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XIV Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas, A.C.
“El Rol de las Ciencias Administrativas en el Desarrollo Social”
Sede: Monterrey, N. León del 27 al 30 de Abril de 2010
Título de la Ponencia:
“Importancia de las Competencias en la Gerencia de las PyME´S de Hermosillo,
Sonora”
Área Temática: Administración
Subtema:
Mesa De Trabajo: Pequeñas y Medianas Empresas
Institución de Adscripción: Universidad de Sonora
Presentada por:
L.A.E. Alma Brenda Leyva Carreras, M.A. Bacobampo 1065 esquina con Rep. De Belice, Fracc. Misión del Arco
Tel. casa: (662) 2197246 Cel. 6622448416 [email protected]
Coautores:
L.A.E. Aída Amparo Fimbres Amparano M.A. Quinta Bella No. 12, Col. Las Quintas
Tel. casa: (662) 260-5949 Cel. 6621490903 [email protected]
L.A.E. Leticia del Carmen Encinas Meléndrez, M.A. Hospitalarios No. 8, Col. Campanario
Tel. casa: (662) 2600809 Cel. 6621569227 [email protected]
Diciembre de 2009
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Resumen
El conocimiento de las Competencias Gerenciales en las PyME´S puede
constituir una opción que permita trabajar en la adquisición y el aprendizaje de éstas,
pues permite explicar la manera en que los gerentes deben entender y manejar
procesos básicos en un contexto determinado, posibilitando al mismo tiempo el
desarrollo de acciones concretas. El alto rendimiento de la gerencia pasa por
consiguiente por los conocimientos, pero también por una serie de creencias, actitudes
y conductas, que es preciso identificar en cada organización. La presente investigación
está enmarcada dentro de un diseño de campo con modalidad descriptiva y tiene por
objetivo conocer el trabajo de Gestión Administrativa realizado por la Gerencia de las
PyME´S afiliadas a CANACO en Hermosillo, Sonora que permita con base en esos
resultados construir un Modelo de Perfil de Gerencia por Competencias para ser
implementado y que ayude a mejorar su Gestión Administrativa, a fin de impulsar su
competitividad. Los resultados de esta investigación demuestran que el 97% de la
muestra analizada de las PyME´S, el papel de Gestión Administrativa que realiza la
Gerencia se basa en los principios de administración tradicional cuando debería ser
basado en elementos de competencias tales como motivación del personal, conducción
de grupos de trabajo, liderazgo, comunicación eficaz, dirección de personas y gestión
del cambio y desarrollo organizacional. Este documento plasma la necesidad de que
de una vez por todas las PyME´S cambien su estilo gerencial, contando para ello con
una Gerencia por Competencias capaz de interpretar los requerimientos de los actuales
escenarios y cómo las PyME´S deben actuar en ellos bajo una eficiente gestión
administrativa que les permita alcanzar sus metas y objetivos logrando posesionarse en
sus mercados de manera competitiva.
Palabras Claves: Modelo de Gerencia por Competencias, Gerencia, Competencias, PyME´S, Gerencia Administrativa
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Introducción. Hace algunos años se lograba crecer en las empresas por el simple
hecho de la antigüedad y se podía ascender al puesto inmediato superior cuando el que
lo ocupaba se iba o se jubilaba. Esa historia se reemplazó con un perfil profesional
basado en características curriculares y se evaluaba el potencial intelectual y la
capacidad para interactuar con personas. Los puestos gerenciales eran un objetivo en
el escalafón pero no basados en una necesidad de aprender y poner en práctica sus
habilidades sino de ejercer el poder y la autoridad.
Los cambios en comunicación y transporte que provocan cambios en el mercado,
con demanda de nuevos productos y nuevas formas de adquirirlos trae como
consecuencia la necesidad de no nada mas nuevos productos sino también de
información en forma oportuna, esto nos lleva a implementar y crear nuevas maneras
de trabajar, de llevar adelante nuevos procesos y desarrollar nuevas competencias en
los recursos humanos.
Actualmente en la gestión de las PyME´S se requiere que cada miembro de la
organización se haga más responsable por la planeación y los resultados de su trabajo
y tenga más poder para tomar las decisiones necesarias para lograr hacer su trabajo. El
valor de mercado de una empresa ya no se basa en la acumulación de capital y otros
bienes tangibles, se basa en intangibles como conocimiento, tecnología, clientes leales
y otras expresiones relacionadas con el “capital humano”. Es un hecho: el bienestar de
las empresas y de las naciones depende de los conocimientos y destrezas de la gente.
Desde hace algún tiempo, el concepto de desarrollo basado en competencias ha
tomado un gran interés. Desde el desarrollo de personal técnico hasta el desarrollo del
liderazgo en gerentes y ejecutivos. Todas estas estrategias son necesarias para
competir en un mundo globalizado, tecnificado y rápidamente cambiante. Se entiende
entonces la necesidad de que las organizaciones se preocupen por identificar y
desarrollar una base de competencias clave.
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Objetivo General: En que grado las PyME´S afiliadas a CANACO en Hermosillo,
Sonora desarrollan actividades de Gestión Administrativa basado en elementos de
competencias tales como motivación del personal, conducción de grupos de trabajo,
liderazgo, comunicación eficaz, dirección de personas y gestión del cambio y desarrollo
organizacional.
Problemática. Sabemos que en su gran mayoría, las empresas PyME´S del país
adolece de un liderazgo gerencial acorde a los requerimientos de los actuales
escenarios y más el nacional que es turbulento, requiriéndose de un gerente visionario
estratega, creativo, proactivo que sea capaz de aportar los cambios requeridos para
salir avante con sus acciones, planes, estrategias en pro de alcanzar una
competitividad como la que hoy se necesita en donde se debe contar con los
conocimientos y habilidades, técnicos- administrativas que garanticen competitividad,
desarrollo, conquista y permanencia en los mercados.
No cabe la menor duda, que al ubicarnos en la realidad empresarial mexicana,
especialmente en sus PyME´S encontramos que la mayoría de ellas no diseñan
modelos de competencia y en donde la gerencia, no establece una descripción de
puestos, no realiza evaluaciones de desempeño, el personal no es motivado a logros de
metas y objetivos, donde los cargos no están diseñados por verdaderas competencias
sino que son cubiertos por personas no calificadas y poco preparadas.
A menudo surgen reservas sobre la posibilidad de desarrollar algunas de las
competencias en personas que no parecen poseerlas; sin embargo para poder
enfrentar esta problemática es necesaria la formación básica de cada gerente, la cual
debería ser reforzada a través de una formación continua que requiera de un contenido
práctico, de experiencias en situaciones de trabajo. Estos dos aspectos, las
competencias y las capacitaciones; constituyen dos elementos esenciales para la
gestión de los recursos humanos y exigen para ello la atención de parte de la gerencia,
de esta forma al estar todos involucrados participan en el propósito que es lograr que
las organizaciones alcancen y mantengan desempeños que respondan a las
condiciones constantemente cambiantes del mundo de hoy.
