Lectura Analisis de La Competencia y Los Competidores

7/21/2019 Lectura Analisis de La Competencia y Los Competidores

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La competencia y los competidores

Contenido:

Análisis de la competencia y de los competidores

Análisis de la competencia y de loscompetidores

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Anuncio importante

“Se trata de analizar lasnecesidades denuestros clientes, dedescubrirlas antes queellos se den cuenta ysean conscientes de lasmismas”.



Un producto-mercado puede ser muy atractio en s! mismo, pero no serlo, para unaempresa determinada porque tal empresa no tiene capacidad para "acer #rente alos competidores más peli$rosos de ese mercado. %or ello, antes de ele$ir en qu&mercado se a a competir o de iniciar un moimiento en un mercado en el que ya secompite, es #undamental ealuar la naturaleza y la #uerza de la enta'a competitiaque los participantes ostentan en tal mercado. Con este ob'etio, damos comienzo a

arios los aspectos que amos a abordar relacionados con el análisis de loscompetidores. (l primer lu$ar, y tras una apro)imaci*n al concepto de competencia,comentaremos las principales ariables para el análisis $lobal el $rado de rialidadcompetitia. %osteriormente reparemos al$unos de los principales m&todos deidenti#icaci*n de los competidores. A continuaci*n propondremos un esquema parael análisis particular de cada uno de ellos. +inalmente, abordaremos las alternatiasde comportamiento #rene a los competidores.

1. Noción de competencia

(s obia la transcendencia que "a adquirido el análisis de la competencia en lascondiciones actuales del entorno: mercados en lento crecimiento, ciclos de idapaulatinamente acotados por el rápido cambio tecnol*$ico, $lobalizaci*n de losmercados, cambios #recuentes en los $ustos de los consumidores. ás allá delcomentario $eneral, cabe sealar que son muc"os los que consideran comodeterminante de la eleada competitiidad de las empresas 'aponesas laimportancia que &stas atribuyen a la reco$ida de in#ormaci*n permanente sobre sus

competidores /0otler et al ., 12223. %or e'emplo, como sealan Le"mann y 4iner /56673, la unidad de inteli$encia de itsubis"i en los (stados Unidos ocupa dosplantas completas de su edi#icio de o#icinas en 8uea 9or.

As! las cosas, "a sido ineludible un proceso de atenci*n creciente al competidor,iniciado en la d&cada de los oc"enta y caracterizado por la creciente estima laorientaci*n a la competencia. 9 es que satis#acer al consumidor no es su#iciente, esnecesario satis#acerlo más e#icientemente que la competencia. Con base a estear$umento, al$unos autores "an propuesto un cambio de en#oque en la empresa:

demandan que &ste más orientada "acia los competidores que "acia los clientes/;)en#elt y oore, 56<=3. (n todo caso, desde nuestra *ptica, entendemos que unanálisis de los competidores es ine)cusable y completa la orientaci*n al consumidor,pero en nin$>n caso la sustituye.

1.1. Perspectiva en el análisis de la competencia

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Son m>ltiples las perspectias desde las que se puede estudiar la competencia.Le"mann y 4iner /56673 apuntan a tres en#oques principales /#i$ura 7.53:competidores desde la *ptica del consumidor, competidores en recursos ycompetidores en las actiidades de maretin$. (n este cap!tulo nos centraremose)clusiamente en la competencia basada en la perspectia del consumidor? en otraspalabras, un competidor lo será de otro si el consumidor estima que sus productos

o#recen los mismos atributos espec!#icos, satis#acen el mismo bene#icio básico, o,incluso, si compiten por el mismo presupuesto o por el tiempo libre del consumidor.

+i$ura 7.5

%(@S%(CBA (L A8DLBSBS E( LA C;%((8CBA

Sin embar$o, no s*lo se compite desde la *ptica del consumidor, son tambi&ncompetidoras empresas que precisan los mismos recursos, esto es los mismosinputs productios o la misma #uerza laboral. %or e'emplo, BF y (merson (lectriccompiten en in$enier!a el&ctrica? 0oda y la industria de la 'oyer!a comercializanproductos muy dispares, pero ambos comparten la utilizaci*n de la plata como unade las materias primas clae de sus respetias industrias? Sun icrosystems y

Amazon luc"an por tener en su plantilla los me'ores pro$ramadores.

