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Proceso de capacitación y gestión de recursos humanos en la Dirección Regional de Trabajo durante el año,
2015.
TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE MAGISTER
EN GESTION PÚBLICA
AUTOR:
Br. WALTER WILFREDO BAUTISTA GOMEZ
ASESOR:
Dr. JOSE ELIAS SANDOVAL RIOS
SECCIÓN:
Gestión Pública
LÍNEA DE INVESTIGACIÓNADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO
PERÚ - 2015
PÁGINA DEL JURADO
……………………………………………………………………
Presidente
…………………………………………………………………………………
Secretario
………………………………………………………………………………….
Vocal
DEDICATORIA
A Dios nuestro señor por darme la luz de esperanza.
A mis padres, por ser ejemplo de trabajo.
A mis hermanos por su ejemplo de colaboración y
A mis hijos, por ser motivo de mi esfuerzo en superarme.
El autor.
AGRADECIMIENTO
Mi gratitud a los funcionarios y empleados de la Dirección Regional de Trabajo y Promoción del
Empleo de Ucayali, por haberme otorgado las facilidades y su colaboración desinteresada
Por sus orientaciones, sus sugerencias y aliento para seguir adelante
en la tarea de la Investigación.
Mi reconocimiento a los Sres. Doctores que participaron en
Mi formación académica, en la Universidad César Vallejo.
El autor.
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
DECLARACIÓN JURADA
Yo, Walter Wilfredo Bautista Gómez, estudiante del Programa de Maestría en Gestión Publica
de la Escuela de Postgrado de la Universidad César Vallejo, identificado, con DNI N° 22281691,
con la tesis titulada “Proceso de capacitación y Gestión de Recursos humanos en la Dirección
Regional de Trabajo durante el año, 2015”
Declaro bajo juramento que:
1) La tesis es de mi autoría.
2) He respetado las normas internacionales de citas y referencias para las fuentes consultadas.
Por tanto, la tesis no ha sido plagiada ni total ni parcialmente.
3) La tesis no ha sido autoplagiada; es decir, no ha sido publicada ni presentada anteriormente
para obtener algún grado académico previo o título profesional.
4) Los datos presentados en los resultados son reales, no han sido falseados, ni duplicados, ni
copiados y por tanto los resultados que se presenten en la tesis se constituirán en aportes a la
realidad investigada.
De identificarse la falta de fraude (datos falsos), plagio (información sin citar a autores),
autoplagio (presentar como nuevo algún trabajo de investigación propio que ya ha sido
publicado), piratería (uso ilegal de información ajena) o falsificación (representar falsamente
las ideas de otros), asumo las consecuencias y sanciones que de mi acción se deriven,
sometiéndome a la normatividad vigente de la Universidad César Vallejo.
Lugar y fecha: Pucallpa, 15 de Agosto del 2015
Nombres y apellidos: Walter Wilfredo Bautista Gómez
DNI N° 22281691
PRESENTACIÓN
Señores miembros del Jurado, presento ante ustedes la Tesis titulada “Proceso de
capacitación y Gestión de Recursos humanos en la Dirección Regional de Trabajo durante el
año, 2015” con la finalidad de determinar la relación que existe, entre Proceso de capacitación
y Gestión de recursos humanos en la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, durante el año
2015, en cumplimiento del Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad “César Vallejo”,
para obtener el grado académico de Magister en Gestión Publica.
La presente investigación se ha realizado en La sede de la Dirección Regional de Trabajo y
Zonas de Trabajo de Atalaya y la Oficina Funcional de Padre Abad, encargadas de la
fiscalización de las obligaciones socio laborales; con el propósito de contribuir a un mejor
Proceso de capacitación y por consiguiente prevenir los conflictos laborales generando un
clima de paz laboral, considerando en el análisis las dimensiones: Aprendizaje, conducta,
resultados y su relación con la Gestión de recursos humanos, teniendo en cuenta las
dimensiones: capacitación, rotación y ausentismo, participación en la gestión de la institución
y desarrollo personal; en concordancia con el proceso de selección de la ley de Servir y la ley
de Sunafil.
La importancia del estudio radica, en el análisis e interpretación de la relación significativa que
existe entre Proceso de capacitación y Gestión de recursos humanos con el desempeño del
personal administrativo, así como el análisis e interpretación de la relación también
significativa que existen entre las dimensiones de dichas variables, consideradas como
aspectos fundamentales del servicio que brinda la administración pública.
Esperando cumplir con los requisitos de aprobación, a ustedes señores miembros del jurado,
expreso mi reconocimiento por su comprensión de los errores que puedan encontrar y por las
sugerencias que puedan hacer, para mejorar el trabajo.
El Autor
ÍNDICE
Págs.
PÁGINA DEL JURADO.................................................................................................................ii
DEDICATORIA............................................................................................................................ iii
AGRADECIMIENTO....................................................................................................................iv
DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD...........................................................................................v
PRESENTACIÓN..........................................................................................................................vi
ÍNDICE.......................................................................................................................................vii
RESUMEN..................................................................................................................................viii
ABSTRACT.................................................................................................................................. ix
I.- INTRODUCCIÓN .............................................................................................................10
Antecedentes y fundamentación científica, técnica o humanística...........................................10
Justificación...............................................................................................................................22
Problema...................................................................................................................................22
Hipótesis ...................................................................................................................................22
Objetivos...................................................................................................................................23
II.- MARCO METODOLÓGICO ..............................................................................................25
2.1.- Variables....................................................................................................................25
2.2.- Operacionalización de variables................................................................................26
2.3.- Metodología..............................................................................................................30
2.4.- Tipos de estudio........................................................................................................30
2.5.- Diseño........................................................................................................................30
2.6.- Población, muestra y muestreo.................................................................................31
2.7.- Técnicas e instrumentos de recolección de datos.....................................................32
2.8.- Métodos de análisis de datos....................................................................................38
III.- RESULTADOS.......................................................................................................................40
IV.- DISCUSIÓN..........................................................................................................................57
VI.- CONCLUSIONES...................................................................................................................59
VII.- RECOMENDACIONES..........................................................................................................60
VIII.- REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.........................................................................................61
ANEXOS.....................................................................................................................................64
RESUMEN
El estudio versa sobre el análisis del Proceso de capacitación y su relación con la Gestión de
recursos humanos en la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali durante el año 2015, para lo
cual se ha seguido una metodología acorde con los propósitos, conceptualizando las variables
y sus dimensiones, considerando que la investigación por su naturaleza es cuantitativa, por su
carácter es de tipo correlacional y por su alcance temporal es de corte transversal,
correspondiendo aplicar el diseño correlacional.
La muestra de estudio, fue determinada de manera aleatoria simple y estuvo conformada por
36 de una población de 39 trabajadores, distribuidos por afijación proporcional,
correspondiendo el 100% de trabajadores administrativos a la sede central-Pucallpa. Según los
propósitos del trabajo, de dos instrumentos de recolección de datos, un cuestionario sobre
Procesos de capacitación y un cuestionario sobre Gestión de Recursos Humanos, validados por
juicio de expertos (3), y un nivel de confiabilidad aceptable (r=768%) y (r= 781%),
respectivamente, valores obtenidos mediante el método de consistencia interna Alpha de
Cronbach, según el software SPSSv22.
Considerando que el proceso de capacitación es un proceso que lleva a mejorar
continuamente las actividades laborales, con el fin de implantar mejores formas de trabajo.
Ésta es una actividad sistemática, planificada y permanente, cuyo propósito general es:
preparar desarrollar e integrar al recurso humano en el proceso productivo, mediante la
entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor
desempeño de todos los trabajadores. En este sentido, la capacitación va dirigida al
perfeccionamiento técnico del trabajador, para que éste se desempeñe eficientemente en las
funciones a él asignadas. Producir resultados de calidad, dar excelente servicio a los clientes,
prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización. Para
lograr los objetivos y metas institucionales. En mérito a los resultados obtenidos, se describe el
análisis e interpretación de los resultados obtenidos de acuerdo a la aplicación de los
instrumentos de recolección de datos en la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, en
relación a los objetivos formulados, para ello se identifica el nivel de Proceso de capacitación y
sus dimensiones como Aprendizaje, Conducta y Resultados; así como la Gestión de Recursos
Humanos y sus dimensiones, como Capacitación, Rotación y ausentismo. Los resultados
obtenidos demuestran que que existe relación significativa entre Proceso de capacitación y
Gestión de recursos humanos en la Dirección Regional de trabajo de Ucayali. Con un valor
r=0.608 estimado por la prueba de Pearson; lo cual indica que ante un mejor Proceso de
capacitación, existe mayor Gestión de recursos humanos, según la percepción de los
trabajadores de la Dirección Regional de trabajo de Ucayali 2015.
PALABRAS CLAVE: Proceso de capacitación, Gestión de recursos humanos, Aprendizaje,
Conducta, Resultados, Capacitación, Rotación y ausentismo
.
ABSTRACT
The study deals with the analysis of the training process and its relationship with the
management of human resources in the Regional Labour Directorate of Ucayali in 2015, for
which it has followed a methodology consistent with the purposes and conceptualizing
variables dimensions, considering that research is quantitative by nature, his character is
correlational and temporal scope is cross-sectional, correlational design corresponding apply.
The study sample was randomly determined simple and consisted of 36 from a population of
39 workers, distributed by proportional allocation, corresponding to 100% of the central
administrative headquarters Pucallpa workers. As work purposes, two data collection
instruments, a questionnaire on training processes and a questionnaire on Human Resource
Management, validated by expert judgment (3), and an acceptable level of reliability (r =
768%) and (r = 781%), respectively, values obtained by the method of internal consistency
Cronbach's Alpha, as the SPSSv22 software.
Whereas the training process is a process that leads to continuously improve working
activities, in order to implement better ways of working. This is a systematic, planned and
ongoing activity, whose general purpose is to develop and integrate prepare human resource
in the production process, by providing knowledge, skills and attitudes necessary for the best
performance of all workers. In this sense, training is aimed at the technical improvement of the
worker, for it to perform efficiently the functions assigned to it. Produce quality results,
provide excellent service to customers, prevent and solve potential problems in advance
within the organization. To achieve the objectives and institutional goals. In recognition of the
results, analysis and interpretation of the results obtained according to the application of the
instruments of data collection in the Regional Labour Directorate of Ucayali described in
relation to the stated objectives, for it identifies the Process level of training and its dimensions
as learning, behavior and results; Management and Human Resources and its dimensions, such
as training, turnover and absenteeism. The results show that there is significant relationship
between training process and human resources management at the Regional Working Ucayali.
With r = 0.608 value estimated by Pearson's test; which means that in a better training
process, there is greater human resources management, as perceived by the employees of the
Regional Directorate of work Ucayali 2015.
KEYWORDS: Process Training, Human Resource Management, Learning, Behavior, Results,
training, turnover and absenteeism
I: INTRODUCCIÓN
Uno de los retos más significativos para la humanidad durante el futuro siglo XXI, es la
supervivencia en el planeta, el cual se ve amenazado cada día por males diversos, la
contaminación, la deforestación, pruebas nucleares, etc. Cada día que pasa suceden a nivel
mundial cambios drásticos; Los países conforman bloques, las empresas forman alianzas
para subsistir y hacerle frente a desafíos que implica el ambiente turbulento en que se vive;
resultante de las nuevas tendencias económicas, políticas y sociales que están viviendo las
sociedades en el mundo y que inciden en los países más recónditos del globo.
En la actualidad los valores individuales están cambiando, las personas tienen nuevas
expectativas del trabajo, por lo que hombres y mujeres están preparándose, de acuerdo con
el número de Universidades y su matrícula efectiva, se visualiza que muchos profesionales
se encontraran en puestos de trabajo que tendrán una mayor exigencia en la preparación
académica y sueldos más bajos con respecto a sus expectativas. De la misma manera
estarán interesados en hacer carrera más que en la obtención simplemente de un empleo.
Por lo que la motivación para esa fuerza laboral será un desafío.
La elección de los estilos de vida de hombres y mujeres se va haciendo realidad y será un
gran reto, por la flexibilidad y los intereses de los seres humanos tan cambiantes que el
administrador deberán considerar tales condiciones, para un aprovechamiento óptimo.
La competitividad y la calidad total, exigirán de la administración, modernas técnicas y
conceptos para lograr que el desempeño sea más efectivo.
Pero lo más importante es el cambio de mentalidad, que no estamos en presencia de una
época de cambio, sino de cambios de época. En fin, las nuevas corrientes requerirán de una
radical estructuración de la Administración de Recursos Humanos, donde deje de ser una
estructura horizontal, en que el administrador sea un facilitador, no un defensor de
privilegios piramidales; que de gerente pase a ser un líder transformacional o sea que
transforme el potencial, en realidad con liderazgo realidad con liderazgo multidimensional
que esté presto a la eventualidad. Su actitud deberá ser de acción y no de reacción para
provocar y crear las oportunidades y mantener siempre la organización en el tiempo y
espacio, siempre firme y pujante.
La tendencia es a inspirar para que dé lo mejor de sí y no a pensar, por lo tanto deberá
dedicarse a grandes esfuerzos, ideas y analogías, clasificaciones y conceptos
completamente nuevos, donde la imaginación y la creatividad será la clave para enfrentar el
salto cuantitativo a que enfrenta la Administración de Recursos Humanos.
La época de la comunicación nos permite en la actualidad ser más certeros en la solución de
problemas que antes eran difíciles de entender y el uso de la inteligencia artificial en el
futuro de la empresa, hace predecir que los Recursos Humanos como componente
primordial tienen que especializarse para lograr avances significativos.
Esta revolución tecnológica que estamos viviendo es una nueva era caminada hacia el
nuevo siglo que se avecina; se transforma de una sociedad industrial en una sociedad de la
información. En este nuevo orden, la Administración deberá tomar giros acordes al
momento que se vive, deberá integrarse a la revolución tecnológica como primer escenario;
el conocimiento de nuevos modelos como la Reingeniería, Bechmarking, el desarrollo
Organizacional, la Calidad Total, la Auditoría Administrativa, etc. como formas que
coadyuven a realizar el trabajo en forma eficiente y eficaz actualmente ya no es prioridad la
mano de obra barata como elemento competitivo en el mercado, sino recursos humanos
poli funcionales para hacerle frente a las nuevas tareas. Por lo tanto los Recursos Humanos
son la única esperanza real que tienen las empresas para mejorar, cambiar, transformar, y /
o combinar los procesos que han perdido vigencia.
La política ideal de la Administración para el desarrollo de la estrategia global es considerar
al hombre como el elemento más importante en el universo empresarial, nuestro país no
escapa a las influencias de las nuevas tendencias y la Administración de los Recursos
Humanos, se vuelve cada día más compleja, como complejas se vuelven las organizaciones,
ya que está sufriendo cambios que emergen del choque de nuevas tecnologías, nuevos
valores, nuevas relaciones geopolíticas, nuevos estilos de vida. En nuestro país se observa la
aprobación de nuevas leyes, que dan iguales oportunidades en el trabajo distinción de sexo,
religión, nacionalidad, etc., lo cual exigirá el diseño y aplicación de nuevas políticas en las
empresas; otras obligarán a redefinir sus objetivos porque son los consumidores que
determinarán la permanencia de ellas en el mercado ya sea de bienes o servicios.
En la actualidad los valores individuales están cambiando, las personas tienen nuevas
expectativas del trabajo, por lo que hombres y mujeres están preparando, de acuerdo con el
número de Universidades y su matrícula efectiva, se visualiza que muchos profesionales se
encontraran en puestos de trabajo que tendrán una mayor exigencia en la preparación
académica y sueldos más bajos con respecto a sus expectativas. De la misma manera
estarán interesados en hacer carrera más que en la obtención simplemente de un empleo.
Por lo que la motivación para esa fuerza laboral será un desafío. La elección de los estilos
de vida de hombres y mujeres se va haciendo realidad y será un gran reto, por la flexibilidad
y los intereses de los seres humanos tan cambiantes que el administrador deberán
considerar tales condiciones, para un aprovechamiento óptimo.
El desempleo se refiera a la cantidad de personas que carecen involuntariamente de
empleo; y el desplazamiento, se presenta cuando se eliminan los empleos como resultado
de un cambio tecnológico. Si los trabajadores desplazados no pueden encontrar empleo
similar en otra parte, no trabaja en otros puestos el resultado será sin duda un incremento
en las cifras de desempleo.
Por lo tanto se deberá hacer cambios mentales en el desempeño. La administración de
Recursos Humanos deberá adoptar estrategias de actualización para poder mantener,
motivar preparar a los recursos con que cuenta, de lo contrario los perderá. Alvarado, N.
(2011).
Durante las décadas del setenta y del ochenta, las unidades de Relaciones Industriales de
las empresas estuvieron totalmente dedicadas a intermediar entre los trabajadores y la
empresa, y a lidiar con los sindicatos y la estabilidad laboral absoluta.
Sería en la década del noventa que el péndulo de la legislación laboral, con el Decreto
Legislativo 728 y la Ley 26513, se inclinaría a favor de las empresas, estableciéndose la
posibilidad de contratación temporal, de formación laboral juvenil, de limitar la actividad de
los sindicatos, de permitir la figura del despido arbitrario, de eliminar la estabilidad laboral,
entre otros. Para ese momento, las áreas de Relaciones Industriales, en su mayoría, habían
cambiado de denominación a Recursos Humanos, y habían pasado a centrarse en la
reducción del personal antiguo, la desarticulación
Llegamos así al año 2000, que resultó un punto de inflexión en materia de Recursos
Humanos. Durante el siglo XXI se ha producido el gran cambio en gestión de Recursos
Humanos en el Perú, pues la Gerencia de Gestión y Desarrollo Humano es validada por sus
pares y por la empresa en su conjunto como una unidad que contribuye a que la estrategia
del negocio se concrete. En esta última década, las áreas de Gestión de Personas pasan de
reportar a las gerencias de Finanzas o Contabilidad o Administración con la idea subyacente
de que son un área generadora de gastos a reportar a la gerencia general, como un motor
de cambio organizacional.
Los planes de Gestión y Desarrollo Humano pasan de ser una lista de emprendimientos de
lo que se creía que estaba bien hacer porque en otras empresas también se hacía, a
generarse en función de las necesidades de la organización en particular.
Además, las herramientas, técnicas y políticas de esta disciplina, como reclutamiento,
selección, contratación, capacitación, bienestar, descripción de puestos, gestión de
remuneraciones y de clima laboral, se ponen a disposición de las gerencias de línea para
lograr que el personal de cada unidad tenga las condiciones de trabajo que le permitan
alcanzar la mayor productividad; de esta manera, se alinean con los objetivos de
rentabilidad. Rivera, M. (2011)
Algunos cambios adicionales que se han dado en cuanto a la gestión de Recursos Humanos
durante los últimos años son:
1.-Se incorpora el uso de la tecnología para automatizar, facilitar procesos y generar
eficiencias, como:
a. Reclutamiento y selección: de hojas de vida físicas a hojas de vida y bolsas de trabajo
virtuales, Facebook y LinkedIn.
b. Capacitación: de cursos presenciales a learning y blended learning.
c. Pago de planillas: de pago manual a planillas electrónicas.
d. Control de asistencia: de control manual a identificación electrónica.
2. Se modifica el perfil del personal que trabaja en Gestión y Desarrollo Humano, integrando
a los equipos de trabajo, además de abogados y psicólogos, a profesionales de
Administración, Ingeniería Industrial, Ingeniería de Sistemas y Economía, con
especializaciones y posgrados, así como a personas de otras unidades de negocio de la
empresa a través de rotación interna.
3. Se adiciona a la remuneración bruta, y como parte de los paquetes de compensaciones,
nociones tales como clima laboral, prácticas de retención y captación, capacitación y
beneficios de personal para poder competir en el exigente mercado laboral. Rivera, M.
(2011).
La Dirección Regional de Trabajo y Promoción del Empleo, Son órganos desconcentrados
del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo y están encargadas de desarrollar las
directivas y lineamientos técnicos establecidos por los órganos centrales del Ministerio, en
concordancia con la política del Estado y con los planes sectoriales y regionales en materia
de trabajo, promoción del empleo y la Micro y Pequeña empresa. Ley Orgánica MTPE. Ley
N° 29381 (2009).
