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GERENCIA LOGISTICA
Gestión de demanda, inventarios y abastecimiento, centrada en el cliente, Modelo SGR
Angel Tello Valles, Paraguay. Email: [email protected] 1
GESTION DE DEMANDA, INVENTARIOS Y ABASTECIMIENTO, CENTRADA EN EL CLIENTE-SGR
Angel Tello Valles, Copyright @ 2013
Asegurar la mayor cantidad de ventas posibles con la mínima cantidad de inventario es un
objetivo universalmente compartido. Se suele pensar que ambos son incompatibles, por lo que
casi siempre las soluciones son del tipo perder-perder: “tener suficiente inventario para no
perder demasiadas ventas”.
La problemática medular de los inventarios requiere de una solución que asegure el flujo
(throughput) con mínimo stock de productos, para satisfacer la demanda de los clientes al
mínimo costo y con la máxima rentabilidad.
Con los resultados obtenidos en los últimos siete años de investigación, Angel Tello1
presenta el modelo SGR (Stars, Goals, Rope), diseñado con un enfoque sistémico basado en la
Teoría de Restricciones. Para su elaboración se utilizó Cálculo Infinitesimal,
Estadística, Investigación de Operaciones, Matemática financiera, Contabilidad de
Costos, Logística, Base de Datos, Lenguajes de programación e Software para Inteligencia
de negocios (BI). Todos los algoritmos y formulas han sido debidamente probados. Este
modelo es una propuesta para mejorar la gestión de demanda, inventarios y abastecimiento
centrada en el cliente, con alto impacto en el nivel de servicio, rotación de inventario y
la rentabilidad.
RESUMEN Y CONCLUSIONES
El modelo SGR (Stars, Goals, Rope), es un abordaje a la GESTION DE DEMANDA, INVENTARIOS Y
ABASTECIMIENTO, CENTRADA EN EL CLIENTE. Se implementa en 30 días laborales. Implica una
reingeniería de procesos, adecuación TI/SI y capacitación. Los Resultados y beneficios se
pueden observar inmediatamente. SGR cuenta con indicadores de performance estándares, y
buenas prácticas de clase mundial, para medir resultados y canalizar esfuerzos hacia las
metas y objetivos, Ver un ejemplo en la Tabla No.1
Tabla No.1: Treinta días después de la implantación
ANTERIOR META ACTUAL
Alcance Estandar (Dias) 68,71 30,00 59,83
Venta Neta G/. 135.460.380 151.715.626 151.715.626
Margen sobre Costo 16,43 22,00 18,11
Rotación de Inventario 0,45 1,00 0,57
Apalancamiento con Proveedores 0,85 1,50 1,06
Índice de Rotura % 25,11 5,00 15,49
Costo del Inventario G/. 82.088.990 118.338.188 94.939.669
Inventario Favorito % 45,37 80,00 53,01
Numero de Referencias 1.652 1.665 1.665
Referencias Inactivas % 21,35 5,00 17,75
Sin Venta M30 G/. 47.052.884 10.000.000 36.912.543
Vencimiento Menor a 90 dias 7.261.248 5.000.000 6.326.833
Con Margen Negativo G/. 3.264.557 3.000.000 2.940.470
Gastos Logisticos sobre CMV % 24,78 10,00 19,75
Stock con alcance Critico % 17,36 - 15,77
Stock con alcance mayor estandar % 67,01 95,00 61,85
KPI Mensuales CADENA DE FARMACIAS, UNA FARMACIA
1 Angel Tello Valles, peruano, residente en Paraguay. Graduado en Ing., Industrial, 1982, Universidad de Lima; Perú. En Paraguay: Profesor de ESAN, 1996-2009; Universidad del Pacifico. Profesor de la Unión Industrial Paraguaya, 2005-2006. En el Perú: Miembro del equipo de Facilitadores de IPAE, Universidad Científica del Sur, 2010-2011. Actualmente Gerente de Consultoría de los Ríos Quiñe y Asociados, Paraguay, desde 2004. Consultor Asociado de Uptime, Business Consulting SAC, 2010; Perú.
