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DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA DE MERCADEO QUE PERMITA EL
CRECIMIENTO, POSICIONAMIENTO Y COMPETITIVIDAD DE UNA LIGA
SEMI-PROFESIONAL DE FÚTBOL FEMENINO.
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
CATALINA ROSAS JIMÉNEZ
BOGOTÁ, COLOMBIA 2012
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CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN……………………………………………………...…………… 3
2. CAPÍTULO I
MODELO DE NEGOCIO PARA LAS IDENTIDADES DEPORTIVAS……….... 5
3. CAPÍTULO II
DIAGNOSTICO……………………………………………………………………. 9
4. CAPÍTULO III
PLANTEAMIENTO DE ALTERNATIVAS……………………………….…….. 14
5. CAPÍTULO IV
SELECCIÓN DE CURSO DE ACCIÓN ………………………………………...... 16
6. CAPÍTULO V
DESCRIPCIÓN DE TÁCTICAS
-PLANES OPERATIVOS PARA CADA UNA DE LAS TÁCTICAS………….…. 24
7. CAPÍTULO VI
MAPA ESTRATÉGICO………………………………………………….………… 34
8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………………………………….… 35
9. BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………..…….. 36
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INTRODUCCIÓN
El fútbol femenino en los últimos años ha tenido una participación en los diferentes
eventos internacionales que se han realizado, como los Suramericanos, Panamericanos y
Mundiales entre otros. Estas diferentes participaciones han traído como consecuencia un
mayor seguimiento en las transmisiones de televisión y en el aumento de número de
simpatizantes del fútbol femenino evidenciado por el aumento en el número de clubes y
jugadoras inscritas. El fútbol femenino no es nuevo en nuestro entorno, este se lleva
practicando hace más de 10 años, de lo cual han surgido 5 ligas departamentales y diversos
torneos oficiales y aficionados.
El fútbol femenino requiere del desarrollo de una serie de estrategias de mercadeo que le
permitan consolidarse y estructurarse en el largo plazo. Para ello se considera pertinente
desarrollar los tres objetivos estratégicos que plantea Garcés (2006) que le permita crecer,
posicionarse y estructurarse mediante una ventaja competitiva en el largo plazo.
Cuando se hace referencia al crecimiento, cualquier iniciativa empresarial requiere de
financiamiento para poder mejorar su capacidad económica. En la propuesta de futbol
femenino, entonces, se deben garantizar entradas económicas para poder entregar una
mejor propuesta tanto a jugadores, equipos, como espectadores. Se debe trabajar en un
modelo de negocio que así lo permita.
Por otro lado el posicionamiento, en términos generales, permite que cada vez el
crecimiento (ventas) sea más fácil tanto en el mediano como en el largo plazo. Es por esto
que el posicionamiento en la liga de fútbol debe dirigirse hacia que conozcan el torneo, los
equipos, las jugadoras y lo que sucede en la interacción de los tres. Esto generará un clima
de confianza y de interés, tanto para espectadores como patrocinadores en su interés por
invertir su tiempo y recursos en fútbol femenino.
Por último, la competitividad se refleja por medio del desarrollo de una ventaja
competitiva, la cual para serlo, debe ser sostenible en el tiempo. Esto permitirá que el
crecimiento y el posicionamiento se mantengan en el largo plazo. En consecuencia, para
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desarrollar las ventajas competitivas, el mejor enfoque es el construir una cadena de valor
(Michael Porter) que permita que esto se dé.
Lo que se va ha desarrollar en este trabajo son las diferentes tácticas que se puedes llevar
acabo para realizar la estrategia principal, ya sea crecimiento, posicionamiento ó ventaja
competitiva. Por medio de estas diferentes tácticas lo que se quiere lograr es un aumento de
cada una de ellas anual y constante, para ello las diferentes tácticas deben ser solidas y bien
estructuradas.
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CAPÍTULO I
MODELOS DE NEGOCIO PARA LAS IDENTIDADES DEPORTIVAS.
“El deporte moderno nace en el siglo XIX en Inglaterra como una expresión de status y
distención de los sectores con alto poder socioeconómico, también es consecuencia del
desarrollo progresivo de las fuerzas productivas y resultado de la disminución de las
horas de la jornada laboral, de los procesos acelerados de urbanización y de las
repercusiones de la Revolución industrial en los trasportes.” (Molina, 2003)
Para poder comprender como se puede dar el proceso del deporte, se requiere primero
entender cómo funciona el modelo. Para ello, se explicará el modelo de negocio de las
entidades del deporte haciendo una analogía entre un proceso de abastecimiento tradicional
y general con lo que resulta ser el proceso del deporte.
Un proceso tradicional empieza con la llegada de los distintos insumos (primera etapa)
requeridos para la producción. Luego, estos insumos se transforman en la etapa llamada
producción (segunda etapa). La tercera etapa, es la de distribución. Revisando la definición
de esta etapa, distribuir va más allá de llevar un producto de un lado a otro. Distribuir
significa hacer accesible el producto al consumidor/cliente. En otras palabras, hacer que el
consumidor/cliente, se encuentre o se le posibilite encontrarse con el producto. La cuarta
etapa es la venta, en la cual, para que exista venta debe no solo intervenir un trueque, sino
que este debe ser oneroso. Alguien paga por el intercambio de un bien.