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¿Se pueden conocer los elementos que favorecen la actual Gestión
Administrativa del Gerente PyME y saber si esta enfocada a los actuales requerimientos
en materia de Gestión por Competencias? Para responder a esto es necesario poder
constatar la forma en que el Gerente de las PyME en Hermosillo, Sonora lleva a cabo
su Gestión Administrativa. ¿En que grado la Gestión Administrativa que realiza la
Gerencia de las PyME´S afiliadas a CANACO en Hermosillo, Sonora se basa en
elementos de competencias tales como motivación del personal, conducción de grupos
de trabajo, liderazgo, comunicación eficaz, dirección de personas y gestión del cambio y
desarrollo organizacional? Con fundamento en estas interrogantes se podrá lograr
evaluar la Gestión Administrativa en las PyME´S afiliadas a CANACO en Hermosillo,
Sonora.
Por lo antes señalado, el planteamiento del problema es definir con base a los
resultados de este trabajo de investigación las fortalezas y debilidades en materia de
competencias de la gerencia de las PyME´S para que los resultados obtenidos nos
permita crear un plan estratégico para continuar con la investigación que permita lograr
posteriormente a crear un Modelo de Gerencia por Competencias que sirva como
herramienta para que estas empresas puedan generar los cambios que actualmente se
demandan y ayude a presentar alternativas que coadyuven al desarrollo económico –
social, encaminadas al logro de la productividad de sus empresas.
Justificación. Para que las PyME´S mexicanas puedan subsistir en el mercado al que
pertenecen deben afrontar sus debilidades operativas emanadas como consecuencia
de la inestabilidad política del actual Gobierno, la ausencia de programas económicos
bien definidos, la política cambiaria, la inflación, tecnología, capacitación y desarrollo
del recurso humano y desde luego, el no contar con un liderazgo gerencial acorde a los
requerimientos que hoy se necesita para ser altamente competitivo. Estas empresas
deben buscar que sus gerentes reúnan estándares de calidad para enfrentar
competitivamente la globalización, el TLC y demás acuerdos comerciales.
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Para lograr lo anterior, es necesario que la gerencia de las PyME´S cuente con
competencias laborales o estándares de desempeño, entre las cuales están las de
liderazgo, mentalidad abierta y orientada al cambio, actitud proactiva frente a un
entorno global (que lo interprete y dé una respuesta rápida), visión estratégica, sólidos
valores. Por otro lado, deberá demostrar que las habilidades, conocimientos y destrezas
que poseen se ajustan a los estándares de calidad exigidos en el mundo globalizado de
los negocios.
Como los gerentes modernos no deben estar detrás del escritorio, sino
moviéndose en el entorno de los negocios, entonces, se requieren habilidades
indispensables para mostrar resultados competitivos: excelentes interrelaciones con sus
colaboradores, proveedores, clientes, y todos aquellos que intervienen en la cadena de
valor. Adicional a las destrezas y aptitudes, el gerente de hoy, debe poseer
conocimientos prácticos en temas económicos, financieros, comerciales, jurídicos, de
mercadeo, de gestión humana, y dominar dos o más idiomas.
Este Proyecto de investigación pretende determinar las actividades de Gestión
Administrativa que realizan las PyME´S que permita determinar el grado de
competencias que tiene el gerente en la gestión de su empresa para enfrentar la
demanda que actualmente exige y poder subsistir ante la competencia que impone la
actual globalización del mercado.
Por ésta razón nace la necesidad de realizar el presente proyecto de
investigación, mismo que permitirá cumplir y proponer nuevas acciones para alcanzar el
objetivo de ofrecer a las PyME´S la información necesaria que le permita identificar
donde están sus debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades para que con la
ayuda de un modelo de competencias para la gerencia pueda enfrentar los cambios de
estructura que actualmente requiere este tipo de empresa y obtener resultados de
calidad y productividad en sus negocios para subsistir en el mercado al que pertenece.
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Marco de Referencia
Características de las PyME´S en México. Hull (2007) menciona que las PyME´S en
México tienen características comunes, las cuales pueden ser amenazas y
oportunidades, dependiendo de la gestión al interior de cada una, entre las que
menciona:
� Son de carácter familiar y normalmente dirigida por sus dueños, lo cual implica
total dedicación y compromiso por parte de ellos en la gestión. Pueden sufrir
concentración y generar interferencia de índole familiar en la toma de decisiones,
este aspecto puede constituirse en un grave obstáculo para la óptima gestión
financiera y comercial.
� Por su tamaño, las PyME´S son más flexibles para adaptarse a los cambios
bruscos en su entorno, pero con frecuencia tienen dificultades para anticiparse a
ellos porque no se monitorean las tendencias y cambios del entorno y se carece
de la información necesaria.
� Son muy recursivas, tienen gran capacidad de trabajo y una necesidad de
mejoramiento continuo, pero muchas de ellas carecen de información contable
clara, confiable y oportuna, esta carencia financiera es la más común y uno de
los principales obstáculos para el acceso al crédito.
� No cuentan con planeación a largo plazo, cuando existe una buena idea se hace
uso de todos los recursos existentes desarrollando una visión de corto plazo,
esto se da por la falta de planeación o por que es una sola persona quien
gestiona tradicionalmente la empresa; es difícil cambiar sus modelos mentales y
generar la aceptación del cambio, permaneciendo siempre con el mismo
esquema.
� Cuando realizan proyectos de inversión, lo hacen con base en la intuición sin
poseer soporte financiero, un flujo de caja proyectado, ni cuantificación del
riesgo.
� No dedican los recursos y el tiempo necesario para analizar las alternativas de
financiación, por la simplicidad de las empresas unipersonales, acudiendo al
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primero que le brinde el monto requerido sin contar con evaluación de la tasa de
interés, plazos y arandelas que incrementan el costo, volviéndose así un circulo
vicioso, una vez que tienden a renovar constantemente una vez que tienden a
renovar constantemente la deuda incrementando el costo financiero o
contrayendo otra deuda para cubrir la actual y acrecentar el nivel de
endeudamiento.
El Gerente, sus características y funciones. Al pensar en el recurso humano es
preciso comprender que la conducta humana es el resultado complejo de nuestras
intenciones, de la forma como percibimos una situación inmediata y de los supuestos o
creencias que tenemos sobre una situación y sobre la gente que está en ella. Schein,
(2005) menciona que estos supuestos están basados a su vez, en nuestra experiencia
pasada, en normas culturales y en lo que otros nos han enseñado a esperar, lo que
hace necesario entender cómo funcionan las personas que se encuentran dentro de
ellas, especialmente los gerentes quienes tienen que tomar decisiones
organizacionales, formular políticas y dictar reglas.
