ANALISIS DE ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL

¿ QUÉ ES UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?

Una ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL es un conjunto de reglas sobre la división de tareas, responsabalidades y competencias dentro de una organización.

El ORGANIGRAMA es la representación gráfica de la estructura organizacional, permitiendo visualizar la coordinación, la agrupación y la jerarquización entre las distintas personas que trabajan en una institución.

Generalmente, la reorganización incluye cambios sustanciales a nivel estructural. Sin embargo, cómo los organigramas tradicionales pocas veces dan información más allá de la agrupación (departamentos) y líneas de mando, es difícil identificar a simple vista si existen problemas de diseño en la manera en que hemos distribuido las responsabilidades frente a los procesos.

¿PARA QUÉ HACER UN ANALISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?

Información en una Empresa

Empresa

Sistema de Información

Datos

Datos

Información

Información

Datos

DatosInformación

Información

Información

Enfoque Departamental

Finanzas Compras Producción Ventas

Nivel Estratégico

Nivel Gerencial

Nivel Operativo

Sistemas Transaccionales

Soft deCompra

Soft de Finanzas

Soft deProducción

Soft deVentas

Software

Sistema de Archivos

Enfoque de Procesos

Compras Producción Ventas

Finanzas

Proveedores Clientes

Bancos

Gobierno

Software Integrado

Base deDatos

Pirámide OrganizacionalD

ecisiones

Desestructuradas

Estructuradas

Nivel Estratégico

Nivel Gerencial

Nivel de Conocimiento

Nivel Operativo

Administración de nivel superior

Administración de nivel medio

Trabajadores de conocimiento y datos

Administradoresoperativos

Finanzas Compras Producción Ventas

Tipos de Sistemas

Sistema de Apoyo a ejecutivos

Sistema de Información GerencialSistema de Apoyo a Decisiones

Sistema de Trabajo de ConocimientosSistema de Automatización de Oficinas

Sistema de Procesamiento de Transacciones

¿CÓMO PODEMOS IDENTIFICAR Y ANALIZAR PROBLEMAS EN LA ESTRUCTURA Y

DESARROLLAR SOLUCIONES EFECTIVAS?

Henry Mintzberg desarrolló una metodología tomando en consideración 3 niveles:

1.Análisis de las PARTES BASICAS de la organización.

2.Análisis de la coordinación y agrupación de actividades.

3.Análisis de la jerarquías (división de responsabilidades y competencias)

ANÁLISIS DE LAS PARTES BASICAS (FUNCIONES) DE LA

ORGANIZACIÓN

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

-Gestión del PE (articulación, organización…)-Representación institucional-Monitoreo y evaluación de la línea media

TECNOESTRUCTURACALIDAD DEL PROCESOS ORGANIZACIONALES

-Normalización de procesos-Diseño y validación de sistemas, procedimientos, políticas, etc.....-Innovación, desarrollo y aprendizaje organizacional

NÚCLEO OPERATIVO Ejecutan los procesos primarios

APOYO LogísticaAdministración

LINEA MEDIA

-Coordinación de instancias que ejecutan el proceso primario-Comunicación de inf/conoc. Entre dirección, estrategias y núcleo operativo

EL HONGO DE MINTZBERG

La organización puede dibujarse presentando las partes básicas en su tamaño proporcional al sistema. En general el dibujo se parece a:

Nucleo de Operaciones (hacen trabajo):P

roduccion de Bienes y Servicios.

Administrativos:D

iectores (Supervisan Trabajo):

Apice Estrategico.Linea Media.

Analistas (Coordinan Trabajo):

Tecnoestructura. (Normalizan).Staff de Apoyo. (Dan Apoyo).

Nucleo Operaciones

Miembros (operarios) que hacen trabajo basico directamente relacionado con producciób BB y SS: Es el Centro de la Organización. Aseguran inputs para producción:

Dpto Compra, Recepción y Bodega MPs. Transforman inputs en outputs:

MP, partes, información o personas. Distribuyen los outputs:

Venta y distribución. Apoyo directo a 3 funciones anteriores:

Mantenimiento, etc.

A este tratan de defender resto de Org: Mayor normalización (definida por tipo trabajo):

Operarios: Obreros fabrica, doctores, profesores Univ.

Apice Estrategico Encargados de responsabilidad Gral. Org:

Director General (Gte Gral, Presidente o Papa). CEO’s, VP’s Altos Directivos. Con visión global. Sus asistentes, ayudantes, secretarias, etc.