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Gestión de demanda, inventarios y abastecimiento, centrada en el cliente, Modelo SGR
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Fuente: Elaboración propia
Los beneficios de contar con un proceso avanzado de gestión de demanda, inventario y
abastecimiento son altamente significativos, económica y financieramente. Por ejemplo,
supongamos una empresa que factura 12 Millones de dólares por año, y con un nivel de
inventarios promedio de: 6 Millones de dólares por año. Los siguientes beneficios son
perfectamente posibles:
a) Suponiendo una venta pérdida anual, por motivos logísticos, del 10% (1.200.000 Millones dólares por año); y se logra un beneficio por la disminución de la venta
perdida en un 30%. Esto entrega un beneficio de 360.000 US$/año
b) Se logra disminuir el nivel de inventarios en un 5%, una sola vez. Obtenemos un beneficio de 300.000 US$.
c) El Beneficio total es de 660.000 US$/año. Si el proyecto requiere de una inversión de 10.000 US$, entonces éste se paga en el primer mes de funcionamiento. Y los
beneficios empiezan desde la implantación y continúan mientras siga vigente el
modelo SGR.
La experiencia de implementar SGR y los resultados logrados nos dan la convicción de haber
desarrollado una solución que contribuirá significativamente a mejorar la eficiencia de la
gestión logística de las empresas.
Se ha implementado en Paraguay en empresas de los siguientes sectores: distribuidora de
medicamentos, Distribuidora de electrodomésticos, distribuidora de herrajería.
Estamos interesados en seguir difundiendo el modelo SGR, a través de cursos y seminarios;
así como implementarlo en las empresas que los soliciten. Para mayor información diríjase a
Sr. Angel Tello Valles, email: [email protected].
En esta publicación, presentamos un breve resumen del estudio realizado y los alcances de la
solución logradas a la fecha.
La información que genera el MODELO SGR, permite obtener respuestas concretas a las
siguientes preguntas, entre otras:
1. ¿Cuál es la estructura del portafolio de clientes en base a su importancia económica?
2. ¿Qué clientes están en la zona de satisfacción, protección, estancamiento y
turbulencia?
3. ¿Qué compra cada segmento de cliente?, ¿Cuáles son los productos favoritos?
4. ¿Cuál es la frecuencia de comprar de nuestros clientes?
5. ¿Cuál es el crecimiento del portafolio de clientes?
6. ¿Cuál es la tendencia de compra de cada cliente?
7. ¿Cuál es la estructura del portafolio de productos en base a su importancia
económica?
8. ¿Qué productos están en la zona de satisfacción, protección, estancamiento y
turbulencia?
9. ¿Se está comprando o produciendo de acuerdo con las necesidades del negocio?
10. ¿Cómo redistribuyo el inventario entre los puntos de venta? 11. ¿Cuánto compro para el siguiente te periodo? 12. ¿Qué productos han variado en su participación económica?, ¿Este cambio relevante se
debe al precio?
13. ¿Cuál es la segmentación del stock sobre la base del comportamiento de la demanda: Inactivo, Ocasional (Intermitente), Habitual (estacional, cíclico o
regular)?
14. ¿Cuál es la segmentación del stock sobre la base de la tendencia de venta: creciente, decreciente y constante?
15. ¿Cuál es la segmentación del stock sobre la base de la frecuencia de ventas? 16. ¿Qué productos son estacionales, cuándo inicia su estación, cuánto dura y qué
volumen de unidades se vende en la cresta?
17. ¿Cuál es la tasa de crecimiento de ventas que produjo la gestión comercial, en cada segmento económico?
18. ¿Cuál es el alcance del inventario en cada punto de venta, sobre la base de la demanda proyectada?
19. ¿Cuál es el alcance, la rotación, la rotura y el nivel de servicio de un producto, familia, el portafolio y sucursal?
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MODELO SGR
INTRODUCCION
Si su empresa, tiene el siguiente perfil:
Portafolio de artículos de consumo masivo
Multiproductos, más de 500 referencias
Multipuntos de Venta, más de dos puntos de venta
Figura N01. Logística Integrada
Fuente: Elaboración propia
Si desea que su empresa tenga:
Alto Nivel de Servicio (Gestión automatizada de Roturas)
Alta Rotación
Alta Rentabilidad
Entonces Ud. Necesita responder con precisión y oportunidad las siguientes preguntas:
¿Qué Comprar?
¿Cuánto Comprar?
¿Cuándo Comprar?
¿Cómo Controlar?
El modelo SGR le ayudara en forma natural a responder estas preguntas y lograr los objetivos
que desea. Por favor póngase en contacto con nosotros y lo atenderemos al instante.
