Ypfb comunicación corporativa

Consultor: Claudio Gabriel Montero Oliveira Página 1

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LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE

COMUNICACIÓN, UNA HERRAMIENTA

EFICAZ ANTE LA CRISIS CORPORATIVA “Estudio de Caso YPFB Corporación – Cuando la Honorabilidad

de la Alta Gerencia se cuestiona”

(Por: Claudio Gabriel Montero Oliveira)

Santa Cruz de la Sierra, Bolivia – Septiembre 2012



ÍNDICE

1. RESUMEN EJECUTIVO

2. INTRODUCCIÓN 3. ANTECEDENTES

El Sector de Hidrocarburos en Bolivia

4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. 5. OBJETIVOS

5.1. General 5.2. Específicos

6. JUSTIFICACIÓN

7. METODOLOGÍA

8. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL OBJETO DE ETUDIO. • Hitos Históricos de YPFB. • Características relevantes de la Empresa.

• Objetivos Institucionales de Gestión

• Principios y Valores de la Institución.

• Contravalores – Honorabilidad en Juego, Crisis Corporativa. • Vientos de Cambio - Restructuración Corporativa en YPFB. • Planificación. • Construyendo el Plan Estratégico Corporativo (PEC) de YPFB. • La Comunicación en YPFB y su incidencia en las transformaciones

emprendidas.

• Comunicación Interna – Canales de Comunicación. • Comunicación Interna - Capacitación Continua. • La Comunicación en YPFB y el Manejo de Crisis. • Lo que no se debe hacer en una Crisis de Honorabilidad como la de YPFB.

9. CONCLUSIONES

• Replanteando los Objetivos de Comunicación en YPFB.



• Consideraciones previas – Atributos a posicionar ante los Públicos de Interés. • Propuesta de Plan Estratégico de Comunicación de YPFB.

10. BIBLIOGRAFÍA

11. ANEXOS

• ANEXO 1 • ANEXO 2



LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE COMUNICACIÓN, UNA H ERRAMIENTA

EFICAZ ANTE LA CRISIS CORPORATIVA

“Estudios de Caso YPFB Corporación – Cuando la Honorabilidad de la Alta Gerencia

se cuestiona”

(Por: Claudio Gabriel Montero Oliveira) 1. RESUMEN EJECUTIVO

Desde la nacionalización de hidrocarburos, implementada por el Gobierno del

Presidente Juan Evo Morales Aima a partir del 1ro. De mayo de 2006, mediante el

Decreto Supremo 27801, estableciendo que el Estado asuma el 51 % de las

acciones en las empresas petroleras y la entrega de todo el ciclo productivo de

hidrocarburos a Yacimientos Petrolíferos Fiscales Bolivianos – YPFB; se logra un:

• Aumento significativo en las recaudaciones del Estado.

• Mayor inversión en el rubro de hidrocarburos y otros.

• Mayor redistribución de recursos económicos en el país a través del IDH -

Impuesto Directo a los Hidrocarburos y de otras participaciones.

• Implementación de bonos solidarios para bolivianos y bolivianas.

• Resurgimiento de YPFB como empresa estatal responsable del ciclo

productivo de hidrocarburos en el país.

Pese a que YPFB resurge con un respaldo político-social y económico como nunca

antes visto, ha mostrado en estos últimos años las mismas debilidades de reputación

empresarial que tenía desde su creación en 1936 hasta 1996 cuando fue privatizada

(se privatizó el ciclo productivo de hidrocarburos y se desmembró el control de YPFB

sobre la cadena productiva de los hidrocarburos, para dar paso a las transnacionales

en dicha cadena, esta privatización duró hasta 2006).

Pese a la implementación de diferentes Sistemas Interno de Control de Corrupción, a

través de Unidades de Transparencia y de Auditorías continuas de fiscalización; no

logra despejar, ni mucho menos alejarse, de un debilitamiento constante de su



imagen y reputación corporativa, causada principalmente por la falta de honorabilidad

de la alta gerencia, poniendo en tela de juicio la ética y los valores corporativos de la

empresa y que repercuten no solo ante la opinión pública, sino ante sus stakeholders

(públicos de interés) internos y externos.

Muchas interrogantes surgen al analizar las reiteradas denuncias, acusaciones,

hechos probados de corrupción y otras formalizaciones jurisprudenciales en las que

se ven envueltos, continua y sistemáticamente, personeros de la alta gerencia de

YPFB Corporación, desnudando la Crisis Global en la que se encuentra; trayendo

consecuencias negativas en la totalidad de la imagen de la empresa, es decir, YPFB

Corporación y Subsidiarias (YPFB Chaco, YPFB Andina, YPFB Transporte, YPFB

Refinación, etc.)

Con este estudio de caso, queremos plantear dentro de las conclusiones que un Plan

Estratégico de Comunicación – PEC, no solo sería la herramienta eficaz para superar

la crisis corporativa que atraviesa YPFB, sino que al ser un instrumento completo,

permitirá hacer seguimiento del cumplimiento de objetivos específicos y por ende

consecuentes con los objetivos generales de la institución y con las políticas de

estado (Plan Nacional de Desarrollo – PND, Constitución Política del Estado – CPE,

otros documentos estratégicos y normativos nacionales), trayendo una mejora

sustancial en la imagen y reputación de la empresa.

Plateamos que para desarrollar un PEC - Plan Estratégico de Comunicación, es

necesario replantear la actual estructura orgánica de YPFB, reagrupando algunas

unidades y sustituyendo la Unidad de Comunicación actual por una Dirección de

Comunicación, que llamaremos, Dirección Nacional de Comunicación – DIRNACOM,

que a través de su máximo exponente el/la Director de Comunicación DirCom,

llevaría adelante cambios trascendentales que se verían reflejadas en una

redefinición de la cultura corporativa y en la responsabilidad compartida de YPFB

como un todo (YPFB Corporación y Subsidiarias YPFB Chaco, YPFG Andina, YPFB

Transporte, YPFB Refinación, etc.).



Con este planteamiento no queremos decir que se debe aplicar un sistema

centralizado de acciones comunicacionales, más por el contrario, estamos

convencidos que se debe descentralizar las características y responsabilidades de la

DIRNACOM mencionadas en las conclusiones, entre YPFB Corporación y las

unidades de comunicación de las empresas subsidiarias (YPFB Chaco, YPFB

Andina, YPFB Transporte, YPFB Refinación, etc.), en el entendido de que estas

empresas han alcanzado una experiencia en procesos de gestión y cuentan con

estándares normativos internacionales, no solo en comunicación corporativa, sino en

su cultura organizacional, reflejo de las transnacionales que antes las administraban.

La cultura corporativa y los objetivos estratégicos de YPFB, deben ser consecuentes

con las políticas de estado y las estrategias de comunicación de la empresa, debe

articular acciones, indicadores y resultados que reflejen no solo esta relación de

intereses estratégicos, sino que debe incorporar la experiencia de las subsidiarias

(YPFB Chaco, YPFB Andina, YPFB Transporte, YPFB Refinación, etc.),que podrá

garantizar una mejora sustancial en la comunicación y en la gestión de crisis

orientada a la recuperación de la imagen y reputación dañada de la empresa.

