2 Sesion Tiempos Costos Calidad RRHH Comunicaciones

Gestin del Tiempo

Instructor: Ing. Gustavo Luna Victoria, PMP

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Gestin del Tiempo

El tiempo es la nica mercanca que no se puede comprar de otro, ahorrar para el futuro, ni importar de otro pas. Slo se puede invertir o gastar

Milton Friedman

Incluye todos los procesos necesarios para completar el trabajo del proyecto en un plazo

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Los procesos del Tiempo

Procesos del Tiempo Ocurre Durante

Definicin de Actividades Planeamiento

Secuencia de Actividades Planeamiento

Estimacin de los recursos Planeamiento

Estimacin de la Duracin Planeamiento

Desarrollo del Cronograma Planeamiento

Control del Cronograma Seguimiento y Control

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Definicin de Actividades

Plan de gestin del cronograma

BaselineAlcance

Factores ambientales de la organizacin

Activos de los procesos de la organizacin

Descomposicin

Planificacin gradual

Juicio de expertos

Lista de Actividades

Atributos de actividades

Lista de hitos

Entradas

Tcnicas y Herramientas

Salidas

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Secuencia de Actividades

Plan de Gestin del Cronograma

Lista de actividades

Atributos de actividades

Hitos

Enunciado del alcance

Factores ambientales de la empresa


Entradas

Mtodo del diagrama de Precedencia

Determinacin de dependencia

Aplicar Adelantos o Retrasos


Diagrama de red

Documentos del proyecto actualizados

Salidas

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Secuencia de Actividades: Tcnicas y Herramientas

Mtodo del diagrama de Precedencia, Tambin conocido como Metodo de Actividad en el Nodo (AON)

Los nodos representan actividades y las flechas las dependencias

Actividad A

Actividad D

Actividad E

Actividad B Actividad C Inicio

Fin

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Mtodo PDM: Relaciones de precedencia

El PDM incluye cuatro relaciones de precedencia: Final a Inicio. El inicio de la actividad sucesora depende de la finalizacin de la actividad predecesora. Final a Final. La finalizacin de la actividad sucesora depende de la finalizacin de la actividad predecesora. Inicio a Inicio. El inicio de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora. Inicio a Fin. La finalizacin de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora.

La dependencia, final a inicio es el tipo de relacin de precedencia ms comnmente usado. Las relaciones inicio a fin en cambio rara vez se utilizan.

A B

A B

A B

A B

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Secuencia de Actividades: Mtodo de Diagramacin con Flechas (ADM)

Tambin conocido como mtodo de Actividad en la Flecha (AOA)

Las flechas representan actividades

A B C

D F E

Inicio

Fin

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Inicio Fin

Calentar pan t=2

Untar mantequilla t=1

Hervir Agua t=7

Preparar caf con leche t=3

Poner la mesa t=3

Lavar frutas t=2

Hacer jugo t=5

1 3

2

4

5

Fin Inicio Hervir agua t=7 Preparar caf con leche t=3

Poner la mesa t=3

PDM

ADM

Ruta Crtica

Ejemplo de diagramacin con PDM y ADM

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Determinacin de dependencia: Obligatorias.- son aquellas propias del trabajo que se est realizando. Generalmente implican limitaciones fsicas, como en el caso del desayuno, no es posible realizar la actividad caf con si antes no se hizo . A veces, las dependencias obligatorias tambin se denominan lgica dura. Discrecionales.- son aquellas que debido a la experiencia sobre las mismas, es posible conocer que existir determinado grado de holgura. Externas.- son las que implican una relacin entre actividades del proyecto y actividades que no pertenecen al proyecto. Por ejemplo, las actividades de prueba en un proyecto de software pueden depender de la entrega de un determinado equipo de hardware proveniente de una fuente externa.

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Aplicar Adelantos o Retrasos, el equipo del proyecto debe definir que dependencias requieren o un adelanto permite a la actividad sucesora. Por ejemplo inaugurar una oficina 2 semanas antes de su fin. Un har que la actividad sucesora retrase su inicio

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Secuencia de Actividades: Salidas

Diagrama de red, este puede ser simple o detallado, en todo caso ayuda de manera esquemtica a entender el proyecto. Puede ser hecho a mano o por un sw.

Documentos del proyecto actualizados, tales como la lista de actividades, sus atributos, registro de riesgos, etc.

