28 Noviembre 2006 - GREF

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28Nº

Novie

mbre

2006

En Este Número:En Este Número:Editorial

Noticias de la Web

Crónica de las Jornadas

Resumen de las ponencias

Panel de certificaciones

Necrológicas

Vida asociativa

Publicaciones

Reunión General

Redacción y Administración:Ramonet, 52 - 28033 Madrid

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En esta ocasión traemos como Editorial la aportación de un veteranocompañero que sigue muy activo preparando su tesis doctoral y colabo-rando con distintas entidades, en la que aborda un tema que afecta a laCultura de la Asociación, añadiendo un valor, latente hasta ahora, y queél lo hace expreso con gran acierto.

LA VOCACIÓN

La vocación es un concepto siempre olvidado, omitido u oculto queno es mencionado por nadie en nuestro mundo de la Formación y losRR. HH. Creo que merece la pena acercarnos a él,incorporarlo al argotde los RR. HH cuando hablamos de selección, de competencias, deactitud, de conocimiento, de experiencia, de trabajo en equipo…, puescreo que la vocación es un motor de nuestra actividad que, si se tiene,hará que todo lo que hagamos sea más satisfactorio. Si tenemos lasuerte de trabajar en una actividad vocacional los obstáculos seránmenores, los problemas no lo serán tanto... O, es que la vocación ¿notiene nada que ver con hacer lo que a uno le gusta, le atrae, con lo quese encuentra cómodo? O, es que la vocación ¿no hace que los proble-mas se minimicen, o tal vez no nazcan, o no se aprecien como tales?

EDITORIALEDITORIAL

Edificio del Instituto Técnico Empresarial, obra social predilecta de CaixaGalicia, donde celebramos las Jornadas

Grupo de Responsables de Formación de Entidades Financieras

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Me parece que tiene bastante quever con las motivaciones, que tantasveces son tratadas en nuestros cursossobre calidad, trabajo en equipo,dirección de equipos..., y que seacerca o se relaciona con lo de la inte-ligencia emocional..., concepto quetambién aparece en nuestra profesión,de un tiempo a esta parte.

El término VOCACIÓN, noaparece nunca en nuestros encuen-tros, en nuestros foros, cuando trata-mos de “nuestros temas” de Forma-ción.

Hacer lo que a uno “le gusta”, tra-bajar en lo que “se encuentra có-modo” facilita las cosas..., transmiteenergía, alegría y crea buen ambiente

a los demás...; ayuda a la conviven-cia... ayuda a convivir y facilita elprogreso profesional.

Nadie habla de la vocación, ¿porqué?... Muchos gurús, muchos exper-tos, muchos libros de autor, muchaspresentaciones y consejos pero, que yorecuerde, nadie nos habla ni hablamosde la vocación.

Os propongo incorporar en elIdeario de la Asociación, situado en laIntroducción de la página Web, losdos párrafos que siguen, esperandocontar con la conformidad de todoslos compañeros.

Nuestra misión sólo tiene plenosentido en el empeño por ayudar,apoyar a los demás en la mejora de

sus conocimientos, de sus compe-tencias, para el logro de unos resul-tados de calidad, el desarrollo deuna carrera profesional exitosa y unproyecto de vida satisfactorio.

Los responsables de formaciónencontramos el impulso fundamen-tal para el desempeño de nuestrasresponsabilidades, la Formación, enla vocación por la enseñanza y elaprendizaje y el disfrute de la obrabien hecha, sentimiento que tam-bién quisiéramos transmitir e infun-dir en los demás, a cada uno por sutrabajo, para el acertado desarrollode su carrera profesional.

Pedro Otero

• Recordamos que se pueden consultar números atrasados de la Revista GREF NOTICIAS pinchando en lasección de este mismo nombre.

• Que hemos colgado varios artículos en la sección Artículos de Interés sobre distintos temas que se han publi-cado en diferentes Revistas profesionales relacionados con e-learning, comunicación interna, banca seguros,experiencias, entrevistas (a Ane Aguirre, a Marta Díaz-Bajo), la Obra Social de las Cajas, etc. PPoorr ssuuppuueessttooqquuee eessttaa sseecccciióónn eessttáá aabbiieerrttaa aa ttooddooss llooss aassoocciiaaddooss.. BBaassttaa eennvviiaarrllaass aa ggrreeff@@eerreessmmaass..nneett

• Que hemos creado dos nuevas secciones: una, llamada Documentación, donde se pueden aportar herramien-tas de trabajo; y otra, Certificaciones que contiene información de empresas especializadas en acreditaciones.

• Que estamos en trámites de iniciar un Foro en el que se puedan aportar ideas y ser comentadas por losasociados. Probablemente cuando salga la Revista ya estará funcionando.

ENLACES DE INTERÉS PARA VISITAR

www.vlex.com Especializada en contenidos jurídicos, permite que los usuarios realicen consultas gratuitassobre cualquier texto jurídico vigente en España. Incluye, además, la posibilidad de consultar online númerosantiguos del Boletín Oficial del Estado. Y tampoco falta una tribuna de opinión y una sección dedicada a noti-cias en el mundo jurídico.www.infobolsa.es Es un proveedor de servicios de información financiera global, creado por Bolsa de Madridy Deustche Börse que gestiona y distribuye información en tiempo real de mercados de renta variable nacionale internacional, renta fija, derivados, mercado de capitales y commóditis, así como noticias procedentes deagencias de noticias especializadas.www.inteligenciadenegocios.com Esta web nace con el objetivo de mostrar al directivo la importancia de lainformación y ayudarle a tomar decisiones en el menor tiempo posible.www.elcastellano.org. La página del idioma español.

Noticias de la webNoticias de la web...


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En A Coruña, ciudad en la que“nadie es forastero”, según reza sueslogan, el GREF ha celebrado lasXI Jornadas de Estudio 2006 bajo elpatrocinio de Caixa Galicia en lamagnífica sede de su UniversidadCorporativa ITE, Instituto Tecnoló-gico Empresarial.

GESTIONAR PROYECTOS:

El programa cuyo título eraINTEGRA PERSONAS Y OBTIE-NE RESULTADOS, fue desbor-dado en sus propios términos y enlos objetivos esperados.

Los responsables de Formaciónestamos acostumbrados a movernoscon términos y conceptos tales comoDirección por Objetivos (DpO),Dirección por valores (DpV) y otrosparecidos, sabíamos de proyectos, desu gestión, y de su dificultad, siem-pre asociados a asuntos técnicos.

Sin embargo, se nos demuestraque los proyectos tienen un alcancey una implicación en medios ypersonas elevado, y que, siendo laspersonas las que, en definitiva,tienen que implicarse, interactuar,hacer, decidir y llevar a término,deben, necesariamente que estarcapacitados al menos en dos aspec-tos fundamentales, en el técnico yen las relaciones y en el trabajo enequipo. Esto es, se requieren cono-cimientos y habilidades precisas,

además, de competencia suficientepara liderar equipos.

Lourdes Molinero, Directora dela Fundación Antonio Nebrija conFernando Triana, Consejero Dele-gado de Dirección de ProyectosEuropeos, presentaron un CursoSuperior de Dirección de Proyectos.

Un modelo de aprendizaje a basede una simulación, fue expuesto porRaquel Pinillos, Directora de BTS.Se trata de una simulación por orde-nador, de fácil uso y fácil utilización,demostrativa, práctica, ilustrativa,que nos ayuda a comprender y aaprender a trabajar en proyectos yen equipo.

La repercusión de la formaciónen el área comercial la “vivieron” los

participantes gracias a un caso prác-tico presentado por Boris Mosqueray José Carvallo, del equipo ambosde Formación de Caixa Galicia, y deJulio García Seisdedos, Socio deAula Gestión. Decimos “vivieron”porque consiguieron dinamizar a los63 participantes en un momentotan intempestivo como es la hora dedespués del almuerzo. Trabajar enpequeños grupos, seguir de cerca laevolución de una bolsa “virtual” consus decisiones de compra y venta,fueron la clave del juego.

Un gran impacto produjo la expe-riencia de la Caja de AHORROS DEEL MONTE, de Sevilla, difícil dedescribir sin recurrir a expresionescomo sorpresa, imaginación, inge-nio, tal vez genialidad…Han sabidocompaginar el rigor profesional con

CRÓNICA DE LAS XI JORNADAS DE ESTUDIOCRÓNICA DE LAS XI JORNADAS DE ESTUDIO

Javier García de Paredes, Secretario General de Caixa Galicia y Antonio Carrascosa,Director General de Entidades de la CNMV, acompañados por nuestro Presidente


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un gran sentido del humor. Esimposible no recordar el mensaje.Hemos de felicitar a quienes ennombre del grupo de trabajo “LaJaula”, hicieron la presentación. Oc-tavio Arantegui y Manuel García.

En unas Jornadas de nuestrosector no podía faltar la formación enriesgos. ¿qué se hace para transferir alos analistas la inquietud por unanálisis detallado y profundo de laspropuestas de crédito?. La CAM através de su Director de FormaciónJosé Antonio Téllez, y el IUP deSantillana Ediciones, por medio desu Subdirectora Académica, Consue-lo García Tamarit, dieron una solu-ción. Consiste en un Master dise-ñado in company, a distancia; esduro, riguroso, requiere un adecuadoesfuerzo y dedicación. De evaluacióncontínua y con un examen finalpresencial, responde a los requeri-mientos estratégicos y de RR.HH.Este Master es el paso previo para larealización posterior de un MBA,con un número de plazas limitado ycuya demanda responde a un logradoespíritu de competitividad entre losaspirantes.

Otra solución fue comentada porJulián Pavón, Director General deCEPADE, Centro perteneciente a laUniversidad Politécnica de Madrid através de sus Cursos en Finanzas adistintos niveles, bien de experto,

bien de Master. Fue muy bien aco-gida la posibilidad de diseñar cual-quier otro programa que, reuniendolos estándares de calidad requeridospor la Universidad, puedan serpremiados con un reconocimientouniversitario.

Se cerraron las Jornadas con undía dedicado a las Certificaciones.Un panel en el que intervinieronEFPA, ANAF, F.E.F. dio oportuni-dad a los participantes a conocer lasdistintas ofertas que hay en elmercado para potenciar las habilida-des tanto técnicas como de gestión,de los comerciales y asesores delsector.

La Conferencia de Clausuraestuvo a cargo de Antonio Carrasco-sa, Director General de Entidadesde la CNMV quien habló de “LaDirectiva Europea MiFID y la co-mercialización de productos finan-cieros”.

Construyó su conferencia sobretres puntos: I.- La Comercializaciónde productos financieros, del quedestacamos los riesgos y las accionespara mitigarlos, con énfasis en la nece-sidad de la formación. II.- La MiFIDy las normas de conducta, en cuyocapítulo destacamos las recomenda-ciones en el asesoramiento en materiade inversión, y el detallado estudioque hizo en los casos de conflicto de

intereses. III.- La supervisión en lacomercialización, y terminó con lassiguientes conclusiones:

El nuevo entorno normativo,concluyó, cambia sustancialmentelas reglas de juego del mercado devalores. La MiFID amplía la regula-ción de normas de conducta yconflicto de intereses.

Y plantea retos para entidades,mercados y supervisores al requerirun proceso de adaptación:

• A las entidades, que debencompetir mejorando la relacióncalidad/precio del servicio,

• a los supervisores, al tener queestablecer una regulación expre-sa y una supervisión estricta enla comercialización de produc-tos, en las estructuras organiza-tivas, medios, procedimientos ycontroles de entidades, en la in-formación al inversor y en nor-mas de conducta y prevenciónde conflictos de interés.

En el acto de clausura, el Presi-dente del GREF, Paco Segrelles,procedió a la entrega de la “F de Oro”a Caixa Galicia en la persona deJavier García de Paredes, SecretarioGeneral, por las sucesivas y exitosasfusiones y adquisiciones, por las acti-vidades formativas y por sus muchasobras muestra de su ResponsabilidadSocial.

« Aquella pequeña apreciación –lo que necesitaba un trébol de tres hojas y lo que necesitaba uno de cuatro–que hubiera parecido banal para muchos, no lo fue para Sid. Él sabía que a menudo, los elementos clave sola-mente se descubren en los pequeños detalles. En lo obvio, en lo ya conocido, difícilmente se encontraba larespuesta a lo “aparentemente innecesario, pero imprescindible”. »

Del libro La buena suertede Alex Rovira y Fernando Trías de Bes que hemos recomendado


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La bienvenida a las Jornadas deEstudio fue el pistoletazo de salidade unas jornadas muy intensas,plenas en cuanto a novedades einformación. Desde Caixa Galicia,al igual que previamente el Presi-dente D. Paco Segrelles, se agradecióa las más de 40 instituciones repre-sentadas en las Jornadas su partici-pación, igualmente a los expertosponentes y a los proveedores, quecontinuamente ilustran a los miem-bros del Gref contando las noveda-des del mercado. De la misma formase procedió a transmitir el agradeci-miento por la concesión de la F deOro a la entidad.

