BUENAS PRCTICAS DE FABRICACIN

1Molino Caupolicn-Rengo 2013

"Trabajo en Equipo", 2012.1

2OBJETIVOS

Desarrollar competencias sustentables para la habilidad de trabajar en equipo.Liderazgo adecuado para sustentar y fomentar el trabajo en equipo en la organizacin. Identificar y aplicar conceptos bsicos de la metodologa coaching.

3CONTENIDOSNivelacin conceptos trabajo en equipo.Importancia de la comunicacin efectiva.Liderazgo: definicin, errores de aplicacin, desarrollo de la habilidad y planos de aplicacin.De Lder a Coach.Introduccin a conceptos bsicos de coaching.Metodologa aplicada.

4METODOLOGIA DE EVALUACIONPRUEBA ESCRITA (40 %)

2. TALLERES PRACTICOS (40 %) 3. PARTICIPACION EN ACTIVIDADES GRUPALES (20 %)

5SABEMOS LO NECESARIO DE TRABAJAR EN EQUIPO Y LAS VENTAJAS RECORDEMOS

INTRODUCCION

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DINAMICA 1 Y 2

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DINAMICA 3 Y 4

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TALLER PRACTICO I10EVALE LOS CASOS QUE SE LE ENTREGARN, APLIQUE LOS CONCEPTOS Y PRINCIPIOS DE TRABAJO EN EQUIPO YA VISTOS Y PRESENTE SUS COMENTARIOS.

11Cmo se construyen Organizaciones que formen y desarrollen equipos de trabajo?

Qu es lo que convierte a un conjunto de personas en un grupo donde la confianza y la creatividad fluyan libremente?

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PRIMEROCapacitar y DesarrollarCapacitar a las personas, usted les ensea cmo hacer un trabajo. Les muestra como usar una mquina o algn otro aparato. Un lder debe proveer de la capacitacin necesaria para su equipo.La capacitacin debe ser una normativa y no una excepcin.Cuando Desarrolla a las personas, usted est ayudndoles a mejorar como individuos. Les est ayudando a adquirir cualidades personales que los beneficiarn en muchas reas de su vida, noslo en sus trabajos.

13SEGUNDO

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Un equipo de trabajo es un grupo de personas que poseen habilidades complementarias y trabajan unidas de manera interdependiente y participativa con el fin de lograr un objetivo comn frente al cual todos comparten responsabilidades.

15Y TERCERO

PROCURAR QUE LOS EQUIPOS SEAN EFICACES

COMUNICACION

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Y PARA QUE SEAN EFICACES

ES NECESARIO DIFERENCIAR LOS TIPOS DE EQUIPOSEquipos que recomiendanCosas. Equipos de desarrollo, equipos de investigacinetcEquipos que administran: equipos de finanzas, recursos, logisticas, etc.Equipos que hacen y/o ejecutan: operacin, fabricacin, mantenimiento, etc.

17ES NECESARIOADEMS..IDENTIFICAR LOS TIPOS DE PARTICIPANTES

18La reunin, clave del trabajo en equipoRevisar el desempeo (datos desempeo, niveles actuales vs. metas)Reconocer el xito (reconocimiento, aumenta posibilidad de seguir mejorando)Solucionar problemas (tormenta de ideas, consenso y plan de accin)Planificar pasos de accin (mantener nivel, corregir desempeo pobre)Compartir informacin (intercambiar todo tipo de informacin)Comunicar y coordinar (interactuar, cooperar y coordinar acciones)Consideraciones para las reuniones

Comenzar y terminar puntualmenteTener establecidos los puntos a tratar con anterioridadDebe existir un facilitador, para que la participacin sea equitativaPlanificar la reunin en un tiempo y lugar adecuadoHacer enfasis en el uso de actasTomar el tiempo necesario para introducir y concluir la reunin

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Vacilaciones (divagar, bromear todo el tiempo, perder tiempo)

