1 - Trabajo CG vs CI

UNIVERSIDADARTUROPRATSedeCalama

FacultadCienciasEmpresariales

CONTROLDEGESTION

ControldeGestinversusControlInterno

ProfesorSr.ErickMuozGalaz.

Alumnos: EduardoCollao FannyLafont FranciscoLobera JoseMaya

Calama,Julio2014

ndice

Contenidondice ................................................................................................................................................... 2Introduccin ......................................................................................................................................... 1Control de Gestin .............................................................................................................................. 3

reas a las que debe aplicarse el Control de Gestin .................................................................... 5Control Interno ..................................................................................................................................... 8

Controles Contables ........................................................................................................................ 8Controles Administrativos ................................................................................................................ 8Responsabilidad de la Implantacin y Mantenimiento del Control Interno ..................................... 9Limitaciones del Control Interno .................................................................................................... 10Control interno contable y etapas relativas a una transaccin ...................................................... 10

Control de Gestin versus Control Interno ........................................................................................ 11Conclusin ......................................................................................................................................... 15Bibliografa ......................................................................................................................................... 17

ControldeGestinv/sControlInterno

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Introduccin Elpresente trabajoproponeuna investigacinque est enfocada al controlde gestin versuscontrolinternoenlasempresas.El"Controldegestin"ensentidoamplio,esaquelqueabarcatodasaquellasfuncionesdentroyfuerade laempresa conel finde controlar suestadoendiferentesdepartamentos:Auditorasfinancieras, inspeccionesde lasdistintasdivisionesde lascompaas,Auditorasdecalidad,etc.sontodasellasactuacionesparacontrolarlagestindelaempresa.Es importantemencionarqueel "ControldeGestin" como funcinde laempresaenfocada aanalizar y suministrar a la direccin de la compaa toda la informacin necesaria, para laelaboracin de la estrategia para ayudarle a formalizarla y a desplegarla y controlar a niveloperacional.Elcontroldegestinesunafuncindeanlisisysupervisin,dedifusinde informacinpara latomadedecisiones.Nodebe tenerunaposicin jerrquicaen laempresa y suubicacinenelorganigrama puede ser fundamental si la persona o departamento encargado del control degestin,escapazdemantenerunavisinglobaldelacompaaejercerlainfluenciasuficienteenlosencargadosdelasdistintasdivisiones,paraquestospuedanasumirsusresponsabilidadesconconocimiento de causa, mientras tanto que el control interno en las organizaciones, se haincrementadoen losltimosaosestodebidoa loprcticoqueresultaalmedir laeficienciay laproductividadalmomentodeimplantarlosenespecial,sisecentraenlasactividadesbsicasqueellasrealizan,todoestodependenparamantenerseenelmercado.Debemos destacar que control, es el proceso por el que la direccin supervisa continuamentetantolasactividadesreales,comolosproblemasuoportunidadespotencialesconobjetodequelaempresamantengasueficienciayeficacia.Laplanificacinnospermiteestablecerlosgrandesobjetivosestratgicosydisearplanestcticosyoperativosparaalcanzarlos.Loscontrolesnosconfirmaransi loscomportamientosrealesestnen la lnea marcada o, por el contrario, nos llevan a alejarnos de las metas propuestas. Losprocesosdeseleccin,evaluacinyadiestramientodelpersonaldependenprimordialmentedelosobjetivosbuscadosydel tipodeactividadesy responsabilidadesque tengan losqueocupan lospuestosde trabajo.El controlasegurarelmantenimientodeunosestndaresde calidadenelreclutamientoyenelcomportamientodelosempleados.


