130248491 60672214 Libro Pensamiento Sistemico

- 1 -

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................. 4 CAPÍTULO 1: RESEÑA HISTÓRICA Y PRINCIPALES DEFINICIONES .............................................. 10 1.1. PERSPECTIVA HISTÓRICA..................................................................................................................... 10 1.2. LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE. ...................................................................................................... 13 1.3. LENGUAJE CIRCULAR VERSUS LENGUAJE LINEAL. ........................................................................ 15 1.4. CONDICIONES PARA APLICAR PENSAMIENTO SISTÉMICO. ........................................................... 18 CAPÍTULO 1 EJERCICIOS SUGERIDOS ...................................................................................................... 21 CAPÍTULO 2: COMPLEJIDAD DE UN SISTEMA, ETAPAS DEL PENSAMIENTO SISTÉMICO....... 22 2.1. DIMENSIONES DE UN SISTEMA............................................................................................................ 22 2.2. FORMAS DE CARACTERIZAR LA COMPLEJIDAD DE UN SISTEMA. ................................................ 25 2.3. ETAPAS DEL PENSAMIENTO SISTÉMICO. ........................................................................................... 28 2.4. ARQUETIPOS DE COMPORTAMIENTO. ............................................................................................... 30 CAPÍTULO 2 EJERCICIOS SUGERIDOS ...................................................................................................... 33 CAPÍTULO 3: ARQUETIPOS DE COMPORTAMIENTO Y LENGUAJE SISTÉMICO .......................... 34 3.1. EXPLICACIÓN DE TIPOS PRIMARIOS. ................................................................................................. 34 3.2. ARQUETIPOS DUALES. .......................................................................................................................... 39 3.3. ESTRUCTURA DEL LENGUAJE SISTÉMICO. ....................................................................................... 40 CAPÍTULO 3 EJERCICIOS SUGERIDOS ...................................................................................................... 47 CAPÍTULO 4: LENGUAJE SISTÉMICO: ARCOS CAUSALES Y CÍRCULOS DE REFUERZO ........... 48 4.1. LA UNIVERSALIDAD DEL LENGUAJE SISTÉMICO. ............................................................................ 48 4.2. OBSERVACIONES SOBRE ARCOS CAUSALES...................................................................................... 49 4.3. OBSERVACIONES SOBRE LOS SIGNOS EN LOS ARCOS CAUSALES. ................................................ 53 4.4. EJEMPLOS ADICIONALES DE RELACIONES CAUSALES................................................................... 56 4.5. CÍRCULOS DE REFUERZO..................................................................................................................... 57 4.6. CÍRCULOS VIRTUOSOS O VICIOSOS.................................................................................................... 63 CAPÍTULO 4 EJERCICIOS SUGERIDOS ...................................................................................................... 65 CAPÍTULO 5: LENGUAJE SISTÉMICO: CÍRCULOS DEBALANCE ..................................................... 67 5.1. CIRCULOS DE BALANCE. ...................................................................................................................... 67 5.2. RETRASO O “DELAY”............................................................................................................................ 70 5.3. ALGUNAS CARACTERÍSTICAS DEL LENGUAJE SISTÉMICO. ............................................................ 72 5.4. ARQUETIPOS Y CÍRCULOS DE REFUERZO Y BALANCE. .................................................................. 73 CAPÍTULO 5 EJERCICIOS SUGERIDOS ...................................................................................................... 81 CAPÍTULO 6: MODELIZACIÓN Y METODOLOGÍA DEL PENSAMIENTO SISTÉMICO................... 82 6.1. EL PROCESO DE MODELIZACIÓN. ..................................................................................................... 83 6.2. CRONOLOGÍA DE LAS ETAPAS DE MODELIZACIÓN......................................................................... 88 6.3. UN ARQUETIPO NO PRIMARIO: “REPARACIONES INADECUADAS” ............................................. 93 6.4. UN ARQUETIPO NO PRIMARIO: “AGENTES COO-PETITIVOS” ....................................................... 98

Pensamiento Sistémico Dr. Cyrano Ruiz Cabarrús, Ph.D.

- 2 -

6.5. ADMINISTRACIÓN DEL MANEJO DEL TIEMPO ................................................................................. 99 CAPÍTULO 6 EJERCICIOS SUGERIDOS .................................................................................................... 105 CAPÍTULO 7: DINÁMICA DE SISTEMAS: “STOCKS” y “FLOWS”..................................................... 107 7.1. ESTRUCTURAS DE “STOCKS” y “FLOWS”. ...................................................................................... 107 7.2. INTRODUCCIÓN A LA NOTACIÓN. ..................................................................................................... 109 7.3. REPRESENTACIÓN MATEMÁTICA. .................................................................................................... 111 7.4. AMBIENTE DE SIMULACIÓN EN LA DINÁMICA DE SISTEMAS. ..................................................... 111 CONCLUSIONES ......................................................................................................................................... 116 APÉNDICE A CASO DE UNA FÁBRICA DE BICICLETAS ................................................................... 119 APÉNDICE B CASO DE LA COMPAÑÍA PEOPLE EXPRESS............................................................... 142 APÉNDICE C CASO DE LA EMPRESA TOSTADAS DE MAÍZ ............................................................. 156 BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................................... 165


- 3 -

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1-1: Lenguaje circular ........................................................................................................................ 17 Figura 2-1: La estructura de Sistemas............................................................................................................ 23 Figura 2-2: Etapas del Pensamiento Sistémico.............................................................................................. 28 Figura 2-3: Arquetipos de comportamiento ................................................................................................... 32 Figura 3-1: Arquetipo Primario: Crecimiento exponencial .......................................................................... 35 Figura 3-2: Arquetipo Primario: Búsqueda de metas.................................................................................... 36 Figura 3-3: Arquetipo Primario: Crecimiento en “S” ................................................................................... 37 Figura 3-4: Arquetipo Primario: Oscilación.................................................................................................. 38 Figura 3-5: Arquetipo Primario: Sobrecrecimiento y Colapso...................................................................... 39 Figura 3-6: Ejemplo clásico de un círculo de refuerzo y balance ................................................................. 41 Figura 4-1: Identificación de un arco causal................................................................................................. 49 Figura 4-2: Arco causal positivo..................................................................................................................... 55 Figura 4-3: Arco causal negativo ................................................................................................................... 55 Figura 4-4: Relaciones causales en área de Producción ............................................................................... 56 Figura 4-5: Relación causal en área de Ventas ............................................................................................. 57 Figura 4-6: Otro ejemplo de relación causal.................................................................................................. 57 Figura 4-7: Ejemplo de un círculo de refuerzo .............................................................................................. 58 Figura 4-8: La Cadena del Dinero con Remedo ............................................................................................ 61 Figura 5-1: Círculo de balance y arquetipo de comportamiento ................................................................... 68 Figura 5-2: Ejemplo de un círculo de balance ............................................................................................... 70 Figura 5-3: Retroalimentación de balance..................................................................................................... 71 Figura 5-4: Arquetipo exponencial................................................................................................................. 75 Figura 5-5: Arquetipo de sobrecrecimiento y colapso.................................................................................... 76 Figura 5-6: Arquetipo de búsqueda de metas................................................................................................. 77 Figura 5-7: Arquetipo de oscilación ............................................................................................................... 78 Figura 5-8: Arquetipo de crecimiento y estancamiento ................................................................................. 79 Figura 6-1: Microejemplo: “El Proyecto Monedita de Oro”......................................................................... 85 Figura 6-2: El Proyecto “Manos de más y pierdes”....................................................................................... 87 Figura 6-3: Ciclo de Modelización ................................................................................................................. 93 Figura 6-4: Reparaciones inadecuadas (“fixes that backfire”)..................................................................... 95 Figura 6-5: Modelo básico de reparaciones inadecuadas.............................................................................. 95 Figura 6-6: Sobrecrecimiento, Colapso o Estancamiento .................................¡Error! Marcador no definido. Figura 6-7: Modelo explicativo de “Límites al Crecimiento”............................¡Error! Marcador no definido. Figura A-1: Modelo sistémico de fábrica de bicicletas ................................................................................ 135 Figura A-2: El esbozo de un posible modelo ................................................................................................ 138 Figura B-1: Modelo sistémico de People Express ........................................................................................ 155


- 4 -

INTRODUCCIÓN

Los cambios constantes son, incuestionablemente, una de las características de nuestra

era. Además de permanentes, los cambios se producen cada vez con más celeridad y

complejidad particularmente en empresas y organizaciones. Así, el gerente o líder no sólo

debe aprender a convivir con estos cambios pero, más aún, para garantizar la

competitividad de la organización que dirige, debe perfeccionar el arte de provocar cambios

acertados y oportunos. Sin embargo, analizar y cambiar sistemas complejos cuando somos

parte de ellos es una tarea difícil. Resulta como viajar en un avión que debemos, no

solamente volar, sino rediseñar en pleno vuelo.

Esta dinámica y complejidad han obligado a desarrollar estrategias y tácticas para

diseñar, analizar y administrar cambios de una manera efectiva. A este conjunto de

enfoques y herramientas se le conoce como Ingeniería del Cambio. El Pensamiento

Sistémico, tanto como paradigma y como enfoque analítico-gerencial, juega un papel clave

en el campo de la Ingeniería del Cambio.

El Pensamiento Sistémico, como se presentará en este texto, tiene dos dimensiones

complementarias. Por un lado, puede concebirse como paradigma o filosofía que permite

desarrollar una nueva y más efectiva forma de pensar para analizar las implicaciones de un

cambio propuesto. Pero también el Pensamiento Sistémico puede entenderse como un

lenguaje técnico y un conjunto de herramientas analíticas que permiten que una persona sea

más específica y objetiva a la hora de construir modelos que ayuden a entender, simular y

predecir, de mejor manera, una situación dentro de una empresa u organización.

Aunque algunos autores enfatizan más la primera dimensión del Pensamiento

Sistémico, es decir, disertan casi exclusivamente sobre los beneficios de un cambio de

“mentalidad”, este texto dedicará tiempo a ambas dimensiones. Circunscribirse a la parte

puramente “filosófica” o “sicológica” del Pensamiento Sistémico, requiere menos esfuerzo


- 5 -

y preparación por parte del autor, pero, a la larga, resulta menos práctico y efectivo para la

persona interesada en aplicar el Pensamiento Sistémico a la vida real.

Así, el Pensamiento Sistémico será presentado en este texto como un paradigma, pero

acompañado de un respectivo lenguaje técnico y herramientas analíticas, que permitirán a

los diseñadores del cambio ponderar con más cuidado los efectos e implicaciones de sus

propuestas.

Describamos en forma introductoria los fundamentos del Pensamiento Sistémico, en

otras palabras a responder en forma concisa ¿qué es Pensamiento Sistémico?

Antes que todo, conviene insertar una rápida, quizás obvia, pero necesaria aclaración

etimológica. El término “sistémico” proviene de la palabra “sistema” y, por su analogía

fonética, puede ser inadvertidamente confundido con el de “sistemático”, que se refiere a

algo diferente.

El Pensamiento Sistémico toma como punto de partida la observación de sistemas

completos, al entender que un sistema, en el sentido amplio, es un todo formado por

diversos componentes que se relacionan entre sí para lograr una meta. Por otra parte, la

expresión “pensamiento sistemático” se refiere al hecho de que se piense con una

metodología estructurada, al seguir mecanismos de deducción e inferencia bien ordenados.

Dentro del Pensamiento Sistémico se entiende que resulta imposible realizar un

examen correcto, si el analista se limita a observar únicamente partes aisladas del sistema.

Se trata así, no solamente de listar componentes, sino de identificar dependencias causales

entre los mismos y de seguir el efecto de propagación que un cambio en un componente

pueda desencadenar en el resto y provocar, por ejemplo, patrones de comportamiento como

los círculos viciosos o virtuosos, conceptos en los cuales se profundizará más adelante.

Así, la base filosófica que sustenta la idea principal del Pensamiento Sistémico es el

Holismo, que se deriva del griego holos, que significa la concepción de cada realidad como


- 6 -

un todo, y que es distinto de la mera suma de las partes que lo componen.

Este tipo de enfoque puede parecer natural pero en muchas ocasiones se procede de

una manera opuesta. En efecto, el lema: “divide y conquistarás” induce, implícitamente, al

análisis de las partes de un sistema en forma aislada, pero con ese método de atacar la

complejidad, se pierde el aspecto dinámico de la relación entre las partes, al quedar

únicamente una visión fragmentada del sistema. De hecho, cuando la complejidad del

sistema es grande, al limitarse a un análisis aislado de cada una de las partes, se corre el

riesgo de invisibilizar relaciones fundamentales y convertirnos en víctimas de un nuevo

refrán que podría ser enunciado como: “Divide y serás conquistado”.

Los procesos empresariales, organizacionales y sociales se desarrollan por medio de

estructuras de enorme complejidad. Los cambios que un gerente o director propone

impactan no sólo en sus esferas de acción y dominio, pero posiblemente también los

resultados lo harán dentro de otras esferas. Lo mismo sucede a la inversa. No se puede

evitar intervenir en este juego y ya que no se tiene elección dentro de esta selva de la

complejidad, lo menos que se debe hacer es aprender a entender, anticipar y equilibrar estos

efectos mal llamados “colaterales”, para alcanzar niveles cada vez mayores de efectiva

cooperación, eficiencia, productividad y armonía. El Pensamiento Sistémico nos permitirá

desarrollar herramientas conceptuales que se dirigen a dicho fin.

El campo del Pensamiento Sistémico, como se mencionó anteriormente, está

íntimamente relacionado con el concepto de Sistema. Aunque el término “sistema” es de

empleo general, conviene enfatizar que el mismo se utiliza aquí en su acepción más

general1. Así, se entiende por “sistema” a un grupo de componentes interrelacionados e

interdependientes que interactúan para alcanzar fines específicos. Un sistema usualmente

involucra una o varias “entradas” (en inglés, “inputs”), asímismo una o varias “salidas” (en

inglés “outputs”). El sistema puede describirse mediante variables que, dependiendo del

1 Aunque es cada vez más usual utilizar el término “sistema” para referirse a procesos informáticos o equipo de computación, esto no tiene nada que ver con el significado empleado en el presente texto. La palabra “sistema” es de orden general y, a pesar que lógicamente abarca los sistemas informáticos, no se limita a éstos.


- 7 -

valor que adopten en el transcurso del tiempo, provocan que el sistema atraviese por

distintos estados. La manera en que se relacionan estas variables definen la estructura del

sistema en donde pueden establecerse retroalimentaciones (en inglés, “feedbacks”). Este

último concepto, como se explicará en capítulos posteriores, jugará un papel determinante

dentro de la teoría y la práctica del Pensamiento Sistémico.

Los ejemplos de sistemas son abundantes y muy variados: el sistema circulatorio del

cuerpo humano, los ecosistemas de la naturaleza, el sistema de frenos en un automóvil, los

sistemas bancarios, los sistemas financieros y la macro-economía, por citar algunos.

Todas las partes de un sistema deben estar presentes para que el mismo pueda llevar a

cabo su propósito en forma óptima. Si se remueve alguno de estos componentes, el sistema

no podrá seguir funcionando. Las partes de un sistema deben estar relacionadas de una

manera específica para llevar adelante su propósito y son estas relaciones fundamentales las

que determinan el comportamiento del mismo.

Los sistemas mantienen su estabilidad al realizar ajustes basados en los mecanismos de

retroalimentación. Por ejemplo, en el sistema que regula la temperatura del cuerpo humano,

la meta está en conservar el valor de 37 grados Celsius. Si una persona está demasiado

acalorada, entonces su cuerpo comienza a transpirar, lo cual lleva a bajar y estabilizar su

temperatura corporal. Esto se produce ya que en dicho sistema existe una retroalimentación,

en este caso la propia temperatura del cuerpo es a la vez una entrada y una salida del

sistema, pues no solamente se observa para alcanzar la meta sino que el funcionamiento del

sistema se estudia a través del mismo.

Además de que la consideración de sistemas constituye un pilar fundamental del

Pensamiento Sistémico, también se inculca el enfoque de la dinámica no-lineal que es otro

aspecto muy interesante. La dinámica no-lineal ayuda a entender los fenómenos que se

desencadenan por causas aparentemente insignificantes y muchas veces distantes, tanto en

el espacio como en el tiempo. Se emplea el término “no-lineal” para entender que no se

observa un comportamiento proporcional o gradual en el sistema. Así, una aparente

pequeña “causa” (input) puede provocar cambios (outputs) muy grandes en el sistema,

definitivamente no “proporcionales” a la magnitud de las causas. Esta problemática de


- 8 -

comportamiento no-lineal, se trata de lleno en un campo de la Física conocido como

“Teoría del Caos” en donde se estudian sistemas que están sujetos a reglas muy distintas

(en relación a los sistemas tradicionales) y que no pueden ser observados, mucho menos

estudiados, bajo la misma óptica que los sistemas convencionales. Así, en los sistemas

caóticos se debe esperar lo inesperado, lo contra-intuitivo.

El ejemplo clásico en la teoría del caos, es el llamado el “efecto del ala de mariposa”,

que propone, dada la casi infinita complejidad en la telaraña de causa-efecto que gobierna

el clima del planeta, que el aleteo de una mariposa en una ciudad de Norteamérica podría

desencadenar, eventualmente, una tormenta en un país asiático. Claro está que cuando una

persona lo escucha por primera vez esto no suena nada lógico. La afirmación da a entender

que existen sistemas como los meteorológicos o sistemas del clima que se caracterizan por

ser caóticos, en el sentido de que son difíciles predecir.

En la anécdota del ala de mariposa se pretende exagerar el hecho de que, cuando una

mariposa da un golpe de ala, se produce una pequeña corriente de aire, es decir un cambio

en una variable que está muy lejana a Asia, pero por la secuencia o el encadenamiento que

tiene toda la atmósfera sobre el globo podría ser, en teoría, que esa pequeña corriente de

aire genere una cadena de efectos que, eventualmente, puede llegar a producir una tormenta

en dicho lugar.

Sin caer en semejante hipérbole, se afirma que dentro de la sociedad contemporánea,

las empresas u organizaciones poseen suficiente complejidad como para considerarse

sistemas caóticos en el sentido anterior, de tal manera que al generar un cambio, puede

desarrollarse una situación, no voluntaria, donde surjan los famosos efectos colaterales.

Nuevamente, el Pensamiento Sistémico permitirá llegar a adquirir mayor conciencia

de la complejidad dinámica y del aparente caos, que muchas veces desconcierta, pues se

experimentan efectos sin entender verdaderas causas. Lo fascinante es que el Pensamiento

Sistémico constituye, ante todo, un reto y compromiso personal pues exige un cambio de

mentalidad, una disposición a ver el mundo cotidiano con nuevos ojos.


- 9 -

Finalmente, el mayor reto del Pensamiento Sistémico quizás pueda resumirse en la

afirmación, aparentemente enigmática del Dr. Peter Senge2 cuando abrió la serie de

conferencias en las cuales tuve el privilegio de asistir, durante el verano de 1998, en el

Instituto Tecnológico de Massachussets, conocido por sus siglas en inglés como M.I.T. Con

rostro sereno, pero la mirada cargada de chispa casi burlona, las palabras inaugurales del

Dr. Senge cautivaron de inmediato la curiosidad y la imaginación de los oyentes cuando se

refirió lacónicamente al meollo del Pensamiento Sistémico: “Muchas veces los cambios

traen consecuencias indeseables no A PESAR de nuestras mejores intenciones, sino

precisamente DEBIDO a ellas”. Efectivamente, todos hemos comprobado en carne propia

que no en raras ocasiones nuestros mejores esfuerzos para resolver un problema lo

empeoran, a la larga. De vez en cuando, en la mitad del desconcierto producido por los

efectos no anticipados de algún cambio, se hace la luz y exclamamos: “He descubierto al

enemigo, al fantasma de mis desvelos y, ¡soy yo!”

En el pleno entendimiento de esta aparente paradoja reside el reto que enfrentaremos.

2 La dimensión de la contribución del Dr. Peter Senge al campo del Pensamiento Sistémico será explicada con más detalle en el siguiente capítulo.


- 10 -

RESEÑA HISTÓRICA

Y PRINCIPALES

DEFINICIONES

1.1. PERSPECTIVA HISTÓRICA.

Al basarse en el significado de Pensamiento Sistémico que se

expuso en la Introducción, alguien podría afirmar con plena lógica

que ese tipo de filosofía siempre ha existido, de una u otra forma,

y que muchos autores se refieren a Pensamiento Sistémico de

forma diferente. Existen distintos enfoques sobre el “Pensamiento

Sistémico”, que difieren en sus teorías y en el tipo de

herramientas que utilizan. Pero entonces, la interrogante que surge

inmediatamente es: “¿De qué forma se materializa el

Pensamiento Sistémico presentado en este texto? O bien ¿Cuáles

son las características específicas de esa forma de analizar y

razonar que serán expuestas aquí? Es importante dar a entender,

desde el punto de vista de este texto, cuál es precisamente la


- 11 -

tendencia de la cual surgen las herramientas que se utilizarán.

La escuela del Pensamiento Sistémico que se sigue aquí, surgió del grupo de

investigación analítica dirigido por el Dr. James Forrester, del M.I.T., que principió a

desarrollarse aproximadamente en el año 1950. Esta disciplina nació como una escuela

totalmente analítica-matemática, es decir, el grupo de investigación que empezó a

desarrollar herramientas de ese estilo, fue estrictamente científico. El grupo encabezado por

el Dr. Forrester principió a formular modelos matemáticos para analizar y predecir

problemas en sistemas complejos. Este campo técnico es conocido como dinámica de

sistemas (“system dynamics”) y es la teoría formal que sustenta al enfoque de Pensamiento

Sistémico (“Systems Thinking”) presentado en este texto.

El Dr. Forrester promovió exitosamente durante muchos años el análisis de la

dinámica de sistemas. Un claro lenguaje gráfico, una metodología matemática

relativamente sencilla y programas de computación que realizaban la parte tediosa del

análisis en forma automática, se conjugaron para crear una combinación ganadora que

cosechó triunfos en distintos sectores en donde se había aplicado. En efecto, el Dr.

Forrester y su equipo han llevado el análisis de la dinámica de sistemas a distintos campos

como el industrial, el comercial, el económico y financiero, el de prestación de servicios,

así como en las áreas de psicología y sociología.

Actualmente, el Dr. Forrester continúa en la operación e investigación del Centro de

Dinámica de Sistemas en el M.I.T. cuyo Director es el Doctor John D. Sterman, una de las

autoridades técnicas más reconocidas actualmente en ese campo a nivel mundial y autor de

un libro técnico muy completo sobre el tema, publicado en 2000.

En esta Escuela de Dinámica de Sistemas, la situación típica que se presentaba era la

siguiente. Se llamaba a un experto que llegaba con sus herramientas analíticas para resolver

una situación en la que un cambio producía consecuencias inesperadas, es decir, enigmas

difíciles de resolver. Llegaba entonces ese gurú y empezaba a realizar entrevistas con el

personal involucrado de la empresa u organización, y a recopilar datos, para luego retirarse


- 12 -

y armar el modelo matemático que posiblemente ingresaba a la computadora para proceder

a una simulación prolongada de distintos escenarios que darían luz sobre el asunto.

Finalmente, después de algunas semanas o meses, el experto presentaba explicaciones que

todas las personas involucradas podían visualizar mediante ese modelo completo e

integrado de la situación. Es importante observar que ese gurú no compartía el proceso con

el equipo de trabajo, es decir, el Pensamiento Sistémico no se convertía en un paradigma

dentro de la empresa. El experto llegaba, analizaba y entendía. Luego, traducía en su

lenguaje matemático y probabilístico lo que sucedía, y construía un modelo. A través de

esto, resolvía el enigma y los gerentes se ponían manos a la obra para adoptar las medidas

correctivas y preventivas pertinentes.

Este cuadro empezó a cambiar un poco a finales de la década de los años 70 y

mediados de los años 80, cuando surgió uno de los grandes pensadores de la administración

moderna, hijo académico de esta escuela analítica, el Doctor Peter Senge, discípulo del Dr.

Forrester.

El Dr. Senge tiene el gran mérito de haber hecho del análisis de sistemas dinámicos, un

paradigma llamado Pensamiento Sistémico, accesible a todos los gerentes y directores.

Democratizó, por así decirlo, el acceso a las herramientas y enfoques de la Dinámica de

Sistemas. En efecto, anterior al enfoque de Senge, esta metodología se había aplicado

exitosamente, pero el “know how”, el “savoir faire” era posesión exclusiva del consultor

técnico experto en la materia. Los gerentes y directores “comunes” se limitaban a proveer

información al analista y se maravillaban, tiempo después, cuando éste regresaba con

propuestas de cambios que admiraban por su efectividad y adecuación. El mito del

“obrador de milagros analíticos” reposaba celosamente en la mente privilegiada del

científico que invocaba la magia de su metodología ante los ojos atónitos de los gerentes y

directores. El Dr. Senge destruyó este mito y extractó la esencia de esa metodología para

ponerla en forma de paradigma: El Pensamiento Sistémico es ahora accesible a todos.

Personas “comunes”, luego de analizar las situaciones a través de esa nueva óptica, diseñan

y analizan los efectos de los cambios dentro de la empresa u organización.


- 13 -

Además, el campo del Pensamiento Sistémico conoce ahora aplicaciones en cuadros

sociales, e incluso personales.

En este texto se presentarán las dos partes. Primero, la filosofía de administración,

como la introduce el Dr. Senge. Segundo, las herramientas analíticas propias del

Pensamiento Sistémico. Obviamente, la primera parte del Pensamiento Sistémico se

encuentra abierta al gran público y, por consiguiente, toda persona interesada en el tema

puede beneficiarse al adquirir ese paradigma, en tanto que la segunda puede desarrollarse

como lo permita la preparación matemática de la persona.

1.2. LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE.

El Doctor Senge se hizo famoso en los años 90, cuando después de haber desarrollado

esta teoría, logró fusionar el campo de Dinámica de Sistemas con la tendencia infrenable de

la administración moderna o la Ingeniería del Cambio, que incluye temas como

reingeniería, técnicas de aseguramiento y calidad total. Esta integración quedó sólidamente

plasmada en su famoso best-seller titulado “The Fifth Discipline"3, publicación que

contribuyó extraordinariamente a la popularización de muchos de los aspectos asociados al

estudio del “aprendizaje organizacional”. En ese libro, Senge presentó de forma

convincente lo que él llama disciplinas que una empresa u organización debe aplicar para

desarrollarse. A esto le denomina: “La Organización que Aprende” o en inglés “The

Learning Organization”, conocida también como “La Organización Inteligente”.

En el contexto moderno, una de las características más importantes de una persona,

empresa u organización “inteligente” es su capacidad de aprendizaje. Rara vez se empieza

por la excelencia. Esta se consigue mediante un aprendizaje constante y acelerado. Todo

equipo de éxito ha seguido esa trayectoria, pero lo interesante es que una vez alcanzada esa

excelencia, el proceso de aprendizaje no se detiene, ya que vivimos en un mundo

cambiante. Como alguien dijo, “las escaleras del éxito son suficientemente amplias como

3 SENGE, PETER (1990): The Fifth Discipline. Doubleday. Nueva York (versión en castellano: La Quinta Disciplina. Ed. Granica, S.A., Barcelona, 1992).


- 14 -

para colocar los pies y subir, pero no tienen espacio suficiente para sentarse. El que intenta

hacerlo se cae”.

El Dr. Senge atribuye la incapacidad de aprender de muchas organizaciones al

desconocimiento e incomprensión de los patrones que explican el funcionamiento de sus

partes integrantes y las relaciones entre las mismas, así como los movimientos que

condicionan la evolución de la organización en su conjunto.

Senge entiende el aprendizaje de un modo peculiar y expresa:

“El verdadero aprendizaje llega al corazón de lo que significa ser humano. A través del

aprendizaje nos recreamos a nosotros mismos. A través del aprendizaje nos capacitamos para

hacer algo que antes no podíamos. A través del aprendizaje percibimos nuevamente el mundo y

nuestra relación con él. A través del aprendizaje ampliamos nuestra capacidad para crear,

para formar parte del proceso generativo de la vida.”

(Senge, Peter, 1992:24)

Además de presentar el aprendizaje como una sagrada “clonación” de la experiencia

humana, el significado presentado por el Dr. Senge trasciende ese propósito. Según el Dr.

Senge, el aprendizaje es claramente proactivo ya que es el vehículo que le permite la

creación de nuevas realidades, en forma conciente. Así, el aprendizaje supera una óptica

estrictamente adaptativa. Al aplicar esta visión del aprendizaje al plano empresarial u

organizacional, el Dr. Senge lo expresa de la siguiente manera:

“Este es pues el significado básico de “organización inteligente”, una organización que aprende

y continuamente expande su capacidad para crear su futuro. Para dicha organización, no basta

con sobrevivir o adaptarse. El “aprendizaje para la supervivencia”, lo que a menudo se llama

“aprendizaje adaptativo” es importante y necesario. Pero una organización inteligente conjuga

el “aprendizaje adaptativo” con el “aprendizaje generativo”, un aprendizaje que aumenta

nuestra capacidad creativa.”

(Ibid. 24)

“Una organización inteligente es un ámbito donde la gente descubre continuamente cómo se

crea su realidad. Y cómo puede modificarla.”

(Ibid. 22)


- 15 -

Se observa la interesante evolución del tema, de algo puramente analítico que era

Pensamiento Sistémico en su forma original, al tema de la Organización Inteligente, dentro

de la cual, afirma Peter Senge, deben cultivarse cinco disciplinas básicas.

Es aceptable mencionar estas disciplinas, ya que a veces personas y estudiantes se han

equivocado al ver literatura como La Quinta Disciplina y concluyen erróneamente, que

Pensamiento Sistémico se limita a lo que se expone en ese libro. La afirmación es

parcialmente válida pues el Pensamiento Sistémico constituye únicamente una de las cinco

disciplinas que Peter Senge propone, de hecho la quinta, en el orden en que él las lista.

Aunque el resto de disciplinas no son el objeto de estudio de este texto, por completitud, se

mencionan a continuación, sin desarrollarlas:

1) “Dominio Personal” o disciplina del pensamiento proactivo.

2) “Modelos Mentales” o la disciplina de administración de paradigmas.

3) “Construcción de una visión compartida”.

4) “Aprendizaje en Equipo”.

5) El “Pensamiento Sistémico”.

1.3. LENGUAJE CIRCULAR VERSUS LENGUAJE LINEAL.

Una de las particularidades del Pensamiento Sistémico es que representa un lenguaje

circular y no lineal, es decir, enfatiza las retroalimentaciones circulares, en lugar de causas

y efecto lineales.

Desafortunadamente, la mayoría de los lenguajes empleados por los seres humanos son

lineales, construidos a partir de un esquema de sujeto–verbo–predicado. Estos lenguajes

traducen una visión lineal de causalidad, así: “X causa Y”, lo que nos predispone a

focalizar nuestro entendimiento en relaciones de una sola dirección, donde el resultado Y

solamente depende de la causa X. Al hablar, y por lo tanto pensar de esta manera, es difícil

que se puedan percibir las relaciones circulares, multidimensionales y mutuamente


- 16 -

transformativas que enriquecerían la visión y comprensión del mundo en el que nos

desenvolvemos, y dentro del cual sí se producen constantemente.

