LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Michael Porter:

Primeramente es necesario decir que Michael Eugene Porter es un afamado Economista y académico Norteamericano, nacido en 1947, que se centra principalmente en temas de economía y gerencia.

Actualmente es Profesor en la Escuela de Negocios de Harvard (Harvard Business School), donde conduce el Instituto para la estrategia y la competitividad (Institute for Strategy and Competitive).

Es bachiller en ingeniería mecánica y aeroespacial, por la Universidad de Princeton (1969), posee una Maestría en Administración de Negocios (MBA - Master in Business Administration) por la Universidad de Harvard (1971) y un Doctorado en Economía Empresarial (Ph.D. in Business Economics) por la Universidad de Harvard (1973). 

Su principal teoría está basada en la Gerencia Estratégica, donde se estudian los métodos que pueden emplearse en las empresas en la construcción de ventajas competitivas y sobre estas, desarrollar diferentes estrategias que le permitan resaltar entre otras organizaciones.

En 1984 fue cofundador de Monitor Group, una firma de consultoría en administración y estrategia.

¿QUÉ SON LAS FUERZAS DE PORTER?

Esta metodología desarrollada por Michael Porter estudia las técnicas del análisis de la industria o sector industrial, definido como el grupo de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre sí , con el fin de hacer una evaluación de los aspectos que componen el entorno del negocio, desde un punto de vista estratégico.

Esta metodología permite conocer el sector industrial teniendo en cuenta varia factores como: el número de proveedores y clientes, la frontera geográfica del mercado, el efecto de los costos en las economías de escala, los canales de distribución para tener acceso a los clientes, el índice de crecimiento del mercado y los cambios tecnológicos. Estos factores nos lleva a determinar el grado de intensidad de las variables competitivas representadas en precio, calidad del producto, servicio, innovación; ya que, en algunas industrias el factor del dominio puede ser el precio mientras que en otras el énfasis competitivo se puede centrar en la calidad, el servicio al cliente o en la integración o cooperación de proveedores y clientes. El análisis del sector industrial nos permite lograr una caracterización económica dominante en la industria, determinar cuales son las fuerzas competitivas operantes en ella y que tan poderosas son, identificar los impulsores de cambio y sus posibles impactos, conocer la posición competitiva de las empresas, establecer los factores claves de éxito en la industria e identificar la rivalidad de la competencia y establecer que tan atractiva es la industria en términos de rendimientos. Estas herramientas nos llevan a determinar si la industria representa una buena opción o no. Teniendo en cuenta que la presión competitiva en las industrias es diferente, el modelo de Porter nos permite el empleo de un marco de referencia común para medirla. Este modelo incluye elementos de competencia, como el ingreso potencial de nuevos competidores, la rivalidad entre los competidores, la amenaza de productos sustitutos, el poder de negociación de los proveedores y el de los compradores o clientes. Todas y cada una de estas fuerzas configuran un marco de elementos que inciden en el comportamiento, como en el resultado de la empresa y a su vez en los desarrollos estratégicos.

LAS CINCO FUERZAS

El poder colectivo de las cinco fuerzas determina la capacidad de beneficio de un sector. Éste puede ser intenso en algunos sectores donde la rentabilidad que la empresa reciba sobre la inversión no sea muy grande y suave en otros sectores donde existen rentabilidades elevadas. El fin de la estrategia de una empresa es encontrar un posicionamiento contra estas fuerzas o cambiarlas a su favor. Éstas se describen a continuación:

LAS 5 FUERZAS DE PORTER

UN PEQUEÑOS RESUMEN DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores:

Un competidor que accede por primera vez a un sector trae con sigo nuevas capacidades, un deseo de adquirir una porción del mercado y en algunas ocasiones ciertos recursos sustanciales.

2. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Hace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o venden productos alternativos a los de la industria.

Ejemplos de productos sustitutos son las aguas minerales que son sustitutas de las bebidas gaseosas, las mermeladas que son sustitutas de las mantequillas, y los portales de Internet que son sustitutos de los diarios y las revistas.

La presencia de productos sustitutos suele establecer un límite al precio que se puede cobrar por un producto (un precio mayor a este límite podría hacer que los consumidores opten por el producto sustituto).