Por su parte, el proceso del deporte está conformado por cuatro elementos los cuales son de
importancia recíproca para que dicho proceso se pueda llevar a cabo, a continuación se
nombrarán cada uno de los elementos. Primero se encuentran las convocatorias (insumos),
se entiende por convocatorias como las personas que se ven involucradas en el proceso del
deporte, las cuales son jugadoras, jueces, escenarios, materiales, entrenadores entre otros,
éstos son indispensables para la ejecución del proceso, son la base del mismo; en segundo
lugar se encuentran los torneos (producción) en donde entran todos los torneos que existen
hoy en día como lo son la liga de Bogotá (nombre del torneo), la copa Telmex o los
nacionales que son a nivel departamental, entre otros, en la mayoría de los casos por no
decir que en todos, el proceso llega hasta este punto estancándose y no concluyéndolo, ya
que los diferentes organizadores creen que el proceso es tener el torneo, recolectar el
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dinero de las inscripciones, rentar los campos y realizar el torneo y no se dan cuenta que
les falta la mitad del proceso y más preocupante aún la más importante. En tercer lugar
encontramos la emoción (Distribución) este es un punto crucial ya que sin esa identidad
este proceso es ineficiente, por emoción se entiende como todo lo que se vive a la hora de
presenciar un espectáculo como lo es un partido de fútbol, la previa, el primer tiempo,
entre tiempo y segundo tiempo, por último se encuentra la emoción más identidad
(venta), por identidad se entiende como la razón por la cual el estadio tiene audiencia, ya
que por esta misma identidad hacia el equipo o ciertas jugadoras están haciendo presencia
en el evento ya sea por medio de vallas, souvenirs (llaveros, fotos, gorras, banderas, etc.),
camisetas o página web entre otros, pero para llegar a esto es fundamental crear una
emoción e identidad hacia el producto, en este caso el torneo profesional de fútbol
femenino.
Figura 1 Comparación de un proceso general y tradicional de abastecimiento/
proceso en el deporte
En:”Una industria miope”. Manuscrito no publicado. Cárdenas, A., 2010
El evento como lo citan los autores de “La Gestión del Sponsoring Deportivo” Alain
Ferrand, Andreu Camps y Luiggino Torrigiani, tiene un anclaje sociocultural que posee
una identidad que es propia. Un evento es el que proporciona la energía al sistema. Es
susceptible de tener un fuerte impacto sobre los grupos sociales tal y como se atestigua su
etimología (Evento deriva del latín eventus, que significa “lo que ha venido”, cuya llegada
afecta más o menos a una persona o una comunidad humana). (Ferrand, 2007)
PROCESO TRADICIONAL PROCESO EN EL DEPORTE
INSUMOS
PRODUCCIÓN
DISTRIBUCIÓN
VENTA
CONVOCATORIA
TORNEO O EVENTO
EMOCIÓN
IDENTIDAD + EMOCIÓN
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Figura 2. El evento
En: “La Gestión del Sponsoring Deportivo” Ferrand, Camps y Torrigiani, p. 33, 2007..
Por otro lado encontramos la cadena de valor, la cual mediante su proceso le va agregando
valor al producto final en cada una de sus etapas.
Figura 3. Cadena de Valor
En: “Estrategia competitiva técnicas para el análisis de los procesos industriales y de la
competencia” Porter, M. 1998. (Porter, 1998)
Evento
Público
Organización
Deportiva
Deportista Equipos
1
2
3
4
A B C D E
Margen
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La cadena de valor está constituida por las actividades de apoyo y las actividades
principales.
Actividades de apoyo:
1- Talento Humano: Son todos los colaboradores que hacen parte del proceso, son
parte fundamental del mismo ya que por medio de ellos se logran los objetivos
previamente establecidos.
2- Tecnología: Esta misma se divide en dos, en blanda (conocimiento y procesos) y
tecnología dura (Software y hardware). Es toda aquella que ayuda a llevar acabo el
proceso.
3- Infraestructura: Es toda aquella que ayuda a realizar la actividad, desde oficinas,
escritorios, sillas etc.
4- Recursos: hace referencia al dinero que se necesita para cumplir el proceso.
Actividades principales:
A- Proceso entrada: actividades relacionadas con la recepción, almacenaje y
distribución de los insumos necesarios para fabricar el producto. (Negocios)
B- Producción: actividades relacionadas con la transformación de los insumos en el
producto final. (Negocios)
C- Distribución: actividades relacionadas con el almacenamiento del producto
terminado, y la distribución de éste hacia el consumidor. (Negocios)
D- Mercadeo y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer,
promocionar y vender el producto. (Negocios)
E- Servicio post-venta: actividades relacionadas con la provisión de servicios
complementarios al producto tales como la instalación, reparación, mantenimiento.
(Negocios)
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CAPÍTULO II
DIAGNÓSTICO
DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas): como su nombre lo indica lo
que se quiere llevar a cabo por medio de este método es encontrar las Debilidades que se
encuentran internamente, Oportunidades que pueden existir externamente, Fortalezas que
se encuentran internamente y las Amenazas que pueden existir externamente.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Las empresas quieren entrar a nuevos
terrenos para pautar.
2. Da un mejor estándar deportivo
frente los otros países.
3. La sociedad está pendiente del
deporte.
4. Las universidades y colegios apoyan
este deporte por medio de torneos.
5. Existen torneo de aficionados como
Excoli.(Ver Anexos Tabla 2)
6. El número de espectadores en cada
participación ha aumentado.(Ver
Anexos Tabla 1)
1. Personas que en su tiempo libre
hacen otras cosas. .(Ver Anexos
Tabla 3)
2. El producto es de segunda categoría
para la federación
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Existe una huella gracias a la
selección Colombia Femenina.
2. Es una nueva idea de negocio.
3. Existen torneos como la Liga de
Bogotá.
4. La existencia de un patrocinador en
la Selección Colombia Femenina da
un plus a la opción de tener una liga
profesional de fútbol.(Ver Anexos
Gráfica 1)
5. Existen Escuelas que forman a las
deportistas.
6. Existe una emoción gracias a las
participaciones de la selección
Colombia femenina.
1. Problema de los torneos actuales.
2. La legalización de jugadoras (otros
clubes por medio de diferentes
ofertas bajo cuerda toman las
jugadoras de diferentes clubes sin
autorización de los mismos).