Además, las empresas compiten en las actiidades de maretin$ cuando rializan

en distribuci*n, promociones de entas o medios publicitarios. Aon y upperGareluc"an en el canal de distribuci*n por la prioridad en las demostraciones para laenta directa en el "o$ar /son competidores en las actiidades de enta domiciliaria3todos los #abricantes que comercializan sus productos a tra&s de "ipermercadoscompiten por el espacio o lineal de enta /competidores en distribuci*n3.

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Consumidor (benefcios buscados, presupuesto,tiempo…)

Actividades de Mareting (distribuci!n,promociones de ventas, medios pub"icitarios…)

#ecursos (materias primas, mano de obra…)

P$#%P$C&'A $$* A+*'%'% $

*A



1.2. Niveles en la definición de la competencia desde la perspectiva delconsumidor

(n la de#inici*n de la competencia desde la perspectia del consumidor puedenestablecerse cuatro nieles: competencia en la #orma de producto, competencia enla cate$or!a de producto, competencia $en&rica y competencia a niel de

presupuesto. La #i$ura 7.1 o#rece un e'emplo real de estos cuatro nieles.

+i$ura 7.1

EJEMPLO E N!"ELE# E $OMPE%EN$!A

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(l tercero niel, ya propio de los análisis a medio y lar$o plazo, se en#oca sobre lascate$or!as de productos sustituibles. Eenominado competencia $en&rica, incluyetodos aquellos productos y marcas que resuelen la misma necesidad básica delconsumidor. (sta perspectia, bien descrita en el seminal art!culo de Leitt/56HI3sobre la miop!a en maretin$, es esencial cuando la direcci*n desea preenir lasamenazas dl entorno, a la ez que aproec"ar las oportunidades que les o#rece. La

competencia $en&rica se de#ine más allá de la empresa, tomando como principalre#erencia los bene#icios aportados al consumidor. Bncluir!a a todos aquelloso#erentes que operan en un mismo mercado de re#erencia. Se puede asimilar alconcepto de competencia intraindustria de %orter, incluyendo en tal cate$or!a todoslos productos sustitutios.

ambi&n cabe de#inir la rialidad en el mercado en #unci*n de la luc"a que seestablece por el presupuesto, esto es, se pueden considerar como competidores atodos aquellos productos o sericios que pu$nan por el mismo presupuesto delconsumidor. La competencia a niel del presupuesto constituye el cuarto niel deanálisis. %or e'emplo, si la direcci*n "a #i'ado para la dotaci*n de una o#icina unpresupuesto bastante a'ustado, los implicados tendrán que ele$ir si pre#ieren el másmoderno so#tGare, las más so#isticadas #otocopiadoras o un sistema de aireacondicionado de >ltima $eneraci*n. (s probable que ten$an que "acer al$unasrenuncias en #aor de otras. Jay que matizar que, de al$una #orma, toda empresacompite con cualquier otra, por ello, aunque conceptualmente álidos es di#!cilutilizar este niel de competencia estrat&$icamente porque implica un enorme

cantidad de competidores, en todo caso, consid&rese que a eces es di#!cil delimitar en qu& niel compite una empresa con otra /Ken la #orma de producto, en lacate$or!a.3, lo que s! parece claro es que no todas las empresas compiten entres! en el mismo $rado.

La elecci*n de uno u otro niel de análisis tiene si$ni#icatias y di#erenteimplicaciones para el desarrollo de la estrate$ia de maretin$ y para la $esti*n delproducto. (l cuadro 7.5 reco$e de #orma escueta la tarea espec!#ica de la empresapara cada niel de competencia. (s inne$able que el e)amen de los competidores atodos los nieles es interesante para el correcto diseo de una estrate$ia demaretin$. A"ora bien, esto no siempre es posible, ni siquiera es necesario. Eadoslas restricciones temporales y presupuestarias eces es necesario esco$er undeterminado niel de análisis. %uestos a citar al$unos de los criterios ine)cusables ala "ora de delimitar qu& competidores an a ser ob'eto de inesti$aci*n, "aremos

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"incapi& en dos de ellos: el "orizonte temporal de la estrate$ia de maretin$ y latasa de cambio en la tecnolo$!a del producto.