Los productos sustitutos suelen ingresar fácilmente a una industria cuando:

los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los de los productos existentes.

existe poca publicidad de productos existentes.

hay poca lealtad en los consumidores.

el costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los consumidores.

El análisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos permite formular estrategias destinadas a impedir el ingreso de empresas que produzcan o vendan estos productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

aumentar la calidad de los productos.

reducir los precios.

aumentar los canales de ventas.

aumentar la publicidad.

aumentar las promociones de ventas.

3. Poder de negociación de los proveedores

Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria para aumentar sus precios y ser menos concesivos.

Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su poder de negociación, ya que al no haber tanta oferta de materias primas, éstos pueden fácilmente aumentar sus precios y ser menos concesivos.

Pero además de la cantidad de proveedores que existan en la industria, el poder de negociación de éstos también tiende a aumentar cuando:

existen pocas materias primas sustitutas.

el costo de cambiar de una materia prima a otra es alto.

las empresas realizan compras con poco volumen.

El análisis del poder de negociación de los proveedores nos permite formular estrategias destinadas a reducir su poder de negociación, y así lograr mejores condiciones o un mayor control sobre ellos.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

adquirir a los proveedores.

producir las materias primas que uno necesita.

realizar alianzas estratégicas con los proveedores que permitan, por ejemplo, reducir los costos de ambas partes

4. Poder de negociación de los consumidores

Hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores de la industria para obtener buenos precios y condiciones.

Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan un mayor poder de negociación frente a los vendedores; sin embargo, este poder suele presentar diferentes grados dependiendo del mercado.

Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta demanda de productos, éstos pueden reclamar por precios más bajos y mejores condiciones.

Pero además de la cantidad de compradores que existan en la industria, el poder de negociación de éstos también tiende a aumentar cuando:

no hay diferenciación en los productos.

los consumidores compran en volumen.

los consumidores pueden fácilmente cambiarse a marcas competidoras o a productos sustitutos.

los consumidores están bien informados acerca de los productos, precios y costos de los vendedores.

los vendedores enfrentan una reducción en la demanda.

El análisis del poder de negociación de los consumidores nos permite formular estrategias destinadas a reducir su poder de negociación, y así captar un mayor número de clientes u obtener una mayor lealtad de éstos.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

buscar una diferenciación en los productos.

ofrecer mayores servicios de postventa.

ofrecer mayores y mejores garantías.

aumentar las promociones de ventas.

aumentar la comunicación con el cliente

5. Rivalidad entre competidores

Generalmente la fuerza más poderosa de todas, hace referencia a la rivalidad entre empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto.

Una fuerte rivalidad entre competidores podría interpretarse como una gran cantidad de estrategias destinadas a superar a los demás, estrategias que buscan aprovechar toda muestra de debilidad en ellos, o reacciones inmediatas ante sus estrategias o movidas.

La rivalidad entre competidores tiende a aumentar principalmente a medida que éstos aumentan en número y se van equiparando en tamaño y capacidad.

Pero además de ello, la rivalidad entre competidores también suele aumentar cuando:

la demanda por los productos de la industria disminuye.

existe poca diferenciación en los productos.

las reducciones de precios se hacen comunes.

los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fácilmente de marcas.

los costos fijos son altos.

el producto es perecedero.

las fusiones y adquisiciones en la industria son comunes.

A medida que la rivalidad entre competidores se hace más intensa, las ganancias de la industria disminuyen, haciendo que ésta se haga menos atractiva y que, por tanto, disminuya el ingreso de nuevos competidores.

Analizar la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras ventajas competitivas con las de otras empresas rivales, y así formular estrategias que nos permitan superarlas.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

aumentar la calidad de los productos.

reducir los precios.

dotar de nuevas características a los productos.

brindar nuevos servicios.

aumentar la publicidad.

aumentar las promociones de ventas.

¿CUANDO SE UTILIZA EL ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER?:

Cuando se desea desarrollar una ventaja competitiva respecto a sus rivales.

Cuando se desea entender mejor la dinámica que influye en su industria y/o cuál es su posición en ella.

Cuando analiza su posición estratégica y busca iniciativas que sean disruptivas y le hagan mejorarla.

CONCLUSIONES

El modelo de las cinco fuerzas de Porter nos permite analizar una industria a través de la identificación y análisis de cinco fuerzas: la rivalidad entre competidores, la amenaza de entrada de nuevos competidores, la amenaza de ingreso de productos sustitutos, el poder de negociación de los proveedores, y el poder de negociación de los consumidores.

