UNIVERSIDAD ALONSO DE OJEDAVICERRECTORADO ACADMICOFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVASASIGNATURA: INVESTIGACION DE MERCADO

EJEMPLO 5 FUERZAS DE PORTER

Realizado por:Gabriel UrbinaCdula: 18.255.407Seccin: Turno: Nocturno

San Cristbal, Octubre de 2015.1. La competencia directa.Es el conjunto de empresas que actan dentro de un sector, y que tratan de atender a los mismos grupos de clientes. Cuanto mayor sea el grado de rivalidad de las empresas del sector, menos rentable y atractivo ser dicho sector.Los factores que van a determinar el grado de rivalidad de la competencia directa son:

Nmero de empresas:A mayor nmero de empresas, mayor nivel de competencia. Grado de concentracin:A mayor nivel de grado de concentracin en un sector, mayor competencia. Un sector est muy concentrado cuando hay una empresa lder, que impone su disciplina. (Los refrescos y Coca-Cola), o cuando hay un nmero pequeo de empresas que lo dominan (telefona). Crecimiento del mercado: Cuando un mercado tiene un crecimiento muy lento o esta estancado y no crece, aumenta la competencia, porque las empresas solo pueden crecer ganando clientes a otras empresas.EJEMPLO: En el sector de la banca, no hay expectativas de ser 60 millones de personas en Espaa, por lo que se roban clientes. Costes:Cuando en un sector los costes fijos y/o los de almacenamiento son elevados, hay mayor competencia. Las empresas tienen una mayor presin por producir al 100%, y por tanto, tambin para venderlo todo. Grado de diferenciacin del producto:Cuando en un sector se venden productos poco diferenciados, la competencia aumenta, y esta competencia se basa en el precio. Aparece un concepto importante: Producto diferenciado. Un producto diferenciado es aquel producto o servicio que aportan un valor adicional al consumidor, o que aportan valor aadido al consumidor, por el cual el consumidor a pagar un precio primado o un precio extra. Las variables ms importantes son: La calidad objetiva o el diseo. El exceso de capacidad productiva o capacidad instalada.Cuando en un sector hay empresas con exceso de capacidad productiva, aumenta la competencia, ya que las empresas van a emplear esa capacidad al 100%, lo que se traduce en ms producto en el mercado y mayor presin para vender. La estrategia adoptada por las empresas:Si en algn sector, las empresas adoptan una estrategia de enfrentamiento, de confrontacin, aumenta la rivalidad. Hay sectores en los que las empresas se ayudan.EJEMPLO: La telefona mvil, no colaboran entre ellas, sino que buscan el mayor nmero de clientes. Barreras de salida:Si en un sector hay barreras de salida, aumenta la competencia, la rivalidad. Barrera de salida es una circunstancia o un evento que dificulta que las empresas puedan abandonar un sector, forzndolas a seguir compitiendo. Las ms importantes son: Activos especializados,que no se puedan adaptar a ninguna otra actividad o sector (maquinaria, equipos tecnolgicos, etc).EJEMPLO: Las empresas textiles tienen una maquina ojaladora, para hacer ojales. Si esta empresa quiere cerrar y dedicarse al sector lcteo, esta mquina no tiene utilidad. Costes de salida elevados:Por ejemplo acuerdos laborales (si quiero dejar la actividad, puedo despedir a los trabajadores, pero las tengo que indemnizar), el coste de nuevas instalaciones que hay que comprar o el mantenimiento de un servicio al cliente (Citron, por ejemplo, debe seguir ofreciendo reposicin durante 10 aos). Relaciones estratgicas:Cuando en un sector una empresa guarda una vinculacin estratgica con otras, supone una barrera para abandonar la actividad.EJEMPLO: El sector textil. Una empresa compraba los botones a una empresa de Barcelona durante 15 aos. Un da decidi que cerraba, pero no puede porque tena a la empresa compradora encima para que no cerrasen. Barreras emocionales:Como la identificacin que tiene el empresario con el sector, la lealtad a los empleados, o el orgullo de continuar en el sector. EJEMPLO: El empresario que creo una empresa de la nada donde ha trabajado toda su vida y tiene un freno emocional para cerrar, ya que cree que se aburrir si cierra la empresa, la quiere dejar a sus hijos, etc. Restricciones gubernamentales y sociales:Cuando el gobierno o la sociedad impide o dificulta que una empresa abandone la actividad. EJEMPLO: Pescanova, la Xunta presiona para que no cierre. Si una empresa anuncia un ERE, se le echa la sociedad encima.

2. La competencia potencial (los competidores potenciales).El segundo elemento que incrementa la competencia es la entrada de nuevos competidores, a los que definimos como empresas que todava no estn instaladas en un sector pero que pueden entrar en cualquier momento. Si estos competidores llegan a instalarse, van a ejercer una enorme presin en los precios y van a incrementar la agresividad comercial.

