1

X Congreso Anual de la Academia de Ciencias Administrativas AC (ACACIA)

MODELO DE GESTIOacuteN DEL CAMBIO PLANEADO PARA LA FUNCIOacuteN SUPERVISORIA

CASO EMPRESA DE CONSUMO MASIVO

TEMA Procesos de Cambio y Desarrollo Organizacional

Autor 1- Giraldo Marisela Ingeniacuteero Industrial Magister en Administracioacuten de

Empresas Profesora Asociada del Departamento de Gerencia Jefe de Caacutetedra de

Gerencia Docente en Postgrado de Ingenieriacutea Industrial Directora de Escuela de

Ingenieriacutea Industrial ndash Facultad de Ingenieriacutea ndash Universidad de Carabobo Valencia

Venezuela

Autor 2- Osto Zaida Ingeniacuteero Industrial Magister en Administracioacuten de Empresas

Profesora Agregado del Departamento de Gerencia Docente en Postgrado de

Ingenieriacutea Industrial

Email mgiraldouceduve marisela_giraldoyahoocom telf 04123429880- 02418672843 Fax02418429880

Lugar y Fecha del evento San Luis Potosiacute 0304 y 05 de Mayo de 2006

2

MODELO DE GESTIOacuteN DEL CAMBIO PLANEADO PARA LA FUNCIOacuteN SUPERVISORIA

CASO EMPRESA DE CONSUMO MASIVO

Categoriacutea Acadeacutemico

RESUMEN

El presente trabajo se refiere a la propuesta de un modelo de gestioacuten del cambio

planeado para el nivel supervisorio en MAVESA alimentos que le permita a la

organizacioacuten abordar procesos de cambios y transformaciones de una manera eficaz

contribuyendo de esta forma a la adaptacioacuten de la organizacioacuten a las exigencias

actuales del entrono y al logro de sus objetivos orientados a la calidad productividad y

excelencia Para ello se analizan una serie de modelos de cambio presentados por

expertos en la materia de transformaciones organizacionales se determinan las

actividades que formaraacuten parte del modelo se conceptualiza el mismo representando

graacuteficamente su filosofiacutea se definen las teoriacuteas que sustentan el modelo que permitiraacuten

el logro de los objetivos propuestos y finalmente se valida el modelo con el Gerente de

Recursos Humanos de MAVESA Alimentos Esto es realizado sobre la base de un

estudio de campo ya que se baso en la realizacioacuten de un diagnoacutestico a la funcioacuten

supervisora y una revisioacuten bibliograacutefica de libros tesis de grado documentos de

Internet ademaacutes de anaacutelisis de modelos teoacutericos y la utilizacioacuten de teoriacuteas existentes a

los fines de obtener informacioacuten relacionada con el tema y poder construir una marco

teoacuterico de referencia El resultado maacutes importantes de la investigacioacuten fue que el

modelo de gestioacuten del cambio propuesto establece un enfoque de procesos en el que

existen cuatro procesos Liderazgo Motivacional Aprendizaje y de Consultoriacutea los

cuales son interdependientes y crean en su conjuncioacuten el proceso de cambio eficaz

ademaacutes el proceso de cambio se conceptualiza como un sistema abierto y dinaacutemico

que interactuacutea con el entorno y genera fuerzas que limitan el avance de las iniciativas

de cambio

Palabras Claves Cambio Eficaz Liderazgo Modelo Proceso

3

INTRODUCCION

Recientemente el manejo del cambio se ha convertido en un tema recurrente en

la literatura organizacional La dinaacutemica del entrono en el que las compantildeiacuteas deben

trabajar competir y sobrevivir ha motivado a estudiar como las organizaciones deben

manejarse para adaptarse continuamente a los cambios

En el actual ambiente empresarial se enfrentan diacutea a diacutea a un entorno de

cambios turbulentos bien se han cambios en la evolucioacuten social tecnoloacutegicos legales

demograacuteficos culturales y poliacuteticos Ante estas circunstancias las organizaciones se

ven en la necesidad de una continua adaptacioacuten y deben ser capaces de generar

cambios que las haga perdurables a traveacutes del tiempo

El presente trabajo tiene como objeto proponer un modelo de gestioacuten del cambio

planeado en la empresa MAVESA ALIMENTOS ya que la fusioacuten con Empresas Polar

en el antildeo 2001 ha traiacutedo procesos de adaptacioacuten en la funcioacuten supervisora referidos a

cambio tecnoloacutegicos de calidad y de cultura organizacional

Todas las organizaciones cambian pero el reto planteado es que el cambio

organizacional se produzca en la direccioacuten que maximice la eficacia de la gestioacuten

exigiendo asiacute que las compantildeiacuteas se transformen con frecuencia rapidez y eficacia La

imperante necesidad y la velocidad para lograrlo hacen necesario que las

organizaciones posean las herramientas necesarias para estar al diacutea en el mundo

empresarial

11- PLANTEAMIENTO Y FORMULACIOacuteN DEL PROBLEMA Las transformaciones cientiacuteficas tecnoloacutegicas econoacutemicas sociales y poliacuteticas

asiacute como la globalizacioacuten la revolucioacuten de informacioacuten y tecnoloacutegica de comunicacioacuten

estaacuten ocurriendo a nivel mundial exigiendo hoy diacutea a las organizaciones vivir en una

era de cambios draacutesticos A medida que esto ocurre las organizaciones crecen se

4

hacen maacutes complejas sus actores incorporan nuevos conocimiento aprenden nuevas

cosas y se adaptan a diversas a formas de vida En consecuencia deben ser capaces

de generar cambios que las haga perdurables a traveacutes del tiempo

En 1988 aparecioacute en Harvard Business Review un articulo titulado ldquoLa

Planeacioacuten como Aprendizajerdquo por Arie de Geus coordinador de planeacioacuten de grupo

en Royal DutchShell En donde resaltoacute la siguiente idea ldquoEntendemos que la uacutenica

ventaja competitiva que tendraacute la compantildeiacutea del futuro es la capacidad de sus directivos

para aprender maacutes raacutepidamente que sus competidoresrdquo (Citado por Senge 1999)

Ocho antildeos despueacutes el director ejecutivo de General Electric Jack Welch (Citado

por Senge Op cit) indicoacute que eacutel tambieacuten habiacutea llegado a la misma conclusioacuten ldquoNuestra

conducta es impulsada por una creencia central baacutesica el deseo y la habilidad de una

organizacioacuten para aprender constantemente de cualquier fuente y convertir

raacutepidamente ese aprendizaje en accioacuten es su verdadera ventaja competitivardquo

Estas ideas reflejan la importancia del cambio para las organizaciones ya que

con un aprendizaje en accioacuten y un cambio continuo seraacuten competitivas en esta era en

donde ldquohace tiempo que se dejo de escuchar que el pez grande se come al pequentildeo

es ahora el raacutepido que se come al lentordquo (Enebral 1997)

Todos los cambios dentro de las organizaciones pueden ir desde las duras

realidades competitivas del mercado hasta la complejidad de las nuevas formas

estructurales de la organizacioacuten exigiendo asiacute que las compantildeiacuteas se transformen con

frecuencia rapidez y eficacia

La firma consultora Arthur Andersen realizoacute hace siete antildeos (1998) una

encuesta entre empresas que atravesaron procesos de cambios de gran magnitud para

relevar cual habiacutea sido su propia percepcioacuten en cuanto a sus niveles de eacutexito Los

resultados fueron bastantes sorpresivos se tiene que el 9 fue ldquoMuy exitosordquo el 4

ldquoModeradamente exitosordquo el 33 ldquoNo estaacute segurordquo el 27 ldquoDemasiado pronto para

saberrdquo y el 27 ldquoNo muy exitosordquo Soacutelo un 13 de los entrevistados muestra niveles

aceptables de conformidad (Andersen 1998) Estos valores reflejan una deficiencia en

los resultados del proceso de cambio lo que demuestra lo difiacutecil que es llevar a cabo un

cambio eficaz sin poseer una guiacutea para el mismo Tomando en consideracioacuten el

desarrollo poliacutetico econoacutemico cultural y social de las naciones

5

John Kotter Profesor de la caacutetedra de Liderazgo de Harvard Business School en

un estudio de cien esfuerzos de transformacioacuten corporativa impulsados por la alta

gerencia encontroacute que maacutes de la mitad no sobrevivieron a las fases iniciales unos

pocos ldquode gran eacutexitordquo y algunos ldquofracasos totalesrdquo (Senge 2000)

Estos estudios confirman que la mayoriacutea de las iniciativas de cambio no tienen

eacutexito a pesar de los grandes recursos destinados y la cantidad de talentos involucrados

por ello es necesario abordar un proceso de cambio con todas las herramientas

necesarias que permitiraacuten el eacutexito de la iniciativa

Hace cuatro antildeos (2001) Empresas Polar adquirioacute a MAVESA - Alimentos para

ampliar sus unidades de negocio en el aacuterea como lo son margarinas aceites

mayonesas salsas de tomate y quesos Esta fusioacuten empresarial ha traiacutedo como

consecuencia cambios organizacionales generados dentro de Empresas Polar la

Unidad Estrateacutegica de negocio de alimentos ha reorientado tanto su estructura interna

como su manera de trabajar partiendo de un disentildeo estrateacutegico propio que va en liacutenea

con la filosofiacutea de trabajo de toda la organizacioacuten Se ha generado una nueva misioacuten y

visioacuten de Empresas Polar trayendo como consecuencia cambios asociados a aspectos

tecnoloacutegicos operativos de procesos estructurales de calidad y de costos

La empresa consta de tres niveles gerenciales la alta gerencia la gerencia de

liacutenea o supervisora y la gerencia media Se sostuvieron conversaciones con eacutesta uacuteltima

en donde se determinoacute que existen algunos factores que estaacuten influyendo en el bajo

rendimiento de la funcioacuten supervisora como lo son altos iacutendices de sobre tiempo alta

carga laboral baja motivacioacuten por parte del personal y se evidencia un uso inadecuado

de la tecnologiacutea y los meacutetodos de trabajo Todo esto a causa de la fusioacuten que se esta

viviendo en la empresa MAVESA Alimentos

Por lo tanto la empresa debe preguntarse podraacute un modelo de gestioacuten del

cambio para la funcioacuten supervisora prepararlos para los cambios que se avecinan

Ante dicha situacioacuten surgen las siguientes inquietudes iquestQueacute variables se deben

tomar en cuentan para abordar un proceso de cambio iquestCuaacutel es la situacioacuten actual de

MAVESA iquestQueacute tipos de cambios desea abordar MAVESA iquestSe podraacute desarrollar un

6

Modelo para gestionar los diferentes tipos de cambio iquestQueacute estrategias se necesitan

para implementar el Modelo

12- OBJETIVOS Objetivo General

Proponer un modelo de gestioacuten del cambio planeado para el nivel supervisorio en

una Empresa de Consumo Masivo (MAVESA ALIMENTOS)

Objetivos Especiacuteficos Identificar las variables determinantes en el desempentildeo de la funcioacuten

supervisora

Diagnosticar las variables que inciden en los procesos productivos

Analizar las bases teoacutericas presentadas en el marco de referencia

Formular el modelo de gestioacuten del cambio para la funcioacuten supervisora

13- JUSTIFICACIOacuteN DE LA INVESTIGACIOacuteN El proceso de cambio se refiere a un conjunto de actividades que permiten a las

organizaciones abordar iniciativas de cambio asociadas a nuevas actitudes tecnologiacuteas

y formas de hacer negocios La administracioacuten efectiva del cambio permite la

transformacioacuten de la estrategia los procesos la tecnologiacutea y las personas para

reorientar la organizacioacuten al logro de sus objetivos maximizar su desempentildeo y

asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios siempre cambiante

Todas las organizaciones cambian pero el reto planteado es que el cambio

organizacional se produzca en la direccioacuten que maximice la eficacia de la gestioacuten La

imperante necesidad y la velocidad para lograrlo hacen necesario que las

organizaciones posean las herramientas necesarias para estar al diacutea en el mundo

empresarial

Hace cuatro (4) antildeos el grupo empresarial Polar adquirioacute a la empresa MAVESA

ndash Alimentos donde se han presentado una serie de procesos de adaptacioacuten en la

funcioacuten supervisora referidos a cambio tecnoloacutegicos de calidad y de cultura

organizacional Por ello se requiere desarrollar un modelo de gestioacuten del cambio en la

empresa

7

22- BASES TEOacuteRICAS

221- CAMBIO ORGANIZACIONAL Existen muacuteltiples definiciones de cambio organizacional A continuacioacuten se citan

algunas de ellas

bull El cambio organizacional estaacute ligado a un agente externo El cambio surge a

partir de una necesidad que puede ser un cambio inesperado aumento de

tamantildeo de la empresa diversificacioacuten tecnologiacutea conocimiento etc El nuacutecleo

fundamental en el cual el cambio debe suceder es la cultura (W Bennis 1969)

bull El cambio organizacional es un esfuerzo a largo plazo destinado a mejorar el

desempentildeo de la organizacioacuten La mejor manera de lograr esto es confrontando

a la organizacioacuten con su propia realidad (E Shein 1950)

bull El cambio es un proceso dinaacutemico orientado e influenciado por valores

personales y organizacionales comportamientos actitudes entornos ideas y

relaciones Para que una iniciativa de cambio tenga eacutexito hay que abordar los

aspectos emocionales y de comportamientos con la misma dedicacioacuten que los

operativos El cambio organizativo combina modificaciones internas de los

valores del agente sus aspiraciones y conductas con variaciones externas en

procesos estrategias praacutecticas y sistemas (Peter senge 1999)

222- NIVEL DE TECNOLOGIacuteA Seguacuten el diccionario Larousse se define el teacutermino tecnologiacutea como ldquolos medios

y procedimiento para la fabricacioacuten de productos industriales Se define nivel de

tecnologiacutea como el grado de mayor a menor automatizacioacuten de los procedimientos para

la fabricacioacuten de productos industriales

223- NIVEL DE FORMACIOacuteN El nivel de formacioacuten es el grado de instruccioacuten que posee una persona y en

Venezuela se clasifica de la siguiente manera

bull Educacioacuten Baacutesica Es el segundo nivel del sistema educativo venezolano

con una extensioacuten de seis (6) antildeos escolares

8

bull Educacioacuten Media Diversificada Es el tercer nivel del sistema educativo

Constituye el nivel siguiente al de la Educacioacuten Baacutesica y previo a la

Educacioacuten Superior comprende la formacioacuten de bachilleres y de teacutecnicos

medios especializados

bull Teacutecnico Superior (TSU) Pertenece al cuarto nivel del sistema educativo

con una extensioacuten de tres (3) antildeos

bull Ingeniero Abarca estudios de educacioacuten superior con una extensioacuten de

cinco (5) antildeos

224- ESTILO DE LIDERAZGO El estilo de liderazgo es la combinacioacuten de rasgos destrezas y

comportamientos a los que recurren los liacutederes al intercambiar con los seguidores El

elemento fundamental es el comportamiento pues es el patroacuten de conducta

relativamente constante que caracteriza al liacuteder Existen seis (6) estilos de liderazgo

seguacuten los estudios realizados por HayGroup los cuales se muestran en la Tabla Ndeg 1

Tabla Nordm 1 Descripcioacuten de los Estilos de Liderazgo

Estilo Concepto Es Eficaz sihellip

Coercitivo

Busca cumplir tareas de

forma inmediata orientado al

logro

1- Para tareas sencillas 2- En situaciones de crisis cuando los empleados requieren directrices claras 3- Cuando una desviacioacuten miacutenima ocasiona problemas

Orientativo

Dota a los trabajadores de

una visioacuten a largo plazo

orientado al poder

1- Es necesario que haya instrucciones y normas claras 2- Cuando el directivo es percibido como alguien experto status autoridad 3- Con colaboradores

Afiliativo Crea armoniacutea en el grupo

orientado a la afiliacioacuten

1- Cuando se utiliza como parte de otros estilos orientativo participativo y capacitador 2- En tareas rutinarias 3- Cuando hay que ofrecer ayuda personal 4- Cuando hay que unir a diversos grupos conflictivos

Participativo

Crea compromisos entre los

trabajadores y generar

nuevas ideas e iniciativas

orientado a la afiliacioacuten

1- Cuando se utiliza como parte de otros estilos orientativo participativo y capacitador 2- En tareas rutinarias 3- Cuando hay que ofrecer ayuda personal 4- Cuando hay que unir a diversos grupos conflictivos

9

Imitativo

Cumple de forma inmediata

con un alto nivel de

excelencia orientado al logro

1- Cuando los colaboradores estaacuten altamente motivados son competentes y conocen sus puestos necesitan poca direccioacuten 2- Cuando dirige a personal staff 3- Para desarrollar colaboradores que son parecidos al directivo

Capacitador

Desarrolla las personas a

largo plazo orientado al

poder

1- Cuando los colaboradores reconocen las diferencias entre su nivel actual de rendimiento y el que le gustariacutea tener 2- Con colaboradores motivados para tomar iniciativas ser innovadores y que buscan su desarrollo profesional

