2 Gestión de Riesgos
-
Upload
eliecer-ayala-gonzalez -
Category
Documents
-
view
30 -
download
0
description
Transcript of 2 Gestión de Riesgos
06/08/2014
1
Gestión de Riesgos
Objetivo del Curso
• Proveer a los participantes de una visión más amplia y profunda del proceso de administración de riesgos en los proyectos.
• Se conocerán los métodos de modelación y cuantificación de riesgos, además de las estrategias de respuesta y algunas formas de monitoreo y control. Todo ello enfocado al manejo efectivo de los riesgos en el proyecto de acuerdo con las mejores prácticas encontradas en el PMBOK® Guide 4ª edición.
• Este taller incluye una práctica con el software @Risk.
2
06/08/2014
2
Temario
1. Introducción
2. Entendiendo al riesgo1. Componentes del riesgo
2. Elementos del Riesgo
3. Proceso de Administración del Riesgo
3. Planificar la Gestión de los riesgos1. El Plan de Gestión de Riesgos
2. Estructura de Desglose de los Riesgos (RBS)
3. Roles y Responsabilidades
4. Desarrollo del Plan de Respuestas
1. Identificación2. El Análisis3. Análisis Cualitativo4. Análisis Cuantitativo5. Plan de Respuesta
5. Monitoreo y Control6.Herramientas Avanzadas
1. Posición de Riesgo del Proyecto2. PERT3. Simulación Montecarlo
7. Simulación con @Risk (opcional)8. El Contrato como Herramienta de
Administración de Riesgo (opcional)
3
1. Introducción
4
06/08/2014
3
Elementos Fundamentales del Proyecto
5
Alcance Tiempo
Costo
Calidad
Riesgo
¿Qué estamos entregando?
¿Cómo estamos generando los entregables?
¿Cuánto nos tomará hacerlo?
¿Con qué estándares o métricas de calidad desarrollaremos los entregables?
¿Qué tan buenos deben de ser?
¿Quién se necesita para realizar el proyecto? ¿Qué otros recursos se necesitan?
¿Cuántos se necesitan? ¿Cuánto costarán?
¿Qué tan seguros o confiados estamos sobre las condiciones que rodean el proyecto y de que podremos terminarlo de acuerdo al plan?
Se debe buscar un
balance entre todos
los elementos
¿Qué requieren las actividades (materiales, humanos financieros) para realizarse conforme a lo planeado?
5
Las Áreas de Conocimiento de la Administración de Proyectos
PMBOK® Guide, 4ª Edición: Pg 67.
*
6
06/08/2014
4
La Administración de Riesgos y las demás Áreas de Conocimiento
Riesgo del
Proyecto
Alcance IntegraciónInformación /
Comunicaciones
RecursosHumanos
Calidad
Tiempo CostoContratos /Procurement
DisponibilidadProductividad
Riesgo delproyecto
Objetivos deCosto,
Restricciones
Costo
Objetivos deTiempo,
Restricciones
Tiempo
Calidad
ExpectativasFactibilidad
Avance
Ciclo de VidaEntorno
Integración Información/Comunicaciones
Ideas, instrucciones,Intercambio de datos
Recursos
Humanos
Servicios, EquipoMateriales: Desempeño
Contratos/Abastecimiento
Requerimientos,Normas
7
Procesos Administrativos
� Ciclo de Vida de la Administración del Proyecto
Procesos de
Seguimiento y Control
Procesos de
Planificación
Procesos de
Ejecución
Procesos de
Cierre
Procesos de
Iniciación
PMBOK® Guide, 4ª Ed. Pg 40
Fase de
entrada/
Inicio de
proyecto
Fase de
salida /
Fin de
proyecto
8
06/08/2014
5
2. Entendiendo el Riesgo
9
¿Y yo?
¿Debo preocuparme acerca del Riesgo?
• It only takes a second…
– http://www.youtube.com/watch?v=M4svAoq1usM&feature=related
Nota: este video contiene algunas escenas que pueden afectar a personas con
alta sensibilidad
10
06/08/2014
6
¿Qué es un riesgo?
• Definición básica:
La probabilidad de que un evento
tenga un resultado distinto a lo
planeado.
11
¿Qué es un riesgo?
• Definición en la Guía del PMBOK®:
– Es un evento o condición incierta que, si sucede, tiene un efecto en los por lo menos uno de los objetivos del proyecto.
– Los objetivos pueden incluir el alcance, el cronograma, el costo o la calidad.
– Un riesgo puede tener una o más causas y si sucede, uno o más resultados.
– Una causa puede ser un requisito (requerimiento), un supuesto, una restricción o una condición que crea la posibilidad de consecuencias tanto negativas como positivas.
– Los riesgos del proyecto se ubican siempre en el futuro.
PMBOK® Guide Capítulo 11 Pg 275
12
06/08/2014
7
¿Para qué manejar el riesgo?
Minimizar los resultados negativos de los riesgos ymaximizar los resultados positivos de las oportunidades,mediante un proceso sistemático de identificación,análisis, respuesta y control de los riesgos del proyecto.
13
Procesos de Administración del Riesgo (PMBOK)
• 11.1 Planificar la Gestión de Riesgos : Cómo realizar las actividades de gestión de los riesgos para un proyecto.
• 11.2 Identificar los Riesgos: Determinación de qué Riesgos pueden afectar el Proyecto y documentación de sus características
• 11.3 Análisis Cualitativo de Riesgos : Priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos.
• 11.4 Análisis Cuantitativo de Riesgos : Análisis numérico del efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto.
06/08/2014
8
Procesos de Administración del Riesgo (PMBOK)
• 11.5 Planificar la Respuesta al Riesgo: Se desarrollan opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas sobre los objetivos generales del proyecto.
• 11.6 Monitorear y Controlar los Riesgos : Se implementan planes de respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se evalúa la efectividad del proceso de gestión de los riesgos a través del proyecto.
Proceso ajustado de Administración del Riesgo
PMBOK® Guide, 4ª Edición. Pg 273.
16
Identificación Plan deRespuestas
Monitoreo y Control
Cuantitativo
CualitativoPlan de Gestión
de Riesgos
Análisis
06/08/2014
9
En contexto con la Administración del Proyecto
17
Identificación
Plan deRespuestas
Monitoreo y Control
Plan de Gestión de Riesgos
AnálisisCuantitativo
Definición del Objetivo
Plan de Alcance (WBS)
AnálisisCualitativo
Línea de Base
Componentes del Riesgo
Impacto
Probabilidad
D
AC
B
06/08/2014
10
Riesgos a lo largo del Proyecto
Tiempo
Costo/Impacto
Riesgo/Incertidumbre
19
Lectura de Análisis
• Artículo: What is a risk? Por el Dr. David Hillson
• 危机 (Crisis)机会 (Oportunidad)
• ¿Qué entiendes por:
– Amenaza?
– Incertidumbre?
– Crisis?
– Oportunidad?
– Riesgo?
20
06/08/2014
11
3. Planificar la Gestión de Riesgos
21
Objetivo
• Proporcionar los elementos para llevar a cabo
una adecuada Gestión del Riesgo en un
proyecto, desde la planificación hasta la
ejecución de los planes definidos.
PMBOK® Guide 4ª. Ed. pg. 276
22
06/08/2014
12
Planificar la Gestión de Riesgos
• Objetivo: Describir cómo se realiza la administración de Riesgos del proyecto
• Exclusiones: No se trata de respuestas específicas a Riesgos individuales
• Decidir cómo enfrentar los Riesgos en un proyecto determinado:– Si la organización tiene un enfoque estandarizado
para la Gestión de Riesgos, se debe usar, si no, el Director del Proyecto y su equipo deben crearlo
– Relacionado con la importancia del proyecto para la organización y el nivel de Riesgo del proyecto
23
Planificar la Gestión de Riesgos (cont.)
