DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA DE MERCADEO QUE PERMITA EL ...

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DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA DE MERCADEO QUE PERMITA EL

CRECIMIENTO, POSICIONAMIENTO Y COMPETITIVIDAD DE UNA LIGA

SEMI-PROFESIONAL DE FÚTBOL FEMENINO.

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

CATALINA ROSAS JIMÉNEZ

BOGOTÁ, COLOMBIA 2012

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CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN……………………………………………………...…………… 3

2. CAPÍTULO I

MODELO DE NEGOCIO PARA LAS IDENTIDADES DEPORTIVAS……….... 5

3. CAPÍTULO II

DIAGNOSTICO……………………………………………………………………. 9

4. CAPÍTULO III

PLANTEAMIENTO DE ALTERNATIVAS……………………………….…….. 14

5. CAPÍTULO IV

SELECCIÓN DE CURSO DE ACCIÓN ………………………………………...... 16

6. CAPÍTULO V

DESCRIPCIÓN DE TÁCTICAS

-PLANES OPERATIVOS PARA CADA UNA DE LAS TÁCTICAS………….…. 24

7. CAPÍTULO VI

MAPA ESTRATÉGICO………………………………………………….………… 34

8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………………………………….… 35

9. BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………..…….. 36

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INTRODUCCIÓN

El fútbol femenino en los últimos años ha tenido una participación en los diferentes

eventos internacionales que se han realizado, como los Suramericanos, Panamericanos y

Mundiales entre otros. Estas diferentes participaciones han traído como consecuencia un

mayor seguimiento en las transmisiones de televisión y en el aumento de número de

simpatizantes del fútbol femenino evidenciado por el aumento en el número de clubes y

jugadoras inscritas. El fútbol femenino no es nuevo en nuestro entorno, este se lleva

practicando hace más de 10 años, de lo cual han surgido 5 ligas departamentales y diversos

torneos oficiales y aficionados.

El fútbol femenino requiere del desarrollo de una serie de estrategias de mercadeo que le

permitan consolidarse y estructurarse en el largo plazo. Para ello se considera pertinente

desarrollar los tres objetivos estratégicos que plantea Garcés (2006) que le permita crecer,

posicionarse y estructurarse mediante una ventaja competitiva en el largo plazo.

Cuando se hace referencia al crecimiento, cualquier iniciativa empresarial requiere de

financiamiento para poder mejorar su capacidad económica. En la propuesta de futbol

femenino, entonces, se deben garantizar entradas económicas para poder entregar una

mejor propuesta tanto a jugadores, equipos, como espectadores. Se debe trabajar en un

modelo de negocio que así lo permita.

Por otro lado el posicionamiento, en términos generales, permite que cada vez el

crecimiento (ventas) sea más fácil tanto en el mediano como en el largo plazo. Es por esto

que el posicionamiento en la liga de fútbol debe dirigirse hacia que conozcan el torneo, los

equipos, las jugadoras y lo que sucede en la interacción de los tres. Esto generará un clima

de confianza y de interés, tanto para espectadores como patrocinadores en su interés por

invertir su tiempo y recursos en fútbol femenino.

Por último, la competitividad se refleja por medio del desarrollo de una ventaja

competitiva, la cual para serlo, debe ser sostenible en el tiempo. Esto permitirá que el

crecimiento y el posicionamiento se mantengan en el largo plazo. En consecuencia, para

4

desarrollar las ventajas competitivas, el mejor enfoque es el construir una cadena de valor

(Michael Porter) que permita que esto se dé.

Lo que se va ha desarrollar en este trabajo son las diferentes tácticas que se puedes llevar

acabo para realizar la estrategia principal, ya sea crecimiento, posicionamiento ó ventaja

competitiva. Por medio de estas diferentes tácticas lo que se quiere lograr es un aumento de

cada una de ellas anual y constante, para ello las diferentes tácticas deben ser solidas y bien

estructuradas.

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CAPÍTULO I

MODELOS DE NEGOCIO PARA LAS IDENTIDADES DEPORTIVAS.

“El deporte moderno nace en el siglo XIX en Inglaterra como una expresión de status y

distención de los sectores con alto poder socioeconómico, también es consecuencia del

desarrollo progresivo de las fuerzas productivas y resultado de la disminución de las

horas de la jornada laboral, de los procesos acelerados de urbanización y de las

repercusiones de la Revolución industrial en los trasportes.” (Molina, 2003)

Para poder comprender como se puede dar el proceso del deporte, se requiere primero

entender cómo funciona el modelo. Para ello, se explicará el modelo de negocio de las

entidades del deporte haciendo una analogía entre un proceso de abastecimiento tradicional

y general con lo que resulta ser el proceso del deporte.

Un proceso tradicional empieza con la llegada de los distintos insumos (primera etapa)

requeridos para la producción. Luego, estos insumos se transforman en la etapa llamada

producción (segunda etapa). La tercera etapa, es la de distribución. Revisando la definición

de esta etapa, distribuir va más allá de llevar un producto de un lado a otro. Distribuir

significa hacer accesible el producto al consumidor/cliente. En otras palabras, hacer que el

consumidor/cliente, se encuentre o se le posibilite encontrarse con el producto. La cuarta

etapa es la venta, en la cual, para que exista venta debe no solo intervenir un trueque, sino

que este debe ser oneroso. Alguien paga por el intercambio de un bien.