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AhoraunbuenControldeGestinnoesnada sinunbuenControl Interno, porelloesbuenomencionar,quelaempresaqueapliquecontrolesinternosensusoperacionesconduciraconocerlasituacinreal,esporeso la importanciade tenerunaplanificacinqueseacapazdeverificarqueloscontrolessecumplanparadarleunamejorvisinsobresugestin.Cabe destacar que el control interno comprende el plan de organizacin en todos losprocedimientoscoordinados, lasnecesidadesdelnegocioparaprotegeryresguardarsusactivos,verificarsuexactitudyconfiabilidaddelosdatoscontables,ascomotambinllevarlaeficiencia,productividad y custodia en las operaciones, para estimular la necesidad a las exigenciasordenadasporlagerencia.Todoestodesprendequetodoslosdepartamentosqueconformanunaempresa son importantes, pero existen dependencias que siempre van a estar en constantescambiosconlafinalidaddeafinarsufuncionabilidaddentrodelaorganizacin.


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ControldeGestin Elcontroldegestinestdestinadoaayudaralosdistintosnivelesdedecisinacoordinarlasacciones,a findealcanzar losobjetivosdemantenimiento,desempeoyevolucin,fijados a distintos plazos, especificando que si los datos contables siguen siendoimportantes,est lejosde tenerelcarctercasiexclusivoquese leconcedeenmuchossistemasdecontroldegestin.ParaJoanMa.Amat(1992,),elControldeGestines:"...elconjuntodemecanismosquepuede utilizar la direccin que permiten aumentar la probabilidad de que elcomportamientode laspersonasqueformanpartede laOrganizacinseacoherenteconlosobjetivosdesta.Este concepto propone una nueva dimensin del control de gestin, pues no solo secentranenelcarctercontableyacortoplazodeste,sinoquereconocen laexistenciadeotrosfactorese indicadoresnofinancierosque influyenenelprocesodecreacindevalor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia deobjetivospropuestosaalcanzar.Se le incorpora un balance peridico de las Debilidades y Fortalezas, un anlisiscomparativo e interorganizaciones, el uso del Cuadro deMando comomecanismo decontrolyflujodeinformacin.Otra filosofa de perfeccionamiento del control de gestin est destinada a poner demanifiesto las interrelaciones entre los procesos humanos y el sistema de control,utilizando para ello, factores no formales del control, los cuales han cobrado granimportanciaenlosltimosaos.Elprocesodecontroldegestin,portanto,partiendodeladefinicinclsicadelcontrol,retomandocriteriosdeotrosautoresyajustadoalasnecesidadesactualesdegestindeinformacinyaadiendoelementosno formalesdecontrolpudieraplantearseencincopuntos:

1. Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluarposteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de laorganizacin.


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2. Modelopredictivoquepermitaestimar(apriori)elresultadodelaactividadqueseesperaquerealicecadaresponsabley/ounidad.

3. Objetivosligadosaindicadoresyalaestrategiadelaorganizacin.4. Informacinsobreelcomportamientoyresultadodelaactuacindelosdiferentes

departamentos.5. Evaluacindelcomportamientoydelresultadodecadapersonay/odepartamento

quepermitalatomadedecisionescorrectivas.Para Amat (1992), "en funcin de la combinacin de mecanismos que utilice unaorganizacinparaadaptarsealentornoyfacilitarelcontrolinterno,sepuedenconsiderarcuatrotiposdesistemasdecontrol:Familiar(odeClan),Burocrtico (ode formalizacindelcomportamiento),porResultados (odemercado)yAdhoc (odeNetwork)."Muchosautoresacostumbranaasociarelcontrolporresultadosconelcontroldegestin.Elhechodeque,porsuscaractersticas,muchasorganizacionesnoutilicenestesistemasinootro,noimplicaquenorealicencontroldegestin.La preferencia por un sistema u otro estar influenciada por la dimensin de laorganizacin,elgradodecentralizacinde lasdecisiones, laposibilidadde formalizar laactividad, las caractersticas personales y culturales de la organizacin y elcomportamientoylascaractersticasdelentorno.Cuanto mayor es la centralizacin, se reduce la necesidad de utilizar mecanismosformalizadosdecontrolparafacilitarelprocesodedecisin.Amediaquelaorganizacinseamayor,sernecesarioespecificarlosprocedimientosparaprocederaladelegacindelastareasalosnivelesinferiores.Amedidaquedisminuyalacentralizacin,msnecesariosertenerunsistemadecontrolformalizado. Por otra parte, a medida que la interdependencia entre unidadesorganizativas es ms elevada, ya sea mediante mecanismos formales o informales, laimportanciaynecesidaddeunsistemaformalizado,yenparticular,deunaContabilidaddegestincomosistemadecontrolsereduce.Elprocesodecontrolpara lagestinestbasado,por tanto,enmecanismosdecontrolrelacionadostantoconaspectoscuantificables,derivadosdeunpresupuestoodeunplan,


