91607845 Logistica y Cadenas de Suministro Unidades 1 6

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TUXTLA GUTIÉRREZ

“Logística y Cadenas de Suministro”

Trabajo desarrollado por:

Nango Jarquin Miguel Ángel

08270141

Ingeniería Industrial

Séptimo Semestre

Logística y Cadenas de Suministro

Catedrático

Ing. Sabino Velázquez Trujillo

Tuxtla Gutiérrez, Chiapas. 6 de junio 2011.

PRESENTACIÓN

UNIDAD 1

1.1 Conceptos Básicos………………………………………………………………………1

1.1.1 Diferencia entre Logística, Cadenas de Suministro

y Administración de la Cadena……………………………………………...1

1.1.2 Historia de la Logística: Evolución de los

Enfoques Logísticos…………………………………………………………...4

1.2 La Importancia de la Logística y sus Beneficios……………………………………...6

1.3 Características Principales……………………………………………………………...7

1.4 La Importancia de la Cadena de Suministros…………………………………………8

1.5 Tipos de Cadenas………………………………………………………………………..9

UNIDAD 2 DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO

2.1 Metodologías para el Diseño de Cadenas de Suministro………………………….10

2.2 Reingeniería y Logística……………………………………………………………….12

2.3 Planeación de Requerimiento de Recursos…………………………………………13

2.4 Técnicas y Estrategias de Compras………………………………………………….14

2.5 Medición del Desempeño de la Cadena……………………………………………..15

UNIDAD 3 OPERACIÓN DE BODEGAS

3.1 Organización de Materiales en una Bodega………………………………………...21

3.2 Bodegas Manuales y Automatizadas………………………………………………...27

3.2.1 Bodegas Manuales…………………………………………………………...27

3.2.2 Bodegas Automatizadas……………………………………………………..30

3.2.2.1Sistemas Automatizados de

Almacenamiento/Recuperación (AS/RS)………………………………….31

3.2.2.2 Sistemas de Carrusel………………………………………………34

3.3 Tecnología de la Información en una Bodega………………………………………35

3.3.1 Tipos de Tecnologías Utilizadas……………………………………………38

3.4 Embalaje de Producto Terminado…………………………………………………….40

3.4.1 ¿Que es Embalaje?.................................................................................41

3.4.2 Aspectos Legales en el Etiquetado de Envases y Embalajes…………..45

UNIDAD 4 TRANSPORTACIÓN Y RÉGIMEN ADUANERO

4.1 Técnicas de Selección de Transporte………………………………………………..47

4.2 Trámites Aduanales…………………………………………………………………….49

4.3 Tráfico……………………………………………………………………………………54

4.4 Selección de Rutas de Transporte……………………………………………………55

UNIDAD 5 LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

5.1 Impacto de la Tecnología de la Información en la Logística……………………….56

5.2 Planeación de Recursos de la Empresa ERP y la Logística………………………56

5.2.1 Introducción…………………………………………………………………...57

5.2.2 La Evolución de Sistemas ERP……………………………………………..57

5.2.2.1 MPR (Material Requirement Planning)…………………………..58

5.2.2.2 SCM (Supply Chain Management)……………………………….59

5.2.2.3 CRM (Customer Realationship Management)…………………..60

5.2.2.4. HRM (Human Resource Management)…………………………………60

5.2.2.5. FRM (Finance Resource Management)………………………………...61

5.3 Definición………………………………………………………………………………..61

5.3.1. Características……………………………………………………………….62

5.3.2. Implantación………………………………………………………………….64

5.3.3. Ventajas………………………………………………………………………65

5.3.4. Desventajas…………………………………………………………………..66

5.3.5. Enfoques del ERP…………………………………………………………...67

5.3.5.1. Conductores del Negocio…………………………………………68

5.3.5.2. Las Ganancias que Genera………………………………………69

5.3.6. Adquisición de un ERP……………………………………………………...70

5.4 Tipos de Transacciones Propiciadas por la Tecnologia de la Información………71

UNIDAD 6 CONFIGURACIÓN DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN

6.1 Metodología de la Planificación……………………………………………………….75

6.1.1 Fase I: Definición del Problema y Planificación…………………………...76

6.1.2 Fase II: Recopilación y análisis de datos…………………………………..87

6.1.3 Fase III recomendaciones e implantación…………………………………94

6.1.4 Métodos y Técnicas de Análisis de la Cadena de Suministro…………..97

6.2 Diseño de la Red de Distribución……………………………………………………..98

6.3 Técnicas para el Diseño de la Red………………………………………………….102

CONCLUSIONES..................................................................................117

REFERENCIAS

BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………………….....118

RESIDENCIAS PROFESIONALES……………………………………………………..119

PAGINAS WEB…………………………………………………………………………….119

PRESENTACIÓN

Hoy en día la logística es el arma más poderosa para poder

entrar al ámbito de la competencia internacional. El cuidado de

la misma fragilidad dentro de la cadena de suministro es

necesario para el reconocimiento de cualquier empresa que

desee pensar en alto.

El siguiente trabajo habla precisamente sobre le tema, en el

que se tratarán diversos temas que abarcan áreas importantes

de la cadena o subsistemas que con una adecuada gestión,

trabajarán bajo un pensamiento esbelto, ligero y ágil.

““LLOOGGÍÍSSTTIICCAA YY CCAADDEENNAASS DDEE SSUUMMIINNIISSTTRROO

1 1. INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

1. INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA Y CADENAS DE

SUMINISTRO

1.1 Conceptos Básicos

Los conceptos básicos a tratar son específicamente la logística, cadenas de

suministro y la administración de la cadena misma.

1.1.1 Diferencia entre Logística, Cadenas de Suministro y Administración de la

Cadena

Logística

Se refiere a la agrupación de funciones gerenciales por parte de la gerencia de

logística y materiales que apoyan el ciclo completo de flujo de material, desde la

compra y control interno de los materiales de producción, y la planeación y control

del trabajo en proceso, hasta la compra, despacho y distribución del producto

acabado. (Chase et al., 2003).

Es el proceso de planeación, instrumentación y control eficiente y efectivo en

costo del flujo y almacenamiento de materias primas, de los inventarios de productos

en proceso y terminados, así como del flujo de la información respectiva desde el

punto de origen hasta el punto de consumo, con el propósito de cumplir con los

requerimientos de los clientes. (Definición actualizada del Council of Logistics

Management).

La logística es una función cuya finalidad es la satisfacción de las necesidades

expresadas o latentes, a las mejores condiciones económicas para la empresa y

para un nivel de servicio determinado. (Definición oficial de la norma AFNOR o

Association Française de Normalisation. Norma X50-600).



Parte del proceso de Gestión de la Cadena de Suministros encargada de

planificar, implementar y controlar de forma eficiente y efectiva el almacenaje y flujo

directo e inverso de los bienes, servicios y toda la información relacionada con éstos,

entre el punto de origen y el punto de consumo o demanda, con el propósito de

cumplir con las expectativas del consumidor. (Soret, 2006).

Como definición propia se define a la logística como el análisis, descripción y

administración de toda la cadena de suministros de una empresa o de toda una red

de información que va desde la selección y contrato de proveedores hasta la

distribución y consumo del producto, con el único fin de agradar al cliente.

Cadena de Suministros

Se refiere al flujo y administración (o gestión de recursos) en toda la empresa

con el propósito de mantener de forma rentable las operaciones financieras (o de

negocios). (Christopher 2008).

Sehgal (2009) menciona que es el total de todas las actividades,

procedimientos, etcétera, que son aplicados al producto desde el comienzo hasta

que se termina.

T. Mentzer (2001) menciona que es el conjunto de tres o más empresas

directamente vinculadas a uno o más flujos ascendentes y descendentes de

productos, servicios, finanzas, y la información de una fuente a un cliente.

La cadena de suministros se refiere esencialmente a todo lo que ocurre

alrededor del flujo de actividades que se presentan dentro de una empresa con el fin

de que el cliente consuma el producto terminado.



En la figura 1.1 se observa una forma de la cadena de suministros.

Figura 1.1 Cadena de Suministros

(Fuente: ESADE Bussines School)

Antún (2002) señala que la selección de proveedores, combinada con los

clientes, crea el núcleo de la cadena de suministro de una empresa. La tecnología

juega un papel importante al facilitar la integración con los clientes, así como con

proveedores de materiales y servicios

Administración de la Cadena de Suministros (Supply Chain Management, SCM)

El Council of Supply Chain Management Professionals define a la Gestión de

la Cadena de Suministros señala que “abarca la planificación y gestión de todas las

actividades involucradas en la conversión de recursos y abastecimiento, y todas las

actividades de gestión logística. Es importante destacar que también incluye la

coordinación y la colaboración con socios del canal, que pueden ser proveedores,

intermediarios, proveedores de servicios externos, y los clientes. En esencia, la



gestión de la cadena de suministro integra la oferta y la gestión de la demanda

dentro y fuera de las empresas”1.

Hablar de la Gestión de la Cadena de Suministros involucra cambiar a un

nuevo enfoque empresarial que permitirá que las empresas busquen la

internacionalización de mercados, puesto que dentro de poco ese será el modelo a

seguir y habrá más competitividad.

Desde el punto de vista externo, el concepto de Logística Integral se convierte

en otra forma de denominar la Administración o Gestión de la Cadena de Suministros

(SCM), puesto que se refiere a esa coordinación en integración de actividades a lo

largo de la cadena de suministros.

1.1.2 Historia de la Logística: Evolución de los Enfoques Logísticos

Según Antún (2002), se pueden resumir los últimos 50 años de la evolución de

la logística como sigue:

1950. Descubrimiento del gran potencial de la logística integral y la

concienciación de los costos totales. El enfoque de costo como estructura sistémica

permitió revelar que para llegar al costo total menor, no siempre es necesario

minimizar alguno de los componentes de costo. El descubrimiento del compromiso

entre costos condujo a proclamar el equilibrio costo-costo.

1955. La optimización del servicio al cliente a través de un mejor desempeño

de la logística fue propuesto como estrategia para generar ganancias y lograr ventaja

competitiva. Ahora se trataba del equilibrio costo-servicio. Aunque este concepto fue

introducido en los cincuenta no fue hasta los ochenta cuando se usó ampliamente.

1 La información fue obtenida del sitio web www.cscmp.org, donde existe información confiable.



1965. La logística se centró en un nuevo recurso, el outsourcing. Los

beneficios del equilibrio costo-servicio se podían obtener integrando servicios

multioperacionales, brindados por empresas operadoras logísticas (3PL o third party

logistics services suppliers). Este concepto fue intensificado en la práctica en los

noventa con las alianzas estratégicas en logística, imprescindibles para manejar

negocios globales en retailing (venta al por menor), en particular cadenas

franquiciatarias, y en subcontratación internacional derivados de la segmentación y

deslocalización de procesos de fabricación.

1970. En esta época existió un nuevo interés en la integración de las

operaciones logísticas de la empresa. La reducción del costo de la tecnología de

información permitió a los gerentes concentrarse más en el mejoramiento de la

calidad operativa. En esta etapa se cambiaron prácticas para el ordenamiento de

pedidos just in- time (JIT), es decir, una entrega precisa con la cantidad exacta,

cuando y donde se necesitara, para satisfacer los requerimientos de cada cliente. El

concepto JIT se implantó esencialmente en procesos de manufactura y se consolidó

en los sectores aeronáutico y espacial, automotriz y de electrodomésticos.

1985. En esta etapa se modificaron las prácticas para el ordenamiento de

pedidos. El enfoque del JIT alcanzó al consumidor final con las estrategias QR

(Quick Response) y ECR (Efficient Consumer Response) se buscaba una entrega

precisa con la cantidad exacta, cuando y donde se necesitara, para satisfacer los

requerimientos de cada cliente. Los grandes distribuidores comerciales, en particular

las tiendas por departamento y los supermercados, impulsaron estos esquemas, ante

las restricciones de espacio en anaqueles de venta y la diversificación de la mezcla

que sus proveedores ofrecían al consumidor final. Esto generó que de la noche a la

mañana se elevaran las expectativas del servicio operativo. También los gerentes de

logística comenzaron a medir y reportar el desempeño operativo en términos

financieros, en particular midiendo el desempeño de la logística por generación de

ganancias, por reducción de capital de trabajo, etcétera.



1995. Se desarrollaron relaciones muy cercanas con los clientes, sobre todo

con los denominados clientes estratégicos y se puso más énfasis en establecer

alianzas con los proveedores; todo con el afán de aumentar el control logístico total

sobre la empresa. Esta necesidad creció debido a la globalización del mercado y la

producción. Las necesidades y capacidades de los proveedores de materiales y de

servicios, y en especial de los clientes, se incorporaron a la planeación estratégica de

la empresa y se consagró la necesidad del plan estratégico en logística. También en

esta época se descubrió que en el enfoque de negocios había que reemplazar las

actitudes de competencia por las de colaboración y cooperación a todo lo largo de la

cadena de suministros.

2000. Existe una clara conciencia de la necesidad de realizar una

transformación en la administración para poder afrontar con éxito la administración

logística de la cadena de suministros.

1.2 La Importancia de la Logística y sus Beneficios2

La importancia de la logística viene dada por la necesidad de mejorar el

servicio a un cliente, mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo

posible, algunas de las actividades que puede derivarse de la gerencia logística en

una empresa son las siguientes:

Aumento en líneas de producción.

La eficiencia en producción, alcanzar niveles altos.

La cadena de distribución debe mantener cada vez menos inventarios.

Desarrollo de sistemas de información.

2 La información fue obtenida del sitio web monografías.com, donde existe información confiable.



Estas pequeñas mejoras en una organización traerán los siguientes

beneficios:

Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para

acometer el reto de la globalización.

Optimizar la gerencia y la gestión logística comercial nacional e internacional.

Coordinación óptima de todos los factores que influyen en la decisión de

compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribución, protección,

servicio.

Ampliación de la visión Gerencial para convertir a la logística en un modelo, un

marco, un mecanismo de planificación de las actividades internas y externas

de la empresa.

La definición tradicional de logística afirma que el producto adquiere su valor

cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor

costo posible.

1.3 Características Principales3

De acuerdo con Franco (monografías.com, 2005) existen 5 funciones básicas

relacionadas al buen desempeño de un plan logístico.

1. La gestión del tráfico y transportes se ocupa del movimiento físico de los

materiales.

2. La gestión del inventario conlleva la responsabilidad de la cantidad y surtido

de materiales de que se ha de disponer para cubrir las necesidades de

producción y demanda de los clientes.

3. La gestión de la estructura de la planta consiste en una planificación

estratégica del número, ubicación, tipo y tamaño de las instalaciones de

distribución (almacén, centros de distribución e incluso de las plantas)

3 La información fue obtenida del sitio web www.monografias.com, donde hay información confiable



4. La gestión del almacenamiento y manipulación de materiales se ocupa de la

utilización eficaz del terreno destinado a inventario y de los medios manuales,

mecánicos y/o automatizados para la manipulación física de los materiales.

5. La gestión de las comunicaciones y de la información conlleva la acumulación,

análisis, almacenamiento y difusión de datos puntuales y precisos relevantes

de las necesidades de toma de decisiones logísticas con eficiencia y eficacia.

Las comunicaciones y la información integran las áreas operacionales

logísticas y las actividades de apoyo en un sistema y permiten que éste sea

eficaz.

1.4 La Importancia de la Cadena de Suministros

La cadena de suministros es hoy en día la razón por la cual las empresas

muestran las mejores armas para sobresalir en el mercado debido a que deben

comprender que las redes de redes son tan frágiles que la administración de estas

debe ser eficiente para cumplir con los requerimientos de los clientes.

La planificación y el control de inventarios apropiado será un factor

determinante al momento de controlar el flujo de información que se maneja en cada

una de las zonas de la empresa. Si algo sale mal afectará directamente al producto

produciendo una gran cantidad de desperdicios y de pedidos atrasados o

cancelados.

La capacitación es un arma muy eficiente a la hora de saber que calidad

quiere la empresa, porque es una de las características principales reflejadas en todo

un proceso y los empresarios saben que esta parte es la más importante para lograr

un impacto. La gestión de la calidad y la trazabilidad harán que se cuente con una

línea de circulación adecuada, con un método adecuado y a sabiendas de que esto

es manejo de JIT.



La cadena toda aplicando cualquier herramienta industrial debe de adaptarse

o nuevo que es el pensamiento ágil, que solamente se logra aprendiendo que es lo

lean. Si esto se hace fácilmente se tendrá una buena relación con proveedores, buen

manejo del outsourcing, control de inventario de materiales entrantes y salientes, una

buena distribución de planta, un mantenimiento adecuado de todos los servicios que

se ofrecen en la empresa, etc.

1.5 Tipos de Cadenas

Los modelos de cadenas de suministros han cambiado a lo largo del tiempo. Según

Mundaca (2007), Los modelos son los siguientes y están representados en la tabla

1.1.

Tabla 1.1 Modelos de Cadenas de Suministros

(Fuente: Mundaca 2007)

Modelos en los 70 Modelos en los 80 Modelos en los 90

• Operaciones de

fabricación se

focalizaron en

eficiencias internas

• Fabricantes planeaban

la producción en lotes

de tamaño ideal

• Almacenaban productos

terminados y los

despachaban a los

clientes cuando recibían

una orden de compra.

• Excepto por la materia

prima la cadena de

suministro estaba

confinada dentro de las

4 paredes de la fábrica

• Productores se concentraron

en mejorar entregas y la

calidad del producto.

• Empezaron a utilizar

procesos internos como base

para la ventaja competitiva.

• Se implementaron sistemas

de producción como el JIT

que pone énfasis en

involucrar al cliente en la

programación de la

producción y en integrar

firmemente al proveedor a la

cadena de suministro

• Productores especializan sus

operaciones para ganar ventajas

competitivas y trabajan de manera

creciente en entorno JIT donde

cada proceso puede ser producido

por otro proveedor como compra

directa o sub contrato.

• Actualmente existen muchos

proveedores especializados cuyos

procesos son muy confiables y

eficientes.


10 2. DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO

2. DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO

2.1 Metodologías para el Diseño de Cadenas de Suministro4

Incluye todos los miembros de la cadena de suministros que en una u otra

forma interactúan directa o indirectamente desde el punto de origen hasta el de

consumo. Se puede formar una red bastante compleja, sin embargo se pueden

clasificar en dos grupos:

Primarios. Son los que adicionan valor directamente al producto o servicio.

Secundarios. Proveen recursos, conocimientos o activos a los miembros

primarios de la cadena como bancos, operadores logísticos, compañías de

outsourcing de Tecnología de Información, etc.

En algunos casos una compañía puede ser un participante primario en un

proceso y secundario o de soporte en otro proceso. La distinción entre primario y de

soporte no es obvia en todos los casos, sin embargo debe proveer criterios

importantes para definir la relación en referencia al rol que deben jugar en cada

proceso.

Existen básicamente dos dimensiones esenciales para describir, entender,

analizar y administrar la cadena de suministro: la horizontal y la vertical. La estructura

horizontal se refiere al número de pisos o gradas (tiers en ingles) a través de toda la

cadena de un producto. La estructura Vertical se refiere al número de proveedores y

clientes en cada piso o grada. Una compañía puede tener un grupo de productos con

una estructura vertical estrecha con pocas compañías en cada piso y otros productos

con muchos clientes y proveedores en cada piso.

4 La información fue obtenida del sitio web www.buenastareas.com, donde hay información confiable



Las cadenas de suministro son dinámicas y están inmersas en un continuo

flujo de materiales, información, dinero y decisiones. Cada organización ejecuta

diferentes procesos e interactúa con otras organizaciones en forma permanente.

El éxito de las cadenas de suministro requiere un cambio drástico en la forma

como trabajamos actualmente basados en funciones dentro de una organización

para trabajar como un equipo Inter- empresarial, integrando actividades en procesos

claves que agreguen valor y que puedan ser medibles en velocidad, costo y servicio.

El diseño de la red logística puede proveer una importante ventaja competitiva.

Bajar costos de fletes, impuestos (Importaciones/exportaciones) y de almacenaje

puede significar importantes ahorros. Reduciendo el número total de relaciones o

nodos de la cadena, podemos ahorrar costos logísticos consolidando volúmenes de

carga y reduciendo el número total de rutas. Capturando información exacta y de alta

velocidad en el punto de venta, se puede reemplazar la necesidad de almacenar

productos en toda la cadena.

La cadena de suministros trabaja para optimizar costos vs. tiempos

desarrollando y manejando relaciones con un preferido y reducido número de

distribuidores y transportadores

Una buena cadena de suministro debe igualar la tasa de suministro con la tasa

de demanda en cada nodo. Sincroniza la mezcla de producto que está en producción

y la mezcla que el cliente pide. Si algún enlace en la cadena sobre produce en

relación con la demanda del mercado, el inventario es acumulado. Pero cuando un

enlace produce menos que lo demandado, el cubrimiento de la cadena total se

afecta, en dicho caso, uno de los socios será la restricción del sistema.

La sincronización de la cadena de suministro es el secreto para mejorar el

servicio al cliente sin incrementar la inversión en inventarios. La producción solo

construye y el canal logístico solo mueve lo que la firma ha vendido. La demanda de



los clientes es la que empuja los inventarios a través del canal, pero de nuevo el

sistema depende de la precisión y velocidad de la información que aporte cada socio

en la cadena.