El discurso de apertura se centró endos temas muy definidos: el InstitutoTecnológico Empresarial Caixa Gali-cia y el modelo de recursos humanos,en concreto en el área de formación,adoptado en la entidad en la actuali-dad.

La formación para Caixa Galicia esun valor fundamental, fruto de elloha sido la creación de la sede del Insti-tuto Tecnológico Empresarial, através de la renovación del antiguoCentro de Formación, de manera quela recién inaugurada sede del ITE seconvierte en la Universidad Corpora-tiva Abierta que alberga tanto a lasactividades de la Escuela de Negocioscomo de formación de los empleados.El recién estrenado edificio es uncentro abierto, sin barreras, y sobretodo funcional. Cuenta con 2 aulas

modulables, 2 aulas para seminarios yconferencias, 3 aulas de formación en“u”, 2 aulas de informática, sala deprensa, dos comedores, jardín y salónde actos. Además cuenta con espaciosespecíficos para los profesores y losalumnos, como salas de trabajo, salasde reuniones y biblioteca.

Actualmente el ITE se encuentrasituado dentro de la Dirección deDesarrollo Estratégico de Directi-vos. Desde esta área se está traba-jando para mejorar el balance entrelas funciones de administración y lasfunciones estratégicas, a través decentrarse en objetivos como incre-mentar el esfuerzo destinado a ladirección estratégica, contacto per-manente con las necesidades denegocio de la organización; im-plantar programas que mejoren lacapacidad de la organización paraatraer y retener el talento a través del

desarrollo profesional; y optimizar elesfuerzo destinado a tareas adminis-trativas.

Desde el punto de vista de forma-ción, la dedicación al componenteestratégico permite alinear losprogramas formativos con las nece-sidades reales de la entidad, asícomo ser palanca de cambio ycomunicación de las novedadesdentro de la organización. Al mismotiempo se motiva a los equipos degestores de diseño y desarrollo deprocesos de formación para centraresfuerzos en tareas que aporten valorañadido.

Por supuesto no podía cerrarse laapertura sin hacer mención a laciudad de La Coruña, la “ciudad enla que nadie es forastero”, y deseandoa todos los asistentes a las jornadasuna feliz estancia. �

ASÍ FUERON LAS XI JORNADAS DE ESTUDIOBienvenidapor Boris Noguera. Responsable de Formación de Caixa Galicia

ASÍ FUERON LAS XI JORNADAS DE ESTUDIOBienvenidapor Boris Noguera, Responsable de Formación de Caixa Galicia


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FORMACIÓN EN PRODUCTOSFINANCIEROS ENCAIXA GALICIA

José Carvallo Cavero

El modelo de formación en co-mercialización de productos enCaixa Galicia pretende aunar lo quetradicionalmente se mantiene sepa-rado: conocimiento técnico y habili-dades comerciales. Mediante el én-fasis en aspectos críticos en lametodología, el objetivo es convertirla formación en productos financie-ros en un aprendizaje más práctico ymenos teórico.

El enfoque por tanto es claro:combinar el conocimiento técnicocon las habilidades comerciales. Unavez definido el enfoque se pone elénfasis en determinados aspectos dela metodología, teniendo en mentesiempre un objetivo claro: la habili-dad comercial se trabaja sobre unproducto seleccionado del catálogode productos de la entidad, y asiademás es un producto de interésestratégico en un momento dado,pues mejor. En algunas accionesformativas se trabaja además con laplataforma que permite visualizar elcatálogo de productos de la entidaden tiempo real. De esta manera seoptimiza el proceso de aprendizaje através de una única acción formativacombinando elementos comerciales,técnicos y transaccionales. Al objetode reforzar conocimientos, se com-plementa en determinados casos laformación presencial en aula, con laformación online.

La formación en productos orien-tada a la dinamización comercial se

aplica a todos los empleados de lasucursal, con independencia de lasfunciones, de manera que todos sesienten parte de un proceso forma-tivo único. De esta forma sepretende conseguir una mayorimplicación en el proceso de venta,al tiempo que se persigue transmitiruna imagen de homogeneidad anteel cliente en determinados procesosde actuación comercial. La diferen-ciación que se realiza, en función delperfil de los participantes en elproceso de formación, radica funda-mentalmente en adaptar el nivel deexigencia de la formación, de ma-nera que se enseña a vender a cadauno en función de su nivel deresponsabilidad. �

PROYECTO DECOMERCIALIZACIÓNDE PRODUCTOSCAIXA GALICIA

Julio García-Seisdedos DuranteSocio Aula de Gestión

En la reunión del GREF, cele-brada en La Coruña los días 15 y 16de Junio, el anfitrión, Caixa Galicia,presentó las últimas innovacionesque había introducido en sus Pro-yectos de Formación, realizadas encolaboración con la ConsultoraAula de Gestión, y que afectaban ala Formación en la Comercializa-ción de Productos Financieros.

Para visualizar y demostrar enqué consistía ese cambio, CaixaGalicia propuso que se realizase enla misma reunión, y con los miem-bros del GREF, una de las dinámicas

utilizadas en los Cursos que Aula deGestión imparte a los empleados dela Caja. Para esa visualización seeligió el Juego de Bolsa tal y como seutiliza en los Cursos.

El Grupo del Gref lo componíanunas 70 personas, que se convirtie-ron durante dos horas, en asesoresfinancieros de Caixa Galicia. La ideadel Juego es que esos asesores invier-tan una determinada cantidad dedinero que ha puesto en sus manosun cliente, buscando la mejorcombinación rentabilidad-riesgo.Para eso a cada grupo se le asignanuna serie de informaciones sobreriesgos, productos existentes, entor-no, etc..., de manera que todosdispongan simultáneamente de lainformación requerida.

Tras una agitada y estresantesesión de intercambio de informa-ciones, estrategias agresivas o con-servadoras, discusiones dentro delgrupo y de carreras por invertir atiempo y acertadamente, los grupospudieron ver los resultados de cadauno y quién había hecho las mejoresinversiones.

La dinámica pretende servir deejemplo de la metodología desarro-llada por Aula de Gestión para estoscursos financieros. Lo que se buscaes que el curso esté lo más cercanoposible a la realidad diaria del asis-tente, que lo pueda entender fácil-mente y que visualice, de formamecanizada, qué cosas debe hacer,cuáles debe evitar, en qué errores yriesgos puede incurrir y cuáles sonlas repercusiones de sus comporta-mientos y decisiones.

No se trata, por tanto, de centrarsetanto en los aspectos teóricos y acadé-

RESUMEN DE LAS PONENCIASRESUMEN DE LAS PONENCIAS


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micos, sino de desarrollar reglas decomportamiento ante la venta y elcliente que faciliten el éxito comer-cial. Los Cursos tratan de recordarleuna y otra vez al asistente que su obli-gación primera es comercializar lomejor posible y con la mayor fideliza-ción del cliente. Por eso, los Cursosestán construidos para mejorar lashabilidades de comercialización yventa de los asistentes, lo que implica1) mejorar sus conocimientos y ensa-yar una y otra vez las característicasdel producto, 2) mejorar sus habili-dades y capacidades de venta, y 3)tener siempre presente al cliente y lasinformaciones existentes en el mer-cado.

Básico y fundamental para llevara cabo con éxito ese planteamientode formación es la Metodología conla que se construya el Curso. Y aquíes donde tanto Caixa Galicia comoAula de Gestión han querido hacerun esfuerzo especial para desarrollardinámicas, ejercicios y situacioneshechas a medida para cada curso.Todo eso ha supuesto un esfuerzoadicional de creatividad, imagina-ción y desarrollo.

Lo que se pretende es que el asis-tente se encuentre ante situacionesque pueda percibir como reales y noante meros escenarios teóricos, ytodo ello con un nivel alto de dina-mismo y actividad para facilitar suaprendizaje. Así se han logrado lasdinámicas adecuadas a cada conoci-miento y la mejor facilidad para latransmisión y la interiorización deesos conocimientos que el empleadonecesita para enfrentarse con seguri-dad y fiabilidad ante los clientes.

El objetivo fundamental es que

todos esas cosas sean de aplicaciónen el puesto de trabajo y permitan:

• Profundizar en el conoci-miento de los productos deCaixa Galicia proporcionandouna formación integral alcombinar los aspectos técnico ycomercial.

• Mejorar la calidad de la infor-mación transmitida al clientesegún las recomendacionesdadas por los organismos com-petentes (CNMV, DirecciónGeneral de Seguros, …)

• Incrementar la eficacia de laactividad comercial. �

LA IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN YDIRECCIÓN DEPROYECTOS PROFESIONAL

Fernando TrianaConsejero Delegado deDirección de Proyectos Europeos

INTRODUCIÓN

Si realizamos una serie de pregun-tas tan sencillas como: ¿qué es unproyecto?, ¿cómo se dirige unproyecto?, ¿quién puede dirigir unproyecto?, ¿un director de proyectospuede dirigir cualquier proyecto?,¿qué es la Dirección de Proyectos?,etc., dependiendo de quién la res-ponda, su definición será muy dife-rente, ya que abarca muchos conoci-mientos y experiencias individuales.Por esa razón, a lo largo de los años,la Dirección de Proyectos ha idoprogresando a través de Asociacio-

nes Profesionales sin ánimo de lucrohasta llegar a conseguir que sea reco-nocida como una Profesión exis-tiendo, al igual que en otras profe-siones, un cuerpo de conocimientosque reside en los practicantes y aca-démicos que las aplican y los de-sarrollan.

En la actualidad, la profesión deDirección de Proyectos es una de lascarreras profesionales con másalumnos a nivel particular debido ala gran demanda que existe dentrode cualquier tipo organización anivel mundial, existiendo inclusocertificaciones profesionales (depen-diendo del trabajo que se desarrollanivel profesional) soportadas por lasnormas ISO y ANSI como porejemplo: la Certificación Internacio-nal PMP® emitida por el ProjectManagement Institute, sin la cual enla actualidad ya no se puede desarro-llar la labor de Director de Proyectosen muchas empresas, organizacionesy organismos públicos.

Asimismo, al ser tan amplio elconcepto Project Management, sehan desarrollado todo tipo de cursosque intentan transmitir la idea deformación en gestión o dirección deproyectos de una forma muy perso-nal que, al ser cursos incompletospor la falta de contenidos o coheren-cia, o al ser cursos de utilización deuna herramienta informática especi-fica para proyectos, o de una meto-dología propia de una empresa, etc.,han conseguido de esta forma crearun mayor desconcierto sobre lanecesidad y utilidad de la formaciónde los miembros de una organiza-ción en Dirección y Gestión de Pro-yectos.


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Por esta razón, hemos desarro-llado junto con La FundaciónAntonio de Nebrija el “CursoSuperior en Dirección de Proyec-tos”, basado en los fundamentos dela Dirección de Proyectos general-mente reconocidos como buenasprácticas y haciendo hincapié en eldesarrollo profesional a nivel indi-vidual:Conocimientos, Habilida-des y Capacidades.

LOS PROYECTOS:

Un proyecto puede ser desdedesarrollar un nuevo producto oservicio hasta efectuar un cambio enla estructura, en el personal o en elestilo de la organización.

Y, por supuesto, los proyectos sonel único medio para lograr el planestratégico de la organización, por lotanto la supervivencia de las organi-zaciones está condicionada por labuena Dirección y Gestión deProyectos.

Un proyecto es un esfuerzo tem-poral que se lleva a cabo para crearun producto, servicio o resultadoúnico (PMBOK 3ª edición).

Los proyectos se llevan a cabo atodos los niveles de la organización ypueden involucrar a una sola per-sona o a varias, pueden durar un díao años, pueden incluir a un departa-mento, a diferentes áreas funciona-les, a una organización o a un grupo.

Es difícil imaginar una industriao área funcional en la que se puedademostrar que la Gestión/Direcciónde proyectos no sea útil. Incluso enlas actividades industriales y en lasfunciones más repetitivas siempre

hay algún cambio que debe ser ges-tionado. En cualquier lugar dondese necesite Gestionar un cambio,existe la posibilidad de llevarlo acabo de una forma efectiva y efi-ciente a través de la Gestión/Direc-ción de Proyectos.

LA DIRECCIÓN DEPROYECTOS:

“ES EL ARTE DE QUE LASCOSAS SE REALICEN”.

¿POR QUÉ LA DIRECCIÓNDE PROYECTO?

• Porque es una función esencial si sequiere que las cosas ocurran.

• Permite definir métricas de avan-ce real del proyecto que facilita latoma de decisiones.