Por su parte, el proceso del deporte está conformado por cuatro elementos los cuales son de

importancia recíproca para que dicho proceso se pueda llevar a cabo, a continuación se

nombrarán cada uno de los elementos. Primero se encuentran las convocatorias (insumos),

se entiende por convocatorias como las personas que se ven involucradas en el proceso del

deporte, las cuales son jugadoras, jueces, escenarios, materiales, entrenadores entre otros,

éstos son indispensables para la ejecución del proceso, son la base del mismo; en segundo

lugar se encuentran los torneos (producción) en donde entran todos los torneos que existen

hoy en día como lo son la liga de Bogotá (nombre del torneo), la copa Telmex o los

nacionales que son a nivel departamental, entre otros, en la mayoría de los casos por no

decir que en todos, el proceso llega hasta este punto estancándose y no concluyéndolo, ya

que los diferentes organizadores creen que el proceso es tener el torneo, recolectar el

6

dinero de las inscripciones, rentar los campos y realizar el torneo y no se dan cuenta que

les falta la mitad del proceso y más preocupante aún la más importante. En tercer lugar

encontramos la emoción (Distribución) este es un punto crucial ya que sin esa identidad

este proceso es ineficiente, por emoción se entiende como todo lo que se vive a la hora de

presenciar un espectáculo como lo es un partido de fútbol, la previa, el primer tiempo,

entre tiempo y segundo tiempo, por último se encuentra la emoción más identidad

(venta), por identidad se entiende como la razón por la cual el estadio tiene audiencia, ya

que por esta misma identidad hacia el equipo o ciertas jugadoras están haciendo presencia

en el evento ya sea por medio de vallas, souvenirs (llaveros, fotos, gorras, banderas, etc.),

camisetas o página web entre otros, pero para llegar a esto es fundamental crear una

emoción e identidad hacia el producto, en este caso el torneo profesional de fútbol

femenino.

Figura 1 Comparación de un proceso general y tradicional de abastecimiento/

proceso en el deporte

En:”Una industria miope”. Manuscrito no publicado. Cárdenas, A., 2010

El evento como lo citan los autores de “La Gestión del Sponsoring Deportivo” Alain

Ferrand, Andreu Camps y Luiggino Torrigiani, tiene un anclaje sociocultural que posee

una identidad que es propia. Un evento es el que proporciona la energía al sistema. Es

susceptible de tener un fuerte impacto sobre los grupos sociales tal y como se atestigua su

etimología (Evento deriva del latín eventus, que significa “lo que ha venido”, cuya llegada

afecta más o menos a una persona o una comunidad humana). (Ferrand, 2007)

PROCESO TRADICIONAL PROCESO EN EL DEPORTE

INSUMOS

PRODUCCIÓN

DISTRIBUCIÓN

VENTA

CONVOCATORIA

TORNEO O EVENTO

EMOCIÓN

IDENTIDAD + EMOCIÓN

7

Figura 2. El evento

En: “La Gestión del Sponsoring Deportivo” Ferrand, Camps y Torrigiani, p. 33, 2007..

Por otro lado encontramos la cadena de valor, la cual mediante su proceso le va agregando

valor al producto final en cada una de sus etapas.

Figura 3. Cadena de Valor

En: “Estrategia competitiva técnicas para el análisis de los procesos industriales y de la

competencia” Porter, M. 1998. (Porter, 1998)

Evento

Público

Organización

Deportiva

Deportista Equipos

1

2

3

4

A B C D E

Margen

8

La cadena de valor está constituida por las actividades de apoyo y las actividades

principales.

Actividades de apoyo:

1- Talento Humano: Son todos los colaboradores que hacen parte del proceso, son

parte fundamental del mismo ya que por medio de ellos se logran los objetivos

previamente establecidos.

2- Tecnología: Esta misma se divide en dos, en blanda (conocimiento y procesos) y

tecnología dura (Software y hardware). Es toda aquella que ayuda a llevar acabo el

proceso.

3- Infraestructura: Es toda aquella que ayuda a realizar la actividad, desde oficinas,

escritorios, sillas etc.

4- Recursos: hace referencia al dinero que se necesita para cumplir el proceso.

Actividades principales:

A- Proceso entrada: actividades relacionadas con la recepción, almacenaje y

distribución de los insumos necesarios para fabricar el producto. (Negocios)

B- Producción: actividades relacionadas con la transformación de los insumos en el

producto final. (Negocios)

C- Distribución: actividades relacionadas con el almacenamiento del producto

terminado, y la distribución de éste hacia el consumidor. (Negocios)

D- Mercadeo y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer,

promocionar y vender el producto. (Negocios)

E- Servicio post-venta: actividades relacionadas con la provisión de servicios

complementarios al producto tales como la instalación, reparación, mantenimiento.

(Negocios)

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CAPÍTULO II

DIAGNÓSTICO

DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas): como su nombre lo indica lo

que se quiere llevar a cabo por medio de este método es encontrar las Debilidades que se

encuentran internamente, Oportunidades que pueden existir externamente, Fortalezas que

se encuentran internamente y las Amenazas que pueden existir externamente.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

1. Las empresas quieren entrar a nuevos

terrenos para pautar.

2. Da un mejor estándar deportivo

frente los otros países.

3. La sociedad está pendiente del

deporte.

4. Las universidades y colegios apoyan

este deporte por medio de torneos.

5. Existen torneo de aficionados como

Excoli.(Ver Anexos Tabla 2)

6. El número de espectadores en cada

participación ha aumentado.(Ver

Anexos Tabla 1)

1. Personas que en su tiempo libre

hacen otras cosas. .(Ver Anexos

Tabla 3)

2. El producto es de segunda categoría

para la federación

FORTALEZAS DEBILIDADES

1. Existe una huella gracias a la

selección Colombia Femenina.

2. Es una nueva idea de negocio.

3. Existen torneos como la Liga de

Bogotá.

