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EMPRESA ELÉCTRICA REGIONAL DEL SUR S.A. (EERSSA)EMPRESA ELÉCTRICA REGIONAL DEL SUR S.A. (EERSSA)
IMPLEMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) EN LA EMPRESA ELÉCTRICA REGIONAL DEL SUR S.A.
IMPLEMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) EN LA EMPRESA ELÉCTRICA REGIONAL DEL SUR S.A.
Loja, octubre de 2011Loja, octubre de 2011
JORGE PATRICIO MUÑOZGerente de Planificación
JORGE PATRICIO MUÑOZGerente de Planificación
El Ministerio de Electricidad y Energía Renovable (MEER), mayor accionista, estableció como prioritario y urgente el mejoramiento de la gestión técnica, económica y financiera de las Empresas Eléctricas de Distribución, para lo cual estableció una serie de políticas que permiten medir el cumplimiento de dichos objetivos.
1. ANTECEDENTES1. ANTECEDENTES
En este ámbito, el Cuadro de Mando Integral (CMI) se constituye en una En este ámbito, el Cuadro de Mando Integral (CMI) se constituye en una herramienta de medición integral de la gestión que permite evaluar a más herramienta de medición integral de la gestión que permite evaluar a más de los resultados financieros tradicionales, los activos intangibles de los resultados financieros tradicionales, los activos intangibles (calidad de los productos y servicios prestados, capital humano, (calidad de los productos y servicios prestados, capital humano, eficiencia de los procesos internos, lealtad y satisfacción de los clientes, eficiencia de los procesos internos, lealtad y satisfacción de los clientes, etc.)etc.)
El CMI por tanto posibilita implementar y gestionar la estrategia de El CMI por tanto posibilita implementar y gestionar la estrategia de mejoramiento empresarial y su sostenibilidad en el tiempo para mejoramiento empresarial y su sostenibilidad en el tiempo para garantizar el suministro de energía eléctrica cumpliendo con los garantizar el suministro de energía eléctrica cumpliendo con los estándares de calidad.estándares de calidad.
1. ANTECEDENTES1. ANTECEDENTES
1. ANTECEDENTES1. ANTECEDENTES
Para cumplir este propósito es necesario efectuar la alineación y Para cumplir este propósito es necesario efectuar la alineación y sincronización de la estrategia empresarial y definir la participación de sincronización de la estrategia empresarial y definir la participación de los diferentes niveles de la organización.los diferentes niveles de la organización.
El CMI o BSC es una herramienta implementada en la EERSSA con el El CMI o BSC es una herramienta implementada en la EERSSA con el propósito de planificación, dirección estratégica y de control de gestión.propósito de planificación, dirección estratégica y de control de gestión.
La EERSSA, es un concesionario de distribución y comercialización de La EERSSA, es un concesionario de distribución y comercialización de energía eléctrica, que presta este servicio en las provincias de Loja (16 energía eléctrica, que presta este servicio en las provincias de Loja (16 cantones), Zamora Chinchipe (9 cantones) y el cantón Gualaquiza en la cantones), Zamora Chinchipe (9 cantones) y el cantón Gualaquiza en la provincia de Morona Santiago, en una superficie de 22.721 km2, en los provincia de Morona Santiago, en una superficie de 22.721 km2, en los cuales se registran 160.195 clientes, estimándose una cobertura del cuales se registran 160.195 clientes, estimándose una cobertura del servicio del 94%.servicio del 94%.
2. INTRODUCCION2. INTRODUCCION
Es un método para evaluar la gestión administrativa de una organización en términos de su visión y estrategia mostrando continuamente los resultados definidos en el plan estratégico.
Mide el cumplimiento de los objetivos estratégicos a través de las metas planteadas.
Para ello utiliza un sistema de indicadores claves de desempeño que permiten la recopilación, articulación y revelación de información relacionada con la consecución de las metas y objetivos de la organización.
3. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)3. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
El CMI es una herramienta de apoyo para elaborar el plan estratégico y el plan operativo anual.
Los indicadores están diseñados en cuatro perspectivas vinculadas entre si a través de un conjunto de relaciones causa – efecto en relaciones de adelanto, retraso y retroalimentación (feedback), siempre buscando enlazar esas cuatro perspectivas.