Fuente BP Consultores 2001

225- TIPO DE MOTIVACIOacuteN

La motivacioacuten es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzos hacia las

metas organizacionales condicionados por la habilidad del esfuerzo de satisfacer

alguna necesidad individual La relacioacuten que existe entre el individuo y su trabajo es

baacutesica y determina el eacutexito o fracaso de la actividad que se realiza

Frederick Herzberg plantea dieciocho conceptos para determinar el tipo de

motivacioacuten siete son denominados factores motivadores que provienen del interior de la

persona relacionados al trabajo y el resto son factores de higiene que provienen de

fuentes externas a la persona y el trabajo mismo Entre los factores motivadores estaacuten

logro reconocimiento trabajo en siacute responsabilidad crecimiento avance e

independencia Entre los factores de higiene se encuentran administracioacuten de la

empresa liderazgo salario vida familiar relacioacuten con los compantildeeros relacioacuten con el

supervisor relacioacuten con los subordinados y status

226- MEacuteTODOS DE TRABAJO El estudio de meacutetodos es el registro anaacutelisis y examen criacutetico sistemaacutetico de los

modos actuales y propuestos de llevar a cabo una tarea con la finalidad de tratar de

encontrar meacutetodos maacutes sencillos y mas eficaces

227- TIPOS DE CAMBIOS Una organizacioacuten tiacutepicamente responde a los cambios de nuevas tecnologiacuteas

nuevos competidores nuevos mercados y demandas de mejores desempentildeos con

varios programas cada uno disentildeado para vencer obstaacuteculos y aumentar el rendimiento

10

del negocio Generalmente estos programas caen dentro de una de las siguientes

categoriacuteas

bull Cambio Estructural estos programas tratan a la organizacioacuten como un grupo

de partes funcionales o tambieacuten se le puede llamar el modelo mecaacutenico Durante

un cambio estructural la alta gerencia ayudada por consultores trata de

reconfigurar estas partes para lograr un rendimiento total

bull Reduccioacuten de Costos son programas que se concentran en la eliminacioacuten de

actividades que no son esenciales que no agregan valor o en otros meacutetodos

para extraer costos de algunas operaciones

bull Cambio de Proceso estos programas se concentran en modificar como se

realizan las cosas Los cambios de procesos generalmente tratan de hacer los

procesos maacutes raacutepidos maacutes efectivos maacutes confiables y menos costosos

bull Cambio Cultural estos programas se concentran en la parte ldquohumanardquo de la

organizacioacuten

228- FASES PARA EL PROCESO DE CAMBIO Un proceso de cambio bien conducido implica lograr una transformacioacuten

personal que hace que el hombre este maacutes alerta maacutes flexible y por eso muchas veces

tiene que iniciar un anaacutelisis de revisioacuten interior El cambio como proceso de aprendizaje

permanente sigue una serie de fases que se indican a continuacioacuten

bull Recoleccioacuten y anaacutelisis de datos es la fase de determinacioacuten de la naturaleza y

disponibilidad de los datos necesarios y de los meacutetodos utilizables para su

recoleccioacuten dentro de la organizacioacuten Incluye teacutecnicas y meacutetodos para describir

el sistema organizacional las relaciones entre sus elementos y las maneras de

identificar problemas y asuntos importantes

bull Diagnoacutestico organizacional en esta fase se aprecia la verdadera situacioacuten de

la organizacioacuten y se identifican las variables del entorno que inciden

negativamente o positivamente sobre las principales aacutereas de gestioacuten con lo

cual puede preverse los posibles obstaacuteculos debilidades y amenazas ademaacutes

de las propias potencialidades

11

bull Accioacuten de intervencioacuten en esta fase se determina cual es la intervencioacuten mas

adecuada para solucionar un problema particular organizacional

229- TEORIacuteAS DE CAMBIO Los profesores Michael Beer y Mitin Noria de la escuela de negocios de Harvard

en el antildeo 2003 en el libro ldquoGerenciando el Cambio y la Transicioacutenrdquo establecen que

existen dos tipos de enfoques que impulsan las iniciativas de cambio un beneficio

econoacutemico a corto plazo o una mejora en las capacidades de la organizacioacuten Para

poder describir los diferentes enfoques desarrollaron la Teoriacutea E y Teoriacutea O

Teoriacutea E Un enfoque hacia el beneficio econoacutemico La meta especiacutefica de la Teoriacutea E es aumentar raacutepida y draacutesticamente el valor de

las acciones mediante el mejoramiento del flujo de dinero Las nociones de

participacioacuten de empleados y de ldquola organizacioacuten que aprenderdquo toman un segundo

plano para el alcance de la meta Las criacutesis financieras son las que usualmente

desencadenan la necesidad de este tipo de cambio

La Teoriacutea E es llevada por un equipo de ejecutivos que dirigen el cambio desde

la cima y utilizan grandes aportes por parte de consultores externos

Teoriacutea O Un enfoque hacia las capacidades de la organizacioacuten

La meta de la Teoriacutea O del cambio es la de desarrollar una cultura organizacional

que respalde el aprendizaje y el alto rendimiento de los empleados Las compantildeiacuteas que

buscan seguir este proceso intentan vigorizar sus culturas y capacidades a traveacutes del

aprendizaje individual y organizacional y esto requiere altos niveles de participacioacuten por

parte de los empleados una estructura maacutes plana de la organizacioacuten y lazos maacutes

fuertes entre la organizacioacuten y su gente Los liacutederes de la Teoriacutea O estaacuten maacutes

interesados en alentar la participacioacuten de los empleados y las actitudes que mantendraacuten

dicho cambio y menos interesados en llevar a cabo los logros por ellos mismos iquestCuaacutel es el mejor enfoque o el maacutes apropiado

Desafortunadamente los antecedentes muestran que ninguno de los enfoques

garantiza el eacutexito La Teoriacutea E crea mejoras raacutepidas en las utilidades de la organizacioacuten

12

y la mayoriacutea de las veces logran obtener buenos resultados a corto plazo pero lo

realiza a expensas de medidas draacutesticas que ocasionan sentimientos de

desmoralizacioacuten y deslealtad en el personal que sobrevive al proceso de cambio La

Teoriacutea O no es la solucioacuten maacutes ideal un programa exitoso puede generar un mayor

nuacutemero de empleados preparados en cuatro antildeos pero las compantildeiacuteas que realmente

necesitan el cambio no pueden esperar tanto tiempo para ver resultados La mayoriacutea de

las compantildeiacuteas estudiadas manejan ambas teoriacuteas como soluciones prefiriendo asiacute una

mezcla de las dos necesidades De hecho esta puede ser la mejor manera para que

una organizacioacuten realice un cambio eficaz Tabla Nordm 2 Factores claves en las teoriacuteas de cambio E y O

Dimensiones Del Cambio

Teoriacutea E Teoriacutea O Combinacioacuten

de las teoriacuteas E y O

Metas Maximizacioacuten del beneficio econoacutemico

Desarrollo de capacidades

organizacionales

Enlace entre la paradoja del trasfondo econoacutemico y

capacidades organizacionales

Liderazgo Gerenciar un cambio desde arriba

Promueve el cambio de abajo hacia arriba

Da instrucciones desde arriba para comprometer a las

personas de abajo

Enfoque Enfatiza estructuras y sistemas

Forma culturas corporativas en cuanto al comportamiento de los

empleados y sus actitudes

Se concentra simultaacuteneamente en el hard (estructuras y sistemas) y en el soft (cultura corporativa)

Procesos Programas

establecidos y planeados

Evolucioacuten y experimentacioacuten

Planificacioacuten para la espontaneidad

Sistemas de

Recompensas

Motivacioacuten a traveacutes de incentivos monetarios

Motivacioacuten a traveacutes del compromiso se utiliza el

pago como un intercambio justo

Utilizacioacuten de incentivos para reforzar el cambio pero no

para dirigirlo

Utilizacioacuten de

Consultores

Los consultores analizan los

problemas y los tipos de soluciones

Los consultores ayudan a la gerencia ha generar

sus soluciones

Los consultores son fuentes de expertos que dan la responsabilidad a los

empleados para llevar a cabo las soluciones

Fuente Managing Change and Transition (2003)

13

3- CONCLUSIONES DEL DIAGNOacuteSTICO

bull El nivel de tecnologiacutea esta directamente relacionada a la generacioacuten de procesos

de aprendizaje y cambios que mejoren la productividad por la capacidad de

reflexioacuten e indagacioacuten que se establece en las operaciones Esta capacidad se

ve disminuida por la existencia de un alto porcentaje del proceso productivo que

es realizado en forma manual y se evidencia en las plantas de Margarina (42)

Mayonesa (461) y Tomate (43) y se ve incrementada por la existencia de un

alto porcentaje realizado en forma automaacutetica que se evidencia en la Planta de

Fraccionamiento

bull El uso intensivo de mano de obra asociado al nivel tecnoloacutegico crea mayor

cantidad de actividades de monitoreo y control en detrimento de la eficacia de las

actividades de mayor impacto en el proceso productivo (Se evidencia en las

Plantas de Margarina Mayonesa y Tomate)

bull El desarrollo del potencial humano existente se ve disminuido por el alto

porcentaje de tareas manuales y continuamente repetitivas y se evidencia en las

Plantas de Margarina Mayonesa y Tomate Se ve incrementada por el alto

porcentaje de tareas automatizadas y poco repetitivas y se evidencia en la

Planta de Fraccionamiento

bull En referencia a los niveles de formacioacuten de los supervisores de Margarina un

54 no cumple con los requisitos de la organizacioacuten (Educacioacuten Media

Diversificada y TSU) y un 46 posee Educacioacuten Superior (Ingeniero) esta

brecha educacional crea potencialmente diferentes actuaciones ante un mismo

escenario y en el marco del anaacutelisis sisteacutemico la identificacioacuten de variables el

racionamiento analiacutetico y en general la buacutesqueda de soluciones a situaciones

problemaacuteticas generan espacios para la peacuterdida de la eficacia y la eficiencia de

la productividad (Se evidencia en la planta de Mayonesa con un 51 y en la

planta de Tomate con un 25)

bull La tendencia motivacional esta directamente relacionada a la alineacioacuten del

equipo de trabajo en el logro de metas u objetivos mediante la transmisioacuten y

comunicacioacuten eficaz de la misioacuten la visioacuten los valores y principios de la

organizacioacuten La alineacioacuten se dificulta por el sesgo marcado hacia los factores

14

de higiene y se evidencia en las Plantas de Margarina y Tomate asiacute mismo se

facilitada por el sesgo marcado hacia los factores motivadores y se evidencia en

las plantas de Mayonesa y Fraccionamiento

bull Los estilos de liderazgo que no se encuentren orientados al logro conducen hacia

un estilo de liderazgo poco colaborativo ocasionando que las actividades que no

estaacuten relacionadas directamente con el sistema productivo (tareas de gestioacuten de

la calidad ambiente y seguridad) se realicen sin la debida importancia y

significacioacuten no favoreciendo la conformacioacuten de equipos de trabajo que

requieran y una visioacuten y liderazgo compartido Esto se evidencia en todas las

Plantas

bull El nivel de formacioacuten de los trabajadores base esta asociado al desempentildeo de

la funcioacuten supervisora por la capacidad de delegacioacuten o facultamiento

(Empowerment) Este desempentildeo se dificulta por el nivel de formacioacuten (inferior a

los requisitos establecidos en la organizacioacuten) evidenciado en los trabajadores de

las Plantas de Mayonesa Margarina y Tomate y se facilita por el nivel de

formacioacuten presentado en la Planta de Fraccionamiento

bull La existencia de distintos estilos de liderazgo en los supervisores y su

adaptabilidad a la planta inciden directamente en el desempentildeo en las

actividades realizadas por los trabajadores ya que los patrones de gestioacuten

generan diferentes relaciones persona-tarea-entorno (Se evidencia en todas las

Plantas)

bull El nivel de tecnologiacutea presentado en el aacuterea propicia la adaptacioacuten de roles

directivos en los supervisores dado que los trabajadores son supervisados de

manera continua y mas rigurosa en el cumplimiento de sus tareas disminuyendo

la disponibilidad de tiempo para la solucioacuten de problemas asociados a la

productividad de la planta (Se evidencia en las Plantas de Margarina Mayonesa

y Tomate)

bull El alto porcentaje de actividades de naturaleza operativa refleja una tendencia

de funcioacuten supervisora de tipo operativa Esto se evidencia en la Planta de

Margarina en el aacuterea de higiene la Planta de Tomate y la Planta de

Fraccionamiento

15

bull El alto porcentaje de actividades de naturaleza administrativas refleja una

tendencia de funcioacuten supervisora de tipo administrativa Esto se evidencia en la

Planta de Margarina en el aacuterea de formulacioacuten quesos y empaque y en la Planta

de Mayonesa

31- FORMULACIOacuteN DEL MODELO DE CAMBIO PLANEADO La propuesta se fundamenta en la creacioacuten de un modelo que permite a las

organizaciones abordar procesos de cambios y transformaciones de una manera eficaz

El modelo es un concepto artificial y una simplificacioacuten de la realidad que facilita

la explicacioacuten y el aprendizaje

Disentildear un modelo que tenga aplicabilidad a muacuteltiples y variados procesos de

cambios requiere de un alto grado de abstraccioacuten y simultaacuteneamente una practicidad

asociada a niveles concretos de accioacuten La utilizacioacuten del modelo mismo permite una

familiarizacioacuten con el proceso de cambio a fin de comprender la dinaacutemica interna y

externa de los objetivos de intervencioacuten Del anaacutelisis de los modelos presentados por

los diversos autores se evidencia que el proceso de cambio requiere de una serie de

pasos o actividades que se encadenan o enlazan para guiar una iniciativa de cambio

hasta su eacutexito En la figura Nordm 1 se describe el diagrama utilizado para la visualizacioacuten

de las diferentes y muacuteltiples actividades que aportaron los trabajos de investigacioacuten

analizados Figura Nordm 1 Descripcioacuten actividades aportadas por los trabajos de investigacioacuten analizados

Realidad Actual

Visioacuten

Cambio

cont

inuo

Con

solid

aci oacute

n

Rec

onoc

imie

nto

Inadecuadas habilidades y

desarrollo gerencialRendimiento a

corto plazo

Empezar por un departamento

Equipo

Conductor

Identificacioacuten

del liacuteder

Apoyo de la

Alta Gerencia

Crear

y re

asig

nar

recu

rsos

Ambi

ente

Co

nfor

tabl

e

Comunicaci oacuten

Estrategia

Motivacioacuten

Alineacioacuten Diagnoacutestico

Genera

r Urgencia

Fuerzas

Realidad Actual

Visioacuten

Cambio

cont

inuo

Con

solid

aci oacute

n

Rec

onoc

imie

nto

Inadecuadas habilidades y

desarrollo gerencialRendimiento a

corto plazo

Empezar por un departamento

Equipo

Conductor

Identificacioacuten

del liacuteder

Apoyo de la

Alta Gerencia

Crear

y re

asig

nar

recu

rsos

Ambi

ente

Co

nfor

tabl

e

Comunicaci oacuten

Estrategia

Motivacioacuten

Alineacioacuten Diagnoacutestico

Genera

r Urgencia

Fuerzas

16

Fuente Elaboracioacuten propia

El modelo propuesto se fundamenta en un enfoque sisteacutemico en el cual se

agrupan actividades que conforman variables y se denominan procesos La

modificacioacuten de cualquier variable o proceso produce cambios en todos los procesos

estableciendo relaciones de influencia y causalidad

El modelo establece que el proceso de cambio se produce cuando se generan y

desarrollan en forma simultaacutenea cuatro procesos individuales e interdependientes que

en su conjunto refuerzan el eacutexito de las iniciativas de cambio

Los procesos que integran el modelo son Liderazgo Aprendizaje Motivacional y

Consultoriacutea La eficacia del cambio adquiere su maacuteximo potencial en el aacuterea de

convergencia de los procesos que lo conforman (Ver figura Nordm 2) Cada proceso tiene

sus propios insumos resultados y estrategias y un conjunto de competencias que le son

particulares para el logro del cambio eficaz Figura Nordm 2 Procesos que conforman el Modelo de Cambio Eficaz

Fuente Elaboracioacuten propia

El proceso de liderazgo establece el rumbo y el ritmo de la iniciativa de cambio

los otros tres procesos se desarrollan en conjunto y simultaacuteneamente a fin de apoyar las

actividades que los conforman

Los procesos son dinaacutemicos asociados a un movimiento que realizan a una

velocidad determinada por las fuerzas impulsoras y limitantes que se generan en el

Proceso de Liderazgo

Proceso de consultoriacutea

Proceso de Aprendizaje

Proceso Motivacional

Proceso de Cambio eficaz

17

proceso de cambio Entre las fuerzas limitantes que se pueden presentar en una

iniciativa de cambio se tienen falta de tiempo falta de ayuda temor y ansiedad

equipos y habilidades inadecuadas falta de compromiso entre otras las cuales se

convierten en fuerzas impulsoras cuando se logran atacar eficazmente

El modelo se conceptualiza como un sistema abierto que permite considerar la

relacioacuten intrasisteacutemica en cada uno de los cuatro procesos en el proceso de cambio

mismo y la relacioacuten intersisteacutemica entre los procesos y el entorno Conceptualizar el

modelo como un sistema permite percibir las variaciones movimientos e influencias de

todas las actividades que afectan el desarrollo de los procesos brindando una

oportunidad para percibir la realidad (Ver figura Nordm 3) Figura Nordm 3 Modelo de Cambio Eficaz