En el ámbito de las empresas y organizaciones, el Pensamiento Sistémico exige

esfuerzo para construir y utilizar un lenguaje que permita hacerse cargo del complejo

escenario de la actualidad, donde los gerentes se enfrentan cotidianamente a situaciones

causadas por una red de relaciones circulares interconectadas. Un mejor entendimiento de

tales relaciones permitirá generar acciones de calidad superior.

Para ilustrar el concepto de lenguaje circular se puede afirmar que, en general, en

cualquier idioma, por ejemplo en el español o el inglés, existe una estructura lineal en

donde una acción se enfatiza solamente en una dirección y se “oculta” la otra parte que, de

cierta forma, está implícita en esa acción. Por ejemplo, si se tiene un recipiente en el cual se

está vertiendo agua, la oración típica que describe esta acción es: “Estoy vertiendo agua en

el recipiente”. Esta oración está correctamente estructurada por un sujeto, un verbo y un

predicado, sin embargo podría complementarse la descripción de esta acción al decir: “A

medida que el nivel del agua aumenta dentro del recipiente, de forma simultánea, estoy

controlando el nivel de agua para que el líquido no rebalse el recipiente.” Esta segunda

parte que podría identificarse como una retroalimentación del sistema, es la que podría

decirse que “cierra el círculo” de causa-efecto. De hecho, el lector advertirá que en todo

mecanismo de retroalimentación, subyace la idea de un “círculo” de causa-efecto. Así, es

imprescindible buscar un lenguaje que facilite la descripción de fenómenos con el objetivo

de plantear explicaciones en forma circular. Generalmente, las expresiones en círculos

tienen una connotación negativa porque se redunda en la idea principal. Sin embargo, en el

contexto del Pensamiento Sistémico, expresarse en círculos es fundamental y correcto. Por

lo tanto, se aprenderá y practicará un lenguaje nuevo, sencillo pero poderoso, que permitirá

plantear una explicación adecuada acerca de un enigma.


- 17 -

Figura 1-1: Lenguaje circular

Normalmente la descripción es la siguiente, como se observa en la primera parte de la

figura 1-1. Se tiene una meta por alcanzar que crea un problema desde el momento en que

la situación actual no coincide con la meta. Entonces, se toma una decisión y se espera un

resultado. Note que las implicaciones dan a entender que todo transcurre en forma lineal.

Sin embargo, es interesante pensar que al enfocar la solución de algún problema, deben

también verse los efectos colaterales o no anticipados alrededor de la solución propuesta,

tanto en las decisiones tomadas como en los resultados obtenidos, aunque en principio se

piense que la solución resolverá el problema, como se ilustra en la segunda parte de la

figura 1-1.

El Pensamiento Sistémico es un lenguaje técnico que permitirá visualizar un

inconveniente al identificar como primer punto el problema, presentar una solución del

mismo y preguntarse qué otros problemas podrían generarse a consecuencia de la solución

propuesta. Se establece de esta manera un círculo que constituye la esencia del Pensamiento

Sistémico, por lo que se aprenderá a “hablar en círculos” en el sentido positivo de la frase y

no en términos redundantes, con el objetivo de crear modelos mentales a través de un

lenguaje que permita construir un modelo explicativo acerca de un enigma.

Normalmente nosotros nos enfocamos a crear soluciones para resolver problemas.

Situación

Meta Problema Decisión Resultado

Situación

Meta

Problema Decisión Resultado

Pero talvez debemos considerar también los problemas que crean nuestras soluciones:


- 18 -

1.4. CONDICIONES PARA APLICAR PENSAMIENTO SISTÉMICO.

Una pregunta que lógicamente debe formularse es la siguiente: ¿Bajo qué condiciones

es adecuado aplicar el enfoque del Pensamiento Sistémico? La respuesta resulta de vital

importancia para el analista. En efecto, hay situaciones en las que el Pensamiento Sistémico

es una perspectiva ganadora y otras en que sería una pérdida de tiempo. Así, hay que evitar

caer en la trampa de utilizar una excelente herramienta en las circunstancias inapropiadas.

Desafortunadamente, esto suele suceder con mucha frecuencia, en especial cuando alguien

acaba de asimilar un nuevo enfoque. Como reza el dicho popular: “El que acaba de

aprender a utilizar un martillo, a todo le ve cara de clavo”. Esa es la primera

responsabilidad: conocer los límites de la correcta y exitosa aplicación del Pensamiento

Sistémico.

Existen dos condiciones fundamentales para aplicar el Pensamiento Sistémico.

1. La existencia de un problema concreto que representa un enigma real. Así, debe

haber un problema real y concreto que se considera un enigma, o, dicho en otras

palabras, debe existir un patrón de comportamiento que no tenga una explicación

obvia y que se produzca dentro de un sistema complejo.

2. La existencia de un nivel de complejidad en el sistema, en el sentido adecuado al

campo del Pensamiento Sistémico.

En otras palabras, debe existir una situación en la que nos enfrentemos a un genuino

enigma, es decir, algún patrón de comportamiento que no tenga una explicación obvia que

se produzca dentro de un sistema complejo.

Desde el punto de vista de Dinámica de Sistemas o de Pensamiento Sistémico, la

complejidad no se refiere a las dimensiones de un sistema que involucre un sinnúmero de

componentes, sino que existen algunas características que definen la complejidad en un

sistema, las cuales se expondrán con mayor detalle en el siguiente capítulo.


- 19 -

Por lo tanto, cuando exista un problema o enigma real adicionado a cierta complejidad

en el sistema, será momento en que la aplicación del Pensamiento Sistémico logre sus

mayores beneficios.

Ejemplo: Considere el caso de algún departamento de ventas que se encuentra con un

volumen de ventas nunca antes alcanzado en la historia de la empresa. En forma aislada,

esta situación se considera sobresaliente, sin embargo, el impacto que causa en los otros

departamentos de la empresa permite afirmar que el sistema en su forma global, no está

capacitado para soportar el grado de crecimiento “acelerado” en las ventas porque después

de cierto tiempo, se llega a un colapso, resultado que parece contradictorio e ilógico.

En general, el enigma podría ser: ¿Qué factores pueden explicar el hecho de que una

empresa pueda colapsar, cuando se extrae una parte del sistema para optimizarla y

reinsertarla dentro del sistema?

Al retomar el ejemplo anterior del departamento de ventas, el hecho aparentemente

inexplicable del colapso de la empresa constituye lo que se denomina “un enigma”.

Después de visualizar el sistema como un “conjunto”, la respuesta es: Precisamente se debe

al aumento de ventas que el sistema colapsa. El "enigma", en este caso, podría haberse

planteado como una reducción inexplicable en las utilidades de la empresa.

Así, el Pensamiento Sistémico puede tener enormes beneficios en su aplicación a todo

nivel. En efecto, ya que puede ser aplicado en el ámbito personal, empresarial, institucional,

nacional y mundial. El análisis de sistemas familiares, comerciales o ecológicos presenta un

mismo reto: descubrir efectos no evidentes, pero cruciales que pueden causar cambio de

una variable en otra.

El valor del Pensamiento Sistémico radica en el hecho de ser una herramienta en el

diseño de soluciones duraderas acerca de problemas de diversa índole. En un sentido más

simple, el Pensamiento Sistémico produce una fotografía más exacta de la realidad, de tal

manera que se pueden comprender las fuerzas naturales del sistema con el objetivo de


- 20 -

obtener los resultados deseados, al mismo tiempo que conduce a las personas involucradas

a pensar en problemas y soluciones con un ojo puesto en el largo plazo, y otro en las

consecuencias inesperadas que puedan surgir.


- 21 -

CAPÍTULO 1

EJERCICIOS SUGERIDOS

1.1. Realice una investigación bibliográfica acerca del tema PENSAMIENTO

SISTÉMICO. Mencione libros, artículos, sitios electrónicos que traten el tema. Su lista

debe incluir, como mínimo, 20 referencias. Para hacer esto, es aconsejable utilizar

términos en idioma inglés como: “system thinking” o “system dynamics”.

1.2. Proponga un ejemplo interesante de cómo una causa aparentemente pequeña puede

producir un impacto negativo y grande en una empresa de servicios.

1.3. El primer capítulo menciona el aprendizaje colectivo como una de las disciplinas que

propone Peter Senge. Enumere factores que, en su opinión, contribuyan al proceso de

aprendizaje de un equipo de trabajo en distintos contextos. En otras palabras, ¿Cuáles

son, a su juicio, las técnicas que un equipo debe practicar para facilitar y estimular el

aprendizaje colectivo? Exponga cinco y explique cada una. Estos factores que usted

propone pueden coincidir parcial o totalmente con los que sustenta Senge. Lo

importante es que reflejen el criterio suyo.

1.4. Localizar uno de los artículos originales del Dr. James Forrester en el campo de System

Dynamics o Dinámica de Sistemas, que enfoquen los fundamentos de esa teoría y sus

aplicaciones. Una vez seleccionado el artículo, coméntelo en al menos una página,

desde su perspectiva.

1.5. En el presente capítulo se establecieron las condiciones para aplicar el Pensamiento

Sistémico en sistemas existentes. A su criterio, ¿Cuáles deberían ser las condiciones

para aplicar el Pensamiento Sistémico en sistemas aún no existentes, es decir, en la fase

de diseño parcial o total?


- 22 -

COMPLEJIDAD DE UN SISTEMA

Y ETAPAS DEL PENSAMIENTO

SISTÉMICO

2.1. DIMENSIONES DE UN SISTEMA.

Como ya se explicó, el Pensamiento Sistémico se centra en el

concepto de sistema porque deseamos profundizar un poco en la

respuesta de ¿Qué es un sistema? Ya se dijo que un sistema está

integrado por una serie de elementos que interactúan bajo

determinado objetivo. Sin embargo, al ahondar un poco más en la

verdadera naturaleza de un sistema, se puede afirmar que consta

de las siguientes dimensiones, ver la figura 2-1.

a. La parte tangible:

Un sistema la tiene porque puede involucrar componentes

físicos como maquinaria y equipo, pero también recurso humano.

Sin embargo, además de esta parte tangible, existen otras dos

dimensiones fundamentales que generalmente se omiten al

considerar un sistema. A continuación se presentan:


- 23 -

b. El flujo de información:

Se refiere a todo lo que en términos de información fluye de un componente a otro,

especialmente entre seres humanos. Las instrucciones, las órdenes y los datos podrían

ejemplificar este punto.

c. Modelos mentales:

Es la actitud que adopta una persona ante la percepción de su entorno y constituye la

parte más subjetiva e intangible de un sistema.

Figura 2-1: La estructura de Sistemas

Se relata a manera de anécdota que en el M.I.T., donde surgió la disciplina del

Pensamiento Sistémico, los estudiantes de este tema que se encuentran en su fase inicial se

reúnen y por medio de un juego de simulación, desempeñan roles de productores,

distribuidores y vendedores minoristas de algún producto. Dicho juego ha sido

cuidadosamente diseñado para que el grupo de estudiantes, invariablemente, experimenten

situaciones interesantes. En efecto, los resultados del “juego” son altamente dependientes

de los modelos mentales de los participantes.

Estructura Tangible

Flujo de Información

Modelos Mentales


- 24 -

Dentro de esta simulación se podría tener, por ejemplo, el caso de un vendedor

minorista que pide determinada cantidad de algún producto. Después de transcurrido el

período usual de entrega, el distribuidor le despacha únicamente la mitad de la cantidad del

producto solicitado. Las posibles actitudes adoptadas por este vendedor minorista serían:

Primera actitud:

El vendedor minorista, al recibir la mitad del producto requerido en su pedido, duplica

la cantidad en el siguiente pedido y se asegura así, según él, de recibir, tanto el

complemento del primer pedido como el segundo en forma completa, y un poco más, por

“si acaso”. Si en el siguiente pedido vuelve a suceder lo mismo, esto puede irritar al

vendedor minorista y su reacción podría ser la de cuadruplicar la cantidad de su próximo

pedido.

Segunda actitud:

El vendedor minorista de forma comprensiva otorga al proveedor el beneficio de la

duda, al asumir que a causa de un factor limitante pero temporal se le despachó menos de lo

solicitado. En otras palabras, el distribuidor hace uso de su buena fe y, a pesar que estos

atrasos en los pedidos le estén provocando un “cuello de botella”, en su siguiente pedido

decidirá solicitar solamente lo necesario y, al adoptar la misma actitud, puede seguir

comportándose de esa misma manera durante un buen tiempo, aunque los despachos sean

irregulares.

En ambos casos, se observa que la situación es casi idéntica debido a que los productos

son los mismos, así como los flujos de información. Sin embargo, los modelos mentales

son los que cambian y, consecuentemente, esto queda reflejado en el sistema.

En el primer caso, cuando se trata de grandes redes de distribución, esta actitud puede

conducir rápidamente a un caos y un colapso o quiebra total de la empresa productora. En


- 25 -

el segundo caso, un atraso temporal en la producción, y por ende en la distribución, se

recuperan y el sistema logra nuevamente un estado estable, de manera rápida.

El anterior ejemplo pone en relieve el hecho de que el comportamiento de un sistema

no depende únicamente de sus componentes “tangibles” ni de los flujos de información,

sino también de elementos intangibles como los paradigmas en las mentes de los actores

involucrados.

2.2. FORMAS DE CARACTERIZAR LA COMPLEJIDAD DE UN SISTEMA.

Desde el punto de vista del Pensamiento Sistémico, para que un sistema se considere

complejo, el mismo debe presentar las siguientes características:

1) Poseer varios componentes con múltiples y fuertes interdependencias:

El sistema debe ser complejo en el sentido de estar fuertemente integrado, es decir,

todos los elementos del sistema interactúan, y al alterarse alguno de ellos, todos los demás

serán afectados incluyendo, posiblemente, él mismo. Así, la complejidad se deriva del

hecho que existe una fuerte interdependencia en los elementos.

Un sistema fuertemente integrado podría ser el que está compuesto por los índices

macro-económicos de un país, como la tasa de cambio del dólar, tasas de interés bancario y

la liquidez, entre otros. Al cambiar una de ellas, todas estas variables serán afectadas en

algún momento porque existe interdependencia. Por ejemplo, el aumento en la liquidez del

sistema económico causa automáticamente un efecto o un cambio en las demás variables

económicas, por lo que ninguna acción puede considerarse en forma aislada. Además, estas

dependencias usualmente son circulares.

2) Ser dinámico:

Esto se refiere a que los estados de un sistema cambian constantemente en una forma


- 26 -

no predecible. Un sistema aumenta su dinámica cuando sus estados cambian, no solamente

al fluctuar sus variables internas, sino también bajo la influencia de factores externos.

Se analiza el siguiente contraejemplo: Al hablar en términos de ingeniería civil, la

estructura de un edificio se considera compleja, pero bajo el enfoque del Pensamiento

Sistémico, el sistema no puede caracterizarse como complejo porque es estático, es decir,

no cambia en forma notoria con el tiempo.

Este dinamismo, difícilmente predecible, es lo que a un sistema lo caracteriza ser complejo.

3) Presentar tipos de comportamiento que resultan poco evidentes o contrarios a una

intuición:

La complejidad también puede caracterizarse por comportamientos totalmente distintos

a los esperados como consecuencia de políticas, acciones o decisiones que podrían

aplicarse sobre el sistema.

Muchas soluciones, aparentemente eficaces y obvias, fallan o empeoran las condiciones

actuales. En un ejemplo anteriormente expuesto, en donde se planteó el caso de una

empresa que aumentó la eficiencia del departamento de ventas, a tal punto que fue

precisamente ese “buen resultado” que hizo colapsar a la empresa. A primera vista, este

comportamiento resultó contra-intuitivo.

4) Necesidad de ventanas largas de observación:

En muchas ocasiones, el aprendizaje se torna difícil cuando la causa y el efecto están

distantes en el tiempo. Está comprobado que la dificultad en el aprendizaje de un sistema

aumenta cuando éste tiene un tiempo de respuesta tardío. Para ilustrar este punto, se analiza

el siguiente ejemplo.

Imagine a un niño de alrededor 5 años, que se esfuerza por ajustar la temperatura del


- 27 -

agua en una ducha con dos grifos de agua. Cabría preguntarse: ¿Por qué se le dificulta tanto

al niño ajustar las llaves para que la combinación le produzca la temperatura adecuada del

agua? La explicación simplemente es que a su corta edad el sistema le resulta bastante

complejo y esto no debido al número de llaves que él tiene que operar, pues son

sencillamente 2 llaves, sino a la “distancia” temporal entre la causa y el efecto. Por

ejemplo, si el niño abre la llave del agua caliente, la temperatura del agua que sale de la

ducha no aumentará en forma inmediata. Debido al retraso, puede ser que el niño abra

totalmente la llave del agua caliente y luego de algunos segundos, el agua que sale de la

ducha alcanza una temperatura insoportable y el niño grita de dolor. Esta oscilación en la

temperatura del agua se repite debido a la “tardanza” en la respuesta del sistema y a la

dificultad de aprendizaje para el niño que se deriva de esto.

Por lo tanto, el tiempo de aprendizaje prolongado es otra forma de caracterizar a un

sistema complejo, y el enigma podría darse debido al tiempo que transcurre antes de que el

resultado o el efecto sean visibles.

Se necesita entonces una ventana de observación más amplia para llegar a una

conclusión bien fundamentada. En sistemas complejos no se puede concluir nada con una

ventana de observación “corta”.

5) Presentar un costo de oportunidad o balance (en inglés “tradeoff”):

La toma de determinada decisión no conlleva dos “glorias” juntas, además la misma

complejidad del sistema obliga a escoger entre una u otra situación. Dicho en otras

palabras, en forma general, el beneficio que se genera a partir de una solución o acción

causa pérdidas en otras áreas. Este punto se ejemplifica a continuación. Imagine,

utópicamente, un país “perfecto” con una tasa cero de desempleo, una calidad de vida

excelente, una seguridad total en todas partes, una atmósfera de paz, cultura, respeto y otras

bondades. Este paraíso terrenal atraería pronto, sin lugar a dudas, una interminable fila de

inmigrantes. Sin embargo, provocaría la sobrepoblación de ese país, lo que a su vez

repercutiría en revertir dichas favorables condiciones de vida. Este y muchos ejemplos


- 28 -

adicionales ilustran que debe observarse un balance, es decir la complejidad del sistema

exige una decisión constante para equilibrar resultados.

Así, una de las características de la complejidad de un sistema se deriva del hecho de

no operar libremente en un área, sin perder en otra. Por supuesto, lo anterior está

relacionado con la primera característica en la que se afirma que todos los elementos del

sistema están fuertemente integrados. Sin embargo, aquí se hace énfasis en que no

solamente son interdependientes sino que, además, están relacionados de forma inversa, es

decir, la modificación en alguna parte del sistema conlleva un decremento en otra

dimensión, o viceversa.

2.3. ETAPAS DEL PENSAMIENTO SISTÉMICO.

Al aplicar el Pensamiento Sistémico se consideran las siguientes etapas, ver la figura 2-2:

Figura 2-2: Etapas del Pensamiento Sistémico

PRIMERA ETAPA: Medición

SEGUNDA ETAPA: Explicación

TERCERA ETAPA: Comprobación

Identificación de un enigma

Modelo sistémico

Modelo comprobado

Ajuste al modelo

Acertijo organizacional


- 29 -

Es importante notar que la medición y la comprobación están relacionadas con el

enigma inicial, que usualmente involucran el análisis de “patrones de comportamiento” del

sistema.

Cuando se habla de “patrones de comportamiento”, queda tácita la medición de

“variables”. Efectivamente, un sistema atraviesa por estados, los cuales pueden ser

descritos por medio de los valores que poseen las variables del sistema en ese estado. Así,

las variables, su medición y graficación jugarán un papel clave en lo que sigue. Por ello es

que un patrón de comportamiento presupone variables a observar y usualmente datos para

graficar. Por esto, en la práctica, es importante tener una disciplina de registro o anotación

de datos, ya que los patrones de comportamiento deben ser sujetos a una precisa medición

e, idealmente, a una validación estadística.

La primera etapa, la de medición, está enfocada a identificar un enigma. Como se

explicó en los capítulos anteriores, un acertijo empresarial u organizacional surge porque se

observa un patrón de comportamiento aparentemente inexplicable. Por supuesto, estos

misteriosos patrones de comportamiento se detectan a través de una “ventana” adecuada de

observación, suficientemente amplia, al utilizar métodos estadísticos o registros con base en

la experiencia.

En la segunda etapa, la de explicación, se crea un posible modelo conceptual que ayude

a elucidar ese aparente enigma. Dicho modelo será construido sobre la base de lenguaje

gráfico y herramientas analíticas propias del pensamiento que serán expuestas en capítulos

posteriores. Por medio de este modelo, se desarrolla una explicación lógica del patrón de

comportamiento y se vislumbran las acciones correctivas y preventivas que sean necesarias.

Es preciso aclarar que un fenómeno se considera enigma durante el lapso de

observación en el cual es difícilmente explicable a partir de las reglas o modelos mentales

actuales. Sin embargo, desde el momento en que se conoce su solución, el enigma como tal

desaparece.


- 30 -

En la tercera etapa surge la comprobación del modelo creado. El objetivo es evaluar si

el modelo corresponde al enigma que se ha identificado en la fase inicial. A lo largo de esta

etapa se verifica si la explicación formulada es consistente con el enigma inicial.

Se debe tener claro el hecho de que, no necesariamente si el modelo explica con

exactitud el comportamiento inicial, signifique una garantía de la validez de la respuesta.

La bondad de ajuste en la explicación a la realidad es una condición necesaria, pero no

suficiente, para la adecuación del modelo a la realidad.

Durante esta tercera etapa, se contempla un proceso de “retroalimentación” en el

sentido de que, como producto de la comprobación, se pueda mejorar el modelo

originalmente planteado y ajustarlo mejor al enigma inicial.

Existe otro concepto relacionado al de patrón de comportamiento, conocido como

“arquetipo”.

2.4. ARQUETIPOS DE COMPORTAMIENTO.

Cualquier variable puede estar sujeta a una serie de comportamientos en el tiempo. Sin

embargo, en la literatura del Pensamiento Sistémico, los comportamientos típicos o

clásicos, es decir aquellos que se repiten con cierta frecuencia, merecen el calificativo de

arquetipo. Etimológicamente, el vocablo “arquetipo” significa modelo original, principal o

primario. En otras palabras, es un tipo estándar o clásico de comportamiento, es por esto

que se le denomina arquetipos de comportamiento. De esta forma, dentro de los

comportamientos observables de un sistema, que además son infinitos, existen algunos

cuadros típicos que merecen el calificativo de arquetipos.

La identificación de arquetipos resulta de gran ayuda en el diagnóstico. Por ejemplo,

cuando una persona consulta a su médico y le detalla los síntomas, el cuadro puede ser tan

típico que el médico reconozca que se trata de un “arquetipo” y el diagnóstico, así como el

tratamiento, se facilitan considerablemente. De la misma manera, en el campo del


- 31 -

Pensamiento Sistémico la identificación de un arquetipo puede significar un enorme avance

en el análisis y comprensión de un enigma.

Así, los arquetipos constituyen un vehículo natural para clarificar y verificar los

modelos mentales acerca de los sistemas, y juegan un papel preponderante en el

Pensamiento Sistémico.

Un sistema complejo tiene similitud con una caja negra. Difícilmente puede observarse

algo a través de ella, sin embargo los comportamientos son los elementos externamente

visibles. Por ello es que el patrón de comportamiento será el punto inicial y final de

cualquier análisis en el contexto del Pensamiento Sistémico.

Es útil identificar los arquetipos porque cuentan con explicaciones casi

“prefabricadas”, es decir, cuando se observa un patrón de comportamiento bajo el contexto

del Pensamiento Sistémico, la primera parte es observar o medir y la segunda, explicar o

construir modelos. Es sobre la base de la identificación de un modelo de comportamiento

arquetípico que es posible construir explicaciones prácticamente preestablecidas.

A continuación se presentan los cinco arquetipos básicos del Pensamiento Sistémico, y

que serán desarrollados con más detalle en el capítulo siguiente. Es necesario mantener en

mente que cada uno de los arquetipos se representa de forma gráfica. El eje vertical (el de

las “Y”) mide el valor de alguna variable cuyo comportamiento se desea estudiar. El eje

horizontal (el de las “X”) es el del tiempo. Aunque las gráficas pueden representar valores

extractados de mediciones precisas, usualmente se utilizan para comunicar en forma gráfica

el comportamiento “grosso modo” de una variable.


- 32 -

Figura 2-3: Arquetipos de comportamiento

En la figura 2-3 se puede observar un conjunto de arquetipos que lógicamente no

tienen forma geométrica exacta.

Crecimiento exponencial Búsqueda de metas

Crecimiento en “S” Oscilación

Sobrecrecimiento y colapso

Tiempo

Tiempo Tiempo

Tiempo Tiempo


- 33 -

CAPÍTULO 2


2.1. Como se explicó en el presente capítulo, un sistema tiene tres dimensiones: la

parte tangible, los flujos de información y los modelos mentales. Desarrolle esta

idea por medio de un ejemplo que contraste cada una de las tres dimensiones

anteriores. El ejemplo es libre. El propósito es desarrollar la conciencia respecto

de la importancia de cada una de esas dimensiones.

2.2. Ejemplifique cada una de las características de un sistema complejo. Puede

presentar un ejemplo de un sistema que exhiba cada una de ellas. Recuerde que

estas características son:

a. Fuerte integración

b. Dinámico (con grado de incertidumbre)

c. Presentar tipos de comportamiento que resultan poco evidentes o contrarios a

una intuición

d. Necesidad de ventanas largas de observación

e. Presentar un costo de oportunidad o balance (en inglés “tradeoff”)

2.3. Plantee un enigma en forma de patrón de comportamiento. Sea cuidadoso en

escoger una variable definida, una ventana de observación adecuada y

estadísticas concretas. También tenga cuidado de que la solución al “enigma” no

sea demasiado obvia a primera vista.


- 34 -

ARQUETIPOS DE

COMPORTAMIENTO

Y LENGUAJE SISTÉMICO

3.1. EXPLICACIÓN DE TIPOS PRIMARIOS.

Dentro del contexto de los patrones de comportamiento, el

capítulo anterior introdujo el concepto de “arquetipos”, que

incluía los cinco arquetipos primarios. Se describe aquí, con más

detalle, cada uno de ellos. Las figuras 3-1 a 3-5 describen estos

cinco arquetipos primarios. Como se explicó en cada uno de los

cuadros es necesario entender que el eje horizontal (eje de “X”)

corresponde al tiempo, en tanto que el eje vertical (eje de “Y”) se

relaciona con los valores que toma la variable que se analiza.


- 35 -

1) Primer arquetipo primario: tipo exponencial o de crecimiento violento.

Como lo muestra la figura 3-1, este tipo de comportamiento se ajusta para describir una

variable que crece en el tiempo de una manera particularmente acelerada. Es decir, se

observa no solamente un incremento, sino un crecimiento más que proporcional al tiempo.

Claramente, el término “exponencial” proviene del contexto matemático en donde una

función de ese tipo es la que experimenta este tipo de desarrollo. Desde el punto de vista

del Pensamiento Sistémico, este comportamiento estará asociado a lo que se denominará un

círculo de “refuerzo”.

Figura 3-1: Arquetipo Primario: Crecimiento exponencial

Un ejemplo clásico de un arquetipo de comportamiento exponencial es la explosión en

el número de usuarios de la Internet durante los últimos años. En general, los productos o

servicios llamados de “moda”, atraviesan por una etapa de crecimiento exponencial. Claro

está, la gráfica corresponde a una ventana de observación razonable y adecuada en la que

solamente se verifica este tipo de crecimiento. La variable también puede experimentar

comportamientos diferentes a partir de cierto punto fuera de esa ventana de observación, sin

embargo, esto no se toma en cuenta en un arquetipo primario estrictamente exponencial. Lo

que sí es posible es que, dentro de una misma ventana de observación, después de un

crecimiento de tipo exponencial, el crecimiento, por ejemplo, se detenga. Como se verá

más adelante, esta y otras situaciones similares corresponderán a otros arquetipos primarios

que, lógicamente, no es el estrictamente exponencial.

Crecimiento exponencial

Tiempo


- 36 -

2) El segundo arquetipo primario es el que se conoce como búsqueda de metas.

Observe la figura 3-2. En este caso, el valor de una variable expresada, como siempre,

en función del tiempo, trata de ajustarse a una meta, a un valor fijo, que se representa por

una línea horizontal. Los valores de la variable empiezan a crecer o decrecer con el fin de

ajustarse a dicha meta. Se dice que la curva que representa el comportamiento de la variable

en el tiempo, se acerca en forma “asintótica” a la recta horizontal que es la meta.

Nuevamente, el término “asintótica” se deriva de la matemática en donde se dice que una

curva es una “asíntota” a una recta cuando se acercan progresivamente, en forma cada vez

más ajustada, pero sin llegarse a cruzar. Desde el punto de vista del Pensamiento Sistémico,

este comportamiento estará asociado a lo que se denominará círculo de “balance”.

Figura 3-2: Arquetipo Primario: Búsqueda de metas

Ejemplo: El caso típico es el de los sistemas de autorregulación como los sistemas de aire

acondicionado, en los cuales la temperatura de medio ambiente se disminuye hasta llegar a

un punto meta en que se estabiliza.

Búsqueda de metas

Tiempo


- 37 -

3) El tercer arquetipo primario se observa en la figura 3-3 y es conocido como

crecimiento en “S” (se le llama así por la forma de la curva).

Como muestra la gráfica, este arquetipo en un principio tiene crecimiento en forma

exponencial hasta llegar a un punto en el que empieza a estancarse.

Desde el punto de vista del Pensamiento Sistémico, este comportamiento estará

asociado a una combinación de un círculo de “refuerzo” y un “círculo de balance”.

Figura 3-3: Arquetipo Primario: Crecimiento en “S”

Ejemplo: Imagine el caso de una empresa que ofrece el servicio de cable por televisión en

una zona residencial a la cual ese tipo de servicio es nuevo. Si la empresa tiene éxito en su

mercadeo, podría observarse un crecimiento de tipo exponencial en la variable “número de

usuarios”, ya que las nuevas ventas van aumentando en forma más que proporcional por la

información que rápidamente se va distribuyendo de casa en casa. Luego, lógicamente ese

crecimiento en el número de usuarios debe detenerse para estancarse debido a que el

número de viviendas en el sector constituye un factor limitante e infranqueable.

Crecimiento en “S”


- 38 -

4) El siguiente arquetipo primario se presenta cuando no se logra estabilizar una situación.

En la figura 3-4 se observa una oscilación de cierta forma acentuada, que tiene porciones

intercaladas de crecimiento y decrecimiento de una variable, sin que la misma se estabilice.

En matemática, una gráfica de este estilo recibiría el calificativo de “sinusoidal”.

Figura 3-4: Arquetipo Primario: Oscilación

Desde el punto de vista del Pensamiento Sistémico, este comportamiento estará

asociado a lo que se denominará círculo de “balance con retrasos”.

