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CURSO TALLERCURSO TALLER
BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD
CURSO TALLERCURSO TALLER
BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD
Dr. Guillermo Bocangel WeydertDr. Guillermo Bocangel Weydert
Piensen en susExpectativas
GUILLERMO BOCANGEL
1.- Compartir mi experiencia en laconstrucción de BSC
2.- Presentarles una metodología efectivista útilPara construir un BSC
3.- Facilitar a través de un caso practico elAnálisis y Diseño de un BSC, asistido por
Tecnología de información
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EL MODELO BSCRESUELVE
CÓMO TRADUCIREL PLAN
ESTRATÉGICO A TÉRMINOS
OPERACIONALES Valores: Qué es importante para nosotros
Visión: Lo que queremos ser
Estrategia ( objetivos estratégicos):
Nuestro plan de juego
Metas e Iniciativas:Lo que necesitamos hacer
Misión: Por qué existimos
Mapa Estratégico: Traducir la Estrategia
Matriz Tablero de ComandoMedir – inducir - ejecutar
SoftwareInformación en tiempo real
VACIO DE COMUNICACIÓNEntre las acciones diarias y el Plan Estratégicoque impide trabajar enfocado en la Estrategia
VACIO DE COMUNICACIÓNEntre las acciones diarias y el Plan Estratégicoque impide trabajar enfocado en la Estrategia
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Estrategia
PerspectivaFinanzas
y Accionistas
PerspectivaClientes
PerspectivaProcesosInternos
PerspectivaCapacitación,Aprendizaje,Desarrollo
e Innovación
Despliegue de Planes de Acción
Objetivos Estratégicos
Indicadores Clave
Inductores
Iniciativas Estratégicas
Las alertas automáticaspermiten
visualizar el avancede los objetivos
Monitoreoy feedback
de laformulaciónestratégica
ValoresVisiónMisión
El Tablero de Comandoimplementa el Plan Estratégicooperativizando en Objetivos la:
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LAS TRES HERRAMIENTAS
DEL BSC
Perspectiva de los Clientes
Perspectiva
KPI DriverIniciativa
Estratégica
Cliente
Percibir unexcelenteservicio
Reducciónde quejas
Programade mejoracontinua
ObjetivoEstratégico
Nivel depercepción
% crecimiento
volumenventas
Desempeñovendedores
Plan decapacitación
ventas
Ser percibidoscomo líderes en elmercado
1) Mapa Estratégico
2) Matriz TC
3) Software
Ser percibidos como líderes en el
mercado
Formar equipo humano
competenteAprendizaje
Procesos
Clientes
Finanzas
Objetivo Alta Gerencia: Trasladar la visión a la acción
Vincularse con proveedores
y socios comerciales
Comunidad
Formar equipo humano
comprometido
Generar crecimientoeconómico
Percibirexcelenteservicio
Incrementarsatisfacción
Brindar calidad
Innovar enproductosy procesos
Aumentar productividad
Comprometerse con el medio ambiente
Ser competitivos
Peligro- Desviación:Hacia la izquierda
de la ruta y muy alto
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El Tablero de Comandopropone
un modelo que ayuda a mirar hacia delante
El Tablero de Comandopropone
un modelo que ayuda a mirar hacia delante
gbocangel@hotmail.com
Perspectivas
Objetivos
KPIKey PerfomanceIndicator
Inductores
Iniciativas
TRES HERRAMIENTAS
MAPAESTRATÉGICO(Pensar)
SOFTWARE(Informaciónen tiempo real)
MATRIZTABLERO (Gerenciar)
Perspectivas
Objetivos
GUILLERMO BOCANGEL GUILLERMO BOCANGEL
El Tablero de Comando
Es el Navegador Satelitalde la Organización
Tiempo
Posición
Partida
Destino
T1(Tiempo Real)
P1Indicador
dePosición
(NF)
Descubren desvÍosPueden hacer
ajustes
Descubren desvÍosPueden hacer
ajustes
Utilizandoel Análisis Sistémico
(4 perspectivas)latitud y longitud
GUILLERMO BOCANGEL
GUILLERMO BOCANGEL
GUILLERMO BOCANGEL
gbocangel@hotmail.comGUILLERMO BOCANGEL GUILLERMO BOCANGEL
Les pregunto, Uds. tienen Excel?Excel, tiene hipervínculos?
