DESMODERNIZACIN Y GLOBALIZACIN

ANLISIS Y DESCRIPCIN DE CARGOS

DESCRIPCIN DE CARGO

Lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisin de un puesto producto de un anlisis de puestos.

ANALISIS DE CARGO

Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se utilizarn para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto.

Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran

un puesto dado. Evala la complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con algn grado de certeza las caractersticas que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente.

Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de stas, conociendo con precisin lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien.

Es importante resaltar que esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempean.

BENEFICIOS

Para los directivos de la empresaPara los trabajadores

Constituye la posibilidad de saber en detalle las obligaciones y caractersticas de cada puesto

Para los supervisores

Les permite distinguir con precisin y orden los elementos que integran cada puesto para explicarlo y exigir ms apropiadamente las obligaciones que supone.

Les permite realizar mejor y con mayor facilidad sus labores, si conocen con detalle cada una de las operaciones que las forman y los requisitos necesarios para hacerlas bien; y para el departamento de personal es bsico el conocimiento preciso de las numerosas actividades que debe coordinar, si quiere cumplir con su funcin estimulante de la eficiencia y la cooperacin de los trabajadores.

RESUMEN

A todas las empresas les es conveniente contar con sta herramienta, por ser la clave para poder organizar un rea de recursos humanos, con el fin de:

1) Conocer los puestos de cada unidad de trabajo

2) Determinar los perfiles de los ocupantes

3) Seleccionar el personal

4) Orientar la capacitacin

5) Realizar la evaluacin de desempeo

6) Establecer un sistema de sueldos, salarios, remuneraciones y prestaciones.

MTODOS TRADICIONALES UTILIZADOS EN ANLISIS DE CARGO

La obtencin de los datos para anlisis del puesto requiere por lo general de:

1. Un especialista de recursos humanos

2. El ocupante del cargo

3. Su supervisor.

1.-El especialista podra tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y despus preparar una descripcin y especificacin del puesto.

2 y 3.-El supervisor y el empleado participarn tambin, quizs llenando cuestionarios en los que se visten las actividades del subordinado. Tanto supervisor como trabajador podran revisar y verificar las conclusiones del anlisis del puesto con respecto a sus actividades y deberes.

Por tanto, el anlisis de cargos suele implicar un esfuerzo comn entre especialista, el supervisor y el trabajador.

TIPOS DE MTODOS

a) Entrevista

b) Cuestionario

c) Observacin

d) Mtodo mixto

e) Mtodo de informes sucesivos

a)La entrevista

Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por el anlisis de puestos:

Entrevistas individuales con cada empleado

Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeen en el mismo trabajo

Entrevistas con uno o ms supervisores que tengan un del desarrollo conocimiento fondo del puesto que se est analizando.

La entrevista grupal se emplea cuando un gran nmero de personas realiza un trabajo similar o idntico, de esta manera se obtienen rpidamente y a bajo costo datos sobre el puesto.

Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesin de grupo; si no es as, es bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto.

Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que entrevistado entienda perfectamente la razn de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia.

a) Cuestionarios

Otro medio eficaz para obtener informacin en el anlisis del puesto es que los empleados respondan cuestionarios en los que describan los deberes, responsabilidades relacionados con su empleo.

Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir.

El cuestionario puede ser abierto y slo pedir el empleado que describo las actividades principales o con listas de verificacin muy estructuradas. En la prctica, el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario tpico de anlisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas as como preguntas estructuradas.

VentajasDesventajas

- Una forma eficaz y rpida de obtener informacin de un gran nmero de empleados

- Es menos costoso que entrevistar, por ejemplo, a cientos de empleados- El desarrollo y revisin del cuestionario puede ser un proceso costoso y tardado.

c)Observacin

La observacin directa es especialmente til en los trabajos consisten principalmente entre actividad fsica observable. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de limpieza, de lnea de ensamblaje y de contabilidad.

Por otra parte, la observacin a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difcil de evaluar o con frecuencia se espera que el empleado particip en actividades importantes que podran ocurrir slo ocasionalmente, como una enfermera que maneja emergencias.

La observacin directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. Ciclo es el tiempo que le llev a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un empleado de lnea de ensamblar o 1 hora, un da o ms para trabajos complejos.

En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del trabajo. Despus de acumular tanta informacin como sea posible, se entrevista al trabajador.

Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo.

Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta despus de la observacin, ya que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda reducido las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su rutina normal.

d)Mtodo mixto

Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los mtodos anteriores, el comit debe tomar la decisin de combinarlos para hacer prctico el anlisis de puestos.

e)Mtodo de informes sucesivos (Bitacora del participante)

Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitcora o listas de cosas que hacen durante el da. El trabajador debe anotar cada actividad que realice.