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basados en objetivos planteados y en sistemas de controles especficos como controlinterno, de calidad, etc.; como con aspectos ligados al comportamiento individual einterpersonal.Estosmecanismossondiferenciadosytratadoscomomecanismosformales(planificacinestratgica,estructuraorganizativa,contabilidaddegestin)ymecanismosno formalesde control (mecanismospsicosocialesquepromuevenelauto controly losculturalesquepromuevenlaidentificacin).(Monografias)

reasalasquedebeaplicarseelControldeGestin Finanzas A travs de la interpretacin de los estados financieros, fundamentalmentemediantelaaplicacindelosratiosmsutilizados,setratademedirlosrendimientosdelasinversionesylacreacindevaloraadidoeconmico.ClientesSetratademedirelniveldesatisfaccinde losmismosyconsecuentementeelniveldefidelizacinquelaempresamantienesobreellos,ascomosuparticipacinenlacuotademercadodelsectorenqueopera.Procesosproductivos internosSe tratadeestablecerymedir lacalidadde losprocesosproductivos, con indicacin de los recursos a utilizar. Generalmente la expresin msampliade losestndaresestablecidosson losmanualesdeoperacin,quesuponenunagran herramienta de control siempre que en los mismos hayan participado losresponsables de su implementacin, debiendo ser al mismo un documento abierto,susceptible de ser adaptado al cambio de las circunstancias que se producen en losprocesosoperativos.ClientelainternaLasatisfaccindelosempleadosesfundamentalentodaempresaparaqueseconsiganlosobjetivosplanteados,peromuchomsenlaempresahotelera,dondelaelaboracindeproductos(servicios)requierelaintervencindirectaypermanentedelpersonal.Independientementedeello,debelaempresamantenerunsistemaderetribucinjustoyestimulante que permita al personal satisfacer sus necesidades a identificarse con losobjetivosdelaempresa.


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Necesidad del control La empresa desarrolla su actividad en unmundo cada vezmscompetitivoyglobalizado,loquehaderivadoenunamayorcomplejidaddelamisma.Auncuandolatendenciaenlasorganizacionesesdisminuirescalasentrelosdiferentesnivelesjerrquicos, la complejidad a que se ha hecho referencia exige en todos los casos,especialmenteenlasempresasdeundeterminadovolumendeoperacin,unaltoniveldedelegacinde funciones.Estanecesariadelegacin suponequeelpoderdedecisin sealejacadavezmsdelosinversores,quenotienenmsremedioqueconfiarlagestindesusfondosendirectivosquedebentomardecisionesencaminadasa laobtencinde losobjetivos establecidos. Surge la necesidad de control para asegurar que las decisionestomadaspor losresponsablesseajustana las instruccionesdadaspor los inversoresyalosobjetivosplanteados.Refuerza la ideade lanecesidaddecontrolelhechodeque losrecursos son escasos y costosos, las diferencias en los objetivos en las empresas y ladiscrecionalidadde lasdecisiones,ascomodiferentesmotivacionesen laspersonas.Endefinitiva,estosmecanismosdecontroldebenasegurarquelasactividadesinternasdelaempresasoncoherentesconelentornoyconlosobjetivosdelaempresa.Elprocesodecontrolysu implantacinLa implantacindeunsistemadecontrolen laempresa debe hacerse de manera personalizada para cada una, en funcin de suestructuraorganizativayobjetivos,sibienexistenpautasquedebensertenidasencuentademanerageneralizadayqueafectanatodaslasorganizaciones.Lossiguienteselementosafectandemaneradirectaalmodelodecontroldegestinqueseimplanteencadaempresa:La estrategia empresarial La estructura y el proceso de control est fuertementecondicionadoalaestrategiaempresarial.Asesobvioquenopuedeestablecerlosmismostiposde controlunaempresa cuyaestrategiaestorientadaal liderazgoen costosqueotraqueestorientadaaladiferenciacindesusproductos.LaestructuraorganizativaDelmismomodo,elmodelodeorganizacin jerrquicade laempresacondicionaelmodeloyprocesodecontrola implantar.Lasgrandesdiferenciasexistentesentreunaempresacentralizadayotradescentralizada,ounadegrantamaoy


