ROGELIO GUTIÉRREZ P. - M.B.A. cDBACOLOMBIA
GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS"
LOS GRANDES CAMBIOS COMERCIALES EN LOS COMPORTAMIENTOS DE LA DEMANDA QUE AFECTAN EL
ABASTECIMIENTO
• VARIACION EN LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
Las Tecnologías de Información y Comunicación han minimizado la velocidad del pedido y de la transacción financiera pero………….
….NO, del flujo de Materiales
• LOS COSTOS DEL PRODUCTO FISICO YA NO SON LOS MISMOS: LA DISPONIBILIDAD PUEDE SER MAS COSTOSA QUE SU FABRICACIÓN
ServicioTransporte,,Alistamiento,
personalización
Aranceles
Costos de Fabricación
Costos de Fabricación
Aranceles
• SE HA INCREMENTADOLA VELOCIDAD DE OBSOLESCENCIA DE LOS PRODUCTOS
Declinación
• PROLIFERACIÓN DE NICHOS ( LOS MERCADOS SE FRAGMENTAN EN MUCHOS SEGMENTOS)
• GLOKALIDAD
• COMPETENCIA BASADA EN EL TIEMPO!!:
Lead Time como factor critico
• VOLATILIDAD Y VARIABILIDAD EN LAS DEMANDAS
• DECADENCIA DE LAS TECNICAS DE PRONOSTICO PARA LA PLANEACIÓN
EL RIESGO YA NO SE CENTRA SOLO EN LA INTERRUPCION DEL APROVISIONAMIENTO SINO EN LA INCERTIDUMBRE DE SINCRONIZARLO CON LOS CAMBIOS EN LOS USOS Y CONSUMOS!!!
• Incremento de los imperativos ambientales
HUELLA DE CARBONO
HUELLA DE AGUAY seguimiento a los
Factores críticos de
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
10%
75%
10%
15%
� País bi-oceánico y posición equidistante, Pero...X Los mayores centros de producción y consumo están a muchas horas y kilómetros de las costas
COLOMBIA: UN MERCADO ALTAMENTE SENSIBLE AL TEMA LOGÍSTICO
• VOLATILIDAD Y VARIABILIDAD EN LAS DEMANDAS
• DECADENCIA DE LAS TECNICAS DE PRONOSTICO PARA LA PLANEACIÓN
EL RIESGO YA NO SE CENTRA EN LA INTERRUPCION DEL ABASTECIMIENTO , NI LA GESTIÓN EN LOS DISMINUCIÓN DE COSTOS SINO EN LA INCERTIDUMBRE DE SINCRONIZARLO CON LOS CAMBIOS
EN LOS USOS Y CONSUMOS!!!
SE REQUIERE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA
BASADA EN LA AGREGACIÓN DE VALOR
CORPORATIVA
COMPETITIVA(de Unidad Estratégica
de Negocios U.E.N.)
OPERATIVA
COMPETIR CON ÉXITO EN
UN MERCADO DETERMINADO
• IDENTIFICAR OPORTUNIDADES
EN NUEVOS MERCADOS/SERVICIOS
• SATISFACCIÓN DE NECESIDADES
DEL CLIENTE (VALOR AGREGADO)
• MAXIMIZAR VALOR AL NEGOCIO
• AVENTAJAR COMPETIDORES
Procesos y Recursos
Satisfacer Stakeholders
LA SCM ES UNA ESTRATEGIA COMPETITIVADIRECCIONADA POR LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y QUE SE OPERA A
TRAVES DE LA ARQUITECTURA ESTRATEGICA DE LA EMPRESA
PROVEEDORESINSUMOS
MAT. PRIMAS
APROV OPERAC DISTRIB
TRANSFORMADORESDISTRIBUIDORESCOMERCIANTES
LA CADENA DE SUMINISTRO EXTENDIDA
GR
AN
DES
PR
OV
EED
OR
ES
OPERACIONESLOGÍSTICAEXTERNA
SERVICIOLOGÍSTICAINTERNA
GESTION DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLOGICOFLUJO DE SOPORTES
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