En trminos generales los datos que rene el anlisis de cargos se concentra en el cuestionario que se disee. Los datos que debe obtener son:

1) Identificacin y actualizacin

2) Deberes y responsabilidades

3) Aptitudes humanas y condiciones de trabajo

4) Niveles de desempeo

En forma ms ampliada, podemos ver otros datos, as:

1. Generalidad del puesto

2. Descripcin genrica de las funciones del puesto

3. Descripcin analtica de las funciones

4. Requerimientos del puesto

1) Escolaridad formal necesaria Conocimientos y habilidades especiales

2) Experiencia

3) Responsabilidad

4) Esfuerzo, medio ambiente y riesgos

5) Perfil del ocupante y descripcin sinttica

6) Referencias (antecedentes de los sujetos que intervienen en la contestacin, entrevista, revisin y anlisis del cuestionario, as como las fechas, lugares y telfonos.

DESGLOSE DE ALGUNOS PUNTOS

Descripcin de funciones

Por lo comn primero se obtiene informacin sobre las actividades realmente de trabajo desempeadas tales como limpieza, codificar, galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones, la lista de actividades indica tambin como, por qu y cundo un trabajador desempea cada actividad.

Perfil del ocupante

Tambin es posible reunir informacin sobre el comportamiento humano como sensibilidad, comunicacin, toma de decisiones y escritura. En este punto se incluye informacin referente a las exigencias personales del puesto en trminos de gasto de energa, caminar largas distancias y otros.

Responsabilidad

Se especifica la responsabilidad del ocupante con respecto al uso, supervisin y mantenimiento de las mquinas, herramientas, equipo y auxiliares utilizados en el cargo o sus dependientes directos.

.

Contexto del puestoEste Comprende la informacin referente a cuestiones como condiciones fsicas y horario de trabajo y el contexto social y organizacin, por ejemplo, la gente con la que el empleado deber interactuar habitualmente. Tambin puede reunirse aqu informacin sobre los incentivos financieros y no financieros vinculados con el empleo.

Requerimientos del puestoEs usual reunir informacin con respecto a los requerimientos humanos del puesto tales como los conocimientos o las habilidades con los que se relaciona (educacin, capacitacin experiencia laboral), as como los atributos personales (aptitudes, caractersticas fsicas, personalidad, intereses) que se requieren.

PASOS PARA REALIZAR UN ANLISIS DE CARGO

Paso 1

Determine el uso de la informacin del anlisis de puesto. Empiece por identificar el uso que dar la informacin, ya que esos determinar el tipo de datos que se rena y la tcnica que utilice para hacerlo.

Algunas tcnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles en qu consiste el puesto y cules son sus responsabilidades son tiles para redactar las descripciones de puestos y seleccionar los empleados

Otras tcnicas de anlisis de puestos como el cuestionario de anlisis de posicin no proporcionan la informacin especifica para descripciones de puestos, pero proporcionan clasificaciones numricas para cada puesto, que se pueden utilizar para compararlos con propsitos de compensaciones.

Por tanto el primer paso es determinar el uso de informacin del anlisis de puestos. Entonces podr decidir cmo reunir informacin.

Paso 2

Reunida la informacin es necesario revisar la disponible anteriormente, como organigramas, diagramas de proceso y descripciones de puestos. Los organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestin se relaciona con otras posiciones y cuales su lugar en la organizacin.

-En el organigrama se identifica el ttulo de cada posicin y, por medio de las lneas que las conectan, se muestra quin reporta a quin y con quien se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique.

-Un diagrama de proceso permite una comprensin ms detallada del flujo de trabajo que en la que se puede obtener del organigrama. En su forma ms simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto estudiado.

Por ejemplo, se espera que el empleado de control de inventario reciba el inventario de los proveedores, tome las solicitudes de inventario de los dos gerentes de planta y proporcione en lo que le solicitan a estos gerentes, as como la informacin del estado de los inventarios actuales.

La descripcin del puesto con consecuente, si existe, puede ser un buen punto a partir del cual podra preparar una descripcin revisada del puesto.

Paso 3

Seleccione posiciones representativas para analizarlas. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el anlisis del puesto por ejemplo las posiciones de todos los trabajadores de ensamble.

Paso 4

Rena informacin del anlisis de puesto. El siguiente paso es analizar realmente el puesto obtenido los datos sobre las actividades que involucra, la conducta requerida a los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. Para esto debe utilizarse una o ms tcnicas de anlisis de puesto.

Paso 5

Revise la informacin con los participantes. El anlisis del puesto ofrece informacin sobre la a la naturaleza y funciones del puesto. Esta informacin debe ser verificada con el trabajador que no desempea y un superior inmediato.

Edificar la informacin ayudar a determinar si es correcta, si est completa y si es fcil de entender para todos involucrados. Este paso de revisin puede ayudarle a obtener la aceptacin del ocupante del puesto de los datos del anlisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripcin de las actividades que realiza.