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PROCEDIMIENTO SGR
El modelo SGR, ha sido diseñado con un enfoque sistémico, dentro del contexto de la Teoría
de Restricciones2, para resolver problemas clásicos de la gestión de inventarios, sobre todo
la discrepancia entre el nivel de servicio y la rotación de inventario. Su aplicación
implica una reingeniería de procesos, sobre todo la puesta en marcha de un método de trabajo
que asegure el logro de los objetivos y el control.
Muestra esquemáticamente el procedimiento que desarrolla el modelo SGR en forma continua
Figura No.2. Modelo de Gestión de Inventario y Compras SGR
Análisis
Funcional
Análisis
Económico
FIN
INVENTARIO
Base de Datos
Análisis
Evolutivo
Artículos
Favoritos
Artículos con demanda
dependiente?MRP
Sugerido de
Redistribución
Sugerido de
Reposición
Sincroniza LT
Provd., LT
Cliente
INICIO
SI
INVENTARIO
Evaluado y Segmentada
Pronóstico
Inventario
Reglas para
Sugerido de
Reposición
Reglas para
Redistribución
Reglas para
Portafolio
Favorito
Métodos de
Pronóstico
ORDEN DE COMPRA
ORDEN DE COMPRA
ORDEN DE COMPRA
TRANSFERENCIAS
TRANSFERENCIAS
TRANSFERENCIAS
INVENTARIO
Evaluado, Segmentado, Pronosticado y
Depurado
REQUERIMIENTO
REQUERIMIENTO
REQUERIMIENTO
Determina Alcance
Fuente: Elaboración propia
2 Físico Israelí, especializado en dinámica de fluidos, autor de obras tales como "La meta", "La carrera", "No fue la suerte", "El síndrome
del pajar" o "La cadena Crítica". En los años sesenta desarrolló un programa de optimización de la Producción O.P.T. (Optimized
Production Technology) para la programación de la actividad productiva en plantas industriales que tenían una capacidad de fabricación limitada.
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I. ANALISIS FUNCIONAL
Se toma en cuenta el comportamiento del inventario. De esta manera se obtiene en cada caso
el estado respecto a su utilización:
Estática: Inhibido de Venta, Inhibido de Compra, Condicionado
Dinámica: Activo, Inactivo, Sin Stock, Vencimiento, Deteriorado, etc.
II. ANALISIS EVOLUTIVO Este análisis se refiere al comportamiento del stock, en el tiempo. Las variables que hemos
definido y estudiado, son:
NIVEL DE SERVICIO VENTAS
Nro. Roturas por producto Conversión
Nro. De Días de Rotura por producto Latencia
Rotura Corporativa Frecuencia
Nivel de Servicio por producto Rotación
Nivel de Servicio corporativo Intermitencia
Estacionalidad
Tendencia
Cada variable es definida y calculada, con alta precisión. En el caso de la estacionalidad
se requiere dos años de data histórica, para determinar si la estacionalidad es absoluta.
Tabla N02. Calculo de la Estacionalidad
ITEM PRODUCTO EXISTE INICIO FINAL ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
1 A 3 COMPUESTO COMP. caja x 10 NO 0 0 70 92 96 81 99 81 138 135 169 158 154 160
2 A 3 COMPUESTO COMP. exhib x 100 NO 0 0 143 206 196 267 248 330 489 398 277 233 303 271
3 A 3 COMPUESTO SUSPENSION fco.x 100 ml. SI NOV DIC 10 0 0 0 0 0 0 0 0 50 1200 2000
4 AAS 100 MG. COMPRIMIDOS caja x 20 NO 0 0 70 80 80 75 69 98 110 73 112 80 88 93
5 AAS 125 COMP. CAJA X 30 SI MAY AGO 118 272 377 471 641 814 737 711 378 282 190 250
6 AAS 125 MG. COMPRIMIDOS caja x 20 SI ABRI JUL 100 100 100 2000 2000 2000 2000 100 100 100 100 100
7 AAS 325 MG. COMPRIMIDOS caja x 10 NO 0 0 20 35 38 47 40 44 49 103 56 56 72 61
12 ACIDO FOLICO NOVOPHAR.10 MG . caja x 30 NO 0 0 28 30 33 28 17 27 35 33 22 30 28 27
13 AEROFAGIL 200 MG. COMP. caja x 40 NO 0 0 37 71 43 107 74 67 80 81 48 35 40 38 Fuente: Elaboración propia
En la siguiente figura se muestra un ejemplo de aplicación
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Figura No 03. Curva de Estacionalidad
Fuente: Elaboración propia
0
200
400
600
800
1000
ENE
FEB
MA
R
AB
R
MA
Y
JUN
JUL
AG
O
SEP
OC
T
NO
V
DIC
Un
idad
es
Año 2012
AAS 125 COMP. CAJA X 30
Ventas
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III. ANALISIS ECONOMICO
Este análisis permite identificar la relación margen, volumen en el tiempo, puede ser histórica y proyectada. Para su elaboración se aplica la Ley de Pareto para el siglo XXI (80,80). En este caso a pedido de un cliente se estableció la Ley en 70, 70. Ver Tabla No.3
Tabla N03. Tamaño del Lote Económico-SGR
Fuente: Elaboración propia
La Aplicación de este análisis determina siete zonas de análisis. Cada una requiere
decisiones de inventario, compras, control interno y ventas.
