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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Módulo 2 “Diseño organizacional y modelos estructurales.”
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Módulo 2 “Diseño organizacional y modelos estructurales.”
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Módulo 2: Diseño organizacional y modelos estructurales
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ASPECTOS GENERALES DEL CURSO ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Módulo 2: Diseño Organizacional y modelos estructurales.
Introducción
El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización. Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización. Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización --La división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordinación-- tienen toda una larga tradición en la historia del ejercicio de la administración.
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Objetivos del módulo o Competencias a desarrollar
Al finalizar este modulo el estudiante está en capacidad de desarrollar:
Diseños del trabajo y el mecanismo de coordinación de estrategias y flujos de procesos.
Implementar modelos estructurales a procesos empresariales donde requieran cambios logísticos.
Identificar los ciclos de vida de la organización en busca de optimizar los recursos empresariales siendo cada vez más productivo ,eficiente y eficaz.
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Índice temático del módulo
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2.1. Diseño organizativo.
2.1.1. Las “dimensiones primarias” de la estructura organizativa según Pugh 2.1.2. Las “dimensiones organizativas” o “variables de diseño básicas” según Child 2.1.3. Los “principios de diseño de la organización” según Robbins 2.1.4. Análisis de los principios básicos de diseño: ejes vertical, horizontal y de
equilibrio interno 2.1.5. Modo de estructuración: diseño vertical 2.1.6. Modo de estructuración: diseño en horizontal
2.2. Modelos estructurales de organización.
2.2.1. Modelo autocrático 2.2.2. Modelo de custodia 2.2.3. Modelo de apoyo 2.2.4. Modelo colegial
2.3. Ciclos de vida en la organización.
2.3.1. Proceso de ciclo de vida de la organización
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Ideograma del módulo
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El estudiante en este proceso desarrollará la capacidad del diseño organizacional, el diseño organizacional mira la organización en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización, es decir, su entorno micro y macro frente a los cambios que tenga que realizar para enfrentar los retos competitivos como organización y la sostenibilidad en el tiempo.
Las cuatro piedras angulares del diseño organizacional son:
La división del trabajo, 2. La departamentalización, 3. La jerarquía y 4. La coordinación
El estudiante estará en capacidad de desarrollar un diseño que permita a la organización ser más flexible a los cambios, conocer más de su entorno que lo rodea desde la perspectiva empresarial y su actividad económica a la que pertenece como unidad integral y sostenible en la sociedad.
En esta fase el estudiante entenderá:
Como Diseñar una organización que se ajuste más a su realidad competitiva
Las herramientas organizacionales para crear los modelos estructurales de organización.
Conocer del ciclo de vida en la organización y como desarrollarla en cada fase del proceso de la organización.
Se profundiza los siguientes sub módulos:
Modulo 2: Diseño Organizacional y modelos estructurales
2.1. Diseño organizativo. 2.2. Modelos estructurales de organización. 2.3. Ciclos de vida en la organización
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Diseño organizativo.
Anteriormente, las organizaciones se administraban desde el punto de vista de la permanencia, en donde la regla era la estabilidad en que ocurrirán los eventos y la excepción, los cambios que producían. Sin embargo, en la actualidad, se han presentado transformaciones tan radicales, en donde el cambio es la regla y la excepción es la estabilidad.
Cabe destacar que esta era se ha caracterizado por las paradojas y la complejidad de contradicciones, entendidas y atendidas con una visión más amplia y adecuada, porque las organizaciones presentan modelos y propuestas que deben ser revisados a profundidad, para obtener nuevas respuestas, tomando en cuenta el medio donde se desenvuelve que se ha tornado más complejo e incierto, es decir, más interrelacionado, diverso y en continuo cambio. De las organizaciones de la época, llevando a negociar con parámetros de la gestión funcional, racionalista y fragmentaria, con el fin de alcanzar la maximización de la eficiencia, la productividad y rentabilidad en desmedro del desarrollo integral de las organizaciones
Las “dimensiones primarias” de la estructura organizativa según Pugh
Especialización: división del trabajo y asignación de tareas.