Paso 6

Elabore una descripcin y especificacin del puesto. En la mayora de los casos, una descripcin y especificacin de un puesto son dos resultados concretos del anlisis de la posicin.

La descripcin del puesto es una relacin por escrito de las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, as como de sus caractersticas importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificacin del puesto resume las cualidades personales.

UTILIDAD DEL ANALISIS DE CARGOS

Este anlisis apoya a otras actividades que se realizan en el Departamento de Administracin de Recursos Humanos, tales como:

1) Reclutamiento y seleccin

En anlisis de puesto proporciona informacin sobre puesto y los requerimientos humanos necesarios para desempear esas actividades. Esta descripcin del puesto en informacin de la especificacin del puesto son la base sobre la que se decide qu tipo de personas se recluta y contratan.

2)Compensaciones

Tambin es necesaria una clara comprensin de lo que cada empleo representa para estimular su valor y la compensacin apropiada para cada uno. stos se debe a que la compensacin est vinculada generalmente con la capacidad de requerida, el nivel de educacin, los riesgos de seguridad y otros, dos ellos son factores que se identifican por medio del anlisis de puesto.

Tambin se ver que muchas empresas clasificar los puestos en categoras el anlisis de puesto ofrece los datos para determinar el valor relativo de cada posicin para que puede ser clasificada.

3.-Evaluacin de desempeo

La evaluacin de desempeo consiste en comparar el desempeo real de cada empleado con del rendimiento deseado. Con frecuencia es mediante el anlisis de puesto que los ingenieros industriales y otros expertos determinan los criterios que se deben alcanzar y las partidas especficas que realizar.

4.-Capacitacin

Tambin se utilizara la informacin del anlisis del puesto para disear los programas de capacitacin y desarrollo. El anlisis y las descripciones del puesto resultantes muestran el tipo de habilidades y por tanto de capacitacin que se requieren.

Asegurar la asignacin completa responsabilidades

1. DESCRIPCIN DEL CARGO

1.1. IDENTIFICACION

Nombre del cargo

: Supervisor de Produccin rea a la que pertenece: Planta de Proceso Cargo del jefe directo: Jefe de Turno1.2. FUNCION PRINCIPAL

Programar, dirigir y controlar el proceso productivo cumpliendo con los requerimientos de productividad y rendimiento, asegurando los estndares de calidad exigidos y administrando eficientemente los recursos humanos y materiales segn los objetivos de la organizacin. As mismo, debe colaborar con el mejoramiento continuo de la infraestructura y de los procesos.

1.3. FUNCIONES ESPECIFICAS

Actividades / Tareas

Revisar bitcoras al inicio de la jornada de trabajo y realizar anotaciones al final del turno.

Controlar la mantencin del orden, higiene y seguridad en el lugar de trabajo.

Maximizar la productividad y rendimiento de las lneas.

Registrar la informacin diaria en los informes de produccin.

Revisar los informes de calidad de los productos.

Controlar permanentemente la calidad de los productos elaborados por su lnea.

Corregir e informar oportunamente deficiencias detectadas en el proceso productivo.

Supervisar aseos profundos de las maquinarias y equipos.

Coordinar la induccin del personal a su cargo.

Realizar capacitacin a su equipo de trabajo

Realizar reuniones informativas con su equipo de trabajo.

Evaluar el personal a su cargo.

Participar en reuniones del rea de produccin.

Mantener vas abiertas de comunicacin formal e informal.

1.4. COORDINACION

Coordina con (cargo o rea) Para (actividad)

rea de Control de ProduccinRecoger y precisar datos referentes a la produccin.

rea de SistemasReparacin y mantencin de sistemas electrnicos de la planta de proceso.

rea de AseoMantener la limpieza de la planta de proceso.

rea de Control de CalidadUnificar criterios segn especificaciones de calidad y corregir errores en el producto.

rea de MantencinReparacin y mantencin de las maquinarias y equipos.

Otros SupervisoresRelacin cliente/proveedor interno. Coordinar etapas del proceso productivo.

1.5. SUPERVISION

Supervisa aSupervisado por

Operarios Jefe de Turno

Planilleros

1.6. EN CASO DE AUSENCIA

Reemplaza aEs reemplazado por

Jefe de Turno Supervisores de otras reas.

Supervisores de otras reas

1.7. RELACIONES CON OTROS PUESTOS

Ascendido dePuede ascender a

Capataz Jefe de Turno

1.8. CONDICIONES DE TRABAJO

Lugar fsico: El cargo se desarrolla principalmente dentro de la Planta de Proceso ubicada en las dependencias regionales de la empresa, ejerciendo su labor principalmente en el rea de produccin, lo que se complementa con trabajo de oficina para la preparacin de informes. Horario de Trabajo: El cargo contempla una jornada de trabajo distribuida en seis das, de lunes a sbado. El horario de trabajo esta organizado en turnos rotativos de da y noche, los que se van alternando cada mes.2. ESPECIFICACION DEL CARGO

2.1. REQUISITOS GENERALES

Estudios: Tcnicos. Especialidad : Tecnologa en Recursos del Mar.