• Porque, independientementedel tamaño o del importe delos proyectos, todos se puedenbeneficiar por la Dirección deProyectos (actualmente el 70%de los proyectos están en sobre-coste o retrasados, el 52% delos proyectos finaliza en el189% de su presupuesto origi-nal y algunos proyectos des-pués de mucho tiempo ydinero nunca llegan a finalizar.Fuente de Standish Group)

• Porque la Dirección de Proyectosno genera burocracia.

• Porque se consigue que los pro-yectos estén mas controlados, losrecursos estén mejor utilizados yse obtengan mejores beneficios yresultados.

LOS BENEFICIOS DE LAPROFESIONALIZACIÓN

– Mejoras Operativas, de Servicio,Financieras y Administrativas

– Implementar las Técnicas, Herra-mientas y las Mejores Prácticasde Dirección de Proyectos.

– Alcanzar los Objetivos de las Or-ganizaciones (costes, margen,roi,...).

– Incrementar la Satisfacción de losClientes con entregas correctas.

– Cumplir con los Requerimien-tos, internos y contractuales.

– Tener una Visión Global del pro-yecto.

– Definir y controlar las Métricasde Seguimiento del Proyecto (es-fuerzo, tiempo, coste, calidad,etc.)

– Manejar Recursos escasos (tiem-po, dinero, personal, ...)

– Mejorar el Rendimiento de losRecursos y disminuir la cargaadministrativa.

– Establecer una Comunicaciónadecuada sobre la base de un Vo-cabulario Común.

BENEFICIOS DE LADIRECCIÓN DE PROYECTOS

– Cuantificación del Beneficio aCorto y Medio Plazo: Un ahorro del30% sobre los costes totales de losproyectos.


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PROCESO:

Paso 1. La MEJORA DE LAEFICIENCIA del índice de rendi-miento en coste que supone un 19%de reducción total de los costes de laejecución de los proyectos despuésde descontar los costes de la Direc-ción de Proyectos.

Paso 2. La MEJORA DELNIVEL DE MADUREZ DE LAORGANIZACIÓN. Si situamos deuna forma conservadora el objetivoGlobal de entregas a tiempo y coste,a un 90%, podemos obtener otro11% adicional de reducción de loscostes totales en la ejecución de losproyectos.

Paso 3. MEJORA CONTINUA.

– Coste Medio de la Dirección deProyectos: ± 5 % del Coste Total delProyecto. (Incluye tanto las personascomo las herramientas utilizadas)

Los costes de formación y tutoríarepresentan solamente: un 0,30% delcoste total del proyecto. (Un 6% delos costes de la Dirección de Proyectos)

CURSO SUPERIOR ENDIRECCIÓN DE PROYECTOS

Teniendo en cuenta lo anterior-mente descrito hemos diseñado elCURSO SUPERIOR EN DIREC-CIÓN DE PROYECTOS con laFundación Antonio de Nebrija en elque los participantes recibirán a lolargo de 6 meses formación especí-fica de los conocimientos y desarro-llarán las competencias necesariaspara al finalizar, obtener un títulopropio de la universidad, así como la

capacitación para presentarse alexámen de obtención de la certifica-ción internacional PMP (ProjectManagement Professional). Asimismo, los participantes cuenta con3 meses adicionales de tutoria yacceso a los recursos bibliograficosreferentes a la profesión (libros,preguntas tipo, etc.) que tenemos ennuestra biblioteca.

El curso consta de 160 horas pre-senciales y se imparte en sesiones deviernes tarde y sábados mañana, yestá drigido a profesionales interesa-dos en la profesión de Gestión deProyectos, con o sin experienciaprevia, directores de proyecto, ejecu-tivos senior, directores funcionales,o cualquier persona relacionada ,directa o indirectamente, con algúnproyecto y profesionales de empre-sas en las que se está trabajando porproyectos o se va a implantar estesistema y necesitan personas forma-das e todos los aspectos de la direc-ción de proyectos.

El objetivo del curso es que losparticipantes estén capacitados paradirigir y gestionar de forma eficazproyectos alineados con a estrategiade su organización, así como ayudara desarrollar dentro de la organiza-ción la cultura de Dirección deProyectos , crear oficinas de proyec-tos y conseguir incrementar su nivelde madurez llegando a aumentar losbeneficios a corto plazo.

Se utiliza una metodología teó-rico práctica y se desarrollan áreascomo: inicio de proyecto, técnicasespeciales de gestión del tiempo,gestión de riesgos, gestión de cali-dad, ejecución del proyecto, cierredel proyecto. �

UN CASO SIMULADO

DE CÓMO

GESTIONAR UN

PROYECTO

Raquel PinillosDirectora BTS España

Raquel en un momento de su disertación

Las simulaciones en la formaciónde hoy: la Simulación de Gestiónde Proyectos

Está claro que la formación tal ycomo la conocíamos hace pocosaños ha cambiado radicalmente. Yanadie cae rendido antes cursos basa-dos en la simple lectura o exposiciónde conocimientos, las empresas ysus profesionales buscan algo másque la exposición teórica de losconocimientos.

De esta idea empiezan a surgirmetodologías como el rol play, el


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análisis de casos reales para la discu-sión en grupo o incluso técnicas más“aventureras” (y solo útiles paradeterminados objetivos empresaria-les) como el outdoor training. En labúsqueda de una mayor innovacióny una mayor eficacia de las activida-des se incorpora una metodologíanueva dentro de la formación em-presarial: las simulaciones. Y digonueva solo dentro de la formaciónempresarial ya que de todos es sabi-do que en algunas profesiones comola de pilotos o astronautas llevandécadas aprendiendo a través desimuladores de vuelo. ¿Por qué surgela necesidad ahora? Quizás por laevidencia de cómo se produce elaprendizaje entre adultos. Según lapirámide de aprendizaje (ver ima-gen) el índice de retención de cono-cimientos utilizando metodologíasexperimentales como la simulaciónsupera exponencialmente la efectivi-dad del resto de metodologías.

En palabras de Graham Green(Consejero Delegado de Accenture a

nivel Mundial) según una entrevistarealizada el año pasado en la revistaChief Executive Officer: “De lo que setrata es de cómo logras capacitar a tusprofesionales a una velocidad muchomayor de lo que podrían aprender porsi mismos en su lugar de trabajo através de la experiencia. La respuestaparece estar en las simulaciones”.

Al igual que ocurre con los pilo-tos o los astronautas, donde nuncase nos ocurriría formarle durante unvuelo real con pasajeros, las simula-ciones utilizan el mismo conceptopero para puestos y funciones degestión dentro de la empresa. A dife-rencia del método del caso, tanvigente en las escuelas de negocios,donde el profesor hace de “simula-dor” ante un caso real y los alumnosdiscuten las distintas alternativas, lasimulación permite la interactivi-dad entre el caso y las decisionesplanteadas. La simulación crea uncontexto donde se enseña a laspersonas cómo tomar decisiones yaprenden a través del análisis de sus

consecuencias. Con la simulaciónson los alumnos los que escribenla historia del propio caso y por lotanto son responsables de sus efectosfinales.

Dentro de esta filosofía del apren-dizaje experiencial y apostandoclaramente por su eficacia, BTSlleva más de 20 años diseñando,desarrollando e implantando cursosde formación a través de simulado-res. En estos 20 años BTS ha logra-do erigirse en el líder absoluto en elterreno de las simulaciones para laformación a nivel mundial, ganan-do experiencia con cada cliente ycon cada solución creada. De estaforma BTS cuenta con simulacionestanto en el terreno más económico-financiero de la gestión, pasandopor las ventas, el liderazgo o lagestión de proyectos.

A la largo de su experiencia BTSha tenido la posibilidad de trabajarcon empresas en los más distintossectores y tratando temas tan diver-sos desde la gestión de grandescuentas o el liderazgo hasta la visiónglobal del negocio o incluso lagestión específica de una oficinabancaria. Dentro del ámbito de lossimuladores para la formación enBTS realizan una primera gran clasi-ficación:

– Simuladores numéricos: sonsimulaciones (ya sea en forma-to informático o manual oincluso e-learning) donde latoma de decisiones es básica-mente numérica. Este tipo desimulaciones son las más utili-zadas para hacer frente e habi-lidades como la visión globalde negocio, la toma de decisio-


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nes, la relaciones financieras enla empresa, la comunicación dela estrategia empresarial.

– Simuladores de escenarios.Son simulaciones (ya sea enformato informático o tableroo e-learning) donde las decisio-nes no son números sino “com-portamientos”. Temas frecuen-tes tratados en este tipo desimuladores son las habilidadescomerciales, el liderazgo, lagestión de equipos, negocia-ción y como no la gestión deproyectos.

La simulación de gestión deproyectos “Gestión Integral de Pro-yectos” es una simulación informá-tica desarrollada teniendo en cuentay como base fundamental las teoríasen gestión de proyectos del PMI.Esta simulación se basa en las aptitu-des empresariales y de toma de deci-siones necesarias para lograr unaeficaz dirección de proyectos. “Ges-tión Integral de Proyectos” es pare-cido a un caso práctico en el hecho deque trata un proyecto a través de unproceso determinado. Durante eseproceso pueden suceder muchosacontecimientos inesperados, antelos que el participante deberá tomardecisiones teniendo en cuenta latriple restricción de tiempo, calidad ycoste.

En concreto la simulación “Ges-tión Integral de Proyectos” se basaen la dirección de un proyecto dedesarrollo de software. Este contextono es sino una excusa para dotar deescenas realistas a todos los partici-pantes, escenas y decisiones sobre lasque luego se discutirá en grupo. La

acción guiará al participante a tra-vés de todas las fases del proyecto,desde la definición hasta su en-trega. El participante formará partede un equipo de Dirección del cualserá su director. Como director cadauno de los participantes tendrá laoportunidad de relacionarse tantocon clientes, como con otras partesinteresadas en el proyecto, comocon todo el personal de la compañía,incluyendo los altos directivos,contables, programadores y técnicosde pruebas. Y como en cualquierproyecto deberá tomar decisionescomplicadas que afectarán al de-sarrollo del proyecto. Las respues-tas no son ni buenas ni malas sinoque, como ocurre en la vida real,cada una tiene impactos negativos opositivos dependiendo del enfoquecon el que se mire.

Pero el éxito de las simulaciones engeneral y en particular de BTS noradica solo en el diseño y desarrollode sus simulaciones, sino en la meto-dología de aplicación desarrollada alo largo de estos años. Esta metodo-logía (aplicable tanto a simuladoresnuméricos como a simuladores deescenarios) se basa en pasos en laimplantación de un seminario desimulación:

– Sesiones Teóricas

– Sesiones prácticas

– Sesiones de aplicación

Esta metodología y su aplicaciónes la que permite pasar realmentedel simple “juego” al aprendizajereal y a su aplicación en el día a díaempresarial. ¡Bienvendos a la nuevaera de la formación!. �

FORMACIÓN DE

ANALISTAS

DE RIESGOS

José A. Téllez de Cepeda GarcíaDirector de Formación y Desarrollode la CAM, yConsuelo García TamaritSubdirectora Académica del IUP

Nuestra relación con el IUP seinició cuando el año 2003 nos plan-teamos un programa de formaciónpara los Analistas de Riesgos. Esteprograma, Master en Finanzas, quese adaptaba bien a nuestras necesi-dades, abrió una vía de colaboraciónque desde entonces se ha mantenidovigente.

El desarrollo del primer Masteren Finanzas en modalidad on-line,supuso entre otras cosas: Poder aten-der una demanda formativa extensay muy especializada, llegar a un co-lectivo numeroso y disperso, hacerlocon un coste muy razonable y conun seguimiento de los alumnos muysuperior al que nos depara otro tipode formación.

¿POR QUÉ NOS DECIDIMOSPOR EL IUP?

En primer lugar, porque una vezfiltrada la oferta con nuestros míni-mos, no eran muchas las opcionesdisponibles en un mercado estrechoy poco maduro todavía.

En nuestra decisión tuvo especialimportancia la evaluación de los so-cios. De una parte las universidadesque forman el IUP, con el rigor aca-démico que ello presupone, y deotra la presencia de Santillana con


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una trayectoria sobradamente cono-cida y acreditada en el mundo em-presarial y formativo.

Es decir, a pesar de la juventuddel IUP, y contrariamente a lo que esusual en nuestras decisiones, pesóespecialmente en la selección el con-cepto de “marca”.

Por otra parte el IUP fue desdeun principio totalmente permeablea nuestros planteamientos y nosofreció todo tipo de ayuda y orienta-ción. Y todo ello sin menoscabo dela calidad y el rigor del programaacadémico.

DDEE NNUUEESSTTRRAA EEXXPPEERRIIEENNCCIIAADDEESSTTAACCAAMMOOSS::

• El rigor y la calidad de loscontenidos así como del profe-sorado han confirmado amplia-mente nuestras expectativasiniciales.

