CÓMO MEDIR Y PRONOSTICAR LA DEMANDA

Apéndice 2

Cuando una compañía encuentra un mercado atractivo, debe estimar cuidadosamente su ta-maño actual y su futuro potencial. En este apéndice se muestran los principios y las herra-mientas para medir y pronosticar la demanda del mercado.

Si las compañías desean desarrollar estrategias eficaces para dirigir y administrar sus cam-pañas de marketing, deben ser hábiles para medir la demanda actual del mercado y para esti-mar la demanda futura. Quizá la compañía pierda muchas utilidades si sobrestima o subestimael mercado. Las estimaciones demasiado optimistas de la demanda actual o futura podrían darcomo resultado un exceso de capacidades o de inventarios. Subestimar la demanda implica-ría la pérdida de ventas y de oportunidades para obtener utilidades.

Medición de la demandaactual del mercado

Los mercadólogos tratan de estimar tres aspectos diferentes de la demanda actual de mercado:la demanda total del mercado, la demanda del mercado por área, y las ventas reales y parti-cipación en el mercado.

Estimación de la demanda total del mercadoLa demanda total del mercado de un producto o servicio es el volumen total que sería adqui-rido por un grupo de consumidores definido, en un área geográfica definida, en un periodo de-finido, en un entorno de marketing definido, con un nivel y una mezcla definidos de esfuerzode marketing industrial. La demanda total del mercado no es una cantidad fija, sino que es unafunción de las condiciones establecidas. Por ejemplo, la demanda total del mercado de hela-do del próximo año en el país dependerá de la cantidad que gasten en marketing compañíascomo Holanda, Häagen-Dazs, Nestlé y otras marcas. También dependerá de varios factores delentorno, desde el nivel de salud de los consumidores, hasta el clima en áreas clave del merca-do. La demanda de las marcas de helado de primera estará afectada por las condiciones eco-nómicas.

En la figura A2.1 se muestra la relación entre la demanda total de mercado y diversas con-diciones de mercado. El eje horizontal indica posibles niveles de gastos en marketing de la in-dustria en un periodo determinado. El eje vertical muestra el nivel de demanda resultante. Lacurva muestra el nivel estimado de la demanda de mercado a distintos niveles de esfuerzo demarketing de la industria. Sin gastos de marketing, habría cierto nivel mínimo de ventas. Unmayor gasto en marketing originará niveles más altos de demanda, primero a una tasa crecien-te y después a una decreciente. Los esfuerzos de marketing que rebasan cierto nivel no provo-carán un aumento significativo en la demanda. El límite superior de la demanda de mercadose denomina potencial de mercado. El pronóstico de mercado para la industria muestra el ni-vel esperado de la demanda de mercado, correspondiente al nivel planeado de actividades demarketing en la industria, en el entorno determinado.

A menudo, las compañías que venden en mercados maduros consideran una demandaprimaria, es decir, la demanda total de todas las marcas de un producto o servicio dado, y con-centran sus recursos de marketing en la creación de una demanda selectiva, una demanda porsu marca de producto o servicio. Por ejemplo, en Estados Unidos, donde Coca-Cola enfrentaun mercado de bebidas gaseosas maduro, la compañía dirige la mayor parte de sus actividadesde marketing a crear una preferencia por Coca-Cola, Coca-Cola Light, Sprite y sus otras mar-cas. Sin embargo, en países como China o Rusia, que se caracterizan por tener un potencial demercado enorme, pero aún no explotado, Coca-Cola intenta crear la demanda primaria de ga-seosas, así como la preferencia por sus propias marcas.

Demanda total del mercadoVolumen de un producto oservicio que sería adquiridopor un grupo de clientesdefinido, en un área geográfica definida, en un periodo definido, en un entorno de marketing definido, con un nivel ymezcla de esfuerzo de marketing industrial definidos.

Potencial de mercadoLímite superior de la demanda de mercado.

Demanda primariaDemanda total de todas lasmarcas de un producto oservicio dado.

Demanda selectivaDemanda de la marca deun producto o servicio dado.