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otra de tipo familiar, condicionan de manera clara el modelo y proceso de control aimplantar.ElsistemadecontrolfinancieroReferidoa laplanificacindeobjetivos,establecimientode indicadores financieros, sistema de comunicacin de la informacin y modo deevaluacindelamisma.Los aspectos personales de la organizacin Las relaciones interpersonales de laorganizacin condicionan igualmente la implantacin del sistema de control. Aspectostalescomolaformaderesolverconflictos,lasrelacionesdepoder,elestilodedireccinyotrossonuncondicionanteimportanteentodaorganizacin.LaculturaorganizativaAspectostalescomo losvaloresde laempresa, lapercepcindelriesgoy suactitudantel, laorientacinhacia losobjetivosohacia las tareas,elestilofamiliar o profesional, etc. Son aspectos igualmente influyentes en la implantacin delsistemadecontroldegestin.(Ulpgc)


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ControlInterno

Elcontrol internoesde importanciapara laestructuraadministrativacontabledeunaempresa.Estoaseguraque tanto son confiables susestados contables, frentea los fraudesyeficienciayeficaciaoperativa.El sistema de control interno comprende el plan de la organizacin y todos los mtodoscoordinadosymedidasadoptadasdentrodeunaempresaconelfindesalvaguardarsusactivosyverificaralaconfiabilidaddelosdatoscontables.Contramayorycomplejaseaunaempresa,mayorserlaimportanciadeunadecuadosistemadecontrol interno, entonces una empresa unipersonal no necesita de un sistema de controlcomplejo.Perocuandotenemosempresasquetienenmsdeundueo,muchosempleadosymuchastareasdelegadas. Por lo tanto los dueos pierden control y es necesario un mecanismo de controlinterno. Este sistema deber ser sofisticado y complejo segn se requiera en funcin de lacomplejidaddelaorganizacin.Conlasorganizacionesdetipomultinacional,losdirectivosimpartenrdeneshaciasusfilialesendistintospases,peroelcumplimientodelasmismasnopuedesercontroladoconsuparticipacinfrecuente.Perosiasfuesesupresencianoaseguraqueseevitenlosfraudes.Entonces cuantoms sealejan lospropietariosde lasoperacionesmsesnecesario sehace laexistenciadeunsistemadecontrolinternoestructurado.(Monografias)

ControlesContables Comprendenelplandeorganizacinytodoslosmtodosyprocedimientoscuyamisineslasalvaguardadelosbienesactivosylafiabilidaddelosregistroscontables.

ControlesAdministrativos Serelacionanconlanormativaylosprocedimientosexistentesenunaempresavinculadosa laeficienciaoperativayalacatamientode laspolticasde laDireccinynormalmentesloinfluyenindirectamenteenlosregistroscontables.