2.2 Reingeniería y Logística

Principios de la Reingeniería

Michael Hammer define a la reingeniería como “la reformulación fundamental y

el diseño radical de los procesos empresariales para lograr mejoras dramáticas en

las medidas contemporáneas críticas del desempeño, tales como costos, la calidad,

el servicio y la velocidad.

De acuerdo con Chase et. al (2003):

“la reingeniería logra una mejora importante en los procesos de manera que

los requerimientos contemporáneos de los clientes sobre calidad, rapidez, innovación

por encargo y servicio se cumplan”.

Chase et. al menciona que Hammer comporta siete nueve reglas para

conformar el trabajo, que se refieren a quien hace el trabajo, dónde y cuándo se

hace, y también la recopilación e integración de la información5

1. Organizarse alrededor de los resultados y no de tareas.

2. Hacer que quienes utilizan el producto del proceso, lo ejecuten.

3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la información con el trabajo real que

produce la información.

5 Chase, R.B.; J. Alquilano, Nicholas; Jacobs, F.R.; (2003); “Administración de Producción y

Operaciones: Manufactura y Servicios”.8ª. ed.; edit. Mc Graw-Hill; pp. 771-773.



4. Trate los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran

centralizados.

5. Unir las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados.

6. Colocar el punto de decisión en el lugar en donde se ejecuta el trabajo y crear

un control para el proceso.

7. Capturar la información una vez en la fuente.

El proceso de la Reingeniería

A continuación se presenta un plan de seis pasos para la Reingeniería de

procesos.

1. Exponer un caso para tomar medidas.

2. Identificar el proceso para reingeniería.

3. Evaluar los facilitadores de la reingeniería.

4. Comprender el proceso actual.

5. Crear un nuevo diseño del proceso.

6. Poner en ejecución el proceso en reingeniería.6

2.3 Planeación de Requerimiento de Recursos

La cantidad de recursos necesarios para poder empezar en una empresa es

básica para tener el control de inventarios y jalando el producto terminado de manera

correcta. Por el contrario el empirismo ocasionará amontonamiento de recursos en

las líneas de producción y hará que la misma esté rodeada siempre de cuellos de

botella. El programa MRP y ERP son la solución a las fatídicas situaciones de

inventario acumulado, porque muchas empresas medianas se basan todavía en la

cantidad de materia que en la planificación ya que cantidad a producir es igual a una

enorme demanda de inventario cuando no es así. La filosofía JIT debe ser y es la

6 Leer las páginas 774-777 para más información. La bibliografía se encuentra en el pie de página de

la página anterior.



solución a cada una de las demandas del cliente entregas rápidas justo a tiempo y

aprovisionamiento a plazos semanales mensuales o anuales, siempre verificando

que sea una mínima cantidad de inventario la que se tenga de soporte.

2.4 Técnicas y Estrategias de Compras

La gerencia de compras es la encargada de dirigir los contratos con los

proveedores, de seguir de forma directa el uso del outsourcing y de tomar la decisión

si se va a hacer o comprar algún material para que la gerencia de producción se

dedique a realizar acciones básicas. La aplicación de técnicas de selección y

evaluación de proveedores irá a la par con la aplicación de la filosofía JIT que

permitirá que el producto este a tiempo y no haya problemas en el despacho del

mismo.

En la figura 1.2 se observan las estrategias que debe seguir la Gerencia de

Compras.

Figura 1.2 Estrategias de la Gerencia de Compras

(Fuente: ESADE Bussines School 2004)



2.5 Medición del Desempeño de la Cadena

La forma en la que la cadena de suministros deberá funcionar esta en función

de cada uno de los factores indirectos y no indirectos de la misma. Y cada uno de

estos factores debe ser medible puesto que lo que no se controla no se mide. Los

indicadores son y sirven para que la empresa establezca que es necesario que se

tome en cuenta para llevar un control de todo lo que se maneje en torno a la misma

cadena.

Las siguientes tablas (2.1a-e) muestran los indicadores básicos que deben

utilizarse para medir el rendimiento de la cadena de valor7.

7 La información fue obtenida del sitio web www.cel-logistica.org, donde hay información confiable.



Tabla 2.1a Indicadores Básicos de la Cadena de Valor

(Fuente: cel-logistica.org 2002)



Tabla 2.1b Indicadores Básicos de la Cadena de Valor




Tabla 2.1c Indicadores Básicos de la Cadena de Valor




Tabla 2.1d Indicadores Básicos de la Cadena de Valor




Tabla 2.1e Indicadores Básicos de la Cadena de Valor



21 3.OPERACIÓN DE BODEGAS

3. OPERACIÓN DE BODEGAS

3.1 Organización de Materiales en una Bodega

De acuerdo con Reyes (www.slideshare.net, 2009), en una bodega o almacén

bien diseñado, se utiliza todo el espacio disponible y la manipulación se reduce al

mínimo.

El manejo de métodos adecuados de distribución de planta son los adecuados

para analizar el posicionamiento de los materiales adquiridos. El diseñador es el

responsable de que todo se encuentre en orden trabajando en conjunto con el

subsistema de logística de planta encargada de ver si todo lo relacionado con

mantenimiento o servicios, se encuentre trabajando de forma eficiente.

Una vez conocidas las restricciones del edificio y elegido el equipo apropiado

para la actividad de manejo de abastecimientos en emergencias, se puede detallar la

distribución en planta del almacén: En cualquier tipo de distribución de planta, existen

cuatro componentes:

1. El espacio que ocupan los artículos y el equipo de manipulación con sus

holguras correspondientes.

2. Los pasillos entre las mercancías para el acceso directo a las mismas.

3. Los pasillos transversales, perpendiculares a los anteriores.

4. El resto de las zonas, dedicadas a ordenar productos, carga y descarga,

salidas de emergencia.

La anchura de los pasillos dependerá de la naturaleza de las actividades que

tengan lugar en ellos. Estas pueden ser de cuatro tipos:



1. Reposición o recogida de elementos utilizando el mismo pasillo y recorridos

en un solo sentido.

2. Reposición y recogida de elementos utilizando el mismo pasillo y recorridos

en ambos sentidos.

3. Reposición y recogida de elementos utilizando pasillos diferentes y recorridos

en un solo sentido.

4. Reposición y recogida de elementos utilizando pasillos diferentes y recorridos

en ambos sentidos.

La Anchura del pasillo. Es el espacio libre más pequeño entre todos los

existentes como separación de pallets, elementos o estanterías. Su dimensión viene

determinada en gran medida por el radio de giro de los equipos o personas que

hacen el cargue y descargue de elementos y por el tamaño de los elementos o

pallets manipulados.

Para pallets rectangulares, el ancho del pasillo dependerá del lado del pallet

que se utilice como principal. Para calcular el número de hileras de huecos para

estibas que caben en un almacén conviene considerar un módulo de almacenaje

compuesto por un pasillo más dos estibas más el espacio libre al fondo de la estiba.

Para ello hay que considerar si la manipulación de las estibas se realiza por su lado

mayor o por el menor. Normalmente se logra una mayor utilización del espacio

cuando las hileras de estanterías se colocan en la misma dirección que la mayor

dirección del espacio disponible (longitud). Por lo tanto, para determinar el número de

módulos de almacenaje que caben en un almacén se divide su anchura (menor

dimensión) por el ancho del módulo.

La altura útil depende de la altura de la estiba con su carga y de la altura del

techo. Aquí hay que tener en cuenta la necesidad de dejar un espacio libre entre la

carga y la base del anaquel superior.



La altura de cada espacio será:

Altura carga + Estiba + Altura anaquel + Espacio libre

En consecuencia, el número de alturas en las cuales pueden almacenarse

estibas depende de la altura de la cubierta. También debe existir un espacio libre

entre la carga de las estibas de la altura superior y el techo o cualquier clase de

obstáculo tales como tuberías o luces. Este espacio libre es necesario tanto en la

zona de estanterías como en la zona de pasillos. Conviene destacar que la altura

común para todos los huecos solamente estaría justificada en el caso de que todas

las paletas almacenadas tuvieran la misma altura. La altura de cada hueco debe

estar en función de los artículos que se van a almacenar en él.

Distribución en Bodega con Elementos en Anaqueles. La distribución en

planta de un almacén en el cual los artículos se colocan sobre anaqueles se

determina de una forma similar a la anteriormente expuesta.

En este caso, el módulo de almacenaje consta de:

Superficie del anaquel + pasillo + superficie del anaquel

La anchura del pasillo dependerá de las actividades que se realice en él y del

tipo de equipo empleado. Habitualmente la reposición de los anaqueles es manual y,

en consecuencia, el radio de giro de la carretilla no condicionará la anchura del

pasillo.

A la hora de fijar la superficie del anaquel hay que tener en cuenta el tamaño

de los artículos que se van a almacenar y los niveles de inventarios previstos. Al



igual que en el caso de elementos paletizados, se puede mejorar la utilización del

espacio empleando anaqueles de diferente tamaño, aunque esto originará una

pérdida de flexibilidad.

Pasillos Transversales. Los pasillos transversales se utilizan para acceder a

los pasillos de trabajo. Puesto que en esencia son espacios muertos, cuantos menos

existan mejor.

Generalmente su número viene fijado por las disposiciones contra incendios,

con el fin de proporcionar vías de escape o salidas de emergencia, aunque también

depende de factores como la cantidad de accesos necesarios, el número de

carretillas elevadoras utilizadas y la ubicación de la zona de clasificación.

Es deseable que las estanterías no sobrepasen los 30 m de longitud, pues

disminuye el rendimiento de las personas que manejan carretillas. En efecto, a partir

de ese valor, empiezan las dificultades para localizar las estibas y las equivocaciones

al elegir pasillo suponen grandes recorridos inútiles.

Zonas de Recepción y Despacho de Elementos. Cuando se diseña un

almacén se presta mucha atención a las zonas de preparación de pedidos y de

almacenaje en grandes unidades. Sin embargo, las zonas de recepción y despacho

también deben ser centro de interés prioritario. Si la zona es demasiado pequeña, la

actividad se verá seriamente limitada y aparecerán cuellos de botella que se

propagarán a otras áreas del almacén. Normalmente, estas zonas son las que se

sacrifican cuando surge una necesidad de mayor espacio de almacenaje.

No existen fórmulas para planificar estas zonas, pero habrá que tener en

cuenta los siguientes factores:

1. Tipos y tamaños de vehículos.

2. Medios de acceso a la zona.



3. Necesidades de espacio para clasificación, comprobación, orden y control.

4. Características de los elementos y su flujo de entrada-salida.

5. Características de las unidades de carga.

6. Número de muelles de carga y descarga necesarios.

Otras zonas. Además de las áreas principales de trabajo, también es

necesario destinar espacio para las oficinas de bodega, aseos, carga de baterías.

Hay tendencia a olvidarse de estas zonas y tenerlas en cuenta solo a posteriori. Las

oficinas de la bodega deben estar cerca del trabajo para que sirvan de apoyo. Las

zonas de carga de baterías tienen que estar ventiladas y tener un tamaño suficiente.

También es importante señalar que el espacio necesario para estas

actividades no debe extraerse del destinado específicamente a almacenaje.

Restricciones Impuestas al Edificio Bodega. Al configurar la distribución en

planta del equipo, oficinas y demás servicios de un almacén y dentro de las

restricciones impuestas por el propio edificio, se debe intentar minimizar el número

de factores capaces de provocar retrasos y de elementos que supongan tareas con

una duración considerable.

Cuando se está planificando una nueva instalación, el diseño del edificio se

ajustará a las necesidades previstas, pero cuando se trata de mejorar el

funcionamiento de un almacén ya existente hay que adaptarse a las características

del edificio. En este último caso, debe considerarse los siguientes aspectos:

1. Restricciones: pilares, altura, forma, servicios, puertas, muelles de carga,

resistencia del suelo.

2. Espacio no útil para almacenaje: oficinas, aseo, botiquín.

3. Flujo de productos existentes.

4. Actividades de manipulación y almacenaje.



5. Volumen disponible: máximo y tasa de utilización.

6. Zonas de congestión y causas de dicha congestión.

Durante el diseño de la distribución en planta, los elementos estructurales del

edificio deben contemplarse con una perspectiva que permita:

1. Eliminar tantos estorbos y restricciones como sea posible.

2. Considerar cambios en la ubicación de las oficinas y de otras dependencias

de servicio.

3. Considerar la utilización del entresuelo para oficinas y para almacenaje de

artículos ligeros.

4. Aprovechar o evitar las limitaciones debidas a puertas, suelos, techos,

muelles, ascensores.

5. Comprobar las restricciones de la estructura, tales como la resistencia del

suelo.

También habrá que considerar los siguientes factores:

1. Legislación sobre seguridad e higiene

2. Zonas de seguridad.

3. Ayudas visuales.

4. Equipo.

5. Simulacros de emergencias.

6. Manejo de mercancías peligrosas.

7. Señales y carteles.

8. Disponibilidad de trajes protectores.

9. Primeros Auxilios.



Sobre la Legislación contra incendios:

1. Sistema de pulverización del agua (sprinkler).

2. Sistema de alarma.

3. Equipo contra incendios.

4. Salidas de emergencia.

5. Instrucción y procedimientos contra incendio.

6. Categoría del riesgo.

7. Zonas con prohibición de fumar.

8. Señales.

Sobre las Instalaciones del Lugar:

1. Accesos y salidas.

2. Seguridad.

3. Carreteras y zonas de servicio.

4. Vías de acceso para los bomberos.

5. Muelles y zonas de giro.

6. Desagües, instalaciones en sótanos y terrazas.

7. Temas legales y medioambientales.

8. Posibilidad de expansión.

3.2 Bodegas Manuales y Automatizadas

3.2.1 Bodegas Manuales

En muchos sistemas de almacenaje, los materiales se almacenan en unidades

de carga que se guardan en contenedores de tamaño estándar. El contenedor

estándar se puede manejar, transportar, y almacenar fácilmente por el sistema de



almacenaje y por el sistema de manipulación del material al que puede estar

conectado.

Existen dos estrategias básicas para la organización de los materiales en un

sistema de almacenamiento: el almacenamiento aleatorio y el almacenamiento

especializado. Cada tipo de artículo almacenado se conoce como Stock Keeping Unit

(SKU).

Almacenamiento aleatorio. Los artículos se almacenan en cualquier lugar

disponible (normalmente, el más cercano) del sistema de almacenamiento. La

recuperación de las SKUs se lleva a cabo de acuerdo con la política first-in-

first-out, es decir, que los artículos que llevan más tiempo almacenados son

los primeros en recuperarse.

Almacenamiento especializado. Las SKUs se asignan a lugares específicos de

la instalación de almacenamiento. Es decir, existen localizaciones reservadas

para cada SKU. La especificación de estas localizaciones se hace mediante

secuencias numéricas diferentes para cada SKU, de acuerdo al nivel de

actividad de cada SKU o de acuerdo a una relación entre el nivel de actividad

y el espacio requerido.

Comparando las dos estrategias nos damos cuenta de que cuando se utiliza el

método aleatorio se requiere un menor espacio total para el almacenamiento aunque

el rendimiento suele ser más alto cuando se emplea el almacenamiento

especializado basado en el nivel de actividad.

Métodos y Equipos Convencionales de Almacenamiento. Estos métodos

requieren un trabajador humano para acceder a los artículos almacenados por lo que

el sistema de almacenamiento resulta estático, inmóvil.



Los métodos tradicionales o no automatizados de almacenamiento son:

a) Bulk Storage (Almacenamiento de Bulto). Las unidades de carga

(puestas sobre palés o contenidas en contenedores) se apilan una encima de la otra.

De esta manera aumenta la densidad de almacenamiento. Sin embargo, el acceso a

las cargas internas suele ser muy difícil. Para aumentar la accesibilidad, las cargas

pueden ser organizadas en filas y bloques, de modo que se creen pasillos naturales.

Aunque el almacenamiento de bulto está caracterizado por la ausencia de

equipo de almacenamiento específico, para colocar los materiales o recuperarlos de

su lugar de almacenamiento se suelen utilizar carretas y carretillas industriales. Por

lo tanto, el almacenamiento de bulto es utilizado para almacenar grandes stocks o

cantidades de unidades de carga.

b) Rack Systems (Sistemas de Estante). Permiten el apilamiento de

unidades de carga sin la necesidad de que se apoyen las unas con las otras. Uno de

los sistemas de estantes más comunes es el formado por estantes de palés

(plataformas), que consiste en una estructura que incluye vigas horizontales que

sostienen las cargas.

Otros sistemas de estante son:

a) Cantilever Racks (Estantes Voladizos). Se eliminan las barras verticales

de los laterales, dejando únicamente unas centrales, de la estructura por lo que se

proporcionan tramos libres que facilitan el almacenamiento de materiales como

varas, barras y tubos (Figura 3).

b) Portable Racks (Estantes Portátiles). Consisten en estructuras portátiles.



c) Drive-Through Racks. Consisten en pasillos que tienen dos columnas

verticales con soporte de carriles para cargas tipo palé. Las carretillas elevadoras

pueden ser conducidas dentro del pasillo para colocar los palés en los carriles de

soporte. Ambos extremos de los pasillos están abiertos por lo que se puede acceder

por ambos lados. Este hecho se emplea para poder llevar a cabo la política first-

in/first-out.

d) Drive-in Racks. Tienen la misma estructura que los estantes anteriores

pero, en este caso, uno de los extremos del pasillo creado se encuentra cerrado. Por

tanto, sólo se puede llevar a cabo la política last-in/first-out.

e) Flow-Through Racks. Utilizan largas pistas transportadoras capaces de

soportar una fila de unidades de carga o superficies inclinadas. Las unidades de

carga son cargadas por un lado del estante y descargadas por el otro,

proporcionando una rotación de tipo first-in/first-out.

Típicamente, los sistemas de estante se utilizan para almacenar cargas de

palés.

3.2.2 Bodegas Automatizadas

Los sistemas automatizados de almacenamiento reducen o eliminan (según el

grado de automatización) la cantidad de intervención humana requerida para

manejar el sistema.

Generalmente, los sistemas automatizados de almacenamiento se dividen en

dos tipos: sistemas automatizados de almacenamiento/recuperación (AS/RS) y

sistemas de carrusel.



3.2.2.1Sistemas Automatizados de Almacenamiento/Recuperación (AS/RS).

Un AS/RS consiste, generalmente, en un sistema controlado por ordenador

que realiza operaciones de almacenamiento y recuperación con velocidad y exactitud

bajo un determinado grado de automatización.

En el AS/RS existen uno o varios pasillos de almacenaje que son recorridos

por una máquina de S/R (Storage/Retrieval). Cada pasillo tiene estantes para

almacenar artículos y las máquinas S/R se emplean para colocar o recuperar los

artículos en o de dichos estantes. Cada pasillo del AS/RS tiene una o varias

estaciones P&D (pickup-and-deposit) donde los materiales se entregan al sistema de

almacenaje o se extraen del sistema. Estas estaciones se pueden manejar a mano o

interconectar a alguna forma de sistema de manejo automatizado como un

transportador o un AGVS.

Los tipos principales son los siguientes:

a) Unit Load AS/RS (AS/RS de Unidad de Carga). El AS/RS de unidad de

carga es, típicamente, un gran sistema automatizado diseñado para manipular

unidades de carga almacenadas sobre plataformas o en otros contenedores

estándar. El sistema se controla por ordenador y las máquinas de S/R se

automatizan y diseñan para manejar los contenedores de unidad de carga.

b) Deep-Lane AS/RS. El Deep-Lane AS/RS es apropiado cuando se

almacenan grandes cantidades de stock, pero el número de SKUs diferentes es

relativamente pequeño. En este sistema se almacenan una carga detrás de la otra.

Las cargas se cogen por un lado del estante por un tipo de máquina S/R diseñada

para la recuperación, y se usa otra máquina por el lado de entrada del estante para

la entrada de carga.



c) Miniload AS/RS (AS/RS de Minicarga). El AS/RS de mini-carga se emplea

para manejar pequeñas cargas (partes individuales o provisiones) que están

contenidas en arcas o cajones en el sistema de almacenaje. La máquina de S/R se

diseña para recuperar el arca y entregarla a una estación P&D al final del pasillo,

donde los artículos individuales se extraen de las arcas. La estación P&D, por lo

general, es manejada por un trabajador humano.

d) Man-On-Board AS/RS (AS/RS de Hombre a Bordo). El AS/RS de hombre

a bordo permite coger artículos individuales directamente de sus posiciones de

almacenaje por un operador humano que va montado en el carro de la máquina S/R.

e) Automated Item Retrieval System (Sistema Automatizado de

Recuperación de Artículo). Estos sistemas permiten la recuperación de artículos

individuales. Los artículos se almacenan en carriles. Cuando se quiere recuperar un

artículo, éste se empuja de su carril y se deja caer en un transportador para la

entrega en la estación de recogida. El sistema se rellena periódicamente por la parte

trasera, permitiendo así una rotación first-in/first-out del inventario.

f) Vertical Lift Storage Modules (Módulos de Almacenaje de

Levantamiento Verticales). También se conocen como sistemas automatizados de

almacenamiento/recuperación de levantamiento vertical (VL-AS/RS). Emplean un

pasillo central vertical para tener acceso a las cargas.

