ROGELIO GUTIÉRREZ P. - M.B.A. cDBACOLOMBIA

rgutierrez@cesa.edu.co

rogup@etb.net.co

GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS"

r.gutierrez100@uniandes.edu.co

LOS GRANDES CAMBIOS COMERCIALES EN LOS COMPORTAMIENTOS DE LA DEMANDA QUE AFECTAN EL

ABASTECIMIENTO

• VARIACION EN LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE

Las Tecnologías de Información y Comunicación han minimizado la velocidad del pedido y de la transacción financiera pero………….

….NO, del flujo de Materiales

• LOS COSTOS DEL PRODUCTO FISICO YA NO SON LOS MISMOS: LA DISPONIBILIDAD PUEDE SER MAS COSTOSA QUE SU FABRICACIÓN

ServicioTransporte,,Alistamiento,

personalización

Aranceles

Costos de Fabricación

Costos de Fabricación

Aranceles

• SE HA INCREMENTADOLA VELOCIDAD DE OBSOLESCENCIA DE LOS PRODUCTOS

Declinación

• PROLIFERACIÓN DE NICHOS ( LOS MERCADOS SE FRAGMENTAN EN MUCHOS SEGMENTOS)

• GLOKALIDAD

• COMPETENCIA BASADA EN EL TIEMPO!!:

Lead Time como factor critico

• VOLATILIDAD Y VARIABILIDAD EN LAS DEMANDAS

• DECADENCIA DE LAS TECNICAS DE PRONOSTICO PARA LA PLANEACIÓN

EL RIESGO YA NO SE CENTRA SOLO EN LA INTERRUPCION DEL APROVISIONAMIENTO SINO EN LA INCERTIDUMBRE DE SINCRONIZARLO CON LOS CAMBIOS EN LOS USOS Y CONSUMOS!!!

• Incremento de los imperativos ambientales

HUELLA DE CARBONO

HUELLA DE AGUAY seguimiento a los

Factores críticos de

RESPONSABILIDAD

SOCIAL

10%

75%

10%

15%

� País bi-oceánico y posición equidistante, Pero...X Los mayores centros de producción y consumo están a muchas horas y kilómetros de las costas

COLOMBIA: UN MERCADO ALTAMENTE SENSIBLE AL TEMA LOGÍSTICO

• VOLATILIDAD Y VARIABILIDAD EN LAS DEMANDAS

• DECADENCIA DE LAS TECNICAS DE PRONOSTICO PARA LA PLANEACIÓN

EL RIESGO YA NO SE CENTRA EN LA INTERRUPCION DEL ABASTECIMIENTO , NI LA GESTIÓN EN LOS DISMINUCIÓN DE COSTOS SINO EN LA INCERTIDUMBRE DE SINCRONIZARLO CON LOS CAMBIOS

EN LOS USOS Y CONSUMOS!!!

SE REQUIERE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA

BASADA EN LA AGREGACIÓN DE VALOR

CORPORATIVA

COMPETITIVA(de Unidad Estratégica

de Negocios U.E.N.)

OPERATIVA

rogup@etb.net.co

COMPETIR CON ÉXITO EN

UN MERCADO DETERMINADO

• IDENTIFICAR OPORTUNIDADES

EN NUEVOS MERCADOS/SERVICIOS

• SATISFACCIÓN DE NECESIDADES

DEL CLIENTE (VALOR AGREGADO)

• MAXIMIZAR VALOR AL NEGOCIO

• AVENTAJAR COMPETIDORES

Procesos y Recursos

Satisfacer Stakeholders

LA SCM ES UNA ESTRATEGIA COMPETITIVADIRECCIONADA POR LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y QUE SE OPERA A

TRAVES DE LA ARQUITECTURA ESTRATEGICA DE LA EMPRESA

PROVEEDORESINSUMOS

MAT. PRIMAS

APROV OPERAC DISTRIB

TRANSFORMADORESDISTRIBUIDORESCOMERCIANTES

LA CADENA DE SUMINISTRO EXTENDIDA

GR

AN

DES

PR

OV

EED

OR

ES

OPERACIONESLOGÍSTICAEXTERNA

SERVICIOLOGÍSTICAINTERNA

GESTION DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLOGICOFLUJO DE SOPORTES