Fuente Elaboracioacuten Propia

El tiempo del proceso de cambio depende de variados factores como

El tipo y magnitud de cambio que se este abordando

El apoyo de la alta gerencia

El compromiso de las personas involucradas

La habilidad en el dominio de las fuerzas impulsoras y limitantes

Las estrategias desarrolladas

La predisposicioacuten positiva hacia el cambio

Proceso deAprendizajeProceso de

Aprendizaje

ProcesoMotivacional

Proceso deLiderazgo Proceso

de Cambio Eficaz

Dinaacutemico

Fuerzas Limitantes

Proceso deconsultariacutea

Fuerzas Impulsoras

Entorno

18

El desarrollo de aptitudes individuales y colectivas

Las competencias del liacuteder

La calidad del proceso de consultoriacutea

32- PROCESO DE LIDERAZGO El proceso de liderazgo se conceptualiza como la construccioacuten de la estructura

del proceso de cambio se define como un conjunto de actividades fundamentadas en

el concepto de Tensioacuten Creativa desarrollado por Peter Senge en la Quinta Disciplina

(1990) la cual se genera de ldquola yuxtaposicioacuten entre la visioacuten y la realidad actualrdquo y se

interpreta como ldquouna fuerza que une a ambos puntos causada por la tendencia natural

de la tensioacuten a buscar resolucioacutenrdquo (Senge 1990) El proceso de liderazgo consiste en

crear y sostener tensioacuten creativa estableciendo una capacidad de dar forma al futuro

(Ver figura Nordm 4) Figura Nordm 4 Tensioacuten Creativa

Fuente Basado en la Quinta Disciplina 1990

El conjunto de actividades que conforman el proceso de liderazgo son

Identificar el liacuteder

Consolidar un equipo conductor del proceso de liderazgo

Definir la realidad actual

Desarrollar la visioacuten

Establecer las estrategias de cambio

Comunicar la visioacuten las estrategias y los logros

Alinear los miembros de la organizacioacuten

TENSIOacuteN C

REATIVA

REALIDAD ACTUAL

VISIOacuteN

TENSIOacuteN C

REATIVA

REALIDAD ACTUAL

VISIOacuteN

19

El descubrimiento de la realidad actual y el desarrollo de la visioacuten estaacuten

asociados a la existencia e identificacioacuten de un liacuteder que establezca la figura

conductora y motivadora del proceso de liderazgo EL liacuteder debe consolidar un equipo

que lo acompantildee en el desarrollo ejecucioacuten y seguimiento de los cuatro procesos que

conforman el proceso de cambio que genere un compromiso comuacuten (Kotter 1995) y

que este apoyado por la alta direccioacuten para lograr implantar la iniciativa La manera

como se identifica el liacuteder depende del tipo de organizacioacuten que se encuentre inmersa

en el proceso de cambio ya que pequentildeas y medianas empresas pueden poseer un

solo duentildeo dejaacutendolo como uacutenica opcioacuten para liacutederizar el proceso o un nuacutemero

determinado de socios que deben elegir entre ellos probablemente de acuerdo al aacuterea

funcional donde se desea establecer el cambio Si la iniciativa se lleva a cabo en

grandes organizaciones el proceso de identificacioacuten del liacuteder seraacute maacutes complejo se

necesitaraacute evaluar la autonomiacutea la autoridad las competencias asociadas al liderazgo

y los estilos de liderazgo contando con el apoyo y compromiso de la alta gerencia

El liacuteder identificado debe facultar a los liacutederes que se encuentran en los

diferentes niveles de la organizacioacuten pues desempentildean papeles criacuteticos en la

generacioacuten y sostenibilidad de la tensioacuten creativa En particular se puede apreciar la

existencia de tres tipos liacuteder local de liacutenea quienes llevan a la praacutectica las nuevas ideas

y enfoques liacutederes de intercomunicacioacuten quienes comunican las nuevas ideas y

praacutecticas logrando la alineacioacuten y los liacutederes ejecutivos quienes establecen nuevas

normas y conductas en la organizacioacuten

La realidad actual como elemento base del proceso de cambio debe contemplar

no soacutelo el diagnoacutestico de una situacioacuten sino el descubrimiento y la exploracioacuten de toda

la realidad que existe en la organizacioacuten ldquoviendo la realidad actual como un aliado no

como un enemigordquo (Senge 1990)

Siendo el modelo de cambio un sistema abierto es necesario utilizar un meacutetodo

para diagnosticar la relacioacuten empresa ndash entorno y un meacutetodo para el diagnostico interno

funcional El primer meacutetodo plantea la realizacioacuten de un taller en donde se definan los

miembros del entorno que incide sobre la organizacioacuten se priorizan y se analizan cada

uno a traveacutes de sus demandas El segundo meacutetodo plantea el desarrollo de entrevistas

a personas de los distintos niveles organizacionales y de las distintas funciones de la

20

empresa asiacute como tambieacuten la medicioacuten del clima organizacional y no la problemaacutetica

de las personas

En general los trabajos de investigacioacuten coinciden en el establecimiento de una

visioacuten como elemento fundamental del proceso de cambio la visioacuten debe ser capaz de

inspirar motivar generar acciones que produzcan resultados tangibles y relacionarse

con un intenso sentido de propoacutesito ldquovisioacuten sin propoacutesito sin vocacioacuten es solo una

buena ideardquo (Senge 1990)

Peter Senge en la ldquoQuinta disciplina en la praacutecticardquo en 1994 establece que las

estrategias para elaborar una visioacuten son evolutivas y plantea cinco puntos de partida

potenciales que pueden presentarse en un momento dado a la organizacioacuten

Imposicioacuten El directivo sabe cual es la visioacuten son evolutivas y la organizacioacuten

tendraacute que seguirla En este caso una sola persona define la visioacuten

Venta El directivo sabe cual es la visioacuten pero necesita que la organizacioacuten la

compre antes de continuar De esta manera se tendraacute que realizar reuniones con

grupos pequentildeos para determinar si se esta vendiendo el mensaje

Verificacioacuten El directivo tiene una idea de coacutemo debe ser la visioacuten y quiere

conocer las reacciones de la organizacioacuten antes de continuar En este proceso

se pueden realizar encuestas a fin de que los empleados expresen sus

opiniones Tambieacuten es conveniente realizar entrevistas individuales grupales y

reuniones

Consulta El directivo esta elaborando una visoacuten y necesita asesoriacutea por parte

de la organizacioacuten antes de continuar En esta situacioacuten se recomienda utilizar

ldquoEl Meacutetodo Cascadardquo que plantea la realizacioacuten de equipos de todos los

niveles de la organizacioacuten empezando por los directivos Despueacutes de cada

reunioacuten los miembros del equipo comentan la visioacuten con sus equipos

subordinados luego los miembros llevan el proceso a un nivel mas abajo al final

los equipos se reuacutenen de nuevo para recabar las respuestas de los grupos

inferiores las comentan con los equipos superiores y asiacute hasta llegar a la cima

Se recomienda para el proceso de cascada la ayuda de un facilitador para un

mejor funcionamiento

21

Creacioacuten Conjunta El directivo y los miembros de la organizacioacuten mediante un

proceso de creacioacuten construyen juntos una visioacuten compartida En este proceso

se comienza con la definicioacuten de la visioacuten personal posteriormente se conforman

equipos de pocas personas para compartir la visioacuten de cada miembro y definir la

visioacuten del grupo y asiacute sucesivamente se van uniendo maacutes equipos hasta definir la

visioacuten compartida de la organizacioacuten

La figura Nordm 5 expresa que cuando el punto de partida para la elaboracioacuten de la

visioacuten se encuentra maacutes hacia la izquierda la organizacioacuten depende de un directivo que

imponga una visioacuten compartida disminuyendo el grado de participacioacuten del personal y

la capacidad de aprendizaje De manera opuesta si el punto de partida se encuentra

hacia la derecha maacutes capacidad de liderazgo fijacioacuten de rumbo y aprendizaje debe

tener la organizacioacuten Figura Nordm 5 Puntos de partidas para la elaboracioacuten de la visioacuten

Fuente La Quinta Disciplina en la Practica (1994)

El sentido de propoacutesito debe materializarse con el establecimiento de estrategias

capaces de desarrollar todo el potencial existente en la iniciativa de cambio Esta

actividad define el futuro del proceso de cambio y le es propia al equipo que conforma el

proceso de liderazgo

Capacidad de

aprendizaje requerido

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

Capacidad de

aprendizaje requerido

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

22

Una actividad clave del proceso de liderazgo es despertar el intereacutes de

participacioacuten del personal involucrado en la transformacioacuten a traveacutes de una

comunicacioacuten que inspire confianza y construya la imagen de un cambio uacutetil

La comunicacioacuten se puede llevar a cabo mediante reuniones charlas

entrevistas individuales y colectivas estableciendo una retroalimentacioacuten que permita

confirmar que la visioacuten y las estrategias se han comprendido para lograr implantar la

iniciativa de cambio Otros canales empleados son las carteleras revistas internet e

intranet

Una comunicacioacuten eficaz genera la confianza como el elemento emocional

requerido entre el liacuteder y los equipos de trabajo parar realizar la alineacioacuten necesaria

que potencie la eficacia del proceso de liderazgo (Ver figura Nordm 6) Figura Nordm 6 Proceso de Liderazgo

Fuente Elaboracioacuten Propia

33- PROCESO DE APRENDIZAJE El proceso de aprendizaje se conceptualiza como ldquola expansioacuten de la aptitud

para la obtencioacuten de resultados deseadosrdquo (Senge 1990) y esta asociada a la creacioacuten

de capacidades de aprendizaje que se convierten en parte de la estrategia de cambio

El aprendizaje y el cambio se conciben como un ciclo en el cual al desarrollar nuevas

Sentido de Propoacutesito

Estrategias

Comunicacioacuten y Alineacioacuten

Liacuteder

Equipo

Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa

Sentido de Propoacutesito

Estrategias

Comunicacioacuten y Alineacioacuten

Liacuteder

Equipo

Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa

23

aptitudes se establece un nivel de conciencia y sensibilidad que genera nuevas

creencias y actitudes que permiten el desarrollo de nuevas aptitudes (Ver figura Nordm 7) Figura Nordm 7 Ciclo de Aprendizaje

Fuente La Quinta Disciplina en la Praacutectica (1994)

El proceso de aprendizaje se relaciona con la resistencia al cambio generada por

la predisposicioacuten a reaccionar asociada a las actitudes Es necesario considerar los tres

componentes actitudinales que establecen una relacioacuten interdependiente como son el

cognoscitivo el emocional y el conductual (Ver figura Nordm 8) Figura Nordm 8 Componentes de la Actitud

Fuente Elaboracioacuten Propia

El proceso de aprendizaje cognoscitivo se establece como el incremento de

nuevas habilidades destrezas y haacutebitos que permiten desempentildear nuevas formas de

abordar tareas asociadas al proceso de cambio mediante la experiencia ganada

siguiendo una determinada disciplina Deben desarrollarse habilidades que propicien un

aprendizaje maacutes perdurable significativo y de mayor aplicabilidad en la toma de

Cognoscitivas

Emocionales Conductuales

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

CAMBIOCAMBIO

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

CAMBIOCAMBIO

24

decisiones y en la resolucioacuten de problemas relacionados en las situaciones que el

individuo afronta en su interaccioacuten con el medio El proceso de aprendizaje emocional y

conductual se establece como el incremento de competencias personales y sociales y

comprende los dominios de conocimiento de uno mismo autogestioacuten conciencia social

y gestioacuten de las relaciones (Goleman Boyatzis y McKee 2002)

Es necesario que al inicio del proceso de Aprendizaje se determinen las

competencias necesarias para abordar la iniciativa de cambio a fin de determinar la

brecha existente entre las competencias que poseen las personas involucradas en la

transformacioacuten y las mismas Para esto se recomienda la utilizacioacuten de un test llamado

Learning Skills Profile de la Corporacioacuten HayGroup con el fin de elaborar un plan de

desarrollo de competencias a lo largo del proceso El plan de desarrollo de

competencias evaluara perioacutedicamente el incremento de las competencias

desarrolladas durante el proceso de cambio a traveacutes de entrevistas pruebas teoacutericas y

praacutecticas El proceso de aprendizaje debe incluir la oportunidad de consolidar las

capacidades y actitudes que han llevado al eacutexito de la iniciativa de cambio para

producirlo con mayor rapidez y facilidad en el futuro

34- PROCESO MOTIVACIONAL El proceso motivacional se conceptualiza como la sostenibilidad del cambio

establece un clima de trabajo que genera confianza e inspira creatividad creando una

predisposicioacuten positiva del cambio Este proceso establece la participacioacuten activa del

personal involucrado en el descubrimiento de la realidad actual la situacioacuten futura los

planes de accioacuten o estrategias y la implantacioacuten creaacutendose en el nuacutecleo de estas

intervenciones la energiacutea positiva necesaria para iniciar y sostener procesos de cambio

(Ver figura Nordm 9) Figura Nordm 9 Creacioacuten de la Energiacutea Positiva

Descubrimiento de la realidad

Implantacioacuten Situacioacuten futura

Estrategias

Energiacutea positiva

Descubrimiento de la realidad

Implantacioacuten Situacioacuten futura

Estrategias

Energiacutea positiva

25

Fuente Appreciative Inquiry Handbook The First in a Series of AI Workbooks for Leaders of Change

(2003)

El proceso motivacional esta dirigido a establecer una organizacioacuten convencida y

orgullosa de sus capacidades que reconoce sus puntos fuertes y deacutebiles y que sabe

convivir con el nivel de tensioacuten adecuada para mantener su posicioacuten competitiva sin

menoscabo de la salud individual de sus miembros y de la salud de sus relaciones

interpersonales y colectivas (Goleman Boyatzis y McKee 2002) Para mantener el

proceso motivacional a lo largo del proceso de cambio deben establecerse logros

parciales que permitan sostener y renovar el nivel de motivacioacuten necesario para llevar a

cabo la transformacioacuten (Ver figura Nordm 10) Figura Nordm 10 Logros Parciales

Fuente Elaboracioacuten propia

Es importante determinar los factores motivadores existentes en la organizacioacuten

a fin de que el proceso motivacional se fundamente y disentildee en base a estas

consideraciones En necesario medir el nivel de motivacioacuten del personal involucrado en

la transformacioacuten mediante la utilizacioacuten de test psicoloacutegicos a fin de determinar el

desarrollo del proceso de motivacioacuten El proceso motivacional esta iacutentimamente ligado a

las emociones existentes en el ser humano y debe asignaacutersele la importancia requerida

para generar ldquoorganizaciones emocionalmente inteligentesrdquo (Op cit 2002) Es tarea

fundamental de un liacuteder despertar sentimientos positivos para motivar inspirar guiar

escuchar y persuadir al personal involucrado en el proceso de cambio Son estos

sentimientos positivos los que alientan a proseguir un camino o meta (Op cit 2002)

Persistir en el logro de la visioacuten u objetivos depende de la capacidad mental de

recordar el bienestar que genera el logro de lo establecido

Realidad

Situacioacuten futura

Logros Parciales

Realidad

Situacioacuten futura

Logros Parciales

26

35- PROCESO DE CONSULTORIacuteA El proceso de consultariacutea se conceptualiza como una filosofiacutea y una actitud

disentildeada a establecer un proceso de ayuda en los individuos y organizaciones durante

el proceso de cambio Se centra en el hecho de que el cambio solo puede ocurrir si el

sistema humano determina la necesidad del proceso de ayuda El proceso de

consultoriacutea es desarrollado por un equipo en el cual cada miembro aporta

competencias diferentes que ayudan a llevar a cabo los procesos de Liderazgo

Aprendizaje y Motivacional El proceso de consultoriacutea no debe sustituir la

responsabilidad del liacuteder en el marco del proceso de liderazgo

El proceso debe darse simultaacuteneamente en los procesos de liderazgo

aprendizaje y motivacional siendo su nivel de participacioacuten decreciente a medida que el

proceso de cambio pasa de la fase de descubrimiento de la realidad actual a la

implantacioacuten (Ver figura Nordm 11) Figura Nordm 11 Nivel de participacioacuten del Proceso de Consultoriacutea

Fuente Elaboracioacuten propia basado en el libro Managing Change and Transition (2003)

CONCLUSIONES

1 El diagnoacutestico realizado establece que la empresa MAVESA debe abordar un

proceso de cambio planeado a fin de incrementar su nivel de competitividad

Descubrimiento de la Realidad Actual

Desarrollo de la Visioacuten

Estrategias Implantacioacuten

Niv

el d

e Pa

rtic

ipac

ioacuten

Descubrimiento de la Realidad Actual

Desarrollo de la Visioacuten

Estrategias Implantacioacuten

Niv

el d

e Pa

rtic

ipac

ioacuten

27

2 La baja capacidad de reflexioacuten e indagacioacuten asociado al nivel de tecnologiacutea

existentes en las plantas de Margarina Mayonesa y Tomate evidencia la

dificultad de desarrollar procesos de aprendizaje y cambio en la funcioacuten

supervisora

3 La gran cantidad de actitudes de monitoreo y control evidenciadas en las plantas

de Margarina Mayonesa y Tomate son una fuente para el establecimiento de

fuerzas limitantes (disponibilidad de tiempo) en el desarrollo del proceso de

cambio

4 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores de Mayonesa y

Margarina disminuye su potencialidad para sumir el rol de liacuteder en un proceso de

cambio y afecta la calidad del desempentildeo del equipo conductor que se conforme