Perspectiva Clientes Perspectiva Financiera Perspectiva Procesos Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
3. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)3. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
Perspectiva Financiera.- Perspectiva Financiera.- Permite conocer las consecuencias económicas de las Permite conocer las consecuencias económicas de las acciones que se ejecutaron.acciones que se ejecutaron.
Perspectiva del Cliente.- Perspectiva del Cliente.- Mide la actuación de la organización en los segmentos Mide la actuación de la organización en los segmentos del mercado en el que compite y evalúa los resultados de la aplicación de la del mercado en el que compite y evalúa los resultados de la aplicación de la estrategia empresarial.estrategia empresarial.
Perspectiva de los Procesos InternosPerspectiva de los Procesos Internos.- Identifica los procesos internos críticos .- Identifica los procesos internos críticos en los que la organización debe buscar la excelencia y permite entregar la en los que la organización debe buscar la excelencia y permite entregar la propuesta de valor que retendrá a los clientes y satisfacer las expectativas de propuesta de valor que retendrá a los clientes y satisfacer las expectativas de rendimientos financieros.rendimientos financieros.
3. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)3. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
Perspectiva de formación y crecimiento.- Perspectiva de formación y crecimiento.- Identifica la infraestructura que la Identifica la infraestructura que la organización debe crear para garantizar un mejor desempeño y crecimiento a organización debe crear para garantizar un mejor desempeño y crecimiento a largo plazo.largo plazo.
Perspectiva de Responsabilidad SocialPerspectiva de Responsabilidad Social.- Las organizaciones deben trabajar .- Las organizaciones deben trabajar para los intereses de la comunidad en su conjunto. Se centra en tres áreas: para los intereses de la comunidad en su conjunto. Se centra en tres áreas: medio ambiente, clima laboral y valores humanos.medio ambiente, clima laboral y valores humanos.
3. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)3. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
3. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)3. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
Financiera ROCE
ClientesFidelidad del
Cliente
Procesos internosCalidad y entrega
puntual de productos
Formación y CrecimientoColaboradores
expertos y motivados
Responsabilidad SocialMedio Ambiente
Clima laboral
La capacidad de alineación y enfoque con la estrategia corporativa La capacidad de alineación y enfoque con la estrategia corporativa constituyen las ventajas fundamentales del CMI.constituyen las ventajas fundamentales del CMI.
3. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)3. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
Traducir y clarificar la visión y la misión
ComunicarCuadro de Mando
Integral
Retroalimentación estratégica y aprendizaje
Planear y definir objetivos
4. ELEMENTOS ESTRATEGICOS DE LA EERSSA4. ELEMENTOS ESTRATEGICOS DE LA EERSSA
VISION"LLEGAR CON ENERGIA DE CALIDAD A TODA LA REGION SUR
PROMOVIENDO SU DESARROLLO"
FILOSOFIA"Con integridad, responsabilidad y excelencia forjaré una Empresa
de calidad"
MISIÓN
“SUMINISTRAR ENERGÍA ELÉCTRICA A LA REGIÓN SUR DEL PAÍS, CON CALIDAD Y EFICIENCIA PARA PROMOVER EL DESARROLLO SOSTENIBLE DE LA SOCIEDAD, MEJORANDO SUS CONDICIONES DE VIDA, RESPETANDO EL MEDIO AMBIENTE Y PREVINIENDO RIESGOS”.
FACTORES CLAVES DE ÉXITOFACTORES CLAVES DE ÉXITO
Calidad del servicio técnico y del producto.Calidad del servicio técnico y del producto.
Calidad del servicio comercial y atención al cliente.Calidad del servicio comercial y atención al cliente.
Disponibilidad energética (Contratos Regulados, generación propia).Disponibilidad energética (Contratos Regulados, generación propia).
Recursos Humanos (capacidad, experiencia, valores humanos, clima Recursos Humanos (capacidad, experiencia, valores humanos, clima organizacional, capacitación).organizacional, capacitación).