Aplicaciones de los AS/RS. Las aplicaciones son:

1. Almacenamiento y recuperación de unidades.

2. Recogida de pedidos.

3. Almacenaje de WIP

4. Almacenamiento de materia prima o componentes para el ensamblaje.



Componentes y Características de Funcionamiento de un AS/RS.

Prácticamente todos los AS/RS consisten en:

1. Una estructura de almacenamiento. La estructura de almacenamiento es la

estructura de estante que soporta las cargas contenidas en el AS/RS.

2. Una máquina S/R. La máquina S/R se emplea para recoger cargas en la

estación de entrada y colocarlas en su lugar de almacenamiento y recuperar

cargas para entregarlas en la estación de salida.

3. Módulos de almacenaje. Los módulos de almacenaje son los contenedores de

unidad de carga del material almacenado. Pueden ser plataformas, cestas,

cajones especiales, etc.

4. Una o varias estaciones P&D. Las estaciones P&D son estaciones donde las

cargas se transfieren al interior y al exterior del AS/RS. Generalmente se

encuentran localizadas al final de los pasillos de los AS/RS.

5. Sistema de control. Se requiere un sistema de control que maneje el AS/RS.

El principal problema de control del AS/RS es posicionar la máquina de S/R en

un compartimento de almacenaje de la estructura de estante para depositar o

recuperar una carga. Las posiciones de los materiales almacenados en el

sistema se deben determinar para dirigir la máquina de S/R a un

compartimento de almacenaje particular. Cada compartimento se identifica por

sus posiciones horizontal y vertical, o si está en el lado derecho o el lado

izquierdo del pasillo.

Los mandos del ordenador y los controladores lógicos programables se

utilizan para determinar la posición requerida y dirigir la máquina de S/R a su

destino.



3.2.2.2 Sistemas de Carrusel

Los sistemas de Carrusel consisten en una pista transportadora ovalada de

cadena de la cual se suspenden una serie de arcas o cestas.

Tipos y Diseño de Sistemas de Carrusel. Los sistemas de carrusel pueden

ser horizontales (configuración más común) o verticales.

Los sistemas de carrusel horizontales pueden encontrarse suspendidos del

techo (top-driven unit) o montados sobre la superficie del suelo (bottom-driven unit).

Éstos últimos proporcionan una mayor capacidad y solventa algún problema, como el

goteo de aceite, de los primeros.

Los sistemas de carrusel verticales, que consisten en transportadores

verticales, ocupan menos espacio horizontal pero requieren una mayor longitud

vertical por lo que el techo limita su tamaño. Por tanto, la capacidad de los sistemas

de carrusel verticales es menor que la de los sistemas horizontales.

El diseño de las arcas o cestas del carrusel debe ser compatible con las

cargas que van a ser almacenadas.

Tecnología de Carrusel. La mayor parte de los sistemas de carrusel son

manejados por un trabajador ubicado en la estación de carga/descarga. El trabajador

activa el carrusel para que haga llegar el arca deseada a la estación, se recogen o

añaden uno o varios artículos del o al arca, y luego, el ciclo se repite. La activación

del carrusel se lleva a cabo con mandos de control manuales como son los pedales,

interruptores o teclados.

También existen sistemas de carrusel con control por ordenador. Este control

por ordenador, que aumenta el grado de automatización del sistema, permite

operaciones de carga y descarga automáticas (sin necesidad de trabajadores) y un



buen control sobre las posiciones de las arcas, los artículos almacenados en ella y

otros registros de control de existencias.

Usos de Carrusel. Los sistemas de carrusel suelen ser una alternativa al uso

de los AS/RS de mini-carga. El uso de sistemas de carrusel es muy común en la

industria electrónica.

Sus aplicaciones típicas son:

a) Operaciones de Almacenamiento y Recuperación de artículos individuales,

herramientas, materias primas, piezas de repuesto, etc.

b) Transporte y Acumulación. El sistema es empleado para transportar y/o

clasificar los materiales o artículos siendo almacenados en las cestas o arcas.

c) Almacenamiento Temporal de WIP.

3.3 Tecnología de la Información en una Bodega

Es importante la información en una bodega para saber en donde tenemos

nuestro stock y no perder mucho tiempo si nuestra bodega es de dimensiones

grandes, esto se puede hacer mediante radiofrecuencias con un disparador que nos

dice en que sección, en que pallet, en que área se encuentra en producto que

necesitamos. (Los aparatos de radio frecuencia son altamente caros, pero sin

embargo es excelente para bodegas de inmensa capacidad para la búsqueda de sus

productos).

a) Control de stocks.

b) Racionalizar la actividad.

c) Reducir documentos.

d) Reducir costos de explotación.



Funciones:

a) Facilitar recuento de materiales en zona de recepción.

b) Optimizar ubicación de productos.

c) Facilitar taras de preparación de pedidos.

d) Reducción de trabajos en la realización de inventarios.

Parámetros:

1. Mercancías:

a) Identificativos unidades logísticas (carga, almacenaje, venta, etc.).

b) Cantidades de las unidades logísticas.

c) Características físicas logísticas.

d) Otras características físicas.

e) Apilabilidad, incompatibilidades.

f) Control de lotes: gestión FIFO o LIFO.

2. Clientes:

a) Identificativos.

b) Tipo cliente: mayorista, minorista; controlable o no.

c) Hábitos y potencial de compra.

d) Reclamaciones, incidencias, peticiones e información.

3. Pedidos:

a) Líneas por pedido.

b) Agrupación de productos, repetibilidad.

c) Plazos y tipos de entrega.



4. Flujo de materiales

a) Cantidades entrada, fechas y frecuencias.

b) Cantidades salidas, fechas y frecuencias.

c) Stocks (reserva, picking...).

Datos Requeridos

1. Ubicación de clientes, comercios, centros de distribución existentes, fábricas y

proveedores.

2. Todos los productos, incluyendo volúmenes, modos de transporte (refrigerado,

por ejemplo).

3. Demanda anual de cada producto por cada cliente.

4. Tarifas de transporte.

5. Costos de almacenamiento (labor, inventario, gastos fijos, etc.).

6. Dimensión de los pedidos y frecuencias.

7. Requerimientos de servicios a los clientes y objetivos.

Consideración Sobre los Datos

1. Agregación de datos: clientes y productos.

2. Tarifas de transporte: internos y externos, medios.

3. Determinación de distancias.

4. Costos de almacenamiento: Costos de manipuleo fijos de almacenamiento.

5. Capacidad de los centros de distribución.

6. Ubicaciones potenciales de centros de distribución.

7. Requerimiento del nivel de servicio.

8. Demanda futura.



3.3.1 Tipos de Tecnologías Utilizadas

a) Escaneo o Código de Barras. Este es el método de identificación del

producto que mas se utiliza en la actualidad. Un código de barras es un grupo de

líneas verticales solidas que se imprimen juntas sobre una etiqueta. El ancho entre el

espacio de las líneas puede variar para crear así un código único; es decir, el ancho

de los espacios y su disposición se usa para representar una letra, un símbolo o un

numero.

Un escáner que hace pasar un haz de luz intensa a lo largo de la etiqueta lee

el código de barras. Los espacios entre las barras reflejan la luz, los detectores la

interpretan para obtener información útil y se transmitirá a un computador o un

controlador para que este a su vez ejecute la acción de rastreo.

Hay una gran variedad de scanners en el mercado. Entre los cuales están:

1. Laser de helio-neón.

2. Diodo laser.

3. Infrarrojo.

Rastreo del producto. El rastreo del producto es el desarrollo lógico que

surge de combinar la tecnología de identificación de productos con las extensas

capacidades de almacenamiento de registros, análisis y procesamiento de datos que

tienen las computadoras.

Sistema de radiofrecuencia. Un sistema de gestión de almacenes con

radiofrecuencia, diseñado de acuerdo a los actuales retos logísticos, y

verdaderamente automático, transforma radicalmente la explotación del almacén

instalando un modelo logístico nuevo y avanzado, basado en la planificación

continua, el seguimiento de la actividad y el inventario en tiempo real, la organización



basada en un organigrama plano, la optimización de la actividad y la práctica

desaparición de las actividades administrativas.

Los principales beneficios obtenidos con la implantación de un sistema de

gestión de almacenes con radiofrecuencia son: Reducción de trabajos

administrativos, la eliminación de documentos de trabajo (listados de preparación,

reposición, etc.), reduce los trabajos administrativos al desaparecer las tareas de

emisión-distribución de los mismos.

Disminución de errores por:

a) Claridad en las órdenes.

b) Control total de cada tarea (chequeo con lector láser de pallet y/o ubicación).

c) Seguimiento pormenorizado de la actividad de cada operario.

Lo que producirá una reducción de:

a) Las anomalías y trabajos generados por errores en la ubicación de

referencias.

b) El coste de supervisión de pedidos.

c) Las reclamaciones de clientes.

Ejemplos de tecnologías de información:

a) Códigos de barras: códigos ópticos, códigos magnéticos, equipo de lectura,

impresión de etiquetas.

b) Radiofrecuencia: portátiles de mano, montado en carretillas, comunicación en

tiempo real.

c) Ordenadores de a bordo: ligados a flotes de transporte, posicionamiento,

comunicaciones (satélite/radiofrecuencia).

d) Terminales portátiles: preventa, autoventa, comunicación.



e) EDI.

f) Reconocimiento de voz.

g) Sistemas integrados de control logística.

3.4 Embalaje de Producto Terminado

Con la excepción de un número limitado de artículos, como materias primas a

granel, automóviles y muebles, la mayor parte de los productos se distribuyen en

algún tipo de embalaje. Hay un buen número de razones por las que se incurre en el

gasto de embalaje, las cuales pueden ser para:

1. Facilitar el almacenamiento y el manejo.

2. Promover una mejor utilización del equipo de transporte.

3. Brindar protección al producto.

4. Promover la venta del producto.

5. Cambiar la densidad del producto.

6. Facilitar el uso del producto.

7. Proporcionar valor de reutilización para el cliente.

No todos estos objetivos pueden alcanzarse mediante la dirección de logística.

Sin embargo, cambiar la densidad del producto y el embalaje protector son motivos

de ocupación en esta materia.

El embalaje protector es una dimensión particularmente importante del

producto para la planeación logística. En muchos aspectos, el embalaje es el foco de

la planeación, con el producto mismo como segundo tema.

El empaque es el que tiene la forma, volumen y peso. El producto puede no

tener las mismas características. El punto es que si sacáramos un aparato de

televisión de su empaque de cartón y lo remplazáramos por un equipo para prueba



de golpes (como se hace con frecuencia para probar el daño durante manejo rudo),

el gerente de logística no trataría el envío de manera diferente (suponiendo que no

conociera que se hubiera efectuado el cambio. El embalaje da un conjunto de

características modificadas al producto.

3.4.1 ¿Que es Embalaje?

El embalaje es un recipiente o envoltura que contiene productos

temporalmente y sirve principalmente para agrupar unidades de un producto

pensando en su manipulación, transporte y almacenaje.

Otras funciones del embalaje son: proteger el contenido, facilitar la

manipulación, informar sobre sus condiciones de manejo, requisitos legales,

composición, ingredientes, etc. y promocionar el producto por medio de grafismos.

Dentro del establecimiento comercial, el embalaje puede ayudar a vender la

mercancía mediante su diseño gráfico y estructural.

Se establece la diferencia entre:

Envase o embalaje primario: es el lugar donde se conserva la mercancía; está

en contacto directo con el producto.

Embalaje secundario: suelen ser cajas de diversos materiales que agrupan

productos envasados para formar una unidad de carga, de almacenamiento o de

transporte mayor. Puede tratarse de pequeñas cajas de cartoncillo, como la de la

imagen, o de cajas de cartón ondulado de diversos modelos y muy resistentes.

Embalaje terciario: agrupa varios embalajes secundarios. Los más utilizados

son el palé y el contenedor. Los modelos o tipos de embalaje secundario más

habituales son:



Embalaje. Objeto manufacturado que protege, de manera unitaria o colectiva,

bienes o mercancías para su distribución física, a lo largo de la cadena logística; es

decir, durante las rudas operaciones de manejo, carga, transporte, descarga,

almacenamiento, estiba y posible exhibición.

Objetivo del Embalaje. Es llevar un producto y proteger su contenido durante

el traslado de la fábrica a os centros de consumo.

Material de Acolchonamiento:

a) Poliestireno expandido.

b) Polietileno espumado.

c) Celulosa moldeada.

d) Poliuretano / instapack.

e) Cushion comb (honeycomb).

Material de Empaque:

Protege cargas unitarias en transportes.

a) Esquineros varios para proteger esquinas o aumentar la capacidad de carga a

compresión.

b) Void Fillers colgantes.

c) Furgotapas y separadores varios para furgones de ferrocarril.

d) Cintillos para evitar movimiento de estibas en tráileres.

e) Bolsas inflables para relleno de huecos en tráileres y contenedores.



Requisitos de los Embalajes:

a) De preferencia deben ser reutilizable, reciclable y, en un caso extremo

incinerable para cumplir las normas de envase y embalaje residuales y de

medio ambiente que rigen en el país destino.

b) Cumplir las condiciones y requisitos que establecen la legislación

medioambiental y fitosanitaria del país de origen y país destino.

c) Ser lo más ligero posible y a su vez, poder soportar la carga requerida.

d) Deben ser: marcables, señalizables o rotulables para poder indentificarlo,

cuantificarlo y localizarlo.

Las condiciones de los envases y embalajes son atendidas por 5 áreas:

1. Física o material

a) Proteger la integridad del contenido

b) Conservar al producto en el tiempo

c) Defender al producto contra el mundo exterior y viceversa

d) Proveer aislamiento térmico

2. Económica

a) Costos de los materiales

b) Costos del transporte

c) Costos de manipulación

d) Almacenaje, volumen y peso

e) Retornabilidad, reutilización

3. Mercadológica

a) Diferenciación



b) Adecuación al mercado

c) Extensión de la marca

d) Valor agregado al producto

4. Ergonómica

a) Manipulables, peso mínimo

b) Fáciles de usar

c) Facilidad de acceso al producto

d) Ocupar un espacio mínimo

Riesgos Durante el Ciclo de Distribución

a) Caídas y golpes

b) Daños por vibración

c) Daños por compresión

d) Daños por choque lateral

e) Daños por humedad

f) Daños por temperatura (alta o baja)

g) Daños por polvo

h) Contaminación

i) Roedores y plagas

j) Robos parciales

k) Robo total



3.4.2 Aspectos Legales en el Etiquetado de Envases y Embalajes

Figura 4.1 Imagen de Hecho en México de acuerdo a las Normas Mexicanas

(Fuente: Reyes 2007)8

8 www.slideshare.net, 2007



La siguiente imagen muestra la forma de los sellos que se utilizan en el embalaje

de exportación; aun así debería ser el embalaje por norma para todos.

Figura 4.2 Embalaje de Exportación

(Fuente: Reyes 2007)


47 4. TRANSPORTACIÓN Y RÉGIMEN ADUANERO

4. TRANSPORTACIÓN Y RÉGIMEN ADUANERO

4.1 Técnicas de Selección de Transporte

Infraestructura del Transporte

Funcionalidad, principios y participantes del transporte.

Regulación del transporte.

Estructura del transporte.

Funcionalidad, Principios y Participantes del Transporte. El transporte es

un elemento muy visible en la logística. Pocos clientes comprenden cuanto depende

el sistema económico de un transporte accesible y confiable.

Funcionalidad del Transporte. Las empresas de transporte ofrecen dos

servicios principales:

Movimiento de Productos. Sea en forma de materiales, componentes, trabajo

en proceso o artículos terminados, el valor básico que proporciona el

transporte es mover el inventario a destinos específicos. Sin un transporte

confiable, la mayoría de las actividades comerciales no funcionaria. Este

consume tiempo, recursos financieros y ambientales.

El inventario cautivo en el sistema de transporte se denomina inventario en

transito. El costo del transporte es el resultado de la mano de obra de

conductores, la operación de vehículos, el capital invertido en el equipo y la

administración. El transporte afecta los recursos ambientales de manera

directa e indirecta.



Almacenamiento de productos. Un aspecto menos visible de transporte es la

realización de un almacenamiento de productos. Aunque un producto este en

un vehículo de transporte, esta almacenado. Si un inventario esta programado

para embarcarse en pocos días a otro lugar, el costo de descargar, almacenar

y volver a cargar el producto puede ser más grande que el costo temporal de

utilizar el vehículo de transporte para almacenamiento.

Otro servicio del transporte que tiene implicaciones en el almacenamiento es

la desviación. De modo que, aunque el almacenamiento de productos en vehículos

de transporte sea costoso, puede justificarse a partir del costo total o de la

perspectiva de desempeño cuando se toman en consideración los costos de cargar o

descargar, las restricciones de la capacidad y la posibilidad de extender los tiempos

de desarrollo.

Principios del Transporte. Existen dos principios económicos fundamentales

que afectan la eficiencia del transporte:

a) La economía a escala. Es el costo por unidad de peso que disminuye

conforme aumenta el tamaño de un embarque.

b) La economía de distancia. Se refiere al menor costo por unidad de peso de

transporte conforme aumenta la distancia. También se denomina principio de

disminución.

Participantes del transporte. Las decisiones del transporte son afectadas por

seis participantes: El embarcador, también denominado el consignador. El

participante destino, también llamado el consignatario. Los transportistas y los

agentes, el gobierno, internet y el público.



1. El embarcador y el consignatario. Tienen un interés común en desplazar los

artículos de origen al destino dentro de un tiempo determinado al costo mas

bajo.

2. El transportista y los agentes. El transportista, una empresa que realiza un

servicio de transporte, pretende maximizar sus ingresos por el

desplazamiento, mientras minimízalos costos asociados.

3. El gobierno. Busca un ambiente de transporte estable y eficiente para apoyar

el crecimiento económico.

4. Internet. La principal ventaja de la comunicación basada en el Internet es la

posibilidad de que los transportistas compartan con los clientes y proveedores

la información en el tiempo real. Se utiliza Internet para compartir información

relacionada con la planeación de la capacidad y la programación.

5. El publico El publico crea indirectamente la demanda del transporte al adquirir

artículos. Estructura del transporte: Derechos de paso, Vehículos,

Transportistas.

Operan dentro de 5 modos básicos de transporte:

1. Ferroviario

2. Carretero

3. Acuático

4. Ductos

5. Aéreo

4.2 Trámites Aduanales

Planilla o Lista de Embalaje. En este documento se detalla el material del

producto, el peso en medidas métricas y no métricas, las medidas, los números de

cada embalaje y el método de transporte; como paleta, jaula, carretel, etc. El

documento debe tener un duplicado escrito en el idioma que se habla donde la carga



llega a destino. El comprador utiliza este documento para calcular el peso total del

embarque, el volumen y el contenido de la carga. También se debe detallar el

marcaje de embarque, los datos del embarcador y del comprador y se debe hacer

referencia a la carta de crédito, en caso de ser necesario. Todos estos datos deben

coincidir con las condiciones que se establecieron al momento de la venta. La planilla

o lista de embalaje se solicita en algunas ocasiones, aunque no siempre es

obligatoria. Sin embargo, se recomienda el uso de esta planilla para facilitar el

proceso de control. Este documento se asemeja a la Factura Comercial y describe el

contenido del embarque. La planilla debe tener la la siguiente información:

Lugar y fecha de embarque.

Número de pedido.

Peso neto, total y legal.

Altura, ancho y longitud de los productos o paquetes.

Cantidad de paquetes.

Contenidos de cada paquete.

Factura Comercial. Es un documento preparado por el fabricante o el

vendedor. El comprador necesita esta factura para demostrar que los productos le

pertenecen y para efectuar los arreglos de pago. La aduana solicita este documento

al momento de la entrega y puede utilizarlo para evaluar las tarifas de importación. El

importador debe asegurarse de antemano de que la factura comercial esté certificada

y legalizada por un consulado, embajada o cámara de comercio. Estos pequeños

detalles podrían llegar a detener el flete en el puerto de entrada, por ese motivo, es

necesario que no omita ninguno. El formulario debe incluir la siguiente información:

Descripción completa de la mercancía con el precio y la declaración de origen.

Dirección completa del embarcador, vendedor y destinatario.

Número de permiso de importación (si existe).

Fecha del pedido.



Número de conocimiento de embarque.

Número de carta de crédito.

Fecha de embarque, número del contenedor, medios de transporte, punto de

partida y puerto de entrada.

Términos y condiciones de entrega y de pago.

Marcajes para exportaciones

La copia de la factura que retiene el exportador debe incluir una declaración

notarial como la que sigue: Yo (nombre, compañía, cargo), certifico que la presente

mercancía coincide exactamente con el pedido del comprador, que proviene y que se

fabricó en los EE.UU. (o que algún otro país intervino como tercero), que la factura

es fiel y correcta en todo sentido y, por la presente, asumo total responsabilidad por

cualquier inexactitud o errores que pudieran existir.

