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Cadenas de suministro en compañías aeronáuticas: Implicaciones de

la transición tecnológica.

Aerovías del continente americano Avianca

Nicolás Perilla Bernal

José Alberto Pérez

Facultad de ciencias económicas y administrativas

Carrera de Administración de empresas

4 de noviembre de 2019

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Tabla de contenido

1.Introducción ................................................................................................................ 3

Resumen ejecutivo ......................................................................................................... 3

Diagnóstico del área de práctica ..................................................................................... 3

Problema del estudio ...................................................................................................... 7

Antecedentes .................................................................................................................. 9

2. Planteamiento metodológico. ....................................................................................... 11

Justificación. ................................................................................................................ 11

Marco teórico ............................................................................................................... 13

Objetivos de investigación. ........................................................................................... 16

Metodología. ................................................................................................................ 17

Cronograma de actividades. .......................................................................................... 18

3.Desarrollo de actividades- Resultados ........................................................................... 19

Desarrollo de actividades: ............................................................................................. 19

4.Conclusiones ................................................................................................................. 22

5. Recomendaciones......................................................................................................... 23

Referencias bibliográficas............................................................................................. 24

Certificación de la empresa. .......................................................................................... 28

Anexos. ........................................................................................................................ 29

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1.Introducción

Resumen ejecutivo

La globalización ha abierto puertas para fuertes innovaciones en múltiples campos

empresariales, desde relaciones con clientes más efectivas y cercanas (CRM), hasta cadenas

de producción altamente optimizadas y estandarizadas. Irónicamente, en este panorama, la

optimización de la cadena de suministro no se ha analizado lo suficiente desde la

perspectiva de las compañías aéreas y sus implicaciones directas con la coyuntura de la

industria en Colombia. Ante esto, se plantea la duda si conviene establecer tecnologías

innovadoras en estas áreas ya que no existe un consenso con relación a una prevalencia de

los beneficios sobre los costos o fricciones de dicha implementación.

Gracias a la simulación empresarial, se puede crear un modelo estadístico que simule

condiciones establecidas de cadena de suministro acercadas a la realidad; con el fin de

brindar evidencia experimental que permita responder interrogantes, abrir discusiones y

romper paradigmas.

Diagnóstico del área de práctica

Contexto de la compañía. Aerovías del continente americano se funda el 5 de

diciembre de 1919, la aerolínea bandera de Colombia fue fundada bajo la razón social

Sociedad Colombo Alemana de Transporte Aéreo, SCADTA (Avianca, 2019) con casi 100

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años de trayectoria en la industria de transporte aéreo, la compañía ha podido pivotar y

encontrar atributos clave a partir de un servicio de calidad y una permanente innovación

tecnológica; lo que le ha permitido establecerse en el “top of mind” del consumidor

latinoamericano.

Actualmente Avianca tiene una perspectiva y una visión enfocada a posicionarse en el

mercado y en el consumidor como una marca innovadora y generadora de valor que ofrezca

prestaciones adicionales al servicio de transporte aéreo, en una industria que se ha visto

revuelta por la entrada de un nuevo competidor que cambió la fórmula del mercado. Las

aerolíneas de bajo costo entraron como una amenaza que obligó a las compañías que no

podían competir en precios a reformular su propuesta de valor.

Para ello, Avianca se ve a futuro de la siguiente manera: “Con la mejor gente y

tecnología para una experiencia excepcional, seremos la aerolínea latinoamericana

preferida en el mundo.” Enfocada a cumplir esta visión, la compañía tiene como misión

de día a día la siguiente “Conectamos al mundo con Latinoamérica, buscando dar

siempre más.” (Avianca, 2019)

Descripción del área. El departamento de abastecimiento estratégico se encarga de

proveer todos los recursos no técnicos de la compañía que tengan algún valor estratégico y

comprometan la operación normal en caso de no disponer de ellos. Éste posee dos ramas:

Compras centralizadas: Aquellas compras que se pueden negociar y en donde participa

el área de abastecimiento directamente.

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Compras descentralizadas: Aquellas compras que, por su complejidad, requerimientos

específicos, regulación gubernamental; no se pueden negociar y es responsabilidad directa

del área usuaria generar y formalizar la compra.

El área de abastecimiento estratégico es fundamental para el funcionamiento de una

compañía aérea porque conecta a las áreas operativas con proveedores de recursos

fundamentales para la normal operación de las actividades de transporte de personal y de

carga. Además de la operación regular de las oficinas corporativas y el abastecimiento de

consumibles del día a día.