2. INTRODUCCIÓN

Para esta monografía planteamos un análisis de la estructura comunicacional y de la

gestión de crisis de una de las empresas más importantes de Bolivia. Nos referimos

a YPFB Corporación del rubro de hidrocarburos, que sistemáticamente se ha visto

envuelta en continuos hechos comprobados de corrupción, involucrando a la alta

gerencia de esta compañía y debilitando su imagen corporativa y su reputación ante

sus stakeholders y la opinión pública.

Debemos aclarar que como consultor independiente en Comunicación, Eventos y

Gestión de Información Documental, nunca mantuvimos ninguna relación contractual

con dicha empresa. Una visión global y a la vez puntual, sobre diferentes sectores,

temáticas, procesos, oportunidades y debilidades, reflejadas en nuestra experiencia;



nos permite realizar este análisis comunicacional como un reflejo de lo aprendido en

el Diplomado de Gestión de Imagen Corporativa DGI, y de otros conocimientos y

vivencias profesionales adquiridos con el tiempo.

En principio estoy de acuerdo en que el plan de acción para reconstituir la imagen

tan dañada de una empresa, debería ser elaborado por la Dirección de

Comunicación y otras instancias de la compañía, es decir, la solución debería partir

de adentro. Pero en casos extremos, como el que atraviesa YPFB Corporación, la

mirada imparcial, consecuente y profesional de un consultor externo, le daría

objetividad a dicho Plan Estratégico de Comunicación.

“¿Qué aporta un Consultor? – Una mirada objetiva de las cosas, un enfoque

sistemático bajo la lógica de la estrategia y una visión de conjunto que no la tienen

las diferentes áreas dentro de una organización” (Mora y Araujo, n.d., Audios,

www.morayaraujo.com.ar).

“Todo pasa por la comunicación, las relaciones, la cooperación, el compromiso y la

tecnología. En un contexto, donde las partes como piezas separadas, no pueden

comprender ni menos gestionar el todo; el profesional con un perfil estratega y gestor

de las comunicaciones, se afianza más y más como la nueva figura en alza, por su

visión de conjunto, de lo global, del funcionamiento del Todo y de las partes” (Joan

Costa, n.d., en su libro “El DirCom Hoy”).

Para ello, haremos una breve contextualización de YPFB Corporación, su historia,

estructura orgánica, política y social para, a continuación, centrarnos en el análisis de

las políticas comunicativas y las acciones desarrolladas o reflejadas en los

momentos de crisis más profundas de esta corporación.

Finalmente, realizaremos un planteamiento que actuando en una serie de

conclusiones para esta monografía, se conviertan en un Plan Estratégico de

Comunicación como aporte al ámbito científico, pero sobre todo, a la aplicación



práctica de estrategias comunicacionales en la gestión de la crisis de YPFB

Corporación o empresas con la misma tipología.

3. ANTECEDENTES

El Sector de Hidrocarburos en Bolivia

“La nacionalización es un proceso que cambió radicalmente el sector de los

hidrocarburos en Bolivia: en su dimensión política, se recuperó la propiedad de los

hidrocarburos y de las empresas capitalizadas y privatizadas, en su dimensión

económica, se incrementó de manera sustancial la participación del Estado y de

YPFB en los ingresos del sector, provenientes de la explotación y comercialización

de los hidrocarburos, y en su dimensión administrativa y gerencial, se recuperó el rol

planificador del Estado y de YPFB” (Extracto del POA 2012 de YPFB,

www.ypfb.gob.bo).

“YPFB recoge el mandato de transformación del sector de hidrocarburos, que tiene

su base en la nueva política de hidrocarburos, cuyos fundamentos se sustentan en la

Constitución Política del Estado (CPE), Decreto Supremo 28701 de Nacionalización

de los Hidrocarburos “Héroes del Chaco”, Plan Nacional de Desarrollo (PND),

Estrategia Boliviana de Hidrocarburos (EBH), que se concretiza en la recuperación

por parte del Estado de la propiedad, la posesión y el control de los hidrocarburos, el

rol protagónico de YPFB en toda la cadena de hidrocarburos y su naturaleza

corporativa” (Extracto del POA 2012 de YPFB, www.ypfb.gob.bo).

Bolivia es un país con grandes reservas hidrocarburiferas, especialmente de Gas

Natural. En la actualidad, el país abastece todo su consumo interno y exporta

significativos volúmenes de Gas Natural a Brasil y Argentina. Aun así, la producción

actual no alcanza a satisfacer la demanda potencial de la región en hidrocarburos.



Dentro del periodo 2010-2026, se ha identificado una demanda potencial de Gas

Natural de hasta 102 millones de metros cúbicos día (MMmcd) considerando tanto

las proyecciones de crecimiento del mercado interno, como los requerimientos

actuales y/o potenciales del Mercado Externo (Actualmente entre el mercado interno

y las exportaciones a Argentina y Brasil bordea los 45 MMmcd).

CADENA DE PRODUCCIÓN – PETROLEO Y GAS EN BOLIVIA

(Elaboración Propia, datos extraídos del website co rporativo de YPFB Corporación)

4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

Para este estudio de caso en particular, nos plateamos la hipótesis de que la

comunicación organizacional, al igual que la gestión de crisis dentro de YPFB

Corporación, está condicionada al perfil público que la compañía ha adquirido dentro

del llamado proceso de Nacionalización de 2006.

Comerciali zación

Refinación

Transporte

ProducciónPerforación

Exploración

Origeny

Formación



Al ser considerada la empresa que aporta considerablemente al fondo nacional, los

réditos de los recursos naturales estratégicos en hidrocarburos, ésta se convierte en

parte vital dentro de las transformaciones que lleva adelante el Estado Boliviano en

estos últimos tiempos, de ahí nos plateamos las siguientes interrogantes:

¿En que medida el perfil público de YPFB, se ve afectada en su planificación y

cumplimiento de sus objetivos estratégicos al ser parte de las políticas de estado?

¿La estructura orgánica de la unidad de comunicación responde a un plan integral

consecuente con las políticas estratégicas de la empresa?

¿La participación de la unidad de comunicación se ve reducida a acciones operativas

de difusión sin poder en toma de decisiones estratégicas sobre su propia unidad?

¿La Unidad de Comunicación tiene incidencia sobre los diferentes procesos de

Gestión de Crisis o solo participa operativamente de ella?

¿Por qué la experiencia de las empresas Subsidiarias en Procesos de Gestión no se

ve reflejada en la Casa Matriz de YPFB?

5. OBJETIVOS

5.1. General

Plantear una Planificación Estratégica de Comunicación de YPFB

Corporación, como herramienta eficaz en la Gestión de Crisis Corporativa.

5.2. Específicos

Revisar la información disponible sobre las crisis de honorabilidad de YPFB

Corporación.

Identificar debilidades en la estructura comunicacional de YPFB Corporación.



Plantear acciones consecuentes con un Plan Estratégico de Comunicación

que apunte al logro de objetivos de la empresa.