A = Zona de Alto Margen y Alto Volumen
B = Zona de Alto Margen y Poco Volumen
C = Zona de Bajo Margen y Alto Volumen
D = Zona de Bajo Margen y Bajo Volumen
X = Zona sin venta
Y = Zona de Margen Negativo
Z = Zona de Volumen Negativo
IV. PRONOSTICO DEL INVENTARIO Hemos revisado y empleado las técnicas tradicionales de pronóstico. Tuvimos que diseñar una adecuada a la problemática del Retail. El PRONOSTICO ESTADISTICO CON AJUSTE EXPERTO- PEAE. Los resultados de su utilización han certificado su grado de bondad. Pronóstico Estadístico de Ajuste Experto (PEAE), es una mejora al Método de Suavizado Exponencial
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Tabla N04. Tamaño del Lote Económico-SGR
Codigo Laboratorio
100 Indufar
ENE 37
FEB 176
MAR 397
ABR 121
MAY 20
JUN 92
JUL 75 1er Fact 50% 50% 50% Automático
AGO 210 2do Fact 30% 25% 25% Automático
SEP 25 3er Fact 20% 25% 25% Automático
OCT 8 Coef Ajuste 5% Automático
NOV 33 Var x Omisión Automático
DIC 73
ENE 75 60 66 66 80 77 61
FEB 198 115 136 133 155 204 176
MAR 409 227 279 272 289 421 390
ABR 188 265 256 260 190 194 150
MAY 32 210 154 160 98 33 25
JUN 25 82 60 61 61 23 25
JUL 120 59 74 72 104 124 107
AGO 103 83 93 92 99 94 131
SEP 45 89 77 79 72 46 35
OCT 35 61 52 52 61 36 40
NOV 30 37 35 35 52 27 35
DIC 24 30 28 28 46 22 34
TOTAL 1.318 1.309 1.310 1.307 1.301 1.209
ECM 86 63 66 43 22
%ECM 7,11% 5,21% 5,46% 3,56% 1,82%
%DAC 8,99% 8,28% 8,38% 8,08% 7,59%
REAL
2012PRONOSTICO 2012
20
11
Producto
EMETAN DIGEST comp. sobres x 4
20
10
METODOS DE PRONOSTICOS
PROMEDIO
MOVIL
(3 MESES)
PROMEDIO
MOVIL
PONDERADO
(3MESES)
SUAVIZADO
EXPONENCIAL
TRIM Y
TRAM
PEAE
(Pronóstico
Estadistico con
Ajuste Experto)
Fuente: Elaboración propia
V. ALCANCE
Es el número de días que permite operar el stock de un artículo en base a su demanda
proyectada.
El modelo SGR utiliza el concepto de alcance de la siguiente manera:
a) ALCANCE DEL PUNTO DE VENTA si se refiere al número de días promedio en inventario
para cada punto de venta
b) ALCANCE GLOBAL, si se refiere al número de días promedio del stock consolidado del
conjunto de artículos que se adquieren a un proveedor
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Los productos con demanda excesivamente variable se manejan con el concepto de stock de
seguridad y alcance crítico para atenciones de emergencia (GESTION DE ROTURA).
