10 tendencias dist hotelera

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10 TENDENCIAS EN EL SECTOR HOTELERO

Cómo aprovecharlas

para mejorar la competitividad de los hoteles



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1.

2.

3.

Apéndice

Fuentes y referencias

Introducción

10 Tendencias en el Sector Hotelero

1. Un nuevo Ecosistema

2. Nuevos Actores

3. Estrategias de Paridad de Precios

4. La Fusión de Online y Offline

5. El Ciclo Atracción - Conversión - Maximización

6. Transformando Huéspedes en Clientes

7. La Palanca del “durante”

8. El CAC como Coste de Distribución

9. Web Optimizada, App Nativa vs. Web App

10. SoLoMo - Concepto & Implicaciones

Sobre IDISO - INNWISE by IDISO

Página

Índice

4

5

7

9

11

12

14

16

17

19

24

28

3



IntroducciónLa motivación para crear este informe surge en paralelo a la pla-nificación y preparación del 1º Customer Advisory Board de IDI-SO, realizado el 14 de Septiembre de 2012.

El objetivo de dicho evento ha sido crear un espacio profesional donde poder compartir, debatir y contrastar opiniones y posturas alrededor de los desafíos a los cuales se enfrenta el sector ho-telero en todos los aspectos relacionados con la distribución del inventario y las estrategias de marketing.

En este informe se han incluido aquellas tendencias ampliamente comentadas durante el evento y que desde la perspectiva de los empresarios presentes, afectarán de una u otra forma la gestión del negocio hotelero a corto y medio plazo.

Más allá de únicamente listar las tendencias más destacadas que afectarán el negocio, se ha intentado en todo momento analizar cada una de estas dentro de su contexto:

El informe intenta reflejar, además, la percepción y opi-nión de los empresarios y profesionales del sector hote-lero en los temas más relevantes que puedan afectar su negocio.

4

Sus orígenes

El concepto

Datos relevantes

Implicaciones para el negocio

Oportunidades resultantes

La opinión del sector hotelero



Un nuevo ecosistemaTendencia #1

La democratización de la información

La rápida expansión de Internet y de la banda ancha, la eclosión de las OTAs (Online Travel Agency) y la creciente aceptación de Internet como fuente de inspiración y conocimiento ha facilitado la difusión de información sobre destinos y productos turísticos más allá de los tradicionales catálogos generalmente disponibles en agencias de viajes.

El conocimiento del producto y del destino turístico, por más leja-no que sea este, deja de ser “propiedad” de profesionales - agen-tes de viajes, mayoristas, contratadores de camas hoteleras - y pasa a estar disponible para el consumidor final.

Este goza por primera vez de las facilidades para planificar su viaje de forma independiente, contando con información actua-lizada y gratuita, para contrastar precios y proveedores, y prin-cipalmente, para contactar y contratar los proveedores directa-mente en el destino deseado.

Es pues, gracias al continuo desarrollo tecnológico y la creciente aceptación de Internet como plataforma comercial que caen las barreras que separaban proveedor de consumidor. La interme-diación tradicional, así como ha estado constituida en las últimas décadas, ya no agrega valor al producto final.

La entrada de las low-cost El surgimiento de las líneas aéreas conocidas como low-cost asu-men un papel crucial en el cambio del ecosistema turístico. Su modelo de negocio se basa en gran medida en la eliminación de la intermediación, reduciendo así de forma importante su depen-dencia hacia los tradicionales GDS y hacia las agencias de viajes. Su punto de venta pasa a ser el Internet, y las empresas aéreas low-cost, con Ryanair y EasyJet por delante, se transforman en adalides del cambio y referencias para las demás empresas y subsectores relacionados con el turismo.

El papel fundamental de las empresas low-cost no se limita sin embargo a su rol pionero en la distribución directa. Su crecimien-to vertiginoso amenaza romper el modelo de negocio de los ma-yoristas, desmembrando los paquetes vacacionales y liberando

5

+60%Fast facts

de las llegadas de turistas a España ha

sido en empresas de low cost



un creciente número de destinos turísticos de las limitaciones de acceso impuestas por los mayoristas. El sector hotelero es sin lu-gar a dudas el gran favorecido con la llegada de las líneas aéreas low-cost.

