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XIV Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas, A.C.

“El Rol de las Ciencias Administrativas en el Desarrollo Social”

Sede: Monterrey, N. León del 27 al 30 de Abril de 2010

Título de la Ponencia:

“Importancia de las Competencias en la Gerencia de las PyME´S de Hermosillo,

Sonora”

Área Temática: Administración

Subtema:

Mesa De Trabajo: Pequeñas y Medianas Empresas

Institución de Adscripción: Universidad de Sonora

Presentada por:

L.A.E. Alma Brenda Leyva Carreras, M.A. Bacobampo 1065 esquina con Rep. De Belice, Fracc. Misión del Arco

Tel. casa: (662) 2197246 Cel. 6622448416 almabrenda@eca.uson.mx

Coautores:

L.A.E. Aída Amparo Fimbres Amparano M.A. Quinta Bella No. 12, Col. Las Quintas

Tel. casa: (662) 260-5949 Cel. 6621490903 afimbres@pitic.uson.mx

L.A.E. Leticia del Carmen Encinas Meléndrez, M.A. Hospitalarios No. 8, Col. Campanario

Tel. casa: (662) 2600809 Cel. 6621569227 lencinas@pitic.uson.mx

Diciembre de 2009

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Resumen

El conocimiento de las Competencias Gerenciales en las PyME´S puede

constituir una opción que permita trabajar en la adquisición y el aprendizaje de éstas,

pues permite explicar la manera en que los gerentes deben entender y manejar

procesos básicos en un contexto determinado, posibilitando al mismo tiempo el

desarrollo de acciones concretas. El alto rendimiento de la gerencia pasa por

consiguiente por los conocimientos, pero también por una serie de creencias, actitudes

y conductas, que es preciso identificar en cada organización. La presente investigación

está enmarcada dentro de un diseño de campo con modalidad descriptiva y tiene por

objetivo conocer el trabajo de Gestión Administrativa realizado por la Gerencia de las

PyME´S afiliadas a CANACO en Hermosillo, Sonora que permita con base en esos

resultados construir un Modelo de Perfil de Gerencia por Competencias para ser

implementado y que ayude a mejorar su Gestión Administrativa, a fin de impulsar su

competitividad. Los resultados de esta investigación demuestran que el 97% de la

muestra analizada de las PyME´S, el papel de Gestión Administrativa que realiza la

Gerencia se basa en los principios de administración tradicional cuando debería ser

basado en elementos de competencias tales como motivación del personal, conducción

de grupos de trabajo, liderazgo, comunicación eficaz, dirección de personas y gestión

del cambio y desarrollo organizacional. Este documento plasma la necesidad de que

de una vez por todas las PyME´S cambien su estilo gerencial, contando para ello con

una Gerencia por Competencias capaz de interpretar los requerimientos de los actuales

escenarios y cómo las PyME´S deben actuar en ellos bajo una eficiente gestión

administrativa que les permita alcanzar sus metas y objetivos logrando posesionarse en

sus mercados de manera competitiva.

Palabras Claves: Modelo de Gerencia por Competencias, Gerencia, Competencias, PyME´S, Gerencia Administrativa

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Introducción. Hace algunos años se lograba crecer en las empresas por el simple

hecho de la antigüedad y se podía ascender al puesto inmediato superior cuando el que

lo ocupaba se iba o se jubilaba. Esa historia se reemplazó con un perfil profesional

basado en características curriculares y se evaluaba el potencial intelectual y la

capacidad para interactuar con personas. Los puestos gerenciales eran un objetivo en

el escalafón pero no basados en una necesidad de aprender y poner en práctica sus

habilidades sino de ejercer el poder y la autoridad.

Los cambios en comunicación y transporte que provocan cambios en el mercado,

con demanda de nuevos productos y nuevas formas de adquirirlos trae como

consecuencia la necesidad de no nada mas nuevos productos sino también de

información en forma oportuna, esto nos lleva a implementar y crear nuevas maneras

de trabajar, de llevar adelante nuevos procesos y desarrollar nuevas competencias en

los recursos humanos.

Actualmente en la gestión de las PyME´S se requiere que cada miembro de la

organización se haga más responsable por la planeación y los resultados de su trabajo

y tenga más poder para tomar las decisiones necesarias para lograr hacer su trabajo. El

valor de mercado de una empresa ya no se basa en la acumulación de capital y otros

bienes tangibles, se basa en intangibles como conocimiento, tecnología, clientes leales

y otras expresiones relacionadas con el “capital humano”. Es un hecho: el bienestar de

las empresas y de las naciones depende de los conocimientos y destrezas de la gente.

Desde hace algún tiempo, el concepto de desarrollo basado en competencias ha

tomado un gran interés. Desde el desarrollo de personal técnico hasta el desarrollo del

liderazgo en gerentes y ejecutivos. Todas estas estrategias son necesarias para

competir en un mundo globalizado, tecnificado y rápidamente cambiante. Se entiende

entonces la necesidad de que las organizaciones se preocupen por identificar y

desarrollar una base de competencias clave.

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Objetivo General: En que grado las PyME´S afiliadas a CANACO en Hermosillo,

Sonora desarrollan actividades de Gestión Administrativa basado en elementos de

competencias tales como motivación del personal, conducción de grupos de trabajo,

liderazgo, comunicación eficaz, dirección de personas y gestión del cambio y desarrollo

organizacional.

Problemática. Sabemos que en su gran mayoría, las empresas PyME´S del país

adolece de un liderazgo gerencial acorde a los requerimientos de los actuales

escenarios y más el nacional que es turbulento, requiriéndose de un gerente visionario

estratega, creativo, proactivo que sea capaz de aportar los cambios requeridos para

salir avante con sus acciones, planes, estrategias en pro de alcanzar una

competitividad como la que hoy se necesita en donde se debe contar con los

conocimientos y habilidades, técnicos- administrativas que garanticen competitividad,

desarrollo, conquista y permanencia en los mercados.

No cabe la menor duda, que al ubicarnos en la realidad empresarial mexicana,

especialmente en sus PyME´S encontramos que la mayoría de ellas no diseñan

modelos de competencia y en donde la gerencia, no establece una descripción de

puestos, no realiza evaluaciones de desempeño, el personal no es motivado a logros de

metas y objetivos, donde los cargos no están diseñados por verdaderas competencias

sino que son cubiertos por personas no calificadas y poco preparadas.

A menudo surgen reservas sobre la posibilidad de desarrollar algunas de las

competencias en personas que no parecen poseerlas; sin embargo para poder

enfrentar esta problemática es necesaria la formación básica de cada gerente, la cual

debería ser reforzada a través de una formación continua que requiera de un contenido

práctico, de experiencias en situaciones de trabajo. Estos dos aspectos, las

competencias y las capacitaciones; constituyen dos elementos esenciales para la

gestión de los recursos humanos y exigen para ello la atención de parte de la gerencia,

de esta forma al estar todos involucrados participan en el propósito que es lograr que

las organizaciones alcancen y mantengan desempeños que respondan a las

condiciones constantemente cambiantes del mundo de hoy.