Diagnóstico del área. Para el diagnóstico del área, se utilizará el análisis estratégico de

las perspectivas de Bowman y se analizará dónde se ubica y para dónde se dirige a nivel de

perspectivas de estrategia. Debido a que la información interna de la compañía es

confidencial, el diagnóstico se hará desde la perspectiva del cliente con información de

dominio público. El reloj de Bowman balancea el valor percibido por el cliente y el nivel de

precio comparándolos y ubicando el planteamiento táctico de la compañía en 8 perspectivas

estratégicas y las clasifica en tres tipos: aquellas basadas en valor, las basadas en precio y

las destinadas al fracaso (Ver anexo 1).

Perspectiva actual: En septiembre de 2017 se presenta en Colombia la mayor

movilización de pilotos en la historia retrasando cientos de vuelos y deteniendo

parcialmente la operación aérea e impidiendo que los pasajeros lleguen a sus destinos con

normalidad. Esto provoca una reacción en cadena que termina en un fuerte decrecimiento

del valor percibido por los clientes los cuales empezaron a migrar a compañías alternativas

de precios más bajos como Wingo o Viva air; poniendo a Avianca en una posición

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desfavorable en el mercado con pérdidas millonarias y una fuga constante de clientes.

(Acosta, 2017)

En esta etapa la compañía se ubica en la octava perspectiva del reloj de Bowman

denominada pérdida de mercado. Ésta consiste en un decrecimiento del valor ofrecido al

cliente manteniendo un nivel alto de precio; a pesar de que esta perspectiva estratégica no

fue tomada deliberadamente por la organización, se evidenció un fortalecimiento del 22%

en las ventas del principal competidor latinoamericano de la compañía: LATAM (El

tiempo, 2018). A causa de la interacción del contexto y las decisiones organizacionales que

se tomaron, sumadas a la fuga de clientes, se provoca que se pierda participación de

mercado y se genere una percepción de debilidad en el mismo.

Perspectiva actual: Para 2019 se presenta un cambio de cúpula organizacional;

específicamente de CEO (Anko Van Der Werff) y de CFO (Adrian Neuhauser) y de ahí el

norte corporativo cambia y se enfoca en una cosa: El servicio al cliente. A partir de ahí

ocurren eventos significativos y se toman decisiones clave que van a reposicionar a la

compañía en el reloj de Bowman en una nueva perspectiva.

Para comenzar, se detiene la renovación de la flota y se acude a la venta de 14 aviones;

adicionalmente, se eliminan unidades de negocio y se fortalece la propuesta de valor

principal del negocio desde actividades locales (desinversión) con el objetivo de facilitar la

operación aérea y de ofrecer, en una primera instancia, un precio más atractivo para el

cliente y así invitarlo de vuelta a la compañía.

Internamente, se cambia de enfoque y se centra en diferenciarse con la calidad de las

prestaciones al cliente tanto externo (consumidor) como interno (empleado). Ahora se

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busca ser una aerolínea integral que brinde un servicio a la altura y que se diferencie de la

competencia; para afianzarse como líder del continente americano.

Desde el área de abastecimiento estratégico, la oportunidad de mejora nace enfocada en

dos puntos clave: Optimización de procesos y control de actividades. Estas se pueden

realizar en el momento que se acuda a la innovación tecnológica enfocada a la

implementación de sistemas empresariales más efectivos para ejercer control de las tareas

de los compradores, agilizar procesos de aprobación y creación de proveedores, además

de gestionar documentos y permisos para negociar más efectivamente. La compañía se

vería muy beneficiada al poder lanzar y finalizar procesos más fácilmente; ya que podría

existir un ahorro de recursos significativo o alcanzar una alianza estratégica importante que

pueda dirigir las decisiones de negocio en esta etapa de transición.

La empresa entonces busca posicionarse en la cuarta perspectiva del reloj de Bowman

llamada diferenciación donde las prestaciones al cliente se maximizan en este caso el

servicio y la preferencia al cliente son las prestaciones que se busca optimizar, mientras se

trata de mantener un precio competitivo de mercado. De esta manera, se busca una posición

óptima de mercado y una mejoría en la percepción del cliente.