6. JUSTIFICACIÓN

El impacto negativo sobre su imagen corporativa y su reputación, que

sistemáticamente viene sufriendo YPFB Corporación y que desnuda debilidades de

honorabilidad de la alta gerencia; denota que las acciones en general sobre el

tratamiento de crisis son respuestas improvisadas y aisladas, se busca con mucho

afán mostrar los logros obtenidos (principalmente de las subsidiarias YPFB Chaco,

YPFB Andina, YPFB Transporte, YPFB Refinación, etc.), por parte de profesionales

de áreas multidisciplinarias que de manera poco consecuente con una planificación

de crisis, intentan proyectar eventos de socialización de cumplimientos de objetivos,

pero careciendo de credibilidad ante la opinión pública y sus stakeholders (públicos

de interés), justamente por presentarlas ante todos, como acciones aisladas de una u

otra subsidiaria y no de “YPFB como un todo”, dentro de un Plan de Manejo de

Crisis.

La falta de una Planificación Estructurada en el manejo de crisis y de un PEC – Plan

Estratégico de Comunicación, que responda al logro de objetivos de la empresa y por

las características de ésta, consecuentes también con las políticas de estado; no han

permitido que se inicie una transformación profunda en la reputación de la empresa,

desde la perspectiva del fortalecimiento de una cultura empresarial basada en

principios y valores, que no solo los recursos humanos asuman (sino también otros

públicos de interés, como accionistas, proveedores, otros) un compromiso con la

empresa, más allá de satisfacciones individuales o de pequeños colectivos

económicos que no están alineados con el proyecto empresarial de “YPFB como un

todo”.



7. METODOLOGÍA

Este análisis de caso se desarrolló en tres etapas principales:

• Recopilación de información, material de prensa, sobre cada una de las crisis

objeto de estudio (publicaciones, acciones desarrolladas, hechos en sí).

• Vaciado de fuentes científicas de información para justificar la investigación.

• Análisis de contenido informativo.

• Elaboración de un Plan Estratégico de Comunicación para YPFB Corporación.

Para abordar el análisis de estudio, acudimos a fuentes bibliográficas proporcionadas

en el Diplomado sobre imagen corporativa y gestión de crisis, documentos públicos,

prensa en general, website de la empresa y otros recursos que hayan denotado

acciones concretas en comunicación de/en/durante/post crisis por parte de

responsables de comunicación de la empresa, además de acudir a otras fuentes

como ser redes sociales, blogs y, en general el Internet.

8. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL OBJETO DE ESTUDIO.

Hitos Históricos de YPFB:

• el 21 de diciembre de 1936, el Gobierno del Cnel. David Toro, asesorado por Don

Dionisio Foianini y el Tcnl. Germán Busch, promulga el Decreto de creación de

YPFB. Primera Nacionalización al revertir la única concesión en manos de la

Compañía Norteamericana Estándar Oíl.

• En los años '40, pese a la inestabilidad política, YPFB obtiene un gran impulso de

la mano del Presidente Gualberto Villarroel, quien apoya la construcción de

refinerías, oleoductos e importante infraestructura para la comercialización de los

productos de la empresa.

• En 1955, otro hito fundamental se produce con el inicio de operaciones del

oleoducto Camiri-Yacuiba que permitiría la exportación a la Argentina. El



Gobierno del Presidente Víctor Paz Estenssoro promulga el Código del Petróleo,

permitiendo el ingreso de capitales privados al negocio de los hidrocarburos.

• En 1969, durante el gobierno de Alfredo Ovando Candia, se produce la segunda

nacionalización de los hidrocarburos, entregados en concesión a través del

Código del Petróleo a la compañía norteamericana Gulf Oil.

• En los '70 se promulga la Ley General de Hidrocarburos que define el marco de

los nuevos contratos de operación. También se da inicio a la exportación de gas a

la Argentina. YPFB crea la División Santa Cruz, que controlaría la producción de

diferentes campos de gas, y sobre cuya estructura se crearía la posterior

Gerencia de Producción.

• La década de los '80 es signada por una gran inestabilidad política, generada por

diferentes golpes de Estado, mientras YPFB sufre los embates de la crisis

económica y la hiperinflación. El Gobierno del Dr. Víctor Paz Estenssoro logra

conjurar la crisis con el cuestionado decreto 21060.

• Los años '90 se inauguran con la firma del polémico convenio "Borrón y Cuenta

Nueva", un acuerdo político perjudicial para las finanzas de la empresa, por el

cual se cancelan las obligaciones de la estatal argentina Gas del Estado con

YPFB. Durante el proceso de capitalización de la empresa, conducido por

Gonzalo Sánchez de Lozada a partir de 1996, YPFB es literalmente

desmembrada en empresas de capitales privados (Andina, Chaco, Petrobras y

Transredes, capitalizada por la quebrada norteamericana Enron), que le pagan al

país un magro 18% en concepto de regalías.

• En 2004, el Presidente Carlos Mesa convoca a un referéndum vinculante cuyo

contenido hace referencia específica a la propiedad de los hidrocarburos, a la

derogación de la Ley de Hidrocarburos promulgada por Sánchez de Lozada, y a

la refundación de YPFB. El referéndum es aprobado por una mayoría aplastante.



• El 1º de mayo de 2006, el Presidente Evo Morales nacionaliza los hidrocarburos

recuperando su propiedad para los bolivianos. YPFB renace y el 29 de octubre se

firman nuevos contratos con las compañías petroleras privadas estableciendo

hasta el 82% de regalías en favor del Estado boliviano, en la mejor negociación

lograda jamás para el país.

• El 21 de diciembre de 2011, YPFB cumplió 75 años al servicio de Bolivia.

Características relevantes de la Empresa.

Una de las ventajas más relevantes, fue el haber conservado con la nacionalización

del 2006, la división de la cadena productiva de hidrocarburos que se generó durante

el periodo de privatización (desde 1996 al 2006, empresas transnacionales se

hicieron cargo de la cadena productiva de hidrocarburos en Bolivia) y transformarlas

en subsidiarias de la empresa estatal, con cierto poder de gestión descentralizada:

Misión:

"Operar y desarrollar la cadena de hidrocarburos, garantizando el abastecimiento del

mercado interno, el cumplimiento de los contratos de exportación y la apertura de

nuevos mercados, generando el mayor valor para beneficio de los bolivianos".

Visión:

"Corporación estatal de hidrocarburos, pilar fundamental del desarrollo de Bolivia,

reconocida como un modelo de gestión eficiente, rentable y transparente,

conresponsabilidad social y ambiental y presencia internacional".

www.ypfb.gob.bo website corporativo

(Se debe revisar meticulosamente las inconsistencias de toda la información que se dispone a la opinión pública en general, la imagen de lo que queremos llegar a ser no puede estar comprometida con faltas tan sencillas como esta).



