientos o actitudes problemáticos. La capacitación . y orientación son más difíciles de llevar a cabo de manera eficaz cuando los empleados no se están desempeñando conforme las expectativas, cuando sus actitudes y comportamiento son negativas, o cuando sus personalidades chocan con los de otros en la organización, siempre que los directivos tengan que ayudar a los subordinados a cambiar actitudes o comportamientos, será necesaria la capacitación o la orientación. Los directivos enfrentan la responsabilidad de proporcionar retroalimentación agresiva con los subordinados o hacerlos que reconozcan los problemas que no han admitido. Los directivos deben criticar y corregir a sus subordinados, pero de manera que facilite los resultados del trabajo, los sentimientos y las relaciones positivos. Lo que hace la capacitación y orientación desafiante es el riesgo de ofender o aislar a los subordinados. Este riesgo es tan alto que muchos directivos ignoran por completo los sentimientos y las reacciones de los empleados al tomar un enfoque directivo, duro y “de cambio o despido”. 6.3.1 Concepto, objetivos y beneficios del coaching.

El Coaching o entrenamiento ejecutivo es un proceso que persigue como objetivo prioritario el máximo desarrollo profesional y personal del coachee y, realizado de una forma óptima y correcta, puede suponer una profunda transformación del individuo que lo recibe. El Coaching Ejecutivo o Executive Coaching puede ayudar al coachee o directivo al que se dirige el proceso a gestionar, administrar o dirigir su compañía o el área de negocio bajo su responsabilidad de una manera más comprometida, sostenible, ética, solidaria, humanista y, consecuentemente, más rentable, productiva y competitiva si el referido proceso de coaching conlleva implícito un enfoque o método asociado al concepto, contenido y significado de Responsabilidad Social Corporativa o Empresarial. 35

COACHING En el libro titulado Comportamiento Humano en el Trabajo de John W. Newstrom señala; una metáfora en rápido surgimiento es que el líder debe ser un entrenador, (…adaptada del campo de los deportes), esta palabra ”Entrenador” significa que el líder

prepara, guía y dirige a un “jugador”, pero no juega el partido. Estos líderes reconocen que están al lado de la cancha, no dentro de ella. Su rol es seleccionar a los jugadores correctos, enseñar y desarrollar a los subordinados, estar disponibles para consultas relacionadas con losproblemas, revisar necesidades de recursos, hacer preguntas y escuchar los puntos de vista de los empleados. Los entrenadores se ven a sí mismo como animadores y facilitadores al mismo tiempo que reconocen la necesidad ocasional de ser rudos y exigentes. El entrenamiento puede ser una poderosa herramienta para el liderazgo, si se maneja en forma debida. Las áreas específicas en que la mayor parte de los administradores necesitan entrenamiento son: Mejorar su estilo de interacción.

Enfrentar el cambio

Desarrollar sus capacidades de escucha y de expresión. 36

El coaching o entrenamiento es una relación que involucra a dos personas: líder y subordinado, o sea el entrenador (coach) y el aprendiz. La principal característica del entrenamiento es el valor que agrega a las partes que interactúan entre sí. Se basa en vínculo que impulsa talentos , crea competencia y estimula potenciales. En esta relación, el entrenador liderea, orienta guía, aconseja , entrena, desenvuelve, estimula e impulsa al aprendiz, mientras que este aprovecha el impulso y la dirección para aumentar sus conocimientos, perfeccionar lo que sabe, aprender cosas nuevas y mejorar su desempeño. El entrenamiento constituye la manera más simple, barata y efectiva de garantizar que las personas tengan un aprendizaje continuo en la organización. Los intentos por transformar a los ejecutivos en creadores de talentos y en elementos que incentiven el aprendizaje se encuentran en dificultades, muchas de las cuales están en el ambiente del trabajo; ejemplo en la forma en que las personas pueden alcanzar resultados a corto plazo en comunicaciones precarias dentro de la organización, una mentalidad anacrónica de la alta dirección, falta de espacio para la innovación.37