4. La existencia de un patrocinador en

la Selección Colombia Femenina da

un plus a la opción de tener una liga

profesional de fútbol.(Ver Anexos

Gráfica 1)

5. Existen Escuelas que forman a las

deportistas.

6. Existe una emoción gracias a las

participaciones de la selección

Colombia femenina.

1. Problema de los torneos actuales.

2. La legalización de jugadoras (otros

clubes por medio de diferentes

ofertas bajo cuerda toman las

jugadoras de diferentes clubes sin

autorización de los mismos).

3. Faltan incentivos para las jugadoras.

4. Las escuelas no están sólidas.

5. Falta de proceso de reclutamiento.

6. La financiación de la logística de los

torneos y escuelas dependen de

inversiones de las jugadoras.

7. La no actividad de una página web

8. Falta un proceso claro de

comunicación (oficina y prensa)

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Oportunidades

1. Las empresas quieren entrar a nuevos terrenos para pautar: hoy en día, el

fútbol femenino ha aumentado el número de espectadores, cifra que atrae a

empresas interesadas de publicitar su marca por medio de eventos deportivos.

2. Da un mejor estándar deportivo frente los otros países: al existir un nivel

competitivo de fútbol femenino, se da un llamado a aquellos inversionistas que

quieren pautar en deportes y/o en algo nuevo.

3. La sociedad está pendiente del deporte: El deporte en Colombia es seguido por

una audiencia considerable, esto le daría la oportunidad al fútbol femenino de tener

seguidores.

4. Las universidades y colegios apoyan este deporte por medio de torneos: los

colegios tienen torneos como lo son, ASOCOLDEP, ACN, UNCOLI. El nivel de

los colegios cada día es mejor, y cada vez le ponen más atención los directivos, y

en las universidades existen los torneos ASCUN, CERROS, OUN entre otros, el

nivel en las universidades es muy bueno; universidades como la Central, la Piloto

ofrecen becas deportivas, universidades como la Pontificia Universidad Javeriana

donde ofrece a sus deportistas excelentes espacios y eventos deportivos como lo

son la cancha y el gimnasio y las olimpiadas que se realizan cada año.

5. Existen torneos de aficionados como Excoli: La existencia de estos torneos no

sólo demuestran que el elemento de la emoción está presente y funciona como

motor motivante del deporte, que a su vez genera un nivel muy alto al referirse a la

competencia.

6. El número de espectadores en cada participación ha aumentado: Debido a las

diferentes participaciones de la Selección Colombia en los diferentes tornemos

como sudamericano y mundiales, el número de espectadores ha aumentado, ya que

se ha generado una expectativa frente al grupo, creando una emoción.

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Amenazas

1. Personas en su tiempo libre hacen otra cosa: Las personas se dedican a otras

actividades ajenas al fútbol femenino en su tiempo libre.

2. El producto es considerado de segunda categoría por parte de la Federación:

debido a los inconvenientes en el fútbol masculino, la federación tiene toda su

atención en éste, dejando a un lado el fútbol femenino. Por segunda categoría se

está haciendo referencia a que la mayoría de los recursos están destinados al fútbol

masculino.

Fortalezas

1. Existe una huella gracias a la selección Colombia Femenina: gracias a las

buenas presentaciones de la selección Colombia Femenina, se ha demostrado que a

pesar de no tener una liga profesional, el talento existe, lo que pone a pensar a los

directivos de la Federación en Profesionalizar el torneo femenino. Además, la

prueba fehaciente de que las mujeres no sólo pueden practicar este deporte sino que

también, pueden proporcionar un buen espectáculo lleno de talento y de formación

deportiva de calidad.

2. Es una nueva idea de negocio: hoy en día, el pilar de la economía es la

innovación. Un torneo de fútbol femenino en Colombia sería una idea innovadora,

ya que no existe y por lo que se ha visto tiene un futuro muy prometedor.

3. Existen torneos oficiales como la Liga de Bogotá: al existir estos torneos quiere

decir que existen jugadoras. Son torneos con un alto nivel competitivo y la Liga de

Bogotá se encarga de organizarlos.

4. La existencia de un patrocinador en la Selección Colombia Femenina da un

plus a la opción de tener una liga profesional de fútbol: La Selección femenina

la patrocina PONY MALTA, lo cual demuestra que sí existe quien se interese por

el fútbol femenino en Colombia y de esta manera lo apoye.

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.

5. Existen Escuelas que forman a las deportistas: las escuelas juegan un papel

importante, ya que por medio de ellas se forman las deportistas, llevándolas a un

nivel competitivo para futuras representaciones del mismo.

6. Existe una emoción gracias a las participaciones de la selección Colombia

femenina: por medio de las participaciones en los diferentes torneos y los buenos

resultados que se han obteniendo, se ha generado una emoción lo cual se convierte

en una fortaleza, ya que es la esencia del deporte, si no existe emoción. no se

genera identidad.

Debilidades

1. Problema de los torneos actuales: en los torneos actuales se encuentran ciertas

inconsistencias como lo es su continuidad, la calidad de arbitraje y el estado de las

canchas.

2. La legalización de jugadoras: existen clubes que por medio de diferentes ofertas

bajo cuerda, toman las jugadoras sin autorización de los mismos, como resultado la

jugadora abandona su club actual sin previo aviso, afectando el proceso de

formación que se estaba realizando.

3. Faltan incentivos para las jugadoras: los incentivos juegan un papel importante,

ya que éstos ayudan a reclutar jugadoras de mayor experiencia, como incentivos se

hace referencia a un aporte económico o cierto descuento en una universidad para

que estudie mientras juegan fútbol.

4. Las escuelas no están solidas: al carecer de cierta solides se ve truncado el proceso

que cada club está llevando con sus respectivas jugadoras, ya que se ve afectada la

permanencia dentro de este.