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Estimacin de Recursos


Lista de Actividades

Atributos de Actividades

Calendario de recursos

Registro de Riesgos

Estimados de Costo de Actividades



Juicio de expertos

Anlisis de alternativas

Datos de estimaciones publicados

Bottom

Software de gestin de proyectos

Requerimientos de recursos

Estructura jerrquica de recursos RBS


Entradas


Salidas

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Estimacin de la Duracin



Atributos de las actividades

Requerimientos de recursos



Registro de Riesgos

Estructura de desglose de recursos (RBS)


Activo de los procesos de la organizacin

Juicio de expertos

Estimacin Anloga

Estimacin Paramtrica

puntos

Tcnica de grupo de decisin

Anlisis de reserva

Estimacin de la duracin


Entradas


Salidas

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Desarrollo del Cronograma



Atributos de las actividades

Diagrama de red

Requerimiento de recursos

calendario de recursos

Estimacin de la duracin


Registro de riesgos

Asignaciones del personal del proyecto

Estructura de desglose de recursos (RBS)


Activo de los procesos de la

organizacin

Anlisis del diagrama de red

Mtodo del camino crtico

Mtodo de la cadena crtica

Tcnicas de optimizacin de recursos

Tcnicas de modelado

Aplicacin de adelantos y retrasos

Compresin del cronograma

Herramienta de cronograma

Cronograma

Baseline del Cronograma

Informacin del cronograma

Calendarios del proyecto

Actualizaciones del plan de gestin del proyecto

Documentos del proyecto actualizado

Entradas


Salidas

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Fuente:

PMBOK

V. 2004

Gestin de los Costos

Instructor: Ing. Gustavo Luna Victoria Len

PMP

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Los procesos de los Costos

Procesos de los Costos Ocurre Durante

Estimacin de Costos Planeamiento

Determinacin del Presupuesto Planeamiento

Control de Costos Control

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Planificar la gestin de costos

Plan de gestin del proyecto

Acta de constitucin del proyecto



Juicio de expertos

Tcnicas analticas

Reuniones

Plan de gestin de costos

Entradas


Salidas

20

Estimacin de Costos

Plan de gestin de los costos

BaselineAlcance

Cronograma del proyecto

Plan de RRHH

Registro de riesgos



Juicio de expertos

Estimacin Anloga

Estimacin Paramtrica

Estimacin Bottom-up

Estimacin Three-point

Anlisis de reserva

Costo de Calidad

Software de estimacin

Anlisis de ofertas de vendedores

Tcnicas de grupo de decisin

Estimacin del costo de las actividades

Bases de estimaciones

Actualizacin de los documentos del proyecto

Entradas


Salidas

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Preparacin del Presupuesto de Costos

El presupuesto de costos resulta de agregar los costos estimados calculados anteriormente. Este presupuesto servir de lnea base de costos durante el proyecto.

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Determinacin del Presupuesto

Plan de gestin de costos

Estimacin de los costos de las actividades

Bases de la estimacin

Baseline del Alcance

Cronograma del proyecto


Registro de Riesgos

Contratos

Activo de los procesos de la organizacin

Costos Acumulados

Anlisis de reserva

Juicio de expertos

Costeos histricos

Ajustes por limitacin de fondos

Baseline de la eficiencia de los costos

Requerimientos de fondos para el proyecto

Actualizacin de los documentos del proyecto

Entradas


Salidas

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Determinacin del Presupuesto: Salidas

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CASO PRACTICO: Ejemplo de Flujo de Caja

La empresa se dedica a la implementacin de sistemas integrales en el rubro de Textil. Para lo cual se analiza el beneficio y costos que conlleva implementar dicha herramienta tecnolgica. Se analizara los siguientes puntos:

Flujo de Caja

Presupuesto de Recursos Humanos, Equipos y servicios

Curva S - Costos vs Tiempo

Anlisis de retorno de inversin del proyecto

TIR Y VAN

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Presupuesto (Flujo de Caja)

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CURVA S (COSTO VS. TIEMPO)

Otro punto importante es que el cliente puede recuperar lo invertido a partir del tercer mes de iniciado el proyecto. La empresa recupera la inversin en base a la reduccin de costos en recursos humanos, que queda en S/. 20,895.00 mensuales.

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ANLISIS DE RETORNO DE INVERSIN DEL PROYECTO - FLUJO DE CAJA

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Descripcin del Anlisis de Retorno de Inversin del Proyecto

Segn el anlisis de retorno de inversin del proyecto, se determina su viabilidad, ya que el clculo del VAN que presenta es de S/. 4,437.37. Esta cifra sustenta la viabilidad del proyecto, por lo que se recomienda su ejecucin.

Gestin de la Calidad

Instructor: Ing. Gustavo Luna Victoria Len, PMP

Los procesos de la Calidad

Procesos de la Calidad Ocurre Durante

Planeamiento de la Calidad Planeamiento

Aseguramiento de la Calidad Ejecucin

Control de la Calidad Control

Planeamiento de la Calidad

Plan de gestin del Proyecto

Registro de Stakeholders

Registro de riesgos

Documentacin de requisitos



Anlisis Costo Beneficio

Costo de Calidad

Benchmarking

Diseo de experimentos

Muestreo estadstico

7 Herramientas bsicas de calidad

Herramientas adicionales de planificacin de calidad

Reuniones

Plan de gestin de la Calidad

Mtricas de Calidad

Listas de Revisin

Plan de mejoras del proceso

Documentos actualizados del proyecto

Entradas


Salidas

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Gestin de los RRHH


PMP

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Los procesos de los RRHH

Procesos de los RRHH Ocurre Durante

Desarrollar el plan de recursos Planeamiento

Adquirir al equipo del proyecto Ejecucin

Desarrollar al equipo del proyecto Ejecucin

Dirigir al equipo del proyecto Ejecucin

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El plan de gestin de los recursos humanos determina los roles del personal dentro de proyecto, sus responsabilidades y relaciones de dependencia.