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

SERVICIOS

APOYOC

ENTRALEs

1.RELACIÓN CON LOS CLIENTES4.RELACIÓN CON PROVEEDORES

3. SURTIDO DE PEDIDOS

MARKETINGY

VENTAS

2.DESARROLLO NUEVOS SERVICIOS Y PRODUCTOS

CADENAS DE VALOR Y REDES DE SUMINISTROS

proveedorfabricante Distribuidor

Detallista

proveedor

proveedorfabricante Distribuidor

Detallista

Detallista

Cliente final

Cliente final

Cliente final

Cliente final

LA AGREGACIÓN DE VALOR

Empresas Agregadoras

de valor

(Pro

pó

sito

s)

Esti

mu

lar

la D

eman

da

Satisfacción de la DemandaALTABAJO

MARKETING

Desarrollo de Procesos- LOGÍSTICA

• Toma de decisiones basadas en:

Estrategia de servicio:

Agregación de valor en posesión: tiempo y lugar

y Gestión de la demanda:

Flujo de materiales, resultado del flujo de información

• Impacto en la Posición económica y financiera de la empresa: Capital de trabajo en la cadena

• Disponibililidad (tiempo y cantidad) VS. inventarios

LOGÍSTICA “TRADICIONAL” YGESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS

VALORAGREGADO

COSTO AÑADIDO

LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROSBUSCA LA COMPRESIÓN LOGISTICA

DE LA CADENA DE VALOR

OBJETIVOS COMPETITIVOS DE LA GESTIÓN DE UNA CADENA DE SUMINISTRO

MAXIMIZAR EL VALOR TOTAL GENERADO

1. RENTABILIDAD GLOBAL : INGRESO – COSTO DE SERVIR

2. INCREMENTAR LA RECOMPRA POR CLIENTE (FIDELIZACION)

3. REDUCIR EL NUMERO DE INTERMEDIACIÓN (NO AGREGADORA DE VALOR) EN LA CADENA

ADMINISTRACION EFICAZ DE LA CADENA:

• FLUJO DE PRODUCTOS Y DE INFORMACIÓN

• FLUJO DE FONDOS DEL SUMINISTRO

• ACTIVOS DEL SUMINISTRO

LOS PROCESOS DE LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS- S.C.M.

Administración del pedido

Logística físicade Materiales

Despacho y entrega

Adquisición y ordenes

Gestión y selección de proveedores

Gestión de inventarios

Planificación de las Operaciones

COMPRAS

APROVISIONAMIENTO

Gestión de la Demanda

LOGÍSTICA DE LA DISTRIBUCIÓN

SERVICIO

ALGO EVOLUCIONA DE LOS MODELOS DE CARTER Y KRAJLIC

Tácticos: • Mercados fáciles

• Reducción de proveedores

Estratégicos: •asociatividad

Críticos: • Cuellos de Botella

•Contratos Largo Plazo

ALTO

ALT

O

BAJO

Apalancados: • Estrategias de costo•maximizar rivalidad

IMPACTO FINANCIERO

RIE

SGO

DE

AP

RO

VIS

ION

AM

IEN

TO

UN NUEVO MODELO BASADO EN VALOR

Complementarios•Procesos adtvos. sencillos

• bajastas• alta delegación para

la adquisición

Estratégicos• Máximos procesos

de colaboración.

Importantes: • Diversificación de proveedores

•Énfasis en eficiencia•Contratos de medio plazo

.

ALTO

ALT

O

BAJO

Especiales:• apalancamiento en Estratégicos• posicionamiento de inventarios

•contra pedido•Sistema

Grado de Agregacion de valor directo al NEGOCIO

Gra

do

de

pe

rce

pci

on

de

val

or

po

r e

l CLI

ENTE

UNA APLICACIÓN EN CURSO“Cadena Hotelera X”

Complementarios

Estratégicos

Importantes

.