5. Falta de proceso de reclutamiento: al no existir un proceso de reclutamiento

adecuado, existe una rotación de jugadoras muy alto y la mayoría de éstas se van a

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los mismos clubes de donde son los entrenadores, ya sea de la selección Bogotá o

de la selección Colombia.

6. La financiación de la logística de los torneos y escuelas dependen de

inversiones de las jugadoras: al depender esto de las jugadoras no le da la libertad

financiera adecuada al club dependiendo del volúmen de niñas sin preocuparse por

la calidad.

7. La no actividad de una página web: se encuentra como debilidad la no activación

de una página web, ya que por medio de ésta se generaría una mayor información

frente al torneo.

8. Falta un proceso claro de comunicación (oficina y prensa): crear una estructura

donde se genere la información frente los diferentes resultados y noticias del

torneo.

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CAPÍTULO III

PLANTEAMIENTO DE ALTERNATIVAS.

DOFA CON ESTRATEGIAS

Por medio de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas establecidas

anteriormente, al aplicar el DOFA con estrategias lo que se quiere es buscar las diferentes

estrategias que se pueden desarrollar para aprovechar esas oportunidades y fortalezas que

se tienen y disminuir el impacto de las amenazas y debilidades antes encontradas. A su

vez, generar políticas de mejoramiento al interior del sistema, o del proceso.

FO: ¿Cómo aprovechar oportunidades gracias a las fortalezas?

1F,4F,1O,4O: Proponer patrocinios que intervengan en la cadena de

abastecimiento.

4F,1O: Al existir un patrocinador, hay que ajustar una estrategia llamativa para que

aquellas empresas que quieren entrar a nuevos terrenos, como el deporte, se vean

atraídos por esta opción.

6F, 6O: Activando la participación de los diferentes torneos, la emoción va

creciendo poco a poco ya que se crea una identidad.

FA: ¿Cómo disminuir el impacto de amenazas, aprovechando fortalezas?

1F,2F,4F,2A: Buscar patrocinadores que hagan inversión de 5 a 10 años constante.

4F,2A: La selección femenina de Colombia al poseer un patrocinador oficial,

demuestra que el producto no es de segunda categoría.

1F,1A: Al ver la participación de Colombia en un mundial femenino da pie a pensar

que en Colombia hay talento y por ende se puede masificar un evento.

DO: ¿Cómo disminuir debilidades para aprovechar oportunidades?

1D,6D,1O: Aprovechar que existen empresas que están buscando nuevos terrenos

para pautar, para de esta manera disminuir el auto financiamiento que se dan las

jugadoras por medio de mensualidades y pago de terrenos.

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7D,6O: Gracias a las sobresalientes participaciones de la Selección Colombia

Femenina, el número de espectadores ha aumentado, ya que se ha generado una

expectativa frente el grupo, lo cual puede tomarse como indicio para activar una

página web donde la audiencia se informe del desarrollo del torneo.

DA: ¿Cómo disminuir el impacto de amenazas reduciendo debilidades?

1D, 2A: Desarrollar la estrategia adecuada para hacer más llamativo el fútbol

femenino y deje de ser un producto de segunda categoría.

5D, 2A: El proceso de reclutamiento como en cualquier organización es importante,

siempre se desea rodearse de un personal calificado que con trabajo en equipo se

realice el objetivo principal, democratización por ende el proceso de reclutamiento

debe ser el adecuado.

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CAPÍTULO IV

SELECCIÓN DEL CURSO DE ACCIÓN

ESPINA DE PESCADO

Se desea implementar las diferentes estrategias establecidas anteriormente para tres

objetivos principales: crecimiento, posicionamiento y ventaja competitiva tanto para el

Consumidor (hincha) y como para el Cliente (patrocinador).

Figura 4. Espina de pescado de crecimiento del consumidor

Elaboración propia

Medios propios: Tener medios propios para dar la información pertinente del torneo que

se esté llevando a cabo por medio de videos donde se muestren las diferentes jugadoras, o

por la página web donde se pueda encontrar toda la información sobre el torneo y

patrocinadores.

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Emociones: En el crecimiento del consumidor, es necesario generar una emoción la cual se

vea reflejada en la identidad de las personas hacia ciertos equipos y el reconocimiento de

jugadores como figuras de alta importancia a nivel deportivo, que funcione no sólo como

motivación para ver el fútbol femenino sino también para practicarlo.

Fomentar y estructurar escuelas: las escuelas hacen parte importante del proceso, ya que

por medio de éstas es que se formarén las diferentes jugadoras que harán parte del torneo,

lo cual las hace necesarias, es importante solidificar las escuelas. Al hacer referencia al

término solidificar, se quiere encontrar una forma en que las escuelas tengan un sustento

adicional a las mensualidades de las jugadoras, para luego poder independizarse del mismo

y a través de patrocinadores o de la misma escuela volverse auto sostenible. Mejorar el

proceso de reclutamiento es fundamental, ya que por medio de este es como los clubes se

refuerzan pero en ocasiones existe acaparamiento de talentos.

Oficina y prensa: Tener una infraestructura adecuada donde se de la información

pertinente frente al torneo y los diferentes movimientos en el torneo, a infraestructura se

quiere hacer referencia, a poseer las cámaras, los programas necesario para hacer una

buena nota, y contar con el talento humano para llevarlo a cabo.

CRM: Consumer Relation Manager, como su nombre lo indica lo que se busca es tener

una relación cercana con el consumidor, creando formas en las cuales el consumidor se

sienta parte del proceso hasta el resultado final que en este caso sería el espectáculo.

18

Figura 5

Espina de pescado de posicionamiento del consumidor

Elaboración propia.