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¿Se pueden conocer los elementos que favorecen la actual Gestión

Administrativa del Gerente PyME y saber si esta enfocada a los actuales requerimientos

en materia de Gestión por Competencias? Para responder a esto es necesario poder

constatar la forma en que el Gerente de las PyME en Hermosillo, Sonora lleva a cabo

su Gestión Administrativa. ¿En que grado la Gestión Administrativa que realiza la

Gerencia de las PyME´S afiliadas a CANACO en Hermosillo, Sonora se basa en

elementos de competencias tales como motivación del personal, conducción de grupos

de trabajo, liderazgo, comunicación eficaz, dirección de personas y gestión del cambio y

desarrollo organizacional? Con fundamento en estas interrogantes se podrá lograr

evaluar la Gestión Administrativa en las PyME´S afiliadas a CANACO en Hermosillo,

Sonora.

Por lo antes señalado, el planteamiento del problema es definir con base a los

resultados de este trabajo de investigación las fortalezas y debilidades en materia de

competencias de la gerencia de las PyME´S para que los resultados obtenidos nos

permita crear un plan estratégico para continuar con la investigación que permita lograr

posteriormente a crear un Modelo de Gerencia por Competencias que sirva como

herramienta para que estas empresas puedan generar los cambios que actualmente se

demandan y ayude a presentar alternativas que coadyuven al desarrollo económico –

social, encaminadas al logro de la productividad de sus empresas.

Justificación. Para que las PyME´S mexicanas puedan subsistir en el mercado al que

pertenecen deben afrontar sus debilidades operativas emanadas como consecuencia

de la inestabilidad política del actual Gobierno, la ausencia de programas económicos

bien definidos, la política cambiaria, la inflación, tecnología, capacitación y desarrollo

del recurso humano y desde luego, el no contar con un liderazgo gerencial acorde a los

requerimientos que hoy se necesita para ser altamente competitivo. Estas empresas

deben buscar que sus gerentes reúnan estándares de calidad para enfrentar

competitivamente la globalización, el TLC y demás acuerdos comerciales.

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Para lograr lo anterior, es necesario que la gerencia de las PyME´S cuente con

competencias laborales o estándares de desempeño, entre las cuales están las de

liderazgo, mentalidad abierta y orientada al cambio, actitud proactiva frente a un

entorno global (que lo interprete y dé una respuesta rápida), visión estratégica, sólidos

valores. Por otro lado, deberá demostrar que las habilidades, conocimientos y destrezas

que poseen se ajustan a los estándares de calidad exigidos en el mundo globalizado de

los negocios.

Como los gerentes modernos no deben estar detrás del escritorio, sino

moviéndose en el entorno de los negocios, entonces, se requieren habilidades

indispensables para mostrar resultados competitivos: excelentes interrelaciones con sus

colaboradores, proveedores, clientes, y todos aquellos que intervienen en la cadena de

valor. Adicional a las destrezas y aptitudes, el gerente de hoy, debe poseer

conocimientos prácticos en temas económicos, financieros, comerciales, jurídicos, de

mercadeo, de gestión humana, y dominar dos o más idiomas.

Este Proyecto de investigación pretende determinar las actividades de Gestión

Administrativa que realizan las PyME´S que permita determinar el grado de

competencias que tiene el gerente en la gestión de su empresa para enfrentar la

demanda que actualmente exige y poder subsistir ante la competencia que impone la

actual globalización del mercado.

Por ésta razón nace la necesidad de realizar el presente proyecto de

investigación, mismo que permitirá cumplir y proponer nuevas acciones para alcanzar el

objetivo de ofrecer a las PyME´S la información necesaria que le permita identificar

donde están sus debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades para que con la

ayuda de un modelo de competencias para la gerencia pueda enfrentar los cambios de

estructura que actualmente requiere este tipo de empresa y obtener resultados de

calidad y productividad en sus negocios para subsistir en el mercado al que pertenece.

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Marco de Referencia

Características de las PyME´S en México. Hull (2007) menciona que las PyME´S en

México tienen características comunes, las cuales pueden ser amenazas y

oportunidades, dependiendo de la gestión al interior de cada una, entre las que

menciona:

� Son de carácter familiar y normalmente dirigida por sus dueños, lo cual implica

total dedicación y compromiso por parte de ellos en la gestión. Pueden sufrir

concentración y generar interferencia de índole familiar en la toma de decisiones,

este aspecto puede constituirse en un grave obstáculo para la óptima gestión

financiera y comercial.

� Por su tamaño, las PyME´S son más flexibles para adaptarse a los cambios

bruscos en su entorno, pero con frecuencia tienen dificultades para anticiparse a

ellos porque no se monitorean las tendencias y cambios del entorno y se carece

de la información necesaria.

� Son muy recursivas, tienen gran capacidad de trabajo y una necesidad de

mejoramiento continuo, pero muchas de ellas carecen de información contable

clara, confiable y oportuna, esta carencia financiera es la más común y uno de

los principales obstáculos para el acceso al crédito.

� No cuentan con planeación a largo plazo, cuando existe una buena idea se hace

uso de todos los recursos existentes desarrollando una visión de corto plazo,

esto se da por la falta de planeación o por que es una sola persona quien

gestiona tradicionalmente la empresa; es difícil cambiar sus modelos mentales y

generar la aceptación del cambio, permaneciendo siempre con el mismo

esquema.

� Cuando realizan proyectos de inversión, lo hacen con base en la intuición sin

poseer soporte financiero, un flujo de caja proyectado, ni cuantificación del

riesgo.

� No dedican los recursos y el tiempo necesario para analizar las alternativas de

financiación, por la simplicidad de las empresas unipersonales, acudiendo al

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primero que le brinde el monto requerido sin contar con evaluación de la tasa de

interés, plazos y arandelas que incrementan el costo, volviéndose así un circulo

vicioso, una vez que tienden a renovar constantemente una vez que tienden a

renovar constantemente la deuda incrementando el costo financiero o

contrayendo otra deuda para cubrir la actual y acrecentar el nivel de

endeudamiento.

El Gerente, sus características y funciones. Al pensar en el recurso humano es

preciso comprender que la conducta humana es el resultado complejo de nuestras

intenciones, de la forma como percibimos una situación inmediata y de los supuestos o

creencias que tenemos sobre una situación y sobre la gente que está en ella. Schein,

(2005) menciona que estos supuestos están basados a su vez, en nuestra experiencia

pasada, en normas culturales y en lo que otros nos han enseñado a esperar, lo que

hace necesario entender cómo funcionan las personas que se encuentran dentro de

ellas, especialmente los gerentes quienes tienen que tomar decisiones

organizacionales, formular políticas y dictar reglas.