Estandarización: normalización de los procedimientos que se aplican a todas las tareas que se repiten con cierta regularidad.
Formalización: es el proceso de establecimiento de reglas, normas e instrucciones a las que debe someterse la realización de las tareas.
Centralización: consiste en localizar la autoridad en aquellas unidades directivas que deben tomar las decisiones principales.
Configuración: es la forma de la estructura organizativa que se alcanza con líneas jerárquicas de diferente longitud.
Tradicionalismo: engloba al conjunto de valores que, al ser asumidos por los miembros de la organización, normalizan su comportamiento al desempeñar las tareas.
Las “dimensiones organizativas” o “variables de diseño básicas” según Child
Asignación de tareas individuales: consiste en identificar las competencias de los miembros de la organización y en relacionarlas con las responsabilidades que les son asignadas.
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Formalización: determinación de los niveles jerárquicos, a partir del concepto de ángulo de control (cuántas personas dependen de cada jefe en dichos niveles).
Agrupación de tareas o departamentalización: consiste en determinar una serie de criterios que permitan agrupar las tareas por secciones, departamentos, divisiones u otras unidades organizativas para buscar la eficiencia.
Sistema de comunicación e información: recoge los diferentes procesos que interrelacionan –en términos de unidades de información- a los miembros de la organización para actuar de modo que puedan alcanzarse los objetivos.
Delegación de autoridad: representa los diversos modos de resolver las imposibilidades de ejercer efectivamente la autoridad por parte de quien la detenta.
Motivación: incluye los variados sistemas que se implantan para lograr que los miembros de la organización se vinculen a ésta asumiendo un compromiso profundo, con lo que son capaces de desarrollar con más eficacia las tareas que tienen asignadas.
Los “principios de diseño de la organización” según Robbins
Unidad de mando: cada subordinado responde únicamente ante un único superior.
Angulo de control o de autoridad: equivale al número de subordinados que puede supervisar eficientemente un superior. Es evidente que al reducirse el ángulo de control, la línea jerárquica se alarga, lo que conlleva un aumento del número de niveles jerárquicos (estructura organizativa alta o de tipo “piramidal”).
División del trabajo: para este autor, supone que el trabajo se divide en tareas elementales, cuya realización se asigna a diferentes personas (de modo temporal, o permanente: especialización).
Departamentalización: modo de coordinar las tareas mediante su agrupación en un departamento o unidad organizativa, de acuerdo con cierto criterio (tipo de producto, función empresarial, mercado, cliente, proceso).
Análisis de los principios básicos de diseño: ejes vertical, horizontal y de equilibrio interno
Cuando se desea diseñar una estructura organizativa, las variables que en principio están bajo nuestro control (variables de diseño) deben sincronizarse unas con otras de manera que el conjunto (la organización) sirva eficientemente a los fines para los cuales ha sido creada.
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Son el eje vertical, el horizontal y el de equilibrio interno.
El eje vertical se constituirá con un número mayor o menor de niveles jerárquicos (“línea” jerárquica), lo que dará como consecuencia una altura mayor o menor de la “pirámide” organizativa.
El eje horizontal se construye a partir de la consideración del número de tareas en que se han de dividir los procesos esenciales de la organización. Por tanto, la definición de las variables y parámetros asociados con este eje dará origen a una mayor o menor “anchura” de la “pirámide” organizativa.
Por último, para garantizar la cohesión interna del sistema organizativo incorporaremos ciertas variables y parámetros que facilitarán cierto grado de dinamismo y armonía internas.
Podemos ya observar en detalle la manera de ir construyendo nuestra organización, al modo en que trabajan los albañiles de nuestro ejemplo.