SERVICIOS
APOYOC
ENTRALEs
1.RELACIÓN CON LOS CLIENTES4.RELACIÓN CON PROVEEDORES
3. SURTIDO DE PEDIDOS
MARKETINGY
VENTAS
2.DESARROLLO NUEVOS SERVICIOS Y PRODUCTOS
CADENAS DE VALOR Y REDES DE SUMINISTROS
proveedorfabricante Distribuidor
Detallista
proveedor
proveedorfabricante Distribuidor
Detallista
Detallista
Cliente final
Cliente final
Cliente final
Cliente final
LA AGREGACIÓN DE VALOR
Empresas Agregadoras
de valor
(Pro
pó
sito
s)
Esti
mu
lar
la D
eman
da
Satisfacción de la DemandaALTABAJO
MARKETING
Desarrollo de Procesos- LOGÍSTICA
• Toma de decisiones basadas en:
Estrategia de servicio:
Agregación de valor en posesión: tiempo y lugar
y Gestión de la demanda:
Flujo de materiales, resultado del flujo de información
• Impacto en la Posición económica y financiera de la empresa: Capital de trabajo en la cadena
• Disponibililidad (tiempo y cantidad) VS. inventarios
LOGÍSTICA “TRADICIONAL” YGESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS
VALORAGREGADO
COSTO AÑADIDO
LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROSBUSCA LA COMPRESIÓN LOGISTICA
DE LA CADENA DE VALOR
OBJETIVOS COMPETITIVOS DE LA GESTIÓN DE UNA CADENA DE SUMINISTRO
MAXIMIZAR EL VALOR TOTAL GENERADO
1. RENTABILIDAD GLOBAL : INGRESO – COSTO DE SERVIR
2. INCREMENTAR LA RECOMPRA POR CLIENTE (FIDELIZACION)
3. REDUCIR EL NUMERO DE INTERMEDIACIÓN (NO AGREGADORA DE VALOR) EN LA CADENA
ADMINISTRACION EFICAZ DE LA CADENA:
• FLUJO DE PRODUCTOS Y DE INFORMACIÓN
• FLUJO DE FONDOS DEL SUMINISTRO
• ACTIVOS DEL SUMINISTRO
LOS PROCESOS DE LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS- S.C.M.
Administración del pedido
Logística físicade Materiales
Despacho y entrega
Adquisición y ordenes
Gestión y selección de proveedores
Gestión de inventarios
Planificación de las Operaciones
COMPRAS
APROVISIONAMIENTO
Gestión de la Demanda
LOGÍSTICA DE LA DISTRIBUCIÓN
SERVICIO
ALGO EVOLUCIONA DE LOS MODELOS DE CARTER Y KRAJLIC
Tácticos: • Mercados fáciles
• Reducción de proveedores
Estratégicos: •asociatividad
Críticos: • Cuellos de Botella
•Contratos Largo Plazo
ALTO
ALT
O
BAJO
Apalancados: • Estrategias de costo•maximizar rivalidad
IMPACTO FINANCIERO
RIE
SGO
DE
AP
RO
VIS
ION
AM
IEN
TO
UN NUEVO MODELO BASADO EN VALOR
Complementarios•Procesos adtvos. sencillos
• bajastas• alta delegación para
la adquisición
Estratégicos• Máximos procesos
de colaboración.
Importantes: • Diversificación de proveedores
•Énfasis en eficiencia•Contratos de medio plazo
.
ALTO
ALT
O
BAJO
Especiales:• apalancamiento en Estratégicos• posicionamiento de inventarios
•contra pedido•Sistema
Grado de Agregacion de valor directo al NEGOCIO
Gra
do
de
pe
rce
pci
on
de
val
or
po
r e
l CLI
ENTE
UNA APLICACIÓN EN CURSO“Cadena Hotelera X”
Complementarios
Estratégicos
Importantes
.