Participantes despticos (no aceptan ideas, abusan del poder, no comparten)

Participantes dominantes (Hacen menos, quieren hablar siempre, quieren implantar solo sus ideas)

Participantes reacios (no opinan, son conformes, no interactan)Dificultades comunes en las reuniones

20Decisiones apresuradas (malas decisiones, por desidia o flojera, otras urgencias)Aceptacin indiscutible de ideas posiblemente errneas (por negligencia, por falta de objetividad, por falta de conocimientos o experiencia)Menosprecios y sorderas (desprecio ideas de otros, no poner atencin, ser sordo por conveniencia)Desviaciones (hablar de otras cosas, juguetear en reunin, divagar en otros temas)Rivalidad entre miembros (conflictos no resueltos, disputa por implantacin de ideas, problemas externos al trabajo de equipo, no conoce bien a los dems)Dificultades comunes en las reuniones

TALLER II21

EN UNA HOJA, EVALUE LA SECUENCIA Y COMPARTA SUS CONCLUSIONES ACERCA DE ESTA.

EJERCICIO: EL EQUIPO IDEAL!!!!22ENUMERAR 5 FORTALEZAS INDIVIDUALESDESCRIBIR 5 CARACTERISTICAS DE ALGUNA PERSONA CON LA CUAL TRABAJE BIEN

23DESARROLLO DE LAS PERSONAS Y EQUIPOS, A TRAVES DE UN CORRECTOLIDERAZGOLiderar es un arte que se debe cultivar, desarrollar y practicar.Pensar en liderar no es tener un conjunto de aptitudes, conocimientos o habilidades. No se trata de tener un compendio en la cabeza de los ltimos seminarios que se han dictado en los mejores congresos del mundo.Sino mas bien, comenzamos con un actitud inicial de saber por qu quiero yo liderar.

LIDER EXITOSO

24EXISTE SOLO UNA FORMA DE LIDERAR?Analice un momento las siguientes situaciones y comente:Como padres de 2 o mas hijosComo profesorLa direccin de cierto regimientoCada uno interpreta a su manera, bajo un contexto dado, en determinadas personas que ellos enfocan su liderazgo con distintas visiones de ver la realidad. Cada uno de ellos con sus propios estilos, convicciones e ideales desarrollanuna creencia de vida sobre muchas personas para que acten de distintasformas aceptando distintos patrones internalizados en cada uno de susseguidores.

25Estilos de LiderazgoEstiloModus OperandiEl estilo en una fraseCompetencias de la inteligencia emocional que subyacenCuando funciona mejorImpacto general en el clima laboralCoercitivoDemanda acatamiento inmediatoHaz lo que te digoConduccin para obtener logros, iniciativa y autocontrol.En una crisis, para emprender una reestructuracin o con empleados problemticosNegativoAutoritarioMoviliza a la gente hacia una visinVen conmigoAutoconfianza, empata, catalizador del cambio.Cuando el cambio requiere una nueva visin, o cuando es necesaria una orientacin clara.Mas bien positivoAfiliativoCrea armona y construye lazos emocionalesLa persona est primeroEmpata, generacin de relaciones, comunicacin.Para reparar fisuras en un equipo o motivar a la gente en circunstancias estresantesPositivoDemocrticoForja consenso a travs de la participacinQue piensas?Colaboracin, liderazgo de equipo, comunicacinPara generar consenso u obtener datos de empleados valiososPositivoMarcapasosEstablece estndares elevados de RendimientoHaz como yo hago ahoraRectitud. Gua para obtener logros, iniciativa.Para obtener resultados rpidos de un equipo competente y altamente motivadoNegativoCoachingDesarrolla a la gente para el futuroPrueba estoDesarrollo de los otros, empata, auto-conciencia.Para ayudar a un empleado a mejorar su rendimiento o desarrollar fortalezas a largo plazoPositivo

26ENTONCES DESDE HOY HABLAREMOS DE LIDERAZGO SITUACIONAL

LIDERAZGO Y DESARROLLO ORGANIZACIONALUn buen liderazgo es ms que slo realizar un trabajo. Realizar un trabajo lo Hace tener xito. Realizar un trabajo a travs de los dems lo hace un lder. Desarrollar a las personas mientras les ayuda a realizar el trabajo en el nivel mas alto lo hace un lder excepcional.