• El seguimiento de los alumnos,con los distintos y detalladosinformes es muy amplio ypuntual y ha venido contem-plando todo tipo de situacio-nes, desde las incidencias gené-ricas hasta los problemaspersonales de los alumnos.

• El sistema ha demostrado sersuficientemente flexible comopara adaptarse a situaciones noprevistas y todo ello con elapoyo y soporte de los coordi-nadores del IUP.

• La participación en los gruposde trabajo mediante el sistema

de foros ha dotado a éstos deuna dinámica superior a la queprobablemente se habría conse-guido con otro modelo.

• El modelo es muy transparentey el administrador cuenta conuna herramienta de segui-miento que le permite seguir yobservar a cada grupo con elmáximo nivel de detalle.

• Se ha confirmado el ahorro decostes previsto.

Y como de todas las experienciassiempre surgen oportunidades demejora quiero destacar algunos as-pectos que conviene reforzar ocorregir.

• El concepto on-line puedetener todavía una interpreta-ción equívoca y aunque sehable de Master y Universidadpuede no asociarse correcta-mente con el rigor y esfuerzoque este tipo de programas re-quiere. Conviene aclarar queno se trata de un curso porcorrespondencia. Seguir el pro-grama desde casa y poder esco-ger el horario es sólo unaventaja frente a los desplaza-mientos y la rigidez de otroshorarios.

• Por lo anterior algunos alum-nos consideran que podrándedicar el tiempo necesario, ycuando posteriormente se en-frentan al programa y su nivelde exigencia, pueden sentirsedefraudados. Es muy impor-tante el acierto en la selecciónde alumnos.

• Nuestra experiencia nos ha con-firmado que el programa mejo-ra considerablemente con lainclusión de algunas sesionespresenciales y distribuidas ade-más de forma no lineal. Sonmás necesarias al principio ymenos hacia el final.

Tras nuestra primera experienciacon los Analistas de Riesgos hemosimpartido con el IUP dos edicionesdel Master en Finanzas, una edicióndel MBA y una edición del Masteren Dirección Bancaria, que en 2007iniciará su segunda edición. Es decirdesde su inicio ya han pasado porestos programas más de 200 alum-nos.

LA CONVENCIÓN DEMANDOS EN ELMONTEUNA ESTRATEGIA DECOMUNICACIÓN

Octavio Aranteguiy Manuel García

En el año 2002, un grupo decompañeros, que en un trabajo an-terior ya había expresado su capaci-dad creativa, recibió el encargo delentonces Director General Adjuntopara presentar una ponencia en laConvención de Mandos de ElMonte.

Nuestra Convención de Mandos,para poneros en situación, está diri-gida casi en su totalidad a la redcomercial, y es el único evento donde


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todos los directores de oficina tienenla ocasión de convivir con el resto desus compañeros y la Dirección de laentidad en pleno.

Nuestra apuesta por una comuni-cación distinta, se apoya en dirigirlos mensajes a la parte emocional denuestro conocimiento, utilizandoun vehículo que todos reconocemos:El Humor. Lo que conseguimos, ypor eso siguen confiando en nuestrogrupo, es un enorme efecto motiva-dor e ilusionante, acompañado deun evidente orgullo de pertenencia.

Recordando una frase parecidaque nuestro querido Paco Segrellesdestacó en su intervención en ACoruña, me atrevería a decir quenuestro grupo “crea para motivar”

Ese año 2002, podemos decirahora que significó el nacimiento deun equipo de trabajo al que ya cono-cemos todos como “La Jaula”, y delque os voy a contar algunas cosas.

El proceso que, como dije antesse inició en 2002, se inicia con unencargo de contenidos muy gené-rico. Se pretendía detectar y elimi-nar procedimientos que, por absur-dos, consumían mucho tiempo y notenían ninguna rentabilidad. Elnombre de la ponencia se corres-pondía con el del concurso que laDirección General Adjunta presentóen ese mismo acto : “Guerra a laestupidez”, invitando a la participa-ción de toda la plantilla.

El proceso creativo de nuestrogrupo, dio como resultado un tra-bajo que permitía combinar la ac-tuación en vivo, con videos pre-

viamente grabados. El formato secorrespondía con el famoso progra-ma “Caiga quien Caiga”.

Los asistentes a la Convención, ysin aviso previo, empezaban a ver unvideo en el que se presentaba laponencia por parte de tres compañe-ros, que finalmente simulaban entraren el salón donde se estaba cele-brando el acto. Una vez terminado elvideo, y se encendían las luces, lostres entraban realmente en la sala,acompañados de música en directo ysaludando a todo el mundo.

Os puedo asegurar que el resul-tado de la presentación fue impac-tante, ya que nadie se esperaba nadaparecido, y eso que lo mejor estabapor llegar. Los presentadores, ya ensu mesa, empezaron a destacar laestupidez de muchas de las cosas quehacemos cotidianamente, apoyán-dose en algunos videos que había-mos grabado los días anteriores. Osvoy a recordar sólo alguno de ellos,como por ejemplo, el recorrido queseguía desde los servicios centraleshasta una oficina, una diferencia con-table de un céntimo de euro, o la deldirector de oficina que tenía queresolver la finalización de unareforma y le faltaba una “roseta”para poder tener línea en los ordena-dores.

Hasta hoy, transcurridos cuatroaños, se recuerda esa ponencia conmucho cariño por parte de todos losque participamos y de los que lavieron como espectadores.

En el año 2004, y tras comprobarque la convención de tipo tradicio-nal, que se vio en 2003, no sopor-

taba ninguna comparación, recibi-mos el encargo de preparar todos loscontenidos de principio a fin.

De nuevo nos encontramos conun reto a la hora de convertir losmensajes de la Dirección GeneralAdjunta en contenidos, ya que enesa ocasión teníamos que hablar de“Lo que fuimos, lo que somos yhacia donde vamos”, en alusión anuestra posición en el mercado.

Para no aburriros mucho, resu-miré diciendo que utilizamos elformato de un conocido programaque ha permanecido durante variosaños en las noches de Tele5, y cuyassiglas se correspondían con las deConvención de Mandos, ....ya sabéis.

Ese formato nos permitía alter-nar las entrevistas, con los reporta-jes, los monólogos e incluso con lapublicidad, que nosotros mismosproducíamos.

Fue otro éxito importante, yqueda el recuerdo imborrable de laimitación que un compañero realizódel inefable expresidente del RealBetis.

Poco después, cambiaba todo elequipo directivo de nuestra entidad,y nuestra ilusión por seguir organi-zando la convención, nos llevó apreparar una presentación con DªMaría Luisa Lombardero, nuevaDirectora General, en la que nuestroobjetivo principal era vender elproducto de “La Jaula”.

Su confianza no se hizo efectivarealmente, hasta que terminó laConvención de 2005, reconociendo


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en su intervención ante todos losasistentes, que jamás había presen-ciado nada parecido, tan correcto yajustado a los contenidos por unaparte, como agradable y divertidopor otra.

Os tengo que confesar que hoyes nuestra “fan” número uno, yaunque nuestro trabajo nos cuesta,es justo reconocer que no podría-mos hacer nada si no nos lo permi-tieran hacer.

Termino diciendo que “La Jaula”,ha organizado este año la XIXConvención de Mandos, llamada“Una Convención de Cine”, porque

utilizamos el formato de una entregade premios para destacar los produc-tos, tanto de pasivo como de activo yservicios, que van a permitir a la redcomercial conseguir lo que espera-mos sean los mejores resultados denuestra historia.

La novedad ha sido un musical,con letras, voces y bailes de nuestraproducción, con el que hemospretendido resumir todo lo que sehabía visto, y enviar un mensaje deilusión y motivación a todos losdirectores.

Lo mejor de todo es que, nuestroinvitado de honor D. Juan Ramón

Quintás, Director General de laCECA, se ha convertido en nuestro“fan” número dos, y todavía nosemocionamos cuando escuchamossu felicitación. Muchas gracias D.Juan Ramón.

Ahora si, termino agradeciendoa todos mis compañeros de “LaJaula” su magnífico trabajo a lolargo de estos años, y también atodos los que estuvisteis presentesen nuestra presentación en lasJornadas de A Coruña, por vuestracariñosa acogida.

Hasta pronto.

– Santander ha sido elegido mejor banco latinoamericano y español en el 2006. Este último título locomparte con Banesto, según Euromoney.

– BBVA recibe el premio a la mejor Memoria de sostenibilidad, otorgado por el Instituto de Censores deCuentas de España y la Asociación Española de Contabilidad (AECA).

– Banesto en el Club de los Excelentes. Certificado de Garantía que expide la Comunidad de Madrid.

– MAPFRE elegida la mejor compañía de seguros de Latinoamérica por la revista REACTIONS, del grupoEuromoney.

– Empleados de La Caixa premio Codespa a la empresa solidaria en la categoría de voluntariado corpora-tivo.

– Caja Navarra humaniza las relaciones entre sus empleados con cámaras web que les permitan conocerse.

– EXPANSIÓN.COM premia las mejores webs del año:

• Mejor innovación en portales: www.cajamadrid.es

• Mejor entidad financiera o Aseguradora: www.bankinter.com

Noticias de las empresas vinculadas al GREFNoticias de las empresas vinculadas al GREF


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CCEERRTTIIFFIICCAACCIIOONNEESS€FFPPAA

Alfonso RoaPresidente del Comité de Acreditacióny Certificación de €FPA-España

En primer lugar quiero agradeceral GREF su amable invitación parapoder estar con todos usted en estasXI Jornadas de Estudio.

Mi presentación se centrará enexplicar los distintos tipos de certifi-cación que en la actualidad ofrece€FPA, pero antes de ello, permí-tanme comentarles la filosofía y losobjetivos finales que persigue elComité EAC (Educational AdvisoryComittee), que es el órgano en el que€FPA Europa delega la función de laelaboración de los programas para lasdistintas certificaciones y el control delas acreditaciones formativas.

En el EAC sabemos de la impor-tancia que las entidades financierascuenten con personal competentepara ofrecer unos adecuados serviciosde asesoramiento financiero a losclientes, ya que ello se traducirá enuna mayor confianza en los mercadosfinancieros y una mejor protecciónde los inversores ante prácticas inade-cuadas o fraudulentas.

Es por ello, que surge la necesidadde determinar un programa forma-tivo que defina un mínimo estándarpara el cual pensamos, en el EAC,que las entidades financieras podránasegurar que sus profesionales –ten-gan y continúen teniendo– los cono-cimientos y habilidades necesariaspara poder alcanzar la excelencia ensus tareas profesionales.

Los objetivos que persigue elEAC con las Certificaciones son:

1. Que los profesionales seancompetentes para realizar sus tareas,

2. Asegurar que los niveles decompetencia se mantengan durantetoda la vida activa del profesional.

3. Que el nivel de competenciasea el apropiado a la naturaleza deltipo de actividad que desempeña elprofesional en la entidad.

En el EAC somos conscientes deque el pasar un examen o certifica-ción es solo una de las muchasmaneras de evaluar las competen-cias. Una vez obtenida la certifica-ción, la entidades financieras debenasegurarse que sus profesiones estánal día en todo lo relacionado a losaspectos normativos y legales yentender como las constantes modi-ficaciones que experimentan los

mercados afectan en sus actividadesdiarias.

De manera gráfica podríamosrepresentar las certificaciones €FPAcomo una pirámide en donde en labase se situaría el DAF, el siguientenivel sería el €FA y finalmente en lacúspide de la pirámide se encontra-ría el €FP (Figura 1).

A continuación paso a detallarcada una de los diplomas y certifica-ciones:

11.. DDiipplloommaa ddee AAggeennttee FFiinnaanncciieerroo((DDAAFF))

Objetivo: complementar en lossegmentos básicos de las redescomerciales de entidades financierasy aseguradoras la necesidad de unacualificación profesional para poderhacer frente a la futuras exigenciasreguladoras.

PANEL DE CERTIFICACIONESPANEL DE CERTIFICACIONES

Figura 1


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Se corresponde con el anterior Ni-vel I de €FA.

– El diploma se caracteriza por:

1. Tiene reconocimiento y vali-dez nacional.

2. Es un nivel intermedio y par-cial para la obtención posterior del€FA.

3. Su validez como examen par-cial liberatorio del Certificado €FAserá de tres años.

4. Las personas que obtenganeste diploma no formarán parte dela Asociación de EFPA, ya que elDAF no podrá ni deberá recertifi-carse.

5. La duración mínima del pro-grama consta de 80 horas lectivaspresénciales.

22.. CCeerrttiiffiiccaacciióónn European Financial Advisor (€FA)

Objetivo: Dotar al asesor finan-ciero de conocimientos, habilidadesy herramientas para ser capaz de

diseñar e implementar un Plan deInversión a su cliente.

Dirigido: asesores financierosindependientes o personal que de-sarrolle actividades relacionadas conBanca de clientes (banca privada,personal, o funciones asimilables enred).