Ejemplo: En los sistemas de autorregulación a los que nos habíamos referido anteriormente,

este tipo de comportamiento se produce cuando hay algún retraso en la medición del estado

actual de sistema. Por mencionar un caso, si se considera el mismo sistema de aire

acondicionado que nos sirvió para ilustrar el arquetipo primario de búsqueda de metas, pero

esta vez con un retraso en el “termostato”, la temperatura del medio ambiente

experimentaría subidas y bajadas en la temperatura meta. El tamaño de estas oscilaciones

estaría influenciado por el retraso de la puesta en marcha o detención de los mecanismos de

enfriamiento.

Oscilación

Tiempo


- 39 -

5) El último arquetipo primario es el que representa un sobrecrecimiento y colapso, que se

ilustra en la figura 3-5, en donde la variable tiene en su primera fase un crecimiento, y

luego, se observa un colapso o decrecimiento pronunciado. Desde el análisis del

Pensamiento Sistémico, este comportamiento estará asociado a dos “círculos de refuerzo”.

Figura 3-5: Arquetipo Primario: Sobrecrecimiento y Colapso

Ejemplo: Un caso típico lo representa una compañía que, debido a una exitosa y oportuna

campaña de ventas, experimenta un crecimiento extraordinario en muy poco tiempo pero

que colapsa debido a que su capacidad de atención no creció a igual ritmo que la demanda.

La empresa People Express, cuyo caso se expone en un uno de los apéndices, es

aleccionador ejemplo que ilustra este arquetipo primario.

3.2. ARQUETIPOS DUALES.

Todos los arquetipos tienen un “dual”, que es un comportamiento que establece el

patrón “inverso” al comportamiento asociado. Desde el punto de vista gráfico, el concepto

“dual” está asociado a una gráfica que corresponde al “reflejo simétrico” de la gráfica del

original. Por ejemplo, el dual del arquetipo exponencial corresponde a un patrón de

comportamiento en el que se establece un decrecimiento violento, en lugar de un

crecimiento. Note que el concepto principal en ambos patrones (crecimiento exponencial y

decrecimiento exponencial) es análogo.

Resulta claro que en un problema dado, con tan sólo cambiar la variable cuyo

comportamiento se está considerando en una gráfica, se puede derivar otra gráfica que

Sobrecrecimiento y Colapso

Tiempo


- 40 -

ilustre el comportamiento “dual”. Por ejemplo, una gráfica que muestra el crecimiento

exponencial de los clientes “insatisfechos” de una empresa sería fácilmente transformable

en otra gráfica análoga, pero “dual”, que podría representar la disminución exponencial de

los clientes “satisfechos”. Lo único que cambiaría es la variable que se está considerando,

pero el fenómeno subyacente sería el mismo. En otras palabras, una misma situación,

dependiendo de cómo se plantee, puede analizarse en forma equivalente por medio de su

“dual”.

Es importante notar que, en ese sentido, todos los arquetipos primarios presentados aquí

poseen un dual. Además, como se verá más adelante, un arquetipo y su dual permiten ser

explicados por mecanismos totalmente equivalentes, es decir, por medio de las mismas

combinaciones de “círculos de balance” o “círculos de refuerzo”.

3.3. ESTRUCTURA DEL LENGUAJE SISTÉMICO.

Como se expuso en el segundo capítulo, al Pensamiento Sistémico, según la escuela

que se sigue en este texto, se le asocia un lenguaje muy particular y específico.

Prácticamente es un lenguaje que simplificará la descripción de los mecanismos que

explican los principales arquetipos de comportamiento que dan principio a un análisis

sistémico.

Los “círculos de refuerzo” y los “círculos de balance” serán descritos fácilmente en

este tipo de lenguaje sistémico cuya característica más sobresaliente radica en que propicia

“hablar en círculos”. En otras palabras, como se señaló en el primer capítulo, el lenguaje

sistémico estimula la descripción de las relaciones “causa-efecto” no lineales. Es decir, por

ejemplo, enfocar no solamente los problemas y nuestras soluciones, sino los nuevos

problemas que puedan crear dichas soluciones.

Para presentar en forma intuitiva los “círculos de refuerzo” y los “círculos de balance”,

que se encuentran en el núcleo del lenguaje y pensamiento sistémico, se presenta un


- 41 -

ejemplo “clásico” en la literatura sobre el tema, en el cual se involucran gallinas, huevos y

calles. Observe la figura 3-6.

Figura 3-6: Ejemplo clásico de un círculo de refuerzo y balance

Primero, se considera el “círculo” de las gallinas y los huevos que se observa en la

parte derecha de la figura 3-6. Un mayor número de gallinas produce, lógicamente, una

mayor cantidad de huevos. Pero estos huevos, a su vez, representan, a la larga, más

gallinas. Si este “círculo” de causa-efecto se repite, se produce un aumento, en teoría

ilimitado. A este tipo de círculo se le conoce como círculo de refuerzo. Por supuesto, este

ejemplo no pretende definir formalmente, ni mucho menos limitar, el concepto de círculo

de refuerzo. Este desarrollo más preciso se hará en términos del lenguaje sistémico que será

presentado más adelante.

Por otra parte, existen círculos de balance, por medio de los cuales se puede describir

un fenómeno distinto al del tipo anterior. Siguiendo con nuestro ejemplo, es fácil entender

porqué a mayor número de gallinas, se da una mayor cantidad de gallinas que atraviesan

calles, lo que implica, a su vez, un mayor número de gallinas atropelladas. Esto merma la

población de gallinas. Este tipo de círculo de causa-efectos se conoce como círculo de

balance. Ver la parte izquierda de la figura 3-6.

Gallinas que atraviesan la calle

Gallinas Huevo B R


- 42 -

Por supuesto, el ejemplo anterior no encaja en el ambiente académico o empresarial,

pero pretende introducir de manera simple los aspectos fundamentales del lenguaje

sistémico. Alrededor de estos conceptos, es decir de círculos de balance y de círculos de

refuerzo, se incluirá, más adelante, una serie de ejemplos.

Como cualquier lenguaje, una de las funciones principales del lenguaje sistémico es

facilitar la comunicación e interacción entre personas que se encuentran analizando un

mismo problema. Por lo general, influenciado por su experiencia y formación, cada

integrante de un grupo de trabajo percibe el mismo problema de distinta manera. A través

de un idioma común, es decir el lenguaje sistémico, los integrantes de ese grupo son

capaces de expresar su análisis del problema y discutir las discrepancias.

En general, en todo lenguaje, por ejemplo en el idioma español, inglés o en los mismos

lenguajes de programación, existe una estructura cuyo punto de partida son los elementos

atómicos4. La manera y el orden en que se utilizan estos elementos atómicos, define la

sintaxis del lenguaje. Así, el lenguaje sistémico, como cualquier otro lenguaje, posee una

sintaxis, aunque la misma es de naturaleza gráfica. A continuación, se exponen los

elementos atómicos que conforman esa sintaxis, a partir de los cuales se construirán

modelos complejos.

1) Las variables:

Forman parte de los elementos básicos del lenguaje sistémico y deben ser

cuantificables y estar bien definidas. Esto ayudará a evitar confusiones. Por ejemplo, en el

contexto de la producción industrial, una persona podría llamarle a una variable

“inventario” al referirse a “inventario de producto en proceso de producción” cuando

realmente debería ser “inventario de producto terminado”. Por otro lado, por ejemplo, en el

contexto de las empresas de servicio, una persona podría suponer que la variable “clientes

4 Los elementos atómicos, por su estructura básica tienen significado único. Son elementos que no pueden

definirse. Son los “pequeños” elementos que permitirán construir una estructura más compleja. En el idioma

español estos elementos atómicos son las palabras.


- 43 -

insatisfechos” son clientes que se han ido, en tanto que otro individuo podría pensar que esa

misma variable atañe a los clientes que la empresa aún atiende pero que se encuentran

descontentos con el servicio que se les da.

Ejemplo: Consideremos el tipo de cambio de la moneda de un país con relación a

una divisa extranjera. En ese contexto, las siguientes podrían ser consideradas variables

dentro del análisis sistémico: demanda de dólares, oferta de dólares, tasa de interés bancario

y especulación. Podría asignársele a cada variable una abreviatura o una etiqueta y formar

un catálogo de variables con su respectiva explicación detallada.

2) Arcos causales:

Se utilizan en el lenguaje sistémico cuando se observa que una variable causa un efecto

sobre otra. En otras palabras, el hecho de que una variable crezca o disminuya, afecta a otra

en una forma directa y causal, es decir, una variable es realmente la causa directa del

cambio en otra. Cuando esto sucede, la situación se representa por medio de un arco con

dirección o flecha que sale de la primera variable, la que se considera variable causal, hacia

la segunda, es decir, la que se toma como “variable efecto”. Por supuesto, una misma

variable puede tener varias flechas que salgan o lleguen a ella.

Por ejemplo, el alto precio en algún servicio tendrá un efecto en la demanda del mismo

(todos los demás factores constantes), por lo que se puede establecer un arco causal entre la

variable precio y la variable demanda (de hecho, las leyes del mercado explican que la

anterior relación es doblemente causal).

Si se considera por otro lado el tránsito en una ciudad determinada, el número de

accidentes se ve afectado con el mismo, de tal suerte que se establece una relación causal

entre el tránsito y el número de accidentes.


- 44 -

3) El signo en un arco causal:

Todo arco causal debe tener asociado un símbolo que puede ser, ya sea positivo “+”,

denotado en forma equivalente por medio de la letra “S”, o bien un signo negativo “-”,

representado en forma equivalente por medio de la letra “O”.

Se utilizará “+”, o en forma equivalente la letra “S”, cuando la segunda variable, es

decir la “variable efecto”, se ve alterada por la “variable causa”, en la MISMA dirección.

Esto significa que si, por ejemplo la “variable causa” aumenta, entonces la “variable

efecto” incrementará también, o, contrariamente, si la “variable causa” disminuye, la

“variable efecto” también decrecerá. Es debido a que la causalidad se establece en la misma

dirección que se utiliza la letra “S”, por la palabra en inglés “same”, que significa igual.

De manera análoga, se utilizará “-”, o equivalentemente letra “O”, cuando la segunda

variable, es decir la “variable efecto”, se ve afectada por la “variable causa”, en la dirección

OPUESTA. Así, por ejemplo, si la “variable causa” aumenta, entonces la “variable efecto”

disminuirá, o, contrariamente, si la “variable causa” disminuye, la “variable efecto”

aumentará. Es debido a que la causalidad se establece en dirección opuesta que se utiliza la

letra “O”, por la palabra en inglés “opposite”, que significa opuesto.

Es obligatorio que un arco causal esté acompañado de un y solamente un signo.

Ejemplo: Si se considera el precio de algún producto o servicio, la leyes del mercado

enseñan que el efecto sobre su demanda establece una causalidad en sentido inverso, así en

los arcos respectivos que unen a esas dos variables, precio y demanda, debe apuntarse un

signo negativo.

4) El símbolo de retraso:

Está asociado con los arcos causales cuando el efecto causal sobre una variable, ya sea

en forma de crecimiento o decrecimiento, no es observable en forma inmediata. Por


- 45 -

supuesto, esta “lentitud” es relativa pues se compara con la “velocidad” de los efectos en

los otros arcos causales de un mismo modelo. Por lo tanto, si la rapidez de acción de un

arco causal en particular es significativamente menor comparada con la mayoría del resto

del efecto del resto de arcos causales, la utilización del símbolo de retraso o “delay”, como

se identifica en idioma inglés, queda justificada.

Ejemplo: Analicemos el caso de un estudiante que desea mejorar sus calificaciones. Las

principales variables que intervienen en la explicación de esta situación podrían ser, por

ejemplo: “número de horas invertidas en estudio” y “resultados o calificaciones”. Por

supuesto, las relaciones causales entre ambas variables resultan obvias: a mayor número de

horas invertidas en estudio, más altas deberán ser las calificaciones obtenidas. La

causalidad es de tipo positiva. Sin embargo, la experiencia muestra que en este caso, sería

necesario, además del signo positivo, asociar un retraso en el arco de causalidad porque el

estudiante lógicamente no podrá esperar un resultado de forma inmediata. Un análisis

similar podría aplicar al efecto de las dietas para reducir peso.

A partir de estos elementos básicos del lenguaje sistémico, se irán construyendo los

modelos más complejos que explican los mecanismos detrás de los arquetipos de

comportamiento.

Para finalizar, es interesante señalar el hecho de que el lenguaje, además de constituir

un vehículo de comunicación, también puede llegar a moldear nuestro pensamiento. Peter

Senge afirma: “Language shapes perception” (“El lenguaje moldea la percepción”). Es

interesante detenerse en esta idea para enfatizar que el lenguaje sistémico no representa

simplemente un vehículo para transmitir pensamientos. ¡Puede de hecho propiciar una

nueva forma de pensar! Efectivamente, muchas personas que aprenden la sintaxis del

lenguaje sistémico y seguidamente lo utilizan, experimentan una influencia de ese lenguaje

sobre sus razonamientos. Como alguien afirmó: “Ya nunca pensé de la misma manera,

después de que aprendí a hablar en “círculos”.


- 46 -

En resumen, el lenguaje es un vehículo a través del cual se podrán ventilar o

expresar diversas ideas o pensamientos, pero también constituye un estímulo para enfocar

los problemas de una manera diferente.


- 47 -

CAPÍTULO 3


3.1. Presente un ejemplo de cada uno de los arquetipos de comportamiento básicos.

3.2. Proponga otro arquetipo de comportamiento y ejemplifíquelo.

3.3. Proporcione un ejemplo de círculo de refuerzo. El ejemplo debe involucrar al

menos 4 variables y justificar que se trata de un círculo de refuerzo. También

explique el círculo de refuerzo en sus dos posibles comportamientos: virtuoso y

vicioso.

3.4. Proporcione un ejemplo de círculo de balance donde involucre al menos 4

variables y justifique que se trata de un círculo de balance. Entre las variables,

diga cuál es la que se pretende mantener “controlada” para obtener un balance.

3.5. ¿De qué manera podría presentarse una combinación de un círculo de refuerzo y

balance? Proporcione un ejemplo (alrededor de 6 variables) y comente los

posibles comportamientos de las variables.

3.6. ¿De qué manera podría presentarse una combinación de dos círculos de

refuerzo? Proporcione un ejemplo (alrededor de 6 variables) y comente los


3.7. ¿De qué manera podría presentarse una combinación de dos círculos de

balance? Proporcione un ejemplo (alrededor de 6 variables) y comente los



- 48 -

LENGUAJE SISTÉMICO ARCOS CAUSALES Y CÍRCULOS

DE REFUERZO

4.1. LA UNIVERSALIDAD DEL LENGUAJE SISTÉMICO.

El lenguaje sistémico, cuyo fundamento sintáctico se presentó

en el capítulo anterior, es universal en el sentido de que no se

requiere que quienes lo utilizan compartan el mismo idioma

nativo.

Se han observado grupos, con integrantes originarios de

diferentes países, que trabajan sobre la resolución de un problema

o enigma. Es curioso advertir que cada integrante interpreta

mentalmente el enigma, quizás en su lengua de origen, pero luego,

a través del lenguaje sistémico, el grupo llega a plantear una


- 49 -

explicación sin necesidad de mayor traducción entre los

integrantes del grupo.

La simbología del lenguaje sistémico, por su naturaleza gráfica, constituye un nuevo

idioma universal con mayor riqueza de expresión para los análisis de tipo sistémico. Es

entonces sorprendente percatarse de cómo un grupo en donde sus integrantes hablan

distintos idiomas, rompen barreras culturales e integran explicaciones acerca de un enigma,

y comienzan a proponer soluciones al problema. Así, el empleo del lenguaje sistémico

permite intercambiar y validar complejos razonamientos y descripciones que requerirían, de

otra forma, demasiado tiempo de traducción y conversación, con el agregado de gran riesgo

de inexactitud y equivocación.

En el presente capítulo se aclararán algunos aspectos sobre la semántica del lenguaje

sistémico, es decir, sobre el significado de sus construcciones sintácticas.

4.2. OBSERVACIONES SOBRE ARCOS CAUSALES.

A continuación se realizan algunas aclaraciones sobre el verdadero y completo

significado de los arcos causales.

Como se explicaba en el capítulo anterior, el arco causal se representa en forma

diagramática por medio de “arcos con dirección” o “flechas” entre dos variables, ver la

figura 4-1. Se establece un arco causal entre dos variables cuando el aumento o

disminución en la “variable causa”, es decir, la variable de donde parte el arco, provoca un

impacto en el comportamiento de la “variable efecto”, o sea, la variable hacia donde llega

el arco.

Figura 4-1: Identificación de un arco causal

S

VARIABLE “CAUSA” o V1

VARIABLE “EFECTO” o V2


- 50 -

Es importante aclarar que son los arcos y no las variables las que implican un cambio,

incremento o decremento. Algunas personas que utilizan el lenguaje sistémico por primera

vez, confunden este aspecto e introducen, erróneamente, variables que sugieren un cambio.

Por ejemplo, “incremento en ventas” NO es una variable válida. La variable sería “ventas”,

a secas. El cambio en el valor de esta variable se implicaría en los arcos causales que salgan

o lleguen a ella.

Se mencionan a continuación algunos problemas típicos en el empleo de los arcos

causales.

a. Causa versus Correlación:

Es importante diferenciar entre causa y correlación, que son conceptos diferentes. Para

ilustrarlo, consideremos el siguiente ejemplo. Se cuenta que durante un verano, en la ciudad

de Nueva York se produjo una correlación entre el número de helados vendidos y el

número de asesinatos, y se validó estadísticamente dicha correlación. A primera vista,

alguien podría haber confundido relación causal con correlación, pensando que al aumentar

las ventas de helados en la ciudad, también se incrementaría el número de asesinatos. Este

hecho podría representar perfectamente un enigma, sin embargo, no estaría correcto trazar

una flecha causal del número de ventas de helados hacia el número de asesinatos. ¿Qué

explicación puede dársele a este aparente enigma? La justificación podría fundamentarse

quizás, por el hecho de que al aumentar la temperatura en la ciudad, la gente se acalora

más, está más sedienta y compra producto congelado como helados, pero también, por

razones totalmente distintas, se puede suponer que una persona que tiene tendencia a la

violencia, al aumentar la temperatura, puede cambiar su estado anímico y verse más

propensa a asesinar a alguien. Esto expresaría el enigma aparente de que a mayor número

de helados, mayores asesinatos, pero en realidad no es una causalidad, sino una correlación.


- 51 -

Como una primera observación en el uso de arcos causales, es fundamental que exista

una causa en donde el cambio, ya sea en aumento o disminución de la “variable causa” sea

realmente la explicación de que cambie la “variable efecto”.

b. Obviar lo evidente:

La segunda observación es tener el cuidado de eliminar relaciones causales

excesivamente evidentes. Efectivamente, existen relaciones causales que no merecen ser

resaltadas dentro de un diagrama por ser demasiado obvias. Por ejemplo, si en una empresa

aumenta el número de clientes insatisfechos, pero a su vez incrementa el número de clientes

que buscan otros proveedores, resultaría correcto pero inútilmente obvio afirmar que existe

causalidad entre ambas variables, es decir, entre las variables clientes insatisfechos y

clientes que buscan otros proveedores. Por supuesto, a mayor número de clientes

insatisfechos, mayor será el número de clientes que se retiran de la empresa, pero ambas

variables, o al menos el arco causal entre ambas, puede considerarse tautológico hasta

cierto punto. Aunque no existe un criterio definitivo para determinar si una relación causal

es demasiado evidente, resulta importante detectar la presencia de estas trivialidades o

tautologías, para evitar que el diagrama se cargue innecesariamente.

c. Cerciorarse de la validez:

En una discusión de grupo, el análisis podría producir relaciones causales que son

sencillamente incorrectas, es decir, que no exista la relación causal en la práctica. De esta

manera, aunque resulte fácil agregar un arco causal en un diagrama, cada arco, en

particular, exige una rigurosa explicación y si ésta no es totalmente convincente, el hecho

de figurar en el diagrama no la hará válida y deberá descartarse.

d. Establecer relaciones causales claras: Establecer relaciones causales claras:

Pueden identificarse relaciones causales que, aunque correctas, resulten obscuras o

difíciles de entender. Por ejemplo, se podría considerar en una empresa de producción, una


- 52 -

primera variable llamada costo de mano de obra y, por otra parte, una segunda variable

llamada salario promedio. Un administrador podría trazar una flecha causal desde la

primera hacia la segunda variable, con signo negativo. Entonces, lo que se estaría

expresando por medio de ese arco causal sería lo siguiente: si el costo de mano de obra

disminuye, por ejemplo, eso haría aumentar el salario promedio. Sin embargo, esta relación

causal, aunque válida en un sentido general, resultaría difícil de entender a primera vista.

En efecto, supongamos, para ilustrar la anterior situación que se trata de un contexto

agrícola que consiste en la siembra y cosecha de determinado cultivo. Si no se dispone de

maquinaria adecuada para el trabajo, el rubro de “costo de mano de obra” será bastante alto,

pues los trabajos se realizan en forma manual lo cual es lento y requiere de mucha gente,

que usualmente devenga salarios bajos. Sin embargo, si los trabajos del cultivo se

tecnifican al introducir por ejemplo un tractor, esto permitirá llevar a cabo la misma

actividad con menos personal. Entonces, si anteriormente se necesitaban 100 empleados

para los trabajos, ahora tan sólo se necesita un tractorista con un salario mucho mayor que

el que ganaban los trabajadores en la modalidad puramente manual. El costo de mano de

obra bajaría, pero eso mismo provocaría un incremento del salario promedio. Según esta

explicación, la afirmación de la existencia de un arco causal se entiende con más claridad, a

pesar de que inicialmente parecía bastante obscura. De esta manera, debe tenerse cuidado

para que en el diagrama no existan arcos que representen “saltos” excesivos en la lógica

causal. Es preferible agregar una o dos variables intermedias en la cadena de causa efecto

para lograr una mayor claridad en el entendimiento del diagrama.

e. Razonar en forma “ceteris paribus”:

La expresión “ceteris paribus” significa: “todo lo demás permanece constante”, y se

utiliza en un análisis cuando se desea fijar la atención sobre uno de los factores que

intervienen en algún problema, al “aislar” el comportamiento del resto de elementos.

Dentro del lenguaje sistémico, los arcos causales llevan implícito una consideración de tipo

“ceteris paribus”, es decir, al establecer la relación causal, sea positiva o negativa, entre dos

variables, se hace al enfocar en ese momento, únicamente esas dos variables. En otras

palabras, cada arco causal involucra únicamente dos variables, y cada relación causal


- 53 -

distinta y adicional entre algunas de esas dos variables y otras debe ser representada

explícitamente y en forma separada.

Un ejemplo que ilustra lo anterior se deriva de la relación causal entre dos variables

típicas como el precio y la demanda de un producto o servicio determinado. Como ya se ha

explicado al usar este ejemplo, las leyes del mercado muestran que existe una relación

causal negativa, de doble vía, entre ambas variables, es decir, al aumentar el precio del

producto o servicio, su respectiva demanda disminuye. Sin embargo, en la práctica del

Pensamiento Sistémico, es frecuente que una persona argumente contra la anterior relación

al apoyarse en un contraejemplo: “Esa relación no es siempre cierta, pues en la empresa

aumentamos el precio del servicio y, sin embargo, la demanda aumentó”. La primera

pregunta para aclarar esa aparente contradicción debería ser: ¿Qué sucedió con las demás

variables? Podría darse el caso que el precio del servicio aumentara, pero se triplicara

también la calidad. Esto, lógicamente podría explicar el aumento en la demanda, a pesar del

incremento en el precio, pues los clientes podrían estar gustosos de pagar más por un

servicio tres veces mejor. Por lo tanto, la aparente invalidación del arco causal entre precio

y demanda del servicio no sería correcta, pues el razonamiento involucraría a más

variables, además del precio y la demanda.

Por lo tanto, cuando en un esquema de lenguaje sistémico se traza un arco de una

variable a la otra y se verifica esta relación, es necesario que todas las demás variables se

consideren constantes, es decir, es preciso adoptar un enfoque de tipo “ceteris paribus”.

4.3. OBSERVACIONES SOBRE LOS SIGNOS EN LOS ARCOS CAUSALES.

Como ya se expuso, cuando un arco causal está acompañado de un signo positivo (+)

o una letra “S”, significa que la causalidad de una variable a la otra se da en la misma

dirección. Por ejemplo, consideremos el saldo de una cuenta bancaria que goza de interés

compuesto. Al aumentar el saldo de la cuenta, el monto del interés devengado por la misma

será también mayor, por supuesto, asumiendo una perspectiva de “ceteris paribus” (e.g., la

tasa de interés permanece constante). Esta causalidad es un ejemplo típico de causalidad


- 54 -

positiva, es decir aquellas en las que el arco se anota con un signo “+” o bien con la letra

“S”. Aunque esta causalidad puede resultar natural, se debe observar especial cuidado en la

correcta interpretación del signo positivo que no implica, en sí, aumento o disminución,

sino únicamente garantiza un cambio de las variables en la misma dirección. Un error

frecuente de las personas que se inician en el uso del lenguaje sistémico es asumir que la

presencia del signo “+” en un arco causal, automáticamente asegura un “incremento” en el

valor de la “variable efecto”. Esto es un error, ya que el signo “+” puede justificar un

incremento o bien una disminución de dicha variable, ya que depende del aumento o el

decremento de la “variable causa”, respectivamente. En el ejemplo planteado, al arco causal

positivo entre las variables de saldo e interés devengado, asevera que, por ejemplo, un

incremento en el saldo de la cuenta bancaria implica un aumento en el interés devengado,

pero, por la misma causalidad positiva, una disminución en el saldo de la cuenta resultaría

en un decremento del interés devengado. Así, la presencia de un signo “+” no presupone

aumento ni incremento de las variables, sólo describe un comportamiento de cambio de

ambas variables en la misma dirección.

La anterior aclaración necesita énfasis sobre todo en personas que se inician en este

campo. Por ello es que se aconseja usar la letra “S” y no el signo “+” que conlleva implícita

una connotación de aumento. Por lo tanto, las variables en sí, no poseen signo ya que lo

único que establecen los arcos es el impacto o propagación que tiene el cambio en una

variable sobre las demás variables del modelo que dependen causalmente, directa o

indirectamente de ella.

En la figura 4-2 se representa el ejemplo sobre el saldo en la cuenta bancaria y el

interés devengado. Se introduce la letra griega delta (∂) para indicar, como es usual en

notación matemática, el cambio entre el valor inicial y final de cada variable. Como se

explicó, este cambio puede ser positivo o negativo, debido a un incremento o un

decremento, respectivamente. El arco causal entre estas dos variables lleva el signo positivo

o la letra “S”. Así, como el cambio en las dos variables se produce siempre en la misma


- 55 -

dirección, ambos serán números positivos o negativos, simultáneamente. Esto garantiza que

la división entre ambos, como se indica en la figura, tome siempre un valor positivo5.

Figura 4-2: Arco causal positivo

Lo mismo puede afirmarse respecto de los arcos que se anotan con el signo negativo

“-” o la letra “O”. En este caso, los arcos indican un cambio de las variables en dirección

opuesta, y no debe entenderse a priori, un aumento o disminución de las variables.

Esto se observa en la figura 4-3, en la cual se toma como ejemplo el ya discutido caso

del precio y la demanda de un producto o servicio, claro está, según la perspectiva de

“ceteris paribus”.

Figura 4-3: Arco causal negativo

5 Recordemos que en la operatoria algebraica usual, el resultado de la división de dos números, ya sea positivos o negativos será siempre

un número positivo, debido a la famosa “ley de signos”. La introducción de la letra delta busca ser únicamente una ayuda para memorizar

la correcta interpretación de los signos en los arcos causales. También se utilizará la notación con los arcos de signos negativos, en cuyo

caso se invocará la ley de signos que estipula que la división de dos números de signos opuestos es siempre negativa.

Balance Bancario

+

Interés Devengado

> 0 )()(

carioBalanceBan

engadoInterésDev

∂

∂↔

Precio -

Demanda )(Pr

)(ecio

Demanda

∂

∂< 0 ↔


- 56 -

4.4. EJEMPLOS ADICIONALES DE RELACIONES CAUSALES.

Ejemplo 1: En el área de producción de algún producto se tiene que a mayor

producción, mayor será la existencia en inventario. Por otra parte, si las ventas del producto

aumentan, la existencia en inventario disminuirá. Así, se tiene un arco causal positivo entre

las dos primeras variables y uno negativo entre las dos últimas, ver la figura 4-4.

Figura 4-4: Relaciones causales en área de Producción

Note que en ambos casos la variable inventario es la “variable efecto”, pues el cambio

en el inventario no debería provocar, bajo circunstancias normales, un cambio en las otras.

Es al revés.

Ejemplo 2: Tanto en el área de producción como de servicios, consideremos las variables:

fuerza de venta, en el sentido del número de vendedores activos y, por otra parte, el

número de pedidos que se reciben como resultado de las ventas. Aquí, razonaríamos que a

mayor fuerza de venta, se tendrá un aumento en el número de pedidos o, lo que es

equivalente desde el punto de vista causal, si por el contrario, disminuye la fuerza de venta,

entonces el número de pedidos decrecerá. Por lo tanto, el signo asociado al arco causal

entre las dos variables es positivo, como se observa en la figura 4-5.

Producción Existencia en inventario

Ventas

S O


- 57 -

Figura 4-5: Relación causal en área de Ventas

Ejemplo 3: Naturalmente, las relaciones pueden producirse fuera del contexto

organizacional o empresarial. Por ejemplo, al considerar la demografía de un país, se puede

establecer fácilmente una relación causal positiva entre el número de nacimientos y la

población, tal y como se observa en la figura 4-6. Como siempre, al establecer estos arcos

causales se supone que las demás variables permanecen constantes, es decir, “ceteris

paribus”.

Figura 4-6: Otro ejemplo de relación causal

4.5. CÍRCULOS DE REFUERZO.

Estos son uno de los bloques fundamentales del lenguaje sistémico. A partir de ellos, y

según ciertas combinaciones con el otro tipo básico de círculos como son los círculos de

balance, se comienza a desarrollar modelos que explican la complejidad dinámica de los

arquetipos de comportamiento.

Por supuesto, para conseguir fluidez y dominio en cualquier lenguaje, la clave está en

practicarlo frecuentemente. Conseguir fluidez no significa sólo “hablar en círculos” y

Número de nacimientos

S

Población

Fuerza de Venta

S

Número de Pedidos


- 58 -

utilizar apropiadamente la simbología del lenguaje sistémico. La claridad no radica en la

correcta capacidad de expresión, sino en la habilidad de pensar de una manera sistémica, es

decir, inculcarnos el paradigma y la visión del mundo que propone el Pensamiento

Sistémico.

Cuando se “habla en círculos”, se hace referencia al hecho de que se tienen variables

conectadas entre sí, y que esta cadena de interconexión puede terminar en el punto donde

eventualmente empezó.

Para ilustrar lo que es un círculo de refuerzo, consideremos el ejemplo que involucra la

relación causal entre dos variables: motivación y desempeño. A mayor motivación que

tenga, por ejemplo un deportista, un estudiante o un trabajador, su desempeño será mayor.