Concepto, Objetivos Y Beneficios: El coaching es un proceso interactivo a través del cual un coach (entrenador) asiste al coachee (cliente que recibe el coaching) a obtener lo mejor de sí mismo. El coach ayuda a la persona a alcanzar ciertos objetivos fijados, utilizando sus propios recursos y habilidades de la forma más eficaz.. El concepto proviene del verbo inglés coach (“entrenar”). El proceso comienza con la premisa de que el coachee es el sujeto que cuenta con la mayor y mejor información para resolver las situaciones a las que se debe enfrentar. Por eso, el coach no enseña, sino que asiste al coachee a lograr un aprendizaje de sí mismo.6.3.2Como implementar el coaching. El coaching es un proceso y como tal consta de seis pasos fundamentales: observación, la cual le permitirá un conocimiento global de todas las opciones que se presentan para así lograr una elección que contribuya a la búsqueda de resultados; toma de conciencia, en este nivel, el entrenador acercará al coachee a las consecuencias que pueden suscitar las elecciones que va tomando y lo irá guiando en lo que será la mejor elección; determinación de objetivos; actuación sostenida en el tiempo; medición de los resultados que se van obteniendo, si se acercan a los propuestos o no; acción comprometida, porque todo proceso de coaching debe terminar con una acción de tipo comprometida alineada con el plan. Existen muchísimos métodos, en tanto, entre las principales técnicas de las cuales se sirve este sofisticado proceso de enseñanza y logro de objetivos podemos destacar las charlas motivacionales, talleres, seminarios y las prácticas supervisadas. 39

El Coaching, como proceso socrático de formación, consiste en conversaciones o diálogos, a través de la relación entre preguntas y respuestas que mantienen dos personas, coach y coachee. En el referido proceso, el coach ejerce de mero estimulador, indica el camino y conduce a la respuesta o a una posible solución pero es el coachee quien debe llegar a ella por si mismo, ayudándose de la reflexión, el pensamiento, el potencial desarrollo de la faceta personal y profesional, el cambio de actitudes y aptitudes, la mejora de habilidades y competencias, el estudio, la observación, la meditación y la potenciación del talento y las capacidades humanas. El proceso del coaching En el proceso de coaching se parte de la premisa de que el coachee (quien recibe el coaching) es la persona misma que cuenta con la mayor y mejor información para resolver las situaciones a las que se enfrenta. En vez de enseñar, el entrenador facilita al pupilo a que aprenda de sí mismo. En este sentido, el proceso requiere básicamente de los siguientes 7 pasos: 1 Observar - La observación será fundamental para que el entrenado encuentre soluciones. A través del posicionamiento en nuevos puntos de vista, y la observación de los paradigmas, creencias y conductas que se practican, el individuo podrá elegir entre nuevas alternativas que le apoyen a construir los resultados que busca. 2 Toma de conciencia - La observación permite la toma de conciencia, básicamente acerca de nuestro poder de elección. El entrenador centrará al pupilo en las elecciones que toma y las consecuencias que ellas crean, brindándole herramientas específicas para elegir con mayor efectividad y elegir conscientemente. 3 Determinación de objetivos - Es esencial para todo proceso de coaching, el contar con objetivos claramente definidos. Este será el paso crucial hacia la obtención de los mismos y servirá de guía para la toma de decisiones y acciones. 4 Actuar - Una vez reunida toda la información, hay que actuar de una forma sostenida en el tiempo. El entrenador acompañará de cerca este proceso superando las dificultades que suelen aparecer en la puesta en práctica. 5 Medir - En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos alejamos del objetivo marcado. Esto permitirá tomar acciones correctivas y así contribuir a la obtención de los logros buscados. 6. Acción comprometida - Todo proceso de coaching concluye con una acción comprometida alineada con el plan de acción establecida previamente entre el entrenador y el cliente. 7. Motivar máximo a tus oyentes.40

6.3.3 Cómo optimizar el talento humano.

Las organizaciones buscan la excelencia por medio de las inversiones en educación, capacitación y desarrollo de las personas, hoy considerados como talentos humanos que deben ser estimulados y desarrollados; de nada vale promover esos cambios conductuales sin la debida capacitación que oriente y motive a los principales agentes de esas transformaciones. Las evaluaciones se convierten en un poderoso instrumento de retroalimentación de información, o sea de “retroinformación” de las personas, para proporcionarles orientación, autoevaluación, autodirección y, por consiguiente autocontrol, sea en lo tocante a la educación de las personas capacitándolas para que puedan alcanzar mejor los objetivos. En ese contexto, la evaluación del desempeño adquiere un sentido amplio y envolvente, con la inclusión de nuevos aspectos tales como; competencia personal, competencia tecnológica, competencia metodológica (capacidad de emprender y la iniciativa para resolver problemas), y competencia social (capacidad de relacionarse). Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño puede presentarse de tres maneras: 1. Condiciones de medición del potencial humano. 2. Tratamiento de los recursos humanos como una importante ventaja competitiva cuya productividad puede desarrollar de modo indefinido.