El panorama actual Los canales directos concentran a día de hoy las prioridades es-tratégicas del sector hotelero. Según una reciente encuesta rea-lizada entre empresarios y directivos de la hotelería española, 89% de los encuestados entienden que de todos sus canales de distribución, el directo es el que tiene el mayor potencial de cre-cimiento en los próximos tres años. La expectativa de todos los encuestados es la de duplicar - y en algunos casos triplicar - el share del volumen de negocio generado por el canal directo en ese mismo plazo.

Sin embargo, la misma evolución tecnológica que ha permitido al hotel romper las barreras de la intermediación supone para 21% de los hoteleros un importante desafío estratégico puesto que la rapidez de la evolución tecnológica y la complejidad de ciertas innovaciones en el campo de la distribución electrónica les resulta desbordante.

La gestión simultánea de los distintos canales de venta y de sus extranets supone un problema para 42% de los hoteleros al apli-car una estrategia multi-canal, puesto que requieren recursos adicionales y los sistemas no siempre son fiables.

Como consecuencia, el sector hotelero nacional concede una ma-yor prioridad a aquellas soluciones tecnológicas que les permita gestionar, monitorizar y maximizar el negocio en los distintos ca-nales de distribución.

Se puede concluir que el actual ecosistema de la distribución ho-telera continua básicamente en manos de terceros.

Los principales canales de distribución

6

El ecosistema de distribución

hotelero continua básicamente en

manos de terceros

OTA35%

Brand.com31%

GDS18%

CRS/Voice16%



Las cinco mayores cuentas de Google en el sector viajes

7

Nuevos actores

El nuevo ecosistema ha acarreado algunos cambios importantes entre los principales actores. Desvanece la posición dominante de los mayoristas, quienes a lo largo de los años habían asumido el protagonismo en el trato con el cliente final. Se desinfla el valor de las agencias minoristas, acosadas por la irrupción de las OTAs y las facilidades que el Internet ofrece al comercio directo.

Surgen los buscadores y meta-buscadores, varios inicialmente, consolidándose a día de hoy Google como principal generador de tráfico. El dominio apabullante de Google desata sin embargo la preocupación entre los anunciantes, con sus presupuestos de marketing cada vez más comprometidos con este medio.

Si bien los buscadores, meta-buscadores y también las webs es-pecializadas en viajes como TripAdvisor promueven o facilitan la reserva directa en el canal propio del hotel, no dejan de suponer también un coste real para el hotel, que analizaremos más ade-lante.

Para entender las magnitudes del negocio gestionado por Goo-gle, basta con destacar que a nivel global, el sector turístico ha contribuido en 2011 cerca de 2.400 mill. de dólares a sus resul-tados, con Booking.com y Expedia liderando la lista de mayores anunciantes.

En millones de dólares EEUU, año 2011

40,4

Booking.com Expedia Kayak Marriot Priceline.com

28,9 28,7

20,9 19,6

Tendencia #2



El coste de la intermediación El inmenso gasto de las principales OTAs en Google afecta a los hoteleros en dos vertientes de su negocio:

En busca de la Experiencia Integral Los principales actores en este nuevo escenario buscan integrar todos los elementos que constituyen el viaje: inspirar, planificar, comprar y compartir la experiencia.

La consolidación de estos nuevos actores con sus respectivos modelos de negocio conlleva ciertos riesgos pero también desta-pa varias oportunidades para el sector:

La espiral inflacionaria del coste por click motivada principalmen-te por la demanda de las principales OTAs y por la propia opaci-dad del sistema de pujas hacen con que el sector se replantee a largo plazo su estrategia de marketing en los buscadores.