5 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores afecta la calidad del plan

estrateacutegico asociado al proceso de liderazgo

6 La tendencia motivacional existente en las plantas de Margarina y Tomate hacia

los factores de higiene dificulta el desarrollo del proceso motivacional en el

establecimiento de un proceso de cambio

7 La tendencia motivacional hacia los factores de higiene dificulta la comunicacioacuten

y la alineacioacuten en un proceso de liderazgo eficaz

8 La existencia de un estilo de liderazgo no orientado al logro presente en todas las

plantas conduce a una actitud poco colaborativa que dificulta el desarrollo de un

proceso de cambio

9 El cumplimiento de los objetivos y metas en el nivel operativo asociados al plan

estrateacutegico del proceso de liderazgo se dificulta por la poca capacidad de

delegacioacuten o facultamiento generada por los bajos niveles de formacioacuten de los

trabajadores base

RECOMENDACIONES 1 Una organizacioacuten que tenga como visioacuten el crecimiento y desarrollo

organizacional debe incrementar el nivel tecnoloacutegico de los procesos productivos

y asociar estos a la capacidad de aumentar las aptitudes de la funcioacuten

supervisora la buacutesqueda constante de la eficacia de los objetivos y metas

28

establecidos y desarrollar la potencialidad de crear e innovar mejoras asociadas

a la actividad productiva

2 De manera de incrementar la eficacia y eficiencia en la resolucioacuten de problemas

asociados a la productividad debe unificarse hacia un grado superior el nivel de

formacioacuten de los supervisores para desarrollar habilidades del pensamiento

comunes que permitan una identificacioacuten planteamiento anaacutelisis seleccioacuten y

control de las variables relacionadas aun problema determinado

3 Dado que la tendencia motivacional puede variar en el tiempo se recomienda

reforzar los factores motivadores existentes para incrementar los niveles de

desempentildeo de los trabajadores

4 Debe disentildearse y establecerse un programa de desarrollo de competencias de

liderazgo para generar un estaacutendar de relacionas Persona-Tarea-Entorno

5 En el programa de desarrollo de competencias de liderazgo se recomienda la

utilizacioacuten del Coaching Gerencial como una herramienta eficaz en el proceso de

aprendizaje Se debe tener en cuenta que el Coach ayuda a ver las cosas que

inadvertidamente se dejan de lado confirma el progreso que se va realizando

corrobora la manera en que el supervisor ve las cosas y le permite crear

conciencia de su funcionamiento (Goleman Boyatzi McKee 2002)

6 Debe incrementarse el nivel de formacioacuten de los trabajadores base de manera de

aumentar la capacidad de delegacioacuten o facultamiento hacia ellos desarrollaacutendole

espacios de mayor participacioacuten y facilitando el desempentildeo de la funcioacuten

supervisora

7 La empresa debe abordar un proceso de cambio fundamentado en la

combinacioacuten de las Teoriacuteas E y O presentadas en el Marco de Referencia

BIBLIOGRAFIacuteA

ANDERSEN Arthur Praacutecticas de Gerencia del Siglo XXI editorial La Palma Espantildea 1998

BENNIS Warren y BURT Nanus Liacutederes Estrategias para un Liderazgo

Eficaz Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona Espantildea 2001

29

BENNIS W BENNE K CHIN R The Planning of Change Holt Rinehart and Winston Nueva York 1969

BOYATZIS GOLEMAN McKEE El Liacuteder Resonante Crea maacutes Ediciones

Random House Mondadori S A Barcelona Espantildea 2002

BUCKINGHAM Marcus y CLIFTON Donald O Ahora Descubra sus Fortalezas Editorial Norma Bogota Colombia 2001-

BURKE Warner Organization Development A Process of Learning and

Changing AddisonndashWesley Cambridge 1994

COLLERETTE Pierre y DELISLE Gilles La Planificacioacuten del Cambio Trillas Meacutexico 2001

CONGER Jay A GRETCHEN M Spreitzer y LAWLER Edward E III El

Manual del Cambio para Liacutederes Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona

Espantildea 2000

COOPERRIDER David WHITNEY Diana y STAVROS Jacqueline

Appreciative Inquiry Handbook The first in a series of AI workbooks for leaders

of change Lakeshore Publishers 2003

CUMMINGS T Y CH WORLEY Organization Development and Change edicioacuten West Publishing Company 1993

DE GEUS Arie Harwar Business Review Harvard Business School Press

Boston Massachusetts 1998

DUCK Jeanie D El Monstruo del Cambio Ediciones Urano S A Barcelona Espantildea 2002

Harvard Business Essentials Managing Change and Transition Harvard

Business School Press Boston Massachusetts 2003

KOTTER John P La Verdadera labor de un Liacuteder Editorial Norma S A Bogota Colombia 1999

LAIR RIBEIRO La C0unicacioacuten Eicaz Ediciones Urano S A Barcelona

Espantildea 1994

LEWIN Kurt Field Theory in Social Science Harper Nueva York 1951

LEWIN K Resolving Social Conflicts Harper Nueva York 1948

LIPPIT Watson y Wesley The Dynamics of Planned Change 1958

3

INTRODUCCION

Recientemente el manejo del cambio se ha convertido en un tema recurrente en

la literatura organizacional La dinaacutemica del entrono en el que las compantildeiacuteas deben

trabajar competir y sobrevivir ha motivado a estudiar como las organizaciones deben

manejarse para adaptarse continuamente a los cambios

En el actual ambiente empresarial se enfrentan diacutea a diacutea a un entorno de

cambios turbulentos bien se han cambios en la evolucioacuten social tecnoloacutegicos legales

demograacuteficos culturales y poliacuteticos Ante estas circunstancias las organizaciones se

ven en la necesidad de una continua adaptacioacuten y deben ser capaces de generar

cambios que las haga perdurables a traveacutes del tiempo

El presente trabajo tiene como objeto proponer un modelo de gestioacuten del cambio

planeado en la empresa MAVESA ALIMENTOS ya que la fusioacuten con Empresas Polar

en el antildeo 2001 ha traiacutedo procesos de adaptacioacuten en la funcioacuten supervisora referidos a

cambio tecnoloacutegicos de calidad y de cultura organizacional

Todas las organizaciones cambian pero el reto planteado es que el cambio

organizacional se produzca en la direccioacuten que maximice la eficacia de la gestioacuten

exigiendo asiacute que las compantildeiacuteas se transformen con frecuencia rapidez y eficacia La

imperante necesidad y la velocidad para lograrlo hacen necesario que las

organizaciones posean las herramientas necesarias para estar al diacutea en el mundo

empresarial

11- PLANTEAMIENTO Y FORMULACIOacuteN DEL PROBLEMA Las transformaciones cientiacuteficas tecnoloacutegicas econoacutemicas sociales y poliacuteticas

asiacute como la globalizacioacuten la revolucioacuten de informacioacuten y tecnoloacutegica de comunicacioacuten

estaacuten ocurriendo a nivel mundial exigiendo hoy diacutea a las organizaciones vivir en una

era de cambios draacutesticos A medida que esto ocurre las organizaciones crecen se

4

hacen maacutes complejas sus actores incorporan nuevos conocimiento aprenden nuevas

cosas y se adaptan a diversas a formas de vida En consecuencia deben ser capaces

de generar cambios que las haga perdurables a traveacutes del tiempo

En 1988 aparecioacute en Harvard Business Review un articulo titulado ldquoLa

Planeacioacuten como Aprendizajerdquo por Arie de Geus coordinador de planeacioacuten de grupo

en Royal DutchShell En donde resaltoacute la siguiente idea ldquoEntendemos que la uacutenica

ventaja competitiva que tendraacute la compantildeiacutea del futuro es la capacidad de sus directivos

para aprender maacutes raacutepidamente que sus competidoresrdquo (Citado por Senge 1999)

Ocho antildeos despueacutes el director ejecutivo de General Electric Jack Welch (Citado

por Senge Op cit) indicoacute que eacutel tambieacuten habiacutea llegado a la misma conclusioacuten ldquoNuestra

conducta es impulsada por una creencia central baacutesica el deseo y la habilidad de una

organizacioacuten para aprender constantemente de cualquier fuente y convertir

raacutepidamente ese aprendizaje en accioacuten es su verdadera ventaja competitivardquo

Estas ideas reflejan la importancia del cambio para las organizaciones ya que

con un aprendizaje en accioacuten y un cambio continuo seraacuten competitivas en esta era en

donde ldquohace tiempo que se dejo de escuchar que el pez grande se come al pequentildeo

es ahora el raacutepido que se come al lentordquo (Enebral 1997)

Todos los cambios dentro de las organizaciones pueden ir desde las duras

realidades competitivas del mercado hasta la complejidad de las nuevas formas

estructurales de la organizacioacuten exigiendo asiacute que las compantildeiacuteas se transformen con

frecuencia rapidez y eficacia

La firma consultora Arthur Andersen realizoacute hace siete antildeos (1998) una

encuesta entre empresas que atravesaron procesos de cambios de gran magnitud para

relevar cual habiacutea sido su propia percepcioacuten en cuanto a sus niveles de eacutexito Los

resultados fueron bastantes sorpresivos se tiene que el 9 fue ldquoMuy exitosordquo el 4

ldquoModeradamente exitosordquo el 33 ldquoNo estaacute segurordquo el 27 ldquoDemasiado pronto para

saberrdquo y el 27 ldquoNo muy exitosordquo Soacutelo un 13 de los entrevistados muestra niveles

aceptables de conformidad (Andersen 1998) Estos valores reflejan una deficiencia en

los resultados del proceso de cambio lo que demuestra lo difiacutecil que es llevar a cabo un

cambio eficaz sin poseer una guiacutea para el mismo Tomando en consideracioacuten el

desarrollo poliacutetico econoacutemico cultural y social de las naciones

5

John Kotter Profesor de la caacutetedra de Liderazgo de Harvard Business School en

un estudio de cien esfuerzos de transformacioacuten corporativa impulsados por la alta

gerencia encontroacute que maacutes de la mitad no sobrevivieron a las fases iniciales unos

pocos ldquode gran eacutexitordquo y algunos ldquofracasos totalesrdquo (Senge 2000)

Estos estudios confirman que la mayoriacutea de las iniciativas de cambio no tienen

eacutexito a pesar de los grandes recursos destinados y la cantidad de talentos involucrados

por ello es necesario abordar un proceso de cambio con todas las herramientas

necesarias que permitiraacuten el eacutexito de la iniciativa

Hace cuatro antildeos (2001) Empresas Polar adquirioacute a MAVESA - Alimentos para

ampliar sus unidades de negocio en el aacuterea como lo son margarinas aceites

mayonesas salsas de tomate y quesos Esta fusioacuten empresarial ha traiacutedo como

consecuencia cambios organizacionales generados dentro de Empresas Polar la

Unidad Estrateacutegica de negocio de alimentos ha reorientado tanto su estructura interna

como su manera de trabajar partiendo de un disentildeo estrateacutegico propio que va en liacutenea

con la filosofiacutea de trabajo de toda la organizacioacuten Se ha generado una nueva misioacuten y

visioacuten de Empresas Polar trayendo como consecuencia cambios asociados a aspectos

tecnoloacutegicos operativos de procesos estructurales de calidad y de costos

La empresa consta de tres niveles gerenciales la alta gerencia la gerencia de

liacutenea o supervisora y la gerencia media Se sostuvieron conversaciones con eacutesta uacuteltima

en donde se determinoacute que existen algunos factores que estaacuten influyendo en el bajo

rendimiento de la funcioacuten supervisora como lo son altos iacutendices de sobre tiempo alta

carga laboral baja motivacioacuten por parte del personal y se evidencia un uso inadecuado

de la tecnologiacutea y los meacutetodos de trabajo Todo esto a causa de la fusioacuten que se esta

viviendo en la empresa MAVESA Alimentos

Por lo tanto la empresa debe preguntarse podraacute un modelo de gestioacuten del

cambio para la funcioacuten supervisora prepararlos para los cambios que se avecinan

Ante dicha situacioacuten surgen las siguientes inquietudes iquestQueacute variables se deben

tomar en cuentan para abordar un proceso de cambio iquestCuaacutel es la situacioacuten actual de

MAVESA iquestQueacute tipos de cambios desea abordar MAVESA iquestSe podraacute desarrollar un

6

Modelo para gestionar los diferentes tipos de cambio iquestQueacute estrategias se necesitan

para implementar el Modelo

12- OBJETIVOS Objetivo General

Proponer un modelo de gestioacuten del cambio planeado para el nivel supervisorio en

una Empresa de Consumo Masivo (MAVESA ALIMENTOS)

Objetivos Especiacuteficos Identificar las variables determinantes en el desempentildeo de la funcioacuten

supervisora

Diagnosticar las variables que inciden en los procesos productivos

Analizar las bases teoacutericas presentadas en el marco de referencia

Formular el modelo de gestioacuten del cambio para la funcioacuten supervisora

13- JUSTIFICACIOacuteN DE LA INVESTIGACIOacuteN El proceso de cambio se refiere a un conjunto de actividades que permiten a las

organizaciones abordar iniciativas de cambio asociadas a nuevas actitudes tecnologiacuteas

y formas de hacer negocios La administracioacuten efectiva del cambio permite la

transformacioacuten de la estrategia los procesos la tecnologiacutea y las personas para

reorientar la organizacioacuten al logro de sus objetivos maximizar su desempentildeo y

asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios siempre cambiante

Todas las organizaciones cambian pero el reto planteado es que el cambio

organizacional se produzca en la direccioacuten que maximice la eficacia de la gestioacuten La

imperante necesidad y la velocidad para lograrlo hacen necesario que las

organizaciones posean las herramientas necesarias para estar al diacutea en el mundo

empresarial

Hace cuatro (4) antildeos el grupo empresarial Polar adquirioacute a la empresa MAVESA

ndash Alimentos donde se han presentado una serie de procesos de adaptacioacuten en la

funcioacuten supervisora referidos a cambio tecnoloacutegicos de calidad y de cultura

organizacional Por ello se requiere desarrollar un modelo de gestioacuten del cambio en la

empresa

7

22- BASES TEOacuteRICAS

221- CAMBIO ORGANIZACIONAL Existen muacuteltiples definiciones de cambio organizacional A continuacioacuten se citan

algunas de ellas

bull El cambio organizacional estaacute ligado a un agente externo El cambio surge a

partir de una necesidad que puede ser un cambio inesperado aumento de

tamantildeo de la empresa diversificacioacuten tecnologiacutea conocimiento etc El nuacutecleo

fundamental en el cual el cambio debe suceder es la cultura (W Bennis 1969)

bull El cambio organizacional es un esfuerzo a largo plazo destinado a mejorar el

desempentildeo de la organizacioacuten La mejor manera de lograr esto es confrontando

a la organizacioacuten con su propia realidad (E Shein 1950)

bull El cambio es un proceso dinaacutemico orientado e influenciado por valores

personales y organizacionales comportamientos actitudes entornos ideas y

relaciones Para que una iniciativa de cambio tenga eacutexito hay que abordar los

aspectos emocionales y de comportamientos con la misma dedicacioacuten que los

operativos El cambio organizativo combina modificaciones internas de los

valores del agente sus aspiraciones y conductas con variaciones externas en

procesos estrategias praacutecticas y sistemas (Peter senge 1999)

222- NIVEL DE TECNOLOGIacuteA Seguacuten el diccionario Larousse se define el teacutermino tecnologiacutea como ldquolos medios

y procedimiento para la fabricacioacuten de productos industriales Se define nivel de

tecnologiacutea como el grado de mayor a menor automatizacioacuten de los procedimientos para

la fabricacioacuten de productos industriales

223- NIVEL DE FORMACIOacuteN El nivel de formacioacuten es el grado de instruccioacuten que posee una persona y en

Venezuela se clasifica de la siguiente manera

bull Educacioacuten Baacutesica Es el segundo nivel del sistema educativo venezolano

con una extensioacuten de seis (6) antildeos escolares

8

bull Educacioacuten Media Diversificada Es el tercer nivel del sistema educativo

Constituye el nivel siguiente al de la Educacioacuten Baacutesica y previo a la

Educacioacuten Superior comprende la formacioacuten de bachilleres y de teacutecnicos

medios especializados

bull Teacutecnico Superior (TSU) Pertenece al cuarto nivel del sistema educativo

con una extensioacuten de tres (3) antildeos

bull Ingeniero Abarca estudios de educacioacuten superior con una extensioacuten de

cinco (5) antildeos

224- ESTILO DE LIDERAZGO El estilo de liderazgo es la combinacioacuten de rasgos destrezas y

comportamientos a los que recurren los liacutederes al intercambiar con los seguidores El

elemento fundamental es el comportamiento pues es el patroacuten de conducta

relativamente constante que caracteriza al liacuteder Existen seis (6) estilos de liderazgo

seguacuten los estudios realizados por HayGroup los cuales se muestran en la Tabla Ndeg 1

Tabla Nordm 1 Descripcioacuten de los Estilos de Liderazgo

Estilo Concepto Es Eficaz sihellip

Coercitivo

Busca cumplir tareas de

forma inmediata orientado al

logro

1- Para tareas sencillas 2- En situaciones de crisis cuando los empleados requieren directrices claras 3- Cuando una desviacioacuten miacutenima ocasiona problemas