3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones efectivas ( objetivos individuales y objetivos organizacionales.). Se ha buscado la excelencia mediante la inversión entrenamiento, capacitación y desarrollo de las personas consideradas como talentos humanos.41

La gestión del talento se refiere al proceso que desarrolla e incorpora nuevos integrantes a la fuerza laboral, y que además desarrolla y retiene a un recurso humano existente. La gestión del talento en este contexto, no refiere a la gestión del espectáculo. La Gestión del Talento busca básicamente destacar a aquellas personas con un alto potencial, entendido como talento, dentro de su puesto de trabajo. Además retener o incluso atraer a aquellas personas con talento será una prioridad. El término fue acuñado por David Watkins de Softscape, publicado en un artículo en 1998.3 El proceso de atraer y de retener a colaboradores productivos, se ha tornado cada vez más competitivo entre las empresas y tiene además importancia estratégica de la que muchos creen. Se ha llegado a convertir en una "guerra por el talento" y aún más en una etapa donde la competencia entre empresas es muy dura. ¿Por qué no ser el mejor si podemos serlo? El uso actual de la Gestión del Talento: El término, “gestión del talento” significa diversas cosas para distintas organizaciones. Para algunos es gerenciar a individuos de alto-valor o “muy capaces,” mientras que para otros, es cómo se maneja el talento en general - es decir se trabaja bajo el supuesto que toda persona tiene algo de talento que requiere ser identificado y liberado. Desde la perspectiva de la gestión del talento, las evaluaciones del desempeño tratan con dos temas importantes: el rendimiento y el potenciar. El rendimiento actual del empleado ceñido a un trabajo específico ha sido siempre la herramienta estándar que mide la productividad de un empleado. Sin embargo, la gestión del talento también busca enfocarse en el potencial del empleado, lo que implica su desempeño futuro si se fomenta el desarrollo apropiado de habilidades. Los aspectos principales de la gestión del talento dentro de una organización deben siempre incluir: La gestión del desempeño

El desarrollo del liderazgo

La planificación de los recursos humanos/identificar las brechas de talento

El reclutamiento hasta la contratación.

Gestión de desempeño: ciclo de gestión del desempeño:

Fase I: Planificación del desempeño y definición de objetivos: define los parámetros o líneas de actuación que ha de llevar a cabo en un período de tiempo limitado. Por tanto se establece el compromiso personal para alcanzar un resultado concreto en el tiempo fijado. Para situarnos conceptualmente, en esta fase se debería prestar especial atención a: La misión del puesto establece el porqué del trabajo Las áreas de resultado claves establecen qué trabajo hay que hacer La fijación de objetivos establece con más detalle qué hay que hacer y cuánto. La fijación de objetivos cualitativos (Competencias, comportamientos,...)

Una forma de clasificación de los objetivos es dividirlos entre cuantitativos (¿qué hay que hacer?) y cualitativos (¿Cómo hay que hacerlo?):

1. Cuantitativos: objetivos específicamente definidos para el empleado en relación con su puesto y el periodo de evaluación. El proceso de acuerdo de objetivos cuantitativos implica: Valoración de los elementos: Objetivos del departamento. Áreas clave del puesto de trabajo, es decir, principales áreas de responsabilidad del puesto.

Perfil profesional del evaluado. Definición del objetivo en función del área clave. Las áreas clave no son objetivos, son áreas permanentes dentro de las que los objetivos pueden ser fijados dependiendo de las necesidades y prioridades del próximo año. No se requiere fijar un objetivo para cada área clave. 2. Cualitativos: objetivos definidos en base a las competencias definidas y niveladas para cada uno de los puestos de la Organización.Fase II: Seguimiento del desempeño: Fase en la cual se analizan tanto las actividades realizadas como la progresión de los resultados obtenidos, con objeto de reforzar aquellas acciones que sean correctas y de corregir las acciones inadecuadas. Consiste en la supervisión continua del trabajador que tiene lugar durante el transcurso del periodo evaluativo. Cuando las políticas de gestión del desempeño enfatizan suficientemente esta etapa, entienden el proceso como un ejercicio continuo que sucede durante el año, en la labor cotidiana de supervisión. Fase III: Evaluación del desempeño: La preparación permite que se desarrolle un proceso de colaboración en la gestión del desempeño. Pasos para prepararse: Examinar el desempeño en el puesto: obteniendo información o datos pertinentes y

organizándolos en torno a los objetivos fijados o ajustados, y a los factores de desempeño. Preguntas posibles:

¿Eran las Áreas de Resultado Claves y los objetivos todavía relevantes? ¿Se han conseguido los objetivos marcados? ¿En qué grado? Si no, ¿las causas estaban bajo el control de la persona? ¿Qué comportamientos específicos dificultaron o ayudaron para alcanzar los objetivos?