En este marco, Rodríguez, (2001) señala que los gerentes desarrollan

competencias y mediante éstas son ellos quienes dirigen una organización obteniendo

beneficios económicos y de desarrollo humano, dos elementos con los que debe operar

y tratar un gerente para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el

entorno y así lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones, por lo que es

necesario y urgente determinar cuáles son los elementos que definen realmente al

gerente; si se considera que las personas conforman el soporte básico y el elemento

más tangible de cualquier empresa.

Drucker, (2005) menciona que el trabajo de un gerente es el planeamiento, la

organización, la integración y la medición, donde el gerente tiene que integrarse en

sentido descendente, es decir con el trabajo de las personas subordinadas a él y

colateralmente, o sea con aquellas sobre las cuales no ejerce control administrativo. La

dirección participativa, el aseguramiento de la calidad, los programas de servicio al

cliente, la implantación de tecnología nueva, los programas de compras de acciones de

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los empleados, los programas de premios, los programas para emprendedores, las

técnicas de cambio en la organización, todos estos enfoques gerenciales tienen una

cosa en común: deben ser dirigidos.

Drucker, (2005) opina que la función de la dirección es hacer que otras personas

sean productivas por lo que los gerentes eficaces están decididos a hacer que sus

empleados sean productivos y que ellos mismos tienen la habilidad de inspirar a la

gente. Si se pretende detener el declive en el rendimiento de la industria y de los

servicios, los gerentes deben estar en primera fila y aplicar las mejores técnicas,

conocimientos y entendimiento día a día.

El gerenciar requiere un cúmulo de competencias particulares que en la

actualidad, no forman parte de los programas curriculares de la educación formal. Sin

embargo, es posible aprender cómo convertirse en gerente y mucho de ello es

conceptual, otra gran parte es energía y la mayor parte es dirección por lo que según

Alvarado, (2006) un gerente debe ser: un estudiante perpetuo, ético, siempre

disponible, decidido, enérgico, fiable, sensato, modesto, apasionado, agradable.

Las competencias. Las competencias son características fundamentales del hombre e

indican formas de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones

y duran por un largo período de tiempo. Dirube, (2004) menciona que una competencia

tiene tres componentes:

1. El saber hacer (conocimientos),

2. El querer hacer (factores emocionales y motivacionales), y

3. El poder hacer (factores situacionales y de estructura de la organización).

El tipo o nivel de competencia tiene implicaciones prácticas para el planeamiento

de recursos humanos. Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a hacer

características visibles y relativamente superficiales.

El conocimiento y la habilidad son relativamente fáciles de desarrollar; la manera

más económica de hacerlo es mediante capacitación. Esto introduce al modelo de

Iceberg, donde muy gráficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: las

más fáciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos, y las menos

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fáciles de detectar y luego desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y

los valores y el núcleo mismo de la personalidad. En este esquema las competencias

son centrales y superficiales, entendiéndose por estar en la superficie.

Weick, (2005) menciona que a medida que la sociedad evoluciona desde el

punto de vista técnico, social y económico y eleva las expectativas de calidad de vida

de los seres humanos, las organizaciones cambian de un modo cualitativo, se

extienden a todos los sectores de la actividad humana e incrementan su complejidad y

ambigüedad hasta convertirse en lo que algunos autores llaman sistemas débilmente

vinculados. En consecuencia, el viejo paradigma ya no se adecua a la manera de ver

hoy las organizaciones y ha tenido que sustituirse por otros.

Surge la necesidad de que los futuros gerentes aprendan a utilizar las

capacidades del personal; siendo capaces de comunicarse, tomar decisiones, dirigir,

crear un ambiente motivador y positivo, así como resolver conflictos, destacando las

necesidades de liderazgo. Los líderes en las organizaciones deben ser capaces de

adaptarse a los cambios, entender la historia, el entorno, la tecnología y a los

empleados de la empresa. El elemento humano debe ser observado, interpretado y

encauzado; así debe funcionar una gerencia y un liderazgo decisivo, siendo oportuno y

de alta calidad en un mundo rápidamente cambiante.

Las competencias, de acuerdo con Tobon (2009), son actuaciones integrales

para abordar problemas pertinentes y significativos del contexto, con idoneidad y ética.

En la educación, implican orientar los procesos de aprendizaje desde la pertinencia,

buscando que tanto los docentes, como los directivos y los estudiantes estén en un

proceso de mejoramiento continuo a partir de la práctica de la metacognición.

En este sentido, las competencias son las capacidades de poner en operación

los diferentes Conocimientos, Habilidades y Valores de manera integral en las

diferentes interacciones que tienen los seres humanos para la vida y el ámbito laboral.

La noción de competencia, viene desde el siglo XV y hoy día tiene dos

significados: como competición (empleo en el mundo empresarial) y como pertinencia e

idoneidad (empleo en el mundo educativo). Tobón, (2009) menciona que las

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competencias no provienen del mundo laboral, sino que el término ya estaba como tal

hace cinco siglos. En la educación, las competencias significan una actuación integral

en situaciones concretas que requieren la aplicación creativa, flexible y responsable de

conocimientos, habilidades y actitudes.

A principios del siglo, bajo el paradigma racional, se concibe la organización como un

sistema cerrado, estable y altamente estructurado, susceptible de una rígida planificación y

control. A medida que la sociedad evoluciona desde el punto de vista técnico, social y económico

y eleva las expectativas de calidad de vida de los seres humanos, las organizaciones cambian de

un modo cualitativo, se extienden a todos los sectores de la actividad humana e incrementan su

complejidad y ambigüedad hasta convertirse en lo que algunos autores llaman sistemas

débilmente vinculados (Weick, 2005). En consecuencia, el viejo paradigma ya no se adecua a la

manera de ver hoy las organizaciones y ha tenido que sustituirse por otros.

Los 11 errores más comunes que terminan con la vida de las PyME´S. En un estudio realizado

para CANACINTRA en Sonora, Ávila, García y Campos, (2006) mencionan los siguientes como

los errores mas comunes que terminan con la vida de las PyME´S:

1. Ausencia de una cultura empresarial. Son empresas que no se cuestionan ¿por qué existimos como

organización?, ¿por qué nos compran los clientes?, ¿cuál es nuestro propósito?, ¿cuáles son nuestros

valores? El no plantearse lo anterior y mucho menos tener una respuesta al respecto envía mensajes confusos

a clientes, proveedores y empleados sobre quién se es y hacia dónde se camina.

2. Falta de análisis estratégico. Quienes se lanzan a la aventura empresarial generalmente fracasan cuando

no están respaldados por un análisis estratégico que los oriente sobre sus fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas. Así, no es de extrañar que muchas PyME´S aborden el mercado con lo que creen

que necesita y no con lo que requiere en realidad, que ignoren las oportunidades que pueden aprovechar,

como por ejemplo simplificación de trámites o eliminación de aranceles, y que pasen por alto aquellos aspectos

que pueden acabar con ellos como una competencia desleal, productos más innovadores, escasez de mano

de obra calificada o dificultades para hacerse de materias primas.