3. Faltan incentivos para las jugadoras.
4. Las escuelas no están sólidas.
5. Falta de proceso de reclutamiento.
6. La financiación de la logística de los
torneos y escuelas dependen de
inversiones de las jugadoras.
7. La no actividad de una página web
8. Falta un proceso claro de
comunicación (oficina y prensa)
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Oportunidades
1. Las empresas quieren entrar a nuevos terrenos para pautar: hoy en día, el
fútbol femenino ha aumentado el número de espectadores, cifra que atrae a
empresas interesadas de publicitar su marca por medio de eventos deportivos.
2. Da un mejor estándar deportivo frente los otros países: al existir un nivel
competitivo de fútbol femenino, se da un llamado a aquellos inversionistas que
quieren pautar en deportes y/o en algo nuevo.
3. La sociedad está pendiente del deporte: El deporte en Colombia es seguido por
una audiencia considerable, esto le daría la oportunidad al fútbol femenino de tener
seguidores.
4. Las universidades y colegios apoyan este deporte por medio de torneos: los
colegios tienen torneos como lo son, ASOCOLDEP, ACN, UNCOLI. El nivel de
los colegios cada día es mejor, y cada vez le ponen más atención los directivos, y
en las universidades existen los torneos ASCUN, CERROS, OUN entre otros, el
nivel en las universidades es muy bueno; universidades como la Central, la Piloto
ofrecen becas deportivas, universidades como la Pontificia Universidad Javeriana
donde ofrece a sus deportistas excelentes espacios y eventos deportivos como lo
son la cancha y el gimnasio y las olimpiadas que se realizan cada año.
5. Existen torneos de aficionados como Excoli: La existencia de estos torneos no
sólo demuestran que el elemento de la emoción está presente y funciona como
motor motivante del deporte, que a su vez genera un nivel muy alto al referirse a la
competencia.
6. El número de espectadores en cada participación ha aumentado: Debido a las
diferentes participaciones de la Selección Colombia en los diferentes tornemos
como sudamericano y mundiales, el número de espectadores ha aumentado, ya que
se ha generado una expectativa frente al grupo, creando una emoción.
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Amenazas
1. Personas en su tiempo libre hacen otra cosa: Las personas se dedican a otras
actividades ajenas al fútbol femenino en su tiempo libre.
2. El producto es considerado de segunda categoría por parte de la Federación:
debido a los inconvenientes en el fútbol masculino, la federación tiene toda su
atención en éste, dejando a un lado el fútbol femenino. Por segunda categoría se
está haciendo referencia a que la mayoría de los recursos están destinados al fútbol
masculino.
Fortalezas
1. Existe una huella gracias a la selección Colombia Femenina: gracias a las
buenas presentaciones de la selección Colombia Femenina, se ha demostrado que a
pesar de no tener una liga profesional, el talento existe, lo que pone a pensar a los
directivos de la Federación en Profesionalizar el torneo femenino. Además, la
prueba fehaciente de que las mujeres no sólo pueden practicar este deporte sino que
también, pueden proporcionar un buen espectáculo lleno de talento y de formación
deportiva de calidad.
2. Es una nueva idea de negocio: hoy en día, el pilar de la economía es la
innovación. Un torneo de fútbol femenino en Colombia sería una idea innovadora,
ya que no existe y por lo que se ha visto tiene un futuro muy prometedor.
3. Existen torneos oficiales como la Liga de Bogotá: al existir estos torneos quiere
decir que existen jugadoras. Son torneos con un alto nivel competitivo y la Liga de
Bogotá se encarga de organizarlos.
4. La existencia de un patrocinador en la Selección Colombia Femenina da un
plus a la opción de tener una liga profesional de fútbol: La Selección femenina
la patrocina PONY MALTA, lo cual demuestra que sí existe quien se interese por
el fútbol femenino en Colombia y de esta manera lo apoye.
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.
5. Existen Escuelas que forman a las deportistas: las escuelas juegan un papel
importante, ya que por medio de ellas se forman las deportistas, llevándolas a un
nivel competitivo para futuras representaciones del mismo.
6. Existe una emoción gracias a las participaciones de la selección Colombia
femenina: por medio de las participaciones en los diferentes torneos y los buenos
resultados que se han obteniendo, se ha generado una emoción lo cual se convierte
en una fortaleza, ya que es la esencia del deporte, si no existe emoción. no se
genera identidad.
Debilidades
1. Problema de los torneos actuales: en los torneos actuales se encuentran ciertas
inconsistencias como lo es su continuidad, la calidad de arbitraje y el estado de las
canchas.
2. La legalización de jugadoras: existen clubes que por medio de diferentes ofertas
bajo cuerda, toman las jugadoras sin autorización de los mismos, como resultado la
jugadora abandona su club actual sin previo aviso, afectando el proceso de
formación que se estaba realizando.
3. Faltan incentivos para las jugadoras: los incentivos juegan un papel importante,
ya que éstos ayudan a reclutar jugadoras de mayor experiencia, como incentivos se
hace referencia a un aporte económico o cierto descuento en una universidad para
que estudie mientras juegan fútbol.
4. Las escuelas no están solidas: al carecer de cierta solides se ve truncado el proceso
que cada club está llevando con sus respectivas jugadoras, ya que se ve afectada la
permanencia dentro de este.
5. Falta de proceso de reclutamiento: al no existir un proceso de reclutamiento
adecuado, existe una rotación de jugadoras muy alto y la mayoría de éstas se van a
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los mismos clubes de donde son los entrenadores, ya sea de la selección Bogotá o
de la selección Colombia.
6. La financiación de la logística de los torneos y escuelas dependen de
inversiones de las jugadoras: al depender esto de las jugadoras no le da la libertad
financiera adecuada al club dependiendo del volúmen de niñas sin preocuparse por
la calidad.