28Cuando usted desarrolla a los dems, usted tambin mejora, ellos hacen el trabajo mejor, y ambos se benefician.Todos ganan!Usted se convierte en la clase de lder que otros buscan y desean seguir por la forma en que usted aade valor a las personas.DINAMICA 5

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PARA EMPEZAR A DESARROLLAR

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IMPORTANCIA DE UN BUEN LIDERAZGO EN EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIN

CONTROLAINFLUYEMOTIVAAPOYA

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"Trabajo en Equipo", 2012.34

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El error mas comn

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DINAMICA 6

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MOTIVACION-AUTORIDAD

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ASERTIVIDAD

ASPECTO CLAVE PARA UN LIDER DE EXCELENCIALA COMUNICACIONLa comunicacin es un elemento clave en las empresas, Chiavenato menciona en una de sus investigaciones :Una organizacin solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse, actuar en conjunto y lograr objetivos en comn.El proceso de comunicacin permite tener unida a la empresa en trminos de que le proporciona los medios para transmitir informacin vital para las actividades y la obtencin de metas (Hodgetts y Altman 1985).

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COMUNICACIN ASERTIVA

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47COMUNICACIN FORMALCOMUNICACIN INFORMALASCENDENTEDESCENDENTEHORIZONTAL

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51BARRERAS A LA COMUNICACIN EFECTIVA

52TIPS PARA MEJORAR LA COMUNICACIN EFECTIVA

DINAMICA 7: COMUNICACION

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DINAMICA 8: COMUNICACION

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Por qu es un arte?Por qu hablamos de movilizar?Por qu hacer que las cosas pasen?

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Es un arte, porque no hay receta para afrontar todas las situaciones que podramos identificar como desafos de movilizacin en una organizacin. Cada persona es una individualidad irrepetible es el cmo conjugamos nuestras habilidades al momento de ejercerlo lo que nos puede hacer exitosos o no.Hacer que las cosas pasen, es una manera simple y cotidiana de referirnos a porqu queremos aprender a ejercer liderazgo: para lograr que algo que no estaba ocurriendo comience a ocurrir. El liderazgo efectivo se mide por el resultado tangible de aquello que se quera lograr.Por qu hablamos de movilizar?Por qu es un arte?Por qu hacer que las cosas pasen?

EL DESAFOEscuchar en plenitud!!!56ESCUCHAR = OIR + PERCIBIR + INTERPRETAR,MOTIVARRRRRRRR

ESTANDO ABIERTOS A CAMBIAR

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AUTOCRITICAQue le permita a un mal jefe, darse cuenta de su error y entender que un nivel jerrquico alto es un medio necesario para lograr resultados y no algo a lo cual deban aferrarse para sentir poder y hacer dao a aquellas personas que tiene bajo su mando.

TALLER III Formar 2 grupos y evale los videos que le sern entregados. Enumere las causas de un liderazgo exitoso y un liderazgo fracasado, presntelo a sus colegas y comente.58Videos de apoyo

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DE LIDER A COACH

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Cada da es ms urgente formar a los lderes de la empresa como verdaderos Coachs por las siguientes razones: Ms que jefes se requiere guas cuya labor principal sea la de detectar las competencias que requiere el personal y desarrollarlas. Que tengan habilidad para desarrollar las competencias del personal:

En el mismo sitio de trabajo. En forma individualizada (segn la situacin de cada persona). Por el sistema de learning by doing. Facilitando que el aprendiz descubra el conocimiento por s mismo. Propiciando la autosuficiencia del coachee.