• Entradas: ¿qué se necesita antes de empezar?– Acta del Proyecto (definición del objetivo)
– Tolerancia al Riesgo de los interesados ;• Ejemplo: “Un Riesgo que afecta nuestra reputación no será
tolerado”
• Ejemplo: “Un Riesgo de un retraso de dos semanas es aceptable, pero no más”
– Políticas de Gestión de Riesgos de la Organización
– Roles y Responsabilidades predefinidos
– Formularios y procesos predefinidos de la organización
– Factores “ambientales” de la empresa
24
06/08/2014
13
El Plan de Gestión de Riesgos
• Puede incluir lo siguiente:
– Metodología de Gestión de Riesgos
– Políticas y procesos aplicables
– Roles y Responsabilidades del equipo con respecto al riesgo*
– Asignación de presupuesto
– Periodicidad: con qué frecuencia será realizado el proceso de gestión del Riesgo
– Categorías de Riesgo (RBS.- Risk Breakdown Structure)*
– Métodos de Puntaje e interpretación para priorizar riesgos
– Formatos de Reporte
25
RBS.- Risk Breakdown StructureEstructura de Desglose del Riesgo
PMBOK® Guide 4ª. Ed., pg. 280
26
06/08/2014
14
Roles y Responsabilidades
Herramientas Descripción
Líder de Proyecto • Asegurar que se cuente con un plan de gestión (administración) de riesgos
• Iniciar y facilitar el proceso para desarrollar un plan de respuesta al riesgo
• Identificar y analizar la tolerancia al riesgo de los involucrados del proyecto, principalmente del patrocinador y del equipo directivo.
• Asegurar el seguimiento, control y monitoreo de los riesgos existentes y nuevos
Equipo de Proyecto
• Conocer y llevar a cabo los lineamientos definidos dentro del plan de administración de riesgos
• Llevar a cabo las estrategias definidas en el plan de respuesta, además de comunicar el estatus de éstos
• Identificar y comunicar riesgos que puedan impactar en el proyecto.
Responsables de respuestas específicas
• Responsable de darle seguimiento al riesgo asignado por el líder de proyecto
• Llevar a cabo las estrategias definidas en el plan de respuestas y verificar que se cumplan, en colaboración con quienes ejecutan las acciones específicas
• Reportar el estado del riesgo y los cambios al mismo
27
Roles y ResponsabilidadesHerramientas Descripción
Patrocinador y/o Equipo Directivo
• Mantener reservas y fondo de contingencia en el prepuesto
• Permitir al líder y al equipo, los recursos para el desarrollo de los entregables relacionados con la Gestión de los Riesgos
• Promover un clima para valorar la Gestión de los Riesgos en la Organización
• Nunca olvidar la relación entre los elementos de la triple restricción y el riesgo
Risk Manager • Dar seguimiento, control y monitoreo del plan de respuestas al riesgo
• Comunicar el status del plan de respuestas
• Llevar a cabo las reuniones periódicas de identificación, análisis y plan de respuestas con el equipo de proyecto
NOTA: Este rol se requerirá en el caso que se requiera por la complejidad y tamaño del proyecto
28
06/08/2014
15
• En este punto el participante trabaja en
grupos para diseñar un plan de gestión de
riesgos con base en el caso a continuación
planteado (20 min)
29
Caso Práctico
Caso de Estudio: La Fiesta.
Omega H, empresa de Capacitación y Consultoría en Administración de Proyectos con oficinas principales en la Ciudad de México, así como su empresa hermana, Omega Corpo, constructora especializada en interiores corporativos tienen la tradición de llevar a cabo cada año desde su fundación, la Fiesta de Navidad para los colaboradores de ambas empresas. Adicionalmente este año, ambas empresas están cumpliendo 15 años desde su fundación, por lo que sus directivos han decidido juntar las dos celebraciones en un magno evento que se llevará a cabo el día 15 de diciembre del presente año (supongan que estamos a principios de agosto del 2012).
Para poder llevar a cabo la fiesta se he decidido implementar un proyecto, de acuerdo a los siguientes detalles:
Objetivo del Proyecto.
Planificación y organización de una Fiesta de Navidad y celebración del 15º Aniversario de las empresas Alpha Consultoría y Alpha Hardin para los 80 empleados del grupo, así como aproximadamente 50 invitados especiales (subcontratistas, proveedores, exempleados, socios, etc.).
30
Requerimientos principales de los “clientes” respecto a la
Fiesta:
� Tiene que ser divertida
� Diseño y presupuesto aprobados por el Director General
� Tiene que ser un evento seguro
� Tiene que haber rifa y regalos
� Tiene que haber música para bailar
Principales Restricciones:
� Un presupuesto de $150 dólares máximo por asistente
� La fecha de la fiesta es inamovible
� La organización correrá a cargo de la Gerente de Recursos
Humanos, con la asistencia de 2 colaboradores (un máximo
de 5 horas a la semana) y un Directivo (un máximo de 2
horas a la semana)
� El evento se debe realizar fuera de las instalaciones de la
empresa
06/08/2014
16
4. Desarrollo del Plan de Respuestas
31
Objetivo
• Proporcionar una herramienta para el desarrollo
de un plan de respuesta al riesgo, con base a la
experiencia del equipo a través de una sesión de
trabajo que tome en cuenta cada uno de los
elementos de la Gestión de Riesgo
32
06/08/2014
17
Nuevamente
PMBOK® Guide, 4ª Edición. Pg 273.
33
Identificación Plan deRespuestas
Monitoreo y Control
Cuantitativo
CualitativoPlan de Gestión
de Riesgos
Análisis
4.1 Identificación
34
06/08/2014
18
Identificación de Riesgos
• Objetivo: Identificar qué Riesgos (positivos y negativos) pueden afectar el proyecto y documentar sus características
• Aunque los Riesgos se pueden discutir al inicio del proyecto, no se puede realizar el proceso formal de identificación de Riesgos hasta que se tiene la Estructura Detallada del Trabajo (WBS) completa
• La identificación de Riesgos es un proceso iterativo, que se lleva a cabo primordialmente en la fase de planeación del proyecto, pero continúa a lo largo del proyecto
• Entregable: Una lista inclusiva de Riesgos– La lista de riesgos debe ser capturada en el Registro de
Riesgos (Risk Register) o Plan de Respuestas a los Riesgos
Identificación de Riesgos
• La identificación debe ser un proceso formal y llevado a cabo en equipo
• Técnicas:– Brainstorming o Lluvia de ideas
– Técnica Delphi (también conocida como WidebandDelphi)
– Entrevistas
– Análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (SWOT en inglés o FODA en español)
– Listas de verificación (Checklist)
– El WBS del Proyecto
– Planes de Riesgo de proyectos anteriores
06/08/2014
19
Técnicas de Identificación de Riesgos
Herramientas Descripción
Lluvia de Ideas Identificar una lista riesgos que puedan impactar al objetivo final del proyecto, mediante la participación del equipo de proyecto y expertos.
Técnica Delphi Técnica utilizada para obtener información de riesgos por parte de expertos. Se obtiene información de forma anónima de cada uno de los expertos mediante un cuestionario y/o entrevista. Se realizan varias rondas de acuerdo a los riesgos recopilados.La ventaja es que se obtienen riesgos desde el punto de vista de expertos, y sin la influencia de otros, ya que es de forma anónima
Análisis FODA Esta técnica asegura el análisis de riesgos desde la perspectiva de Fortalezas/Oportunidades / Debilidades / Amenazas
Lista de verificación, cuestionarios y formatos
Basado en información histórica, publicaciones acerca de riesgos en proyectos similares, cuestionarios. Se analiza que puede ocasionar un problema en el proyecto.
37
Técnicas de Identificación de Riesgos
Herramientas Descripción
Análisis Jerárquico de Procesos
Analizar los procesos considerando las jerarquías establecidas por la alta dirección o los patrocinadores.
Técnica Nominal Técnica utilizada para obtener información de riesgos por parte de expertos. Se obtiene información de cada uno de los expertos mediante un cuestionario y/o entrevista. Se realizan varias rondas de acuerdo a los riesgos recopilados.
La desventaja es que se obtienen riesgos desde el punto de vista de expertos, pero pueden influenciarse unos a otros ya que se realiza como un seminario o mesa redonda.
Análisis FMEA/Árbol de Fallas
Esta técnica analiza los elementos que solos o en combinación pueden causar fallas en el proceso.
Lista estandarizadas Basado en información histórica y de expertos son listas definidas por áreas o tipos de industria. Se analiza que puede ocasionar un problema en el proyecto.