Tcnico Pesquero /Acucola.

Tcnico en Conservacin de Alimentos por Fro.

Experiencia : Idealmente uno o dos aos en el rea o cargos similares. Edad : Mnimo 25 aos. Sexo : Indiferente.2.2. REQUISITOS PERSONALES

PERFIL SUPERVISOR DE PRODUCCION

CompetenciasNivel Esperado

MnimoMximo

1.Orientacin al Logro25

2.Directividad24

3.Preocupacin por Orden, Calidad y Seguridad24

4.Liderazgo35

5.Autocontrol36

6.Trabajo en Equipo y Cooperacin35

7.Desarrollo de Otros25

8.Compromiso Organizacional23

9.Iniciativa13

PERFIL DEL CARGO

CARGO: Jefe de Cajas

DEPENDENCIA DIRECTA: AdministradorSUPERVISION SOBRE: Controles Cajas, cajeras, Encargadas de Custodia, Empaquetadores.

FINALIDAD DEL CARGO: Organizar las actividades y recursos del rea, para el eficiente servicio al cliente.

ESTUDIOS: Enseanza media completa, de preferencia con estudios tcnicos administrativos.

DISPONIBILIDAD: no deber tener compromisos que le impidan desempearse en forma normal o deba ausentarse de su trabajo, por lo que deber gozar de excelente salud.

CARACTERISTICAS DE PERSONALIDAD: estable emocionalmente, responsable, gran sentido de pertenencia hacia la institucin y representantes, capaz de asumir el papel de lder (esto es tener el carisma para contar con seguidores y habilidad para educar y entregar conocimientos) aptitud para trabajar en equipo, criterio analtico para detectar problemas y darles solucin, buen manejo de relaciones interpersonales.

FUNCIONES DEL CARGO: entre otras deber,

1. Promover la buena atencin al cliente.2. Debe visar documentos (cheques) de acuerdo a las instrucciones impartidas para tal efecto.

3. Es responsable de la anulacin de las boletas, debiendo verificar personalmente los motivos de dichas operaciones.

4. Se encarga de retirar las huinchas x y z de las cajas registradoras, guardando reserva sobre las cifras de ventas.

5. Chequea fondo prstamo de las cajeras

6. Debe efectuar al azar en forma permanente arqueos sorpresivos, y revisiones de boletas emitidas.

7. Ser su responsabilidad mantener stock adecuado de materiales, ya sea se trate de rollos, cintas de registradoras, papel de regalo, bolsas camisetas, etc.

8. Procura el uso optimo de los materiales, educando en la utilizacin correcta de ellos.

9. Da aviso al departamento de computacin, de cualquier anomala respecto de programas, o manutencin de equipos.

10. Responsabilizar o encargarse personalmente del cierre diario computacional de ventas.

11. Vigila dando el ejemplo, el correcto uso de los elementos de higiene y seguridad, y sus normas, as como en las materias control de calidad.

12. Comunica al Administrador de cualquier anomala que impida el normal funcionamiento de las actividades.

13. Selecciona al personal a contratar de la seccin, procurando a los individuos ms idneos para los cargos dentro de las normas legales y polticas de la empresa.

14. Vel por el entrenamiento del personal nuevo, inducindolo tanto en las materias propias generales de la familiarizacin de la empresa, sus normas, polticas, as como las labores propias del cargo del nuevo contratado, entregndole peridicamente informacin del estado de su aprendizaje mientras se encuentre en proceso de adaptacin (contrato plazo fijo).

15. Entrega su opinin al administrador sobre la renovacin de los contratos de trabajo, tomando en cuenta el desempeo y la adaptacin a las normas de los funcionarios cuestionados.

16. Avisa al trabajador la no renovacin de su contrato, explicando claramente al funcionario las razones del termino ya sea por bajo desempeo, normas u otros.

17. Se preocupa de la preparacin de los horarios del personal, los que debern ser compatibles con la legislacin laboral, y la buena marcha de los procesos de la seccin.

18. Confecciona el calendario de vacaciones del personal, el que debe ajustarse a las normas legales y a la realidad de la sucursal en cuanto las fechas en que se pueden otorgar, con el fin de causar el menor trastorno posible al normal desarrollo de las labores.

Vela por la administracin Adecuada de horas extraordinarias.

SELECCIN DE PERSONAL.

El reclutamiento y la seleccin de personal son dos fases de un mismo proceso, cuyo propsito es la consecucin de recursos humanos para la organizacin.