Problema del estudio

Formulación del problema. La innovación tecnológica es un hecho persistente y

constante en el ambiente corporativo, que abarca el conocimiento de una amplia gama de

procesos organizacionales (Shin, 2017). Esto se presenta, principalmente, cuando la

organización está en búsqueda de creación de valor, optimización de desempeño y ventaja

competitiva (Hamidi & Benabdeljlil, 2015) lo que quiere decir que la innovación

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tecnológica en un recurso o agente de cambio vital para la supervivencia en un contexto

empresarial altamente competitivo.

Sin embargo, los resultados no siempre son los esperados. Puesto que existen factores

claves internos; tales como motivación de los empleados, procesos de capacitación,

capacidad de la infraestructura tecnológica, tamaño organizacional, norte estratégico, entre

otros. Además de agentes externos como; la existencia de regulación gubernamental, nivel

de precios en la economía, demanda del mercado, etcétera (Daming et al n.d.). en los que

recaen los posibles escenarios y resultados tanto favorables o desfavorables a los intereses

de la compañía. En consecuencia, los gerentes deben presentar un análisis dinámico del

contexto de la organización. Teniendo muy en cuenta el papel que tendrá la nueva

tecnología dentro de la misma a la hora de tomar decisiones clave.

El camino más usual que se toma gira en torno a la austeridad vista desde acciones

como desinvertir en unidades de negocio rezagadas, cerrar departamentos o recurrir limitar

su operación. Para así facilitar el proceso de transición e incrementar la probabilidad de un

desenlace positivo al tener menos recursos que administrar y menos fricciones que

contemplar. (Renssen, 2017) Aquí se presenta una disyuntiva que los gerentes y directores

deben enfrentar a la hora de decidir implementar nuevas tecnologías. Ya que en ocasiones

los sacrificios que se tienen que hacer para garantizar el éxito de la transformación, van a

exceder los beneficios que esta trae; provocando que el cambio sea en vano en un primer

lugar.

Este problema se observa con mayor intensidad en compañías que poseen procesos

altamente estandarizados, con cadenas de suministro complejas y diferentes unidades de

negocio. Aquellas organizaciones tienden a presentar más fricciones con la transformación,

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presentando implicaciones negativas como: mayores costos, un deterioro del ambiente

organizacional al tener que prescindir de empleados, una fractura en las relaciones con

clientes y proveedores, pausa o detenimiento total en la operación, etc. (Shin, 2017)

La industria aeronáutica presenta, por su complejidad logística y altos niveles de cadena

de suministro, un caso interesante de análisis; dado que los procesos de transformación e

innovación tecnológica han sido muy fuertes en la última década y han presentado casos

tanto de éxito como de fracaso (Huertas, 2018)

En este panorama entonces; se presenta una dicotomía importante que vale la pena

analizar: ¿Hasta qué nivel los beneficios de la introducción de tecnologías innovadoras en

la cadena de suministro de aerolíneas en Colombia van a superar las fricciones que vienen

al implementarla?

Antecedentes

Se procede a hacer un análisis exploratorio basado en observación para identificar si el

problema planteado es evidente en el departamento de abastecimiento estratégico; los

hallazgos se describen a continuación.

La transición tecnológica es un tema tratado en la compañía actualmente que se ha

venido analizando por los últimos años. Desde el departamento, se observa el problema con

un fuerte énfasis en la capacitación de personal y proveedores; ya que el proceso de

negociación y registro es responsabilidad tanto del proveedor, como de la compañía. Otro

aspecto que se detalla es la fuerte inversión de infraestructura tecnológica para poder llevar

a cabo la transición ya que programas más complejos y precisos, requieren mayor

infraestructura y potencia para poder funcionar adecuadamente.

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Sin embargo, procesos altamente burocráticos que limitan la agilidad de las

negociaciones que de no completarse pueden conllevar demandas y sanciones a la

compañía se pueden facilitar potencialmente con un sistema más ágil y potente que

resuelva estos procesos de negociación de una manera más efectiva y amigable para los

empleados del departamento y los proveedores

Como se puede observar, la problemática está presente en la operación regular del

departamento; ya se han planteado si las fricciones exceden los beneficios de implementar

nuevas tecnologías y en qué momento hacer esta implementación para poder optimizar la

cadena de suministro dadas las condiciones actuales de nivel macro, meso y micro del

entorno corporativo.

Desde la academia esta discusión también se ha presentado. Para entender qué se

encontrado y de qué manera se ha planteado la problemática; se recurre a una revisión del

estado del arte y de la literatura. Los hallazgos fueron los siguientes.