Casa Matriz

Subsidiarias

(Ver anexo 1 – Organigrama aprobado por el Director io, vigente desde Febrero de 2012)



Objetivos Institucionales de Gestión

1 Incrementar la producción de hidrocarburos con una explotación racional y sostenible mediante el estricto cumplimiento y control de los Contratos de Operación, Planes de Desarrollo y Programas de Trabajo y Presupuesto (PTPs).

2 Descubrir reservas de hidrocarburos en nuevos proyectos exploratorios mediante contratos petroleros con Titulares, Empresas Subsidiarias, Sociedades Anónimas Mixtas y Casa Matriz.

3 Garantizar el abastecimiento de la demanda interna de hidrocarburos y sus derivados.

4 Ampliar la cobertura urbana y rural del uso del gas natural promoviendo el cambio de la matriz energética.

5 Cumplir los contratos vigentes de exportación de Gas Natural e identificar nuevos mercados de exportación.

6 Ejecutar e impulsar proyectos de Industrialización del Gas Natural, para modificar la matriz productiva exportadora de materias primas.

7 Participar activamente y de manera directa en la gestión socio ambiental para facilitar la ejecución de proyectos de inversión en toda la cadena hidrocarburífera.

8 Continuar con la transformación de YPFB, hacia una corporación moderna, rentable, eficiente, transparente y con compromiso social.

Principios y Valores de la Institución.

• Integridad: Conducta ética, respeto, honestidad y transparencia.

• Seguridad: Cuidado de la salud de las personas, el medio ambiente y los activos

de la Corporación.

• Excelencia: Mejora continua, orientación a resultados, innovación, pasión por el

trabajo.

• Proactividad: Generación y aprovechamiento de oportunidades, liderazgo,

iniciativa y creatividad.



• Trabajo en Equipo: Creación de sinergias para el logro de objetivos comunes.

• Compromiso: Con nuestra gente, la Corporación y el país. Lo hacemos por

convicción y no por imposición ni obligación.

• Responsabilidad: Asumir los resultados de nuestros actos, de manera individual

y colectiva.

• Diversidad e Inclusión: Trato justo e igualdad de oportunidades para todos.

Contravalores – Crisis Corporativa - Honorabilidad en Juego.

Cronología de Crisis de Honorabilidad de la Alta Gerencia

• El 28 de agosto de 2006, Jorge Alvarado renunció a la Presidencia de YPFB por

contratos supuestamente ilegales y lesivos contra el Estado y que significarían la

pérdida para las arcas nacionales de 39 millones de dólares.

El caso tuvo que ver con la exportación de 2.000 barriles diarios de crudo al Brasil

y la importación de diésel oil.

• En febrero de 2009, Santos Ramírez, entonces presidente de YPFB, fue

destituido por denuncias de supuesta recepción de dinero. Fue acusado de

recibir, por intermedio de familiares, unos 450.000 dólares de la empresa Catler-

Uniservice, que se adjudicó la construcción de una planta separadora de gas

natural por un valor de 86 millones de dólares. En este caso, se ventila el

asesinato del empresario O'Connor D'Arlach. Ramírez guarda reclusión en el

penal de San Pedro.

• En marzo de 2010, se presentó una querella en contra de Marcelo Limón por la

supuesta estafa y cobro de 2,3 millones de bolivianos y el fraude en la venta de

580.000 litros de diésel y 94.000 litros de gasolina. Se involucró a cuatro



funcionarios de YPFB, entre ellos, el jefe Distrital Comercial Oriente, Marco

Antonio Teodovich.

• El 27 de octubre de 2011, Rómulo Velásquez, exjefe del Distrito Comercial

Oriente, fue recluido por supuestas irregularidades.

• 17 de junio de 2012, se desató una serie de hechos que termina con la

destitución de Gerson Richard Rojas Terán, Gerente Nacional de Plantas de

Separación de Líquidos. Se le inicia un proceso en contra de éste por los

supuestos delitos de uso indebido de bienes del Estado y enriquecimiento ilícito.

Durante las investigaciones, se descubrió que el acusado era titular de cajas de

seguridad en el Banco Mercantil Santa Cruz y que éstas eran compartidas con

Agustín Javier Ugarte Méndez, ex director de Proyectos Gran Chaco. Ambos

guardan detención en Santa Cruz de la Sierra.

(Fuente: http://hidrocarburosbol.blogspot.com/2012/07/en-7-anos-hubo-5-escandalos-en-

ypfb.html)

Accidentes Vehiculares

Estos hechos que denotan contravalores, no son los únicos causales de las

continuas crisis de honorabilidad registradas en YPFB; también hay evidencias de

varios accidentes automovilísticos, involucrando a altos funcionarios en estado de

embriagues en poder de autos oficiales de la empresa, con datos alarmantes que

involucra incluso la muerte de un alto funcionario en 2009, en situación hasta ahora

no esclarecida y poco investigada.

Estos incidentes periódicos, ciertamente desnudan, una falta de aplicación de

normativas internas de la Gerencia de Seguridad, Salud y Medio Ambiente de YPFB

Casa Matriz, que podría recoger las experiencias de una de sus subsidiarias donde

han implementado un Sistema de Gestión Vehicular con muy buenos resultados (Ver

el proyecto en website de YPFB Chaco).



Estos hechos consecutivos, donde la imagen de YPFB se ve dañada, pese a sus

logros (relacionado más que todos a objetivos cumplidos por las subsidiarias), serán

analizados en el componente de comunicación más adelante y servirán para

fundamentar la propuesta de este trabajo.

Vientos de Cambio - Restructuración Corporativa en YPFB.

En la presente gestión 2012 se ha ido concretando acciones que apuntan a una

restructuración eficiente de gestión empresarial. Actualmente YPFB, después de un

Diagnóstico Situacional y que concluye con la Propuesta de un Plan Empresarial

Corporativo – PEC de YPFB, busca ser consecuente con las Políticas de Estado, por

un lado con el Plan Nacional de Desarrollo – PND y por el otro con los lineamientos

de la Estrategia Boliviana de Hidrocarburos.

Planificación

Plan Nacional de Desarrollo/PDES – Plan Estratégico Corporativo PEC

Directrices Corporativas Anuales DCA – Plan Operativo Anual –POA 2012

(Elaboración Propia, datos extraídos del POA 2012)

PND PEC DCA POA



Plan de Restructuración

Extraído del POA 2012 de YPFB Corporación

Lo cierto es que, si bien se encuentran en el camino correcto, al replantear los

procesos de gerenciamientos y administración que le permitan mayor eficiencia y

maximice los beneficios económicos de la cadena de hidrocarburos a favor del

Estado y por ende de todos los bolivianos; muestra debilidades en su reputación

corporativa y en la reformulación del componente de comunicación, al no reflejarla y

darle el lugar estratégico dentro de toda esta planificación, como demostraremos

más adelante.

Construyendo el Plan Estratégico Corporativo (PEC) de YPFB:

Existen lineamientos claros en la concepción y alcance del PEC y toma muy en

cuenta lo que mencionábamos en el planteamiento del problema, justificación y



formulación de objetivos de este estudio, nos referimos a la consecuencia de lo que

se está planificando con las políticas de estado (PND, EBH, otros).