– La certificación €FA se caracterizapor:

1. Tiene reconocimiento pan-europeo.

2. Será a nivel de contenidos delcurso, no de examen €FA, parcial-mente liberatorio del certificado€FP.

3. Las personas que obtengan lacertificación deberán ser miembrosde la Asociación EFPA España.

4. Deberán recertificarse cada 2años (25 horas).

5. La duración mínima delprograma consta de 160 horas lecti-vas presénciales.

33.. CCeerrttiiffiiccaacciióónn European Financial Planning (€FP)

Objetivo: Dotar de conocimien-tos más profundos a aquellos profe-sionales que se dedican a la gestiónde grandes fortunas y que necesitanofrecer un asesoramiento integrado,multidisciplinar, pro-activo y perso-nalizado.

Dirigido: Asesores financierosindependientes o personal que de-sarrolle actividades relacionadas conla gestión de grandes fortunas (ban-ca privada, family-office, etc).


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La duración mínima del pro-grama consta de 360 horas lectivaspresénciales.

La primera edición de €FP seiniciará en Septiembre del 2007.

Para acabar me gustaría ofrecercifras que representan la realidadactual de las Certificaciones EFPA.

Por ultimo me gustaría resaltar,que €FPA no pretende hacer de lascertificaciones un título obligatorio,sino que se conviertan en un mediopara que las entidades financieraspuedan llevar a cabo y reforzar susprocesos formativos.

Muchas gracias a todos ustedespor escucharme.

CCEERRTTIIFFIIEEDD IINNTTEERRNNAATTIIOONNAALLWWEEAALLTTHH MMAANNAAGGEERR((CCIIWWMM))

Jesús López ZaballosDirector GerenteEscuela de Formación FEF-IEAF

El pasado mes de junio, en elsalón de actos de la Bolsa de Madridpresentamos el informe “Innova-ción en los mercados financieros:mejores prácticas en Banca Priva-da”, realizado por el Instituto Espa-ñol de Analistas Financieros (IEAF)en colaboración con CapGemini ycon la esponsorización de Banif yEboli corporate. El panorama globalanalizado y las tendencias identifica-das en el estudio anticipan oportu-nidades y retos a abordar por las en-tidades de banca privada en España,26 de septiembre de 2006.

De las conclusiones obtenidas enel informe se desprende que, en uncontexto cambiante, las entidadesdirigidas a segmentos del mercadode la banca privada necesitarán revi-sar su posicionamiento estratégico yla sostenibilidad de su ventaja com-petitiva en el panorama de cambioque anticipamos. En gran medida,la competitividad de cada entidad vaa depender de la habilidad para anti-ciparse en hacer llegar al mercadopropuestas de valor más atractivas,que incidan en la experiencia delcliente y el cliente objetivo, asegu-rando la viabilidad económica delmodelo de negocio a través de laaplicación de herramientas tecnoló-gicas que refuercen la eficiencia y elfoco en el valor.

Conscientes de que la formaciónde los profesionales de estas áreas denegocio se configura como un factorclave de diferenciación, la escuela deformación de la Fundación de Estu-dios Financieros (FEF) y del IEAFpone en marcha un nuevo programainternacional de formación y poste-rior certificación profesional, el Cer-

tified International Wealth Manager(CIWM).

Desarrollado por académicosaltamente cualificados y profesiona-les en activo, el CIWM es un pro-grama internacional con un enfoqueeminentemente práctico y de mer-cado que busca potenciar las habili-dades de los futuros especialistas enla gestión de fortunas, especialidadde la banca privada tradicional quese fundamenta en un método inte-gral a largo plazo para optimizar elservicio al cliente, basándose en unanálisis profundo de la situacióncompleta del mismo.

Segmentos de clientes objetivodel negocio del Wealt Manager

El CIWM Integra los más recien-tes resultados de la investigación ennuevas disciplinas, tales como com-portamiento financiero y gestión deriesgos, ofreciendo a sus graduadoslas herramientas que estos necesitanpara ocupar posiciones clave en elmundo de la banca privada. ElCIWM está hecho a medida para


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Gestores de Fortunas, PlanificadoresFinancieros, Gestores de BancaPrivada, Gestores de Patrimonios yAsesores de Inversiones.

¿Qué hace a CIWM único?

Sin duda, las técnicas sofisticadaspara tratar la situación financiera alcompleto de los clientes y sus ries-gos, los métodos integrales de lasituación financiera y personal deun cliente (accounts, taxation, cashflows, portfolios, real state, etc), laconsideración de los factores psico-lógicos que influyen en el cliente yen el asesor (financial behaviour), larelación entre asesor y cliente (Rela-tionship Management), el acceso alsimulador de gestión como métodoestandarizado y consistente paraevaluar riesgos en la gestión de carte-ras y, adicionalmente, la posibilidadde obtener un Diploma Internacio-nal, son los factores que avalan alCIWM como un programa forma-tivo de excelencia único en Europa,avalado y cerificado por la EuropeanFederation of Financial AnalystsSocieties (EFFAS).

¿Cómo se estructura el programaCIWM en España?

El programa tiene una duración de6 meses (octubre 2006 a marzo2007) e incluye 120 horas de sesio-nes lectivas presenciales, los juevesen jornada de mañana y tarde. Elcurso incluye un simulador degestión de carteras que el estudiantepodrá utilizar para lograr el mayoraprovechamiento práctico duranteel desarrollo de su proceso de forma-ción. El simulador nos abre por

completo una nueva dimensión deaprendizaje para gestionar las inver-siones de clientes de banca privada.

Contenidos del Programa CIWM

– Gestión de Riqueza 44 horas– Gestión de relaciones

con clientes 16 horas– Estilos y pautas de

comportamiento financiero 20 horas

– Análisis y valoraciónde inmuebles 16 horas

– Ética, regulación e Impuestos 16 horas

– Examen de Certificación 8 horas

Adicionalmente, el alumno dis-pondrá de acceso exclusivo a una webque contiene todas las preguntas ymodelos de respuesta de exámenesde convocatorias anteriores, que per-mite a los estudiantes practicar susconocimientos de cara a la pruebade certificación.

IICCFFAA:: UUNNAA CCEEEERRTTIIFFIICCAACCIIÓÓNNDDEE VVAANNGGUUAARRDDIIAA

Javier Escribano FernándezDirector GeneralGrupo I.f.a.

El Instituto Financiero Anaf(I.f.a.) ha presentado ante el GREFsu modelo de formación financiera.“Nuestra misión es la profesionaliza-ción del sector bajo una enseña deexcelencia formativa”, dice JavierEscribano, Director General delI.f.a.

Para hacer frente a su misión decalidad, I.f.a. ha traído a España lacertificación en Asesoramiento Fi-nanciero ICFA del Securities & In-vestment Institute. “Nuestro objetivoes distribuir una gama de for-mación que ostente sellos externos demáximo reconocimiento, garanti-zando así la calidad de nuestros servi-cios”. Por esta razón, hemos elegidoal Securities & Investment Institute(SII), una institución con más de 15años de experiencia en formaciónfinanciera. El crédito del SII procedetanto de los profesionales de la indus-tria (más de 30.000 candidatos a suscertificaciones), como de los másestrictos reguladores; está reconocidacomo una entidad acreditada por elorganismo regulador en educacióndel Reino Unido (Qualifications andCurriculum Authority - QCA) ytodas sus acreditaciones figuran en lalista de exámenes homologados porel Financial Services Skills Council(organismo dependiente de la FSA yresponsable de definir los requisitosprofesionales para la industria finan-ciera). “Pensamos que ofrecer unacertificación reconocida por el regu-lador de referencia en Europa (FSA),es una garantía de su futura homolo-gación por parte de la CNMV”.

Intentamos que nuestro modelode excelencia se transmita no sólo enla concepción de los programas, sinotambién en la forma y facilidadesque éstos representan para nuestrosclientes. De esta forma, disponemosde un manual oficial preparatorio alexamen ICFA; “despejamos así laincertidumbre de si los candidatosse están preparando o no adecuada-mente al examen”. También ofrece-mos la posibilidad de realizar convo-


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catorias a medida de las entidades;“sólo así garantizamos que transcu-rra el tiempo justo entre el términode la formación y la presentación alexamen. Además esto permite mini-mizar al máximo los costes de des-plazamiento y pérdidas de produc-tividad de las entidades, al permitircelebrar los exámenes en la ubica-ción preferida por la empresa”.

Desde el I.f.a. también se señalala hegemonía de las certificacionesfrente a cualquier título o diplomaque pueda acreditar conocimiento.“Creemos que en la futura regula-ción del sector, la formación homo-logada no será una exclusividad delas empresas de certificación”. Sinembargo, éstas son las únicas quegarantizan al mercado un verdaderoconocimiento de quienes las osten-tan, por los estrictos exámenes a losque están sometidos sus candidatosy la necesidad de re-certificación delos mismos. Este último aspecto esuna garantía frente al regulador y los

propios clientes de un conocimientoprofesional actualizado, (frente a laobsolescencia a la que están someti-dos los títulos o diplomas de Uni-versidades y Escuelas de Negocios).

En su intervención, Javier Escri-bano hizo especial énfasis en el espí-ritu de la certificación ICFA. “Hasido creada desde los profesionalespara los profesionales. Por consi-guiente, lejos de un enfoque acade-micista, transmite el conocimientodesde la explicación intuitiva de losconceptos, algo fundamental consi-derando el colectivo de profesiona-les al cual nos dirigimos”.

Javier Escribano hizo tambiénénfasis en la necesidad de formaradecuadamente a los profesionalesde las entidades. “Debe prevalecer lacapacitación frente a la certificación,en un mercado cada vez más agre-sivo donde se van a incorporarnuevas figuras de competencia(asesores financieros independien-tes)”. En este sentido, quienes osten-

tan una certificación aseguran unnivel mínimo de conocimientospara su ejercicio profesional, perono garantizan a sus empresas el tenerlas habilidades comerciales y conoci-mientos necesarios en la gama deproductos y servicios que distribu-yen. Por esta razón, el I.f.a. se cons-tituye como una consultora deformación orientada a un dobleobjetivo: diseñar programas amedida de las empresas que permi-tan certificar a su plantilla y, almismo tiempo, mejorar las técnicasde venta y conocimiento de losproductos distribuidos por su enti-dad. “La supervivencia de las entida-des no está en la certificación, sinoen la eficiencia de las redes paradistribuir de una forma adecuadasus productos y servicios. De estaforma, salvado el imperativo legal deformación impuesto por el regula-dor, la formación de las entidadesdebe enmarcarse en un plan deformación continua diseñado a lamedida de sus necesidades”.


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Tras unas palabras de presentacióndel Presidente en las que agradeció supresencia, Antonio Carrascosa noshabló de “La Directiva MiFID y lacomercialización de productos finan-cieros”.

Comenzó delimitando el ámbito deatención –la comercialización de pro-ductos financieros entre inversoresminoristas– y se preguntó por qué serequiere la atención: factores económi-cos y sociales, cambio de condicionesdel mercado (bajos tipos de interés).Enumeró los riesgos para los inversores(adquisición de productos no idóneos),para las entidades (de reputación y desolvencia), y para el sistema financiero(pérdida de confianza).

Y qué hacer para mitigar los ries-gos: informar a los inversores, políti-cas de prevención y gestión de riesgosen las entidades, normas de conductay políticas de información y educa-ción del inversor para los reguladoresy supervisores.

La segunda parte la dedicó a laMiFID y las normas de conducta. Susobjetivos: la protección del inversor yla mejora de las condiciones de compe-tencia de los intermediarios. Es aplica-ble a todos los intermediarios, inclui-das las entidades de crédito, y afecta alasesoramiento, relaciones entidad-cliente y a las estructuras organizativas,procedimientos y controles.

Hizo un detenido análisis de cadauna de ellas, deteniéndose especial-mente en el Asesoramiento y en losconflictos de interés entre ESI y clien-tes, con el fin de evitar perjuicios a losclientes.

Destacamos de su intervención enesta parte la información a entregar alos clientes antes, durante (costes) ydespués, siendo mayor la exigenciacuando se trata de clientes particulares.Seguidamente se detuvo en el llamadoTest de Idoneidad.

Dedicó la tercera parte al papel dela CNMV como ente supervisor con

el fin de “perfeccionar la comercializa-ción en aras de una mayor protecciónal inversor” siendo sus áreas de análi-sis:

1.- La política de formación de loscanales de distribución; prevención ygestión de conflictos.

2.- Transparencia en la comerciali-zación.

3.- Idoneidad producto-cliente enfunción del perfil del riesgo.

4.- Control interno.

Cerró su brillante intervención di-ciendo que “el nuevo entorno norma-tivo cambia sustancialmente las reglasde juego en el mercado de valores. LaMiFID amplia la regulación de normasde conducta y conflicto de intereses,proponiendo interesantes retos a lasentidades, mercados y supervisores”.