Gao et al. (2017) afirman, después de una revisión de literatura, que se ha revisado tanto

innovación tecnológica, como optimización de cadena de abastecimiento por separado;

pero poco se ha escrito al respecto de la aplicación de la tecnología en la cadena de

suministro. No obstante, a pesar de los datos históricos, los autores encuentran que la

cantidad de documentos y de investigaciones relacionadas a ambos temas ha ido

incrementando progresivamente en los últimos años.

Adicionalmente, según Gao et al. (2017) la segunda industria en la que los estudios se

presentan es la industria de transporte y almacenamiento, siendo el transporte aéreo un

fuerte exponente de este sector. De aquí es posible afirmar que el problema ya ha sido

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materia de estudio en empresas y contextos similares, lo cual sienta un precedente

interesante y valioso para la investigación.

Por otra parte, se han hecho análisis exploratorios como el de Abdelkafi y, Pero (2018)

donde se encuentra la pertinencia de analizar factores como diversificación de los modelos

de negocio empresariales de productividad en los procesos de negociación dentro de

segmentos clave de la cadena de suministro, ya que dadas las condiciones variables del

entorno; nace la necesidad de entender y de aprovechar las nuevas ventajas que ofrece la

tecnología para poder optimizar la cadena de suministro. Sin embargo, se recomienda

discreción ya que aún no se ha demostrado si los beneficios superan las fricciones de

implementar estas tecnologías.

2. Planteamiento metodológico.

Justificación.

La importancia y pertinencia de resolver esta problemática, se puede analizar desde dos

puntos de vista; el académico y el empresarial.

Desde el punto de vista académico este proyecto puede brindar pistas y luces acerca de

las implicaciones de aplicar tecnologías innovadoras en un entorno empresarial altamente

estructurado y burocrático y los modelos teóricos de tiempos y movimientos necesarios

para optimizar los procesos de negociación en materia de productividad. Además, puede

jugar el papel de referente para futuras investigaciones; sentando un precedente de

investigación a ser validado o refutado en el futuro.

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Por parte de la empresa, el proyecto puede servir como un primer acercamiento a la hora

de plantear una posible transición tecnológica. Asimismo, los resultados de la investigación

pueden fortalecer los procesos de negociación y tener un acercamiento de tiempos y costos

relacionados a estos. Con esto, se puede plantear una optimización potencial de la cadena

de suministro de la compañía.

Este tema se investiga porque presenta una realidad palpable desde todo tipo de

industrias. La transformación tecnológica es un fenómeno que está adquiriendo fuerza y

que recoge tres actores empresariales clave: proveedor, intermediario y cliente; alterando

sus tiempos de espera, su capacidad de negociación, entre otros factores que pueden indicar

un potencial cambio de paradigma a futuro. Así mismo, este conocimiento puede servir

como un agente de cambio que permita a futuro una ventaja competitiva y un

fortalecimiento en el consumidor y en el mercado.

Los resultados de este estudio no son solamente aplicables a aquellas organizaciones con

una cadena de abastecimiento compleja como las aerolíneas; sino que pueden emplearse

para analizar otras implicaciones en sectores de similar estructura y operación de mercado.

Con esto se permite conocer condiciones, causas y efectos. Y abre las puertas a un mayor

entendimiento de la coyuntura empresarial actual; con esto se tienen más herramientas para

la toma de decisiones por parte de los gerentes.

Adicionalmente, como se vio en los antecedentes, existen posturas contradictorias entre

autores además de una falta de pruebas empíricas o experimentales con validez y

aplicabilidad total o parcial; es decir un modelo de investigación de operaciones enfocado a

la actualidad. Existen autores que piensan que depende del contexto y de factores exógenos

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lo cual desde el punto de vista académico y pragmático se queda corto para tener la fuerza y

la aplicabilidad esperada a una teoría moderna muy aprovechada en el entorno actual.