Pero, a su vez, si el desempeño mejora, también la motivación crecerá. La dirección en el

cambio en ambas variables también es igual en el caso de disminuir alguna de ellas. Así, se

observa una retroalimentación y los arcos son legítimamente positivos, ver la figura 4-7.

Este es un ejemplo simple de círculo de refuerzo.

Figura 4-7: Ejemplo de un círculo de refuerzo

Por supuesto, no todos los círculos de refuerzo se limitan a dos variables. Pueden

involucrar muchas más, pero la idea es que se forme una “cadena” causal que termine en la

variable en donde se empezó.

Motivación

S

Desempeño

S

R


- 59 -

Es costumbre identificar en el diagrama a los círculos de refuerzo por medio de la letra

R, de refuerzo (que coincide con el término en inglés: “reinforcement”. De igual manera, al

identificarse un círculo de balance, éstos se anotarán en el diagrama con la letra “B”, de

balance (que coincide con el término en inglés, “balance”).

Como se verá posteriormente, al identificar un círculo de refuerzo, se afirma que

existirá un comportamiento exponencial asociado.

Cada círculo de refuerzo, independientemente de la magnitud del cambio que se

obtenga al finalizar cada “vuelta”, eventualmente causa un crecimiento más que

proporcional, de hecho, exponencial. Expresado de otra forma, cuando se observa un

comportamiento exponencial, de alguna manera debe existir un círculo de refuerzo que lo

provoque y explique.

Como se advirtió, un círculo de refuerzo puede involucrar a más de dos variables. A

continuación se define en forma general.

Definición: El círculo de refuerzo es una cadena de arcos causales que puede involucrar

una serie de variables (como mínimo dos) en la que el número total de arcos causales con

signo negativo (llamados también arcos causales negativos) dentro de la cadena es par

(incluyendo el caso de cero arcos causales con signo negativo), no necesariamente

contiguos.

El número de arcos causales positivos en un círculo de refuerzo no tiene alguna

restricción, excepto que, por lógica, deben ser al menos dos cuando no existan arcos

causales negativos. Ahora bien, en un círculo que involucre arcos negativos que totalicen

en un número par (es decir, en un círculo de refuerzo), el número de arcos positivos es

irrelevante, inclusive podrían no existir.


- 60 -

Para las personas que no están familiarizadas con la parte matemática, es importante

recalcar que el número cero es también un número par, de tal manera que la afirmación se

generaliza aunque no exista un arco causal con signo negativo.

Es decir, en un círculo de refuerzo no se exige que todos los arcos causales tengan un

signo positivo, porque permite la existencia de un número par, no necesariamente contiguos

de arcos negativos.

Ejemplo: La cadena del dinero con remedo

Consideremos la siguiente cadena humana, que podríamos denominar, “la cadena del

dinero con remedo”, la cual consiste en un círculo de personas en el que cada persona pasa

dinero a su vecino inmediato, siempre en el mismo sentido, de acuerdo a las siguientes

reglas:

1. Todas las personas en el círculo tienen la capacidad de observar la

cantidad de dinero que su antecesor tenía en sus manos antes de hacerle la

entrega a ellas.

2. Si esa cantidad de dinero era menor, y por ende el que le hizo la entrega

la aumentó, entonces ellos también aumentarán a la cantidad de dinero

que recibieron antes de entregársela al vecino que les corresponde.

3. Si, por el contrario, esa cantidad de dinero era mayor, y por ende el que

les hizo la entrega la disminuyó, entonces ellos harán lo mismo, y

disminuirán la cantidad que recibieron antes de entregársela al vecino que

le corresponde.

Es claro que la cadena del dinero con remedo constituye un círculo de refuerzo. Así, si

la acción empieza al entregarle a la primera persona una suma de dinero, y ésta decide

aumentarla antes de dársela a la segunda, entonces las reglas anteriores suponen que la

suma de dinero aumentará indefinidamente hasta que alguna de las personas rompa una de


- 61 -

las reglas y decida mermar la cantidad que recibió en lugar de aumentarla, en cuyo caso el

dinero pronto desaparecerá.

Este es un ejemplo sencillo de círculo de refuerzo. De hecho es relativamente simple

pues no involucra arcos causales con signo negativo, ya que todos los arcos son positivos,

pues las reglas del ejemplo afirman que todos los integrantes de la cadena deciden cambiar

la suma de dinero en la “misma dirección”.

Se analiza ahora la otra parte de la explicación, la que puede resultar un poco más

difícil de entender. ¿Qué sucede cuando se tienen algunos arcos negativos? Es decir,

cuando se introducen arcos causales que provoquen cambios en sentido opuesto dentro de

la cadena. La figura 4-8 muestra un caso general de este tipo.

Figura 4-8: La Cadena del Dinero con Remedo

Suponga que se tiene la siguiente cadena de variables, V1, V2, V3, V4, V5, V6 y cada

arco causal tiene su signo. La primera observación es que se refiere a un “círculo” pues se

V6

+

V1

+ V2

V3

V4

V5

+

+

-

-


- 62 -

forma una cadena de causa-efecto que concluye en el punto donde empieza, es decir, en V1.

Note que se habla de “círculo” desde el punto de vista topológico o de forma, aunque

claramente no se trata de una “circunferencia”.

En la figura 4-8 se observa que el número de arcos con signo negativo es dos. Así,

según la definición, este círculo califica como un círculo de refuerzo debido a que el

número de arcos negativos cumple con ser par.

Con el objeto de entender el “comportamiento” de este círculo, imagine que se toma

como punto de partida la variable V1. Por la forma circular de la cadena causal,

eventualmente, se regresará a esa misma variable. Suponga que se inicia con un aumento de

la variable V1. Si al final del recorrido se obtiene un incremento sobre V1, lo que el círculo

hizo fue incrementar aún más V1 y si el círculo se repite un número indeterminado de

veces, este crecimiento seguiría también en forma indefinida. A continuación se analiza la

ejecución del círculo; se comprueba que si aumenta V1, entonces la variable V2 también se

incrementa por el signo positivo que está asociado al arco causal entre ellas. Si aumenta V2,

entonces V3 tiene que disminuir, porque el signo del arco causal entre V2 y V3 es negativo,

lo que indica que el cambio se observa en sentido contrario. Ahora, si V3 disminuye,

entonces V4 también decrece porque el signo del arco es positivo. Luego, si V4 disminuye,

tendremos un aumento en la variable V5 porque el signo del arco es negativo, y finalmente,

esto provoca un incremento en V6. Por lo tanto, el resultado final es que V1 creció. Así, el

círculo finaliza con un incremento neto en la variable V1 lo cual justifica la naturaleza de

“refuerzo” del círculo causal.

Este ejemplo ilustra la razón del porqué es necesaria la paridad en el número de arcos

causales con signo negativo. En efecto, el primer arco causal con signo negativo provoca un

efecto inverso, pero se compensa posteriormente con el segundo arco causal con signo

negativo que se encuentre en la cadena. De tal manera que si se tiene un número de arcos

causales con signo negativo, por pares, no necesariamente contiguos, en cada par de arcos,

el segundo restaura a la dirección original cambiada por el primero. Esta es la razón por la


- 63 -

cual en los círculos de refuerzo es necesario que los arcos causales con signo negativo se

manifiesten en pares.

Por supuesto, la definición omite aspectos cuantitativos ya que es cualitativa. Sin

embargo, en modelos más avanzados y técnicos del Pensamiento Sistémico, sí se

consideran valores numéricos de los incrementos y decrementos.

4.6. CÍRCULOS VIRTUOSOS O VICIOSOS.

Los círculos de refuerzo pueden tener dos tipos de comportamiento usualmente

llamados: virtuoso o vicioso. Sin embargo, los círculos de refuerzo no son, en sí, virtuosos

o viciosos.

Para entender mejor esta diferencia, consideremos el ejemplo presentado anteriormente

que llamamos: La cadena del dinero con remedo. El círculo inducido por este caso, al igual

que todos los círculos de refuerzo, dicta ciertas reglas de comportamiento aunque no lo

especifica de forma total. En otras palabras, no se puede emitir un juicio sobre el

crecimiento o decrecimiento de las variables antes de ver qué es lo que sucede inicialmente

con alguna de ellas. Lo único que garantiza el círculo de refuerzo es que el cambio en las

variables se produce en la misma dirección, pero no afirma que exista incremento o

decremento.

En este ejemplo, el criterio de calificar como “bueno” o “malo” el comportamiento del

círculo podría basarse en el hecho de si aumenta o no la cantidad de dinero, a medida que el

dinero cambia de manos. Así, se afirma que el círculo es virtuoso cuando observamos un

comportamiento que logra mejores resultados cada vez, según el criterio que se esté

utilizando. Sin embargo, es preciso advertir que el mismo círculo de refuerzo, con los

mismos signos en los arcos, puede empezar a funcionar de forma inversa, es decir

comportándose en forma “negativa” si la primera persona decide quitar en lugar de agregar

la cantidad de dinero que tiene en sus manos. Según las reglas del círculo, las demás

personas harán lo mismo, y en ese caso se dirá que el círculo es vicioso.


- 64 -

De esta manera, aunque el círculo de refuerzo es el mismo, su comportamiento puede

darse en ambos sentidos, en forma virtuosa o viciosa, según un criterio en que se juzgue la

conveniencia de los resultados que se vayan acumulando. En una analogía con estas ideas,

el viento puede estar a favor o en contra, ya sea si se aprovecha o se resiste. Así, los

círculos de refuerzo son una especie de eco que aumenta y propaga lo bueno, o bien lo

malo; son mecanismos que recuerdan la inmutable ley que afirma que cosechamos lo que

sembramos.

En el próximo capítulo se dará la definición de un círculo de balance, que será un

círculo causal con un número impar de arcos negativos. La idea es relativamente la misma.


- 65 -

CAPÍTULO 4


4.1. Proponga 3 ejemplos de arcos causales con signo positivo (“same”). En cada

ejemplo describa cada una de las 2 variables y justifique la naturaleza positiva del

arco causal.

4.2. Proponga 3 ejemplos de arcos causales con signo negativo (“opposite”). En cada

ejemplo describa cada una de las 2 variables y justifique la naturaleza negativa del

arco causal.

4.3. Proponga un ejemplo de círculo de refuerzo que involucre, como mínimo, 5

variables distintas. Razone la naturaleza del círculo y justifique cada uno de los

componentes del ejemplo. Luego, ilustre y razone de qué forma ese círculo puede

comportarse en forma:

a. Deseada, al generar un efecto de círculo virtuoso.

b. No deseada, al provocar un efecto de círculo vicioso.

4.4. Proponga un ejemplo de círculo de balance donde incluya, como mínimo, 5

variables. Razone la naturaleza del círculo y justifique cada uno de los componentes

del ejemplo. Este ejemplo debe involucrar retrasos (o “delays”).

4.5. Proponga un ejemplo que involucre al menos 5 arcos causales de los cuales uno

incluya un retraso (“delay”) debidamente justificado. El ejemplo debe involucrar un

círculo de refuerzo, y el signo de los arcos puede ser de cualquier tipo, con la

salvedad que debe cumplirse al final la condición que exige la definición del círculo

de refuerzo. Sea específico y justifique cada punto del ejemplo.


- 66 -

4.6. Para cada uno de los 5 arquetipos expuestos en el capítulo anterior, construya un

ejemplo donde utilice los círculos (de refuerzo o balance) apropiados en cada caso.

Para este ejercicio NO se exige un número predeterminado de variables.


- 67 -

LENGUAJE SISTÉMICO:

CÍRCULOS DE BALANCE

5.1. CIRCULOS DE BALANCE.

Estos son otros de los bloques fundamentales del lenguaje

sistémico. Como se afirmó en el capítulo anterior, a partir de

ellos, y según ciertas combinaciones con los círculos de refuerzo,

se desarrollan modelos que explican la complejidad dinámica de

los arquetipos de comportamiento.

Los círculos de balance admiten una definición del mismo

estilo que la de los círculos de refuerzo. Esta se da a continuación.


- 68 -

Definición: El círculo de balance es una cadena cerrada de arcos causales en la cual el

número de arcos con signo negativo (llamados también arcos causales negativos) o con

letra “O” es impar6. Al igual que en el caso de círculos de refuerzo, los arcos con signo

negativo no deben estar necesariamente contiguos. Tampoco la definición limita en alguna

forma el número de arcos causales con signo positivo.

La figura 5-1 ofrece un ejemplo de círculo de balance.

Figura 5-1: Círculo de balance y arquetipo de comportamiento

Cuando se tiene un círculo de balance, el arquetipo primario asociado ya no es el

arquetipo exponencial, sino el de búsqueda de metas. Precisamente, el mecanismo de

balance del círculo es el que impide a una variable que aumente o disminuya en forma

indefinida. Si uno recorre el círculo de balance al empezar con un aumento en una de sus

variables, se observará una propagación de efectos a lo largo de la cadena de variables que

culminará, eventualmente, con una disminución en la variable que sirvió de arranque. Así,

la idea es que el cambio de una de las variables en alguna dirección se compense luego de

haber recorrido el círculo completo.

En la misma figura 5-1, si la variable demanda aumenta se observará un mecanismo de

compensación en el círculo de balance. A mayor demanda, mayor será la demanda no

6 Los números impares están dados por el conjunto: {1, 3, 5, 7, 9, 11, 13,...}

Demanda no satisfecha

+

+

-

Precio Demanda

B

Arquetipo de búsqueda de Metas

↔ Precio de Mercado

Tiempo


- 69 -

satisfecha, “ceteris paribus”. Pero si la demanda no satisfecha aumenta, el precio del bien o

servicio aumenta a su vez. Luego, si el precio se incrementa, la demanda disminuye, pues

el efecto se produce en sentido contrario.

Note que en la figura 5-1 aparece solamente un arco causal con signo negativo, por lo

que, según la definición, se trata de un círculo de balance. En este ejemplo subyace un

mecanismo de balance, pues la demanda no satisfecha no puede incrementarse sin límite,

ya que el precio ejerce una presión de compensación.

En general, el círculo de balance, también llamado círculo de control o de

compensación, implica un mecanismo de estabilización que no permite que una variable

crezca o decrezca indefinidamente. Existe un gran número de ejemplos de mecanismos de

balance que provienen de campos tan distintos como el libre mercado, los ecosistemas, los

sistemas de aire acondicionado y muchos mecanismos de autorregulación en la biología.

Por ejemplo, en el sistema de regulación de la temperatura de un animal, si el cuerpo se

calienta, a través de la sudoración, entre otras cosas, la temperatura del cuerpo desciende

para seguir en un mismo valor aproximadamente constante. Así, el sistema logra que una

disminución o incremento en la temperatura se compensen para llegar a estabilizarse.

La figura 5-2 presenta un ejemplo más general a través de una cadena causal más larga.

Se observa en primer lugar que la cadena es cerrada, por lo tanto es apropiado calificarla de

“círculo”. Además, como solamente existe un arco causal con signo negativo, es decir se

tiene un número impar de tales arcos, la definición asegura que es un círculo de balance.


- 70 -

Figura 5-2: Ejemplo de un círculo de balance

Seguidamente, se recorre la cadena. Si se inicia con un aumento de V1, éste causará un

aumento en V2 (por el signo positivo que acompaña al arco), de tal manera que V3

incrementará y V4 tendrá el mismo impacto, para luego hacer disminuir a V5 (porque este

arco causal viene acompañado de un signo negativo). Esto a su vez, causa la disminución

en V6 para finalmente obtener una disminución en V1. Note que se inició con un aumento

en V1 y se finalizó con un decremento en V1 (precisamente esta es la idea de un balance o

una compensación), es decir, lo contrario a lo que se obtendría si se tratara de un círculo de

refuerzo en donde podría iniciarse, por ejemplo con un incremento en V1 y se finalizaría

con un crecimiento aún mayor en esa variable.

5.2. RETRASO O “DELAY”.

Cuando existen retrasos en el tiempo entre las acciones emprendidas y sus respectivos

resultados, se puede afirmar que la “distancia temporal” entre la causa y sus efectos se

agranda, lo que provoca que el aprendizaje se torne más difícil. Lamentablemente, en un

mundo de complejidad dinámica es usual que suceda esto. Esa es la principal razón por la

V6

+

V1

+ V2

V3

V4

V5

+

+

+

-


- 71 -

que los “retrasos” (o en inglés “delays”) son también tomados en cuenta dentro del lenguaje

sistémico. Así, se contempló en el capítulo 2 que un arco causal podía venir acompañado de

un símbolo de retraso “║”. De ser así, esto debe interpretarse comparativamente. En otras

palabras, si se anota un arco causal, tenga éste signo positivo o negativo, con un retraso, eso

significa que, comparado con los demás arcos causales en el modelo, la causalidad o el

efecto del arco con “retraso” tarda significativamente más tiempo en ocurrir.

La figura 5-3 muestra un caso en donde, en un círculo de balance existe retroalimentación.

Estado de los Sistemas

Discrepancia

Acción Correctiva

Comportamiento

Estado del Sistema

Tiempo

Meta

Figura 5-3: Retroalimentación de balance

Se observa una búsqueda de metas, pero si en este momento se introduce algún retraso,

esto provocará una oscilación en el estado del sistema.

En los capítulos anteriores se utilizó, en algún momento, el ejemplo de por qué era tan

difícil para un niño controlar, por medio de dos llaves, la temperatura del agua. Se llegó a la

conclusión de que era debido a la complejidad que se explicaba por el tiempo que tarda el

efecto en suceder. Por ejemplo, si se graficara la temperatura del agua puede observarse su

aumento y disminución alrededor de una meta que sería el valor deseado; el sistema no

logra estabilizarse por el atraso que se experimenta entre la causa y el efecto.


- 72 -

Los retrasos deben manejarse con cierta precaución; el retraso debe justificarse,

comparado con la respuesta de los demás arcos causales, es decir el tiempo transcurrido

entre la acción (causa) y resultado (efecto), lo cual no se refiere a un número absoluto sino

a una diferencia comparativa y significativa respecto de los demás arcos causales.

El peligro de no advertir la presencia de círculos de balances que incluyen retrasos,

provoca que se adopten acciones en exceso o fuera de tiempo. Esto conlleva a que el

sistema presente un comportamiento de oscilación, lo que hace que el hecho de

estabilizarse en un nivel deseado no sea tarea trivial.

5.3. ALGUNAS CARACTERÍSTICAS DEL LENGUAJE SISTÉMICO.

Al reflexionar sobre el lenguaje sistémico, se aprecia en él una serie de características

que facilitan grandemente la capacidad de descripción y entendimiento de los aspectos de la

complejidad dinámica. Se repara a continuación sobre algunos de estos aspectos del

lenguaje sistémico:

� Focalización de las interdependencias: El carácter circular del lenguaje permite

precisar los mecanismos por medio de los cuales las variables se relacionan entre sí. Por

otra parte, la búsqueda de estas relaciones causales constituye uno de los pilares del

Pensamiento Sistémico y permite precisar la explicación de los fenómenos estudiados.

� El poder de las imágenes: Los elementos sintácticos de la dinámica de sistemas, como

los arcos causales, son de naturaleza gráfica. Así, el lenguaje sistémico facilita la

representación de sistemas complejos.

� Precisión: El conjunto de reglas que dirige la construcción de los modelos sistémicos

elimina gran parte de la ambigüedad en que, por lo general, se incurre al definir las

variables y sus interrelaciones en forma verbal.


- 73 -

� Facilitación del trabajo en equipo: Los diagramas sistémicos se convierten en un

poderoso medio para facilitar un entendimiento e interacción colectivos. Al reconocer la

existencia de distintos observadores y aprovechar la explicación que cada uno de ellos

analiza acerca de las variables involucradas y sus interrelaciones, se alcanza la

colaboración en la construcción de una “versión común” entre los integrantes del grupo.

� Percepción del todo: El lenguaje sistémico enfatiza las relaciones más que las variables.

Esto contribuye a superar percepciones fragmentadas y favorecer la visualización, tanto

de la totalidad del sistema, como su dinámica.

Como se dijo, comenzar con el aprendizaje de los diagramas sistémicos implica, en

primera instancia, la necesidad de reconocer los bloques básicos o los elementos atómicos

del lenguaje sistémico.

5.4. ARQUETIPOS Y CÍRCULOS DE REFUERZO Y BALANCE.

Durante el capítulo 3 se expusieron los cinco arquetipos primarios. Una de las ventajas

de identificarlos en los casos que se presentan en la práctica radica en que se tiene para

cada uno de ellos, explicaciones sistémicas ya fabricadas. Por supuesto, no se trata de una

solución completa para cada ejemplo, sino de un patrón de solución. Así, se podría afirmar

que cada uno de los arquetipos primarios de comportamiento posee un “arquetipo” primario

de explicación sistémica. En otras palabras, dado un enigma en forma de un arquetipo

primario de comportamiento de alguna variable, es posible tener una idea bien encaminada

acerca del tipo de modelo que debemos encontrar para explicar ese comportamiento.

Note que aunque el comportamiento se refiere específicamente a una sola variable, la

explicación sistémica arma un modelo que involucra, necesariamente, otras variables del

sistema para garantizar un enfoque integral y no confinado exclusivamente a la variable en

cuestión.


- 74 -

En la presente sección se argumenta que cada uno de los arquetipos primarios puede ser

explicado con base en una combinación de los bloques fundamentales del lenguaje

sistémico como son los círculos de refuerzo y balance. Es importante aclarar que la

asociación del modelo sistémico explicativo con el respectivo arquetipo de comportamiento

se establecerá de una forma intuitiva y no estrictamente formal, lo cual puede realizarse

pero sin mayor beneficio para el lector, dado los objetivos de este texto.

1) El arquetipo exponencial: Es el comportamiento que describe el crecimiento de una

variable de forma particularmente acelerada, es decir, más que lineal. Desde el punto de

vista del Pensamiento Sistémico, la explicación asociada a este comportamiento deberá

estar fundamentada en uno de los bloques principales como es un círculo de refuerzo,

de tal manera que el analista deberá identificar una cadena causal de variables con un

número par de arcos negativos. La figura 5-4 describe los arquetipos exponencial y

exponencial dual. En el capítulo 3 se introdujo el concepto de “dual” de un arquetipo,

que es un comportamiento que establece un patrón análogo, pero simétricamente

“inverso” al comportamiento asociado. Así, en el caso del arquetipo exponencial, el

“dual” asociado corresponde a un comportamiento donde se observa un decrecimiento

violento, en lugar de un crecimiento. En la figura 5-4 se observa que ambos arquetipos,

el exponencial y su dual están explicados, cada uno, por un círculo de refuerzo. Es

oportuno recordar que estos círculos de refuerzo no deben ser “calificados” a priori, es

decir, no es posible afirmar si el comportamiento es deseable o no, hasta que se haya

explicado claramente el contexto dentro del cual se desarrollan.


- 75 -

Figura 5-4: Arquetipo exponencial

2) En el arquetipo de sobrecrecimiento y colapso se observa el comportamiento de una

variable que presenta, en una primera fase, un crecimiento, y luego, en una segunda fase, un

colapso o decrecimiento pronunciado. La explicación asociada en el contexto sistémico se

basa en dos círculos de refuerzo porque su característica es en primera instancia, una subida

abrupta (similar a un comportamiento exponencial) para luego, en la segunda etapa, caer

igualmente en forma abrupta (también un comportamiento exponencial), observe la figura

5-5. Si se divide la gráfica en dos fases, la primera parte asociada a la subida escarpada

corresponde al primer círculo de refuerzo, mientras que la segunda parte, asociada a la

caída violenta, se explicaría por medio de un segundo círculo de refuerzo. Puede pensarse

también en una explicación basada en un solo círculo de refuerzo, en donde la primera

etapa del círculo (correspondiente al crecimiento) tendría un tipo de comportamiento, por

ejemplo virtuoso, para que la segunda etapa conozca un comportamiento vicioso. La

influencia de una variable externa al círculo puede ser la causa del cambio de modalidad en

la “ejecución” del círculo, en caso de que se tratara de un solo círculo para explicar ambas

fases.

Tiempo

Tiempo

Arquetipo

R

Crecimiento acelerado

Decrecimiento acelerado

R

Arquetipo dual


- 76 -

Figura 5-5: Arquetipo de sobrecrecimiento y colapso

3) Como ya fue explicado en el capítulo 3, el arquetipo de búsqueda de metas se observa

cuando el valor de una variable, expresada como siempre en función del tiempo, trata de

ajustarse a una meta, representada por una línea horizontal. Los valores de la variable

empiezan a decrecer con el fin de ajustarse a dicha meta. En el contexto sistémico, este

comportamiento estará asociado a un círculo de balance, como se observa en la figura 5-6.

De igual manera, en el dual asociado al arquetipo de búsqueda de metas, el

comportamiento de la variable buscará estabilizarse en cierto valor, de tal manera que sus

valores crecerán hasta aproximarse a dicha meta, por lo que este comportamiento dual

puede a su vez basarse en un círculo de balance, observe nuevamente la figura 5-6.

R R

R R

FASE I

Tiempo

FASE II

Arquetipo

Arquetipo dual

FASE I FASE II

Tiempo


- 77 -

Figura 5-6: Arquetipo de búsqueda de metas

4) En el arquetipo de oscilación se observa una variable cuyo comportamiento está

representado por porciones intercaladas de crecimiento y decrecimiento, sin lograr

estabilizarse en torno a algún valor determinado. Cuando un analista sistémico observa este

tipo de comportamiento, deberá fundamentar su explicación en un círculo de balance que

involucre como mínimo un símbolo de retraso o “delay”, que es precisamente lo que

impide que el valor “meta” sea alcanzado en forma “perfecta”. La explicación de este

arquetipo (y de su dual) corresponde entonces a un círculo de balance con retraso, como lo

muestra la figura 5-7.

Tiempo

Tiempo

B

B

Arquetipo

Arquetipo dual

Meta

Meta


- 78 -

Figura 5-7: Arquetipo de oscilación

5) El último arquetipo es el de crecimiento y estancamiento, donde se observa en primera

instancia un crecimiento, enmarcado en una primera fase como lo muestra la figura 5-8,

para luego estancarse o aproximarse a cierta meta a partir de un punto en el tiempo, lo cual

correspondería a una segunda fase. Según los elementos básicos del lenguaje sistémico, este

comportamiento se explicará con base en una combinación de círculos, uno de refuerzo

para la primera fase, y un círculo de balance para la segunda fase, o fase de estancamiento.

En el arquetipo dual se observará, en la primera fase, un decrecimiento pronunciado en vez

de un crecimiento, para luego observar un estancamiento en la segunda fase; el dual será

explicado por medio de la misma combinación de círculos, uno de refuerzo y uno de

balance. Observe nuevamente la figura 5-8.

Tiempo

Tiempo

B

B

Arquetipo

Arquetipo dual


- 79 -

Figura 5-8: Arquetipo de crecimiento y estancamiento

Así, los arquetipos de comportamiento primarios encuentran su explicación en los

bloques fundamentales del lenguaje sistémico, ya sea en uno o en una combinación de

ellos. Ahora bien, el hecho de conocer que un círculo de refuerzo, de balance, o de balance

con “delay” forma parte de la explicación de un enigma, no significa necesariamente que se

haya alcanzado una solución completa. En efecto, identificado un arquetipo de

comportamiento, en esencia se conoce qué es lo que debe encontrarse, pero aún resta

identificar totalmente la cadena de variables específicas que constituyen los círculos

explicativos. Se puede decir que el tipo de modelo que se establece en esta sección para

cada arquetipo de comportamiento constituye únicamente un “norte” para el proceso de

modelización total que se expondrá adelante. Así, el trabajo de análisis estará resuelto en

teoría y dirección, sin embargo le seguirá una etapa de desarrollo e intercambio de ideas.

En general, para llevarse a la práctica, el pensamiento sistémico requiere de un proceso

completo que va desde la identificación de un enigma hasta la creación del modelo

explicativo que se desarrolla en el lenguaje sistémico.

En el siguiente capítulo se ejemplificará la creación de modelos sistémicos a partir de

comentarios u observaciones sobre situaciones de la vida real. En particular, se ilustra

cómo, a partir del análisis de opiniones de distintas personas involucradas en algún sistema,

FASE I

FASE I FASE II

R B

R B

Tiempo

Arquetipo

Arquetipo dual

FASE II

Tiempo


- 80 -

se pueden inferir patrones de comportamiento, lo cual constituye el preámbulo para la

conformación de un modelo sistémico. Dicho en otras palabras, se construirán modelos

sistémicos a partir de situaciones de la vida real.


- 81 -

CAPÍTULO 5


5.1. Proponga un ejemplo de círculo de refuerzo que involucre, como mínimo, 5

variables distintas. Razone la naturaleza del círculo y justifique cada uno de los

componentes del ejemplo. Luego, ilustre y razone de qué forma puede ese círculo

comportarse en forma:

c. No deseada, al provocar un efecto de círculo vicioso.

d. Deseada, al provocar un efecto de círculo virtuoso.

5.2. Proponga un ejemplo de círculo de balance que involucre, como mínimo 5 variables

distintas. Razone la naturaleza del círculo y justifique cada uno de los componentes

del ejemplo. Este ejemplo debe involucrar retrasos (o “delays”).

5.3. Repita el ejercicio anterior pero involucre retrasos.

5.4. Para cada uno de los 5 arquetipos expuestos al final de este capítulo, construya un

ejemplo donde utilice los círculos (de refuerzo o balance) apropiados en cada caso.

Para este ejercicio NO se exige un número mínimo de variables.


- 82 -

MODELIZACIÓN Y

METODOLOGÍA DEL

PENSAMIENTO SISTÉMICO

El presente capítulo enfoca el proceso de modelización y la

metodología del pensamiento sistémico, ambos aspectos muy

relacionados con la práctica. Como se dijo, el objetivo de la

metodología del Pensamiento Sistémico es crear un modelo

sistémico en el cual intervienen elementos del lenguaje sistémico,

como variables, arcos causales, círculos de refuerzo, balance y

símbolos de retraso. Estos se combinan para establecer una

explicación de un problema o enigma real. No está de más

recordar que si bien el modelo explicativo está basado en el

lenguaje sistémico, éste sirve únicamente de vehículo para

expresar nuestros pensamientos y es un recurso de comunicación

con las demás personas que enfrentan un mismo problema.

Ciertamente estos pensamientos pueden discrepar de una persona

a otra; así que el modelo que se esboza no garantiza la validez de

los pensamientos de alguno de sus integrantes.


- 83 -

Seguidamente, es importante aclarar que los arquetipos de comportamiento primarios

serán utilizados únicamente como una guía y no constituyen una fórmula a seguir o un

“universo” en el que todo comportamiento humano o empresarial deba encajar. De hecho,

existen arquetipos adicionales que son muchas veces una combinación de los arquetipos

primarios. Así, resulta concebir los cinco arquetipos primarios únicamente como

mecanismos útiles para sugerir posibles explicaciones inmediatas, pero de ninguna manera

como camisa de fuerza que limite el ejercicio analítico.

La finalidad del proceso de modelización es entonces construir modelos sistémicos a

partir de situaciones de la vida real. A continuación se describen dos microejemplos que

permiten degustar el “sabor” de la metodología. Seguidamente, se detallan los pasos a

seguir en la metodología general del pensamiento sistémico.

6.1. EL PROCESO DE MODELIZACIÓN.

MICROEJEMPLO 1: “EL PROYECTO MONEDITA DE ORO”

Se analiza una situación que se presenta típicamente dentro una empresa o institución.