Practica: Nombre: ¿Qué tan bien muestra, buenas habilidades de liderazgo?. Objetivo: Analizar como se dan las funciones de la comunicación en su grupo de trabajo y reflexionar como podría mejorarse.Lea cuidadosamente los siguientes enunciados. Encierre en un círculo el número de escala de respuestas que se aproxime más al grado en el que cada enunciado lo describe en forma exacta, cuando ha tratado de dirigir un grupo o comité.

Descripción Buena--------------------------------Mala

1 Estoy completamente consciente de la existencia de la organización informal(convivencia).

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

2 Trato activamente de identificar y utilizar a los lideresinformales para que me ayuden a lograr mis objetivos.

3 Puedo enumerar fácilmente media docena de beneficios yproblemas de alguna organización.

4 Puedo usar gráficas de red o diagrama de flujo para representar una organización informal.

5 Entiendo porqué muchas personas tienenactitudes negativas hacia las reuniones de equipo.

6 Puedo desempeñar cómodamente ambos roles de liderazgo de tareas(trabajo escolar) y social(amistad), en un grupo.

7 Vigilo cuidadosamente los patrones de interacción enuna reunión de trabajo o grupo y tomo medidas parafomentar el equilibrio social.

8 He usado con éxito uno de los enfoques estructuradosde toma de decisiones(dirigir el equipo) del grupo.

9 Tengo una idea clara de lo que significa “consenso”y lo comunico a cualquier reunión de grupo que me dirijo.

10

Me siento a gusto desempeñando el rol de abogadodel diablo en una reunión.

Puntuación Total________. Resultado-interpretación: Sume el total de puntos de los 10 enunciados: Si obtuvo entre 81 y 100 puntos, usted parece tener una capacidad sólida para demostrar buenas destrezas de liderazgo grupal.

Si obtuvo entre 61 y 80, debe revisar los enunciados que tengan los puntajes de autoevaluación más bajos y buscar maneras de mejorar su puntuación en esos enunciados. Si obtuvo menos de 60, usted debe estar consciente de que un nivel bajo en varios enunciados puede ser perjudicial para su éxito futuro como motivador. (Consultar sugerencia). Bibliografía: Comportamiento humano en el trabajo, Jhon W. Newstrom, Edit. McGraw Hill.Edic.Duódecima

Liderazgo.7.1 Concepto e importancia del liderazgo.7.2 El poder y el uso inteligente de la influencia.7.3 Liderear el cambio positivo

7.1 Concepto e importancia del liderazgo. Es aquel que sabe encauzar las emociones de un determinado grupo.(Goleman). Líder es aquel que sabe cómo dirigir a la gente hacia su mejor esfuerzo. 45

Hay personas que tienen cualidades innatas para ser líderes, llamados lideres naturales. Hay lideres circunstanciales que en ciertas condiciones o momentos han tenido la autoridad para dirigir, los lideres que de manera formal son electos para cierto período o función, llamados lideres formales. El éxito o fracaso dependerá no sólo de sus cualidades innatas sino de la capacidad que tenga el individuo para aprender y desarrollar las características que le permitan ejercer el poder (conocimiento, experiencias, habilidades y cualidades) y lograr el apoyo (confianza, respeto y lealtad) de sus subordinados. El Jefe El líderOrdena a sus hombres.Cuenta con su autoridad.Inspira temor.Dice yo.Asigna la tarea.Dice “venga temprano”Culpa a los otros por el fracaso.ordena hacer algo.Hace que el trabajo resulte penoso.Dice vayan.

Los guía.Con buena voluntad.Entusiasmo.Dice nosotros.Prepara el camino.Llega antes de tiempo.Soluciona o enmienda el fracaso.Demuestra cómo hacerlo.Hace del trabajo un juego.Dice vamos.

El líder no es un jefe, es un coordinador de acciones que es capaz de llevar a la práctica los esfuerzos colectivos: (tabla No. 7).

Liderazgo. Es el proceso de influir y apoyar a otros para que trabajen con estusiasmo para alcanzar ciertos objetivos; es un factor crucial que ayuda a un individuo o a un grupo a identificar sus metas, motiva y auxilia para lograrlas.Los tres elementos de la definición son:

Influencia/apoyo. El esfuerzo voluntario. El logro de metas.