Orientativo

Dota a los trabajadores de

una visioacuten a largo plazo

orientado al poder

1- Es necesario que haya instrucciones y normas claras 2- Cuando el directivo es percibido como alguien experto status autoridad 3- Con colaboradores

Afiliativo Crea armoniacutea en el grupo

orientado a la afiliacioacuten

1- Cuando se utiliza como parte de otros estilos orientativo participativo y capacitador 2- En tareas rutinarias 3- Cuando hay que ofrecer ayuda personal 4- Cuando hay que unir a diversos grupos conflictivos

Participativo

Crea compromisos entre los

trabajadores y generar

nuevas ideas e iniciativas

orientado a la afiliacioacuten

1- Cuando se utiliza como parte de otros estilos orientativo participativo y capacitador 2- En tareas rutinarias 3- Cuando hay que ofrecer ayuda personal 4- Cuando hay que unir a diversos grupos conflictivos

9

Imitativo

Cumple de forma inmediata

con un alto nivel de

excelencia orientado al logro

1- Cuando los colaboradores estaacuten altamente motivados son competentes y conocen sus puestos necesitan poca direccioacuten 2- Cuando dirige a personal staff 3- Para desarrollar colaboradores que son parecidos al directivo

Capacitador

Desarrolla las personas a

largo plazo orientado al

poder

1- Cuando los colaboradores reconocen las diferencias entre su nivel actual de rendimiento y el que le gustariacutea tener 2- Con colaboradores motivados para tomar iniciativas ser innovadores y que buscan su desarrollo profesional

Fuente BP Consultores 2001

225- TIPO DE MOTIVACIOacuteN

La motivacioacuten es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzos hacia las

metas organizacionales condicionados por la habilidad del esfuerzo de satisfacer

alguna necesidad individual La relacioacuten que existe entre el individuo y su trabajo es

baacutesica y determina el eacutexito o fracaso de la actividad que se realiza

Frederick Herzberg plantea dieciocho conceptos para determinar el tipo de

motivacioacuten siete son denominados factores motivadores que provienen del interior de la

persona relacionados al trabajo y el resto son factores de higiene que provienen de

fuentes externas a la persona y el trabajo mismo Entre los factores motivadores estaacuten

logro reconocimiento trabajo en siacute responsabilidad crecimiento avance e

independencia Entre los factores de higiene se encuentran administracioacuten de la

empresa liderazgo salario vida familiar relacioacuten con los compantildeeros relacioacuten con el

supervisor relacioacuten con los subordinados y status

226- MEacuteTODOS DE TRABAJO El estudio de meacutetodos es el registro anaacutelisis y examen criacutetico sistemaacutetico de los

modos actuales y propuestos de llevar a cabo una tarea con la finalidad de tratar de

encontrar meacutetodos maacutes sencillos y mas eficaces

227- TIPOS DE CAMBIOS Una organizacioacuten tiacutepicamente responde a los cambios de nuevas tecnologiacuteas

nuevos competidores nuevos mercados y demandas de mejores desempentildeos con

varios programas cada uno disentildeado para vencer obstaacuteculos y aumentar el rendimiento

10

del negocio Generalmente estos programas caen dentro de una de las siguientes

categoriacuteas

bull Cambio Estructural estos programas tratan a la organizacioacuten como un grupo

de partes funcionales o tambieacuten se le puede llamar el modelo mecaacutenico Durante

un cambio estructural la alta gerencia ayudada por consultores trata de

reconfigurar estas partes para lograr un rendimiento total

bull Reduccioacuten de Costos son programas que se concentran en la eliminacioacuten de

actividades que no son esenciales que no agregan valor o en otros meacutetodos

para extraer costos de algunas operaciones

bull Cambio de Proceso estos programas se concentran en modificar como se

realizan las cosas Los cambios de procesos generalmente tratan de hacer los

procesos maacutes raacutepidos maacutes efectivos maacutes confiables y menos costosos

bull Cambio Cultural estos programas se concentran en la parte ldquohumanardquo de la

organizacioacuten

228- FASES PARA EL PROCESO DE CAMBIO Un proceso de cambio bien conducido implica lograr una transformacioacuten

personal que hace que el hombre este maacutes alerta maacutes flexible y por eso muchas veces

tiene que iniciar un anaacutelisis de revisioacuten interior El cambio como proceso de aprendizaje

permanente sigue una serie de fases que se indican a continuacioacuten

bull Recoleccioacuten y anaacutelisis de datos es la fase de determinacioacuten de la naturaleza y

disponibilidad de los datos necesarios y de los meacutetodos utilizables para su

recoleccioacuten dentro de la organizacioacuten Incluye teacutecnicas y meacutetodos para describir

el sistema organizacional las relaciones entre sus elementos y las maneras de

identificar problemas y asuntos importantes

bull Diagnoacutestico organizacional en esta fase se aprecia la verdadera situacioacuten de

la organizacioacuten y se identifican las variables del entorno que inciden

negativamente o positivamente sobre las principales aacutereas de gestioacuten con lo

cual puede preverse los posibles obstaacuteculos debilidades y amenazas ademaacutes

de las propias potencialidades

11

bull Accioacuten de intervencioacuten en esta fase se determina cual es la intervencioacuten mas

adecuada para solucionar un problema particular organizacional

229- TEORIacuteAS DE CAMBIO Los profesores Michael Beer y Mitin Noria de la escuela de negocios de Harvard

en el antildeo 2003 en el libro ldquoGerenciando el Cambio y la Transicioacutenrdquo establecen que

existen dos tipos de enfoques que impulsan las iniciativas de cambio un beneficio

econoacutemico a corto plazo o una mejora en las capacidades de la organizacioacuten Para

poder describir los diferentes enfoques desarrollaron la Teoriacutea E y Teoriacutea O

Teoriacutea E Un enfoque hacia el beneficio econoacutemico La meta especiacutefica de la Teoriacutea E es aumentar raacutepida y draacutesticamente el valor de

las acciones mediante el mejoramiento del flujo de dinero Las nociones de

participacioacuten de empleados y de ldquola organizacioacuten que aprenderdquo toman un segundo

plano para el alcance de la meta Las criacutesis financieras son las que usualmente

desencadenan la necesidad de este tipo de cambio

La Teoriacutea E es llevada por un equipo de ejecutivos que dirigen el cambio desde

la cima y utilizan grandes aportes por parte de consultores externos

Teoriacutea O Un enfoque hacia las capacidades de la organizacioacuten

La meta de la Teoriacutea O del cambio es la de desarrollar una cultura organizacional

que respalde el aprendizaje y el alto rendimiento de los empleados Las compantildeiacuteas que

buscan seguir este proceso intentan vigorizar sus culturas y capacidades a traveacutes del

aprendizaje individual y organizacional y esto requiere altos niveles de participacioacuten por

parte de los empleados una estructura maacutes plana de la organizacioacuten y lazos maacutes

fuertes entre la organizacioacuten y su gente Los liacutederes de la Teoriacutea O estaacuten maacutes

interesados en alentar la participacioacuten de los empleados y las actitudes que mantendraacuten

dicho cambio y menos interesados en llevar a cabo los logros por ellos mismos iquestCuaacutel es el mejor enfoque o el maacutes apropiado

Desafortunadamente los antecedentes muestran que ninguno de los enfoques

garantiza el eacutexito La Teoriacutea E crea mejoras raacutepidas en las utilidades de la organizacioacuten

12

y la mayoriacutea de las veces logran obtener buenos resultados a corto plazo pero lo

realiza a expensas de medidas draacutesticas que ocasionan sentimientos de

desmoralizacioacuten y deslealtad en el personal que sobrevive al proceso de cambio La

Teoriacutea O no es la solucioacuten maacutes ideal un programa exitoso puede generar un mayor

nuacutemero de empleados preparados en cuatro antildeos pero las compantildeiacuteas que realmente

necesitan el cambio no pueden esperar tanto tiempo para ver resultados La mayoriacutea de

las compantildeiacuteas estudiadas manejan ambas teoriacuteas como soluciones prefiriendo asiacute una

mezcla de las dos necesidades De hecho esta puede ser la mejor manera para que

una organizacioacuten realice un cambio eficaz Tabla Nordm 2 Factores claves en las teoriacuteas de cambio E y O

Dimensiones Del Cambio

Teoriacutea E Teoriacutea O Combinacioacuten

de las teoriacuteas E y O

Metas Maximizacioacuten del beneficio econoacutemico

Desarrollo de capacidades

organizacionales

Enlace entre la paradoja del trasfondo econoacutemico y

capacidades organizacionales

Liderazgo Gerenciar un cambio desde arriba

Promueve el cambio de abajo hacia arriba

Da instrucciones desde arriba para comprometer a las

personas de abajo

Enfoque Enfatiza estructuras y sistemas

Forma culturas corporativas en cuanto al comportamiento de los

empleados y sus actitudes

Se concentra simultaacuteneamente en el hard (estructuras y sistemas) y en el soft (cultura corporativa)

Procesos Programas

establecidos y planeados

Evolucioacuten y experimentacioacuten

Planificacioacuten para la espontaneidad

Sistemas de

Recompensas

Motivacioacuten a traveacutes de incentivos monetarios

Motivacioacuten a traveacutes del compromiso se utiliza el

pago como un intercambio justo

Utilizacioacuten de incentivos para reforzar el cambio pero no

para dirigirlo

Utilizacioacuten de

Consultores

Los consultores analizan los

problemas y los tipos de soluciones

Los consultores ayudan a la gerencia ha generar

sus soluciones

Los consultores son fuentes de expertos que dan la responsabilidad a los

empleados para llevar a cabo las soluciones

Fuente Managing Change and Transition (2003)

13

3- CONCLUSIONES DEL DIAGNOacuteSTICO

bull El nivel de tecnologiacutea esta directamente relacionada a la generacioacuten de procesos

de aprendizaje y cambios que mejoren la productividad por la capacidad de

reflexioacuten e indagacioacuten que se establece en las operaciones Esta capacidad se

ve disminuida por la existencia de un alto porcentaje del proceso productivo que

es realizado en forma manual y se evidencia en las plantas de Margarina (42)

Mayonesa (461) y Tomate (43) y se ve incrementada por la existencia de un

alto porcentaje realizado en forma automaacutetica que se evidencia en la Planta de

Fraccionamiento

bull El uso intensivo de mano de obra asociado al nivel tecnoloacutegico crea mayor

cantidad de actividades de monitoreo y control en detrimento de la eficacia de las

actividades de mayor impacto en el proceso productivo (Se evidencia en las

Plantas de Margarina Mayonesa y Tomate)

bull El desarrollo del potencial humano existente se ve disminuido por el alto

porcentaje de tareas manuales y continuamente repetitivas y se evidencia en las

Plantas de Margarina Mayonesa y Tomate Se ve incrementada por el alto

porcentaje de tareas automatizadas y poco repetitivas y se evidencia en la

Planta de Fraccionamiento

bull En referencia a los niveles de formacioacuten de los supervisores de Margarina un

54 no cumple con los requisitos de la organizacioacuten (Educacioacuten Media

Diversificada y TSU) y un 46 posee Educacioacuten Superior (Ingeniero) esta

brecha educacional crea potencialmente diferentes actuaciones ante un mismo

escenario y en el marco del anaacutelisis sisteacutemico la identificacioacuten de variables el

racionamiento analiacutetico y en general la buacutesqueda de soluciones a situaciones

problemaacuteticas generan espacios para la peacuterdida de la eficacia y la eficiencia de

la productividad (Se evidencia en la planta de Mayonesa con un 51 y en la

planta de Tomate con un 25)

bull La tendencia motivacional esta directamente relacionada a la alineacioacuten del

equipo de trabajo en el logro de metas u objetivos mediante la transmisioacuten y

comunicacioacuten eficaz de la misioacuten la visioacuten los valores y principios de la

organizacioacuten La alineacioacuten se dificulta por el sesgo marcado hacia los factores

14

de higiene y se evidencia en las Plantas de Margarina y Tomate asiacute mismo se

facilitada por el sesgo marcado hacia los factores motivadores y se evidencia en

las plantas de Mayonesa y Fraccionamiento

bull Los estilos de liderazgo que no se encuentren orientados al logro conducen hacia

un estilo de liderazgo poco colaborativo ocasionando que las actividades que no

estaacuten relacionadas directamente con el sistema productivo (tareas de gestioacuten de

la calidad ambiente y seguridad) se realicen sin la debida importancia y

significacioacuten no favoreciendo la conformacioacuten de equipos de trabajo que

requieran y una visioacuten y liderazgo compartido Esto se evidencia en todas las

Plantas

bull El nivel de formacioacuten de los trabajadores base esta asociado al desempentildeo de

la funcioacuten supervisora por la capacidad de delegacioacuten o facultamiento

(Empowerment) Este desempentildeo se dificulta por el nivel de formacioacuten (inferior a

los requisitos establecidos en la organizacioacuten) evidenciado en los trabajadores de

las Plantas de Mayonesa Margarina y Tomate y se facilita por el nivel de

formacioacuten presentado en la Planta de Fraccionamiento

bull La existencia de distintos estilos de liderazgo en los supervisores y su

adaptabilidad a la planta inciden directamente en el desempentildeo en las

actividades realizadas por los trabajadores ya que los patrones de gestioacuten

generan diferentes relaciones persona-tarea-entorno (Se evidencia en todas las

Plantas)

bull El nivel de tecnologiacutea presentado en el aacuterea propicia la adaptacioacuten de roles

directivos en los supervisores dado que los trabajadores son supervisados de

manera continua y mas rigurosa en el cumplimiento de sus tareas disminuyendo

la disponibilidad de tiempo para la solucioacuten de problemas asociados a la

productividad de la planta (Se evidencia en las Plantas de Margarina Mayonesa

y Tomate)

bull El alto porcentaje de actividades de naturaleza operativa refleja una tendencia

de funcioacuten supervisora de tipo operativa Esto se evidencia en la Planta de

Margarina en el aacuterea de higiene la Planta de Tomate y la Planta de

Fraccionamiento

15

bull El alto porcentaje de actividades de naturaleza administrativas refleja una

tendencia de funcioacuten supervisora de tipo administrativa Esto se evidencia en la

Planta de Margarina en el aacuterea de formulacioacuten quesos y empaque y en la Planta

de Mayonesa

31- FORMULACIOacuteN DEL MODELO DE CAMBIO PLANEADO La propuesta se fundamenta en la creacioacuten de un modelo que permite a las

organizaciones abordar procesos de cambios y transformaciones de una manera eficaz

El modelo es un concepto artificial y una simplificacioacuten de la realidad que facilita

la explicacioacuten y el aprendizaje

Disentildear un modelo que tenga aplicabilidad a muacuteltiples y variados procesos de

cambios requiere de un alto grado de abstraccioacuten y simultaacuteneamente una practicidad

asociada a niveles concretos de accioacuten La utilizacioacuten del modelo mismo permite una

familiarizacioacuten con el proceso de cambio a fin de comprender la dinaacutemica interna y

externa de los objetivos de intervencioacuten Del anaacutelisis de los modelos presentados por

los diversos autores se evidencia que el proceso de cambio requiere de una serie de

pasos o actividades que se encadenan o enlazan para guiar una iniciativa de cambio

hasta su eacutexito En la figura Nordm 1 se describe el diagrama utilizado para la visualizacioacuten

de las diferentes y muacuteltiples actividades que aportaron los trabajos de investigacioacuten

analizados Figura Nordm 1 Descripcioacuten actividades aportadas por los trabajos de investigacioacuten analizados

Realidad Actual

Visioacuten

Cambio

cont

inuo

Con

solid

aci oacute

n

Rec

onoc

imie

nto

Inadecuadas habilidades y

desarrollo gerencialRendimiento a

corto plazo

Empezar por un departamento

Equipo

Conductor

Identificacioacuten

del liacuteder

Apoyo de la

Alta Gerencia

Crear

y re

asig

nar

recu

rsos

Ambi

ente

Co

nfor

tabl

e

Comunicaci oacuten

Estrategia

Motivacioacuten

Alineacioacuten Diagnoacutestico

Genera

r Urgencia

Fuerzas

Realidad Actual

Visioacuten

Cambio

cont

inuo

Con

solid

aci oacute

n

Rec

onoc

imie

nto

Inadecuadas habilidades y

desarrollo gerencialRendimiento a

corto plazo

Empezar por un departamento

Equipo

Conductor

Identificacioacuten

del liacuteder

Apoyo de la

Alta Gerencia

Crear

y re

asig

nar

recu

rsos

Ambi

ente

Co

nfor

tabl

e

Comunicaci oacuten

Estrategia

Motivacioacuten

Alineacioacuten Diagnoacutestico

Genera

r Urgencia

Fuerzas

16

Fuente Elaboracioacuten propia

El modelo propuesto se fundamenta en un enfoque sisteacutemico en el cual se

agrupan actividades que conforman variables y se denominan procesos La

modificacioacuten de cualquier variable o proceso produce cambios en todos los procesos

estableciendo relaciones de influencia y causalidad

El modelo establece que el proceso de cambio se produce cuando se generan y

desarrollan en forma simultaacutenea cuatro procesos individuales e interdependientes que

en su conjunto refuerzan el eacutexito de las iniciativas de cambio

Los procesos que integran el modelo son Liderazgo Aprendizaje Motivacional y

Consultoriacutea La eficacia del cambio adquiere su maacuteximo potencial en el aacuterea de

convergencia de los procesos que lo conforman (Ver figura Nordm 2) Cada proceso tiene

sus propios insumos resultados y estrategias y un conjunto de competencias que le son

particulares para el logro del cambio eficaz Figura Nordm 2 Procesos que conforman el Modelo de Cambio Eficaz