Org. cumpla misión y objetivos quecontolan (socios).

Tres conjuntos obligaciones: Supevisión directa.

Velar que Org. funcione debidamente como unidad integrada.

Gestion Condiciones en limites Org. Relaciones con entorno.

Desarrollo Estrategia Organización. Misión, Visión, Posicionamiento, Valores, Metas.

Perspectiva mas amplia y abstracta de Org. Poca repetición y normalización; amplia libertad

acción, ciclos toma decisión largos. Mtdo coordinación preferido: Adaptación mutua.

Linea Media

Apice Est. unido nucleo oper. por cadena directivos linea media con autoridad formal.

Esencia de Supervisión Directa. De directivo superior (justo bajo apice est.

hasta supervisor linea (ej: jefe taller). Que hacen?

Si, Apice Est: Dirección. Y, Nucleo Op: Produce BB y SS. Para que diablos cadena de Mando medio? Sup. Directa: estrecho contacto personal:

Limite Num. Empl. Superv. persona.(ambito control).

Org. pequeñas no necesitan tanto. Mas grandes: forman tradicional “piramide”.

Linea Media Recopila Informacion de feedback:

Rendimiento de su unidad. La transmite para arriba agregada.

Influye en flujo de decisiones. Anomalias, propuestas de cambios y

decisiones buscando autorizacion: Las que puede, ocupa personalmente. Resto ascienden para arriba.

Descienden Recursos, reglas, planes y proyectos a su unidad.

Ejerce como mini apice de su unidad. Supervisión directa. Relaciones horizontales: internas y externas. Estrategia de su unidad (afectada por E.

global).

Tecnoestructura

Analistas siven a Org. afectando trabajo ajeno. No en Flujo de trabajo. Lo diseñan, planifican, cambian, o capacitan. Solo efectiva mejorando trabajo ajeno.

Quienes son analistas? Estudian: Adadapt a cambio función evoluc. entorno.

Investigacion, desarrollo, etc. Control, estabilización y normalización:

Diseño de funcionamiento estructura. Normalizar, reduce neces. sup. Dir. mas tiempo otras cosas.

A. Estudios trabajo: Ing. Industriales. (procesos). A. Planificacion Control: Planificadores, analistas presupuesto,

Contabilidad, Cont. Calid. (output). A. Personal: Contratadores, capacitadores: (habilidades).

Normalizan otros. Ellos usan Adapt. Mutua (norm. habil). Comunicacion informal. Contact. mas amplios q estr. lineal.

Staff de Apoyo

Dar apoyo Org. fuera del flujo trabajo. Comedor y otros servicios al personal. Conserjes, mensajeria, limpieza. Consultores, asesores, abogados, RRPP. Laboratorio investigación.

Distintas tecnoestructura: No normalizan. Reducir incertidumbre y manejar propios

asuntos. Tercerizar? Pueden ser miniorg. dentro Org. No relaciones secuenciales o reciprocas. Variacion tipos, no puede decir pcpal metodo

coordinacion para ellas.

Algunas representaciones comunes:

Representación Interpretación y ejemplo

El núcleo operativo dominante

Personal en núcleo operativo trabaja de formaindependiente.

Ejemplos:Profesionales en una oficina de consultoría.

Algunas representaciones comunes:

Estructura de apoyo dominante

Funciones y procedimientos administrativos muydesarrollados.

Ejemplos:Burocracia gubernamental,Instituciones Financieras.

Algunas representaciones comunes:

Estructura técnica dominante

Mucha énfasis en monitoreo y evaluación,investigación y desarrollo e innovación

Ejemplos:Proyecto de desarrollo en fase piloto.

Algunas representaciones comunes:

Estructura cúpula fuerte

Concentración de poder, demasiada gente a altonivel.

Ejemplos:ONG recientemente establecida prestandodemasiada atención al desarrollo de una estrategiacoherente

Organización que trabaja en redes con muchainfluencia en asuntos políticos de organizacionesparticipantes.

Algunas representaciones comunes:

Estructura intermedia dominante

Muchas capas, departamentos y unidades.Muchas unidades pequeñas.Organización fragmentada. La cúpula tendráproblemas en controlar los niveles inferiores

Ejemplos:Organización de desarrollo con muchos sub-proyectos

Organización con muchas pequeñas sub-oficinas,muchos departamentos pequeños.

¿CÓMO PODEMOS DIBUJAR OBJETIVAMENTE A NUESTRA

ORGANIZACIÓN?