Tabla N05. Reglas para el cálculo del alcance Velocidad Minima 0,001
CONDICIONES CASO 1 CASO 2 CASO 3 CASO 4 CASO 5
Venta Real 0 0 VtaReal > 0 VtaReal > 0 Cualquiera
Venta Presupuestada 0 VtaPre > 0 0 VtaPre > 0 Cualquiera
saldo del inventario Stk > 0 Stk > 0 Stk > 0 Stk > 0 0
ACCIONES
Velocidad Real VelMin VelPre VelProm VelReal
Velocidad Presup VelMin VelPre VelProm VelPre
Velocidad de Venta Calcula Vel Calcula Vel Calcula Vel Calcula Vel
Alcance Calcula Alc Calcula Alc Calcula Alc Calcula Alc 0
Continua SI SI SI SI NO Fuente: Elaboración propia
Ejemplo de cálculo del alcance Fecha actual: 10-Feb-2013, Pronostico realizado Artículo: XXX01, Stock Inicial: 1.500
Tabla N06. Reglas para el cálculo del alcance ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Venta Presupuesto 40 75 196 700 3.000 1.500 100 50 45 38 35 28
Venta Real (Unds) 47 47 0 0 0
Necesidad (Unds) 28 196 700 3.000
Asignado (Unds) 28 196 700 576
Disponible (Unds) 1.472 1.276 576 0
ALCANCE (Dias) 85 18 31 30 6
Acumulado (Dias) 18 49 79 85 Fuente: Elaboración propia
El moldeo SGR, utiliza el ALCANCE para dimensionar la capacidad los puntos de venta. Así mismo para la Gestión del nivel de servicio, rotura, sugerido de redistribución, sugerido de reposición, sugerido de compra, entre otros.
VI. MRP El Diagrama de GOZINTO, o Diagrama de Explosión de un producto o servicio complejo,
determinar los requerimientos de materiales y productos en proceso; así como el
cronograma de atención
Figura N04. Tamaño del Lote Económico-SGR
PP3
PP1
PP2
A B C
PT
3
2
5
23
5
6
4
24
3 51
3
3
Fuente: Elaboración propia
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Tabla N07. Cálculos al Diagrama de Gozinto 2do Niv 3er Niv
Nro MATERIAL TIPO PP1 PP2 PP3 PT CT Ventas stk Final stk inical COMPRAS
1 A insumo 3 24 2.400 500 1.750 1.150
2 B MP 5 2 98 9.800 2.000 4.550 7.250
3 C MP 3 87 8.700 4.000 5.470 7.230
4 PP1 PP 2 8 800 100 300 600
5 PP2 PP 6 5 29 2.900 1.150 1.250 2.800
6 PP3 PP 4 4 400 50 195 255
7 PT PT 100 70 100 70
1er Niv BALANCE DE MATERIALES
Fuente: Elaboración propia
A partir de los resultados de la tabla No.7, se puede elaborar fácilmente el cronograma de abastecimiento
VII. ARTICULOS FAVORITOS
Son los artículos que la empresa debe tener y comprar si es necesario para dar buen servicio y tener alto margen. “RESPONDE A LAS PREGUNTA QUE COMPRO”
Tabla N08. Tamaño del Lote Económico-SGR
nomb_labo tipo nomb_tipoFAVORITOS X
MARGEN
FAVORITOS X
CANTIDAD
VENDIDA
VENTA MINIMAPRODUCTOS
FAVORITOSSELECCIÓN
INDUFAR NACIONAL M MEDICAMENTO 1 1 NO 1 SI
RECALCINE - CHILE M MEDICAMENTO 1 1 SI 1 QUIZAS
RECALCINE - CHILE M MEDICAMENTO 1 1 NO 1 SI
IMEXPACO DEL PARAGUAY SRL. L LECHES 1 1 SI 1 QUIZAS
HEISECKE Y COMPANIA M MEDICAMENTO 1 1 NO 1 SI
ANCLA S.R.L. O VARIOS 1 1 NO 1 SI
ANCLA S.R.L. O VARIOS 1 1 NO 1 SI
MEDICAL FARMACEUTICA M MEDICAMENTO 1 1 NO 2 SI
INDUFAR NACIONAL M MEDICAMENTO 1 1 NO 2 SI
GLAXO M MEDICAMENTO 1 1 NO 1 SI
INDUFAR NACIONAL M MEDICAMENTO 1 1 NO 3 SI
GALENO - NACIONAL M MEDICAMENTO 1 1 NO 1 SI
GALENO - NACIONAL M MEDICAMENTO 1 1 NO 3 SI
GALENO - NACIONAL M MEDICAMENTO 1 1 SI 1 QUIZAS
FARMAVAL PARAGUAY SRL. M MEDICAMENTO 1 1 SI 1 QUIZAS
Fuente: Elaboración propia
VIII. SUGERIDO DE REDISTRIBUCION Consiste en reasignar el inventario quitándole al que le sobra y entregándole al que le falta. De esta manera la compra solo tendrá en cuenta lo que realmente falta a nivel corporativo. Un beneficio adicional es que se detecta aquellos artículos que no se venden, en ninguna sucursal.
