08- Cadenas de Suministro Siglo XXI

CADENAS DE SUMINISTROS SIGLO

Evolución y retos Clave para la

administración pública

MSc. Eduardo Bravo Ramírez

7 agosto, 2012

Formación por Competencias

2Módulo X Gestión de Servicios Públicos, II 2012

Contextualización

– Cualquier organización privada o público toma recursos y los transforma en

productos para lo cual intervienen flujos de información, conocimiento,

financieros y físicos que son del ámbito de acción de la logística como disciplina.

– La Logística permite enlazar las actividades organizacionales en forma de

eslabones para lograr un manejo integral de la Cadena de Suministros.

– La innovación se puede aplicar en las diferentes eslabones de la cadena de

suministros y con ello mejorar eficacia, eficiencia, calidad y respuesta al cliente.

– ¿Cuáles son los retos clave que enfrentan las organizaciones para gestionar su

cadena de suministros?.

Preguntas generadoras

¿Qué impacto tiene la evolución de la logística y la cadena de suministros en las

decisiones estratégicas de la organización?

¿Es posible identificar la cadena de suministros y las funciones que la conforman

en la organización?

¿Cómo gestionar la cadena de suministros para logra ventaja competitiva en el

campo público?

¿Se adoptan más las prácticas predictivas que reactivas en la administración

pública?

¿Es viable técnica y legalmente la introducción de mejores prácticas logísticas en la

administración pública costarricense?

¿Qué prácticas, técnicas y herramientas modernas de gestión se pueden introducir

en la Cadena de Suministros para innovar en los servicios ofrecidos por la

organización?

Cadena de Suministros

• La gestión de las relaciones aguas arriba yaguas abajo con proveedores y clientes, con elfin de ofrecer un valor superior al cliente amenor costo

• Cadena de Abastecimiento: Red deconexiones y de organizaciones mutuamenteinterdependientes y en cooperación trabajandojuntas para controlar, administrar y mejorar elflujo de materiales e información desdeproveedores hasta el cliente final

Warehousing

Transportation

Vendors/plants/ports

Transportation

Factory

Transportation Customers

Information

The Immediate Supply Chain for an Individual Firm

CR (2004) Prentice Hall, Inc.

La cadena de abastecimiento

Proveedor

Inventario

Distribuidor

Inventario Inventario

Fabricante

Cliente

Datos de investigación de mercado

Información de programación

Datos de ingeniería y diseño

Flujo de pedido y flujo de caja

Ideas y diseño para

satisfacer al cliente final

Flujo de material

Flujo de crédito

Consumidor

Minorista

Fabricación

Flujo de material

VISA®

Flujo de crédito

Proveedor

Proveedor Mayorista

Minorista

Flujo decaja

Flujode pedidos

Cadena de abastecimiento

Programación

LOGÍSTICA

• Origen actual: Habilidad del ejército americano de mover las tropas en la 2da. guerra mundial.

• Guerra del Golfo 1991 la llamaron “Guerra Logística”; ya que se coordinó la movilización de 100.000 camiones, tropas, etc... (1.000 millones US$/día).

• El término logística no es tan conocido como otras funciones porque: es una disciplina relativamente nueva al no modificar los productos (los mueve) parece que no añade valor, pero nada vale nada hasta que no está en su sitio

LOGÍSTICA

• Hasta en un pasado reciente las empresas hanreconocido el vital impacto que puede teneradministración logística en el logro de la ventajacompetitiva.

• Logística es el proceso de administración estratégicaque incluye la adquisición, el movimiento y elalmacenamiento de materiales, partes e inventario final(y la relación de los flujos de información) a través de laorganización y sus canales de comercialización, de talmanera que la rentabilidad actual y futura se maximizana través del cumplimiento de los pedidos.

Las definiciones de la logística

• Definición del Council of Logistics Management (CLM):

“Es la planificación, implementación y control del flujo yalmacenamiento eficaz y eficiente de materias primas,semielaboradas, productos acabados, servicios de informaciónrelacionada, desde el origen al cliente, con el fin de satisfacer susnecesidades”.