Marco teórico

La cuarta revolución industrial promueve la transferencia e intercambio de información

a través del mundo, permite compartir, además de digitalizar datos y experiencias en

tiempo real; ha acelerado procesos de globalización y comercio gracias al incremento de la

información disponible en tiempo real. En el campo empresarial, ha abierto las puertas a la

optimización, estandarización e integración de procesos empresariales anteriormente

costosos y complicados. (Personal Data Privacy Challenges of the Fourth Industrial

Revolution, 2019)

Por lo que cada vez es más común observar procesos administrativos como manejo de

inventarios, gestión de proveedores, pago de nómina, diligenciamiento de órdenes de

compra, creación de estados financieros, entre otros, automatizados y optimizados con

tecnologías empresariales y recursos corporativos (ERP). Toda esta migración se hace en

función de incrementar el desempeño general de la compañía y es vista como un plan

estratégico cuya popularidad ha incrementado en los últimos 5 años (Osokin & Kulinich,

2017)

Esto se puede corroborar en la práctica ya que la comunicación, transmisión de

conocimientos, delegación de labores, aprobaciones administrativas, entre otras; tienden

cada vez a ser más directas, más conectadas y mucho menos tolerantes con los retrasos. Es

posible ver una relación de causalidad entre esta tendencia y fortalecimiento que tienen

herramientas como “Skype”, “Outlook Teams” e inclusive “WhatsApp”; el conocido

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“Internet of Things” está tejiendo de manera palpable el entorno empresarial y cambiando

el paradigma del día a día de las actividades.

Un ejemplo de esta realidad se da en la manera de hacer pedidos: Tanto en pequeños

negocios, como en grandes compañías; desde restaurantes, hasta aerolíneas los pedidos se

hacen vía electrónica mediante parámetros establecidos desde un POS o un ERP con

estándares de calidad uniformes y tiempos de espera mínimos. Esto eleva las exigencias del

cliente por lo que la empresa que quiera mantener su relevancia debe fortalecerse en estos

aspectos y hacer parte de las tendencias populares modernas del consumidor. Es por tal

motivo que se presenta la primera hipótesis del estudio.

H1: La innovación tecnológica es una actividad empresarial cuya popularidad ha

incrementado en la actualidad.

El perfeccionamiento de la cadena de suministro de una organización es un tema

debatido por investigadores. Una postura común en la investigación es la que Geunes y

Pardalos (2005) adoptan basándose en un modelo matemático donde variables de tiempo,

distancia, cantidad de competencia en el mercado interactúan entre sí para poder optimizar

la cadena de abastecimiento de una compañía.

En el capítulo “The Design of Production-Distribution Networks: A Mathematical

Programming Approach” de su obra se plantea un modelo de optimización donde la

tecnología juega un papel clave para poder alcanzar los niveles óptimos de administración

de suministros dentro de una compañía; aplicando el modelo mediante programas

modernos de manejo de recursos empresariales (ERP), y en donde se describen las

implicaciones presentes a la hora de implementar esta tecnología.

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Por otra parte, Poirier y Reiter (1996) plantean que la optimización de los procesos de

cadena de suministro, se enfocan en la creación de redes de negocio, soportadas redes con

proveedores y clientes, además de una reingeniería constante de la cadena de suministro.

Por lo tanto, defienden que la cadena de suministro tiene que vivir en una constante

transformación soportada por la tecnología, la innovación y la reingeniería de los procesos.

Esto con dos propósitos fundamentales; fortalecer las redes previamente fundamentadas

alcanzando un nivel bajo de costos y una aceptación superior de precios, además del

mejoramiento de los procesos en términos de tiempo y dinero.

Un ángulo importante de observación existe entre la relación con proveedores (SRM)

puesto que tanto en la teoría, como en la práctica es necesario tener en cuenta la

participación que tienen los proveedores en la administración de la cadena de

abastecimiento. Hay autores que conciben la relación con ellos con una importancia

equiparable con las que se forjan con los clientes.

Yerpude & Singhal (2008) enuncian la importancia teórica que puede tener en el

manejo de relaciones con proveedores tecnologías disruptivas e innovadoras como el

“Internet of Things” y concluyen que las compañías de la actualidad necesitan información

sin retrasos para tomar decisiones en tiempo real y así ser competitivas en un entorno donde

la competencia tiene acceso a información en actualizada de los movimientos de mercado,

actividades de la competencia y estado de proveedores.

Para ello, proponen un modelo de cooperación entre proveedor y comprador utilizando

la información que provee el sistema para poder afianzarse en el mercado, derrotar a la

competencia y poseer una mayor participación (“Market Share”) esta cooperación se tiene

que fundamentar en compartir información libremente y en tiempo real para así poseer

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puntos de vista comunes, intereses corporativos compartidos y fortalecer la toma de

decisiones estratégicas de mediano y largo plazo.