Se está tomando en cuenta que el alcance de dicho PEC, comprenda actividades de

exploración y explotación, transporte, refinación, almacenaje, comercialización e

industrialización, destinado a generar Planes de Exploración de Áreas

Hidrocarburíferas, Desarrollo y Explotación de Campos Hidrocarburíferos, Refinación

de Crudo, Desarrollo del Sistema de Transporte, Expansión de la Capacidad de

Almacenamiento, Comercialización y Distribución, Industrialización, Gestión Socio

Ambiental, el Presupuesto de implementación y el financiamiento del mismo PEC, así

como la inversión, estrategia de gestión y proyectos .

Alcance del PEC:



La Comunicación en YPFB y su incidencia en las tran sformaciones emprendidas.

Hemos revisado todos los documentos disponibles para el público en general y poca

información se ha encontrado sobre el componente de comunicación en YPFB

Corporación.

Esto denota que en el proceso de restructuración donde se está delineando la

Planificación General proyectada para los próximos 10 años de YPFB, en donde se

elaboran una serie de documentos que marcaran la pauta de las Políticas

Estratégicas de la empresa, no se ha considerado a cabalidad el componente de

comunicación, encasillando a la unidad a trabajos de prensa y a un rol informativo; si

se quiere proyectar a la empresa en nuevos y determinantes procesos de gestión, es

necesario brindar a la unidad mejor estructura organizacional y mayor participación

en la toma de decisiones de la empresa.

Identificando el Componente de Comunicación en la A rticulación de Largo,

mediano y corto plazo de YPFB.

Políticas PND

Estructura PDES

PEC 2009-2015 YPFB POA 2012 OBJETIVOS

Recuperar y consolidar la propiedad y el control de los hidrocarburos

Innovación Tecnológica

Consolidar YPFB, como una corporación moderna rentable, eficiente, transparente, preservando la salud, seguridad, medio ambiente y con Responsabilidad.

Realizar el seguimiento y control de gestión a las Empresas Subsidiarias

Restructuración del Sector

Consolidar a YPFB como una corporación rentable, eficiente y transparente, operando bajo normas de seguridad, medio ambiente y de

Gestión Ambiental



responsabilidad social empresarial

(Elaboración propia, en base al POA 2012 de YPFB) Comp. De Comunicación

Unidad de Comunicación Institucional UCI - POA 201 2

Objetivo de

Gestión

Objetivos

Específicos Operaciones

Unidad de

Medida

Medio de

Verificación Presupuesto

Consolidar a

YPFB

como una

corporación

rentable,

eficiente

y

transparente,

operando

bajo

normas de

seguridad,

medio

ambiente y

de

responsabilid

ad

social

Fortalecer el posicionamiento

de la imagen de

YPFB Corporación a través de la

implementación de la Estrategia

de Comunicación 2012 - 2015

Elaboración de Notas de Prensa y publicaciones

Nº de Notas de prensa y publicaciones de YPFB

Corporación

Notas de prensa, Conferencias de prensa, publicaciones (boletines, separatas, libros, bípticos, Comunicados, etc.) y Gestión de

medios.

4.198.360

Producción y difusión de campañas publicitarias e informativas relacionadas a la imagen corporativa

Nº de campañas publicitarias e informativas relacionadas a la imagen corporativa

Productos audiovisuales (spots, cuñas, vallas, publicaciones, transmisione

s)

21.342.530

Implementación de talleres informativos/ recreacionales, capacitación y difusión de Comunicación

interna

Nº de talleres informativos / recreacionales, capacitación y difusión de Comunicación interna

Talleres, capacitaciones, revista, cartilla interna, paneles informativos, intranet, eventos internos, merchandisin

g

1.365.930

Organización y realización de

Nº de eventos de

Ferias nacionales,

3.188.470



empresarial eventos de posicionamiento corporativo y vinculación interinstitucional

Relaciones interinstitucion

ales

internacionales, interministeriales, institucionales y coyunturales, congreso internacional, talleres informativos, capacitación, eventos coyunturales, buzón de sugerencias externo, merchandising, cartillas

TOTAL 30.095.290

(Elaboración Propia, en base al POA 2012 de YPFB, a probado el 15 de septiembre de 2012)

En una revisión exhaustiva de documentos (Ver en Bibliografía Documentos 1,2 y 3),

se ha podido identificar una participación no transversal de la Unidad de

Comunicación, dentro de la corporación, denotando la falta de poder en la toma de

decisiones en la planificación estratégica de la empresa.

Nótese que la ubicación jerárquica de lo que se conoce como la Dirección de

Comunicación - DirCom en las nuevas concepciones de la Comunicación

Organizacional o Corporativa (en YPFB se llama Unidad de Comunicación

Institucional UCI), es considerablemente aceptable, pues tiene acceso directo a la

Presidencia Ejecutiva. (Ver anexo 1 – Organigrama YPFB Corporación).

Las organizaciones deben comprender que la comunicación “es tan vital como

administrar, producir, vender e incluso existir” (COSTA, Joan, 2004. pg.58).

En cuando a las llamadas subsidiarias, en el análisis de sus diferentes website

institucionales se ha podido evidenciar un buen tratamiento de la información, con

una estructura comunicacional mucho más definida, tal vez por la experiencia



adquirida de transnacionales reconocidas del sector a nivel mundial (la privatización

duró 10 años, en los cuales se ha construido gestión de procesos con estándares

internacionales).

La unidad de comunicación como lo muestra su participación del POA 2012, destina

gran parte de su presupuesto a las campañas publicitarias y de información, notas de

prensa y otros.

Como lo muestra también el POA 2012, los indicadores del cumplimiento de

objetivos y operaciones son del tipo cuantitativo, dejando de lado análisis en

profundidad (indicadores cualitativos) que pueden proporcionar otras herramientas

comunicacionales, más allá de las utilizadas por la Unidad.

Se pueden identificar las siguientes atenciones y servicios por parte de las unidades

de comunicación (casa matriz y subsidiarias):

• Agencia de Prensa (faltaría organizarla, convertirla en una agencia de prensa

virtual).

• Boletines Informativos.

• Micronoticieros – Videos Corporativos.

• Publicaciones.

• Fotografías.

• Archivos de Descarga (logo, plantilla para diapositiva, documentos, etc.).

• Brochure - Bolivia Ronda Internacional de Exploración.

• Proyectos de RSC.

• Eventos Varios Organizados y difundidos.

• Otros.

Cabe señalar que si bien cuentan con una gama de servicios y atenciones muy

completa, ésta no se encuentra ordenada dentro de una estrategia de comunicación



integral, dejando temas pendientes entre Casa Matriz y Subsidiarias como por

ejemplo:

• No se evidencia una Gestión de la Identidad, Imagen y Reputación

Corporativa de manera integral.

Una eficaz estrategia de marca es importante para establecer cuál/cuáles son los

atributos por los que una compañía quiere ser reconocida por sus grupos de

interés (stakeholders) y diferenciada en los mercados donde opere frente al resto

de competidores. (Villafañe & Asociados)

Comunicación Interna – Canales de Comunicación

Se encuentra evidencias de la existencia de canales de comunicación formal para

sus recursos humanos como ser:

• Correo Institucional.