Conocimiento de Embarque. Es un documento que generalmente se adjunta

a una copia de la factura comercial. La copia del Conocimiento de Embarque (para

envíos marítimos) o conocimiento aéreo (para envíos aéreos) siempre se fechan y se

enumeran. Existen dos tipos de Conocimiento de Embarque: No negociables y

negociables o “shipper‟s order”. Este último se utiliza para operaciones comerciales

que se realizan con letra a la vista o con carta de crédito. Este lleva:

Nombre del barco y del capitán

Puerto de matrícula y tonelaje registrado

Nombre de la empresa de transporte y/o embarcador

Nombre del destinatario

Cantidad de paquetes con la descripción específica de los contenidos:

cantidad, calidad y marcaje de los productos

Puerto de carga y descarga con una declaración del puerto de escala, en caso

de que exista

Cantidad de carga



Lugar, forma y fecha de pago

Fecha de la preparación del documento y firma original, manuscrita, del

capitán y del embarcador

Número y sello

Conocimiento aéreo o el conocimiento de embarque debe/n estar firmado/s

por el transportista

Para envíos con letras de cambio o cartas de crédito, el conocimiento de

embarque debe tener la aclaración „sin restricciones‟ (Clean on Board), para

aclarar que el transportista no ha hecho ninguna objeción con respecto a la

condición de la carga o del embalaje y que la mercancía se colocó a bordo del

buque.

Conocimiento de Embarque: Requisitos

¿Están claramente definidos el destinatario, embarcador y las demás partes?

¿Las descripciones, marcajes y números coinciden con los de la factura

comercial y la lista de embalaje? ¿Son exactos?

¿Los números pertinentes a forma de embarque, ruta, transportista y barco se

han registrado y son claros?

¿Los conocimientos marítimos con la aclaración “a bordo” constituye un

requisito de la carta de crédito?

¿Se ha efectuado el conocimiento de embarque con la aclaración “a la orden”

o “prepaga” por C.I.F. (coste, seguro y flete) y carta de crédito? ¿Si los cargos

por flete están incluidos en la factura comercial, el conocimiento de embarque

está detallado como “prepago”?

¿Los productos están clasificados como materiales peligrosos?

Certificado de Origen. Es un documento que requieren muchos países, para

efectuar declaraciones de aduana, por motivos tarifarios. Este documento certifica el



país de origen de la mercancía y algunas veces requiere la firma del cónsul del país

de destino. La información del formulario es la siguiente:

Nombre completo y dirección del propietario o agente.

Dirección completa del embarcador, vendedor y consignatario.

Descripción completa de la mercancía; peso, detalles de embalaje, marcajes y

números

Nombre del barco que transporta la mercancía

Fecha de embarque

País de origen de los productos

Firma del propietario o agente

Nombre completo y firma de la autoridad consular o de la Cámara de

Comercio capaz de representar o que puede demostrar el origen del producto

Certificado de Origen: Requisitos

¿La carta de crédito, la factura de compra o el país destinatario solicitan un

Certificado de Origen?

¿Los tratados de comercio o los países de destino requieren la utilización de

un formato especial?

¿Coinciden las descripciones del producto, cantidades, marcas y los números

con la factura comercial, el conocimiento de embarque y la lista de embalaje?

¿Está el Certificado de Origen debidamente firmado? ¿Ha sido revisado y

sellado por una Cámara de Comercio? ¿Ha sido escriturado? ¿Se requiere la

obtención de una visa?



4.3 Tráfico

Definición de Tráfico

Administración del movimiento e intercambio de materiales, órdenes e

información que tiene lugar dentro de las instalaciones de manufactura.

Trata sobre la planificación, diseño y operaciones de tráfico en las calles,

carreteras y autopistas, sus redes, infraestructuras, tierras colindantes y su

relación con los diferentes medios de transporte consiguiendo una movilidad

segura, eficiente y conveniente tanto de personas como de mercancías.

Los departamentos de tráfico en las organizaciones rutinariamente examinan

los programas de embarque y seleccionan los métodos de embarque, los calendarios

y la forma de seguimiento de las entregas. Los costos de embarque para las

organizaciones actuales representan una proporción tan enorme del costo que las

plantas manufactureras, los almacenes y otras instalaciones se ubican con un

objetivo prioritario: la minimización de los costos de embarque de entrada y de salida.

A pesar de estos esfuerzos, los costos de embarque pueden llegar a representar

aproximadamente 50% o más del precio de venta de algunos artículos

manufacturados.

La enormidad de estos desembolsos ha hecho que las organizaciones se

hagan de departamentos de tráficos con gerentes profesionales y analistas de

operaciones, que continuamente están a la búsqueda de mejores técnicas de

embarque. Además, muchas empresas se han lanzado al negocio de los transportes

(lo que a veces se conoce como integración vertical inversa o directa) para reducir

sus facturas por fletes.



4.4 Selección de Rutas de Transporte

Cuando se habla de Ruta como concepto general, refiriéndonos al transporte

de personas, o bienes de distinta naturaleza (peligrosos, líquidos, sólidos,

refrigerados, etc.) podemos encontrar con que la definición de Ruta empleada es la

siguiente: Ruta es un trayecto habitual para ir de un sitio a otro. Otra definición de

Ruta aplicada al concepto de infraestructura viaria, que podemos encontrar es la

siguiente: Ruta es un camino de dos manos, generalmente asfaltado, por donde

circulan en ambos sentidos de circulación, vehículos de distinto porte, automóviles,

camiones, motocicletas, etc.

Cuando hablamos de Rutas de distribución o reparto podríamos decir que la

Ruta es el camino habitual que nos permite trasladar los productos (mercancías)

desde un origen (fábrica, almacén central, delegación, etc.) hasta un cliente o destino

(fábrica-taller, almacén regulador, grandes superficies, consumidor final, etc.).

El objetivo que se debe tener en cuenta al realizar un correcto diseño de las

rutas de transporte, no es otro que el de conseguir alcanzar el correcto nivel de

servicio, al menor coste posible.

Si aplicamos el concepto de Ruta al transporte de personas nos

encontraremos con el término de líneas de transporte; que permitirán a través de un

camino habitual trasladar a las personas desde un punto origen a un punto destino.

Estos serían los algunos conceptos y definiciones genéricas que se podrían

emplear para las Rutas de transporte, aunque si profundiza más en este asunto

seguro que encontrará otras igualmente validas.


56 5. LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

5. LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN 5.1 Impacto de la Tecnología de la Información en la Logística

La integración de todas las áreas y sus funciones dentro de la empresa se

facilita mediante la flexibilidad y rapidez de la información en el sistema logístico.

En algunas empresas se considera a los sistemas de información como “el

conjunto de procedimientos encaminados a proporcionar los elementos de juicio

necesarios en los procesos de coordinación, control y toma de decisiones en una

organización por lo que, bajo este punto de vista, es parte esencial de la misma.

Para poder transmitir información importante dentro de la empresa en el

momento justo cuando cada área lo requiere, se cuenta actualmente con grandes

desarrollos informáticos adecuados para mejorar el flujo de información de manera

adecuada y eficiente. Estos desarrollos se encuentran en sistemas basados en

computadoras las cuales permiten mantener, controlar y publicar información en el

momento necesario.

Este diagrama indica el sistema de información basado en sistemas

computacionales integrados para el servicio de la empresa, destacándose la

presencia del sistema logístico.

5.2 Planeación de Recursos de la Empresa ERP y la Logística

Los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) son sistemas

de información gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios

asociados con las operaciones de producción y de los aspectos de distribución de

una compañía comprometida en la producción de bienes o servicios.



5.2.1 Introducción

Los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) son sistemas

de información gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios

asociados con las operaciones de producción y de los aspectos de distribución de

una compañía comprometida en la producción de bienes o servicios.

La Planificación de Recursos Empresariales es un término derivado de la

Planificación de Recursos de Manufactura (MRPII) y seguido de la Planificación de

Requerimientos de Material (MRP). Los sistemas ERP normalmente manejan la

producción, logística, distribución, inventario, envíos, facturas y una contabilidad para

la compañía de la Planificación de Recursos Empresariales o el software ERP puede

intervenir en el control de muchas actividades de negocios como ventas, entregas,

pagos, producción, administración de inventarios, calidad de administración y la

administración de recursos humanos.

Los ERP están funcionando ampliamente en todo tipo de empresas modernas.

Todos los departamentos funcionales que están involucrados en la operación o

producción están integrados en un solo sistema. Además de la manufactura o

producción, almacenamiento, logística e información tecnológica, incluyen además la

contabilidad, y suelen incluir unos recursos humanos, y herramientas de

mercadotecnia y administración estratégica.

5.2.2 La Evolución de Sistemas ERP

La evolución de los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP)

se remonta a la década de los 70, cuando se comienza a utilizar un software llamado

MRP (Material Requirement Planning), cuyo objetivo era planificar las operaciones de

producción dentro de las compañías.



Sin embargo, en la actualidad dentro de los sistemas de planificación de

recursos empresariales (ERP) surgen productos que son enfocados específicamente

de acuerdo a los negocios de cada compañía comprometidas ya sean en la

producción de bienes o servicios. Por lo que un sistema de planificación de recursos

empresariales constituye la base del desarrollo de los sistemas especializados de

gestión.

5.2.2.1 MPR (Material Requirement Planning)

Los sistemas de planeación de los requerimientos de material (MPR), son

sistemas que surgen de la necesidad de integrar la cantidad de artículos a fabricar

con un correcto almacenaje de inventario, ya sea de producto terminado, producto en

proceso, materia prima o componentes. Puede decirse que el MRP es un Sistema de

Control de Inventario y Programación que responde a las interrogantes:

¿Qué orden fabricar o comprar?

¿Cuánta cantidad de la orden?

¿Cuándo hacer la orden?

Su objetivo es disminuir el volumen de existencia a partir de lanzar la orden de

compra o fabricación en el momento adecuado según los resultados del Programa

Maestro de Producción.

Su aplicación es útil donde existan algunas de las condiciones siguientes:

El producto final es complejo y requiere de varios niveles de subensamble y

ensamble.

El producto final es costoso.

El tiempo de procesamiento de la materia prima y componentes, sea grande.

El ciclo de producción del producto final sea largo.



Se desee consolidar los requerimientos para diversos productos.

El proceso se caracteriza por ítems con demandas dependientes

fundamentalmente y la fabricación sea intermitente (por lotes).

5.2.2.2 SCM (Supply Chain Management)

Los sistemas de gestión de la configuración de software (SCM,) es el término

utilizado para describir el conjunto de operaciones de producción y logística cuyo

objetivo final es la entrega de un producto a un cliente. Esto quiere decir, que la

gestión de la configuración de software (SCM) incluye las actividades asociadas

desde la obtención de materiales para la transformación del producto, hasta su

colocación en el mercado.

Los sistemas de gestión de la configuración de software (SCM) utilizan los

conceptos de e-business y tecnologías Web para coordinar y optimizar los procesos

de ámbito empresarial en todas y cada una de las áreas de su empresa: desde el

proveedor hasta el cliente.

Los sistemas de gestión de la configuración de software (SCM) no dejan de

tener sus inconvenientes. Así, los mercados electrónicos, que habían sido

considerados como los benefactores de la eficiencia de la gestión de la configuración

de software (SCM), han resultado menos que productivos. Asimismo, las

incompatibilidades entre empresas vendedoras complican la búsqueda de una

combinación de soluciones adecuada para integrar de extremo-a-extremo la

configuración de software. Sin embargo, una compañía puede utilizar una solución

SCM para alcanzar una ventaja competitiva y mejorar su margen de beneficio:

ofreciendo una mayor visibilidad en la totalidad de la cadena de suministro, las

empresas pueden reducir los gastos, mejorar la eficiencia operacional y responder

con mayor rapidez a la demanda del cliente.



5.2.2.3 CRM (Customer Realationship Management)

Los sistemas de administración de la relación con los clientes (CRM), es parte

de una estrategia de negocio centrada en el cliente. Una parte fundamental de su

idea es, precisamente, la de recopilar la mayor cantidad de información posible sobre

los clientes, para poder dar valor a la oferta. La empresa debe trabajar para conocer

las necesidades de los mismos y así poder adelantar una oferta y mejorar la calidad

en la atención.

Cuando hablamos de mejorar la oferta nos referimos a poder brindarles

soluciones a los clientes que se adecuen perfectamente a sus necesidades. Por lo

tanto, el nombre CRM hace referencia a una estrategia de negocio basada

principalmente en la satisfacción de los clientes, pero también a los sistemas

informáticos que dan soporte a esta estrategia.

5.2.2.4. HRM (Human Resource Management)

Los sistemas de administración de recursos humanos (HRM), son parte de

una estrategia entre la gestión de recursos humanos y la tecnología de información.

Esto combina los recursos Humanos y en particular sus actividades administrativas

con los medios puestos a su disposición por la informática, y se refieren en particular

a las actividades de planificación y tratamiento de datos para integrarlos en un único

sistema de gestión.

En general, la función de los recursos humanos incluye siempre una parte

importante de tareas administrativas y repetitivas en la mayoría de las

organizaciones. Éstas tienen integradas, de forma más o menos importante, las

operaciones de establecimiento y pago de remuneraciones, asistencia de los

trabajadores, evaluaciones, contratación, ascensos… Una gestión eficaz del capital

humano se convierte en una operación necesaria para los profesionales de los

recursos humanos. Su función consiste primero en recoger los datos para cada



trabajador relativos a su historial y características personales, sus competencias y

capacidades, hasta los datos más accesibles tales como sus remuneraciones y sus

labores en la empresa. La cuantificación de estos datos y la sistematización para su

tratamiento permite su manejo posterior por sistemas de administración de recursos

humanos (HRM), reduciendo el tratamiento manual de las operaciones, costosa

fuente de errores.

5.2.2.5. FRM (Finance Resource Management)

Los sistemas de administración de recursos financieros (FRM), son sistemas

que surgen de la necesidad de integrar todo tipo de datos contables como son las

proyección de ventas, el ingreso y los activos tomando como base estrategias

alternativas de producción y mercadotecnia así como la determinación de los

recursos que se necesitan para lograr estas proyecciones.

5.3 Definición

Los sistemas de planificación de recursos de la empresa (en inglés ERP,

enterprise resource planning) son sistemas de gestión de información que integran y

automatizan muchas de las prácticas de negocio asociadas con los aspectos

operativos o productivos de una empresa.

Los sistemas ERP son sistemas integrales de gestión para la empresa. Se

caracterizan por estar compuestos por diferentes partes integradas en una única

aplicación. Estas partes son de diferente uso, por ejemplo: producción, ventas,

compras, logística, contabilidad (de varios tipos), gestión de proyectos, GIS (sistema

de información geográfica), inventarios y control de almacenes, pedidos, nóminas,

etc. Sólo podemos definir un ERP como la integración de todas estas partes. Lo

contrario sería como considerar un simple programa de facturación como un ERP por

el simple hecho de que una empresa integre únicamente esa parte. Ésta es la



diferencia fundamental entre un ERP y otra aplicación de gestión. El ERP integra

todo lo necesario para el funcionamiento de los procesos de negocio de la empresa.

No podemos hablar de ERP en el momento que tan sólo se integra uno o una

pequeña parte de los procesos de negocio. La propia definición de ERP indica la

necesidad de “Disponibilidad de toda la información para todo el mundo todo el

tiempo”.

Los objetivos principales de

los sistemas ERP son:

Optimización de los procesos empresariales.

Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna

(integridad de datos).

La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la

organización.

Eliminación de datos y operaciones innecesarias de reingeniería.

El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del

negocio, tiempos rápidos de respuesta a sus problemas, así como un eficiente

manejo de información que permita la toma oportuna de decisiones y disminución de

los costos totales de operación.

5.3.1. Características

Las características que distinguen a un ERP de cualquier otro software

empresarial, es que deben de ser sistemas integrales, con modularidad y adaptables.

Integrales. Porque permiten controlar los diferentes procesos de la compañía

entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre sí, es



decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, en

una compañía, el que un cliente haga un pedido representa que se cree una orden

de venta que desencadena el proceso de producción, de control de inventarios, de

planificación de distribución del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos

movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitará tener varios

programas que controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de que

al no estar integrados, la información se duplica, crece el margen de contaminación

en la información (sobre todo por errores de captura) y se crea un escenario

favorable para malversaciones. Con un ERP, el operador simplemente captura el

pedido y el sistema se encarga de todo lo demás, por lo que la información no se

manipula y se encuentra protegida.

Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de

departamentos que se encuentran interrelacionados por la información que

comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto

económica como técnica es que la funcionalidad se encuentra dividida en módulos,

los cuales pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo:

ventas, materiales, finanzas, control de almacén, recursos humanos, etc.

Adaptables. Los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada

empresa. Esto se logra por medio de la configuración o parametrización de los

procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno. Por ejemplo,

para controlar inventarios, es posible que una empresa necesite manejar la partición

de lotes pero otra empresa no. Los ERP más avanzados suelen incorporar

herramientas de programación de 4ª Generación para el desarrollo rápido de nuevos

procesos. La parametrización es el valor añadido fundamental que debe contar

cualquier ERP para adaptarlo a las necesidades concretas de cada empresa.



5.3.2. Implantación

Las metodologías de implantación de los ERP en la empresa no siempre son

todo lo simples que se desearía, dado que entran en juego múltiples facetas.

No hay recetas mágicas ni guiones explícitos para implantaciones exitosas;

solamente trabajo bien realizado, una correcta metodología y aspectos que deben

cuidarse antes y durante el proceso de implantación, e inclusive cuando el sistema

entra en función. Por ello, antes, durante y después de la implantación de un ERP es

conveniente efectuar lo siguiente:

Definición de resultados a obtener con la implantación de un ERP.

Definición del modelo de negocio.

Definición del modelo de gestión.

Definición de la estrategia de implantación.

Evaluación de oportunidades para software complementario al producto ERP.

Alineamiento de la estructura y plataformas tecnológicas.

Análisis del cambio organizativo.

Entrega de una visión completa de la solución a implantar.

Implantación del sistema.

Controles de calidad.

Auditoría del entorno técnico y del entorno de desarrollo.

Benchmarking de la implantación.

Con la implementación de los sistemas ERP, las compañías muchas veces

buscan la ayuda de un proveedor o vendedor de ERP o de compañías consultoras.

Consultar en el ERP incluye dos niveles, que son consulta de negocios y consulta

técnica. Una consulta de negocios estudia los procesos de negocios actuales de las

compañías y muchos de estos corresponden a los procesos del sistema ERP, a



través de la configuración de los sistemas ERP para las necesidades de las

organizaciones. La consulta técnica muchas veces implica programación. La mayoría

de los vendedores de ERP permiten modificar su software para las necesidades de

los negocios de sus clientes.

5.3.3. Ventajas

Un fabricante que no disponga de un ERP, en función de sus necesidades,

puede encontrarse con muchas aplicaciones de software cerradas, que no se pueden

personalizar, y no se optimizan para su negocio. Diseño de ingeniería para mejorar el

producto, seguimiento del cliente desde la aceptación hasta la satisfacción completa,

una compleja administración de interdependencias de los recibos de materiales, de

los productos estructurados en el mundo real, de los cambios de la ingeniería y de la

revisión y la mejora, y la necesidad de elaborar materiales substitutos, etc. La ventaja

de tener un ERP es que todo esto, y más, esta integrado.

El cambio como un producto está hecho en los detalles de ingeniería, y es

como ahora será hecho. La efectividad de datos puede usarse para el control cuando

el cambio ocurra desde una versión anterior a la nueva, en ambos productos los

datos van encaminados hacia la efectividad y algunos van a la suspensión del

mismo. Parte del cambio puede incluir la etiqueta para identificar el número de la

versión (código de barras).

La seguridad de las computadoras esta incluida dentro del ERP, para proteger

en contra de crímenes externos, tal como el espionaje industrial y crimen interno, tal

como malversación. Una falsificación en el escenario de los datos puede involucrar

terrorismo alterando el recibo de materiales como por ejemplo poner veneno en los

productos alimenticios, u otro sabotaje. La seguridad del ERP ayuda a prevenir el

abuso.



Hay conceptos de mercadeo y ventas (los que incluyen CRM o la relación

administrativa con los consumidores, back end (el trabajo interno de la compañía

para satisfacer las necesidades de los consumidores) que incluye control de calidad,

para asegurarse que no hay problemas no arreglados, en los productos finales;

cadena de abastecimiento (interacción con los proveedores y la infraestructura).

Todo esto puede ser integrado a través de la ERP, aunque algunos sistemas tengan

espacios de menos comprensibilidad y efectividad. Sin un ERP que integre todo esto,

puede ser complicado para la administración de la manufactura.

5.3.4. Desventajas

Muchos de los problemas que tienen las compañías con el ERP son debido a

la inversión inadecuada para la educación continua del personal relevante,

incluyendo los cambios de implementación y de prueba, y una falta de políticas

corporativas que afectan a cómo se obtienen los datos del ERP y como se mantienen

actualizados.

Las Limitaciones y obstáculos del ERP incluyen:

El éxito depende en las habilidades y la experiencia de la fuerza de trabajo,

incluyendo la educación y como hacer que el sistema trabaje correctamente.

Muchas compañías reducen costos reduciendo entrenamientos. Los

propietarios de pequeñas empresas están menos capacitados, lo que significa

que el manejo del sistema ERP es operado por personal que no está

capacitado para el manejo del mismo.

Cambio de personal, las compañías pueden emplear administradores que no

están capacitados para el manejo del sistema ERP de la compañía

empleadora, proponiendo cambios en las prácticas de los negocios que no

están sincronizados con el sistema.

La instalación del sistema ERP es muy costosa.