7. La no actividad de una página web: se encuentra como debilidad la no activación
de una página web, ya que por medio de ésta se generaría una mayor información
frente al torneo.
8. Falta un proceso claro de comunicación (oficina y prensa): crear una estructura
donde se genere la información frente los diferentes resultados y noticias del
torneo.
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CAPÍTULO III
PLANTEAMIENTO DE ALTERNATIVAS.
DOFA CON ESTRATEGIAS
Por medio de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas establecidas
anteriormente, al aplicar el DOFA con estrategias lo que se quiere es buscar las diferentes
estrategias que se pueden desarrollar para aprovechar esas oportunidades y fortalezas que
se tienen y disminuir el impacto de las amenazas y debilidades antes encontradas. A su
vez, generar políticas de mejoramiento al interior del sistema, o del proceso.
FO: ¿Cómo aprovechar oportunidades gracias a las fortalezas?
1F,4F,1O,4O: Proponer patrocinios que intervengan en la cadena de
abastecimiento.
4F,1O: Al existir un patrocinador, hay que ajustar una estrategia llamativa para que
aquellas empresas que quieren entrar a nuevos terrenos, como el deporte, se vean
atraídos por esta opción.
6F, 6O: Activando la participación de los diferentes torneos, la emoción va
creciendo poco a poco ya que se crea una identidad.
FA: ¿Cómo disminuir el impacto de amenazas, aprovechando fortalezas?
1F,2F,4F,2A: Buscar patrocinadores que hagan inversión de 5 a 10 años constante.
4F,2A: La selección femenina de Colombia al poseer un patrocinador oficial,
demuestra que el producto no es de segunda categoría.
1F,1A: Al ver la participación de Colombia en un mundial femenino da pie a pensar
que en Colombia hay talento y por ende se puede masificar un evento.
DO: ¿Cómo disminuir debilidades para aprovechar oportunidades?
1D,6D,1O: Aprovechar que existen empresas que están buscando nuevos terrenos
para pautar, para de esta manera disminuir el auto financiamiento que se dan las
jugadoras por medio de mensualidades y pago de terrenos.
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7D,6O: Gracias a las sobresalientes participaciones de la Selección Colombia
Femenina, el número de espectadores ha aumentado, ya que se ha generado una
expectativa frente el grupo, lo cual puede tomarse como indicio para activar una
página web donde la audiencia se informe del desarrollo del torneo.
DA: ¿Cómo disminuir el impacto de amenazas reduciendo debilidades?
1D, 2A: Desarrollar la estrategia adecuada para hacer más llamativo el fútbol
femenino y deje de ser un producto de segunda categoría.
5D, 2A: El proceso de reclutamiento como en cualquier organización es importante,
siempre se desea rodearse de un personal calificado que con trabajo en equipo se
realice el objetivo principal, democratización por ende el proceso de reclutamiento
debe ser el adecuado.
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CAPÍTULO IV
SELECCIÓN DEL CURSO DE ACCIÓN
ESPINA DE PESCADO
Se desea implementar las diferentes estrategias establecidas anteriormente para tres
objetivos principales: crecimiento, posicionamiento y ventaja competitiva tanto para el
Consumidor (hincha) y como para el Cliente (patrocinador).
Figura 4. Espina de pescado de crecimiento del consumidor
Elaboración propia
Medios propios: Tener medios propios para dar la información pertinente del torneo que
se esté llevando a cabo por medio de videos donde se muestren las diferentes jugadoras, o
por la página web donde se pueda encontrar toda la información sobre el torneo y
patrocinadores.
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Emociones: En el crecimiento del consumidor, es necesario generar una emoción la cual se
vea reflejada en la identidad de las personas hacia ciertos equipos y el reconocimiento de
jugadores como figuras de alta importancia a nivel deportivo, que funcione no sólo como
motivación para ver el fútbol femenino sino también para practicarlo.
Fomentar y estructurar escuelas: las escuelas hacen parte importante del proceso, ya que
por medio de éstas es que se formarén las diferentes jugadoras que harán parte del torneo,
lo cual las hace necesarias, es importante solidificar las escuelas. Al hacer referencia al
término solidificar, se quiere encontrar una forma en que las escuelas tengan un sustento
adicional a las mensualidades de las jugadoras, para luego poder independizarse del mismo
y a través de patrocinadores o de la misma escuela volverse auto sostenible. Mejorar el
proceso de reclutamiento es fundamental, ya que por medio de este es como los clubes se
refuerzan pero en ocasiones existe acaparamiento de talentos.
Oficina y prensa: Tener una infraestructura adecuada donde se de la información
pertinente frente al torneo y los diferentes movimientos en el torneo, a infraestructura se
quiere hacer referencia, a poseer las cámaras, los programas necesario para hacer una
buena nota, y contar con el talento humano para llevarlo a cabo.
CRM: Consumer Relation Manager, como su nombre lo indica lo que se busca es tener
una relación cercana con el consumidor, creando formas en las cuales el consumidor se
sienta parte del proceso hasta el resultado final que en este caso sería el espectáculo.
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Figura 5
Espina de pescado de posicionamiento del consumidor
Elaboración propia.
Visitar colegios: Cuenta como parte de la estrategia ya que por medio de visitas a colegios
se puede lograr dos objetivos, crecer el número de consumidores ya que se crean una
necesidad de querer asistir a un club o ir a algún espectáculo y para el cliente ya que en
estos eventos lo ideal es llevar elementos alusivos a la marca que nos esté patrocinando.
Oficina y prensa: Tener una infraestructura adecuada donde se de la información
pertinente frente al torneo y los diferentes movimientos en el torneo, a infraestructura se
quiere hacer referencia, a poseer las cámaras, los programas necesario para hacer una
buena nota, contar con el talento humano para llevarlo a cabo.
Jugadoras son agentes promotores: Por medio de las jugadoras se puede activar la marca
o marcas, ya que ellas mismas se convierten en un referente para los ciudadanos puesto que
son personas públicas.