La primera precisión que debemos hacer se refiere a la clasificación de los diversos tipos de variables involucradas en el proceso de diseño organizativo. En concreto, nos encontraremos con:
Variables externas o contingencias.
Variables de diseño
Variables causales o de flujo de trabajo.
Variables formales o de estructura organizativa.
Variables resultantes (resultados esperados).
Modo de estructuración: diseño vertical
Principios básicos
Autoridad: Poder legal o legítimo que da derecho a mandar sobre un grupo de personas. Es un concepto en evolución que contemporáneamente se vincula con el concepto de liderazgo.
Jerarquía: Representa la aparición de niveles estructurales sucesivos dotados de distinta autoridad, que van engarzándose entre sí a partir de la responsabilidad asignada a cada nivel, lo que hace factible que cada nivel controle a sus inferiores.
Delegación: asignación de autoridad y responsabilidad a otra persona (normalmente, un subordinado) para tomar determinadas decisiones. En la práctica, puede ser formal o
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informal, hacerse por escrito o verbalmente, ser definitiva o temporal. No obstante, es frecuente que tenga un carácter definido en el tiempo y en los contenidos.
Descentralización: distribución de la autoridad o del poder para adoptar decisiones de manera formal y permanente. La descentralización puede ser total o parcial, pero en general tiene un carácter más definitivo y formal que la delegación.
Modo de estructuración: diseño en horizontal
Principios básicos
División del trabajo: Reparto o división de las tareas en las que se puede descomponer una actividad o función entre los miembros de la organización. Su finalidad consiste en reducir esfuerzos, aumentar la cantidad del output, e incrementar la calidad de los resultados.
Especialización: Asignación permanente a cada persona o unidad de una tarea específica, de forma que incremente su destreza en la realización de la misma. La especialización busca aumentar la productividad de la organización.
Referencia bibliográfica: Administración Una Perspectiva Global por Koontz, Harold; Editorial: Mc graw-hill (2003, 12ª edición) parte 3 cap.7,8 - Teoría y diseño organizacional - Richard L. Daft – 2007
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Modelos estructurales de organización.
Modelo autocrático.
Fue el modelo prevaleciente en la Revolución Industrial. Este modelo depende del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar, lo que significa que el empleado que no cumpla ordenes será sancionado.
En un entorno autocrático la orientación apunta a la autoridad oficial formal y la dirección cree saber que es lo mejor y esta convencida que la obligación de los empleados es cumplir órdenes, es decir que estos deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de desempeño y limitados a obedecer órdenes.
El modelo constituye un medio muy útil para el efectivo cumplimiento del trabajo del método aceptable para la determinación del comportamiento de los administradores. La fuerza combinada de los conocimientos sobre la necesidad de los empleados y de los cambios que ocurren, los valores sociales, dio al reconocimiento que existen mejores maneras de administrar los sistemas organizacionales.
El modelo de custodia.
Este depende de los recursos económicos, si una organización carece de recursos suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pago de otras prestaciones le será imposible adoptar este modelo.
Entonces el enfoque de custodia da como resultado la dependencia de los empleados respecto a la organización. En lugar de depender de su jefe los empleados dependen de las organizaciones.
El modelo de apoyo.
Tuvo sus orígenes en el principio de las relaciones de apoyo. Se llego a la conclusión de que una organización es un sistema social cuyo elemento más importante es ser trabajador. Los estudios indicaron la importancia de poseer conocimientos de dinámica de grupos y aplicar la supervisión de apoyo.
El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero. A través del liderazgo la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer y cumplir a favor de la organización aquello de lo que son capaces. En consecuencia la orientación de la dirección apunta al apoyo del desempeño laboral de los empleados no al simple apoyo de las prestaciones a los empleados.
El resultado psicológico es una sensación de participación e involucramiento en las tareas de organización, éste forma parte del estilo de vida de trabajo de los administradores y en
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particular de su modo de tratar a los demás. El modelo de apoyo es eficaz tanto para empleados como para administradores y goza aceptación generalizada.