Cuadro 7.5

N!"ELE# E $OMPE%EN$!A E !MPL!$A$!ONE# PA&A LA 'E#%!(N

Nivel de competencia %areas de la dirección+orma de producto Conencer el se$mento de mercado de que la marca propia es me'o

que cualquier otra de las que constituyen la misma #orma de product

Cate$or!a de producto %ersuadir los consumidores d que la #orma de producto ele$ida por empresa es la me'or en sus cate$or!a.

Men&rica Conencer al mercado de que la cate$or!a de producto que #abrica laempresa es la más deseable para satis#acer la necesidad $en&rica.

%resupuesto Bn#ormar a los consumidores de que inertir en ese producto $en&ricoes el modo más satis#actorio de $astar el presupuesto disponible.

+uente: Le"mann y 4iner /56673

Si se están tomando al$unas decisiones de carácter anual, la competencia debede#inirse prioritariamente basándose en la #orma de producto, y s*losecundariamente utilizando otros nieles. Claramente, las marcas que compiten entre

s! en el d!a a d!a responden el concepto de #orma de producto o de al$unasubcate$or!a. %ara esas marcas, el director de producto debe tener un correctoconocimiento sobre los consumidores, los competidores y el entorno. La atenci*nocasional a competidores en la cate$or!a de producto o producto $en&rico debesustentarse en la #undada sospec"a de un ataque probable es la #orma de producto.Sin embar$o, puesto que la modi#icaci*n de las pre#erencias de los consumidorespuede destrozar cate$or!as enteras de productos, el análisis de la competencia$en&rica requiere especial atenci*n en las decisiones con repercusi*n a medio y

lar$o plazo.+inalmente, si la acelerada tasa de cambio tecnol*$ico es la circunstanciadominante, la competencia se concebirá lo más ampliamente posible? tal es el caso,por e'emplo, del sector de las telecomunicaciones. %or otro lado, las de#iniciones

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estrec"as son su#icientes para campos en los cuales los aances t&cnicos ocurrencon menos #recuencia.

Los anteriores nieles de análisis de la competencia se "an establecido desde la*ptica del consumidor la terminolo$!a tradicional desde la perspectia de la empresaconsiste en $raduar la competencia en una sucesi*n que a desde los competidores

que persi$uen la misma estrate$ia o $rupo estrat&$ico, los competidores en laindustria y los o#erentes de productos sustitutios, en a #i$uras 7.N se o#recen ambasisiones comparadas. @epárese en que en este cap!tulo amos a considerar comoOOcompetencia directaPP o OOintramercadoPP a los tres nieles que se establecendesde la *ptica de la empresa.

+i$ura 7.N

N!"ELE# $OMPA&AO# EN EL AN)L!#!# E LA $OMPE%EN$!A

1.*. Noción de rivalidad ampliada

8o es nuestra intenci*n e)poner toda una teor!a sobre la competencia? para un

estudio más amplio nos remitimos a los conocidos traba'os de %orter /56=2 - 56=<3.8o obstante, consideramos releantes detenernos en su noci*n de rialidadampliada /&ase la #i$ura 7.73.

(n la propuesta de este concepto subyace la idea de que el $rado de luc"acompetitia en una mercado y, por ende, a capacidad de una empresa para e)plotar

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una enta'a competitia en su mercado, depende del papel e'ercicio por cinco#uerzas: el $rado de rialidad entre los competidores actuales, la amenaza de losproductos sustitutios, la entrada de nueos competidores, el poder de ne$ociaci*nde los proeedores y el poder de ne$ociaci*n de los clientes. 8uestra intenci*n altraer a colaci*n el esquema de %orter es mani#estar la no estricta coincidencia quee)iste con lo que, desde la *ptica del consumidor, se entiende como competencia

intramercado #rente al concepto de rialidad intraindustria de %orter /o competenciadirecta3.