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CIERRE DE LAS JORNADAS

D. Antonio Carrascosa Morales, Director General de Entidades

CIERRE DE LAS JORNADAS

D. Antonio Carrascosa Morales, Director General de Entidadesde la CNMV

CONSEJOS DE RAINER MARÍA RILKE A UN JOVEN POETA

«Póngase a salvo de motivos generales y preste atención a lo que su propia vida le ofrece; describa sus triste-zas y anhelos, los pensamientos fugaces y la fe en algo bello; descríbalo todo con sinceridad íntima, callada yhumilde y, para expresase, sírvase de las cosas que le rodean, de las imágenes de sus sueños y de los objetos desus recuerdos.

Finalmente, querría también aconsejarle que, a través de su desarrollo, su crecimiento sea serio y callado.Nada puede estorbarlo con mayor violencia que mirar hacia fuera y de allí esperar una respuesta a preguntasque quizá sólo su más íntimo sentimiento, en los momentos más silenciosos, puede acaso responder»

Cartas a un joven poetade Rainer M. Rilke

Ed. Magoria


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FFAALLLLEECCEE CCLLAAUUDDIIOO BBOOAADDAA((EExx PPrreessiiddeennttee ddeell BBaannccoo HHiissppaannoo AAmmeerriiccaannoo))

Este es uno de los titulares elegidos sobre el fallecimiento de Don Claudio, entre los muchos que se podíanleer en la prensa del mes de agosto 2006. Otros encabezamientos fueron: Un gran capitán de empresa del sigloXX. Un gran gestor para la transición de la banca española, etc.

Don Claudio Boada Vilallonga nace el 14 de junio de 1920 en Barcelona y desde muy joven tiene queenfrentarse a dificultades que forjan en él las cualidades de pragmatismo, energía y confianza en si mismo quele han caracterizado. A los 28 años inició su actividad empresarial como director de una pequeña empresa detransportes en Tetuán y posteriormente adquirió otras funciones directivas en diversas empresas que le obli-garon a sucesivos traslados por la geografía española. Pasó por diferentes empresas del INI, principalmenteENASA (Pegaso) en la que se incorporó en 1957 como director de factoría, hasta llegar a Consejero DirectorGeneral en 1962, Presidente de Altos Hornos de Vizcaya, Presidente del Instituto Nacional de Industria, etc.Retornó al sector privado durante siete años para volver al público en 1981 como Presidente del InstitutoNacional de Hidrocarburos (INH).

En 1985 asume la presidencia del Banco Hispano Americano hasta su jubilación, por razones de edad, el 31de diciembre de 1990. Durante estos años tuve ocasión de conocer a Don Claudio Boada – “persona”, empre-sario, líder y maestro – El BHA representó un gran reto para el y para todas las personas que integrábamos elequipo BHA. Supo analizar la delicada situación económica en la que se encontraba el banco y diseñó elprograma empresarial que cambiaría la tendencia del negocio para situarlo en una posición competitiva y en unplazo inferior a 3 años. Durante su presidencia lideró el cambio en el BHA, marcando objetivos, estrategias, valo-res y conductas. Comunicó el cambio, escuchó opiniones y trabajó en equipo, involucrando y comprometiendoa todo el personal en la nueva cultura BHA, en donde la orientación al cliente, la calidad de servicio, la orienta-ción a resultados y el liderazgo desarrollador fueron las competencias corporativas.

Definido y comunicado su Plan, primero potenció la actividad de banca al por menor y dotó de mayorautonomía de gestión a las sucursales, al tiempo que se preocupó de una mayor formación comercial de todaslas personas, mayor desarrollo gerencial para los directivos y la consecución de una alta calidad de servicio.Asistió a los cursos y sesiones de formación conviviendo en alguna de las sesiones y compartiendo sus ideascon los participantes. Sus comentarios más habituales eran: “el cliente ha de estar en el centro de la foto”; “elbanco ha de ser ante todo, un banco de clientes y no un banco de productos”; “el director debe fijar objeti-vos claros y eliminar incertidumbres, tener capacidad de motivar e ilusionar a su equipo, y debe delegar contodas sus consecuencias”; “la profesión más noble que existe es la de maestro o profesor”. Quiso cambiar laestructura del banco haciéndola más flexible y situando la dirección central al servicio de los directores delnegocio. Fue un animador de su equipo al que dio apoyo, delegó y motivó, al tiempo que pedía esfuerzo ysinceridad. En estos últimos años, ejerció entre otros, la presidencia del Patronato del CUNEF.

Sus funerales se han celebrado en Madrid y en Barcelona los días 14 y 19 de septiembre respectivamente.Para terminar estas líneas lo haré con las palabras con las que el sacerdote oficiante del funeral en Madrid,inició la homilía: “Don Claudio tuvo una vida terrenal fecunda y larga con sus dimensiones de cruz y degloria….”

Antonio Martín Sánchez-Cogolludo

NecrológicasNecrológicas


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Vida AsociativaVida Asociativa

LLaa AAssaammbblleeaa AAnnuuaall

Con ocasión de las Jornadas cele-bramos la preceptiva Asamblea anualde la Asociación en la que se trataronlos temas de mayor actualidad.

Comenzó el Secretario BenitoBernabé recordándonos el Orden delDía, y leyendo el acta de la reuniónanterior que fue aprobada, y unabreve Memoria de actividades. Acontinuación el Tesorero, OlegarioOlayo, dio cuenta de la saneadasituación económica en la que nosencontramos, producto en parte porsu propuesta de elevación de cuotasrealizada el año anterior. ManuelHaro, nos hizo una detallada ybrillante presentación de los resulta-dos de las encuestas recibidas sobrelos Ratios de Formación, haciéndo-nos ver la necesidad de una mayorparticipación para que la encuesta sealo más representativa posible.

El Presidente anunció la firma deacuerdos de colaboración con laFUNDACION DE ESTUDIOSFINANCIEROS, y con la UNI-VERSIDAD POLITÉCNICA DEMADRID –CEPADE con el fin defacilitar una titulación a los emplea-dos que realicen estudios financierosen las condiciones especiales reque-ridas por la Universidad.

Conscientes de la importancia dela evaluación en nuestras activida-des, se lanzó una encuesta sobrenuestra Asociación, a consecuenciade la cual, posteriormente, se sacó laconclusión de reunir en pequeñosgrupo por zonas geográficas a todoslos asociados con el fin de detectarnecesidades, ver cómo afrontarlascon la mayor eficacia, y fortalecer loslazos de unión entre los asociadospertenecientes a las mismas zonasgeográficas.

Se entregaron los símbolos de laAsociación a los compañeros y

compañeras que recientemente sehabían incorporado a la Asociación:Águeda Francés y Noelia Martínezdel Banco de Valencia, Jordi Juan deCaixa Catalunya, Francisco Vila-nova de Caixa Rural de Torrent(Valencia), José Miguel Martín Dazade Caja de Extremadura.

Se dio cuenta de que los compa-ñeros de CAJAMAR Y EL MONTEhabían ofrecido sus respectivas enti-dades para celebrar las próximasJornadas de Estudio, pero al habersido la primera “prioritaria en eltiempo, se le consideró prioritaria enel derecho”.

En marcha las reuniones conasociados

Como recuerdo de la habida enBarcelona nos complace incluir lafoto. De su eficacia habla la celebra-ción de la primera reunión que hatenido lugar como consecuencia deaquella, en la que se tratado deBanca-Seguros. Enhorabuena a loscompañeros de Catalunya.

FFoorrmmaacciióónn eenn SSeegguurrooss

A partir de la invitación de PacoSegrelles nos reunimos el 3 de octu-

bre prácticamente todos los miem-bros del GREF de Catalunya y An-dorra, más algunas nuevas incorpo-raciones. Después de comentar lasposibilidades que un grupo másreducido ofrece para el debate, valo-ramos los temas que podían ser deinterés, siendo los más votados:Formación en seguros, Formación ycarreras profesionales para los servi-cios centrales/centro corporativo,Formación en idiomas y Herramien-tas para el desarrollo de competen-cias.

Al cabo de un mes, el 2 de no-viembre, nos reunimos en la sede deZurich para debatir el tema de laFormación en seguros (Ley de Me-diación 26/2006 y Resolución de28.07.2006). Asistieron 9 entidades(a los compañeros de Andorra no lesafecta dicha ley -los hay con suerte!),excusando otros su ausencia.

Se comentó la situación de laformación en seguros en cada enti-dad y se centró la reunión en unifi-car criterios de actuación para inten-tar después acordarlos a nivel estatala través del GREF. Los principalesacuerdos fueron:

Valorar la posibilidad de conside-rar los empleados de entidadesfinancieras como grupo C, tal ycomo son considerados los subagen-tes de seguros que captan clientes,venden y firman la solicitud. Seacordó pedir a los expertos en segu-


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ros de cada entidad una valoraciónal respecto, a partir de un mismoredactado de pregunta.

Fijar los criterios para determinarlos empleados que gozan de dere-chos adquiridos (apartado 9) y suinclusión en el expediente indivi-dual de formación a efectos de regis-tro, memoria e inicio del periodo deformación continuada.

Definir el concepto de “prácticas”concluyendo que no es preciso quesean presenciales, pudiendo ser adistancia o en e-Learning, inclu-yendo también resolución de casos,sesiones presenciales (rol-plays,resolución de dudas, ...), ventasrealizadas a la oficina o acompaña-miento en ventas bajo la supervisiónde una persona experta.

Concretar las horas correspon-dientes a cada módulo (apartado 4)de las que hasta la fecha no hayningún detalle, para fijar un criteriohomogéneo. Se harán consultas aESCA y UNESPA.

Concluir que según la resolución(apartado 8) el hecho que el conte-nido y duración se pueden adaptar ala necesidad de actualización de losconocimientos significa que, de nohaber nuevos productos y no variarel entorno regulatorio, no habríanecesidad hacer formación conti-nuada. También que la ley consideraque los procedimientos de informa-ción para mantener al día los cono-cimientos adquiridos se puedencomputar como formación

Apuntar la conveniencia que lasmemorias (apartado 6) de las dife-rentes entidades muestren lamáxima homogeneidad de criterios,acordando aportar los modelos deque se vaya disponiendo para estan-darizar uno.

Establecer que, dado que los titu-lados universitarios especificados enel apartado 3, regla 2ª están exentosdel programa de formación del

anexo III del grupo C, quedantambién exentos de los apartados 1,3, 4 y 5 del módulo general delGrupo B, ya que son coincidentes.Esto no impide que, adicional-mente, otras materias estudiadas enlas respectivas carreras permitaneximirlos de otros módulos.

Solicitar al organismo pertinenteque los diplomados, en especial losde Empresariales, sean incluidos enel apartado 3, regla 2ª, en base a queel EEES (Espacio Europeo deEducación Superior) contempla ladesaparición de diplomaturas ylicenciaturas en el formato actual,que pasarán a ser Grado, que enEspaña se prevé de 4 cursos.

Se acordó asimismo hacer exten-sivos estos acuerdos a todos losmiembros del GREF, solicitandoque sean tratados en la reunión delGREF en Madrid del 14 y 15.12, sise considera oportuno, con el fin delograr el consenso más amplio posi-ble a nivel estatal en estos u otrosaspectos que puedan surgir.

Se planificó la siguiente reuniónpara el 30.11, teniendo como temaprincipal “Las carreras profesionalesy la formación de servicios centrales/ centro corporativo” y la “Forma-ción en idiomas”.

Ramón Gomá

UUnnooss ssee vvaann……Despedida de Matías Rubio:

Querid@s amig@s: La pasadasemana nuestro Consejo aprobó unnuevo organigrama. Consecuenciade ello, se me ha asignado la respon-sabilidad del Servicio de Atención alCliente. Por ello quiero mandaros unabrazo a todos, pues dejaremos devernos en este magnífico foro,aunque me tenéis a vuestra disposi-ción en esta tierra extremeña. Hasido para mí una experiencia muy

gratificante la pertenencia a este Grefque con tanta dedicación y eficaciapreside el amigo Paco. Hasta siem-pre. un fuerte abrazo a tod@s.

Respuesta del Presidente:

Muy querido Matías: Leí tumensaje. Me alegra por tí, porquees claramente una estupenda pro-moción. Responsabilizarte de laatención al Cliente es porque la Alta Dirección de la Caja ha depositadoen tí una gran confianza. Así quepor esa parte, te felicito. Pero, porparte de la Asociación y por mimismo, es una mala noticia. Erasparte inseparable del GREF, y tusiniciativas y ocurrencias eran siem-pre acogidas con admiración ysimpatía. Tu experiencia nos haorientado muchas veces, y a ellahemos apelado más de una vez. Teecharemos de menos, y te visitare-mos cuando vayamos a ver esa pre-ciosa ciudad de Cáceres. Mientras,te deseamos muchos éxitos en tunueva tarea y te mandamos unabrazo muy fuerte de parte detodos, y mía en especial.