El nombramiento o designación de los Directores Regionales se efectúa por resolución
Regional, refrendada por el Presidente del Gobierno Regional, conforme a las normas
pertinentes sobre descentralización.
Actualmente no se cuenta con el número adecuado de personal: inspectores de trabajo,
inspectores auxiliares y Supervisores ni con personal adecuado que reuna el perfil del
puesto que vienen desempeñando trabajadores en la Subdirección de inspecciones,
Registros Generales, Subdirección de Defensa Gratuita y Asesoría del Trabajador, Derechos
Fundamentales: inspectores de trabajo e inspectores auxiliares , consultores laborales
entre otros.
Falta asignar presupuesto para las plazas de la Dirección de Inspecciones y Dirección de
Derechos Fundamentales y Seguridad y Salud en el Trabajo asi como el no contar con
personal, para desempeñar funciones inherentes al Consejo Regional de Trabajo y el
Comité de prevención y erradicación del trabajo infantil
En La Dirección Regional de Trabajo persiste el problema de algunas Unidades Orgánicas de
la Sede Administrativa de parte de la Dirección Regional de Trabajo y Promoción del
Empleo de Ucayali, no hay programas de capacitación peor no existe el presupuesto para
ello, no cuentan con un local institucional o ambientes físicos adecuados que permitan un
mejor desenvolvimiento del personal. Todavía se viene utilizando ambientes inadecuados e
improvisados en módulos prefabricados con material que absorbe el calor y que transmite
al interior del módulo sin brindar condiciones mínimas de seguridad con ambientes
confortables, amplios y con equipos de cómputo, fotocopiadoras, equipos de ingeniería,
entre otros, acordes al avance tecnológico actual, para brindar servicios adecuados a los
usuarios. En muchos ambientes existe hacinamiento de personal.
Durante el cambio de autoridades del Gobierno Regional se improvisan puestos de
confianza en las Direcciones regionales a servidores que además de no reunir el perfil no
cuentan con experiencia laboral en el cargo más aun designan profesionales de otra
profesión ajena al puesto
Se observa a trabajadores que realizan su labor con limitaciones esto debido a su escasa
formación y conocimientos administrativos retrasando las labores y limitando el avance de
las actividades establecidas en el Plan Operativo Institucional.
Falta de una mayor interrelación de trabajo en equipo entre trabajadores de las diferentes
áreas para resolver problemas y unificar criterios en materia de la normatividad laboral y
procedimientos administrativos asi como el de no contar con personal capacitado para
hacer uso adecuado del flujo de información interna y externa ocasiona retraso en su
atención.
La falta de personal capacitado en informática: como es el desconocimiento de las
herramientas Oficce Matic hacen que la información no sean procesadas en la base de
datos de la institución oportunamente ocasiona retraso en la obtención de información
en tiempo real, para ser proporcionada por los usuarios y quienes los solicite.
Insuficiente programa de capacitación al personal de esta Dirección a fin de actualizar
conocimientos sobre nuevos procedimientos de gestión administrativa.
Falta de sistemas Informáticos especializados para cada oficina o área que contribuya con la
eficiencia en la administración de información
Algunas Direcciones, carecen de dotación vehicular para cumplir sus funciones según sus
responsabilidades. Existe concentración en una minoría de ellas.
El presupuesto institucional de gastos operativos es insuficiente lo cual limita el
cumplimiento adecuado de metas y actividades programadas en el Plan Operativo
institucional.
Se observa que parte del personal permanente no coopera dinámicamente a la consecución
de los objetivos institucionales. Por otra parte, se denota la falta de mayor especialización
en un segmento de los servidores eventuales así como en los servidores nombrados.
El actual Sistema de Cableado Estructurado es deficiente, debido al crecimiento
desordenado ante nuevos requerimientos para la instalación de computadoras,
actualmente poseen Cableado UTP provisional los mismos que se han realizado sin cumplir
las normas de Cableado Estructurado. El cableado se ha realizado en algunos tramos por
canaletas y en otros provisionales a la intemperie desde los switch principales hacia los
switch de distribución y acceso siguen la topología estrella, sin embargo, al no seguir los
estándares presentan problemas de conectividad, caídas en la red y pérdida de datos. No
existe cableado horizontal ni tampoco backbone vertical apropiado, en todos los
ambientes que conforman la edificación actual. El recorrido actual no respeta los
estándares internacionales, se encuentra deteriorado y con cables expuestos al medio
ambiente, en algunos casos fracturados. La red de área local (Local Área Network - LAN), es
deficiente debido a que la conexión se realiza vía swtichs y Routers de diferentes marcas y
velocidades, la mayoría trabaja con velocidades de 10 hasta 100 Mbps, lo que impide
obtener tiempos de transferencia óptimos y se presenten caídas recurrentes de la red. Esta
realidad actual ocasiona lentitud e inoperatividad de aplicaciones, problemas de gestión de
equipos e inadecuado mantenimiento de los mismos.
El actual sistema eléctrico para la entidad es inadecuado, es temporal y no fue diseñado de
acuerdo a estándares internacionales y no soporta el número de equipos conectados a la
red eléctrica, existe un déficit de tomacorrientes lo que motiva a comprar extensiones
eléctricas para conectar las computadoras de escritorio, laptops, impresoras, plotters, etc.
El sistema eléctrico de las edificaciones de la sede regional ha sobrepasado su límite de
consumo de corriente para el cual fue diseñado. Se carece de un sistema de corriente
estabilizada, generando picos de corriente demasiados altos que afectan el funcionamiento
de los equipos de cómputo, en algunos casos malogrando los equipos.
La Central Telefónica Institucional, es deficiente y no permite una adecuada comunicación
con las oficinas y entidades que se encuentran geográficamente dispersas, por ello los
costos de comunicación son altos impidiendo una fluida comunicación. La central actual no
permite incrementar más anexos telefónicos, no es adecuada para implementar un sistema
de telefonía por Internet, comúnmente conocido como VoIP, lo que permitiría disminuir
costos de comunicaciones, envío de mensajes por terminales y fluidez de la información, ya
que utilizaría una nueva infraestructura de redes e internet como medio de comunicación,
lo que permitiría enlaces de LAN a LAN, entre la Sede Central y las oficinas externas, con
ello todas las llamadas entre ellas serian gratuitas, los costos mensuales y anuales de
comunicación se reducirán considerablemente.
Deficiencia de Servidores y Equipos. Servidor de Directorio, Servidor de correo electrónico,
Servidor de Aplicaciones (SIAF,SIGA, etc.), Equipo de firewall-proxy, Servidor de Base de
Datos, Servidor de Backup, Central de comunicaciones VoIP, Servidor de Archivos y Servidor
de Impresión.
Deficiencia de Sistemas Informáticos, no se cuenta con sistemas informáticos que sean
escalables, atiendan los requerimientos identificados tales como: correo web,
comunicaciones VoIP, VPN.
Deficiencia de Políticas de seguridad y accesos, debido a que al no tener un sistema de
registro de usuarios centralizado (directorio de dominio), no se puede identificar de manera
única al personal que accede a los ambientes donde están ubicados los servidores. Es
necesario implementar un sistema de seguridad y accesos mediante tarjetas de
aproximación o biométricos.
Servicio de internet (INFOINTERNET) con un ancho de banda insuficiente (512 Kbs/s), que
no permite cubrir las necesidades de información online de los usuarios finales del
Gobierno Regional de Ucayali
Ambientes destinados para custodia de bienes patrimoniales y almacén destinado para
internar los materiales sobrantes de obra, son inseguros, reducidos, inadecuados y
fácilmente vulnerables. Carecen de implementación mínima con techo, cerco perimétrico,
estantes y andamios. Gran parte de los bienes y materiales están expuestas a la intemperie
(tierra, humedad, sol)
En cuanto a la Oficina de Archivo Faltan módulos nuevos para recepcionar y custodiar el
acervo documentario institucional internado así como anaqueles metálicos que permitan
conservar los documentos. Los que existen quedaron insuficientes.
El Órgano de Control no dispone de un ambiente para el archivo del acervo documentario
que se genera. El personal labora en ambientes hacinados que no prestan seguridad a los
documentos, equipos y otros bienes asignados así como carecer de un Centro
Documentario y/o biblioteca especializada para uso de las diferentes áreas administrativas
de apoyo, asesoramiento y de línea.
En cuanto a la Oficina de Cobranzas Coactivas. Se observa el desborde de la carga
Administrativa que ingresa y que debe ser atendida por el limitado personal dentro de los
plazos otorgados por la Autoridad Administrativa. Evaluación PLAN OPERATIVO 2015.
DRTPE UCAYALI. (2005).
Respecto al sistema Integrado de Trabajo SIT, se encuentra con dificultades en su
operatividad el mismo que no es accesible y no se logra ingresar los datos al sistema en
forma normal teniendo en cuenta que la zona de trabajo de Atalaya y Padre Abad no
cuentan con SIT.
En la actualidad no se cuenta con Infraestructura adecuada para el funcionamiento de la
Zona Desconcentrada de Trabajo y Promoción del Empleo de trabajo de Atalaya y Padre
Abad así como la Logística necesaria para una adecuada operatividad.
En la ciudad de Pucallpa los conglomerados y mega centros vienen contratando personal a
jóvenes principalmente al igual que en aserraderos y Re-aserraderos, así como en las
actividades de comercio y de servicios, trabajadores del sector agrícola, trabajadores de
construcción civil entre otros por lo que se requiere personal idóneo con perfiles adecuado
al puesto que garanticen una adecuada fiscalización laboral.
Asimismo los servidores públicos dentro de los cuales se encuentran: el consultor Laboral,
el Liquidador de Beneficios sociales que atiende los reclamos y absuelven las consultas
laborales ya sea en materia de relaciones Laborales, Seguridad y salud en el trabajo,
previsión social y Negociaciones colectiva deberán contar con capacitación especializada
para que puedan atender las consultas en forma óptima, adecuada y oportuna.
Respecto a capacitación a nivel local es incipiente porque son pocas las empresas que
tienen un plan de capacitación que permita al trabajador superarse y adquirir nuevos
conocimientos y por consiguiente en el incremento de la productividad y en la calidad el
servicio.
En el caso de las instituciones públicas de igual manera existe un plan de capacitación
deficiente porque los que tienen acceso a la capacitación por lo general son los directivos
de la institución que en muchos de los casos no asisten a la capacitación o asisten
parcialmente a los eventos.
La razón de existir de la Administración de Recursos Humanos en nuestra región se vuelve
importante en el Siglo XXI y esta se manifiesta por la necesidad de recurrir nuevamente a
los seres humanos como elementos que piensan, sienten, se motivan, corrigen desvíos en
el hacer diario de la empresa, solo deberá de tener en cuenta su preparación y capacitación
en las áreas que más se necesitan.
El ser humano es moldeable, acepta el cambio y es vigilante de la calidad total con pleno
conocimiento y satisfacción por el logro de objetivos, la humanidad para el siglo XXI será la
del futuro halagador, la administración de Recursos Humanos encontrará en competencia
con la administración de los robots que se han fabricado para competir con el hombre, ese
conjunto de circuitos electrónicos que se espera que mejoraran la calidad de vida de las
empresas y sus recursos humanos ya que el aprovechamiento de la tecnología que
suministran, facilitan las actividades de trabajo de una mejor manera.
En la actualidad las empresas que se han empoderado en nuestra región así como las
empresas más representativas, gobiernos Regionales, Gobiernos locales e instituciones
públicas dentro de ellos La Dirección Regional de Trabajo y promoción del Empleo han
decidido apostar por la inversión del recurso humano, al que, capacitándolo y
adiestrándolo para que puedan desarrollar mejores habilidades competitivas así como el de
mejorar el potencial humano en condiciones óptimas. Rivera, M. (2011).
………………
JUSTIFICACION
a) Relevancia social (trascendencia beneficios): El estudio tiene importancia social pues nos
permitirá contribuir a la mejora de los servicios públicos en lo referente a las variables,
contribuyendo de esta manera al desarrollo socio cultural de la población de Coronel
Portillo
b).-Utilidad metodológica: La investigación hará posible conocer las técnicas de
instrumentos de recolección de datos así como la validez y confiabilidad de los mismos con
el fin de auscultar información con el fin de contrastar información.
c).- Implicancias prácticas.- El estudio permitirá aplicar el conocimiento y contribuir a la
solución de la problemática al mismo tiempo optimizar el servicio de la gestión pública, así
como hará posible mejorar las relaciones interpersonales del clima organizacional de los
trabajadores
d) Valor teórico: La investigación permitirá conocer las teorías (marco teórico), así como el
marco conceptual de las variables en estudio, con la cual sea posible lograr la
especialización en la temática de gestión pública
Formulación del problema:
¿Cuál es la relación que existe entre Proceso de Capacitación y Gestión de Recursos
Humanos en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en
el año 2015?
Hipótesis:
Hipótesis general
Ha: Existe una relación significativa entre proceso de capacitación y Gestión de recursos
humanos en la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015.
Hipótesis específicas:
H1: Existe relación significativa entre Proceso de capacitación y capacitación en el personal
en el personal administrativo de la Dirección regional de trabajo de Ucayali durante el año
2015.
H2: Existe relación significativa entre Proceso de capacitación y Rotación en el personal
Administrativo de la Dirección regional de trabajo de Ucayali durante el año 2015.
H3: Existe relación significativa entre Proceso de capacitación y ausentismo en el personal
administrativo de la Dirección regional de trabajo de Ucayali durante el año 2015.
H4: Existe relación significativa entre gestión de recursos humanos y aprendizaje en el
personal administrativo de la Dirección regional d trabajo de Ucayali durante el año 2015.
H5: Existe relación significativa entre Gestión de recursos humanos y conducta en el
personal administrativo de la Dirección regional de trabajo de Ucayali durante el año 2015.
H6: Existe relación significativa entre Gestión de recursos humanos y resultados en el
personal administrativo de la Dirección regional de trabajo de Ucayali durante el año 2015.
Objetivo general: Establecer la relación entre el proceso de capacitación y Gestión de
recursos humanos en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo durante
el año 2015.
Objetivos específicos:
O1. Establecer la relación entre proceso de capacitación y Gestión de recursos humanos
en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo durante el año 2015
O2.Establecer la relación entre proceso de capacitación y capacitación en el personal
administrativo de la Dirección Regional de Trabajo durante el año 2015
O3. Establecer la relación entre proceso de capacitación y ausentismo en el personal
administrativo de la Dirección Regional de Trabajo durante el año 2015
O4. Establecer la relación entre recursos humanos y el aprendizaje en el personal
administrativo de la Dirección Regional de Trabajo durante el año 2015
O5. Establecer la relación entre recursos humanos y conducta en el personal administrativo
de la Dirección Regional de Trabajo durante el año 2015
O6. Establecer la relación entre recursos humanos y resultados en el personal
administrativo de la Dirección Regional de Trabajo durante el año 2015
II. MARCO METODOLÓGICO
2.1 VARIABLES
2.1.1. VARIABLE 1:
a) Definición
b) Dimensiones
El estudio tiene por finalidad realizar en La Dirección Regional de Trabajo y Promoción del
Empleo de Ucayali conocer con que personal cuenta esta Dirección y en qué situación se
encuentra respecto a capacitación y capacidades en la absolución de consultas
administrativas, laborales y por ello se harán las recomendaciones para que el personal se
desempeñe eficientemente. En tal sentido trataremos lo siguiente:
Variable 1: Proceso de capacitación
La capacitación es un proceso que lleva a mejorar continuamente las actividades laborales,
con el fin de implantar mejores formas de trabajo. Ésta es una actividad sistemática,
planificada y permanente, cuyo propósito general es: preparar desarrollar e integrar al
recurso humano en el proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos,
desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los
trabajadores. En este sentido, la capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del
trabajador, para que éste se desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas.
Producir resultados de calidad, dar excelente servicio a los clientes, prevenir y solucionar
anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización. Obed, D. (2011)
El proceso de capacitación se puede acometer de dos modos. Primero, el que se produce
por y dentro el mismo grupo de trabajo; se da un intercambio que fomenta el aprendizaje
a través de experiencias compartidas. En este aspecto, la capacitación de saberes es
inherente al oficio específico de cada trabajador. Segundo, la que es acometida por una
persona ajena al ámbito de la organización. Por ejemplo, facilitadores externos de
empresas especializadas en el área. Se capacita al personal de una empresa para alcanzar
la satisfacción por el trabajo que realiza; pues si un empleado no está satisfecho con la
labor que lleva a cabo no podrá efectuar un trabajo eficiente. El proceso de capacitación
es un proceso continuo. El mismo está constituido de cinco pasos, a que continuación
mencionamos:
1. Analizar las necesidades. Identifica habilidades y necesidades de los conocimientos y
desempeño.
2. Diseñar la forma de enseñanza: Se elabora el contenido del programa, folletos, libros,
actividades.
3. Validación: Se eliminan los defectos del programa y se hace una presentación
restringida a un grupo pequeño de personas.
4. Aplicación: Se dicta el programa de capacitación.
5. Evaluación: Se determina el éxito o fracaso del programa. Mortis, S. (2012)
El capacitador, el coordinador de la capacitación, o la persona que administre el proceso
de capacitación, requiere conocer y aplicar los cuatro principios básicos de la
administración: planeación, organización, ejecución y evaluación. Ya que el proceso
administrativo de la capacitación se puede resumir en esas cuatro fases. Al iniciar un
proceso de capacitación se debe de PLANEAR con anticipación lo que se va hacer, cómo
hacerlo, cuándo hacerlo y quién se encargará de hacerlo. Las actividades que se realizan
en esta primera fase son:
1. El diagnóstico de necesidades de capacitación (DNC), la parte medular del proceso de
capacitación, que permite conocer las necesidades existentes en una empresa a fin de
establecer los objetivos de la capacitación.
2. Se establecen los objetivos de la capacitación son los fines a los que se dirige toda
actividad, conformando la base de la planeación y dando sentido y orientación a todo el
proceso de capacitación.
3. Se elaboran los planes y programas de capacitación, los cuales integran los objetivos de
capacitación, los cursos de capacitación, los contenidos de los cursos, los medios
adecuados para la conducción y evaluación del proceso de instrucción.
La segunda fase del proceso de capacitación es la ORGANIZACIÓN en la cual se establece
la estructura formal, las responsabilidades y las funciones que deben desempeñar los
trabajadores del área de capacitación.
En esta fase se establece lo siguiente: 1) la Estructura, 2) los Procedimientos, 3) la
Integración de personas y 4) la Integración de recursos materiales.
En la fase de EJECUCIÓN se coordinarán los intereses, esfuerzos y tiempos del personal
involucrado y se lleva a cabo la realización de los eventos. La ejecución está integrada por
cuatro elementos: 1) Contratación de servicios, 2) Desarrollo de programas, 3)
Coordinación de eventos, y 4) Control administrativo y presupuestal.
La EVALUACIÓN es la última fase del proceso administrativo de capacitación, en la cual se
realiza: 1) la Macroevaluación, 2) la Microevaluación, 3) el Seguimiento y 4) las
correcciones y ajustes al sistema de capacitación.
Para los administradores de recursos humanos los empleados y trabajadores son el
recurso más valioso de todo programa, por esto la necesidad de invertir en ellos al
proporcionarles continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades.
Esto constituye el desarrollo del personal, que incluye aquellas actividades designadas a
capacitar, adiestrar y motivar al empleado, con el propósito de ampliar sus
responsabilidades dentro de la organización.
Desarrollar las capacidades del trabajador proporciona beneficios para los empleados y
para la organización. Ayuda a los trabajadores a aumentar sus habilidades, cualidades y
beneficia a la organización al incrementar las habilidades del personal de manera costo-
efectivo.
La capacitación hará que el trabajador sea más competente y hábil. Además, al utilizar y
desarrollar las habilidades del trabajador, la organización entera se vuelve más fuerte,
productiva y rentable.
En el marco de esta visión, exponemos es este ensayo, en primer lugar, los procesos de
capacitación y adiestramiento. Segundo, programas y principios fundamentales de la
capacitación. Tercero, plan de capacitación. Por último, técnicas de capacitación. Obed, D.