DEFINICIONEl Coaching es el acompaamiento de una persona a partir de sus necesidades profesionales para el desarrollo de su potencial y de sus conocimientos tcnicosUtilizando un smil deportivo, el entrenador no es el que sale al campo a ganar el partido, simplemente ayuda a ganarlo planteando estrategias y recursos a sus jugadores, que son los responsables de ejecutar el juego.

62MAESTRO:Es el responsable de llevar a cabo un proceso formal de enseanza aprendizaje. CONSEJERO:Consejero es una persona ayuda a otra a encontrar soluciones y conductas que resulten adecuadas en situaciones novedosas o desconocidas, es decir, recomendaciones sobre lo que debe hacerse en situaciones que presentan dificultad para el aconsejado.

63DINAMICA 9: COACHEquipo A: Jugador 1, lleva la papa en la cuchara, vendado, elige al jugador 2Jugador 2, guia, alienta, indica el camino, los obstculos, y como superarlos ponindose en el lugar del jugador 1, (tambien levanta la papa si se cae)Jugador 3, acompaa sin molestar al Equipo B y audita cuantas veces se cae la papa del Equipo B (sin molestar)

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EL SISTEMA DE COACHING

70LAS CARACTERISTICAS DEL PROCESO DE COACHING

El proceso de coaching es un proceso individualizado ( totalmente diferente del mtodo grupal o de clases ) en el que tienen importancia especial: La percepcin de la imagen del coach por parte del aprendiz. La relacin interpersonal establecida entre coach y aprendiz ( confianza ). El proceso de dilogo y comunicacin entre ambos. El anlisis conjunto de experiencias por el coach y coachee. El aprender haciendo ( learning by doing ) y analizando los resultados obtenidos.El coach proporciona al proceso de aprendizaje inductivo un ritmo adaptado a las capacidades y necesidades especficas del aprendiz, de acuerdo con un plan y programa preestablecido.

71LA APRECIACION DEL DESEMPEO COMO MEDIO PARA DETECTAR COMPETENCIAS A DESARROLLAR POR EL COACHINGOBJETIVOMEDIODETECCION DE COMPETENCIAS A DESARROLLAR POR EL COACHING:Resultados obtenidos por el aprendiz en su calificacin del desempeo: directa jefe-subordinado, 180 o 360 grados.

EVALUACION DE RESULTADOS DEL PROCESO DE COACHING:Resultados obtenidos por el aprendiz en su calificacin del desempeo con posterioridad a la intervencin del Coaching.

72 EL PROCESO DE COACHING ES TERAPIA O ASESORAMIENTO PSICOLOGICO ?TERAPIA O ASESORAMIENTO PSICOLOGICO:Tratamiento de problemas de personalidad con terapias de modificacin de conducta.

COACHING:Desarrollo de competencias laborales en el campo, que puede traer como consecuencia mejoramiento de la salud psicolgica del aprendiz.

73 EL PROCESO DE COACHING ES UN PROCESO ORGANIZATIVO DEL TRABAJO ?ORGANIZACION DEL TRABAJO:Se refiere a la correcta planeacin, distribucin, direccin y control del trabajo, por parte de un experto.

COACHING:Es un proceso de enseanza en el que el Coachee debe terminar desarrollando un nueva conducta laboral (competencias) incluso a nivel de automatismo.

Culturas organizacionales que no se arriesgan al ensayo y error durante el aprendizaje, no tienen xito al instalar procesos de Coaching.