ALTO

ALT

O

BAJO

Especiales

Grado de Agregacion de valor directo al NEGOCIO

Gra

do

de

pe

rce

pci

on

de

val

or

po

r e

l CLI

ENTE

LENCERIAFrutas

Exóticas

Papelería

Dotación UtensiliosCocina

Elementos aseo

personal

Artículos limpieza

Almohadas formula

GenéricosDe Cocina

Electrodomésticos

Serviciosdatos

PROVEEDORES

APROV OPERAC DISTRIB

FABRICANTESDISTRIBUIDORESCOMERCIANTES

COLABORACION

CO

OP

ET

EN

CIA

CO

OP

ET

EN

CIA

SINCRONIZACIÓN

INTEGRACIÓN

LOS MACROPROCESOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO

COLABORACIÓN

CADENA Del SUMINISTRO

CADENA DE LA DEMANDA

VendedorComprador

Colaboración para tener ventaja competitiva

� Incrementar la lealtad de los clientes, a través de una mejor respuesta en la prestación del servicio y la adaptación de los productos.

� Reducir el ciclo del desarrollo de productos nuevos.

� Mayor velocidad y flexibilidad en la cadena de suministros

� generar mayor visibilidad para la gestión de la demanda y sus impactos en el manejo de inventarios

atenuación y control del “EFECTO LATIGO”

Para que Colaboración?

rgutierrez@cesa.edu.co ROGELIO GUTIÉRREZ – M.B.A. r

TAM

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s)

ETAPAS DEL ABASTECIMIENTO

CLI

ENTE

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FAB

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EL EFECTO LÁTIGO

rgutierrez@cesa.edu.co ROGELIO GUTIÉRREZ – M.B.A. r.gutierrez100@uniandes.edu.co

Collaborative Planning Forecasting Replenishment

Planeación, pronósticos y reabastecimiento colaborativo

Proceso COLABORATIVO de negocios en el que los socios de la cadena de abastecimiento coordinan planes dirigidos a reducir las

diferencias entre el abastecimiento y la demanda

RESULTADOS ESPERADOS DE SU IMPLEMENTACIÓN

• INCREMENTO DE LAS VENTAS:– DISMINUCION DE AGOTADOS (COLOMBIA: 5% grandes retailers)

– INFORMACION PARA EL MERCADEO

• REDUCCIÓN DEL COSTO OPERATIVO– DEVOLUCIONES

– COSTOS DE EXPEDICIÓN

– PROCESO PRODUCTIVO

– APROVISIONAMIENTO

• REDUCCION DEL CAPITAL DE TRABAJO– INVENTARIO + CICLO DE CARTERA

• DISMINUCIÓN COSTO ADMINISTRATIVO

RELACIONInformación

yvisualización

CAUSAS DEL “EFECTO LÁTIGO”1. INEXISTENCIA DE PROCESOS DE

GESTIÓN DE LA DEMANDA

2. PROCESAMIENTO DE ORDENES

� Tiempos de suministro y pedido

� Síndrome fin de mes ?

3. OFERTA RACIONADA

� Riesgo desabastecimiento

� No Confianza y transparencia

4. VARIACIÓN DE LOS PRECIOS

� Fluctuaciones provocadas y cultura.

COO PETENCIA COMPETENCIA

52%

COMPETITIVIDAD73%

“COMPETIR COOPERANDO,COOPERAR PARA COMPETIR”

70%

US$100 MILLONES

US$10 MILLONES

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Proveedor

Competidor

Cliente

Complementario

EMPRESA

TEORÍA DEL JUEGO

LA RED DE VALORES

rgutierrez@cesa.edu.co ROGELIO GUTIÉRREZ – M.B.A r.gutierrez100@uniandes.edu.co

PROVEEDORES

APROV OPERAC DISTRIB

FABRICANTES/OPERADORES

DISTRIBUIDORES/COMERCIANTES

COLABORACION

SINCRONIZACIÓN

INTEGRACIÓN

Las PRIORIDADES COMPETITIVAS definen los vínculosDe los procesos de Integración, Colaboración, y SincronizaciónEN LAS CADENAS DE ABASTECIMIENTO PARA AGREGAR VALOR

PRIORIDADES COMPETITIVASDimensiones operativas que las cadenas de valor deben

poseer para satisfacer a los clientes

F.C.E. (FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO)