El modelo colegial.
El término colegial alude a un grupo de personas con propósito común, tienden a ser más útil en condiciones de trabajo de lo programado, medios intelectuales, y circunstancias que permiten un amplio margen de maniobra de las labores.
Este depende de la generación por parte de la dirección de una sensación de compañerismo con los empleados, el resultado es que estos se sienten útiles y necesarios. Les resultaba fácil aceptar y respetar el papel de estos en la organización. En vez de ser vistos como jefes, se consideraban a los administradores como colaboradores.
Con esto se persigue crear un estricto de mutualidad en el que cada persona realice sus propias contribuciones y aprecie la de los demás. La orientación se dirigió al trabajo en equipo y la respuesta de los empleados es la responsabilidad y sienten a si mismo la obligación de cumplir normas de calidad que signifiquen un reconocimiento tanto para su labor como para la compañía. El resultado psicológico del modelo colegial en los empleados es la autodisciplina.
Referencia bibliográfica: Eficacia organizacional: Concepto, desarrollo y evaluación - Manuel Fernández-Ríos, José C. Sánchez, José Sánchez García- 1998 - Revista técnica de la Facultad de ciencias económicas, Universidad Libre Volúmenes 19-20 - 1996
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Ciclo de vida en la organización
Todo tiene un inicio y un final, las organizaciones no son la excepción, las organizaciones su ciclo esta compuesto por; etapa de la introducción, etapa de desarrollo, etapa de la madurez y por último la etapa de la declinación y muerte. A continuación se describe las 10 etapas del ciclo de vida de una organización, se pueden identificar todos los aspectos emocionales de la vida laboral, los que afectan la salud de una organización y al final su existencia.
Proceso de ciclo de vida de la organización:
1. Concepción: A alguien se le ocurre una idea sobre negocios que encuentra emocionante, considera las posibilidades, las analiza desde distintos ángulos y luego se compromete con ella. Hay mucha actividad y muchos sueños, se tienen las dificultades que se encuentran al llevar a una idea en algo concreto y funcional. La concepción termina cuando el empresario asume el riesgo; es decir, cuando la empresa nace.
2. Nacimiento o Fase de Arranque de la Organización. La Organización está recién nacida, los sistemas y procedimientos o políticas son casi nulos, hay poco personal y todos se conocen bien, el énfasis es vender/producir/ sobrevivir pueden necesitarse aportaciones de nuevo capital. El trabajo es multifuncional.
3. La infancia o Fase de Crecimiento de la Organización. El interés principal ya no son las ideas sino como lograr resultados. La necesidad más urgente es la de vender y producir. Se buscan, arrebatadamente, oportunidades para aumentar los ingresos. Nadie se preocupa demasiado por los sistemas, el papelerío o los procedimientos. Todos trabajan horas extras todos los días para aumentar las ventas.
Hay mayor visión de las oportunidades que se presentan. Se está dispuesto a correr riesgos, se toman decisiones de manera intuitiva y a menudo sin experiencia. La organización crece rápido y da trabajo a gente sin importar su especialización ya que se requiere que se desempeñen trabajos muy variados.
Los vendedores son también compradores, hay multifunciones; no hay entrenamiento de personal. Se empiezan a desarrollar medio que permitan la atención de objetivos a largo plazo. 4. Fase de Adolescencia de la Organización Como la organización entra en una etapa de rápido crecimiento, los socios fundadores se creen incapaces de cometer errores. Se involucran en todas las decisiones. Ocupan su tiempo en ir de una reunión a otra ya que se dedica más tiempo a planear y coordinar reuniones; la parte administrativa aumenta en importancia se introducen políticas y se empiezan cursos de entrenamiento al personal, sin embargo se tienen grandes dificultades en delegar el control. Comienzan a aparecer
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divisiones en la organización cuando los más veteranos, que atravesaron la caótica etapa de la infancia, intentan adecuarse a los recién llegados que buscan traer sistematización y orden a la empresa. Los conflictos internos distraen a la organización de la verdadera labor.