Encarecen de sobremanera el coste de keywords asociados al producto, dificultando campañas SEM rentables a favor del canal directo

Sus inmensos presupuestos de marketing en buscadores se financian a su vez a través de las comisiones cobradas a los hoteles

8

Exceptuando las OTAs, todos ellos acercan el cliente al proveedor

Otorgan mayor visibilidad y protagonismo a la marca / producto

Favorecen la comunicación directa con el cliente

Promueven la transparencia (precios, calidad)

Suben el listón en todo lo que se refiere a servicio y satisfacción del cliente

2.500Fast facts

millones de dólaresCoste global de la intermediación vía

OTAs en 2010



Paridad de Precios: ventajas & desventajas La paridad de precios surge como resultado de un compromiso comercial necesario para el hotelero ante la exigencia de las OTAs y demás distribuidores de obtener siempre la tarifa más baja del mercado. La única forma de satisfacer a todos es aplicando rigurosamente las mismas condiciones en todos los canales de distribución, incluyendo el propio del hotel.

La paridad tarifaria no es pues precisamente fruto de una estra-tegia comercial muy elaborada, pero se ha mantenido a lo largo de la última década debido a la falta de una solución mejor den-tro del ámbito de la distribución multicanal. Su principal ventaja radica justamente en este aspecto; permite mantener el equili-brio en un entorno tan competitivo como volátil. Cualquier otra opción resultaría en un conflicto continuo con los intermediarios agraviados.

Sin embargo, se han consolidado algunas alternativas de bajo perfil, como lo son descuentos otorgados a clientes registrados y disponibles en áreas cerradas de la web del hotel, esto es, con acceso restricto a través de clave de acceso.

Reservas de Internet de terceros

9

Estrategias de Paridad de Precios

En millones de dólares EEUU

Expedia230

68

50

32

84

40

6824

2012201120102009

36

45

37

9144

49

4329

37

2224

2330

195100101

Hotels.com

Hotwire

Orbitz

Priceline

Travelocity

Tendencia #3

Precios y descuentos

exclusivos para clientes

registrados



La principal desventaja de optar por la paridad tarifaria se refleja en la imposibilidad de diferenciarse en un criterio tan importante para el cliente final como lo es el precio.

La decisión de optar por la paridad de precios y así respetar todos los canales intermediados dependerá en gran medida del nivel de dependencia que el hotel mantiene hacia su red de distribuido-res. En la actualidad, 30% de los hoteleros encuestados afirman que el volumen aportado conjuntamente por Booking.com y por Expedia en sus hoteles supera el 20% del volumen total de ven-tas. Prescindir de la presencia y del negocio aportado por estas webs, puede en estas circunstancias de dependencia suponer un revés mucho mayor para el negocio que el eventual beneficio que se pueda lograr al independizarse de estos canales.

10

Los riesgos de romper la paridad de

precios

La estrategia de marketing debe cohesionar los conceptos online y

offline



La tienda online como extensión de la tienda física La popularidad de los terminales móviles y de las redes socia-les son los dos elementos que probablemente hayan afectado de forma más intensa la relación entre el comercio y el consumidor.

Cada vez más se hace necesario vincular la tienda online con el negocio y la presencia offline, de forma que aquella logre trans-mitir fielmente la imagen, la experiencia y los atributos asociados al producto o a la marca.

Para el sector hotelero, el propio establecimiento equivale a lo que en el comercio minorista se entendería como “tienda”. El vínculo de la tienda online es por lo tanto con el propio producto hotelero y la experiencia asociada a la estancia. Para el huésped del hotel, su teléfono móvil se transforma en la intersección de ambos conceptos, el real y el digital.

La Complementariedad de las Estrategias de Marketing La fusión de los conceptos online y offline exige asimismo una revisión de las estrategias de marketing, combinando los ele-mentos de marketing online con elementos offline.