4. ELEMENTOS ESTRATEGICOS DE LA EERSSA4. ELEMENTOS ESTRATEGICOS DE LA EERSSA
5. MAPA DE PROCESOS Y PROPUESTA DE VALOR 5. MAPA DE PROCESOS Y PROPUESTA DE VALOR AGREGADOAGREGADO
Mapa de procesosMapa de procesos
Las necesidades
de los clientes están
satisfechas
Provisión de
Energía
DIRECTIVOS DEFINCION DE POLITICAS Y ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES
Cad
en
a de V
alo
r d
el
pro
ceso
in
tern
o
Las necesidades de
los clientes han sido identific
adas
Proceso de innovación
Planificación e Ingeniería
(I+D)
Proceso operativo Proceso de Servicio Post-venta
Servicio al Cliente
(atención de daños y
reclamos, mantenimiento
)
APOYO
GESTION DE RECURSOS HUMANOS
GESTION FINANCIERA
SISTEMAS INFORMATICOS
Distribución de
Energía
Comerciali- zación
6. MAPA ESTRATEGICO6. MAPA ESTRATEGICO
La relación causa-efecto (ruta de generación de valor) de los objetivos La relación causa-efecto (ruta de generación de valor) de los objetivos estratégicos macro da origen al mapa estratégico de la EERSSA (alta estratégicos macro da origen al mapa estratégico de la EERSSA (alta dirección).dirección).
El mapa estratégico de la organización tiene por objeto traducir en El mapa estratégico de la organización tiene por objeto traducir en términos operacionales la estrategia de la organización.términos operacionales la estrategia de la organización.
Vincular los objetivos del negocio para alinear la organización a la Vincular los objetivos del negocio para alinear la organización a la estrategia.estrategia.
Vincular la estrategia con las actividades diarias de los trabajadores.Vincular la estrategia con las actividades diarias de los trabajadores.
6. MAPA ESTRATEGICO6. MAPA ESTRATEGICO
Hacer un proceso continuo de la estrategia, integrando la elaboración Hacer un proceso continuo de la estrategia, integrando la elaboración presupuestaria al proceso estratégico.presupuestaria al proceso estratégico.
Inculcar el sentido de pertenencia y de trabajo en equipo para alcanzar los Inculcar el sentido de pertenencia y de trabajo en equipo para alcanzar los cambios previstos en la organizacióncambios previstos en la organización
7.7. PLAN OPERATIVO ANUAL DE LA EERSSAPLAN OPERATIVO ANUAL DE LA EERSSA
ClientesClientes
OBJETIVOSESTRATÉGICOS POA
INDUCTORESINICIATIVAS O ACTIVIDADES
1 Mejorar la satisfacción de los clientesImplementando nuevas tecnologías y procesos para atención al cliente.
Comparar material de acometidas y medidores para la venta.Cumplir con la normativa en relación a la calidad comercial.Comunicar a clientes el valor de la planilla vía mensajes de texto.
2 Desarrollar estrategias de comunicaciónEjecutando el plan de comunicación al cliente externo. Elaborar y ejecutar el plan de comunicación al cliente externo.
Difundiendo el uso eficiente de energía Difundir el uso eficiente de la energía
3Desarrollar nuevas estrategias para dotar del servicio de energía eléctrica
Ejecutando proyectos con redes preensambladasRealizar el estudio para la implementación de redes preensambladas en los sectores de El Cisne, Catamayo y San Pedro de la Bendita.
Realizando estudios para determinar la factibilidad de la aplicación de telemetría
Realizar el estudio para determinar la factibilidad de la telemetría.
Adquiriendo equipos registradores de carga Adquirir cuatro equipos de Registro de Datos.
4Implementar prácticas de responsabilidad social
Implementado programas de uso eficiente de energía en sectores rurales
Implementar programas de uso eficiente de energía en comunidades rurales
Difundiendo el uso eficiente de energíaDifundir el uso de dispositivos eficientes de energía (cocinas y refrigeradoras)
Realizando programas de concienciaciónImplementar el programa de concienciación en las escuelas y colegios sobre distancias de seguridad de edificaciones
7.7. PLAN OPERATIVO ANUAL DE LA EERSSAPLAN OPERATIVO ANUAL DE LA EERSSA
FinancieraFinancieraOBJETIVOS
ESTRATÉGICOS POAINDUCTORES
INICIATIVAS O ACTIVIDADES
5 Ejecutar el Programa de InversionesRealizando la planificación del sistema eléctrico de subtransmisión y distribución. Ejecutando las obras que disponen de estudios.