ALTO
ALT
O
BAJO
Especiales
Grado de Agregacion de valor directo al NEGOCIO
Gra
do
de
pe
rce
pci
on
de
val
or
po
r e
l CLI
ENTE
LENCERIAFrutas
Exóticas
Papelería
Dotación UtensiliosCocina
Elementos aseo
personal
Artículos limpieza
Almohadas formula
GenéricosDe Cocina
Electrodomésticos
Serviciosdatos
PROVEEDORES
APROV OPERAC DISTRIB
FABRICANTESDISTRIBUIDORESCOMERCIANTES
COLABORACION
CO
OP
ET
EN
CIA
CO
OP
ET
EN
CIA
SINCRONIZACIÓN
INTEGRACIÓN
LOS MACROPROCESOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO
COLABORACIÓN
CADENA Del SUMINISTRO
CADENA DE LA DEMANDA
VendedorComprador
Colaboración para tener ventaja competitiva
� Incrementar la lealtad de los clientes, a través de una mejor respuesta en la prestación del servicio y la adaptación de los productos.
� Reducir el ciclo del desarrollo de productos nuevos.
� Mayor velocidad y flexibilidad en la cadena de suministros
� generar mayor visibilidad para la gestión de la demanda y sus impactos en el manejo de inventarios
atenuación y control del “EFECTO LATIGO”
Para que Colaboración?
[email protected] ROGELIO GUTIÉRREZ – M.B.A. r
TAM
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O D
EL P
EDID
O (
# u
nid
ade
s)
ETAPAS DEL ABASTECIMIENTO
CLI
ENTE
S FI
NA
LES M
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RIS
TA
MA
YOR
ISTA
FAB
RIC
AN
TE
PR
OV
EED
OR
ES ?
EL EFECTO LÁTIGO
[email protected] ROGELIO GUTIÉRREZ – M.B.A. [email protected]
Collaborative Planning Forecasting Replenishment
Planeación, pronósticos y reabastecimiento colaborativo
Proceso COLABORATIVO de negocios en el que los socios de la cadena de abastecimiento coordinan planes dirigidos a reducir las
diferencias entre el abastecimiento y la demanda
RESULTADOS ESPERADOS DE SU IMPLEMENTACIÓN
• INCREMENTO DE LAS VENTAS:– DISMINUCION DE AGOTADOS (COLOMBIA: 5% grandes retailers)
– INFORMACION PARA EL MERCADEO
• REDUCCIÓN DEL COSTO OPERATIVO– DEVOLUCIONES
– COSTOS DE EXPEDICIÓN
– PROCESO PRODUCTIVO
– APROVISIONAMIENTO
• REDUCCION DEL CAPITAL DE TRABAJO– INVENTARIO + CICLO DE CARTERA
• DISMINUCIÓN COSTO ADMINISTRATIVO
RELACIONInformación
yvisualización
CAUSAS DEL “EFECTO LÁTIGO”1. INEXISTENCIA DE PROCESOS DE
GESTIÓN DE LA DEMANDA
2. PROCESAMIENTO DE ORDENES
� Tiempos de suministro y pedido
� Síndrome fin de mes ?
3. OFERTA RACIONADA
� Riesgo desabastecimiento
� No Confianza y transparencia
4. VARIACIÓN DE LOS PRECIOS
� Fluctuaciones provocadas y cultura.
COO PETENCIA COMPETENCIA
52%
COMPETITIVIDAD73%
“COMPETIR COOPERANDO,COOPERAR PARA COMPETIR”
70%
US$100 MILLONES
US$10 MILLONES
[email protected] ROGELIO GUTIÉRREZ – M.B.A. [email protected]
Proveedor
Competidor
Cliente
Complementario
EMPRESA
TEORÍA DEL JUEGO
LA RED DE VALORES
[email protected] ROGELIO GUTIÉRREZ – M.B.A [email protected]
PROVEEDORES
APROV OPERAC DISTRIB
FABRICANTES/OPERADORES
DISTRIBUIDORES/COMERCIANTES
COLABORACION
SINCRONIZACIÓN
INTEGRACIÓN
Las PRIORIDADES COMPETITIVAS definen los vínculosDe los procesos de Integración, Colaboración, y SincronizaciónEN LAS CADENAS DE ABASTECIMIENTO PARA AGREGAR VALOR
PRIORIDADES COMPETITIVASDimensiones operativas que las cadenas de valor deben
poseer para satisfacer a los clientes
F.C.E. (FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO)
Características de los productos /servicios valoradas por los consumidores y/o usuarios, en los que la organización debe lograr excelencia para obtener
ventajas competitivas
COSTO CALIDAD
TIEMPO FLEXIBILIDAD
COSTO
CALIDAD
TIEMPO
FLEXIBILIDAD
1. OPERACIONES BAJO COSTO
2. CALIDAD CONSISTENTE
3. CALIDAD SUPERIOR
4. ENTREGA A TIEMPO
5. VELOCIDAD DE ENTREGA
6. VELOCIDAD DE DESARROLLO
7.VARIEDAD
8. FLEXIBILIDAD DEL VOLUMEN
9. PERSONALIZACIÓN
PRIORIDADES COMPETITIVAS
SATISFACCION
CLIENTE
PERSONALIZACIÓN MASIVAEstrategia para generar variedad a costos competitivos
� Administrar las relaciones con el cliente� Aumentar valor percibido� Disminución de inventarios de productos terminados
LOGRANDO:
• Individualizar servicios, alrededor de productos y servicios estandarizados
autoservicio y/o servucción
• Crear productos y servicios centrados en las necesidades individuales del cliente y Modularizar
( mecanismos, accesorios, complementos, etc.)