La Fusión de Online y Offline

Online33%

Online43%

Offline67%

Offline57%

Reservas de Internet de terceros

2008

2010

11

Tendencia #4

La estrategia de marketing

debe cohesionar los

conceptos online y offline



Evolución volumen ventas e-commerce España 1º Trimestre 2012

Sectores con mayor % volumen ventas online en España 1º Trimestre 2012

12

Volumen en millones de euros

12,7%Agencias de viaje y

operadores turísticos

Transporte aéreo

Marketing directo

Transporte terrestre de viajeros

Juegos de azar y apuestas

Espectáculos artísticos, deportivos y recreativos

Prendas de vestir

Publicidad

Electrodomésticos, imagen, sonido y descargas musicales

Hoteles y alojamientos similares

12,0%

7,2%

5,4%

4,5%

4,1%

3,1%

2,9%

2,5%

2,1%

2.50080%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

2.000

1.500

1.000

500

Variación interanual

II IIIIII IIIIV IV III III IV III III IV III III IV III III IV IIII III IV

Volumen total de negocio

0

2005 2007 2009 2011 20122006 2008 2010

La evolución del e-commerce se

resiste a la crisis



El tráfico Implica todos los procesos relacionados con la captación de tráfico:

La conversión Incluye las siguientes gestiones y acciones de parte del hotel:

El valor medio El hotel dispone de varias alternativas para influir positivamente sobre el valor medio de las reservas:

El Ciclo Atracción -Conversión - Maximización

SEM

SEO

Display Marketing

Redes Sociales

...

Gestión cupos y control disponibilidades

Usabilidad de la Web

Calidad del contenido

Campañas tácticas / Promociones

...

Acciones de Up-selling

Empaquetado de productos y/o servicios

Revenue Management

...

13

Tráficototal

Tendencia #5

Actuando simultáneamente

sobre las tres áreas el incremento de

producción es exponencial



Transformando huéspedes en clientes

Lograr un alto grado de fidelidad del cliente pasa a ser una ne-cesidad del negocio. Para el hotel, esto significa desarrollar es-trategias específicas para la promoción del producto con el fin de convertir a su huésped - independientemente de cual haya sido el canal de captación - en cliente propio.

La Importancia del CRM El CRM - entendido como la combinación de la herramienta CRM en sí y la gestión que se hace de su contenido - pasa a ser un elemento crucial en la estrategia comercial del hotel. El objetivo es que el CRM sirva de fundamento para la construcción de una relación duradera y rentable.

El trinomio “Información + Conocimiento + Relación” El ciclo de la gestión de la información del cliente se compone básicamente de tres pasos:

Captación información relevante sobre el cliente

La gestión de bases de datos

La gestión del conocimiento

1

2

A través del canal directo

Segmentación según criterios comerciales

A través del programa de fidelización

Análisis preferencias, hábitos, intereses por segmento

A través de campañas específicas de captación

Detección potencial de interacción con cada segmento

A través de la interacción directa en el hotel

El nuevo credo hotelero:

La próxima reserva

a través del canal propio

14

Tendencia #6



Si bien la captación de la información en los hoteles todavía su-pone un desafío en la mayoría de los casos, el 53% de los profe-sionales del sector encuestados consideran eventuales acciones de marketing directo a través de su CRM una línea de trabajo alternativa a Google Adwords y sus crecientes gastos.

El sector asume el CRM como un elemento fundamental para me-jorar sus resultados de negocio.

La gestión de la relación3

Gestión de la comunicación

Gestión de campañas de marketing directo

Gestión de programas de fidelización

Desarrollo de productos y servicios

15

El CRM tiene una relación directa con los resultados de la

empresa



La palanca del “durante”

Con el fin de poder competir con las OTAs, los hoteles se ven en la necesidad de cubrir cada vez más todas las fases que componen la experiencia de comprar, viajar y compartir con los amigos. La inspiración, planificación, compra, estancia en el hotel y gestión de la reputación son parte integral de dicha experiencia. El obje-tivo puede ser tanto rentabilizar al máximo cada una de las fases - cualquier acción de up-selling o de cross-selling es un intento de rentabilizar al máximo el proceso de compra - como también el de fortalecer el vínculo entre cliente y marca. En este particu-lar aspecto, la estancia en el hotel y la gestión de la reputación online sientan las bases para posteriores acciones de fidelización.