Apéndice 2 Cómo medir y pronosticar la demanda A-13

Las compañías desarrollan diversos métodos prácticos para estimar la demanda total demercado. Aquí se incluyen dos. Suponga que Sony Music México desea estimar las ventasanuales totales de los discos compactos grabados. Una forma común de estimar la demanda to-tal de mercado es la siguiente:

Q � n � q � p

donde Q � demanda total de mercado

n � número de compradores en el mercado

q � cantidad adquirida por un comprador promedio al año

p � precio de una unidad promedio

Por lo tanto, si hay 100 millones de compradores de discos compactos cada año, el com-prador promedio adquiere 6 discos al año, y el precio promedio es de $14, entonces la deman-da total del mercado de discos es de 8.4 mil millones (� 100,000,000 � 6 � $14).

Una variante de este enfoque es el método de proporción en cadena, el cual implica mul-tiplicar un número base por una cadena de porcentajes de ajuste. Por ejemplo, suponga queSony quiere estimar la demanda de su nueva línea de cámaras digitales premium, la cual al-macena un gran número de imágenes digitales de alta calidad, que luego se transfieren a unacomputadora personal para modificar su tamaño, cortarlas, ampliarlas, agruparlas e imprimir-las. Las nuevas cámaras digitales Sony tienen precios más altos que los modelos digitales an-teriores y que las cámaras ordinarias de película. Entonces, Sony primero planea dirigirse sóloa aficionados a la fotografía que cuenten con computadoras en casa y suficientes recursos co-mo para adquirir las nuevas cámaras. Sony puede estimar la demanda en México utilizandouna cadena de cálculos como la siguiente:

Número total de hogares mexicanos� El porcentaje de hogares mexicanos que cuentan con uno o más fotógrafos aficionados

serios.� El porcentaje de esos hogares que tienen una PC.� El porcentaje de hogares con PC que cuentan con un ingreso disponible suficiente para

comprar la nueva cámara digital Sony.

Esta sencilla serie de cálculos tan sólo daría una estimación burda de la demanda poten-cial. Sin embargo, series más detalladas en las cuales intervengan segmentos adicionales yotros factores calificadores producirían estimaciones más exactas y refinadas.

Estimación de la demanda del mercado por áreaLas compañías enfrentan el problema de seleccionar los mejores territorios de ventas y asig-nar su presupuesto de marketing de forma óptima entre dichos territorios. Por lo tanto, nece-sitan estimar el potencial de mercado de distintos ciudades, estados y países. Hay dos métodosprincipales: el método de construcción de mercado, que utilizan principalmente las empresasde artículos para negocios, y el método de índice de factor de mercado, que utilizan principal-mente las empresas de artículos para el consumidor.

FIGURA A2.1Demanda de mercado.

A-14 Apéndice 2 Cómo medir y pronosticar la demanda

Método de construcción de mercadoEl método de construcción de mercado requiere identificar a todos los compradores potencia-les en cada mercado y estimar sus posibles compras. Suponga que un fabricante de instrumen-tos para minería desarrolló un instrumento que puede utilizarse en el campo para probar laproporción real de oro o plata en minas que contienen metales. Con tal instrumento, los mine-ros no perderían su tiempo excavando en depósitos minerales que contienen muy poco oro oplata para ser comercialmente rentables. El fabricante quiere vender el instrumento a $10,000,y calcula que cada mina comprará uno o más de ellos, dependiendo de su tamaño. La compa-ñía busca determinar el potencial de mercado de este instrumento en cada estado minero, ycontrataría un vendedor para cubrir cada estado que tenga un potencial de mercado mayor a$300,000. La empresa desea empezar determinando el potencial de mercado en Colorado.

Para estimar el potencial de mercado de Colorado, el fabricante puede consultar el NorthAmerican Industrial Classification System (NAICS), desarrollado por U.S. Bureau of the Cen-sus. El NAICS es el sistema de codificación del gobierno para clasificar las industrias, con elpropósito de reunir y reportar datos, según el proceso que utilicen para producir bienes y ser-vicios. A cada grupo industrial importante se le asigna un código de dos dígitos —la mineríatiene el número 21—. Dentro de la minería hay más divisiones (la categoría de minas de oro y deplata tiene el número de código 21222). Por último, las minas de oro y plata se subdividen enotros grupos NAICS, con códigos de seis dígitos (el del oro es 212221 y el de la plata es 212222).