• Hacer individualización del punto de entregatraslado de etapas o procesos (Ensamblaje de Canal)
producción móvil
APLAZAMIENTO O POSICIONAMIENTO:Demora de actividades en el producto /servicio, hasta esperar la recepción del
pedido. (penetración del pedido)
INCREMENTO DEL COSTO DE UN PLATO DE LOZA
100130
200
350
400
500
550
640
0
100
200
300
400
500
600
700
P.P
ASTA
PR
EN
SAD
O
1°Q
UEM
A
ESM
ALTAD
O
2°Q
UEM
A
DEC
OR
AC
IÓN
3°Q
UEM
A
EM
PAC
AD
O
ETAPA DE PROCESO
CO
STO
UN
ITAR
IO ($
)
Horas 72 7 14 6 10 4 8 3
Duración (LT) de la etapa para un LTP/LTE
COMPLEJIDAD PARA EL NEGOCIO / impacto Margen
SEN
SIB
ILID
AD
EN
LA
FID
ELIZ
AC
IÓN
DEL
CLI
ENTE
•Velocidad de entrega•variedad
•Bajo Costo•Calidad consistente•Entrega oportuna
•Personalización•Calidad superior
•Velocidad de Desarrollo•Personalización
•Velocidad de entrega
•Calidad Superior•Velocidad de entrega
•Volumen variable•Entrega oportuna
•variedad
EL SERVICIO AL CLIENTEMedida de la actuación del sistema
logístico de la empresaRelacionado con la cadena de abastecimientos,
debe proporcionar y asegurar:
• Disponibilidad del producto /servicio
• Precisión en la información
• Gestión de pedidos
• Entregas
• Desarrollo de servicios para el suministro
Crear Fidelidad
Supervivenciapuesto de trabajo
Supervivenciaempresa
Rentabilidad
Satisfacción
SERVICIO
SupervivenciaPuestos de trabajo
SupervivenciaEmpresa y Marca
LOS ELEMENTOS DEL SERVICIO AL CLIENTE
ANTES DE LA VENTA
DURANTE LA VENTA
DESPUES DE LA VENTA
Un servicio al cliente eficaz en la empresa implica:• El compromiso de la dirección y accionistas
• Estructura funcional organizada con funciones y responsabilidades asignadas
• Cultura de orientación al cliente
• Gestión de la demanda y dimensión de la capacidad
• Planeación y monitoreo de los costos del servicio
…. transversales a los elementos del servicio al cliente:
ENTENDER AL CLIENTELO QUE EL CLIENTE ESPERA COMO “SERVICIO”
• DISPONIBILIDAD DE PRODUCTO/SERVICIO
• INFORMACIÓN ADECUADA Y OPORTUNA
• CALIDAD, OPORTUNIDAD Y PRECIOS
GARANTIZADOS Y HOMOLOGADOS
• TÉRMINOS COMERCIALES ACEPTABLES
• GARANTÍA COMERCIAL
• SERVICIO POST VENTA
• PERSONALIZACIÓN Y/O
INDIVIDUALIZACIÓN (LA ATENCIÓN!!)