La estancia del cliente en el hotel se transforma así en un factor diferenciador en la comunicación hotel-cliente. El objetivo ya no se limita únicamente a que el cliente disfrute su estancia y se lleve a casa una impresión positiva del hotel, sus servicios y su entorno.

El objetivo mayor pasa a ser fomentar el acercamiento, el contac-to directo y la relación personal con el cliente a través de acciones o actividades en el hotel, que confieran un carácter diferenciador a la marca y resulten en una experiencia única para el huésped.

El desarrollo de actividades recreativas con potencial de ser pos-teriormente compartidas y viralizadas en redes sociales gozan de gran aceptación, como lo demuestran numerosos ejemplos de lipdubs subidos a YouTube y demás plataformas sociales.

16

Tendencia #7

La estancia del cliente en el hotel como base para la próxima reserva



El CAC como Coste de Distribución

Se entiende por CAC el coste de adquisición de cada usuario úni-co, multiplicado por el ratio de conversión porcentual. Dicho de otra forma, es el coste de atraer cada usuario único al portal web del hotel y cuántos de ese tráfico terminan completando el pro-ceso de reserva.

Este concepto confirma la constatación de que el coste de la re-serva a través del canal directo raramente es cero y - en más de una ocasión - puede resultar más caro que un canal intermedia-do.

La reducción del coste de adquisición de cliente en el canal di-recto requiere capacidades de gestión específicas: las fuentes de tráfico, con incidencia directa en el coste del usuario único, y los destinos del tráfico, que comprenden las palancas de gestión de la conversión.

La Gestión de las Fuentes de Tráfico

Este primer aspecto de la gestión depende del conjunto de las fuentes que aportan tráfico a la web del hotel y del coste medio que supone cada una de ellas. Esta gestión debe estar claramen-te orientada a la optimización de costes y a la cualificación del tráfico, esto es a la propensión que los usuarios captados tengan de efectuar realmente una transacción.

Se considera que la dependencia hacia Google Adwords en una buena gestión de mix de fuentes de tráfico no debería superar el 25% del presupuesto. Es preferible generar tráfico apoyándose en capacidades propias del hotel, como lo son su CRM, el SEO, SMM y acciones de fidelización.

17

Tendencia #8

Vender a través del canal directo no

significa vender a coste cero



Preguntados cuanto a la prioridad que el desarrollo del canal di-recto y de las capacidades de marketing y distribución tienen en sus respectivos hoteles, 79% de los profesionales encuestados no dudaron en afirmar que se trataba de un tema de máxima prioridad.

Interesantemente, 58% de los encuestados considera externa-lizar la gestión del SEM y del SEO a una agencia de confianza. Otros 32% se muestran dispuestos a externalizar integralmente la gestión del marketing online.

La Gestión de los Destinos de Tráfico

El segundo aspecto de la gestión debe siempre estar enfocado a la maximización del ratio de conversión. Este aspecto va más allá de la calidad del tráfico, puesto que la conversión también depende de la usabilidad de la web, la disponibilidad y atractivo del producto y de la facilidad del proceso de reserva.

Lograr mejoras en este segundo aspecto requiere pues un enfo-que estratégico que cubre necesariamente todos los elementos de diseño y de usabilidad de la web, además de la gestión del producto.

18

58%Fast facts

de los hoteleros están dispuestos a externalizar la

gestión del SEO & SEM



La Transformación del e-Commerce en m-Commerce

El móvil implica una dinámica totalmente diferente de navega-ción y utilidad. La simple optimización de las Webs para dispositi-vos móviles nada más es que una adaptación a la realidad móvil priorizando el dispositivo y no el cliente. Este enfoque, aunque ampliamente difundido, no puede ser considerado a día de hoy la mejor solución de cara al usuario.

La optimización de una web se basa en simplificar su arquitectura original, reducir los tamaños de sus archivos y limitar cualquier contenido que pueda ser considerado superfluo para un “usuario móvil”.