Paco Segrelles Presidente

… y otros vienen

Marta Padrós, de Caixa Girona


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Cristina Olmedo, Responsable deFormación de Caja de Burgos.(foto e-mail: 30-10-06)

Miquel Ángel Cortés, de Banc deSabadell.

Francesc Contijoch, de CaixaManlleu.

Juan Ramón Viles de Bankoa

RELACIONES INTERNACIONALES

Nuestra compañera Marta Pa-drós de Caixa Girona, ha estado conotros compañeros, Fernando Peina-do de Caja Granada, y Jaime Améz-queta de Banco Urquijo-Sabadell,en un curso de CEDEFOP. Y nosmanda la siguiente nota:

PPaarrttiicciippaacciióónn ddee eennttiiddaaddeess ffiinnaanncciieerraass eessppaaññoollaass eenn pprrooggrraammaass ddee ddeessaarrrroolllloo ddeeffoorrmmaacciióónn aa nniivveell eeuurrooppeeoo

Responsables de Formación deCajas y Bancos españoles partici-pan en el Programa ComunitarioLeonardo Da Vinci (Centro Euro-peo para el Desarrollo de la For-mación Profesional) para estimularel intercambio y la reflexión de la

formación profesional en el sectorfinanciero a escala europea.

Las jornadas de estudio tuvie-ron lugar en Riga (Letonia) del 9al 13 de octubre y asistieron 15 res-ponsables de formación de distin-tas entidades financieras europeasentre las que cabe destacar Bar-clays Bank y Credit Lyonnais.Caixa Girona, Caja Granada yBanco Urquijo (Sabadell) estuvie-ron representados y participaronen el fomento y la transferencia deexperiencias y logros de sus políti-cas de formación.

El objetivo de las visitas deestudios es estimular el intercam-bio y la reflexión entre responsa-bles de formación sobre temas deinterés común a escala europea asícomo compartir y transferir cono-cimientos y experiencias con elpaís anfitrión.


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PublicacionesPublicaciones

RevistasRevistas

CAPITAL HUMANO

Nº 200. Junio 2006

Entrevista al Presidente del Gobiernopor José Antonio Carazo, Director dela Revista.Quien debe montar en el autobús dela empresa, por antonio Peñalver.Comenta el libro de Jim Collins“Good to Great”

Dossier: 200 números de CAPITAL HUMANO.El capital humano y sus contradicciones por José Anto-nio Marina. Los cambios en las relaciones laborales y lagestión de personas, por Alberto Fernández Caveda yAna Fernández Lucio.

Nº 201. Julio-AgostoLa Formación aplicada a los clientes: el análisis de uncaso, por José Gascó, Santiago Jiménez y Juan Llopis. Comentario: en SIMTEN, la empresa en cuestión, seconsiguió que los clientes conocieran mejor los produc-tos, se identificaran nuevos usuarios y se recibieronsugerencias e ideas para mejorar y crear nuevos produc-tos.

Nº 202- SeptiembreSobre negociación y honestidad, por José Luis Dirube.Dossier: Escuelas de Negocios.

Nº 203. Octubre“Oficina Escuela” de BANESTO: La formación deprofesionales en la propia sucursal, por Alfredo Fraile yManuel Yáñez. Artículo recomendado y colgado ennuestra web en la sección Artículos de Interés.

OBSERVATORIO DE RECURSOS HUMANOS

Nº 3. Junio 2006Cómo identificar y desarrollar sutalento. La Caja de Canarias, porPedro Estevez, Jefe de Departamentode Recursos Humanos. Artículo asímismo recomendado.

La gestión del capital intelectual, un instrumento alservicio de la competitividad por Sabin Azúa, sociodirector de B+ I Strategy. La Gestión del compromiso: Respeto, ejemplo y singu-laridad, por Carlos de Benito, Director de la Escuela deNegocios de la Universidad Antonio Nebrija. ExDirec-tor de RR.HH. de Generali España. Comentario al acuerdo para la mejora del crecimiento yel empleo suscrito el 9 de mayo de 2006, por AbdónPedrajas y Tomás Sala Franco, Catedráticos de Derechodel Trabajo.

Nº 4. Julio-Agosto 2006En BBVA, Formación y Negocio caminamos a la par.Entrevista a Ane Aguirre, Directora de Formación, yRaquel Ballesteros, Responsable de Formación de BancaMinorista. Colgada en la web, en la sección Artículosde Interés. Recomendad su lectura. Informe: De la gestión a la dirección: gestión individua-lizada de personas . Servicio de Estudios de HAYGROUP

Nº 5. Septiembre 2006Excelente Editorial de la Directora Mª Teresa Saenz “Elreto de convertir la estrategia en experiencia” mediantela integridad, la claridad y la coherencia. Son ejemplo:la empresa farmaceútica Lilly y el Grupo Lar, cuyosDirectores de RR.HH., Juan Pedro Herrera y Ana Sara-cibar son entrevistados.

Nº 6. Octubre 2006Caixa Galicia forma en productos desarrollando habili-dades comerciales, por Boris Mosquera, Responsable deFormación. Colgado en la web y recomendada sulectura.Gestión de la innovación: Jaz Zubiaurre: rumbo a lainnovación. Entrevista al Director de RR.HH. deRoche. Luis Manuel González.

GESTIÓN DE PERSONAS(DEUSTO)

Nº 41. Las preguntas adecuadaspara las entrevistas de selección.

Nº 42. ¿Qué hace un directivoexcelente?

Nº 43. Los errores que debe evitaun buen directivo.

Nº 44. Claves para un ‘coaching’ efectivo.


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RevistasRevistas

EQUIPOS Y TALENTO

Junio 2006. Dossier de Banca/Seguros. Mesa redonda con FrancescVentura (La Caixa), Jordi JuanCaixa Catalunya) y Joseph ManelVentosa (Banc Sabadell). Buscamosun furturo mejor para las personas,por José Ignacio Apoita (BBVA).Queremos aportar valor para el

cliente interno, por Nora Solé (Caixa Catalunya).Desarrollamos el talento involucrando al empleado, porAntonio Núñez (Mapfre). No anticipamos a las necesi-dades del Grupo, por Ángel Cervantes (Banco Popu-lar).El personal de Banesto es referencia en la banca, porMiguel Sanz (Banesto).

Septiembre 2006. Formación interna frente a externa.El outsourcing en el Departamento de formación, porAndrés Ríos, Socio-Director de Overlap consultores:“El outsourcing es una opción útil para que una compa-ñía se centre en su negocio principal y gane eficiencia yahorre costes.”

NUEVA EMPRESA

Junio 2006Ranking de entidades financieras.¡Qué peligro! El directivo narcisistaen la empresa, por José EnebralFernández. La lectura como motordel desarrollo: amplia e interesantebibliografía en español e inglés sobreFormación y Desarrollo.

Julio-Agosto 2006Ya no sabemos esperar: todo debe estar listo para ayer.Cada uno ve el liderazgo a su manera. La 7 virtudescardinales del directivo autotélico.Cuadernos de management: Liderazgo para el futuropor Alejandro Serralde Solórzano, Presidente de ReddinHispania.

TRAINING & DEVELOPMENTDIGEST

Nº 58. Mayo 2006Responsabilidad Social Corporativa:Entrevista a Juan José Almagro,ponente de nuestra próxima reunión.Colgada en la web, en Área Pri-vada, sección Próxima Reunión.

Recomendamos su lectura como tarea previa.Empresas mejor percibidas por su acción social.Informe de la Fundación Empresa y Sociedad.

Nº 59. JulioSi el coaching es bueno ¿qué decir del e-coaching?.Nuevos ratios para el marketing aplicado a Formación.Entrevista: Klas Mellander, inventos de simulaciones denegocio.

Nº 60. Septiembre Un soplo de liderazgo por Lorenzo Muriel, Responsablede Formación y Desarrollo Comercial Deutsche Bank.Formación de realidad: impacto incuestionable, porManuel Yáñez, Director General de Psicosoft.

DIRIGIR PERSONAS.(AEDIPE)Nº 39. Junio 2006

Dedica especial atención a laReforma Laboral.La aplicación delcoaching en el desarrollo del nego-cio. La innovación en el área de laformación del sector financiero.

Reseña de nuestra reunión de primavera en el Insti-tuto de Empresa.Foro AEDIPE-DOPP: Gestión del compromiso en laempresa con nuestro Presidente como participante enrepresentación del GREF.

Nº 40. SeptiembrePreparados para despegar: Consejos prácticos para undirectivo. Traducción de Eva Treviño de un interesanteartículo del Director de la Unidad de Psicología de laEscuela de Sydney. Informe: Nuevas tecnologías engestión de personas: innovaciones de valor añadido.

INFORBANCARevista del Instituto de FormaçaoBancaria

Nº 69. Julio-Septiembre 2006.De interés para las empresas con

oficinas en Portugal. Sede: Av. 5 deOctubre 164, 1069-198 Lisboa. E-mail: [email protected]


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RevistasRevistas

HARVARD DEUSTO BUSINESSREVIEW

Mayo 2006El estilo de toma de decisiones de losdirectivos experimentados. Loaautores son altos directivos de unaempresa especializada en desarrolloy aplicación de técnicas de evalua-

ción del comportamiento y profesores de Escuelas deNegocios norteamericanas.

Junio 2006Cómo dirigir personas en la mitad de su carrera profe-sional. ¿Por qué es tan difícil ser justo?

Julio 2006Número monográfico dedicado a la “toma de decisio-nes”.

REVISTA A.P.D.

Abril 2006.El mito del líder polivalente porGuadalupe Fernandez, Socia Direc-tora de HAY GROUP.

Mayo 2006Educación y Talento emprendedorpor José Maria Marina. Colgado en

la web en la sección Artículos de interés.¿Por qué no abundan en España los universitariosemprendedores? Por Eduardo Punset.

Junio 2006En BBVA la gestión de personas se adapta a los profe-sionales por Juan Ignacio Apoita, Director de RR.HH.del BBVA.Feedback y coaching: la experiencia práctica del BancSabadell por José Manuel Ventosa, Director de Desarro-llo de RR.HH. del Banco, quien nos descubre elPrograma AVANZA.

Julio-Agosto 2006Gestión del compromiso: el papel del directivo porCamilla Hillier-Fry, directora de People Matters. LaReforma Laboral.

Septiembre 2006Monográfico: Responsabilidad Scoail Corporativa convarios artículos de entre los que destacamos el de JuanRamón Quintás PDG de la CECA, José Ángel MorenoDirector de Responsabilidad y Reputación Corporativadel BBVA, y otro de Sabin Azúa, Socio Director de B+IStrategy.

e-DEUSTO

Nº 50. E-learning: Nuevos canalesy nuevas herramientas de formación,por Antonio Peñalver.

Nº 51. Crear valor a través delBalanced Scorecard.

Nº 52. Cómo gestionar el talentopara conseguir éxito. Entrevista con Jay W. Lorsch. Elimpacto de la cultura corporativa en tiempos de cambiopor Olga rincón.

Dossier: Lecciones de calidad para la mejora empresa-rial.Nº 53. Dossier: Lecciones de formación para el de-sarrollo directivo.e-DEUSTO está publicando suplementos especialesdedicados a las comunidades Autónomas. Hasta hoyhan aparecido Andalucía y País Vasco.IEB MAGAZINE. (LA REVISTA DEL IEB. Institutode Estudios Bursátiles)La Formación Especializada es Básica. Entrevista aMarta Díaz-Bajo, Directora de Formación de MorganStanley. Colgada en la web.Info-line EPISE).El uso de las herramientas para el trabajoDesarrollo organizacional para formadores.

DESARROLLO PROFESIONALY PERSONA (DEUSTO)

Con el subtítulo de “Ideas quefuncionan” facilita en breves y sinte-tizados artículos consejos sobrecomunicación, (hacer preguntas,elaborar un artículo, hablar enpúblico, conseguir feedback), sobre

desarrollo profesional (gestión del tiempo, recomponerrelaciones, actitudes directivas, etc.)


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RevistasRevistas

PAPELES DE VENTA (FORMACIÓN Y CONTROL)

Formar a las nuevas generaciones(I).- ¿Y cómo son?Formar a las nuevas generaciones(II).- Hacer los deberes propiosantes.GEIS News.

Nº 83. Capital humano, gestión del servicio y calidadNº 84. Reteniendo el capital humano de la Organiza-

ción.Nº 85. El estrés y el trabajo.Nº 86. Reflexiones sobre el trabajo en equipo (I)Nº 87. Reflexiones sobre el trabajo en equipo (II)

LA REVISTA DE FINANZAS Y BANCA

Nº 110. Junio 2006. El clientebancario es lo que importa, porFabio Pullidori.