Se trata de un proyecto que surge con muy poco apoyo, pero que a medida que se producen

resultados positivos, va ganándose la admiración de todos al punto de llamársele

internamente el “proyecto monedita de oro”, pues, al final, todo el mundo en la empresa o

institución lo adora.

El siguiente podría ser un comentario típico de un gerente o una persona involucrada

en el proyecto:

“…Desde que la gente pudo ver los resultados, comenzaron a creer que las

herramientas sí servían, y el entusiasmo por el proyecto comenzó a subir. La gente

estaba poniendo más esfuerzo, lo que nos llevó a resultados grandes y de ahí, el

proyecto empezó a despegar...”


- 84 -

Note que sin hablar de arquetipos de comportamiento o variables, esta persona describe

claramente no solamente un cuadro de mejoramiento continuo, sino que habla de un

fenómeno en el que los mismos resultados generados por el proyecto eran el combustible

para su aceleración.

Acerca del mismo proyecto, otra persona podría expresarse de la siguiente manera:

“... sólo comenzamos a obtener resultados, la gerencia estuvo dispuesta a darnos un

poco de apoyo. Después, la gerencia nos apoyó completamente. El entusiasmo por

el proyecto comenzó a crecer y logramos algunas grandes mejoras.”

Ambos comentarios guardan cierta similitud puesto que transmiten el mismo espíritu,

sin embargo, cada persona observa el cambio desde una óptica distinta.

En general, de los comentarios de las distintas personas se extraen los elementos

básicos del modelo. Algunas reflexiones u observaciones enfatizarán las mismas ideas, en

tanto que otros, se complementarán. Toda esa información, apoyada con estudios y

estadísticas (en caso de existir) constituye la base para extraer los elementos que servirán en

la construcción del modelo sistémico explicativo.

En el presente ejemplo, se observa la dominancia clara de algunas variables. Aunque

estas personas no las expresan en forma explícita, se pueden advertir que ambos

comentarios enfocan un entusiasmo por el proyecto, lo cual podría ser una primera

variable; la segunda persona comentó acerca del apoyo de la gerencia, que podría incluirse

como otra variable. En ambas ocasiones se hace referencia a los resultados visibles, con lo

que se puede identificar una tercera variable. También existió acuerdo sobre la existencia

de un trabajo de mejoramiento, que puede ser identificado como otra variable. Así, surgió

una lista de variables relevantes, extraída de ambos comentarios.

Por otro lado, resulta también bastante claro que existe una fuerte tendencia en el uso

de arcos causales positivos. De hecho, se adivina fácilmente en ambos comentarios la


- 85 -

existencia de un círculo de refuerzo. Claro está, las personas entrevistadas no han

expresado esto en términos de Lenguaje Sistémico, pero esto se infiere fácilmente por el

estilo de sus observaciones. En términos más formales, podría concluirse que los

comentarios apuntan hacia un círculo de refuerzo, en modalidad virtuosa.

Recogiendo todos los elementos de este análisis, es posible construir un modelo o red

sistémica que involucre estas variables y relaciones causales. Este modelo se muestra en la

figura 6-1.

Figura 6-1: Microejemplo: “El Proyecto Monedita de Oro”

Como primera instancia, se observa que todos los arcos causales son positivos porque

preservan la dirección del cambio; por ejemplo, si se tiene más trabajo de mejoramiento,

“ceteris paribus”, los resultados de mejoramiento serán mayores, o lo que es lo mismo, si se

tiene menos trabajo de mejoramiento, se tendrán menos resultados del mejoramiento,

porque el signo positivo asociado al arco (no a las variables), indica que se mantiene la

dirección del cambio. Así, por definición, el círculo resultante es un círculo de refuerzo

según la definición que se expuso en el capítulo 4, debido a que el número de arcos con

signo negativo es cero, que es, por supuesto, un número par. Si el círculo se “ejecutara”

indefinidamente, se garantizaría un comportamiento de tipo exponencial, es decir, un

Entusiasmo por el proyecto

Recursos y Soporte para el Mejoramiento

Trabajo de Mejoramiento

Resultados de Mejoramiento

+

+

+ +


- 86 -

crecimiento ilimitado en todas las variables.

La diferencia en el espíritu de los comentarios del siguiente microejemplo se hará

evidente, debido a que no tendrán implícito un modelo de refuerzo, sino de balance. A

continuación, se expone el siguiente caso.

MICROEJEMPLO 2: “MANOS DE MÁS Y PIERDES”

Aquí se trata de un contexto distinto, se trata de un ambiente de producción o

manufactura en donde la idea central para garantizar el éxito es la constante adecuación de

la capacidad productiva, en especial del recurso humano, a la demanda del mercado. En

otras palabras, por el tipo de negocio, si se contratan más personas de las que realmente se

necesitan para producir lo que el mercado demanda, los costos terminan por ahogar el

negocio. Por eso, se ha titulado este microejemplo: “Manos de más y pierdes”. En este

caso, el comentario típico de un “viejo zorro” en el negocio podría ser el siguiente:

“…Si usted desea ser exitoso en este negocio debe igualar la capacidad de

producción a la demanda. Es sencillamente demasiado caro tener gente extra...”

Este caso es un poco más sutil que el anterior. La clave del comentario es que transmite

implícitamente un mecanismo de balance: ahorrar pero sin perder la capacidad de

producción necesaria. Según explica el comentario, uno de los más grandes componentes

de costo en la producción es el recurso humano, presumiblemente por escasez y por ende

mayor cotización de salarios correspondientes. Se creará un modelo que explique lo que el

comentario refleja. En primer lugar, se observa la dominancia clara de las siguientes

variables:

� Mano de Obra

� Excedente en Mano de Obra

� Demanda

� Demanda Insatisfecha


- 87 -

Figura 6-2: El Proyecto “Manos de Más y Pierdes”

La figura 6-2 representa el modelo o red sistémica del ejemplo. Se involucran las

variables previamente identificadas y tres arcos causales con signo negativo dentro del

círculo, lo cual, según la definición, nos indica que estamos frente a un círculo de balance,

pues el número de arcos causales, tres, es impar.

Analicemos cada una de las relaciones causales con más detalle.

Primero, la variable “demanda” no puede ser influida causalmente por ninguna de las

otras tres, pues no tendría sentido afirmarlo. Efectivamente, los modelos sistémicos no

pueden contradecir el sentido común, y éste nos advierte claramente que la variable

“demanda” se rige por las leyes del mercado y no por la situación interna de la fábrica o

empresa. Sin embargo, la “demanda” sí influencia positivamente la “demanda

insatisfecha”, pues, por ejemplo, a mayor “demanda”, mayor será la “demanda

insatisfecha”, con plena seguridad y bajo el supuesto común de “ceteris paribus”.

A su vez, la “demanda insatisfecha” tiene relación causal con nuestra capacidad de

producción. Esto se representa en el arco causal que va de la “demanda insatisfecha” hacia

el “excedente de mano de obra”, con signo negativo. Por ejemplo, si la “demanda

Excedente en Mano de Obra

Demanda

Demanda Insatisfecha

Mano de Obra

+ -

-

-

B


- 88 -

insatisfecha” aumenta, “el excedente de mano de obra” disminuirá, pues por ese incremento

en la demanda insatisfecha pondremos a trabajar personas anteriormente sin actividad, lo

que hará que el excedente en la mano de obra sea menor.

Por otro lado, la relación causal entre “excedente en mano de obra” y “mano de obra”

se anota con un arco negativo. La razón es que cuando el gerente advierte que hay personas

de más en su fábrica o empresa, en seguida tiene que despedir a las personas que estén de

más, si quiere seguir en el negocio.

Por último, si “mano de obra” aumenta, eso hará reducir la “demanda insatisfecha”, lo

cual no requiere de mayores explicaciones.

Estos dos ejemplos ponen de manifiesto el planteamiento general, es decir, un modelo

sistémico se conforma a partir de comentarios u observaciones acerca de la vida real. Por

supuesto, esta información puede complementarse con estadísticas o estudios de mercado o

bien análisis comparativos. Sin embargo, es conveniente llevar en mente que el modelo

sistémico es una construcción analítica que integra y sintetiza distintos puntos de vista, pero

de ninguna manera se puede garantizar a priori la validez del modelo. Es necesario

confrontarlo con la realidad.

6.2. CRONOLOGÍA DE LAS ETAPAS DE MODELIZACIÓN.

PASO 0: Definir la situación o enigma motivo del análisis.

Cuando decida aplicar la herramienta del Pensamiento Sistémico, deberá, lógicamente,

hacerse sobre un enigma real, que amerite ser explicado. Conviene definir este enigma o

problema con la participación de varias personas involucradas a distinto nivel, para

visualizar sus diferentes ángulos. Así, deberá identificarse alguna variable cuyo

comportamiento no resulte obvio, dentro de una ventana de observación adecuada. Aunque

los datos estén incompletos o no se disponga de una medición estadística precisa, es

necesario que el patrón de comportamiento de dicha variable pueda ser comunicado en


- 89 -

forma gráfica. Además, el enigma debe surgir dentro de un contexto de complejidad, pero

en el sentido en que se expuso en el capítulo 2.

Es necesario llegar a un consenso en el objetivo del análisis, pues se observa que cada

persona, según su enfoque, usualmente plantea en forma diferente un mismo problema. El

solo hecho de llegar a un acuerdo final sobre la definición exacta del enigma objeto del

estudio, es algunas veces un triunfo en sí.

PASO 1: Recopilación de información.

Este paso involucra el trabajo de recopilar información proveniente de los comentarios

de las personas entrevistadas y cierto grado de investigación que justifique la presentación

del enigma.

Por ejemplo, si alguna persona reclama que la moral del empleado está en descenso, el

analista no deberá conformarse con este comentario sino que deberá comprobar de alguna

forma cómo puede este hecho sustentarse o validarse.

La comprobación de los comentarios algunas veces no puede realizarse en forma

directa, y el analista debe conformarse con verificar un consenso entre varios comentarios

por medio de un trabajo grupal.

PASO 2: Identificar variables relevantes.

Aquí se identifican variables relevantes. Si bien es cierto que todo influye en todo y

que los comentarios o estudios podrían sugerir una cantidad considerable de variables, la

práctica enseña que se aprecia rápidamente una convergencia en los comentarios y que la

relevancia de algunas pocas variables se va evidenciando rápidamente.

Las variables listadas pueden ser abreviadas en su utilización pero pueden abarcar

aspectos tangibles, información y modelos mentales. Lo importante es que cada variable


- 90 -

represente un concepto que puede incrementar o disminuir, aunque no resulten evidentes

las unidades de medida, lo cual sucede a menudo en las variables que involucran modelos

mentales, como por ejemplo, actitudes.

Un error frecuente al definir variables es que el nombre en sí sugiera, erróneamente, un

incremento o decremento. Por ejemplo, la variable “ventas” es típica y adecuada.

Efectivamente, “ventas” puede aumentar o disminuir. En cambio, el nombre “aumento en

ventas” representaría un grave error, pues sugiere, a priori, un incremento, lo cual no debe

hacerse.

PASO 3: Analizar el comportamiento de las variables identificadas.

El siguiente paso, luego de haber validado y depurado los comentarios, es analizar el

comportamiento de las variables relevantes al plantear un esbozo del comportamiento en el

tiempo. Es necesario, a partir de gráficas (nuevamente, no debemos limitarnos a pensar en

gráficas de naturaleza estrictamente estadística), decidir acerca de la ventana de

observación adecuada para establecer un patrón de comportamiento.

PASO 4: Construcción del modelo sistémico

Seguidamente se establecen los arcos causales entre las variables. Cada arco causal

debe estar debidamente justificado y razonado como se explicó en los capítulos 3 y 4. Es

importante recordar que los arcos causales son la traducción al lenguaje sistémico de una

explicación, personal o de grupo, que puede lamentablemente ser errónea. Cada arco debe

llevar su signo correspondiente y contemplarse el hecho que podría estar asociado a un

símbolo de retraso o “delay”.

De esta manera, se empieza a construir el modelo o red sistémica donde gradualmente

se formarán cadenas lineales o circulares. Se deberá prestar atención especial a la ubicación

relativa de las variables en la red para lograr una distribución geométricamente agradable y

clara. Este modelo puede elaborarse manualmente, sobre papel, pero también puede


- 91 -

apoyarse en programas de computación especialmente diseñados para tal efecto, que

facilitan grandemente, no solamente la construcción del modelo, sino también su análisis.

De hecho, estos programas constituyen la base sobre la que se realizan procesos de

modelización y simulación mucho más completos, que ya permiten incluir aspectos

cuantitativos, matemáticos y estadísticos.

En todo caso, el modelo debe estar validado por todas las personas involucradas en el

proceso de modelización. Es importante enfatizar que esta aprobación es un proceso

iterativo, en otras palabras, no hay que pretender un modelo estable desde el principio y en

forma directa. Es necesario borrar y replantear bastante, hasta obtener un modelo depurado

y estable, desde el punto de vista del grupo involucrado en el análisis.

Al final de este paso, se tiene el modelo sistémico construido con las variables, arcos

causales, signos y símbolos de retraso, si existieran.

PASO 5: Identificar círculos de refuerzo, balance, y balance con retraso.

El siguiente paso es estudiar el modelo anteriormente construido. Para esto, es

necesario identificar círculos de refuerzo y balance, ya que debe descubrirse la presencia de

cadenas causales cerradas (es decir, círculos). Luego, según el número de arcos causales

negativos, determinar si se trata de círculos de refuerzo o de balance.

Con el fin de diferenciarlos, los círculos pueden resaltarse con un color diferente en la

red. La práctica enseña que en este punto, el análisis sistémico se vuelve más dinámico y

divertido si se les asigna nombres jocosos a estos círculos.

PASO 6: Ejecutar los círculos.

Los círculos identificados en el paso previo tendrán que ser “ejecutados” para entender

el efecto que producen. Al mismo tiempo, se verificará si la ejecución de estos círculos

explica las gráficas iniciales que describían el comportamiento de las variables


- 92 -

seleccionadas. Por “ejecutar” un círculo se entiende analizar la propagación de los efectos

en las cadenas de variables causales que los definen, y verificar, por ejemplo, en el caso de

los círculos de refuerzo, si al iniciar con un aumento en una variable el círculo se cierra con

un aumento aún mayor. Por otro lado, en el caso de los círculos de balance, se deberá

verificar la forma en que los incrementos o aumentos de las variables involucrados en ellos

se compensan.

PASO 7: Proponer estrategias.

Una vez que se empieza a entender la relación que existe entre el comportamiento de

los círculos y las gráficas, se estará en el momento adecuado para proponer posibles

estrategias y así sugerir formas de resolver el problema inicial. Por ejemplo, si se identifica

un círculo de refuerzo con comportamiento vicioso, se planteará una estrategia al

formularse las siguientes preguntas: ¿Qué sucedería si se hiciera determinado cambio en el

sistema? o bien, ¿Qué efecto se tendría al introducir en el sistema un mecanismo adicional

que compense o evite este comportamiento? Desde luego, este paso se facilita grandemente

si el modelo está en un ambiente de simulación computarizado, en el cual la verificación de

conjeturas pueden estudiarse sin mayor esfuerzo, una vez construido el modelo. Esto, sin

embargo, no es indispensable, y el ejercicio de proponer estrategias puede realizarse en

grupo y sobre un modelo elaborado manualmente.

Se seleccionan aquellas estrategias que fueron validadas, es decir, aquellas en las que

se haya evidenciado un mayor y beneficioso impacto, y que además constituyan estrategias

viables. Se expone, para su discusión, estas estrategias ante un grupo más numeroso, es

decir, que incluya personas que no necesariamente fueron parte del ejercicio analítico.

PASO 8: Implementación de estrategias.

Luego que las estrategias viables y exitosas a todas luces han sido propuestas,

analizadas y discutidas, lo único que resta es hacerlas realidad, es decir, implementarlas.

Lógicamente, es este el momento de validar las soluciones y corregir inconvenientes en


- 93 -

caso de existir. Esto cierra el ciclo de modelización, en donde, en cierta forma, se retorna al

principio, para modelizar el nuevo sistema ya modificado. Las ocho etapas en el proceso de

modelización pueden visualizarse en su conjunto en la siguiente figura:

Figura 6-3: Ciclo de Modelización

6.3. UN ARQUETIPO NO PRIMARIO: “REPARACIONES INADECUADAS”

Conviene aclarar que los cinco arquetipos de comportamiento presentados y utilizados

en capítulos anteriores, no son, ni pueden ser, de ninguna forma, limitantes en la práctica.

En otras palabras, existen varios arquetipos que pueden presentarse en la vida real y que no

encajan en alguno de los cinco primarios. A manera de ilustración, esta sección introduce

uno de estos casos, llamado “reparaciones inadecuadas”, o “chapuces” que es un arquetipo

que representa un comportamiento donde existe un problema o “síntoma” que, al tratar de

corregir mediante una acción inadecuada, se soluciona momentáneamente para continuar

posteriormente con una fase de empeoramiento, que resulta por no haber tomado una

acción correctiva adecuada y definitiva.

1: Recopilar información

2: Identificar variables

3: Analizar comportamiento de variables

4:Crear red sistémica

5: Identificar círculos

6: Ejecutar círculos

7: Proponer estrategias

8: Implementar estrategias


- 94 -

Su ilustración se desarrolla al utilizar en forma figurativa el agua y el aceite. En este

sentido, imagine una maquinaria pesada que empieza a emitir sonidos de desgaste y como

medida correctiva se toma la decisión de verter agua en el mecanismo de engranaje.

Lógicamente, el agua hará que el sonido desaparezca, sin embargo, es una solución poco

efectiva ya que el “síntoma” surgirá nuevamente y de hecho, después de cierto tiempo, la

situación empeorará. En esta ilustración, el aceite representa la solución correctiva

apropiada y definitiva. El dualismo entre agua y aceite es precisamente la idea principal en

este arquetipo.

Observe en la figura 6-4 el patrón de comportamiento. Con el transcurso del tiempo,

se observa el efecto negativo o “síntoma” del problema (lo que se trata de evitar) que

inicialmente presenta un crecimiento hasta llegar a cierto punto en donde se aplica una

reparación inadecuada, o un chapuz. Lógicamente, disminuye el síntoma del problema,

pero vuelve “a la carga” con nueva fuerza hasta el punto donde se aplica una siguiente

reparación inadecuada, que provoca que el síntoma aminore para luego aumentar aún más

que en la etapa anterior. El patrón de empeoramiento se presenta en aumento y cada vez en

mayor magnitud.

En la analogía del agua y el aceite, esta situación es clara, ya que el agua oxida los

mecanismos de engranaje y con el tiempo empeoran, lo que hace que el síntoma sea cada

vez mayor. Sin embargo, la mejora observada puede dar la falsa idea de que se corrige el

problema. En la literatura sobre el tema en idioma inglés, a este tipo de reparaciones se le

denomina “fixes that backfire”, que significa casi literalmente, “reparaciones que disparan

por la culata”.


- 95 -

“Chapuces”Sí

ntom

a de

l Pro

blem

a

Tiempo

Figura 6-4: Reparaciones inadecuadas (“fixes that backfire”)

Este patrón de comportamiento puede se explicado a partir de los círculos de

refuerzo y balance. El modelo sistémico genérico explicativo se muestra en la figura 6-5.

Figura 6-5: Modelo básico de reparaciones inadecuadas

Las variables que intervienen en el modelo básico son las siguientes:

+

Síntomas del Problema

Efectos colaterales negativos

Esfuerzo en Reparaciones Inadecuadas

+

-

+


- 96 -

�� Síntomas del problema: En la ilustración del agua y el aceite, estos síntomas venían

siendo el ruido en los mecanismos de engranaje.

�� Esfuerzo en reparaciones inadecuadas: Representado en la ilustración anterior

como la aplicación de agua sobre los engranajes, que es la opción más barata pero

muy inadecuada, a la larga, para solucionar el problema.

�� Efectos colaterales negativos: Son los resultados obtenidos que empeoran el sistema

y en la ilustración están representados por la oxidación provocada por la aplicación

del agua.

Como puede apreciarse en la figura 6-5, el modelo involucra un círculo de refuerzo y

uno de balance. El primero es el que refleja la puesta en marcha de acciones correctivas

inadecuadas o chapuces, en tanto que el segundo círculo explica el comportamiento del

sistema, a la luz de las aplicaciones adecuadas que solucionan los síntomas, y no los

empeoran.

CASOS TÍPICOS QUE ENCAJAN EN ESTE ARQUETIPO:

a) Un caso típico es recurrir a una apresurada e imprudente reducción de la capacidad

productiva o de servicio de una empresa. Esta mala decisión gerencial, muchas

veces se disfraza con el término de “downsizing”, aunque este puede llevarse a

cabo con éxito en algunas ocasiones, con la debida planeación. Sin embargo,

cuando la reducción obedece a un mero afán de bajar costos, a como dé lugar, esta

decisión puede traer graves consecuencias a largo plazo. La ilusión que se crea es

un aumento en la rentabilidad de la empresa, pero esto se logra solamente en el

corto plazo. Al sufrir una reducción drástica, por ejemplo en el recurso humano, una

empresa logra bajar los costos de producción, sin embargo, el hecho de recortar

personal en forma imprudente ocasiona un efecto colateral negativo en el largo

plazo, pues se pierde un gran valor y la capacidad de competir. Esta es una situación

típica donde la aplicación de la “medicina” puede resultar peor que la

“enfermedad”.


- 97 -

b) Otro caso que encaja dentro de este patrón es la medida que se toma en una empresa

de servicios cuando se intenta agilizar el servicio a clientes privilegiados. Suponga

que se recibe la llamada de un cliente exasperado por el mal servicio recibido. La

persona encargada de atención al cliente decide tomar en sus propias manos el caso

y solucionarlo con medidas excepcionales (esta acción equivaldría a la aplicación

del agua), con las cuales el cliente, efectivamente, obtiene lo que desea. El problema

está solucionado momentáneamente, sin embargo, si las “excepciones” se

convierten en la regla, el síntoma puede empeorar, a tal punto que el mismo

mecanismo que se utiliza para aliviar la presión sea la clave misma para el desastre.

Si los clientes reciben esta clase de atención y de cierta forma se les condiciona para

que sean atendidos de esta manera, definitivamente exigirán este tipo de trato con

más frecuencia, lo que provocará en la empresa un desorden interno, por existir más

excepciones que casos normales. Así, los efectos colaterales negativos surgirán y en

el largo plazo estas situaciones podrían convertirse en un caos.

c) Por el contrario, otro caso típico es aumentar el recurso humano sin

planificación, con el objetivo de solucionar un “cuello de botella”. El hecho de

contratar más personal generalmente viene acompañado de efectos inesperados, por

ejemplo, el aumento en la complejidad de las relaciones humanas, el incremento de

conflictos personales, entre otros. De esta manera, si la organización no está

preparada para aumentar su recurso humano, se llegará a un colapso, precisamente

por la “medicina” aplicada que resulta, nuevamente, más costosa que la propia

“enfermedad”.


- 98 -

6.4. UN ARQUETIPO NO PRIMARIO: “AGENTES COO-PETITIVOS”

El arquetipo Agentes “coo-petitivos” es una estructura que involucra tres círculos de

refuerzo y dos círculos de balance.

Los círculos de refuerzo que intervienen se identifican a continuación

– El círculo en color rojo representa un círculo de refuerzo “cooperativo” entre

los agentes A y B.

– Los círculos en color amarillo son dos estructuras de refuerzo que

representan las acciones que toman A y B para promover sus propios éxitos.

Los círculos de balance que intervienen crean un límite a los esfuerzos cooperativos entre A

y B. Estos se identifican a continuación:

– Se observa que ¨actividades de A en beneficio de A” inhibe (por el arco

causal negativo) el éxito de B, lo cual a su vez influye en un descenso en

“actividades de B en beneficio de B” inhibiendo el éxito de A, que a su vez

causa un descenso en “actividades de A en beneficio de A”.

– En el segundo círculo de balance, “actividades de B en beneficio de B”

inhibe el éxito de A, lo cual causa un descenso en “ actividades de A en

beneficio de B” inhibiendo el éxito de B, lo que a su vez causa un descenso

en “actividades de B en beneficio de B”.


- 99 -

Figura 6-6: Modelo básico de “agentes coo-petitivos”

Finalizaremos el presente capítulo presentando a continuación un caso de aplicación

relacionado con el controversial tema del manejo a administración del tiempo.

6.5. ADMINISTRACIÓN DEL MANEJO DEL TIEMPO

Con mucha frecuencia nuestra mente se distrae al reflexionar sobre el “manejo del

tiempo”, sobre todo cuando se tiene “menos” tiempo para llevar a cabo aquellas tareas que

ocupan la prioridad uno en nuestra lista de actividades. Al enfrentarnos a esta presión de

tiempo, creemos que el “manejo” del mismo es la solución a nuestro dilema, sin embargo

esto constituye una doble falacia.

Debemos reconocer la falacia de que el tiempo ES MANEJABLE. Todas las personas

tienen la misma cantidad de tiempo, 24 horas todos los días. El enigma es entonces: ¿Qué

es lo que hacemos con el tiempo?

Éxitos de A

+

+

Actividades de A en beneficio de A

Actividades de B en beneficio de A

Actividades de B en beneficio de B

Actividades de A en beneficio de B

+

R R R

B

B

-

+

+

+

+

Éxitos de A

+

-

Éxitos de B


- 100 -

Creemos falsamente en la idea que si una persona administra correctamente su tiempo

será capaz de cumplir con lo que debe hacer. Sin embargo esto constituye la segunda

falacia.

A continuación se presenta un modelo sistémico que intenta explicar este enigma. Se

identifican las siguientes variables:

1) Tiempo disponible: Se refiere al tiempo libre del cual se puede o no hacer

uso.

2) Presión del tiempo: Representa la presión ejercida sobre una persona en

relación al tiempo disponible y actividades a realizar.

3) Actividades a realizar: Son tareas pendientes que deben llevarse a cabo.

4) Acción: El mismo nombre lo indica, es la acción que ejecuta la persona en

base de las actividades a realizar.

5) Eficiencia: Esta variable indica el nivel o cantidad de trabajo que realiza un

individuo.

6) Estrés: Es el nivel de estrés de la persona.

7) Efectividad: Es el nivel de efectividad de la persona en relación a sus

actividades realizadas.

8) Tiempo personal: Esta variable se refiere a la cantidad de tiempo que la

persona dedica a sí misma.

9) Efeciencia en la administración del tiempo: Es la administración efectiva

del tiempo.

A continuación se identifican los círculos de refuerzo y balance para luego integrarlos

y presentar el modelo sistémico que intenta explicar el enigma expuesto anteriormente.


- 101 -

Figura 6-7: Círculos de balance en “Manejando el Tiempo”

En la anterior figura se observan dos círculos de balance, uno de ellos con “delay”. Se

observa que a mayor “Presión del tiempo”, aumenta la “Acción”, lo cual, después de un

tiempo, reduce tanto las “Actividades a realizar” como la “Presión del tiempo”. Al reducir

las “Actividades a realizar”, también aumenta el “Tiempo disponible” y reduce la “Presión

del tiempo”.

Cuando la acción tomada no reduce las “Actividades a realizar” ni la “Presión del

tiempo”, la siguiente medida lógica a tomar es trabajar más duro y es donde interviene la

variable “Trabajar duro”, además de las “Estrés y fundición” y “Efectividad” como parte de

un círculo de refuerzo. Observa la siguiente figura:

Actividades a realizar

Acción

Presión del tiempo

Tiempo disponible - B

+ +

- B

-

║


- 102 -

Figura 6-8: Círculo de refuerzo en “Manejando el Tiempo”

Mientras esta medida puede resolver la situación, no necesariamente todo se reduce a

trabajar más duro. Si la persona continúa con el modelo mental de Trabajar más Duro, en

algún momento el resultado será el estrés (variable “Estrés y fundición”), lo cual reduce la

variable “Efectividad” y aumenta “Actividades a realizar”. Interviene entonces un círculo

de refuerzo con comportamiento vicioso.

Otra medida que podría tomarse para reducir las “Actividades a realizar” y la “Presión

del tiempo” sería reducir el “Tiempo personal” lo que inmediatamente aumentaría el

“Tiempo disponible” que sería utilizado para trabajar. Observe el siguiente diagrama:

-

- Actividades a realizar

Trabajar duro

Presión del tiempo

Tiempo disponible - B

+ +

- B

Estrés y fundición

Efectividad

+

-

R


- 103 -

Figura 6-9: Modelo sistémico “Manejando el Tiempo”

El reducir el “Tiempo personal” implica un aumento en el “Estrés y fundición” y el

sistema responde como anteriormente se describió. El círculo formado por las variables

“Tiempo personal”, “Estrés y fundición”, “Efectividad” y “Actividades a realizar” es de

refuerzo con comportamiento vicioso, lo que explica que los resultados son cada vez

peores.

Se cree que el “Manejo del Tiempo” aumenta la “Efectividad” y reduce las

“Actividades a realizar” y la “Presión del tiempo”. Es precisamente lo que refleja el modelo

sistémico, sin embargo la pregunta es: ¿Por qué en la vida real no funciona de igual forma?

Así que, como no podemos concebir el hecho de tener un poco de tiempo disponible,

nos aseguramos de no tenerlo, y es por esto que, la parte crítica de este sistema está

Actividades a realizar

Trabajar duro

Presión del tiempo

Tiempo disponible

- B

+ +

- B

-

Estrés y fundición

Efectividad +

-

-

R Manejo del tiempo

+

+

+

Tiempo personal

-

-

-

R


- 104 -

fundamentada en una estructura de convicción. Entonces, se debe creer que el tiempo libre

existe y disfrutar de ello con el propósito de aumentar la efectividad y aminorar el estrés.


- 105 -

CAPÍTULO 6


6.1. Proporcione un ejemplo en el cual los comentarios sobre alguna situación impliquen la

existencia de un círculo de REFUERZO. Los comentarios pueden sugerir un

comportamiento ya sea virtuoso o vicioso. Como primer paso, mencione las variables

inducidas por los comentarios y luego muestre el círculo.

6.2. Proporcione un ejemplo en el cual los comentarios sobre alguna situación impliquen la

existencia de un círculo de BALANCE. Como primer paso, liste las variables inducidas por

los comentarios y luego muestre el círculo.

6.3. En el caso de la fábrica de bicicletas presentado en el apéndice A se obtuvo, luego de

aplicar la metodología del Pensamiento Sistémico, el modelo que se muestra en la figura

A-1. Se detectó en dicho modelo sistémico un círculo que correspondía a uno de refuerzo,

se ejecutó y se estudió su comportamiento.

a. Identifique otros círculos de refuerzo, ejecútelos y analice su comportamiento.

b. Identifique algunos círculos de balance, ejecútelos y plantee sus conclusiones.

6.4. Ejemplifique, basado en un caso real, los arquetipos expuestos:

a) “Fixes that backfire” conocido también como Reparaciones inadecuadas.

b) Agentes “coo-petitivos”

6.5. Proponga un caso de análisis de un sistema existente en el que tenga sentido aplicar el

enfoque de pensamiento sistémico. El caso y su correspondiente análisis deben quedar

completamente descritos, siguiendo la metodología del pensamiento sistémico expuesta

en clase, y utilizando las herramientas analíticas que sean necesarias.