Los vendedores del ERP pueden cargar sumas de dinero para la renovación

de sus licencias anuales, que no está relacionado con el tamaño del ERP de

la compañía o sus ganancias.

Los ERP son vistos como sistemas muy rígidos, y difíciles de adaptarse al

flujo específico de los trabajadores y el proceso de negocios de algunas

compañías, este punto se cita como una de las principales causas de falla.

Los sistemas pueden ser difíciles de usarse.

Los sistemas pueden sufrir problemas de “el eslabón más débil”: la ineficiencia

en uno de los departamentos o en uno de los empleados puede afectar a otros

participantes.

Muchos de los eslabones integrados necesitan exactitud en otras aplicaciones

para trabajar efectivamente. Una compañía puede lograr estándares mínimos,

y luego de un tiempo los “datos sucios” (datos inexactos o no verificados)

reducirán la confiabilidad de algunas aplicaciones.

Una vez que el sistema esté establecido, los costos de los cambios son muy

altos (reduciendo la flexibilidad y las estrategias de control).

La mala imagen de unión de la compañía puede causar problemas en su

contabilidad, la moral de sus empleados y las líneas de responsabilidad.

La resistencia en compartir la información interna entre departamentos puede

reducir la eficiencia del software.

Hay problemas frecuentes de compatibilidad con algunos de los sistemas

legales de los socios.

Los sistemas pueden tener excesiva ingeniería respecto a las necesidades

reales del consumidor.

5.3.5. Enfoques del ERP

Un sistema de planificación de recursos empresariales mejora claramente el

“tono muscular” de una compañía, proporcionándole el potencial de reaccionar a

mercados cambiantes, a la dinámica de los negocios, y a las necesidades de los



clientes. Para comprender el potencial en la economía digital, la empresa necesita

una infraestructura -un sistema nervioso- que una entre sí sus diferentes partes, una

infraestructura que le permita actuar, reaccionar, y adaptarse más rápidamente que

la competencia.

5.3.5.1. Conductores del Negocio

Los principales factores que dirigen el mercado en orden descendente son:

Aumento en la necesidad de modernizar los procesos de negocios.

Expansión de las estrategias de globalización por parte de las compañías.

Generación de acciones organizacionales para una mayor flexibilidad y

agilidad.

Extensión de los procesos de administración de la cadena de suministros.

Creciente énfasis en un servicio al cliente más eficiente.

Mayor acceso a la información, requisito cada vez mayor.

Limitación de la funcionalidad de los sistemas heredados en un ambiente

cambiante.

Preparación para la Unidad Monetaria Europea.

La implementación de un sistema de ERP.

Por lo general es largo y complejo ya que implica rediseñar los esquemas de

trabajo. Su implementación es de alto riesgo, ya que envuelve complejidad, tamaño,

altos costos, un equipo considerable de desarrollo, además de inversión de tiempo.

En la mayoría de las empresas, se requiere remplazar la infraestructura existente, lo

que implica inversión de capital adicional, especialización y hasta la posibilidad de

parar el negocio temporalmente para la implementación: por otra parte es importante

señalar que el grado de experiencia de los proveedores es un factor importante para

el buen funcionamiento del sistema.



Después de la implementación es importante asegurarse de la calidad y en la

mejora del desempeño, para que así el sistema funcione correctamente a largo

plazo. También se debe analizar constantemente el retorno de inversión y aspectos

clave como la optimización (El proceso de la optimización es una herramienta para

mostrar los beneficios de la implementación del sistema de ERP y alcanzar la

esperada eficiencia organizacional), la cual proporciona ideas que no fueron

consideradas durante la implementación como por ejemplo la expansión del software

implementado; es importante ver a la optimización como un proceso de mejora

continua.

El éxito de la implementación del sistema depende de la habilidad de la

empresa para integrar y consolidar la funcionalidad del sistema de ERP. Si una

empresa tiene bien estructurada y con una metodología bien definida la

implementación de un sistema de ERP, y logra progresar desde la etapa de

selección hasta la etapa de operación, puede reducir el grado de riesgo y mejorar la

probabilidad de que dicha implementación sea un éxito.

5.3.5.2. Las Ganancias que Genera

Cuando los administradores de una compañía se deciden a invertir una gran

cantidad de capital en una implementación de un sistema de planificación de

recursos empresariales (ERP) hay un cambio total de cómo opera la compañía,

comparado con la manera tradicional. Las organizaciones que pueden adaptarse

armoniosamente a un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP)

pueden aprovechar al 100% las ventajas y colocarse delante de las demás, creando

una ventaja competitiva.

Un problema de empresas que han ido creciendo con el paso de los años, es

que éstas han ido adquiriendo diversas compañías, las cuales manejan sistemas

transaccionales más pequeños unidos por otro sistema de planificación de recursos

empresariales (ERP), y en muchos casos diseñado especialmente a las necesidades



de cada compañía, por lo que se tiene que hacer una gran inversión para la

adaptación de éstos sistemas.

En una economía global, muchas veces el éxito de una compañía depende de

las inversiones que ésta haga en tecnología. La implementación de un sistema de

planificación de recursos empresariales (ERP) es un reto actual para las compañías;

y si se logra su buena implementación y mejora continúa puede significar el éxito en

la misma.

5.3.6. Adquisición de un ERP

Las empresas proveedoras de los sistemas de planificación de recursos

empresariales (ERP), están reduciendo sus precios e incluso, algunas están

ofreciendo soluciones accesibles, mediante financiamiento. Además, ya están

enfocados en la renta de herramientas, lo que hace que la implementación sea casi

inmediata con una inversión mínima y con resultados visibles en muy poco tiempo. A

pesar de esto, dichas aplicaciones suelen ser todavía muy costosas para algunos

empresarios, y al mismo tiempo sienten la implementación muy dolorosa e infinita.

Existen varias alternativas en la dirección de conseguir que la adopción de un

sistema de planificación de recursos empresariales (ERP) por una compañía sea

económicamente viable:

La adquisición a crédito de un sistema planificación de recursos empresariales

(ERP) preconfigurado.

La utilización de soluciones soportadas en Open Software.

La subcontratación del servicio de ERP a través de un ASP (Application

Server Provider). En este caso nos enfocamos a el PSA o ASP (Proveedor de

Servicio de Aplicaciones), quien adquiere las licencias del ERP y además cuenta con



la infraestructura de servidores, sistema operativo, DBMS e incluso personal para la

administración de la infraestructura y el soporte técnico. La PYME no requiere

adquirir toda esta infraestructura para realizar la implantación y en general sólo

requiere invertir en PC‟s habilitadas con un browser y una conexión rápida a Internet.

Además, por el hecho de rentar la aplicación, no se ocupa capacitar por tanto tiempo

a los trabajadores. De esta manera, la empresa puede utilizar sus recursos, en otros

aspectos débiles de la empresa.

5.4 Tipos de Transacciones Propiciadas por la Tecnologia de la Información

Transacción es cualquier suceso o actividad que afecta a toda la organización.

La tecnología de información incluye el hardware y software necesarios para

almacenar, extraer, procesar, y transmitir información.

Sistema de procesamiento de Transacciones

Está basado en el uso de la computadora, es el más importante y el más

utilizado dentro de la empresa, pues reduce el tiempo de las operaciones o

actividades rutinarias de la empresa.

Las transacciones propiciadas por la tecnología de la información

Compras.

Abastecimiento.

Ventas.

Transporte.

Almacenaje.

Las transacciones propiciadas por la tecnología de la información: compras,

medios empleados.



Internet.

Folleto.

Televisión.

Radio.

Las transacciones propiciadas por la tecnología de la información:

abastecimiento (provisión o suministro).

El abastecimiento es la función logística mediante la cual se provee a una

empresa de todo el material necesario para su funcionamiento. Ejemplo de

Abastecimiento por medio de un software

SGL es un sistema de gestión integral de los procesos logísticos que incluye:

WMS: Gestión de Almacenes.

TMS: Distribución y Transporte.

Abastecimiento a Sucursales.

Información de Gestión.

Las transacciones propiciadas por la tecnología de la información: ventas

internet.

El Comercio Electrónico es el corazón de los negocios del futuro. Su

aplicación no está restringida a tan sólo las grandes compañías, ya que

empresas pequeñas y medianas pueden tener también acceso a bases de

datos con información comercial de posibles proveedores y clientes en todo el

mundo.

La tecnología esta disponible para permitir enlaces electrónicos con tales

compañías, y sus listas de productos están desplegadas en catálogos



electrónicos para que los potenciales compradores puedan consultar las hojas

de producto e inclusive generar las órdenes de compra.

Folletos.

El diseño de la cubierta de un folleto es sumamente importante, si no llama la

atención no se le prestará atención.

Hay que conocer las necesidades y los deseos de los lectores del folleto, y

demostrar que la empresa puede satisfacerlos.

Los beneficios clave deben estar destacados para, de esta manera, tentar a

los lectores a incursionar en el contenido del folleto.

El discurso utilizado en el folleto siempre debe asumir que el cliente comprará

el producto o contratará el servicio. En lo posible hay que tratar de evitar las

palabras “si” o “tal vez”.

Las transacciones propiciadas por la tecnología de la información: transporte

por carretera.

La mayoría de los bienes fabricados se transporta por carretera.

Es flexible.

Las empresas que adoptan el Just In Time presionan a sus camioneros para

realizar a tiempo la recogida y la entrega.

Las empresas de transporte utilizan los sistemas de información para dar

seguimiento, para determinar la ruta más eficaz para reducir los costos de

combustible.

Transporte por ferrocarril. Ejemplo. En estados unidos transporta el 60% del

carbón, el 67% de los automóviles, el 68% de los productos de papel y alrededor de

la mitad de la comida, de la madera y de los productos químicos.



Trasporte aéreo. El transporte aéreo ofrece rapidez y formalidad en

movimientos nacionales e internacionales de artículos ligeros de gran valor como

material medico y de urgencias, flores, frutas y componentes electrónicos.

Transporte Marítimo. Este sistema de distribución es importante cuando el

costo de transporte es más importante que la velocidad

El cargamento que se transporta por este medio es de gran volumen y de

poco valor como en el mineral de hierro, los cereales, el carbón, los productos

químicos y los productos del petróleo.

Tipos de transacciones propiciadas por la tecnología de la formación: En este

tipo nos sirve de gran utilidad los Montacargas automatizado, equipo mecanizado,

equipo manual, herramientas como el internet, entre otros.

Entre las transacciones disponibles actualmente se encuentran entre otras:

Reporte de ventas e inventarios: se da cuando empleamos sistemas de

Información y con ayuda del internet podemos generar este tipo de beneficio.

Órdenes de compra aviso anticipado de embarque.

Otra ventaja que nos ofrece la tecnología junto con un software que nos ayude

a procesarla.

La tecnología de radiofrecuencia.

código de barras.

Terminales portátiles.


75 6. LA CONFIGURACIÓN DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN

6. CONFIGURACIÓN DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN

El ambiente logístico de la cadena de suministro evoluciona sin cesar como

resultado de los cambios en los mercados, los competidores, los proveedores y la

tecnología. Para desarrollar y concentrar una estrategia empresarial que coincida con

este ambiente cambiante y evaluar con eficacia las alternativas, se requiere una

metodología sistemática de planificación y diseño. Este capítulo presenta una

metodología generalizada que incluye un panorama de las técnicas utilizadas para la

planificación logística.

6.1 Metodología de la Planificación

Incluso para las industrias establecidas los requerimientos de mercados,

demanda, costo y servicios de una empresa cambian con rapidez en respuesta al

comportamiento de los clientes y los competidores. Para atender dicho cambio, las

empresas suelen enfrentar preguntas como:

¿Cuántos almacenes debe utilizar nuestro sistema logístico y dónde deben

ubicarse?

¿Cuáles son las soluciones intermedias de inventario/servicio para cada

almacén?

¿Cuáles tipos de equipo de transporte deben utilizarse y cómo se establecen

los itinerarios de los vehículos?

¿Se justifica la inversión en una nueva tecnología para manejo de materiales?

Las respuestas a tales preguntas suelen ser complejas y requerir muchos

datos. La complejidad se debe a la gran cantidad de factores que afectan el costo

total logístico y la diversidad de soluciones alternativas. La necesidad de datos se



debe a la gran cantidad de información requerida para evaluar las alternativas

logísticas. El diseño de un sistema logístico debe evaluar diversas alternativas de

servicio, características de costo y tecnologías operativas. Dichos análisis requieren

un proceso estructurado y herramientas analíticas eficaces.

Así como no existe un sistema logístico ideal que convenga a todas las

empresas, el método para identificar y evaluar las estrategias logísticas alternas

puede variar mucho. Sin embargo, existe un proceso general aplicable a casi todas

las situaciones de diseño y análisis de la logística.

6.1.1 Fase I: Definición del Problema y Planificación

La fase I de diseño y planificación del sistema logístico proporciona la base

para el análisis general. Una definición y un plan detallados y bien documentados

son esenciales para todo lo que sigue.

Valoración de la Factibilidad. El diseño y la planificación de la logística

deben comenzar con una evaluación pormenorizada de la situación operativa actual.

El objetivo es comprender las características del ambiente, el proceso y el

desempeño del sistema actual, y determinar cuáles modificaciones, en su caso, vale

la pena evaluar. El proceso de evaluar el cambio se conoce como la valoración de la

factibilidad, la cual incluye un análisis situacional, la estructuración de la lógica de

apoyo y una estimación de costo/beneficio.

Análisis Situacional. El conjunto de medidas, características e información

del desempeño que describe el ambiente logístico actual se denomina análisis

situacional. Un análisis normal requiere una revisión operativa interna, una valoración

del mercado y una valoración de la tecnología para determinar la capacidad existente

y el mejoramiento posible.



La revisión operativa interna se concentra en desarrollar una comprensión

clara de las prácticas y los procesos logísticos existentes. Perfila el desempeño

histórico, la disponibilidad de datos, las estrategias, las operaciones, y las políticas y

prácticas tácticas. La revisión suele cubrir el proceso general, al igual que cada

función logística. Para comprender por completo cómo la logística apoya la

adquisición, las operaciones de manufactura y la atención del cliente, el análisis

situacional debe abarcar todas las funciones de la cadena de suministro.

Una revisión interna examina todos los recursos principales, como la fuerza de

trabajo, el equipo, las instalaciones, las relaciones y la información. En particular, la

revisión interna debe concentrarse en una evaluación pormenorizada de la capacidad

y las deficiencias del sistema existente. Es necesario examinar con atención los

objetivos planteados de cada elemento del sistema logístico, así como su capacidad

para cumplir tales objetivos. Por ejemplo, ¿el sistema de información para la

administración de la logística aporta y mide con regularidad los objetivos de servicio

acordados para el cliente? Asimismo, ¿el proceso de administración de materiales

apoya los requerimientos de manufactura? ¿La red de almacenes actual apoya con

eficacia los objetivos de servicio al cliente? Por último, ¿cómo se comparan-la

capacidad de desempeño logístico y las mediciones a través de las unidades y las

ubicaciones empresariales? Éstas y muchas otras preguntas similares forman la

base para la autoevaluación requerida en el análisis interno. La revisión detallada

intenta identificar las oportunidades que puede motivar o justificar que el sistema

logístico se rediseñe o refine.

El contenido específico de la revisión depende del alcance del análisis. No es

común que la información requerida esté disponible con facilidad. El propósito de la

revisión interna no es una recopilación detallada de datos, sino más bien un

diagnóstico de los procesos y procedimientos logísticos actuales, al igual que un

sondeo para determinar el tipo de datos disponibles. Y lo más importante, la revisión

interna pretende identificar las áreas en donde existe una oportunidad sustancial de

mejoramiento.



La valoración del mercado es una revisión de las tendencias y las demandas

de servicio requeridas por los clientes. El objetivo de la valoración del mercado es

documentar y formalizar las percepciones y los deseos de los clientes acerca de los

cambios posibles en la capacidad logística de la empresa. La valoración puede incluir

entrevistas con clientes seleccionados o encuestas de los más sustantivos.

La valoración de la tecnología se concentra en la aplicación y las capacidades

de las principales tecnologías logísticas, entre ellas el transporte, el almacenamiento,

el manejo de materiales, el empacado y el procesamiento de información. Esta

valoración considera la capacidad de la empresa en términos de la tecnología actual,

al igual que la posibilidad de aplicar tecnologías nuevas. Por ejemplo, ¿las

capacidades avanzadas de manejo de materiales que ofrecen los proveedores de

servicios integrados pueden mejorar el desempeño logístico? ¿Cuál es la función de

los sistemas avanzados de tecnología de la información, comunicaciones y apoyo de

decisiones en la habilitación de las capacidades reactivas de la logística? Por último,

¿cómo contribuyen las tecnologías de comunicación inalámbrica, RFID, satelital, de

identificación, entre otras, para mejorar la capacidad logística del sistema? El objetivo

de la valoración tecnológica es identificar los avances que facilitan las soluciones

intermedias eficaces con otros recursos logísticos como el transporte o el inventario.

Lógica de Apoyo. La segunda tarea de la valoración de la factibilidad es el

desarrollo de una lógica de apoyo para integrar los hallazgos de la revisión interna, la

valoración del mercado y el estudio de la tecnología. El desarrollo de la lógica de

apoyo suele constituir la parte más difícil del proceso de planificación estratégica. El

propósito del análisis situacional es proporcionar a la alta dirección la mejor visión

posible de las fortalezas y debilidades de las capacidades del sistema logístico

existente para los requerimientos logísticos actuales y posibles en el futuro. El

desarrollo de la lógica de apoyo se basa en esta revisión pormenorizada en tres

maneras.



Primero, debe identificar la propuesta de valor para justificar la investigación y

el análisis detallados. En este sentido, el desarrollo de la lógica de apoyo obliga a

una visión crítica de las oportunidades de mejoramiento posibles, entre ellas

determinar si la justificación costo/beneficio representa un planteamiento empresarial

sólido. El desarrollo de la lógica de apoyo utiliza principios logísticos como el

principio de la disminución, el de la acumulación del inventario y el del costo total

conseguido, analizados en capítulos anteriores, con el fin de determinar la factibilidad

de efectuar un análisis detallado para cuantificar los beneficios potenciales. Aunque

la realización de las tareas restantes en el proceso de planificación administrativa no

compromete a una empresa a implementar (o ni siquiera garantiza) un mejor diseño

del sistema logístico, al desarrollar la lógica de apoyo es necesario identificar con

claridad los beneficios y los riesgos potenciales asociados con el cambio.

Segundo, el desarrollo de la- lógica de apoyo evalúa de manera crítica los

procedimientos y las prácticas actuales, con base en un análisis pormenorizado de

los hechos para eliminar tendencias de percepción. La identificación de las áreas con

posibilidades de mejoramiento, al igual que aquéllas donde las operaciones son

satisfactorias, forma la base para determinar la necesidad de un cambio estratégico.

Por ejemplo, puede ser evidente que un inventario excesivo o unidades de

existencias obsoletas representen un problema serio y existan posibilidades

significativas para reducir el costo y mejorar el servicio. Aunque el proceso de

valoración suele confirmar que muchos aspectos del sistema existente son más

correctos que incorrectos, las decisiones para considerar un cambio deben basarse

en la mejora potencial. Si la lógica de apoyo confirma el número y la ubicación

actuales de los almacenes, el análisis posterior se puede concentrar en optimizar los

niveles del inventario sin un riesgo serio de suboptimización. Algo que se puede

obtener de este proceso de evaluación es una clasificación de los problemas de

planificación y evaluación priorizados en categorías primarias y secundarias a través

de horizontes de planificación de corto y largo plazos.



Tercero, el proceso para desarrollar una lógica de apoyo debe incluir

afirmaciones definidas de las alternativas de rediseño posibles. Una declaración

debe incluir:

Una definición de los procedimientos y sistemas actuales.

Una identificación de las alternativas más probables del diseño del sistema,

basada en las prácticas competitivas principales en la industria y las teorías

prevalecientes de la ciencia integrada, y

Una sugerencia de métodos innovadores basados en las teorías y tecnologías

nuevas.

Las alternativas deben desafiar las rutinas existentes, pero también deben ser

prácticas. Entre más tiempo transcurra para hacer un proyecto de rediseño que

vuelva a evaluar los procedimientos y los diseños actuales, más importante es

identificar una diversidad de opciones para considerar. Por ejemplo, la evaluación del

sistema logístico total o de la estructura de la cadena de suministro debe considerar

una variedad más amplia de opciones si se hace cada cinco años que si se realiza

cada dos años.

En este punto del proceso de planificación y diseño, vale la pena el esfuerzo

de desarrollar flujogramas y/o resúmenes que ilustren los conceptos básicos y la

justificación asociada con cada alternativa. Los ejemplos deben encuadrar las

oportunidades para prácticas logísticas flexibles y resumir con claridad los

requerimientos del flujo de información y de valor agregado, al igual que proporcionar

un panorama pormenorizado de las opciones. Algunas prácticas logísticas refinadas

o divididas son difíciles de ilustrar en un solo diagrama de flujo. Por ejemplo, las

variaciones regionales, las variaciones en la mezcla de productos y las políticas de

embarques diferenciales son difíciles de representar, aunque forman la base de las

alternativas de diseño. Cuando se proponen estrategias divididas, es más fácil

representar cada opción de manera independiente.