3. Mala administración. La mala administración del negocio es una de las causas principales del fracaso de

las PyME´S. De hecho, los resultados muestran que el 43% de las empresas fracasa por errores

administrativos y que sólo dos de cada 10 empresarios está capacitado formalmente para administrar su propia

empresa. Y es que de acuerdo con el documento “Fundamentos de negocio, Administración, Filosofía

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empresarial, La PyME y los empresarios”, publicado por Nacional Financiera (Nafin, 2003), muchas empresas

surgen de una corazonada más que de un conocimiento significativo del negocio y sus características.

4. Incompetencia personal. Son muchas las empresas que fracasan debido a la incompetencia del dueño

para llevar las riendas de un negocio. Para evitarlo un buen consejo es recurrir a los famosos simuladores de

negocios que te ayudarán a evaluar qué tan preparada está para dar el gran salto de empleado a empresario.

Es necesario que el Gerente de la PyME No olvide capacitarse, conocer a fondo su producto, estar siempre

pendiente de sus clientes y mantenerte alerta a los cambios del mercado. Sólo así logrará sobresalir en un

entorno de negocios donde la lucha es muerte.

5. Creerse todólogo. Otro error típico de quien incursiona en los negocios es jugar a ser todólogo por

demasiado tiempo, ya que resta a la empresa la oportunidad de crecer a partir del pensamiento estratégico de

su dueño o director general. Por supuesto que muchas empresas empiezan así, siendo empresas de un solo

hombre, pero el error está en seguir así por demasiado tiempo pensando que se va a ahorrar mucho dinero

cumpliendo una sola persona todos los roles

6. Mala previsión financiera. Con más frecuencia de lo que se cree, los empresarios caen en la trampa de la

mala planeación financiera porque no determinaron con anticipación los fondos necesarios para poner en

marcha la empresa y cómo van a obtener el capital.

7. Adquirir deuda sin previsión. El crédito no siempre es la medicina correcta para la PyME. Un diagnóstico,

hacerse una evaluación de cuál va a ser el fin de ese crédito, la forma de administrar esa cartera y la fuente de

pago. El empresario PyME debe realizar un examen de las opciones adecuadas para el negocio.

8. Centralizar el poder. De hecho, se estima que por cada seis empresas que se crean en primera

generación, sólo dos pasan a la segunda y de estas dos que pasan a manos de los hijos solo una llegará a la

tercera generación, siendo los conflictos relacionados con los vínculos afectivos y de sangre los principales

problemas que limitan la vida de la organización.

Vale la pena señalar que los negocios familiares en México representan el 90% de la base empresarial,

cifra que en América Latina se leva hasta 95 por ciento. En el caso de las PyME´S se estima que el 65% son

de tipo familiar.

9. Ausencia de controles. Cuanto más joven es la empresa es más importante tener medidas de control, de lo

contrario se tendrán muchas fallas en la operación de la organización. Hay que tener un control de gastos,

control de ventas, control de inventarios, control de producción etcétera; tener al día los manuales de operación

(por aquello de que se vaya un empleado llevándose consigo el capital intelectual) y toda la documentación de

la empresa en regla.

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10. Falta de planeación. Con relativa frecuencia las PyME´S no contemplan el tema de la planeación. Van

solucionando las cosas según se presentan sin comprender que esta forma de trabajar limita por mucho el

crecimiento de la empresa.

11. La comunicación. El 85% de las PyME´S del estudio es un tema que no valora debido a que el o los

integrantes del negocio están más ocupados en salir bien librados en el presente inmediato que en cultivar sus

habilidades de comunicación.

Bases para Implementar un modelo de Gestión por Competencias. La gestión por

competencias es un modelo que se instala a través de un programa que contempla los

siguientes pasos que según Dirube, (2004) se suceden de esta manera:

1. Sensibilización. Para lograr el éxito es fundamental la adhesión de las personas

clave que gerencian los puestos de trabajo. Esta sensibilización podrá ser realizada a

través de metodología variada como: Reuniones de presentación y discusión del

modelo, para el desarrollo y adquisición de nuevas competencias.

2. Definición de las Competencias Genéricas de la organización. En base al análisis

del negocio, y a la estrategia organizacional se definen las metas a las que se orienta la

gestión organizacional.

De acuerdo a la Misión, se define el desempeño esperado de los recursos

humanos que pertenecen a la organización, en términos de Competencias genéricas.

Estas traducen el nivel de aspiración de las competencias que toda persona que forma

parte de la organización debería poseer. Este trabajo de análisis y definición se realiza

con la alta dirección y con personas claves de la organización convocadas para esta

tarea específica.

3. Análisis de los puestos de trabajo. Una vez lograda la adhesión y compromiso de

la alta gerencia y las personas clave, se inicia la segunda etapa. Dos acciones son

fundamentales en este momento:

⇒ Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular son

compatibles con la Misión de la empresa.

⇒ Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las

actividades correspondientes a cada uno.

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Esto permitirá conocer el contenido de los mismos y a partir de él será posible elaborar

el perfil de exigencias de los mismos.

4. Definición del perfil de competencias requeridas. La tercera etapa consiste en

listar las competencias requeridas para cada área y delinear los perfiles en base a ello.

Implica definir las competencias que deberán reunir las personas que ocupan los

puestos para poder responder adecuadamente a las actividades y responsabilidades de

los mismos. Será el punto de partida para:

� Programas y acciones de reclutamiento y selección.

� Programas de formación (adecuados a las necesidades de la organización)

� Planes de carrera (diseñando trayectorias profesionales que se correspondan

con los perfiles de exigencia de los puestos.

5. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles. El proceso de evaluación y

redefinición de perfiles es fundamental para el éxito del modelo. Los colaboradores que

demuestren un desempeño acorde o encima del perfil exigido, recibirán nuevos

desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas competencias.

A partir del análisis de puestos se elaborarán planes salariales equitativos. Los

colaboradores que presenten un desempeño por debajo del perfil exigido, serán

entrenados y participarán de programas de capacitación y desarrollo.

Modelo de Competencias Gerenciales. Una revisión conceptual del presente tema

basada en los autores mencionados con anterioridad nos permite formular la siguiente

agrupación de competencias gerenciales con la intención de sistematizar las

habilidades que requiere un gerente PyME en el contexto actual para desempeñarse

exitosamente y conducir así a su personal en dirección a los objetivos y metas

corporativos los cuales fueron la base de este estudio.

� Gerenciamiento de la Motivación del Personal: Capacidad de poder hacer que

los demás mantengan un ritmo de trabajo intenso, teniendo una conducta

autodirigida hacia las metas importantes.

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� Conducción de Grupos de Trabajo: Capacidad de desarrollar, consolidar y

conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con

autonomía y responsabilidad.

� Liderazgo: Habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos

en una dirección determinada. Inspirando valores de acción y anticipando

escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. Establecer objetivos, darles

adecuado seguimiento y retroalimentación, integrando las opiniones de los otros.