Actualizar el plan de expansiónRealizar los estudios y diseños definitivos de los proyectos.Ejecutar las obras programadas Ejecutar los estudios para elaborar el programa de obras programadas para el 2012.
6Gestionar la recuperación de los subsidios de los organismos respectivos
Gestionando periódicamente la recuperación de los subsidios ante los organismos competentes
Solicitar el pago y transferencias de los subsidiosVigilar los pagos realizados al fideicomiso
7 Recuperar los costos operativosRealizando los estudios de costos de la EERSSA y tramitando su recuperación
Realizar el estudio de costos de la generación y presentar al CONELEC.Realizar el estudio de costos de la distribución y presentar al CONELEC.
8 Controlar los costos y gastos
Comprando servicios complementarios de mantenimiento preventivo
Contratar servicios complementarios de mantenimiento prventivo.
Usando los materiales existentes en BodegaAnalizar los materiales existentes en Bodega y programar su utilización
9 Recuperar la cartera vencida
Cobrando por la vía coactiva Implementar la acción coactivaAnalizando la cartera vencida y programando su recuperación
Analizar la cartera vencida y planificar su recuperación
Suscribiendo contratos de pago Suscribir convenios de pago
10 Reducir pérdidas de energíaProgramando y ejecutando el plan de reducción de pérdidas
Ejecutar el plan de reducción de pérdidas de energía del 2011, según el PLANREP (técnicas y comerciales)
11 Mejorar el sistema de recaudación
Actualizando la base de datos y contratando cortes por falta de pago
Contratar el servicio de cortes por falta de pagoActualizar la base de datos de clientes
Implementando nuevos sistemas de recaudación y servicios de lecturación
Implementar nuevos sistemas de recaudaciónContratar servicios de lecturación
7.7. PLAN OPERATIVO ANUAL DE LA EERSSAPLAN OPERATIVO ANUAL DE LA EERSSA
ProcesosProcesosOBJETIVOS
ESTRATÉGICOS POAINDUCTORES
INICIATIVAS O ACTIVIDADES
12 Administrar por procesosIdentificando los procesos críticos y planteando su mejora
Identificar y mejorar los 10 procesos críticos de cada área (incluir: Presidencia Ejecutiva, Asesoría Jurídica)
13
Implementar las Normas ISO y OHSAS para el Área Comercial y la Central Carlos Mora (calidad; ambiental; y, seguridad y salud ocupacional)
Implementando la norma de calidadContinuar el proceso de implementación de la norma de calidad (ISO 9001 – 2008) para área Comercial y Central Carlos Mora
Implementando la norma ambientalContinuar con el proceso de implementación de la norma ambiental (ISO14000) para área Comercial y Central Carlos Mora
Implementando la norma de seguridad y salud ocupacional
Continuar con el proceso de implementación de la norma de seguridad y salud ocupacional (ISO18000) para área Comercial y Central Carlos Mora
14Implementar el sistema de gestión ambiental
Actualizando el plan de manejo ambiental Actualizar el Plan de Manejo Ambiental
Realizando tareas del plan de manejo ambiental Realizar las tareas establecidas en el plan de manejo ambiental
Realizando pruebas de laboratorio y monitoreo ambiental
Realizar las pruebas de laboratorio y monitoreos ambientales establecidos en las normas
15Aplicar nuevas tecnologías en el desarrollo de los proyectos
Realizando estudios para aplicación de nuevas tecnologías
Realizar los estudios para la medición prepago
Realizando estudios para medición inteligenteRealizar los estudios para la implementación de medición de energía inteligente
Implementando la cuadrilla para línea energizada Implementar la cuadrilla para trabajos de línea energizada
16Tramitar la Servidumbre de las Líneas a 69kV, 22kV y 13.8 kV existentes
Levantamiento topográfico para la imposición de servidumbre
Realizar el levantamiento topográfico para trámite de imposición de servidumbres
Elaborando diseños para reubicación de líneasElaborar diseños y realizar presupuestos para reubicación de líneas (cantón Catamayo)
Gestionando la incorporación de normativa respectiva en la Ley
Gestionar la inclusión en la Ley de Energías, de la Servidumbre Forzosa en las líneas existentes
7.7. PLAN OPERATIVO ANUAL DE LA EERSSAPLAN OPERATIVO ANUAL DE LA EERSSA
Aprendizaje y CrecimientoAprendizaje y CrecimientoOBJETIVOS
ESTRATÉGICOS POAINDUCTORES
INICIATIVAS O ACTIVIDADES
17Implementar el sistema de gestión del talento humano por competencias
Tramitando la aprobación del sistema de talento humano por competencias
Tramitar la aprobación del sistema del talento humano por competencias.Difundir el sistema del talento humano por competencias.