Análisis de Escenarios Proponer diferentes escenarios de situaciones posibles en el desarrollo del proyecto y determinar qué puede cambiar en el proyecto.
38
06/08/2014
20
Técnicas de Identificación de Riesgos
Herramientas Descripción
Entrevista Entrevistas con participantes experimentados de proyectos anteriores similares, patrocinadores, expertos que hayan estado relacionados con los riesgos inherentes a este tipo de proyecto.
Técnicas de Diagramación
• Diagramas Causa-Efecto (conocidos como diagramas de Ishikawa o de Pez)
• Diagramas de Flujo de Procesos
• Diagramas de Influencia (cómo se interrelacionan varios sistemas).
• Diagrama de Fuerzas (Fuerzas a favor y fuerzas en contra)
• Diagrama de Dinámica de Sistemas (cómo cambia el sistema con el tiempo)
Análisis Causa Raíz Técnica utilizada para identificar un problema, descubrir sus causas subyacentes, y desarrollar una acción preventiva.
Análisis de Suposiciones
Se explora la validez de las suposiciones consideradas pertinentes al proyecto. Identifica riesgos en el proyecto derivados de falta de exactitud, inestabilidad, inconsistencia o el no haber justificado plenamente las suposiciones.
39
• En este punto el participante trabaja en
grupos para identificar por 3 diferentes
técnicas 5 principales riesgos (cada técnica 5
riesgos) con base en el caso anteriormente
planteado (20 min) – La Fiesta.
40
Caso Práctico
Nota: es posible que
algunos riesgos
coincidan
06/08/2014
21
Tipos de Riesgo
• Existen muchas maneras de clasificar los Riesgos
• Dos tipos básicos:– Riesgos de negocios: Probabilidad de ganancia
(oportunidad) o pérdida en el mismo evento
– Puro o Riesgo Asegurable: se refiere sólo a Riesgo de Pérdidas (fuego, robo, daño personal)
• Categorías de Riesgo– Técnico, calidad o rendimiento
– Riesgos de gestión de Proyecto
– Riesgos de la organización
– Legal
Tipos de Riesgo (cont.)
• En base a su origen:– Riesgos Internos: Cosas que el equipo del proyecto
puede controlar o influenciar
– Riesgos Externos: Cosas fuera del control o influencia del equipo del proyecto
• Basado en los elementos fundamentales del proyecto:
– Cronograma
– Costo
– Alcance
– Calidad
06/08/2014
22
Otras consideraciones
• Disparadores (triggers) o Síntomas: síntomas o
señales de advertencia de Riesgos, son indicios
que un riesgo ha ocurrido o está por ocurrir
– Manifestaciones indirectas y tempranas de los riesgos
detectados
– Los disparadores permiten anticipar la respuesta al
riesgo y actuar de manera más proactiva!
• Análisis de Hipótesis: explora la validez de las
hipótesis para identificar riesgos al proyecto
(supuestos, escenarios e hipótesis)
Plan de Respuestas o Registro de Riesgos
Versión simplificada
44
EntregablePosible Causa de Falla (Riesgo) P
rob
ab
ilid
ad
(A
, M
, B
)
Imp
acto
(A
, M
, B
)
Pri
ori
da
d (
1 a
9
)
Respuesta Responsable
06/08/2014
23
Plan de Respuestas o Registro de Riesgos
para Análisis Cuantitativo
45
# Riesgo (IF) Posible Resultado (THEN) Síntoma (Trigger) Lo identificó....
Pro
bab
ilid
ad
(%
)
Im
pacto
($
)
Pri
ori
dad
Respuesta Responsable
• En este punto el participante trabaja en
grupos para recopilar en el registro de riesgos
los 7 principales riesgos identificados en el
caso anterior y se procede a completar la
matriz (20 min) – La Fiesta.
46
Caso Práctico
Nota: Usar la matriz de
plan de respuesta
anteriormente vista
06/08/2014
24
4.2 Análisis
47
Consideraciones iniciales
• El objetivo principal del Análisis de los
riesgos es poder priorizar los riesgos
• Las respuestas a los riesgos se harán
dependiendo de la prioridad
• Punto Clave: Identificar qué riesgos ameritan
una respuesta y cuáles no
• El análisis implica la evaluación el impacto y la
probabilidad de los riesgos identificados
06/08/2014
25
Consideraciones iniciales
• Existen dos Métodos para analizar Riesgos:
– Cualitativo: elaborar una suposición con base en “estimados informados”; Ejemplo: Alto, Moderado o Bajo ó una escala predefinida: 1 a10
– Cuantitativo: Estimación numérica del valor monetario mediante cálculos matemáticos
• Identificar para cada riesgo identificado lo siguiente:
– Probabilidad
– Impacto
– Calificación o priorización de cada Riesgo
¿Cuál método debo usar?• El Análisis Cuantitativo es más objetivo y exacto
que el Análisis Cualitativo
• El Análisis Cuantitativo prioriza y dimensiona el riesgo y por lo tanto el tamaño máximo adecuado de la respuesta
• El Análisis Cualitativo solo prioriza
• El Análisis Cualitativo se desarrolla en lugar del Análisis Cuantitativo , cuando– No se cuenta con información histórica en cantidad y
calidad suficiente
– No hay suficiente tiempo para realizar un análisis adecuado de los datos históricos
06/08/2014
26
Comparativamente
• Cualitativo
– Este análisis evalúa la prioridad de
los riesgos identificados usando la
probabilidad de ocurrencia, el
impacto correspondiente a los
objetivos del proyecto.
– Se evalúa utilizando un sistema de
calificación para la probabilidad y
el impacto
– Es una forma rápida y rentable de
establecer prioridades para el plan
de respuestas a los riesgos
– Apoya al análisis cuantitativo de los
riesgos
• Cuantitativo
– La clave de este análisis es la
evaluación del efecto de los riesgos
y le asigna una calificación
numérica expresada en moneda; es
decir un % de probabilidad y un
impacto $.
– También presenta un método para
la toma de decisiones en el caso de
incertidumbre
– Este análisis se puede realizar solo
en los riesgos de prioridad más alta
del análisis cualitativo
51
4.3 Análisis Cualitativo
52
06/08/2014
27
Análisis Cualitativo
• El Análisis Cualitativo es más simple y más subjetivo, sin embargo es deseable cuando no se cuenta con información en cantidad y calidad disponible
• En lugar de utilizar todos los números entre 0 y 100 (resultados continuos) para la evaluación de Probabilidad y asignar valores numéricos a la evaluación de Impacto, se usan valores discretos:– Escala Ordinal (valores ordenados por rango): Muy
Bajo, Bajo, Medio, Alto y Muy Alto
– Escalas Cardinales : 10%, 30%, 50% 70% 90% (valores lineales de Probabilidad) ó .05 / .1 / .2 / .4 / .8 (valores no lineales de Probabilidad ó Impacto
53
Análisis Cualitativo
• Las claves del uso de estos métodos, normalmente en base a una matriz, son:– La misma matriz debe ser utilizada en todo el proyecto,
logrando que el equipo tenga siempre la misma referencia.
– Es correcto utilizar una matriz extensa, siempre y cuando se use en todo el proyecto
– Se puede cuantificar el riesgo con información correcta, siempre que sea posible, para después priorizarla de acuerdo a los cuadrantes de la matriz.
– Al momento de la evaluación es conveniente contar con el equipo e involucrados en el proyecto, para tener una visión más amplia del riesgo. Importante es que cuenten con experiencia necesaria para realizar este análisis.