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Actividades propias: desarrollo de eventos propios, por ejemplo calendarios, souveniers,
actividades propias como torneos para aficionados, el concurso del que más sabe, llevar
unas jugadoras talentosas que dominen el balón en un centro comercial, logrando
posicionamiento.
Figura 6
Espina de pescado de ventaja competitiva del consumidor.
Elaboración propia
Alinearlo con la cadena de valor: incorporarlo en la línea transversal de actividades de
apoyo para así conseguir la ventaja competitiva que se desea, por medio de estrategias
previamente establecidas.
Inteligencia de mercados: Consiste en estar indagando dos aspectos, primero los perfiles
de los consumidores de fútbol femenino, y por el otro lado los volúmenes de compra y
actividades de compra, identificar quiénes son y cuáles son las actividades comerciales y
de mercado que realizan. Lo primero es cuantificarla lo cual tiene dos fines, uno poder
conectarse mejor con los consumidores, por ejemplo cómo se comportan los diferentes
consumidores, y por otro lado las compras de esos consumidores para así demostrarle al
cliente que consumen su producto.
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Sistemas de información gerencial: Información que mantenga actualizados a todos los
seguidores de este torneo, un sistema que permita hacer investigaciones para prever las
proyecciones de los consumidores por otro lado redes sociales, relaciones públicas y base
de datos activas para lograr un alcance informativo lo más completo posible.
Jugadoras son agentes promotores: Por medio de las jugadoras se puede activar la marca
o marcas, ya que ellas mismas se convierten en un referente para los ciudadanos puesto que
son personas públicas.
Figura 7
Espina de pescado de crecimiento del cliente.
Elaboración propia.
Emociones: En el crecimiento del consumidor se necesita crear una emoción la cual hace
que se despierte una identidad por ciertos equipos, o ciertas jugadoras, lográndose de esta
manera un crecimiento en el público.
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Fomentar y estructurar escuelas: Las escuelas hacen parte importante del proceso, ya
que por medio de estas es que se formarán las diferentes jugadoras que harán parte del
torneo, lo cual las hace necesarias, es importante solidificar las escuelas, al hacer referencia
de solidificar se quiere encontrar la forma adecuada para que las escuelas no sobrevivan de
las mensualidades de las jugadoras, sino que tengan su propia forma de estar vigentes ya
sea por medio de patrocinadores o por medio de la escuela, y mejorar el proceso de
reclutamiento es fundamental, ya que por medio de este es como los clubes se refuerzan
pero en ocasiones existe acaparamiento de talentos.
Crecer número de consumidores: Para el cliente le es indispensable el crecimiento de los
consumidores, ya que esto aportaría al crecimiento de su marca aumentado el
posicionamiento en este mismo.
Figura 8
Espina de pescado de posicionamiento del cliente.
Elaboración propia.
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Informes de desempeño de lo profesional: Hacer parte de los resultados al cliente es
fundamental, ya que por medio de éstos encontrará la razón de los resultados como
crecimiento, participación y posicionamiento de la marca.
Medios de comunicación: Por medio de estos se logra un posicionamiento, ya que son
influyentes en el público.
Figura 9
Espina de pescado de ventaja competitiva del cliente.
Elaboración propia.
Alinearlo con la cadena de valor: Incorporarlo en la línea transversal de actividades de
apoyo para así conseguir la ventaja competitiva que se desea, por medio de estrategias
previamente establecidas.
Inteligencia de mercados: Consiste en estar indagando dos aspectos, primero los perfiles
de los consumidores de fútbol femenino, y por el otro lado los volúmenes de compra y
actividades de compra, identificar quiénes son y cuáles son las actividades comerciales y
de mercado que realizan. Lo primero es cuantificarla lo cual tiene dos fines, uno poder
conectarse mejor con los consumidores, por ejemplo cómo se comportan los diferentes
consumidores, y por otro lado las compras de esos consumidores para así demostrarle al
cliente que consumen su producto.
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Sistemas de información gerencial: Información que mantenga actualizados a todos los
seguidores de este torneo. Un sistema que permita hacer investigaciones para prever las
proyecciones de los consumidores por otro lado redes sociales, relaciones públicas y base
de datos activas para lograr un alcance informativo lo más completo posible.
Jugadoras son agentes promotores: Por medio de las jugadoras se puede activar la marca
o marcas, ya que ellas mismas se convierten en un referente para los ciudadanos ya puesto
son personas públicas.
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CAPÍTULO V
DESCRIPCIÓN DE TACTICAS.
Para este capítulo se enunciarán las tácticas reflejadas en las espinas de pescado referente
al capítulo anterior. Luego se desarrollarán por medio de fichas técnicas, los lineamientos
de cada una de las tácticas.
A continuación las tácticas asociadas a las distintas tácticas:
Nombre del proyecto estratégico: Lograr un crecimiento constante.
Táctica 1: Generar una emoción que desarrolle un sentimiento de identidad hacia algún equipo o un
jugador.
Táctica 2: Incentivar la asistencia a los estadios por medio de eventos en colegios, creando así la
necesidad de asistir a estos eventos.
Táctica 3: Por medio de la activación de página web y boletines informativos entre otros, mantener
actualizado sobre el desarrollo del torneo.
Táctica 4: Lograr un patrocinador llamativo, que atraiga a la sociedad y de esta manera ir creando
la necesidad de involucramiento al desarrollo del torneo.
Cuadro 1. Descripción de tácticas para la estrategia de crecimiento para
cliente y consumidor
Elaboración propia
Nombre del proyecto estratégico: Posicionamiento.
Táctica 1 Crear unos informes de desempeño de las jugadoras, dándole una mayor importancia al
torneo.
Táctica 2: Desarrollar un torneo con un alto nivel competitivo y un espectáculo llamativo.