+i$ura 7.7

&!"AL!A AMPL!AA

uente4 Porter (19/)

Eesde la perspectia del consumidor obiamente se incluye en la noci*n decompetencia directa aquel $rupo de o#erentes que operan en la misma industria, perotambi&n aquellos otros #abricantes que comercializan productos sustitutios. ás alláde %orter, para nosotros los productos sustitutios no son una amenaza competitia,sino que se con#i$uran como parte de la competencia ya e)istente en ese mercado/competencia directa3. 9 esto es as! dado que, se$>n su propia de#inici*n, los

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productos sustitutios Q aquellos que aun basándose en una tecnolo$!a di#erentedesempean la misma #unci*n para el mismo $rupo de consumidores-, entran en lade#inici*n de mercado- con'unto de tecnolo$!as que satis#acen una misma #unci*n-.@epárese en que %orter realiza su análisis para una industria y no para un mercado.

La situaci*n iida en la industria del ca#& nos sire para ilustrar el peli$ro que recae

sobre una identi#icaci*n e)cesiamente miope de los competidores. Los #abricantesde ca#& Q producto aparentemente sin sustitutios Q tradicionalmente se "ab!ansentido libres de trasladar al consumidor el incremento en el coste de la materiaprima. Sin embar$o, durante 56<< y 56<= las entas de ca#& disminuyeron un 12 por 522 debido a la subida de los precios, a la ez que se incrementaba el consumo dezumos? incluso %epsi A, claro sustitutio del ca#& en el desayuno de losconsumidores norteamericanos. ;tro e'emplo, es el de la aparici*n del escáner,producto que sucedi* de #orma e#iciente a determinada máquinas de rayos R en eldia$n*stico m&dico. Además, las empresas /como el caso del escáner3 queconsi$uen crear un producto que re$ala a otro anterior por su superioridad, suelenser áidos competidores deseosos de trasladar al consumidor las enta'as quepueden obtener en t&rminos de satis#acci*n de sus necesidades si cambia unproducto por otro.

(n suma, reiteramos la idea central de los dos párra#os anteriores peli$rosa unade#inici*n miope de la competencia, miop!a que en cierta #orma se a"uyenta cuandolos productos sustitutios consideran como parte de la competencia actual de la

empresa. A"ora bien, la inclusi*n de los productos sustitutios entre los competidoresactuales pueden ser una soluci*n para superar un en#oque miope, pero no ayuda ennada a precisar y concretar cuál debe ser el $rado de sustituci*n desde el que debeplantearse el análisis Q recordemos que el $rado de sustitutios es una ariablecontinua-. (s as! que la delimitaci*n de la competencia por parte de la empresarequiere de un equilibrio entre la identi#icaci*n de demasiados competidores y, elreerso, una de#inici*n e)cesiamente estrec"a y, con ello, el probable olido deal$>n competidor clae.

%or lo tanto, si s*lo consideramos como parte de la rialidad ampliada aquellas#uerzas que desde la perspectia del consumidor no constituyen una competenciadirecta, conendremos en caracterizarla a partir de tres #uerzas principales: laamenaza de entrada de nueos competidores, el poder de ne$ociaci*n de losproeedores y el poder de ne$ociaci*n de los clientes. Como ya "emos sealado, losproductos sustitutios #orman parte de la competencia directa.

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econom!as de escala es un buen candidato a ser un mercado competido. Lose#ectos de las econom!as de escala y de los costes de entrada se re#le'an en loque se "a dado en denominar OOescala e#iciente m!nimaPP, que representa elolumen de producci*n m!nimo para operar en el mercado con unos costescompetitios. Las econom!as de alcance o reducciones en costes deriadas de laariedad o diersidad de operaciones o ne$ocios de la empresa se re#le'an en

siner$ias /de producci*n, maretin$ u de otras actiidades3 que incrementan larentabilidad mediante un proceso de reducci*n de costes? en consecuencia, elatractio de permanecer en mercados con econom!as de alcances será mayor y,por lo tanto, tambi&n lo será la rialidad competitia.