Aplicando el sistema de gestión del talento humano por competencias
Aplicar el sistema del talento humano por competencias.Retroalimentar y mejorar continuamente el sistema del talento humano por competencias.
18Desarrollar liderazgo, trabajo en equipo, comunicación y evaluación
Tramitando que las vacantes sean llenadas oportunamente Ejecutar los reemplazos en forma reglamentaria
Ejecutando el programa de capacitación específicaEjecutar el programa de Capacitación específica y formación de líderes y trabajo en equipo
19Implementar el sistema integrado de información
Actualizando el sistema SISCOM Realizar actualizaciones y ajustes al SISCOM
Implementando el sistema del talento humano Implementar el Sistema de Talento Humano
Determinando requerimientos de sistemas Determinar nuevos requerimientos del sistema comercial
Rectificaciones del SISCOM Rectificar el SISCOM para receptar pagos parciales
20Implementar el sistema seguridad y salud ocupacional
Determinando los riesgos en las centrales de generaciónRealizar inspecciones en las centrales de generación para identificar los riesgos en seguridad y salud ocupacional y gestionar su eliminación.
Inspeccionando el estado de herramientas y equiposInspeccionar mensualmente y evaluar el estado y utilización de herramientas y equipo de protección personal y tramitar su reposición.
Difundiendo las normas de seguridad e higiene del trabajoDifundir e informar al personal sobre las normas de Seguridad e Higiene del trabajo vigente, una vez al mes.
Llevando un registro de enfermedades profesionalesLlevar un registro referente a accidentes e incidentes y enfermedades profesionales.
8. CMI: Definición de Metas8. CMI: Definición de Metas
Objetivos de Empresa
Indicadores
Planes de Acción
Revisión de la Estrategia
Factores de Éxito
Peso: ? 100 %
Peso: ? 100 %
Concepción de CMI > Definición de metas
Peligro
Precaución
Meta
8.8. PARAMETRIZACION DE INDICADORESPARAMETRIZACION DE INDICADORES
ClientesClientesOBJETIVOS
ESTRATÉGICOS POAINDICADOR
KPIUni-dad Fre-
cuencia
METAS
1 Mejorar la satisfacción de los clientes Índice de Satisfacción del Consumidor % A Línea base:65.5%Meta 201170.0%Meta 201280.0%
Eficiencia en la atención de los servicios =Solicitudes de Servicios Atendidos / Solicitudes de Servicios
Solicitados
% S Línea base:80%Meta 201185%Meta 201290%
2 Desarrollar estrategias de comunicación Minutos / mes (difusión, publicidad, etc.) Min/mes
M Línea base:NDMeta 20111.000Meta 20121.200
3 Desarrollar nuevas estrategias para dotar del servicio de energía eléctrica
% Avance de los proyectos % M Línea base:0%Meta 201150%Meta 2012100%
4 Implementar practicas de responsabilidad social empresarial
% Avance del proyecto % M Línea base:0%Meta 2011100%Meta 2012
8.8. MEDICIÓN DE LA MATRIZMEDICIÓN DE LA MATRIZ
Para la medición de esta matriz se despliega la perspectiva, el objetivo, el indicador, la línea base, la meta
anual, el avance real mensual, el logro del periodo y la coloración (azul, verde, amarillo y rojo).