En este marco, Rodríguez, (2001) señala que los gerentes desarrollan
competencias y mediante éstas son ellos quienes dirigen una organización obteniendo
beneficios económicos y de desarrollo humano, dos elementos con los que debe operar
y tratar un gerente para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el
entorno y así lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones, por lo que es
necesario y urgente determinar cuáles son los elementos que definen realmente al
gerente; si se considera que las personas conforman el soporte básico y el elemento
más tangible de cualquier empresa.
Drucker, (2005) menciona que el trabajo de un gerente es el planeamiento, la
organización, la integración y la medición, donde el gerente tiene que integrarse en
sentido descendente, es decir con el trabajo de las personas subordinadas a él y
colateralmente, o sea con aquellas sobre las cuales no ejerce control administrativo. La
dirección participativa, el aseguramiento de la calidad, los programas de servicio al
cliente, la implantación de tecnología nueva, los programas de compras de acciones de
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los empleados, los programas de premios, los programas para emprendedores, las
técnicas de cambio en la organización, todos estos enfoques gerenciales tienen una
cosa en común: deben ser dirigidos.
Drucker, (2005) opina que la función de la dirección es hacer que otras personas
sean productivas por lo que los gerentes eficaces están decididos a hacer que sus
empleados sean productivos y que ellos mismos tienen la habilidad de inspirar a la
gente. Si se pretende detener el declive en el rendimiento de la industria y de los
servicios, los gerentes deben estar en primera fila y aplicar las mejores técnicas,
conocimientos y entendimiento día a día.
El gerenciar requiere un cúmulo de competencias particulares que en la
actualidad, no forman parte de los programas curriculares de la educación formal. Sin
embargo, es posible aprender cómo convertirse en gerente y mucho de ello es
conceptual, otra gran parte es energía y la mayor parte es dirección por lo que según
Alvarado, (2006) un gerente debe ser: un estudiante perpetuo, ético, siempre
disponible, decidido, enérgico, fiable, sensato, modesto, apasionado, agradable.
Las competencias. Las competencias son características fundamentales del hombre e
indican formas de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones
y duran por un largo período de tiempo. Dirube, (2004) menciona que una competencia
tiene tres componentes:
1. El saber hacer (conocimientos),
2. El querer hacer (factores emocionales y motivacionales), y
3. El poder hacer (factores situacionales y de estructura de la organización).
El tipo o nivel de competencia tiene implicaciones prácticas para el planeamiento
de recursos humanos. Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a hacer
características visibles y relativamente superficiales.
El conocimiento y la habilidad son relativamente fáciles de desarrollar; la manera
más económica de hacerlo es mediante capacitación. Esto introduce al modelo de
Iceberg, donde muy gráficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: las
más fáciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos, y las menos
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fáciles de detectar y luego desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y
los valores y el núcleo mismo de la personalidad. En este esquema las competencias
son centrales y superficiales, entendiéndose por estar en la superficie.
Weick, (2005) menciona que a medida que la sociedad evoluciona desde el
punto de vista técnico, social y económico y eleva las expectativas de calidad de vida
de los seres humanos, las organizaciones cambian de un modo cualitativo, se
extienden a todos los sectores de la actividad humana e incrementan su complejidad y
ambigüedad hasta convertirse en lo que algunos autores llaman sistemas débilmente
vinculados. En consecuencia, el viejo paradigma ya no se adecua a la manera de ver
hoy las organizaciones y ha tenido que sustituirse por otros.
Surge la necesidad de que los futuros gerentes aprendan a utilizar las
capacidades del personal; siendo capaces de comunicarse, tomar decisiones, dirigir,
crear un ambiente motivador y positivo, así como resolver conflictos, destacando las
necesidades de liderazgo. Los líderes en las organizaciones deben ser capaces de
adaptarse a los cambios, entender la historia, el entorno, la tecnología y a los
empleados de la empresa. El elemento humano debe ser observado, interpretado y
encauzado; así debe funcionar una gerencia y un liderazgo decisivo, siendo oportuno y
de alta calidad en un mundo rápidamente cambiante.
Las competencias, de acuerdo con Tobon (2009), son actuaciones integrales
para abordar problemas pertinentes y significativos del contexto, con idoneidad y ética.
En la educación, implican orientar los procesos de aprendizaje desde la pertinencia,
buscando que tanto los docentes, como los directivos y los estudiantes estén en un
proceso de mejoramiento continuo a partir de la práctica de la metacognición.
En este sentido, las competencias son las capacidades de poner en operación
los diferentes Conocimientos, Habilidades y Valores de manera integral en las
diferentes interacciones que tienen los seres humanos para la vida y el ámbito laboral.
La noción de competencia, viene desde el siglo XV y hoy día tiene dos
significados: como competición (empleo en el mundo empresarial) y como pertinencia e
idoneidad (empleo en el mundo educativo). Tobón, (2009) menciona que las
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competencias no provienen del mundo laboral, sino que el término ya estaba como tal
hace cinco siglos. En la educación, las competencias significan una actuación integral
en situaciones concretas que requieren la aplicación creativa, flexible y responsable de
conocimientos, habilidades y actitudes.
A principios del siglo, bajo el paradigma racional, se concibe la organización como un
sistema cerrado, estable y altamente estructurado, susceptible de una rígida planificación y
control. A medida que la sociedad evoluciona desde el punto de vista técnico, social y económico
y eleva las expectativas de calidad de vida de los seres humanos, las organizaciones cambian de
un modo cualitativo, se extienden a todos los sectores de la actividad humana e incrementan su
complejidad y ambigüedad hasta convertirse en lo que algunos autores llaman sistemas
débilmente vinculados (Weick, 2005). En consecuencia, el viejo paradigma ya no se adecua a la
manera de ver hoy las organizaciones y ha tenido que sustituirse por otros.
Los 11 errores más comunes que terminan con la vida de las PyME´S. En un estudio realizado
para CANACINTRA en Sonora, Ávila, García y Campos, (2006) mencionan los siguientes como
los errores mas comunes que terminan con la vida de las PyME´S:
1. Ausencia de una cultura empresarial. Son empresas que no se cuestionan ¿por qué existimos como
organización?, ¿por qué nos compran los clientes?, ¿cuál es nuestro propósito?, ¿cuáles son nuestros
valores? El no plantearse lo anterior y mucho menos tener una respuesta al respecto envía mensajes confusos
a clientes, proveedores y empleados sobre quién se es y hacia dónde se camina.
2. Falta de análisis estratégico. Quienes se lanzan a la aventura empresarial generalmente fracasan cuando
no están respaldados por un análisis estratégico que los oriente sobre sus fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas. Así, no es de extrañar que muchas PyME´S aborden el mercado con lo que creen
que necesita y no con lo que requiere en realidad, que ignoren las oportunidades que pueden aprovechar,
como por ejemplo simplificación de trámites o eliminación de aranceles, y que pasen por alto aquellos aspectos
que pueden acabar con ellos como una competencia desleal, productos más innovadores, escasez de mano
de obra calificada o dificultades para hacerse de materias primas.