Cuadro 2. Descripción de tácticas para la estrategia de posicionamiento para cliente y
consumidor
Elaboración propia
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Cuadro 3. Descripción de tácticas para la estrategia de ventaja competitiva
para cliente y consumidor
Elaboración propia
PLANES OPERATIVOS PARA CADA UNA DE LAS TÁCTICAS
Se procede a describir los planes operativos para cada una de las tácticas. En estas se
encontrarán los elementos importantes para desarrollar a cabalidad cada táctica. Es por ello
que allí se encontrarán el indicador de éxito global, las tareas, los tiempos de ejecución, las
metas, los recursos necesarios y las limitaciones.
A continuación la ficha técnica de los planes operativos:
Nombre del proyecto estratégico: Ventaja competitiva.
Táctica 1: Que las jugadoras cumplan un papel como agentes promotoras, reclutando nuevos talentos.
Táctica 2: Mantener informado al público sobre el desarrollo del torneo.
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Táctica Crecimiento 1
Proyecto estratégico: Lograr un
crecimiento constante.
1. Indicador de éxito global
Lograr un crecimiento del 10 % anual en
promedio.
Táctica básica: Por medio de la emoción
generar una identidad, ya sea hacia el
torneo o hacia un equipo específico.
2. Tareas 4. Metas 5. Recursos
necesarios
6. Limitaciones
Acciones para lograr táctica básica
a. Generar una identidad y emoción hacia
el torneo.
b. Lograr aumentar la asistencia al torneo
por medio de información.
a. Generar
consumo por
medio de la
emoción e
identidad.
b. Una vez
lograda la
pertenencia
para con el
torneo,
mantener este
posiciona-
miento para ser
más llamativo.
a. Presupues-
to para el
pago de las
diferentes
actividades.
b. Los
equipos
estructurados
de una forma
adecuada
para la
realización
del torneo.
No lograr el
sentimiento y
pertenencia
hacia el torneo
por parte del
hincha
(consumidor).
3. Tiempo
Termino
inicio
2013
Termino
final. indefinido
Cuadro 4. Descripción de la táctica No. 1 de crecimiento
Elaboración propia
27
Táctica Crecimiento 2
Proyecto estratégico: Lograr un
crecimiento constante.
1. Indicador de éxito global
Lograr un crecimiento del 10 % anual en
promedio.
Táctica básica: Incentivar la asistencia a
los estadios por medio de eventos en
colegios, creando así la necesidad de
asistir a estos eventos.
2. Tareas 4. Metas 5. Recursos
necesarios
6. Limitaciones
Acciones para lograr táctica básica
a. Organizar actividades en instituciones
educativas.
b. Generar por medio de estas actividades
la necesidad de asistir al torneo.
a. Masificar la
asistencia a los
estadios.
b. Una vez
lograda la
masificación a
este evento
lograr
mantenerla o
aumentarla
con el paso del
tiempo.
a. Presupues-
to para la
realización
de las
actividades
en los
colegios.
b. Los
espacios
para realizar
el torneo.
No lograr el
permiso de las
instituciones
educativas.
3. Tiempo
Termino
inicio
2013
Termino
final. 2014
Cuadro 5. Descripción de la táctica No. 2 de crecimiento
Elaboración propia
28
Táctica Crecimiento 3
Proyecto estratégico: Lograr un
crecimiento constante.
1. Indicador de éxito global
Lograr un crecimiento del 10 % anual en
promedio.
Táctica básica: Por medio de la activación
de página web y boletines informativos
entre otros, mantener actualizados sobre
el desarrollo del torneo.
2. Tareas 4. Metas 5. Recursos
necesarios
6. Limitaciones
Acciones para lograr táctica básica
a. Activación de la página web y boletines
informativos.
b. Mantener actualizados a todos los
seguidores del torneo.
a. Poseer una
página
llamativa
donde los
visitantes de la
misma se
sientan
satisfechos con
la información
que esta les
ofrece.
a. Presupues-
to para la
realización
de la página
web
b. Una
persona que
realice la
página web.
No lograr el
impacto que se
desea en los
consumidores.
3. Tiempo
Termino
inicio
2013
Termino
final. Indefinido
Cuadro 6. Descripción de la táctica No. 3 de crecimiento
Elaboración propia
29
Táctica Crecimiento 4
Proyecto estratégico: Lograr un
crecimiento constante.
1. Indicador de éxito global
Lograr un crecimiento del 10 % anual en
promedio.
Táctica básica: Lograr un patrocinador
llamativo, que atraiga a la sociedad y de
esta manera ir creando la necesidad de
involucramiento al desarrollo del torneo.
2. Tareas 4. Metas 5. Recursos
necesarios
6. Limitaciones
Acciones para lograr táctica básica
a. Generar una propuesta llamativa para
presentar al o los posibles patrocinadores.
b. El patrocinador al cual se le quiere
dirigir la propuesta debe ser atrayente para
los consumidores.
a. Lograr el
apoyo de un
patrocinador
que atraiga a
los
consumidores
claves de este
torneo
generando así
utilidades
tanto para el
organizador
del torneo
como para el
mismo
patrocinador.
a. Presupues-
to para la
realización
de la
propuesta.
No lograr el
impacto que se
desea con el
patrocinador
hacia los
consumidores.
3. Tiempo
Termino
inicio
2013
Termino
final. 2013
Cuadro 7. Descripción de la táctica No.4 de crecimiento
Elaboración propia
30
Táctica Posicionamiento 1
Proyecto estratégico: Posicionamiento 1. Indicador de éxito global
Lograr un posicionamiento satisfactorio con un
crecimiento promedio de 10% anual.
Táctica básica: Crear unos informes de
desempeño de las jugadoras dándole una
mayor importancia al torneo.