El reclutamiento es una actividad de divulgacin, de llamada de atencin, de incremento en la entrada; es por tanto, una actividad positiva y de invitacin. Al reclutamiento le corresponde atraer de manera selectiva, mediante varias tcnicas de divulgacin, a candidatos que cumplan con los requisitos mnimos que el cargo exige.

La seleccin, por su parte, es una actividad de impedimentos, de escogencia de opcin y decisin, de filtro de entrada, de clasificacin y por consiguiente, restrictiva. En la seleccin se escogen entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido.

En consecuencia:

El reclutamiento tiene como objetivo especifico suministrar la materia prima para la seleccin: los candidatos. El objetivo especifico de la seleccin es escoger y clasificar los candidatos mas adecuados para satisfacer las necesidades de la organizacin.

CONCEPTO DE SELECCIN.

Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenidos mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin.

El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.

La seleccin de recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o en un sentido mas amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los mas adecuados, para ocupar los cargos existentes en la organizacin, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.

PASOS DEL PROCESO DE SELECCIN.

En este punto es importante mencionar que no existe una sola forma de realizar el proceso de seleccin. La manera de disear y ejecutar el proceso depende de las necesidades, prioridades, polticas organizacionales, as como tambin, de los recursos disponibles para ello.

PASO 1:

Recepcin de currculum

La recepcin de los Antecedentes de los postulantes la har el rea de Recursos Humanos o la dependencia que presenta la vacante, quienes sern los encargados de evaluar los antecedentes recopilados, de acuerdo a los requisitos que el cargo exige a su ocupante y, hacer una preseleccin.

PASO 2:

Evaluacin de Antecedentes recopilados

La seleccin debe mirarse como un proceso real de comparacin. La finalidad de esta etapa es realizar una preseleccin de candidatos, estableciendo una comparacin entre:

a) Los antecedentes individuales recopilados, y

b) La informacin suministrada por el anlisis y descripcin del cargo a seleccionar.

De esta forma, al establecer esta comparacin obtendremos a aquellos candidatos que cumplen con los requisitos mnimos o bsicos para ocupar determinado puesto, como lo son: estudios, profesin, experiencia, edad y pretensiones de renta, entre otros.

PASO 3:

Entrevista de Seleccin

Durante el proceso selectivo, la entrevista personal es el factor que ms influye en la decisin final respecto de la aceptacin o no de un candidato al empleo.

Consiste en una platica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales:

Generalidades de la entrevista de seleccin.

Tanto una entrevista como una conversacin requieren de dos o ms personas en interaccin. En que difiere la entrevista de una conversacin corriente?.

La entrevista esta ms dirigida y orientada, generalmente hacia un objetivo. Es dirigida por uno de los participantes, cuyo inters es obtener informacin de la otra parte.

Entonces, cules son las finalidades principales de la entrevista de seleccin?.

Un entrevistador puede obtener informacin til acerca del candidato mediante hoja de solicitud, currculum vitae, test y referencias. Qu puede obtener mediante una entrevista, que no pueda obtener mediante otros mtodos?. Completa la informacin y aporta antecedentes nuevos sobre caractersticas personales: actitudes, motivacin, carcter, etc. Permite reunir datos reales, aventurar hiptesis basadas en la conducta pasada del sujeto y, predecir futuras acciones.

A. El entrevistador efectivo.

REQUISITOS

Conocimientos:

Sobre el puesto: requisitos del puesto y entorno en que se desenvolver el sujeto.

Sobre la ciencia de la conducta humana: implica la comprensin del ser humano, as como nociones sobre la conduccin de entrevistas (situacin de interaccin).

Habilidades:

Sociales: atraccin e influencia. Saber que hacer y decir en diferentes situaciones requiere flexibilidad, sensibilidad y espontaneidad.

Comunicativas: orales y escritas.

Anlisis y sntesis: la informacin obtenida debe ser tratada sistemtica y lgicamente. El entrevistador debe formular y probar hiptesis respecto al sujeto antes, durante y despus de la entrevista.

Toma de decisiones: aumenta con conocimientos y practica.

Conocimiento de si mismo:

Este debe estar consciente de sus necesidades, tal que no interfieran en el rendimiento de la entrevista. Por ejemplo: necesidades de status, dominio, aceptacin, temas cargados emocionalmente, mal humor, etc.

LA INTERACCION.

El entrevistador debe dirigir la entrevista eficazmente, pero evitando mecanizarla. Cuando dos personas se desempean en una tarea comn, se establece entre ambas un vinculo emocional. El entrevistador debe estar consciente del vinculo que se esta desarrollando y mantenerlo a un nivel adecuado en intensidad y calidad.

Asociaciones y sentimientos que otras relaciones han suscitado en el entrevistador, pueden contaminar la entrevista y anular el rol profesional (por ej. : coqueteo).