• Se enfatiza aquí la atención al cliente como objetivo. Habla de dosactividades:

– mover (elección medio)

– almacenaje (localización, manutención, organización...)

Las definiciones de la logística

Logística es…

– el flujo de materiales, información y dinero

entre consumidores y proveedores

– un conjunto de actividades

interdependientes

– uno de los cinco principales procesos de

negocios

– una actividad costosa

– definida en contexto:

Líderes del Mercado y Logística

• Las organizaciones que buscan y logran las cimas de la

excelencia: liderazgo en costes y el liderazgo de servicio.

• La filosofía que subyace detrás del concepto de cadena de

suministro y logística es la de planificación y coordinación del flujo

de materiales, desde la fuente al usuario como un sistema

integrado…..

• El objetivo es vincular el mercado, la red de distribución, el proceso

de fabricación y la actividad de adquisición de tal manera que los

clientes son atendidos en los niveles superiores y aún al menor

costo.

La Misión de la Gestión de la Logística

• El ámbito de acción de la logística abarca desde la organización, la gestión

de las materias primas hasta la entrega del producto final.

• La figura muestra este concepto de sistema.

Proveedores Compras Operaciones

Distribución Clientes

Flujo de Materiales

Requerimientos del flujo de información

Figura Gestión de los Procesos Logísticos

Servicio al Cliente

Almacenamiento

Transporte Suministros

Inventarios

LOGISTICA

LAS ACTIVIDADES LOGÍSTICAS

Tendencias actuales de logística

• Aumento en la demanda de servicios

• Mejora infraestructura de transporte (puertos, autopistas, aeropuertos, trenes…)

• Operaciones cada vez más tecnificadas

• Logística es un arma de diferenciación de las organizaciones

• Alianzas estratégicas entre empresas de servicios logísticos

• Outsourcing al mínimo costo

• Mejor coordinación interna para responder al cliente.

• Organizaciones menos integradas pero con redes bien focalizadas creadas alrededor de servicios y no productos.

• Un cambio de orientación proveedor a orientación cliente

Ejemplo: Volkswagen

• La planta de Brasil da trabajo a 1.000 personas:

– 200 trabajan para Volkswagen.

– 800 trabajan para otras contratas:

• Rockwell International, Cummins Engines,

Deluge Automotiva, MWM, Remon and VDO, etc.

• VW es la responsable de calidad, marketing,

investigación y diseño general.

• VW recurre a la innovadora cadena de abastecimiento

para mejorar la calidad y reducir los costes.

Volkswagen

• Elementos poco comunes:

– VW no compra sólo materiales, sino

también la mano de obra y los servicios

relacionados.

– Los proveedores están muy integrados

dentro la propia red de VW, justo debajo

del trabajo de montaje.

EVOLUCIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

En los 90´S el T. promedio para procesar y entregar una

mercancía del almacén al cliente era de 15-30 días.

Requería levantar información y transferir el pedido, teléfono,

fax, intercambio de datos EDI o correo, luego procesamiento del

pedido (métodos manuales o de cómputo, autorización de crédito,

la asignación de pedido al almacén y luego el envió más

imprevistos.

Se generaba falta de inventario, extravíos, atrasos de

embarques……. Proceso lento…

• La introducción de TIC´s generó cambio masivo yglobal, los negocios se transformaron por el internet, lacomputación y las prácticas de transmisión de datos.

• B2B, uso de internet para realizar transacciones entreempresas.

• Lo que inicio en los 90´S continua evolucionando en elsiglo XXI, era de la información o era digital, lacontinua conectividad en los negocios ha generado unnuevo orden de relaciones llamado administración de lacadena de suministros.

EVOLUCIÓN DE LA CADENA DE

SUMINISTRO

• Se ha renovado la mercadotecnia, compras, logística

(nuevo orden de negocios).