Este es el (ILS GERENCIAL)
Puedo en Red ingresar a otra PC y a otro Excel
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EXISTEN NUEVAS FORMAS DE MONITOREAR EL AVANCE DEL PLAN ESTRATÉGICO
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SITUACIONES EMPRESARIALES
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...no llegamos a entender lo que pasó. Que hicimos mal ?.
ADMINISTRACION REACTIVA
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NO VER LA ORGANIZACIÓN EN FORMA INTEGRAL
FINANZAS
MISION
Velar por PROCESOS de calidad
Satisfacción de nuestros CLIENTES
Preocupación por nuestro PERSONAL
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Alinear a la organización hacia un solo sentido, una sola visión.
FALTA DE UNA VISION COMPARTIDA
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FALTA DE CLARIDAD EN LA ESTRATEGIA
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FALTA DE COMUNICACION
GERENCIA
OPERACIONES
BRECHA
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COMO PRETENDEMOS SOLUCIONAR ESTOS ASPECTOS
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CASO PRACTICO-EMPRESA BEDREGALLES ANTICIPO QUE EL CASO A RESOLVERse trata de una empresa dedicada a la producción y comercialización de una amplia variedad de productos alimenticios. Tiene presencia a nivel nacional y su posicionamiento en el mercado es privilegiado.
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SEMINARIO TALLER BALANCED SCORECARD
BEDREGAL S.A.
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La empresa tiene un Plan Estratégico Corporativo, sin embargo debido a los cambios del entorno este plan de ser revisado y ajustado con regularidad.
Debido a su organización jerárquica, el Plan Estratégico es solo conocido en los niveles más altos.
Por lo tanto, es evidente la falta de alineamiento organizacional con las estrategias, por lo que la alta dirección decide contratar a un equipo de consultores para encontrar una solución.
INTRODUCCION
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Después de un exhaustivo diagnóstico, los consultores recomendaron: Fortalecer el trabajo en equipo y contar con una visión
que marque el rumbo de toda la organización. Revisar y validar todo el proceso de planeación
estratégica, con participación de todos los equipos estrategas , incluidos el equipo estratega corporativo.
Diseño e implementación del Balanced Scorecard para la empresa.
Lograr un apoyo decisivo de la gerencia o alta dirección y su convencimiento, además de su difusión a todos los niveles de la organización.
INTRODUCCION
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METODOLOGIA A UTILIZAR
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BALANCED SCORECARD
PLANEACIÓN EFECTIVISTA
DEFINICION DE VALORES
VISION Y MISION
ANALISIS INTERNO ANALISIS EXTERNO
DISEÑO Y SELECCIÓN DE OBJETIVOS YESTRATEGIAS DE IMPACTO
MATRIZ TABLERO DE COMANDO SOFTWAREMAPA ESTRATEGICO
ALINEAMIENTO SINCRONIZACIONALINEAMIENTO-SINCRONIZACIONY CULTURA DE EJECUCION
(COMPETENCIAS)
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Planeación Efectivista
BEDREGAL S.A., Esta distribuida en tres áreas primordiales operativas: producción, marketing y distribución para sus marcas.
Conocedores de la importancia del tema, se realizó un trabajo preliminar con la finalidad de contar con todos los elementos necesarios para un correcto diseño estratégico.
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Los pasos realizados en esta etapa inicial fueron los siguientes: Sensibilización organizacional para la planeación
estratégica. Fomento del compromiso, especialmente de la Gerencia
General o la Alta Dirección. Formar a los equipos estrategas de planeación. Entrenamiento a los equipos estrategas de planeación en
la metodología a seguir. Establecer cronogramas de trabajo y determinar la
disponibilidad de tiempo de los involucrados.
PLANEACION EFECTIVISTA
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IDENTIFICACION DE VALORES
La importancia de este punto radica en que todas las decisiones de negocios se basan en valores corporativos.
La búsqueda de valores involucro un examen profundo de los siguientes elementos: Valores personales de los equipos de planeación. Valores de la organización. Cultura de la organización. Stakeholders de la organización.