El entrevistador efectivo aprende a entrevistar con seguridad y sin ansiedad. Comprende que para formarse un juicio imparcial, la relacin entrevistador entrevistado debe ser profesional y no personal. Se debe ser sincero y cordial, al mismo tiempo que mantiene cierta distancia emocional.

En suma, el entrevistador efectivo no solo debe tener los conocimientos y capacidades apropiados, tener presente las exigencias del puesto, conocer sus propias necesidades personales y comprender la naturaleza del proceso de seleccin, sino conocer tambin sus limitaciones.

B. La Entrevista.

Dos funciones se entrelazan y nutren mutuamente: obtencin de informacin, anlisis e interpretacin: anlisis y sntesis de informacin.

PREPARACIN DE LA ENTREVISTA.

Previo a la entrevista, el entrevistador debe conocer sobre el puesto a cubrir y sobre el candidato. Adems, debe planificar la entrevista, prefijando lneas generales sobre los temas a tratar y sobre el tiempo disponible. Al fin de la entrevista, debe informar al sujeto de los pasos del proceso selectivo.

CHARLA INTRODUCTORIA.

La charla intrascendente sirve para relajar y adquirir seguridad en si mismos como conversadores. Crea una atmsfera que permite que la comunicacin se desarrolle con mayor libertad y fluidez.

INICIO DE LA ENTREVISTA O INDAGACION.

La entrevista puede abrirse con una pregunta acerca de las expectativas en relacin al puesto o las motivaciones de postulacin. Los puntos bsicos o temas principales de indagacin se sealan a continuacin.

CIERRE DE LA ENTREVISTA.

Debe ser tambin cuidadoso, incluye comentarios finales y entrega de informacin pertinente al candidato.

EVALUACIN GENERAL DE LA ENTREVISTA.

Expresin facial.

Tono de voz.

Gestos.

Contacto visual.

Porcentaje de tiempo que habla.

Continuidad.

Obtencin de informacin negativa.

Uso del humor.

Flexibilidad.

Seguridad.

PASO 4:

VERIFICACIN DE DATOS Y REFERENCIAS.

Se sugiere que los candidatos preseleccionados sean sometidos a una verificacin de datos de modo que podamos responder a estas dos preguntas bsicas: Qu tipo de persona es el solicitante? Es confiable la informacin que proporciono?. Para responder a estas preguntas, los especialistas en personal recurren a la verificacin de datos y a las referencias.

Las referencias laborales pueden proporcionar informacin importante sobre el candidato. El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende en gran medida de dos hechos: uno, el grado de

confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la practica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendido.

PASO 5:

PRUEBAS DE IDONEIDAD.

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.

PASO 6:

DECISIN DE CONTRATAR

La decisin de contratar al solicitante seala el final del proceso de seleccin. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato, gerencia o al rea de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin, es conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversin en tiempo y, de el puede surgir un candidato idneo para otro puesto. Incluso si no se prevean vacantes a corto plazo, es conveniente conservar los expedientes de todos los solicitantes, para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales.

Tambin deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado. Su solicitud, referencias, evaluaciones, exmenes mdicos, etc., constituyen el inicio de su expediente personal, que desde el principio contendr informacin muy til para mltiples fines.EVALUACIN DE DESEMPEO

En general, el esfuerzo de cada individuo est en funcin del valor de las recompensas ofrecidas.. Este esfuerzo individual est dirigido, por una parte, por las capacidades individuales y por otra , de la percepcin que tiene del papel que debe desempear.

Factores que afectan las relaciones entre esfuerzo y desempeo.

La evaluacin del desempeo es una sistemtica apreciacin del desempeo del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona.

Estas reciben denominaciones como: evaluacin del desempeo, evaluacin del mrito, evaluacin, de los empleados, informes de progreso, evaluacin de eficiencia funcional, etc Algunos de estos conceptos son intercambiables.

La evaluacin del desempeo es un concepto dinmico, ya que los empleados son siempre evaluados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, en las organizaciones.

Adems, una evaluacin del desempeo constituye una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa ya que es un medio a travs del cual es posible localizar problemas de supervisin de personal, de integracin del empleado a la organizacin o al cargo que ocupa en la actualidad, de desacuerdos, de desaprovechamiento de empleados con potencial ms elevado que el requerido por el cargo, de motivacin, puede ayudar a determinar la falta de desarrollo de un apoltica de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organizacin.

RecordarToda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona.

OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

Objetivos fundamentalesObjetivos intermedios

Mejorar los resultados de los Recursos Humanos en la empresa

Permitir condiciones de medicin del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicacin

Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo de la forma de administracin

Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta, de una parte, los objetivos empresariales y, de otra, los objetivos individuales.

