8/17/2019 15 Lección de Colin Powell Sobre Estrategias y Liderazgo

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15 LECCIONES DE COLLIN POWELL

Lección 1: “Ser responsable a veces significa molesar a alg!nas personas"#Un buen liderazgo involucra responsabilidad por el bienestar del grupo, lo que significa que algunas personas

se molestarán por sus acciones y sus decisiones. Esto es algo inevitable, si Ud. es una persona de honor.

Tratar de ser querido por todos es un signo de mediocridad que lo llevará a eludir las decisiones difíciles, a

evitar confrontar a quienes deben ser confrontados, y a evitar ofrecer reconocimiento especial por undesempeño superior, debido a que “algunos pueden molestarse.” 

 

r!nicamente, al eludir las decisiones difíciles, al evitar que alguien se pueda eno"ar, y al tratar a todo el

mundo igual de “bien” sin tomar en cuenta sus contribuciones, lo que Ud. asegura es que la #nica gente que

Ud. logrará incomodar es la gente más creativa y productiva de su organizaci!n.

 

Lección $: “El %&a '!e los sol%a%os %e(en %e raerle s!s problemas es el %&a '!e!%" %e(ó %e ser s! l&%er"#$ han perdido la confianza en que Ud. puede ayudarlos, o han concluido en que a Ud. no le importa. En

cualquiera de los dos casos, el liderazgo ha fallado. %i este fuera un e&amen, la mayoría de los E"ecutivos

saldrían reprobados.

 

'or una parte, ellos construyen tantas barreras al flu"o de comunicaci!n hacia arriba, que la sola idea de quealguien en los niveles "erárquicos inferiores pueda recurrir al líder por ayuda, es impensable. 'or la otra, el tipo

de cultura corporativa que ellos fomentan con frecuencia define pedir ayuda como una señal de debilidad o de

fracaso, por lo que la gente esconde estas necesidades, con los consiguientes resultados adversos para la

$rganizaci!n.

 

Los verdaderos líderes se hacen accesibles y disponibles. Ellos muestran preocupaci!n por los esfuerzos

y los retos que enfrentan sus colaboradores ( al tiempo que e&igen un alto nivel de desempeño. En

consecuencia, los líderes genuinos son más proclives a crear un clima en el que evaluar problemas

reemplaza buscar culpables.

 

Lección ): “No ema rear a los profesionales* a+n en s! propio campo"# 

 )prenda de los profesionales, obs*rvelos, b#squelos como guías y como socios. 'ero recuerde que hasta los

profesionales pueden haberse nivelado en lo referente a su nivel de aprendiza"e. ) veces hasta losprofesionales se pueden tornar complacientes y flo"os.

 

El liderazgo no emerge de obedecer ciegamente a nadie. ,arr- .an% de +ero& estaba en lo cierto cuando

alert! a su gente dici*ndoles “si Ud. Tiene un “Hombre Sí” trabajando para Ud., uno de ustedes dos sobra”.El 

verdadero liderazgo fomenta la evolución de todo el mundo.

 

Leccion /: “N!nca %esc!i%e los %ealles" C!an%o la mene %e o%o el m!n%oes0 a%ormeci%a o %isra&%a* el l&%er %ebe esar %oblemene vigilane"# 

-a estratega iguala la e"ecuci!n. Todas las ideas y isiones en el mundo carecen de valor si no pueden ser

implementadas rápida y eficientemente. -os líderes efectivos delegan y facultan a otros en forma liberal, pero

mantienen una mirada vigilante en los detalles, todos los días. /$bserve a entrenadores deportivos como Tony

-a 0usa, 1immy 1ohnson, 'at 0iley, 1ohn 2ooden3. 

-os malos, a#n aquellos que se auto denominan “visionarios progresistas,” se comportan como si

estuvieran “por encima” de los detalles operativos. 'arad!"icamente, los buenos líderes entienden algo más

una rutina obsesiva para llevar adelante los detalles neutraliza el conformismo y la complacencia que tienden

a anular nuestra mente. Es por ello que mientras ponen atenci!n a los detalles, continuamente incitan a la

gente a retar el proceso.