Las barreras de entrada son las circunstancias que dificultan o que impiden que una empresa se pueda instalar en un sector. Las ms importantes son: Economas de escala:Una empresa obtiene economas de escala cuando consigue reducir el coste unitario de produccin como consecuencia del aumento de su volumen de produccin. Si no tienes economas de escala, no puedes producir en este sector.EJEMPLO: Inditex. Al obtenerse economas de escala y reducir el coste unitario, la empresa puede vender a un precio ms bajo en el mercado. Diferenciacin del producto:Si en un sector se vende un producto muy diferenciado se crea una barrera de entrada, porque las empresas nuevas que se quieran instalar tendrn que vencer la fidelidad de muchos clientes. La necesidad de capital:Cuando en algn sector se necesita un importante volumen de capital para instalarse se crea una barrera de entrada. EJEMPLO: Sector aeroespacial, siderrgico, etc. Costes de cambio (o de transferencia):El coste psicolgico o coste real en que tiene que incurrir el comprador para cambiar de producto. Acceso a los canales de distribucin:La distribucin generalmente se muestra muy reacia a distribuir un producto nuevo de una empresa no establecida en el mercado.EJEMPLO: En ECI quisieron vender un aceite muy bueno, pero al ser una marca no conocida no le dejaron venderlo. Acceso a tecnologas avanzadas:Es un freno establecerse en un sector cuando la empresa no puede acceder a la tecnologa ms avanzada en l. Efecto curva de aprendizaje o experiencia:Una barrera para establecerse en un sector es la falta de experiencia, el no saber. Barrera gubernamental:El gobierno puede dictar normas o controles que acten como verdaderas barreras de entrada. El mejor ejemplo son las cuotas a la importacin.Una cuota a la importacin es la fijacin por parte del gobierno de la cantidad de unidades de producto que pueden entrar en el mercado. Esto esta prohibido por la Organizacin Mundial del Comercio, pero no tiene poder pasar sancionar.EJEMPLO: EE.UU pona un cupo de coches japoneses que pueden entrar.

3. Los productos sustitutivos.Se define como aquellos productos que atiende la misma necesidad para el mismo grupo de compradores, pero mediante una tecnologa diferente. Ejemplo: Azcar vs sacarina.

Los productos sustitutivos aumentan la rivalidad en cuatro casos: Cuando tengamos una disponibilidad de productos sustitutivos elevada.Ejemplo: Refrescos (Red Bull, Acuarios, etc.). Otros sectores no tienen tanta disponibilidad, como los viajes para ir desde Coruna a Ourense. Cuando los sustitutivos tienen un precio atractivo, la rivalidad aumenta.EJEMPLO: Transporte de Coruna a Madrid. Cuando el coste por cambiar de un producto o servicio es bajo.El comprado incurre en un coste real y en uno psicolgico. Sector del caf: Si la cafetera Nespresso tiene un coste asequible y el freno psicolgico a probar otro caf es bajo, puede que nuestro cliente se vaya a Nespresso. Cuando el beneficio y la agresividad de los productos sustitutivos son altos, a travs de campaas de publicidad muy agresivas.

4. El poder de negociacin de los proveedores.Las circunstancias en las que los proveedores fijan las condiciones en el sector son: Pocos proveedores:Por lo que la competencia es menor y, por tanto, los proveedores ganan poder. Pocos productos sustitutivos:Al tener el comprador menos alternativas, el poder lo gana el proveedor.EJEMPLO: Sector de la energa, el combustible, etc. El comprador no es un cliente importante:Supongamos que un proveedor, en el textil,fabrica botones para todas las empresas del sector. Este proveedor puede tener dentro de su cartera de clientes una empresa grande como Inditex, o un cliente pequeo como una boutique. En ese caso el proveedor gana poder y se puede permitir dejar de trabajar con la boutique. El producto es bsico para el negocio:Un ejemplo es el sector de la electrnica. Hay proveedores que venden microchips, los que aportan valor al porttil. Este producto es bsico para el negocio, no podemos cambiar un fabricante por otro, por lo que este fija las condiciones. Producto muy diferenciado:Cuando en un sector se venden productos con valor aadido, el proveedor gana fuerza, ya que contribuye a ese mayor valor aadido ofreciendo materias primas buenas, etc. Alto coste de cambio de proveedor:Puede ser que el cliente del proveedor tenga altos costes por cambiar de proveedor, ya sean psicolgicos o econmicos. EJEMPLO:Sector textil. Cuando el proveedor se puede integrar verticalmente:Un proveedor se integra verticalmente cuando en el proceso productivo el proveedor pasa a realizar una tarea que no es la propia. En este caso, integracin vertical hacia delante, consigue capacidad para realizar la produccin, por lo que, al no depender de nuestra empresa, tiene ms poder de negociacin. El proveedor gana importancia cuanto tiene informacin valiosa:Por ejemplo, si somos proveedores de microchips, ganamos poder de negociacin si sabemos cmo mejorarlos.

5. El poder de negociacin de los clientes.Podemos distinguir dos tipos de clientes: El consumidor final, que somos nosotros, y los distribuidores. Nosotros nos referiremos a los distribuidores, quienes ganan poder en las siguientes situaciones:

Cuando la compra que hacen los intermediarios es un porcentaje elevado de los ingresos del fabricante:Un ejemplo seria Coca-Cola (aunque vende una gran cantidad de su produccin a bares y hoteles). Si suponemos que el 80% de su produccin la vende a la gran distribucin, el poder lo tiene el distribuidor. Cuando la compra es un alto porcentaje de su coste:Cuando la cantidad de producto es un gran porcentaje de los costes de fabricacin. Si los productos que compra no tienen diferenciacin: En estos casos es muy fcil sustituir un fabricante por otro, el cliente busca precios bajos. Bajo coste del cambio de proveedor:Al distribuidor (cliente) le resulta fcil cambiar un fabricante por otro. El coste de cambio puede ser emocional o econmico.EJEMPLO: Cuando un fabricante se compromete a fabricar para un distribuidor, hay contratos. El rescindir este contrato puede ser costoso. Bajo beneficio:Si para un distribuidor el vender o el trabajar con un fabricante le reporte muy bajo beneficio, gana poder de negociacin. Posibilidad de integracin vertical:En este caso sera integracin vertical hacia detrs. El distribuidor pasa a producir.EJEMPLO: Las marcas blancas. El cliente tiene alta informacin