Post on 22-Apr-2015
description
1
¿Por qué fracasan los
proyectos?
4º programa de postgrado empresarial
Gestión de Proyectos TIC y SSII
Escoles universitaries Gimbernat i Tomás Cerdá
Dr. Montgomery Lee, P.D.F.
Ignacio Fernández Montolí, P.M.P
ifernandez@gasnatural.com
Sant Cugat, 30 de Septiembre de 2.009
2
Índice
1. Qué se entiende por fracaso en un proyecto
2. Los números del fracaso
3. Algunos fracasos memorables
4. Taxonomías de proyectos fracasados
5. El factor humano en el fracaso: Los síndromes
6. Las causas del fracaso
7. Las posibles soluciones
8. Conclusiones
3
4
¿Qué se entiende por fracaso en un proyecto?
5
Un proyecto fracasa si...
Se desvía un 30% en
el plazo de ejecución
Se desvía un 30% en el
presupuesto previsto
No proporciona los beneficios esperados, el alcance
previsto ó se cancela anticipadamente
6
Los números del Fracaso
7
The Chaos Report (1995)
El 31% de los proyectos se cancelaban antes de su finalización
El 53% de los proyectos se desviaban en plazo y coste
La desviación media en coste era del 189%
La desviación media en plazo era del 222%
Los proyectos proporcionaban en media el 61% de las funcionalidades
prometidas.
8
El estudio de KPMG “What went wrong” (1997)
El 80% de los proyectos se desviaban plazo más del 30%
El 50% de los proyectos se desviaban en coste más del 30%
El 45% de los proyectos no proporcionaban los beneficios esperados
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
desviación de plazos
desviación de costes
beneficios no proporcionados
9
El estudio de Robbins Giogia (2.001)
El 51% de los entrevistados consideraban su implantación del ERP como un fracaso
El 46% consideraban que sus empresas no habían comprendido cómo deberían utilizar un ERP
Entre aquellos que disponían de una oficina de proyectos, el porcentaje de fracaso se reducía al 36%
10
El estudio del Conference Board (2.001)
El 34% estaban satisfechos con la implantación del ERP
El 58% estaban parcialmente satisfechos
El 8% estaban insatisfechos
El 40% no había proporcionado los beneficios esperados
Los costes de implantación habían sido en promedio el 25% superiores al presupuesto
Los costes de mantenimiento se desviaron un 20% respecto de la estimación inicial
11
The Chaos Report (2008)
El 24% de los proyectos se cancelaban antes de su finalización
El 44 % de los proyectos se desviaban en plazo y coste
La desviación media en coste era del 54%
La desviación media en plazo era del 79%
Los proyectos proporcionaban en media el 67% de las funcionalidades
prometidas.
12
Algunos fracasos memorables
El caso del Aeropuerto de Denver
13
El caso del London Ambulance Service
15
El Virtual Case File del F.B.I.
17
El proyecto Júpiter de Centrica
19
21
Taxonomías de proyectos fracasados
El proyecto de “padre desconocido”
22
El proyecto “Prostituta”
23
El proyecto “Gaudiniano”
24
El proyecto “Nuevo Rico”
25
El proyecto “Empezar la casa por el tejado”
26
El proyecto “Zoológico”
27
El proyecto “Bizco”
28
El proyecto “Coral”
29
El proyecto “Agujero negro”
30
El proyecto “Operación Triunfo”
31
El proyecto “Nunca más se supo”
32
El proyecto “El hermano más listo”
33
El proyecto “Compulsivo”
34
El proyecto “Gran Hermano”
35
El proyecto “La máquina del tiempo”
36
El proyecto “La guerra de las Galaxias”
37
38
El factor humano en el fracaso: Los síndromes
El síndrome de Diógenes
39
El síndrome de Gary Cooper
40
El síndrome de Papá Noel
41
El síndrome de Superman
42
El síndrome del profesor Franz de Copenhage
43
El síndrome del profesor Bacterio
44
El síndrome de Estocolmo
45
El síndrome del consultor iluminado
46
El síndrome del Avestruz
47
El síndrome del Gran Dictador
48
49
Las causas del fracaso
50
Principales causas de fracaso (the Chaos Report)
51
Principales causas de fracaso (What went wrong)
Gestión de proyectos deficiente
Falta de soporte ejecutivo
Falta de definición del proyecto
Tecnologías nuevas ó poco probadas
Falta de compromiso de los suministradores
Mala definición de requerimientos
52
“Los proyectos fracasan
mucho menos de lo que pensamos,
pero mucho más de lo que creemos”
Dr. Montgomery Lee, P.D.F.
Profesor universitario, conferenciante y escritor ,Autor de “¡¡¡Qué Mala suerte!!!, 50 formas seguras de fracasar en sus proyectos”
El cono de incertidumbre
53
54
Los diez pecados capitales de las estimaciones SW
(Steve McConolly)
1.- Estimar cuánto durará algo antes de saber qué es.
2.- Crear la estimación de un proyecto en función de otro que se desvió y
basarse en los resultados estimados en lugar de usar los resultados
reales.
3.- Crear estimaciones sin considerar las necesidades de formación,
reuniones, vacaciones, enfermedades, etc.
4.- Crear estimaciones de gran nivel de precisión soportadas por un bajo
nivel de exactitud (67.3453 días +/- 2 meses).
5.- Confundir las estimaciones con los objetivos.
6.- Decir “si” cuando en realidad se quiere decir “no”.
7.- Calcular las estimaciones demasiado pronto.
8.- Sobre-estimar los ahorros producidos por nuevas herramientas y
métodos de trabajo.
9.- No utilizar software de estimación ni información basada en
históricos.
10.- No incluir el impacto de los riesgos en las estimaciones.
55
El día después...
Costes de mantenimiento evolutivo y correctivo
Nivel de estandarización de los aplicativos
Estabilidad y robustez de los aplicativos
Nivel de utilización
Añ
os
de
reto
rno
% de mantenimiento posterior
56
Las posibles soluciones
Esperar un milagro
57
Gestionar adecuadamente los proyectos
58
59
Algunas lecciones aprendidas
No buscar siempre lo más barato
Implantación de una gestión por procesos real
Utilización de los recursos adecuados
Utilizar tecnologías estándar, robustas y probadas
Seleccionar la tecnología una vez definida la necesidad
Reducir el tamaño de los proyectos
Fasear los proyectos, especialmente los proyectos a precio cerrado
Realizar un riguroso business case antes de acometer el proyecto
60
¿Preguntas?
61
Muchas gracias por su atención
“Los proyectos fracasan mucho menos de lo que pensamos pero mucho más de lo que creemos"
Dr. Montgomery Lee, P.D.F.
“Sabemos por qué fallan los proyectos, sabemos como evitarlo, entonces...¿por qué siguen fracasando?”
Paradoja de Cobb, Martin Cobb
“El auténtico problema no es si las máquinas piensan, sino si lo hacen los hombres”.
Frederic Burrhus Skinner (1904-1990) Psicólogo estadounidense.
“Las cosas se pueden hacer bien ó como siempre” - Dr. Lee & Dr. O'callaghan
“La recompensa del trabajo bien hecho es la oportunidad de hacer más trabajo bien hecho”. Jonas
Edward Salk (1914-1995) Médico y epidemiólogo estadounidense
“La mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una
garantía de fracaso”
Peter Drucker (1909-2005) Escritor y consultor estadounidense
“A menudo me turba pensar que en el negocio en el que estamos todo está por aprender y nada por enseñar”.
Decano Robert Cushman de Canterbury, 1620