(2011)
Procesos de capacitación
La capacitación se refiere a los métodos usados para proporcionar al personal de una
empresa las habilidades que éstos necesitan para realizar su trabajo. Ésta abarca desde
cursos sencillos sobre terminología hasta cursos complejos que permiten entender el
funcionamiento de un nuevo sistema; tales cursos pueden ser teóricos o prácticos, o
combinados.
La capacitación es un proceso que lleva a mejorar continuamente las actividades laborales,
con el fin de implantar mejores formas de trabajo. Ésta es una actividad sistemática,
planificada y permanente, cuyo propósito general es: preparar desarrollar e integrar al
recurso humano en el proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos,
desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los
trabajadores. En este sentido, la capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del
trabajador, para que éste se desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas.
Producir resultados de calidad, dar excelente servicio a los clientes, prevenir y solucionar
anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización. Chiavenato, I. (1998)
DIMENSIÓN 1: APRENDIZAJE
Se entiende el Aprendizaje Organizacional (AO) como algo que tiene lugar en las
organizaciones en el sentido de actividad o proceso como señala Örtenblad, una
aproximación descriptiva que se centra en estudiar ciertos tipos de actividad que tienen
lugar en las organizaciones. Así se define el AO como un proceso dinámico de creación de
conocimiento que se genera en el seno de la organización a través de los individuos que la
integran y los grupos que ellos conforman, dirigido a la generación y desarrollo de
competencias que permitan a la organización mejorar su actuación y resultados. Con esta
definición se adopta una perspectiva social-proceso del AO. Donde el mismo aparece en
términos de un proceso de desarrollo de conocimiento, siendo el conocimiento el
contenido o resultado del aprendizaje.Las características claves que se observan en esta
definición son: a) el AO es un proceso organizativo que puede ocurrir a nivel individual,
grupal y Organizativo. b) el AO es visto como un medio para desarrollar competencias que
son valoradas por los clientes, difíciles de imitar y que contribuyen a la obtención de una
ventaja competitiva. c) hay una relación significativa ente el AO y el rendimiento de la
empresa. Riquelme, A. (2009)
DIMENSIÓN 2: CONDUCTA
“Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras
sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar los
conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organización” Robbins, S.
(2004)
DIMENSIÓN 3: RESULTADOS
Que el volumen y el tipo de información-cualitativa y cuantitativa- que se recaben en el
trabajo de campo deben estar plenamente justificados por los objetivos e hipótesis de la
investigación, o de lo contrario se corre el riesgo de recopilar datos de poca o ninguna
utilidad para efectuar un análisis adecuado del problema. Rojas, S. (1996)
Variable 2: Gestiones de Recursos Humanos
La planeación, organización, el desarrollo y la coordinación y control de técnicas capaces
de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa
el medio que permita a las personas que colaboren en ellas, alcanzando objetivos
relacionados directa o indirectamente con el trabajo. Chiavenato, I. [1987]
La Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación, organización,
desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas, capaces de promover el
desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que
permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales
relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
Significa conquistar y mantener las personas en la organización, trabajando y dando el
máximo de sí, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que
hacen que el personal permanezca en la organización.
“En la actualidad las técnicas de selección del personal tiene que ser más subjetivas y más
afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las
fuentes más efectivas que permitan allegarse a los candidatos idóneos, evaluando la
potencialidad física y mental de los solicitantes, así como su aptitud para el trabajo,
utilizando para ello una serie de técnicas, como la entrevista, las pruebas psicosométricas
y los exámenes médicos.” Pinales, k. y otros (2001)
El sistema de administración de Recursos Humanos suposiciones determinan los
condicionamientos para el comportamiento humano que deben imperar en las
organizaciones. Así, es imprescindible conocer algunas teorías que limitan y orientan la
visión de las personas en la organización. Las organizaciones pueden y deben planearse
de manera La teoría X y la teoría Y de McGregor. Por lo general, los objetivos individuales
se oponen a los que los sentimientos y sus características imprevisibl1es se neutralicen y
controlen. El hombre es perezoso por naturaleza y debe estimulársele mediante
incentivos externos de la organización, por lo que es necesario un control más Douglas
McGregor distingue dos concepciones opuestas de administración basadas en
suposiciones acerca de la naturaleza humana: la tradicional (teoría X ) y b carente incapaz
de controlarse y de auto disciplinarse” Dentro de este concepto tradicional del ser
humano, la urea de la administración se restringe a la aplicación y con¬ trol de la energía
únicamente en dilección de los objetivos de la organización. El concepto de administración
es entonces el siguiente: 1. La administración es la responsable de la organización
productiva de los elementos de la empresa: dinero, materiales, El hombre se motiva
principalmente por incentivos económicos. Como la organización controla esos incentivos,
el hombre es equipos y personas, de acuerdo con sus intereses económicos (salario).
2.-Un agente pasivo al que la organización debe administrar, La administración también es
un proceso que consiste en dirigir los esfuerzos de las personas, motivarlas, controlar
motivar y controlar. Sus acciones y modificar su comportamiento para atender
3. Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir las necesidades de la
organización. en el interés propio del individuo. 3. Sin esta intervención activa de la
administración, las personas serían pasivas ante las necesidades de la organización, o
incluso se resistirían a ellas Por tanto, hay que persuadir¬ A dónde fueron a parar los
recursos organizacionales en la era de la información las. Recompensarlas, sancionarlas, o,
controlarlas: moderna (teoría Y). Veamos cada una. 1. Concepción tradicional de la
administración: teoría X Predominó durante décadas. Se basaba en conceptos y premisas
incorrectas y distorsionadas acerca de la naturaleza huma¬ rígido. En virtud de su
irracionalidad intrínseca, el hombre es básicamente perezoso. Mc Gregor, D. (1960).
DIMENSIÓN 1: CAPACITACIÓN
Capacitación, o desarrollo de personal, es toda actividad realizada en una organización,
respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades
o conductas de su personal. Concretamente, la capacitación: busca perfeccionar al
colaborador en su puesto de trabajo, en función de las necesidades de la empresa, en un
proceso estructurado con metas bien definidas. La necesidad de capacitación surge
cuando hay diferencia entre lo que una persona debería saber para desempeñar una
tarea, y lo que sabe realmente. Estas diferencias suelen ser descubiertas al hacer
evaluaciones de desempeño, o descripciones de perfil de puesto. Dados los cambios
continuos en la actividad de las organizaciones, prácticamente ya no existen puestos de
trabajo estáticos. Cada persona debe estar preparado para ocupar las funciones que
requiera la empresa. El cambio influye sobre lo que cada persona debe saber, y también
sobre la forma de llevar a cabo las tareas. Una de las principales responsabilidades de la
supervisión es adelantarse a los cambios previendo demandas futuras de capacitación, y
hacerlo según las aptitudes y el potencial de cada persona. Frigo, E. (2011).
DIMENSIÓN 2: ROTACIÓN
La rotación de personal o de recursos humanos es una opción de organización empresarial
que muchas organizaciones asumen como parte importante de la estructura de su
empresa, en concreto, de la sección de recursos humanos. La rotación de personal pude
conllevar sendas ventajas tanto para los empleados como para la empresa, aunque
también tiene aspectos que presentan dificultades en las relaciones laborales de los
empleados dentro de la organización. En la rotación de personal, el manejo de los
recursos humanos debe hacerse con la asesoría de especialistas en el área que manejen
muy bien la psicología con los empleados, de manera que los resultados repercutan de
manera positiva en el conjunto de los recursos humanos y la rotación de personal genere
los resultados deseados para la organización de la empresa. Pérez, M. (2009).
DIMENSIÓN 3: AUSENTISMO
"El ausentismo es un aspecto importante a considerar dentro de las empresas, es por ello
que afirmamos que hay que planificar y desarrollar estrategias que controlen las causas
que lo originan, tomando decisiones que permitan reducir la ausencia de los empleados al
trabajo, creando una cultura que logre acoger las buenas iniciativas, así como desechar las
malas". Robbins, S. (2005)
2.2.Operacionalización de las variables.
VARIABLE DEFINICIÓN CONCEPTUAL
DEFINICIÓN OPERACIONAL
DIMENSIONES INDICADORES ESCALA DE MEDICIÓN
Variable 1.
Proceso de capacitación
Administrar es emprender acciones para hacer posible que las personas contribuyan, de la mejor manera, al logro de los objetivos del grupo. Puesto que la capacitación se encamina a la modificación de conductas para el logro de dichos objetivos, es necesario que el capacitador, como administrador de esta función, conozca y aplique los cuatro principios de la administración: planeación, organización, ejecución y evaluación. M. Rodríguez y P. Ramírez-Buendía (1991)
Se mide a través de las dimensiones: Aprendizaje, Conducta y Resultados.
- Aprendizaje
- Conducta
- Resultados
A nivel individual, A nivel organizacional. Cambio, Hacer, Costos, Utilidad
Escalade razón
1= nunca2= casi nunca
3=A veces4= casi
siempre5=Siempre
Variable 2:
Gestión de Recursos Humanos
La planeación, organización, el desarrollo y la coordinación y control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que permita a las personas que colaboren en ellas, alcanzando objetivos relacionados directa o indirectamente con el trabajo. Chiavenato, I. [1987]
Se mide a través de las dimensiones: capacitación, Rotación y Ausentismo
- Capacitación- Rotación- Ausentismo
Implementación, Prácticas, Altas, Bajas, Faltas, Motivación
Escalade razón
1= nunca2=casi nunca3=A veces4=casi siempre5= Siempre
2.3.- Metodología
El presente trabajo de investigación es cuantitativo, pues es un conjunto de procesos, es
secuencial y probatorio. Cada etapa precede a la siguiente y no podemos eludir pasos, el
orden es riguroso, utilizando en el procesamiento de información, las técnicas de la
Estadística.
La investigación cuantitativa “Parte de una idea que va acotándose, una vez delimitada se
derivan objetivos y preguntas de investigación, se revisa la literatura y se construye un
marco una perspectiva teórica. De las preguntas se establecen hipótesis y determinan
variables; se desarrolla un plan para probarlas (diseño); se miden las variables en un
determinado contexto; se analizan las mediciones obtenidas (con frecuencia utilizando
métodos estadísticos), y se establece una serie de conclusiones respecto de las
hipótesis” (Hernández, R., Fernández, C., y Baptista, P., 2010, p.4)
2.4.- Tipos de estudio
La investigación no experimental es también conocida como investigación Ex Post Facto,
término que proviene del latín y significa después de ocurridos los hechos. De acuerdo
con Kerlinger (1983) la investigación Ex Post Facto es un tipo de “... investigación
sistemática en la que el investigador no tiene control sobre las variables independientes
porque ya ocurrieron los hechos o porque son intrínsecamente manipulables,” (p.269). En
la investigación Ex Post Facto los cambios en la variable independiente ya ocurrieron y el
investigador tiene que limitarse a la observación de situaciones ya existentes dada la
incapacidad de influir sobre las variables y sus efectos (Hernández, Fernández y Baptista,
1991).
2.5.- Diseño
El diseño del presente estudio pertenece al tipo de estudio correlacional explicativo.
El diagrama es el siguiente:
Donde:
M =Muestra de Trabajadores de la Dirección Regional de Trabajo Ucayali
O1=Observación de la variable Proceso de capacitación
O2=Observación de la variable Gestión de recursos humanos
r =Coeficiente de correlación de Pearson
2.6.- Población, muestra y muestreo
Población
CUADRO 1 Distribución de la Población de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali
CATEGORIA HOMBRES MUJERES TOTAL PORCENTAJE
NOMBRADOS 12 3 15 38%
CONTRATADOS 6 2 8 21%
CAS 7 9 16 41%
TOTAL 25 14 39 100%
Fuente : CAP – Dirección Regional de Trabajo UcayaliElaboración : Propia.
Muestra
La muestra ha sido determinada mediante la fórmula siguiente:
n = __Z 2 P Q N___ E2(N-1)+Z2PQDonde:N = Población
Z = Valor determinado de la descripción normal (1.96)
P = Proporción de éxito (0.5)
Q = Proporción de fracaso (0.5)
E = 0.05
n = Tamaño de la muestra
Donde:
(1,96) = 95% = Z = Nivel de confianza
50% = P = Proporción de éxito
50% = Q = Proporción de fracaso
5% = E = Error
n = (1,96)2(0.5)(0.5)(39)
(o ,o5)2 (39−1 )+(1,96)2(0.5)(0.5)
n=(3,8416)(0,25)(39)
( 0,0025 ) (39 )+(3,8416)(0,25)
n=37,4556
(0,0975)+(0,9604)
n=37,45561,0579
n = 35,4056
n = 36
CUADRO 2
Distribución de la Muestra de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali
CATEGORIA HOMBRES MUJERES TOTAL PORCENTAJE
NOMBRADOS 11 3 14 38%
CONTRATADOS 5 2 7 21%
CAS 7 8 15 41%
TOTAL 23 13 36 100%
Fuente : CAP - Dirección Regional de Trabajo de Ucayali.Elaboración : Propia.
La muestra ha sido determinada mediante la técnica de afijación proporcional, que es el
proceso de cálculo según la distribución porcentual de la población.
Muestreo:
La ejecución del trabajo amerita el uso de la técnica del muestreo aleatorio simple,
mediante el cual todos los elementos tienen la misma posibilidad de ser elegidos para
integrar la muestra.
2.7. Técnicas e instrumentos de recolección de datos.
CUADRO 05: Técnicas e instrumentos de recolección de datos
TÉCNICAS INSTRUMENTOS DATOS QUE SE OBTUVIERON
Encuesta.Constituye una técnica de investigación, que consiste en una interrogación verbal o escrita que se ha realizado a los trabajadores, con el fin de obtener determinada información necesaria para la investigación.
• Cuestionario sobre Proceso de capacitación
La aplicación del cuestionario ha permitido conocer la apreciación del personal sobre el Proceso de capacitación.
• Cuestionario sobre Gestión de recursos humanos
La aplicación del cuestionario ha permitido conocer la apreciación del personal sobre la Gestión de recursos humanos
Escalas para medir la opinión.Consiste en un conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o juicios, ante los cuales se pide la opinión de los trabajadores integrantes
Escala tipo Likert.
Para el cuestionario sobre el Proceso de capacitación y gestión de recursos humanos, las respuestas fueron:1= Nunca2= Casi nunca3= A veces4= Casi siempre
de la muestra. 5= Siempre
Fuente: Walter Iván Abanto Vélez (2014) Guía de Aprendizaje. Adaptado.
2.7.1. Descripción de los instrumentos
a) Cuestionario sobre proceso de capacitación.
Instrumento dirigido a los trabajadores de la Dirección Regional de Trabajo y Promoción
del Empleo-Ucayali, para recoger la opinión de los trabajadores, sobre la variable
Proceso de Capacitación. El instrumento fue elaborado por el investigador.
El instrumento estuvo estructurado en tres dimensiones y en 40 ítems. Las respuestas
de los ítems fueron codificados con números del 1 al 5, donde Nunca, asume el valor 1;
casi nunca, el valor 2; A veces, el valor 3; casi siempre, el valor 4 y Siempre, el valor 5.
Así mismo se empleó una escala diagnóstica general, cuyos rangos abarcan de [1 a 15]
para el nivel Muy Deficiente; de [16 a 30], para el nivel Deficiente; [31 a 45], para el nivel
Regular; de [46 a 60] para el nivel Bueno y de [61 a 75], para el nivel Muy bueno.
Para las dimensiones se empleó escalas diagnósticas específicas:
Para la dimensión Aprendizaje.
Los rangos abarcan de [1 al 15] para el nivel Muy Deficiente; de [16 a 30], para el nivel
Deficiente; [31 a 45], para el nivel Regular; de [46 a 60] para el nivel Bueno y de [61 a
75], para el nivel Muy bueno.
Para la dimensión Conducta:
Los rangos abarcan de [1 al 15] para el nivel Muy Deficiente; de [16 a 30], para el nivel
Deficiente; [31 a 45], para el nivel Regular; de [46 a 60] para el nivel Bueno y de [61 a
75], para el nivel Muy bueno.
Para la dimensión Resultados:
Los rangos abarcan de [1 al 15] para el nivel Muy Deficiente; de [16 a 30], para el nivel
Deficiente; [31 a 45], para el nivel Regular; de [46 a 60] para el nivel Bueno y de [61 a
75], para el nivel Muy bueno.
b) Cuestionario de Gestión de Recursos Humanos.
Instrumento dirigido a los trabajadores de la Dirección Regional de Trabajo y Promoción
del Empleo-Ucayali, para recoger la opinión de los trabajadores, sobre la variable
Gestión de Recursos Humanos. El instrumento fue elaborado por el investigador.
El instrumento estuvo estructurado en tres dimensiones y en 40 ítems. Las respuestas
de los ítems fueron codificados con números del 1 al 5, donde Nunca, asume el valor 1;
casi nunca, el valor 2; A veces, el valor 3; casi siempre, el valor 4 y Siempre, el valor 5.
Así mismo se empleó una escala diagnóstica general, cuyos rangos abarcan de [1 a 15]
para el nivel Muy Deficiente; de [16 a 30], para el nivel Deficiente; [31 a 45], para el nivel
Regular; de [46 a 60] para el nivel Bueno y de [61 a 75], para el nivel Muy bueno.
Para las dimensiones se empleó escalas diagnósticas específicas:
Para la dimensión Capacitación.
De [1 al 15] para el nivel Muy Deficiente; de [16 a 30], para el nivel Deficiente; [31 a 45],
para el nivel Regular; de [46 a 60] para el nivel Bueno y de [61 a 75], para el nivel Muy
bueno.
Para la dimensión Rotación.
De [1 al 15] para el nivel Muy Deficiente; de [16 a 30], para el nivel Deficiente; [31 a 45],
para el nivel Regular; de [46 a 60] para el nivel Bueno y de [61 a 75], para el nivel Muy
bueno.
Para la dimensión Ausentismo.
De [1 al 15] para el nivel Muy Deficiente; de [16 a 30], para el nivel Deficiente; [31 a 45],
para el nivel Regular; de [46 a 60] para el nivel Bueno y de [61 a 75], para el nivel Muy
bueno.
2.7.2. Confiabilidad de instrumentos.
a) Cuestionario para evaluar Proceso de Capacitación.
Realizando los cálculos correspondientes con una muestra piloto de 15 trabajadores
de la Dirección Regional de Trabajo y Promoción del Empleo Ucayali, que no fueron
parte de la muestra de investigación. La estimación de la confiabilidad del
instrumento, aplicando el software SPSSv20 y mediante el método de consistencia
interna Alpha de Cronbach, se obtuvo un valor del coeficiente de 0.768, verificándose
su adecuada estructuración en tres dimensiones (Aprendizaje, Conducta, Resultados)
para medir el Proceso de Capacitación, percibido por los trabajadores de la Dirección
Regional de Trabajo y Promoción del Empleo Ucayali.
Análisis de fiabilidad sobre la Prueba Piloto Proceso de Capacitación.
Resumen de procesamiento de casos
N %
Casos Válido 15 100,0
Excluidoa 0 ,0
Total 15 100,0
a. La eliminación por lista se basa en todas las
variables del procedimiento.
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de Cronbach N de elementos
,768 3
Se aprecia que el instrumento posee una alta consistencia interna.
*. La correlación es significativa al nivel 0,05 (bilateral).**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Según los resultados obtenidos, concluimos que todos los ítems contenidos en este cuestionario son válidos. (Ver anexo 03)
b) Cuestionario para evaluar Gestión de recursos humano.
Realizando los cálculos correspondientes con una muestra piloto de 15 trabajadores
de la Dirección Regional de Trabajo y Promoción del Empleo Ucayali, que no fueron
parte de la muestra de investigación. La estimación de la confiabilidad del
instrumento se hizo mediante el software SPSS V20, mediante el método de
consistencia interna Alpha de Cronbach se obtuvo un valor del coeficiente de 0.781;
verificándose su adecuada estructuración en tres dimensiones (Capacitación,
Rotación, Ausentismo); para medir la Gestión de recursos de la Dirección Regional de
Trabajo y Promoción del Empleo Ucayali.