La naturaleza del liderazgo son la conducta, roles y capacidades que se combinan para formar sus diferentes estilos. Los enfoques conductuales son descriptivos y ofrecen diversas forman en que las acciones difieren entre los líderes. Los enfoques contingentes son más analíticos y alientan a los administradores a examinar su situación y a elegir un estilo que se ajuste a la situación actual.

La capacidad del liderazgo se puede adquirir mediante la observación y reflexión de buenos modelos, la participación en la capacitación administrativa y el aprendizaje de las experiencias del trabajo. Tres elementos < líder-seguidore-situación> a considerar como variables que se afectan y determinan una conducta adecuada.

Clasificación de estilos (Crosby):

Estilo de liderazgo combinación de habilidades, rasgos y actitudes que demuestran la conducta de las personas como patrón total de filosofía, acciones explícitas e implícitas de una persona. El liderazgo es positivo cuando provoca una mayor satisfacción y mejor desempeño en el trabajo a través de la motivación, concede gran importancia a las recompensa, liderazgo negativo son dominantes y actúan con superioridad, amenazan, temorizan y castigan a los subordinados. Cada estilo <autocráticos, consultivo y participativo> tiene sus propias ventajas y desventaja, los autocráticos centralizan el poder y toman decisiones, los líderes consultivos se acercan a los empleados para tomar decisiones y los líderes participativos descentralizan la autoridad reconocen los aportes y la participación de los seguidores son congruentes con los modelos de apoyo, colegiado y sistemas del comportamiento organizacional. El liderazgo más adecuado es identificando los factores de la situación actual, pueden utilizarse por períodos necesarios, o combinarlos.

Autocrático: disciplina estricta, supervisión y control. Centraliza el poder y la toma de decisión .asume la plena autoridad y responsabilidad del líder; suele ser negativo bsado en amenazas y castigos, rara vez genera el fuerte compromiso orgnizacional entre los empleados, baja rotación de personal.Laissez faire (dejar hacer): su actividad se mantiene en grado mínimo de supervisión hacia el grupo. Democrático: donde las decisiones se toman con la participación del grupo. Clasificación de estilos (Weill): Dirección autocrática. Laissez faire-laissez passer (dejar hacer, dejar pasar): teme la responsabilidad, cada uno hace lo que quiere y cómo lo entiende. Su dirección engendra complicaciones y desorganización. Dirección democrática o liderazgo (leadership): se concentra la atención en las actividades y los intereses de los subordinados. El jefe maquiavélico: vive de intrigas, habla en privado con los subordinados, es maestro en conspiraciones. Se sirve de sus subordinados, “dividir para reinar”, “maniobra” con su personal para lograr sus fines.

El jefe orgulloso y ambicioso: se convierte en jefe a causa del título y prestigio de su profesión, tiende a favorecer a quienes lo alaban. El jefe inestable: cambia de idea constantemente, da instrucciones diferentes o contrarias. El jefe paternalista: emplea la bondad y el afecto como fuerza de poder, basado en el “reconocimiento”. Clasificación de estilos (Goleman Et Al): Visionario: Esboza un objetivo común que resulta movilizador.

Es el más positivo con todos.

Cuando es necesario una dirección clara.

Coaching:

Establece puentes de conexión entre los objetivos de los empleados y las metas.

Muy positivo.

Contribuye a que un trabajador mejore su actividad o le ayuda a desarrollar su potencial a largo plazo.

Afiliativo: Establece un clima de relación armónica.

Es positivo.

Motiva a los empleados en situaciones críticas a fortalecer las relaciones.

Democrático: Toma en cuenta los valores personales y estimula el compromiso mediante la participación.

Es positivo.

Llega a los acuerdos o un consenso para conseguir la participación de todos.

Timonel: Establece objetivos desafiantes y estimulantes.

Suele ser negativo.

Consigue que un equipo competente y motivado alcance resultados excelentes.

Autoritario: Elimina el temor proporcionando una dirección clara en situaciones críticas.

Negativo.

Realiza cambios muy rápido o con trabajadores conflictivos. Clasificación de estilos ( en competencia profesional): Conciencia de uno mismo: Consciencia de las propias emociones y reconocer su impacto.

Conocer la fortaleza y las debilidades.

Seguridad y valoración confianza en si mismo.

Autogestión: Autocontrol emocional

Sinceridad, integridad, responsabilidad.

Flexibilidad para afrontar los cambios, competencia social.

Conciencia social: Empatía, experimentar las emociones de los demás…

Conciencia de la organización.

Servicio.

Gestión de relaciones: Capacidad de esbozar visiones clareas…

Utiliza tácticas de persuasión.

Desarrollo de los demás. Capacidad de negociar, trabajo en equipo.