Tabla N09. Reglas para el cálculo de la Redistribución
1 Se establece un alcance estándar de base
2 Se revisa y ajusta los pronósticos
3 Se calcula el sugerido de compra
4 Se calcula los sobrantes
5 Se calcula los faltantes
6 Reglas de distribución
Se entrega sobrantes a los más veloces en vender
Se quita sobrantes a los más lentos en vender
Se elige en base al menor costo
Fuente: Elaboración propia
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Tabla N10. COSTO DE TRANSPORTE
suc_ori suc_des cos_uni suc_ori suc_des cos_uni
1 2 89 3 4 37
1 3 35 3 5 75
1 4 74 4 1 67
1 5 10 4 2 30
2 1 84 4 3 70
2 3 46 4 5 25
2 4 80 5 1 15
2 5 12 5 2 8
3 1 86 5 3 60
3 2 19 5 4 45
Fuente: Elaboración propia
Figura N05. Procedimiento de Redistribución
Generar
sobrantes por
sucursal SOBRANTES
Reglas para
generar sobrantes
Reglas para
distribución
NO
Hay productos con
sobrantes ?
INICIO
Revisa y ajusta pronostico
TRANSFERENCIAS
A
Transferencia
Aprobada ?
NO
Revisa
transferencias
FIN
A
TRANSFERENCIAS
TRANSFERENCIAS
TRANSFERENCIAS
COSTO TRANSPORTE
Generar
faltantes por
sucursal
NO
FALTANTESReglas para
generar faltantes
Hay productos con
faltantes ? A
Genera
Transferencias
Calcular el alcance sucursal item
B
B
Fuente: Elaboración propia
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La tabla 9, muestra las sucursales con exceso de artículos respecto al, alcanza
operacional.
Tabla N11. Sucursal con Exceso de Artículos
cod_suc cod_art und_sob vel_con und_trs cri_trf
4 YNA-4 564 10,94 564 10,94
3 IOY-7 1435 65,37 1435 65,37
4 IOY-7 8 27,49 8 27,49
3 HXP-2 13 2,17 13 2,17
1 TST-7 2650 0 82 0
2 TST-7 849 13,6 0 13,6
3 TST-7 2820 15,06 0 15,06
4 TST-7 243 21,63 0 21,63
3 SVV-2 122 14,06 122 14,06
5 SVV-2 294 13,03 294 13,03
1 IRL-6 2672 4,89 1092 4,89
2 IRL-6 975 42,14 0 42,14
4 YUA-1 281 3,54 281 3,54
2 GKA-5 40 3 0 3
3 GKA-5 307 4,09 99 4,09
5 GKA-5 57 4,09 57 4,09
Fuente: Elaboración propia La tabla 10, muestra las sucursales con déficit de artículos respecto al, alcanza
operacional
Tabla N12. Sucursal con Déficit de Artículos
cod_suc cod_art und_fal vel_con und_tre cri_trf
1 YNA-4 368 10,51 0 11
3 YNA-4 705 20,43 564 20
5 YNA-4 332 9,49 0 9
1 PVZ-9 302 13,77 0 14
2 PVZ-9 378 14,23 0 14
4 PVZ-9 311 10,94 0 11
5 PVZ-9 165 5,2 0 5
1 IOY-7 916 33,71 916 34
2 IOY-7 784 30,94 527 31
1 HXP-2 463 26,11 0 26
2 HXP-2 357 14,89 0 15
4 HXP-2 696 20,54 0 21
5 HXP-2 326 27,49 13 27
5 TST-7 82 17,89 82 18
1 SVV-2 642 18,34 416 18
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2 SVV-2 133 3,8 0 4
4 SVV-2 10 18,34 0 18
3 IRL-6 338 21,43 338 21
4 IRL-6 278 9,74 278 10
5 IRL-6 476 16,46 476 16
1 YUA-1 229 7,83 229 8
3 YUA-1 39 3,54 39 4
5 YUA-1 49 3,54 13 4
1 JZJ-7 78 5,54 0 6
2 JZJ-7 74 3,54 0 4
4 JZJ-7 59 4,54 0 5
5 JZJ-7 162 4,91 0 5
1 GKA-5 98 3,66 57 4
4 GKA-5 99 3,54 99 4
Fuente: Elaboración propia La tabla 11, muestra el resultado de la aplicación del algoritmo de redistribución,
cuyo objetivo es maximizar el uso del exceso minimizando el costo de transporte.