Análisis de fiabilidad sobre la Prueba Piloto Gestión de Recurso Humano
Resumen de procesamiento de casos
N %
Casos Válido 15 100,0
Excluidoa 0 ,0
Total 15 100,0
a. La eliminación por lista se basa en todas las
variables del procedimiento.
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de Cronbach N de elementos
,781 3
Se aprecia que el instrumento posee una alta consistencia interna.
*. La correlación es significativa al nivel 0,05 (bilateral).
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Según los resultados obtenidos, concluimos que todos los ítems contenidos en este cuestionario son válidos. (Ver anexo 03)
2.7.3. Validación de contenido de instrumentos.
Según Delgado (2006, p.74) la validez de contenido constituye el grado en el cual los ítems del
instrumento constituyen una muestra representativa del universo de contenido que se
estudia. Por consiguiente, la validez es el grado de coincidencia entre el contenido teórico y el
contenido del instrumento.
La validez de contenido se resume en lo siguiente:
Concepto : Es el grado de coincidencia entre el contenido teórico y el contenido del
instrumento
Objetivo : Desarrollar un análisis racional de la congruencia por medio de juicio de
expertos.
Estrategia : Validar por medio de análisis lógico (validez de contenido) .
Técnica : Juicio de expertos.
Validez : Índice de concordancia de los expertos.
La validez no puede determinarse en términos absolutos respecto a ninguna variable de
nuestro campo de estudio, sino que es una cuestión de grado. La elección de uno u otro tipo
de validez o de varios tipos a la vez, dependerá de las funciones típicas u objetivos que
cumplirá el instrumento de medición particular que sea estudiado (Martinez R., 2006, p.220).
La validación de contenido de los instrumentos se ha realizado mediante Juicio de Expertos,
siendo 3 los Doctores que han validado los dos instrumentos, tal como se aprecia en la
siguiente relación.
N° Apellidos y nombres Grado Académico
01
02
03
(*)En anexo se adjunta las constancias de validación de los instrumentos de cada experto.
2.8.Métodos de análisis de datos
a) Estadística descriptiva.
Se procede a realizar lo siguiente:
• Elaboración del registro de resultados sobre Proceso de capacitación y Gestión de
Recursos humanos.
• Construcción de tablas de distribución de frecuencias.
• Construcción de tablas de contingencia.
• Elaboración de gráficos.
b) Estadística Inferencial.
El procesamiento de datos se realizó mediante el software Excel y SPSS versión 22.
• Se aplicará la Prueba de Bondad de ajuste de los puntajes sobre Proceso de
capacitación y Gestión de Recursos humanos a la Distribución Normal, según
dimensiones.
• De los resultados de la Prueba Kolmogorov-Smirnov a un nivel de significancia
al 5%.Prueba Chi-Cuadrado para determinar la relación entre variables.
• Si p–valor < 0,05 se aplica la Prueba tao-b de Kendall.
Escala Muestra %Muy deficiente 0 0.0Deficiente 0 0.0Regular 1 2.8Bueno 6 16.7Muy bueno 29 80.5TOTAL 36 100.0
III. RESULTADOS
3.1. Descripción de Resultados.
En mérito a los resultados obtenidos, se describe el análisis e interpretación de los
resultados obtenidos de acuerdo a la aplicación de los instrumentos de recolección de
datos en la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, en relación a los objetivos
formulados, para ello se identifica el nivel de Proceso de capacitación y sus dimensiones
como Aprendizaje, Conducta y Resultados; así como la Gestión de Recursos Humanos y
sus dimensiones, como Capacitación, Rotación y ausentismo; para luego determinar las
pruebas de hipótesis inherentes al trabajo de investigación. Los resultados obtenidos en la
presente investigación se organizan en tablas de distribución de frecuencias, cuadros y
gráficos estadísticos.
Tabla 1. Nivel de Aprendizaje en el Proceso de capacitación en la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, 2015
0.0 0.0 2.816.7
80.5
0.0
20.0
40.0
60.0
80.0
100.0
Muy deficiente Deficiente Regular Bueno Muy bueno
Escala Muestra %Muy deficiente 0 0.0Deficiente 2 5.6Regular 31 86.1Bueno 3 8.3Muy bueno 0 0.0TOTAL 36 100.0
Fuente: Registro de datos Elaboración propia
Descripción.El aprendizaje es el proceso a través del cual se adquieren o modifican habilidades, destrezas,
conocimientos, conductas o valores como resultado del estudio, la experiencia, la instrucción,
el razonamiento y la observación. Sin embargo el 2.8% (1) trabajador percibe un nivel de
aprendizaje en el proceso de capacitación Regular, el 16.7% (6) trabajadores perciben un nivel
de aprendizaje en el proceso de capacitación Bueno y el 80.5% (29) trabajadores perciben un
nivel de aprendizaje en el proceso de capacitación Muy bueno.
Gráfico 1. Nivel de aprendizaje en el Proceso de capacitación en la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, 2015
Fuente: Tabla 01. Elaboración Propia
Tabla 2. Nivel de Conducta en el Proceso de capacitación en la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, 2015
0.0 5.6
86.1
8.30.0
0.0
20.0
40.0
60.0
80.0
100.0
Muy deficiente Deficiente Regular Bueno Muy bueno
Escala Muestra %Muy deficiente 0 0.0Deficiente 0 0.0Regular 5 13.9Bueno 26 72.2Muy bueno 5 13.9TOTAL 36 100.0
Fuente: Registro de datos. Elaboración propia
Interpretación:
La Conducta es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y
estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar
los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organización. Sin embargo el
5.6% (2) trabajadores perciben un nivel de conducta en el proceso de capacitación Deficiente,
el 86.1% (31) trabajadores perciben un nivel de conducta en el proceso de capacitación
Regular y el 8.3% (3) trabajadores perciben un nivel de conducta en el proceso de capacitación
Bueno.
Gráfico2. Nivel de Conducta en el Proceso de capacitación en la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, 2015
Fuente: Tabla 02. Elaboración propia.
Tabla 3. Nivel de Resultado en el Proceso de capacitación en la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, 2015
Fuente: Registro de datos Elaboración propia
Interpretación:
El Resultado, el volumen y el tipo de información-cualitativa y cuantitativa- que se recaben en
el trabajo de campo deben estar plenamente justificados por los objetivos e hipótesis de la
investigación. Sin embargo el 13.9.3% (5) trabajadores perciben un nivel de resultado en el
0.0 0.0
13.9
72.2
13.9
0.0
20.0
40.0
60.0
80.0
Muydeficiente
Deficiente Regular Bueno Muy bueno
Escala Muestra %Muy deficiente 0 0.0Deficiente 1 2.8Regular 5 13.9Bueno 25 69.4Muy bueno 5 13.9TOTAL 36 100.0
proceso de capacitación regular, el 72.2% (26) trabajadores perciben un nivel de resultado en
el proceso de capacitación bueno y el 13.9% (5) trabajadores perciben un nivel de resultado en
el proceso de capacitación muy bueno.
Gráfico 3. Nivel de resultado en el Proceso de capacitación en la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, 2015
Fuente: Tabla 3 Elaboración propia
Tabla 4. Nivel de Capacitación en la Gestión de Recursos Humanos de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, 2015
Fuente: Registro de datos Elaboración propia
Interpretación:
Capacitación, o desarrollo de personal, es toda actividad realizada en una organización,
respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o
conductas de su personal. Sin embargo el 2.8% (1) trabajador percibe un nivel de capacitación
0.0 2.813.9
69.4
13.9
0.0
20.0
40.0
60.0
80.0
Muy deficiente Deficiente Regular Bueno Muy bueno
Escala Muestra %Muy deficiente 0 0.0Deficiente 1 2.8Regular 23 63.8Bueno 11 30.6Muy bueno 1 2.8TOTAL 36 100.0
en la gestión de recursos humanos deficiente, el 69.4% (25) trabajadores perciben un nivel de
capacitación en la gestión de recursos humanos bueno y el 13.9% (5) trabajadores perciben un
nivel de capacitación en la gestión de recursos humanos muy bueno.
Gráfico 4. Nivel de Capacitación en la Gestión de Recursos Humanos de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, 2015
Fuente: Tabla 4 Elaboración propia
Tabla 5. Nivel de Rotación en la Gestión de Recursos Humanos de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, 2015
Fuente: Registro de datos Elaboración propia
Interpretación:
La rotación de personal o de recursos humanos es una opción de organización empresarial que
muchas organizaciones asumen como parte importante de la estructura de su empresa, en
0.0 2.8
63.8
30.6
2.80.0
10.020.030.040.050.060.070.0
Muy deficiente Deficiente Regular Bueno Muy bueno
Escala Muestra %Muy deficiente 0 0.0Deficiente 0 0.0Regular 11 30.6Bueno 24 66.6Muy bueno 1 2.8TOTAL 36 100.0
concreto, de la sección de recursos humanos. Sin embargo el 2.8% (1) trabajador percibe un
nivel de rotación en la gestión de recursos humanos deficiente, el 63.8% (23) trabajadores
perciben un nivel de rotación en la gestión de recursos humanos regular, el 30.6% (11)
trabajadores perciben un nivel de rotación en la gestión de recursos humanos bueno y el 2.8%
(1) trabajador percibe un nivel de rotación en la gestión de recursos humanos muy bueno.
Gráfico 5. Nivel de Rotación en la Gestión de Recursos Humanos de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, 2015
Fuente: Tabla 5 Elaboración propia
Tabla 6. Nivel de Ausentismo en la Gestión de Recursos Humanos de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, 2015
Fuente: Registro de datos Elaboración propia
Interpretación:
0.0 0.0
30.6
66.6
2.80.0
10.020.030.040.050.060.070.0
Muy deficiente Deficiente Regular Bueno Muy bueno
El ausentismo es un aspecto importante a considerar dentro de las empresas, es por ello que
afirmamos que hay que planificar y desarrollar estrategias que controlen las causas que lo
originan. Sin embargo el 30.6% (11) trabajadores perciben un nivel de ausentismo en la
gestión de recursos humanos regular, el 66.6% (24) trabajadores perciben un nivel de
ausentismo en la gestión de recursos humanos bueno y el 2.8% (1) trabajador percibe un
nivel de ausentismo en la gestión de recursos humanos muy bueno.
Gráfico 6. Nivel de Ausentismo en la Gestión de Recursos Humanos de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, 2015
Fuente: Tabla 6 Elaboración propia
3.2. ANÁLISIS SEGÚN A LAS HIPÓTESIS:
Cuadro 1. Prueba KolmogorovSmirnov .Prueba de Bondad de ajuste de los puntajes del Cuestionario de Proceso de capacitación.
Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra
Aprendizaje Conducta Resultados
Proceso_capacit
ación
N 36 36 36 36
Parámetros normalesa,b Media 66,0000 39,2500 52,8611 158,1111
Desviación estándar 6,76968 5,01070 7,34128 15,05756
Máximas diferencias
extremas
Absoluta ,170 ,096 ,091 ,124
Positivo ,123 ,086 ,056 ,091
Negativo -,170 -,096 -,091 -,124
Estadístico de prueba ,170 ,096 ,091 ,124
Sig. asintótica (bilateral) ,010c ,200c,d ,200c,d ,178c
a. La distribución de prueba es normal.
b. Se calcula a partir de datos.
c. Corrección de significación de Lilliefors.
d. Esto es un límite inferior de la significación verdadera.
Cuadro 2. Prueba Kolmogorov Smirnov. Prueba de Bondad de ajuste de los puntajes del cuestionario de Gestión de recursos humanos.
Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra
Capacitación Rotación Ausentismo
Gestión_recurso
s_humanos
N 36 36 36 36
Parámetros normalesa,b Media 52,2222 44,0000 47,0000 143,2222
Desviación estándar 7,88166 7,76807 6,52030 18,48105
Máximas diferencias
extremas
Absoluta ,069 ,115 ,133 ,135
Positivo ,044 ,115 ,083 ,135
Negativo -,069 -,071 -,133 -,067
Estadístico de prueba ,069 ,115 ,133 ,135
Sig. asintótica (bilateral) ,200c,d ,200c,d ,104c ,097c
a. La distribución de prueba es normal.
b. Se calcula a partir de datos.
c. Corrección de significación de Lilliefors.
d. Esto es un límite inferior de la significación verdadera.
De los resultados de la Prueba Kolmogorov Smirnov a un nivel de significancia al 1%, en los
cuadros 1 y 2 se determina el uso de pruebas paramétricas, al observar valores p> 0.01
En nivel crítico (significación asintótica bilateral = p) mayor a 0.01 en los puntajes de Conducta,
Resultados, Capacitación, Rotación, Ausentismo, se acepta la hipótesis de normalidad y se
concluye que los datos se ajustan a una Distribución Normal (test de Kolmogorov Smirnov con
un nivel de significancia al 1%). Razón por la cual se utilizó la Prueba paramétrica Pearson, a un
nivel de significancia del 1%, con el fin de determinar si las variables (Proceso de capacitación y
Gestión de recursos humanos) se relacionan significativamente.
CONTRASTACIÓN DE LAS HIPÓTESIS PARA DETERMINAR LA CORRELACIÓN ENTRE GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y DESEMPEÑO DOCENTE.
Hipótesis general: Existe una relación significativa entre Procesos de Capacitación y Gestión de
Recursos Humanos en la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015.
Hipótesis estadísticas:
H0: No existe relación, entre Procesos de Capacitación y Gestión de Recursos Humanos en la
Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015.
Ha: Existe una relación significativa entre Procesos de Capacitación y Gestión de Recursos
humanos en la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015.
Cuadro 1. Correlación entre Procesos de Capacitación y Gestión de Recursos Humanos
Descripción:Como, Rechazamos la hipótesis nula y aceptamos la hipótesis alterna, lo que implica, que
existe relación significativa entre Proceso de capacitación y Gestión de recursos humanos en la
Dirección Regional de trabajo de Ucayali. Con un valor r=0.608 estimado por la prueba de
Pearson; lo cual indica que ante un mejor Proceso de capacitación, existe mayor Gestión de
recursos humanos, según la percepción de los trabajadores de la Dirección Regional de trabajo
de Ucayali 2015.
Hipótesis específica 01.
Existe relación significativa entre Procesos de Capacitación y Capacitación en el personal
administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015
Cuadro 2. Correlación entre Procesos de Capacitación y Capacitación en el personal administrativo
Interpretación:
El valor p=0.00<0.01, permite afirmar que si existe relación significativa entre el Proceso de
capacitación y Capacitación de los trabajadores, en la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali,
con un valor r=0.640 detectado por la Pearson. Lo cual indicaría que ante un mejor Proceso de
capacitación, mayor Capacitación de los trabajadores, según la percepción de los trabajadores
de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali 2015.
Hipótesis específica 02.
Existe relación significativa entre Procesos de Capacitación y Rotación en el personal
administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015.
Cuadro 3.Correlación Procesos de Capacitación y Rotación en el personal administrativo.
Interpretación:
El valor p=0.010<=0.010, permite afirmar que si existe relación significativa entre el Proceso de
capacitación y la Rotación de los trabajadores, en la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali,
durante el año 2015, con un valor r=0.425 detectado por la prueba de Pearson. Lo cual
indicaría que ante un Proceso de capacitación, mayor Rotación, según la percepción de los
trabajadores de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali durante el año 2015.
Hipótesis específica 03.
Existe relación significativa entre Procesos de Capacitación y Ausentismo en el personal
administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015
Cuadro 4. Correlación entre Procesos de Capacitación y Ausentismo en el personal
administrativo.
Interpretación:
El valor p=0.007<0.01, permite afirmar que si existe relación significativa entre el Proceso de
capacitación y el Ausentismo, en la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, durante el año
2015, con un valor r=0.444 detectado por la prueba de Pearson. Lo cual indicaría que ante un
mejor Proceso de capacitación, mayor Ausentismo (entiéndase como el mejor conocimiento
del ausentismo y sus implicancias en las actividades diarias), según la percepción de los
trabajadores de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, 2015.
Hipótesis específica 04.
Existe relación significativa entre Gestión de Recursos Humanos y Aprendizaje en el personal
administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015
Cuadro 5. Correlación entre Gestión de Recursos Humanos y Aprendizaje en el personal administrativo
Interpretación:
El valor p=0.057>0.01, permite afirmar que si existe relación significativa entre la Gestión de
recursos humanos y el Aprendizaje del personal, en la Dirección Regional de Trabajo de
Ucayali, con un valor r=0.320 detectado por la prueba de Pearson. Lo cual indicaría que ante
una mejor Gestión de recursos humanos, mayor Aprendizaje del personal, según la percepción
de los trabajadores de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, durante el año 2015.
Hipótesis específica 05.
Existe relación significativa entre Gestión de Recursos Humanos y Conducta en el personal
administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015
Cuadro 6. Correlación entre Gestión de Recursos Humanos y Conducta en el personal administrativo.
Interpretación:
El valor p=0.00<0.01, permite afirmar que si existe relación significativa entre la Gestión de
recursos humanos y Conducta del personal, en la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali,
con un valor r=0.560 detectado por la prueba de Pearson. Lo cual indicaría que ante una mejor
Gestión de recursos humanos, mayor Conducta del personal, según la percepción de los
trabajadores de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, durante el año 2015.
Hipótesis específica 06.
Existe relación significativa entre Gestión de Recursos Humanos y Resultados en el personal
administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015
Cuadro 7. Correlación entre Gestión de Recursos Humanos y Resultados en el personal administrativo
Interpretación:
El valor p=0.00<0.01, permite afirmar que si existe relación significativa entre la Gestión de
recursos humanos y Resultados en el personal, en la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali,
durante el año 2015, con un valor r=0.571 detectado por la prueba de Pearson. Lo cual
indicaría que ante una mejor Gestión de recursos humanos, mayor Resultado en el personal,
según la percepción de los trabajadores de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, 2015.
IV. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
El procesamiento y análisis de la información en el presente trabajo, ha permitido comprobar
lo planteado en la hipótesis general, que sí existe relación positiva entre el Proceso de
Capacitación y la Gestión de Recursos Humanos de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali,
durante el año 2015.
El proceso de recolección de los datos se ha realizado en un muestra probabilística aleatoria
simple de 36 trabajadores, de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, durante el año
2015. Además en la estimación de la confiabilidad de los instrumentos, se demostró que
ambos poseen una alta consistencia interna.
Los resultados son presentados en dos partes, en la primera, se muestra el conjunto de tablas
y figuras por dimensiones de las variables en estudio, y en segundo lugar, los resultados de las
pruebas de hipótesis, aplicando la prueba estadística paramétrica de Pearson entre ambas
variables y así como las relaciones entre las dimensiones de cada una de las variables.
En relación a la prueba de hipótesis general, según las opiniones de los trabajadores, se
observa que existe una correlación significativa entre el nivel de Proceso de Capacitación y el
nivel de Gestión de los Recursos Humanos de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali,
durante el año 2015; así tenemos que en la tabla de frecuencias de la variable Proceso de
Capacitación, en la dimensión 1: Aprendizaje la mayoría de los trabajadores perciben un nivel
Muy bueno, en la dimensión 2: Conducta la mayoría de los trabajadores perciben un nivel
Regular y para la dimensión 3: Resultado la mayoría de los trabajadores perciben un nivel
Bueno, para el caso de variable Gestión de recursos humanos en la dimensión 1: Capacitación
la mayoría de los trabajadores perciben un nivel Bueno, en la dimensión 2: Rotación la mayoría
de los trabajadores perciben un nivel Regular y Bueno y para la dimensión 3: Ausentismo la
mayoría de los trabajadores perciben un nivel Bueno.