• Comunicados Corporativos.

• Boletines Informativos (no diferenciados para público interno y externos).

• Reuniones Informativas.

• Intranet.

• Talleres recreacionales.

• Otros.

Pero, lo que no se puede evidenciar es que la comunicación interna esté siendo

gestionada bajo una mirada integral dentro de un proyecto de comunicación

interna, dirigida o coordinada por la Unidad de Comunicación.

Por el momento, parecieran ser acciones aisladas que obedecen al cumplimiento

cuantitativo de operaciones planteadas por otras unidades, para el logro de



objetivos y no en consecuencia de una planificación estructurada con propósitos

alineados a la restructuración contemplada en el Plan Estratégico Corporativo.

Comunicación Interna - Capacitación Continua

Se puede constatar de la existencia de un Plan Anual de Capacitación

Empresarial para su público interno, diferenciado según la cadena productiva de

Hidrocarburos:

(Extraído de www.ypfb.gob.bo )



(Extraído de www.ypfb.gob.bo )

Lo que no se visualiza son las actividades de capacitación de la Unidad de

Comunicación como actividades de soporte (ver el gráfico de arriba donde otras

unidades están reflejadas).

La Comunicación en YPFB y el Manejo de Crisis

Según Justo Villafañe, en su estudio de “La Morfología de una Crisis”, podemos

identificar diferentes causas para una Crisis dentro de una Empresa:

• Catástrofes: No evitables por la empresa, de altas consecuencias económicas

y jurídicas y de recuperación larga y costosa.



• Fallos Funcionales Graves: Supone un riesgo para la salud o seguridad de las

personas, como por ejemplo los accidentes.

• Crisis de Honorabilidad: Conducta desviada de los r esponsables de la

corporación (sobornos, cohechos), una marcada pérdi da de liderazgo.

• Amenazas Económico-Financieras: Son previsibles, como ser, las tendencias

a la caída de precios internacionales.

• Crisis Interna: Conflictos Laborales, deterioro del clima interno.

En YPFB Corporación, podemos identificar que la causa más recurrente son las

llamadas Crisis de Honorabilidad. En los últimos siete años, cinco escándalos

sacudieron a Yacimientos Petrolíferos Fiscales Bolivianos (YPFB). Estos hechos

determinaron la caída de dos Presidentes Ejecutivos de la Estatal Petrolera, dos

Jefes del Distrito Comercial Oriente, un Gerente Nacional de Plantas de Separación

de Líquidos y un ex Director de Proyectos Gran Chaco:

Identificando el foco de Crisis de Honorabilidad

Año Cargo Hecho

2006 YPFB Casa Matriz – Presidente de la

Corporación.

Contratos ilegales y

lesivos contra el Estado.

2009 YPFB Casa Matriz – Presidente de la

Corporación.

Recibe dinero de

empresa adjudicada a

Megaproyecto.

2010 YPFB Casa Matriz – Jefe Distrital

Comercial Oriente

Estafa y fraude por varios

ejecutivos.

2011 YPFB Casa Matriz – Jefe Distrital

Comercial Oriente

Fue recluido por

irregularidades

2012 YPFB Casa Matriz – Gerencia Nacional de

Plantas de Separaciones de Líquidos

Malos usos de bienes del

estado y enriquecimiento

ilícito.

(Elaboración propia en base a cronología de las cri sis más delicadas que salieron a la opinión pública)



Como nos muestra la tabla de arriba, todos los casos donde la honorabilidad de los

funcionarios ha sido cuestionada, se han dado en YPFB Casa Matriz (según

estructura orgánica), dejando constancias de las debilidades de Liderazgo, falta de

compromiso y de procesos de Control de Gestión.

La actual Unidad de Comunicación Institucional hace parte de esta estructura, pero a

nuestro entender sin ningún poder en la toma de decisiones; esto hace que la unidad

se aboque a tratamiento informativo para difusión tanto interna como externa, pero

sin poder reflejar un análisis comunicacional integral que incida hacia un cambio en

la cultura corporativa de los recurso humanos de la empresa, así como al

planteamiento de un proyecto integral de Gestión de Crisis, que debería liderar dicha

Unidad.

Tal ves recurriendo a indicadores cualitativos que podrían proporcionarles

herramientas como por ejemplo: Las auditorías de imagen corporativa, de

comunicación interna, de cultura organizacional, entre otras; les brindarían los datos

necesarios para incidir en la necesidad de un cambio de la Unidad de Comunicación

logrando mayor participación en la toma de decisiones.

“La comunicación dentro de la estructura de una empresa no debe ser encarada

como un instrumento al servicio de la Alta Gerencia para conseguir que el personal

acepte sus planteamientos, sino que debe asumir un rol integrador del sistema

empresarial, desde una perspectiva de comunicación transversal” (Montero Oliveira

Claudio, Artículo: Reflexiones sobre Comunicación Transversal, 2012).

También observamos que los objetivos de comunicación se manifiestan a partir del

POA de cada año, no cuenta con objetivos comunicacionales de largo alcance (5

años o más, al menos no están reflejados en los documentos oficiales de la

Empresa) en el PDES y PEC que enmarcan al POA de cada año. Esto limita las

acciones de la Unidad de Comunicación y la dirime a acciones de cumplimiento



anual, por lo tanto no incide en el alcance de Objetivos Estratégicos de la

Corporación que se diseñan a largo plazo.

Lo que no se debe hacer en una Crisis de Honorabili dad como la de YPFB

Precrisis – Crisis – Postcrisis:

• Hacer como el avestruz – Pensar que se trata de hechos aislado y no hacer

nada, el silencio solo es una buena herramienta durante la crisis si se planifica

en qué momento callar.

• Comenzar a trabajar en una crisis potencial cuando ésta tome estado público

– Sin contar con una planificación y Manual de Crisis.

• Tratar a los medios y a los periodistas como si fueran enemigos.

• Utilizar una jerga que su audiencia no entienda – Hablar constantemente de

datos técnicos que solo confundirían más a la opinión pública.

• No escuchar a sus stakeholders (Públicos de Interés) – el feedbak es

importante, hable del tema con clientes, proveedores, accionistas, empleados,

medios de comunicación, líderes de opinión, etc.).

• Hacer lo mismo una y otra vez, esperando resultados diferentes – Las

comunicaciones deben ser diferenciadas según el Público al que se quiere

llegar.

(Fuente, material digital del DGI, los errores garr afales en la comunicación de crisis).

En tiempos de inestabilidad de las empresas, los Directores de Comunicación

DirCom, ganan peso dentro de la dirección de las empresas, según la revela la última

encuesta anual ‘The Rising CCO'. En ella se desvela que los máximos responsables

de las compañías se están apoyando en los Dircom para afrontar la crisis.



9. Conclusiones

Replanteando los Objetivos de Comunicación en YPFB.

Consideraciones previas – Atributos a posicionar an te los Públicos de Interés.