Las fuerzas de la amenaza de entrada de nuevos competidores, la amenaza de ingreso de productos sustitutos, el poder de negociación de los proveedores, y el poder de negociación de los consumidores afectan la fuerza de la rivalidad entre competidores, por lo que ésta suele ser la fuerza más poderosa de las cinco.

Analizar estas fuerzas nos permite principalmente determinar el grado de competencia que existe en la industria, y así poder saber qué tan atractiva es, así como detectar oportunidades y amenazas, y así poder desarrollar estrategias que nos permitan aprovechar dichas oportunidades y/o hacer frente a dichas amenazas.

AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES:

Un competidor que accede por primera vez a un sector trae con sigo nuevas capacidades, un deseo de adquirir una porción del mercado y en algunas ocasiones ciertos recursos sustanciales.

Hace referencia al deseo que tiene una empresa de ingresar al mercado con el fin de obtener una participación en él. Este ingreso depende de una serie de barreras creadas por los competidores existentes determinado si el mercado es o no atractivo y las cuales están representadas en:

Economías de escala: estas economías obligan a que las empresas entren al sector con instalaciones a gran escala para poder estar al nivel de sus competidores en cuanto a costos.

Estas se refieren a las condiciones de costos en cada uno de los procesos del negocio como:

Fabricación Compras Mercadeo Cadena de abastecimiento Distribución e investigación Desarrollo

Estas condiciones pueden conducir a un desaliento para el ingreso de competidores potenciales ya que se verían obligados a ingresar sobre una base en gran escala o desventajas en costos.

Diferenciación del producto: la creación de una marca es un obstáculo, ya que obliga a quien pretenda entrar a un sector a gastar mucho dinero para poder vencer la lealtad de los clientes hacia una marca que ya se encuentra en el mercado.

Estas se representan por la identificación y lealtad establecida entre las empresas y los clientes. Esta característica crea una barrera para el ingreso al sector, ya que obliga a los potenciales competidores a realizar grandes inversiones para poder superar y cambiar los vínculos de lealtad existentes. Esta característica de diferenciación es una barrera de ingreso costosa y lenta para el nuevo competidor debido a que debe buscar mecanismos para ofrecer a los clientes un descuento o margen extra de calidad y servicio para superar la lealtad de los clientes y crear su propia clientela.

Necesidades de capital: la necesidad de invertir un volumen elevado de recursos financieros es un gran obstáculo, ya que hay gastos no recuperables de publicidad inicial o de investigación y desarrollo.

Corresponde a los requerimientos en recursos financieros para competir en la industria. Estos requerimientos están asociados con los recursos para: infraestructura, equipos, capital de trabajo, promoción y las reservas para cubrir posibles pérdidas entre otros.

Costos Cambiantes: Esta barrera es la creada por la presencia de costos al cambiar de proveedor, esto es, los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. Estos se reflejan en los costos de entrenar nuevamente a su personal, la dependencia técnica con el nuevo proveedor y el desarrollo de nuevas relaciones, si estos costos de cambio son elevados para el cliente, entonces los nuevos competidores tendrán que ofrecer un gran diferenciador o valor agregado.

Desventajas de coste independientes del tamaño: estas desventajas se basan en la experiencia adquirida por la empresa a través de los años sobre los distintos procesos, la tecnología aplicada, el acceso a mejores proveedores y las diferentes subvenciones oficiales que favorecen a las empresas ya existentes a un sector.

Se presenta cuando las empresas constituidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser igualadas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas pueden ser las patentes, el control sobre proveedores, la ubicación geográfica, los subsidios del gobierno y la curva de experiencia.

Acceso a los canales de distribución: en cuanto más limitados sean los canales minoristas o mayoristas es mucho más difícil que una empresa nueva pueda participar en diferentes canales de un sector.

Las nuevas empresas tienen que asegurar la distribución de su producto y deben convencer a los distribuidores y comerciantes actuales a que acepten sus productos o servicios mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, al igual que comprometerse en mayores esfuerzos de promoción, lo que puede conducir a una reducción de las utilidades de la empresa entrante. Mientras más

restringidos tengan los productores establecidos los canales de distribución, más difícil será el ingreso

Política del gobierno: el gobierno puede llegar a limitar o incluso prohibir la entrada de nuevas empresas a determinados sectores, usando para ello diversos controles como lo son permisos, acceso a materias primas, impuestos, entre otros.