Visitar colegios: Cuenta como parte de la estrategia ya que por medio de visitas a colegios

se puede lograr dos objetivos, crecer el número de consumidores ya que se crean una

necesidad de querer asistir a un club o ir a algún espectáculo y para el cliente ya que en

estos eventos lo ideal es llevar elementos alusivos a la marca que nos esté patrocinando.

Oficina y prensa: Tener una infraestructura adecuada donde se de la información

pertinente frente al torneo y los diferentes movimientos en el torneo, a infraestructura se

quiere hacer referencia, a poseer las cámaras, los programas necesario para hacer una

buena nota, contar con el talento humano para llevarlo a cabo.

Jugadoras son agentes promotores: Por medio de las jugadoras se puede activar la marca

o marcas, ya que ellas mismas se convierten en un referente para los ciudadanos puesto que

son personas públicas.

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Actividades propias: desarrollo de eventos propios, por ejemplo calendarios, souveniers,

actividades propias como torneos para aficionados, el concurso del que más sabe, llevar

unas jugadoras talentosas que dominen el balón en un centro comercial, logrando

posicionamiento.

Figura 6

Espina de pescado de ventaja competitiva del consumidor.

Elaboración propia

Alinearlo con la cadena de valor: incorporarlo en la línea transversal de actividades de

apoyo para así conseguir la ventaja competitiva que se desea, por medio de estrategias

previamente establecidas.

Inteligencia de mercados: Consiste en estar indagando dos aspectos, primero los perfiles

de los consumidores de fútbol femenino, y por el otro lado los volúmenes de compra y

actividades de compra, identificar quiénes son y cuáles son las actividades comerciales y

de mercado que realizan. Lo primero es cuantificarla lo cual tiene dos fines, uno poder

conectarse mejor con los consumidores, por ejemplo cómo se comportan los diferentes

consumidores, y por otro lado las compras de esos consumidores para así demostrarle al

cliente que consumen su producto.

20

Sistemas de información gerencial: Información que mantenga actualizados a todos los

seguidores de este torneo, un sistema que permita hacer investigaciones para prever las

proyecciones de los consumidores por otro lado redes sociales, relaciones públicas y base

de datos activas para lograr un alcance informativo lo más completo posible.


o marcas, ya que ellas mismas se convierten en un referente para los ciudadanos puesto que


Figura 7

Espina de pescado de crecimiento del cliente.


Emociones: En el crecimiento del consumidor se necesita crear una emoción la cual hace

que se despierte una identidad por ciertos equipos, o ciertas jugadoras, lográndose de esta

manera un crecimiento en el público.

21

Fomentar y estructurar escuelas: Las escuelas hacen parte importante del proceso, ya

que por medio de estas es que se formarán las diferentes jugadoras que harán parte del

torneo, lo cual las hace necesarias, es importante solidificar las escuelas, al hacer referencia

de solidificar se quiere encontrar la forma adecuada para que las escuelas no sobrevivan de

las mensualidades de las jugadoras, sino que tengan su propia forma de estar vigentes ya

sea por medio de patrocinadores o por medio de la escuela, y mejorar el proceso de

reclutamiento es fundamental, ya que por medio de este es como los clubes se refuerzan

pero en ocasiones existe acaparamiento de talentos.

Crecer número de consumidores: Para el cliente le es indispensable el crecimiento de los

consumidores, ya que esto aportaría al crecimiento de su marca aumentado el

posicionamiento en este mismo.

Figura 8

Espina de pescado de posicionamiento del cliente.


22

Informes de desempeño de lo profesional: Hacer parte de los resultados al cliente es

fundamental, ya que por medio de éstos encontrará la razón de los resultados como

crecimiento, participación y posicionamiento de la marca.

Medios de comunicación: Por medio de estos se logra un posicionamiento, ya que son

influyentes en el público.

Figura 9

Espina de pescado de ventaja competitiva del cliente.


Alinearlo con la cadena de valor: Incorporarlo en la línea transversal de actividades de

apoyo para así conseguir la ventaja competitiva que se desea, por medio de estrategias

previamente establecidas.

Inteligencia de mercados: Consiste en estar indagando dos aspectos, primero los perfiles

de los consumidores de fútbol femenino, y por el otro lado los volúmenes de compra y

actividades de compra, identificar quiénes son y cuáles son las actividades comerciales y

de mercado que realizan. Lo primero es cuantificarla lo cual tiene dos fines, uno poder

conectarse mejor con los consumidores, por ejemplo cómo se comportan los diferentes

consumidores, y por otro lado las compras de esos consumidores para así demostrarle al

cliente que consumen su producto.

23

Sistemas de información gerencial: Información que mantenga actualizados a todos los

seguidores de este torneo. Un sistema que permita hacer investigaciones para prever las

proyecciones de los consumidores por otro lado redes sociales, relaciones públicas y base

de datos activas para lograr un alcance informativo lo más completo posible.


o marcas, ya que ellas mismas se convierten en un referente para los ciudadanos ya puesto


24

CAPÍTULO V

DESCRIPCIÓN DE TACTICAS.

Para este capítulo se enunciarán las tácticas reflejadas en las espinas de pescado referente

al capítulo anterior. Luego se desarrollarán por medio de fichas técnicas, los lineamientos

de cada una de las tácticas.

A continuación las tácticas asociadas a las distintas tácticas:

Nombre del proyecto estratégico: Lograr un crecimiento constante.

Táctica 1: Generar una emoción que desarrolle un sentimiento de identidad hacia algún equipo o un

jugador.

Táctica 2: Incentivar la asistencia a los estadios por medio de eventos en colegios, creando así la

necesidad de asistir a estos eventos.