Fuente Elaboracioacuten propia

El proceso de liderazgo establece el rumbo y el ritmo de la iniciativa de cambio

los otros tres procesos se desarrollan en conjunto y simultaacuteneamente a fin de apoyar las

actividades que los conforman

Los procesos son dinaacutemicos asociados a un movimiento que realizan a una

velocidad determinada por las fuerzas impulsoras y limitantes que se generan en el

Proceso de Liderazgo

Proceso de consultoriacutea

Proceso de Aprendizaje

Proceso Motivacional

Proceso de Cambio eficaz

17

proceso de cambio Entre las fuerzas limitantes que se pueden presentar en una

iniciativa de cambio se tienen falta de tiempo falta de ayuda temor y ansiedad

equipos y habilidades inadecuadas falta de compromiso entre otras las cuales se

convierten en fuerzas impulsoras cuando se logran atacar eficazmente

El modelo se conceptualiza como un sistema abierto que permite considerar la

relacioacuten intrasisteacutemica en cada uno de los cuatro procesos en el proceso de cambio

mismo y la relacioacuten intersisteacutemica entre los procesos y el entorno Conceptualizar el

modelo como un sistema permite percibir las variaciones movimientos e influencias de

todas las actividades que afectan el desarrollo de los procesos brindando una

oportunidad para percibir la realidad (Ver figura Nordm 3) Figura Nordm 3 Modelo de Cambio Eficaz

Fuente Elaboracioacuten Propia

El tiempo del proceso de cambio depende de variados factores como

El tipo y magnitud de cambio que se este abordando

El apoyo de la alta gerencia

El compromiso de las personas involucradas

La habilidad en el dominio de las fuerzas impulsoras y limitantes

Las estrategias desarrolladas

La predisposicioacuten positiva hacia el cambio

Proceso deAprendizajeProceso de

Aprendizaje

ProcesoMotivacional

Proceso deLiderazgo Proceso

de Cambio Eficaz

Dinaacutemico

Fuerzas Limitantes

Proceso deconsultariacutea

Fuerzas Impulsoras

Entorno

18

El desarrollo de aptitudes individuales y colectivas

Las competencias del liacuteder

La calidad del proceso de consultoriacutea

32- PROCESO DE LIDERAZGO El proceso de liderazgo se conceptualiza como la construccioacuten de la estructura

del proceso de cambio se define como un conjunto de actividades fundamentadas en

el concepto de Tensioacuten Creativa desarrollado por Peter Senge en la Quinta Disciplina

(1990) la cual se genera de ldquola yuxtaposicioacuten entre la visioacuten y la realidad actualrdquo y se

interpreta como ldquouna fuerza que une a ambos puntos causada por la tendencia natural

de la tensioacuten a buscar resolucioacutenrdquo (Senge 1990) El proceso de liderazgo consiste en

crear y sostener tensioacuten creativa estableciendo una capacidad de dar forma al futuro

(Ver figura Nordm 4) Figura Nordm 4 Tensioacuten Creativa

Fuente Basado en la Quinta Disciplina 1990

El conjunto de actividades que conforman el proceso de liderazgo son

Identificar el liacuteder

Consolidar un equipo conductor del proceso de liderazgo

Definir la realidad actual

Desarrollar la visioacuten

Establecer las estrategias de cambio

Comunicar la visioacuten las estrategias y los logros

Alinear los miembros de la organizacioacuten

TENSIOacuteN C

REATIVA

REALIDAD ACTUAL

VISIOacuteN

TENSIOacuteN C

REATIVA

REALIDAD ACTUAL

VISIOacuteN

19

El descubrimiento de la realidad actual y el desarrollo de la visioacuten estaacuten

asociados a la existencia e identificacioacuten de un liacuteder que establezca la figura

conductora y motivadora del proceso de liderazgo EL liacuteder debe consolidar un equipo

que lo acompantildee en el desarrollo ejecucioacuten y seguimiento de los cuatro procesos que

conforman el proceso de cambio que genere un compromiso comuacuten (Kotter 1995) y

que este apoyado por la alta direccioacuten para lograr implantar la iniciativa La manera

como se identifica el liacuteder depende del tipo de organizacioacuten que se encuentre inmersa

en el proceso de cambio ya que pequentildeas y medianas empresas pueden poseer un

solo duentildeo dejaacutendolo como uacutenica opcioacuten para liacutederizar el proceso o un nuacutemero

determinado de socios que deben elegir entre ellos probablemente de acuerdo al aacuterea

funcional donde se desea establecer el cambio Si la iniciativa se lleva a cabo en

grandes organizaciones el proceso de identificacioacuten del liacuteder seraacute maacutes complejo se

necesitaraacute evaluar la autonomiacutea la autoridad las competencias asociadas al liderazgo

y los estilos de liderazgo contando con el apoyo y compromiso de la alta gerencia

El liacuteder identificado debe facultar a los liacutederes que se encuentran en los

diferentes niveles de la organizacioacuten pues desempentildean papeles criacuteticos en la

generacioacuten y sostenibilidad de la tensioacuten creativa En particular se puede apreciar la

existencia de tres tipos liacuteder local de liacutenea quienes llevan a la praacutectica las nuevas ideas

y enfoques liacutederes de intercomunicacioacuten quienes comunican las nuevas ideas y

praacutecticas logrando la alineacioacuten y los liacutederes ejecutivos quienes establecen nuevas

normas y conductas en la organizacioacuten

La realidad actual como elemento base del proceso de cambio debe contemplar

no soacutelo el diagnoacutestico de una situacioacuten sino el descubrimiento y la exploracioacuten de toda

la realidad que existe en la organizacioacuten ldquoviendo la realidad actual como un aliado no

como un enemigordquo (Senge 1990)

Siendo el modelo de cambio un sistema abierto es necesario utilizar un meacutetodo

para diagnosticar la relacioacuten empresa ndash entorno y un meacutetodo para el diagnostico interno

funcional El primer meacutetodo plantea la realizacioacuten de un taller en donde se definan los

miembros del entorno que incide sobre la organizacioacuten se priorizan y se analizan cada

uno a traveacutes de sus demandas El segundo meacutetodo plantea el desarrollo de entrevistas

a personas de los distintos niveles organizacionales y de las distintas funciones de la

20

empresa asiacute como tambieacuten la medicioacuten del clima organizacional y no la problemaacutetica

de las personas

En general los trabajos de investigacioacuten coinciden en el establecimiento de una

visioacuten como elemento fundamental del proceso de cambio la visioacuten debe ser capaz de

inspirar motivar generar acciones que produzcan resultados tangibles y relacionarse

con un intenso sentido de propoacutesito ldquovisioacuten sin propoacutesito sin vocacioacuten es solo una

buena ideardquo (Senge 1990)

Peter Senge en la ldquoQuinta disciplina en la praacutecticardquo en 1994 establece que las

estrategias para elaborar una visioacuten son evolutivas y plantea cinco puntos de partida

potenciales que pueden presentarse en un momento dado a la organizacioacuten

Imposicioacuten El directivo sabe cual es la visioacuten son evolutivas y la organizacioacuten

tendraacute que seguirla En este caso una sola persona define la visioacuten

Venta El directivo sabe cual es la visioacuten pero necesita que la organizacioacuten la

compre antes de continuar De esta manera se tendraacute que realizar reuniones con

grupos pequentildeos para determinar si se esta vendiendo el mensaje

Verificacioacuten El directivo tiene una idea de coacutemo debe ser la visioacuten y quiere

conocer las reacciones de la organizacioacuten antes de continuar En este proceso

se pueden realizar encuestas a fin de que los empleados expresen sus

opiniones Tambieacuten es conveniente realizar entrevistas individuales grupales y

reuniones

Consulta El directivo esta elaborando una visoacuten y necesita asesoriacutea por parte

de la organizacioacuten antes de continuar En esta situacioacuten se recomienda utilizar

ldquoEl Meacutetodo Cascadardquo que plantea la realizacioacuten de equipos de todos los

niveles de la organizacioacuten empezando por los directivos Despueacutes de cada

reunioacuten los miembros del equipo comentan la visioacuten con sus equipos

subordinados luego los miembros llevan el proceso a un nivel mas abajo al final

los equipos se reuacutenen de nuevo para recabar las respuestas de los grupos

inferiores las comentan con los equipos superiores y asiacute hasta llegar a la cima

Se recomienda para el proceso de cascada la ayuda de un facilitador para un

mejor funcionamiento

21

Creacioacuten Conjunta El directivo y los miembros de la organizacioacuten mediante un

proceso de creacioacuten construyen juntos una visioacuten compartida En este proceso

se comienza con la definicioacuten de la visioacuten personal posteriormente se conforman

equipos de pocas personas para compartir la visioacuten de cada miembro y definir la

visioacuten del grupo y asiacute sucesivamente se van uniendo maacutes equipos hasta definir la

visioacuten compartida de la organizacioacuten

La figura Nordm 5 expresa que cuando el punto de partida para la elaboracioacuten de la

visioacuten se encuentra maacutes hacia la izquierda la organizacioacuten depende de un directivo que

imponga una visioacuten compartida disminuyendo el grado de participacioacuten del personal y

la capacidad de aprendizaje De manera opuesta si el punto de partida se encuentra

hacia la derecha maacutes capacidad de liderazgo fijacioacuten de rumbo y aprendizaje debe

tener la organizacioacuten Figura Nordm 5 Puntos de partidas para la elaboracioacuten de la visioacuten

Fuente La Quinta Disciplina en la Practica (1994)

El sentido de propoacutesito debe materializarse con el establecimiento de estrategias

capaces de desarrollar todo el potencial existente en la iniciativa de cambio Esta

actividad define el futuro del proceso de cambio y le es propia al equipo que conforma el

proceso de liderazgo

Capacidad de

aprendizaje requerido

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

Capacidad de

aprendizaje requerido

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

22

Una actividad clave del proceso de liderazgo es despertar el intereacutes de

participacioacuten del personal involucrado en la transformacioacuten a traveacutes de una

comunicacioacuten que inspire confianza y construya la imagen de un cambio uacutetil

La comunicacioacuten se puede llevar a cabo mediante reuniones charlas

entrevistas individuales y colectivas estableciendo una retroalimentacioacuten que permita

confirmar que la visioacuten y las estrategias se han comprendido para lograr implantar la

iniciativa de cambio Otros canales empleados son las carteleras revistas internet e

intranet

Una comunicacioacuten eficaz genera la confianza como el elemento emocional

requerido entre el liacuteder y los equipos de trabajo parar realizar la alineacioacuten necesaria

que potencie la eficacia del proceso de liderazgo (Ver figura Nordm 6) Figura Nordm 6 Proceso de Liderazgo

Fuente Elaboracioacuten Propia

33- PROCESO DE APRENDIZAJE El proceso de aprendizaje se conceptualiza como ldquola expansioacuten de la aptitud

para la obtencioacuten de resultados deseadosrdquo (Senge 1990) y esta asociada a la creacioacuten

de capacidades de aprendizaje que se convierten en parte de la estrategia de cambio

El aprendizaje y el cambio se conciben como un ciclo en el cual al desarrollar nuevas

Sentido de Propoacutesito

Estrategias

Comunicacioacuten y Alineacioacuten

Liacuteder

Equipo

Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa

Sentido de Propoacutesito

Estrategias

Comunicacioacuten y Alineacioacuten

Liacuteder

Equipo

Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa

23

aptitudes se establece un nivel de conciencia y sensibilidad que genera nuevas

creencias y actitudes que permiten el desarrollo de nuevas aptitudes (Ver figura Nordm 7) Figura Nordm 7 Ciclo de Aprendizaje

Fuente La Quinta Disciplina en la Praacutectica (1994)

El proceso de aprendizaje se relaciona con la resistencia al cambio generada por

la predisposicioacuten a reaccionar asociada a las actitudes Es necesario considerar los tres

componentes actitudinales que establecen una relacioacuten interdependiente como son el

cognoscitivo el emocional y el conductual (Ver figura Nordm 8) Figura Nordm 8 Componentes de la Actitud

Fuente Elaboracioacuten Propia

El proceso de aprendizaje cognoscitivo se establece como el incremento de

nuevas habilidades destrezas y haacutebitos que permiten desempentildear nuevas formas de

abordar tareas asociadas al proceso de cambio mediante la experiencia ganada

siguiendo una determinada disciplina Deben desarrollarse habilidades que propicien un

aprendizaje maacutes perdurable significativo y de mayor aplicabilidad en la toma de

Cognoscitivas

Emocionales Conductuales

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

CAMBIOCAMBIO

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

CAMBIOCAMBIO

24

decisiones y en la resolucioacuten de problemas relacionados en las situaciones que el

individuo afronta en su interaccioacuten con el medio El proceso de aprendizaje emocional y

conductual se establece como el incremento de competencias personales y sociales y

comprende los dominios de conocimiento de uno mismo autogestioacuten conciencia social

y gestioacuten de las relaciones (Goleman Boyatzis y McKee 2002)

Es necesario que al inicio del proceso de Aprendizaje se determinen las

competencias necesarias para abordar la iniciativa de cambio a fin de determinar la

brecha existente entre las competencias que poseen las personas involucradas en la

transformacioacuten y las mismas Para esto se recomienda la utilizacioacuten de un test llamado

Learning Skills Profile de la Corporacioacuten HayGroup con el fin de elaborar un plan de

desarrollo de competencias a lo largo del proceso El plan de desarrollo de

competencias evaluara perioacutedicamente el incremento de las competencias

desarrolladas durante el proceso de cambio a traveacutes de entrevistas pruebas teoacutericas y

praacutecticas El proceso de aprendizaje debe incluir la oportunidad de consolidar las

capacidades y actitudes que han llevado al eacutexito de la iniciativa de cambio para

producirlo con mayor rapidez y facilidad en el futuro

34- PROCESO MOTIVACIONAL El proceso motivacional se conceptualiza como la sostenibilidad del cambio

establece un clima de trabajo que genera confianza e inspira creatividad creando una

predisposicioacuten positiva del cambio Este proceso establece la participacioacuten activa del

personal involucrado en el descubrimiento de la realidad actual la situacioacuten futura los

planes de accioacuten o estrategias y la implantacioacuten creaacutendose en el nuacutecleo de estas

intervenciones la energiacutea positiva necesaria para iniciar y sostener procesos de cambio

(Ver figura Nordm 9) Figura Nordm 9 Creacioacuten de la Energiacutea Positiva

Descubrimiento de la realidad

Implantacioacuten Situacioacuten futura

Estrategias

Energiacutea positiva

Descubrimiento de la realidad

Implantacioacuten Situacioacuten futura

Estrategias

Energiacutea positiva

25

Fuente Appreciative Inquiry Handbook The First in a Series of AI Workbooks for Leaders of Change

(2003)

El proceso motivacional esta dirigido a establecer una organizacioacuten convencida y

orgullosa de sus capacidades que reconoce sus puntos fuertes y deacutebiles y que sabe

convivir con el nivel de tensioacuten adecuada para mantener su posicioacuten competitiva sin

menoscabo de la salud individual de sus miembros y de la salud de sus relaciones

interpersonales y colectivas (Goleman Boyatzis y McKee 2002) Para mantener el

proceso motivacional a lo largo del proceso de cambio deben establecerse logros

parciales que permitan sostener y renovar el nivel de motivacioacuten necesario para llevar a

cabo la transformacioacuten (Ver figura Nordm 10) Figura Nordm 10 Logros Parciales

Fuente Elaboracioacuten propia

Es importante determinar los factores motivadores existentes en la organizacioacuten

a fin de que el proceso motivacional se fundamente y disentildee en base a estas

consideraciones En necesario medir el nivel de motivacioacuten del personal involucrado en

la transformacioacuten mediante la utilizacioacuten de test psicoloacutegicos a fin de determinar el

desarrollo del proceso de motivacioacuten El proceso motivacional esta iacutentimamente ligado a

las emociones existentes en el ser humano y debe asignaacutersele la importancia requerida

para generar ldquoorganizaciones emocionalmente inteligentesrdquo (Op cit 2002) Es tarea

fundamental de un liacuteder despertar sentimientos positivos para motivar inspirar guiar

escuchar y persuadir al personal involucrado en el proceso de cambio Son estos

sentimientos positivos los que alientan a proseguir un camino o meta (Op cit 2002)