Las regulaciones del gobierno puede limitar y en algunos casos impedir el ingreso a la industria al exigir licencias, permisos, limitaciones en cuanto a la composición de las materias primas, normas del medio ambiente, normas de producto y de calidad y restricciones comerciales internacionales. Estos mecanismos alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales competidores.

Menores costos en materias primas: Las empresas integradas verticalmente pueden tener menores costos de materias primas al ser ellas mismas las productoras de las materias primas.

Localización geográfica: Algunos procesos requieren estar muy cerca del proveedor. Si no existe espacio para estar cerca del cliente no es posible participar. La distancia encarece el producto tal que ya no se puede competir, lealtad de los consumidores.

Algunos productos plenamente afianzados en la mente del consumidor difícilmente podrán ser desplazados. Se requerirá una inversión muy grande para poderlo lograr.

Tecnología propietaria: En algunos casos la tecnología seleccionada por los consumidores no es compatible con la de los nuevos competidores, por lo que el consumido difícilmente cambiará de tecnología, ya sea por los costos asociados o por la curva de aprendizaje que deberá tener de nuevo al tratarse de un producto nuevo. Esto puede verse también como una barrera de salida.

La caracterización de las barreras para ingresar a una industria dependen igualmente de las capacidades y habilidades que posea las empresas potenciales, ya que las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo aplanadas por competidores hábiles y rápidos que se anticipan a los movimientos de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes.

Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran ingresar fácilmente a una industria cuando cuentan con productos de una calidad superior al de los existentes, precios más bajos o una mejor publicidad.

Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite estar atentos a su ingreso, y así formular estrategias que nos permitan fortalecer las barreras de entradas, o hacer frente a los competidores que llegan a entrar.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

Aumentar la calidad de los productos.

Reducir los precios.

Aumentar los canales de ventas.

Aumentar la publicidad.

Ofrecer mejores condiciones de ventas, por ejemplo, ofrecer un mayor financiamiento o extender las garantías.

CASOS PRACTICOS DE AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

CORPORACIÓN JERUTH (TIENDAS EL)

LA EMPRESA

Somos una empresa cuya experiencia y conocimiento nos permite ofrecerle productos de alta calidad, buenos precios y con un excelente servicio personalizado.

Estamos convencidos que nuestros miles de clientes satisfechos, son la mejor carta de presentación.

HISTORIA

En el año 1971 se fundó la primera tienda de nuestra cadena. La clara visión de esta gran cadena, el tesón y responsabilidad, han traído como resultado 39 años de historia, a través de los cuales se ha logrado impartir conocimientos, filosofía y valores que tienen gran influencia en el enriquecimiento humano de todas las personas que trabajan en la corporación, valores inculcados muchos años antes

de que se acuñara el concepto y se diseñaran planes y programas de capacitación motivacional para el personal.

Desde su nacimiento la corporación se gestó como una cadena de tiendas, cuando aún no existía ninguna en nuestro país, preocupándose desde su creación en detalles que hoy en día son conceptos imprescindibles de los más importantes negocios modernos, como el servicio al cliente, poseer marcas propias y publicidad centralizada.

NUESTROS VALORES

• Valoramos, respetamos y reconocemos a nuestros colaboradores y apoyamos su crecimiento profesional y personal.

• Valoramos a nuestros clientes por encima de todo lo demás.

• Valoramos los resultados y el crecimiento sostenido por medio del liderazgo ejercido con la integridad.

• Valoramos la excelencia de la ejecución apoyada por una organización dinámica eficiente y flexible.

• Valoramos a nuestros proveedores y consideramos como socios en el crecimiento de la corporación.

VISIÓN

Ser la Cadena de Tiendas latinoamericana en ropa formal para hombres de mayor valor en base a su servicio personalizado.