• Los productos pueden se fabricados según

especificaciones exactas y entregados con rapidez a los

clientes en cualquier parte del mundo.

• Hay un compromiso de cero defectos (seis sigma),

órdenes perfectas…..en lugar correcto….a tiempo…,

sin daños…. (antes era la excepción).

EVOLUCIÓN DE LA CADENA DE

SUMINISTRO

• El alto nivel de desempeño se consigue a un costo total bajo

comprometiendo menos recursos financieros que en el pasado. El

cambio fundamental en los negocios ha sido impulsado por las

TIC´s.

• Lo que se experimenta se describe como la revolución de la cadena

de suministros y un renacimiento logístico.

• La administración de la cadena de suministros consiste en la

colaboración entre las empresas que persiguen un posicionamiento

estratégico común y pretenden mejorar su eficiencia operativa.

• La logística es el trabajo requerido para mover y colocar elinventario por toda la cadena de suministros.

• La logística es un subconjunto de una cadena de suministros y

ocurre dentro de está, es el proceso que crea un valor por la

oportunidad y el posicionamiento del inventario.

• La logística es la combinación de la administración de pedidos,

el inventario, el transporte, el almacenamiento, el manejo de

materiales y el embalaje integrados por toda la red de una

planta.

• La logística integrada sirve para vincular y sincronizar la cadena de

suministro general como un proceso continuo y es esencial para la

efectiva conectividad de la cadena de suministro.

• Una función básica dentro la logística y la cadena de

suministros

• Afecta a la posición de competencia a largo plazo.

• Opciones estratégicas:

– Muchos proveedores.

– Pocos proveedores.

– Red Keiretsu.

– Integración vertical.

– Compañía virtual

Estrategias de adquisición

Materias primas

(Proveedores)

Intergración

hacia atrás

Transformación

actual

Integración

hacia adelante

Artículos terminados

(clientes)

• Capacidad para producir

productos comprados

previamente:

– Operaciones establecidas.

– Comprar las empresas

proveedoras.

• Decisión de fabricar o comprar.

• Importante compromiso

financiero.

• Difícil hacer todo bien.

Estrategia de la integración vertical

Ejemplos de integración vertical

Mineral de hierro

Automóviles

Sistema de

distribución

Distribuidores

Silicona

Circuitos

integrados

Circuitos impresos

Ordenadores

Relojes

Calculadoras

Agricultura

Molino de harina

Materias primas

(proveedores)

Backward

Integration

Transformación

actual

Integración

hacia adelante

Artículos terminados

(clientes)Productos

de pastelería

• Muchas fuentes por artículo.

• Relación de enfrentamiento.

• Corto plazo.

• Poca franqueza.

• Órdenes de compra negociadas y

esporádicas.

• Precios altos.

• Grandes lotes, poco frecuentes.

• Entrega en la dársena de

descarga(cross-docker).

Estrategia de muchos proveedores

• Una o pocas fuentes por artículo.

• Afiliación (JIT).

• A largo plazo, estable.

• Auditorías y visitas en el lugar.

• Contratos exclusivos.

• Precios bajos (grandes pedidos).

• Lotes pequeños, frecuentes.

• Se entrega en el lugar donde va

a ser utilizado.

Estrategia de pocos proveedores

• Término japonés que da nombre a una “coalición de

compañías”.

• Sistema de alianzas mutuas y propiedad cruzada:

– Las empresas aliadas se quedan con el stock de la

compañía.

• Reducción de la necesidad de beneficios a corto

plazo.

• Une a fabricantes, proveedores, distribuidores y

prestamistas:

– Las “coaliciones” se extienden a lo largo de toda la

cadena de abastecimiento.

Estrategia Keiretsu

Estrategia de la compañía virtual

• Red de compañías independientes

– Unidas por la tecnología:

• Computadores, faxes, Internet, etc.