74 EL PROCESO DE COACHING ES UN PROCESO DE EVALUACION ?

El Coach puede intervenir en la evaluacin del potencial del sujeto que se convertir en su aprendiz, antes de que se inicie el proceso. Sin embargo, el proceso de coaching NO es un proceso de evaluacin, ya que a a partir de su instalacin, el Coach y su aprendiz QUEDAN LIGADOS y comprometidos a la modificacin de conducta laboral de ste, siendo ese el objetivo comn que los une. En vista de que el proceso de Coach, no se da en una clase, ni sobre supuestos tericos, no puede haber pruebas tericas. El resultado del proceso de coaching se demuestra EN LAS SITUACIONES REALES en las acta el aprendiz dentro de la empresa.

75 EL PROCESO DE COACHING TIENE COMO FINALIDAD LA MOTIVACION ?

El fin del proceso de coaching es de enseanza aprendizaje para modificar la conducta del aprendiz hacia el dominio de una competencia laboral. NO tiene por s mismo como finalidad esencial o terminal la motivacin del sujeto. La motivacin tiene como finalidad la utilizacin de refuerzos conductuales para modificar la actitud de un sujeto para que haga, haga mejor o deje de hacer algo que ya conoce, en cambio, el proceso de enseanza - aprendizaje parte de lo que no se sabe y va agregando contenidos o aprendizajes. Sin embargo, con frecuencia el proceso de coaching RESULTA MOTIVADOR para el aprendiz, por sus contenidos, por las gratificaciones que va recibiendo al conseguir logros y por la relacin interpersonal con el Coach. Dentro del proceso y como herramientas de trabajo, el Coach puede utilizar de reforzamientos o motivadores, segn lo demande el proceso de docencia.

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EL PROCESO ERPA

EMOCIONAL RACIONAL PROGRESO AUTOMATISMO

77EL MODELO ERPA PARA QUE EL COACH MANEJE EL CAMBIOSensibilizacin al cambio de conductaLograr la aceptacin racional del cambioAprender cmo se realiza el cambioConversin a hbito

78LAS ETAPAS DEL PROCESO DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS ERPA SENSIBILIZAR EMOCIONALMENTE:Concientizar al aprendiz acerca del riesgo que implica el no adaptarse a nuevas situaciones y las ventajas de hacerlo. LOGRAR LA ACEPTACION RACIONAL DEL CAMBIO:Obtener la aceptacin y la bsqueda racional del cambio. ESTRUCTURAR EL APRENDIZAJE EN PROCESOS:Inducir al aprendiz a estructurar un plan y metodologa para la adquisicin de las nuevas competencias laborales. AUTOMATIZAR LA COMPETENCIA:Lograr el habituar la conducta de modo que el aprendiz sepa siempre qu hacer, sin un esfuerzo de razonamiento permanente.

DINAMICA 10

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EL PERFIL DE COMPETENCIAS DEL COACH

80EL PERFIL DE COMPETENCIAS DEL COACH METACOMPETENCIASEMPATIAORIENTACION A LA ENSEANZACAPACIDAD DE ANALISIS Y SINTESIS ADAPTACION Y FLEXIBILIDAD

Tomado de COACHING MITOS Y REALIDADES . Cantera y Goujon. Ed. Prentice Hall

81EL PERFIL DEL COACH ( 1 )METACOMPETENCIASCOMPETENCIASEVIDENCIAS CONDUCTUALESEMPATIAPoder pensar como el aprendiz.Escucha activa.Genera confianza.Sabe interpretar sentimientos y pensamientos de otra persona. logra hacer sentir al Coachee que tiene inters sincero por su situacin ? logra ver la situacin desde el punto de vista de otra persona ? sabe manifestar comentarios realistas y constructivos sobre sus posibilidades al aprendiz ?

82EL PERFIL DEL COACH ( 2 )METACOMPETENCIASCOMPETENCIASEVIDENCIAS CONDUCTUALESORIENTACION HACIA LA ENSEANZAActitud y aptitud para la docencia.Inters por ensear.Saber ensear.Habilidad para la comunicacin.Saber alinear la enseanza a impactar los resultados de la organizacin. se le reconoce el gusto por la enseanza ? ve la realidad como oportunidad para ensear y aprender ? sabe planear la enseanza ? ha ligado la enseanza con la produccin de resultados en una organizacin ?