PÉRDIDAS ENERGÍALínea base: 12.53%Meta 2011: 11.79%Meta 2012: 11.59%Frecuencia: Mensual
12.53%
11.79%
11.00%
PELIGRO
PRECAUCIÓN META
MUY SATISFACTORIO
FÓRMULA
DisponibleEnergia
FacturadaEnergiaDisponibleEnergíaPérdidas
%
8.8. MEDICIÓN DE LA MATRIZMEDICIÓN DE LA MATRIZ
INDICE DE LIQUIDEZLínea base: 3.57Meta 2011: 4.00Meta 2012: 4.50Frecuencia: Mensual
FÓRMULA
CorrientePasivo
CorrienteActivoLiquidez
4.00
5.00
PELIGRO
PRECAUCIÓN META
MUY SATISFACTORIO
3.57
8. CMI: ALTA DIRECCIÓN Y GERENCIAS DE AREA8. CMI: ALTA DIRECCIÓN Y GERENCIAS DE AREA
Alta DirecciónAlta Dirección EMPRESA ELÉCTRICA REGIONAL DEL SUR S.A.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL - CMI
Indicador Unidad Responsable2011
Se
ma
for
o
2011
Línea Meta Logro
Base Anual Ene Feb Mar Abr May Jun periodo
Perspectiva financiera
USD/cliente GEAFI 7,1 5,2 6,11 8,08 5,89 6,38 8,67 7,02 ###
cUSD/kWh GECOM 6,0 4,5 4,23 6,21 4,11 4,62 6,04 5,04 ###
USD millones GECOM 1,22 1,19 1,22 1,73 0,95 1,00 1,06 1,09 1,17 ###
% GEAFI/GECOM 99,3% 99,5% 88,6% 125,4% 104,7% 89,1% 105,1% 99,6% 1,02 ###
% GEAFI -9,60% 1,00% -25,64% -5,89% -2,09% -1,51% -5,09% -0,08 -8%
USD millones GEAFI 3,3 2,0 #¡DIV/0! ###
pu GEAFI 1,45 1,50 1,11 0,91 0,96 0,89 0,93 0,96 ###
pu GEAFI 3,57 4,00 2,54 2,41 2,63 2,48 2,46 2,50 ###
pu GEAFI 5,81 6,00 4,17 4,33 4,51 4,27 4,31 4,32 ###
% GEPLA 89,0% 92,0% 89,7% 86,6% 78,7% 90,3% 94,7% 97,1% 0,90 ###
% GECOM 12,53% 12,00% 8,41% 8,59% 15,23% 6,31% 14,98% 8,27% 0,10 ###
% GECOM 91,69% 93,00% 91,52% 92,05% 92,43% 92,71% 93,01% 93,63% 0,94 ###
Perspectiva del cliente
% GEPLA 67,50% 70,00% 67,5% 67,5% 67,5% 65,5% 65,5% 65,5% 0,67 ###
% GECOM 87,15% 90,00% 93,6% 96,1% 88,6% 96,6% 90,9% 97,2% 0,94 ###
pu GEOPE 5,50 5,0 0,2 0,4 0,6 1,6 2,1 2,2 8,80 ###
pu GEOPE 11,40 10,0 0,2 0,4 0,6 2,0 2,8 3,5 10,50 ###
% GEOPE 95,20% 97,0% 97,0% 96,6% 97,0% 96,7% 96,3% 99,0% 0,97 ###
Perspectiva procesos internos
% ASJUR 65,00% 100,0% 70,0% 70,0% 70,0% 70,0% 70,0% 70,0% 0,70 ###
% GERENCIAS 29,91% 60,0% 29,9% 29,9% 29,9% 60,0% 60,0% 60,0% 2,40 ###
% GERENCIAS 32 50 32 32 32 49 49 49 196,00 ###
clientes/trab. SUADM 319 330 334 332 336 334 341 342 336,50 ###
pu GEOPE 0 7 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,00 0%
% GEOPE 0,0 2,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,00 0%
% GEICO 31,3% 90,0% 0,9% 2,6% 3,6% 4,6% 5,4% 10,6% 0,42 ###
Perspectiva del aprendizaje y crecimiento
% SUADM 50,0% 100,0% 50% 55% 60% 0,0% 0,0% 0,0% 2,40 ###
% GEPLA 81,9% 85,0% 70,8% 70,8% 70,8% 75,0% 75,0% 75,0% 0,73 ###
% SUADM 7,1% 8,0% 4,7% 4,2% 2,0% 2,5% 27,2% 29,6% 0,12 ###
% SUADM 62,5% 70,0% 62,5% 62,5% 62,5% 62,5% 62,5% 62,5% 0,63 ###
% SUADM 1,9% 1,0% 1,4% 1,4% 1,9% 2,0% 2,2% 2,7% 0,02 2%
% SUADM 0,22% 0,20% 0,0% 0,2% 0,4% 0,8% 0,2% 0,0% 0,00 0%
Color Logro Interpret. Color Superior Interpret. Color Inferior Interpret. Interpret.