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Ladivisindelcontrol internoencontrolescontablesycontrolesadministrativoshasidodeterminadaconelpropsitodeclarificarelalcancedelestudioyevaluacindelsistemadecontrolinterno.Esobvioqueelauditorindependientedebecentrarsutrabajoenloscontrolescontablespor lasrepercusionesquestos tienenen lapreparacinde la informacin financieray,por consiguiente, a los efectos de las normas tcnicas, el control interno se entiendecircunscritoaloscontrolescontables.Sin embargo, si el auditor cree que ciertos controles administrativos pueden tenerimportanciarespectoalascuentasanuales,debeefectuarsurevisinyevaluacin.

ResponsabilidaddelaImplantacinyMantenimientodelControlInternoPordefinicin,elcontrol internoconfiereunaseguridadrazonable,peronoabsolutadequelosobjetivosdelmismosecumplirn.Implantacinymantenimientodeunsistemadecontrol internoesresponsabilidadde laDireccin,quedebesometerloaunacontinuasupervisinparadeterminarquefuncionosegnestprescrito,modificndolosifuerapreciso,deacuerdoconlascircunstancias.LaDireccinser,enconsecuencia,laresponsabledeadministrarlosactivosoinversionesde los accionistas y de proporcionarles informacin financiera adecuada y fiable. En elejercicio de esta responsabilidad (funcin), la Direccin est expuesta a riesgos muyimportantes,entrelosquedestacaramos:

Que se tomen decisiones basadas en informacin errnea, como pueden sercuentas anuales incorrectamente preparadas o con datos importantesequivocados.

Queseproduzcanprdidasnocontroladasdelosactivosdelaentidad.

Un sistemade control internaadecuadopermiteprevenir,detectar,evitaro,almenos,mitigar estos riesgos, proporcionando a la Direccin una relativa tranquilidad en eldesarrollodesugestin.Porelcontrario,lainexistenciaoinadecuacindetalsistemadecontrolinternoaumentalosriesgosycomplicaenormementelaactividaddirectiva.


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LimitacionesdelControlInterno Todosistemadecontrol internotieneunas limitaciones.Siempreexiste laposibilidaddequealaplicarprocedimientosdecontrolsurjanerroresporunamalacomprensindelasinstrucciones,erroresdejuicio,faltadeatencinpersonal,fallohumano,etc.Adems,aquellosprocedimientos cuyaeficacia sebasaen la segregacinde funciones,puedeneludirsecomoconsecuenciadeexistircolusindelosempleadosimplicadosenelcontrolinterno.Igualmente losprocedimientosbasadosenelobjetivodeasegurarque lastransaccionesseejecutan segn los trminosautorizadospor laDireccin, resultaran ineficaces si lasdecisionesdestasetomarandeunaformaerrneaoirregular.

ControlinternocontableyetapasrelativasaunatransaccinLosobjetivosdelsistemadecontrolinternodetipocontablesedebenrelacionarconcadaunadelasetapasporlasquecirculaunatransaccin.Las etapas ms importantes relativas a una transaccin comprenden su autorizacin,ejecucin,registroyfinalmentelaresponsabilidadrespectoalacustodiaysalvaguardodelosactivosque,en sucaso, resultendedicha transaccin,conel findeque lasmismashayansidoejecutadasyqueseencuentrenclasificadosenlascuentasapropiadas.Enparticular,laautorizacindelastransaccionesesunafuncindelaDireccinasociadadirectamenteconsuresponsabilidadparaalcanzarlosobjetivos.(Monografias)