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Después de efectuado un taller en el cual participaron todo el personal de la organización, se identifico los siguientes valores: Honestidad Puntualidad. Calidad. Higiene y salubridad. Seguridad. Liderazgo Respeto
IDENTIFICACION DE VALORES
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Formulación de la VISION
“Constituirnos en la primera Empresa a nivel nacional en la producción y comercialización de productos alimenticios con presencia permanente e innovación de nuestrosproductos logrando el mas alto valor para nuestros accionistas”.
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Formulación de la MISION Somos una compañía productora y comercializadora de productos
alimenticios con presencia a nivel nacional, nuestra cultura se basa en poner en práctica lo que conversamos y evaluar constantemente nuestras estrategias, buscando exceder las expectativas de nuestros clientes mayoristas y consumidores y de nuestra propia gente, siendo una compañía con miras a:
Resaltar la importancia de las relaciones humanas y una profunda satisfacción a nuestros trabajadores.
Búsqueda constante para mejorar la calidad de nuestro servicio, a través de desarrollar nuevas habilidades técnicas entre nuestros trabajadores.
Tener una cultura de innovación de nuestros trabajadores hacia nuestros bienes y servicios.
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Análisis Interno FORTALEZAS Capacidad de producción en planta de alimentos para
ampliar la cobertura de venta. Gerentes de experiencia y capacidad adecuada. Imagen de marca. Sistemas de información flexibles y arquitectura
tecnológica “abierta”. Cultura informática.
DEBILIDADES Algunos puntos de venta en provincia no rentables. Política conservadora. Limitados recursos para efectuar políticas agresivas de
marketing.
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Análisis Externo OPORTUNIDADES
Demanda en provincias sin puntos de venta. Débil situación financiera de principales competidores. Crecimiento demográfico. Creciente demanda de nuestras líneas de producción en
Latinoamérica. RIESGOS
Reacción de la competencia en precios y créditos, descuentos y promociones.
Posibles alianzas estratégicas de principales competidores. Fuerte fluctuación del tipo de cambio. Incremento del precio de combustibles. Ingresos de productos sustitutos por la poca protección del
gobierno en cuanto a aranceles.
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Diseño de Objetivos Estratégicos y estrategias de impacto Antes de definir las estrategias de negocio, se hace necesario
considerar los grandes lineamientos que servirán de guía para la formulación de estrategias.
En este caso se definieron como lineamientos centrales :
1)buscar el Maximizar el Valor para los accionistas a través de mayores ingresos y optimización del costo de operaciones (reducción de costos).
2) Ser una Empresa de Excelencia en términos de gestión operativa Optimizando el uso de nuestros recursos
3 ) Seguir la mejora continua de la calidad de nuestros productos para nuestros clientes y el mejor ambiente laboral para nuestros trabajadores.”
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Diseño de Objetivos Estratégicos y estrategias de impacto
Luego de un análisis exhaustivo haciendo uso de herramientas de planeación estratégica y validación del mismo se llegaron a establecer los siguientes objetivos estratégicos:
• AUMENTAR LAS VENTAS, A TRAVÉS DE NUEVOS PUNTOS DE VENTA AL INTERIOR DEL PAÍS
• REDUCIR COSTOS• OPTIMIZAR EL USO DE LAS INSTALACIONES• MEJORAR EL GRADO DE SATISFACCION DE LOS CLIENTES• MEJORAR EL TIEMPO DE ENTREGA DE LOS PRODUCTOS A
LOS DISTRIBUIDORES MAYORISTAS• INNOVACION DE PRODUCTOS• LOGRAR MAYOR PRESENCIA EN EL MERCADO• OBTENER EL PRECIO JUSTO PARA NUESTROS PRODUCTOS• FORTALECER LA CADENA DE SUMINISTROS
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DEFINIR LAS GRANDES DIMENSIONES O PERSPECTIVAS
PRIMER PASO PARA LA CONSTRUCCION DEL MAPA ESTRATEGICO
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SIGNIFICADO DE LAS PERSPECTIVAS BASICAS DEL TABLERO DE COMANDO
PERSPECTIVA FINANCIERAEl qué en relación a la creación de valor para la
organización y los accionistas ¿Qué señales muestran la creación de este valor?
PERSPECTIVA FINANCIERAEl qué en relación a la creación de valor para la
organización y los accionistas ¿Qué señales muestran la creación de este valor?