El perfil del usuario móvil es distinto, y así lo son también sus necesidades al navegar a través de su terminal. Los desarrollos tecnológicos pensados para este tipo de usuario deben reflejar esta realidad. El simple enlace del motor de reservas de la web fija en su versión móvil puede resultar en problemas de usabi-lidad, afectando negativamente la conversión de este canal. Es prioritario pues disponer de un motor de reservas explícitamente desarrollado para terminales móviles, tal cual lo declaran 41% de los hoteleros preguntados.

Cuanto a las aplicaciones móviles, estas pueden ser desarrolla-das sobre tecnología Web - denominadas Web App - o sobre tec-nología del sistema operativo del dispositivo - conocidas por App nativa.

Web Optimizada, App Nativa vs. Web App

Una App es una aplica-

ción específica-mente diseñada para ser uilizada en un dispositi-vo móvil por un “usuario móvil”

19

Tendencia #9



Comparativa Descargas Apps vs. descargas iTunes

La App nativa

• La denominada “App Nativa” es el modelo de aplicación inicial, impulsado por los propios fabricantes de los dispositivos, por dos motivos principales:

0 1 2 3 4 5 6 7 15141312111098

• Se desarrollan sobre la tecnología de los sistemas operativos de los dispositivos (iPhone y Android) que cambia con las ver-siones de los mismos, lo que implica necesariamente un nuevo desarrollo específico para cada versión nueva de sus sistemas operativos.

• Se distribuyen sobre los ecosistemas de Apps Store y Android Market, lo que implica un doble coste de marketing (1º que se descargue; 2º que se use) y una transparencia en las valoracio-nes y descargas.

1) Porque la tecnología Web existente en ese momento no daba respuesta a las necesidades de las Apps

2) Porque el modelo de negocio de las mismas implica dominar el binomio dispositivo-aplicación

20

30.000

Por trimestre después del lanzamiento

25.000

20.000

15.000

10.000

5.000

0

Apps descargadas Canciones de iTunes descargadas

La App nativa requiere nuevos desarrollos para cada evolución

del sistema operativo



Ventas totales Viajes & Comercio Minorista a través de Móviles

• Para su funcionamiento es indispensable que se instalen en el dispositivo, lo que implica:

1) Que ocupen memoria del dispositivo, “com-pitiendo” con Apps genéricas generalmente más interesantes para el usuario (de media, un usuario mantiene 24 apps instaladas

2) Que permitan una integración con otras Apps del dispositivo, como cámara, medios de pago, NFC (near,field communications,…siendo, a día de hoy, para aplicaciones intensivas en rendi-miento, la única solución viable y una fuente de potencial innovación disruptiva.

21

20.000

15.000

10.000

5.000

02012 2013 2014 2015 2016 2017

Germany

UK

Sweden

Netherlands

France

Italy

Spain

En millones de euros

Los principales mercados

emisores de turistas son también los

mayores consumidores

“móvil”



La Web App

• El desarrollo de HTML5 ha permitido la existencia y opción de aplicaciones sobre tecnología Web con prácticamente el mismo nivel de usabilidad que las Apps Nativas.

• La rapidísima evolución de HTML5 está generando en empre-sas punteras en tecnología un trasvase en el desarrollo de Apps Nativas hacia Web Apps, si bien el desconocimiento aún de esta tecnología implica que se sigue demandando Apps refiriéndose exclusivamente a Apps Nativas.

• La experiencia que nos muestra la evolución de Internet en los últimos 10 años nos permite confirmar la tendencia de:

1) Un auge del desarrollo de software y aplicaciones en la nube (cloud compu-ting), es decir, desarrollados sobre tec-nología web, especialmente en aquellas de poco rendimiento orientadas al con-sumidor final

B) Una disminución de los software y aplicaciones desarrollados sobre sis-temas operativos que se mantienen principalmente para funciones de alto rendimiento y capacidad que dan los dis-positivos en “local”

22

La evolución tecnológica favorece el

desarrollo de Web Apps



• La programación sobre HTML5 permite igualmente que las Web App puedan descargarse en el dispositivo y acceder desde el mis-mo, con un mismo proceso de navegación que las App Nativas (sin las barras del navegador, por ejemplo).