Estos resultados guardan relación con los hallados por ALCAZAR, K. (1991). Gestión de Recurso
Humanos como aumento de la productividad en las empresas de Chincha Baja. El problema
principal planteado fue: ¿Cuál es el impacto de la Gestión del Recurso Humano en la
productividad de las empresas en el distrito de Chincha Baja en el año 2012? El Objetivo
general, Conocer e identificar el impacto del recurso humano en la productividad de las
empresas en Chincha Baja; y como Objetivos Específicos, Identificar los factores que aumentan
la productividad en las empresas; Conocer el comportamiento organizacional del recurso
humano dentro de la empresa. Las principales conclusiones: En el distrito de Chincha Baja
existe en su gran mayoría empresas que tiene el área de recursos humanos pero no
direccionan su objetivo a la utilización de sus metas de productividad. Se determina que
muchas de las empresas no capacitan a su personal en la manipulación e realización de sus
actividades solo de una manera rudimentaria; esto se ve reflejado en el nivel de imperfección
de maquinarias y calidad de sus productos. La información entre los colaboradores y la
empresa es mínima no existe comunicación de metas ni logros. Las empresas le brindar
beneficios de acuerdo a ley a su personal; pero no existe una motivación extrínseca (dinero)
por su producción que realiza es decir si la empresa produce más y tiene mayores utilidades
debería de abonarle un monto mayor a su personal.
El trabajo se relaciona con los resultados de la tesis de de la cruz, h. (2009). “la nueva gestion
del potencial humano y su evaluacion de desempeño en las instituciones financieras de
huamanga”. Universidad nacional de san cristobal de huamanga. Facultad de ciencias
economicas, administrativas y contables. El problema planteado es ¿Existe influencia positiva
de las acciones de motivación y programas de incentivos en los desempeños laborales en la
nueva gestión del potencial humano en las instituciones financieras de Huamanga? El objetivo
principal es analizar que las acciones de motivación y programas de incentivos influyen de
manera positiva en los desempeños laborales en la nueva gestión del potencial humano en las
instituciones financieras de Huamanga. Las CONCLUSIONES principales fueron que se ha
demostrado con evidencias significativas estadísticamente que los desempeños laborales en
las instituciones financieras de Huamanga definitivamente son influidos por acciones de
motivación y los diferentes programas de incentivos; por ejemplo los reconocimientos
individuales, la imparcialidad y transparencia en los ascensos y las promociones de los
empleados y fundamentalmente los incentivos por productividad, demostrándose de esta
manera la validez de la hipótesis principal.
GÓMEZ, C. y MENDOZA, L. (2013). MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS PARA LA
EMPRESA ACMED S.A.S. Proyecto de grado presentado como requisito para optar al título de
ADMINISTRADOR DE EMPRESAS. UNIVERSIDAD DE CARTAGENA. FACULTAD DE CIENCIAS
ECONÓMICAS. PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS. Las CONCLUSIONES, 1. El
modelo de competencias, a pesar de ser un tema que se mantiene en el tapete en los últimos
años, existía ya desde 1960, una corriente interesada en este aspecto, no fue sino hasta 1973
con Douglas Mc Clelland que logró concretarse. Este modelo se basa en una serie de
características que están relacionadas con un desempeño superior en un puesto de trabajo, y
así como los conocimientos, las habilidades y la experiencia son importantes, existen también
otras características como los rasgos, motivos, aptitudes que si bien son difíciles de detectar
son también necesarias para lograr dicho desempeño y fue el utilizado para el presente
trabajo. 2. El modelo de competencias de talento humano es susceptible de ser aplicado en el
área administrativa y a futuro en el área académica de la institución y debido a la interrelación
que mantienen entre sí dichas actividades, los beneficios que reporta el modelo al ser aplicado
en algunos de los subsistemas de la administración, se agrega a los otros subsistemas y se
forma una especie de cadena de beneficios entre ellos. 3. Al aplicar el modelo de
competencias en la capacitación del talento humano de la organización, se hace necesario
analizar los requerimientos de los cargos y evaluar la fuerza laboral, con el propósito de saber
con qué personal cuenta la organización y estar informado sobre cuáles serán los posibles
candidatos para ascensos o transferencias futuras. 4. La aplicación del modelo por
competencias en la detección de necesidades de capacitación permite elaborar un perfil de
entrenamiento adecuado a las necesidades reales de los individuos en el desempeño de su
cargo, pero además se puede detectar potencialidades de los trabajadores con desempeño
superior, lo cual puede ser aprovechado por la organización en el desarrollo de planes. 5. Se
realizó un análisis y descripción de cargos por competencias para el área administrativa de la
empresa ACMED S.A.S., así como la elaboración de un proceso de reclutamiento y selección a
los aspirantes a cargos administrativos, y la respectiva propuesta para evaluar el desempeño
de cada uno de los cargos. 6. Se propuso un plan de capacitación pertinente para potenciar las
competencias de los diferentes perfiles del Personal Administrativo de la empresa ACMED
S.A.S, el cual contiene temas a tratar, responsables, Justificación y objetivos y alcance de las
actividades. 7. El modelo de gestión integra y articula los procesos de selección, evaluación del
desempeño y capacitación, lo que le permite a la organización gestionar, potenciar y
desarrollar el talento humano con que cuenta.
Es más, se analizó la relación entre las dimensiones de ambas variables, así como se observa
en los cuadros 2, 3, y 4, se demostró que existe una relación significativa entre el Proceso de
capacitación y todos y cada uno de las dimensiones de la Gestión de recursos humanos,
observándose la mayor relación entre Proceso de capacitación y Capacitación de los
trabajadores en la gestión de la institución. De la misma manera se procedió a calcular la
relación entre cada dimensión del Proceso de capacitación y la Gestión de recursos humanos
(cuadros 5, 6 y 7), donde se mostró la relación entre las dimensiones del Proceso de
capacitación y la Gestión de recursos humanos, cabe resaltar que la mayor relación se
presentó entre Gestión de Recursos Humanos y Resultados en el personal administrativo.
Podemos decir que estas relaciones se justifican debido a que la gestión requiere de la
implementación sistemática de recursos, para atender el servicio público en el cual el
desempeño de los trabajadores.
V: CONCLUSIONES
• Se ha logrado determinar que existe relación significativa entre Procesos de Capacitación
y Gestión de Recursos Humanos en la Dirección Regional de Trabajo; Ucayali 2015; al
obtener un valor; con un valor r=0.608 según la prueba de Pearson; lo cual indica que una
mejor Gestión Administrativa, conlleva a mayor Gestión de Recursos Humanos, según la
percepción de los trabajadores de la Dirección Regional de Trabajo; Ucayali 2015.
• Existe relación significativa entre Procesos de Capacitación y Capacitación en el personal
administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, al obtener un valor; con un
valor r=0.640 detectado por la prueba de Pearson. Lo cual indicaría que ante un mejor
Procesos de Capacitación, mayor Capacitación en el personal administrativo, según la
percepción de los trabajadores de la Dirección Regional de Trabajo; Ucayali 2015.
• Se ha logrado determinar que existe relación significativa entre Procesos de Capacitación
y Rotación en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, al
obtener un valor ; con un valor r = 0.425 detectado por la prueba de Pearson. Lo cual
indicaría que ante un mejor Procesos de Capacitación, mayor Rotación en el personal
administrativo, según la percepción de los trabajadores de la Dirección Regional de
Trabajo; Ucayali 2015.
• Existe relación significativa entre Procesos de Capacitación y Ausentismo en el personal
administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, al obtener un valor; con un
valor r=0.444 según la prueba de Pearson. Lo cual indicaría que ante un mejor Procesos de
Capacitación, mayor Ausentismo en el personal administrativo, según la percepción de los
trabajadores de la Dirección Regional de Trabajo; Ucayali 2015.
• Se ha logrado determinar que existe relación significativa entre Gestión de Recursos
Humanos y Aprendizaje en el personal administrativo, al obtener un valor; con un valor
r=0.320 mediante la prueba de Pearson. Lo cual indica que ante una mejor Gestión de
Recursos Humanos, mayor Aprendizaje en el personal administrativo, según la percepción
de los trabajadores de la Dirección Regional de Trabajo; Ucayali 2015.
• Existe relación significativa entre Gestión de Recursos Humanos y Conducta en el personal
administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015; al obtener
un valor; con un valor r=0.560 según la prueba de Pearson. Lo cual indica que ante una
mejor Gestión de Recursos Humanos, mayor Conducta en el personal administrativo,
según la percepción de los trabajadores de la Dirección Regional de Trabajo; Ucayali 2015.
• Existe relación significativa entre Gestión de Recursos Humanos y Resultados en el
personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015, al
obtener un valor ; con un valor r=0.571 detectado por la prueba de Pearson. Lo cual
indicaría que ante una mejor Gestión de Recursos Humanos, mayor Resultados en el
personal administrativo, según la percepción de los trabajadores de la Dirección Regional
de Trabajo; Ucayali 2015.
VI. RECOMENDACIONES
1ª. Al personal directivo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, realizar un proceso de
Capacitación en la gestión de recursos humanos, con el fin de detectar problemas en su
proceso interno, para mejorar la Procesos de Capacitación y Gestión de Recursos
Humanos, contribuyendo al proceso de calificación de la gestión.
2ª. Se sugiere al personal participar en eventos de capacitación y actualización permanente
organizada por la Dirección Regional de Trabajo, Gobierno Regional de Ucayali e
Instituciones privadas, por lo que se podría alternar diversos lugares de capacitación entre
otros.
3ª. Se recomienda a las Autoridades elaborar un Plan de Capacitación Estratégico Anual de
acuerdo con las necesidades de la dirección Regional de Trabajo Ucayali, involucrarse con
responsabilidad en participar activamente ya que la nueva tendencia en evaluación de los
trabajadores es por meritocracia, con la finalidad de mejorar la gestión pública.
4ª. A la Dirección Regional de Trabajo Ucayali, de la cual dependen los trabajadores,
recomendar la organización de cursos de capacitación dirigidos al personal administrativo
sobre entre Procesos de Capacitación y Gestión de Recursos Humanos, con fines de
contribuir al proceso de una buena gestión pública.
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.
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América Latina
Cepeda, O. (2005). Habilidades de liderazgo del gerente venezolano en el contexto de la
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Cuervo, A. (1995). Dirección estratégica de la empresa.
David, F. (2003). Planificación estratégica Edic. ilustrada, Editor, Pearson Educación.
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VIII. ANEXOS
ARTÍCULO CIENTÍFICO
Proceso de capacitación y Gestión de recursos humanos en la Dirección Regional de Trabajo
de Ucayali durante el año 2015
Walter Wilfredo Bautista GómezEmail wbautistag@hotmail.com
Programa de Maestría en Gestión PúblicaEscuela de Postgrado de la Universidad César Vallejo
RESUMEN
El estudio versa sobre el análisis del Proceso de capacitación y su relación con la Gestión de
recursos humanos en la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali durante el año 2015, para lo
cual se ha seguido una metodología acorde con los propósitos, conceptualizando las variables
y sus dimensiones, considerando que la investigación por su naturaleza es cuantitativa, por su
carácter es de tipo correlacional y por su alcance temporal es de corte transversal,
correspondiendo aplicar el diseño correlacional.
La muestra de estudio, fue determinada de manera aleatoria simple y estuvo conformada por
36 de una población de 39 trabajadores, distribuidos por afijación proporcional,
correspondiendo el 100% de trabajadores administrativos a la sede central-Pucallpa. Según los
propósitos del trabajo, de dos instrumentos de recolección de datos, un cuestionario sobre
Procesos de capacitación y un cuestionario sobre Gestión de Recursos Humanos, validados por
juicio de expertos (3), y un nivel de confiabilidad aceptable (r=768%) y (r= 781%),
respectivamente, valores obtenidos mediante el método de consistencia interna Alpha de
Cronbach, según el software SPSSv22.
Considerando que el proceso de capacitación es un proceso que lleva a mejorar
continuamente las actividades laborales, con el fin de implantar mejores formas de trabajo.
Ésta es una actividad sistemática, planificada y permanente, cuyo propósito general es:
preparar desarrollar e integrar al recurso humano en el proceso productivo, mediante la
entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor
desempeño de todos los trabajadores. En este sentido, la capacitación va dirigida al
perfeccionamiento técnico del trabajador, para que éste se desempeñe eficientemente en las
funciones a él asignadas. Producir resultados de calidad, dar excelente servicio a los clientes,
prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización. Para
lograr los objetivos y metas institucionales. En mérito a los resultados obtenidos, se describe el
análisis e interpretación de los resultados obtenidos de acuerdo a la aplicación de los
instrumentos de recolección de datos en la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, en
relación a los objetivos formulados, para ello se identifica el nivel de Proceso de capacitación y
sus dimensiones como Aprendizaje, Conducta y Resultados; así como la Gestión de Recursos
Humanos y sus dimensiones, como Capacitación, Rotación y ausentismo. Los resultados
obtenidos demuestran que que existe relación significativa entre Proceso de capacitación y
Gestión de recursos humanos en la Dirección Regional de trabajo de Ucayali. Con un valor
r=0.608 estimado por la prueba de Pearson; lo cual indica que ante un mejor Proceso de
capacitación, existe mayor Gestión de recursos humanos, según la percepción de los
trabajadores de la Dirección Regional de trabajo de Ucayali 2015.
PALABRAS CLAVE: Proceso de capacitación, Gestión de recursos humanos, Aprendizaje,
Conducta, Resultados, Capacitación, Rotación y ausentismo
.
ABSTRACT
The study deals with the analysis of the training process and its relationship with the
management of human resources in the Regional Labour Directorate of Ucayali in 2015, for
which it has followed a methodology consistent with the purposes and conceptualizing
variables dimensions, considering that research is quantitative by nature, his character is
correlational and temporal scope is cross-sectional, correlational design corresponding apply.
The study sample was randomly determined simple and consisted of 36 from a population of
39 workers, distributed by proportional allocation, corresponding to 100% of the central
administrative headquarters Pucallpa workers. As work purposes, two data collection
instruments, a questionnaire on training processes and a questionnaire on Human Resource
Management, validated by expert judgment (3), and an acceptable level of reliability (r =
768%) and (r = 781%), respectively, values obtained by the method of internal consistency
Cronbach's Alpha, as the SPSSv22 software.
Whereas the training process is a process that leads to continuously improve working
activities, in order to implement better ways of working. This is a systematic, planned and
ongoing activity, whose general purpose is to develop and integrate prepare human resource
in the production process, by providing knowledge, skills and attitudes necessary for the best
performance of all workers. In this sense, training is aimed at the technical improvement of the
worker, for it to perform efficiently the functions assigned to it. Produce quality results,
provide excellent service to customers, prevent and solve potential problems in advance
within the organization. To achieve the objectives and institutional goals. In recognition of the
results, analysis and interpretation of the results obtained according to the application of the
instruments of data collection in the Regional Labour Directorate of Ucayali described in
relation to the stated objectives, for it identifies the Process level of training and its dimensions
as learning, behavior and results; Management and Human Resources and its dimensions, such
as training, turnover and absenteeism. The results show that there is significant relationship
between training process and human resources management at the Regional Working Ucayali.
With r = 0.608 value estimated by Pearson's test; which means that in a better training
process, there is greater human resources management, as perceived by the employees of the
Regional Directorate of work Ucayali 2015.
KEYWORDS: Process Training, Human Resource Management, Learning, Behavior, Results,
training, turnover and absenteeism
INTRODUCCIÓNLa Dirección Regional de Trabajo y Promoción del Empleo, Son órganos desconcentrados del
Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo y están encargadas de desarrollar las directivas
y lineamientos técnicos establecidos por los órganos centrales del Ministerio, en concordancia
con la política del Estado y con los planes sectoriales y regionales en materia de trabajo,
promoción del empleo y la Micro y Pequeña empresa. Ley Orgánica MTPE. Ley N° 29381
(2009).
El nombramiento o designación de los Directores Regionales se efectúa por resolución
Regional, refrendada por el Presidente del Gobierno Regional, conforme a las normas
pertinentes sobre descentralización.
Actualmente no se cuenta con el número adecuado de personal: inspectores de trabajo,
inspectores auxiliares y Supervisores ni con personal adecuado que reúna el perfil del puesto
que vienen desempeñando trabajadores en la Subdirección de inspecciones, Registros
Generales, Subdirección de Defensa Gratuita y Asesoría del Trabajador, Derechos
Fundamentales: inspectores de trabajo e inspectores auxiliares, consultores laborales y
liquidador de beneficios sociales entre otros.
Falta asignar presupuesto para las plazas de la Dirección de Inspecciones y Dirección de
Derechos Fundamentales y Seguridad y Salud en el Trabajo así como el no contar con
personal, para desempeñar funciones inherentes al Consejo Regional de Trabajo y el Comité de
prevención y erradicación del trabajo infantil.
En La Dirección Regional de Trabajo persiste el problema de algunas Unidades Orgánicas de la
Sede Administrativa de parte de la Dirección Regional de Trabajo y Promoción del Empleo de
Ucayali, no hay programas de capacitación, peor no existe el presupuesto para ello, no
cuentan con un local institucional o ambientes físicos adecuados que permitan un mejor
desenvolvimiento del personal. Todavía se viene utilizando ambientes inadecuados e
improvisados en módulos prefabricados con material que absorbe el calor y que transmite al
interior del módulo sin brindar condiciones mínimas de seguridad con ambientes confortables,
amplios y con equipos de cómputo, equipos de ingeniería, entre otros, acordes al avance
tecnológico actual, para brindar servicios adecuados a los usuarios. En muchos ambientes
existe hacinamiento de personal.
El estudio tiene por finalidad realizar en La Dirección Regional de Trabajo y Promoción del
Empleo de Ucayali conocer con que personal cuenta esta Dirección y en qué situación se
encuentra respecto a capacitación y capacidades en la absolución de consultas administrativas,
laborales y por ello se harán las recomendaciones para que el personal se desempeñe
eficientemente.
Proceso de capacitación es un proceso que lleva a mejorar continuamente las actividades
laborales, con el fin de implantar mejores formas de trabajo. Ésta es una actividad sistemática,
planificada y permanente, cuyo propósito general es: preparar desarrollar e integrar al recurso
humano en el proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de
habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores. En este
sentido, la capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador, para que éste
se desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas. Producir resultados de calidad,
dar excelente servicio a los clientes, prevenir y solucionar anticipadamente problemas
potenciales dentro de la organización. Obed, D. (2011).
El proceso de capacitación se puede acometer de dos modos. Primero, el que se produce por y
dentro el mismo grupo de trabajo; se da un intercambio que fomenta el aprendizaje a través de
experiencias compartidas. En este aspecto, la capacitación de saberes es inherente al oficio
específico de cada trabajador. Segundo, la que es acometida por una persona ajena al ámbito
de la organización. Por ejemplo, facilitadores externos de empresas especializadas en el área.
Se capacita al personal de una empresa para alcanzar la satisfacción por el trabajo que realiza;
pues si un empleado no está satisfecho con la labor que lleva a cabo no podrá efectuar un
trabajo eficiente. El proceso de capacitación es un proceso continuo. El mismo está constituido
de cinco pasos, a que continuación mencionamos:
1. Analizar las necesidades. Identifica habilidades y necesidades de los conocimientos y
desempeño.
2. Diseñar la forma de enseñanza: Se elabora el contenido del programa, folletos, libros,
actividades.
3. Validación: Se eliminan los defectos del programa y se hace una presentación restringida a
un grupo pequeño de personas.
4. Aplicación: Se dicta el programa de capacitación.
5. Evaluación: Se determina el éxito o fracaso del programa. Mortis, S. (2012).
El capacitador, el coordinador de la capacitación, o la persona que administre el proceso de
capacitación, requiere conocer y aplicar los cuatro principios básicos de la administración:
planeación, organización, ejecución y evaluación. Ya que el proceso administrativo de la
capacitación se puede resumir en esas cuatro fases. Al iniciar un proceso de capacitación se
debe de PLANEAR con anticipación lo que se va hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién se
encargará de hacerlo. Las actividades que se realizan en esta primera fase son:
1. El diagnóstico de necesidades de capacitación (DNC), la parte medular del proceso de
capacitación, que permite conocer las necesidades existentes en una empresa a fin de
establecer los objetivos de la capacitación.
2. Se establecen los objetivos de la capacitación son los fines a los que se dirige toda actividad,
conformando la base de la planeación y dando sentido y orientación a todo el proceso de
capacitación.
3. Se elaboran los planes y programas de capacitación, los cuales integran los objetivos de
capacitación, los cursos de capacitación, los contenidos de los cursos, los medios adecuados
para la conducción y evaluación del proceso de instrucción.