Tabla N13. SUGERIDO DE REDISTRIBUCION
cod_art suc_ori suc_des can_tra cos_uni
GKA-5 5 1 57 15
GKA-5 3 4 99 37
HXP-2 3 5 13 75
IOY-7 4 1 8 67
IOY-7 3 1 908 86
IOY-7 3 2 527 19
IRL-6 1 3 338 35
IRL-6 1 5 476 10
IRL-6 1 4 278 74
SVV-2 5 1 294 15
SVV-2 3 1 122 86
TST-7 1 5 82 10
YNA-4 4 3 564 70
YUA-1 4 1 229 67
YUA-1 4 3 39 70
YUA-1 4 5 13 25
Fuente: Elaboración propia
IX. SUGERIDO DE REPOSICION Son los cálculos necesarios para determinar los requerimientos de reposición de cada sucursal, en base a su pronóstico de ventas y el alcanza operacional establecido. Normalmente el alcance operacional es de 30 días.
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Son los artículos que la empresa debe tener y comprar si es necesario para dar buen servicio y tener alto margen. “RESPONDE A LAS PREGUNTA CUANTO COMPRO”
Tabla N14. Reglas para el cálculo del sugerido de reposición Velocidad Minima 0,001
CONDICIONES CASO 1 CASO 2 CASO 3 CASO 4 CASO 5
Venta Real 0 0 VtaReal > 0 VtaReal > 0 Cualquiera
Venta Presupuestada 0 VtaPre > 0 0 VtaPre > 0 Cualquiera
Alcance SugCompra ASCdias > 0 ASCdias > 0 ASCdias > 0 ASCdias > 0 ASCdias = 0
ACCIONES
Vel Venta Real VelMin VelPre VelProm VelReal
Vel Venta Presu VelMin VelPre VelProm VelPre
Velocidad de Venta Calcula Vel Calcula Vel Calcula Vel Calcula Vel
Quita dias Calcula Nrds Calcula Nrds Calcula Nrds Calcula Nrds
Stk Necesario Venta 0 Calcula Stk Calcula Stk Calcula Stk
Continua SI SI SI SI NO Fuente: Elaboración propia
Ejemplo de aplicación:
SE DESEA HACER COMPRAS QUINCENALES, EL DIA 14 Y EL DIA 28 DE CADA MES
ALCANCE ESTANDAR X SUCURSAL EN DIAS 30
ALCANCE MAXIMO EN DIAS 30
ALCANCE CRITICO EN DIAS 10
STK FINAL (DESPUES DEL ALCANCE) EN DIAS 5
VELOCIDAD DE VENTA PARA LOS CALCULOS 1
NOMBRE OMEPRAZOL 20 MG MINTLAB TIRA X 10 COMP(CJAX 6)
STOCK INICIAL 30
FECHA ACTUAL 10/07/2013
VENTA A LA FECHA 100
ANO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGT SET OCT NOV DIC
2013 69 49 39 61 118 59 77 64 39 92 35 73
GESTION DE ROTURA
Velocidad estimada 2,48
Velocidad Real 10,00
1 2 3
VELOCIDAD DE VENTA Vel Min Vel Pro Vel Max
VELOCIDAD VENTA 2,48 6,24 10,00
ALCANCE (DIAS) 12,08 4,81 3,00
FALTANTE MES EN CURSO 52 131 210
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Los resultados del sugerido de reposición son:
Estado del articulo Alcance Normal
STK FINAL (DESPUES DEL ALCANCE ESTANDAR) 10
VENTA ACTUAL MES EN CURSO 100
FALTA VENDER EN EL MES EN CURSO (VELOCIDAD DE VENTA) 52
FALTA VENDER EN EL MES SIGUIENTE (COMPLETAR ALCANCE) 19
STK INICIAL 30
SUGERIDO DE COMPRA MES = STKFIN+VENTA (ALCANCE)-STKINI 151
Tabla N15. Calculo informatiza del Sugerido de Reposición cod_suc cod_art tip_vel fec_act sal_act vta_act alc_stk dia_sco sug_com stk_seg
1 YNA-4 1 12-Mar-13 0 0 0 35 368 115
3 YNA-4 1 12-Mar-13 10 1.021 2 35 705 170
4 YNA-4 1 12-Mar-13 947 200 62 35 -564 0
5 YNA-4 1 12-Mar-13 0 0 0 35 332 80
1 PVZ-9 1 12-Mar-13 180 430 23 35 302 115
2 PVZ-9 1 12-Mar-13 120 599 20 35 378 120
4 PVZ-9 1 12-Mar-13 72 343 15 35 311 90