• . . . . . . . .
% Nivel de servicio(Entregado / Pedido)x 100
100
$
[email protected]@uniandes.edu.co
“Minimizar costos y ventas perdidas a nivelesde servicio y tiempos de respuesta
objetivo”
NIVEL DE SERVICIO EN LA ENTREGA AL CLIENTE
% DE NIVEL DE SERVICIO
EN UN PERIODO DE TIEMPO
# de pedidos perfectos entregados
# de pedidos solicitados
% DE CUMPLIMIENTO EN REFERENCIAS
# Items entregados# Ítems pedidos
Nivel de servicio:
% DE CUMPLIMIENTO EN CANTIDAD
# unidades entregadas# unidades pedidas
% DE CUMPLIMIENTO EN VALORES
$ facturados $ totales en pedidos
% DE CUMPLIMIENTO EN OPORTUNIDAD
# pedidos entrega en la fecha# pedidos en el periodo
PEDIDO PERFECTO:
Entregado a la hora, en el lugar y con la calidad
acordadas
X 100
X 100
X 100
X 100
X 100
Se puede desplegar como indicador de proceso así:
Causas de faltantes
no entregado:
• % por cada referencia
• % entrega después de fecha
• %Defectuosos y/o rechazos
• Errores empaque
• Documentación
• Perdidas, siniestros, otros
% DE CUMPLIMIENTO EN CANTIDAD(a la fecha limite y calidad acordadas)
# unidades entregadas # unidades pedidas
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL
%100
90
80
Mínimo permitido
promedio
Meta año
Amonestación?
X 100
Parettos de faltanteReferencia X=10%
Se puede desplegar como indicador de proceso así:
Causas de cada ítem
no entregado:
• Falta de unidades/Ref.
• Demora en la entrega
• Defectuosos
• Errores empaque
• Documentación
• Perdidas, siniestros, otros
% DE CUMPLIMIENTO EN REFERENCIAS (a la fecha limite acordada con documentación OK.)
# Ítems entregados # Ítems pedidos
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL
%100
90
80
Mínimo permitido
promedio
Meta año
Amonestación?
Sanción?
X 100
Se puede desplegar como indicador de proceso así:
Causas de $ NO facturados:
• % por cada referencia
• Días de perdida de costo de
oportunidad en facturación
• %Defectuosos y/o rechazos
• Errores empaque/envio
• Documentación
• Perdidas, siniestros, otros
% DE CUMPLIMIENTO EN VALORES(a la fecha limite acordada con documentación OK.)
$ facturados $ pedidos
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL
%100
90
80
Mínimo permitido
promedio
Meta año
Amonestación?
X 100
Parettos de contribuciónRefs. Y=5% , Z=2%
Es un indicador ON/OFF, para cada
echa y hora entrega es 0 ò 1 (100%)
Para el periodo:
SUMA (0+1+1+0 +….+1)
# fechas entrega pedidos
Se puede desplegar como
indicador de proceso así
• causas demora entrega
• % por cada referencia
Se debe especificar (si se permite) por
Días de demora ultima entrega:
% DE CUMPLIMIENTO EN OPORTUNIDAD( con documentación OK.)
# pedidos entregados a la fecha # pedidos en el periodo
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL
%100
90
80
70
promedio
Meta año
Amonestación?