MISIÓN

Liderar el vestir masculino a través de nuestra cadena de Tiendas, con la mejor oferta de valor para el cliente

BARRERAS DE AMENZAS DE NUEVOS COMPETIDORES

Tiendas EL, de la corporación JERUTH, sus barreras son demasiadas para poder entrar en su mercado, en el siguiente párrafo mencionaremos algunas de las más destacadas barreras:

Alto nivel de inversión requerido:

En nuestra localidad, entrar al rubro de comercialización de vestimenta sport elegante, no se necesita una inversión de niveles altos, ya que hay muchas tiendas de ventas de ropa casual y sport que no cuentan con inversiones

millonarias, pero dichas tiendas de competencia, no cuentan con lugares adecuados ni modernizados, y no son competencia para “tiendas EL” , esto quiere decir que para ser competidores, no basta con tener una tienda de ropa, si no de construir un establecimiento moderno y adecuado para la distribución de nuestro producto.

Entonces para poder competir al nivel de tiendas “EL”, tendremos que agregar elementos como: Modernización, construcción de un elegante y cómodo establecimiento, contar con un ambiente espacioso para mostrar nuestros productos, etc.

Al agregar dichos elementos nuestra inversión se duplicara y asi es que tiendas “EL” crea una barrera de inversión.

Menores costos de productos:

Los productos de tiendas “EL”, tienen precios que varían según la calidad del producto, esto hace crear una barrera a los nuevos competidores, ya que cuenta con un sector industrial donde fabrican los productos, mientras que la competencia compra a un proveedor.

Esta diferencia hace que los precios de los productos a distribuir sean menores, como a la vez tener mejores ofertas, así la competencia se verá obligada a bajar los precios y así tendrá una utilidad menor de lo planificada.

Tiendas “EL” se caracteriza por tener precios para todos los bolsillos, introduciendo su mercado, no solo en niveles de clase A, sino también en la clase B, así no solo los “ricos” pueden vestirse elegantemente, si no todos.

Al tener todos estos factores, como la producción de sus productos, tener mejores ofertas, realizar mejores promociones, y tener bajos costos de sus productos, crea una barrera hacia sus competidores, donde tendrán que planificar mucho mejor sus costos de ventas para poder ingresar a dicho mercado.

Economía a escala:

Tiendas “EL”, crea una economía de escala económica muy grande hacia la competencia, ya que cuenta con una producción de grandes cantidades, con un presupuesto establecido y metas a cumplir.

Si una empresa nueva quiere competir, tendrá que elaborar un plan de ventas, donde su economía no se aprecie simplemente en las ventas producidas, ya que así sus insumos fijos y variables, absorberían todas sus ganancias, y de esta manera poco a poco seria consumida.

Franquicias en todo el PERU:

Una gran barrera que ofrece tiendas “EL”, es que sus productos son reconocidos, cuenta con una marca o varias marcas, que son reconocidas y de confianza a nivel nacional e internacional, de esta manera no necesita mucha publicidad ni mucho menos estar presentándose en cada lugar que apertura.

Por este motivo esta barrera es enorme y puede comerse a la competencia, ya que por ejemplo, en un centro comercial, una empresa X y tiendas “EL” se encuentran en un solo mostrador, el público consumidor ira por la empresa conocida y dejando a un lado a la empresa X, ya que nunca escucho de ella y no tiene mucha oportunidad en los canales de distribución.

Tiendas “EL” al ser reconocida en todo el Perú, impone su condición de empresa líder y crea esta barrera hacia la competencia.

Ubicación geográfica:

Tiendas “EL”, cuenta con una ubicación geográfica buena, ubicada en el centro de la ciudad, competiendo con otras empresas que también están bordeando el centro.

La diferencia que hace que tiendas “EL” cree esta barrera es que su ubicación es prácticamente en la mitad de sus competencias, es decir tiendas Asport y el mercado pacocha, ya que muchas veces los consumidores no se deciden dónde comprar y van de un lado a otro y para su buena suerte se encuentra con una tienda reconocida en media de los 2 establecimientos.

Esto hace que tiendas “EL” cree una barrera en su ubicación geográfica, y así espantar a los nuevos competidores, ya que tendrán que ubicar una mejor zona.

La caracterización de las barreras para ingresar a una industria dependen igualmente de las capacidades y habilidades que posea las empresas potenciales, ya que las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo aplanadas por competidores hábiles y rápidos que se anticipan a los movimientos de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes.