– Cada uno contribuye con competencias

esenciales.

– Normalmente prestan servicios:

• Nóminas, edición, diseño.

• La relación puede ser a largo o a corto plazo:

– Normalmente, sólo hasta se cumplen los

objetivos.

Administración integral

• Las operaciones de la organización deben

centrarse en alcanzar una administración

integral mejorada.

• La administración integral de procesos busca

identificar y alcanzar el costo total más bajo

considerando las ventajas y desventajas que

existe entre las funciones.

• Compañía:– Estabilidad

financiera

– Dirección

– Localización

• Producto:– Calidad

– Precio

• Servicio:– Entrega a tiempo

– Condiciones de

llegada

– Apoyo técnico

– Formación

Criterios de selección del proveedor

Administración integral de la CS

• Tres facetas importantes de la lógica de la

cadena de suministros:

A. La colaboración.

B. La extensión de la empresa.

C. Los proveedores de servicios integrados.

Colaboración

• La competencia sigue siendo el modelo

dominante que guía la economía de libre de

mercado, hay una creciente importancia de la

colaboración en la cadena de suministros.

• En la competencia global, las disposiciones de

la cadena de suministros compiten entre sí por

la lealtad de los clientes.

Extensión de la organización

• La idea central de la extensión de la organización vamás allá de los límites de propiedad y se enfoca en laplanificación y las operaciones conjuntas con losclientes y los proveedores.

• La conducta de colaboración entre las organizacionesque integran los procesos maximiza el impacto en losclientes, reduce el riesgo general y mejora la eficiencia.

• Se basa en dos paradigmas básicos: la informacióncompartida y la especialización de procesos

Proveedores de servicios integrados (ISP)

• Los origines de la empresa contemporánea se

basaron en la especialización de funciones.

Las empresas normalmente subcontratan el

trabajo de empresas especialistas en el

desempeño de funciones específicas.

• Los dos proveedores de servicios logísticos

tradicionales son: transporte y

almacenamiento.

PROVEEDORES (ISP)

• Los ISP iniciaron a comercializar diversos servicios logísticos que

incluían todo el trabajo necesario para aprovisionar a los clientes,

desde la recepción de pedidos hasta la entrega de productos.

• Se amplio la base de servicios de transporte y de almacén

mediante una amplia variedad de servicios de valor agregado).

• P. Ej. United Parcel Service (UPS), guarda calzado y ropa NIKE en

su almacén en Louisville y procesa pedidos cada hora, toda la

comunicación y la administración financiera son manejados por un

centro de atención telefónica de UPS.

• El nombre común para ISP, es proveedores de servicios

logísticos para terceros o cuartos.

• La demanda de servicios altamente personalizados ha transformado los almacenes modernos en instalaciones que se especializan en realizar servicios de valor agregado.

• Un v.a. es cualquier trabajo que crea un valor más grande para los clientes. Este tipo de servicios cambia las características físicas o la configuración de los productos para presentarlos a los clientes de una forma única o personalizada.

Servicios de Valor Agregado

Servicios de Valor Agregado Ofrecidos por ISP (cuartos)

Recepción entrega inmediata/traslado de

Cumplimiento de pedidos

Devoluciones del cliente Recolección/empacado

Entrega a domicilio Distribución en grupos

Combinación en tránsito Reparación/renovación

Kanban Administración de contenedores

retornables

Preparación de conjuntos Logística inversa

Etiquetados/prerrotulación Aplicación de etiqueta RFID

Control de lotes Secuencia/medición

Personalización masiva/aplazamiento Empacado de especialidades

Apoyo a la fabricación Apoyo a tiendas/entrega directa en

tiendas (direct store delivery, DSD)

Capacidad de Respuesta

• Los cambios y los beneficios de la administración

integral ofrecieron suficientes razones para la revolución

de la cadena de suministros.

• Las TIC´s impactan la forma de enfocar

estratégicamente los negocios.