54
06/08/2014
28
Matriz Simplificada -Alpha
55
Alto 4 2 1
Moderado 7 5 3
Bajo 9 8 6
Bajo Moderado Alto
Impacto
Probabilidad
0.90 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72
0.70 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56
0.50 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40
0.30 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24
0.10 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08
0.05 0.10 0.20 0.40 0.80 P
ro
ba
bil
ida
d
Impacto
PMBOK® Guide 4ª. Ed. Cap. 11 Fig. 11-10 Matriz de probabilidad e impacto, pg. 292
Matriz de Probabilidad e Impacto
56
06/08/2014
29
Clasificación de impactos de un riesgoEvaluación del impacto de un Riesgo en los Objetivos Principales del Proyecto
(escala ordinal o cardinal, escala no lineal)
Objetivo del
Proyecto
Muy Bajo
0.05
Bajo
0.1
Medio
0.2
Alto
0.4
Muy alto
0.8
Costo Incremento insignificante del costo
< 5% de incremento en el costo
5 – 10% de incremento en el costo
10 – 20% de incremento del costo
>20% de incremento del costo
Tiempo Atraso insignificante de tiempo
Atraso en tiempo < 5%
Atraso general en el proyecto 5 – 10%
Atraso general en el proyecto 10 – 20 %
El cronograma del proyecto se atrasa > 20%
Alcance Disminución del alcance apenas apreciable
Áreas secundarias del alcance son afectadas
Áreas principales del alcance son afectadas
La reducción del alcance es inaceptable para el cliente
El producto final del proyecto es totalmente inútil
Calidad Disminución de la calidad apenas apreciable
Sólo aplicaciones muy exigentes son afectadas
La reducción de la calidad requiere aprobación del cliente
La reducción de la calidad es inaceptable para el cliente
El producto final del proyecto es totalmente inutilizable
La escala numérica (cardinal) mostrada aquí no es lineal e indica que la organización desea especialmente evitar riesgosde impacto alto o muy alto Tomada de PMBOK® Guide 2ª. Ed. 2000 pag 136 Figura 11-2 (No se encuentra en la 4ª.Ed. 2008).
57
Caso de Estudio: La Fiesta.
Omrega H, empresa de Capacitación y Consultoría en Administración de Proyectos con oficinas principales en la Ciudad de México, así como su empresa hermana, Omega Corp, constructora especializada en interiores corporativos tienen la tradición de llevar a cabo cada año desde su fundación, la Fiesta de Navidad para los colaboradores de ambas empresas. Adicionalmente este año, ambas empresas están cumpliendo 15 años desde su fundación, por lo que sus directivos han decidido juntar las dos celebraciones en un magno evento que se llevará a cabo el día 15 de diciembre del presente año (supongan que estamos a principios de agosto del 2012).
Para poder llevar a cabo la fiesta se he decidido implementar un proyecto, de acuerdo a los siguientes detalles:
Objetivo del Proyecto.
Planificación y organización de una Fiesta de Navidad y celebración del 15º Aniversario de las empresas Alpha Consultoría y Alpha Hardin para los 80 empleados del grupo, así como aproximadamente 50 invitados especiales (subcontratistas, proveedores, exempleados, socios, etc.).
58
Requerimientos principales de los “clientes” respecto a la
Fiesta:
� Tiene que ser divertida
� Diseño y presupuesto aprobados por el Director General
� Tiene que ser un evento seguro
� Tiene que haber rifa y regalos
� Tiene que haber música para bailar
Principales Restricciones:
� Un presupuesto de $150 dólares máximo por asistente
� La fecha de la fiesta es inamovible
� La organización correrá a cargo de la Gerente de Recursos
Humanos, con la asistencia de 2 colaboradores (un máximo
de 5 horas a la semana) y un Directivo (un máximo de 2
horas a la semana)
� El evento se debe realizar fuera de las instalaciones de la
empresa
En la siguiente página está el WBS preliminar del Proyecto. Una
página más adelante, podrás encontrar una matriz de análisis
de riesgos.
06/08/2014
30
Caso de Estudio: La Fiesta: WBS
59
Fiesta
Omega
Fiesta
Omega
PlaneaciónOrganización Organización
de la Fiesta
Realización
de la Fiesta
Cierre del
Proyecto
Diseño
Temático
Cronograma
Presupuesto
Planes Planes
Complementa-
rios
Salón de
Fiestas
Comida y
Bebida
Regalos y
Rifas
Música
Lista de
Invitaciones
Lista de
Invitados e
Invitaciones
Regalo
especial
Regalo
conmemorativo
especial
Colaboradores Invitados
Previo a la
Fiesta
Durante la
Fiesta
Terminación
de la Fiesta
Envío de
a Invitados
Envío de
agradecimiento
a Invitados
Cierre
Administrativo
Sesión Post-
Mortem (L.A.)
Caso de Estudio: La Fiesta: Matriz
60
Alto 4 7 9
Moderado 2 5 8
Bajo 1 3 6
Bajo Moderado Alto
Impacto
Probabilidad
06/08/2014
31
4.4 Análisis Cuantitativo
61
Análisis Cuantitativo de Riesgo
• Para este análisis se utilizan técnicas de
simulación y de decisiones que sirven para:– Cuantificar los posibles resultados del proyecto y sus probabilidades.
– Evaluar la probabilidad de lograr los objetivos específicos del proyecto.
– Identificar aquellos riesgos que requieren una mayor atención mediante la
cuantificación de su contribución relativa al riesgo general del proyecto.
– Identificar impactos en los objetivos de costo, cronograma y alcance
– Determinar la mejor decisión de dirección de proyectos cuando algunas
condiciones o resultados son inciertos.
PMBOK® Guide 4ª. Ed. pg. 294
62
06/08/2014
32
Valor Monetario Esperado
• La asignación de la probabilidad a un riesgo nos ayuda a evaluar las consecuencias del riesgo. En el momento en que esta consecuencia es medida en unidades monetarias se llama Valor Monetario Esperado (Expected MonetaryValue, EMV)
• EMV= Probabilidad x Impacto• Riesgo A: Probabilidad: 15%; Impacto (pérdida): $100,000
(0.15) x ($100,000) = - $15,000• Riesgo Y: Probabilidad: 40%; Impacto: Retraso de 30 días
Considerando un costo de $2,000/día30d x $2,000 = $60,000(0.4) x ($60,000) = $24,000
63
Valor Monetario Esperado (cont.)
• Riesgo C:
– Probabilidad: 60%; Impacto: Retraso de 30 días
– Probabilidad: 20%; Impacto: Retraso de 15 días
– Probabilidad: 20%; Ningún retraso
– Costo de $2,000/día
– Respuesta?
64
06/08/2014
33
Algo sobre probabilidad…
• Independencia Estadística : La probabilidad de que un evento ocurra, no afecta la probabilidad de que otro evento ocurra
– Probabilidad de que ocurran juntos = Pa x Pb x Pn
– Ejemplo: Los dados
• Mutuamente Excluyente: Se dice que dos eventos son mutuamente excluyentes si no pueden ocurrir al mismo intento
– Un volado
– ¿Probabilidad de que ocurran juntos ambos eventos (cara o cruz)?
Valor Monetario Esperado
• El valor monetario asignado a cada riesgo
representa el “tamaño de riesgo”– Con este número, podemos priorizar
– Podemos determinar también el tamaño adecuado de la respuesta
– Debe ser adecuado a la severidad del Riesgo (Costo-Beneficio)
– Calcular los riesgos residuales:
– Apalancamiento de Mitigación (Mitigation Leverage - ML):
• ML = (EMV antes – EMV después) / Costo de Mitigación de Riesgo
– Apalancamiento de Mejoramiento (Enhancement Leverage – EL), para
oportunidades:
• EL = (EMV después – EMV antes) / Costo de potencialización de la
oportunidad
PMBOK® Guide 4ª. Ed. pg. 294
66
06/08/2014
34
Plan de Respuestas o Registro de Riesgos
para Análisis Cuantitativo
67
# Riesgo (IF)Posible Resultado
(THEN) Síntoma (Trigger)Lo
identificó.... Pro
ba
bil
ida
d
(%)
Imp
acto
($
)
Pri
ori
da
d
Respuesta Responsable
Análisis del Árbol de Decisión
• Diagrama que describe una decisión bajo consideración y lasimplicaciones de elegir una u otra de las alternativasdisponibles
• Incorpora probabilidades de riesgos y los costos o beneficiosde cada ruta lógica de sucesos y decisiones futuras.
• El árbol de decisión permite ver lo que cada camino producecomo valor esperado, cuando se cuantifican todas lasimplicaciones inciertas, costos, beneficios y decisionessubsecuentes, y permite con base en eso tomar unadecisión.