2. Tareas 4. Metas 5. Recursos
necesarios
6. Limitaciones
Acciones para lograr táctica básica
a. Llevar las estadísticas y datos de las
diferentes jugadoras para llevar a cabo los
informes.
b. Por medio de estos informes lograr
darle una alta importancia al torneo.
a. Generar
informes de
desempeño los
cuales le den
el status
debido al
torneo.
a. Presupues-
to para la
realización
de las
estadísticas
b. Talento
humano para
desarrollar
las
estadísticas.
No contar con
el presupuesto
necesario para
llevar a cabo la
táctica.
3. Tiempo
Termino
inicio
2013
Termino
final. indefinido
Cuadro 8. Descripción de la táctica No.1 de posicionamiento
Elaboración propia
31
Táctica Posicionamiento 2
Proyecto estratégico: Posicionamiento 1. Indicador de éxito global
Lograr un posicionamiento satisfactorio con un
crecimiento promedio de 10% anual.
Táctica básica: Desarrollar un torneo con
un alto nivel competitivo y un espectáculo
llamativo.
2. Tareas 4. Metas 5. Recursos
necesarios
6. Limitaciones
Acciones para lograr táctica básica
a. Organizar un torneo llamativo.
b. El nivel competitivo del torneo sea alto.
c. El espectáculo sea atrayente.
a. Con el paso
del tiempo del
torneo aumen-
tar la asistencia
al mismo.
b. Las
convocatorias
cada vez deben
atraer mejor
talento para
aumentar el
nivel
competitivo.
a. Presupues-
to para la
realización
del torneo
b. Espacios
para realizar
el torneo.
c.
Implementos
para
desarrollar el
torneo y cada
uno de los
espectáculos.
a. No contar con
el presupuesto
necesario para
llevar a cabo el
torneo.
b. No contar con
el nivel
competitivo
esperado.
3. Tiempo
Termino
inicio
2013
Termino
final. indefinido
Cuadro 9. Descripción de la táctica No.2 de posicionamiento
Elaboración propia
32
Táctica Ventaja Competitiva 1
Proyecto estratégico: Ventaja Competitiva 1. Indicador de éxito global
Lograr una ventaja competitiva.
Táctica básica: Que las jugadoras cumplan
un papel como agentes promotoras,
reclutando nuevos talentos.
2. Tareas 4. Metas 5. Recursos
necesarios
6. Limitaciones
Acciones para lograr táctica básica
a. Actividades donde ciertas jugadoras del
torneo recluten nuevo talentos.
b. Organizar actividades propias.
a. Reclutar
nuevos
talentos por
medio de
actividades
donde ciertas
jugadoras
jueguen un
papel de
promotoras del
torneo.
a. Presupues-
to para la
realización
de las
actividades.
b. Espacios
para realizar
las
actividades.
c. Las
jugadoras
para llevar a
cado las
actividades
previamente
establecidas.
No contar con el
presupuesto
necesario para
llevar a cabo las
actividades.
3. Tiempo
Termino
inicio
2013
Termino
final. indefinido
Cuadro 10. Descripción de la táctica No.1 de ventaja competitiva
Elaboración propia
33
Táctica Ventaja Competitiva 2
Proyecto estratégico: Ventaja Competitiva 1. Indicador de éxito global
Lograr una ventaja competitiva. Táctica básica: Mantener informado al
público sobre el desarrollo del torneo.
2. Tareas 4. Metas 5. Recursos
necesarios
6. Limitaciones
Acciones para lograr táctica básica
a. Realizar informes claros.
b. Los informes deben contener
información actualizada sobre el torneo.
a. mantener
informado a
los
consumidores
del desarrollo
del torneo.
a. Presupues-
to para la
realización
de los
informes.
No contar con el
presupuesto
necesario para
llevar a cabo los
informes.
3. Tiempo
Termino
inicio
2013
Termino
final. indefinido
Cuadro 11. Descripción de la táctica No.2 de ventaja competitiva
Elaboración propia
34
CAPÍTULOVI
MAPA ESTRATÉGICO
Perspectiva de
Aprendizaje y
crecimiento del
Talento
Humano
Perspectiva de
los Procesos
Internos
Perspectiva de
los Clientes/
Consumidor
Perspectiva
Financiera
Fomentar y
estructurar las
escuelas
Creación de
oficina y prensa
Sistema de
información
Desarrollo de
página web
Creación
emoción e
Identidad
Desarrollar
esquema
CRM
Creación
sistemas de
información.
Alianzas
estratégicas
Cliente:
activación de
marca
Consumidor:
expectativa frente
al evento
Incrementar
ventas un 10%
en promedio
anual
Ampliar la
asistencia a
eventos.
Desarrollar
Planes de
inteligencia de
mercados
35
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Para terminar, se establecen algunas conclusiones que surgen del desarrollo del trabajo y
otras que resultan importantes de no olvidar:
El deporte es un referente social, tanto para los habitantes del país como para los
extranjeros, por ende es una buena inversión ya que genera progreso, status y
reconocimiento.
El proceso del deporte tiene problemas en su ejecución, es indispensable para la
realización de este, que las personas encargadas de la ejecución estén consientes del
punto en el que se están estancando, para que este mismo pueda llegar a su fin de
manera exitosa.
El gobierno del deporte (Federación Nacional de Fútbol) debe hacer más
participativo a los clubes si se desea que este vaya logrando una mejor importancia.
La primera decisión que se debe hacer es incluir a los clubes en la elección del
entrenador de la selección Colombia. De igual manera a este se le debe exigir un
cronograma de reclutamiento de talentos visitando a los clubes, de tal manera que
surjan las mejores jugadoras del país.
El evento es parte fundamental de cualquier torneo deportivo, ya que por medio de
este se llama la atención de los posibles consumidores. En consecuencia de lo
anterior, el evento debe tener un fin, el cual es crear la emoción e identidad que es
tratada en el documento.