Azul 100% en adelante Muy Satisfactorio Verde Meta Meta Rojo L.Base Peligro Crítico
Indicador Unidad Responsable2011
Se
ma
for
o
Punto Chequeo
FIN
AN
CIE
RA
Energía en PPA's vs Energía Disponible
% de Pérdidas de Energía
Porcentaje de población servida
Patrimonio
2011
BA
LA
NC
ED
SC
OR
EC
AR
D
Gasto promedio por cliente mensual
Gastos promedio por KWh facturado
Monto de Cartera Vencida
Eficiencia de Recaudación
Márgen Neto de Ventas
Endeudamiento
Solvencia
Liquidez
CL
IE
NT
ES
Indice de Satisfacción del Cliente
Calidad del Servicio Comercial
Frecuencia Media de Interrupciones por KVA (FMIK)
Tiempo Total de Interrupción por KVA (TTIK)
Porcentaje de reclamos atendidos
PR
OC
ES
OS
Grado de difusión de normativa aplicable
Número de Procesos actualizados
Número de Procesos mejorados
Número de Clientes por Trabajador
Subestaciones integradas al SCADA
Proyectos ejecutados con nuevas tecnologías
Avance del Plan de Inversiones
CA
PIT
AL
IN
TA
NG
IB
LE
Cumplimiento implementación sistema recursos humanos por competencias
Cumplimiento de objetivos y metas del plan estratégico
Capacitación
Índice de satisfacción laboral
% de Ausentismo
% de Accidentabilidad
8. CMI O BSC: 8. CMI O BSC: Factores Factores dde Riesgo e Riesgo ppara ara eel Éxito l Éxito dde e uun Bn BSCSC
• Falta compromiso de la Dirección.Falta compromiso de la Dirección.• Falta de continuidad en el procesoFalta de continuidad en el proceso• Mantener el BSC en la alta dirección solamente.Mantener el BSC en la alta dirección solamente.• Errónea interpretación del concepto de CMI versus Tablero de Control.Errónea interpretación del concepto de CMI versus Tablero de Control.• Pocos empleados implicadosPocos empleados implicados• Proceso de desarrollo demasiado largo.Proceso de desarrollo demasiado largo.• Introducir el BSC sólo para los incentivos económicos.Introducir el BSC sólo para los incentivos económicos.• Falta de un sistema informático integradoFalta de un sistema informático integrado
Comercial Financiero Talento Humano SCADA - GIS – OMS - DMS
8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONESCONCLUSIONES
El CMI permite evaluar un conjunto interrelacionado de indicadores de gestión, lo que facilita tomar acciones correctivas durante la marcha y de esta forma garantizar mejores resultados para la organización.
La correcta socialización del CMI permite traducir la estrategia empresarial en términos operacionales y alinear la organización con la estrategia.
El CMI contribuye a transformar a la estrategia en el trabajo diario de todos y por tanto en un proceso continuo que moviliza el cambio mediante el liderazgo de los administradores
La aplicación de nuevas herramientas de gestión administrativa como el CMI en organizaciones que conforman el sector eléctrico ecuatoriano, contribuirá al logro de los objetivos empresariales y a asegurar el suministro de energía eléctrica al país.
8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONESCONCLUSIONES
RECOMENDACIONESRECOMENDACIONES
Establecer los mecanismos de incentivo y retribución a los trabajadores por el logro de las metas estratégicas para maximizar los beneficios del uso del CMI.
Adoptar el CMI como herramienta de la evaluación de la gestión administrativa para organizaciones públicas o privadas.
Adoptar el CMI como herramienta de apoyo para la elaboración de los planes estratégicos y planes operativos anuales.
8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Empresa Eléctrica Regional del Sur S.A.Empresa Eléctrica Regional del Sur S.A.Loja - EcuadorLoja - Ecuador
AGRADECE SU ASISTENCIA AGRADECE SU ASISTENCIA
BALANCEDBALANCEDSCORECARDSCORECARD