• La conectividad de la información crea la posibilidad de

desarrollar modelos empresariales reactivos.

• Es necesario contrastar la práctica tradicional o

predictiva con el modelo empresarial reactivo basado en

el tiempo.

Modelo empresarial predictivo

• Desde la revolución industrial, el modelo empresarial

dominante… ha requerido prever de la demanda…

• Al no existir información disponible del comportamiento de

compras y que las empresas se relacionaban sin cohesión en

los canales de distribución y no se sentían obligadas a

compartir sus planes.

• Por lo que las operaciones empresariales eran impulsadas

por las predicciones (planes de producción sobre pronósticos

de ventas, niveles de inventario); frecuentemente erróneos

(planificado diferente lo ejecutado); excesos de inventario.

Modelo empresarial predictivo

• Debido al elevado costo y al riesgo asociado que implica

hacer negocios de manera predictiva, se originaron

relaciones empresariales antagónicas entre los socios

comerciales.

• Modelo empresarial predictivo: Predicción, compras decompontes y materiales, fabricación, almacenamiento,venta y entrega

Modelos reactivos vs predictivo

• La diferencia fundamental entre las disposiciones predictiva y

reactiva en la cadena de suministro es la oportunidad.

• El modelo reactivo busca reducir o eliminar la dependencia en las

predicciones mediante una planeación conjunta y un rápido

intercambio de información entre los participantes de la cadena de

suministros.

• La disponibilidad de información de bajo costo ha creado una

competencia basada en el tiempo.

• Los administradores comparten cada vez más información para

mejorar la velocidad y la precisión de la cadena.

Modelo empresarial reactivo

• P.ej. Los administradores comparten información para mejorar la

precisión de una predicción o incluso eliminar las predicciones en un

esfuerzo para mejorar la precisión de una predicción….

• Lo anterior es posible, debido a que los administradores cuentan con

la tecnología para obtener y compartir información precisa de las

ventas y ejercer un mejor control operativo.

• Cuando todos los integrantes de la cadena sincronizan sus

operaciones existe oportunidades para reducir el inventario, eliminar

burocracia y ofrecer a los clientes con rapidez los productos que

demandan.

• Modelo empresarial reactivo: venta, compra de componentes y

materiales, fabricación, entrega.

• En muchas formas el modelo empresarial reactivo es similar a la

fabricación sobre pedido tradicional. Las diferencias principales

entre las operaciones reactivas modernas y la fabricación sobre

pedido tradicional, son el tiempo para la ejecución y el grado posible

de personalización.

• Dell Corporation, en el 2004 perfeccionó un modelo de distribución

reactiva en donde las computadoras vendidas en USA se fabrican

sobre pedido en China y se entregaban a los clientes en USA en un

ciclo de 5 días entre el pedido y la entrega.

• Otro atributo adicional de la cadena reactiva es la posibilidad de

personalizar los productos en pedidos más pequeños… células demanufactura flexibles.

• La conectividad directa con los clientes a través de

comunicaciones por internet acelera la personalización.

• La participación directa del cliente en un proceso reactivo tiene 3

beneficios, la participación aporta amplia capacidad de búsqueda

que sirve para ampliar el rango de fuentes y opciones que puede

considerar un cliente al elegir un producto o servicio.

• Los clientes están mejor informados acerca de los precios y

algunas veces pueden impulsar precios ventajosos debido a las

licitaciones y las subastas.

• Los sistemas reactivos con mucha información aportan

innovaciones como un tablero de opciones para el cliente en donde

el diseña o personaliza su propia configuración del producto.

Aplazamiento

• En el centro de la competencia basada en el tiempo está lacapacidad para aplazar la personalización y la puntualidaddel cumplimiento logístico.

• El concepto de aplazamiento se ha analizado desde hacemucho tiempo, los ejemplos prácticos sobre este concepto serelacionan directamente con avances en las TICs.

• Las estrategias y prácticas de aplazamiento sirven parareducir el riesgo previsto en el desempeño de la cadena desuministro.