X 100
ParettoDías/causas Demora
X 100
<1DIA 1DIA 3-5 DIAS 7 DIAS >7 DIAS
2
4
23
1
CASO SERVICIO AL CLIENTE H&A La empresa H&A, recibió el pedido de su cliente en Bogotá y lo atendió como se muestra en la siguiente tabla. Determine los
indicadores de servicio al cliente en la entrega para dicho cliente
REFER PRECIO PEDIDO ENTREGA
$/unidad unidades $ total unidades $ total ultima fecha
1 10 01 $11.000 185 $ 2.035.000 150 $1.650.000 5 dias
2 10 02 $8.000 59 $ 472.000 59 $472.000
3 20 01 $2.500 63 $ 157.500 63 $157.500
4 20 02 $2.000 336 $ 672.000 303 $606.000 2 dias
5 20 03 $1.600 63 $ 100.800 63 $100.800
6 20 10 $2.700 38 $ 102.600 38 $102.600
7 20 20 $2.200 254 $ 558.800 204 $448.800 5 dias
8 20 30 $1.700 25 $ 42.500 25 $42.500
9 30 00 $7.800 138 $ 1.076.400 138 $1.076.400
10 40 00 $11.000 124 $ 1.364.000 104 $1.144.000 5 dias
11 80 00 $58.000 25 $ 1.450.000 25 $1.450.000
12 80 01 $26.000 53 $ 1.378.000 53 $1.378.000
13 80 02 $39.000 98 $ 3.822.000 86 $3.354.000 2 dias
14 80 03 $28.000 39 $ 1.092.000 39 $1.092.000
$ 1.500 $ 14.323.600 1.350 $ 13.074.600
EL COSTO DE SERVIR ES UN INDICADOR QUE MIDE EN VALORESLO QUE NOSCUESTA ATENDER A UN CLIENTE, A LO LARGO DEL PROCESO DE LA TRANSFERENCIA COMERCIAL
Ventas brutas:$117.612 millones
Costo de las Ventas
70%
Utilidad 17%
Costo de Servir
13%
EL VALOR DE LAS VENTAS TOTALES, A PRECIO DEL DISTRIBUIDOR, SE DILUYE EN LA SUMA DEL COSTO DE PRODUCCIÓN, EL COSTO DE SERVIR Y LA CONTRIBUCIÓN A LA CARGA FIJA Y EL MARGEN NETO.
EL COSTO DE SERVIR SE COMPONE DE 2 GRANDES ELEMENTOS, QUE A SU VEZ SE DIVIDEN EN DIVERSOS ITEMS QUE SE EXPRESAN COMO PORCENTAJE DE LA VENTA:
Utilidad17%
Costo de las Ventas
70%
Costo de Servir Directo
8%
Costo de los Términos
Cciales 5%
Rango normal : CSD:CTC = de 70%:30% a 50%:50% del total
conceptual
DESCRIPCION DE LOS ITEMS DEL COSTO DE SERVIR
COSTO DE LOS TERMINOS COMERCIALES
Corresponde a los descuentos, promociones y costo de oportunidad de la
cartera:
Descuentos pie factura Descuento comercial en la facturación
Costo de cartera Costo de oportunidad del dinero por cobrar a cada cliente, durante los días de plazo otorgado
Descuentos pronto pago Descuento financiero, otorgado por pronto pago.
Descuento por notas Descuento comercial concedido mediante notas crédito
COSTO DE SERVIR DIRECTOCorresponde a los costos en los que se incurre, durante las etapas de
preventa, venta y distribución, para la transferencia de producto al cliente
Costo de inventarios Costo de oportunidad del dinero invertido en inventarios, aplicado según el volumen de compra en portafolio por cada cliente
Costo de los fletesValor total de los fletes causados por las diferentes modalidades de entrega para cada cliente nacional, y según “INCOTERM” para exportaciones
Costo de personalValor total de los gastos y nomina de personal asignado a la función de preventa, venta y distribución, imputados proporcionalmente a las compras de cada cliente (o país)
Servicios y materiales Valor total ocasionado para el soporte del servicio al cliente, imputado a este, en proporción a sus compras/portafolio
Publicidad y Promoción Valor total* imputado proporcional a las ventas/cliente
Otros gastos Valor total** imputado proporcional a las ventas/cliente
COSTO DE SERVIR VS. TAMAÑO DEL CLIENTE
10
20
30
40
50
60
0 50 100 150 200 250 300 350