Estas teorías se ven palpables en realidades vividas en situaciones diarias; tanto para

proveedores, como para la empresa. Las tecnologías innovadoras han contribuido en su

mayor parte a hacer el contacto con proveedores y el establecimiento de relaciones

comerciales un proceso más sencillo y efectivo ya que la comunicación mutua es más

rápida y sencilla por lo que los tiempos de espera se reducen y los procesos de negociación

se hacen más naturales; por lo que, en la práctica, podemos observar que se valida lo

planteado en la teoría brindándole más pertinencia a la investigación que se plantea realizar.

Por tal motivo, se propone la siguiente hipótesis:

H2: La implementación de tecnologías innovadoras en la cadena de suministro, tiene

implicaciones positivas para los procesos de la compañía.

Objetivos de investigación.

Objetivo principal. Evaluar a través de herramientas estadísticas los costos y beneficios

de implementar tecnologías innovadoras en la cadena de abastecimiento de compañías

aeronáuticas para facilitar la toma de decisiones a la hora de invertir en nuevos sistemas

empresariales.

Objetivos específicos:

• Crear un modelo estadístico con ayuda de la herramienta tecnológica “Stella

Architect” que permita recrear, basado en supuestos dada la confidencialidad

de la información, la cadena de abastecimiento de una compañía

aeronáutica.

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• Simular las condiciones observadas de un periodo de tiempo, las

requisiciones, las compras y los procesos que se cierran por categoría para

calcular los costos y beneficios de realizar la transformación tecnológica

(tener en cuenta que existe información confidencial que no entrará en el

modelo).

Metodología.

La simulación empresarial es una herramienta que permite correr un modelo con

parámetros establecidos y analizar los resultados que salgan a la luz, y así poder hacer

inferencias e incluso favorecer la toma de decisiones.

Mediante el programa “Stella Architect” se hará una simulación de los procesos que se

llevan en el departamento enfocándose variables que dependen de la inclusión de

innovaciones tecnológicas en el proceso. Entonces, se plantean dos escenarios con

supuestos descritos a continuación.

Escenario #1: En este escenario, no existe innovación tecnológica en el departamento y

existen los siguientes parámetros:

• La compañía no incurre en los gastos de implementar la tecnología innovadora en la

cadena de suministro; se medirá con el parámetro “G1=0”.

• El tiempo de los procesos es mayor que el tiempo que tomaría llevar el proceso con

tecnología innovadora “T1>T2”

• La probabilidad de fallo de los procesos es mayor a la probabilidad que existiría con

tecnología innovadora “F1>F2”

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Escenario #2: En este escenario, la innovación tecnológica está implementada en la

compañía; para este escenario se utilizarán los siguientes parámetros.

• La compañía incurre en los gastos de implementar la tecnología innovadora en

la cadena de suministro; se medirá con el parámetro “G2>0”.

• El tiempo de los procesos es menor que el tiempo que tomaría llevar el proceso

sin tecnología innovadora “T2<T1”

• La probabilidad de fallo de los procesos es menor a la probabilidad que existiría

sin tecnología innovadora “F2<F1”

Una vez simulados los escenarios, se medirán variables de productividad de tiempo y

dinero para poder establecer cuál escenario favorece más a la compañía y predecir si a

futuro, la innovación tecnológica es efectiva o no.

Para parametrizar estas variables, se recurrirá a una observación exhaustiva de cada

área dentro del departamento y se utilizará una herramienta estadística de pruebas de

hipótesis con el propósito de analizar el comportamiento de las variables y estimar si se

comportan como alguna distribución estadística constante (normal, exponencial, uniforme,

etc.…) De esa manera, se puede hacer un modelo más acertado donde cada componente del

departamento actúe según sus propios criterios de tendencia y matemáticos.

Cronograma de actividades.

El desarrollo del proyecto toma un estimado de 15 semanas, para el cual se elabora un

cronograma proyectando las actividades que se van a llevar a cabo y las que ya se han

realizado (ver anexo 2).

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3.Desarrollo de actividades- Resultados

Desarrollo de actividades:

Crear un modelo estadístico con ayuda de la herramienta “Stella Architect” que

permita recrear, basado en supuestos dada la confidencialidad de la información, la

cadena de abastecimiento de una compañía aeronáutica.