- 106 -

6.6. Para el caso de la compañía “People Express” expuesto en el apéndice B, presente una

lista de puntos que, según su juicio, fueron claves para llevar a la compañía a colapsar.


- 107 -

DINÁMICA DE SISTEMAS:

“STOCKS” y “FLOWS”

7.1. ESTRUCTURAS DE “STOCKS” y “FLOWS”. En los capítulos anteriores se identificaron los círculos

sistémicos como los bloques fundamentales del lenguaje

sistémico. Mediante su utilización es posible construir una red

sistémica que represente las interdependencias de un grupo de

variables y los procesos de retroalimentación involucrados.

A pesar de su enorme importancia, los diagramas de círculos

causales no proveen una representación detallada o cuantitativa

acerca de una estructura dinámica. Existen algunos casos en que

trazar círculos causales puede ser confuso.


- 108 -

Por ejemplo el caso de una cuenta bancaria en la cual el balance y los intereses

devengados forman un círculo causal de refuerzo en donde a mayor “balance” se generan

mayores “intereses”, lo que a su vez causa un mayor “balance”. Si empezamos al efectuar

retiros lógicamente el balance en la cuenta decrece y también lo hacen los intereses, sin

embargo los ahorros no tienen ese comportamiento porque aún continúan creciendo, pero a

una razón menor. Muy probablemente la anterior le suene confuso. Es por esto que las

estructuras de acumuladores y flujos nos ayudarán a visualizar cómo trabaja el círculo

anterior en términos del dinero que fluye en la cuenta bancaria, al completar el círculo con

otras variables que provean más información detallada.

.

La idea conceptual de “Stocks” y “Flows” se basa en la siguiente metáfora: Imagine

una bañera y una cantidad de agua fluyendo a través de ella. La cantidad de agua en la

bañera en un momento dado será igual a la acumulación de agua en ese instante de tiempo.

Esta acumulación será igual a la cantidad de agua que está entrando a través del grifo

menos la cantidad de agua que está saliendo de ella a través del drenaje.

Los términos “stocks” se utilizan para describir aquellas variables del sistema que

tienen la característica de “acumular”. Por ejemplo, el inventario en una industria

manufacturera representa el “stock” de un producto o también los ahorros en una cuenta

bancaria.

Las estructuras de “stock” representan el estado del sistema y su importancia radica en

que generan información relevante en base a la cual se toman decisiones y se ejecutan

acciones. Igualmente, los “stocks” crean retrasos o “delays” al acumular la diferencia entre

sus flujos de entrada o “inflows” y sus flujos de salida o “outflows”.

Por ejemplo el inventario de un producto que representa un “stock” es incrementado

por el flujo de entrada de producción (“inflow”) y decrementado por el flujo de salida o

entregas de producto (“outflow”). En el caso de los ahorros en una cuenta bancaria, el

“inflow” estaría representado por los depósitos y el “outflow” por los retiros.


- 109 -

7.2. INTRODUCCIÓN A LA NOTACIÓN.

En la dinámica de sistemas, las estructuras de “stocks” y “flows” consisten de los

siguientes elementos:

o Las estructuras de “stock” se representan por medio de rectángulos para

simbolizar contenedores.

o Las estructuras de “inflow” se representan por medio de una doble flecha cuya

dirección apunta hacia adentro de un “stock” y su acción es incrementar la

variable representada.

o Las estructuras de “outflow” se representan por medio de una doble flecha cuya

dirección apunta hacia afuera de un “stock” y su acción es decrementar la

variable representada.

o Las válvulas o llaves regulan la cantidad que fluye a través de los llamados

“flows”.

o Las “nubes” representan la “fuente” y el “drenaje” de los flujos o “flows”. Una

“fuente” representa un “stock” al que llega un flujo que proviene fuera de los

límites del modelo. Un “drenaje” representa un “stock” al que llega un flujo que

saldrá fuera de los mismos límites.

Figura 7-1: Representación diagramática de “Stocks” y “Flows”

“Inflow” “Outflow”

“Stock”

válvulas


- 110 -

Si tomamos nuevamente el ejemplo de una cuenta bancaria, los elementos que

intervendrán serán los siguientes:

Figura 7-2: Ejemplo de “Stocks” y “Flows”

Claro está que en el diagrama anterior habría que incluir otras relaciones entre

esos elementos básicos como: los ingresos están afectados tanto por los intereses generados

por la cuenta de ahorro como por el sueldo recibido, lo que complementaría el diagrama

anterior. Otros ejemplos se muestran en la figura 7-3.

Figura 7-3: Otros ejemplos de “Stocks” y “Flows”

Población

Tasa de mortalidad

Tasa de natalidad

Empleados

Tasa de despidos

Tasa de contratación

Precio de producto

Razón de cambio del precio

Ingresos Gastos

Ahorros


- 111 -

7.3. REPRESENTACIÓN MATEMÁTICA. A pesar de la sencilla metáfora de la bañera utilizada al ilustrar el concepto de

“stocks”, éstos poseen un significado matemático bien definido. Sabemos que los “stocks”

tiene la propiedad de acumular, así que esto se traduce a la ecuación:

)(tStock = [ ]∫ +−t

ttStockdssOutflowssInflows

0

)()()( 0

En donde Inflow(s) representa el valor del “inflow” en el tiempo s y Outflow(s)

representa el valor del “outflow” en el tiempo s. En forma equivalente, se tiene la siguiente

ecuación diferencial:

dt

Stockd )(= )()( tOutflowtInflow −

Las unidades de medida podrán ayudar en la identificación de estas estructuras. Los

“stocks” son usualmente cantidades como número de personas empleadas, cifra en dólares

en una cuenta bancaria, en tanto que los “flows” asociados deberán medirse en las mismas

unidades pero, por período de tiempo, por ejemplo el número de personas contratadas

anualmente. La selección del período de tiempo es arbitraria sin embargo es necesario

mantener cierta consistencia. .

7.4. AMBIENTE DE SIMULACIÓN EN LA DINÁMICA DE SISTEMAS.

La complejidad de nuestros modelos mentales va más allá de nuestra capacidad para

comprender sus implicaciones. La simulación nos ofrece el único camino para probar

dichos modelos. Consideremos los siguientes aspectos:

Primero la simulación es importante en la toma de decisiones: En base a un modelo

podrán experimentarse consecuencias que surgen de diversas situaciones en un ambiente

libre de riesgo previo a ser aplicadas en la vida real.

Segundo, la simulación es de gran utilidad en la comunicación y explicación de

decisiones tomadas por los líderes de una organización.


- 112 -

Los anteriores puntos se obtienen al existir la colaboración de un grupo de

modeladores y líderes de la organización en la construcción de un modelo que represente la

situación por la que se atraviesa. Estos modelos contendrán suficientes detalles importantes

y complejos acerca del problema real.

En la década de los 90´s el uso de simuladores no era una práctica usual dentro de una

organización. Actualmente la realidad es otra. El uso de estas herramientas se está

extendiendo cada vez más. El software de simulación ofrece herramientas útiles en la

comunicación de modelos mentales y en su experimentación; podemos nombrar algunos

como Ithink, Powersim, Vensim.

Powersim o Powerful Simulation es un paquete de software diseñado como

herramienta de simulación de sistemas complejos. En Powersim se debe diseñar como

primer paso un modelo que represente los diversos elementos del sistema y la forma en que

ellos interactúan. Cuando el modelo está completado se podrá experimentar en él,

imaginándonos dentro de un mini-laboratorio.

CONSTRUCCIÓN DEL MODELO: SÍMBOLOS PRINCIPALES.

o Stocks” o “Levels” en Powersim representan acumulaciones en el sistema. Los

“stocks” pueden representar tanto acumulaciones físicas (existencias en inventario,

número de pedidos pendientes de entrega, etc.), así como acumulaciones intangibles

(simpatía, rechazo, etc.). A estos acumuladores se les debe inicializar mediante un

valor numérico u otra variable. Powersim simulará un “level” al sumar al valor

inicial los “inflows” y sustraer los “outflows”. Estos cómputos serán actualizados a

cada momento en el tiempo de ejecución.


- 113 -

o Mientras los “levels” son el estado del sistema los “flows” representan las acciones.

Los “flows” son las únicas cantidades que pueden alterar los “levels” al aumentarlos

a disminuirlos. Una razón o “rate” es la que permitirá controlar la magnitud de estos

flujos y está representada por una variable, de cualquier tipo (usualmente una

variable auxiliar) que está unida a la válvula, así:

Note que en la notación de la derecha se ha omitido el “link” o flecha que une a la

variable auxiliar (círculo) con la válvula.

o Las variables auxiliares modelarán aquellos elementos del sistema que presentan

cambios instantáneos; están representadas por operaciones o cálculos basados en

otras variables. Los “levels” representan acumulaciones que necesitan tiempo para

crecer o decrecer; deben ser modelados por un factor de tiempo que ajusta las

cantidades de flujo hacia o fuera de ellos mediante las variables auxiliares. Una

variable auxiliar puede estar conectada a una válvula mediante un “link” regular o

un “link” con retraso; esto será decisión del modelador. A estas variables no se les

asigna un valor inicial y se definen mediante ecuaciones algebraicas construidas

posiblemente en base a otras variables auxiliares, constantes, “flows” y “levels”.

◊

o Las variables constantes representarán elementos del sistema que permanecerán

inalteradas a lo largo del período de simulación. Sin embargo, es posible cambiar

una constante directamente durante la simulación. La razón o “rate” puede ser


- 114 -

modelada por factores de tiempo de tal manera que la cantidad agregada al “level”

mediante la razón puede ser extendida a lo largo de varias unidades de tiempo.

APLICACIÓN AL CASO “ADMINISTRACIÓN DEL MANEJO DEL TIEMPO”

En el capítulo anterior se expuso un caso de aplicación que nos hizo reflexionar

acerca de la administración o manejo del tiempo al reconocer algunas falacias y

concluir finalmente que el tiempo no puede ser manejado. La figura 6-9 en el capítulo

anterior muestra el diagrama causal correspondiente, en base al cual se elaboró el

modelo en Powersim, ver figura 7-4.

Como se indicaba anteriormente, el modelo que incluye estructuras de “stocks” y

“flows” involucra otras variables que lo hacen más completo. Se utilizó Powersim en

las fases de modelización (construcción del modelo) y simulación (simular diferentes

situaciones en base al modelo construido). La primera fase se enfocó en determinar

cuáles serían las variables relevantes que representaran esos acumuladores o “stocks” y

que posteriormente se graficarían para conocer sus comportamientos durante una etapa

de simulación. Luego, se estudió los círculos causales de la figura 6-9 para

representarlos en el nuevo modelo con la idea de que seguramente se incluirían algunas

variables adicionales. En esta fase fue necesario definir ecuaciones algebraicas que

representaran las interrelaciones existentes entre las variables. Estas ecuaciones

expresan una variable en términos de otras conectadas causalmente. Se establecieron

también las unidades de medida de cada variable. Esto permite mantener cierta

consistencia a lo largo de todas las ecuaciones.

Posteriormente, en la verificación del modelo se ejecutaron algunas simulaciones y

observó el comportamiento de las variables relevantes o “stocks”. En este punto fue

necesario efectuar algunos ajustes al modelo.

Finalmente se elaboró una interfase gráfica para el usuario en la cual se estableció

los parámetros que él podrá controlar y ajustar durante el tiempo de simulación y se


- 115 -

elaboraron gráficas acerca de las principales variables para visualizar los resultados

obtenidos.

Figura 7-4: Modelización en Powersim de ”Manejando el tiempo”


- 116 -

CONCLUSIONES

El presente texto ha tenido por objetivo principal sensibilizar o concienciar a las

personas involucradas en la toma de decisiones dentro de sistemas complejos, de que

existen efectos colaterales negativos asociados a una solución inmediata y aparentemente

correcta. En general, el ejecutivo de hoy tiene bien inculcado que es necesario analizar

antes de actuar. ¿Qué se gana y qué se pierde? Sin embargo, la creciente complejidad en la

que se encuentran inmersos los procesos empresariales e institucionales contemporáneos es

tan grande, que la respuesta a ese tipo de análisis requiere de una forma de pensar diferente,

así como de herramientas analíticas más sofisticadas. Sin el equipamiento adecuado, la

toma de decisiones en contextos altamente dinámicos puede estar seguida de efectos

negativos que rápidamente podrían poner la situación fuera de control. El Pensamiento

Sistémico es parte de esa nueva generación de enfoques de la administración moderna, que

todo gerente y líder empresarial e institucional, debe manejar.

Un buen dominio de los temas expuestos en los diferentes capítulos de este texto,

constituyen una garantía de observar los fenómenos dentro de la empresa o institución. Los

arquetipos de comportamiento, por ejemplo, ayudan a discernir y predecir. Los círculos de

refuerzo y balance son excelentes herramientas que sustentan mecanismos explicativos más

profundos y completos. Por ejemplo, cuando se presenta una situación en donde se observa

un crecimiento, esto se debe analizar con mucho cuidado, pues el crecimiento puede estar

seguido de un colapso o bien un estancamiento. Usualmente, el crecimiento es un factor

positivo, pero debe entenderse con la debida profundidad para anticiparse a los escenarios

subsecuentes. Así, un líder debe entender el hecho de que existen factores que en algún

momento se opondrán al crecimiento. Estas situaciones que requieren una cuidadosa

interpretación, son muy frecuentes en los contextos empresariales o institucionales

contemporáneos.


- 117 -

Un primer ejemplo de esto lo constituyen los crecimientos que se derivan del

llamado cuadro de las “frutas de las ramas bajas”, puede confundir a más de alguna

persona. Este es un patrón de crecimiento que se presenta cuando los logros se acumulan

rápidamente, debido a que inicialmente son más fáciles de obtener, pero luego lograr

resultados puede ser una tarea mucho más difícil. En otras palabras, al principio se

cosechan fácilmente los frutos de las ramas bajas, sin embargo, si no se dispone de una

“escalera” o bien se invierte más esfuerzo, el resto de frutos, en las ramas más altas, serán

difícilmente alcanzables. Muchas situaciones presentan este comportamiento por ser

novedosas en un principio, pero luego de haber recogido los “frutos bajos” resulta bastante

difícil mantener el nivel de desempeño.

Otro ejemplo de un comportamiento de crecimiento que se detiene, se presenta en el

cuadro de “las olas que atraen tiburones”. Aquí, igualmente se observa un crecimiento

rápido que luego se ve detenido por que los mismos resultados que se van obteniendo

ponen en marcha mecanismos que se encargan de esto. En el contexto empresarial, por

ejemplo, una empresa exitosa atrae rápidamente la atención de los competidores que

raramente se quedan de brazos cruzados. Así, desde un punto de vista sistémico, los

“tiburones” (competidores) se atraen causalmente por los éxitos obtenidos (las olas).

En ambos ejemplos se observa el mismo comportamiento que inicialmente experimenta

un crecimiento hasta llegar a un punto de inflexión o punto crítico, a partir del cual lo único

que se observa es un estancamiento o un colapso. El pensamiento y los modelos sistémicos,

fundamentados en los círculos de refuerzo y de balance, son la base para poder entender

estos y muchos tipos de comportamiento. En cada situación, el pensador sistémico debe

descubrir estos círculos, aunque estén latentes al momento de observar el sistema. Por

ejemplo, en el ejemplo de los “tiburones”, que representan agentes que están latentes y

pendientes de observar algún desempeño fuera de lo usual para “atacar”.

Así, un pensador sistémico que es testigo de un crecimiento rápido estará conciente que

eventualmente se manifestarán mecanismos que se opongan al mismo y que el reto

consistirá en anticiparse a esos sucesos.


- 118 -

Aunque es algo obvio y en muchas ocasiones pasa desapercibido: ¡El crecimiento no

siempre es una estrategia empresarial adecuada! En muchos cursos administrativos se

fomenta la idea que si alguna situación no está creciendo es porque algo anda mal. Las

metas de crecimiento agresivas son opciones de cambio, sin embargo, no son las únicas. Lo

que se sugiere es que, dentro del conjunto de opciones que se tienen para controlar o para

cambiar un proceso, en algunas ocasiones, el hecho de estabilizar los procesos ANTES de

hacerlos crecer en desempeño se convierte en la mejor opción.

El crecimiento firme y sostenido es lo que realmente desea todo líder empresarial o

institucional. Esta es una meta sumamente ambiciosa dentro de un mundo complejo y

cambiante. Para alcanzarla, el Pensamiento Sistémico juega un papel indispensable en la

gerencia empresarial contemporánea.


- 119 -

APÉNDICE A

CASO DE UNA FÁBRICA DE BICICLETAS

El caso que se presenta a continuación corresponde a una fábrica de bicicletas que

ha operado durante muchos años, incluso décadas con un nivel de ventas relativamente

constante, y que recientemente ha experimentado una situación inusual debido a un cambio

realizado dentro de la empresa. El nivel de ventas ha arrojado resultados sorprendentes ya

que la tendencia apunta a un crecimiento marcado, sin embargo, esta situación ha generado

una clara insatisfacción en sus clientes, como se analizará posteriormente.

El análisis de este caso ejemplifica cómo es posible que un determinado problema

sea observado en forma tan distinta por los integrantes de un mismo grupo de trabajo.

Existen muchas razones que pueden provocar esta situación; entre otras podría ser debido a:

1. Los distintos puestos que estas personas ocupan dentro de la empresa.

2. Los diferentes paradigmas o modelos mentales que cada persona tiene.

La empresa ha conocido un auge en su capacidad de ventas por las estrategias

revolucionarias de mercadeo y ventas, sin embargo, esta situación ha provocado una

problemática general que se vive diariamente y que será analizada desde el enfoque del

Pensamiento Sistémico. Este análisis se basó primeramente en una entrevista dirigida a los

principales integrantes del grupo, quienes expresaron su punto de vista acerca de la

problemática que se vive. Este diálogo estuvo dirigido por un moderador encargado de

ayudarles a visualizar la situación que está afectando a la empresa y de presentarles un

modelo de Pensamiento Sistémico que permite visualizar el problema desde la misma

óptica, y no desde la óptica de un puesto o de un paradigma mental.

El grupo de trabajo que se entrevistó está integrado por las siguientes personas:


- 120 -

• Gerente de ventas. El expone, desde su perspectiva, el motivo del estancamiento de la

cartera de clientes a pesar de sus esquemas de venta innovadores.

• Gerente de producción. Su punto de vista es precisamente presentar los problemas que

él enfrenta en cuanto al exceso de demanda y de las máquinas obsoletas que le

provocan serios problemas.

• Encargado de atención al cliente. El argumenta que, independientemente de la situación

actual, el panorama se visualiza poco alentador, puesto que los clientes manifiestan su

frustración por la entrega de pedidos fuera de tiempo y la alta tasa de defectos en las

bicicletas.

• Jefe de planta. El enfoca el mantenimiento preventivo en las máquinas, lo cual

representa un elemento crucial.

Se presenta a continuación lo que podría ser un diálogo típico entre el equipo de trabajo,

que interactúa bajo la ayuda de un moderador:

Moderador: “¿Qué es lo que está sucediendo?”

Gerente de Ventas: “Permítame contarle, desde un tiempo atrás cuando implementamos los

nuevos planes de mercadeo y venta de la empresa, como buen resultado de los mismos,

subió considerablemente la venta de bicicletas, creció la demanda, lo que es un buen

parámetro. Sin embargo, tenemos un problema y es que los pedidos no están entregándose a

tiempo y además se presentan con fallas. Entonces no estamos manteniendo los controles

de calidad, lo cual ha implicado que nosotros, como departamento, tengamos que contratar

más personal que controle la calidad de las bicicletas y, por consiguiente, los reclamos”.

Moderador: “Yo entiendo que dentro de la fábrica usted es de los empleados más jóvenes

en el sentido del tiempo en que ha estado laborando allí. Explíquenos, como primer punto,


- 121 -

cómo logró ese mercadeo novedoso, cómo logró aumentar el número de ventas. Tengo

entendido que usó el aspecto de mercadeo electrónico y empezó a vender una imagen

distinta de la empresa. Esto sería interesante antes de estudiar la problemática, recordemos

que a pesar de todo, el factor crecimiento es positivo porque la empresa está vendiendo

más”.

Gerente de Ventas: “Antes de presentar el plan de mercadeo, elaboramos una encuesta

acerca de lo que la gente buscaba como características de la bicicleta. Logramos constatar

que lo que se usaba antiguamente como bicicletas de carrera pasó a un segundo plano y la

gente prefirió las bicicletas de montaña. Se elaboró un plan de mercadeo con base en esta

investigación, que incluía lo que ofreceríamos, cómo lo ofreceríamos, a qué sector se

ofrecería y qué medidas se seguirían. Usamos medios de difusión tales como periódicos,

radio; incluso organizamos concursos de ciclismo para que la gente se motivara en el uso

de la bicicleta y llegamos al punto de crear nuestra propia página de Internet”.

Moderador: “Dentro del caso, el gerente de Ventas ha sido quien que ha impulsado mucho

el aspecto de mercadeo, y nos comentaba que sus estrategias, a grandes rasgos, han sido

una segmentación del cliente, es decir, identificar adecuadamente lo que el cliente desea y

por otra parte, además de la venta en sí de la bicicleta, ha vendido un servicio, una imagen

y apoyado con tecnología y formas distintas y ágiles de mercadear, ha colocado a la

empresa en una situación donde sus ventas se han disparado. Este es el lado positivo”.

“Entrando al aspecto donde se manifiesta cierta fricción o cierta falta de adecuación

de la empresa, ¿cómo podría usted comentar esto?”.

Gerente de Ventas:”Estamos entregando los pedidos tarde y con muchos problemas. Lo

que hemos percibido es que las líneas de producción dentro de la fábrica no son las más

adecuadas y la calidad es fatal. Resulta que de cada 500 bicicletas, 50 vienen con fallas.

Hemos tenido que ubicar nuestra propia gente para llevar un control de calidad, lo cual no

es nuestro trabajo. Inclusive incurre en más desgaste y pérdida de tiempo que podría

destinarse a otros aspectos”.


- 122 -

Moderador:”Vamos a tratar de mantener en mente que estamos trabajando en equipo.

Desde luego, la opinión del gerente de Ventas es válida, pero incompleta desde el punto de

vista que hay otras personas que están involucradas. Quisiera darle la oportunidad a otra

persona para que presente su punto de vista. ¿Qué está pasando según lo que pueden

observar?”.

Gerente de Producción:”La situación que hemos encontrado en producción es que a lo

largo de los años hemos trabajado muy bien de acuerdo a las órdenes de pedido colocadas

por el Departamento de Ventas. Incluso teníamos contemplados los picos de demanda en

las épocas en que las ventas aumentaban, sin embargo, desde que se dio este auge tan

dramático en las ventas, no hemos encontrado la manera de satisfacer los pedidos a tiempo.

Estamos concientes de la problemática porque no podemos cumplir con la calidad y con la

cantidad solicitada. Hemos intentado implementar nuevos planes dentro de la planta de

producción para superar estos problemas sin lograrlo adecuadamente. Algunas razones

podrían explicarlo. Hemos sostenido pláticas con nuestro personal y el jefe de la planta,

pero no hemos cumplido con nuestros objetivos y los planes importantes del Departamento

de Ventas”.

Moderador: “Usted mencionó algo muy importante, la CALIDAD y el gerente de Ventas

mencionó FALLAS. Cuando usted recibe el producto es de calidad o se está refiriendo

propiamente a defectos que son rechazados. ¿Cuál es la situación en Ventas?”.

Gerente de Ventas: “Las fallas son visibles pero también se tienen casos en que los frenos

no funcionan o los cambios no enganchan. Existen reclamos de bicicletas porque al

golpearla en alguna práctica, los marcos se han estropeado. Es decir, existen defectos de

diversa índole”.

Moderador:”Ahora ¿Los rechazos son debidos a piezas mal fabricadas o mal ensambladas?

¿Cómo lo han visto ustedes dentro de lo que es el aspecto de producción?”.


- 123 -

Gerente de Producción: “Dentro de la parte de producción, creo que hemos tenido

problemas con la maquinaria porque no estamos en la capacidad de llegar al estándar de

calidad sin el mantenimiento adecuado. Básicamente tenemos un problema de tiempo y de

sobrecarga de trabajo, con base en la capacidad instalada que tienen nuestras máquinas. Si

hacemos un poco de historia, estas máquinas ya están llegando al límite de su vida útil, no

es maquinaria moderna, más bien es obsoleta y en realidad creo que estamos esforzándonos

en producción para satisfacer estos pedidos. En otras palabras, con nuestra maquinaria

estamos llegando a un límite de productividad”.

Moderador: “En una situación como ésta, típicamente los gerentes se quejan de la falta de

apoyo que tiene el gerente general o el dueño porque se enfoca únicamente en capitalizar a

la empresa, en ganar más pero invertir muy poco. ¿Cree usted que esta situación va en el

sentido que no le han cumplido con los presupuestos o cree que va por otra dirección?, es

decir, en cuanto a los recursos, ¿Tiene los recursos asignados, o es propiamente un

problema de operación? ¿Cuál cree usted que ha sido la falta en este caso?”

Gerente de Producción: “Dentro del departamento de producción sentimos que no hemos

sido apoyados lo suficiente. De parte de la gerencia se habla mucho de mercadeo, de los

nuevos planes, aumentar las ventas, pero tenemos que enfocar el lado interno y estar

concientes que para lograr esas metas, debemos invertir en nueva maquinaria y tecnología

que nos permitan cumplir con lo ofrecido a nuestros clientes”.

Moderador:”Aquí hay algo interesante. Le preguntaba esto porque efectivamente me he

informado que sí se ha adquirido maquinaria nueva, de hecho, es maquinaria más

sofisticada, aunque no sustituye toda la de la fábrica porque son numerosas, pero sí existe

una inversión inicial. ¿Qué ha pasado con esta maquinaria?”.

Gerente de Producción:”El año pasado, después de discutido el punto, logramos que se

adquiriera nueva maquinaria, y con base en estos últimos pedidos, no hemos tenido el

tiempo suficiente para instalarla, ajustarla y echarla a andar, lo cual es lamentable porque

ha sido una inversión por la que luchamos, pero nosotros no podemos detener la producción


- 124 -

actual e incumplir con el Departamento de Ventas. Estamos precisamente en una

encrucijada”.

Moderador:”Tratando de ver otras opiniones, cada quien lo observa desde un punto de

vista diferente, ¿Qué opina el jefe de planta acerca de esta situación? Recordemos que

todos los puntos son importantes”.

Jefe de planta:”Básicamente tenemos el problema de que al no salir en tiempo la

producción por tener muchas fallas en el equipo, nos vemos obligados a trabajar horas

extras, que no serían necesarias si tuviéramos el tiempo para hacer el ajuste en el equipo.

Primordialmente, nuestro problema es sobrecarga de producción, es decir, nos exigen

demasiado y no tenemos la holgura para hacer los mantenimientos en los equipos y efectuar

un ajuste en la calidad. Prácticamente, lo que necesitamos es cierto tiempo en el lapso de

los pedidos o que se haga una reclasificación de los mismos. Ahora el problema es que

recibimos un pedido seguido de otro y esto provoca, que en muchos casos, no tengamos las

herramientas para solventarlo, lo que genera más costos por la necesidad de más personal

fuera del período normal de trabajo”.

Moderador:”El jefe de planta mencionó un aspecto importante que es el famoso concepto

de horas extras. Esto no lo presentó el gerente de Producción como un problema.¿Cómo ve

usted el aspecto de horas extras desde el punto de costos de producción?”.

Gerente de Producción:”Como mencionaba mi jefe de planta, al no tener el tiempo

suficiente para dar mantenimiento, tenemos más piezas defectuosas y, por el otro lado,

siguen aumentando los pedidos y tenemos que incurrir en contratar personal adicional y

trabajar horas extras que podrían utilizarse en un correcto mantenimiento de la maquinaria

y así disminuir la tasa de errores. Así que sí es un aspecto que nos afecta. No podemos

entregar la cantidad y la calidad deseada sin tener un costo elevado con un recargo en horas

extras”.


- 125 -

Moderador:”Ahora, les voy a dirigir una pregunta interesante. Creo que es importante que

se concentren en dar una respuesta lo menos exagerada posible. ¿Han notado ustedes,

además de esta “fotografía” de la fábrica, algún patrón de mejora o de empeoramiento?

Estos son patrones de comportamiento, es decir tendencias que es muy importante detectar

porque será parte crucial del análisis posterior. Supongamos que alguien me diga que el

costo de producción se elevó en 10%. En este caso el patrón está ahí, pero si es un patrón

que empeora o se encrudece, es otra situación totalmente distinta. Entonces, ¿Cómo han

visto del lado de Ventas esta situación?”.

Gerente de Ventas:”¿Usted se está refiriendo al patrón de comportamiento en las ventas?”

Moderador:”Sí. Por ejemplo, el gerente de Ventas se quejaba de que hay mala calidad y

retrasos. ¿Esta situación se empeoraría por el volumen de ventas, o se quedó en cierta

proporción fija?”.

Gerente de Ventas:”Yo creo que ha sido peor porque las ventas siguen subiendo, pero

también los problemas siguen creciendo con la misma intensidad, y por lo tanto, con la

misma rapidez deben solucionarse los problemas, de lo contrario, la empresa en lugar de

vender bicicletas, venderá problemas. Entonces hay que llegar a un punto entre el

Departamento de Ventas y de Producción, para reorganizarnos de alguna forma y que las

ventas sean buenas, sólidas y sin problemas. Hasta el momento hemos tenido ventas pero

con problemas, que a la larga son malas porque los clientes no regresan”.

Moderador: “¿Cómo ve usted las tendencias?”

Gerente de Producción:”Lo que hemos observado nosotros, como patrón, es que entre más

pedidos tenemos, menos tiempo poseemos para darle mantenimiento a las máquinas, más

aumentan los costos por horas extras y también, entre menos mantenimiento tienen las

máquinas, más fallas existen en el producto, lo cual repercute directamente, como dice el

gerente de Ventas en el cliente a quien le estamos entregando un producto defectuoso”.


- 126 -

Moderador: “Hablábamos de esta fábrica que se encuentra en un situación aparentemente

caótica, en el sentido de que una alegría que debería ser el hecho de que las ventas estén

aumentando, parece ser que se está convirtiendo en un dolor de cabeza. Como lo decía el

gerente de Ventas, pareciera que ya no están vendiendo bicicletas sino dolores de cabeza o

problemas. Yo les preguntaba si dentro de lo que ellos han visto en sus puestos dentro de la

empresa, han observado patrones de comportamiento. Vamos a escuchar otra opinión

igualmente importante en la parte del cliente en sí. Es decir, el cliente a quien ya fue

vendida la idea de la bicicleta y su calidad es ahora un cliente constante y por consiguiente

tiene que entrar en contacto con alguna dentro de la empresa. Esta persona, creo, tiene

mucho qué decir dentro de lo que es esta problemática”.