VENTAS BRUTAS EN MILLONES DE $
CO
ST
O S
ER
VIR
/ V
EN
TA
S B
RU
TA
S (%
)CAFAM
CADENALCO 300(BOG)
OLIMPICA(BOG)
SODIMAC S.A (BOG)
ALM.YEP( BOG
COLSUBSIDIO CENTRO
ALMACEN TIA#2(BOG)
MAKRO S.A SUR(BOG)
ARCESA S.A.(BOG)
ALMACEN TIA (BGA)
MERCADOS DE FAMILIA
C.MUNDIAL BGA
COMULTRASAN
ARCESA(BGA)
S&D. OLIMPICA (BQL)
FLOREZ CACERES Y CIA
ALMACEN TIA #2(BQL)
MAKRO(BQL)
ALM.ÉXITO (CALI)
COLOMBIANA DE COMERCIO
CACHARRERIA LA14
CADENALCO 961(CALI)
ARCESA (CALI)
MAKRO (CALI)
CADENALCO 961(CALI)
ALM.TIA #8 (CALI)
CACH. LA 14
SODIMAC
ALM. ÉXITO (BOG)
MODELO PARA LA
SINCRONIZACIÓN DE LAS OPERACIONES CON LA DEMANDA
1. ANTICIPACIÓN A LA DEMANDA
2. RACIONALIZACIÓNDEL PORTAFOLIO
7. ASIGNACIÓN DE LOS
NIVELES DE INVENTARIOS
3. DETERMINACIÓN Y
ADMÓN. DE LAS RESTRICCIONES
4. ESTABLECIMIENTO DE LOS GRUPOS
PRODUCTO/DEMANDA
6. ESTUDIO DE POSICIONAMIENTO
DE INVENTARIOS5. PLANIFICACIÓN DE LOS FLUJOS/GRUPO
8. DETERMINACIÓN DE LOS SISTEMAS DEREPOSICIÓN Y DE REQUERIMIENTOS
9. PARAMETRIZARVARIABLES Y PROGRAMAR OPERACIONES
•Chase, Jacobs & Aquilano, “ Administración de operaciones – Producción y cadena de suministros”,
Duodécima edición, McGraw Hill 2009.•Krajewski, Ritzman & Malhotra, “Administración de Operaciones – Procesos y cadenas de valor”, Octava edición, PEARSON EDUCACIÒN, Mexico 2009.•Chopra, Sunil y Meindl, Peter “Administración de la cadena de suministro”, Estrategia, Planeación y
Operación. Tercera Edición, PEARSON EDUCACIÓN, México, 2008•Guerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington. Dirección Estratégica. Séptima Edición, PEARSON EDUCACIÓN, Madrid, 2006•Kotler, Philip y Kevin Lane Keller “Dirección de Marketing”, PEARSON EDUCACIÓN, México, 2006•Ballou, Ronald “Business logistics/supply management: planning, organizacing, and controlling the
supply chain”, 5/e , PRENTICE HALL INC, Phoenix, 2004•Pires & Carretero Díaz, “Gestión de la cadena de suministros” Ed. Mc Grawn Hill, Madrid 2007
•Julio Juan Anaya Tejero, Logística Integral.ESIC. Madrid 2004
• Jay & Adam Curry, CRM, Ed. GESTION 2000, Barcelona 2004
•Pierre Eiglier & Eric Langeard “Servucciòn”, Mc Graw Hill 2003
•Gutiérrez, Rogelio, Video “Gestión Logística Integral”. Producciones P&B, Bogotá 2006
•Gutiérrez Rogelio, Artículos en diversos números en la revista ZONA LOGISTICA. Desde 2008,
Ediciones logísticas ISSN 1657-2432
Bibliografía Básica
ROGELIO GUTIÉRREZ P. - M. B. [email protected] [email protected]
300 2033264
• Doctorado en Administración – D.B.A. Swiss Management Center University. En curso
• Máster en Gestión de Empresas – M.B.A. Universidad Ramón LLull - IQS. Barcelona – España
• Ingeniero Químico - Universidad Nacional
•• CONSULTOR Y ASESOR EMPRESARIAL Desde 2000 Medellín /Bogotá – Colombia
– Consultor Internacional en Gestión de la cadena de Abastecimiento SCM, diferentes empresas nacionales
• Conferencista Internacional, en Congresos y programas Académicos sobre SCM, Estrategia y Logística Internacional.
• Gerente de Mercadeo y Ventas – Gerente de Materiales y Logística – Organización Corona- Vajillas Corona - Locería Colombiana Medellín
• Catedrático de programas de postgrado en Logística y Operaciones de la Universidad de los ANDES, CESA y de la Universidad de Antioquia, inscrito en CV LAC Colciencias.
• Gerente de Proyectos Logísticos- Unidad Corona S.A. Medellín