83EL PERFIL DEL COACH ( 3 )METACOMPETENCIASCOMPETENCIASEVIDENCIAS CONDUCTUALESCAPACIDAD DE ANALISIS Y SINTESISSaber descubrir elementos y causas de una situacin, as como resumirlas en lo esencial.1. Conocimiento sobre tcnicas para analizar problemas.2. Saber elaborar diagnsticos (situacin actual contra situacin ideal, brecha entre ambas, causas y soluciones ) sabe aplicar metodologas para analizar problemas ? puede resumir ideas estratgicamente y con sentido de lo esencial ? sabe elaborar diagnsticos ?

84EL PERFIL DEL COACH ( 4 )METACOMPETENCIASCOMPETENCIASEVIDENCIAS CONDUCTUALESADAPTACION Y FLEXIBILIDADSaber modificar la conducta segn los requerimientos de las situacionesPercibir cambios en el entorno.Tener actitud favorable a los cambios constructivos.Saber planear y administrar el cambio. percibe la necesidad de cambiar ? posee actitud favorable a los cambios ? sabe elaborar planes para el cambio, administrarlos y controlarlos ? sabe cmo vencer la resistencia al cambio? ha iniciado y conducido procesos de cambio organizacional ?

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LAS METODOLOGIAS DEL COACH

86METODOLOGIAS QUE USA EL COACHINGMETODOLOGIASDE COMUNICACIONCOGNITIVAS

87METODOLOGIAS COMUNICATIVAS

DE COMUNICACION

SABER PREGUNTARFOCUS GROUPCOMUNICACION DE EJEMPLOSRELATOS DE CASOS REALESDAR FEEDBACK

ENTREVISTA GRUPAL

88 SABER PREGUNTAR:El coaching busca ante todo el mtodo inductivo, por medio del cual logra que el aprendiz descubra por s mismo el conocimiento. Las preguntas son el medio para guiarle a ello ( mayutica ). DAR FEEDBACK:Consiste en retroalimentar al aprendiz sobre su actuacin en situaciones reales o ejercicios estructurados. Puede usarse cmara de video o grabadoras. COMUNICACION DE EJEMPLOS:Consiste en presentar al aprendiz modelos de personas o conductas exitosas mediante la palabra, documentales, pelculas, lecturasy analizarlos conjuntamente con l. RELATOS DE CASOS REALES:Consiste en la transmisin por parte del coach al aprendiz, de experiencias vividas por l, estimulando el anlisis de las circunstancias, causas, consecuencias, alternativas

89 FOCUS GROUP O GRUPO DE DISCUSION:Se forma con un grupo de coachees y un moderador. El moderador presenta un tema de discusin y facilita la intervencin de los participantes en torno a un cuestionario de preguntas, recogiendo las aportaciones efectuadas.Al final coordina la aportacin de conclusiones. ENTREVISTA GRUPAL:Un grupo de aprendices elabora un cuestionario de preguntas sobre un tema para ser formuladas a uno o varios expertos ( internos o externos ) a los cuales se invita a la entrevista colectiva.Posteriormente los aprendices, presentarn al coach el anlisis, sntesis y conclusiones de experiencia vivida.

90 LECTURAS DIRIGIDAS:El coach seleccionar para sus sesiones lecturas pertinentes que encargar al aprendiz antes de la sesin. En la sesin, analizarn, sintetizarn y obtendrn conclusiones de las mismas. RETAR OBJETIVOS:Coach y aprendiz seleccionan algn objetivo estratgico en el que no se est logrando resultados. El coach dirigir al aprendiz en la elaboracin de un programa metodolgicamente correcto, dirigido a la superacin de resultados. En las sesiones posteriores el coach dar seguimiento al mismo, forzando al aprendiz a encontrar las causas de posibles desviaciones. REFORZAR LO APRENDIDO:Se aplica en el sentido de repasar y fijar el conocimiento obtenido.Tambin se aplica en el sentido de aplicar reforzamientos motivacionales a la conducta realizada en forma adecuada, para estimular su repeticin.