• El valor puede ser medido como:– Menor costo
– Mayor ganancia
68
06/08/2014
35
Análisis de Árbol de Decisión
A
B
A.1
A.2
30%: Costo: $2,000
60%: Costo: $700
40%: Costo: $1,200
60%: Costo: $600
Nodo de decisión (por cuál me voy – uno u otro)
Nodo Probabilístico (resultado Incierto)
¿Costo?
A.1.1
A.1.2
40%: Costo: $500
70%
B.1
B.2
69
¿Cuál sería la ruta de menor
valor monetario esperado?
EjercicioTú eres el contratista principal de un proyecto,en el contrato especifica que tienes unapenalización de $1,000.00 USD por cada día deretraso en la entrega. Tienes que decidir quésubcontratista utilizarás para una actividadcrítica en tu plan de trabajo, y la meta esminimizar el costo esperado.
Uno de los subcontratistas (A), el máseconómico, pero el más riesgoso, te cobra$110,000.00 USD, pero estimas que tiene un50% de probabilidad de entregar 90 días tarde.
Otro subcontratista (B), te cobra $140,000.00USD y estás estimado que tiene un 10% deprobabilidad de entregar 30 días tarde. Elsubcontratista (B) es más caro pero másconfiable.
Un árbol de decisión te apoyará para decir cual
de los subcontratistas debes utilizar para
este proyecto.
Para esto debes desarrollar lo siguiente:
1. Identifica los puntos de decisión
2. Construye el árbol de decisión
3. Estima los costos y los beneficios
4. Calcula el valor por cada uno de las ramas de
decisión.
5. Estima la probabilidad
6. Resuelve el árbol de decisión.
Basado en un ejercicio de PM Network – May 2006, volume20, number 5
70
06/08/2014
36
Otras Técnicas de Análisis Cuantitativo
Técnicas Descripción
Entrevistas Apoyan la cuantificación de la probabilidad y el impacto, ydependen del tipo de distribuciones que se vayan a utilizar, comolos escenarios probables para cierta situación de riesgo. La clave esdocumentar el fundamento de los rangos de riesgos al momento derealizar la entrevista.
PERT Método para la identificación de un valor esperado, Ej.duración; con la información de probabilidades.
Distribuciones de probabilidad
Las distribuciones continuas de probabilidad representan laincertidumbre de los valores. Ej. Duraciones de las actividades
Análisis de Sensibilidad
Evalúa el riesgo del proyecto modificando una sola variable ymanteniendo el resto constante.
Modelación y Simulación
Utilizando una expresión matemática del riesgo se realizan corridasutilizando la técnica de Monte Carlo con varias iteraciones,obteniéndose una función de densidad de probabilidad del evento.
71
• En este punto el participante trabaja en
grupos para analizar cuantitativa y
cualitativamente los riesgos y determinar cuál
es el que tendría mayor impacto (20-30 min) –
Hotel de la Selva.
72
Caso Práctico
Nota: Usar cualquier
herramienta vista
hasta el momento
06/08/2014
37
Caso – Hotel en la SelvaUna de las empresas más importantes de México se está preparando para laconstrucción de un hotel en el medio de la selva. La planeación ya estaba casiterminada y al líder de proyecto le faltaba un punto vital, El Plan de Riesgos, asíque convocó a una reunión con todo su equipo de proyecto para poder hacer esteplan.
Para la construcción del hotel es necesario cruzar una tubería a través de un río,uno de los Ingenieros comentó que las condiciones del suelo requerían de unamaquinaría especial para poder hacer el trabajo. El problema en este punto eraque no se tenía experiencia en el uso de ese equipo, el Ingeniero comentó que deestropear ese equipo podría retrasar el proyecto entre 2 y 4 semanas, lareparación tiene un costo de entre $50,000.00, y $250,000.00; y como si esto nofuera poco existe la posibilidad de que existiera un daño al río, lo cual impactaríaen que no se puedan obtener permisos para desarrollar proyectos, por la presiónque harían los vecinos y grupos ambientalistas.
A pesar de que esto se escuchaba terrible, el Ingeniero conocía de buena fuenteque existía un proveedor con alta reputación para poder operar este equipo, asíque le fue asignado a buscar más detalles acerca del proveedor
El administrador del contrato comentó que tenían un punto por resolver en elcontrato ya que una de las cláusulas el cliente requiere que todos los planos sedesarrollarán con una aplicación que se utiliza en Europa, en este caso no se teníamucha experiencia, lo cual impactaría en más tiempo para la generación de estadocumentación, además que puede causar retrabajos por un 25% más deesfuerzo. Una buena noticia es que la empresa que maneja ese software tienerepresentación en México, así que una opción es ver cursos de capacitación.
El líder de proyecto requirió de un mayor análisis para estos dos riesgos, así quepidió al ingeniero y al administrador del contrato que le dieran más informaciónpara desarrollar el plan de respuestas a los riesgos.
A continuación encontrarás el análisis de cada uno de los riesgos. Contesta laspreguntas por cada uno y desarrolla un plan de respuestas a estos riesgosencontrados.
Riesgo 1: Maquinaria
• Probabilidad
– Daño en el equipo de $75,000 – 60%
– Daño en el equipo de $200,000 – 20%
– Ningún daño en el equipo de 20%
– Daño al río de 25%
• Estrategia
– El proveedor del equipo operará el equipo con un costo estimado de$10,000. Usando sus operadores la probabilidad de daño al equipoes del 5% y ellos estarían encargados del costo de la reparación. Laprobabilidad del daño al río también se reduce al 5%.
• Preguntas:
– ¿Cuál es el costo probable de daño al equipo?
– ¿Cuál es el costo de la estrategia?
– ¿Qué tipo de respuesta al riesgo se realizó?
Riesgo 2: Planos arquitectónicos en nuevo SW
• Probabilidad
El trabajo será impactado por un 25% para el desarrollo de los planos, para esto se requiere de 5 personas (20 meses por costo del trabajo) por 4 meses
– Costo probable en costo de recursos: 1.25 x 20 = 25 meses
– Costo probable en cronograma: 1.25 x 4= 5 meses
• Estrategia
– Enviar a todos los dibujantes a un curso de 2 días en la herramientascostaría $20,200.00 pesos y el impacto en la productividad sería deun retrabajo en un 10% (1.10)
– Hacer que un dibujante se vuelva experto tendría que trabajar un díaa la semana para ejercitar en la herramienta, encontrar suslimitaciones y enseñar a los demás. Esto representa una disminuciónen el impacto de la productividad de 25% por el retrabajo (1.0). Elexperto añadiría 5 días adicionales para la documentación, paraeliminar el retrabajo.
– El costo por mes de trabajo del dibujante es de $15,000.00.
• Preguntas:
– ¿Cuál es el resultado del análisis de estas dos opciones?
– ¿Cuál es la mejor respuesta al riesgo y su costo?
73
4.5 Plan de Respuestas
74
06/08/2014
38
Plan de Respuesta al Riesgo
¿Qué haremos con el riesgo?
• La planificación de la Respuesta al Riesgo es el proceso de desarrollar opciones y determinar acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto; así como la asignación de responsables.
• Consejos para el desarrollo de estrategias de atención al riesgo:
– Identificar cuáles son los riesgos que pueden ser controlables por el equipo y aquellos que no.
– Estar conscientes de que por cada riesgo que se resuelve otro puede aparecer
– La clave es evaluar cuidadosamente las ventajas y desventajas de los
riesgos identificados
75
Estrategia de Respuesta a Riesgos
Amenazas Oportunidades
� Evitar: cambiar el plan del proyecto para eliminar el riesgo o sus condiciones
� Transferencia: trasladar el riesgo a un tercero que está mejor preparado para ello e
� Mitigación: Tomar acciones tempranas (preventivas) para reducir la Probabilidad o Impacto
� Aceptación�Pasiva: no tomamos ninguna medida, sólo un monitoreo regular del riesgo
�Activa: se implementa o usa en caso de que el riesgo suceda
� Explotar (incrementode la probabilidad)
� Compartir� Mejorar (incrementodel impacto)
76
06/08/2014
39
Muestra de Matriz de Decisión de Riesgo
Alto Establecer Planes
de contingencia
Revisar Regularmente
Establecer Planes de
contingencia Actuar Inmediatamente en base
a Costo-Beneficio
No Aceptable
Tomar acción inmediata
Moderado Aceptable, No
hacer nada
Revisar Regularmente
Establecer Planes de
contingencia Revisar Frecuentemente
Establecer Planes de
contingencia
Actuar Inmediatamente en base a Costo-Beneficio
Bajo Aceptable, No
hacer nada
Revisar Ocasionalmente
Establecer Planes de
contingencia
Revisar Regularmente
Establecer Planes de
contingencia
Actuar Inmediatamente en base a Costo-Beneficio
Bajo Moderado Alto
Impacto
Probabilidad
77
• En este punto el participante trabaja en grupos para analizar
cuantitativa y cualitativamente los riesgos y determinar cuál
es el que tendría mayor impacto (20-30 min) – Mira quién
habla. Y posteriormente determina con base en los resultados
obtenidos (asumiendo que los riesgos mostrados son los más
importantes) cuál sería el proyecto con menor riesgo de
amenaza.