Luego, el fabricante puede recurrir a la U.S. Census of Mining para determinar el númerode operaciones de extracción de oro y plata en cada estado, su ubicación dentro del estado, yel número de empleados, la cantidad de ventas anuales y el valor neto. Suponga que al consul-tar el censo de Colorado, la compañía encuentra los datos de las columnas 1 y 2 de la tabla A2.1.Entonces, la empresa prepara la estimación potencial de mercado que se muestra en la tabla.La columna 1 clasifica las minas en tres grupos, con base en el número de empleados. La columna 2 indica el número de minas que hay en cada grupo. La columna 3 muestra el núme-ro potencial de instrumentos que podrían adquirir las minas de cada tamaño. La columna 4 in-dica el potencial de mercado unitario (la columna 2 multiplicada por la columna 3). Por último,la columna 5 muestra el potencial de mercado en dólares, dado que cada instrumento se vendeen $1,000. En este ejemplo, Colorado tiene un potencial de mercado de $370,000. Por lo tanto,el fabricante de instrumentos para minería contrataría a un vendedor para Colorado. De la mis-ma forma, las compañías de otras industrias pueden utilizar el método de construcción de mer-cado para estimar el potencial de mercado en áreas específicas.

Método de índice de factor de mercadoLas compañías que venden artículos de consumo también deben estimar potenciales de mer-cado por áreas. Considere el siguiente ejemplo: Un fabricante de camisas de vestir para caba-llero desea evaluar su desempeño en ventas, en relación con el potencial de mercado, envarias áreas de mercado importantes, empezando por Indianápolis. La compañía estima queel potencial total nacional del mercado de camisas de vestir es de aproximadamente $2 milmillones al año. Las ventas nacionales actuales de la compañía son de $140 millones, alre-dedor de 7 por ciento de participación en el mercado potencial total. Sus ventas en el áreametropolitana de Indianápolis son de $1,100,000, y quiere saber si su participación en estemercado es mayor o menor que su porcentaje de participación en el mercado nacional del 7 porciento. Para calcular esto, la compañía primero necesita estimar el potencial de mercado enel área de Indianápolis.

Método de construcción de mercadoMétodo de pronóstico queidentifica factores de mercado que se correlacionan con el potencial de mercado y loscombina para obtener uníndice ponderado.

(3) (5)(1) (2) Número potencial (4) Potencial de

Número de Número de de instrumentos Potencial de mercado monetario NAICS empleados minas por tamaño mercado unitario (a $1,000 cada uno)

212221 Menos de 10 40 1 40(minas de oro) De 10 a 50 20 2 40

Más de 50 10 3 3070 110 $110,000

212222 Menos de 10 80 1 80(minas de plata) De 10 a 50 50 2 100

Más de 50 20 4 80150 260 $260,000

$370,000

TABLA A2.1 Método de construcción de mercado por medio del NAICS: Potencial del mercado de instrumentos en Colorado.

Apéndice 2 Cómo medir y pronosticar la demanda A-15

Un método común para calcular el potencial de mercado por área es el método de índicede factor de mercado, el cual identifica factores de mercado que se correlacionan con el po-tencial de mercado y los combina para obtener un índice ponderado. Un excelente ejemplo deeste método se denomina índice del poder de compra, el cual se publica cada año en la revis-ta Sales & Marketing Management en su Encuesta de Poder de Compra. Esta encuesta estimael poder de compra o “capacidad adquisitiva” de cada región, estado y área metropolitana delpaís. El índice de poder de compra se basa en tres factores: la fracción de la población, el in-greso eficaz para comprar y las ventas al detalle del país que corresponde al área en cuestión.El índice de poder de compra (IPC) de un área específica está dado por:

IPC � 0.2 � porcentaje de la población nacional que vive en el área

� 0.5 � el porcentaje del ingreso eficaz para compras en el área

� 0.3 � el porcentaje de ventas al detalle nacional del área

Con este índice, el fabricante de camisas busca el área metropolitana de Indianápolis y en-cuentra que este mercado incluye al 0.5596 por ciento de la población del país, el 0.5984 porciento del ingreso eficaz para compras del país y el 0.6594 por ciento de las ventas al detalledel país. De este modo, el índice de poder de compra de Indianápolis es:

IPC � (0.2 � 0.5596) � (0.5 � 0.5984) � (0.3 � 0.6594) � 0.6089

Es decir, Indianápolis debe representar el 0.6089 por ciento de la demanda potencial to-tal de camisas de vestir en Estados Unidos. Como el potencial nacional total es de $2 mil mi-llones al año, el potencial total de Indianápolis es de $2 mil millones � 0.006089 �$12,178,000. Por lo tanto, las ventas de $1,100,000 de la compañía en Indianápolis represen-tan una participación de $1,100,000/$12,178,000 � 9.03 por ciento del potencial de mercadodel área. Comparada con la participación en el mercado nacional del 7 por ciento, parece quela compañía está teniendo más éxito en Indianápolis que en otras partes del país.