91 ANALISIS DE CASOS.Busca identificar y evaluar la capacidad de respuesta del aprendiz ante posibles eventos crticos, presentndole para su anlisis y respuesta situaciones narradas forma de caso.Despus de escuchar las soluciones del aprendiz, el coach le retroalimentar y obtendr las conclusiones faltantes. ROTACION PLANEADA DE PUESTOS:Se basa en la metodologa de learning by doing. Consiste en planificar a cada coachee estancias de duracin variable ( en torno a 3 meses ) como adjunto de diversos directivos que debern formarle en diversas reas del negocio. TASK FORCE:El Task Force se forma con un reducido nmero de profesionales de diferentes especialidades a quienes se encarga el anlisis y solucin de un problema o la generacin de ideas para la mejora de un producto o proceso.

DESCRIPCION DE ALGUNAS METODOLOGIAS DEL COACH (2)

92METODOLOGIAS COGNITIVASCOGNITIVASRETAR OBJETIVOSREFORZAR LO APRENDIDOANALISIS DE INCIDENTES CRITICOSLECTURAS DIRIGIDASROTACION PLANEADA DE PUESTOSTASK FORCE

SITUACIONES IN BASKETPILOTAJE DE TRABAJO

ANALISIS DE CASOS REALES

93 SITUACIONES IN BASKET:Consiste en proporcionar al aprendiz una canasta de situaciones que implican toma de decisiones inmediatas. El aprendiz deber estudiar en tiempo perentorio los pendientes y tomar decisiones al respecto.Posteriormente viene el anlisis conjunto y conclusiones. CAMBIO DE ESCENARIOS:Se basa en la metodologa de cambio de escenarios. Consiste en entregar al aprendiz un procedimiento para realizar un procedimiento en una situacin determinada. Una vez hecho sto, se cambia el escenario o las condiciones de ejecucin y se pide al aprendiz que aplique la metodologa a una nueva situacin. ANALISIS DE CASOS REALES:Consiste en hacer que el aprendiz elija alguna de sus experiencias reales de xito o fracaso en la organizacin, para ser analizada en forma conjunta e inducirlo a encontrar causas y conclusiones.

DESCRIPCION DE ALGUNAS METODOLOGIAS DEL COACH (3)

94CUANDO CONVIENE UN COACH INTERNO Y CUANDO UNO EXTERNOCOACH INTERNOCOACH EXTERNO Cuando es fundamental la comprensin de la cultura interna. Cuando conviene una distancia despersonalizada de la cultura de la empresa. Cuando ayuda la cercana emocional. Cuando conviene ms una perspectiva externa fra y racional. Cuando se tiene que consolidar una estrategia o situacin internamente ya asumida. Cuando se requiere de ideas y experiencias novedosas para procesos de cambio. Cuando es fundamental el conocimiento del entorno y relaciones internas del aprendiz. Cuando es ms til una intervencin sin implicaciones con personas internas y desprovista de prejuicios o estereotipos.

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EL PROCESO DE TRABJO DEL COACHING

96PARTES INTERVENIENTES EN UN PROCESO DE COACHING NORMALJEFE DIRECTODetecta competencias y evalaAPRENDIZDIRECCION GENERAL( Apoya )COACH Detecta y desarrolla competenciasR. H.( Coordina y evala )