Un procedimiento recomendado requiere que el administrador responsable de

evaluar la estrategia logística desarrolle una declaración y una justificación lógica de

los beneficios potenciales. Mediante los conceptos de atención al cliente (capítulo 3),

y la lógica y la metodología de la integración logística (capítulo 13), el administrador

responsable debe documentar y justificar las modificaciones de la estrategia más

atractiva.

Estimado de Costo/Beneficio. La tarea final de la valoración de la

factibilidad, el estimado de costo/beneficio, es un estimado de los beneficios posibles

y los riesgos asociados con efectuar un análisis logístico e implementar las

recomendaciones. Deben establecerse categorías de los beneficios en términos de

mejoramientos del servicio, reducción del costo y prevención de costos. Las

categorías no son mutuamente excluyentes, dado que una estrategia logística ideal

puede incluir al mismo tiempo cierto grado de los tres beneficios. El riesgo representa

la posible desventaja relacionada con los cambios propuestos. El mejoramiento del

servicio incluye un estimado del impacto de una mejor disponibilidad, calidad o

capacidad. Un mejor servicio aumenta la lealtad de los clientes existentes y también

atrae negocios nuevos.

Los beneficios de la reducción del costo se observan en dos modos. Primero,

pueden ocurrir beneficios como resultado de una reducción única en los recursos

financieros administrativos requeridos para apoyar y operar el sistema logístico. Por

ejemplo, el rediseño logístico puede permitir vender almacenes, equipo de manejo de

materiales o sistemas de tecnología de la información. Las reducciones en el capital

desplegado para el inventario y otros activos relacionados con la logística mejoran

significativamente el desempeño de una empresa si se eliminan los costos vigentes y

se genera una circulación libre del efectivo. Segundo, las reducciones en el costo se

encuentran en la forma de menos gastos en efectivo o variables. Por ejemplo, las

tecnologías nuevas para manejo de materiales y procesamiento de la información



suelen reducir el costo variable al permitir un procesamiento y operaciones más

eficientes.

La prevención del costo ayuda a eliminar la participación en programas y

operaciones que experimentan aumentos en el costo. Por ejemplo, muchas

actualizaciones en tecnología de manejo de materiales y de tecnología de

información se justifican, cuando menos parcialmente, a través de análisis

financieros relacionados con las implicaciones de los niveles de disponibilidad y

salarios de la mano de obra futura. Por supuesto, cualquier justificación para evitar

costos se basa en un estimado de las condiciones futuras y, por lo tanto, puede

contener cierto grado de error. Aunque el rediseño de un sistema logístico no se

puede aprobar por completo con base en la prevención de un costo debido a dicha

incertidumbre, todavía es importante considerar estas medidas de prevención.

No existen reglas para determinar cuándo una situación de planificación ofrece

una posibilidad adecuada de costo/beneficio para justificar un análisis detallado. Lo

ideal es que debe efectuarse cierta revisión de manera continua a intervalos

especificados con regularidad para asegurar la viabilidad de las operaciones

logísticas actuales y futuras. En el análisis final, la decisión para efectuar una

planificación a profundidad dependerá de cuan convincente es la lógica de apoyo,

cuan verosímiles son los beneficios estimados y si éstos ofrecen un retorno sobre la

inversión suficiente para justificar el cambio organizacional y operativo. Estos

beneficios potenciales deben compararse contra el costo en efectivo requerido para

completar el proceso.

Aunque no son siempre la meta de un proyecto de planificación y diseño, las

oportunidades de mejoramiento inmediato a menudo son posibles. La captura rápida

de "un fruto maduro" puede con frecuencia aumentar los ingresos o disminuir el costo

lo suficiente para justificar el resto de un análisis. Cuando el equipo del proyecto

identifica estas oportunidades, el ejecutivo responsable debe evaluar cada



oportunidad para compensar el retorno rápido en términos del riesgo de la

implementación.

Planificación de un Proyecto. Ésta es la segunda actividad de la fase I. La

complejidad del sistema logístico requiere que cualquier esfuerzo por identificar y

evaluar las alternativas estratégicas o tácticas sea evaluado minuciosamente con el

fin de que proporcione una base sólida para implementar el cambio. La planificación

de un proyecto implica estas tareas específicas: la declaración de los objetivos, la

declaración de las restricciones, los estándares de medición, la lógica de las

suposiciones, las técnicas de análisis y el plan de trabajo del proyecto.

Declaración de los Objetivos. La declaración de los objetivos documenta las

expectativas de costo y servicio para las revisiones del sistema logístico. Es esencial

que se declaren de manera específica y en términos de factores que se puedan

medir. Los objetivos definen los segmentos del mercado o la industria, el marco de

tiempo para el cambio y las expectativas específicas del desempeño. Estos

requerimientos suelen definir las metas específicas que busca alcanzar la

administración. Por ejemplo, lo siguiente sugiere una combinación de objetivos que

se pueden medir y que sirven para guiar un análisis logístico:

Proporcionar a los 100 clientes más rentables un desempeño perfecto en

todos los pedidos.

Para todos los otros clientes proporcionar el desempeño siguiente:

1. Disponibilidad del inventario:

a) 99% para la categoría de productos A

b) 95% para la categoría de productos B

c) 90% para la categoría de productos C



2. La entrega solicitada de 98% de todos los pedidos en un máximo de 48

horas después de la realización del pedido.

3. Minimizar los embarques a los clientes desde almacenes secundarios.

4. Cumplir los pedidos con mercancías combinadas sin que sea necesario

volver a solicitarlas en un mínimo de 85% de todos los pedidos.

5. Retener los pedidos por un máximo de cinco días.

La definición específica de estos objetivos dirige los esfuerzos de rediseño del

sistema para lograr niveles explícitos de desempeño en el servicio al cliente.

Después se determina el costo total del sistema para cumplir los objetivos deservicio

mediante un método analítico adecuado, tal como se explica más adelante en este

capítulo. En la medida en que el costo logístico total no caiga dentro de las

expectativas de la administración, se pueden probar niveles alternos del desempeño

del servicio al cliente mediante la utilización de un análisis de sensibilidad para

determinar el impacto en el costo logístico general.

O bien, los objetivos de desempeño pueden establecer restricciones del costo

total máximo y después se diseña un sistema que logre el nivel máximo de servicio al

cliente asequible dentro de un presupuesto logístico aceptable. Dichas soluciones

dirigidas por el costo son prácticas porque garantizan que las recomendaciones sean

convenientes dentro de rangos aceptables del presupuesto. Esas soluciones de

diseño limitadas por el costo no son sensibles a los impulsores orientados al servicio.

Declaración de las Restricciones. La segunda consideración de la

planificación de un proyecto tiene que ver con las restricciones de diseño. Con base

en el análisis situacional, se espera que la administración superior aplique algunas

restricciones acerca del alcance de las modificaciones permisibles en el sistema. La

naturaleza de tales restricciones depende de las circunstancias específicas de las

empresas individuales. Sin embargo, se ofrecen dos ejemplos comunes para ilustrar

el modo en que las restricciones afectan el proceso general de planificación.



Una restricción común para el diseño de un sistema de red de almacenes se

relaciona con las instalaciones de manufactura existentes y su surtido de mezcla de

productos. Para simplificar el estudio, la administración suele mantener constantes

las instalaciones de manufactura existentes y la mezcla de productos durante el

rediseño de un sistema logístico. Tales restricciones se justifican con base en las

enormes inversiones financieras en las instalaciones de manufactura existentes y la

capacidad de la organización para absorber el cambio.

Un segundo ejemplo de las restricciones es acerca de las actividades de

atención al cliente en divisiones separadas. En las empresas con un esquema

tradicional de responsabilidad descentralizada de las ganancias, la administración

puede elegir incluir algunas divisiones en el sistema logístico centralizado al mismo

tiempo que omite otras. Por lo tanto, la administración identifica algunas divisiones

como candidatas para el cambio, mientras que determina que otras no lo son.

Todas las restricciones de diseño sirven para limitar el alcance del análisis. Sin

embargo, como afirmó un ejecutivo, "¿por qué estudiar cosas con las que no hemos

considerado hacer algo?". A menos que exista una oportunidad razonable de que la

administración se incline a aceptar recomendaciones para modificar de manera

significativa la estrategia o las operaciones logísticas, es mejor considerar sus

limitaciones como una restricción del estudio.

El propósito de desarrollar una declaración de las restricciones es tener un

punto inicial bien definido y una perspectiva general para el esfuerzo de planificación.

Si se utilizan técnicas de análisis cuantitativas, las restricciones principales pueden

considerarse después. En contraste con la valoración de la situación analizada antes,

la declaración de las restricciones define los elementos organizacionales, los

edificios, los sistemas, las prácticas y/o los procedimientos específicos que se deben

conservar del sistema logístico existente.



Estándares de Medición y Lógica de las Suposiciones. La valoración de la

factibilidad suele resaltar una necesidad central para el desarrollo de estándares de

medición. Tales estándares dirigen el análisis al identificar las suposiciones del costo

y los objetivos de desempeño esenciales para evaluar las recomendaciones. La

administración debe estipular los estándares de medición y los objetivos como un

prerrequisito para la formulación de un plan. Es importante que los estándares

reflejen de manera adecuada el desempeño total del sistema, en vez de que se

concentren de manera limitada e insuficiente en las funciones logísticas. Una vez

formulados, es necesario vigilar y dar seguimiento a dichos estándares durante el

desarrollo del sistema, para medir el impacto del cambio. Aunque existe bastante

discreción administrativa en la formulación de los estándares, debe tenerse cuidado

de no diluir la validez del análisis y los resultados posteriores al establecer metas

poco prácticas o que cambien constantemente.

Un requerimiento importante es establecer una lista de las suposiciones que

proporcionan la lógica que apoya los estándares. Estas suposiciones deben ser

aprobadas por la alta dirección ya que pueden moldear de manera significan los

resultados del plan estratégico. Por ejemplo, una variación relativamente pequeña en

el costo estándar y en el procedimiento para evaluar el inventario puede crear

variaciones importantes en el plan estratégico resultante.

Los estándares de medición deben incluir definiciones de cómo se cuan tincan

los componentes del costo como el transporte, el inventario y el procesamiento de

pedidos, e incluir referencias detalladas a la contabilidad financiera. Los estándares

también deben incluir la especificación de las medidas relevantes del servicio al

cliente y el método de cálculo.

Plan de Trabajo del Proyecto. Con base en la valoración de la factibilidad,

los objetivos, las restricciones, los estándares y las técnicas de análisis, se desarrolla

un plan de trabajo del proyecto y se identifican los recursos y el tiempo requeridos

para su terminación. Las alternativas y las oportunidades especificadas durante la



valoración de la factibilidad aportan la base para determinar el alcance del estudio. A

su vez, el alcance determina el tiempo requerido para completar el estudio.

El encargado de la gestión y administración del proyecto es responsable del

logro de los resultados esperados dentro de las restricciones de tiempo y de

presupuesto. Uno de los errores más comunes en la planificación estratégica es

subestimar el tiempo requerido para completar una tarea específica. Un

procesamiento excesivo aumenta los gastos financieros y reduce la credibilidad de

un proyecto. Por suerte, existen muchos paquetes de administración de proyectos

para computadoras que ayudan a estructurarlos, guían la asignación de los recursos

y miden el progreso. Tales metodologías identifican lo que se puede conseguir y las

relaciones entre las tareas.

6.1.2 Fase II: Recopilación y análisis de datos

Una vez completados la valoración de la factibilidad y el plan del proyecto, la

fase II de un estudio de diseño se concentra en la recopilación y el análisis de datos.

Esta fase requiere la definición de las suposiciones, la recopilación da datos y el

análisis de las alternativas.

Recopilación de Suposiciones y de Datos. Esta actividad extiende la

valoración de la factibilidad y el plan del proyecto al desarrollar suposiciones de

planificación detalladas y al identificar los requerimientos de recopilación de datos

mediante:

1. La definición de los métodos y las técnicas del análisis,

2. La definición y la revisión de las suposiciones,

3. La identificación de las fuentes de datos,

4. La recopilación de datos, y

5. La recopilación de datos para la validación.



Definición de los Métodos y las Técnicas del Análisis. Una tarea inicial de

la fase II es determinar la técnica de análisis adecuada para la situación de

planificación que se considera. Aunque hay una amplia variedad de opciones, las

técnicas más comunes son las analíticas, la simulación y la optimización. Un método

analítico emplea herramientas numéricas, como una hoja de cálculo, para evaluar

cada alternativa logística. Un ejemplo común de un método analítico es determinar

las soluciones intermedias del inventario/servicio mediante las fórmulas. La

disponibilidad y la capacidad de las hojas de cálculo han aumentado el uso de las

herramientas analíticas en el análisis logístico.

Un método de simulación se asemeja a un laboratorio para probar las

alternativas logísticas de la cadena de suministro. La simulación se usa muy a

menudo, sobre todo cuando existe bastante incertidumbre. El ambiente de prueba

puede ser físico, como un sistema modelo de manejo de materiales que ilustra

físicamente el flujo de un producto en un ambiente a escala menor; o numérico,

como un modelo de computadora. El software actual hace de la simulación uno de

los métodos con un costo atractivo para evaluar alternativas logísticas dinámicas.4

Por ejemplo, una simulación en computadora puede modelar los flujos, los niveles de

las actividades y las características de desempeño. Muchas simulaciones pueden

ilustrar de manera gráfica las características de un sistema. Por ejemplo, se utilizan

la simulación dinámica de una cadena de suministro para ejemplificar las soluciones

intermedias entre una estrategia de asignación del inventario y el desempeño de la

cadena de suministro.

La optimización emplea programación lineal o matemática para evaluar las

alternativas y seleccionar el mejor diseño o alternativa bajo consideración. Aunque la

optimización tiene el beneficio de poder identificar la mejor opción, el alcance de las

simulaciones suele ser menor que las aplicaciones normales de simulación.

Definición y Revisión de las Suposiciones. La definición y la revisión de las

suposiciones se basan en el análisis situacional, los objetivos del proyecto, las



restricciones y los estándares de medición. Para la planificación, las suposiciones

definen las características operativas importantes, las variables, así como las

economías de los sistemas actual y alterno. Aunque el formato será diferente en

cada proyecto, las suposiciones suelen caer en tres clases:

a) Suposiciones empresariales.

b) Suposiciones de administración.

c) Suposiciones del análisis.

Las suposiciones empresariales definen las características del ambiente

empresarial general, entre ellas el mercado, los clientes, y las tendencias de los

productos relevantes y las acciones competitivas. Las suposiciones definen el

ambiente amplio dentro del cual debe operar un plan logístico alterno. Por lo general,

no está dentro de la capacidad de la empresa modificar las suposiciones

empresariales.

Las suposiciones de administración definen las características físicas y

económicas del ambiente logístico actual o alterno y por lo general la administración

puede cambiarlas o refinarlas. Las suposiciones de administración normales son las

ubicaciones alternas de los almacenes bajo consideración, las disposiciones de los

modos de transporte y su propiedad, los procesos logísticos, y el costo fijo y variable.

Las suposiciones del análisis definen las restricciones y las limitaciones

requeridas para ajustar el problema a la técnica del análisis. Estas suposiciones se

suelen concentrar en el tamaño del problema, el grado de detalle del análisis y la

metodología de solución.

Identificación de las Fuentes de Datos. En la práctica real, el proceso de

recopilación de datos comienza con una valoración de la factibilidad. Además, se

requiere una especificación bastante detallada de los datos para formular o ajustar la

técnica analítica deseada. Sin embargo, en este punto del proceso de planificación,



deben recolectarse y organizarse datos para apoyar el análisis. Para las situaciones

en donde los datos son muy difíciles de recopilar o cuando se desconoce el nivel de

precisión necesario, se utiliza un análisis de sensibilidad para identificar el impacto

de los datos. Por ejemplo, puede efectuarse un análisis inicial que utilice los costos

estimados del transporte con regresiones basadas en la distancia. Si el análisis

indica que la mejor respuesta es muy sensible a las tarifas reales del flete, se

requiere un esfuerzo adicional para obtener tarifas del transporte más precisas de las

cotizaciones de los transportistas. Una vez que una técnica se vuelve operativa, el

análisis de sensibilidad sirve para identificar los conductores principales de la

solución. Cuando se identifican estos conductores de la sensibilidad, como el gasto

del transporte hacia el exterior, el esfuerzo adicional se dirige a aumentar la exactitud

de la duplicación del transporte.

La primera categoría de datos importantes son las ventas y los pedidos de los

clientes. Para determinar los niveles de volumen y actividad logísticos, se requiere el

pronóstico de las ventas anuales y el porcentaje de ventas mensuales, al igual que

los esquemas de temporalidad. También es necesario cortar con muestras históricas

de las facturas de los clientes para determinar los esquemas de embarque por

mercado y por tamaño de embarque. La combinación de las medidas de la demanda

y los perfiles de embarque caracterizan los requerimientos logísticos que deben

cumplirse.

También se requieren datos específicos de los clientes para agregar una

dimensión espacial a un análisis logístico. Esta dimensión refleja el hecho de que la

logística eficaz para los clientes principales debe cuantificar el costo y el tiempo

asociados para entregar en lugares precisos. En el análisis general, los clientes y los

mercados se suelen agregar por ubicación, tipo, tamaño, frecuencia de pedidos y

tasa de crecimiento, para reducir la complejidad del análisis. Sin embargo, tal

agregación normalmente no es satisfactoria para evaluar la capacidad de servicio

para los clientes importantes.



Para el análisis logístico de la cadena de suministro, es necesario identificar y

dar seguimiento a los costos asociados con la manufactura y las compras. Aunque

las ubicaciones de las instalaciones de manufactura no sean un componente variable

en el diseño de un sistema logístico, suele ser necesario considerar el número y la

ubicación de las instalaciones, la mezcla de productos, los programas de producción

y la temporalidad. Deben identificarse las políticas y los costos asociados con la

transferencia del inventario, la repetición de pedidos y el procesamiento en las

instalaciones. En particular, son elementos importantes las reglas de control del

inventario y los procedimientos de asignación de productos. Por último, para cada

almacén actual y potencial, es necesario establecer los costos operativos, las

capacidades, la mezcla de productos, los niveles de almacenamiento y las

capacidades de servicio.

Los requerimientos de datos de transporté son el número y el tipo de modos

utilizados, los criterios de selección de los modos, las tarifas los tiempos de tránsito,

las reglas de embarque y las políticas. Si se incluye el transporte privado en el

análisis, se requiere información acerca de la flotilla privada.

El análisis anterior ofrece cierta perspectiva en relación con los datos

necesarios para evaluar una red logística. La justificación principal para poner el

proceso formal de recopilación de datos después de la selección de la técnica de

análisis es que los datos coincidan con los requerimientos de la técnica de análisis.

También es útil documentar los diseños y los flujos de un sistema logístico

competitivo para proporcionar información acerca de las estrategias y capacidades

de los competidores. En casi todos los casos, esta información se obtiene con

facilidad de material publicado, de los informes anuales y del conocimiento general

de los ejecutivos de la compañía. El propósito principal al recopilar tales datos es

ofrecer puntos de referencia competitivos que comparen la capacidad de servicio a

cliente, las redes de instalaciones y la capacidad operativa.



Recopilación de Datos. Una vez identificadas las fuentes de datos alternas,

comienza el proceso de recopilación de datos. El proceso incluye la integración y la

conversión de los datos requeridos a los formatos adecuados para la herramienta de

análisis. Ésta suele ser una tarea tediosa y que consume tiempo, de modo que son

probables los errores. Entre los errores posibles está el recopilar datos de un periodo

no representativo e inspeccionar datos que no reflejan los componentes principales

de la actividad logística, como el volumen recogido por el cliente. Por esta razón, el

proceso de recopilación de datos debe documentarse con atención para que ayude a

identificar los errores que puedan reducir la exactitud del análisis y para determinar

los cambios necesarios con el fin de lograr una precisión aceptable.

Datos de Validación. Además de recopilar datos para apoyar el análisis

alterno, también deben recopilarse datos básicos o de validación para verificar que

los resultados reflejen la realidad con precisión. La pregunta específica es acerca de

si el método analítico elegido duplica con precisión las prácticas logísticas históricas.

El objetivo de la validación es aumentar la credibilidad ante la administración acerca

del proceso analítico. Si el proceso no produce resultados verosímiles, la

administración tendrá poca confianza en los resultados del análisis y las

recomendaciones correspondientes.

Análisis. El análisis implica la utilización de la técnica y los datos para evaluar

las alternativas logísticas estratégicas y tácticas. El proceso de análisis incluye:

a) Las preguntas del análisis.

b) La validación del análisis de la línea base.

c) Los análisis de las alternativas.

d) El análisis de sensibilidad.

a) Preguntas del Análisis. La primera tarea define las preguntas específicas

del análisis acerca de las alternativas y el rango de incertidumbre aceptable. Las

preguntas específicas se basan en los objetivos y las restricciones de la investigación



al identificar las políticas y los parámetros operativos específicos. Por ejemplo, las

preguntas para el análisis de la ubicación de un almacén deben identificar las

combinaciones de ubicaciones específicas que se van a evaluar. En el caso de un

análisis del inventario, las preguntas se concentran en los niveles alternos de servicio

y de incertidumbre.

b) Validación del análisis de la línea base. La segunda tarea implica un

análisis de la línea base del ambiente logístico actual. Los resultados deben

compararse con los datos de validación recolectados antes, para determinar el grado

de ajuste entre los hallazgos históricos y analíticos. La comparación debe

concentrarse en identificar las diferencias importantes y determinar las posibles

fuentes de errores. Los errores potenciales pueden ser resultado de una introducción

incorrecta o imprecisa de los datos, procedimientos de análisis inadecuados o

imprecisos, o una validación de datos no representativos. Cuando se encuentran

discrepancias, es necesario identificar y corregir los errores. En algunos casos, un

error no puede corregirse pero puede explicarse de algún modo. Una vez eliminadas

o explicadas las discrepancias dentro de ± 2%, la aplicación suele aceptarse como

una representación válida.