3. Mala administración. La mala administración del negocio es una de las causas principales del fracaso de
las PyME´S. De hecho, los resultados muestran que el 43% de las empresas fracasa por errores
administrativos y que sólo dos de cada 10 empresarios está capacitado formalmente para administrar su propia
empresa. Y es que de acuerdo con el documento “Fundamentos de negocio, Administración, Filosofía
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empresarial, La PyME y los empresarios”, publicado por Nacional Financiera (Nafin, 2003), muchas empresas
surgen de una corazonada más que de un conocimiento significativo del negocio y sus características.
4. Incompetencia personal. Son muchas las empresas que fracasan debido a la incompetencia del dueño
para llevar las riendas de un negocio. Para evitarlo un buen consejo es recurrir a los famosos simuladores de
negocios que te ayudarán a evaluar qué tan preparada está para dar el gran salto de empleado a empresario.
Es necesario que el Gerente de la PyME No olvide capacitarse, conocer a fondo su producto, estar siempre
pendiente de sus clientes y mantenerte alerta a los cambios del mercado. Sólo así logrará sobresalir en un
entorno de negocios donde la lucha es muerte.
5. Creerse todólogo. Otro error típico de quien incursiona en los negocios es jugar a ser todólogo por
demasiado tiempo, ya que resta a la empresa la oportunidad de crecer a partir del pensamiento estratégico de
su dueño o director general. Por supuesto que muchas empresas empiezan así, siendo empresas de un solo
hombre, pero el error está en seguir así por demasiado tiempo pensando que se va a ahorrar mucho dinero
cumpliendo una sola persona todos los roles
6. Mala previsión financiera. Con más frecuencia de lo que se cree, los empresarios caen en la trampa de la
mala planeación financiera porque no determinaron con anticipación los fondos necesarios para poner en
marcha la empresa y cómo van a obtener el capital.
7. Adquirir deuda sin previsión. El crédito no siempre es la medicina correcta para la PyME. Un diagnóstico,
hacerse una evaluación de cuál va a ser el fin de ese crédito, la forma de administrar esa cartera y la fuente de
pago. El empresario PyME debe realizar un examen de las opciones adecuadas para el negocio.
8. Centralizar el poder. De hecho, se estima que por cada seis empresas que se crean en primera
generación, sólo dos pasan a la segunda y de estas dos que pasan a manos de los hijos solo una llegará a la
tercera generación, siendo los conflictos relacionados con los vínculos afectivos y de sangre los principales
problemas que limitan la vida de la organización.
Vale la pena señalar que los negocios familiares en México representan el 90% de la base empresarial,
cifra que en América Latina se leva hasta 95 por ciento. En el caso de las PyME´S se estima que el 65% son
de tipo familiar.
9. Ausencia de controles. Cuanto más joven es la empresa es más importante tener medidas de control, de lo
contrario se tendrán muchas fallas en la operación de la organización. Hay que tener un control de gastos,
control de ventas, control de inventarios, control de producción etcétera; tener al día los manuales de operación
(por aquello de que se vaya un empleado llevándose consigo el capital intelectual) y toda la documentación de
la empresa en regla.
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10. Falta de planeación. Con relativa frecuencia las PyME´S no contemplan el tema de la planeación. Van
solucionando las cosas según se presentan sin comprender que esta forma de trabajar limita por mucho el
crecimiento de la empresa.
11. La comunicación. El 85% de las PyME´S del estudio es un tema que no valora debido a que el o los
integrantes del negocio están más ocupados en salir bien librados en el presente inmediato que en cultivar sus
habilidades de comunicación.
Bases para Implementar un modelo de Gestión por Competencias. La gestión por
competencias es un modelo que se instala a través de un programa que contempla los
siguientes pasos que según Dirube, (2004) se suceden de esta manera:
1. Sensibilización. Para lograr el éxito es fundamental la adhesión de las personas
clave que gerencian los puestos de trabajo. Esta sensibilización podrá ser realizada a
través de metodología variada como: Reuniones de presentación y discusión del
modelo, para el desarrollo y adquisición de nuevas competencias.
2. Definición de las Competencias Genéricas de la organización. En base al análisis
del negocio, y a la estrategia organizacional se definen las metas a las que se orienta la
gestión organizacional.
De acuerdo a la Misión, se define el desempeño esperado de los recursos
humanos que pertenecen a la organización, en términos de Competencias genéricas.
Estas traducen el nivel de aspiración de las competencias que toda persona que forma
parte de la organización debería poseer. Este trabajo de análisis y definición se realiza
con la alta dirección y con personas claves de la organización convocadas para esta
tarea específica.
3. Análisis de los puestos de trabajo. Una vez lograda la adhesión y compromiso de
la alta gerencia y las personas clave, se inicia la segunda etapa. Dos acciones son
fundamentales en este momento:
⇒ Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular son
compatibles con la Misión de la empresa.
⇒ Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las
actividades correspondientes a cada uno.
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Esto permitirá conocer el contenido de los mismos y a partir de él será posible elaborar
el perfil de exigencias de los mismos.
4. Definición del perfil de competencias requeridas. La tercera etapa consiste en
listar las competencias requeridas para cada área y delinear los perfiles en base a ello.
Implica definir las competencias que deberán reunir las personas que ocupan los
puestos para poder responder adecuadamente a las actividades y responsabilidades de
los mismos. Será el punto de partida para:
� Programas y acciones de reclutamiento y selección.
� Programas de formación (adecuados a las necesidades de la organización)
� Planes de carrera (diseñando trayectorias profesionales que se correspondan
con los perfiles de exigencia de los puestos.
5. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles. El proceso de evaluación y
redefinición de perfiles es fundamental para el éxito del modelo. Los colaboradores que
demuestren un desempeño acorde o encima del perfil exigido, recibirán nuevos
desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas competencias.
A partir del análisis de puestos se elaborarán planes salariales equitativos. Los
colaboradores que presenten un desempeño por debajo del perfil exigido, serán
entrenados y participarán de programas de capacitación y desarrollo.
Modelo de Competencias Gerenciales. Una revisión conceptual del presente tema
basada en los autores mencionados con anterioridad nos permite formular la siguiente
agrupación de competencias gerenciales con la intención de sistematizar las
habilidades que requiere un gerente PyME en el contexto actual para desempeñarse
exitosamente y conducir así a su personal en dirección a los objetivos y metas
corporativos los cuales fueron la base de este estudio.
� Gerenciamiento de la Motivación del Personal: Capacidad de poder hacer que
los demás mantengan un ritmo de trabajo intenso, teniendo una conducta
autodirigida hacia las metas importantes.
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� Conducción de Grupos de Trabajo: Capacidad de desarrollar, consolidar y
conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con
autonomía y responsabilidad.
� Liderazgo: Habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos
en una dirección determinada. Inspirando valores de acción y anticipando
escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. Establecer objetivos, darles
adecuado seguimiento y retroalimentación, integrando las opiniones de los otros.