� Comunicación Eficaz: Capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar

conceptos e ideas en forma efectiva. Capacidad de escuchar al otro y

comprenderlo. Capacidad de dar reconocimiento verbal, expresando emociones

positivas, lo que fortalece la motivación de las personas y el equipo de trabajo.

� Dirección de Personas: Esfuerzo por mejorar la formación y desarrollo,

preocupándose tanto por la propia como por la de los demás, a partir de un

apropiado análisis previo de las necesidades de las personas y de la

organización.

� Gestión del Cambio y Desarrollo de la Organización: Habilidad para manejar

el cambio para asegurar la competitividad y efectividad a un largo plazo. Plantear

abiertamente los conflictos, manejarlos efectivamente en búsqueda de

soluciones, para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la

organización.

Esta formulación es un intento por sistematizar las habilidades que requiere un

gerente en el contexto actual para desempeñarse exitosamente y conducir así a su

personal en dirección a los objetivos y metas corporativos. Será objeto de nuestros

estudios posteriores validar el sistema presentado en la realidad de la empresa nacional

y desarrollar líneas de formación y fortalecimiento de estas competencias gerenciales.

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Diseño de la investigación

Método, Técnica e Instrumento: El presente trabajo está enmarcado dentro de

un diseño de campo con modalidad descriptiva, se delimita los hechos que conforman

el problema y se estructurarán los diferentes elementos que componen el Modelo de

Gerencia por Competencias que ayudaran a recolectar, analizar las pautas, actividades

del manejo y control del modelo para centrarla en la satisfacción de clientes y usuarios

mediante el constante mejoramiento de la calidad que permitirá proporcionar una mayor

calidad a menor costo.

Técnica. Para poder realizar la comparación de las respuestas y por ende su

categorización y generalización, se utilizó la entrevista apoyada por el cuestionario

debido a que el cuestionario tiende a la estandarización lo que permitió comparar las

respuestas y por ende su categorización y generalización.

Conforme a la información presentada por CANACO y la Secretaría de Desarrollo y

Productividad del Estado de Sonora se tomará como base la información referente a

las empresas pequeñas y medianas afiliadas a la cámara en Hermosillo Sonora de las

cuales el universo de la población son 1,978 empresas de las cuales 349 corresponden

a pequeñas y medianas empresas, siendo esta categoría la elegida para el estudio, por

lo que la muestra aleatoria elegida fue de un total de 52 empresas definida mediante la

siguiente fórmula:

n = _Z 2 pq_____

E2

donde: n= Número de partidas en la muestra

Z 2 = Cuadrado del intervalo de confianza de las unidades de error estándar

p = Proporción estimada de éxitos

q = Proporción estimada de fracasos (1-p)

E2= Cuadrado de la aceptabilidad máxima de error entre la proporción real y la

proporción de la muestra.

Por lo tanto el tamaño de la muestra para este caso en particular se calcula de la

siguiente manera:

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Datos:

n= Número de Personas a encuestar z= 1.96, con un nivel de confianza de 95%

p= Probabilidad a favor 50% q= Probabilidad en contra 50%

E= Cuota de error 5%

n = 1.962(.5)(.5)

.52

La información al conjuntarse con los referentes teóricos y los antecedentes del

contexto permitió diseñar el contenido de la entrevista cerrada o también llamada

estructurada. En un segundo momento una vez detectada la población objeto de

estudio se procedió a utilizar la entrevista cerrada con preguntas focalizadas que

permitieron centrar la problemática, para lo cual se diseñó un cuestionario con 15

reactivos que fueron aplicados durante una entrevista a la Gerencia de la PyME afiliada

a CANACO en Hermosillo, Sonora del cual se presenta a continuación los resultados

más relevantes basados en el objetivo central de esta investigación.

Grupo 1: Gerenciamiento de la Motivación del Personal: Aquí se incluyen aquellas

preguntas que permitan conocer la capacidad de la gerencia para lograr que los demás

se sientan motivados para realizar las actividades en su puesto y lograr las metas de la

empresa.

1 ¿La empresa cuenta con un sistema motivacional que hace que el trabajador sea siempre productivo?

90%

10%

a) Si

b) No

El 90% menciona que su empresa si cuenta con un sistema motivacional que

hace que el trabajador sea siempre productivo y el 10% asegura no contar con el.

Estos resultados muestran que casi todas las empresas encuestadas aseguran contar

con un sistema motivacional dentro de su empresa lo que hace ver su preocupación

porque sus empleados se sientan bien.

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GRUPO I: GERENCIAMIENTO DE LA MOTIVACION DEL PERSONAL2 ¿Cuáles son los principales motivantes que utiliza en sus empleados?

26%

13%

8%6%18%

25%

4%

a) Sueldos y Prestaciones acorde a sus

b) Ambiente de trabajo efectivo

c) Efectiva y continua relación conJefes

d) Imagen de la empresa

e) Oportunidades de desarrollo

f) Hacerlo sentir útil y productivo

g) Estrecha relación con el cliente quelo haga sentir comprometido

El 28% menciona que los sueldos y prestaciones acorde a sus responsabilidades

son los principales motivantes que utiliza la empresa, el 25% menciona que sus

motivantes son hacerlo sentir útil y productivo, el 18% utiliza las oportunidades de

desarrollo, el 13% lo hace a través de un ambiente de trabajo efectivo, el 8% lo hace a

través de una efectiva y continua relación con jefes, el 6% a través de la imagen de la

empresa y el 4% mediante la estrecha relación con el cliente que lo haga sentir

comprometido. Estos resultados muestran que estas empresas no utilizan un solo

motivante sino diferentes y cada una de ellas elige el que se ajuste a sus necesidades e

intereses.

GRUPO I: GERENCIAMIENTO DE LA MOTIVACIÓN DEL PERSONAL3. ¿Está la motivación sustentada por elementos como:

55%37%

8%

a) esfuerzo: una medida deintensidad o dirección?

b) dirección: orientación hacialas metas organizacionales?

c) necesidad: razón personalpara realizar el esfuerzo?

El 55% menciona que la motivación aplicada en sus empresas está sustentada

por elementos como esfuerzo: una medida de intensidad o dirección, el 37% lo hace

sustentada en la dirección: orientación hacia las metas organizacionales y el 8% lo hace

hacia la necesidad: razón personal para realizar el esfuerzo. Estos resultados muestran

como las empresas sustentan más sus programas motivacionales basados en el

19

esfuerzo de sus equipos de trabajo, lo que quiere decir que valoran su trabajo y

productividad.

Grupo 2: Conducción de Grupos de Trabajo: Se encuentran aquellas preguntas que

evalúan la capacidad de la gerencia para desarrollar, consolidar y conducir un equipo

de trabajo.

GUPO II: Conducción de Grupos de Trabajo 1 ¿Su empresa se apoya en grupos o equipos de trabajo para incrementar la

eficacacia organizacional?