5. Fase de la Organización Plena. Esta etapa se caracteriza por una claridad de visión y de misión, y un equilibrio entre la flexibilidad y el control. La organización continúa creciendo por medio de la satisfacción de las necesidades de los clientes y la creación de nuevos productos o servicios. Los nuevos productos son descentralizados para formar nuevas empresas o unidades de negocios
6. Fase de la Organización Estable La etapa de la estabilidad se caracteriza por un crecimiento constante y una concentración cada vez mayor en los resultados financieros a corto plazo. Hay un tenue cambio de énfasis, de la innovación al control y la integración. El marketing y el desarrollo pasan a ser objeto de la reducción de costos.
Se tiene posición estable en el mercado y hay atmósfera de seguridad y orden. Gradualmente, la organización ingresa en su fase: 7. Fase de la Organización de la Vejez. El status y la autoestima en forma de jerarquías, tamaño de oficinas y espacios reservados de estacionamiento, toman cada vez más relevancia. La organización comienza a centrarse cada vez más en las formas y menos en los contenidos. Para desenvolverse bien dentro de la organización resulta necesario complacer al jefe y no hacer olas. La organización comienza a perder su fuerza empresarial. Se expande a través de adquisiciones en lugar de desarrollar nuevos negocios.
8. Fase de Retiro. El espíritu innovador y el deseo de producir y/o vender han disminuido, llegará finalmente una época donde las ventas o las utilidades o ambas empezarán a disminuir. El recurso tradicional de aumentar precios dejará de tener efecto. Esto produce conflictos internos y alguien tiene que ser el responsable de los problemas y convertirse en el cordero del sacrificio anual, esto genera que la gente se sienta insegura y que tome actitudes defensivas. Todos buscan sobrevivir y quedar bien parados. Comienzan las batallas territoriales. La agonía de la organización se puede leer en la caída del valor de sus acciones.
9. Fase de la Organización Burocrática (Senilidad) Mientras que en la Burocracia Temprana todavía había interés por lograr algunos objetivos; en la Burocracia se logra muy poco. No hay orientación a resultados, ni inclinación al cambio, ni trabajo en equipo; únicamente reglas y procedimientos, su característica es el énfasis en la palabra escrita, existe poca planeación real y poca comunicación; no se conocen las estrategias de mercadotecnia, ventas, producción o financieras. La organización trata de aislarse del mundo exterior y quienes hacen negocio con ellas pueden sentirse frustrados de llenar formas y no obtener resultados. Se mantiene viva en aquellos sectores donde existe un mercado cautivo.
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10. Fase de Desaparición o Muerte Fase que no necesariamente es momentánea, puede tener una armonía (agonía) prolongada caracterizada por un sentimiento de derrota, los inteligentes o ambiciosos abandonaron la organización desde hace mucho tiempo, se quedan los débiles, los que no se pueden ir y los recién contratados. La organización se pasa recordando los buenos tiempos y trata de analizar no el cómo mejorar sino el porqué fracasó.
Referencia bibliográfica: Dirección moderna de organizaciones - Página 13
Joaquín Rodríguez Valencia - 2006 - Ciclos de vida de la organización - Página 60-Ichak Adizes - 1994
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Bibliografía:
Von Bertalanffy, L. (1968/1992) Teoría general de los sistemas: Fundamentos, desarrollo, aplicaciones (3ra. reimpresión). Buenos Aires: Fondo de Cultura Económica.
Chiavenato, Idalberto. (2000) Fundamentos de administración Santa fe de Bogotá: McGraw Hill Interamericana.
Seen, J. (1988) Análisis y diseño de sistemas de información. México: McGraw Hill
Video Módulo 2: http://www.youtube.com/watch?v=M_JBHRiVyII