� Comunicación Eficaz: Capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar
conceptos e ideas en forma efectiva. Capacidad de escuchar al otro y
comprenderlo. Capacidad de dar reconocimiento verbal, expresando emociones
positivas, lo que fortalece la motivación de las personas y el equipo de trabajo.
� Dirección de Personas: Esfuerzo por mejorar la formación y desarrollo,
preocupándose tanto por la propia como por la de los demás, a partir de un
apropiado análisis previo de las necesidades de las personas y de la
organización.
� Gestión del Cambio y Desarrollo de la Organización: Habilidad para manejar
el cambio para asegurar la competitividad y efectividad a un largo plazo. Plantear
abiertamente los conflictos, manejarlos efectivamente en búsqueda de
soluciones, para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la
organización.
Esta formulación es un intento por sistematizar las habilidades que requiere un
gerente en el contexto actual para desempeñarse exitosamente y conducir así a su
personal en dirección a los objetivos y metas corporativos. Será objeto de nuestros
estudios posteriores validar el sistema presentado en la realidad de la empresa nacional
y desarrollar líneas de formación y fortalecimiento de estas competencias gerenciales.
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Diseño de la investigación
Método, Técnica e Instrumento: El presente trabajo está enmarcado dentro de
un diseño de campo con modalidad descriptiva, se delimita los hechos que conforman
el problema y se estructurarán los diferentes elementos que componen el Modelo de
Gerencia por Competencias que ayudaran a recolectar, analizar las pautas, actividades
del manejo y control del modelo para centrarla en la satisfacción de clientes y usuarios
mediante el constante mejoramiento de la calidad que permitirá proporcionar una mayor
calidad a menor costo.
Técnica. Para poder realizar la comparación de las respuestas y por ende su
categorización y generalización, se utilizó la entrevista apoyada por el cuestionario
debido a que el cuestionario tiende a la estandarización lo que permitió comparar las
respuestas y por ende su categorización y generalización.
Conforme a la información presentada por CANACO y la Secretaría de Desarrollo y
Productividad del Estado de Sonora se tomará como base la información referente a
las empresas pequeñas y medianas afiliadas a la cámara en Hermosillo Sonora de las
cuales el universo de la población son 1,978 empresas de las cuales 349 corresponden
a pequeñas y medianas empresas, siendo esta categoría la elegida para el estudio, por
lo que la muestra aleatoria elegida fue de un total de 52 empresas definida mediante la
siguiente fórmula:
n = _Z 2 pq_____
E2
donde: n= Número de partidas en la muestra
Z 2 = Cuadrado del intervalo de confianza de las unidades de error estándar
p = Proporción estimada de éxitos
q = Proporción estimada de fracasos (1-p)
E2= Cuadrado de la aceptabilidad máxima de error entre la proporción real y la
proporción de la muestra.
Por lo tanto el tamaño de la muestra para este caso en particular se calcula de la
siguiente manera:
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Datos:
n= Número de Personas a encuestar z= 1.96, con un nivel de confianza de 95%
p= Probabilidad a favor 50% q= Probabilidad en contra 50%
E= Cuota de error 5%
n = 1.962(.5)(.5)
.52
La información al conjuntarse con los referentes teóricos y los antecedentes del
contexto permitió diseñar el contenido de la entrevista cerrada o también llamada
estructurada. En un segundo momento una vez detectada la población objeto de
estudio se procedió a utilizar la entrevista cerrada con preguntas focalizadas que
permitieron centrar la problemática, para lo cual se diseñó un cuestionario con 15
reactivos que fueron aplicados durante una entrevista a la Gerencia de la PyME afiliada
a CANACO en Hermosillo, Sonora del cual se presenta a continuación los resultados
más relevantes basados en el objetivo central de esta investigación.
Grupo 1: Gerenciamiento de la Motivación del Personal: Aquí se incluyen aquellas
preguntas que permitan conocer la capacidad de la gerencia para lograr que los demás
se sientan motivados para realizar las actividades en su puesto y lograr las metas de la
empresa.
1 ¿La empresa cuenta con un sistema motivacional que hace que el trabajador sea siempre productivo?
90%
10%
a) Si
b) No
El 90% menciona que su empresa si cuenta con un sistema motivacional que
hace que el trabajador sea siempre productivo y el 10% asegura no contar con el.
Estos resultados muestran que casi todas las empresas encuestadas aseguran contar
con un sistema motivacional dentro de su empresa lo que hace ver su preocupación
porque sus empleados se sientan bien.
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GRUPO I: GERENCIAMIENTO DE LA MOTIVACION DEL PERSONAL2 ¿Cuáles son los principales motivantes que utiliza en sus empleados?
26%
13%
8%6%18%
25%
4%
a) Sueldos y Prestaciones acorde a sus
b) Ambiente de trabajo efectivo
c) Efectiva y continua relación conJefes
d) Imagen de la empresa
e) Oportunidades de desarrollo
f) Hacerlo sentir útil y productivo
g) Estrecha relación con el cliente quelo haga sentir comprometido
El 28% menciona que los sueldos y prestaciones acorde a sus responsabilidades
son los principales motivantes que utiliza la empresa, el 25% menciona que sus
motivantes son hacerlo sentir útil y productivo, el 18% utiliza las oportunidades de
desarrollo, el 13% lo hace a través de un ambiente de trabajo efectivo, el 8% lo hace a
través de una efectiva y continua relación con jefes, el 6% a través de la imagen de la
empresa y el 4% mediante la estrecha relación con el cliente que lo haga sentir
comprometido. Estos resultados muestran que estas empresas no utilizan un solo
motivante sino diferentes y cada una de ellas elige el que se ajuste a sus necesidades e
intereses.
GRUPO I: GERENCIAMIENTO DE LA MOTIVACIÓN DEL PERSONAL3. ¿Está la motivación sustentada por elementos como:
55%37%
8%
a) esfuerzo: una medida deintensidad o dirección?
b) dirección: orientación hacialas metas organizacionales?
c) necesidad: razón personalpara realizar el esfuerzo?
El 55% menciona que la motivación aplicada en sus empresas está sustentada
por elementos como esfuerzo: una medida de intensidad o dirección, el 37% lo hace
sustentada en la dirección: orientación hacia las metas organizacionales y el 8% lo hace
hacia la necesidad: razón personal para realizar el esfuerzo. Estos resultados muestran
como las empresas sustentan más sus programas motivacionales basados en el
19
esfuerzo de sus equipos de trabajo, lo que quiere decir que valoran su trabajo y
productividad.
Grupo 2: Conducción de Grupos de Trabajo: Se encuentran aquellas preguntas que
evalúan la capacidad de la gerencia para desarrollar, consolidar y conducir un equipo
de trabajo.
GUPO II: Conducción de Grupos de Trabajo 1 ¿Su empresa se apoya en grupos o equipos de trabajo para incrementar la
eficacacia organizacional?