78
Caso Práctico
Nota: Usar cualquier
herramienta vista
hasta el momento
06/08/2014
40
Caso – Mira Quién HablaRafael Robledo ha sido designado Líder de Proyecto para implementar un nuevo sistema de comunicación de video conferencia vía WEB para 20 gerentes, la organización busca disminuir en un 40% los costos de traslados para juntas, teléfono y gastos administrativos, además de mejorar la comunicación para el logro de los objetivos de la empresa.
Para este proyecto se tiene un presupuesto de $10,000 USD y el tiempo para la implementación es de 1 mes.
De acuerdo al enunciado del alcance, el proyecto tiene definido los siguientes entregables principales:
– Requerimientos técnicos para los equipos
– Capacitación en el uso de la herramientas
– Diseño del sistema de comunicación
– Pruebas de conectividad y fidelidad
En esta etapa se implementará el sistema de comunicación para gerentes de la zona sur con 8 localidades y en la zona norte con 12, y revisar si se puede generalizar en la zona occidente y el Caribe.
El equipo de proyecto está conformado por dos desarrolladores, dos personas de infraestructura y dos técnicos que realizarán la instalación de los usuarios, equipos y capacitación.
Previo al inicio del proyecto en el corporativo se inició un piloto para la prueba de la tecnología y encontraron los siguientes problemas:
Problemas:
– Problemas en los enlaces de comunicación con el proveedor de telefonía.
– Disponibilidad de los gerentes para la implantación del equipo y las sesiones de capacitación.
– El proveedor de los equipos entregó tarde el equipo con un retraso de dos semanas
– El ancho de banda instalado en el corporativo, tuvo problemas en el equilibrio del manejo de voz de datos con un tiempo de desfase de 20 segundos cuando debe ser en tiempo real.
De acuerdo a la experiencia en el corporativo, se requiere que ahora el servicio cumpla con los siguientes criterios de aceptación:
– Mejorar la fidelidad en video con 4 mega píxeles y retardo máximo de 3 segundos en imagen.
– Mayor fidelidad en audio a 40 DB con un retraso máximo en voz de 0.5 segundos
– Seguridad en el uso de la herramienta con usuario y contraseña,
– Documentación del sistema de comunicación con proceso, procedimientos y manual de usuario.
Rafael está preocupado ya que debido a los problemas en el corporativo, la implementación en el resto de las localidades puede impactar en la credibilidad del área de Tecnología de Información. Uno de sus colegas le recomendó que no olvidara desarrollar el plan de riesgos para monitorear el resultado de la implantación.
De acuerdo a la información anterior, ¿Cuál debería de ser el plan de respuesta a los riesgos para su proyecto?
79
Clasificación General de Riesgo del Proyecto - Ejemplo
Video conferencia
Riesgos P I Val
�Problemas en los enlaces decomunicación con el proveedor detelefonía.
�Disponibilidad de los gerentes para laimplantación del equipo y las sesionesde capacitación.
�El proveedor de los equipos entregótarde el equipo con un retraso de dossemanas
�El ancho de banda instalado en elcorporativo, tuvo problemas en elequilibrio del manejo de voz de datoscon un tiempo de desfase de 20segundos cuando debe ser en tiemporeal.
Calificación Total
Hotel de la Selva
Riesgos P I Val
Daño al equipo por mal uso 1
Daño al equipo por mal uso 2
Ningún daño al equipo
Costo trabajo, adicionalmente 1recursos
Cronograma de 5 meses
Calificación Total
80
06/08/2014
41
5. Monitoreo y Control
81
Proceso ajustado de Administración del Riesgo
PMBOK® Guide, 4ª Edición. Pg 273.
82
Identificación Plan de
Respuestas
Monitoreo y Control
Cuantitativo
CualitativoPlan de Gestión
de Riesgos
Análisis
06/08/2014
42
Seguimiento y Control de Riesgos
• El seguimiento y control de los riesgos, pone en movimiento el plan de
respuestas definido para el proyecto
• El seguimiento y control se debe realizar durante el ciclo de vida del proyecto.
• A través de una constante vigilancia nosotros encontramos los problemas y
no éstos a nosotros.
• El líder de proyecto o responsable de la Gestión de Proyectos es responsable
del seguimiento periódico de los riesgos.
• El seguimiento y control se lleva a cabo mediante
1. Implementación de los planes de respuestas
2. Reporte del estatus del plan de riesgos.
3. Revisión del plan de riesgos para identificar nuevos riesgos, eliminar
riesgos no vigentes o cambios en el análisis
83
Actividades de Seguimiento y Control
1. Implementación de los planes de respuesta: De acuerdo a los planes desarrollados se debe tomar en consideración lo siguiente:
– Cualquiera que sea la respuesta, monitorear las tareas que se tienen que realizar conforme al cronograma, lo que asegura que se cumplan los planes de respuesta definidos.
– Cundo un riesgo ocurre, se aplica el plan de contingencia, es importante asegurarse de que se contemple como parte de la reserva de contingencia.
– Algunos de los riesgos no se materializan. Cuando esto ocurra retirarlos de plan de proyecto pero documentar por que no sucedieron, Buena Suerte o Buena administración.
84
06/08/2014
43
Actividades de Seguimiento y Control
2. Reporte de estatus: Esta es una buena práctica de seguimiento del proyecto. Información adicional que debe contar este reporte es:– Riesgos de corto plazo: El equipo pone mayor foco en
estos riesgos, esto ayuda a que el Líder de Proyecto no sea sorprendido en el caso de que el evento ocurra.
– Riesgos que requieren una acción por el equipo directivo: Asegurarse que la alta dirección estén conscientes de la probabilidad e impacto y de su participación en que el riesgo no ocurra.
– Actualización de las reservas de contingencia y del fondo ejecutivo de contingencia.
– Riesgos actuales y riesgos retirados.
85
Actividades de Seguimiento y Control
3. Revisión del Plan de Riesgos: Toma como base el
plan de respuesta generado en la fase de
planificación del proyecto. Se revisa
constantemente para:
– Monitorear el estatus de los riesgos conocidos y si es que hay
cambios en su análisis
– Identificar y revisar riesgos nuevos
– Realizar el proceso de identificación, análisis y plan de respuesta,
en los principales hitos del proyecto durante la ejecución.
– Desarrollo de planes de respuesta para nuevos riesgos
– Eliminar riesgos que perdieron vigencia
86
06/08/2014
44
A 0 0 4
M 0 2 0
B 1 0 0
B M A
A 0 0 2
M 0 2 1
B 1 0 0
B M A
Monitoreo de los Riesgos
Riesgos
identificados al 4
de agosto de
2009
Riesgos identificados al
25 de agosto de 2009
2 riesgos menos clase 1: ¿A dónde se fueron?
Uno de ellos fue mitigado en su probabilidad y
ahora es clase 3.
¿Y el otro?: Salió
de la matriz
porque ya no
sucedió.