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ControldeGestinversusControlInternoElcontrol internoserealizaencadaunode losprocesosde laorganizacin;vistodesdesus tresperspectivasyalineadoa laestrategia.Eldesarrollodelprocesode control, suestructuraeinstrumentosacualquierniveldebepermitirlaimplantacindelaestrategia,quealvincularseconeldegestin,seorientaalcumplimientode losobjetivosdesde laoperatividad,paraelcomponenteambientedecontrolysupervisinymonitoreo.Estos componentes que vinculan con la estrategia empresarial, se logra que el controlinternoseapartedecadaprocesoydecadatrabajador,porqueelcontrolselogracuandolaorganizacinsabe loquedebehacer,como lodebehacery lohacecorrectamente.Enunaorganizacindondetodoslostrabajadorescumplancorrectamenteconlasfuncionesdesucargoyselogralaefectividaddelosprocesos,sepuedeasegurarqueexistecontrolinternorazonable.Ahorabienparaquecadatrabajadorrealicecorrectamente lasfuncionesdesucargo,setienenquecumplirprimeroquetodoconlosprocedimientos:Quesehagaunacorrectaseleccindelpersonalque ingresaa laorganizacin,quese lebrinde laacogidaestablecida,quese leprepareparaquedominetodo loqueseplanteaen su perfil de cargo, que se le evalen sus competencias, que se le capacite paradisminuir lasbrechas,que se le gestiones su seguridad y salud,que se le garanticeunclima laboral satisfactorio y se gestiones los riesgosde supuestode trabajo,que se leestimulemoralymaterialmente,queselehagaunacorrectaevaluacindeldesempeo,precisndole de forma justa sus acierto y desaciertos, para que sirva para elevar suscompetencias mediante la reduccin de las brechas y se le mida el impacto de lacapacitacin, que se garantice la elaboracin y cumplimento del plan de atencin alhombre.Queseledenaconocerlosreglamentosqueseestablecenenlaorganizacinyseleexijapor su cumplimiento, as como el convenio colectivo de trabajo, que establece elcumplimiento por parte de los trabajadores, representados por el sindicato y laadministracin.


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Que se le d el tratamiento correcto con relacin a su seguridad social, certificadosmdicos,vacaciones,jubilacin,entreotros.Que exista una adecuada relacin entre los trabajadores, los directivos y lasorganizacionespolticasydemasa.Paralograrlasupervisinymonitoreoadecuado,esnecesario:Precisarelmapadeprocesos.Elaborar las fichas de proceso, donde se precisen los objetivos de cada proceso enconcordanciaconlosobjetivosestratgicosdelaorganizacinysedefinanloscriteriosdemedidaseindicadoresamedirtrimestralmenteparalaevaluacindelaefectividaddelosprocesos.Queseelaboren losprogramasdeauditoras,revisionespor ladireccinyautocontrolesinternos,sechequeesucumplimientoyseanalicenlasnoconformidadesylosplanesdeacciones correctivos, preventivos y de mejora y que se le d seguimiento a sucumplimientodeformasistemticayademsquese incluyadentrode lamedicinde laefectividaddecadaprocesoelcierredelasnoconformidadesdetectadasporlasaccionesdecontrolinternayexterna,ascomolosresultadosobtenidosenlasauditorasexternasquesereciben.Elelementoprimarioparalaimplantacindeunverdaderosistemadecontrolinternoenelcasodeunaempresa,debepartirdelaelaboracindelperfeccionamientoempresarial,dondesedefinenlosprocesos,sedebeelaborarlaestrategiaysobreestabaseestablecerel procedimiento de control interno y la vinculacin con los componentes del controlinterno.El control interno no es una actividad que tiene que llevar a cabo un especialistaespecfico,elcontrol interno lopuedegarantizarelmismopersonalque llevaelcontroldelperfeccionamientoempresarial,ademsdelosjefesdeprocesoy losespecialistasdegestin econmica, de gestin de recursos humanos, de calidad, de seguridad yproteccin,entreotrosascomolosauditoresyauditoresinternos.Alaplicarelsistema,cadaempresauorganizacinsuperiordedireccinseestudiarcomountodointegral,abarcandotodoslossistemasquelocomponen,losmismosson:


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OrganizacinGeneral. MtodosyEstilosdeDireccin. AtencinalHombre. Estimulacinmoral. OrganizacindelaProduccindeBienesyServicios. GestindelaCalidad. GestindelCapitalHumano. GestinAmbiental. GestindelaInnovacin. Planificacin. ContratacinEconmica. Contabilidad. Controlinterno. RelacionesFinancieras. Costos. Precios. Informativo. Mercadotecnia. ComunicacinEmpresarial.