Características de los productos /servicios valoradas por los consumidores y/o usuarios, en los que la organización debe lograr excelencia para obtener

ventajas competitivas

COSTO CALIDAD

TIEMPO FLEXIBILIDAD

COSTO

CALIDAD

TIEMPO

FLEXIBILIDAD

1. OPERACIONES BAJO COSTO

2. CALIDAD CONSISTENTE

3. CALIDAD SUPERIOR

4. ENTREGA A TIEMPO

5. VELOCIDAD DE ENTREGA

6. VELOCIDAD DE DESARROLLO

7.VARIEDAD

8. FLEXIBILIDAD DEL VOLUMEN

9. PERSONALIZACIÓN

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PRIORIDADES COMPETITIVAS

SATISFACCION

CLIENTE

PERSONALIZACIÓN MASIVAEstrategia para generar variedad a costos competitivos

� Administrar las relaciones con el cliente� Aumentar valor percibido� Disminución de inventarios de productos terminados

LOGRANDO:

• Individualizar servicios, alrededor de productos y servicios estandarizados

autoservicio y/o servucción

• Crear productos y servicios centrados en las necesidades individuales del cliente y Modularizar

( mecanismos, accesorios, complementos, etc.)

• Hacer individualización del punto de entregatraslado de etapas o procesos (Ensamblaje de Canal)

producción móvil

APLAZAMIENTO O POSICIONAMIENTO:Demora de actividades en el producto /servicio, hasta esperar la recepción del

pedido. (penetración del pedido)

INCREMENTO DEL COSTO DE UN PLATO DE LOZA

100130

200

350

400

500

550

640

0

100

200

300

400

500

600

700

P.P

ASTA

PR

EN

SAD

O

1°Q

UEM

A

ESM

ALTAD

O

2°Q

UEM

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DEC

OR

AC

IÓN

3°Q

UEM

A

EM

PAC

AD

O

ETAPA DE PROCESO

CO

STO

UN

ITAR

IO ($

)

Horas 72 7 14 6 10 4 8 3

Duración (LT) de la etapa para un LTP/LTE

COMPLEJIDAD PARA EL NEGOCIO / impacto Margen

SEN

SIB

ILID

AD

EN

LA

FID

ELIZ

AC

IÓN

DEL

CLI

ENTE

•Velocidad de entrega•variedad

•Bajo Costo•Calidad consistente•Entrega oportuna

•Personalización•Calidad superior

•Velocidad de Desarrollo•Personalización

•Velocidad de entrega

•Calidad Superior•Velocidad de entrega

•Volumen variable•Entrega oportuna

•variedad

EL SERVICIO AL CLIENTEMedida de la actuación del sistema

logístico de la empresaRelacionado con la cadena de abastecimientos,

debe proporcionar y asegurar:

• Disponibilidad del producto /servicio

• Precisión en la información

• Gestión de pedidos

• Entregas

• Desarrollo de servicios para el suministro

Crear Fidelidad

Supervivenciapuesto de trabajo

Supervivenciaempresa

Rentabilidad

Satisfacción

SERVICIO

SupervivenciaPuestos de trabajo

SupervivenciaEmpresa y Marca

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LOS ELEMENTOS DEL SERVICIO AL CLIENTE

ANTES DE LA VENTA

DURANTE LA VENTA

DESPUES DE LA VENTA

Un servicio al cliente eficaz en la empresa implica:• El compromiso de la dirección y accionistas

• Estructura funcional organizada con funciones y responsabilidades asignadas

• Cultura de orientación al cliente

• Gestión de la demanda y dimensión de la capacidad

• Planeación y monitoreo de los costos del servicio

…. transversales a los elementos del servicio al cliente:

ENTENDER AL CLIENTELO QUE EL CLIENTE ESPERA COMO “SERVICIO”

• DISPONIBILIDAD DE PRODUCTO/SERVICIO

• INFORMACIÓN ADECUADA Y OPORTUNA

• CALIDAD, OPORTUNIDAD Y PRECIOS

GARANTIZADOS Y HOMOLOGADOS

• TÉRMINOS COMERCIALES ACEPTABLES

• GARANTÍA COMERCIAL

• SERVICIO POST VENTA

• PERSONALIZACIÓN Y/O

INDIVIDUALIZACIÓN (LA ATENCIÓN!!)