Adecuacin del individuo al cargo;

Entrenamiento;

Promociones

Incentivo salarial por buen desempeo

Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados

Autoperfeccionamiento del empleado;

Informaciones bsicas para la investigacin de recursos humanos;

Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados;

Estmulo a la mayor productividad;

Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeo de la empresa;

Retroalimentacin (feedback) de informacin al propio individuo evaluado;

Otras decisiones de personal , como transferencias, licencias, etc.

RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

a) Comisin de evaluacin

b) Superior directo

c) Comisin de evaluacin y superior directo

d) Empleado (Autoevaluacin)

a) Comisin de evaluacin

En algunas organizaciones existe una rgida centralizacin de la responsabilidad por la evaluacin del desempeo. En este caso, se asigna en una totalidad a una comisin de evaluacin del desempeo, en que la centralizacin es relativamente moderada

por la participacin de evaluadores de diversas

reas de la organizacin.

MIEMBROS DE LA COMISIN

Presidente o director

Director de recursos humanos Miembros

Especialista en evaluacin del desempeo estables o

Ejecutivo de organizacin y mtodos permanentes

Director del rea donde est Miembros

Gerente del departamento localizado transitorios o

Jefe de seccin Supervisor del evaluado el evaluado provisionales

b)Superior directo

En otras organizaciones, la responsabilidad por la evaluacin del desempeo es totalmente descentralizada, fijndose en la persona del empleado, con algo de control por parte del superior directo.

Los jefes directos tienen condiciones para acompaar y verificar el desempeo de cada subordinado, sealando sus fortalezas y sus debilidades.

Sin embargo, los jefes directos no tiene conocimiento especializado para poder proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemtico de evaluacin del desempeo de su personal, por lo tanto, debe apoyarse en la comisin de evaluacin de la dependencia de administracin de recursos humanos.

c) Comisin de evaluacin y superior directo

El promedio utilizado con mayor amplitud es el sistema en el cual existe centralizacin en lo que corresponde al proyecto, a la construccin y a la implantacin del sistema, y relativa descentralizacin en lo referente a la aplicacin y a la ejecucin.

No siempre la administracin del plan de evaluacin del desempao es funcin exclusiva de la dependencia de administracin de recursos humanos.

d) Autoevaluacin

En algunas organizaciones utilizan la autoevaluacin por parte de los empleados como mtodo de evaluacin del desempeo pero, no muy comn ya que slo puede utilizarse cuando el grupo de trabajo est compuesto por personas de buen nivel cultural y de alto cociente intelectual, equilibrio emocional y capacidad para hacer una autoevaluacin despojada de subjetivismo y de distorsiones de ndole personal.

Primer paso

Segundo paso

Es un tipo de evaluacin del desempeo aplicable con relativo xito al personal de nivel universitario que ocupa posiciones de alto nivel en la empresa.

En la autoevaluacin del desempeo, el propio empleado llena un cuestionario y luego lo presenta a su superior y conjuntamente analizan los resultados, las providencias que deban tomarse y los objetivos de desempeo que deben alcanzarse.

No obstante, la evaluacin del desempeo no puede ser responsabilidad exclusiva del propio individuo, por las siguientes razones:

1. Puede haber increble heterogeneidad de objetivos, con la fijacin de patrones individuales de comportamiento profesional:

2. Los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse dentro de los requisitos establecidos por el sistema, lo que provocara distorsiones y prdida de exactitud de los mismo

3. Los puntos de vista de los empleados difcilmente coinciden con los de su superior acerca de evaluacin de su desempeo

4. Los objetivos del desempeo pueden volverse demasiado personales e individuales, subjetivos y personalizados

BENEFICIOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

Cuando un programa de evaluacin del desempeo es bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente proporciona beneficios a corto, a mediano y a largo plazos. Por lo general, los principales beneficiarios son el jefe, el subordinado y la empresa.

Beneficios para el jefe

JEFEa) Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados con contando con un sistema de medicin capaz e neutralizar la subjetividad

b) Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrn de comportamiento de sus subordinados

c) Comunicarse con sus subordinados para hacer que comprendan la mecnica de evaluacin del desempeo como sistema objetivo, y mediante ese sistema la manera como est desarrollndose su desempeo

Beneficios para subordinado

EMPLEADOa) Conoce las reglas del juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeo que la empresa valora ms la evaluacin del jefe

b) Sabe qu disposiciones o medidas est tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeo y las que el propio subordinado deber tomar por cuenta (autocorreccin, mayor esmero, mayor atencin al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc)

c) Adquiere condiciones para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y autocontrol.