7.2 El poder y el uso inteligente de la influencia.

Los rasgos con mayor importancia que ayudan a diferenciar a los líderes según Carl Jung son: Primarios son un alto nivel de impulso personal, el deseo de dirigir, la integridad y la confianza en sí mismo. Consideran los expertos como secundarios la capacidad cognitiva(analítica), el conocimiento del negocio, el carisma, la creatividad, la flexibilidad y la calidez personal. Ambos son complementos principales no se garantiza un liderazgo exitoso. Algunos líderes muestran rasgos disfuncionales para el desempeño, un rasgo negativo común es el narcisismo que implica que se envanecen con su propia importancia, exageran sus logros, buscan favores especiales(te doy con la condición de recibir algo), explotan a otros para sus ganancias personales, buscan el poder y desesperadamente alimentar su ego, no respetan el derecho de los demás, negar la importancia de la empatía y la incapacidad de apreciar los sentimientos de los demás.Poder es el grado en que los líderes influyen en la conducta de los demás; el poder como función del liderazgo es la base del impacto e influencia del líder sobre sus seguidores. Tipo de poder en las relaciones interpersonales: 1. Coerción. Capacidad de obligar por la fuerza física…

2. Carismático. Desea que se identifiquen con él…

3. Castigo. Cuando un miembro de la organización infringe una normatividad.

4. Conexión. Cuando el que ordena se apoya en una fuente de poder.

5. De conocimiento. Control por un individuo o grupo u organización de información especial o cuando se requiere tomar decisiones.

6. Recompensa. Realiza un acto por la idea de retribución y no por la petición.

7. Legal. Obligación de actuar de determinada manera según normatividades.8. De información. Conducta dirigida por la información que posee y que a veces es exclusiva.

9. Negociación. Conjunto de estrategias por las que una persona gana la voluntad de los demás para que cooperen y con sus propósitos.

10. Experto. Se le reconoce su competencia.

11. Afecto. Lazos de cariño de una persona hacia otras… Autoridad. Del latín auctoritas, que significa acrecentar, aumentar, se concibe como la función social hacer crecer la humanidad y sus miembros. Se relaciona directamente con el servicio. Poder. Del latón posee, que significa capaz. La forma que un líder utiliza su poder también establece un estilo de liderazgo.

Las habilidades prioritarias que utilizan los líderes son tres:H.Técnicas. Es referido al conocimiento y destreza de una persona en cualquier tipo de proceso o técnica. (métodos para desempeño laboral operativos y profesionales y lograr resultados pero en la medida que ascienden dejan de utilizarlo). H. humana: es la facultad que permite trabajar bien con la gente y construir trabajo equipo, incluye amplia gama de conductas como energizar a los individuos, retroalimentar, interesarse por ellos, empatía y sensibilidad, compasión y apoyo, la falta de esta capacidad le resta la capacidad de liderear.H. Conceptual: es la facultad de pensar en términos de modelos, marcos de referencias y amplias relaciones en la planeación, dirección y control. Esta habilidad consiste en la generación de ideas, registrar o plasmar esas ideas en acciones operativas, profesionales y motivacionales que sirva como guía en la obtención de los objetivos.El uso inteligente de la influencia: El poder y la autoridad son elementos que el líder debe saber manejar y utilizar con sentido lógico que exige la administración del talento humano.

La tarea clave del líder es reconocer diferentes situaciones y adaptarse a ellas de manera consciente, los líderes también son seguidores ya que reportan a otro funcionario.La conducta de los seguidores incluyen no competir con el líder, ser leal y apoyar(ser jugador del equipo), plantear preguntas reveladoras, construir ideas, valores y acciones del líder, anticipar posibles problemas, los buenos seguidores deben tener éxito en su propio trabajo(desempeño).Los líderes eficaces reflexionan en la importancia de ser líder, dedican su tiempo a mantenerse en contacto con los empleados que están en la línea del frente laboral

7.3 Liderear el cambio positivo.

El líder desempeña un papel crucial, es jefe, es amigo, es conciliador, es coordinador, y se ha formado de tal manera que es lo suficientemente flexible como para integrar objetivos de la empresa, las necesidades del equipo y las necesidades individuales. La dirección y el liderazgo eficaz son en gran medida inseparables, las habilidades que se requieren para una también se requieren para el otro. Liderear el cambio y manejar la estabilidad, establecer visión y cumplir con los objetivos, romper las reglas y vigilar el cumplimiento, aunque sea paradójico, son requerimiento para ser exitosos. Los individuos que son directivos eficaces también son líderes eficaces gran parte del tiempo. Las habilidades requeridas para ser eficaces como líder y como directivo son idénticas. Los directivos no pueden tener éxito si no son buenos líderes y los líderes no pueden tener éxito si no son buenos directivos. Liderear el cambio positivo es una habilidad directiva que se enfoca en desatar potencial positivo humano, el cambio positivo permite a los individuos experimentar la apreciación, colaboración, vitalidad y significado en su trabajo. desviación positiva; reconoce que el cambio positivo incluye corazón, así como la mente. Estructura para liderear eficazmente un cambio positivo: 1.Establecer un clima positivo. Redes de energía positivas (personas que infundan energía positiva).