• . . . . . . . .

% Nivel de servicio(Entregado / Pedido)x 100

100

$

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“Minimizar costos y ventas perdidas a nivelesde servicio y tiempos de respuesta

objetivo”

NIVEL DE SERVICIO EN LA ENTREGA AL CLIENTE

% DE NIVEL DE SERVICIO

EN UN PERIODO DE TIEMPO

# de pedidos perfectos entregados

# de pedidos solicitados

% DE CUMPLIMIENTO EN REFERENCIAS

# Items entregados# Ítems pedidos

Nivel de servicio:

% DE CUMPLIMIENTO EN CANTIDAD

# unidades entregadas# unidades pedidas

% DE CUMPLIMIENTO EN VALORES

$ facturados $ totales en pedidos

% DE CUMPLIMIENTO EN OPORTUNIDAD

# pedidos entrega en la fecha# pedidos en el periodo

PEDIDO PERFECTO:

Entregado a la hora, en el lugar y con la calidad

acordadas

X 100

X 100

X 100

X 100

X 100

Se puede desplegar como indicador de proceso así:

Causas de faltantes

no entregado:

• % por cada referencia

• % entrega después de fecha

• %Defectuosos y/o rechazos

• Errores empaque

• Documentación

• Perdidas, siniestros, otros

% DE CUMPLIMIENTO EN CANTIDAD(a la fecha limite y calidad acordadas)

# unidades entregadas # unidades pedidas

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL

%100

90

80

Mínimo permitido

promedio

Meta año

Amonestación?

X 100

Parettos de faltanteReferencia X=10%

Se puede desplegar como indicador de proceso así:

Causas de cada ítem

no entregado:

• Falta de unidades/Ref.

• Demora en la entrega

• Defectuosos

• Errores empaque

• Documentación

• Perdidas, siniestros, otros

% DE CUMPLIMIENTO EN REFERENCIAS (a la fecha limite acordada con documentación OK.)

# Ítems entregados # Ítems pedidos

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL

%100

90

80

Mínimo permitido

promedio

Meta año

Amonestación?

Sanción?

X 100

Se puede desplegar como indicador de proceso así:

Causas de $ NO facturados:

• % por cada referencia

• Días de perdida de costo de

oportunidad en facturación

• %Defectuosos y/o rechazos

• Errores empaque/envio

• Documentación

• Perdidas, siniestros, otros

% DE CUMPLIMIENTO EN VALORES(a la fecha limite acordada con documentación OK.)

$ facturados $ pedidos

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL

%100

90

80

Mínimo permitido

promedio

Meta año

Amonestación?

X 100

Parettos de contribuciónRefs. Y=5% , Z=2%

Es un indicador ON/OFF, para cada

echa y hora entrega es 0 ò 1 (100%)

Para el periodo:

SUMA (0+1+1+0 +….+1)

# fechas entrega pedidos

Se puede desplegar como

indicador de proceso así

• causas demora entrega

• % por cada referencia

Se debe especificar (si se permite) por

Días de demora ultima entrega:

% DE CUMPLIMIENTO EN OPORTUNIDAD( con documentación OK.)

# pedidos entregados a la fecha # pedidos en el periodo

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL

%100

90

80

70

promedio

Meta año

Amonestación?

X 100

ParettoDías/causas Demora

X 100

<1DIA 1DIA 3-5 DIAS 7 DIAS >7 DIAS

2

4

23

1

CASO SERVICIO AL CLIENTE H&A La empresa H&A, recibió el pedido de su cliente en Bogotá y lo atendió como se muestra en la siguiente tabla. Determine los