% sobre el total. Diciembre 2008-Mayo 2012

1%Dic. 2009

12/08

5/09

8/09

12/09

4/10

8/10

12/10

4/11

8/11

12/11

4/11

4%Dic. 2010

10%Mayo 2010

• El desarrollo sobre tecnología Web permite una adaptación a todos los dispositivos, independientemente de las versiones del mismo, orientando las evoluciones de la WebApp a una mejora de funciones en base al conocimiento del cliente y no obligatoria-mente a una adaptación a la versión del dispositivo.

Tráfico móvil global sobre el tráfico total en Internet

15%

10%

5%

0%

23

82%Fast facts

de las reservas realizadas para el mismo día de la

llegada



Se entiende por SoLoMo la convergencia de tres factores - Social Media, Localization y Mobile - que como conceptos individuales son plenamente conocidos, pero combinados tienen el potencial de generar nuevos modelos de negocio y nuevas fórmulas de acceso a clientes y al producto. SoLoMo puede ser definido como el resultado de la combinación de tres tendencias cada vez más pronunciadas:

Algunas cifras que avalan la percepción de estar ante unos de los fenómenos sociales más impactantes desde el punto de vista de hábitos de consumo:

SoLoMo: Concepto & Implicaciones

El punto de venta está ahora en todas las

partes 1) El uso de terminales móviles para acceder a Internet

2) El uso de redes sociales como canal de comunicación

3) El uso de servicios o Apps ba-sadas en geolocalización

Evolución del acceso a Internet desde móviles en España

0,0

12,5

25,0

37,5

50,0

2009

57%61%

72%

82%

2010 2011 2012

24

Tendencia #10



Más de 80% de los internautas españoles ya acceden a Internet desde el móvil.

El creciente uso de terminales móviles para efectuar búsquedas en Internet requiere lógicamente de estrategias de marketing es-pecíficamente pensadas y desarrolladas para este medio y tipo de usuario.

Estudios realizadas en el mercado español arrojan resultados prometedores para el sector de viajes en general. Tal cual ocurre con búsquedas realizadas desde ordenadores fijos o portátiles, los productos y servicios relacionados con viajes y turismo están entre los más procurados a través de terminales móviles

1.000Fast facts

millones de usuarios1.000

Fast facts

millones de usuarios acceden regular-

mente a internet a través de su móvil

Búsquedas realizadas a través de dispositivos móviles

Búsquedas múltiplesViajes (vuelos, hoteles...)Direcciones, mapas, rutasCompras, tiendas, comerciosNoticias, revistasRestaurantes, bares...Dudas y curiosidadesEmpleo, estudios, formaciónDeporteCine (cartelera, horario...)

¿Realizas búsquedas a través de buscadores cuando navegas en el móvil?

¿Realizas búsquedas a través de buscadores cuando navegas en la tablet?No7%

Sí93%

22%13%12%10%8%7%6%5%5%5%

Búsquedas múltiplesViajes (vuelos, hoteles...)Noticias, revistasCompras, tiendas, comerciosInformnación dobre productosDeporteInformación(sin especificar)Tecnología, juegosDudas y curiosidadesDirecciones, mapas, rutas

26%24%9%9%7%6%6%6%6%6%

No12%

Sí88%

25



E-mail Marketing en Móvil

Actitud hacia la publicidad en Movilidad

Descuentos (groupon...)

Reciben emails de...

Outlets (BuyVip, Privalia...)

Servicios de los que soy cliente

Promociones

Newsletter

Servicios que he disfrutado con anterioridad

50

51

2011 2012

53

49

37

42

69

58

58

56

48

48

Datos en %

Datos en %

Estaría dispuesto a recibir más publicidad en el móvil si a cambio tengo un beneficio: ofertas en compra de productos, entradas para eventos, descuento en la factura del teléfono, etc.