Táctica 3: Por medio de la activación de página web y boletines informativos entre otros, mantener

actualizado sobre el desarrollo del torneo.

Táctica 4: Lograr un patrocinador llamativo, que atraiga a la sociedad y de esta manera ir creando

la necesidad de involucramiento al desarrollo del torneo.

Cuadro 1. Descripción de tácticas para la estrategia de crecimiento para

cliente y consumidor

Elaboración propia

Nombre del proyecto estratégico: Posicionamiento.

Táctica 1 Crear unos informes de desempeño de las jugadoras, dándole una mayor importancia al

torneo.

Táctica 2: Desarrollar un torneo con un alto nivel competitivo y un espectáculo llamativo.

Cuadro 2. Descripción de tácticas para la estrategia de posicionamiento para cliente y

consumidor

Elaboración propia

25

Cuadro 3. Descripción de tácticas para la estrategia de ventaja competitiva

para cliente y consumidor

Elaboración propia

PLANES OPERATIVOS PARA CADA UNA DE LAS TÁCTICAS

Se procede a describir los planes operativos para cada una de las tácticas. En estas se

encontrarán los elementos importantes para desarrollar a cabalidad cada táctica. Es por ello

que allí se encontrarán el indicador de éxito global, las tareas, los tiempos de ejecución, las

metas, los recursos necesarios y las limitaciones.

A continuación la ficha técnica de los planes operativos:

Nombre del proyecto estratégico: Ventaja competitiva.

Táctica 1: Que las jugadoras cumplan un papel como agentes promotoras, reclutando nuevos talentos.

Táctica 2: Mantener informado al público sobre el desarrollo del torneo.

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Táctica Crecimiento 1

Proyecto estratégico: Lograr un

crecimiento constante.

1. Indicador de éxito global

Lograr un crecimiento del 10 % anual en

promedio.

Táctica básica: Por medio de la emoción

generar una identidad, ya sea hacia el

torneo o hacia un equipo específico.

2. Tareas 4. Metas 5. Recursos

necesarios

6. Limitaciones

Acciones para lograr táctica básica

a. Generar una identidad y emoción hacia

el torneo.

b. Lograr aumentar la asistencia al torneo

por medio de información.

a. Generar

consumo por

medio de la

emoción e

identidad.

b. Una vez

lograda la

pertenencia

para con el

torneo,

mantener este

posiciona-

miento para ser

más llamativo.

a. Presupues-

to para el

pago de las

diferentes

actividades.

b. Los

equipos

estructurados

de una forma

adecuada

para la

realización

del torneo.

No lograr el

sentimiento y

pertenencia

hacia el torneo

por parte del

hincha

(consumidor).

3. Tiempo

Termino

inicio

2013

Termino

final. indefinido

Cuadro 4. Descripción de la táctica No. 1 de crecimiento

Elaboración propia

27






promedio.

Táctica básica: Incentivar la asistencia a

los estadios por medio de eventos en

colegios, creando así la necesidad de

asistir a estos eventos.


necesarios

6. Limitaciones


a. Organizar actividades en instituciones

educativas.

b. Generar por medio de estas actividades

la necesidad de asistir al torneo.

a. Masificar la

asistencia a los

estadios.

b. Una vez

lograda la

masificación a

este evento

lograr

mantenerla o

aumentarla

con el paso del

tiempo.

a. Presupues-

to para la

realización

de las

actividades

en los

colegios.

b. Los

espacios

para realizar

el torneo.

No lograr el

permiso de las

instituciones

educativas.

3. Tiempo

Termino

inicio

2013

Termino

final. 2014


Elaboración propia

28






promedio.

Táctica básica: Por medio de la activación

de página web y boletines informativos

entre otros, mantener actualizados sobre

el desarrollo del torneo.


necesarios

6. Limitaciones


a. Activación de la página web y boletines

informativos.

b. Mantener actualizados a todos los

seguidores del torneo.

a. Poseer una

página

llamativa

donde los

visitantes de la

misma se

sientan

satisfechos con

la información

que esta les

ofrece.

a. Presupues-

to para la

realización

de la página

web

b. Una

persona que

realice la

página web.

No lograr el

impacto que se

desea en los

consumidores.

3. Tiempo

Termino

inicio

2013

Termino

final. Indefinido


Elaboración propia

29






promedio.

Táctica básica: Lograr un patrocinador

llamativo, que atraiga a la sociedad y de

esta manera ir creando la necesidad de

involucramiento al desarrollo del torneo.


necesarios

6. Limitaciones


a. Generar una propuesta llamativa para

presentar al o los posibles patrocinadores.

b. El patrocinador al cual se le quiere

dirigir la propuesta debe ser atrayente para

los consumidores.

a. Lograr el

apoyo de un

patrocinador

que atraiga a

los

consumidores

claves de este

torneo

generando así

utilidades

tanto para el

organizador

del torneo

como para el

mismo

patrocinador.

a. Presupues-

to para la

realización

de la

propuesta.

No lograr el

impacto que se

desea con el

patrocinador

hacia los

consumidores.

3. Tiempo

Termino

inicio

2013

Termino

final. 2013

Cuadro 7. Descripción de la táctica No.4 de crecimiento

Elaboración propia

30

Táctica Posicionamiento 1

Proyecto estratégico: Posicionamiento 1. Indicador de éxito global

Lograr un posicionamiento satisfactorio con un

crecimiento promedio de 10% anual.

Táctica básica: Crear unos informes de

desempeño de las jugadoras dándole una

mayor importancia al torneo.


necesarios

6. Limitaciones


a. Llevar las estadísticas y datos de las

diferentes jugadoras para llevar a cabo los

informes.

b. Por medio de estos informes lograr

darle una alta importancia al torneo.

a. Generar

informes de

desempeño los

cuales le den

el status

debido al

torneo.

a. Presupues-

to para la

realización

de las

estadísticas

b. Talento

humano para

desarrollar

las

estadísticas.