Persistir en el logro de la visioacuten u objetivos depende de la capacidad mental de

recordar el bienestar que genera el logro de lo establecido

Realidad

Situacioacuten futura

Logros Parciales

Realidad

Situacioacuten futura

Logros Parciales

26

35- PROCESO DE CONSULTORIacuteA El proceso de consultariacutea se conceptualiza como una filosofiacutea y una actitud

disentildeada a establecer un proceso de ayuda en los individuos y organizaciones durante

el proceso de cambio Se centra en el hecho de que el cambio solo puede ocurrir si el

sistema humano determina la necesidad del proceso de ayuda El proceso de

consultoriacutea es desarrollado por un equipo en el cual cada miembro aporta

competencias diferentes que ayudan a llevar a cabo los procesos de Liderazgo

Aprendizaje y Motivacional El proceso de consultoriacutea no debe sustituir la

responsabilidad del liacuteder en el marco del proceso de liderazgo

El proceso debe darse simultaacuteneamente en los procesos de liderazgo

aprendizaje y motivacional siendo su nivel de participacioacuten decreciente a medida que el

proceso de cambio pasa de la fase de descubrimiento de la realidad actual a la

implantacioacuten (Ver figura Nordm 11) Figura Nordm 11 Nivel de participacioacuten del Proceso de Consultoriacutea

Fuente Elaboracioacuten propia basado en el libro Managing Change and Transition (2003)

CONCLUSIONES

1 El diagnoacutestico realizado establece que la empresa MAVESA debe abordar un

proceso de cambio planeado a fin de incrementar su nivel de competitividad

Descubrimiento de la Realidad Actual

Desarrollo de la Visioacuten

Estrategias Implantacioacuten

Niv

el d

e Pa

rtic

ipac

ioacuten

Descubrimiento de la Realidad Actual

Desarrollo de la Visioacuten

Estrategias Implantacioacuten

Niv

el d

e Pa

rtic

ipac

ioacuten

27

2 La baja capacidad de reflexioacuten e indagacioacuten asociado al nivel de tecnologiacutea

existentes en las plantas de Margarina Mayonesa y Tomate evidencia la

dificultad de desarrollar procesos de aprendizaje y cambio en la funcioacuten

supervisora

3 La gran cantidad de actitudes de monitoreo y control evidenciadas en las plantas

de Margarina Mayonesa y Tomate son una fuente para el establecimiento de

fuerzas limitantes (disponibilidad de tiempo) en el desarrollo del proceso de

cambio

4 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores de Mayonesa y

Margarina disminuye su potencialidad para sumir el rol de liacuteder en un proceso de

cambio y afecta la calidad del desempentildeo del equipo conductor que se conforme

5 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores afecta la calidad del plan

estrateacutegico asociado al proceso de liderazgo

6 La tendencia motivacional existente en las plantas de Margarina y Tomate hacia

los factores de higiene dificulta el desarrollo del proceso motivacional en el

establecimiento de un proceso de cambio

7 La tendencia motivacional hacia los factores de higiene dificulta la comunicacioacuten

y la alineacioacuten en un proceso de liderazgo eficaz

8 La existencia de un estilo de liderazgo no orientado al logro presente en todas las

plantas conduce a una actitud poco colaborativa que dificulta el desarrollo de un

proceso de cambio

9 El cumplimiento de los objetivos y metas en el nivel operativo asociados al plan

estrateacutegico del proceso de liderazgo se dificulta por la poca capacidad de

delegacioacuten o facultamiento generada por los bajos niveles de formacioacuten de los

trabajadores base

RECOMENDACIONES 1 Una organizacioacuten que tenga como visioacuten el crecimiento y desarrollo

organizacional debe incrementar el nivel tecnoloacutegico de los procesos productivos

y asociar estos a la capacidad de aumentar las aptitudes de la funcioacuten

supervisora la buacutesqueda constante de la eficacia de los objetivos y metas

28

establecidos y desarrollar la potencialidad de crear e innovar mejoras asociadas

a la actividad productiva

2 De manera de incrementar la eficacia y eficiencia en la resolucioacuten de problemas

asociados a la productividad debe unificarse hacia un grado superior el nivel de

formacioacuten de los supervisores para desarrollar habilidades del pensamiento

comunes que permitan una identificacioacuten planteamiento anaacutelisis seleccioacuten y

control de las variables relacionadas aun problema determinado

3 Dado que la tendencia motivacional puede variar en el tiempo se recomienda

reforzar los factores motivadores existentes para incrementar los niveles de

desempentildeo de los trabajadores

4 Debe disentildearse y establecerse un programa de desarrollo de competencias de

liderazgo para generar un estaacutendar de relacionas Persona-Tarea-Entorno

5 En el programa de desarrollo de competencias de liderazgo se recomienda la

utilizacioacuten del Coaching Gerencial como una herramienta eficaz en el proceso de

aprendizaje Se debe tener en cuenta que el Coach ayuda a ver las cosas que

inadvertidamente se dejan de lado confirma el progreso que se va realizando

corrobora la manera en que el supervisor ve las cosas y le permite crear

conciencia de su funcionamiento (Goleman Boyatzi McKee 2002)

6 Debe incrementarse el nivel de formacioacuten de los trabajadores base de manera de

aumentar la capacidad de delegacioacuten o facultamiento hacia ellos desarrollaacutendole

espacios de mayor participacioacuten y facilitando el desempentildeo de la funcioacuten

supervisora

7 La empresa debe abordar un proceso de cambio fundamentado en la

combinacioacuten de las Teoriacuteas E y O presentadas en el Marco de Referencia

BIBLIOGRAFIacuteA

ANDERSEN Arthur Praacutecticas de Gerencia del Siglo XXI editorial La Palma Espantildea 1998

BENNIS Warren y BURT Nanus Liacutederes Estrategias para un Liderazgo

Eficaz Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona Espantildea 2001

29

BENNIS W BENNE K CHIN R The Planning of Change Holt Rinehart and Winston Nueva York 1969

BOYATZIS GOLEMAN McKEE El Liacuteder Resonante Crea maacutes Ediciones

Random House Mondadori S A Barcelona Espantildea 2002

BUCKINGHAM Marcus y CLIFTON Donald O Ahora Descubra sus Fortalezas Editorial Norma Bogota Colombia 2001-

BURKE Warner Organization Development A Process of Learning and

Changing AddisonndashWesley Cambridge 1994

COLLERETTE Pierre y DELISLE Gilles La Planificacioacuten del Cambio Trillas Meacutexico 2001

CONGER Jay A GRETCHEN M Spreitzer y LAWLER Edward E III El

Manual del Cambio para Liacutederes Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona

Espantildea 2000

COOPERRIDER David WHITNEY Diana y STAVROS Jacqueline

Appreciative Inquiry Handbook The first in a series of AI workbooks for leaders

of change Lakeshore Publishers 2003

CUMMINGS T Y CH WORLEY Organization Development and Change edicioacuten West Publishing Company 1993

DE GEUS Arie Harwar Business Review Harvard Business School Press

Boston Massachusetts 1998

DUCK Jeanie D El Monstruo del Cambio Ediciones Urano S A Barcelona Espantildea 2002

Harvard Business Essentials Managing Change and Transition Harvard

Business School Press Boston Massachusetts 2003

KOTTER John P La Verdadera labor de un Liacuteder Editorial Norma S A Bogota Colombia 1999

LAIR RIBEIRO La C0unicacioacuten Eicaz Ediciones Urano S A Barcelona

Espantildea 1994

LEWIN Kurt Field Theory in Social Science Harper Nueva York 1951

LEWIN K Resolving Social Conflicts Harper Nueva York 1948

LIPPIT Watson y Wesley The Dynamics of Planned Change 1958

4

hacen maacutes complejas sus actores incorporan nuevos conocimiento aprenden nuevas

cosas y se adaptan a diversas a formas de vida En consecuencia deben ser capaces

de generar cambios que las haga perdurables a traveacutes del tiempo

En 1988 aparecioacute en Harvard Business Review un articulo titulado ldquoLa

Planeacioacuten como Aprendizajerdquo por Arie de Geus coordinador de planeacioacuten de grupo

en Royal DutchShell En donde resaltoacute la siguiente idea ldquoEntendemos que la uacutenica

ventaja competitiva que tendraacute la compantildeiacutea del futuro es la capacidad de sus directivos

para aprender maacutes raacutepidamente que sus competidoresrdquo (Citado por Senge 1999)

Ocho antildeos despueacutes el director ejecutivo de General Electric Jack Welch (Citado

por Senge Op cit) indicoacute que eacutel tambieacuten habiacutea llegado a la misma conclusioacuten ldquoNuestra

conducta es impulsada por una creencia central baacutesica el deseo y la habilidad de una

organizacioacuten para aprender constantemente de cualquier fuente y convertir

raacutepidamente ese aprendizaje en accioacuten es su verdadera ventaja competitivardquo

Estas ideas reflejan la importancia del cambio para las organizaciones ya que

con un aprendizaje en accioacuten y un cambio continuo seraacuten competitivas en esta era en

donde ldquohace tiempo que se dejo de escuchar que el pez grande se come al pequentildeo

es ahora el raacutepido que se come al lentordquo (Enebral 1997)

Todos los cambios dentro de las organizaciones pueden ir desde las duras

realidades competitivas del mercado hasta la complejidad de las nuevas formas

estructurales de la organizacioacuten exigiendo asiacute que las compantildeiacuteas se transformen con

frecuencia rapidez y eficacia

La firma consultora Arthur Andersen realizoacute hace siete antildeos (1998) una

encuesta entre empresas que atravesaron procesos de cambios de gran magnitud para

relevar cual habiacutea sido su propia percepcioacuten en cuanto a sus niveles de eacutexito Los

resultados fueron bastantes sorpresivos se tiene que el 9 fue ldquoMuy exitosordquo el 4

ldquoModeradamente exitosordquo el 33 ldquoNo estaacute segurordquo el 27 ldquoDemasiado pronto para

saberrdquo y el 27 ldquoNo muy exitosordquo Soacutelo un 13 de los entrevistados muestra niveles

aceptables de conformidad (Andersen 1998) Estos valores reflejan una deficiencia en

los resultados del proceso de cambio lo que demuestra lo difiacutecil que es llevar a cabo un

cambio eficaz sin poseer una guiacutea para el mismo Tomando en consideracioacuten el

desarrollo poliacutetico econoacutemico cultural y social de las naciones

5

John Kotter Profesor de la caacutetedra de Liderazgo de Harvard Business School en

un estudio de cien esfuerzos de transformacioacuten corporativa impulsados por la alta

gerencia encontroacute que maacutes de la mitad no sobrevivieron a las fases iniciales unos

pocos ldquode gran eacutexitordquo y algunos ldquofracasos totalesrdquo (Senge 2000)

Estos estudios confirman que la mayoriacutea de las iniciativas de cambio no tienen

eacutexito a pesar de los grandes recursos destinados y la cantidad de talentos involucrados

por ello es necesario abordar un proceso de cambio con todas las herramientas

necesarias que permitiraacuten el eacutexito de la iniciativa

Hace cuatro antildeos (2001) Empresas Polar adquirioacute a MAVESA - Alimentos para

ampliar sus unidades de negocio en el aacuterea como lo son margarinas aceites

mayonesas salsas de tomate y quesos Esta fusioacuten empresarial ha traiacutedo como

consecuencia cambios organizacionales generados dentro de Empresas Polar la

Unidad Estrateacutegica de negocio de alimentos ha reorientado tanto su estructura interna

como su manera de trabajar partiendo de un disentildeo estrateacutegico propio que va en liacutenea

con la filosofiacutea de trabajo de toda la organizacioacuten Se ha generado una nueva misioacuten y

visioacuten de Empresas Polar trayendo como consecuencia cambios asociados a aspectos

tecnoloacutegicos operativos de procesos estructurales de calidad y de costos

La empresa consta de tres niveles gerenciales la alta gerencia la gerencia de

liacutenea o supervisora y la gerencia media Se sostuvieron conversaciones con eacutesta uacuteltima

en donde se determinoacute que existen algunos factores que estaacuten influyendo en el bajo

rendimiento de la funcioacuten supervisora como lo son altos iacutendices de sobre tiempo alta

carga laboral baja motivacioacuten por parte del personal y se evidencia un uso inadecuado

de la tecnologiacutea y los meacutetodos de trabajo Todo esto a causa de la fusioacuten que se esta

viviendo en la empresa MAVESA Alimentos

Por lo tanto la empresa debe preguntarse podraacute un modelo de gestioacuten del

cambio para la funcioacuten supervisora prepararlos para los cambios que se avecinan

Ante dicha situacioacuten surgen las siguientes inquietudes iquestQueacute variables se deben

tomar en cuentan para abordar un proceso de cambio iquestCuaacutel es la situacioacuten actual de

MAVESA iquestQueacute tipos de cambios desea abordar MAVESA iquestSe podraacute desarrollar un

6

Modelo para gestionar los diferentes tipos de cambio iquestQueacute estrategias se necesitan

para implementar el Modelo

12- OBJETIVOS Objetivo General

Proponer un modelo de gestioacuten del cambio planeado para el nivel supervisorio en

una Empresa de Consumo Masivo (MAVESA ALIMENTOS)

Objetivos Especiacuteficos Identificar las variables determinantes en el desempentildeo de la funcioacuten

supervisora

Diagnosticar las variables que inciden en los procesos productivos

Analizar las bases teoacutericas presentadas en el marco de referencia

Formular el modelo de gestioacuten del cambio para la funcioacuten supervisora

13- JUSTIFICACIOacuteN DE LA INVESTIGACIOacuteN El proceso de cambio se refiere a un conjunto de actividades que permiten a las

organizaciones abordar iniciativas de cambio asociadas a nuevas actitudes tecnologiacuteas

y formas de hacer negocios La administracioacuten efectiva del cambio permite la

transformacioacuten de la estrategia los procesos la tecnologiacutea y las personas para

reorientar la organizacioacuten al logro de sus objetivos maximizar su desempentildeo y

asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios siempre cambiante

Todas las organizaciones cambian pero el reto planteado es que el cambio

organizacional se produzca en la direccioacuten que maximice la eficacia de la gestioacuten La

imperante necesidad y la velocidad para lograrlo hacen necesario que las

organizaciones posean las herramientas necesarias para estar al diacutea en el mundo

empresarial

Hace cuatro (4) antildeos el grupo empresarial Polar adquirioacute a la empresa MAVESA

ndash Alimentos donde se han presentado una serie de procesos de adaptacioacuten en la

funcioacuten supervisora referidos a cambio tecnoloacutegicos de calidad y de cultura

organizacional Por ello se requiere desarrollar un modelo de gestioacuten del cambio en la

empresa

7

22- BASES TEOacuteRICAS

221- CAMBIO ORGANIZACIONAL Existen muacuteltiples definiciones de cambio organizacional A continuacioacuten se citan

algunas de ellas

bull El cambio organizacional estaacute ligado a un agente externo El cambio surge a

partir de una necesidad que puede ser un cambio inesperado aumento de

tamantildeo de la empresa diversificacioacuten tecnologiacutea conocimiento etc El nuacutecleo

fundamental en el cual el cambio debe suceder es la cultura (W Bennis 1969)

bull El cambio organizacional es un esfuerzo a largo plazo destinado a mejorar el

desempentildeo de la organizacioacuten La mejor manera de lograr esto es confrontando

a la organizacioacuten con su propia realidad (E Shein 1950)

bull El cambio es un proceso dinaacutemico orientado e influenciado por valores

personales y organizacionales comportamientos actitudes entornos ideas y

relaciones Para que una iniciativa de cambio tenga eacutexito hay que abordar los

aspectos emocionales y de comportamientos con la misma dedicacioacuten que los

operativos El cambio organizativo combina modificaciones internas de los

valores del agente sus aspiraciones y conductas con variaciones externas en

procesos estrategias praacutecticas y sistemas (Peter senge 1999)

222- NIVEL DE TECNOLOGIacuteA Seguacuten el diccionario Larousse se define el teacutermino tecnologiacutea como ldquolos medios

y procedimiento para la fabricacioacuten de productos industriales Se define nivel de

tecnologiacutea como el grado de mayor a menor automatizacioacuten de los procedimientos para

la fabricacioacuten de productos industriales

223- NIVEL DE FORMACIOacuteN El nivel de formacioacuten es el grado de instruccioacuten que posee una persona y en

Venezuela se clasifica de la siguiente manera

bull Educacioacuten Baacutesica Es el segundo nivel del sistema educativo venezolano

con una extensioacuten de seis (6) antildeos escolares

8

bull Educacioacuten Media Diversificada Es el tercer nivel del sistema educativo

Constituye el nivel siguiente al de la Educacioacuten Baacutesica y previo a la

Educacioacuten Superior comprende la formacioacuten de bachilleres y de teacutecnicos

medios especializados

bull Teacutecnico Superior (TSU) Pertenece al cuarto nivel del sistema educativo

con una extensioacuten de tres (3) antildeos

bull Ingeniero Abarca estudios de educacioacuten superior con una extensioacuten de

cinco (5) antildeos

224- ESTILO DE LIDERAZGO El estilo de liderazgo es la combinacioacuten de rasgos destrezas y

comportamientos a los que recurren los liacutederes al intercambiar con los seguidores El

elemento fundamental es el comportamiento pues es el patroacuten de conducta

relativamente constante que caracteriza al liacuteder Existen seis (6) estilos de liderazgo

seguacuten los estudios realizados por HayGroup los cuales se muestran en la Tabla Ndeg 1

Tabla Nordm 1 Descripcioacuten de los Estilos de Liderazgo

Estilo Concepto Es Eficaz sihellip

Coercitivo

Busca cumplir tareas de

forma inmediata orientado al

logro

1- Para tareas sencillas 2- En situaciones de crisis cuando los empleados requieren directrices claras 3- Cuando una desviacioacuten miacutenima ocasiona problemas