Proceso de Monitoreo y Control de Riesgos
Plan de
Gestión del
Proyecto
Registro
de
RiesgosInforma-
ción
adicional
Eventos
mayores
Situación
de
dispara-
dores
Comunicación
con
Interesados
Lecciones
Aprendidas
Control Integrado de Cambios
Ejecutar Plan
de
Contingencia
Efectúe identificación
adicional, análisis y
planes de respuesta
Control de Respuestas de Riesgos
Revisión
de EstadoAuditorias
Monitoreo de Respuestas al Riesgo
88
06/08/2014
45
89
Algunos Indicadores
• El número de riesgos bien puede ser uno de los indicadores clave del estado del proyecto
• Otro: Número de cambios que tenemos en la matriz Alpha de clasificación
• Algunos ejemplos:
– Número de Riesgos que subieron de prioridad
– Número de Riesgos que bajaron de prioridad
– Número de Riesgos nuevos identificados en el período
90
Claves para Monitoreo y Control
• Risk Manager en proyectos de tamaño medio hacia arriba
• Reporte periódico de estado de Riesgos
• Bitácora con seguimiento a acciones
06/08/2014
46
6. Técnicas Avanzadas
91
Clasificación General de Riesgo del Proyecto
• Indica la posición general de Riesgo de un proyecto en relación con otros, por
medio de la comparación de sus calificaciones de Riesgo
• Suma todas las calificaciones individuales de Riesgo para identificar la
calificación del proyecto:
– La calificación de un proyecto comparado con otro
– La calificación de un proyecto comparada con las calificaciones de Riesgo
de la compañía
• Se puede utilizar para:
– Asignar personal u otros recursos (más $) a ciertos proyectos
– Para tomar decisiones en base a análisis Costo - beneficio
– Apoyar la recomendación para iniciar, continuar o cancelar un proyecto
92
06/08/2014
47
Clasificación General de Riesgo del Proyecto - Ejemplo
Video conferencia
Riesgos P I Val
�Problemas en los enlaces decomunicación con el proveedor detelefonía.
0.70 0.40 0.28
�Disponibilidad de los gerentes para laimplantación del equipo y las sesionesde capacitación.
0.30 .80 0.24
�El proveedor de los equipos entregótarde el equipo con un retraso de dossemanas
.70 0.80 0.56
�El ancho de banda instalado en elcorporativo, tuvo problemas en elequilibrio del manejo de voz de datoscon un tiempo de desfase de 20segundos cuando debe ser en tiemporeal.
0.10 0.80 0.08
Calificación Total 1.16
Hotel de la Selva
Riesgos P I Val
Daño al equipo por mal uso 1 0.70 0.40
Daño al equipo por mal uso 2 0.30 .80
Ningún daño al equipo .30 0.10
Costo trabajo, adicionalmente 1recursos
0.30 .40
Cronograma de 5 meses 0.30 .40
Calificación Total 0.78
93
Escala de decisión
Clasificación de riesgo del proyecto
Toma de decisiones
Resultado
0 – 33.33
Desarrollo – Inversión
Resultado
33.34 – 66.66
Requiere mayor análisis
Resultado
>67
Rechazo
94
06/08/2014
48
Reservas de Presupuesto
• Reserva: Es una provisión en el plan de administración del proyecto (ya sea un monto en dinero o recursos) para mitigar los riesgos en costos y/o tiempo.
• Reserva de contingencia : asignación de un monto para los riesgos Conocidos – desconocidos, y así reducir el riesgo de no cumplimiento con los objetivos del proyecto
• En base al análisis Cuantitativo o Cualitativo desarrollado, apoyándose
en el valor monetario esperado o EMV
• Reserva Administrativa: asignación de un monto para los riesgos desconocidos – desconocidos.
• Algunas organizaciones requieren por política tener una gestión de
reserva del XX%
95
Ejercicio• Una organización que fabrica autopartes está
desarrollando un proyecto para la construcción de un nuevo faro de una camioneta. Después de un análisis de riesgo, requiere definir la reserva de contingencia, el resultado fue el siguiente
1. 30% Probabilidad de retraso en la recepción de partes con un costo al proyecto de $50,000
2. 20% Probabilidad que las partes sean $10,000 más baratas que lo esperado
3. 25% Probabilidad que dos partes no ensamblen correctamente cuando se instalen, resultando en un costo de reparación de $3,500
4. 30% Probabilidad de ahorros de $2,500 en el procedimiento de instalación
5. 5% Probabilidad de fallas de diseño que causa $5,000 de retrabajo
• De acuerdo a los datos anteriores ¿Cuál debe ser el monto apropiado para la reserva de contingencia?
Riesgos P I EMV
Reserva de contingencia
96
06/08/2014
49
Técnica de Evaluación del Cronograma (PERT)
• Está técnica es similar a la de identificación de la ruta crítica, con la adición de distribuciones de probabilidad
• La base de PERT es un diagrama de precedencias o de nodos
• En PERT se obtienen los siguientes valores de la duración por cada actividad, en tres puntos:– Tiempo de terminación optimista = O– Tiempo de terminación pesimista = P– Tiempo de terminación mas probable = MP
• Fórmulas para el Cálculo– Cálculo del tiempo estimado: Te=(P+4MP+O)/6– Desviación estándar de una tarea : δ = (P-O)/6– Varianza de una tarea: δ2 = ((P-O)/6)2
Esta técnica se dejó de usar en el PMBOK® Guide 2004, pero se ha recuperado para el PMBOK® Guide 2008, además de que es la basepara el Método de Simulación Monte Carlo que mantiene su vigencia.
97
PERT
• Ejercicio: Suponer que todas las tareas son parte
de la Ruta Crítica y determinar La duración del
Proyecto
Tarea O ML P Te δ δ2
A 2 5 9
B 6 10 20
C 2 4 6
D 7 10 13
Duración del Proyecto
98
06/08/2014
50
Curva de Distribución Normal
V. E.-1s-2s-3s +1s +2s +3s
68.26 %
95.46 %
99.74 %
La desviación estándar equivale a 1 Sigma
99
Simulación Monte Carlo
• Método de Análisis de Riesgo (probabilidad de éxito) de los parámetros de tiempo y costo del Proyecto
• Simulación del Cronograma y del Presupuesto mediante la generación de datos a través de iteraciones de la “ejecución” del proyecto
• Realizado mediante un software simula varias veces (entre 100 y 2000) la ejecución del proyecto, asignando aleatoriamente tiempos Optimistas, Pesimistas y Más Probables
100
06/08/2014
51
Simulación Monte Carlo
Actividad A Actividad E
Actividad B
10,12,14
Actividad C
10,12,14
Actividad D
10,12,14
101
• Más exacto que PERT• Por que no utiliza la normalización de las desviaciones
(te=tp+4tm+to/6)
• Porque toma en cuenta la convergencia de relaciones (camino Convergente)
Gráfica de la Simulación Monte Carlo
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0.0%
2.0%
4.0%
6.0%
8.0%
10.0%
12.0%
14.0%
16.0%
18.0%
20.0%
Probabilidad
Ocurrencia
102
06/08/2014
52
Gráfica de la Simulación Monte Carlo
costo
tiempo
103
104
7. Simulación @Risk (Opcional)
06/08/2014
53
Introducción• ¿Cuándo es recomendable hacer un análisis de riesgo?
– Si es necesario la utilización de datos para resolver problemas , hacer previsiones, planificar estrategias o tomar decisiones de cualquier tipo, entonces es necesario hacer un análisis de riesgo.
• ¿Por qué el uso de modelos?
– La creación de modelos generalmente implica cualquier actividad en la que se trata de crear una representación de la realidad para poder analizarla. Nos ayudan a examinar la situación y, quizá predecir lo que pudiera suceder en el futuro.
– Para analizar el riesgo y crear modelos de alguna situación debemos conocer la probabilidad de que ocurra un riesgo.
– Una vez que se han determinado los posibles resultados y las probabilidades de ocurrencia, se podrá resumir este riesgo en una función de probabilidad.
– Una distribución de probabilidad es una forma de representar el riesgo cuantificado de una variable.
105
@Risk para Microsoft® Project
• @Risk permite realizar el análisis de riesgo mediante una simulación Monte Carlo
directamente en Microsoft® Project.