Un clima de compasión, perdón y gratitud.

Atención a las fortalezas y a lo mejor al yo interno. 2.Crear la condición para el cambio (sentir la necesidad del cambio y entender la importancia y urgencia. Estándares comparativos. (con las organizaciones similares).

Estándares de metas. (comparar el desempeño actual con las metas establecidas públicamente) Estándares de mejoramiento. (comparar el desempeño actual con mejoramiento hechos en el pasado) Estándares ideales. (comparar el desempeño actual con un estándar ideal o perfecto). Expectativas de los interesados (comparar el desempeño actual con las expectativas de los clientes, empleados y otros interesados.

3.Exponer una visión de abundancia. Declaración de la misión y visión. Que contengan metas, objetivos y planes de acciones racionales. Credibilidad.

Unir la visión a un símbolo.

4.Generar compromiso con la visión. Aplicar los principios de la recreación.

Asegurar los compromisos públicos.

Instituir una estrategia de pequeños triunfos.

Comunicar frecuentemente la visión.

5.Institucionalizar el cambio positivo.(visión) Desarrollar un punto de vista personal y enseñable).

Construir el capital humano.

Métricas. (Indicadores específicos). Medición. (métodos para evaluar niveles de éxito) y Hechos memorables (estándares para comprobar progresos).Cameron y Ulrich, 1986.47

Estructura de la tarea: refleja la medida en que se requiere un modo específico de hacer el trabajo. (procedimientos-manuales son instrucciones para desempeñar sus actividades laborales)El poder del puesto del líder: describe el poder organizacional que corresponde al puesto ocupado por el líder.Nivel de desarrollo: es la combinación específica de la tarea de la competencia(conocimiento, habilidad y destreza) de un empleado y la motivación para cumplirla (compromiso).Apoyo de la tarea: integrar recursos, presupuesto, poder y otros elementos esenciales para que se haga el trabajo.Apoyo psicológico: estimular a las personas para hacer el trabajo y auxiliarla con sus necesidades emocionales.Atributos del problema: identificación-alternativas-selección-acción. Información necesaria que los subordinados tienen que les permite dar soluciones de alta calidad de situaciones de su desempeño laboral

Enfoques de modelos sobre estilo de liderazgo:Enfoque contingentes:

Modelo de contingencias de Fiedler: este aprovecha la distinción previa entre la orientación hacia la tarea y la orientación hacia el empleado, utiliza tres variables adicionales las relaciones líder-miembro (aceptación por el grupo), la estructura de la tarea y el poder del puesto líder.

Modelo de liderazgo situacional o ciclo de vida por Hersey y blanchard: sostiene que el factor que afecta al estilo del líder es el nivel del desarrollo(madurez) de sus subordinados.

Modelo ruta-meta de Robert House y otros: el papel del líder es usar la estructura, apoyo y recompensas para crear ambiente de trabajo satisfactorio para que los empleados alcancen metas organizacionales proporcionando apoyo de la tarea y poyo psicológico.

Modelo de toma de decisiones de Vroom y otros: reconocen que la situación de solución de problemas son diferentes considerando los atributos del problema identificación y percepción del problema; dimensiones de la calidad de decisión(costos, recursos, disponibilidad) y aceptación del empleado(compromiso, aprobación congruencia con las metas) y las opciones del liderazgo sobre estilo utilizar, la restricción en el tiempo, dispersión geográfica y la motivación de los empleados.

Enfoques emergentes: Perspectivas adicionales: sustitutos y acrecentadores- liderazgo y superliderazgo- entrenamiento.

Sustitutos y acrecentadores Steven Kerr y otros: se necesita un líder formal para otorgar dirección, estructura y recompensa a la tarea, consideración y apoyo social al empleado; los neutralizadores actúan como interferencia o reducción de esfuerzo del líder; sustitutos del liderazgo son factores que hacen innecesaria las función del líder las sustituyen con otras fuentes; los acrecentadores del liderazgo amplifican el efecto del líder sobre los empleados.