3) Análisis de las Alternativas. Una vez validado el método, el paso

siguiente es completar una evaluación de las alternativas de diseño. El análisis debe

determinar las características relevantes del desempeño para cada diseño o

estrategia alternos. Las opciones deben cuantificar el impacto de los cambios en las

políticas y las prácticas administrativas relacionadas con factores como el número de

almacenes, el nivel objetivo del inventario o el perfil del tamaño del embarque en el

transporte.

4) Análisis de Sensibilidad. Una vez concluido este análisis, se determinan

las mejores alternativas de desempeño mediante una evaluación adicional de la

sensibilidad. Aquí se pueden variar los factores incontrolables, como la demanda, el

factor de costos y las acciones competitivas, para valorar la posibilidad de cada



alternativa para funcionar bajo diversas condiciones. Por ejemplo, suponga que el

análisis alterno indica que cuatro almacenes proporcionan la solución intermedia

ideal de costo/servicio para el área de mercado de la empresa suponiendo un nivel

de demanda básico. El análisis de sensibilidad probaría la conveniencia de esta

solución bajo escenarios alternos de demanda o costo. En otras palabras, ¿cuatro

almacenes todavía serían una decisión correcta si la demanda aumentara o

disminuyera 10%? Después, se utiliza el análisis de sensibilidad, junto con una

valoración de las probabilidades de un escenario posible para identificar la mejor

alternativa para cumplir las expectativas de la administración.

6.1.3 Fase III recomendaciones e implantación

La fase III vuelve operativos los esfuerzos de planificación y diseño al hacer

recomendaciones específicas a la administración y al desarrollar planes de

implementación.

Recomendaciones. Para finalizar las recomendaciones administrativas, se

revisan los resultados del análisis alterno y de sensibilidad. Este proceso de revisión

incluye cuatro tareas:

1. La identificación de la mejor alternativa.

2. La estimación de costos y beneficios.

3. El desarrollo de una evaluación del riesgo.

4. El desarrollo de una presentación.

Identificación de la Mejor Alternativa. Las alternativas y los análisis de

sensibilidad deben identificar las mejores opciones a considerar para la

implementación. Sin embargo, diversas alternativas suelen producir resultados

similares o comparables. Es necesario comparar las características y las condiciones

de desempeño de cada alternativa para identificar las dos o tres mejores opciones.

Aunque el concepto de mejor puede tener diferentes interpretaciones, por lo general



será la alternativa que cumpla los objetivos de servicio deseados con un costo total

mínimo.

Estimación de Costos y Beneficios. En el análisis inicial de la planificación

estratégica, se identificaron los beneficios potenciales como el mejoramiento del

servicio, y la reducción y prevención de costos. Se observó que estos beneficios no

son mutuamente excluyentes y que una estrategia sólida puede hacer realidad todos

los beneficios al mismo tiempo. Al evaluar el potencial de una estrategia logística

particular, para cada alternativa, -debe efectuarse un análisis que compare las

capacidades actuales de costo y servicio con las condiciones proyectadas. El análisis

del costo/beneficio ideal compara las alternativas para un periodo base y después

proyecta operaciones comparables a través de cierto horizonte de planificación.

Después, se proyectan los beneficios con base en los ahorros de una sola vez

generados del rediseño del sistema, al igual que en las economías operativas

recurrentes.

Evaluación del Riesgo. Un segundo tipo de justificación necesaria para

apoyar las recomendaciones de la planificación estratégica es una valoración del

riesgo implícito. Esto considera la probabilidad de que el ambiente de planificación

coincida con las suposiciones. Además, evalúa los peligros potenciales relacionados

con el cambio de sistema.

El riesgo relacionado con adoptar una alternativa específica se cuantifica

mediante los análisis de sensibilidad. Por ejemplo, se pueden modificar las

suposiciones y se determina el impacto resultante sobre el desempeño del sistema a

través de las alternativas. Por ejemplo, se utiliza un análisis de sensibilidad para

identificar el desempeño del sistema para diferentes suposiciones de demanda y

costo. Si la alternativa seleccionada todavía es la mejor, aunque la demanda

aumente o disminuya 20%, la administración puede concluir que existe poco riesgo

asociado con errores moderados en el ambiente de la demanda. El resultado final de



una valoración del riesgo proporciona una evaluación financiera del riesgo de

disminución si no se concretan las suposiciones de la planificación.

Presentación. La tarea final es desarrollar una presentación administrativa

que identifique, cuantifique y justifique los cambios sugeridos. La presentación y el

informe respectivo deben identificar los cambios específicos operativos y

estratégicos, proporcionar una razón cualitativa de por qué es adecuado tal cambio y

después justificar de manera cuantitativa el cambio en términos de mejoramientos de

servicio, gastos, utilización del activo y productividad. La presentación debe

incorporar numerosas imágenes, mapas y diagramas de flujo para ilustrar los

cambios en las prácticas, la red de distribución y los flujos operativos de la logística.

Implementación. La implementación real del plan o el diseño es la actividad

final del proceso. Es fundamental un plan de implementación adecuado porque su

aplicación o el diseño es el único medio para obtener un retorno en el proceso de

planificación. Aunque la implementación real puede requerir varios eventos, existen

cuatro tareas amplias: la definición del plan de implementación, la programación de

la implementación, la definición de los criterios de aceptación y la implementación del

plan.

Definición del Plan. La primera tarea define el plan de implementación en

términos de los eventos individuales, su secuencia y las dependencias. Aunque el

plan inicial puede estar en el nivel macro, debe terminar por refinarse con el fin de

proporcionar una responsabilidad individual de las tareas. Las dependencias del plan

identifican las relaciones entre los eventos y, por lo tanto, definen la secuencia de

culminación.

Programación. La segunda tarea programa la implementación y las fases de

las tareas identificadas antes. El programa debe permitir un tiempo adecuado para

adquirir las instalaciones y el equipo, negociar los acuerdos, desarrollar los

procedimientos y capacitar. Lo ideal es que el programa de implementación emplee

una de las herramientas de software de programación analizadas antes.



Aceptación. La tercera tarea define los criterios de aceptación para evaluar el

éxito del plan. Los criterios de aceptación deben concentrarse en los mejoramientos

del servicio, la reducción del costo, la mejor utilización del activo y una mayor

calidad. Si el punto principal es el servicio, los criterios de aceptación deben

identificar los componentes detallados, como una mejor disponibilidad del producto o

una reducción en el tiempo del ciclo de desempeño. Si el punto principal es el costo,

los criterios de aceptación deben definir los cambios positivos y negativos esperados

en todas las categorías de costos afectadas. Es importante que los criterios de

aceptación consideren una perspectiva amplia, para que la motivación se concentre

en el desempeño total del sistema logístico y no en el desempeño de una función

individual. También es importante que los criterios de aceptación incorporen

información extensa de la organización.

Implementación del Plan. La tarea final es la implementación real del plan o

el diseño. La implementación debe incluir controles adecuados para asegurar que el

desempeño coincida con lo programado y que los criterios se vigilen con atención. Es

fundamental que se utilice un proceso formal para guiar el diseño del sistema

logístico y los proyectos de refinamiento, con el fin de asegurar que se documenten y

comprendan los objetivos y que los análisis se concluyan de manera adecuada.

6.1.4 Métodos y Técnicas de Análisis de la Cadena de Suministro

La administración de una cadena de suministro de alto rendimiento requiere

análisis pormenorizados regulares de las tácticas y las estrategias llevadas a cabo a

través de ésta. El análisis del diseño de la cadena de suministro efectúa la

evaluación estratégica de las alternativas implementadas como la contratación, la

ubicación de las instalaciones, la ubicación de los almacenes y las áreas de servicio

en el mercado, las cuales son cada vez más importantes para optimizar los flujos

para las cadenas de suministro globales. Se utilizan simulaciones dinámicas para

investigar el movimiento de los inventarios de varias etapas, como entre los

proveedores, las instalaciones y los almacenes, así como los análisis tácticos del



transporte son útiles para la ••- programación y los itinerarios de los camiones. Es

necesario un análisis regular del envío para responder a los cambios en las tarifas y

equilibrar los flujos del transporte; se requieren análisis tácticos del inventario para

identificar los artículos con un inventario excesivo y para determinar los niveles

objetivo adecuados del inventario, Las secciones siguientes describen las preguntas

específicas, las técnicas analíticas alternas y los requerimientos de datos normales

para esta diversidad de decisiones.

6.2 Diseño de la Red de Distribución

Decisiones del Diseño. Los administradores de la logística y de la cadena de

suministro suelen enfrentar decisiones relacionadas con los diseños estratégicos y

operativos de sus redes de la cadena de suministro. Las redes de la cadena de

suministro incluyen la combinación de proveedores, instalaciones de manufactura,

almacenes, puntos de consolidación, proveedores de servicios y minoristas para

llevar los productos desde la etapa de materia prima hasta el cliente final. Entre las

decisiones generales están el flujo de las mercancías y los productos, al igual que

dónde deben efectuarse las actividades específicas de valor agregado dentro de la

cadena de suministro. La mayor cantidad de alternativas de contratación de

materiales, las economías de escala de la producción, el transporte reducido y las

alternativas de proveedores de servicios integrados, rían aumentado la necesidad de

evaluar con mayor regularidad y detalle las alternativas de diseño de una cadena de

suministro. En años recientes, el análisis del diseño de una cadena de suministro se

ha extendido más allá para incluir el diseño del canal de mercadotecnia como

resultado de las consideraciones globales tanto de mercadotecnia como de

contratación. Por ejemplo, muchas empresas investigan la utilización de canales

alternos al mercado, como la entrega a domicilio. Es posible utilizar el análisis del

diseño de la cadena de suministro para determinar los costos totales y las soluciones

intermedias al considerar las estrategias de canales alternos, subcontratación de las

actividades o el establecimiento en otros países. Las operaciones globales también

aumentan de manera notable la complejidad alterna en el diseño de una cadena de



suministro y la importancia de una valoración precisa de las soluciones intermedias

de dicha cadena. Por lo tanto, ha aumentado mucho la importancia de un análisis

regular del diseño de la cadena de suministro.

Las decisiones de diseño de la cadena de suministro se concentran en

seleccionar el número y la ubicación de las instalaciones, los almacenes y otros

nodos de la cadena de suministro. Las preguntas administrativas comunes son:

¿Dónde deben ubicarse las instalaciones de manufactura y cuáles productos

deben fabricar?

¿Cuántos almacenes debe utilizar la empresa y dónde debe ubicarlos?

¿Cuáles clientes o áreas del mercado deben atenderse desde cada almacén?

¿Cuáles líneas de productos deben producirse o almacenarse en cada

instalación o almacén?

¿Cuál es la función de los centros de distribución maestros o regionales en

relación con los almacenes locales?

¿Cuáles canales de contratación y mercadotecnia deben utilizarse para

obtener materias primas y atender los mercados internacionales?

¿Qué combinación de instalaciones de almacenamiento públicas y privadas

debe utilizarse?

¿Cuáles proveedores de servicios y qué servicios de valor agregado deben

emplearse para cumplir los requerimientos del mercado?

Un diseño común de la cadena de suministro requiere análisis que aborden

combinaciones de las preguntas anteriores.

Los problemas normales en el diseño de una cadena de suministro son muy

complejos y requieren muchos datos. La complejidad es generada por el número de

alternativas de contratación, instalaciones, almacenes, mercados y productos que se

pueden considerar; la necesidad de datos se debe a que el análisis requiere



información detallada de la demanda y el transporte para las estrategias existentes,

al igual que para las alternativas posibles. Deben utilizarse técnicas sofisticadas de

modelado y análisis para enfrentar con eficacia la complejidad y la necesidad de

datos necesarias para identificar las mejores alternativas. Los sistemas de apoyo de

decisiones utilizados para evaluar las alternativas de diseño de una cadena de

suministro suelen ser alguna forma de optimización matemática. A continuación se

describen la lógica general y los requerimientos de datos.

Lógica del Diseño. Las técnicas de diseño de una cadena de suministro

suelen emplear alguna forma de optimización para evaluar de manera sistemática las

alternativas de diseño. Estas últimas incluyen combinaciones de proveedores,

instalaciones, almacenes y estrategias de almacenamiento de productos. Las

optimizaciones lineales o mixtas de enteros son técnicas comunes utilizadas para

seleccionar entre varias opciones disponibles, mientras se consideran restricciones

específicas. La optimización de enteros mixta es la más común, porque obliga a que

algunas de las variables sean enteros, lo cual requiere que los almacenes estén

abiertos o cerrados, mientras que una programación lineal normal puede generar un

almacén "medio abierto". House y Karrenbauer ofrecieron una definición duradera de

la optimización que tiene relevancia para la logística Un modelo de optimización

considera el conjunto agregado de requerimientos de los clientes, el conjunto

agregado de las posibilidades de producción para los productores, los puntos

intermediarios potenciales, las alternativas de transporte y desarrollo del sistema

óptimo. El modelo determina con base en un flujo agregado dónde deben estar los

almacenes y los puntos de almacenamiento, qué tan grandes deben ser los

almacenes y cuáles tipos de opciones de transporte deben implementarse.

Las herramientas de diseño de la cadena de suministro intentan identificar la

alternativa de costo más bajo, al mismo tiempo que consideran las restricciones

relevantes. Para el alcance relevante del problema, el análisis incluye los costos fijos

y variables en las instalaciones para proveedores, instalaciones de manufactura,



almacenes y puntos de consolidación; el transporte; el manejo; la producción, y el

inventario.

Componentes del Gasto

Contratación.

Producción.

Manejo.

Transporte hacia el interior.

Manejo en el almacén.

Inventario.

Transporte para el cliente.

Costo total.

Las principales restricciones de diseño son las demandas regionales del

mercado, la capacidad de producción de una planta, la capacidad de

almacenamiento de un almacén y la estrategia de conservación de existencias. No

obstante el valor de la optimización, la programación lineal enfrenta algunos

problemas importantes al abordar los diseños complejos de un sistema logístico.

Primero, para dar formato a un diseño pormenorizado, es necesario

desarrollar relaciones funcionales explícitas para toda la variedad de opciones de

diseño. La relación de las funciones debe considerar todas las combinaciones

posibles de provee dores, ubicaciones de productos, ubicaciones de distribución,

mayoristas, mercados y productos. Tan sólo el número de alternativas y las

restricciones asociadas generan un problema muy grande.

Segundo, es relativa la característica de optimización de la técnica; es decir,

es tan válida como la definición del problema de diseño. Demasiadas suposiciones



simplificadas pueden generar una solución matemáticamente óptima, pero inútil en

términos de la práctica empresarial.

Tercero, la capacidad de los procedimientos de programación lineal existentes

suele estar limitada por el número de niveles o etapas en la cadena de suministro y

por el tamaño del problema. Por ejemplo, casi todos los optimizadores resuelven con

facilidad los problemas que requieren analizar los flujos de los lugares de producción

a los almacenes y después a los mercados (es decir, tres niveles). Sin embargo, las

limitaciones de tamaño pueden complicar la realización de un análisis completo de la

cadena, de suministro.

Como se revisó antes en este capítulo, la fase de análisis del proceso incluye

la identificación de las herramientas adecuadas, los requerimientos de datos y la

evaluación de las alternativas. Cada tarea se analiza a continuación.

6.3 Técnicas para el Diseño de la Red

Selección de las Herramientas. El análisis del diseño de una cadena de

suministro suele comenzar con la selección de una herramienta de modelado

adecuada. Aunque se pueden utilizar paquetes de programación de enteros mixta

generalizada, el diseño de una cadena de suministro es al mismo tiempo singular y

bastante común, por lo que es aconsejable buscar una herramienta personalizada.

Existen varios paquetes para computadora que sirven para evaluar de

manera eficaz las alternativas de una cadena de suministro. Ballou y Masters han

efectuado varias encuestas que documentan la disponibilidad de estas herramientas

las cuales suelen diferir en capacidad, flexibilidad, imágenes y velocidad de la

solución. Las herramientas de análisis se pueden adquirir o arrendar para uso

limitado. En general, las herramientas intentan determinar la combinación de

alternativas de planta y centros de distribución que minimice el costo, al mismo

tiempo que funcione dentro de las restricciones de la demanda y la capacidad.



Requerimientos de Datos. Los principales requerimientos de datos para

analizar el diseño de una cadena de suministro son las definiciones del producto en

el mercado, la red, la demanda del cliente, la tarifa del transporte, y el costo variable

y fijo.

El análisis del diseño de una cadena de suministro requiere que la demanda

se clasifique o asigne a áreas geográficas del mercado. La combinación de áreas

geográficas constituye un área de servicio logístico. Tal área puede ser un país o una

región global. La demanda para cada cliente se asigna a una de las áreas del

mercado. La selección de un método de definición del mercado es un elemento muy

importante del procedimiento de diseño del sistema.

Las estructuras más útiles para el modelado de una cadena de suministro

son:

Por municipio.

Por área estadística estándar metropolitana (standard metropolitan statiscal

área, SMSA).

Por código postal.

La estructura más común emplea los códigos postales porque los registros de

la compañía suelen incluir dicha información. Además, están disponibles por código

postal algunos datos detallados del gobierno y de los transportes. Los principales

problemas para seleccionar un método de definición del mercado se relacionan con

el número de áreas requeridas para proporcionar resultados precisos. Aunque un

mayor detalle del mercado aumenta la precisión, también aumenta el esfuerzo de

análisis y el tiempo. Una investigación indica que para Estados Unidos,

aproximadamente 200 mercados ofrecen una solución intermedia eficaz entre la

precisión y el esfuerzo del análisis.



La definición del producto se refiere al número de unidades de conservación

de existencias (stockkeeping units, SKU) requeridas para completar el análisis.

Aunque se consideran los flujos individuales de las SKU al efectuar un análisis del

diseño de la cadena de suministro, no suele ser necesario utilizar detalles. Los

artículos individuales, sobre todo los que tienen características de distribución

similares, los sitios de producción y las disposiciones del canal, se pueden agrupar o

agregar para simplificar el análisis. Los análisis normales de la cadena de suministro

concluyen en el nivel de familias de productos. La suma de las SKU en familias de

productos reduce la complejidad del análisis y, por lo tanto, la recopilación de datos y

los tiempos de ejecución del optimizador.

La definición de la red especifica los integrantes del canal, las instituciones y

las ubicaciones posibles que se incluirán en el análisis. Los problemas específicos se

relacionan con la combinación de proveedores, fabricantes, almacenes, mayoristas y

minoristas que se van a incluir. La definición de la red también considera las plantas

nuevas, los almacenes o las alternativas de integrantes del canal.

Aunque la utilización de una definición más detallada reduce la oportunidad de

suboptimizar el desempeño del sistema, el análisis total del diseño del canal y la

cadena de suministro aumenta la complejidad, lo cual vuelve a producir una

recopilación de datos más extensa y tiempos de solución más prolongados. Los

analistas de la cadena de suministro deben evaluar las soluciones intermedias entre

aumentar la complejidad del análisis y mejorar la posibilidad de la optimización total

de la cadena de suministro.

La demanda del mercado define el volumen del embarque para cada área

geográfica identificada como un mercado. Específicamente, el análisis de la cadena

de suministro se basa en el volumen relativo de productos embarcados en cada área

del mercado. Aunque el volumen puede ser adecuado para el número de unidades o

cajas embarcadas hacia cada mercado, casi todos los análisis de diseño de una

cadena de suministro se basan en el peso, debido a que el peso desplazado afecta



mucho el costo del transporte. La demanda del mercado utilizada en el análisis

también se puede basar en los embarques históricos o en el volumen previsto, si se

esperan cambios sustanciales. La demanda del mercado debe perfilarse en

diferentes tamaños de embarque, debido a que el tamaño del embarque afecta

mucho el costo del transporte.

Las tarifas del transporte hacia el interior y el exterior son un requerimiento de

datos importante en el diseño de una cadena de suministro. Deben proporcionarse

las tarifas para los embarques entre los integrantes existentes y potenciales de la

cadena de suministro y los mercados. Además, deben desarrollarse tarifas para cada

tamaño de embarque y para cada enlace de transporte potencial entre los almacenes

y los mercados existentes y alternos. Es común que el análisis de una cadena de

suministro requiera millones de tarifas individuales. Debido a la gran cantidad, las

tarifas se suelen desarrollar mediante regresiones o se recuperan de los archivos de

tarifas de los transportistas.

Los costos variables y fijos asociados con operar plantas de manufactura y

almacenes son el factor importante final del diseño de una cadena de suministro. Los

costos variables incluyen los gastos relacionados con la mano de obra, la energía

eléctrica, los servicios generales y los materiales. En general, los gastos variables

son una función del rendimiento de la instalación. Los costos fijos son los gastos

relacionados con las instalaciones, el equipo y la administración de los supervisores.