Como se puede evidenciar en sus principios y valores, YPFB quiere ser vista como

una empresa con integridad, con conducta ética, respeto, honestidad y

transparencia.

Quiere impulsar el liderazgo de iniciativa y creatividad, destacando el trabajo en

equipo, creando sinergia para el logro de objetivos comunes.

Quiere estar Comprometida con el Desarrollo del País, promoviendo la entrega de su

capital humano por convicción y no por obligación, para con el país y su gente.

Pretende ser responsable, asumiendo resultados de actos individuales o colectivos

dentro de la corporación, promoviendo la diversidad e inclusión, mediante

oportunidades para todos.

Con estas premisas, nos hemos permitido plantear un Plan Estratégico de

Comunicación para YPFB Corporación, en relación directa con el proceso de

Restructuración Corporativa que lleva adelante en esta Gestión 2012:



PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN

PARA

YPFB CORPORACIÓN

• CREAR LA DIRNACOM - Se propone crear la Dirección Nacional de

Comunicación Corporativa -DIRNACOM, fusionando la actual Unidad de

Comunicación Corporativa de YPFB Corporación, la Dirección Nacional de

Responsabilidad Social Corporativas y las Unidades de Comunicación de las

subsidiarias (YPFB Andina, YPFB Chaco, YPFB Transporte, YPFB Refinación,

otras).

DIRNACOM

(Elaboración Propia en base a la propuesta plantead a)

Unidad de Comunicación Institucional

UCI

Unidad es de Comunicación Subsidiarias

Dirección Nacional de

Responsabilidad Social Corporativa

RSC

DIRNACOM

Dirección Nacional de

Comunicación de YPFB

Corporación



¿Para qué crear la DIRNACOM?

Actualmente la Unidad de Comunicación Institucional – UCI, carece de

participación en toma de decisiones y su incidencia, aparentemente, no es

transversal dentro de YPFB Corporación. Es necesario elevar su nivel

competencial a Dirección, donde entendemos que tendrá mayores posibilidades

de incidencia estructural y poder en la toma de decisiones dentro de la

Corporación en temas tan importantes como ser:

o Gestión de MARCA Corporativa.

o Gestión de la Reputación e Imagen Corporativa – Velar por la Imagen del

CEO (Presidencia Ejecutiva).

o Gestión de Crisis.

o Comunicación Interna – Promover Compromiso Institucional de los

Recursos Humanos.

o Viabilizar canales diferenciados de comunicación con los Stakeholders

(Públicos de Interés).

o Gestionar los Proyectos de RSC y Filantropía (desde un componente

social).

o Otros.

¿Porque la DIRNACOM debe absorber y gestionar la Di rección Nacional de

RSC?

La RSE o RSC, debe ser enfocada desde una perspectiva integral, donde YPFB

Corporación como empresa estratégica de Desarrollo del Estado Plurinacional de

Bolivia, asuma un Compromiso de Triple Creación de Resultados con sus

Públicos de Interés (Stakeholders), basado en:



El Valor Social (sin desmerecer los otros valores), debería asumir vital importancia

para YPFB Corporación, dada sus características enmarcadas en la CPE, en leyes

y en normativas que, la diferencian de empresas de mero lucro y la tipifican como

una empresa estratégica que contribuye al “Vivir Bien” de todos (as) los bolivianos

(as).

Por ello y por las características sociales y las tendencias actuales de los

Proyectos de RSC en los emprendimientos corporativos, es necesario enfocar los

proyectos de responsabilidad social desde el componente de comunicación social

de la empresa.

La DIRNACOM debe asumir la Gestión de todos los Proyectos de Responsabilidad

Social Corporativa, así como aquellas actividades de filantropía; sin que esto

impida la coordinación con otras Direcciones o Unidades, según características de

Valor

Económico

Valor

Ambiental

Valor Social



cada Proyecto a emprender de manera consecuente con el Plan Estratégico

Corporativo:

o “La idea de Responsabilidad Social - RS supone que la corporación no

sólo tiene obligaciones económicas y legales, sino también ciertas

responsabilidades hacia la sociedad que van más allá de esas

obligaciones”. (Joseph McGuire).

o “La Responsabilidad Social Corporativa - RSC es considerar seriamente el

impacto de las acciones de la compañía en la sociedad”. (Raymond

Bauer).

o “La integración voluntaria de las preocupaciones sociales y

medioambientales en las operaciones de negocio de una empresa y en la

relación con sus stakeholders”. (Libro Blanco de la Unión Europea).

o “La RSC es una de las dimensiones o palancas que contribuyen a la

Reputación. Así la mejora de la Reputación es el principal motivo que

mencionan las empresas para gestionar la RSC”. (Foro de Reputación

Corporativa)

¿Para que incorporar a la DIRNACOM, las Unidades de Comunicación de las

Subsidiarias?

No se puede desconocer que durante el periodo que duró la capitalización, las

transnacionales (donde empresas transnacionales de hidrocarburos asumieron el

control de toda la cadena productiva de hidrocarburos de Bolivia), trajeron

consigo e implementaron (durante casi 10 años y ahora como socios estratégicos

de YPFB en su mayoría), una basta Experiencia en Procesos de Gestión con

Certificación Internacional, elevando así la calidad empresarial que hoy reflejan

las subsidiarias de YPFB.



Entonces, la experiencia, las buenas prácticas y logros obtenidos por estas

subsidiarias, deberían ser replicadas en toda la estructura de YPFB Corporación,

en vez de reducir su capacidad de gestión y poder en la toma de decisiones

corporativas (como refleja frecuentemente la prensa).

También es importante su incorporación, para optimizar la planificación y

ejecución de un Plan Estratégico de Comunicación Integral, permitiendo

restructurarse a la DIRNACOM con toda la experiencia de dichas unidades de

comunicación de las subsidiarias, fortaleciendo su capacidad profesional y

competencial al interior de YPFB Corporación.

• ELABORAR UN PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN - Diseñar e

Implementar un Plan Estratégico Quinquenal de comunicación de DIRNACOM, en

relación directa con el PND – PNDES – PEC DE YPFB Corporación:

Políticas PND

Estructura PDES

PEC 2009-2015 YPFB

PEC QUINQUENAL DE DIRNACOM

POA OBJETIVOS DE COMUNICACIÓN

Recuperar y consolidar la propiedad y el control de los hidrocarburos

Innovación Tecnológica

Consolidar YPFB, como una corporación moderna rentable, eficiente, transparente, preservando la salud, seguridad, medio ambiente y con Responsabilidad

Delinear

Estrategias

Integrales de

Comunicación

transversal de

largo alcance

Implementar otros Objetivos en fusión del PEC Quinquenal de DIRNACOM

Incorporar

Objetivos

Estratégicos de Restructuración del Sector

Consolidar a YPFB como una corporación



Gestión Ambiental

DIRNACOM rentable, eficiente y transparente, operando bajo normas de seguridad, medio ambiente y de responsabilidad social

empresarial

(Elaboración Propia, en función de la propuesta par a el componente de comunicación

DIRNACOM, en base a lineamientos estratégicos defin idos en la restructuración de YPFB

Corporación)

DIRNACOM, debe hacer gestiones para que su PEC sea incorporado en el PEC

2009-2015 de YPFB Corporación, asumiendo desafíos más estructurales a largo

plazo y no limitarse al cumplimiento de POA´s.