PERSPECTIVA DEL CLIENTEEl qué respecto a la entrega de valor a los clientes ¿Qué
impulsa el logro de beneficios financieros?
PERSPECTIVA DEL CLIENTEEl qué respecto a la entrega de valor a los clientes ¿Qué
impulsa el logro de beneficios financieros?
PERSPECTIVAS DEL PROCESO INTERNOEl qué en relación a la capacidad de los PIC ¿Qué impulsa la
generación de valor para los clientes?
PERSPECTIVAS DEL PROCESO INTERNOEl qué en relación a la capacidad de los PIC ¿Qué impulsa la
generación de valor para los clientes?
PERPECTIVAS DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOEl qué en relación a la confianza, compromiso, Competencia y
comunicación del personal ¿Qué impulsa la obtención de procesos capaces?
PERPECTIVAS DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOEl qué en relación a la confianza, compromiso, Competencia y
comunicación del personal ¿Qué impulsa la obtención de procesos capaces?
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ES UNA ACCIÓNcomienza con verbo en infinitivo
SEGUNDO PASO: TRASLADAR CADA OBJETIVO ESTRATEGICO U ESTRATEGIA DE IMPACTO TENIENDO EN CUENTA AL REDACTAR CADA OBJETIVO EN LO SIGUIENTE
Ser…Integrar…Satisfacer…Incrementar…
ESPECIFICAR qué acompaña a la acción
… la primera opción en la mente …… nuestros sistemas de información…
… las necesidades manifestadas …… la participación en el mercado…
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DESPLEGANDO LOS OBJETIVOS EN LAS CUATRO PERSPECTIVAS
FINANZAS
CLIENTES
PROCESOS
APRENDIZAJE
AUMENTAR LAS VENTAS
INNOVARPRODUCTOS
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CONTINUAR LA SOLUCION DEL CASO
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DISEÑO DE LA MATRIZ TABLERO DE COMANDO
CONTINUACION DEL CASO BEDREGAL
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¡ No se puede gerenciar lo que no se puede medir!
VisiónVisión Objetivos EstratégicosObjetivos
Estratégicos
Conjunto de Indicadores/ Mediciones
Conjunto de Indicadores/ Mediciones
El BSC traduce la Visión y Objetivos en Indicadores, mediciones del desempeño de la Organización.
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PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBJETIVOS INDICADOR META INDUCTOR INICIATIVAS ESTRATEGICAS
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
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RANGO DE LOS SEMAFOROS DE LOS INDICADORESINDICADOR ROJO AMARILLO VERDE
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
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EL SOFT PERMITE CREAR:
El Mapa Estratégico y La Matriz con:
Los InductoresLas Iniciativas EstratégicasLos Indicadores
Metas
GUILLERMO BOCANGEL GUILLERMO BOCANGEL
CASO : UNIVERSIDAD
¿CUÁNTAS COMPUTADORAS (PCs) – APROXIMADAMENTE TIENEN EN SU ORGANIZACIÓN..?: 10-50-300-2.000 MÁS…?
a) ¿PUEDEN SABER en 3 segundos (clik)CUÁL ES EL % DE AVANCE DE TODO EL PLAN ESTRATÉGICO?
b) ¿PUEDEN SABER CUÁL ES EL % DE CUMPLIMIENTO DE TODOS LOS OBJETIVOS
DE TODOS LOS DECANOS Y DE TODOS LOS DIRECTORES?
En 3 (tres) segundos, en sus organizaciones, ¿pueden saberlo?LES PREGUNTO
Tienen un ERP, SAP, ORACLE?
En sus Organizaciones ¿Tienen un Plan Estratégico?
¿Para qué tienen tantas computadoras?
GUILLERMO BOCANGEL GUILLERMO BOCANGEL
PE Universidad
Vice Academico Vice Administrativo Post Grado
Peso Pond.=40% Peso Pond.=35%
Peso Pond.=100%
Peso Pond.=25%
El Rector puedecon un solo click
y en 3 (tres) segundos conocer el
nivel de desempeño actual del Plan Estratégico
de la Organizacióna través
de un Único Índice
El Rector puedecon un solo click
y en 3 (tres) segundos conocer el
nivel de desempeño actual del Plan Estratégico
de la Organizacióna través
de un Único Índice
8,98
8,38 9,17 9,61Y si el Rector
desea conocer las causasque alimentan el amarillo
del (PE) Academico, hace click sobre dicho índice.