De acuerdo con los objetivos planteados, y con el fin de tener parámetros establecidos

para la construcción del modelo estadístico, se realizó un estudio de tiempos y movimientos

observando cada categoría y haciendo un fuerte énfasis en tiempos de proceso y en

cumplimiento de presupuesto. Este estudio fue vital para poder entender y establecer dos

escenarios posibles a ser simulados; se plantean parámetros posibles protegiendo la

confidencialidad de la información. A continuación, se describe el sistema matemático

construido (Ver anexo 3).

El modelo será evaluado por dos variables:

𝐶 = 𝐶𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜

𝐸 = 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠

Se mide la eficiencia de cumplimiento de procesos a través de la cantidad de

negociaciones que se pueden culminar satisfactoriamente dado un nivel de error “F”

evaluado con una distribución Montecarlo binaria, es decir, la probabilidad que un error

ocurra o no (esta va a variar dependiendo del escenario) un presupuesto “P” un tiempo por

proceso “T” entendido como la cantidad de procesos en una unidad de tiempo y un costo

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por proceso simulado por una distribución aleatoria entre dos rangos económicos

confidenciales en cada una de las categorías; por lo que se calculó de la siguiente manera.

𝐸 = 𝐼𝑓 𝑀𝑜𝑛𝑡𝑒𝑐𝑎𝑟𝑙𝑜 (𝐹) = 0, 𝑡ℎ𝑒𝑛 𝐸 = 0; 𝑒𝑙𝑠𝑒 𝐸 = 𝑃 − ((𝑅𝑁𝐷𝑀 (𝑋, 𝑌) ∗ 𝑇)

245)

Esta fórmula se corre cada periodo de la simulación y arroja datos determinantes puesto

que, si el número es mayor a cero quiere decir que el departamento no cumplió por

completo el plan de abastecimiento de la compañía; ya que significa que las acciones se

quedaron cortas para cumplir las expectativas presupuestales propuestas al inicio de la

simulación.

Se plantean dos escenarios:

𝐸𝑠𝑐𝑒𝑛𝑎𝑟𝑖𝑜 𝛼 = 𝐷𝑒𝑝𝑎𝑟𝑡𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 sin 𝑡𝑒𝑐𝑛𝑜𝑙𝑜𝑔í𝑎

𝐸𝑠𝑐𝑒𝑛𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜 𝛽 = 𝐷𝑒𝑝𝑎𝑟𝑡𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑐𝑜𝑛 𝑡𝑒𝑐𝑛𝑜𝑙𝑜𝑔í𝑎

Para que los escenarios funcionaran adecuadamente bajo un modelo estandarizado se

generó una variable que se llama “administrador de escenarios” que cambia los valores de

las variables más sensibles observadas en el estudio de tiempos y movimientos las cuales

son:

Probabilidad de error de proceso “F”, Tiempo por proceso “T” y da la aparición de una

última variable que funcionará como un multiplicador para el monto de cada proceso de

negociación. Este multiplicador servirá como una amortización del costo que representa

para la empresa el implementar tecnología innovadora en la cadena de abastecimiento de la.

Simular las condiciones observadas de un periodo de tiempo, las requisiciones, las

compras y los procesos que se cierran por categoría para calcular los costos y

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beneficios de realizar la transformación tecnológica (tener en cuenta que existe

información confidencial que no entrará en el modelo).

Se simuló un año laboral compuesto por 245 días donde cada día se correrían las

fórmulas estadísticas basadas en probabilidad (Montecarlo y aleatoria) y se corrieron 100

simulaciones de cada escenario y se hicieron las siguientes evaluaciones a cada una de las

dos variables en cuestión (Cumplimiento de presupuesto y Eficiencia de procesos)

𝑃𝑟𝑢𝑒𝑏𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑙𝑖𝑛𝑒𝑎𝑙

𝐴𝑛á𝑙𝑖𝑠𝑖𝑠 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑛𝑑𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑐𝑒𝑛𝑡𝑟𝑎𝑙 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑠𝑐𝑒𝑛𝑎𝑟𝑖𝑜

Se encuentra que el cumplimiento presupuestal tiene una correlación negativa con la

efectividad de los procesos de negociación; es decir, si la compañía va a cumplir con su

presupuesto, va a tender a limitar sus negociaciones buscando un ahorro considerable por lo

que el cumplimiento del plan de abastecimiento se verá afectado al reducir procesos; por el

contrario, si busca cumplir con el plan de abastecimiento a cabalidad, va a tender a

excederse presupuesto. Se encuentra una correlación más fuerte, sin embargo, en el

escenario β lo cual implica un mayor consumo de recursos en función del cumplimiento del

plan de abastecimiento.