5 PVZ-9 1 12-Mar-13 17 23 9 35 165 45
1 IOY-7 2 12-Mar-13 264 408 15 35 650 250 Fuente: Elaboración propia
X. SINCRONIZACION LT PROVEEDOR CON LT CLIENTE
Los proveedores tienen un (LTP), tiempo de demora en la atención, los clientes esperan un
LTC, tiempo de espera del cliente. La sucursal tiene un Alcance Operacional (Alc). El
objetivo es calcular la sincronización del tiempo y expresarla en términos de Alcance de la
compra o si se quiere número de veces a comprar a un proveedor un conjunto de artículos
necesario corporativamente en cualquier periodo dado.
El modelo SGR utiliza el concepto de alcance de la siguiente manera:
c) ALCANCE LOCAL, si se refiere al inventario para cada punto de venta
d) ALCANCE GLOBAL, si se refiere al stock respecto al proveedor
La solución parte por definir los siguientes datos:
Horizonte (Días) 365
Demora del Proveedor (Días) – ltp 7
Atención al Cliente (Días) - ltc 0
Alcance Local (Días) - Alc 15
Alcance Global (Días) - Alcg 22
La elección del Número de Veces que se adquirirá el alcance global, depende de:
Costo Gestión de compra (MGS/ves)-cgc 10.000
Costo de Almacenamiento (MGS/Día)-calm 100
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Entonces el costo total se puede expresar como:
CT es una función cóncava con respecto a “n”. Derivando con respecto a “n”, se obtiene el
número de veces óptimo (Mínimo) a comprar, multiplicando este valor por el Alcg, se obtiene
el Alcance óptimo de compra:
√
Para el ejemplo, tenemos: √
, es decir se comprará unas 8 veces x año
Figura N06. Tamaño del Lote Económico-SGR
Fuente: Elaboración Propia Son los artículos que la empresa debe tener y comprar si es necesario para dar buen servicio y tener alto margen. “RESPONDE A LAS PREGUNTA CUANDO COMPRO”
XI. CONTROL DE GESTION El Mapa Estratégico elaborado, las buenas prácticas operacionales, el concepto de control y mejora continua,
nos han llevado a diseñar los siguientes KPI. Se agregado alarmas tempranas automatizadas para gestionar la
rotura, en consecuencia el Nivel de Servicio.
-
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
600.000
17 8 6 4 3 3 2 2 2 2 2 1 1 1
Mile
s d
e G
uar
an
ies
Numero de Alcances x Pedido
Alcance de la Compra x Año
compra
C_Total
Almacen
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Tabla N16. Tamaño del Lote Económico-SGR
SUCURSAL MES AÑO
Indicadores 1ERA SEM 2DA SEM 3RA SEM 4TA SEM
Venta Neta G/. 135.460.380 151.715.626 159.301.407 173.638.533
Rentabilidad sobre Costo 23 24 26 28
Rotación de Inventario 0,45 0,47 0,51 0,54
Apalancamiento 1,02 1,06 1,11 1,15
Índice de Rotura % 25 25 22 20
Costo del Inventario G/. 82.088.990 94.939.669 126.536.653 145.224.951
Numero de Referencias 1652 1665 1767 1791
Referencias Inactivas % 8% 7% 5% 4%
Sin Venta M30 G/. 47.052.884 36.912.543 28.074.435 27.331.917
Vencimiento Menor a 90 dias 7.261.248 6.326.833 4.746.983 4.104.450
Con Margen Negativo G/. 3.264.557 2.940.470 2.551.999 2.262.629 Fuente: Elaboración propia