Los roles del proyecto pueden designarse individualmente o por grupos, dentro y fuera de la organizacin que lleva a cabo el proyecto.

Planificar la gestin de los RRHH

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Visin General sobre la planificacin de los recursos humanos

El plan de gestin de personal puede incluir condiciones de contratacin para el personal que participar del proyecto y tambin criterios para eximirlos, necesidades de capacitacin, planes de recompensas y reconocimiento, consideraciones sobre cumplimiento, entre otros.

El plan de gestin de los recursos humanos es un plan subsidiario al plan de gestin del proyecto.

Puede ser formal o informal, muy detallado o ampliamente esbozado, dependiendo de los requisitos del proyecto.

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Planificar la gestin de los RRHH

Plan de gestin de proyectos

Requisitos del Recurso



Organigramas y descripciones de cargo

Creacin de relaciones de trabajo

Teora de la organizacin

Juicio de expertos

Reuniones

Plan de Recursos Humanos

Entradas


Salidas

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Planificar la gestin de los RRHH: Herramientas y Tcnicas

Organigramas y descripciones de cargos, son los diversos formatos para documentar los roles y las responsabilidades de los miembros del equipo. La mayora de los formatos corresponde a uno de los tres tipos: jerrquico, matricial u orientado al texto. Cualquiera que sea, el objetivo es asegurar que cada paquete de trabajo tenga un propietario no ambiguo y que todos los miembros del equipo comprendan claramente cules son sus roles y responsabilidades. continua

Fuente: PMBOK , versin 2004, pp.205

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Organigramas y descripciones de cargos Los diagramas de tipo jerrquico son los organigramas y los RBS (organizaciones de los recursos de acuerdo a entregables o paquetes de trabajo) Las matrices de asignacin de responsabilidades (RAM) pueden desagregarse en los proyectos en matrices RACI, como lo mostramos en el ejemplo del PMBOK, ver 2004, pp. 206)

Planificar la gestin de los RRHH: Herramientas y Tcnicas

Gestin de las Comunicaciones


PMP

Gestin de las Comunicaciones

Incluye todos los procesos requeridos para garantizar que la generacin, la recopilacin, la

distribucin, el almacenamiento, la recuperacin y la disposicin final de la informacin del

proyecto sean adecuados y oportunos.

Los Procesos de las Comunicaciones

Procesos de las Comunicaciones Ocurre Durante

Planificar las Comunicaciones Planeamiento

Gestin de las Comunicaciones Ejecucin

Control de las Comunicaciones Seguimiento y Control

Introduccin a las Comunicaciones

Las habilidades de comunicacin estn relacionadas con las comunicaciones de la gestin de proyectos, pero no son lo mismo. El arte de las comunicaciones es un tema amplio, e incluye una gran cantidad de fundamentos

Comunicacin Modelo Bsico El PMBOK nos muestra un modelo bsico de comunicaciones donde podemos apreciar los elementos tpicos de la comunicacin

Fuente: PMBOK, ver 2004, pp.224

Elementos del Modelo Bsico

Codificar. Traducir los pensamientos o las ideas a un lenguaje que otras personas puedan comprender. Mensaje. La salida de la codificacin.

Medio. El mtodo usado para transmitir el mensaje. Ruido. Todo lo que interfiere en la transmisin y comprensin del mensaje (por ejemplo, la distancia). Decodificar. Traducir el mensaje nuevamente a pensamientos o ideas con sentido.

Modelo Emisor-Receptor

Eleccin de medio. El medio elegido para las actividades de comunicacin depender de la situacin: Escrito versus oral, informal versus formal, cara a cara versus a distancia. Estilo de redaccin. Voz activa versus voz pasiva, estructura de las oraciones y eleccin de las palabras.

Tcnicas de presentacin. Lenguaje corporal y diseo de ayudas visuales. Tcnicas de gestin de reuniones. Preparacin de agendas de reunin y pre-actas.

Planificar la gestin de las Comunicaciones

Plan de gestin del proyecto

Registro de Stakeholders



Anlisis de requisitos de comunicaciones

Tecnologas de las comunicaciones

Modelos de comunicacin

Mtodos de comunicacin

Reuniones

Plan de gestin de las comunicaciones

Actualizaciones a los documentos del proyecto

Entradas


Salidas

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