indicadores de servicio al cliente en la entrega para dicho cliente

REFER PRECIO PEDIDO ENTREGA

$/unidad unidades $ total unidades $ total ultima fecha

1 10 01 $11.000 185 $ 2.035.000 150 $1.650.000 5 dias

2 10 02 $8.000 59 $ 472.000 59 $472.000

3 20 01 $2.500 63 $ 157.500 63 $157.500

4 20 02 $2.000 336 $ 672.000 303 $606.000 2 dias

5 20 03 $1.600 63 $ 100.800 63 $100.800

6 20 10 $2.700 38 $ 102.600 38 $102.600

7 20 20 $2.200 254 $ 558.800 204 $448.800 5 dias

8 20 30 $1.700 25 $ 42.500 25 $42.500

9 30 00 $7.800 138 $ 1.076.400 138 $1.076.400

10 40 00 $11.000 124 $ 1.364.000 104 $1.144.000 5 dias

11 80 00 $58.000 25 $ 1.450.000 25 $1.450.000

12 80 01 $26.000 53 $ 1.378.000 53 $1.378.000

13 80 02 $39.000 98 $ 3.822.000 86 $3.354.000 2 dias

14 80 03 $28.000 39 $ 1.092.000 39 $1.092.000

$ 1.500 $ 14.323.600 1.350 $ 13.074.600

EL COSTO DE SERVIR ES UN INDICADOR QUE MIDE EN VALORESLO QUE NOSCUESTA ATENDER A UN CLIENTE, A LO LARGO DEL PROCESO DE LA TRANSFERENCIA COMERCIAL

Ventas brutas:$117.612 millones

Costo de las Ventas

70%

Utilidad 17%

Costo de Servir

13%

EL VALOR DE LAS VENTAS TOTALES, A PRECIO DEL DISTRIBUIDOR, SE DILUYE EN LA SUMA DEL COSTO DE PRODUCCIÓN, EL COSTO DE SERVIR Y LA CONTRIBUCIÓN A LA CARGA FIJA Y EL MARGEN NETO.

EL COSTO DE SERVIR SE COMPONE DE 2 GRANDES ELEMENTOS, QUE A SU VEZ SE DIVIDEN EN DIVERSOS ITEMS QUE SE EXPRESAN COMO PORCENTAJE DE LA VENTA:

Utilidad17%

Costo de las Ventas

70%

Costo de Servir Directo

8%

Costo de los Términos

Cciales 5%

Rango normal : CSD:CTC = de 70%:30% a 50%:50% del total

conceptual

DESCRIPCION DE LOS ITEMS DEL COSTO DE SERVIR

COSTO DE LOS TERMINOS COMERCIALES

Corresponde a los descuentos, promociones y costo de oportunidad de la

cartera:

Descuentos pie factura Descuento comercial en la facturación

Costo de cartera Costo de oportunidad del dinero por cobrar a cada cliente, durante los días de plazo otorgado

Descuentos pronto pago Descuento financiero, otorgado por pronto pago.

Descuento por notas Descuento comercial concedido mediante notas crédito

COSTO DE SERVIR DIRECTOCorresponde a los costos en los que se incurre, durante las etapas de

preventa, venta y distribución, para la transferencia de producto al cliente

Costo de inventarios Costo de oportunidad del dinero invertido en inventarios, aplicado según el volumen de compra en portafolio por cada cliente

Costo de los fletesValor total de los fletes causados por las diferentes modalidades de entrega para cada cliente nacional, y según “INCOTERM” para exportaciones

Costo de personalValor total de los gastos y nomina de personal asignado a la función de preventa, venta y distribución, imputados proporcionalmente a las compras de cada cliente (o país)

Servicios y materiales Valor total ocasionado para el soporte del servicio al cliente, imputado a este, en proporción a sus compras/portafolio

Publicidad y Promoción Valor total* imputado proporcional a las ventas/cliente

Otros gastos Valor total** imputado proporcional a las ventas/cliente

COSTO DE SERVIR VS. TAMAÑO DEL CLIENTE

10

20

30

40

50

60

0 50 100 150 200 250 300 350

VENTAS BRUTAS EN MILLONES DE $

CO

ST

O S

ER

VIR

/ V

EN

TA

S B

RU

TA

S (%

)CAFAM

CADENALCO 300(BOG)

OLIMPICA(BOG)

SODIMAC S.A (BOG)

ALM.YEP( BOG

COLSUBSIDIO CENTRO

ALMACEN TIA#2(BOG)

MAKRO S.A SUR(BOG)

ARCESA S.A.(BOG)

ALMACEN TIA (BGA)

MERCADOS DE FAMILIA

C.MUNDIAL BGA

COMULTRASAN

ARCESA(BGA)

S&D. OLIMPICA (BQL)