59%25%

0%

6% 10%

a) Siempre

b) Casi Siempre

c) Algunas Veces

d) Casi Nunca

e) Nunca

El 59% menciona que su empresa se apoya siempre en grupos o equipos de

trabajo para incrementar la eficacia organizacional, el 25% lo hace casi siempre, el 10%

nunca lo hace y el 6% casi nunca lo hace. Estos resultados muestran que estas

empresas aun no trabajan de forma completa a través de equipos de trabajo.

GUPO II: Conducción de Grupos de Trabajo 3 ¿Están claramente definidas las bases de los roles de los equipos tales como:

61%

21%

10%

2%6%

a) relaciones de servicio?

b) relaciones del flujo detrabajo?

c) relaciones de enlace?

d) relaciones deestabilización?

e) relaciones de evaluación?

El 61% menciona que dentro de sus empresas están claramente definidas las

bases de los roles de los equipos en relación al servicio, el 21% define las relaciones

del equipo en cuanto a flujo de trabajo, el 10% lo hace en relación de enlace, el 8% lo

hace en relación a evaluación y el 2% lo hace en relación a estabilización. Estos

resultados muestran que existen bases de roles de los equipos de trabajo pero lo que

mas les preocupa son el servicio y el flujo de trabajo.

20

Grupo II: Conducción de Grupos de Trabajo4 ¿La eficacia de un grupo o equipo se determina con base en un criterio de:

56%

6%

38%

0%

a) rendimiento productivo?

b) satisfacción e necesidadespersonales?

c) mantenimiento del compromiso?

d) otros?

El 56% de estas empresas determinan la eficacia de un grupo o equipo de

trabajo con base a un criterio de rendimiento productivo, el 38% lo determina en base al

mantenimiento del compromiso y el 6% lo hace en base a satisfacción de necesidades

personales. Estos resultados muestran que para estas empresas lo importante esta

basado en el rendimiento productivo y el compromiso de los integrantes del grupo.

Grupo 3: Liderazgo: Preguntas relacionadas con la habilidad de la gerencia para

orientar la acción de su equipo de trabajo en una dirección de las metas y objetivos de

la empresa.

GRUPO III: Liderazgo 1¿El liderazgo que ejerce en su empresa se basa en un poder:

29%

19%30%

10%

12%a) legítimo?

b) derecompensa?c) coercitivo?

d) personal?

e) otros?

El 30% ejerce un liderazgo basado en un poder coercitivo, el 29% lo hace

basado en un poder legítimo, el 19% en un poder de recompensa, el 12% lo hace en

otro tipo de poder y el 10% en un poder personal. Estos resultados muestran que en

estas empresas se trabaja bajo el dominio del poder.

21

GRUPO III: Liderazgo 2 ¿El poder personal es:

61%

37%

2%0%

a) por conocimientos (experto)?

b) por características personales(referente)?

c) por jerarquía (posición)?

d) otros?

El 61% asegura que su poder personal es por conocimientos (experto), el 37%

es por sus características personales (referente) y el 2% por jerarquía (posición). Estos

resultados muestran que el poder personal se basa en los conocimientos del líder y en

sus características personales.

GRUPO III: Liderazgo3 ¿Su equipo de trabajo conoce las dimensiones de personalidad de su liderazgo por:

56%25%

2%

17% 0% a) emoción (deseo manifiesto de hacersecargo de la situación de ser lider)?

b) empatía (trato cálido, compasivo ysociable)?

c) ajuste (autocontrol, tranquilidad,reustencia a las presiones)?

d) escrúpulo (trabajo arduo, orientado allogro, responsabilidad y credibilidad)?

e) apertura (disposición a cambiar ybuscar cosas nuevas)?

El 56% asegura que su equipo de trabajo conoce las dimensiones de

personalidad de su liderazgo por emoción (deseo manifiesto de hacerse cargo de la

situación de ser líder), el 25% lo hace por su empatía (trato cálido, compasivo y

sociable), el 17% menciona que las dimensiones de personalidad de su liderazgo es por

escrúpulo (trabajo arduo, orientado al logro, responsabilidad y credibilidad) y el 2% lo

hace por ajuste (autocontrol, tranquilidad, resistencia a las presiones). Como se pueden

observar los resultados las dimensiones de personalidad de liderazgo en estas

empresas están centradas en emoción y empatía principalmente.

22

Grupo 4: Comunicación Eficaz: Preguntas relacionadas con la capacidad de la

gerencia de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma efectiva.

GRUPO IV: Comunicación Eficaz 1 ¿La comunicación esta cifrada en elementos tales como:

13%

0% 0%

87%

a) información?

b) motivación?

expresiónemocional?

d) control?

El 87% menciona que la comunicación en su empresa está cifrada en elementos

de información y el 13% en elementos de motivación. Estos resultados hacen ver que

para la empresa la información es el elemento base de una la comunicación eficaz.

GRUPO IV: Comunicación Eficaz 2 ¿Se conocen las barreras que obstaculizan la comunicación al interior de su

empresa?

86%

10%

4% 0%

0%

a) Siempre

b) Casi Siempre

c) Algunas Veces

d) Casi Nunca

e) Nunca

El 86% asegura que siempre se conocen las barreras que obstaculizan la

comunicación al interior de la empresa, el 10% menciona que casi siempre se conocen

y el 4% algunas veces las conocen. Estos resultados muestran como el tamaño de la

empresa puede ser un factor determinante que ayuda a conocer las barreras al interior

de la misma.

GRUPO IV: Comunicación Eficaz 4 ¿Qué clase cde comunicación predomina en su empresa?

75%

15%

10%

a) Diálogo

b) Discusión

c) Otro

23

El 75% menciona que el diálogo es la comunicación que predomina en su

empresa, en el 15% predomina la discusión y en el 10% otro. Los resultados

demuestran que para estas empresas el diálogo es la base de la buena comunicación.

GRUPO IV: Comunicación Eficaz 5 ¿Qué clase de comunicación propicia mayor dificultad?

64%13%

8%

15%

a) verbal

b) Escrita

c) A través de equipos

d) Otros

El 64% asegura que la comunicación verbal es la que propicia mayor dificultad

en sus negocios, el 15% asegura que es otro tipo de comunicación la que propicia

mayores dificultades, para el 13% la comunicación escrita y para el 8% a través de

equipos de trabajo. Los resultados muestran que aunque la comunicación verbal les

propicie dificultad es la que se usa con más frecuencia en estas empresas.

Grupo 5: Dirección de Personas: Se concentraron aquellas preguntas que determine

el esfuerzo de la gerencia por mejorar la formación y desarrollo, preocupándose tanto

por la propia como por la de los demás, a partir de un apropiado análisis previo de las

necesidades de las personas y de la organización.

GRUPO V: Dirección de Personas.1 ¿La orientación al logro de pautas o lineamientos que ejerce la Gerencia es

coincidente con:

33%

17%

34%

10%6%

a) su vision?

b) su misión?

c) sus objetivos?

d) sus políticas?

e) sus estrategias?