59%25%
0%
6% 10%
a) Siempre
b) Casi Siempre
c) Algunas Veces
d) Casi Nunca
e) Nunca
El 59% menciona que su empresa se apoya siempre en grupos o equipos de
trabajo para incrementar la eficacia organizacional, el 25% lo hace casi siempre, el 10%
nunca lo hace y el 6% casi nunca lo hace. Estos resultados muestran que estas
empresas aun no trabajan de forma completa a través de equipos de trabajo.
GUPO II: Conducción de Grupos de Trabajo 3 ¿Están claramente definidas las bases de los roles de los equipos tales como:
61%
21%
10%
2%6%
a) relaciones de servicio?
b) relaciones del flujo detrabajo?
c) relaciones de enlace?
d) relaciones deestabilización?
e) relaciones de evaluación?
El 61% menciona que dentro de sus empresas están claramente definidas las
bases de los roles de los equipos en relación al servicio, el 21% define las relaciones
del equipo en cuanto a flujo de trabajo, el 10% lo hace en relación de enlace, el 8% lo
hace en relación a evaluación y el 2% lo hace en relación a estabilización. Estos
resultados muestran que existen bases de roles de los equipos de trabajo pero lo que
mas les preocupa son el servicio y el flujo de trabajo.
20
Grupo II: Conducción de Grupos de Trabajo4 ¿La eficacia de un grupo o equipo se determina con base en un criterio de:
56%
6%
38%
0%
a) rendimiento productivo?
b) satisfacción e necesidadespersonales?
c) mantenimiento del compromiso?
d) otros?
El 56% de estas empresas determinan la eficacia de un grupo o equipo de
trabajo con base a un criterio de rendimiento productivo, el 38% lo determina en base al
mantenimiento del compromiso y el 6% lo hace en base a satisfacción de necesidades
personales. Estos resultados muestran que para estas empresas lo importante esta
basado en el rendimiento productivo y el compromiso de los integrantes del grupo.
Grupo 3: Liderazgo: Preguntas relacionadas con la habilidad de la gerencia para
orientar la acción de su equipo de trabajo en una dirección de las metas y objetivos de
la empresa.
GRUPO III: Liderazgo 1¿El liderazgo que ejerce en su empresa se basa en un poder:
29%
19%30%
10%
12%a) legítimo?
b) derecompensa?c) coercitivo?
d) personal?
e) otros?
El 30% ejerce un liderazgo basado en un poder coercitivo, el 29% lo hace
basado en un poder legítimo, el 19% en un poder de recompensa, el 12% lo hace en
otro tipo de poder y el 10% en un poder personal. Estos resultados muestran que en
estas empresas se trabaja bajo el dominio del poder.
21
GRUPO III: Liderazgo 2 ¿El poder personal es:
61%
37%
2%0%
a) por conocimientos (experto)?
b) por características personales(referente)?
c) por jerarquía (posición)?
d) otros?
El 61% asegura que su poder personal es por conocimientos (experto), el 37%
es por sus características personales (referente) y el 2% por jerarquía (posición). Estos
resultados muestran que el poder personal se basa en los conocimientos del líder y en
sus características personales.
GRUPO III: Liderazgo3 ¿Su equipo de trabajo conoce las dimensiones de personalidad de su liderazgo por:
56%25%
2%
17% 0% a) emoción (deseo manifiesto de hacersecargo de la situación de ser lider)?
b) empatía (trato cálido, compasivo ysociable)?
c) ajuste (autocontrol, tranquilidad,reustencia a las presiones)?
d) escrúpulo (trabajo arduo, orientado allogro, responsabilidad y credibilidad)?
e) apertura (disposición a cambiar ybuscar cosas nuevas)?
El 56% asegura que su equipo de trabajo conoce las dimensiones de
personalidad de su liderazgo por emoción (deseo manifiesto de hacerse cargo de la
situación de ser líder), el 25% lo hace por su empatía (trato cálido, compasivo y
sociable), el 17% menciona que las dimensiones de personalidad de su liderazgo es por
escrúpulo (trabajo arduo, orientado al logro, responsabilidad y credibilidad) y el 2% lo
hace por ajuste (autocontrol, tranquilidad, resistencia a las presiones). Como se pueden
observar los resultados las dimensiones de personalidad de liderazgo en estas
empresas están centradas en emoción y empatía principalmente.
22
Grupo 4: Comunicación Eficaz: Preguntas relacionadas con la capacidad de la
gerencia de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma efectiva.
GRUPO IV: Comunicación Eficaz 1 ¿La comunicación esta cifrada en elementos tales como:
13%
0% 0%
87%
a) información?
b) motivación?
expresiónemocional?
d) control?
El 87% menciona que la comunicación en su empresa está cifrada en elementos
de información y el 13% en elementos de motivación. Estos resultados hacen ver que
para la empresa la información es el elemento base de una la comunicación eficaz.
GRUPO IV: Comunicación Eficaz 2 ¿Se conocen las barreras que obstaculizan la comunicación al interior de su
empresa?
86%
10%
4% 0%
0%
a) Siempre
b) Casi Siempre
c) Algunas Veces
d) Casi Nunca
e) Nunca
El 86% asegura que siempre se conocen las barreras que obstaculizan la
comunicación al interior de la empresa, el 10% menciona que casi siempre se conocen
y el 4% algunas veces las conocen. Estos resultados muestran como el tamaño de la
empresa puede ser un factor determinante que ayuda a conocer las barreras al interior
de la misma.
GRUPO IV: Comunicación Eficaz 4 ¿Qué clase cde comunicación predomina en su empresa?
75%
15%
10%
a) Diálogo
b) Discusión
c) Otro
23
El 75% menciona que el diálogo es la comunicación que predomina en su
empresa, en el 15% predomina la discusión y en el 10% otro. Los resultados
demuestran que para estas empresas el diálogo es la base de la buena comunicación.
GRUPO IV: Comunicación Eficaz 5 ¿Qué clase de comunicación propicia mayor dificultad?
64%13%
8%
15%
a) verbal
b) Escrita
c) A través de equipos
d) Otros
El 64% asegura que la comunicación verbal es la que propicia mayor dificultad
en sus negocios, el 15% asegura que es otro tipo de comunicación la que propicia
mayores dificultades, para el 13% la comunicación escrita y para el 8% a través de
equipos de trabajo. Los resultados muestran que aunque la comunicación verbal les
propicie dificultad es la que se usa con más frecuencia en estas empresas.
Grupo 5: Dirección de Personas: Se concentraron aquellas preguntas que determine
el esfuerzo de la gerencia por mejorar la formación y desarrollo, preocupándose tanto
por la propia como por la de los demás, a partir de un apropiado análisis previo de las
necesidades de las personas y de la organización.
GRUPO V: Dirección de Personas.1 ¿La orientación al logro de pautas o lineamientos que ejerce la Gerencia es
coincidente con:
33%
17%
34%
10%6%
a) su vision?
b) su misión?
c) sus objetivos?
d) sus políticas?
e) sus estrategias?