Autoliderazgo y superliderazgo por Chrles Mans y Henry Sims. Establece que los empleados apliquen las habilidades conductuales (auto observación-establecer metas-autocrítica )y actividades mentales ( imagen mental sobre los resultados a obtener). Influirse en Auto motivación y auto dirección para tener un buen desempeño laboral.

Coaching. Entrenamiento: líder que prepara, guía, dirige un jugador pero no juega el partido. Su rol es seleccionar-enseñar-desarrollar a los subordinados y estar disponible para consultas sobre solución de problemas. En la organización un buen entrenamiento es elevar el desempeño usando altas expectativas y retro alimentación oportuna mientras construyen con las herramientas de la confianza, respeto mutuo, integridad, apertura y propósito común, las áreas específicas que necesitan entrenamiento son: mejora en estilo de interacción- enfrentar el cambio-desarrollo de capacidad de escucha y expresión oral con los subordinados. Prerrequisitos de entrenamiento exitoso es la buena disposición a cambiar al subordinado- capacidad de cambiar-oportunidad de practicar nuevas conductas.

El líder desempeña un papel crucial en esta nueva concepción: es jefe, es amigo, es conciliador, es coordinador y se ha formado de tal manera que es lo suficientemente flexible como para integrar los objetivos de la empresa, las necesidades del equipo y las necesidades individuales.

Práctica: Nombre: Evalúate como motivador. Objetivo: Reflexionar sobre el lenguaje que utilizas para motivar a los demás.

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1. Intento persuadir a los compañeros en lugar de obligarlos a hacer lo que yo quiero.

2. Intento que mis compañeros disfruten con el trabajo.

3. Entrevisto a los que se marchan para averiguar porqué, antes de criticar.

4. Aplico mis conocimientos de la comunicación verbal para influir en las discusiones.

5. Proporciono información completa y sincera, siempre que es posible.

6. Si investigo las actitudes, actuó según lo que he descubierto.

7. Aplico los principios empresariales de la teoría Y más que los de la teoría X-

8. Evito y desaliento las intrigas.

9. Comprometo a mis compañeros en temas a la primera ocasión que se presenta..

10. Doy razones por las medidas tomadas y en cualquier desacuerdo.

11. Intento alcanzar un consenso y aliento a los demás a hacer lo mismo.

12. Ante el fracaso, reacciono analizando y corrigiendo, no culpando.

13. Busco el equilibrio entre un control firme y la libertad de mis compañeros.

14. Hago un esfuerzo consciente para mejorar mis aptitudes como motivador.

15. Cambio las normas para que las metas sean estimulantes.

16. Reviso el sistema para eliminar lo que obstaculiza un buen rendimiento.

17. Al evaluar el rendimiento de mis compañeros, considero algo más qué los resultados.

18. Animo a mis compañeros a que sean.

19. En las evaluaciones, pido a los demás, me evalúen a mi.

20. Hago un seguimiento de mis compañeros cuyo comportamiento he tenido qué cuestionar.

21. Organizo el trabajo de manera que mis compañeros puedan ocuparse de una tarea.

22. Considero las misiones como una forma de desarrollar las aptitudes.

23. Animo a mis compañeros a actuar con iniciativa.

24. Delego el trabajo que no tengo que hacer.

25. Si he de tomar decisiones difíciles, los hago sin titubear.

Suma los puntos obtenidos_________.

Piensa en la actuación dentro de un grupo, y marca la opción que consideres que realizas sobre la línea al lado izquierda:

Opciones: (1) Nunca, (2) A veces, (3) con frecuencia y (4) siempre.

Evaluación y resultados: si obtuviste entre 32 y 63 es probable que desmotive a las personas en lugar de motivarlas. Debes haber notado que algunas medidas funcionan mejor que otras. Practícalas con frecuencia y la mejora será evidente. De 64 a 95 sabes y pones en práctica muchas cosas que son sensatas desde un punto de vista motivacional. Sin embargo, podrías reducir la cifra de oportunidades perdidas prestando más atención a la motivación. De 96 a 128 si has sido sincero en tus respuestas a la evaluación, eres un gran motivador. Pero no te duermas en tus laureles. .

Práctica . ConfrontaciónCuando te veas en medio de una conversación complicada, no aproveches la primera de cambio para salir del paso. Prueba a aguantar y a mantenerte en la conversación hasta la siguiente oportunidad. Entonces, evalúa de nuevo la situación y vuelve a intentarlo. Si amplías progresivamente tu ancho de banda para el conflicto y el caos, descubrirás