• Dos tipos de aplazamiento: aplazamiento de fabricación ode formación y aplazamiento geográfico o logístico.

Aplazamiento de la fabricación

• En la actualidad las nuevas técnicas de fabricación se diseñan

para aumentar la flexibilidad y la capacidad de respuesta, al

mismo tiempo que mantienen el costo unitario y la calidad.

• La fabricación reactiva enfatiza en la flexibilidad. La visión

del aplazamiento de la fabricación es donde los productos se

fabrican un pedido a la vez, sin trabajo de preparación ni

adquisición de componentes, hasta que se conocen por completo

las especificaciones exactas del cliente y se recibe una

confirmación de compra.

• Lo novedoso es la expectativa de que la fabricación flexible

puede lograr capacidad de respuesta sin sacrificar eficiencia.

• La meta operativa del aplazamiento es mantener los

productos en un estado neutral o no comprometido el

mayor tiempo posible.

• Fabricar un producto estándar para alcanzar la economía

de escala, al mismo tiempo que se difiere la finalización de

las características, como el color o los accesorios, hasta

que se confirme el compromiso del cliente.

• Ejemplo mezclar la pintura de colores en las tiendas al

menudeo para atender los requerimientos individuales de

los clientes.

• Procesar y guardar el producto a granel y aplazar la

configuración final de empacado hasta recibir los

pedidos de los clientes. Otro la práctica de los

distribuidores de autos, electrodomésticos y motocicletas

de instalar accesorios a solicitud del cliente en el

momento de compra.

• El aplazamiento reduce la variedad de productos

diferenciados, trasladados en previsión de venta y más

bajo el riesgo que funciones mal la logística. Mayor

utilización de las facilidades logísticas para efectuar

una fabricación ligera y un ensamblado final.

Aplazamiento geográfico

• Es lo opuesto del aplazamiento de fabricación. Esfabricar y almacenar un inventario de líneacompleta en uno o varios lugares estratégicos(especial para las ventas al mayoreo; cadenas desupermercados regionalizados).

• El despliegue del inventario de envíos sepospone hasta que se reciben pedidos del cliente.Una vez iniciado el proceso logístico, se hacentodos los esfuerzos por acelerar el movimientoeconómico de los productos directamente a losclientes.

BARRERAS QUE IMPIDEN SISTEMAS

REACTIVOS

• Las mejores prácticas actuales para la cadena de

suministros no reflejan un diseño muy predictivo o

reactivo. La mayoría de las organizaciones se

mantienen en la actualidad comprometidas con las

prácticas predictivas. Sin embargo, las estrategias

reactivas crecen con rapidez.

• La mayor barrera para una disposición reactiva es la

necesidad de que las corporaciones con participación

pública conserven ganancias planificadas

trimestralmente.

BARRERAS QUE IMPIDEN SISTEMAS

REACTIVOS

• Esta responsabilidad crea expectativas relacionadas con las ventas y

los resultados financieros continuos. Tales expectativas suelen

impulsar estrategias promocionales y de determinación de precios con

el fin de “cargas los canales” con un inventario para crear ventas

oportunas.

• La reducción de los niveles de inventario para implementar una

posición operativa más reactiva requiere que los participantes de la

cadena puedan absorber la reducción de las ventas.

• Otra barrera es la falta de capacitación y experiencia para establecer

relaciones de colaboración (compartir beneficios y riesgos).

ASPECTOS FINANCIEROS

• Pocos administradores cuestionan los beneficios de aplicar las

estrategias basadas en el tiempo que se han analizado.

• ¿Qué tan rápido es suficiente? La velocidad simplemente por ser veloz

tiene poco valor duradero, si llega tenerlo. La respuesta en relación

con la velocidad conveniente se encuentra en el impacto financiero.

• El proceso de crear valor determina que se justifican los modos más

rápidos, flexibles y precisos para atender a los clientes siempre y

cuando se proporcionen a precios competitivos.