FLOREZ CACERES Y CIA

ALMACEN TIA #2(BQL)

MAKRO(BQL)

ALM.ÉXITO (CALI)

COLOMBIANA DE COMERCIO

CACHARRERIA LA14

CADENALCO 961(CALI)

ARCESA (CALI)

MAKRO (CALI)

CADENALCO 961(CALI)

ALM.TIA #8 (CALI)

CACH. LA 14

SODIMAC

ALM. ÉXITO (BOG)

MODELO PARA LA

SINCRONIZACIÓN DE LAS OPERACIONES CON LA DEMANDA

1. ANTICIPACIÓN A LA DEMANDA

2. RACIONALIZACIÓNDEL PORTAFOLIO

7. ASIGNACIÓN DE LOS

NIVELES DE INVENTARIOS

3. DETERMINACIÓN Y

ADMÓN. DE LAS RESTRICCIONES

4. ESTABLECIMIENTO DE LOS GRUPOS

PRODUCTO/DEMANDA

6. ESTUDIO DE POSICIONAMIENTO

DE INVENTARIOS5. PLANIFICACIÓN DE LOS FLUJOS/GRUPO

8. DETERMINACIÓN DE LOS SISTEMAS DEREPOSICIÓN Y DE REQUERIMIENTOS

9. PARAMETRIZARVARIABLES Y PROGRAMAR OPERACIONES

•Chase, Jacobs & Aquilano, “ Administración de operaciones – Producción y cadena de suministros”,

Duodécima edición, McGraw Hill 2009.•Krajewski, Ritzman & Malhotra, “Administración de Operaciones – Procesos y cadenas de valor”, Octava edición, PEARSON EDUCACIÒN, Mexico 2009.•Chopra, Sunil y Meindl, Peter “Administración de la cadena de suministro”, Estrategia, Planeación y

Operación. Tercera Edición, PEARSON EDUCACIÓN, México, 2008•Guerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington. Dirección Estratégica. Séptima Edición, PEARSON EDUCACIÓN, Madrid, 2006•Kotler, Philip y Kevin Lane Keller “Dirección de Marketing”, PEARSON EDUCACIÓN, México, 2006•Ballou, Ronald “Business logistics/supply management: planning, organizacing, and controlling the

supply chain”, 5/e , PRENTICE HALL INC, Phoenix, 2004•Pires & Carretero Díaz, “Gestión de la cadena de suministros” Ed. Mc Grawn Hill, Madrid 2007

•Julio Juan Anaya Tejero, Logística Integral.ESIC. Madrid 2004

• Jay & Adam Curry, CRM, Ed. GESTION 2000, Barcelona 2004

•Pierre Eiglier & Eric Langeard “Servucciòn”, Mc Graw Hill 2003

•Gutiérrez, Rogelio, Video “Gestión Logística Integral”. Producciones P&B, Bogotá 2006

•Gutiérrez Rogelio, Artículos en diversos números en la revista ZONA LOGISTICA. Desde 2008,

Ediciones logísticas ISSN 1657-2432

Bibliografía Básica

ROGELIO GUTIÉRREZ P. - M. B. A.rgutierrez@cesa.edu.co rogup@etb.net.co

300 2033264

• Doctorado en Administración – D.B.A. Swiss Management Center University. En curso

• Máster en Gestión de Empresas – M.B.A. Universidad Ramón LLull - IQS. Barcelona – España

• Ingeniero Químico - Universidad Nacional

•• CONSULTOR Y ASESOR EMPRESARIAL Desde 2000 Medellín /Bogotá – Colombia

– Consultor Internacional en Gestión de la cadena de Abastecimiento SCM, diferentes empresas nacionales

• Conferencista Internacional, en Congresos y programas Académicos sobre SCM, Estrategia y Logística Internacional.

• Gerente de Mercadeo y Ventas – Gerente de Materiales y Logística – Organización Corona- Vajillas Corona - Locería Colombiana Medellín

• Catedrático de programas de postgrado en Logística y Operaciones de la Universidad de los ANDES, CESA y de la Universidad de Antioquia, inscrito en CV LAC Colciencias.

• Gerente de Proyectos Logísticos- Unidad Corona S.A. Medellín