La segunda fase del proceso de capacitación es la ORGANIZACIÓN en la cual se establece la
estructura formal, las responsabilidades y las funciones que deben desempeñar los
trabajadores del área de capacitación.
En esta fase se establece lo siguiente: 1) la Estructura, 2) los Procedimientos, 3) la Integración
de personas y 4) la Integración de recursos materiales.
En la fase de EJECUCIÓN se coordinarán los intereses, esfuerzos y tiempos del personal
involucrado y se lleva a cabo la realización de los eventos. La ejecución está integrada por
cuatro elementos: 1) Contratación de servicios, 2) Desarrollo de programas, 3) Coordinación de
eventos, y 4) Control administrativo y presupuestal.
La EVALUACIÓN es la última fase del proceso administrativo de capacitación, en la cual se
realiza: 1) la Macro evaluación, 2) la Micro evaluación, 3) el Seguimiento y 4) las correcciones y
ajustes al sistema de capacitación.
Para los administradores de recursos humanos los empleados y trabajadores son el recurso
más valioso de todo programa, por esto la necesidad de invertir en ellos al proporcionarles
continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades.
Esto constituye el desarrollo del personal, que incluye aquellas actividades designadas a
capacitar, adiestrar y motivar al empleado, con el propósito de ampliar sus responsabilidades
dentro de la organización.
Desarrollar las capacidades del trabajador proporciona beneficios para los empleados y para la
organización. Ayuda a los trabajadores a aumentar sus habilidades, cualidades y beneficia a la
organización al incrementar las habilidades del personal de manera costo-efectivo.
La capacitación hará que el trabajador sea más competente y hábil. Además, al utilizar y
desarrollar las habilidades del trabajador, la organización entera se vuelve más fuerte,
productiva y rentable.
La capacitación es un proceso que lleva a mejorar continuamente las actividades laborales, con
el fin de implantar mejores formas de trabajo. Ésta es una actividad sistemática, planificada y
permanente, cuyo propósito general es: preparar desarrollar e integrar al recurso humano en
el proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y
actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores. En este sentido, la
capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador, para que éste se
desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas. Producir resultados de calidad, dar
excelente servicio a los clientes, prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales
dentro de la organización. Chiavenato, I. (1998).
Gestiones de Recursos Humanos
La planeación, organización, el desarrollo y la coordinación y control de técnicas capaces de
promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el
medio que permita a las personas que colaboren en ellas, alcanzando objetivos relacionados
directa o indirectamente con el trabajo. Chiavenato, I. [1987].
La Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación, organización, desarrollo y
coordinación, así como también control de técnicas, capaces de promover el desempeño
eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las
personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o
indirectamente con el trabajo.
Significa conquistar y mantener las personas en la organización, trabajando y dando el máximo
de sí, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que hacen que el
personal permanezca en la organización.
“En la actualidad las técnicas de selección del personal tiene que ser más subjetivas y más
afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes
más efectivas que permitan allegarse a los candidatos idóneos, evaluando la potencialidad
física y mental de los solicitantes, así como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una
serie de técnicas, como la entrevista, las pruebas psicosométricas y los exámenes médicos.”
Pinales, k. y otros (2001).
Gestión de Recursos humanos, el sistema de administración de Recursos Humanos
suposiciones determinan los condicionamientos para el comportamiento humano que deben
imperar en las organizaciones. Así, es imprescindible conocer algunas teorías que limitan y
orientan la visión de las personas en la organización. Las organizaciones pueden y deben
planearse de manera La teoría X y la teoría Y de McGregor. Por lo general, los objetivos
individuales se oponen a los que los sentimientos y sus características imprevisibl1es se
neutralicen y controlen. El hombre es perezoso por naturaleza y debe estimulársele mediante
incentivos externos de la organización, por lo que es necesario un control más Douglas
McGregor distingue dos concepciones opuestas de administración basadas en suposiciones
acerca de la naturaleza humana: la tradicional (teoría X ) y b carente incapaz de controlarse y
de auto disciplinarse” Dentro de este concepto tradicional del ser humano, la urea de la
administración se restringe a la aplicación y con¬ trol de la energía únicamente en dilección de
los objetivos de la organización. El concepto de administración es entonces el siguiente: 1. La
administración es la responsable de la organización productiva de los elementos de la empresa:
dinero, materiales, El hombre se motiva principalmente por incentivos económicos. Como la
organización controla esos incentivos, el hombre es equipos y personas, de acuerdo con sus
intereses económicos (salario).
2.-Un agente pasivo al que la organización debe administrar, La administración también es un
proceso que consiste en dirigir los esfuerzos de las personas, motivarlas, controlar motivar y
controlar. Sus acciones y modificar su comportamiento para atender
3. Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir las necesidades de la
organización. en el interés propio del individuo. 3. Sin esta intervención activa de la
administración, las personas serían pasivas ante las necesidades de la organización, o incluso se
resistirían a ellas Por tanto, hay que persuadir¬ A dónde fueron a parar los recursos
organizacionales en la era de la información las. Recompensarlas, sancionarlas, o, controlarlas:
moderna (teoría Y). Veamos cada una. 1. Concepción tradicional de la administración: teoría X
Predominó durante décadas. Se basaba en conceptos y premisas incorrectas y distorsionadas
acerca de la naturaleza huma¬ rígido. En virtud de su irracionalidad intrínseca, el hombre es
básicamente perezoso. Mc Gregor, D. (1960).
CAPACITACIÓN
Capacitación, o desarrollo de personal, es toda actividad realizada en una organización,
respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o
conductas de su personal. Concretamente, la capacitación: busca perfeccionar al colaborador
en su puesto de trabajo, en función de las necesidades de la empresa, en un proceso
estructurado con metas bien definidas. La necesidad de capacitación surge cuando hay
diferencia entre lo que una persona debería saber para desempeñar una tarea, y lo que sabe
realmente. Estas diferencias suelen ser descubiertas al hacer evaluaciones de desempeño, o
descripciones de perfil de puesto. Dados los cambios continuos en la actividad de las
organizaciones, prácticamente ya no existen puestos de trabajo estáticos. Cada persona debe
estar preparado para ocupar las funciones que requiera la empresa. El cambio influye sobre lo
que cada persona debe saber, y también sobre la forma de llevar a cabo las tareas. Una de las
principales responsabilidades de la supervisión es adelantarse a los cambios previendo
demandas futuras de capacitación, y hacerlo según las aptitudes y el potencial de cada
persona. Frigo, E. (2011).
Trabajo en equipo: El trabajo en equipo es “una serie de estrategias, de procedimientos,
metodologías utilizadas por un conjunto de personas para lograr las metas propuestas”. Es
decir, el trabajo de personas con capacidades complementarias, comprometidas a cumplir,
alcanzar objetivos comunes. Para lograr un efectivo y eficiente funcionamiento del trabajo en
equipo, es necesario según el mencionado autor, lograr condiciones fundamentales como
creatividad, aprendizaje, diálogo, liderazgo, entre otros. Fernández (2007).
Es importante la relación entre Proceso de capacitación y Gestión de recursos humanos
orientadas a un mejor desempeño laboral; esto significa que ambas variables, deben
relacionarse en una gestión que posibilite el acceso a la capacitación a trabajadores
administrativos que enriquezca y promueva el desarrollo personal con el fin de adiestrarlos y
hacerlos más competitivos capaces de asumir los grandes retos del siglo XXI. En tal sentido el
Proceso de capacitación está relacionado de manera directa e indirecta con la Gestión de
recursos humanos, suministrando personal capacitado para el proceso productivo y la
administración pública para el mejor desempeño laboral y brindar un servicio de calidad.
La capacitación es un proceso que lleva a mejorar continuamente las actividades laborales, con
el fin de implantar mejores formas de trabajo. Ésta es una actividad sistemática, planificada y
permanente, cuyo propósito general es: preparar desarrollar e integrar al recurso humano en
el proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y
actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores. En este sentido, la
capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador, para que éste se
desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas. Producir resultados de calidad, dar
excelente servicio a los clientes, prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales.
En la actualidad, en las Direcciones Regionales de Trabajo y Promoción del empleo de la Región
Ucayali, se evidencia que el Proceso de capacitación no es acorde a las necesidades del
servicio laboral que se requiere, de igual forma la Gestión de recursos humanos no satisface
las expectativas y logros esperados de esta institución, que tienen la misión de brindar un
servicio de calidad , en diferentes áreas administrativas y en distintas especialidades, acorde a
las necesidades de los usuarios incluyendo a los empleadores de la región contexto en el cual
se encuentran, maltratando a la clase trabajadora al brindar un servicio deficiente; lo que
implica desprestigio, disminución de la imagen y otros aspectos negativos propios de esta
institución.
¿Cuál es la relación que existe entre Proceso de capacitación y Gestión de recursos humanos
en la Dirección Regional de Trabajo de la región Ucayali durante el año 2015?
Hipótesis general: Existe relación significativa entre Proceso de capacitación y Gestión de
recursos humanos en la Dirección Regional de Trabajo de la región Ucayali durante el año
2015?
Objetivo general: Determinar la relación que existe entre Proceso de capacitación y Gestión
de recursos humanos en la Dirección Regional de Trabajo de la región Ucayali durante el año
2015.
Los resultados del estudio será un aporte al conocimiento del Proceso de capacitación para
una mejor Gestión de recursos humanos en la Dirección Regional de Trabajo de la región
Ucayali durante el año 2015? En efecto se sugiere a las autoridades del Gobierno regional de
Ucayali implementar eventos de capacitación a los trabajadores administrativos para mejorar
la calidad de atención al usuario
METODOLOGÍA
La investigación no experimental es también conocida como investigación Ex Post Facto,
término que proviene del latín y significa después de ocurridos los hechos. De acuerdo con
Kerlinger (1983) la investigación Ex Post Facto es un tipo de “... investigación sistemática en la
que el investigador no tiene control sobre las variables independientes porque ya ocurrieron
los hechos o porque son intrínsecamente manipulables,” (p.269). En la investigación Ex Post
Facto los cambios en la variable independiente ya ocurrieron y el investigador tiene que
limitarse a la observación de situaciones ya existentes dada la incapacidad de influir sobre las
variables y sus efectos (Hernández, Fernández y Baptista, 1991). El diseño del presente estudio
pertenece al tipo de estudio correlacional explicativo. La población, es la totalidad de
individuos a quienes se generalizarán los resultados del estudio, que se encuentran
delimitados por características comunes y que son precisados en el espacio y tiempo. “La
población es el conjunto de todos los elementos (unidades de análisis) que pertenecen al
ámbito espacial donde se desarrolla el trabajo de investigación” Carrasco S. (2013, p.236). Para
el presente proyecto se ha considerado una población conformada por 39 trabajadores
administrativos. La muestra ha sido determinada mediante la técnica de afijación proporcional,
que es el proceso de cálculo según la distribución porcentual de la población. La muestra
constituye un subconjunto de la población, en la que todos los elementos tienen las mismas
características, por lo tanto, tienen la misma posibilidad de ser elegidos o seleccionados. “Las
muestras probabilísticas son esenciales en los diseños de investigación transversales, tanto
descriptivos como correlacionales, donde se pretende hacer estimaciones de variables en la
población. Estas variables se miden y se analizan con pruebas estadísticas en una muestra,
donde se presupone que ésta es probabilística y todos los elementos de la población tienen
una misma probabilidad de ser elegidos. ”Hernández S., Fernández C., y Baptista L. (2010,
p.177). Para la determinación de la muestra, se aplicó la fórmula. Los elementos para el cálculo
del tamaño de muestra fueron, nivel de confianza al 95%, error de precisión al 10%, valor p de
0.50 y q= (1-p)=0,50. La distribución de la muestra se realizó por afijación proporcional, es
decir el número de elementos muestrales de cada estrato es directamente proporcional al
tamaño del estrato dentro de la población. Para elegir el tamaño de la muestra se utilizó el
muestreo de tipo probabilístico Aleatorio Simple, en el cual cada elemento poblacional posee
una probabilidad conocida de pertenecer a la muestra. Este tipo de muestro por estar basado
en la teoría de la probabilidad permite obtener una idea sobre el grado de representatividad
de una muestra. “Las unidades de análisis o los elementos muestrales se eligen siempre
aleatoriamente para asegurarnos que cada elemento tenga la misma posibilidad de ser
elegido”. Hernández S., Fernández C., y Baptista L. (2006). La ejecución del trabajo amerita el
uso de la técnica del muestreo aleatorio simple, mediante el cual todos los elementos tienen la
misma posibilidad de ser elegidos para integrar la muestra. En la presente investigación se
tomará en cuenta solo a los trabajadores Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, por ser
parte de la problemática. Las técnicas son procedimientos sistematizados operativos que
sirven para la solución de problemas prácticos. Los instrumentos son medios auxiliares para
recoger y registrar los datos obtenidos a través de técnicas y pueden ser: Guías, Fichas,
Cuestionario, Test. La Validación y confiabilidad del instrumento se hará mediante la técnica de
juicios de expertos calificados con el grado de Magíster de la Dirección Regional de Trabajo de
Ucayali. Para el procesamiento de datos: Clasificación de la información: Es una etapa básica
en el tratamiento de datos. Se efectuara con la finalidad de agrupar datos mediante la
distribución de frecuencias de las variables independientes y dependientes. Tabulación de
datos: La tabulación manual se efectuara agrupando datos en categorías, es decir, anotaremos
en una categoría o distribución el número de repeticiones hasta completar el total de la
muestra. Para presentación de datos; Cuadros estadísticos bidimensionales: Con la finalidad de
presentar datos ordenados y así facilitar su lectura y análisis, se construirán cuadros
estadísticos de tipo bidimensional, es decir, de dos variables o de doble entrada porque en
dichos cuadros, se van a distinguir dos variables de investigación. Gráficos lineales o polígonos
de frecuencia: Sirve para relacionar las puntuaciones con sus respectivas frecuencias. Es propio
de un nivel de medición por intervalos.
RESULTADOS
En mérito a los resultados obtenidos, se describe el análisis e interpretación de los resultados
obtenidos de acuerdo a la aplicación de los instrumentos de recolección de datos en la
Dirección Regional de Trabajo y Promoción del Empleo de la Región Ucayali , en relación a los
objetivos formulados, para ello se identifica el nivel de Proceso e capacitación y sus
dimensiones como Aprendizaje, conducta y resultados; así como la Gestión de recursos
humanos para un buen desempeño laboral y sus dimensiones, como son Capacitación,
rotación y ausentismo; para luego determinar las pruebas de hipótesis inherentes al trabajo
de investigación. Los resultados obtenidos en la presente investigación se organizan en tablas
de distribución de frecuencias, cuadros y gráficos estadísticos.
Se ha logrado determinar que existe relación significativa entre Proceso de capacitación y
Gestión de recursos humanos en la Dirección Regional de trabajo de Ucayali. Con un valor
r=0.608 estimado por la prueba de Pearson; lo cual indica que ante un mejor Proceso de
capacitación, existe mayor Gestión de recursos humanos, según la percepción de los
trabajadores de la Dirección Regional de trabajo de Ucayali 2015.
Existe relación significativa entre el Proceso de capacitación y Capacitación de los trabajadores,
en la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, con un valor r=0.640 detectado por la Pearson.
Lo cual indicaría que ante un mejor Proceso de capacitación, mayor Capacitación de los
trabajadores, según la percepción de los trabajadores de la Dirección Regional de Trabajo de
Ucayali 2015.
Existe relación significativa entre el Proceso de capacitación y la Rotación de los trabajadores,
en la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, durante el año 2015, con un valor r=0.425
detectado por la prueba de Pearson. Lo cual indicaría que ante un Proceso de capacitación,
mayor Rotación, según la percepción de los trabajadores de la Dirección Regional de Trabajo
de Ucayali durante el año 2015.
Existe relación significativa entre el Proceso de capacitación y el Ausentismo, en la Dirección
Regional de Trabajo de Ucayali, durante el año 2015, con un valor r=0.444 detectado por la
prueba de Pearson. Lo cual indicaría que ante un mejor Proceso de capacitación, mayor
Ausentismo (entiéndase como el mejor conocimiento del ausentismo y sus implicancias en las
actividades diarias), según la percepción de los trabajadores de la Dirección Regional de
Trabajo de Ucayali, 2015.
Existe relación significativa entre la Gestión de recursos humanos y el Aprendizaje del
personal, en la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, con un valor r=0.320 detectado por la
prueba de Pearson. Lo cual indicaría que ante una mejor Gestión de recursos humanos, mayor
Aprendizaje del personal, según la percepción de los trabajadores de la Dirección Regional de
Trabajo de Ucayali, durante el año 2015.
Existe relación significativa entre la Gestión de recursos humanos y Conducta del personal, en
la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, con un valor r=0.560 detectado por la prueba de
Pearson. Lo cual indicaría que ante una mejor Gestión de recursos humanos, mayor Conducta
del personal, según la percepción de los trabajadores de la Dirección Regional de Trabajo de
Ucayali, durante el año 2015.
Existe relación significativa entre la Gestión de recursos humanos y Resultados en el personal,
en la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, durante el año 2015, con un valor r=0.571
detectado por la prueba de Pearson. Lo cual indicaría que ante una mejor Gestión de recursos
humanos, mayor Resultado en el personal, según la percepción de los trabajadores de la
Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, 2015.
DISCUSIÓN
El procesamiento y análisis de la información en el presente trabajo, ha permitido comprobar
lo planteado en la hipótesis general, que sí existe relación positiva entre el Proceso de
Capacitación y la Gestión de Recursos Humanos de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali,
durante el año 2015.
El proceso de recolección de los datos se ha realizado en un muestra probabilística aleatoria
simple de 36 trabajadores, de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, durante el año
2015. Además en la estimación de la confiabilidad de los instrumentos, se demostró que
ambos poseen una alta consistencia interna.
Los resultados son presentados en dos partes, en la primera, se muestra el conjunto de tablas
y figuras por dimensiones de las variables en estudio, y en segundo lugar, los resultados de las
pruebas de hipótesis, aplicando la prueba estadística paramétrica de Pearson entre ambas
variables y así como las relaciones entre las dimensiones de cada una de las variables.
En relación a la prueba de hipótesis general, según las opiniones de los trabajadores, se
observa que existe una correlación significativa entre el nivel de Proceso de Capacitación y el
nivel de Gestión de los Recursos Humanos de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali,
durante el año 2015; así tenemos que en la tabla de frecuencias de la variable Proceso de
Capacitación, en la dimensión 1: Aprendizaje la mayoría de los trabajadores perciben un nivel
Muy bueno, en la dimensión 2: Conducta la mayoría de los trabajadores perciben un nivel
Regular y para la dimensión 3: Resultado la mayoría de los trabajadores perciben un nivel
Bueno, para el caso de variable Gestión de recursos humanos en la dimensión 1: Capacitación
la mayoría de los trabajadores perciben un nivel Bueno, en la dimensión 2: Rotación la mayoría
de los trabajadores perciben un nivel Regular y Bueno y para la dimensión 3: Ausentismo la
mayoría de los trabajadores perciben un nivel Bueno.
Es más, se analizó la relación entre las dimensiones de ambas variables, así como se observa
en los cuadros 2, 3, y 4, se demostró que existe una relación significativa entre el Proceso de
capacitación y todos y cada uno de las dimensiones de la Gestión de recursos humanos,
observándose la mayor relación entre Proceso de capacitación y Capacitación de los
trabajadores en la gestión de la institución. De la misma manera se procedió a calcular la
relación entre cada dimensión del Proceso de capacitación y la Gestión de recursos humanos
(cuadros 5, 6 y 7), donde se mostró la relación entre las dimensiones del Proceso de
capacitación y la Gestión de recursos humanos, cabe resaltar que la mayor relación se
presentó entre Gestión de Recursos Humanos y Resultados en el personal administrativo.
Podemos decir que estas relaciones se justifican debido a que la gestión requiere de la
implementación sistemática de recursos, para atender el servicio público en el cual el
desempeño de los trabajadores.