• Una estrategia rápida se traduce en menos inventario y menor

necesidad de plantas de distribución…

• Para los clientes, más rápido significa que se requiere menos capital

de trabajo para apoyar las operaciones de la cadena. Tres aspectos

financieros a considerar: la conversión del efectivo, la

minimización del tiempo de residencia y la rotación del

inventario.

• Conversión de efectivo a efectivo: el tiempo requerido para

convertir la materia prima o las compras del inventario en ingresos

por ventas se denomina conversión del efectivo a efectivo. Se suele

relacionar con la rotación del inventario: entre más alta es la

rotación del inventario, más rápida es la conversión del efectivo.

• Minimización del tiempo de residencia: las disposiciones

tradicionales suelen implicar unidades empresariales

independientes integrales sin cohesión de una transacción a

otra. Las operaciones tradicionales son impulsadas por una serie

de acciones independientes amortiguadas por el inventario.

• En contraste, una cadena de suministro funciona como una

serie sincronizada de unidades empresariales

interdependientes. (aprovechando la colaboración y la

información).

• Estas últimas se concentran en mantener el flujo continuo y la

velocidad del inventario por toda la cadena.

• Una medida importante de la productividad de la cadena es el

tiempo de residencia. Se refiere a la proporción del tiempo que un

artículo permanece inactivo y el tiempo requerido para satisfacer su

misión designada en la cadena.

• P.ej. El tiempo de residencia sería la proporción del tiempo que

una unidad del inventario está en almacenamiento entre el tiempo

que se mueve o contribuye de algún modo para lograr objetivos de

ventas u operativos.

- La entrega oportuna y el flujo continuo del inventario entre los

participantes de la cadena suministro reducen la residencia. Cuando

un producto fluye de un proveedor a un minorista sin llegar a posarse o

desviarse hacia al almacén, se minimiza el tiempo general de

residencia.

- Rotación del inventario: Un término popular para describir los

beneficios potenciales de reducir el activo a través de una cadena es la

rotación del efectivo (rotación libre de efectivo).

- El concepto es reducir el activo general comprometido para el

desempeño de la cadena. Por lo tanto, si mediante una reingeniería

de la cadena se elimina un dólar de inventario o la inversión en un

almacén, se genera una rotación del efectivo con disposición a

volverse a emplear.

- El capital libre se puede reinvertir en proyectos que de otra

forma podrían considerarse muy riesgosos.

- La oportunidad de la rotación del efectivo no es exclusiva

de la cadena de suministros, se puede aplicar en otras

áreas de la organanización.

- Sumada a los beneficios financieros se suma la creciente

participación de muchas empresas en operaciones

internacionales.

GLOBALIZACIÓN

• Un estimado conservador es que hasta 90% de la demanda global noes cubierta por completo mediante el suministro local.

• La demanda actual acoplada con una población mundial proyectadapara aumentar un promedio de 200.000 personas diarias durante lasiguiente década se traduce en una oportunidad de mercadosustantiva.

• El rango de crecimiento potencial producto/servicio varía en granmagnitud entre las economías industrializadas y las emergentes.

• En los industrializados ofrecen oportunidades substanciales para laventa de productos combinada con servicios de valor agregado.

• En los emergentes la demanda de productos básicos y artículos deprimera necesidad es grande.

Caso práctico a desarrollar

– Enunciado: Identifique la función logística y la cadena de suministros de una

institución pública. Analice las diferente actividades logísticas y su desempeño

en contraste con las técnicas y herramientas modernas de gestión. Y cite las

practicas y técnicas modernas que pueden ser implementadas para mejorar la

gestión.

– Tiempo: Una semana.

– Insumos: Investigación documental y visita en el sitio

– Forma de evaluación: presentación de la evidencia y discusión

Respuesta a preguntas generadoras

- discusión grupal…

08- Cadenas de Suministro Siglo XXI

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