Atención al Cliente: “En lo que a mí respecta, quisiera que me perdonen, pero en realidad,

ni los problemas de ventas ni los de producción son de gran importancia para mí en este

caso, y les voy a explicar porqué. Hicimos una excelente campaña de publicidad, muy

buena, describimos las características y beneficios de nuestro producto, creo que vendimos

una imagen de la capacidad de producción y respuesta para el cliente, y creamos una gran

demanda. Sin embargo, nuestros problemas internos impiden que cumplamos con lo que

ofrecimos y eso, definitivamente, tiene consecuencias, porque nuestros clientes quieren

productos bien fabricados y con entregas a tiempo. Entonces, analicemos algunas

consecuencias que podemos tener y son:

a. Insatisfacción del cliente, que repercutirá en nuestra proyección de ventas..

b. La cantidad de pedidos y contratos anulados que definitivamente afectará nuestras

ganancias. Además se está creando una mala imagen de la compañía.

Creo que los problemas que tengamos de equipo, de mala calidad, de fallas, de balanceo en

la línea de producción son aspectos que se convierten en un costo para el cliente”

Moderador: “Déjeme formularle una pregunta que creo que va a ser importante.

Comenzaré con el gerente de Ventas, posiblemente sea un tanto atrevida, pero vamos a ser

sinceros. ¿Cree usted que haya un “complot” contra su actuación, que lo que se esté


- 127 -

manifestando en la parte de producción sea un intento para bloquearlo, cómo ha percibido

usted esa situación? Como le decía, usted tiene poco tiempo en la empresa, a la cual ingresó

con un dinamismo increíble, nadie se lo niega, pero eso mismo algunas veces genera cierto

rechazo o fricción. Piensa usted que podría ser algo contra usted o contra su

departamento?”

Gerente de Ventas:”En lo personal, creo que no existe nada de esto, pero si me permite la

opinión, creo que están mal organizados, porque el plan estuvo diseñado para prever una

alta demanda, entonces si el plan estuvo diseñado así, ¿Por qué tener estos problemas

ahora? Se supone que la capacidad instalada de la empresa era la adecuada para satisfacer la

demanda de los clientes y las expectativas de la empresa”.

Moderador: “Le planteo la misma pregunta. ¿Cree usted que este auge en las ventas sea

para poner el departamento de producción a prueba, es decir que esté dirigido en contra del

departamento?”

Gerente de Producción:”En lo personal, no creo que la intención sea esa, sin embargo a

veces esa es la percepción interna. A pesar de que se habló de una planeación a principio de

año, nosotros hemos recibido pedidos extraordinarios y sin una producción programada no

podemos cumplir con las expectativas que se tienen. A veces sí sentimos lo que usted

menciona. No tenemos los pedidos adecuadamente programados y la planta de producción

tiene una capacidad limitada con base en los recursos que tenemos actualmente”.

Moderador: “Les planteaba esta pregunta porque, como les decía, cuando uno tiene una

situación como esta, surgen perspectivas muy distintas. Para hacer la prueba, vamos a

pedirle a cada uno de estos integrantes que definan lo más específico posible el problema

que se está presentando. En general, no sólo el que les corresponde como departamento.

Veremos cómo cada uno discrepa del otro, porque existen paradigmas, prejuicios o

conceptos mentales, además del puesto que influye igualmente. Este es el paso cero, que es

el famoso paso de definir el problema, el enigma, el acertijo real. Trataremos de efectuar un


- 128 -

intento de formulación. Alguien decía que cuando tenemos un problema bien formulado

estamos cerca de resolverlo.”

“Por ejemplo, usted como gerente de Ventas, ¿Cómo definiría el problema que se está

viviendo? No buscamos una forma elegante ni dogmática de decirlo. ¿Cómo siente usted el

problema real?”

Gerente de Ventas:”El problema que yo veo es que tenemos una mala capacidad instalada

dentro de la empresa, lo cual, permite que la producción y la calidad sean malas. Es decir,

yo puedo tener muchas ventas pero si no tengo la capacidad instalada produciré problemas

y no bicicletas”.

Moderador: “Para usted ¿Cuál es la problemática?”

Jefe de planta:”El problema está relacionado con el tiempo de entrega y la capacidad del

equipo porque no está funcionando de manera óptima y no tenemos las pausas necesarias

para darle mantenimiento, y eso provoca que tengamos producción pero no calidad en ella.

Tenemos mucho que producir pero los resultados no son los adecuados, es similar a que no

propusiéramos ninguna cantidad”.

Moderador: “¿Cómo formularía usted el problema?”

Atención al Cliente:”Creo que básicamente es un problema de comunicación y que Ventas

podría haber tenido una mejor comunicación con Producción antes de haberse lanzado a

tener más demanda, porque no bastaba su fuerza de producción, y que ambos

departamentos se prepararen para enfrentar la demanda futura. Creo que hubo falta de

comunicación en la estrategia global a seguir”.

Moderador: “Yo me atrevería a decir que la manera en que usted concibe el problema es

que detengan las ventas hasta que la capacidad de producción se ponga a la par. Es decir,

desde su punto de vista eso sería talvez generar menos problemas. Pero al Departamento de


- 129 -

Ventas, un consejo de este tipo no le convencería y es lógico porque frenaría el ímpetu que

se ha venido diseñando”

“¿Cómo mira usted el problema?

Gerente de Producción: “Yo pienso que el problema se divide en dos partes. Primero, una

planificación que deberíamos mejorar porque es muy fácil sólo vender pero internamente

hay que trabajar para entregar lo que ofrecemos y el otro problema es de reorganización en

el Departamento de Producción, al aceptar que tenemos una limitante en los recursos de la

planta y no podemos cumplir con las expectativas de cantidad, costos y calidad. Esta es la

perspectiva que yo tengo del problema”

Moderador: “Lo interesante es que después de formular el problema, ninguna definición

del problema es igual a la otra y si vamos a solucionar un problema, tendremos que unificar

estas definiciones. Por ejemplo, el jefe de planta mencionó un punto que ninguna otra

persona dijo y es el mantenimiento preventivo y correctivo de las máquinas, surge aquí un

factor crucial pero ciertamente sólo él lo sacó a luz, y las otras personas formularon el

problema de una forma distinta. Así, el primer aspecto que necesitamos unificar es el

planteamiento del problema y segundo, surge de todas estas definiciones la conciencia de

que el trabajo es en equipo. Al principio cada quien presentó puntos de vista

diametralmente distintos y con problemáticas diferentes. A medida que la discusión ha

transcurrido es casi común en el comentario de cada uno, que el trabajo es en equipo, es

decir, no estamos compitiendo, sino que es un equipo el que está trabajando, y la falla,

como bien lo decía el jefe de planta, es una falla de todos. Ahora, para unificar el problema

que involucre todos los aspectos, trataremos de seguir una metodología. Luego de formular

el problema, el siguiente paso es tratar de pensar en las variables que están involucradas.

Yo quisiera invitarlos en este momento que, a través de variables, podamos reunir todos los

aspectos que ustedes consideren críticos. ¿Qué variables podrían afectar este problema?”

Jefe de planta: “La primera variable sería tiempo de entrega”.


- 130 -

Moderador: “Es decir tiempo de entrega al cliente. El tiempo que le lleva a la empresa

reaccionar y entregar el producto. ¿Qué otra variable podríamos ver dentro de este

ejercicio?”.

Gerente de Producción:”Si visualizamos el problema desde su inicio, otra variable podría

ser el número de pedidos que tenemos”.

Moderador: “El número de pedidos que inicialmente está catalizando toda esta

problemática será una variable muy importante. De hecho, el número de pedidos tiende a

subir y esta es una variable importante dentro del ejercicio. ¿Qué otra variable se les ocurre

que podría ser clave para entender la problemática?”

Atención al Cliente: “Creo que otra variable podría ser el control de la producción”.

Moderador: “Aquí hay un aspecto interesante. Para el control de producción tenemos que

tratar de ser un poco más específico porque es un concepto muy general. Recuerden que la

fábrica es bastante grande y controlar es un concepto que abarca muchos componentes. Se

puede controlar la producción desde distintos puntos de vista. Tratemos de ser más

específicos”.

Atención al Cliente: “Podría ser la calidad del producto terminado”.

Moderador: “El gerente de ventas expresó esto como una necesidad de su Departamento, lo

cual podría representar una variable llamada: cantidad de trabajo y de recursos que se

invierten. Ahora, les pregunto: “¿Cuál es la variable que se utiliza en la fábrica para

especificar lo que es la inspección de calidad? ¿Qué es lo que más se adecua: tiempo o

dinero?”.

Gerente de Producción: “En realidad es el número de unidades sin defecto comparado con

el número de unidades defectuosas que cumplen con el estándar definido”.


- 131 -

Moderador: “En esta última fase, trataremos de concluir sobre el análisis inicial de este

caso. Seguiremos con el proceso de identificación de variables específicas y que tengan

significado dentro de la problemática. ¿Qué otras variables piensan ustedes que sería

importante incluir?

Gerente de Ventas:”Creo que la capacidad instalada”.

Moderador: “La capacidad instalada es una componente básica de esta problemática. Ahora

existe una capacidad instalada como explicaba el gerente de producción, pero en cualquier

momento, podemos incrementarla”.

Jefe de planta:”Otra variable podría ser el mantenimiento del equipo”.

Moderador: “Eso es importante, pero es preciso tener en mente que el mantenimiento como

tal, puede abarcar varios aspectos. Podría referirse a un mantenimiento correctivo, es decir,

cuando una máquina falló y tengo que repararla, o a un mantenimiento preventivo y de

ajuste, así que debemos ser más específicos. Pueden influir ambos aspectos pero según la

problemática que estamos analizando, ¿Cuál de estos tipos de mantenimiento sería más

relevante?”

Jefe de planta:”El mantenimiento preventivo”.

Moderador: “El número de horas en mantenimiento preventivo, sería la siguiente variable

porque es algo específico. ¿Qué otra situación podríamos incluir en el análisis ”.

Atención al Cliente: “Creo que otra variable importante sería la satisfacción del cliente”.

Moderador: “Adelantándome un poco a lo que sigue en el análisis, esta intervención me

permite ilustrar algo, por ejemplo, la satisfacción del cliente. Ya hemos mencionado una

variable que es el número de pedidos, que tendrá definitivamente un impacto en la

satisfacción del cliente, ceteris paribus, es decir, todo lo demás constante, ¿por qué? Porque


- 132 -

a medida que se corra la voz acerca de que el producto es defectuoso y que no llega a

tiempo, eso puede afectar el número de pedidos que tenga el gerente de Ventas, a pesar de

que él esté haciendo mercadeo agresivo e innovador. Esta variable puede llegar a causar

esto y definitivamente puede tener otro tipo de implicaciones. Así que me adelanté al

aspecto de arcos causales, es decir relaciones causales entre dos variables. No sé si ya se

mencionó, pero otra de las variables que puede influir es la cantidad de esfuerzo

publicitario o de mercadeo. Es decir, yo puedo tener más pedidos según mi esfuerzo

publicitario sea mayor, pero ya ven cómo una variable número de pedidos tiene ya dos

arcos causales que llegan a ella, por una parte la satisfacción del cliente y por la otra la

cantidad de esfuerzo publicitario. Comenzamos a vislumbrar la situación”.

“¿Qué otras variables podríamos involucrar en esta problemática?”

Gerente de Producción:”Otra de las variables importantes sería lo que es el costo que

podríamos dimensionar con base en la cantidad de horas extras que se están utilizando

actualmente”

Moderador: “Tomemos este caso, costo es una variable muy general que tiene como

componente horas extras. Ahora, les hago la pregunta: ¿La variable horas extras como tal,

es tan importante como para desligarla del costo o sencillamente la dejamos involucrada

dentro del mismo, disfrazada en una sombrilla global o será relevante como para ponerla en

una forma separada?”

Gerente de Ventas:”Yo pensaría que no es una variable, porque dentro de costo tenemos

que incluir además del costo de las horas extras, el costo de reparación de las bicicletas”

Moderador: “Al tener una variable muy general, el problema es que perdemos poder de

análisis y no logramos ver qué cosas influyen en qué otras. Por una parte, es bueno ponerlo

como una variable pero por otra perdemos el poder del detalle. Entonces, vuelvo a lanzarles

la pregunta: ¿Será que el caso de horas extras representa una variable lo suficientemente

importante para resaltarla? ¿Cómo lo visualiza usted como jefe de planta?”


- 133 -

Jefe de planta:”Talvez podríamos tener en vez de costo, un costo de producción como un

control global donde incluiríamos el costo de mantenimiento de la maquinaria y el costo de

horas extras, que sería más manejable”

Moderador: “Entonces estaría aquí consensuado el hecho de que costos de producción

representa una variable, claro está que existen otros costos. Si en algún momento del

análisis, al crear el modelo vemos que para explicar algunos factores, el número de horas

extras es necesario, lo sacamos. Por el momento, dejamos el costo de producción como una

variable. ¿Qué otras variables podrían incluirse? Existe un factor muy importante que va a

influir aquí, nadie ha hablado de las máquinas. ¿Qué les parecería incluir aquí algo que

llamáramos índice de efectividad de la máquina? Este es un factor muy importante dentro

del análisis que vamos a tratar de formar. ¿Qué otro aspecto podrían ustedes incluir?”

“Es interesante, cuando ya no se tienen contribuciones porque es un síntoma que nos indica

que hemos llegado a un nivel de saturación donde ya nos exige pasar al siguiente paso. Les

quiero advertir algo, como ustedes lo saben, la metodología no es necesariamente

secuencial. Podrían pasar al siguiente punto y luego volver para incluir alguna variable

importante. Sólo para concluir este paso, ¿Estamos de acuerdo como grupo, que no hay

alguna otra variable, o pecamos de falta de información?”

Gerente de Ventas:”Podría haber más pero para el caso de análisis podríamos llegar a una

conclusión”.

La siguiente etapa, prosiguiendo con la metodología, es establecer arcos causales. Con

esta lista de variables se empezarán a establecer relaciones causales entre ellas.

Anteriormente, se vio cómo la satisfacción del cliente podía tener una influencia en el

número de pedidos o cómo la cantidad o el esfuerzo sobre lo que es ventas influiría en el

número de pedidos. En este caso se trazaría un arco causal de una variable a otra.


- 134 -

Moderador: “Para finalizar, deseo que entre todos estableciéramos otro arco causal.

Tenemos por un lado el índice de eficiencia de la máquina y el tiempo de ajuste o

mantenimiento. ¿Qué relación existe entre estas dos variables? ¿A mayor cantidad de

mantenimiento que se le dé a una máquina, qué sucede con el índice? Se establece un arco

causal importante. Después de determinar los arcos causales se finalizaría al construir la

red”.

A través de este caso, se ha logrado exponer la metodología del Pensamiento Sistémico

en sus distintos pasos y se ha aprendido cómo, desde una situación donde existe conflicto,

existen distintos puntos de vista acerca del mismo problema. Se ha logrado evolucionar

hasta crear un modelo sistémico.

A manera de resumen, el hecho que llevó a estudiar este caso fue el éxito obtenido en

las ventas con un crecimiento desmesurado, muy positivo aparentemente, con la excepción

de que la fábrica tenía una inadecuada estructura de producción y lógicamente provocaba

un sinnúmero de puntos de vista opuestos. La tarea consistió en armonizar estas opiniones

bajo la perspectiva del Pensamiento Sistémico.

Identificación de variables:

Las variables identificadas son:

1) Calidad del producto terminado

2) Producción defectuosa

3) Satisfacción del cliente

4) Recurso humano para inspección de calidad

5) Número de pedidos

6) Presión para producir

7) Desgaste del personal

8) Tiempo de entrega

9) Tiempo de ajuste y mantenimiento


- 135 -

10) Índice de efectividad de las máquinas

11) Cantidad de esfuerzo publicitario

12) Capacidad instalada

Después de los pasos que se han seguido desde la definición del problema, proposición

de variables y lo que involucra la metodología del Pensamiento Sistémico, se elaboró un

modelo que se muestra a continuación:

Figura A-1: Modelo sistémico de fábrica de bicicletas

Como un recordatorio muy elemental, el signo positivo indicaba que la variable

provocaba un cambio en el mismo sentido, es decir que si la primera variable aumentaba, la

segunda también, y si la primera disminuía, la segunda variable lo hacía de igual manera, es

decir que el signo “+” preserva el cambio. Por lo contrario, el signo “–“ hace lo opuesto, el

aumento de la primera variable causalmente provoca un cambio opuesto en la segunda

variable, es decir, si la primera aumenta, la segunda disminuye y si la primera disminuye, la

segunda variable aumenta.

-

Satisfacción del cliente

Producción defectuosa

Calidad del producto terminado

# de pedidos

Presión para producir

Desgaste del personal

Tiempo de entrega

Índice de efectividad de las máquinas

Tiempo de ajuste y mantenimiento

Recurso para inspección de calidad

Cantidad de esfuerzo publicitario

Capacidad instalada

-

+

-

- +

+

+

-

+

+

+

+

+


- 136 -

Para que el diagrama en sí sea útil, se tendrán que identificar los círculos y ejecutarlos

mentalmente y tratar de establecer su comportamiento. Si por ejemplo, se empieza a

ejecutarlo con el aumento de la primera variable y veo cuál es el efecto de propagación

hasta llegar al punto de partida, se verificará si es un círculo de balance o de refuerzo. Por

supuesto, se puede llegar a la misma conclusión sin ejecutar el círculo, únicamente al contar

el número de arcos negativos, que es una fórmula para descifrar si un círculo es de refuerzo

o de balance.

Si en este caso, se toma la variable “satisfacción del cliente”, y se recorre el círculo (el

círculo involucra las variables “número de pedidos”, “presión para producir”, “tiempo de

entrega”), a priori, se puede decir que se trata de un círculo de balance, porque el número

de arcos causales negativos es uno, que es un número impar y por definición se trata de un

círculo de balance.

A continuación se presentan, en forma de recordatorio, algunas afirmaciones que son

importantes:

a) Los círculos de refuerzo no son virtuosos o viciosos a priori, aunque los

comentarios en la vida real reflejan uno de esos modos de comportamiento. Por ejemplo, el

círculo que se acaba de identificar es un círculo de refuerzo, pero esto no es bueno ni malo

a priori; es decir, no se puede emitir un juicio antes de ver qué es lo que sucede. Lo único

que dice el círculo es que da más de lo que recibe inicialmente; si es bueno da más, si es

malo da más.

b) De hecho, comentarios diametralmente opuestos pueden implicar el mismo

círculo. Esto es tan importante que se ilustrará de una manera detallada. Los círculos de

refuerzo son una especie de eco que aumenta y se propaga. Como cuenta la anécdota de un

niño que corrió asustado con su mamá; estaban en un lugar hermoso en las montañas donde

había un cañón que tenía un eco fuerte y poderoso; el niño lo intentó probar y cuando lo

escuchó regresó con la mamá y le dijo que tenía mucho miedo porque en el cañón había un


- 137 -

niño que él no podía ver, pero sí escuchar que le decía que lo odiaba. La mamá le pregunta

¿Y por qué? y el niño le contestó que él había gritado: “te odio” y el eco le había

respondido lo mismo varias veces. La mamá le dice; “bueno, ve nuevamente al cañón y

prueba lo contrario, dile ahora “te amo” y verás lo que sucede”. El niño regresa, obedece a

su mamá y escucha muchas veces “te amo”, lo cual cambia la situación. El eco allí está y

multiplica lo que recibe. Lo mismo sucede con un círculo de refuerzo, si se inicia con algo

bueno, retorna más de lo mismo. Si se inicia con un incremento, el círculo propagará los

efectos para aumentar aún más el incremento con el que se inició. Lo mismo sucede con

una disminución; el círculo dará como “boomerang” una disminución aún mayor. Esa es la

estructura del círculo y se tendrá que analizar su comportamiento.

En el caso de la fábrica de bicicletas, lo que hacía ese círculo era provocar efectos

negativos pero el mismo círculo puede garantizar el éxito en un futuro, al invertir más

tiempo en ajustes y mejoras.

c) A algunas personas se les facilita más detectar círculos de refuerzo que de

balance o viceversa, desde el momento en que se están dando los comentarios que llevan a

crear el modelo. Esto no significa que en la naturaleza o en la vida real existan más de un

tipo o de otro, sencillamente existe gente que tiene un poco más desarrollada su mente para

captar un tipo.

Para ilustrar acerca de qué comentarios diametralmente opuestos podrían implicar el

mismo círculo, se tomará como caso un punto que se vio en el texto. Se supone el siguiente

comentario:

“…Desde que la gente pudo ver los resultados, comenzó a creer que las

herramientas sí servían, y el entusiasmo por el proyecto comenzó a subir. La gente estaba

poniendo más esfuerzo, lo que nos llevó a resultados grandes y de ahí, las cosas

comenzaron a despegar...”

Siguiendo lo mismo, dice:


- 138 -

“... sólo comenzamos a obtener resultados, la gerencia estuvo dispuesta a darnos un

poco de apoyo. Después, la gerencia nos apoyó completamente. El entusiasmo por el

proyecto comenzó a crecer y logramos algunas grandes mejoras.”

Estos son comentarios que al traducirlos a un modelo sistémico se obtuvo un círculo de

refuerzo. Los comentarios que están expresados tienen un “sabor” prácticamente obvio que

es refuerzo, y el modelo que se puede inferir se presenta a continuación:

Figura A-2: El esbozo de un posible modelo

Se tienen las siguientes variables:

� Recursos y soporte para la mejora

� Trabajo de mejoramiento

� Resultados del mejoramiento

� Entusiasmo por el proyecto

Se está hablando de un círculo de refuerzo, ya que no tiene ningún arco con signo

negativo. En este caso, lo que se intenta recalcar es que se tiene el mismo modelo a partir

de dos comentarios opuestos. Observe que el primer comentario se cambiara a esta forma.

+

Entusiasmo por el proyecto

Recursos y soporte para la mejora

Trabajo de mejoramiento

Resultados del mejoramiento

+

+

+


- 139 -

Observe la connotación negativa pero siempre de refuerzo:

Desde que surgieron los problemas en obtener resultados, se comenzó a desconfiar del

método, y el entusiasmo por el proyecto comenzó a mermar. La gente estaba poniendo

menos esfuerzo, lo que nos llevó a peores resultados y de ahí, las cosas comenzaron a

ponerse críticas.

Es exactamente lo opuesto al primer comentario. Suponga que el segundo comentario

se cambiara así:

Sólo empezaron a surgir los problemas en obtener resultados, la gerencia retiró poco a

poco su apoyo. Después, la gerencia dejó de apoyarnos completamente. El entusiasmo por

el proyecto comenzó a disminuir.

De los comentarios opuestos se obtiene EXACTAMENTE el mismo modelo. ¿Por

qué? Esta es otra manera de explicar lo que se ha expuesto repetidas veces. El punto de que

un círculo de refuerzo no necesariamente es vicioso o virtuoso; lo que sucede es que los

comentarios que se tratan de integrar sí denotan un comportamiento. De hecho, el

comportamiento es extraído de la vida real y, por lo tanto, tiene que ser de algún tipo. Si los

comentarios, por ejemplo, dan a entender un círculo de refuerzo pero en su modo vicioso

(con efectos no deseables), de igual forma se obtendrá un círculo de refuerzo, que de hecho

se puede poner a trabajar en reversa y obtener resultados positivos o efectos deseables. Pero

podría también ser la situación inversa: la realidad deseable en una empresa expresada por

medio de comentarios; de igual forma se tendrá un círculo de refuerzo que ahora está a

favor, pero que en determinado momento podría funcionar en contra dependiendo de lo que

suceda en un futuro. Es decir la estructura es un círculo de refuerzo.

Lógicamente los círculos de balance no tienen esa dualidad porque retornan una

variable a su estado original o casi original. Es decir, si se comienza con un aumento, se

termina con una disminución y viceversa, lo cual compensa, por eso se les llama también


- 140 -

círculos de compensación.

Deberán identificarse los círculos de refuerzo para luego ejecutarlos y confirmar si se

están obteniendo resultados a favor o en contra, y garantizar la solución al problema.

Los siguientes pasos en la metodología son los que corresponden a los pasos 7 y 8

expuestos en el capítulo 6. Del estudio del comportamiento de círculos se identifican de

mejor manera las posibles estrategias a seguir para mejorar o solucionar el problema. El

Pensamiento Sistémico tiene un “sabor” pronunciadamente heurístico, como se mencionaba

anteriormente. Es oportuno señalar que los ambientes de simulación asistidos por

computadora son clave; existen paquetes desarrollados no solamente para el Pensamiento

Sistémico sino en general para el campo de simulación, lo cual es beneficioso porque

permite un campo de experimentación. El modelo sistémico construido permitirá, entonces,

experimentar las diferentes propuestas para la solución del problema. El método de

simulación, que es una de las grandes ramas del análisis de sistemas, permite algunas

ventajas porque alberga el concepto de aleatoriedad. Cuando se está enfrentando una

situación que requiere una idea, generalmente ésta no surge de una manera deductiva o

“impecable”, sino que surge al azar, lo que precisamente permite el ambiente de

simulación.

La idea es que el modelo creado, particularmente si está hecho en un computador,

permitirá algunos cálculos o predicciones con base en cifras que se pueden cambiar. De

esta forma se propondrá el cambio en el valor de una variable y se experimentará (en el

modelo) los cambios que surgen a consecuencia de este cambio. El modelo o la simulación

indicará cuál es el efecto o el resultado, y se podrá comprobar si se trata de una estrategia

adecuada o no. Si se está utilizando un ambiente de simulación, esto se facilita porque el

computador puede ejecutar las simulaciones de una manera más rápida y automática, sin

tener que seguir la tediosa propagación de efectos.

Existe un paso adicional, que lógicamente se refiere a la implementación del modelo,

una vez analizado el cambio, es decir, si en el modelo de simulación se arrojan resultados


- 141 -

adecuados, el paso siguiente será implementarlo en la vida real. Esto corresponde al paso

10, expuesto en el capítulo 6. Lo que se pretende es evitar que en la vida real surjan

cambios que provoquen efectos colaterales.

De tal manera, se confirma cómo el Pensamiento Sistémico se presenta como una

herramienta de rediseño.

Se ha concluido de esta forma el caso de la fábrica de bicicletas, se ha ilustrado paso a

paso la metodología del Pensamiento Sistémico y se ha llegado a una idea bastante

aproximada acerca de la aplicación de este campo.


- 142 -

APÉNDICE B

CASO DE LA COMPAÑÍA PEOPLE EXPRESS

People Express es la historia de una compañía de aviación que se convirtió durante un

período en un caso “idolatrado” en las escuelas de negocios de universidades, como

Harvard. Sus líderes implementaron modelos administrativos novedosos que impactaron en

un crecimiento sorprendente en sus ventas. Esta historia duró aproximadamente tres años

desde su génesis hasta llegar a un colapso, situación que bajo Pensamiento Sistémico, es

totalmente explicable. A continuación se presentan los detalles de su formación y

evolución.

La compañía People Express se formó el 7 de abril de 1980, y en julio de ese mismo

año solicitó al Consejo de Aeronáutica Civil el permiso para establecerse en la ciudad de

Newark, New York como nueva aerolínea, dedicada al servicio de transporte aéreo a un

bajo costo para el este de los Estados Unidos de América. Su organización aprovechó la

apertura en la legislación que regulaba las líneas aéreas, siendo People Express la primera

de ellas que aplicaría para su certificación. Su compromiso abarcaba los siguientes puntos:

1) Proveer una nueva opción con alta frecuencia de servicio.

2) Mantener costos bajos por medio del uso productivo de capital.

3) Ofrecer un amplio rango de descuento en el precio del servicio.

4) Enfocarse a varios mercados del este de los Estados Unidos que recién empezaban a

obtener beneficios debido a esta apertura legislativa.

El 24 de octubre de 1980, People Express se certificaba como una compañía que

ofrecería el servicio de transporte aéreo entre la ciudad de New Jersey, New York y 27

principales ciudades del este de los Estados Unidos.´

La compañía abrió su servicio al público el 30 de abril con tres aviones que se

desplazaban entre Newark y las siguientes ciudades: Buffalo, New York; Columbus, Ohio y


- 143 -

Norfolk, Virginia. Cerca de 1982, había empleado una fuerza de trabajo de más de 1,200

personas, adquirido 17 aviones y transportado cerca de dos millones de pasajeros entre las

trece ciudades a las que ofrecía sus servicios. People Express crecía sorprendentemente

como ninguna otra aerolínea y como pocas compañías, a pesar de tener que sobrevivir un

inicio de año lleno de obstáculos, como lo era una recesión económica nacional, la huelga

de los controladores de tráfico aéreo y un tiempo de invierno adverso. Alrededor de 1982,

la industria aeronáutica experimentaba pérdidas y la competencia, resultado de la nueva

apertura, era intensa, sin embargo, People Express presentaba sus primeras ganancias.

Precursores

Donald Burr, reconocido líder dentro de este proceso, fue presidente de Texas

International Airlines (TI) cuando decidió renunciar y, junto a un grupo de colegas, crear la

compañía People Express. Donald Burr tenía una afición marcada por los aviones que se

remontaba a su infancia, cuando en el colegio empezó a volar, por lo que la nueva aerolínea

era un negocio por afición. Luego de obtener una Maestría en Administración de Empresas

(MBA) en la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard en 1965, se desempeñó en

la National Aviation, compañía especializada en inversiones dentro de este campo, por lo

que combinaba su afinidad por la aviación con el interés financiero. En 1971, Burr fue

electo presidente de la National Aviation, y después de año y medio, ingresó a la aerolínea

Texas Internacional (TI) como Presidente de la Junta Directiva. Entre 1973 y 1977, TI

emergió de una posición prácticamente de bancarrota hacia un negocio exitoso, por lo que

Burr estaba ampliamente acreditado en el medio. En junio de 1979, Burr alcanzó la

presidencia de la TI para renunciar seis meses después.

Cerca del otoño de 1980, 15 de los gerentes de cabecera y varios miembros del equipo

de la TI siguieron a Burr para embarcarse en esta aventura que de hecho dejó marcada la

historia administrativa de los Estados Unidos, y formar así People Express.

Financiamiento


- 144 -

People Express se formó con aportación personal que ascendía aproximadamente a un

millón de dólares, producto del ahorro de las personas que estuvieron cerca de Burr.

Cuando el Consejo de Aeronáutica Civil aprobó su aplicación en octubre de 1980, los

siete funcionarios iniciaron una gira de ventas donde exponían sus conceptos y plan de

trabajo a inversionistas potenciales a lo largo del país. Se capitalizaron con la venta de

acciones por más de 24 millones de dólares. Sin embargo, aun con el capital reunido, Gitner

pensaba que debían adquirir como máximo 11 aviones, lo cual contrastaba con las ideas

expansivas de Burr. Desde un principio, él deseó empezar con un número considerable de

aviones para establecer rápidamente su presencia y soportar los gastos fijos de la compañía.

Lufthansa recibió una oferta atractiva para la adquisición de una flotilla de 17 aviones

Boeing 737, los cuales serían entregados totalmente remodelados y redecorados para

ajustarse a las especificaciones de People Express. Mientras otros funcionarios reflejaban

su preocupación, Burr opinaba que la transacción estaba de acuerdo a su plan.

Filosofía de People Express

Fue precisamente el factor entusiasmo que motivó a Burr a creer en una visión especial

y particular de hacer negocios. El impulsó estas ideas con mucho entusiasmo para lograr

sus objetivos, que hasta el momento se habían considerado imposibles.