La estructura de un mercado se puede de#inir a partir del n>mero de empresasque compiten en ese mercado, la sustituibilidad o $rado de di#erenciaci*n entrelos productos /que se puede medir mediante la elasticidad cruzada3, en $rado de

crecimiento, la distribuci*n más o menos equilibrada de las cuotas y el e)ceso decapacidad productia /o capacidad productia ociosa3. La clasi#icaci*n másconocida de situaciones competitias la que se realiza a partir de los dosprimeros criterios, nos llea a "ablar de monopolio, oli$opolio di#erenciado,oli$opolio di#erenciado, competencia monopol!stica y competencia per#ecta/+i$ura 7.I3.

+i$ura 7.ISBUACB;8(S C;%(BBAS

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(n competencia per#ecta el $rado de rialidad es eleada, y, como consecuencia,el poder de mercado de cada uno de los participantes es prácticamente nulo. (lloes debido al eleado n>mero de competidores y a la ausencia de di#erenciaci*n/o total sustituibilidad entre productos3. (l 'ue$o de la o#erta y la demanda es elprincipal determinante del precio. La >nica maniobra posible para la empresa quebusca me'orar su rendimiento es modi#icar sus entre$as al mercado o cambiar su capacidad de producci*n, aumentándola o disminuy&ndola se$>n lo atractioque sea el precio de mercado. A corto plazo, la i$ilancia de los nieles deproducci*n de la competencia y de la entrada de nueos competidores esesencial ya que permite anticipar la eoluci*n de los precios. A lar$o plazo, laempresa está interesada en salir del anonimato de la competencia purabuscando di#erenciar su producto para reducir su $rado de sustituci*n, o

intentando crear un coste de trans#erencia para el comprador. (ste resultadopueden lo$rarse, como por e'emplo, mediante un control seero de la calidad,acompaado de una pol!tica de marca /Lambin, 566I3. (s lo que se "a tratado de"acer con el ca#& de Colombia a los plátanos de Canarias.

La situaci*n de competencia monopol!stica o imper#ecta se caracteriza porque

los competidores son numerosos y los productos están di#erenciados, lo queequilibra las #uerzas del mercado. La competencia monopol!stica se #undamentaen la estrate$ia de di#erenciaci*n, lo que otor$a a la empresa un cierto poder demercado como consecuencia de la #idelidad de los clientes y de la d&bilsensibilidad al precio que de ello resulta. La di#erenciaci*n prote$e i$ualmente a

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la empresa de los ataques de la competencia, $anando as! una relatiaindependencia de acci*n #rente a sus riales.(l oli$opolio es una situaci*n en la que el n>mero de competidores es reducido.(n estos mercados /concentrados3 las #uerzas asistentes son conocidas y lasacciones entendidas por un competidor son adertidas por los demás. (lresultado de tales acciones dependerá en >ltima instancia, de la actitud más o

menos reactia del resto de competidores. Cuanto más indi#erenciados est&n losproductos, mayor será la interdependencia entre los competidores. (sta es lasituaci*n competitia conocida como oli$opolio indi#erenciado por oposici*n aloli$opolio di#erenciado. (n un oli$opolio indi#erenciado los productos sonpercibidos como mercanc!as básicas y la elecci*n del comprador se basara en elprecio y en el sericio prestado. (stas condiciones #aorecen una competenciaintensa en precios, salo si una empresa domina al mercado y puede imponer sucriterio en la #i'aci*n de precios, criterio que el resto si$ue. Si, por el contrario, se

desata una competencia, en precios de $uerra o $uerra de precios, $eneralmentese acabara reduciendo la rentabilidad de todos los competidores, sobre todo si lademanda no es e)pansible. (l oli$opolio di#erenciado es una situaci*n similar a laanterior en cuanto al n>mero de competidores, pero en este caso los productostienen cualidades distintias para los compradores. al circunstancia reducenotablemente el $rado de rialidad del mercado.(n situaci*n de monopolio /no estatal3, el mercado está dominado por un >nico#abricante, $eneralmente por un tiempo limitado. (l monopolio del innoador esuna situaci*n que se obsera en la #ase de introducci*n de un producto. (n tal