Muchas compañías calculan medidas adicionales de la demanda de una área. Los merca-dólogos ahora pueden refinar medidas de estado por estado y ciudad por ciudad, al nivel dedistritos censales o códigos postales. Los distritos censales son áreas pequeñas, aproximada-mente del tamaño de un vecindario, y las área de código postal (designadas por la Oficina Pos-tal del país) son áreas más grandes, a menudo del tamaño de poblados pequeños. Existeinformación sobre el tamaño de la población, el ingreso familiar y otras características para ca-da tipo de unidad. Los mercadólogos pueden utilizar estos datos para estimar la demanda enlos vecindarios y otras unidades geográficas más pequeñas dentro de ciudades grandes.

Estimación de ventas reales y participación en el marcadoAdemás de estimar la demanda total y por área, a una compañía le interesa conocer las ventasreales de la industria en su mercado. Para ello, es preciso identificar a los competidores y es-timar sus ventas.

Las asociaciones industriales a menudo recaban y publican cifras de ventas totales de la in-dustria, aunque no las ventas de compañías individuales. De este modo, cada compañía puedeevaluar su desempeño comparándolo con el de la industria en su conjunto. Supongamos que lasventas de una compañía crecen a razón del 5 por ciento anual y que las ventas de la industria cre-cen a razón del 10 por ciento anual. Esta compañía en realidad está perdiendo su posición relati-va en la industria.

Otra forma de estimar las ventas es comprar informes de bufetes de investigación de mer-cados que auditan las ventas totales y las ventas por marca. Por ejemplo, Nielsen Media Re-search audita las ventas al detalle en diversas categorías de productos en supermercados yfarmacias, y venden esta información a compañías interesadas. Una compañía obtiene datossobre las ventas totales de categorías de productos y también sobre ventas de marcas, y com-para su desempeño con el de la industria en general o con cualquier competidor dado, paraver si está avanzando o retrocediendo en su posición relativa.

Pronóstico de la demanda futuraPronosticar es el arte de estimar la demanda futura anticipando lo que probablemente haránlos compradores en un conjunto de circunstancias futuras. Muy pocos productos o serviciosse prestan a una fácil pronosticación, y aquellos que lo hacen por lo general incluyen un pro-ducto con ventas consistentes o en crecimiento, en una situación competitiva estable. Sin em-bargo, la mayoría de los mercados no tienen una demanda total o por compañía estable, demanera que el pronóstico se convierte en un factor clave para el éxito de las empresas.

Las compañías suelen utilizar un procedimiento de tres etapas para calcular un pronósti-co de ventas. Primero, las empresas realizan un pronóstico ambiental, seguido de un pronós-

Método de índice de factorde mercadoMétodo de pronóstico querequiere identificar a loscompradores potenciales encada mercado y estimar supotencial de compra.

PronosticarEstimar la demanda futuraanticipando lo que probablemente harán los compradores en un conjunto de condicionesdadas.

A-16 Apéndice 2 Cómo medir y pronosticar la demanda

tico de la industria y de un pronóstico de ventas de la compañía. El pronóstico ambiental re-quiere proyectar la inflación, el desempleo, las tasas de interés, el gasto y el ahorro de los con-sumidores, la inversión productiva, los gastos del gobierno, las exportaciones netas y otrossucesos del entorno que son importantes para la compañía. El resultado es el pronóstico delproducto interno bruto, que se utiliza junto con otros indicadores para estimar las ventas de laindustria. Luego, la compañía prepara su pronóstico de ventas suponiendo que ganará ciertaparticipación de las ventas de la industria.

Las compañías utilizan diversas técnicas específicas para pronosticar sus ventas. En la tablaA2.2 se muestran varias de estas técnicas. Todos los pronósticos se realizan con base en uno detres tipos de información: lo que la gente dice, lo que la gente hace o lo que la gente ha hecho.La primera base —lo que la gente dice— implica sondear las opiniones de los compradores o dequienes están cerca de ellos, como los vendedores o expertos externos. Esto incluye tres méto-dos: encuestas de intenciones de los compradores, resúmenes de las opiniones de la fuerza deventas y opiniones de expertos. Hacer un pronóstico a partir de —lo que la gente hace— implicacolocar el producto en un mercado de prueba para evaluar la respuesta de los compradores. Laúltima base —lo que la gente ha hecho— implica analizar registros de conductas de comprasanteriores, utilizar análisis de series de tiempo o un análisis estadístico de la demanda.