REFERENCIAS
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Los Sectores De Actividad Metalmecánica Venezolana. Tecnología, Gerencia y Educación,
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Guerra, L. y Navas, J. (2007). DIRECCION ESTRATEGICA DE LA EMPRESA, cuarta edición
Núñez, P, (1999). Las Bases teóricas y rnetodológicas en la formación de recursos humanos
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Ojalab, M.; Soler, M. (2011). Promoting social inclusion counting with everyone: Learning
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Universidad de Nariño Vol. VII. No.1 Primer semestre 2006, páginas 81-100.
ANEXO 02
DECLARACIÓN JURADA DE AUTORÍA Y AUTORIZACIÓN
PARA LA PUBLICACIÓN DEL ARTÍCULO CIENTÍFICO
Yo, Walter Wilfredo Bautista Gómez estudiante del Programa de Maestría en Gestión Publica
de la Escuela de Postgrado de la Universidad César Vallejo, identificado(a) con DNI N°
22281691, con el artículo titulado
“Proceso de Capacitación Gestión de Recursos humanos en la Dirección Regional de Trabajo
de Ucayali durante el año 2015”
Declaro bajo juramento que:
1) El artículo pertenece a mi autoría.
2) El artículo no ha sido plagiada ni total ni parcialmente.
3) El artículo no ha sido autoplagiada; es decir, no ha sido publicada ni presentada
anteriormente para alguna revista.
4) De identificarse la falta de fraude (datos falsos), plagio (información sin citar a autores),
autoplagio (presentar como nuevo algún trabajo de investigación propio que ya ha sido
publicado), piratería (uso ilegal de información ajena) o falsificación (representar falsamente
las ideas de otros), asumo las consecuencias y sanciones que de mi acción se deriven,
sometiéndome a la normatividad vigente de la Universidad César Vallejo.
5) Si, el artículo fuese aprobado para su publicación en la Revista u otro documento de
difusión, cedo mis derechos patrimoniales y autorizo a la Escuela de Postgrado, de la
Universidad César Vallejo, la publicación y divulgación del documento en las condiciones,
procedimientos y medios que disponga la Universidad.
Pucallpa, 25 de Agosto del 2015
Walter Wilfredo Bautista Gómez
DNI Nº 22281691
ANEXO 03
INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
CUESTIONARIO SOBRE PROCESO DE CAPACITACIÓN
Estimado Trabajador(a):El presente cuestionario es parte de un Proyecto de Investigación académica, cuya finalidad es la obtención de información, sobre la opinión que tiene usted sobre el Proceso de capacitación; como producto de su experiencia en la Institución. La información es confidencial y reservada. Por lo que anticipo mi reconocimiento.
DATOS GENERALES:Institución:_______________________________________________ Lugar: _____________________Fecha: …….…/…..…./……..…… Sexo: (M) (F) Condición laboral: (N) (C) (D)INSTRUCIÓN: Sírvase leer las siguientes expresiones y responder, escribiendo sólo una “X” en el recuadro correspondiente de cada pregunta, según la respuesta que considere conveniente, de los 30 ítems que se presentan a continuación.La escala de valoración es la siguiente:
NUNCA =1 CASI NUNCA=2 A VECES =3 CASI SIEMPRE=4 SIEMPRE=5
ITEMS 1 2 3 4 5DIMENSIÓN 1: APRENDIZAJE
1 ¿Considera usted que es necesario el aprendizaje a nivel personal?
2 ¿Le gustaría utilizar su aprendizaje permanentemente a nivel individual?
3 ¿Considera que el aprendizaje contribuye a su desarrollo personal?
4 ¿El aprendizaje significa mejora en la calidad individual de su trabajo?
5 ¿Un curso de aprendizaje contribuye a su desempeño individual?
6 ¿El aprendizaje le permite mejorar la calidad de atención individual?
7 ¿Considera que el aprendizaje es importante a nivel individual?
8 ¿Considera usted que el aprendizaje es importante para la organización?
9 ¿Le gustaría utilizar su aprendizaje para mejorar los resultados de su organización?
10 ¿Participan en los aprendizajes que realizan en su organización?
11 ¿El aprendizaje significa mejorar en la calidad del control en la organización?
12 ¿Después de asistir a su curso de aprendizaje se siente capacitado para laborar en su organización?
13 ¿Considera usted que el aprendizaje le permite mejorar la calidad de atención en su organización?
14 ¿Considera que el aprendizaje es una parte importante en la organización?
15 ¿Considera usted que el aprendizaje mejora la administración de su organización?
DIMENSIÓN 2: CONDUCTA
16 ¿Los trabajadores de su institución se sienten comprometidos con el cambio?
17 ¿La institución elabora proyectos de mejora para el cambio?
18 ¿Considera que los trabajadores al mejorar su conducta desean el cambio?
19 ¿La Institución recibe positivamente el compromiso de los trabajadores?
20 ¿El compromiso de practicar buena conducta se materializa en alguna acción de los trabajadores?
21 ¿Considera que la atención a los usuarios mejorará con el cambio?
22 ¿Considera que los integrantes de la Comunidad laboral desean el cambio?
23 ¿El proceso de capacitación está relacionado con la conducta del trabajador?
24 ¿La conducta de los trabajadores está relacionada permanentemente con el saber hacer?
25 ¿Hacer las cosas correctas servirá para que el proceso de capacitación sea más eficiente?
26 ¿La disposición para hacer es el primer paso para capacitarnos?
DIMENSIÓN 3: RESULTADOS
27 ¿El proceso de capacitación siempre estará vinculado a la obtención de resultados?
28 ¿El proceso de capacitación debe ser evaluado por sus resultados?
29 ¿Los resultados del proceso de capacitación tienen costos altos?
30 ¿Los resultados justifican los costos del proceso de capacitación?
31 ¿La Institución asume permanentemente costos de capacitación?
32 ¿Los costos d capacitación a trabajadores se materializan en la obtención de resultados?
33 ¿Los costos están presupuestados por la Institución?
34 ¿El proceso de capacitación estará orientado a la obtención de resultados?
35 ¿El proceso de capacitación debe ser evaluado por su Utilidad?
36 ¿Los resultados del proceso de capacitación reporta mayor Utilidad?
37 ¿Los resultados justifican la utilidad del proceso de capacitación?
38 ¿La Institución crea “Utilidad” con las capacitaciones?
39 ¿Genera “Utilidades” las capacitaciones de los trabajadores y obtención de resultado?
40 ¿La “Utilidad” se pueda apreciar en la calidad del servicio de la Institución?
Muchas gracias por su colaboración.
CUESTIONARIO SOBRE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Estimado Trabajador(a):El presente cuestionario es parte de un Proyecto de Investigación académica, cuya finalidad es la obtención de información, sobre la opinión que tiene usted sobre la Gestión de Recursos Humanos; como producto de su experiencia en la Institución. La información es confidencial y reservada. Por lo que anticipo mi reconocimiento.
DATOS GENERALES:Institución:_______________________________________________ Lugar: _____________________Fecha: …….…/…..…./……..…… Sexo: (M) (F) Condición laboral: (N) (C) (D)INSTRUCIÓN: Sírvase leer las siguientes expresiones y responder, escribiendo sólo una “X” en el recuadro correspondiente de cada pregunta, según la respuesta que considere conveniente, de los 30 ítems que se presentan a continuación.La escala de valoración es la siguiente:
NUNCA =1 CASI NUNCA=2 A VECES =3 CASI SIEMPRE=4 SIEMPRE=5
ITEMS 1 2 3 4 5DIMENSIÓN 1: CAPACITACIÓN
1 ¿Considera usted que la gestión de recursos humanos está relacionada con la capacitación del personal?
2 ¿La gestión de recursos humanos de la Institución se preocupa por la capacitación del personal?
3 ¿La capacitación implica implementación de acciones destinadas a ese objetivo?
4 ¿La implementación de capacitaciones necesita la participación de los trabajadores?
5 ¿La implementación de capacitación es obligación de la institución?
6 ¿Considera que el proceso de gestión de los recursos humanos y capacitación es eficiente en su Institución?
7 ¿Considera que el proceso de gestión de los recursos humanos e implementación funciona en vuestra Institución?
8 ¿Considera usted que la gestión de recursos humanos está relacionada con la práctica y la acción del personal?
9 ¿La gestión de recursos humanos de la Institución se preocupa por la práctica del personal?
10 ¿La capacitación implica implementación de prácticas destinadas a ese objetivo?
11 ¿La práctica necesita la supervisión de los funcionarios?
12 ¿La práctica es de carácter obligatorio de la institución?
13 ¿Considera que el proceso de gestión de los recursos humanos y capacitación se aplica en la Institución?
14 ¿Considera que el proceso de gestión de los recursos humanos y prácticas funciona en vuestra Institución?DIMENSIÓN 2: ROTACIÓN
15 ¿Considera usted que la gestión de recursos humanos mejora la calidad en la rotación del
personal?16 ¿Considera usted que la Rotación de personal está vinculada a decisiones políticas?
17 ¿La institución planifica la rotación del personal con el alta de trabajadores?
18 ¿Las altas de trabajadores se deben a una política de rotación establecida por la DRTPEU?
19 ¿La Institución recibe positivamente la alta de nuevos trabajadores?
20 ¿El proceso de altas de trabajadores se da previa capacitación?
21 ¿Considera usted que la gestión de recursos humanos hace más eficiente la rotación del personal?
22 ¿Considera usted que la Rotación de personal está vinculada con la baja de trabajadores?
23 ¿La institución planifica la rotación del personal con bajas de trabajadores?
24 ¿Las bajas de trabajadores se deben a una política de rotación establecida por la institución?
25 ¿La Institución recibe positivamente las bajas de trabajadores?
26 ¿El proceso de bajas de trabajadores se da por rotación de personal?
27 ¿Los procesos de capacitación siempre estarán vinculados a las bajas del personal?
DIMENSIÓN 3: AUSENTISMO
28 ¿Considera usted que la gestión de recursos humanos está relacionada con el ausentismo del personal?
29 ¿Considera usted que un mal manejo de la gestión de recursos humanos genera ausentismo de trabajadores?
30 ¿La institución toma medidas cuando se presenta ausentismo de trabajadores y/o faltas en el centro de trabajo?
31 ¿Las faltas de los trabajadores no se presentan muy seguidas?
32 ¿La Institución justifica las faltas de los trabajadores adecuadamente?
33 ¿Las faltas de trabajadores se presentan previa justificación generalmente?
34 ¿El proceso de capacitación siempre estará vinculado a temas de ausentismo y su justificación respectiva?
35 ¿La gestión de recursos humanos actúa eficientemente cuando se presenta ausentismo de personal?
36 ¿La gestión de recursos humanos evalúa permanentemente el ausentismo laboral?
37 ¿El Ausentismo laboral está vinculado generalmente a un tema de motivación en el trabajo?
38 ¿La Institución Motiva al personal permanentemente?
39 ¿La motivación es un elemento importante que toda institución debe impulsar?
40 ¿La Motivación es el elemento fundamental en toda relación laboral?
Muchas gracias por su colaboración.
ANEXO 04
• MATRIZ DE CONSISTENCIA
• MATRIZ OPERACIONAL
• MATRIZ DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO 1:
Sobre Proceso de capacitación
• MATRIZ DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO 2:
Sobre Gestión de Recurso humanos
MATRIZ DE CONSISTENCIA
Título: Proceso de Capacitación y Gestión de Recursos Humanos en la Dirección Regional De Trabajo- Ucayali, 2015Autor: Br. Walter Wilfredo Bautista Gómez.
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES ITEMS ESCALA DE MEDICIÓN
Problema General:¿Existe relación entre Proceso de Capacitación y Gestión de Recursos Humanos en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015?
Objetivo General:Establecer la relación entre los Proceso de Capacitación y Gestión de Recursos Humanos en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015.
Hipótesis General:Existe una relación significativa entre Proceso de Capacitación y Gestión de Recursos Humanos en la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015.
Variable 1.
Proceso de capacitación
AprendizajeA nivel individual 1-7
Escalade razón
1= nunca2= casi nunca
3=A veces4= casi siempre5= Siempre
A nivel organizacional 8-15
PE1:¿Existe relación entre Proceso de Capacitación y Capacitación en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015?
OE1:Establecer la relación entre los Proceso de Capacitación y Capacitación en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015
HE1:Existe relación significativa entre Proceso de Capacitación y Capacitación en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015
Conducta
Cambio 16-22
Hacer 23-26
PE2¿Existe relación entre Proceso de Capacitación y Rotación en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015?
OE2Establecer la relación entre los Proceso de Capacitación y Rotación en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015
HE2:Existe relación significativa entre Procesos de Capacitación y Rotación en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015
Resultados
Costos 27-33
Utilidad 34-40
PE3:¿Existe relación entre Proceso de Capacitación y Ausentismo en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015?
OE3:Establecer la relación entre los Proceso de Capacitación y Ausentismo en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015
HE3:Existe relación significativa entre Proceso de Capacitación y Ausentismo en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015
PE4:¿Existe relación entre Gestión de Recursos Humanos y Aprendizaje en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015?
OE4:Establecer la relación entre Gestión de Recursos Humanos y Aprendizaje en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015
HE4:Existe relación significativa entre Gestión de Recursos Humanos y Aprendizaje en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015
Variable 2:
CapacitaciónImplementación 1 –7
Prácticas 8 –14
Rotación
Altas 15-20
Bajas 21 – 27
PE5 OE5 HE5: Faltas 28 – 34
¿Existe relación entre Gestión de Recursos Humanos y Conducta en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015?
Establecer la relación entre Gestión de Recursos Humanos y Conducta en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015
Existe relación significativa entre Gestión de Recursos Humanos y Conducta en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015
Gestión de Recursos Humanos
Ausentismo
Motivación 35- 40
PE6¿Existe relación entre Gestión de Recursos Humanos y Resultados en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015?
OE6Establecer la relación entre Gestión de Recursos Humanos y Resultados en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015
HE6:Existe relación significativa entre Gestión de Recursos Humanos y Resultados en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015
MÉTODO Y DISEÑO POBLACIÓN, MUESTRA Y MUESTREO TÉCNICAS E INSTRUMENTOS
TIPO DE ESTUDIO:Es no experimental “la investigación que se realiza sin manipular deliberadamente variables. Es decir, se trata de estudios donde no hacemos variar en forma intencional las variables independientes para ver su efecto sobre otras variables” (Hernández, 2010, p. 149).DISEÑO DE ESTUDIO:El diseño del presente estudio pertenece al tipo de estudio correlacionalEl diagrama es el siguiente:
Donde:M = Muestra de Trabajadores de la DirecciónRegional De Trabajo- Ucayali, 2015O1 = Observación de la variable Proceso de capacitaciónO2 = Observación de la variable Gestión derecursos humanos.r = Coeficiente de correlación de Pearson
POBLACIÓN:Para el presente proyecto se ha considerado una población conformada por 39 trabajadores dela Dirección Regional De Trabajo- Ucayali, 2015MUESTRA Y MUESTREO:Para seleccionar la muestra se aplicará la técnica del muestreo aleatorio simple, mediante el cual todos los elementos tienen la misma posibilidad de ser elegidos para integrar la muestra, es decir se ha considerado a trabajadores de la Dirección Regional De Trabajo- Ucayali. Para determinar la muestra se aplicó la fórmula correspondiente, logrando estimar una muestra de 36 trabajadores.La fórmula para estimar la muestra:
n = Z 2 P Q N
E2(N-1)+Z2PQ
MÉTODOS DE ANALISIS DE DATOS:Loa métodos necesarios para el análisis de datos serán brindados por la estadística, la cual hará posible la recolección, análisis e interpretación de datos. Mediante la estadística descriptiva, los datos obtenidos podrán ser resumidos numérica y gráficamente. Mientras que la estadística Inferencial nos permitirá extraer inferencias acerca de la población en estudio.
APLICACIÓN DE TÉCNICAS ESTADÍSTICASLuego de aplicados los cuestionarios, se precederá a crear una base de datos para pasar las respuestas y finalmente, se codificaran los resultados para luego procesarlos en un computador, haciéndose todos los análisis estadísticos pertinentes según el programa SPSS (versión 22 para Windows) y el Excel (versión 2013)
Los análisis a ejecutar serían:Análisis de confiabilidad, mediante el Alpha de Cronbach,
Para esta investigación se ha planteado los siguientes instrumentos para la recolección de datos:
CUESTIONARIO DE PROCESO DE CAPACITACIÓN: Jurisdiccional y/o administrativo: Individual auto
administrado. Duración: Variable, aproximadamente entre 20 minutos. Ámbito de aplicación: Dirección Regional De Trabajo-
Ucayali Finalidad: Evaluar el nivel del proceso de capacitación de
modo global y por dimensiones. Características: El cuestionario consta de 40 preguntas que
evalúan la percepción que tienen los trabajadores respecto a las dimensiones, tomando en cuenta una escala tipo Likert.
Confiabilidad: Se estima un nivel de confiabilidad del 80% baremada con el 10% de la muestra a investigar.
Validez: El presente instrumento, ha sido construido de manera sistemática para la mejor compresión por parte de los trabajadores evaluados. Por tanto su validez se dará a través de la aprobación de 5 expertos de la Universidad César Vallejo.
CUESTIONARIO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS:
Administración y/o jurisdiccional: Individual auto administrado.
Duración: Variable, aproximadamente entre 20 minutos. Ámbito de aplicación: Dirección Regional De Trabajo-
Ucayali. .Finalidad: Evaluar el nivel de gestión de recursos humanos
por resultados de modo global y por dimensiones. Características: El cuestionario consta de 40 preguntas que
evalúan el nivel que tienen los trabajadores respecto a las dimensiones, tomando en cuenta la escala tipo Likert.
Confiabilidad: Se estima un nivel de confiabilidad del 80% baremada con el 10% de la muestra a investigar.
Validez: El presente instrumento, ha sido construido de acuerdo a la realidad de la Dirección Regional de Trabajo y Promoción del Empleo de Ucayali, para mejor comprensión por parte de los trabajadores encuestados o evaluados. Por
el Coeficiente de correlación de Pearson y la Prueba Chi cuadrado, para determinar la relación entre las variables en estudio.
tanto su validez se dará a través de la aprobación de 3 expertos de la Universidad César Vallejo.
MATRIZ OPERACIONAL 01Título: Proceso de Capacitación y Gestión de Recursos Humanos en la Dirección Regional De Trabajo- Ucayali, 2015 la legalAutor: Br. Walter Wilfredo Bautista Gómez.
VARIABLE DEFINICIÓN CONCEPTUAL
DEFINICIÓN OPERACIONAL
DIMENSIONES
INDICADORES
ITEMS VALORACIÓN PUNTAJE
ESCALA DE MEDICIÓN1 2 3 4 5
VARI
ABLE
1: P
ROCE
SO D
E CA
PACI
TACI
ON
Administrar es emprender acciones para hacer posible que las personas contribuyan, de la mejor manera, al logro de los objetivos del grupo. Puesto que la capacitación se encamina a la modificación de conductas para el logro de dichos objetivos, es necesario que el capacitador, como administrador de esta función, conozca y aplique los cuatro principios de la administración: planeación, organización, ejecución y evaluación.M. Rodríguez y P. Ramírez-Buendía (1991)
Se mide a través de las dimensiones: Aprendizaje, Conducta y Resultados.
Aprendizaje
A nivel individual 1. ¿Considera usted que es necesario el aprendizaje a nivel personal?
Escalade razón
1= nunca2= casi nunca
3=A veces4= casi
siempre5=Siempre
2. ¿Le gust9aría utilizar su aprendizaje permanentemente a nivel individual?3. ¿considera que el aprendizaje contribuye al desarrollo personal?4. ¿El aprendizaje significa mejora en la calidad individual de su trabajo?5. ¿un curso de aprendizaje contribuye a su desempeño individual?6. ¿El aprendizaje le permite mejorar la calidad de atención individual?7. ¿Considera que el aprendizaje es importante a nivel individual?
A nivel organizacional
8. ¿Considera usted que el aprendizaje es importante para la organización?
9. ¿Le gustaría utilizar su aprendizaje para mejorar los resultados de su organización?
10. ¿Participan en los aprendizajes que realizan en su organización?
11. ¿El aprendizaje significa mejorar en la calidad del control en la organización?
12. ¿Después de asistir a su curso de aprendizaje se siente capacitado para laborar en su organización?