La apertura legislativa significaba un único momento en la historia, y fue uno de los

factores que motivó a Burr para tomar el riesgo sobre sus ahorros. En palabras de Burr:

“Yo creo que la razón predominante de mi inicio en una nueva compañía fue intentar

desarrollar una eficiente metodología de trabajo en equipo enfocada al cliente, de ahí se

deriva el nombre People Express”


- 145 -

Burr deseaba que People Express se convirtiera en un modelo que fuera tomado de

base para otras organizaciones, concepto que traía consigo el deseo de ejercer un impacto

externo.

Al transcurrir el tiempo, los principios establecidos evolucionaron para convertirse en

una lista de seis preceptos, formalizados en diciembre de 1981, los cuales se referían a las

políticas de la compañía. Estos preceptos eran:

1) Servicio y compromiso que garantizarían un crecimiento personal.

2) Mejor proveedor en el transporte aéreo.

3) Administración de alta calidad.

4) Modelo para otras aerolíneas u organizaciones.

5) Sencillez, y

6) Maximización de utilidades.

Estrategia de mercadeo

Se enfocó para construir y mantener un volumen de pasajeros con tarifas bajas en el

boleto aéreo y un servicio de vuelos frecuente, formal y seguro, comparado con los precios

excesivos y rutas sin servicio de otras aerolíneas. Dentro de esta estrategia, se adoptaron las

siguientes medidas:

Tarifas aéreas significativamente bajas: En una ruta dada, las tarifas de los boletos

aéreos eran sustancialmente más bajas en comparación a las tarifas estándar.

Itinerarios de vuelo más convenientes: People Express ofreció vuelos más frecuentes y

con tarifas bajas, ya que así logró extender su servicio a personas que utilizaban otras

formas de transporte.

Perdurable atmósfera de bienestar para el cliente y el empleado: El compromiso hacia

los pasajeros era trasladarlos a su punto de destino con un servicio de alta calidad. Así, la


- 146 -

estrategia fundamental de mercadeo era colocar, en cada puesto de trabajo, personal

competente, sensitivo, respetuoso y con mucha energía, que impregnara el ambiente de una

atmósfera positiva. El mensaje transmitido a empleados y clientes era: “En People Express,

la actitud es tan importante como la altitud”.

Costos

Según Bob McAdoo, el equipo administrativo buscaba toda metodología posible para

desarrollar las actividades de forma más simple y eficiente. El rubro de combustible (que es

el costo más elevado de una aerolínea) estaba bajo control debido al uso de motores Boeing

737-100, diseñados para ser los más eficientes de la industria.

El servicio de mantenimiento estaba a cargo de otras aerolíneas que lo proveían bajo

un contrato, y era una práctica considerablemente más económica que contratar a personal

de mantenimiento.

El recurso humano es el segundo gran rubro en cuanto a costos. A pesar que los

sueldos fueron generalmente competitivos y en algunos casos sobrepasaban las normas de

la industria, el costo laboral en People Express era relativamente bajo. Cada empleado,

cuidadosamente seleccionado después de un extenso proceso, recibía capacitación en

múltiples funciones, es decir, se caracterizaba por ser plurifuncional y era ubicado según las

necesidades que podrían presentarse en determinado momento. Así, al mantener una fuerza

de trabajo reducida y bien capacitada, se suponía que los aspectos de plurifuncionalidad y

rotación de empleados tendrían un impacto directo en la eficiencia y la calidad del servicio.

Si el personal estaba identificado con todos los aspectos del negocio y motivado en la

responsabilidad de mejorar la compañía, los problemas podían ser identificados y resueltos

en un tiempo más corto.

Burr se dirigía repetidamente a sus funcionarios al decirles que se trataba de personas

de People Express y de sus políticas que hacían que la compañía fuera única y exitosa. Burr


- 147 -

decía: “El factor gente es el valor agregado de la comodidad”; aducía también: “Muchos

inversionistas aún no aprecian totalmente este punto, pero el alto compromiso y

participación, la máxima flexibilidad y masiva productividad creativa eran las estrategias

más relevantes en People Express”.

Estructura y políticas

People Express se caracterizó por ser una organización con jerarquía organizacional

prácticamente inexistente, con una rotación de tareas entre sus empleados que además de

ser plurifuncionales, estaban organizados en equipos de trabajo, eran accionistas con alta

participación, participaban en la administración y llevaban a cabo procedimientos

selectivos para reclutar personal mediante un entrenamiento multitarea.

La estructura organizacional estaba dividida en tres niveles de autoridad. En la cima se

encontraba el presidente y sus seis funcionarios administrativos, cada uno de los cuales

proveían dirección a más de una de las trece áreas. No se contrataban asistentes ejecutivos,

secretarias, o personal de apoyo de ninguna índole. Los mismos funcionarios se

responsabilizaban de estas tareas. Esta estructura concuerda con la afirmación que hacía un

gran pensador de este siglo, Peter Drucker, que decía que la empresa moderna, en su forma

ideal debería encontrar su analogía con una orquesta sinfónica, en donde hay un único

director y muchos músicos que producen música que agrega valor a la persona que la

escucha (es decir, el cliente), y mediante las partituras (es decir, las estructuras de

tecnología de información), logran emitir una bella música. Sin embargo, afirma Peter

Drucker, una empresa actual tendría un director general, un subdirector de vientos, uno de

chelos, uno de violines, y así, un director por cada músico, algo tan absurdo pero que

constituye la forma en que las empresas se desempeñan.

En el caso de People Express, esta estructura era mínima, un nivel jerárquico

prácticamente plano, que se lograba mediante la contratación de menos personal pero

mejor seleccionado y sobre todo con la característica de ser plurifuncionales. Además, por


- 148 -

el mismo hecho de contar con personal altamente capacitado y plurifuncionales, se les

otorgaba un empoderamiento7 en su máxima expresión.

La mayoría de los funcionarios eran directores de servicio al cliente o CSM (Customer

Service Managers) entrenados para llevar a cabo todas las tareas relacionadas con los

pasajeros, así como otras actividades administrativas.

Toda persona que ocupaba un puesto permanente en People Express, debía participar

como accionista. Se estipuló como condición de empleo, la adquisición, a un precio de

descuento, de un número de acciones, que se determinaba con base en el nivel del salario.

Esta medida se fundamentaba en la idea que, cualquier empleado, que a su vez fuera

propietario, desarrollaría una actitud positiva al frente de su trabajo y participaría

eficientemente en la dirección de la compañía. Y esto se lograba por el alto nivel de

pertenencia que experimentaban los empleados.

People Express prometía una vida laboral estable y oportunidades de crecimiento

personal y profesional a través de una continua educación, una plurifuncionalidad, ascensos

dentro de la compañía y una alta remuneración, en comparación a otras empresas con

niveles de destrezas y experiencia similares.

Los aspectos de plurifuncionalidad y rotación de empleados estaban ampliamente

justificados por People Express. Según Burr, se concebían primeramente como métodos

para una educación continua, enfocado a mantener al personal interesado en un constante

desafío y crecimiento. Sin embargo, la rotación de empleados crearía ciertas dificultades,

según lo decía McAdoo: “Le tomaba a la gente cierto tiempo para especializarse en cada

tarea. La plurifuncionalidad también significaba la necesidad de contar con personal

altamente calificado que fuera capaz de llevar a cabo una serie de tareas. Esto a su vez,

limitaba la rapidez de crecimiento y contratación de personal”. Sin embargo, aun en

opinión de McAdoo, estos inconvenientes eran mínimos y valían los resultados favorables

7 Este término se ha acuñado mucho en la administración moderna; se emplea en calidad total, en reingeniería y también en estos contextos donde se habla de estructura organizacional. Se dice que un empleado está empoderado cuando tiene facultad para tomar decisiones y que la estructura realmente lo respalde, ya sean en sus decisiones correctas o incorrectas.


- 149 -

que se obtendrían. El decía: “Cuando existe rotación de personal, generalmente no se

desarrollan procedimientos que son complicados de aprender. Esto obliga a que las

actividades contemplen pequeñas y simples tareas, fáciles de comunicar y aprender”.

En opinión de Jim Miller, coordinadora de capacitación de personal: “No deseamos

enseñar comportamientos, sino que transmitir las características de los resultados finales y

permitir que cada individuo los alcance según su propio procedimiento. Y cuando los

resultados deseados no se logren, trataremos de guiar y asistir al personal para mejorar el

resultado de sus esfuerzos”.

People Express había diseñado un atractivo paquete de remuneración. Los salarios base

se determinaban estrictamente por el rango del puesto según una pequeña escala. Mientras

otras compañías compartían los gastos médicos con sus empleados, People Express cubría

el 100% de los gastos médicos y dentales de sus empleados. El seguro de vida cubría un

monto por $50,000 para cada persona.

Después de un año, People Express aumentó los sueldos base y las bonificaciones de

todos sus funcionarios, respaldados por las ganancias.

Los aspirantes que calificaban después de dos niveles de prueba y entrevistas con el

personal encargado de recurso humano, eran acreedores de una entrevista con el consejo,

donde estaban presentes al menos el director general y dos funcionarios, que revisaban el

perfil psicológico y personal de los candidatos. Durante una entrevista final, que se

extendía a lo largo de un día de orientación, los candidatos seleccionados eran invitados a

un período de capacitación. Asombrosamente, se contrataba uno de cada 100 aspirantes

para CSM.

El programa de capacitación para CSM duraba cinco semanas, seis días a la semana,

sin remuneración alguna. Al final, los candidatos simulaban una evacuación de emergencia

durante un vuelo y se les evaluaba de forma verbal y escrita. A aquellos que obtenían un

punteo de 90 ó más, se les ofrecía una posición dentro de la organización. El adiestramiento


- 150 -

se había diseñado para permitirles a los CSMs, que por lo general no tenían experencia en

una aerolínea, ejecutar múltiples tareas y conocer todos los aspectos de un negocio como

tal. “Intentamos enseñar a la gente a respetar las diferencias y así trabajar en conjunto en

forma efectiva y construir una sinergia”, decía Miller.

Hacia el segundo trimestre de 1982, People Express mostraba una ganancia neta de

$3 millones de dólares. Adicionalmente a otros indicadores de rentabilidad, Burr y su gente

se complacían en señalar que, por otros parámetros típicos utilizados para medir la fuerza

competitiva de una aerolínea, sus estrategias e innovaciones explicaban el éxito.

Por esta época, más de tres millones de pasajeros habían escogido volar en People

Express. El mercado de pasajeros aéreos en las ciudades donde brindaba su servicio, se

incrementaba desde su comienzo. En algunos aspectos, el aumento fue inmediato y

dramático, ya que alcanzó porcentajes de crecimiento de más de 100%. Los ingresos

anuales se aproximaban a $200 millones.

Explicación del éxito

“¿Cómo pudo una nueva y pequeña aerolínea convertirse en una fuerza formidable tan

rápido durante tiempos adversos? Burr se cuestionaba esto y respondía con un guiño de ojo.

Los preceptos y políticas representadas por People Express hacían la diferencia.

El éxito de People Express se materializó más que por una publicidad masiva, por la

publicidad que se difundía de boca en boca gracias al trato personalizado y cortés que

recibían sus pasajeros; el promedio de evaluación por parte del cliente fue de 4.7 en una

escala de 5.

Al desarrollarse como un negocio financieramente viable, People Express mostró

resultados en la esfera del crecimiento personal que era el objetivo primordial dentro de sus

estrategias. Se manifestaron niveles altos de satisfacción en el estudio anual de la

Universidad de Michigan. En ese momento reinaba una atmósfera de pleno compañerismo.


- 151 -

El colapso de People Express

El crecimiento de la compañía y las estrategias adoptadas traían consigo costos

personales, organizacionales y financieros significativos. Burr comentaba al respecto:

“Estamos operando a 50% de lo que quisiéramos, y en términos de un ambiente para que la

gente se desempeñe bien. Entonces, no estamos cerca de llevar a cabo lo que deseamos,

aunque pienso que estamos resolviendo el problema”.

People Express era considerado como el nuevo modelo administrativo de los años

ochenta, la nueva “ola” con fundamentos sólidos. Era un caso obligado de estudio en la

escuela de negocios de Harvard, que consideraba a People Express como modelo, sin

embargo, el arquetipo de sobrecrecimiento y colapso no se hizo esperar y la razón fue que

empezaron a deteriorarse varios aspectos relacionados con el cliente y su atención.

Factores limitantes:

1. La selección y entrenamiento de personal apto y calificado era un problema enorme. El

hecho de que se contrataran personas capaces y plurifuncionales llevaba un tiempo de

selección y entrenamiento que no implicaba una tarea sencilla. El precio del boleto era un

atractivo enorme y consecuentemente la demanda aumentó de manera asombrosa, pero,

dado el tiempo que llevaba el proceso de contratación de personal y el bajo porcentaje de

aspirantes contratados, la demanda de recurso humano para soportar y poner en operación

17 aviones, hizo que la gente llegara a su límite. El resultado fue una situación crónica de

falta de recurso humano que representó uno de los círculos de balance o con presagio de

colapso que no se pudieron observar a tiempo.

Lori Dubose observaba que la mayor dificultad de este crecimiento era el porcentaje de

personal contratado, y decía: “Si pudiéramos disponer del suficiente personal para

administrar adecuadamente las tres áreas de la compañía, de tal manera que la gente tuviera


- 152 -

responsabilidades tanto en las tareas de vuelo como en las tareas operativas, pienso que la

situación sería diferente”.

2. El exceso de clientes atraídos por los precios bajos y la publicidad que se difundía de

boca en boca, empezó a sobrecargar los vuelos, a tal punto que se tenían más clientes por

sobreventa que ya no eran capaces de tomar su vuelo. Hubo una ocasión en que un grupo de

pasajeros se quedó en un aeropuerto sin poder tomar su vuelo para una Nochebuena, lo que

generó comentarios adversos. A la compañía se le llegó a conocer como People Distress lo

que manifestaba el sufrimiento y el riesgo que la gente sentía cuando tenía que viajar en

esta aerolínea.

3. Existían costos humanos inherentes en las estrategias adoptadas por People Express. El

alto nivel de compromiso hacia la compañía, además de las expectativas de flexibilidad en

las horas de trabajo representó un costo en el aspecto personal y familiar de los empleados.

Para aquellas personas solteras que se habían trasladado a Newark para incorporarse en

People Express, no existía vida social. El intenso compromiso y entrega a la compañía era

amenazante para los miembros de la familia de aquellos empleados que estaban casados.

De los 15 primeros funcionarios, tres de ellos se divorciaron al año y medio de ser

contratados. El factor que marcaba la diferencia en People Express, a pesar de los

beneficios, fue visto por algunos como una fuente de estrés.

El alto nivel de compromiso y ambición, junto a un ritmo acelerado de crecimiento y la

falta de recurso humano, significaba que los gerentes trabajaban arduamente y se mantenían

bajo un estrés considerable. Dubose reconoció que la situación estaba afectando la salud de

todos. Burr enfocaba este punto y decía que el trabajo duro no conllevaba algún costo

emocional o humano. El agregaba que: “El concepto de trabajo está mal interpretado. En

efecto, los seres humanos están preparados para desempeñarse más allá de lo que creen ser

capaces. Si usted les permite pensar que se sienten exhaustos y que necesitan retirarse a

unas vacaciones de dos años y demás, así lo harán”.


- 153 -

El estudio de la Universidad de Michigan, elaborado en septiembre de 1982 mostró

signos de desmoralización en los grupos de trabajo a partir de diciembre de 1981. La gente

se sentía frustrada en su trabajo, la plurifuncionalidad no estaba bien aceptada y el sistema

global de remuneración se veía cada vez menos favorable.

Al consultar estos problemas, aquellas personas que ocupaban cargos directivos se

mostraban inflexibles y veían las dificultades personales en pequeños términos y los costos,

opinaban ellos, bien lo valían los beneficios a largo plazo. Ellos sentían que cada problema

sería solventado en el transcurso del tiempo con un mejor esquema de administración y

según mejoras en la estructura organizacional. Incluso aquellas personas responsables de

reclutar personal, como Robinson, insistían en que: “El reto es reconocer que la situación

parece imposible y que existe un camino para llevar a cabo la tarea”.

Dubose y otros integrantes del consejo de People Express hicieron una presentación en

video y retomaron los puntos relevantes del reporte de la Universidad de Michigan, para

formular una solución. A pesar de las nuevas iniciativas, cada una de las cuales abarcaba

tiempo y energía considerables para ser implementadas, los funcionarios de People Express

no vislumbraron el hecho de que el ritmo de crecimiento podría disminuir mientras

solventaban los problemas internos. Ellos debieron no solamente identificar círculos de

refuerzo sino que también los factores limitantes para tratarlos a tiempo. Por ejemplo,

frenar el crecimiento era quizás una estrategia óptima en algún momento de la compañía y

eso pudo haberse logrado mediante un aumento no desmesurado en el precio del boleto. Por

ejemplo, en vez de establecer el precio de un boleto a una tercera parte de la competencia,

se hubieran preguntado: ¿Qué hubiera sucedido si se hubiera colocado a tres cuartas partes

del precio normal? Desde luego se hubiera generado la misma sensación por el hecho de los

precios bajos, pero se hubiera controlado el crecimiento, y con esto se le habría dado más

tiempo a la estructura para fortalecerse en el aspecto de recurso humano. Como se

mencionó anteriormente, estas estrategias pudieron ser experimentadas perfectamente a

través de simuladores de vuelo.


- 154 -

Finalmente, Burr estaba convencido de que el decrecimiento en la energía y la moral,

evidentes aún entre los funcionarios, no era una razón para detenerse sino para “caminar”

más rápido. Él afirmaba: “Es sensacional lo que hace la dirección. La belleza de la

humanidad se manifiesta con lo que las personas son capaces de hacer cuando existe una

dirección. Cuando no la existe, no eres capaz de mucho”. Cerca de 1983, el gran problema

detrás de People Express, tal y como lo veía Burr, no era la velocidad o los costos del

crecimiento, sino “la manera en que él y los demás líderes de People Express se

mantendrían en contacto con lo que es importante” y “no perder de vista su humanidad”.

A continuación se listan las variables relevantes del modelo sistémico para este caso:

a) Precio del boleto aéreo

b) Demanda de pasajeros

c) Pasajeros transportados

d) Clientes satisfechos

e) Número de vuelos

f) Rentabilidad

g) Nivel salarial

h) Motivación

i) Productividad creativa

j) Horas semanales laboradas

k) Presión de trabajo

l) Costo humano

m) Tiempo para reclutar personal

n) Recurso humano

o) Número de aviones

p) Costo laboral

En el modelo sistémico que se aprecia en la figura B-1:


- 155 -

Figura B-1: Modelo sistémico de People Express

Precio boleto aéreo

Demanda de Pasajeros

Pasajeros transportados

Número de vuelos

Rentabilidad

Precio de venta por acción

Horas semanales laboradas

Nivel salarial

Motivación

Productividad Creativa Presión de trabajo

Costo Humano

Número de aviones

Recurso Humano

Demanda insatisfecha

Costo laboral

Tiempo para reclutar personal

Clientes satisfechos

+

-

+

-

+

+

-

+

+

+

+

+

-

+

+

+

+ -

+

+

+


- 156 -

APÉNDICE C

CASO DE LA EMPRESA TOSTADAS DE MAÍZ

La compañía Tostadas de Maíz se fundó en 1995 como una productora de boquitas

de alta calidad. Durante los primeros cinco años se orientó a producir y comercializar

tostadas a pequeños distribuidores, como abarroterías y pequeñas tiendas de conveniencia

dentro del perímetro de la ciudad capital. A finales del año 2000, con el afán de incrementar

su cobertura de mercado y competir con productos de importación inicia operaciones a

través de distribuidores al mayoreo y cadenas de supermercados.

A raíz de la expansión de mercado, los consumidores mostraron un alto índice de

satisfacción, y sin necesidad de una gran inversión en publicidad, el producto logró obtener

cierto prestigio en el mercado, por lo que las recomendaciones de los clientes hacia

consumidores potenciales se tradujeron en un aumento de sus ventas.

Para poder satisfacer esta demanda, fue necesario realizar una inversión en nuevas

instalaciones, maquinaria y equipo con mayor capacidad y eficiencia de producción, sin

afectar la calidad del producto. Debido a ello, en el año 2001 hubo un recorte de personal

en el núcleo operativo y el número de empleados, resultado del recorte, por políticas de la

empresa, se ha mantenido constante al transcurso de los años.

En su mayoría las empresas productoras de tostadas utilizan como materia prima

harina de maíz ya procesada. Tostadas de Maíz utiliza, desde su fundación, como materia

prima, maíz en grano, el cual es procesado dentro de sus instalaciones, y esto le ha

permitido tener un margen de Costos de Producción relativamente menor al de sus

competidores.

La estandarización de tareas, permite que una menor cantidad de operarios realicen

la misma tarea en menor tiempo, de esto, los operarios que realizaban cierta tarea (que ya


- 157 -

no realizarán), pueden ser reasignados a una tarea distinta que incluso permita alcanzar la

estandarización del proceso; de manera general esto lleva a la especialización de operarios

en ciertas tareas.

Como una política de la empresa, con la finalidad de mantener la demanda de

producto existente, se estableció el no incrementar los precios de venta, pero debido a que

el costo unitario se acrecentó, los porcentajes de utilidad de la misma se vieron afectados.

Recopilación de información:

El gerente general de la empresa comentaba:

“Gracias a la calidad de nuestro producto y su precio competitivo con producto de

importación, logramos incluir en nuestra cartera de clientes a varias cadenas de

supermercados; con esto nuestras ventas se incrementaron considerablemente.”

“Con el propósito de cumplir con la nueva demanda, mantener la calidad de nuestro

producto, realice un viaje al Sur de México, donde visite industrias similares, y logre

observar la necesidad de invertir en maquinaria nueva, más eficiente y operada con menos

personal.”

“Con la nueva estrategia de reducción de personal y, adquisición de maquinaria más

eficiente, yo esperaba que nuestros costos por unidad producida disminuyeran con la

finalidad de incrementar las utilidades de la empresa, lo cual sorpresivamente no ha

sucedido.”

Algunos otros comentarios son:

Gerente De Producción: “Por la gran cantidad de órdenes de pedido recibidas por el

departamento de ventas, hemos tenido que asignar a varios operarios tareas adicionales a

las que usualmente tenían cuando la nueva maquinaria no se había adquirido. La eficiencia

de la nueva maquinaria nos ayuda a producir más, pero nuestros trabajadores han

experimentado más presión debido a los altos volúmenes que necesitamos producir.


- 158 -

Hemos notado que ha incrementado notablemente la cantidad de productos rechazados en

la línea de producción; yo considero que la mayoría de errores son humanos, por lo que

solicito un incremento en el personal.”

Operario: “Nos están presionando demasiado para trabajar, nos asignan más trabajo de lo

usual, e incluso cuando hay un pedido muy grande nos asignan más trabajo. Debemos hacer

mucho y al final lo hacemos mal, y tenemos que trabajar más. Antes de que nos

cambiáramos de instalaciones y echaran a funcionar la nueva máquina, trabajábamos mejor

porque otros compañeros hacían el trabajo que ahora me asignan a mí.”

El enigma que da inicio al estudio de este caso es: ¿Por qué aumentó el costo

unitario cuando se amplió la cobertura del mercado, se tecnificó el proceso y hubo una

reducción de personal?

A continuación se enlistan las variables relevantes del modelo sistémico para el caso de

Tostadas de Maíz:

Identificación de variables:

1. Demanda

2. Ventas

3. Producción

4. Maquinaria y Equipo (Nueva)

5. Capacidad Instalada

6. Eficiencia de Maquinaria

7. Cantidad de Personal

8. Presión para producir

9. Tareas Asignadas por Operario

10. Plurifuncionalidad

11. Eficiencia de los Operarios

12. Porcentaje de Desperdicios (% de productos defectuosos)


- 159 -

13. Productos Defectuosos

14. Productividad

15. Costo Unitario

16. Control de Procesos

17. Estandarización de Tareas

18. Calidad de Instalaciones

19. Especialización de Operarios

Comportamiento de variables:

Cuando aumentó la “demanda”, fue necesario adquirir “maquinaria y equipo”

nuevos y, de este modo aumentó la “capacidad instalada”; con lo cual la “eficiencia en la

maquinaria” aumentó; se esperaba entonces que los “costos unitarios” disminuyeran.

Igualmente, a consecuencia del incremento en la “demanda”, las “ventas” se

incrementaron. Al aumentar las “ventas” y la “capacidad instalada” aumentó la

“producción” y se generó un incremento en la “presión para producir”.

Con la adquisición de nueva “maquinaria y equipo”, la “cantidad de personal” se

redujo, con lo cual se esperaba tener una rebaja en el “costo unitario” del producto. La

gerencia de la empresa no logró prever que al aumentar la “presión para producir” y reducir

la “cantidad de personal”, las “tareas por operario” aumentarían, lo que se causó un

aumento de la “plurifuncionalidad”, con lo que la “eficiencia de los operarios” decreció

considerablemente, a pesar de que con la “calidad de nuevas instalaciones” aumentaría la

“eficiencia de los operarios”.

Al disminuir la “eficiencia de los operarios”, aumentó el “porcentaje de los

desperdicios”, con esto también aumentó la cantidad de “productos defectuosos” y la

“productividad” de la empresa disminuyó y aumentaron los “costos unitarios” de

fabricación.


- 160 -

Cuado la gerencia observó que los “costos unitarios” habían aumentado, aumentó el

“control de procesos” de producción. Además, la nueva estrategia de la empresa era

producir más con menos personal, entonces se les asignó a los empleados nuevos puntos de

control lo que incrementaba las “tareas asignadas por operario”.

Construcción del modelo sistémico:

Figura C-1: Modelo sistémico de compañía Tostadas de Maíz

+

+

Capacidad Instalada

Maquinaria y Equipo

Demanda

Eficiencia de maquinaria

Calidad de instalaciones

Eficiencia de operarios

% Desperdicio

Productos defectuosos Productividad

Costo unitario

Control de procesos

Tareas asignadas por persona


Producción

Ventas

Cantidad de personal

Plurifuncionalidad

+

+

+

+ +

-

+ -

+

+

-

-

-

-

-

+

+

+

+

+


- 161 -

Identificación de círculos:

Figura C-2: Círculo de refuerzo en modelo “Tostadas de Maíz”

Ejecución de círculos:

En el modelo sistémico, figura C-2, se observa el círculo de refuerzo con un

comportamiento vicioso que refleja el problema en el proceso de producción de tostadas de

maíz que es el aumento en el costo unitario. Al ejecutar el círculo con el aumento de la

variable “tareas asignadas por persona” se obtiene un aumento en la “plurifuncionalidad”

de los operarios, por lo cual la “eficiencia de los operarios” se ve disminuida; al existir un

decremento en esta variable se incrementa el “% de desperdicios” (% de productos

defectuosos). Como consecuencia, la cantidad de “productos defectuosos” aumenta y la

“productividad” disminuye; se obtiene como resultado el aumento en el “costo unitario”.

+

+

+

Capacidad Instalada

Maquinaria y Equipo

Demanda




% Desperdicio


Costo unitario

Control de procesos



Producción

Ventas


Plurifuncionalidad

+

+

+

+ +

-

+ -

+

+

-

-

-

-

-

+ +

R

+

+


- 162 -

Generalmente, cuando los “costos unitarios” aumentan, se incrementa el “control de

procesos” como medida correctiva y debido a que el “control de procesos” se incrementa,

las “tareas asignadas por persona” también lo hace. Entonces, se observa que al iniciar con

un aumento en la variable “tareas asignadas por persona”, se finaliza con un aumento de la

misma.

Proponer Estrategias:

Después de realizar el control de procesos, se propone estandarizar las tareas, con lo

cual disminuirá el tiempo necesario de realización de las mismas. Además del hecho de que

las tareas pueden ser realizadas por una cantidad menor de personas, los operarios pueden

especializarse en ellas y así reducirse el número de tareas asignadas por persona. Al

implementar esta estrategia, se introducen al modelo dos nuevas variables:

“Estandarización de tareas” y “Especialización de operarios”. Surge entonces un círculo de

balance en el modelo modificado. Este se observa en la siguiente figura:


- 163 -

Figura C-3: Círculo de balance en modelo “Tostadas de Maíz”

En la estandarización se llevan a cabo estudios de Ingeniería como mediciones de

tiempo en las tareas para establecer un tiempo estándar, estudios para determinar los

movimientos óptimos en la ejecución de las tareas, entre otros. De esta manera se determina

el número óptimo de operarios por tarea y se escogen a aquellos que mejor las desarrollan.

Esto permite la especialización correspondiente. Al asignar una cantidad menor de personas

por tareas cambia el hecho de que muchas personas realizan las mismas tareas

ineficientemente. El resultado es que pocas personas realizan ciertas tareas (diferentes) de

manera eficiente por medio de una reasignación de tareas y una disminución en la cantidad

de tareas asignadas por persona.

Implementación de estrategias

Debido al aumento en el control de procesos se tendrá un aumento en la

“Estandarización de tareas” lo que a su vez aumentará la “Especialización de los

Capacidad Instalada

Maquinaria y Equipo

Demanda




% Desperdicio


Costo unitario Control de procesos



Producción

Ventas


Plurifuncionalidad

+ +

+ +

-

+ -

+

+

-

- -

-

-

+

Estandarización de tareas

Especialización de tareas

-

+

+

+

+

+

+

B


- 164 -

operarios”, con lo que se obtiene una disminución en la cantidad de “Tareas asignadas por

persona”. Luego de esta disminución, decrecerá la “plurifuncionalidad” de los operarios, ya

que se asignan operarios a tareas específicas contrario a que muchas personas realicen

muchas tareas. Se obtiene un incremento en la “Eficiencia de los operarios”, lo que

disminuye el “% de productos defectuosos” (% de desperdicios) y se reduce la cantidad de

“Productos defectuosos”. Finalmente se obtiene el resultado deseado: la disminución en el

“costo unitario”.

Debido a que es un círculo de balance y que se busca alcanzar un valor óptimo en el

“costo unitario”, el modelo se modifica según la estrategia propuesta y se explica por medio

de un arquetipo dual de “Búsqueda de Metas”, donde la línea horizontal representa el valor

óptimo de “costo unitario” que se desea obtener.


- 165 -

BIBLIOGRAFÍA

FORRESTER, J.W. Industrial Dynamics, MIT Press, Cambridge, MA, 1961

SENGE, Peter The Fifth Discipline. Doubleday. New York. 1990

SENGE, Peter La Quinta Disciplina. Ed Granica, S.A. Barcelona, 1992

SENGE, Peter and STERMAN John System Thinking and Organizational Learning.

1992

STERMAN, John D. Business Dynamics System Thinking and Modeling for a Complex

World. Irwin Mc Graw-Hill. U.S.A. 2,000. pp 982

WHITESTONE, Debra People Express (case study) Harvard Business School

Case 483-103, Boston, MA 1983

SIMULATION SOFTWARE AND MODELS http://www.mhhe.com/sterman


- 166 -

130248491 60672214 Libro Pensamiento Sistemico

Documents

Transcript of 130248491 60672214 Libro Pensamiento Sistemico