Las medidas de tendencia central refuerzan la correlación negativa encontrada en las

simulaciones. El análisis se hará discriminando escenarios:

Escenario α: Después de las simulaciones, se encuentra que el presupuesto se cumple,

incluyendo un ahorro del 15% en promedio del presupuesto estipulado generando un ahorro

considerable. Por otra parte, el cumplimiento del plan de abastecimiento se ve afectado ya

que solo se cumple un 83% de los procesos estipulados, lo cual puede implicar

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complicaciones legales o de cumplimiento para la compañía y el departamento afectando

tanto el cumplimiento de los KPI de la compañía en virtud de un posible ahorro.

Escenario β: Al analizar la información, se encuentra que el departamento excede el

presupuesto estipulado en un 5% esto debido al financiamiento de la tecnología novedosa y

a los costos de implementación que vienen anexos a estos. Sin embargo, la efectividad del

cumplimiento del departamento se ve favorecida; ya que los procesos se realizarán en

promedio un 8% más rápidamente, con una reducción importante del margen de error que

pueda existir en la cadena de abastecimiento gracias a tecnologías meticulosas que permiten

encontrar fallos y corregir errores de manera más rápida.

4.Conclusiones

• Se encuentra que la inclusión de tecnología dentro del proceso de abastecimiento

tiene implicaciones positivas teóricas en cuanto al cumplimiento y al desempeño

interno del departamento siempre y cuando se esté dispuesto a extender el

presupuesto, por lo que es posible afirmar que los beneficios se van a ver más desde

el foco operativo, que desde el foco económico. Sin embargo, los beneficios

económicos pueden verse reflejados dependiendo del plazo que la compañía decida

para financiar.

Para el modelo observado, la amortización se dio toda en el primer año como un

supuesto, por lo que, para el segundo año, puede mejorar los rendimientos

económicos al no tener que invertir dinero en implementación de tecnología, ya que,

para ese entonces, ya estaría implementada y los costos se verían seriamente

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disminuidos reflejándose en un cumplimiento potencial del presupuesto e incluso en

ahorros potenciales.

• A largo plazo, no conviene evitar la transición a tecnologías innovadoras ya que

los ahorros económicos no son suficientes para poder sostener un proyecto de

abastecimiento de una compañía en constante crecimiento e innovación, por lo que

para mantener una ventaja competitiva y mantener la relevancia tanto para

consumidores, como para proveedores.

• Se concluye pues, desde la perspectiva teórica, y dada la evidencia estadística

modelada, que la implementación de tecnologías innovadoras trae beneficios a la

compañía más allá de los costos que implica implementarla.

• La evidencia, sin embargo, se queda corta debido a la confidencialidad de la

información, por lo que, si este estudio se realizara de manera interna, los resultados

podrían tener una validez mayor que la del presente estudio.

5. Recomendaciones.

• Se recomienda incentivar la inclusión de tecnologías innovadoras en pequeña,

mediana y gran escala; ya que plantean beneficios importantes para el departamento

y la compañía por lo que la innovación permanente tiene que ser el común

denominador si se busca ser competitivo.

• Se recomienda realizar este mismo análisis con información más acercada a la

realidad del departamento para poder tomar decisiones más acertadas que

comprendan la realidad del departamento de abastecimiento estratégico; más allá de

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supuestos y modelos estadísticos, que, si bien proveen una validez parcial, los

resultados podrían acercarse más a un concepto más práctico para abrir una

conversación y poder establecer un criterio objetivo.

• Se recomienda que tanto teórica como prácticamente, este tema siga siendo

estudiado para poder romper paradigmas teóricos y facilitar la toma de decisiones

futura por parte de los gerentes en su búsqueda de optimización y generación de

valor.

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28

Certificación de la empresa.

29

Anexos.

Anexo #1: Reloj de Bowman

Ilustración 1 Reloj de Bowman (Johnson, 2008)

Anexo 2:

Ilustración 2: Cronograma del proyecto. Ilustración propia

30

Anexo3: Modelo construido para simular el comportamiento del departamento de

abastecimiento estratégico

Ilustración 3 Modelo de simulación empresarial departamento de abastecimiento estratégico