circunstancia la empresa mantiene un poder de mercado eleado, en realidadamenazado por los nueos competidores que lle$an atra!dos por el potencial decrecimiento y bene#icio. La duraci*n preisible del monopolio es, por tanto es, undato esencial, el cual dependerá de la #uerza de la innoaci*n, y de la e)istenciade barreras inde#endibles en el tiempo. Las situaciones de monopolio son, enrealidad, e#!meras, debido a la di#usi*n cada ez más rápida de las innoacionestecnol*$icas.Meneralmente, se espera que el niel de rialidad entre competidores ar!e en

sentido inerso al crecimiento del mercado. Cuando el mercado estáincrementándose, una or$anizaci*n puede conse$uir sus ob'etios decrecimiento sin daar las entas de sus consumidores, mientras que cuando losmercados están en la etapa de madurez, la or$anizaci*n tendrá que crecer reduciendo las entas de sus competidores. @especto al $rado de equilibrio delas cuotas, "ay que sealar que cuando los competidores tienen

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capital, la di#icultad de acceso a los canales distribuci*n, las desenta'as encostes /no relacionadas con la escala3 y la re$ularizaci*n $ubernamental.

La presencia de econom!as de escala en un mercado obli$a a los nueoscompetidores a iniciar su actiidad con un alto olumen de producci*n paraminimizar el impacto de incurrir en desenta'as en costes. %or su parte, la

di#erenciaci*n de productos /incluida la e)istencia de potentes marcas3 seacompaa de la e)istencia de compradores de un alto niel de #idelidad, pocossensibles a los ar$umentos de enta de los reci&n lle$ados. Los requerimientosde capital, para #inanciar instalaciones, comprar stocs, conceder cr&ditos a losclientes o "acer #rente a los $astos de publicidad condicionan tambi&n la decisi*nde entrada.

+i$ura 7.H%@B8CB%AL(S A@BAFL(S %A@A (L EBAM8;SBC; E(L M@AE; E(

@BALBEAE C;%(BBA (8 (L (@CAE;

(nocasiones los canales de distribuci*n están copados por los competidorese)istentes y estos se muestran reacios a re#erenciar nueos productos, bien por su compromiso con otras empresas bien por los ries$os que esto puede suponer.

Además de la desenta'a en costes que suponen las econom!as de escala, "ayotras desenta'as $eneralmente asociadas con la entrada temprana en elmercado y con la e)periencia, conocimientos y relaciones que detentan ya esaempresa en el mercado. %or >ltimo, tambi&n le$almente cabe establecer restricciones a la entrada de nueos competidores.

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Además de las barreras las entrada, otro #actor que a in#luir en el $radodeterminaci*n de competidor potencial a la "ora de entrar en un mercado es elniel de e)pectatias que mantiene sobre el i$or de las reacciones de loscompetidores establecidos y el carácter disuasorio de las represalias que puedanor$anizar. La #uerza disuasoria de la respuesta dependerá principalmente de lossi$uientes #actores:

• Un pasado y una reputaci*n de a$resiidad respecto a los nueos

competidores.• (l $rado de compromiso de la empresa establecida con ese producto-

mercado.• La disponibilidad de su#icientes recursos #inancieros para contra atacar.• La capacidad de represalias en el mercado del nueo competidor.

(n todo caso, con independencia de que se puede y se debe "acer una aloraci*n$eneral del $rado de amenaza de entrada de nueos competidores en eseproducto-mercado, siempre e)istieran empresas para la que, por diersascircunstancias, las barreras serán ba'as o #ácilmente remontables. (s el caso, por e'emplo, de aquellas que conozcan y dispon$an de la tecnolo$!a necesaria,controlen los canales de distribuci*n usuales en esa industria, sean ya proeedorasde esos de una e)tensi*n de marca, o traba'en en el mismo producto-mercado enotro entorno $eo$rá#ico.

2.*. Poder de ne+ociación de los proveedoes

(l poder de ne$ociaci*n de los proeedores #rente a los clientes residebásicamente en el "ec"o de que tienen la posibilidad de aumentar los

precios de sus suministros. Un $rupo de proeedores será poderosocuando /%orter, 56=I3:

• (st& dominado por unas pocas empresas y, en $eneral, más concentrado

que la industria a la que enden.• 8o e)isten productos susceptibles de sustituir a aquellos que suministran.

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