CERVEZA CRISTAL

HISTORIA DE LA EMPRESACorría el año 1876, cuando dos empresarios norteamericanos, Jacobo Backus y Howard Johnston, se asociaron para fundar la Fábrica Sudamericana de Hielo S.A. Tres años después, en 1879, la compañía dio un giro, pasando a convertirse en "The Backus & Johnston Brewery Ltd". Ubicada en el corazón del Rímac, en lo que fuera la mansión de la célebre doña Micaela Villegas, "La Perricholi", la cervecería atravesó en los años siguientes una etapa de producción de cervezas de gran variedad pero poco reconocimiento. Pero eso cambiaría en 1922, cuando la Cervecería lanzó al mercado una cerveza cuyo cuerpo y sabor terminarían conquistando a generaciones de peruanos. Su nombre, Cristal.Un año clave en nuestra historia fue 1954, cuando don Ricardo Bentín Mujica, respaldado por un grupo de decididos empresarios, gestionó que el capital de la compañía pasase a manos peruanas, cambiando su nombre por Cervecería Backus y Johnston S.A. Con ello, una nueva época se abrió paso. Ante la creciente demanda de los productos Backus, se decidió descentralizar la empresa, fundándose Cervecería San Juan en Pucallpa y Cervecería del Norte en Chiclayo; iniciándose luego la producción y comercialización de las cervezas San Juan, Garza Blanca, Garza Real y RealEn 1979, cuando se conmemoraba el centenario de la empresa, Backus inició la construcción de la Planta de Ate, un imponente complejo cervecero, catalogado como uno de los más avanzados del continente.En 1994, Backus continúo consolidando su absoluto liderazgo en el mercado peruano, al adquirir la Compañía Nacional de Cerveza (CNC) y la Sociedad Cervecera de Trujillo (SCT).Continuando con su espectacular desarrollo, en 1997 Backus se fusionó con la Compañía Nacional de Cerveza, Cervecería del Norte y Sociedad Cervecera de Trujillo para conformar la Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A., el mejor y más grande grupo cervecero del país y uno de los mayores de América Latina.Finalmente, el 28 de Abril del 2000, tuvo lugar otro gran hito, con la compra del 97.8% de las acciones comunes de Cervesur, y el 45.07% de las acciones de inversión, gestión que hizo posible que Cusqueña y Arequipeña, dos marcas de enorme tradición, siguieran siendo, como siempre, peruanas.

- MisiónLa misión de Backus es: Producir y comercializar bienes y servicios de óptima calidad prioritariamente dirigidos al sector de bebidas y alimentos, tanto para el mercado local como de exportación.Buscar la satisfacción de las necesidades reales de los consumidores.Generar un proceso continuo de cambio, para mantener unidades productivas

modernas, eficientes, rentables y competitivas a nivel mundial.Contribuir al proceso de desarrollo del país.

AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES:

Análisis de la Cerveza Cristal

o Economías de Escala:

Consideramos que la industria cervecera es medianamente atractiva, dado que empresas competidoras a nivel latinoamericano pueden igualar o incluso superar las economías de escala de la industria cervecera peruana. Lamentablemente el consumo per-cápita en Perú está decreciendo desde el año 1997, se consumía 30 lts. Anuales, y al 2002 solo alcanza los 22 lts., esto no permite crecer a la industria y ha ocasionado que mantenga capacidad ociosa.

o Diferenciación del Producto:

La cerveza cristal es una bebida alcohólica que de acuerdo a los insumos utilizados logra una gran variedad, estando clasificada por tipos, contenido alcohólico y presentaciones (envases). Asimismo hay una amplia variedad de marcas las cuales ya se encuentran posicionadas en el mercado. Consideramos que es una barrera de entrada altamente atractiva, dado que para nuevos competidores sería difícil incursionar en el mercado sin conocer el gusto de los consumidores y brindar la variedad de cervezas.

o Identificación de la Marca:

Al analizar la industria cervecera a nivel local podemos indicar, que existen oligopolios en Ilo. Marcas como Corona en México, Brama en Brasil, Quilmes en Argentina, Cristal en Perú, se encuentran posicionadas a nivel local; constituyendo una barrera medianamente atractiva por la dificultad que tendría un nuevo competidor al incursionar en dichos mercados.

o Costo de Cambio:

Consideramos que es una barrera de entrada altamente atractiva, dado el alto grado de especialización, experiencia desarrollada en la industria, y el conocimiento del mercado. Asimismo, las empresas se encuentran integradas verticalmente porque poseen empresas de envases, transporte, distribuidores, entre otros y les sería muy difícil salir de mercado.