Y si el Rector desea conocer las causasque alimentan el amarillo
del (PE) Academico, hace click sobre dicho índice.
¿Por Quédos verdes
y un amarillo?
¿Por Quédos verdes
y un amarillo?
GUILLERMO BOCANGEL GUILLERMO BOCANGEL
Desarrollo e Innovac. Estudiantes Procesos Int.
BSC Academico
8,38
Peso Pond.=15% Peso Pond.=25% Peso Pond.=30%
Presupuesto
Peso Pond.=30%
Peso Pond.=100%
Ahora, tiene a la vista las 4 perspectivas:
-una en azul,-una en verde
-dos en amarillocon sus respectivos
INDICADORES UNICOS
Ahora, tiene a la vista las 4 perspectivas:
-una en azul,-una en verde
-dos en amarillocon sus respectivos
INDICADORES UNICOS
Si quiere saber por qué (Estudiantes)
arrojó ese resultado hace click sobre el mismo
Si quiere saber por qué (Estudiantes)
arrojó ese resultado hace click sobre el mismo
6,55 7,25 9,68 10,94
GUILLERMO BOCANGEL GUILLERMO BOCANGEL
Estudiantes
7,25
Matricula Retención Satisfacción Pertinencia Proyección
Investigación Extensión Deportes Rendimiento
El Rector SIN PEDIR INFORMES
SIN DEMORAS
El Rector SIN PEDIR INFORMES
SIN DEMORAS
Para comprender porque Investigación arroja ese resultado el Rector
SÓLOhace un click
Para comprender porque Investigación arroja ese resultado el Rector
SÓLOhace un click
P. Pond.=100%
P.Pond=10% P.Pond=10% P.Pond=10% P.Pond=10% P.Pond=10%
P.Pond=15% P.Pond=15% P.Pond=10% P.Pond=10%
9,50
8,29
7,62
6,67
6,38
6,70
6,38
6,36
7,31
Está en segundosanalizando las causas
que le permitirán tomar decisionesbasadas en hechos y no en intuición
GUILLERMO BOCANGEL GUILLERMO BOCANGEL
Investigación
8,29
Innovaciones Ideas Art. Publicados Capacitación Investigadores
P.Pond=100%
P.Pond=20% P.Pond=20% P.Pond=20% P.Pond=20% P.Pond=20%
El Rector LLEGÓ A LA CAUSA RAIZ
El Rector LLEGÓ A LA CAUSA RAIZ
9,25 9,25 4,70 10,00 8,25
GUILLERMO BOCANGEL GUILLERMO BOCANGEL
SISI
NUESTRARESPUESTA
A LAPREGUNTA
¿Uds. PUEDEN SABER EN SOLO 3 (TRES) SEGUNDOS
EL AVANCE DE SU PLAN ESTRATEGICO?
EL ESTADO DE SU VISION – MISION - VALORES
EL NIVEL DE DESEMPEÑO DE TODA SU ORGANIZACIÓN
Y EL % DE CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE TODOS
LOS RECTORES ,DIRECTORES Y GERENTES
Uds. AHORA LO DESEAN,PUEDEN SABER EN 3 TRES SEGUNDOS
EN QUÉ ESTADO SE ENCUENTRA:
GUILLERMO BOCANGEL GUILLERMO BOCANGEL
“La definición de
Insensatez es:
continuar haciendo
las mismas cosas
y esperar
diferentes resultados”
Albert EinsteinAlbert Einstein
GUILLERMO BOCANGEL GUILLERMO BOCANGEL
TABLERO DE COMANDONO ES
TABLERO DE CONTROL
Tablero de ControlEs un conjunto de indicadores que, aunque miden procesos,
NO dicen cómo estos se traducen en mejoras.
Falta:Causa-Efecto
Estrategia por Perspectivas y vinculadas Inductores
Iniciativas Estratégicas
GUILLERMO BOCANGEL GUILLERMO BOCANGEL
MONITOREO Y CONTROLSOFTWARE
FORO BSC
ESPACIO ABIERTO PARA PREGUNTAS CONCLUSIONES FINALES
60
gbocangel@hotmail.com
MUCHAS GRACIAS