97EL MODELO DE TRABAJO DEL COACHING

Situacin actual de la competencia del coachee

INDICADORES ACTUALES DE DESEMPEO

Situacin META del proceso de COACHING

INDICADORES META O ACEPTABLES

PROGRAMA DE COACHING

98ACTIVIDADES COMO HACERLO ?OBJETIVOS A LOGRAR1. Identificar las competencias que se pretenden desarrollar.Entrevistas con los jefes de los aprendices, con los aprendices y con RH.Determinar las competencias a desarrollar con el proceso de coaching.2. Establecer los indicadores meta que se pretenden alcanzar con el proceso de coaching.Revisin de los resultados de sus evaluaciones de desempeo del aprendiz.Determinar las metas contra las cuales se evaluarn los resultados del proceso de coaching.3. Elaboracin del Plan de Coaching.El coach elabora el Plan de Coaching y lo acuerda con el aprendiz ( nmero de entrevistas, fechas, objetivos, procedimientos)Definir el proceso para implantar el coaching.

4. Elaboracin y firma de la carta compromiso de coaching.Con intervencin de R. H., se firma por el coach y el aprendiz la carta compromiso de ambas partes. Formalizar el compromiso institucional de los participantes en el proceso.

99 QUE HACER ? COMO HACERLO ?OBJETIVOS A LOGRAR5. Evaluacin del avance del proceso.R.H. realiza entrevistas con el coach y con el aprendiz.Detectar oportunidades de mejora, desviaciones o limitaciones.6.Evaluacin final de resultados.Comparacin entre la situacin (indicadores iniciales ) anterior con la final (indicadores finales) que presenta el aprendiz.Evaluar los resultados obtenidos contra los planeados.

7.Desvinculacin del coaching.Certificacin del aprendiz y carta de reconocimiento al Coach.Reconocer el esfuerzo de ambos participantes.

100No.Actividad ObjetivoLugarFechaHoraForma de desarrolloTcnica a utilizarObservaciones

PLAN DE PROCESO DE COACHINGCOMPETENCIA A DESARROLLAR ( descripcin):

COACH:COACHEE:PERIODO QUE ABARCA:FECHA DE ELABORACION:

FORMATO DE PLAN PARA UN PROCESO DE COACHING

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EJEMPLO SESION DE COACHING

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REALITYWINNING STRATEGYOPTIONS

FACILITATORQuestioningListeningGOAL

RolesProcessSkillsRAPPORTChallengingFeedbackGUIDETEACHERMODELO GROW

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SpecificMeasurableAchievableRelevantTrackableCommit to actionMake steps specificAgree support

Generate possibilitiesEnsure choices are madeOffer suggestions carefullyNo assumptionsCut through irrelevant historyAvoid problem solvingReview goal for the sessionCoaches need brain navigation skillsThis map helps.REALITYWINNING STRATEGYOPTIONSGOAL

107Select the appropriate role

Use G R O W What would you like to achieve?Is this challenging enough? What does success look like?How will you know when you have achieved it? Is your goal positive, challenging, attainable? How will you measure it?GOALREALITYOPTIONSWINWhat/when/how is happening at the moment? Be precise if possible?What effect does this have?What other factors are relevant?Who else is involved? What is their perception of the situation? What have you done about this so far? Results? What are you going to do about it?What will you commit to doing? What are your next steps? When are you going to start?Will these actions meet your goal?What might get in the way? What support do you need? When will you enlist that support? On a scale of 1 10 how committed are you to taking this action?What could you do to change the situation? What alternatives are there to that approach? What approach / actions have you seen used, or used yourself, in similar circumstances?Who might be able to help?What are the benefits and pitfalls of each option? Which option are you going to act upon?

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REALIZAR EN BASE A LO APRENDIDO 2 SESIONES DE COACHING.SESION 1 COACH.COMPETENCIA A DESARROLLAR EN UN OPERADOR DE MAQUINA = trabajo en equiposSESION 2 COACH.COMPETENCIA A DESARROLLAR EN UN OPERADOR DE MAQUINA = PROACTIVIDAD-INICIATIVA.TALLER IV

109GRACIAS POR SU ATENCION Y PARTICPACION