Nº 112. La batalla multicanal enbanca: 1 millón de clientes migra cadaaño a Inernet; la banca on line multi-plica por 6 sus depósitos; la nuevabanca es 2,5 veces más rentable.

CECA. Responsabilidad SocialCorporativa. Memoria 2005. Elcompromiso social constituye uncomponente fundamental de lanaturaleza de las Cajas de Ahorros.Las Cajas están convencidas de lanecesidad de informar a los ciudada-

nos, de forma precisa y contrastada, sobre sus actuacio-nes. Las Cajas de Ahorro españolas han sido verdaderaspioneras de esa nueva concepción (RSC), ya que paraellas constituye la esencia de sus principios fundamen-tales en muchos casos más que centenarios. De la Intro-ducción de J.R. Quintás, PDG de la CECA.

PUBLICACIONES RELACIONADAS CON LA RSC

BALANCE SOCIAL DE LA CAJARURAL DE GRANADA

Por tercer año consecutivo la CajaRural de Granada publica su balan-ce social. De forma sencilla pero muyeficaz describe con brevedad y en unaspocas secciones las cifras más signifi-cativas de lo que ha sido la actividadlaboral, formativa y social de la enti-

dad. Gráficos, en forma de círculos e histogramas, ador-nados con bonitos colores, hace que de un golpe de vistase contemple la tarea realizada por el Departamento deRecursos Humanos, siendo un “fiel reflejo de la relevan-cia que el capital humano tiene en el éxito de la Entidad”.Nuestra felicitación, y que cunda el ejemplo.

FINANZAS Y RSE

Dossier de la revista CORRESPON-SABLES, con noticias, entrevistas,reportajes, y muchos casos prácticostanto de bancos como de Cajas.

CORRESPONSABLES

Julio 2006. Revista especializadaen RSE con las siguientes secciones:Reportaje, Diálogo con grupos deinterés, Mejores prácticas, Noticiasnacionales e internacionales y Entre-vistas.


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LibrosLibros

IR O NO IRHacia el compromiso de trabajar y VIVIR CON CALIDADAutor: Paco Muro. Editor: Empresa Activa

Nos ofrece Paco Muro un libro de fácil lectura, se lee de un tirón, breve, en el que nos muestrasituaciones conocidas, evidentes, o que no lo son tanto, pues nos sorprenden en lo cotidiano, ennuestro entorno; tal vez convivimos con ellas; situaciones que podemos cambiar y retos que pode-mos alcanzar.

El libro consta de dos partes. En la primera nos relata ocho historias ilustrativas de situaciones concretas con sus solu-ciones, de sentido común: Hacer lo que hay que hacer, las prioridades, la motivación, el equilibrio entre la compe-tencia, los resultados y la remuneración, el compromiso y colaboración con el jefe, los elementos del liderazgo, laactitud orientada a la acción y la eficiencia y la comunicación en la empresa.

En la segunda parte Paco Muro propone dos compromisos necesarios para cambiar las cosas y un gran reto.

El primero de los compromisos es para los que dirigen: “Comprometerse con el derecho a ser bien dirigido”. Nosaproxima al concepto del buen gobierno de las empresas, tratando de la calidad de la dirección y proponiendo algu-nos ratios para medir su calidad así como las claves para exigir la calidad a la dirección.

El segundo de los compromisos es para los que son bien dirigidos: “Comprometerse con el derecho a un rendimientode calidad”. Se trata de un compromiso para los trabajadores y los sindicatos que llevaría a un nuevo orden en el queprimaría la competencia, la calidad y la justicia. Con este compromiso tendría un sentido efectivo lo que conocemosbien en Formación, la distinción entre: no saber (dar formación), no poder (dar apoyo) y no querer (quedar fuera)

El gran reto es HACER COMPATIBLE TRABAJAR Y VIVIR CON CALIDAD que sólo es alcanzable si se consi-gue el compromiso de cambio de todos los interesados: Accionistas, empresario, directivos y trabajadores.

El libro presenta, también, un breve test que nos permite “chequear” nuestra calidad profesional o directiva.

Se trata de reflexionar sobre aspectos de mejora personal tanto para el que dirige como para el que es dirigido, paratodos, que si se logran tendrán también, sin duda, efecto y trascendencia en el equipo y en la empresa. Se propo-nen cambios de actitud que nos orientarán a todos a vivir con calidad.

Nos ayuda a ver, a sentir LA NECESIDAD DE IR al logro del gran reto, lo que nos hará el trabajo más cómodo,eficiente y la vida más plena y satisfactoria.

La sencillez y la brevedad de la narración no actúan en detrimento del mensaje, de la enseñanza, sino que la destacay la afirma.

Por último, es importante destacar que Paco Muro nos regala un epílogo cuyo contenido dejamos que desvele ellector. Sólo una sentencia: “No es lo mismo un conflictivo que un profesional valiente y especial: a los unos no lesgusta trabajar, a los otros les encantan los retos”.

José Pedro Otero Naveira

EL PROFESIONAL DEL SERVICIO AL CLIENTE

Este libro pretende, y en muchos casos lo consigue, descubrir las acciones concretas que definenal profesional del servicio al cliente mas allá de las manidas frases de enfocarse al cliente y tenerempatía para saber tratarle.

Realiza una brillante argumentación de la necesidad de estar totalmente centrado en el cliente,producir a la velocidad del rayo los productos que el cliente necesita y que valoran por su utili-dad superior.

Define claramente en que consiste y que esfuerzo se necesita para transformar su trabajo en una implicación básica,considerando que las relaciones con el cliente, el interés y el servicio hacia el mismo son el escenario crucial dondese realiza la batalla competitiva entre las empresas, que se concreta en encontrar la fidelidad del cliente, factor básicode la rentabilidad de la empresa.

Según Tate y Stroup el profesional del servicio al cliente tiene en cuenta la perspectiva del cliente y “se mete en supiel”, porque sabe que los clientes compran conveniencia y facilidad a la hora de hacer negocio, ya que los produc-tos y los precios no tienen carácter diferenciador sustancial. Se dan cuenta que es crítico comprender que es lo elcliente realmente está comprando, ya que es la única forma de interpretar la experiencia desde la perspectiva delcliente.

Los profesionales del servicio al cliente saben que los clientes crean sus propias evaluaciones y opiniones sobre la orga-nización, en base a una variedad de incidentes que denominan “puntos de impacto” y solo si nos ponemos en el lugardel cliente podemos comprender en profundidad y valorar cuales son sus puntos de impacto.

Por eso debemos reconocer la condición humana de los clientes y comprender que su percepción sobre la relacióncomercial es su realidad, que será la base de sus decisiones futuras de compra u de referencia para otros clientes.

Estas decisiones se basarán en la evaluación de sus puntos de impacto, por lo que debemos centrar nuestros esfuer-zos para que todos ellos sean positivos e incrementar la lealtad del cliente. Por eso “cuando la prestación de un servi-cio no es excelente, es mejor no ofrecerlo”.

El punto esencial de la relación comercial es ofrecer al cliente las cosas fundamentales que le hemos prometido -producto correcto, lugar correcto, tiempo correcto, método correcto- teniendo siempre presente que la promesafundamental la suele descomponer en dos tipos diferentes: promesas explícitas e implícitas. Estas últimas correspon-den a las interpretaciones del cliente en lo relativo a como debería funcionar la relación de negocio, como si el hoteles caro recibiré un excelente servicio, las facturas serán correctas, los empleados serán educados y conocedores de sutrabajo, las normas serán justas y lógicas…

Establece también este libro las cualidades y rasgos personales que deben tener los empleados para que las cosasfundamentales sean una realidad para el cliente. Entre otras: Conocimiento del producto y servicio, capacidad derespuesta, proactividad y actitud de colaboración, pero sobre todo define como componente básico la capacidad deescuchar, pieza esencial para comprender la manera en el que el cliente percibe la relación comercial.

En resumen señala que la diferencia del servicio está marcada por las personas que se relacionan y la capacidad paracreer y asumir las “historias” de los clientes. Por esta razón es necesario conseguir que el cliente tenga una historiapositiva con nosotros para que vuelva.


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Finalmente analiza, también en profundidad y con concreción, el tratamiento de los errores y las quejas que gene-ran en los clientes. Cuando nos centrábamos únicamente en los productos nuestra principal preocupación era comolos vendíamos. Actualmente lo más importante es centrarnos como el cliente compra nuestros productos, incluyendosus emociones, sus deseos, expectativas y problemas. Esta variable crítica es muy difícil de controlar, pero es la fuenteesencial del tratamiento del cliente. Por eso ante una queja del cliente es imprescindible utilizar un método de recu-peración que permita restablecer las relaciones y reconstruir la confianza.

Un libro corto (90 páginas), concreto (no utiliza definiciones) y práctico (los ejemplos que trae permiten interiori-zar los conceptos más importantes e incorporarlos a nuestro trabajo) que se lee de un tirón e invita a reflexionar sobresus propuestas, llegando a la conclusión que el servicio al cliente debe impregnar nuestro método de trabajo, perosobre todo nuestra actitud y nuestro comportamiento emocional.

Enrique Campomanes

OTROS LIBROS RECOMENDADOS

Dirección asistida. Cómo conducir equipos a la excelencia José Manuel CasadoEditorial LID, 270 páginas

La buena suerte. Claves de la prosperidadÁlex Rovira y Fernando Trías de Bes.Editorial Empresa Activa. 125 páginas.

Los siete poderes. Un viaje a la tierra del destinoÁlex Rovira Celma..Editorial Empresa Activa. 167 páginas.

La soledad del directivoJavier Fernández AguadoEditorial LID, 122 páginas.

La Reforma Laboral(El acuerdo para la Mejora del Crecimiento y del empleo de 9 de mayo de 2006).Abdón Pedradas Moreno, Tomás Sala Franco y Fernando Valdés Dal-ReEditorial Fremap, 190 páginas.


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DIA 14 DE DICIEMBRE

9:30h. Entrada

10:00-10:15 BienvenidaYolanda Antón. Directora General.Escuela de Finanzas Aplicadas

10:15-10:30 Presentación de la jornadaFrancisco Segrelles.Presidente GREF

10:30-11:30 RSC en MapfreJuan José Almagro.Director General de ResponsabilidadSocial. Mapfre

11:30-12:00 Café

12:00-13:00 Perspectivas financierasDavid Cano.Socio Analistas FinancierosInternacionales

13:00-14:00 Perspectivas del negocio bancarioAlfonso García.Socio Analistas Financieros Internacionales

14:00-14:30 Lo último en formación y desarrollosegún Harvard. Conclusiones de unseminarioMaria Camino.Directora de Formación.ITE Caixa Galicia

14:30-16:00 Almuerzo

16:00-17:00 Expansión de redesJosé Luis González.Consultor Analistas FinancierosInternacionales (AFI)

17:00-18:00 Cómo interpretar la cuenta de resultados deun cliente: cómo construir la rentabilidadpor clienteEsteban Sánchez. Socio Analistas Financieros Internacionales

18:00-18:45 Reunión de asociados

19:00-20:30 Visita guiada al Museo Reina Sofía

DIA 15 DE DICIEMBRE

9:00-10:00 Las implicaciones de Basilea y Solvencia IIpara las entidades financieras y aseguradorasEnrique MartínEnrique Sanchez del Villar.Socios Analistas Financieros Internacionales

10:00-11:00 Capital humano y competitividadEmilio OntiverosConsejero Delegado de Analistas Financieros Internacionales

11:00-11:30 Café

11:30-13:00 Visitas de estudio europeas con CEDEFOPOlegario Olayo. Responsable de Formación. Caja SegoviaOlivia Pita. Ex Directora de RRHH. Banco UrquijoJaime Amezqueta. Ex Responsable de Formación. Banco UrquijoFernando Peinado. Responsable de Formación. Caja Granada

13:00-13:30 Formación executive como herramienta dedesarrollo directivo: el caso del MEGB Irene GarcíaResponsable de Gestión y Desarrollo deRRHH. Caja Castilla-La Mancha

Reunión General14 y 15 de diciembre de 2006

con el patrocinio de la ESCUELA DE FINANZAS APLICADAS

Madrid. Palacio de Congresos. Pº de la Castellana, 99 - Sala 9

HOTELES CONCERTADOS

NH EUROBULDING 190 € + IVA Tel.: 913 537 300NH ABASCAL 173 € + IVA Tel.: 914 410 015NH LA HABANA 141 € + IVA Tel.: 914 430 720NH EMBAJADA 135 € + IVA Tel.: 915 940 213

VISITA AL MUSEO REINA SOFÍA

Se ruega, que junto con la confirmación de asistencia ala Reunión, se envíe también la confirmación de la visistaal Museo.

28 Noviembre 2006 - GREF

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Transcript of 28 Noviembre 2006 - GREF