• GESTIÓN DE CRISIS

Coordinar y Gestionar un Plan de Crisis:

La DIRNACOM es la Dirección idónea para diseñar un Proyecto de Gestión de Crisis

Corporativa. Las reiteradas crisis de honorabilidad (son las que están debilitando la

imagen institucional de YPFB Corporación), deben ser combatidas con aplicación y

ejecución de normativas existente, como se evidencia también en los medios de

comunicación y en acciones legales por parte de la Empresa. Pero sobretodo, debe

diseñarse acciones preventivas resultantes de un Proyecto de Gestión de Crisis al

interior de YPFB Corporación.

La DIRNACOM, en coordinación con otras Direcciones y Gerencias, a través de

instrumentos de control y medición de indicadores, potenciaría las debilidades

mostradas hasta ahora, cada vez que un escándalo (Crisis de Honorabilidad) que

involucra a altos funcionarios, sale a la luz pública.



DIRNACOM

GESTIONANDO LA CRISIS CORPORATIVA

DE YPFB Corporación

(Elaboración Propia, propuesta estructural para la Gestión de Crisis)

La crisis puede ser considerada como un Peligro para la Empresa, pero

también puede considerarse como una Oportunidad de iniciar cambios

estructurales para el bienestar de YPFB Corporación.

¿Cómo estaría conformado el Gabinete de Crisis?

El gabinete de crisis, bajo la tuición de la DIRNACOM, debería estar

conformado por:

• Una Dirección , el equipo de crisis debe coordinarse con una o varias

personas con poder suficiente en la empresa para tomar y ejecutar las

Gestión de Crisis

DIRNACOM

1. Conformar Gabinete de

Crisis

2. Elaborar Manual de

Crisis

3. Acciones: Precrisis

CrisisPostcrisis



decisiones que se tomen (es vital la incorporación de miembros de la alta

gerencia de todas las subsidiarias).

• Personal interno , los propios colaboradores internos de la empresa, de

diferentes niveles, son los que mejor conocen a la propia empresa. En el

gabinete de crisis deberían incorporarse aquellas personas que mejor

conozcan las gerencias, los departamentos o áreas afectadas por la

situación de crisis.

• Personal externo , acudir a profesionales externos que aporten una visión

objetiva y experta sobre cada materia, es un factor positivo para la eficacia

del equipo de crisis. Este profesional es capaz de tomar decisiones

desprovistas de factores emocionales.

¿Qué debe contener el Manual de Crisis?

La mejor prevención de una Crisis Corporativa, es una Imagen Positiva , esto

significa que, si YPFB Corporación tiene una Gestión Cotidiana de la

Personalidad y la Cultura Corporativa , el impacto de la Crisis podrá ser

minimizado y tendrá mayores posibilidades de tener una gestión creíble ante

su público de interés (Stakeholders).

Contenido Mínimo

o Introducción.

o Definición sencilla de que entiende la empresa por crisis.

o Políticas de actuación.

o Identificación de escenarios de riesgo.

o Conceptos sobre el Gabinete de crisis.

o Plan de actuación.

o Anexos: Guía para la acción en cada escenario identificado como crisis

potencial.



• DIRNACOM – PLANTEAMIENTO DE UNA ESTRUCTURA ORGÁNICA IDEAL

(Elaboración Propia, basada en “Organigrama ideal d e una DirCom”, documentos de apoyo DGI).



Características que debe tener la DIRNACOM

(Elaboración Propia, propuesta del perfil de la Dir ección de Comunicación - DIRNACOM)

Jerarquía directa con la Presidencia Ejecutiva y Al ta Gerencia .

Poder en la Toma de Decisiones de la Alta Gerencia , poder transferido por el directorio/presidencia para ser la "Conciencia Crítica de la Organización".

Redefinir la Cultural Corporativa y el Sistema de Comunicación Interna .

Coordinar la Gestión de Marca e Imagen de la Corporación.

Coordina la proyección pública de la empresa ante losstakeholders (accionistas, medios de comunicación,gobierno, actores sociales, opinión pública, recursoshumanos, otros).



Otras Características de la DIRNACOM: “Los CEO cuentan más que nunca con los Directores de Comunicación

para asesorarles en temas de crisis y en asuntos tan claves como la

reputación corporativa o las relaciones con los stakeholders. Y es que la

experiencia en comunicación de crisis ha crecido un 45%’’. (Leslie

Gaines-Ross, Chief Reputation Strategist de Weber Shandwick).

80 % del tiempo de un Director de Comunicación DirCom, debería ser para cuidar la imagen del máximo ejecutivo (CEO) de la empresa ante:•Instancias del Estado (Gobierno Central, Gobernaciones, Municipios, otros).

•Relaciones Institucionales (Nacionales y Extranjeras).•Medios de Comunicación y Lideres de Opinión.•Otros

Institucionalmente con la Gerencia Financiera debe intervenir directamente en:•Relaciones con los accionistas.•Políticas de Buen Gobierno.•Reputación Corporativa.•Responsabilidad Social Corporativa – RSC.•En las operaciones, licitaciones, adquisiciones u otras instancias donde la estrategia y la gestión de comunicación sean fundamentales

Coordinar con otras Direcciones Generales que tengan incidencia en la imagen de la empresa:•Gerencia Nacional de Planificación Inversiones y Estudios.•Gerencia Nacional de Seguridad, Salud, Ambiente Social.•Dirección Nacional de Recursos Humanos.• Unidades de Comunicación de Subsidiarias.•Otras.



(Elaboración Propia, propuesta del perfil de la Dir ección de Comunicación - DIRNACOM)

10. Bibliografía

Website

1) Plan de Inversiones YPFB Corporación 2009-2015

http://www.ypfb.gob.bo/documentos/2010_planificacion/general/Program

a%20de%20Inversiones%202010%20YPFB%20Corporacion.pdf

2) Programa de Inversiones 2010 YPFB Corporación

http://www.ypfb.gob.bo/documentos/2010_planificacion/general/Plan%20

de%20Inversiones%20Final%20(02.10.09).pdf

3) POA 2012 YPFB Corporación

http://www.ypfb.gob.bo/documentos/poa-2012.pdf .

4) www.ypfb.gob.bo.

5) www.morayaraujo.com.ar

6) http://hidrocarburosbol.blogspot.com/2012/07/en-7-anos-hubo-5-

escandalos-en-ypfb.html.

Bibliografía

7) Joan Costa, n.d., en su libro “El DirCom Hoy”.

8) COSTA, Joan, 2004. pg.58, La Imagen de Marca.

9) Material Bibliográfico Digital del DGI, los errores garrafales en la

comunicación de Crisis.

10) Leslie Gaines-Ross, Chief Reputation Strategist de Weber Shandwick)

11. Anexos



ANEXO 1

Ypfb comunicación corporativa

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Transcript of Ypfb comunicación corporativa