El 34% menciona que la orientación al logro de pautas o lineamientos que ejerce
la Gerencia es coincidente con sus objetivos, para el 33% es coincidente con su visión,
para el 17% con su misión, para el 10% con sus políticas y para el 6% con sus
24
estrategias. Estos resultados hacen ver que la gerencia ejerce una dirección de su
equipo de trabajo basado en sus objetivos, visión y misión principalmente.
GRUPO V: Dirección de Personas2. ¿La labor de la dirección se traduce en atributos como:
27%
4%
21%19%
12%
12%
5% 0%
a) solidez financiera?
b) valor de la organización comoinversión?
c) calidad de los productos y servicios?
d) inovación?
e) caliad de la administración?
f) habilidad para atraer, desarrollar yretener a gente talentosa?
g) responsabilidad ambiental ycomunitaria?
h) otros?
Para el 27% la labor de la dirección se traduce en atributos de solidez financiera,
para el 21% se traduce en calidad de los productos y/o servicios que ofrece, para el
19% se traduce en innovación, para el 12% en calidad de la administración y habilidad
para atraer, desarrollar y retener gente talentosa, para el 5% en responsabilidad
ambiental y comunitaria y para el 4% en valor de la organización. Los anteriores
resultados muestran que la labor de la dirección se centra principalmente en atributos
de solidez financiera y la calidad de los productos y/o servicios que ofrece.
GRUPO V: Dirección de Personas. GRUPO V: Dirección de Personas3 ¿Las directrices de la organización le permiten competir en:
4%18%
3%
17%
4%26%
3%
3%
7%
3%
3%
9%
a) conocimiento del producto o servicio?
b) calidad?
c) exclusividad?
d) bajos precios?
e) confiabilidad?
f) disponibiidad?
g) información?
h) garantía?
i) servicio postventa?
j) asesoría al cliente?
k) ayuda amigable?
l) otros?
Para el 26% las directrices de la organización le permiten competir en
disponibilidad, para el 18% competir en calidad, para el 17% en bajos precios, para el
9% en otros, para el 7% en servicio postventa, para el 4% en contabilidad y
conocimiento del producto y/o servicio y para el 3% en garantía, asesoría a clientes,
ayuda amigable y creatividad. Como se puede observar estas empresas centran la
25
directriz de su organización basada en calidad, precio y servicio, lo cual dice que es sus
principales objetivos de trabajo.
Grupo 6: Gestión del Cambio y Desarrollo de la Organización: Se incluyen aquellas
preguntas que determinen la habilidad de la gerencia para manejar el cambio y
asegurar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización.
GRUPO VI: Gestión del Cambio y Desarrollo de la Organización 1 ¿Considera que la empresa esta preparada para realizar un cambio estructural para
agilizar y simplificar el desahogo de trabajo en caso de ser necesario?
40%
15%
37%
4% 4%
a) Siempre
b) Casi Siempre
c) Algunas Veces
d) Casi Nunca
e) Nunca
El 40% considera que la empresa siempre está preparada para realizar un
cambio de estructural para agilizar y simplificar el desahogo de trabajo en caso de ser
necesario, el 37% considera que algunas veces esta preparado, el 15% casi siempre
esta preparado y el 4% casi nunca y nunca lo está. Estos resultados muestran que aun
no existe la cultura de realizar cambios en sus negocios y esto posiblemente se debe al
desconocimiento que tiene de cómo hacerlo.
GRUPO VI: Gestión del Cambio y Desarrollo de la Organización 2 ¿En caso de requerir en su empresa una reingeniería en su estructura, considera
que puede ser aplicada?
17%
50%
27%
6%
a) Si
b) No
c) Probablemente
d) No tiene idea
El 50% considera que su empresa no está preparada para una reingeniería de
estructura, el 27% considera que probablemente está preparada, el 17% dice que si
esta preparada y el 6% no tienen idea. Estas empresas aun no se encuentran
preparadas para realizar cambios en sus estructuras administrativas y de
procedimiento.
26
GRUPO VI: Gestión del Cambio y Desarrollo de la Organización 4 ¿Considera que la empresa está preparada para enfrentar la globalización de
mercado en las condiciones actuales en las que se encuentra?
12%
0%
0%
0%
88%
a) Definitivamente sí
b) Probablemente sí
c) Indeciso
d) Probablemente no
e) Definitivamente no
El 88% considera que su empresa definitivamente sí está preparada para
enfrentar la globalización de mercado en las condiciones actuales en las que se
enfrenta y el 22% menciona que probablemente está preparado. Estos resultados
muestran que el empresario está seguro de poder enfrentar la globalización de mercado
con la estructura administrativa que tienen sus empresas.
Conclusiones. La situación por la que transita actualmente el sector empresarial de las
PyME´S, es entre otros aspectos: marginación con respecto a los apoyos
institucionales, baja escala de producción, limitada cultura tecnológica, así como
incapacidad para la obtención de créditos, carencia de personal calificado, por
mencionar algunos referentes a la gestión empresarial. Aunado a esto es pertinente
señalar, que dicho problema se origina primordialmente en la restringida capacidad de
actuación de los gerentes de las PyME´S quienes se observó generalmente son las
personas que manejan todos los aspectos de la administración y la producción de
dichas empresas y que éstas se resisten al cambio y modernización de la empresa.
Basado en lo anterior la presente investigación muestra los resultados obtenidos
en las respuestas de la muestra representada por los Gerentes las PyME´S afiliadas a
CANACO en Hermosillo, Sonora. Los resultados se basan en seis elementos del
Modelo de Competencias los cuales fueron marcados en grupos y donde se obtuvo lo
siguiente: El Grupo 1: Gerenciamiento de la Motivación del Personal muestra que
estas empresas se preocupan por lograr que sus empleados se sientan bien y
encuentren motivo para hacer mejor las actividades dentro de su puesto, y que a pesar
de que entre ellas utilizan diferentes motivantes en sus trabajadores y estos son
27
elegidos en base a sus necesidades, intereses y condiciones financieras de la empresa.
Más del 90% de estas empresas sustentan que sus programas motivacionales está
basado principalmente en sueldos, salarios, prestaciones y hacer sentir útil y productivo
al trabajador lo que permite lograr productividad con esfuerzo y dirección de sus
equipos de trabajo. En conclusión, la capacidad de la gerencia para lograr que los
demás se sientan motivados a realizar las actividades en su puesto y lograr las metas
de la empresa aun no son del todo satisfactorias porque debe buscar nuevas
estrategias de motivación porque los sueldos y salarios como principal motivante para
empresas como la PyME con escasos recursos financieros puede en el futuro ser
peligroso.