El 34% menciona que la orientación al logro de pautas o lineamientos que ejerce

la Gerencia es coincidente con sus objetivos, para el 33% es coincidente con su visión,

para el 17% con su misión, para el 10% con sus políticas y para el 6% con sus

24

estrategias. Estos resultados hacen ver que la gerencia ejerce una dirección de su

equipo de trabajo basado en sus objetivos, visión y misión principalmente.

GRUPO V: Dirección de Personas2. ¿La labor de la dirección se traduce en atributos como:

27%

4%

21%19%

12%

12%

5% 0%

a) solidez financiera?

b) valor de la organización comoinversión?

c) calidad de los productos y servicios?

d) inovación?

e) caliad de la administración?

f) habilidad para atraer, desarrollar yretener a gente talentosa?

g) responsabilidad ambiental ycomunitaria?

h) otros?

Para el 27% la labor de la dirección se traduce en atributos de solidez financiera,

para el 21% se traduce en calidad de los productos y/o servicios que ofrece, para el

19% se traduce en innovación, para el 12% en calidad de la administración y habilidad

para atraer, desarrollar y retener gente talentosa, para el 5% en responsabilidad

ambiental y comunitaria y para el 4% en valor de la organización. Los anteriores

resultados muestran que la labor de la dirección se centra principalmente en atributos

de solidez financiera y la calidad de los productos y/o servicios que ofrece.

GRUPO V: Dirección de Personas. GRUPO V: Dirección de Personas3 ¿Las directrices de la organización le permiten competir en:

4%18%

3%

17%

4%26%

3%

3%

7%

3%

3%

9%

a) conocimiento del producto o servicio?

b) calidad?

c) exclusividad?

d) bajos precios?

e) confiabilidad?

f) disponibiidad?

g) información?

h) garantía?

i) servicio postventa?

j) asesoría al cliente?

k) ayuda amigable?

l) otros?

Para el 26% las directrices de la organización le permiten competir en

disponibilidad, para el 18% competir en calidad, para el 17% en bajos precios, para el

9% en otros, para el 7% en servicio postventa, para el 4% en contabilidad y

conocimiento del producto y/o servicio y para el 3% en garantía, asesoría a clientes,

ayuda amigable y creatividad. Como se puede observar estas empresas centran la

25

directriz de su organización basada en calidad, precio y servicio, lo cual dice que es sus

principales objetivos de trabajo.

Grupo 6: Gestión del Cambio y Desarrollo de la Organización: Se incluyen aquellas

preguntas que determinen la habilidad de la gerencia para manejar el cambio y

asegurar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización.

GRUPO VI: Gestión del Cambio y Desarrollo de la Organización 1 ¿Considera que la empresa esta preparada para realizar un cambio estructural para

agilizar y simplificar el desahogo de trabajo en caso de ser necesario?

40%

15%

37%

4% 4%

a) Siempre

b) Casi Siempre

c) Algunas Veces

d) Casi Nunca

e) Nunca

El 40% considera que la empresa siempre está preparada para realizar un

cambio de estructural para agilizar y simplificar el desahogo de trabajo en caso de ser

necesario, el 37% considera que algunas veces esta preparado, el 15% casi siempre

esta preparado y el 4% casi nunca y nunca lo está. Estos resultados muestran que aun

no existe la cultura de realizar cambios en sus negocios y esto posiblemente se debe al

desconocimiento que tiene de cómo hacerlo.

GRUPO VI: Gestión del Cambio y Desarrollo de la Organización 2 ¿En caso de requerir en su empresa una reingeniería en su estructura, considera

que puede ser aplicada?

17%

50%

27%

6%

a) Si

b) No

c) Probablemente

d) No tiene idea

El 50% considera que su empresa no está preparada para una reingeniería de

estructura, el 27% considera que probablemente está preparada, el 17% dice que si

esta preparada y el 6% no tienen idea. Estas empresas aun no se encuentran

preparadas para realizar cambios en sus estructuras administrativas y de

procedimiento.

26

GRUPO VI: Gestión del Cambio y Desarrollo de la Organización 4 ¿Considera que la empresa está preparada para enfrentar la globalización de

mercado en las condiciones actuales en las que se encuentra?

12%

0%

0%

0%

88%

a) Definitivamente sí

b) Probablemente sí

c) Indeciso

d) Probablemente no

e) Definitivamente no

El 88% considera que su empresa definitivamente sí está preparada para

enfrentar la globalización de mercado en las condiciones actuales en las que se

enfrenta y el 22% menciona que probablemente está preparado. Estos resultados

muestran que el empresario está seguro de poder enfrentar la globalización de mercado

con la estructura administrativa que tienen sus empresas.

Conclusiones. La situación por la que transita actualmente el sector empresarial de las

PyME´S, es entre otros aspectos: marginación con respecto a los apoyos

institucionales, baja escala de producción, limitada cultura tecnológica, así como

incapacidad para la obtención de créditos, carencia de personal calificado, por

mencionar algunos referentes a la gestión empresarial. Aunado a esto es pertinente

señalar, que dicho problema se origina primordialmente en la restringida capacidad de

actuación de los gerentes de las PyME´S quienes se observó generalmente son las

personas que manejan todos los aspectos de la administración y la producción de

dichas empresas y que éstas se resisten al cambio y modernización de la empresa.

Basado en lo anterior la presente investigación muestra los resultados obtenidos

en las respuestas de la muestra representada por los Gerentes las PyME´S afiliadas a

CANACO en Hermosillo, Sonora. Los resultados se basan en seis elementos del

Modelo de Competencias los cuales fueron marcados en grupos y donde se obtuvo lo

siguiente: El Grupo 1: Gerenciamiento de la Motivación del Personal muestra que

estas empresas se preocupan por lograr que sus empleados se sientan bien y

encuentren motivo para hacer mejor las actividades dentro de su puesto, y que a pesar

de que entre ellas utilizan diferentes motivantes en sus trabajadores y estos son

27

elegidos en base a sus necesidades, intereses y condiciones financieras de la empresa.

Más del 90% de estas empresas sustentan que sus programas motivacionales está

basado principalmente en sueldos, salarios, prestaciones y hacer sentir útil y productivo

al trabajador lo que permite lograr productividad con esfuerzo y dirección de sus

equipos de trabajo. En conclusión, la capacidad de la gerencia para lograr que los

demás se sientan motivados a realizar las actividades en su puesto y lograr las metas

de la empresa aun no son del todo satisfactorias porque debe buscar nuevas

estrategias de motivación porque los sueldos y salarios como principal motivante para

empresas como la PyME con escasos recursos financieros puede en el futuro ser

peligroso.