En desacuerdo

Con publicidad en el móvil puedes acceder a información que quizás no recibas por otros medios

Sería interesante poder darse de alta en un sistema de alertas publicitarias personalizado

Indiferente De acuerdo

36 27 37

18 17 65 Beneficio

Alertas

Actualización

37 28 35

26

58%Fast facts

de las reservas realizadas en un radio de 30 km

del hotel



La recepción de publicidad en el móvil presenta una acogida po-sitiva (8 de cada 10 no muestran rechazo), si bien, el usuario pone ciertas condiciones: un beneficio claro, tangible, hace que la predisposición aumente.

Tanto la recepción de información novedosa sobre el dispositivo móvil como el sistema de alertas resultan aspectos que dividen a la muestra en aceptación y rechazo de manera proporcional.

27

La consulta de e-mails

relacionados con productos y servicios en

dispositivos móviles se afianza como un

hábito generalizado



Idiso es una empresa española pionera en servicios de distribu-ción hotelera. Actualmente ofrece sus servicios a más de 1.200 hoteles ubicados en 35 países. Con una plantilla de más de 220 profesionales entre sus oficinas de Madrid, Palma de Mallorca, Buenos Aires, São Paulo, San Petersburgo y Shangai. Ofrece una plataforma tecnológica adaptada a las necesidades de todo tipo de hoteles urbanos y vacacionales, independientes o cadenas hoteleras. Sus modernos equipos y sistemas tecno-lógicos permiten que, desde un único punto, los hoteles de sus clientes estén a al venta las 24 horas, 365 días al año, tanto a nivel nacional como internacional.

Sobre IDISO - INNWISE by IDISO

www.idiso.com

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www.facebook.com/idiso.hotel.distribution

28



INNWISE by IDISO es una iniciativa que ha puesto en marcha IDISO para poder ofrecer a los hoteleros, aparte de tecnología, un portafolio de servicios de e-marketing, SEO, SEM, revenue y SMM con el objetivo de dar un soporte integral a la distribución hotelera y desarrollo del canal directo. INNWISE by IDISO, ofrece servicios como el diseño Web y su adaptación a los dispositivos móviles, el posicionamiento en bus-cadores, la presencia en redes sociales, la comunicación, el e-mail marketing, la gestión de clientes y la geolocalización. Además, ofrece servicios de formación y consultoría en estas áreas para que un hotel o cadena tenga los recursos más com-petitivos dentro de su organización, asesorados por expertos que se mantienen al tanto de todas las innovaciones en el área co-mercial.

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www.facebook.com/InnWise

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Apéndice

Fuentes y referencias:

1. Customer Advisory Board IDISO, Madrid, 14 septiembre 2012

2. Ecole Hôtelière de Lausanne, 2010-2012

3. The Smart Hotelier’s Guide to 2012 Digital Marketing Budget Plan-ning, Max Starkov, Mariana Mechoso Safer, HeBS Digital, Inc.

4. UK Hotel Benchmark, September 2012, QuBit

5. IV Estudio IAB Spain sobre Mobile Marketing, Septiembre 2012, IAB Spain

6. Internet Trends D10 Conference, 30 mayo 2012, Mary Decker, KPCB

7. StatCounter Global Stats

8. MarketVision Demand Position: Top 50 markets worldwide from par-ticipating brands

9.QuBit Insight: Travel Industry, Enero 2011, QuBit

10. Mobile Commerce Forecast, 2012-2017, Forrester Research

11. The Traveler’s Road to Decision 2011, Julio 2011, Google / IPSOS OTX Media

12. Breaking Down Google’s 2011 Revenues, Enero 2012, Larry Kim, Wordstream

13. Distribution Channel Analysis: a Guide for Hotels, Cindy Estis Green, Mark V. Lomanno, American Hotel & Lodging Association

14. Informe Económico Sectorial, CMT Data, Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones, 2012

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