Acceso a los Canales de Distribución:

Como mencionamos en el punto anterior, producto de la integración vertical, los distribuidores básicamente mayoristas, son parte de las compañías y por ende es

difícil la incursión en el mercado a través de dichos canales. Sin embargo, el acceso de competidores extranjeros se ha dado en canales de detallistas (supermercados y tiendas de conveniencia). Por tanto, consideramos que es una barrera medianamente atractiva.

Requerimientos de Capital:

Consideramos una barrera altamente atractiva, ya que se requiere una alta inversión no sólo en planta o equipo de tecnología de punta, sino también en empresas relacionadas que complementan la cadena de valor (envases, etiquetas, transporte, entre otros).

Acceso a Tecnología de Punta:

Existe acceso a la adquisición de equipos de última tecnología en lo que a producción cervecera se refiere, pero el costo de la misma limita su acceso; por lo que la consideramos una barrera neutra.

Acceso a Materia Prima:

Los insumos para la producción de cervezas como el lúpulo, cebada, malta, etc., se encuentran disponibles en el mercado, y están cotizados en los mercados internacionales. Sin embargo, estos se encuentran condicionados por factores climáticos pudiendo limitar su obtención. En ese sentido lo consideramos medianamente atractivo para la industria.

Especialización de Activos:

Dado que las inversiones realizadas en equipos y plantas son altamente especializados, es una barrera de salida altamente no atractiva.

Costo de Salida:

Es una barrera de salida muy poco atractiva por las fuertes inversiones realizadas en la industria y su posicionamiento local.

Barreras Emocionales:

Las empresas son líderes en sus mercados, con amplia participación, además de ser un negocio que genera liquidez (razón corriente mayor a uno); estas serían barreras emocionales medianamente no atractivas para que los inversionistas se retiren de la industria.

Restricciones Gubernamentales:

No existen restricciones gubernamentales para retirarse, lo cual es altamente atractivo.

Resumen De Las Fuerzas Competitivas

Barreras de entrada = Medianamente atractiva Barreras de salida = Medianamente no atractiva Rivalidad de los competidores = Neutral Poder de los compradores = Neutral Poder de los proveedores = Neutral Disponibilidad de los sustitutos = Medianamente no atractivo Acciones del gobierno = Neutral

Conclusion De Las Fuerzas Competitivas

Habiendo realizado el análisis de la industria a nivel Peru, hemos observado que ésta mantiene altas barreras de entrada por diferenciación de producto, requerimientos de capital, costos de cambio y curva de aprendizaje. Asimismo, las fuerzas de rivalidad entre competidores y poder de los proveedores son neutrales; pudiendo considerar favorable para la industria contar con un alto número de compradores, lo cual hace inexistente la posibilidad de una integración.Sin embargo las barreras de salida, la disponibilidad de sustitutos para los compradores, así como las alianzas estratégicas hacen poca atractiva la industria.Por lo antes expuesto, concluimos que la industria cervecera es medianamente atractiva.

BIBLIOGRAFIA

Páginas Web:

Se utilizaron como referencia las siguientes páginas:

http://www.rhodium.com.ar/web_documents/fuerzas_de_porter.pdf

http://www.crecenegocios.com/el-modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter/

http://www.monografias.com/trabajos-pdf/cinco-fuerzas-porter/cinco- fuerzas-porter.pdf

http://www.quiminet.com/empresas/amenaza-de-nuevos-competidores-o- nuevos-entrantes-porter-2745051.htm

http://aula.mass.pe/cursos/5-fuerzas-de-porter/marco-teorico/conoce-mass- 5-fuerzas-de-porter

http://www.eumed.net/libros-gratis/2007a/261/61.htm

http://strategycorner.blogspot.com/2010/08/amenaza-de-nuevos- competidores.html

http://www.facebook.com/l.php?u=http%3A%2F%2Fwww.quiminet.com %2Fempresas%2Famenaza-de-nuevos-competidores-o-nuevos-entrantes-porter-2745051.htm&h=bAQGy476f

Material Audio Visual:

https://www.youtube.com/watch?v=9gum1YuwqUw