Encuesta de intenciones de los compradoresUna forma de pronosticar lo que harán los compradores es preguntárselos directamente. Lasencuestas son especialmente valiosas si los compradores tienen intenciones claramente esta-blecidas, si las llevarán a cabo y si pueden describirlas a los entrevistadores. Sin embargo, enocasiones esto no sucede, y los mercadólogos deben tener cuidado al utilizar datos de encues-tas de consumidores para hacer pronósticos.

Varias organizaciones de investigación realizan encuestas periódicas de las intenciones decompra de los consumidores. Estas organizaciones plantean preguntas similares a la siguiente:

Ésta es una escala de probabilidad de compra. Además, las distintas encuestas preguntanacerca de las finanzas personales actuales y futuras del consumidor, así como sus expectativasrespecto de la economía. La información se combina para dar una medida del sentimiento delconsumidor (Survey Research Center de la University of Michigan) o una medida de confian-za del consumidor (Sindlinger and Company). Las compañías que venden artículos de consu-mo duraderos se suscriben a estos índices para anticipar cambios importantes en las inten-ciones de compra de los consumidores y poder ajustar sus planes de producción y marketingde acuerdo con ello. En las compras de negocios, diversas agencias realizan encuestas de in-tenciones acerca de compras de planta, equipo y materiales.

Resumen de opiniones de la fuerza de ventasCuando no es práctico entrevistar a los compradores, la compañía puede basar su pronósticode ventas en información de la fuerza de ventas. Por lo general, la compañía le pide a sus ven-

Con base en Métodos

Lo que la gente dice Encuestas de intenciones de los compradoresResumen de opiniones de la fuerza de ventasOpinión de expertos

Lo que la gente hace Mercados de pruebaLo que la gente ha hecho Análisis de ventas previas

Indicadores adelantados

*Para encontrar más información sobre la medición de la demanda de mercado, véase Philip Kotler,Marketing Management, 11a ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003), pp. 143-154; y EricAlquist, Martin Kon y Wolfgang Bock, “The Science of Demand”, Journal of Marketing Management,marzo-abril de 2004, pp. 20-26.

TABLA A2.2 Técnicas comunes para el pronóstico de ventas.*

¿Piensa comprar un automóvil durante los próximos seis meses?

0 .1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 .8 .9 1.0

Ninguna Ligera Clara Buena Alta Conposibilidad posibilidad posibilidad posibilidad posibilidad certeza

Apéndice 2 Cómo medir y pronosticar la demanda A-17

dedores que estimen las ventas por producto en sus territorios individuales. Luego, la empre-sa suma las estimaciones individuales para obtener un pronóstico de ventas general.

Pocas compañías utilizan las estimaciones de su fuerza de ventas sin hacer algunos ajus-tes. Los vendedores no siempre son observadores objetivos; pueden ser optimistas o pesimistaspor naturaleza; o quizá ir de un extremo a otro a causa de recientes éxitos o fracasos en las ven-tas. Además, a menudo no conocen tendencias económicas más amplias y no siempre saben có-mo los planes de marketing de su compañía afectarán las ventas futuras en sus territorios. Losvendedores pueden subestimar la demanda, para que la empresa establezca una cuota de ven-tas más baja. Es probable que tampoco dediquen el tiempo necesario para preparar estimacio-nes cuidadosas o que no las consideren importantes.

Suponiendo que se pudieran contrarrestar tales sesgos, se pueden obtener varios beneficiosal dar participación a la fuerza de ventas en el pronóstico. Los vendedores pueden comprendermejor las tendencias que cualquier otro grupo. Después de intervenir en el pronóstico, los ven-dedores podrían sentir mayor confianza en sus cuotas y tener más incentivos para alcanzarlas.Además, este tipo de pronóstico “de las bases” ofrece estimaciones separadas por producto, te-rritorio, cliente y vendedor.

Opinión de expertosLas compañías también pueden obtener pronóstico al recurrir a expertos. Algunos expertos sonlos concesionarios, distribuidores, proveedores, consultores de marketing y asociaciones comer-ciales. De este modo, las compañías automotrices encuestan periódicamente a sus concesiona-rios para obtener su pronóstico de la demanda a corto plazo. No obstante, las estimaciones de losconcesionarios están sujetas a las mismas fortalezas y debilidades que las estimaciones de lafuerza de ventas.