Existen diferentes estrategias para lograr el objetivo, el cual es formar una liga
semi-profesional de fútbol femenino. Lo que se quiere es encontrar la estrategia
adecuada para hacer realidad este torneo.
36
BIBLIOGRAFÍA
Crissien, B., & Sandoval, M. &. CARACTERIZACIÓN SECTORIAL DE LAS
ORGANIZACIONES DEPORTIVAS DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ. Bogotá: Universidad
EAN.
Crissien, B., & Sandoval, M. &. (2010). Perfil de los Usuarios Activos y Finales de Clubes
Deportivos de Bogotá DC. EAN , 134-153.
Ferrand, A. C. (2007). La Gestión del Sponsoring Deportivo. Badalona: Paidotribo.
Fifa, ". I. (Agosto de 2011). Fifa. Recuperado el 27 de Octubre de 2011, de
http://es.fifa.com/mm/document/footballdevelopment/technicalsupport/01/50/87/69/technic
alreportfwwcgermany2011.pdf
Garcés Cano, J. E. (2006). Marketing, Modas y modelos. Marketing, Ventas y Servicio al
Cliente - MVS Colombia , 9.
Molina, G. y. (2003). Marketing Deportivo. Argentina: Norma.
Negocios, C. (s.f.). CN Crece Negocios. Recuperado el Noviembre de 7 de 2011, de
http://www.crecenegocios.com/cadena-de-valor/
Porter, M. (1998). Estrategia competitiva técnicas para el análisis de los procesos
industriales y de la competencia. Continental.
37
ANEXOS
Attendances 1991- 2011
Year Place Total Teams Total matches Total Spectators Av.Per Match
1991 China Pr 12 26 510.000 18.344
1995 Sweden 12 26 112.213 4.316
1999 USA 16 32 1.214.209 37.944
2003 USA 16 32 679.664 21.240
2007 China Pr 16 32 1.190.971 37.218
2011 Germany 16 32 845.711 26.428
Tabla 1. Asistencia 1991 - 2011 technical report and statistics. P.110
En: Fifa Women’s World Cup Germany 2011,
Tabla 2 Segmentos considerados de la muestra
En: Caracterización Sectorial de las Organizaciones Deportivas de la Ciudad de Bogotá
Crissien, b.; Sandoval, m. & Cortés , o. F., Universidad EAN p.12.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos Clubes Deportivos
ASCUN
Clubes Informales
Gimnasios
Ligas Deportivas
Federaciones Deportivas
UNCOLI
Organismos Deportivos
Cajas de Compensación Familiar
Federaciones Paralímpicas
Total
73 32.4 32.4 32.4
47 20.9 20.9 53.3
25 11.1 11.1 64.4
22 9.8 9.8 74.2
21 9.3 9.3 83.6
18 8.0 8.0 91.6
8 3.6 3.6 95.1
5 2.2 2.2 97.3
5 2.2 2.2 99.6
1 .4 .4 100.0
225 100.0 100.0
38
Se aprecia que el 52% de la muestra se configuró principalmente con organizaciones
formales, el 28% corresponde a las organizaciones informales y un 20% posee personería
jurídica.
Gráfica. 1. Principales Fuentes de Recursos
En: Caracterización Sectorial de las Organizaciones Deportivas de la Ciudad de Bogotá,
Crissien, b.; Sandoval, m. & Cortés , o. F, Universidad EAN p.27
La gráfica 1 permite identificar que la mayor fuente de recursos es el pago de servicios
(53,1%), seguida por las asignaciones presupuestales anuales (31,2%) y los patrocinios
(25%), principalmente. Para el caso de las Federaciones las principales fuentes son el
gobierno, las asignaciones presupuestales y los patrocinios; para el caso de las Cajas de
Compensación Familiar y la Federación Paralímpica las principales fuentes son las
asignaciones presupuestales y el pago de servicios; en las Federaciones Deportivas tiene
mayor peso el apoyo del estado y los patrocinios; en las Ligas el pago de servicios ocupa el
Caracterización Sector Deportivo de Bogotá primer lugar seguido por los patrocinios, al
igual que en los Clubes Deportivos. En las organizaciones de ASCUN la asignación
presupuestal es la principal fuente, mientras que en UNCOLI comprende también el pago
de servicios y los patrocinios; para el caso de los Gimnasios el pago de los servicios es la
39
¿con qué frecuencia asiste a este tipo de eventos?
Cada dos
meses o
menos
Mensualmente
Quincenalmente
Una vez a
la semana
Más de
una vez
a la
semana
Disciplina
deportiva
Fútbol 22.4% 19.8% 25.9% 21.6% 10.3%
Artes marciales 4.2% 4.2% 16.7% 29.2% 45.8%
Patinaje 4.8% 4.8% .0% 28.6% 61.9%
Natación 5.6% 16.7% 22.2% 38.9% 16.7%
Baloncesto .0% 14.3% 14.3% 14.3% 57.1%
Fútbol de salón .0% 33.3% 33.3% 16.7% 16.7%
Ciclismo .0% 7.1% 7.1% 21.4% 64.3%
Tenis de campo 6.7% .0% 6.7% 20.0% 66.7%
Voleibol .0% 20.0% .0% .0% 80.0%
Golf 28.6% .0% 14.3% 42.9% 14.3%
Total 13.7% 14.2% 18.9% 24.0% 29.2%
principal fuente de recursos, al igual que en los Clubes Informales. (Crissien & Sandoval)
(Garcés Cano)
Tabla 3 Frecuencia de asistencia a los eventos deportivos por disciplina.
Tabla 3 Frecuencia de asistencia a los eventos deportivos por disciplina.
En: Perfil de los Usuarios Activos y Finales de Clubes Deportivos de Bogotá DC, Crissien,
b.; Sandoval, m. & Cortés , o. F., ,17 de Febrero 2010 p.149