13. ¿Considera usted que el aprendizaje le permite mejorar la calidad de atención en su organización?14. ¿Considera que el aprendizaje es una parte importante en la organización?15. ¿Considera usted que el aprendizaje mejora la administración de su organización?
Conducta
Cambio 16. ¿Los trabajadores de su institución se sienten comprometidos con el cambio?
17. ¿La institución elabora proyectos de mejora para el cambio?18. ¿Considera que los trabajadores al mejorar su conducta desean el cambio?19. ¿La Institución recibe positivamente el compromiso de los trabajadores?20. ¿El compromiso de practicar buena conducta se materializa en alguna acción de los trabajadores?21. ¿Considera que la atención a los usuarios mejorará con el cambio?22. ¿Considera que los integrantes de la Comunidad laboral desean el cambio?
Hacer 23. ¿El proceso de capacitación están relacionadas con la conducta del trabajador?
24. ¿La conducta de los trabajadores está relacionado permanentemente con el saber hacer?
25. ¿Hacer las cosas correctas servirá para que el proceso de capacitación sea más eficiente?
26. ¿La disposición para hacer es el primer paso para capacitarnos?
Resultados
Costos 27. ¿El proceso de capacitación siempre estará vinculadoa la obtención de resultados?
28. ¿El proceso de capacitación deben ser evaluado por sus resultados?
29. ¿Los resultados del proceso de capacitación tienen costos altos?
30. ¿Los resultados justifican los costos del proceso de capacitación?
31. ¿La Institución asume permanentemente costos de capacitación?32. ¿Los Costos de capacitación a trabajadores se materializan en la obtención de resultados?
MATRIZ OPERACIONAL 01Título: Proceso de Capacitación y Gestión de Recursos Humanos en la Dirección Regional De Trabajo- Ucayali, 2015Autor: Br. Walter Wilfredo Bautista Gómez.
VARIABLE DEFINICIÓN CONCEPTUAL
DEFINICIÓN OPERACIONAL
DIMENSIONES
INDICADORES
ITEMS VALORACIÓN PUNTAJE
ESCALA DE MEDICIÓN
33. ¿Los costos están presupuestados por la Institución?Utilidad 34. ¿El proceso de capacitación estará orientado a la obtención de resultados?
35. ¿El proceso de capacitación deben ser evaluado por su Utilidad?
36. ¿Los resultados del proceso de capacitación reportan mayor Utilidad?
37. ¿Los resultados justifican la utilidad del proceso de capacitación?
38. ¿La Institución crea “Utilidad” con las capacitaciones?39. ¿Genera “Utilidad” las capacitaciones de los trabajadores y obtención de resultados?40. ¿La “Utilidad” se pueda apreciar en la calidad del servicio de la Institución?
MATRIZ OPERACIONAL 02
Título: Proceso de Capacitación y Gestión de Recursos Humanos en la Dirección Regional De Trabajo- Ucayali, 2015Autor: Br. Walter Wilfredo Bautista Gómez.
VARIABLE
DEFINICIÓN CONCEPTUAL
DEFINICIÓNOPERACIONAL
DIMENSIONES
INDICADORES ITEMS VALORACIÓN PUNTAJE
ESCALA DE MEDICIÓN1 2 3 4 5
La planeación, organización, el desarrollo y la coordinación y control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que permita a las personas que colaboren en ellas, alcanzando objetivos relacionados directa o indirectamente con el trabajo. Chiavenato, I. [1987]
Se mide a través de las dimensiones: capacitación, Rotación y Ausentismo.
Capacitación
Implementación 1. ¿Considera usted que la gestión de recursos humanos está relacionada con la capacitación del personal?
Escalade razón1= nunca
2= casi nunca3=A veces
4= casi siempre
5=Siempre
2. ¿La gestión de recursos humanos de la Institución se preocupa por la capacitación del personal?
3. ¿La capacitación implica implementación de acciones destinadas a ese objetivo?
4. ¿La implementación de capacitaciones necesita la participación de los trabajadores?
5. ¿la implementación de capacitación es obligación de la institución?6. ¿Considera que el proceso de gestión de los recursos humanos y capacitación es eficiente en su
Institución?7. ¿Considera que el proceso de gestión de los recursos humanos e implementación funciona en vuestra
Institución?Prácticas 8. ¿Considera usted que la gestión de recursos humanos está relacionada con la práctica y la acción del
personal?9. ¿La gestión de recursos humanos de la Institución se preocupa por la práctica del personal?10. ¿La capacitación implica implementación de prácticas destinadas a ese objetivo?11. ¿La práctica necesita la supervisión de los funcionarios?12. ¿La práctica es de carácter obligatorio de la institución?13. ¿Considera que el proceso de gestión de los recursos humanos y capacitación se aplica en la
Institución?14. ¿Considera que el proceso de gestión de los recursos humanos y prácticas funcionan en vuestra
Institución?
RotaciónAltas
15. ¿Considera usted que la gestión de recursos humanos mejora la calidad en la rotación del personal?16. ¿Considera usted que la Rotación de personal está vinculada a decisiones políticas?17. ¿La institución planifica la rotación del personal con el alta de trabajadores?
18. ¿Las altas de trabajadores se debe a una política de rotación establecida por la DRTPEU?
19. ¿La Institución recibe positivamente la alta de nuevos trabajadores?
20. ¿El proceso de altas de trabajadores se da previa capacitación?
Bajas21. ¿Considera usted que la gestión de recursos humanos hace más eficiente la rotación del personal?22. ¿Considera usted que la Rotación de personal está vinculada con la bajadell trabajador?
VARI
ABLE
2:
GES
TIÓ
N D
E
23. ¿La institución planifica la rotación del personal con bajas de trabajadores?24. ¿Las bajas de trabajadores se debe a una política de rotación establecida por la institución?25. ¿La Institución recibe positivamente las bajas de trabajadores?26. ¿El proceso de bajas de trabajadores se da por rotación de personal?27. ¿Los procesos de capacitación siempre estarán vinculados a las bajas del personal?
Ausentismo
Faltas28. ¿Considera usted que la gestión de recursos humanos está relacionada con el ausentismo del
personal?29. ¿Considera usted que un mal manejo de la gestión de recursos humanos genera ausentismo de
trabajadores?30. ¿La institución toma medidas cuando se presenta ausentismo de trabajadores y/o faltas en el centro de
trabajo?31. ¿Las faltas de los trabajadores no se presentan muy seguido?32. ¿La Institución justifica las faltas de los trabajadores adecuadamente?33. ¿las faltas de trabajadores se presentan previa justificación generalmente?34. ¿El proceso de capacitación siempre estará vinculadoa temas de ausentismo y su justificación
respectiva?
MATRIZ OPERACIONAL 02
Título: Proceso de Capacitación y Gestión de Recursos Humanos en la Dirección Regional De Trabajo- Ucayali, 2015Autor: Br. Walter Wilfredo Bautista Gómez.
VARIABLE
DEFINICIÓN CONCEPTUAL
DEFINICIÓN OPERACIONAL
DIMENSIONES
INDICADORES
ITEMS VALORACIÓN PUNTAJE
ESCALA DE MEDICIÓN
Motivación 1. ¿La gestión de recursos humanos actúa eficientemente cuando se presenta ausentismo de personal?
2. ¿La gestión de recursos humanos evalúa permanentemente el ausentismo laboral?
3. ¿El Ausentismo laboral está vinculado generalmente a un tema de motivación en el trabajo?
4. ¿La Institución Motiva al personal permanentemente?
5. ¿La motivación es un elemento importante que toda institución debe impulsar?
6. ¿La Motivación es el elemento fundamental en toda relación laboral?
MATRIZ DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO 01
Título: Proceso de Capacitación y Gestión de Recursos Humanos en la Dirección Regional de Trabajo- Ucayali, 2015Autor: Br. Walter Wilfredo Bautista Gómez.
VARI
ABLE D
IMENSIÓN
INDICADORITEMS
OPCIÓN DERESPUESTA
CRITERIOS DEEVALUACIÓN OBSERVACIÓN
Y/OR
ECOMENDACIO
NES
Nun
ca
Casi
nun
ca
A ve
ces
Nun
ca
Casi
nun
ca
RELACIÓNENTRE LAVARIABLE Y LA DIMENSIÓN
RELACIÓNENTRE LADIMENSIÓN Y EL INDICADOR
RELACIÓNENTRE ELINDICADOR Y EL ITEMS
RELACIÓNENTRE ELITEMSY LA OPCIÓNDE RESPUESTA
Si no Si No si No si no
VARI
ABLE
1:
PRO
CESO
DE
CAPA
CITA
CIÓ
N
Aprendizaje
A nivel individual
1. ¿Considera usted que es necesario el aprendizaje a nivel personal? X x2. ¿Le gustaría utilizar su aprendizaje permanentemente a nivel individual? X
3. ¿Considera que el aprendizaje contribuye a su desarrollo personal? X4. ¿El aprendizaje significa mejora en la calidad individual de su trabajo?? X5. ¿Un curso de aprendizaje contribuye a su desempeño individual? X6. ¿El aprendizaje le permite mejorar la calidad de atención individual? X7. ¿Considera que el aprendizaje es importante a nivel individual? X
A nivel organizacional
8. ¿Considera usted que el aprendizaje es importante para la organización? X
9. ¿Le gustaría utilizar su aprendizaje para mejorar los resultados de su organización? X
10. ¿Participan en los aprendizajes que realizan en su organización? X
11. ¿El aprendizaje significa mejorar en la calidad del control en la organización? X
12. ¿Después de asistir a su curso de aprendizaje se siente capacitado para laborar en su organización?
X
13. ¿Considera usted que el aprendizaje le permite mejorar la calidad de atención en su organización?
X
14. ¿Considera que el aprendizaje es una parte importante en la organización? X15. ¿Considera usted que el aprendizaje mejora la administración de su organización? X
Conducta
Cambio 16. ¿Los trabajadores de su institución se sienten comprometidos con el cambio? X
17. ¿La institución elabora proyectos de mejora para el cambio? X18. ¿Considera que los trabajadores al mejorar su conducta desean el cambio? X19. ¿La Institución recibe positivamente el compromiso de los trabajadores? X20. ¿El compromiso de practicar buena conducta se materializa en alguna acción de los
trabajadores?X
21. ¿Considera que la atención a los usuarios mejorará con el cambio? X22. ¿Considera que los integrantes de la Comunidad laboral desean el cambio? X
Hacer 23. ¿El proceso de capacitación está relacionada con la conducta del trabajador? X X
Ges
tión
Adm
inis
tra 24. ¿La conducta de los trabajadores está relacionado permanentemente con el saber hacer? X
25. ¿Hacer las cosas correctas servirá para que el proceso de capacitación sea más eficiente? X
26. ¿La disposición para hacer es el primer paso para capacitarnos? X
Resultados
Costos 27. ¿El proceso de capacitación siempre estará vinculado a la obtención de resultados X X
v
28. ¿El proceso de capacitación deben ser evaluados por sus resultados? X x
29. ¿Los resultados del proceso de capacitación tienen costos altos? X
30. ¿Los resultados justifican los costos del proceso de capacitación? X
31. ¿La Institución asume permanentemente costos de capacitación? X32. ¿Los Costos de capacitación a trabajadores se materializan en la obtención de resultados? X33. ¿Los costos están presupuestados por la Institución? X
Utilidad 34. ¿El proceso de capacitación estará orientada la obtención de resultados? X
35. ¿El proceso de capacitación debe ser evaluado por su Utilidad? X
36. ¿Los resultados del proceso de capacitación reportan mayor Utilidad? X
37. ¿Los resultados justifican la utilidad del proceso de capacitación? X
38. ¿La Institución crea “Utilidad” con las capacitaciones? X39. ¿Genera “Utilidad las capacitaciones delos trabajadores y obtención de resultados ? X40. ¿La “Utilidad” se pueda apreciar en la calidad del servicio de la Institución? X
MATRIZ DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO 02
Título: Proceso de Capacitación y Gestión de Recursos Humanos en la Dirección Regional De Trabajo- Ucayali, 2015Autor: Br. Walter Wilfredo Bautista Gómez.
VARI
ABLE D
IMENSIÓN
INDICADORITEMS
OPCIÓN DERESPUESTA
CRITERIOS DEEVALUACIÓN
OBSERVACIÓN
Y/ORECOMENDACIONES
Nun
ca
Casi
nun
ca
A ve
ces
Nun
ca
Casi
nun
ca
RELACIÓNENTRE LAVARIABLE Y LA DIMENSIÓN
RELACIÓNENTRE LADIMENSIÓN Y EL INDICADOR
RELACIÓNENTRE ELINDICADOR Y EL ITEMS
RELACIÓNENTRE ELITEMSY LA OPCIÓNDE RESPUESTA
Si no Si no si No si no
VAR
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HU
MAN
OS Capacitaci
ón
Implementación 1. ¿Considera usted que la gestión de recursos humanos está relacionada con la capacitación del personal?
X
2. ¿La gestión de recursos humanos se preocupa por la capacitación del personal? X
3. ¿La capacitación implica implementación de acciones destinadas a ese objetivo? X
4. ¿La implementación de capacitaciones necesita la participación de los trabajadores? X
5. ¿la implementación de capacitación es obligación de la institución? X6. ¿Considera que el proceso de gestión de los recursos humanos y capacitación es eficiente
en su Institución?X X
7. ¿Considera que el proceso de gestión de los recursos humanos e implementación funciona en vuestra Institución?
X X
Prácticas 8. ¿Considera usted que la gestión de recursos humanos está relacionada con la práctica y la acción del personal?
X X
9. ¿La gestión de recursos humanos de la Institución se preocupa por la práctica del personal? X X10. ¿La capacitación implica implementación de prácticas destinadas a ese objetivo? X X11. ¿La práctica necesita la supervisión de los funcionarios? X12. ¿La práctica es de carácter obligatorio de la institución? X13. ¿Considera que el proceso de gestión de los recursos humanos y capacitación se aplica en
la Institución?X X
14. ¿Considera que el proceso de gestión de los recursos humanos y prácticas funcionan en vuestra Institución?
X
RotaciónAltas
15. ¿Considera usted que la gestión de recursos humanos mejora la calidad en la rotación del personal?
X X
16. ¿Considera usted que la Rotación de personal está vinculada a decisiones políticas? X17. ¿La institución planifica la rotación del personal con el alta de trabajadores? X
18. ¿Las altas de trabajadores se debe a una política de rotación establecida por la DRTPEU? X
19. ¿La Institución recibe positivamente la alta de nuevos trabajadores? X
20. ¿El proceso de altas de trabajadores se da previa capacitación? X
Bajas21. ¿Considera usted que la gestión de recursos humanos hace más eficiente la rotación del
personal?X
22. ¿Considera usted que la Rotación de personal está vinculada con la baja del trabajador? X23. ¿La institución planifica la rotación del personal con bajas de trabajadores? X24. ¿Las bajas de trabajadores se debe a una política de rotación establecida por la institución? X25. ¿La Institución recibe positivamente las bajas de trabajadores? X26. ¿El proceso de bajas de trabajadores se da por rotación de personal? X X27. ¿Los procesos de capacitación siempre estarán vinculados a las bajas del personal? X X
Ausentismo
Faltas28. ¿Considera usted que la gestión de recursos humanos está relacionada con el ausentismo
del personal?X
29. ¿Considera usted que un mal manejo de la gestión de recursos humanos genera ausentismo de trabajadores?
X
Motivación
30. ¿La institución toma medidas cuando se presenta ausentismo de trabajadores y/o, faltas en el centro de trabajo?
X
31. ¿Las faltas de los trabajadores no se presentan muy seguido? X
32. ¿La Institución justifica las faltas de los trabajadores adecuadamente? X
33. ¿las faltas de trabajadores se presentan previa justificación generalmente? X
34. ¿El proceso de capacitación siempre estará vinculado a temas de ausentismo y su justificación respectiva?
X
35. ¿La gestión de recursos humanos actúa eficientemente cuando se presenta ausentismo de personal?
X
36. ¿La gestión de recursos humanos evalúa permanentemente el ausentismo laboral? X
37. ¿El Ausentismo laboral está vinculado generalmente a un tema de motivación en el trabajo? X
38. ¿La Institución Motiva al personal permanentemente? X39. ¿La motivación es un elemento importante que toda institución debe impulsar? X40. ¿La Motivación es el elemento fundamental en toda relación laboral? X
VALIDACIÓN DE INSTRUMENTO 1
NOMBRE DELINSTRUMENTO: “Proceso de capacitación”
OBJETIVO: Determinar los niveles del Proceso de Capacitación en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015.
DIRIGIDO A: Trabajadores de la Dirección Regional de Trabajo- Ucayali, 2015
APELLIDOSY NOMBRES DEL EVALUADOR: MANZANO MEJIA JONEL RAUL
GRADO ACADÉMICO DEL EVALUADOR: Mg. EN GESTIÓN PÚBLICA
VALORACIÓN:
FIRMA DEL EVALUADOR
Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre
VALIDACIÓN DE INSTRUMENTO 2
NOMBRE DELINSTRUMENTO: “Gestión de recursos humanos”
OBJETIVO: Establecer la relación entre Proceso de Capacitación y Gestión de Recursos Humanos en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015.
DIRIGIDO A: Trabajadores de la Dirección Regional De Trabajo- Ucayali, 2015
APELLIDOS Y NOMBRES DEL EVALUADOR: MANZANO MEJIA JONEL RAUL
GRADO ACADÉMICO DEL EVALUADOR: Mg. EN GESTIÓN PUBLICA
VALORACIÓN:
FIRMA DEL EVALUADOR
Nunca A veces Siempre
MATRIZ DE VALIDACIÓN DE INSTRUMENTO 1
NOMBRE DELINSTRUMENTO: “Proceso de capacitación”
OBJETIVO: Establecer la relación entre Proceso de Capacitación y Gestión de Recursos Humanos en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015.
DIRIGIDO A: Trabajadores de la Dirección Regional De Trabajo- Ucayali, 2015
APELLIDOSY NOMBRES DEL EVALUADOR: ALEJANDRO VELA TELLO
GRADO ACADÉMICO DEL EVALUADOR: Mg. EN GESTIÓN PÚBLICA
VALORACIÓN:
FIRMA DEL EVALUADOR
Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre
VALIDACIÓN DE INSTRUMENTO
NOMBRE DELINSTRUMENTO: “Gestión de recursos humanos”
OBJETIVO: Establecer la relación entre Proceso de Capacitación y Gestión de Recursos Humanos en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015.
DIRIGIDO A: Trabajadores de la Dirección Regional De Trabajo- Ucayali, 2015
APELLIDOSY NOMBRES DEL EVALUADOR: ALEJANDRO VELA TELLO
GRADO ACADÉMICO DEL EVALUADOR: Mg EN GESTIÓN PÚBLICA
VALORACIÓN:
FIRMA DEL EVALUADOR
Nunca A veces Siempre
VALIDACIÓN DE INSTRUMENTO
NOMBRE DEL INSTRUMENTO: Cuestionario sobre “Proceso de capacitación”
OBJETIVO: Determinar los niveles del Proceso de Capacitación en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015.
DIRIGIDO A: Trabajadores Administrativos de la Dirección Regional De Trabajo- Ucayali, 2015
APELLIDOS Y NOMBRES DEL EVALUADOR: Dr. JOSÉ ELIAS SANDOVAL RIOS
GRADO ACADÉMICO DEL EVALUADOR: DOCTOR EN ADMINISTRACION
VALORACIÓN:
FIRMA DEL EVALUADOR
Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre
VALIDACIÓN DE INSTRUMENTO
NOMBRE DEL INSTRUMENTO: Cuestionario sobre “Gestión de recursos humanos”
OBJETIVO: Determinar los niveles de Gestión de Recursos Humanos en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015.
DIRIGIDO A: Trabajadores administrativos de la Dirección Regional De Trabajo- Ucayali, 2015
APELLIDOSY NOMBRES DEL EVALUADOR: Dr. JOSÉ ELIAS SANDOVAL RIOS
GRADO ACADÉMICO DEL EVALUADOR: DOCTOR EN ADMINISTRACION
VALORACIÓN:
FIRMA DEL EVALUADOR
Nunca A veces Siempre
ANEXO: CONSTANCIAS