Muchas compañías compran pronósticos económicos e industriales a empresas reconoci-das. Estos especialistas en pronósticos se encuentran en una posición de ventaja, respecto dela compañía, para preparar pronósticos económicos, ya que cuentan con más datos y más ex-periencia en la elaboración de pronósticos.

En ocasiones, las compañías invitan a un grupo especial de expertos para que prepare unpronóstico. Se solicita a los expertos que intercambien puntos de vista y realizan el cálculo deuna estimación grupal (métodos de discusión en grupo). O bien, se les pide que brinden susestimaciones de manera individual, y el analista de la compañía las combina para obtener unasola estimación. Por último, los expertos ofrecen estimaciones y supuestos individuales queun analista de la compañía revisa, para después llevar a cabo rondas adicionales de estimación(llamado método Delphi).

Los expertos pueden ofrecer buenas bases para crear pronósticos, pero también llegan aequivocarse. Por ejemplo, en 1993, el presidente de IBM, Thomas J. Watson, predijo lo siguien-te: “Creo que existe un mercado mundial para alrededor de cinco computadoras.” Poco tiem-po después, Popular Mechanics observó con sabiduría que “quizá las computadoras del futurono pesaran más de 1.5 toneladas”. Recientemente, en 1981, Bill Gates, fundador de Microsoft,afirmó que “640 K debieran ser suficientes para cualquiera”. En 1876, Western Union aseveróque, “este ‘teléfono’ tiene demasiadas desventajas para considerarse seriamente como un me-dio de comunicación. El aparato no tiene un valor inherente para nosotros”. Y en 1946, DarylF. Zanuck, presidente de 20th Century Fox, hizo el siguiente pronunciamiento: “La televisiónno podrá conservar ningún mercado que capte después de los primeros seis meses. La gentepronto se cansará de mirar una caja de madera contrachapada todas las noches.” Siempre quesea posible, la compañía debería respaldar las opiniones de los expertos con estimaciones ob-tenidas a través de otros métodos.

Marketing de pruebaEn los casos en que los compradores no planean sus compras de forma cuidadosa, o en los cua-les no hay expertos disponibles o confiables, la compañía podría usar un mercado de pruebadirecto, el cual es especialmente útil para pronosticar las ventas de productos nuevos o de pro-ductos establecidos en un nuevo canal o territorio de distribución. El marketing de prueba seestudia en el capítulo 9.

Análisis de ventas pasadasEl pronóstico de ventas se puede realizar con base en las ventas anteriores. El análisis de se-ries de tiempo consiste en desglosar las ventas originales en cuatro componentes (tendencia,ciclo, temporada y sucesos irregulares), y proyectar tales componentes hacia el futuro. El ali-samiento exponencial consiste en proyectar las ventas del siguiente periodo combinando unpromedio de las ventas anteriores y las ventas más recientes, dando mayor peso a estas últi-mas. El análisis estadístico de la demanda consiste en medir el nivel de impacto que tiene ca-da conjunto de factores causales (por ejemplo, ingreso, gastos de marketing, precio) sobre el

A-18 Apéndice 2 Cómo medir y pronosticar la demanda

nivel de ventas. Por último, el análisis econométrico implica construir un conjunto de ecua-ciones que describen un sistema y proceder a ajustar estadísticamente los parámetros.

Indicadores adelantadosMuchas compañías tratan de pronosticar sus ventas calculando uno o más indicadores ade-lantados —otras series de tiempo que cambian en la misma dirección, pero antes que las ventasde la compañía—. Por ejemplo, cuando una compañía de suministros para plomería descubreque sus ventas tienen un rezago de alrededor de cuatro meses respecto del índice de construc-ción de casas nuevas. En ese caso, el índice de construcción de casas nuevas sería un indica-dor adelantado útil. El National Bureau of Economic Research ha identificado 12 de losmejores indicadores adelantados, y sus valores se publican mensualmente en el Survey of Cu-rrent Business (véase www.bea.doc.gov/bea/pubs.htm).

Indicadores adelantadosSeries de tiempo que cambian en la misma dirección, pero antes deque lo hagan las ventas de la compañía.

> Términos clave <Demanda primaria A-12Demanda selectiva A-12Demanda total del mercado A-12

Método de construcción de mercado A-14Método de índice de factor de mercado

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Potencial de mercado A-12Pronosticar A-15