Beneficios para le empresa

EMPRESAa) Est en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, medio y largo plazos y definir la contribucin de cada empleado

b) Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento en determinadas reas de actividad y seleccionar los empleados que tienen condiciones de promocin o transferencias

c) Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo oportunidad a los empleados (no slo de promociones, sino principalmente de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

d) Est en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, medio y largo plazos y definir la contribucin de cada empleado

e) Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento en determinadas reas de actividad y seleccionar los empleados que tienen condiciones de promocin o transferencias

f) Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo oportunidad a los empleados (no slo de promociones, sino principalmente de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

MTODOS DE EVALUACIN DE DESEMPEO

La evaluacin del desempeo humano puede efectuarse mediante tcnicas que puedan variar notablemente, no slo de una empresa a otras, sino dentro de una misma empresa, ya se trate de niveles de personal diferentes o de diversas reas de actividad.

Cada sistema sirve a determinados objetivos especficos y a determinadas caractersticas de las diversas categoras de personal. Hay varios mtodos de evaluacin del desempeo, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuacin a determinados tipos de cargos y situaciones.

Tcnicas y ejemplosVentajasLimitaciones

Medidas objetivas

1. Ausentismo

2. Productividad

Simple, precisa y objetiva

Simple, precisa y objetiva No deja diferentes tipos de ausencias (mdicas, justificadas

No considera diferencias individuales

Es dificil medir los niveles gerenciales

Medidas subjetivas

1. Escalas grficas

2. Listas de verificacin

3. Escalas de

incidentes crticos

4. Mtodo de

clasificacin

5. Mtodo distribucin obligada

Clara, fcil de discutir

Puede cubrir mucha amplitud igual que las escalas grficas

Mayor acuerdo entre evaluadores, no fuerza las diferencias

Conceptualmente simple

Ayudar a eliminar enfrentamiento y el evaluador est atento a influencias Sujeta a distorsiones como efecto de halo

Consume mucho tiempo

Tiene dificultad para el regristro y tarda tiempo construir las escalas

Fuerza las diferencias, pero, no las indica y alguien debe recibir la ltima clasificacin

Cuando se aplica a un grupo grande puede no representar la situacin real al forzar las diferencias

Simulaciones

Ejercicios situacionales Considera el control durante perodos de evaluacin La situacin es limitada y rara vez corresponde a la realidad, puede obtener mejor desempeo que el normal

RESUMEN

1. La evaluacin de desempeo es un medio para obtener datos e informacin que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para la toma de decisiones y disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempao humano dentro de las organizaciones.

2. Tambin resulta ser un buen sistema de comunicaciones que acta en sentido horizontal y vertical en la empresa.

3. Para que sean eficaces, las evaluaciones del desempeo deben basarse plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no slo en sus caractersticas de personalidad

.Quin rene la informacin sobre el cargo?

DESCRIPCIN Y ESPECIFICACIN DE CARGO

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La seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales:

Adecuacin del hombre al cargo, y

Eficiencia del hombre al cargo.

Puede el candidato desempear el puesto?

Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?

Determinar la adecuacin de un candidato a una vacante determinada en una organizacin (en que grado rene requisitos, que satisfacciones obtendr, etc.)

Dar informacin al candidato sobre el proceso en curso.

Suscitar un sentimiento de buena voluntad en el sujeto hacia la organizacin. Sin importar los resultados, el entrevistador es el eslabn entre la institucin y el sujeto, le presenta a este una imagen, probablemente, la primera de la organizacin.

Puntos bsicos de indagacin.

Saludo: Forma de recepcin.

Charla Introductoria.

Antecedentes Generales: Nombre completo, edad, profesin, estado civil (chequear datos de CV)

Pregunta inicial: Apertura del tema

Cmo ha llegado a interesarse por nuestra empresa?

Cunteme, cmo es que se ha motivado por postular a ....?

Estudios.

Experiencia Profesional: Funciones y responsabilidades actuales y anteriores, trayectoria laboral, proyecciones, aspectos agradables y desagradables, nivel de ingresos, xitos, dificultades, etc. Prefiera preguntas abiertas, por ejemplo: qu aspectos te agradaban de ese puesto y cuales te eran menos gratos?. En lugar de preguntas, se pueden usar comentarios, por ejemplo, me imagino que....

rea Familiar: Familia actual y/o de origen, relaciones, influencias, educacin, mtodos disciplinarios, etc.

Actividades e intereses actuales.

Puntos fuertes y dbiles del entrevistado: Pensando en lo que hemos conversado, podra decirme algunos de sus puntos fuertes y, tambin algunos aspectos que usted quisiera mejorar? Aspectos que a su juicio, podran jugar en contra frente a la postulacin. Si no es seleccionado...Qu planes tiene?.

Comentarios Finales: sobre la entrevista y el entrevistado, contactos posteriores, accin a seguir.

Despedida Cordial.

Valor de las recompensas

Capacidades del individuo

Esfuerzo individual

Desempeo en el cargo

Probabilidades de que las recompensan dependan del esfuerzo

Percepcin acerca del papel desempeado

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