En las respuestas clasificadas dentro del Grupo 2: Conducción de Grupos de
Trabajo encontramos los siguientes resultados: casi el 90% de estas empresas está
consciente de la importancia de trabajar en equipo y que el servicio y la imagen de la
empresa se basan precisamente en el trabajo que todo el equipo brinda y por eso
muestran especial cuidado en el rendimiento productivo y el compromiso de sus
miembros para lograrlo. El 82% asegura que las bases de los roles de los equipos esta
centrada en el servicio que se presta y el flujo de trabajo distribuido entre los miembros
del equipo lo que hace ver que existe conciencia de que lo mas importante es dar un
buen servicio y para lograrlo debe existir una distribución de cargas de trabajo efectivas
para lograrlo. En conclusión, la capacidad de la gerencia para desarrollar, consolidar y
conducir un equipo de trabajo en estas empresas está basada en la necesidad de
trabajar en equipos porque debido al tamaño de las mismas es fácil integrarlos y medir
los resultados de su trabajo.
En el Grupo 3: Liderazgo: En este grupo se encontró que casi el 60% de estas
empresas ejercen un liderazgo basado en el poder otorgado, haciendo ver quien es el
líder. El 98% asegura que el poder personal se basa en los conocimientos del líder y en
sus características personales. Sin embargo, más del 80% de las dimensiones de
personalidad de liderazgo en estas empresas están centradas en emoción y empatía
principalmente. En conclusión, los resultados de este grupo muestran que el liderazgo
28
en estas empresas se centra en el poder exclusivamente porque a sus equipos de
trabajo les gusta ser dirigido por gente que les exija resultados lo que muestra que a
sus integrantes prefieren trabajar bajo presión, el líder ejerce su poder personal en base
a sus conocimientos y los combina con su personalidad haciendo de esta manera una
combinación de liderazgo que logra que su equipo ofrezca los resultados esperados por
la empresa.
En el Grupo 4: Comunicación Eficaz: En este grupo de preguntas se hace el
análisis de la capacidad de la gerencia de escuchar, hacer preguntas, expresar
conceptos e ideas en forma efectiva, encontrando lo siguiente: En el 87% de estas
empresas la información es la base de la comunicación, lo que hace ver que todo lo que
sucede en ellas es basado en una información previa que le permite posteriormente
tomar decisiones. El 86% conoce cuales son sus barreras de comunicación mas
importantes y aun que sabe que la comunicación verbal es la que mas le propicia
dificultades utiliza con frecuencia el diálogo porque de esa manera puede lograr entrar
en comunicación directa con las personas de su equipo lo que les hace resolver sus
diferencias de forma conjunta y lograr acuerdos en beneficio de ambas partes.
En el Grupo 5: Dirección encontramos que más del 60% de estas empresas
orienta al logro de pautas o lineamientos ejercida por parte de la Gerencia es
coincidente con sus objetivos y visión y misión. Más del 50% concentra el trabajo de
dirección de su empresa en atributos de solidez financiera y el servicio y/o producto que
ofrece centrando la directriz de su organización en la calidad, precio y servicio como
base de sus objetivos. En conclusión, los resultados muestran que no existe un
esfuerzo completo de la gerencia por mejorar la formación y desarrollo, preocupándose
tanto por la propia como por la de los demás, a partir de un apropiado análisis previo de
las necesidades de las personas y de la organización debido a que la gerencia tiene
mas preocupación por el servicio y/o producto que ofrece sin considerar que para ello
es necesario medir la capacidad de las personas y sus debilidades para poder
corregirlas.
29
En el Grupo 6: Gestión del Cambio y Desarrollo de la Organización encontramos
que en el 80% de los entrevistados existe un desconocimiento de los beneficios de
realizar adecuaciones a su estructura administrativa y de sus procedimiento
considerando que lo que tienen es suficiente para lograr sus objetivos, esto hace
determinar que la habilidad de la gerencia para manejar el cambio y asegurar la calidad
de las decisiones y la efectividad de la organización aun no es suficiente dando como
resultado la urgente necesidad de informar los beneficios que podría obtener a través
de la gestión de cambio para lograr un desarrollo en su empresa.
Con base a lo anterior, podemos decir que el alto rendimiento de la Gerencia
pasa por consiguiente por los conocimientos, pero también por una serie de creencias,
actitudes y conductas, que es preciso identificar en cada organización. A menudo
surgen reservas sobre la posibilidad de desarrollar algunas de las competencias en
personas que no parecen poseerlas; sin embargo la formación básica de cada gerente
debería ser reforzada a través de una formación continua que requiera de un contenido
práctico, de experiencias en situaciones de trabajo y con un desarrollo de actividades
de Gestión Administrativa basado en elementos de competencias tales como
motivación del personal, conducción de grupos de trabajo, liderazgo, comunicación
eficaz, dirección de personas y gestión del cambio y desarrollo organizacional.
Los cambios que sufren las organizaciones afectan sin duda alguna el operar de
los funcionarios, por lo que surge la necesidad de asegurar la mejor contribución de
éstos a los resultados esperados por la organización, es aquí donde los gerentes tienen
que tener la capacidad de obtener lo mejor de los trabajadores, propiciando al mismo
tiempo la satisfacción profesional, por lo que se hace cada día más imprescindible que
todos los gerentes estén dispuestos a asumir estos desafíos y ello implica tener un
manejo de las competencias básicas y esenciales en lo que respecta a su labor en el
interior de las organizaciones mediante la implementación del modelo de competencias
que aquí se plantea para los gerentes de las PyME´S.
30
Los factores antes señalados conducen a una única gran conclusión: la
necesidad de que los empresarios de PyME´S de Hermosillo, Sonora se capaciten en
los aspectos claves para lograr una gestión administrativa basada en un modelo por
competencias que les ayude a enfrentar de forma efectiva la competitividad del
mercado al cual pertenecen.
Referencias Bibliográficas
� Alvarado, J. (2006). “El gerente en las organizaciones del futuro”. Ediciones
UPEL, Madrid.
� Dirube Mañueco, José Luis, (2004). “Un modelo de Gestión por
Competencias”. Editorial GESTION 2000, México.
� Drucker, P.(2005). “La Gerencia para el cambio”. Editorial Norma, Madrid.
� Rodríguez, D. (2001). “Gestión Organizacional”. Editorial Trillas, México.
� Schein, E (2005). “Psicología de la Organización encaminada a las
competencias”. Editorial Prentice-Hall, México.
� Tobon, Sergio (2009). “Formación basada en competencias. Pensamiento
complejo, diseño curricular y didáctica”. Editorial CIFE, Barcelona.
� Weick, Karl E. (2005). “La Gestión Empresarial”. Editorial Legis, Barcelona.
� HULL, Galen Spencer. “Guía para la Pequeña Empresa”. Ediciones Genika,
México, 2007.
Otras Referencias
� Ávila, García y Campos (2006). Estudio, “Los 11 errores más comunes que terminan con
la vida de las PyME´S”. (Estudio para CANACINTRA). Hermosillo, Sonora.
Páginas de Internet:
� www.siem.gob.mx/
� www.inegi.gob.mx/
� www.canacintra.com
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