No contar con

el presupuesto

necesario para

llevar a cabo la

táctica.

3. Tiempo

Termino

inicio

2013

Termino

final. indefinido

Cuadro 8. Descripción de la táctica No.1 de posicionamiento

Elaboración propia

31

Táctica Posicionamiento 2

Proyecto estratégico: Posicionamiento 1. Indicador de éxito global

Lograr un posicionamiento satisfactorio con un

crecimiento promedio de 10% anual.

Táctica básica: Desarrollar un torneo con

un alto nivel competitivo y un espectáculo

llamativo.


necesarios

6. Limitaciones


a. Organizar un torneo llamativo.

b. El nivel competitivo del torneo sea alto.

c. El espectáculo sea atrayente.

a. Con el paso

del tiempo del

torneo aumen-

tar la asistencia

al mismo.

b. Las

convocatorias

cada vez deben

atraer mejor

talento para

aumentar el

nivel

competitivo.

a. Presupues-

to para la

realización

del torneo

b. Espacios

para realizar

el torneo.

c.

Implementos

para

desarrollar el

torneo y cada

uno de los

espectáculos.

a. No contar con

el presupuesto

necesario para

llevar a cabo el

torneo.

b. No contar con

el nivel

competitivo

esperado.

3. Tiempo

Termino

inicio

2013

Termino

final. indefinido

Cuadro 9. Descripción de la táctica No.2 de posicionamiento

Elaboración propia

32

Táctica Ventaja Competitiva 1

Proyecto estratégico: Ventaja Competitiva 1. Indicador de éxito global

Lograr una ventaja competitiva.

Táctica básica: Que las jugadoras cumplan

un papel como agentes promotoras,

reclutando nuevos talentos.


necesarios

6. Limitaciones


a. Actividades donde ciertas jugadoras del

torneo recluten nuevo talentos.

b. Organizar actividades propias.

a. Reclutar

nuevos

talentos por

medio de

actividades

donde ciertas

jugadoras

jueguen un

papel de

promotoras del

torneo.

a. Presupues-

to para la

realización

de las

actividades.

b. Espacios

para realizar

las

actividades.

c. Las

jugadoras

para llevar a

cado las

actividades

previamente

establecidas.

No contar con el

presupuesto

necesario para

llevar a cabo las

actividades.

3. Tiempo

Termino

inicio

2013

Termino

final. indefinido

Cuadro 10. Descripción de la táctica No.1 de ventaja competitiva

Elaboración propia

33

Táctica Ventaja Competitiva 2

Proyecto estratégico: Ventaja Competitiva 1. Indicador de éxito global

Lograr una ventaja competitiva. Táctica básica: Mantener informado al

público sobre el desarrollo del torneo.


necesarios

6. Limitaciones


a. Realizar informes claros.

b. Los informes deben contener

información actualizada sobre el torneo.

a. mantener

informado a

los

consumidores

del desarrollo

del torneo.

a. Presupues-

to para la

realización

de los

informes.

No contar con el

presupuesto

necesario para

llevar a cabo los

informes.

3. Tiempo

Termino

inicio

2013

Termino

final. indefinido

Cuadro 11. Descripción de la táctica No.2 de ventaja competitiva

Elaboración propia

34

CAPÍTULOVI

MAPA ESTRATÉGICO

Perspectiva de

Aprendizaje y

crecimiento del

Talento

Humano

Perspectiva de

los Procesos

Internos

Perspectiva de

los Clientes/

Consumidor

Perspectiva

Financiera

Fomentar y

estructurar las

escuelas

Creación de

oficina y prensa

Sistema de

información

Desarrollo de

página web

Creación

emoción e

Identidad

Desarrollar

esquema

CRM

Creación

sistemas de

información.

Alianzas

estratégicas

Cliente:

activación de

marca

Consumidor:

expectativa frente

al evento

Incrementar

ventas un 10%

en promedio

anual

Ampliar la

asistencia a

eventos.

Desarrollar

Planes de

inteligencia de

mercados

35

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Para terminar, se establecen algunas conclusiones que surgen del desarrollo del trabajo y

otras que resultan importantes de no olvidar:

El deporte es un referente social, tanto para los habitantes del país como para los

extranjeros, por ende es una buena inversión ya que genera progreso, status y

reconocimiento.

El proceso del deporte tiene problemas en su ejecución, es indispensable para la

realización de este, que las personas encargadas de la ejecución estén consientes del

punto en el que se están estancando, para que este mismo pueda llegar a su fin de

manera exitosa.

El gobierno del deporte (Federación Nacional de Fútbol) debe hacer más

participativo a los clubes si se desea que este vaya logrando una mejor importancia.

La primera decisión que se debe hacer es incluir a los clubes en la elección del

entrenador de la selección Colombia. De igual manera a este se le debe exigir un

cronograma de reclutamiento de talentos visitando a los clubes, de tal manera que

surjan las mejores jugadoras del país.

El evento es parte fundamental de cualquier torneo deportivo, ya que por medio de

este se llama la atención de los posibles consumidores. En consecuencia de lo

anterior, el evento debe tener un fin, el cual es crear la emoción e identidad que es

tratada en el documento.

Existen diferentes estrategias para lograr el objetivo, el cual es formar una liga

semi-profesional de fútbol femenino. Lo que se quiere es encontrar la estrategia

adecuada para hacer realidad este torneo.