Todos loscualesestnmuy ligadosconelambientedecontrolqueestableceelcontrolinterno.Por lo que para resumir consideramos que el control interno no requiere de ningnmanualelaboradoparaestos fines,yaque losmanuales, reglamentosyprocedimientosqueseestablecenenelperfeccionamientoempresarial,danrespuestaalasexigenciasdelcontrol internoyestounidoa laestrategiaempresarial, la identificacinde riesgosporobjetivos y procesos, los elementos de control para gestionar los riesgos (plan deprevencinderiesgos), lasactasde losrganosdedireccinydelcomitdeprevencin


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deriesgos,son labasemetodolgicaydegestinparatenerresultadosrazonablesen lagestindelcontrolinterno.(Monografias)


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ConclusinPodemosconcluirquenoshemosdadocuentadelaexistenciadediversosmodelosdecontroldegestin.Desdelosbasadosprincipalmenteenelementosfinancieros,hastalosquesecentranenelcapitalhumano.Presentadouna seriedecaractersticasquehacen imprescindiblequeen lacreacin y desarrollo de un modelo de Control de Gestin se utilicen equilibradamente lasdiferentesperspectivasquepuedanexistir.Lasorganizacionesestnenunmediodinmico,porendelosmtodosdegestindebentenerlacapacidaddeadaptarsedaadaaestascondiciones.El compromiso de la alta direccin, es vital en el desarrollo de la estrategia as como en suimplementacin, dado que ellos poseen una visin ms global de la organizacin y tiene lacapacidadpara tomardecisionesqueenmuchasocasiones pueden llegarasercomplicadas.Aligualque considerar la culturaorganizacionalpropiade cada institucin,por cuanto todas sondiferentesyporendelaformadeenfrentarlosprocesosdecambiosondiferentes.Elcapitalhumano,debeservistocomounentegeneradordevalor,enparticularorganizacionesdeestetipo,endondeelcapitalhumanoesunodesusprincipaleselementosdiferenciadores.Mediante el proceso de control los directivos regulan,miden y rectifican las actividades de laempresa,paraasegurarquesecumplan losobjetivosformuladosysedesarrollencorrectamentelos planes creados para su obtencin. Y de ah vamos directamente al control interno, coninformessobrecantidadycalidaddelosresultados.Existeunconsensogeneraldelasignificacindelcontrolinternocomounprocesoefectuadoporladireccinyel restodelpersonaldeunaentidadconelobjetivodeproporcionarungradodeseguridad razonable en el logro de la eficacia y eficiencia de las operaciones, fiabilidad de lainformacin financiera y el cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables. Elcomponente ambiente de control, constituye la base sobre la cual se sustentan los demscomponentes que integran el sistema y la supervisin y el monitoreo es el que permite laconsolidacindelagestindelcontrolinterno.Elpapelde losmiembrosde laorganizacinenelprocesodecontrolexige lagestin integradacontrol internogestin del capital humano, ocupando esta interrelacin una significativaimportanciadentrodelcomponenteambientecontrol.ElControl Internocomosistema, tienecomoobjetivo fundamentalestablecer losestndaresdecontrol expresado en las acciones, laspolticas, losmtodos,procedimientos ymecanismosde


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evaluacin y mejora de la entidad que le permita la autoproteccin para lograr funcinadministrativatransparente,eficiente,bajoelcumplimientodelaConstitucin,lasleyesydemsdisposicionesorientadasalcumplimentodelafinalidadsocialdelEstado.


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Bibliografa Monografias. (s.f.). www.monografias.com. Obtenido de www.monografias.com: http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml Ulpgc. (s.f.). www.ulpgc.es. Obtenido de www.ulpgc.es:

https://www.ulpgc.es/hege/almacen/download/11/11278/4_control_de_gestio.pdf

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