• Este es un método de análisis cuantitativo diseñado para definir los resultados de una
decisión en forma de distribución de probabilidad
• Los pasos que sigue @Risk son los siguientes:
106
1
• Desarrollo de un Modelo (cronograma o presupuesto)
2
• Definir el nivel de incertidumbre
• Definir la distribución
3
• Simulación de salidas
• Simulación de Resultados
06/08/2014
54
• El primer paso es construir un modelo (cronograma) en Microsoft Project , tal cual como acostumbras
• Generalmente hacemos planes de trabajo con valores determinísticos, pero en caso de que algunos datos sean inciertos ¿qué valores deberíamos poner en nuestro programa?
107
1. Modelo en Microsoft® Project
• Especificar los posibles valores de esta variable como una distribución de probabilidad, describiendo los rangos que la variable puede tomar y su probabilidad de ocurrencia,
• Dentro de @Risk se utiliza el comando: Define Distribution
• @Risk utiliza las siguientes:
Beta Exponential Log-Logistic Poisson
Beta General Extreme Value/Gumbel Lognormal Rayleigh
Beta-Subjective Gamma Lognormal2 Student's t
Binomial General Negative Binomial Triangular
Chi-Square Geometric Normal Triangular Gral.
Cumulative Histogram Pareto Uniform
Discrete Hypergeometric Pareto 2 Weibull
Discrete Uniform Int Uniform Pearson V
Error Function Inverse Gaussian/Wald Pearson VI
Erlang Logistic PERT
2. Definir la Incertidumbre
108
06/08/2014
55
• Las distribuciones de probabilidad más comunes son: – Normal, – Beta, – Triangular
• Se debe elegir la que mejor describa nuestros rangos de valores.– ejemplo: si se tiene un costo de $10,000 pero
puede llegar a estar entre $7,000 y $15,000, esto se puede representar con una distribución triangular usando la función:
– Risktriang (7000,10000,15000).
2. Definir la Distribución
109
• Una vez que las funciones de distribución son dadas de alta para todo los datos inciertos, se deben identificar los datos de salida que son afectados por esos valores.
• Típicamente estas salidas pueden ser la fecha de fin del proyecto, costo total o duración, pero también pueden ser cualquier campo o tarea de nuestro proyecto (siempre y cuando sea medible).
• Teniendo las salidas identificadas se puede correr el análisis de riesgo. @Risk ejecuta cálculos en una serie de iteraciones, cada vez con valores diferentes de los parámetros que se dieron de alta como inciertos.
• Utilizar el comando: Add output
3. Simulación de Salidas
110
06/08/2014
56
• El resultado de la simulación es una distribución de posibles salidas con todos los valores generados, analizándolos y calculando estadísticamente cómo están distribuidos a través de los rangos mínimos y máximos.
• @Risk genera reportes de escenarios donde identifica las entradas de distribución más criticas. Estos resultados se representan con una gráfica
– Distribución de frecuencia
– Curvas acumulativas de probabilidad
– Gráficas de tornado
– Gráficas sumarias
3. Simulación de Resultados
111
• Las gráficas y los reportes pueden ser
copiados directamente a tu proyecto e incluso
pueden ser generadas como gráficas de Excel.
• Utilizar el comando: Simulation settings, se
indican las iteraciones
• Iniciar la simulación: Simulation start
3. Simulación de Resultados (cont.)
112
06/08/2014
57
• En este punto se presenta al participante la
descripción de la utilización del @Risk en MS
Project para el cálculo de riesgos en un
proyecto de 4 actividades considerando los
escenarios optimista, pesimista y más
probable (ver anexo) (20 min).
113
Caso Práctico
• En este punto se presenta el caso integrador
del curso: El Nuevo Estado para el Inter de
Tijuana (ver anexo) (1 hora).
114
Caso Práctico
06/08/2014
58
1158. El Contrato como herramienta de Administración
de Riesgos (opcional)
¿Porqué Subcontratar?
• Una de las principales razones de comprar es la de trasladar el riesgo.
• Se deben de considerar los costos directos e indirectos de administrar el proyecto en la decisión de “hacer”, al igual que los costos de supervisar en el caso de “comprar”.
• Es mejor hacer si:– Se tiene personal o capacidad interna subutilizada.
– Si se quiere retener el control del proceso.
– Si el trabajo está relacionado con información o procedimientos propietarios.
06/08/2014
59
El Contrato
• Incluye:– Oferta
– Aceptación
– Consideraciones
– Capacidad Legal – partes legales separadas, partes competentes.
– Propósito Legal– No se puede tener un Contrato para la venta de bienes ilegales
• Puede ser oral o escrito, pero es preferible que sea escrito.
• El Contrato se refiere tanto a términos legales y condiciones de Negocio, como Alcance de trabajo, material de mercadotecnia, dibujos, gráficos, etc.
Selección del Tipo de Contrato
• El objetivo de la selección del tipo de contrato es:
– Hacer una distribución razonable del riesgo entre el
comprador y el vendedor
– Tener el mayor incentivo posible para que el vendedor
cumpla con lo esperado de una manera eficiente en costo
y tiempo.
• Tipos de contratos:
– CR - Costo Reembolsable (por administración)
– FP – Precio Fijo (precio fijo o precio alzado)
– T&M – Tiempo y material (precios unitarios o por tiempo y
materiales)
06/08/2014
60
Costo Reembolsable (CR)• Los costos del proveedor son reembolsables.
• El COMPRADOR CARGA CON EL RIESGO DE SOBRECOSTOS.
• Formas Comunes:– CPFF – Cost Plus a Fixed Fee (Costo mas tarifa fija). El comprador paga el
costo más un monto fijo por concepto de indirectos y utilidad.
– Ejemplo: Costo más una tarifa de $100,000.
– CPPC – Cost Plus a Percentage of Costs (Costo más porcentaje del costo). Ilegal para el gobierno de EUA y mala en todas partes. El vendedor no estámotivado a cuidar costos, ya que gana más entre más caro sea.
– Ejemplo: Costo + 15% de indirectos).
– CPIF – Cost Plus Incentive Fee (Costo más Incentivo). Se pagan los costos e indirectos y utilidad, pero se pacta un incentivo por mejorar el resultado.
– Ejemplo: Costo más una tarifa de $100,000. Un incentivo de $10,000 por cada semana que se adelante.
Precio Fijo (FP)
• También conocido como Precio Alzado o en Firme (Firm Fixed Precio - FFP)”
• El contrato más común en el mundo.
• Se establece un precio para todo el trabajo.
• EL VENDEDOR ASUME EL RIESGO DE SOBRECOSTOS.
• Variación:– FPIF – Fixed Price Incentive Fee – Precio Fijo Tarifa
Incentivo. Incentivos en un Contrato de Precio Fijo. – Ejemplo: Contrato= $1,100,000. Por cada mes que se termine antes, se
recibe $10,000.
06/08/2014
61
Tipo de Contrato vs. Riesgo
CPPC CPFF CPIF FPIF FFP
Riesgo del
CompradorRiesgo del
Vendedor
Alto
Bajo
Alto
Bajo
Ventajas y Desventajas de cada Contrato
CR – Costo Reembolsable T & M – Tiempo y Material
FP – Precio Fijo
Ventajas Ventajas Ventajas
Menor costo Rápido Muy usado
Menos trabajo paraescribir el Alcance detrabajo
Contrato Breve El vendedor tiene unfuerte incentivo paracontrolar costos
Más barato que PrecioFijo porque el vendedorno tiene que agregarmucho debido al Riesgo
Bueno opción cuando secontrata personal paraincrementar el staff de laorganización
Menos trabajo queadministrar para elcomprador
El comprador conoce elprecio total
06/08/2014
62
Ventajas y Desventajas de cada Contrato
CR – Costo Reembolsable T & M – Tiempo y Material
FP – Precio Fijo
Desventajas Desventajas Desventajas
Requiere auditoría Utilidad en por cada horafacturada
El vendedor puede“cortar” el Alcance
Más trabajo queadministrar
El vendedor no tieneningún incentivo paracontrolar costos
El vendedor puede cobrarmás en las órdenes decambios
El precio total esdesconocido
Apropiado sólo paraorganizaciones pequeñas(de acuerdo al PMI)
Más trabajo para elcomprador, que escribe elAlcance de trabajo
El vendedor sólo tiene unincentivo moderado paracontrolar costos
Más caro que CostoReembolsable, debido alRiesgo
Muchas gracias por su atención!
124