Dentro de un rango operativo relevante de instalaciones y almacenes, los costos fijos

permanecen relativamente constantes. Aunque las diferencias por geografía en los

costos fijo y variable no suelen ser sustanciales, existen consideraciones geográficas

menores, las cuales deben incluirse para asegurar la exactitud del análisis. Las

principales diferencias son el resultado de peculiaridades geográficas, como los

salarios, el costo de la electricidad, el valor de los terrenos y los impuestos.

Evaluación de las Alternativas. El análisis normal del diseño de una cadena

de suministro puede conducir a evaluar una gran cantidad de alternativas, incluso



para un análisis relativamente pequeño, en donde la empresa quiere considerar

todas las combinaciones posibles, por ejemplo, de sólo 10 centros de distribución

diferentes. Existen 6.2 millones de variaciones, las cuales van desde 10

combinaciones diferentes de un centro de distribución, hasta una combinación de 10.

Si tardáramos un minuto en evaluar cada alternativa, necesitaríamos 11 años para

investigar todas las opciones posibles. Esto enfatiza la importancia de la valoración

de la factibilidad analizada antes. Esto ni siquiera incluye la posibilidad de analizar

las combinaciones de diferentes proveedores o plantas de manufactura.

El análisis de línea base suele ser lo primero para validar los costos y

establecer la credibilidad de la herramienta de análisis. Es posible modelar otras

alternativas para investigar otras opciones de diseño de una cadena de suministro.

En algunos casos, las herramientas de diseño de la cadena evalúan de manera

sistemática una serie de alternativas, como determinar el número óptimo de

almacenes entre tres y 10. En otros casos, cuando el número de plantas o la mezcla

de productos están bajo investigación, el analista debe identificar y evaluar cada

opción por separado. De nuevo, esto enfatiza la necesidad de valorar de manera

crítica la factibilidad de cada alternativa, de modo que no sea necesario completar

una evaluación detallada de las alternativas que tienen una factibilidad limitada.

Si bien las herramientas de diseño de una cadena de suministro son cada vez

más sofisticadas, existen algunos problemas que deben considerarse en su

aplicación. El primero se relaciona con la manera de tratar el costo de mantener un

inventarió. En teoría, el costo de mantener un inventario debe aumentar a una tasa

decreciente cuando aumenta el número de centros de distribución. Aunque esto

suele ser cierto, existen muchas excepciones, como cuando se utiliza un centro de

distribución regional para proporcionar existencias de respaldo para artículos de

desplazamiento lento en cinco almacenes. Aunque el número total de almacenes

aumente a seis, es probable que disminuya el inventario total para proporcionar un

servicio de calidad equivalente, porque se agrupa el inventario de respaldo.

Asimismo, muchas de las herramientas de diseño de una cadena de suministro no



tienen procesos estandarizados para determinar las implicaciones en el inventario de

diferentes alternativas de diseño. Debido a que no existe un proceso estandarizado,

es importante comprender y hacer los ajustes adecuados para el costo de mantener

un inventario calculado mediante las herramientas de diseño de la cadena de

suministro.

El segundo problema tiene que ver con los cambios en las suposiciones

relacionadas con los tamaños de embarque. Casi todas las herramientas de diseño

de una cadena de suministro emplean un tamaño de embarque constante para cada

envío de transporte. Aunque esto puede ser aceptable, siempre y cuando el número

de centros de distribución no cambie de manera significativa, es probable que el

tamaño del embarque se modifique con un cambio significativo en el número de '

almacenes. Por ejemplo, si los embarques actuales entre una planta y cuatro

almacenes son de una carga completa, es probable que los embarques sean más

pequeños si aumenta a ocho el número de almacenes. El analista debe considerar el

impacto de tal cambio. Un tercer problema se relaciona con el enfoque del análisis.

En el pasado, una cantidad sustancial del análisis de diseño de la cadena de

suministro se concentraba en la ubicación del almacén.

Debido a que las redes logísticas eran relativamente estables, no era

necesario que las empresas efectuaran con regularidad análisis del sistema logístico;

sin embargo, la dinámica de las opciones alternas de la cadena de suministro, los

niveles cambiantes del costo y la disponibilidad de los proveedores de servicios

integrados requieren que, en la actualidad, las redes de la cadena de suministro se

evalúen y refinen con más frecuencia. Asimismo, cada día es más necesario

coordinar la estrategia de diseño de la cadena de suministro con el diseño del

producto y el proceso, lo cual puede requerir evaluaciones anuales, trimestrales o,

incluso, mensuales.

Durante la década anterior, aumentaron el alcance y la atención de los análisis

del diseño de la cadena de suministro. En términos del alcance, los análisis ya



consideran una variedad más amplia de integrantes de la cadena de suministro,

entre ellos los proveedores de mercancías, los fabricantes, los distribuidores y los

minoristas. En términos de la atención, los análisis de diseño de la cadena de

suministro han cambiado, de minimizar el costo total hacia maximizar las ganancias o

el retorno sobre el activo. Los diseños que maximizan la rentabilidad también

consideran los ingresos como costos y están diseñados para asignar los productos y

los recursos disponibles a los clientes más rentables. Los diseños que maximizan el

retorno sobre el activo identifican las alternativas de la cadena de suministro que

producen costos variables más altos, pero utilizan menos i activo a través de la

subcontratación o del uso de proveedores de servicios. Como resultado de las

mayores oportunidades habilitadas por la globalización, la subcontratación, la

consolidación organizacional, los servicios compartidos y los cambios en el costo

relativo, los análisis en curso de las alternativas de la cadena de suministro se

vuelven más regulares.

Decisiones del Inventario. Las decisiones del análisis del inventario se

concentran en determinar los parámetros óptimos de administración del inventario

para cumplir los niveles de servicio deseados con una inversión mínima. Los

parámetros del inventario se refieren a las existencias de seguridad, el punto de

reorden, la cantidad de éste y la revisión de los ciclos para una combinación

específica de instalación y producto. Este análisis se diseña para refinar los

parámetros del inventario de manera periódica o diaria. Los refinamientos diarios

hacen los parámetros más sensibles a los cambios ambientales, como los niveles de

la demanda o la duración del ciclo de desempeño; sin embargo, también producen

nerviosismo en los sistemas de administración del inventario lo cual provoca envíos y

cancelación de envíos de numerosos embarques pequeños.

Las preguntas específicas son:

1. ¿Cuánto producto debe procesarse durante el siguiente ciclo de producción?

2. ¿Cuáles almacenes deben mantener inventarios de cada artículo?,



3. ¿Los artículos de desplazamiento lento deben centralizarse?,

4. ¿Cuál es el tamaño óptimo de los pedidos de reabasto (la decisión de la

cantidad de un pedido)?,

5. ¿cuál es el punto de reorden necesario para el reabasto (la decisión de las

existencias de seguridad)?

Existen dos tipos de técnicas para evaluar y seleccionar las opciones de

administración del inventario: las analíticas y las de simulación.

Técnicas Analíticas del Inventario. Los métodos analíticos del inventario

utilizan las relaciones de funciones para determinar los parámetros ideales de

conservación del inventario con base en el nivel de servicio deseado.

La técnica emplea los objetivos del servicio, las características de la demanda,

las características del ciclo de desempeño y las características del sistema logístico

como información para calcular los parámetros óptimos del inventario. Desde una

perspectiva de administración del inventario, los objetivos de servicio se suelen

definir en términos de las tasas de llenado de empaques o de pedidos. Las

características de la demanda describen las desviaciones promedio y estándar

periódicas de la demanda del cliente. Las características del ciclo de desempeño

describen las desviaciones promedio y estándar para los ciclos de desempeño del

reabasto.

Las características del sistema logístico describen el número de etapas o

niveles de distribución que requieren decisiones de administración del inventario. La

técnica analítica del inventario se basa en suposiciones que describen los niveles de

existencias del sistema logístico y las probabilidades relacionadas con las

características del ciclo de desempeño y la demanda. Las relaciones de probabilidad,

junto con los objetivos del nivel de servicio, determinan los parámetros óptimos de

administración del inventario en términos de cantidades del pedido de reabasto y de

los puntos para volver a hacer un pedido. Existen numerosos ejemplos de



aplicaciones de software que utilizan las técnicas analíticas para determinar los

parámetros óptimos de administración del inventario.

La ventaja de las técnicas analíticas del inventario es la posibilidad de

determinar de manera directa los parámetros óptimos de éste, dadas ciertas

suposiciones relacionadas con el ambiente operativo. Por otra parte, las técnicas

analíticas del inventario están limitadas en términos de precisión, cuando no se

cumplen las suposiciones. Por ejemplo, debido a que casi todas las técnicas

analíticas del inventario suponen una demanda y ciclos de desempeño con una

distribución normal, pierden precisión cuando la forma de la demanda o los ciclos de

desempeño reales se desvían de la suposición de la distribución normal. No

obstante, las técnicas analíticas del inventario son un buen punto inicial cuando se

intentan determinar los parámetros óptimos del inventario.

Técnicas de Simulación del Inventarío. El método de simulación del

inventario crea un modelo matemático y de probabilidad del ambiente operativo

logístico tal como existe en realidad. Como se aprecia en la figura 14.8, el método de

simulación es similar a crear un ambiente de pruebas de laboratorio para la red de la

cadena de suministro y las políticas operativas.

La simulación es similar al método analítico, excepto que se invierten las

funciones de los parámetros del inventario y los niveles de servicio.

En la simulación, los parámetros del inventario, como las cantidades de los

pedidos y los puntos de reorden que se van a probar, se convierten en la información

de la simulación. Esta información define el ambiente que se va a probar. Los

resultados principales de la simulación son las características de nivel de servicio y

desempeño del inventario del ambiente de prueba. De hecho, la simulación evalúa el

desempeño de una situación específica. Si el desempeño comunicado no logra los

objetivos deseados, es necesario cambiar los parámetros del inventario y simular un

ambiente nuevo. En ocasiones, es necesario efectuar varias simulaciones para



identificar la combinación de parámetros del inventario que produce el desempeño

deseado.

El beneficio principal de las técnicas de simulación es la posibilidad de

modelar una amplia variedad de ambientes de la cadena de suministro, sin que sea

necesario simplificar las suposiciones. Es posible simular con precisión

prácticamente cualquier ambiente de la cadena de suministro al incorporar las

características de la red y las políticas operativas. La principal deficiencia de las

técnicas de simulación es su capacidad limitada para buscar e identificar las

soluciones óptimas. Aunque existen ejemplos de simulación del inventario que

incorporan algoritmos de búsqueda, su capacidad y su alcance son limitados. Existen

indicios de que la simulación se vuelve más popular conforme las empresas intentan

comprender la dinámica del inventario en el canal logístico.

Ha aumentado la importancia de las aplicaciones de apoyo de decisiones del

inventario debido al énfasis en optimizar los niveles del inventario para reducir la

base del activo logístico. La demanda de parámetros más refinados del inventario ha

aumentado la necesidad de técnicas más sofisticadas de análisis del inventario. Las

empresas de software han respondido al desarrollar aplicaciones independientes e

integradas.

Decisiones del Transporte. El análisis del transporte se concentra en los

itinerarios y la programación del equipo de transporte para mejorar la utilización de

los vehículos y conductores, y al mismo tiempo cumplir con los requerimientos de

servicio al cliente. Las decisiones del transporte se caracterizan como estratégicas o

tácticas. Las decisiones estratégicas del transporte se interesan en la asignación de

recursos a largo plazo, como los periodos extendidos. Por lo tanto, las decisiones

estratégicas de los itinerarios identifican las rutas del transporte que se pueden

utilizar durante meses o años. Las decisiones tácticas del transporte se relacionan

con las asignaciones de recursos a corto plazo, como las rutas diarias o semanales.



El objetivo del análisis del transporte es minimizar la combinación de

vehículos, horas y distancia requeridos para entregar un producto. Las preguntas

comunes del análisis del transporte son:

¿Cómo deben agruparse las entregas para formar rutas?

¿Cuál es la mejor secuencia de entrega para atender a los clientes?

¿Cuáles rutas deben asignarse a cuáles tipos de vehículos?,

¿Cuál es el mejor tipo de vehículo para atender a diferentes tipos de clientes?

¿Cuál secuencia de entrega debe utilizarse para atender las restricciones de

tiempo impuestas por los clientes?

Técnicas de Análisis del Transporte. El análisis de los itinerarios y la

programación ha sido bien investigado para la planificación táctica y operativa de la

cadena de suministro. Son muy importantes para las empresas que terminan las

actividades de entrega parcial de la carga, como la distribución de paquetes o de

bebidas. Las técnicas se clasifican como métodos heurísticos, métodos exactos,

métodos interactivos y métodos de combinación.

Los métodos heurísticos utilizan técnicas prácticas de agrupamiento o ahorro

para desarrollar las rutas por medio de agregar y eliminar detenciones de manera

secuencial. Los métodos exactos, u óptimos, emplean una programación matemática

(lineal) para identificar las mejores rutas. En el pasado, la optimización de los

métodos de solución había sido demasiado compleja incluso para las computadoras

más rápidas, pero los avances recientes en la programación matemática han

mejorado esa posibilidad.

Las dificultades principales con casi todos los procedimientos exactos son:

1. La gran cantidad de restricciones y variables necesarias para representar

incluso el problema básico de itinerarios y programación.



2. El impacto de este tamaño en el tiempo de computación y el espacio de

almacenamiento de la computadora.

Los métodos interactivos utilizan una combinación de simulación, cálculo de

costos o capacidad de imágenes para apoyar un proceso interactivo de decisión. La

decisión tomada identifica las alternativas para evaluación. A continuación, el sistema

interactivo de apoyo de decisiones determina y gráfica las rutas y calcula las

características del desempeño en términos de tiempo y costo. Después, quien toma

las decisiones evalúa de manera interactiva las características del desempeño de

cada alternativa y refina la estrategia hasta que no es probable una mejora adicional.

La desventaja obvia de los métodos interactivos es que dependen de la

habilidad y la capacidad de quien toma las decisiones, sobre todo cuando el tamaño

y la complejidad del problema aumentan.

Las combinaciones de los tres métodos han resultado muy eficaces. Son

importantes dos criterios al evaluar métodos alternos de solución: la capacidad para

generalizar y la precisión. La capacidad para generalizar es la posibilidad de

incorporar con eficiencia extensiones para situaciones especiales, como recolección

y entrega, varias bodegas, ventanas de tiempo, capacidad de los vehículos y tiempos

legales de manejo, en un ambiente real. La precisión se refiere a la capacidad para

obtener una aproximación cercana de las características del desempeño y la

cercanía de los resultados a una solución óptima. La precisión determina el nivel y la

credibilidad de los ahorros posibles como resultado de un menor gasto operativo de

los vehículos, un mejor servicio al cliente y una mayor productividad de la flotilla.

Existen numerosos ejemplos de software para itinerarios y programación.

Requerimientos de Datos para el Análisis del Transporte. El análisis del

transporte requiere tres tipos de datos: la red, la demanda de recolección o entrega y

las características operativas. La red define todas las rutas posibles y es la columna



vertebral de cualquier sistema de itinerarios de transporte. En algunos casos, se

define una red por medio de mapas de las calles del área de entrega. Cada

intersección es un nodo y las calles se convierten en vínculos. La red contiene los

vínculos entre cada nodo, la distancia del camino, el tiempo de tránsito y cualquier

restricción especial, como los límites de peso o los peajes. Una red a nivel de calles

es muy precisa y exacta, sobre todo cuando existen restricciones como ríos y

montañas. La deficiencia de una red de calles es el alto costo de desarrollo y

mantenimiento. El otro método implica granear los clientes en una cuadrícula y

después calcular los vínculos posibles entre ellos, usando una línea de distancia

recta. Se suelen utilizar coordenadas de latitud y longitud. Si bien un sistema de

cuadrícula es menos costoso de desarrollar y mantener que una red de calles, es

menos preciso y no considera las restricciones.

Los datos de la demanda definen los requerimientos de recolección y entrega

del cliente. Para los análisis estratégicos o a largo plazo, la demanda se especifica

en términos de las recolecciones y entregas periódicas promedio por cliente. Se han

creado rutas con base en la demanda promedio con una holgura en la capacidad

para los periodos de demanda muy alta. Para el análisis táctico de los itinerarios, la

demanda suele representar los pedidos de los clientes programados para entrega

durante el periodo que se planifica, por ejemplo, diario. El análisis táctico permite

diseñar con precisión las rutas para los requerimientos de entrega sin holguras para

la incertidumbre.

Las características operativas definen el número de vehículos y sus

limitaciones, las restricciones de los conductores y los costos operativos. Entre las

limitaciones de los vehículos están las restricciones de capacidad y peso, al igual que

las restricciones de descarga, como los requerimientos de bahías. Las restricciones

del conductor son el tiempo de manejo y las restricciones de descarga. Los costos

operativos incluyen los gastos fijos y variables asociados con los vehículos y los

conductores.



El análisis del transporte para los itinerarios y la programación de los vehículos

reciben cada vez mayor interés debido a la eficacia y a la disponibilidad del software

de bajo costo. Muchas empresas que participan en las operaciones diarias de

transporte han reducido los gastos en 10 a 15% mediante la utilización de un análisis

táctico o estratégico del transporte. Mientras los clientes sigan exigiendo pedidos

más pequeños, el análisis del transporte se volverá cada vez más importante para

tomar decisiones eficaces de itinerarios, programación y consolidación.

Análisis del Envío. Un análisis logístico común se relaciona con los

movimientos del transporte en envíos específicos. El análisis se efectúa de manera

muy específica entre las instalaciones o en una región más amplia. El análisis del

envío se concentra en el equilibrio del volumen entre los puntos de origen y destino.

Para maximizar la utilización de los vehículos, los movimientos deben equilibrarse; es

decir, deben ser iguales a grandes rasgos, en ambas direcciones. Los envíos pueden

incluir dos o más puntos, como se aprecia en la figura 14.10. Los envíos triangulares

intentan coordinar el movimiento entre tres puntos al desplazar combinaciones de

materiales y productos terminados entre los proveedores, los fabricantes y los

clientes.

El análisis del envío implica el volumen de movimientos y el número de

embarques o viajes entre los puntos. El objetivo es identificar los desequilibrios que

ofrecen oportunidades para mejorar la productividad logística. Una vez identificados

los desequilibrios del envío, la administración intenta identificar el volumen que se

puede transportar en la dirección menos utilizada. Esto se consigue al cambiar los

transportistas o los modos, al modificar el volumen de y hacia una flotilla privada, al

aumentar el regreso de los camiones con materias primas o al crear una alianza con

otro embarcador. Por otra parte, el volumen en la dirección utilizada en exceso puede

desviarse a otros transportistas o embarcadores, o contratarse desde una ubicación

alterna.



Análisis del Inventario. Otro análisis logístico común se concentra en el

desempeño y la productividad del inventario. El análisis común del inventario

considera el volumen relativo de ventas de productos y la rotación del inventario y se

efectúa con la clasificación ABC analizada en el capítulo 6. Por ejemplo, al enlistar

los 10 grupos principales de ventas y de inventario en una secuencia decreciente, un

administrador de la logística puede determinar con rapidez los grupos de productos

que afectan más los niveles del volumen y del inventario. Como se indicó en el

capítulo 6, 80% de las ventas suele ser aportado por 20% de los artículos. También

es común que 80% del inventario represente sólo 20% del volumen. El conocimiento

de estas características y de los artículos que forman cada grupo de productos es útil

para dirigir los esfuerzos de administración del inventario. Es posible seleccionar los

artículos que han comprobado un compromiso grande del inventario en relación con

las ventas para esfuerzos intensivos de administración, corífel fin de reducir el nivel

del inventario y mejorar el rendimiento.


117 7. REFERENCIAS

6. CONCLUSIONES

El tema de la logística debe ser el punto de partida de lo que realmente desee

hacer en su vida laboral el ingeniero industrial. El tema es tan candente que es

prácticamente el tema que más repercusión tendrá en este nuevo siglo.

La competencia se medirá en función a esta forma de administración y las

empresas entenderán que si quieren sobresalir dentro de tantas multinacionales,

mediana y pequeñas empresas, tendrán que hacer el mayor esfuerzo porque todo se

encuentre en un perfecto estado de balance. Si esto no pasa el camino podría verse

lleno de fracasos. Estos fracasos también harán mella en el ingeniero que fijo dentro

de sus metas el área de logística.

Por esta razón existen manuales documentos en los cuales se explica como

es el manejo adecuado de la logística. Aprender es capacitar aunque algunas veces

no se entienda de esa forma. Bill Gates mencionó alguna vez lo siguiente: “Si los

años 80 fueron tiempos de calidad y los 90 fueron tiempos de reingeniería, el 2000

será tiempo de velocidad”9.

Bill Gates tiene toda la razón. Si por algo es que su empresa sea una de las

mejores es por esa razón. La calidad de su trabajo sobresale y por lo tanto sabe

manejar la información a su manera. Lo que se espera en el futuro es velocidad,

información fluida que vaya de la mano de la innovación y la eficiencia.

9 Fuente: Gates, B.; (1999); Bussines @ the speed of thought


118 7. REFERENCIAS

7. REFERENCIAS

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