 

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mplícitamente comprenden el sentimiento de E"ecutivos líderes como 4arry 5uadracchi de 5uad 6raphic,

-ard 7olind de $ticon, y el finado 8ill 9c6o:an de 9;, quienes cada uno a su modo, afirmaban que el

verdadero trabajo del líder no es el ser el Organizador Principal, sino el esorganizador Principal.

 

Lección 5: “%" no sabe lo '!e le es posible 2acer* 2asa '!e lo 2ace"# 

? 'ues es absolutamente cierta. -os

buenos líderes no esperan por la aprobaci!n oficial antes de probar nuevos enfoques@ son prudentes, pero no

atolondrados. %u e&periencia les ha enseñado una realidad que se vive en las organizaciones: “si se toma el

tiempo necesario para pedir permiso a suficiente gente, inevitablemente encontrar a alguien !ue piensa !ue

su trabajo es decir "o#, así !ue no pregunte.

 

Estoy hablando en serio. En mis propias investigaciones en con"unto con -inda 9uAai, nos encontramos que

en los estratos menos efectivos de gerencia media, el sentimiento prevaleciente era “Si no se me $a dic$o

e%plícitamente !ue sí, entonces no puedo hacerl o>, mientras que los gerentes más efectivos el sentimiento

era otro “si e%plícitamente no se me $a dic$o !ue no, entonces sí puedo hacerl o”. -a diferencia entre estos

dos enfoques es abismal.

 

Lección 3: “Prof!n%ice mas all0 %e lo '!e se ve en la s!perficie"# 

Bo de"e de hacerlo solo porque teme que no le va a gustar lo que pueda encontrar. El lema del conformista,del arrogante, del miedoso es “Si no esta roto no lo to!ue,” que no es otra cosa que una e&cusa para la

inacci!n, una llamada a deponer las armas. Es un estado mental que asume /o espera3 que las realidades de

hoy continuarán mañana en una forma ordenada y organizada, siguiendo un patr!n de proyecci!n lineal

totalmente predecible.

'ura fantasía. En este tipo de cultura, Ud. no va a encontrar personas que proactivamente asuman la

responsabilidad de resolver los problemas a medida que emergen. %i invierte en la 8olsa, les de"o esta

sugerencia no invierta en empresas de este tipo.

 

Lección 4: “La organiación en reali%a% no logra na%a"# 

-os 'lanes tampoco logran nada. -as teorías de gerencia no importan mucho. -as iniciativas alcanzan el *&ito

o el fracaso dependiendo de la gente que las implementa. %olo atrayendo la me"or gente es que Ud. lograrálos me"ores resultados. En una economía fundamentada en el uso de la mente, su me"or activo es su gente.

4emos oído esta e&presi!n con tanta frecuencia que ya parece un clich*, pero . !"uantos de ellos se sumergen en el reto de crear un

ambiente donde los mejores, los m#s brillantes, los m#s creativos son atraídos, retenidos y lo $ue es

m#s importante, desencadenados% 

 

Lección 6: “Los organigramas - los &!los no c!enan na%a# 

-os organigramas son t*mpanos congelados, fotografías anacr!nicas de un sitio de traba"o que debería sertan dinámico como nuestro entorno. %i la gente realmente se siguiera por los organigramas, las empresas

colapsarían. En las organizaciones bien mane"adas, los títulos significan muy poco a lo sumo dan una imagen

de autoridad ( un estatus oficial que confiere la habilidad para dar !rdenes e inducir a la obediencia.

 

'ero los títulos son un pobre respaldo para el verdadero poder $ue radica en la capacidad de influenciar

e inspirar.

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podrán estar formalmente ungidos con todos los privilegios de las altas posiciones, pero tienen poca influencia

sobre otros, aparte de la habilidad de lograr la mínima aceptaci!n por las políticas o estándares establecidos.