En las respuestas clasificadas dentro del Grupo 2: Conducción de Grupos de

Trabajo encontramos los siguientes resultados: casi el 90% de estas empresas está

consciente de la importancia de trabajar en equipo y que el servicio y la imagen de la

empresa se basan precisamente en el trabajo que todo el equipo brinda y por eso

muestran especial cuidado en el rendimiento productivo y el compromiso de sus

miembros para lograrlo. El 82% asegura que las bases de los roles de los equipos esta

centrada en el servicio que se presta y el flujo de trabajo distribuido entre los miembros

del equipo lo que hace ver que existe conciencia de que lo mas importante es dar un

buen servicio y para lograrlo debe existir una distribución de cargas de trabajo efectivas

para lograrlo. En conclusión, la capacidad de la gerencia para desarrollar, consolidar y

conducir un equipo de trabajo en estas empresas está basada en la necesidad de

trabajar en equipos porque debido al tamaño de las mismas es fácil integrarlos y medir

los resultados de su trabajo.

En el Grupo 3: Liderazgo: En este grupo se encontró que casi el 60% de estas

empresas ejercen un liderazgo basado en el poder otorgado, haciendo ver quien es el

líder. El 98% asegura que el poder personal se basa en los conocimientos del líder y en

sus características personales. Sin embargo, más del 80% de las dimensiones de

personalidad de liderazgo en estas empresas están centradas en emoción y empatía

principalmente. En conclusión, los resultados de este grupo muestran que el liderazgo

28

en estas empresas se centra en el poder exclusivamente porque a sus equipos de

trabajo les gusta ser dirigido por gente que les exija resultados lo que muestra que a

sus integrantes prefieren trabajar bajo presión, el líder ejerce su poder personal en base

a sus conocimientos y los combina con su personalidad haciendo de esta manera una

combinación de liderazgo que logra que su equipo ofrezca los resultados esperados por

la empresa.

En el Grupo 4: Comunicación Eficaz: En este grupo de preguntas se hace el

análisis de la capacidad de la gerencia de escuchar, hacer preguntas, expresar

conceptos e ideas en forma efectiva, encontrando lo siguiente: En el 87% de estas

empresas la información es la base de la comunicación, lo que hace ver que todo lo que

sucede en ellas es basado en una información previa que le permite posteriormente

tomar decisiones. El 86% conoce cuales son sus barreras de comunicación mas

importantes y aun que sabe que la comunicación verbal es la que mas le propicia

dificultades utiliza con frecuencia el diálogo porque de esa manera puede lograr entrar

en comunicación directa con las personas de su equipo lo que les hace resolver sus

diferencias de forma conjunta y lograr acuerdos en beneficio de ambas partes.

En el Grupo 5: Dirección encontramos que más del 60% de estas empresas

orienta al logro de pautas o lineamientos ejercida por parte de la Gerencia es

coincidente con sus objetivos y visión y misión. Más del 50% concentra el trabajo de

dirección de su empresa en atributos de solidez financiera y el servicio y/o producto que

ofrece centrando la directriz de su organización en la calidad, precio y servicio como

base de sus objetivos. En conclusión, los resultados muestran que no existe un

esfuerzo completo de la gerencia por mejorar la formación y desarrollo, preocupándose

tanto por la propia como por la de los demás, a partir de un apropiado análisis previo de

las necesidades de las personas y de la organización debido a que la gerencia tiene

mas preocupación por el servicio y/o producto que ofrece sin considerar que para ello

es necesario medir la capacidad de las personas y sus debilidades para poder

corregirlas.

29

En el Grupo 6: Gestión del Cambio y Desarrollo de la Organización encontramos

que en el 80% de los entrevistados existe un desconocimiento de los beneficios de

realizar adecuaciones a su estructura administrativa y de sus procedimiento

considerando que lo que tienen es suficiente para lograr sus objetivos, esto hace

determinar que la habilidad de la gerencia para manejar el cambio y asegurar la calidad

de las decisiones y la efectividad de la organización aun no es suficiente dando como

resultado la urgente necesidad de informar los beneficios que podría obtener a través

de la gestión de cambio para lograr un desarrollo en su empresa.

Con base a lo anterior, podemos decir que el alto rendimiento de la Gerencia

pasa por consiguiente por los conocimientos, pero también por una serie de creencias,

actitudes y conductas, que es preciso identificar en cada organización. A menudo

surgen reservas sobre la posibilidad de desarrollar algunas de las competencias en

personas que no parecen poseerlas; sin embargo la formación básica de cada gerente

debería ser reforzada a través de una formación continua que requiera de un contenido

práctico, de experiencias en situaciones de trabajo y con un desarrollo de actividades

de Gestión Administrativa basado en elementos de competencias tales como

motivación del personal, conducción de grupos de trabajo, liderazgo, comunicación

eficaz, dirección de personas y gestión del cambio y desarrollo organizacional.

Los cambios que sufren las organizaciones afectan sin duda alguna el operar de

los funcionarios, por lo que surge la necesidad de asegurar la mejor contribución de

éstos a los resultados esperados por la organización, es aquí donde los gerentes tienen

que tener la capacidad de obtener lo mejor de los trabajadores, propiciando al mismo

tiempo la satisfacción profesional, por lo que se hace cada día más imprescindible que

todos los gerentes estén dispuestos a asumir estos desafíos y ello implica tener un

manejo de las competencias básicas y esenciales en lo que respecta a su labor en el

interior de las organizaciones mediante la implementación del modelo de competencias

que aquí se plantea para los gerentes de las PyME´S.

30

Los factores antes señalados conducen a una única gran conclusión: la

necesidad de que los empresarios de PyME´S de Hermosillo, Sonora se capaciten en

los aspectos claves para lograr una gestión administrativa basada en un modelo por

competencias que les ayude a enfrentar de forma efectiva la competitividad del

mercado al cual pertenecen.

Referencias Bibliográficas

� Alvarado, J. (2006). “El gerente en las organizaciones del futuro”. Ediciones

UPEL, Madrid.

� Dirube Mañueco, José Luis, (2004). “Un modelo de Gestión por

Competencias”. Editorial GESTION 2000, México.

� Drucker, P.(2005). “La Gerencia para el cambio”. Editorial Norma, Madrid.

� Rodríguez, D. (2001). “Gestión Organizacional”. Editorial Trillas, México.

� Schein, E (2005). “Psicología de la Organización encaminada a las

competencias”. Editorial Prentice-Hall, México.

� Tobon, Sergio (2009). “Formación basada en competencias. Pensamiento

complejo, diseño curricular y didáctica”. Editorial CIFE, Barcelona.

� Weick, Karl E. (2005). “La Gestión Empresarial”. Editorial Legis, Barcelona.

� HULL, Galen Spencer. “Guía para la Pequeña Empresa”. Ediciones Genika,

México, 2007.

Otras Referencias

� Ávila, García y Campos (2006). Estudio, “Los 11 errores más comunes que terminan con

la vida de las PyME´S”. (Estudio para CANACINTRA). Hermosillo, Sonora.

Páginas de Internet:

� www.siem.gob.mx/

� www.inegi.gob.mx/

� www.canacintra.com