Basados en el número de personas, la cantidad de recursos destinados y en la influencia que tiene una sección en el sistema….

Dibujar el hongo de la empresa en estudio

ONG X

Gerencia Estratégica

- Planificación

Estratégica - Control

Linea Media

- Planificación

operativa - Coordinación

Parte Operativa

- Capacitación

- Asesoría

Tecno Estructura

- Desarrollo de

cursos - Capacitación de sus propios capacitadores - Desarrollo de instrumentos

Parte de Soporte

- Asuntos de

personal - Compras

- Registros de cursos

- Coordinación de cursos

Totales

Director

20

20

20

20

20

100

Director de asuntos internos

30

20

30

10

10

100

Cabezas de áreas (4)

40

40

´ 240

40

40

400

Capacitadores y consultores (6)

30

60

360

30

120

600

Secretarias (3)

15

15

0

0

270

300

Controlador

15

15

0

0

70

100

Otros miembros de soporte

15

0

0

0

285

300

Totales

165

170

650

90’

825

1900

EJERCICIO

Basados en la identificación de componentes de nuestras PARTES BASICAS, llenar en términos porcentuales nuestras intervenciones en cada uno de los procesos y dibujar proporcionalmente el hongo.

Organizaci—n/Posici—n oFunci—n

GerenciaEstratˇ gica

--

LineaMedia

--

ParteOperativa

--

TecnoEstructura

---

Parte deSoprte

---

Totales

É

TOTALES

EJERCICIO

ANALIZAR LOS DESEQUILIBRIOS

¿Justifican las características internas los

desequilibrios?

¿Justifican las circunstancias externas los

desequilibrios?

¿Son todas las actividades en la estructura

técnica y estructura de apoyo eficientes o es

más eficiente contratar los servicios de un ente

externo de la organización?

¿ CÓMO SE RELACIONA DICHA REPRESENTACIÓN CON NUESTRO

ORGANIGRAMA?

Confrontando las partes básicas de nuestra

organización con nuestro actual organigrama a la

luz del…

2. Análisis de la coordinación y la agrupación.

3. Análisis de la jerarquías (división de

responsabilidades y competencias)

Coordinación y agrupación en una organización

La coordinación intenta ajustar las actividades de tal manera que contribuyan de la manera más eficiente y efectiva para alcanzar los objetivos de la organización. Las personas en una organización tienen que coordinar su trabajo porque dependen mutuamente del trabajo del otro y tienen que asegurar que cada uno contribuya a los objetivos lo más posible

Las posibles relaciones entre dos personas o dos grupos de personas en una organización incluyen:

Dependencia de una persona (o ambas) delresultado de la otra.

Dependencia de dos personas de los mismosinsumos

Una tercera persona depende de los resultados delas primeras dos personas.

Muchas veces estas dependencias pueden resultar en problemas de coordinación tales como

La cantidad y calidad de los resultados de la unidad son insuficientes, lo que tiene un impacto negativo en el desempeño de otra unidad. El servicio/ producto no se presta a tiempo, lo que causa retrasos en el trabajo de otra unidad. Ambas partes no hacen uso suficiente de la capacidad de la otra, causando una sub-utilización de la capacidad creativa de la otra.Ambas unidades hacen las mismas cosas, duplicando esfuerzos. Ciertas actividades necesarias no son realizadas por nadie, creando brechas

Relaciones en la jerarquía

La jerarquía es la división de responsabilidades y competencias en una organización

Una responsabilidad es el contenido de la tarea asignada a una persona o un departamento (que se debe hacer).

La competencia es el control (formal o informal) sobre los recursos (personal, equipo, material, dinero, etc.) necesarios para ejecutar la tarea.

Problema jerárquico Ejemplo

Muy pocas responsabilidades La capacidad de la persona/ unidad no se usacompletamente.

Demasiada responsabilidad La tarea asignada es más de lo que unapersona/ unidad puede manejar

Muy poca competencia El control sobre los recursos no es suficientepara realizar la tarea de manera eficiente

Demasiada competenciaLa persona /unidad tiene m‡s controlsobre los recursos de la organizaci—nde lo que requiere su tarea.

Responsabilidades conflictivas Dos personas/ unidades tienen la misma tarea,o tareas conflictivas, sin coordinación.

Competencias conflictivas Dos personas tienen control sobre los mismosrecursos (por ej. un vehículo, serviciossecretariales).

Competencias y responsabilidades formales einformales conflictivas

La división formal de competencia (mandatos)y responsabilidad es contradictoria a ladivisión informal.