 

Lección 7: 8N!nca %e(e '!e s! ego se apeg!e ano a s! posición '!e c!an%o%" pier%a s! posición* s! ego se va-a con ella"# 

Cemasiado frecuentemente, el cambio es amenazado por gente que se aferra a su área de confort y susdescripciones de cargo. Una de las razones de porqu* hasta las organizaciones más grandes entran en un

proceso de declinaci!n es que los gerentes no retan las vie"as y c!modas formas de hacer las cosas. -os

verdaderos líderes entienden que hoy en día, cada uno de nuestros traba"os está llegando a la obsolescencia.

-a reacci!n más apropiada es que nosotros mismos hagamos obsoleto nuestro traba"o, antes de que otro nos

haga obsoletos a nosotros.

 

Los líderes efectivos crean un ambiente donde el valor de la gente est# determinado por su voluntad

 por aprender nuevas destrezas y asumir nuevas responsabilidades, reinventando su trabajo en forma

 permanente. -a pregunta más importante en una evaluaci!n de desempeño ya no es 9!; an bien se

%esempe, sean

bienvenidas las irreales aspiraciones del optimista.

 

Lección 1$: “Los gran%es l&%eres son casi siempre gran%es simplifica%ores" 

Ellos son capaces de intervenir en una discusi!n, en un debate, en una duda, y ofrecer una soluci!n que

todos pueden comprender.> -os líderes efectivos entienden el &rincipio del 'eso mantener las cosassencillas. Ellos articulan valores y metas vívidas y e&igentes, que utilizan para influenciar la conducta diaria de

las personas y escoger entre las diferentes alternativas disponibles.

%u isi!n y sus prioridades son sencillas pero motivadoras, carentes de comple"idad y de palabras

altisonantes. %us decisiones son concretas y claras, sin muestras de ambigDedad. Transmiten firmeza y

consistencia con sus acciones, alineadas con el futuro que han dibu"ado. "#

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Pare I" En la formula ' FG, la ' representa la probabilidad de *&ito y los n#meros representan el

porcenta"e de informaci!n adquirida.

Pare II" Una vez que la informaci!n está en el rango de HG a FG, siga su corazonada. 9i recomendaci!n es

que no tome acci!n si Ud. tiene menos de un HGI de posibilidades de estar en lo cierto, pero no espere hasta

tener suficiente informaci!n para estar JGGI cierto, pues para entonces probablemente sea demasiado tarde.

 

;onfíe en su instinto@ hoy en día tardar demasiado en la b#squeda de informaci!n causa la llamada =parálisis

informativa.> Las dilaciones en el af#n de reducir el riesgo, con frecuencia aumentan el riesgo.

 

Lección 1/: 8Disfr!e %e lo '!e 2ace" No se manenga a !n paso '!e lo%esgase" Aómese s!s vacaciones c!an%o le correspon%an: %isfr!e %e s!familia"# 

0od*ese de personas que tomen su traba"o con seriedad, pero que no se tomen con seriedad, de aquellos

que traba"an y "uegan duro. 4erb 7elleher of %outh:est )ir y )nita 0oddicA de The 8ody %hop estarían de

acuerdo 8usque gente que tiene cierto equilibrio en su vida, con quienes es agradable compartir, a quienes

les gusta reír /hasta de ellos mismos3, y poseen algunas prioridades fuera del traba"o a las que se dedican

con la misma pasi!n con que realizan su traba"o.

 

Ce"en fuera al traba"ador obsesivo y al pomposo y pretencioso =profesional@> prefiero ayudarlos a encontrartraba"o con mi competidor.

 

Lección 15: “Barr- Ar!man esaba en lo ciero: a'!ellos en posición %eresponsabili%a% es0n m!- solos"# 

%ea Ud. El 'residente E"ecutivo, o quien encabeza un proyecto, el camino termina allí. Ud puede fomentar la

gerencia participativa y el involucramiento del empleado de arriba aba"o, pero al final, la esencia del liderazgo

es la disposici!n a asumir las difíciles y controversiales decisiones que van a tener un impacto en el destino

de la organizaci!n.

 

4e visto muchos pseudo líderes que eluden esta responsabilidad. )#n cuando Ud. haya creado una cultura

corporativa de amplia colaboraci!n, prep#rese para la soledad.