36

BIBLIOGRAFÍA

Crissien, B., & Sandoval, M. &. CARACTERIZACIÓN SECTORIAL DE LAS

ORGANIZACIONES DEPORTIVAS DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ. Bogotá: Universidad

EAN.

Crissien, B., & Sandoval, M. &. (2010). Perfil de los Usuarios Activos y Finales de Clubes

Deportivos de Bogotá DC. EAN , 134-153.

Ferrand, A. C. (2007). La Gestión del Sponsoring Deportivo. Badalona: Paidotribo.

Fifa, ". I. (Agosto de 2011). Fifa. Recuperado el 27 de Octubre de 2011, de

http://es.fifa.com/mm/document/footballdevelopment/technicalsupport/01/50/87/69/technic

alreportfwwcgermany2011.pdf

Garcés Cano, J. E. (2006). Marketing, Modas y modelos. Marketing, Ventas y Servicio al

Cliente - MVS Colombia , 9.

Molina, G. y. (2003). Marketing Deportivo. Argentina: Norma.

Negocios, C. (s.f.). CN Crece Negocios. Recuperado el Noviembre de 7 de 2011, de

http://www.crecenegocios.com/cadena-de-valor/

Porter, M. (1998). Estrategia competitiva técnicas para el análisis de los procesos

industriales y de la competencia. Continental.

37

ANEXOS

Attendances 1991- 2011

Year Place Total Teams Total matches Total Spectators Av.Per Match

1991 China Pr 12 26 510.000 18.344

1995 Sweden 12 26 112.213 4.316

1999 USA 16 32 1.214.209 37.944

2003 USA 16 32 679.664 21.240

2007 China Pr 16 32 1.190.971 37.218

2011 Germany 16 32 845.711 26.428

Tabla 1. Asistencia 1991 - 2011 technical report and statistics. P.110

En: Fifa Women’s World Cup Germany 2011,

Tabla 2 Segmentos considerados de la muestra

En: Caracterización Sectorial de las Organizaciones Deportivas de la Ciudad de Bogotá

Crissien, b.; Sandoval, m. & Cortés , o. F., Universidad EAN p.12.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido

Porcentaje acumulado

Válidos Clubes Deportivos

ASCUN

Clubes Informales

Gimnasios

Ligas Deportivas

Federaciones Deportivas

UNCOLI

Organismos Deportivos

Cajas de Compensación Familiar

Federaciones Paralímpicas

Total

73 32.4 32.4 32.4

47 20.9 20.9 53.3

25 11.1 11.1 64.4

22 9.8 9.8 74.2

21 9.3 9.3 83.6

18 8.0 8.0 91.6

8 3.6 3.6 95.1

5 2.2 2.2 97.3

5 2.2 2.2 99.6

1 .4 .4 100.0

225 100.0 100.0

38

Se aprecia que el 52% de la muestra se configuró principalmente con organizaciones

formales, el 28% corresponde a las organizaciones informales y un 20% posee personería

jurídica.

Gráfica. 1. Principales Fuentes de Recursos

En: Caracterización Sectorial de las Organizaciones Deportivas de la Ciudad de Bogotá,

Crissien, b.; Sandoval, m. & Cortés , o. F, Universidad EAN p.27

La gráfica 1 permite identificar que la mayor fuente de recursos es el pago de servicios

(53,1%), seguida por las asignaciones presupuestales anuales (31,2%) y los patrocinios

(25%), principalmente. Para el caso de las Federaciones las principales fuentes son el

gobierno, las asignaciones presupuestales y los patrocinios; para el caso de las Cajas de

Compensación Familiar y la Federación Paralímpica las principales fuentes son las

asignaciones presupuestales y el pago de servicios; en las Federaciones Deportivas tiene

mayor peso el apoyo del estado y los patrocinios; en las Ligas el pago de servicios ocupa el

Caracterización Sector Deportivo de Bogotá primer lugar seguido por los patrocinios, al

igual que en los Clubes Deportivos. En las organizaciones de ASCUN la asignación

presupuestal es la principal fuente, mientras que en UNCOLI comprende también el pago

de servicios y los patrocinios; para el caso de los Gimnasios el pago de los servicios es la

39

¿con qué frecuencia asiste a este tipo de eventos?

Cada dos

meses o

menos

Mensualmente

Quincenalmente

Una vez a

la semana

Más de

una vez

a la

semana

Disciplina

deportiva

Fútbol 22.4% 19.8% 25.9% 21.6% 10.3%

Artes marciales 4.2% 4.2% 16.7% 29.2% 45.8%

Patinaje 4.8% 4.8% .0% 28.6% 61.9%

Natación 5.6% 16.7% 22.2% 38.9% 16.7%

Baloncesto .0% 14.3% 14.3% 14.3% 57.1%

Fútbol de salón .0% 33.3% 33.3% 16.7% 16.7%

Ciclismo .0% 7.1% 7.1% 21.4% 64.3%

Tenis de campo 6.7% .0% 6.7% 20.0% 66.7%

Voleibol .0% 20.0% .0% .0% 80.0%

Golf 28.6% .0% 14.3% 42.9% 14.3%

Total 13.7% 14.2% 18.9% 24.0% 29.2%

principal fuente de recursos, al igual que en los Clubes Informales. (Crissien & Sandoval)

(Garcés Cano)

Tabla 3 Frecuencia de asistencia a los eventos deportivos por disciplina.

Tabla 3 Frecuencia de asistencia a los eventos deportivos por disciplina.

En: Perfil de los Usuarios Activos y Finales de Clubes Deportivos de Bogotá DC, Crissien,

b.; Sandoval, m. & Cortés , o. F., ,17 de Febrero 2010 p.149

DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA DE MERCADEO QUE PERMITA EL ...

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