Orientativo

Dota a los trabajadores de

una visioacuten a largo plazo

orientado al poder

1- Es necesario que haya instrucciones y normas claras 2- Cuando el directivo es percibido como alguien experto status autoridad 3- Con colaboradores

Afiliativo Crea armoniacutea en el grupo

orientado a la afiliacioacuten

1- Cuando se utiliza como parte de otros estilos orientativo participativo y capacitador 2- En tareas rutinarias 3- Cuando hay que ofrecer ayuda personal 4- Cuando hay que unir a diversos grupos conflictivos

Participativo

Crea compromisos entre los

trabajadores y generar

nuevas ideas e iniciativas

orientado a la afiliacioacuten

1- Cuando se utiliza como parte de otros estilos orientativo participativo y capacitador 2- En tareas rutinarias 3- Cuando hay que ofrecer ayuda personal 4- Cuando hay que unir a diversos grupos conflictivos

9

Imitativo

Cumple de forma inmediata

con un alto nivel de

excelencia orientado al logro

1- Cuando los colaboradores estaacuten altamente motivados son competentes y conocen sus puestos necesitan poca direccioacuten 2- Cuando dirige a personal staff 3- Para desarrollar colaboradores que son parecidos al directivo

Capacitador

Desarrolla las personas a

largo plazo orientado al

poder

1- Cuando los colaboradores reconocen las diferencias entre su nivel actual de rendimiento y el que le gustariacutea tener 2- Con colaboradores motivados para tomar iniciativas ser innovadores y que buscan su desarrollo profesional

Fuente BP Consultores 2001

225- TIPO DE MOTIVACIOacuteN

La motivacioacuten es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzos hacia las

metas organizacionales condicionados por la habilidad del esfuerzo de satisfacer

alguna necesidad individual La relacioacuten que existe entre el individuo y su trabajo es

baacutesica y determina el eacutexito o fracaso de la actividad que se realiza

Frederick Herzberg plantea dieciocho conceptos para determinar el tipo de

motivacioacuten siete son denominados factores motivadores que provienen del interior de la

persona relacionados al trabajo y el resto son factores de higiene que provienen de

fuentes externas a la persona y el trabajo mismo Entre los factores motivadores estaacuten

logro reconocimiento trabajo en siacute responsabilidad crecimiento avance e

independencia Entre los factores de higiene se encuentran administracioacuten de la

empresa liderazgo salario vida familiar relacioacuten con los compantildeeros relacioacuten con el

supervisor relacioacuten con los subordinados y status

226- MEacuteTODOS DE TRABAJO El estudio de meacutetodos es el registro anaacutelisis y examen criacutetico sistemaacutetico de los

modos actuales y propuestos de llevar a cabo una tarea con la finalidad de tratar de

encontrar meacutetodos maacutes sencillos y mas eficaces

227- TIPOS DE CAMBIOS Una organizacioacuten tiacutepicamente responde a los cambios de nuevas tecnologiacuteas

nuevos competidores nuevos mercados y demandas de mejores desempentildeos con

varios programas cada uno disentildeado para vencer obstaacuteculos y aumentar el rendimiento

10

del negocio Generalmente estos programas caen dentro de una de las siguientes

categoriacuteas

bull Cambio Estructural estos programas tratan a la organizacioacuten como un grupo

de partes funcionales o tambieacuten se le puede llamar el modelo mecaacutenico Durante

un cambio estructural la alta gerencia ayudada por consultores trata de

reconfigurar estas partes para lograr un rendimiento total

bull Reduccioacuten de Costos son programas que se concentran en la eliminacioacuten de

actividades que no son esenciales que no agregan valor o en otros meacutetodos

para extraer costos de algunas operaciones

bull Cambio de Proceso estos programas se concentran en modificar como se

realizan las cosas Los cambios de procesos generalmente tratan de hacer los

procesos maacutes raacutepidos maacutes efectivos maacutes confiables y menos costosos

bull Cambio Cultural estos programas se concentran en la parte ldquohumanardquo de la

organizacioacuten

228- FASES PARA EL PROCESO DE CAMBIO Un proceso de cambio bien conducido implica lograr una transformacioacuten

personal que hace que el hombre este maacutes alerta maacutes flexible y por eso muchas veces

tiene que iniciar un anaacutelisis de revisioacuten interior El cambio como proceso de aprendizaje

permanente sigue una serie de fases que se indican a continuacioacuten

bull Recoleccioacuten y anaacutelisis de datos es la fase de determinacioacuten de la naturaleza y

disponibilidad de los datos necesarios y de los meacutetodos utilizables para su

recoleccioacuten dentro de la organizacioacuten Incluye teacutecnicas y meacutetodos para describir

el sistema organizacional las relaciones entre sus elementos y las maneras de

identificar problemas y asuntos importantes

bull Diagnoacutestico organizacional en esta fase se aprecia la verdadera situacioacuten de

la organizacioacuten y se identifican las variables del entorno que inciden

negativamente o positivamente sobre las principales aacutereas de gestioacuten con lo

cual puede preverse los posibles obstaacuteculos debilidades y amenazas ademaacutes

de las propias potencialidades

11

bull Accioacuten de intervencioacuten en esta fase se determina cual es la intervencioacuten mas

adecuada para solucionar un problema particular organizacional

229- TEORIacuteAS DE CAMBIO Los profesores Michael Beer y Mitin Noria de la escuela de negocios de Harvard

en el antildeo 2003 en el libro ldquoGerenciando el Cambio y la Transicioacutenrdquo establecen que

existen dos tipos de enfoques que impulsan las iniciativas de cambio un beneficio

econoacutemico a corto plazo o una mejora en las capacidades de la organizacioacuten Para

poder describir los diferentes enfoques desarrollaron la Teoriacutea E y Teoriacutea O

Teoriacutea E Un enfoque hacia el beneficio econoacutemico La meta especiacutefica de la Teoriacutea E es aumentar raacutepida y draacutesticamente el valor de

las acciones mediante el mejoramiento del flujo de dinero Las nociones de

participacioacuten de empleados y de ldquola organizacioacuten que aprenderdquo toman un segundo

plano para el alcance de la meta Las criacutesis financieras son las que usualmente

desencadenan la necesidad de este tipo de cambio

La Teoriacutea E es llevada por un equipo de ejecutivos que dirigen el cambio desde

la cima y utilizan grandes aportes por parte de consultores externos

Teoriacutea O Un enfoque hacia las capacidades de la organizacioacuten

La meta de la Teoriacutea O del cambio es la de desarrollar una cultura organizacional

que respalde el aprendizaje y el alto rendimiento de los empleados Las compantildeiacuteas que

buscan seguir este proceso intentan vigorizar sus culturas y capacidades a traveacutes del

aprendizaje individual y organizacional y esto requiere altos niveles de participacioacuten por

parte de los empleados una estructura maacutes plana de la organizacioacuten y lazos maacutes

fuertes entre la organizacioacuten y su gente Los liacutederes de la Teoriacutea O estaacuten maacutes

interesados en alentar la participacioacuten de los empleados y las actitudes que mantendraacuten

dicho cambio y menos interesados en llevar a cabo los logros por ellos mismos iquestCuaacutel es el mejor enfoque o el maacutes apropiado

Desafortunadamente los antecedentes muestran que ninguno de los enfoques

garantiza el eacutexito La Teoriacutea E crea mejoras raacutepidas en las utilidades de la organizacioacuten

12

y la mayoriacutea de las veces logran obtener buenos resultados a corto plazo pero lo

realiza a expensas de medidas draacutesticas que ocasionan sentimientos de

desmoralizacioacuten y deslealtad en el personal que sobrevive al proceso de cambio La

Teoriacutea O no es la solucioacuten maacutes ideal un programa exitoso puede generar un mayor

nuacutemero de empleados preparados en cuatro antildeos pero las compantildeiacuteas que realmente

necesitan el cambio no pueden esperar tanto tiempo para ver resultados La mayoriacutea de

las compantildeiacuteas estudiadas manejan ambas teoriacuteas como soluciones prefiriendo asiacute una

mezcla de las dos necesidades De hecho esta puede ser la mejor manera para que

una organizacioacuten realice un cambio eficaz Tabla Nordm 2 Factores claves en las teoriacuteas de cambio E y O

Dimensiones Del Cambio

Teoriacutea E Teoriacutea O Combinacioacuten

de las teoriacuteas E y O

Metas Maximizacioacuten del beneficio econoacutemico

Desarrollo de capacidades

organizacionales

Enlace entre la paradoja del trasfondo econoacutemico y

capacidades organizacionales

Liderazgo Gerenciar un cambio desde arriba

Promueve el cambio de abajo hacia arriba

Da instrucciones desde arriba para comprometer a las

personas de abajo

Enfoque Enfatiza estructuras y sistemas

Forma culturas corporativas en cuanto al comportamiento de los

empleados y sus actitudes

Se concentra simultaacuteneamente en el hard (estructuras y sistemas) y en el soft (cultura corporativa)

Procesos Programas

establecidos y planeados

Evolucioacuten y experimentacioacuten

Planificacioacuten para la espontaneidad

Sistemas de

Recompensas

Motivacioacuten a traveacutes de incentivos monetarios

Motivacioacuten a traveacutes del compromiso se utiliza el

pago como un intercambio justo

Utilizacioacuten de incentivos para reforzar el cambio pero no

para dirigirlo

Utilizacioacuten de

Consultores

Los consultores analizan los

problemas y los tipos de soluciones

Los consultores ayudan a la gerencia ha generar

sus soluciones

Los consultores son fuentes de expertos que dan la responsabilidad a los

empleados para llevar a cabo las soluciones

Fuente Managing Change and Transition (2003)

13

3- CONCLUSIONES DEL DIAGNOacuteSTICO

bull El nivel de tecnologiacutea esta directamente relacionada a la generacioacuten de procesos

de aprendizaje y cambios que mejoren la productividad por la capacidad de

reflexioacuten e indagacioacuten que se establece en las operaciones Esta capacidad se

ve disminuida por la existencia de un alto porcentaje del proceso productivo que

es realizado en forma manual y se evidencia en las plantas de Margarina (42)

Mayonesa (461) y Tomate (43) y se ve incrementada por la existencia de un

alto porcentaje realizado en forma automaacutetica que se evidencia en la Planta de

Fraccionamiento

bull El uso intensivo de mano de obra asociado al nivel tecnoloacutegico crea mayor

cantidad de actividades de monitoreo y control en detrimento de la eficacia de las

actividades de mayor impacto en el proceso productivo (Se evidencia en las

Plantas de Margarina Mayonesa y Tomate)

bull El desarrollo del potencial humano existente se ve disminuido por el alto

porcentaje de tareas manuales y continuamente repetitivas y se evidencia en las

Plantas de Margarina Mayonesa y Tomate Se ve incrementada por el alto

porcentaje de tareas automatizadas y poco repetitivas y se evidencia en la

Planta de Fraccionamiento

bull En referencia a los niveles de formacioacuten de los supervisores de Margarina un

54 no cumple con los requisitos de la organizacioacuten (Educacioacuten Media

Diversificada y TSU) y un 46 posee Educacioacuten Superior (Ingeniero) esta

brecha educacional crea potencialmente diferentes actuaciones ante un mismo

escenario y en el marco del anaacutelisis sisteacutemico la identificacioacuten de variables el

racionamiento analiacutetico y en general la buacutesqueda de soluciones a situaciones

problemaacuteticas generan espacios para la peacuterdida de la eficacia y la eficiencia de

la productividad (Se evidencia en la planta de Mayonesa con un 51 y en la

planta de Tomate con un 25)

bull La tendencia motivacional esta directamente relacionada a la alineacioacuten del

equipo de trabajo en el logro de metas u objetivos mediante la transmisioacuten y

comunicacioacuten eficaz de la misioacuten la visioacuten los valores y principios de la

organizacioacuten La alineacioacuten se dificulta por el sesgo marcado hacia los factores

14

de higiene y se evidencia en las Plantas de Margarina y Tomate asiacute mismo se

facilitada por el sesgo marcado hacia los factores motivadores y se evidencia en

las plantas de Mayonesa y Fraccionamiento

bull Los estilos de liderazgo que no se encuentren orientados al logro conducen hacia

un estilo de liderazgo poco colaborativo ocasionando que las actividades que no

estaacuten relacionadas directamente con el sistema productivo (tareas de gestioacuten de

la calidad ambiente y seguridad) se realicen sin la debida importancia y

significacioacuten no favoreciendo la conformacioacuten de equipos de trabajo que

requieran y una visioacuten y liderazgo compartido Esto se evidencia en todas las

Plantas

bull El nivel de formacioacuten de los trabajadores base esta asociado al desempentildeo de

la funcioacuten supervisora por la capacidad de delegacioacuten o facultamiento

(Empowerment) Este desempentildeo se dificulta por el nivel de formacioacuten (inferior a

los requisitos establecidos en la organizacioacuten) evidenciado en los trabajadores de

las Plantas de Mayonesa Margarina y Tomate y se facilita por el nivel de

formacioacuten presentado en la Planta de Fraccionamiento

bull La existencia de distintos estilos de liderazgo en los supervisores y su

adaptabilidad a la planta inciden directamente en el desempentildeo en las

actividades realizadas por los trabajadores ya que los patrones de gestioacuten

generan diferentes relaciones persona-tarea-entorno (Se evidencia en todas las

Plantas)

bull El nivel de tecnologiacutea presentado en el aacuterea propicia la adaptacioacuten de roles

directivos en los supervisores dado que los trabajadores son supervisados de

manera continua y mas rigurosa en el cumplimiento de sus tareas disminuyendo

la disponibilidad de tiempo para la solucioacuten de problemas asociados a la

productividad de la planta (Se evidencia en las Plantas de Margarina Mayonesa

y Tomate)

bull El alto porcentaje de actividades de naturaleza operativa refleja una tendencia

de funcioacuten supervisora de tipo operativa Esto se evidencia en la Planta de

Margarina en el aacuterea de higiene la Planta de Tomate y la Planta de

Fraccionamiento

15

bull El alto porcentaje de actividades de naturaleza administrativas refleja una

tendencia de funcioacuten supervisora de tipo administrativa Esto se evidencia en la

Planta de Margarina en el aacuterea de formulacioacuten quesos y empaque y en la Planta

de Mayonesa

31- FORMULACIOacuteN DEL MODELO DE CAMBIO PLANEADO La propuesta se fundamenta en la creacioacuten de un modelo que permite a las

organizaciones abordar procesos de cambios y transformaciones de una manera eficaz

El modelo es un concepto artificial y una simplificacioacuten de la realidad que facilita

la explicacioacuten y el aprendizaje

Disentildear un modelo que tenga aplicabilidad a muacuteltiples y variados procesos de

cambios requiere de un alto grado de abstraccioacuten y simultaacuteneamente una practicidad

asociada a niveles concretos de accioacuten La utilizacioacuten del modelo mismo permite una

familiarizacioacuten con el proceso de cambio a fin de comprender la dinaacutemica interna y

externa de los objetivos de intervencioacuten Del anaacutelisis de los modelos presentados por

los diversos autores se evidencia que el proceso de cambio requiere de una serie de

pasos o actividades que se encadenan o enlazan para guiar una iniciativa de cambio

hasta su eacutexito En la figura Nordm 1 se describe el diagrama utilizado para la visualizacioacuten

de las diferentes y muacuteltiples actividades que aportaron los trabajos de investigacioacuten

analizados Figura Nordm 1 Descripcioacuten actividades aportadas por los trabajos de investigacioacuten analizados

Realidad Actual

Visioacuten

Cambio

cont

inuo

Con

solid

aci oacute

n

Rec

onoc

imie

nto

Inadecuadas habilidades y

desarrollo gerencialRendimiento a

corto plazo

Empezar por un departamento

Equipo

Conductor

Identificacioacuten

del liacuteder

Apoyo de la

Alta Gerencia

Crear

y re

asig

nar

recu

rsos

Ambi

ente

Co

nfor

tabl

e

Comunicaci oacuten

Estrategia

Motivacioacuten

Alineacioacuten Diagnoacutestico

Genera

r Urgencia

Fuerzas

Realidad Actual

Visioacuten

Cambio

cont

inuo

Con

solid

aci oacute

n

Rec

onoc

imie

nto

Inadecuadas habilidades y

desarrollo gerencialRendimiento a

corto plazo

Empezar por un departamento

Equipo

Conductor

Identificacioacuten

del liacuteder

Apoyo de la

Alta Gerencia

Crear

y re

asig

nar

recu

rsos

Ambi

ente

Co

nfor

tabl

e

Comunicaci oacuten

Estrategia

Motivacioacuten

Alineacioacuten Diagnoacutestico

Genera

r Urgencia

Fuerzas

16

Fuente Elaboracioacuten propia

El modelo propuesto se fundamenta en un enfoque sisteacutemico en el cual se

agrupan actividades que conforman variables y se denominan procesos La

modificacioacuten de cualquier variable o proceso produce cambios en todos los procesos

estableciendo relaciones de influencia y causalidad

El modelo establece que el proceso de cambio se produce cuando se generan y

desarrollan en forma simultaacutenea cuatro procesos individuales e interdependientes que

en su conjunto refuerzan el eacutexito de las iniciativas de cambio

Los procesos que integran el modelo son Liderazgo Aprendizaje Motivacional y

Consultoriacutea La eficacia del cambio adquiere su maacuteximo potencial en el aacuterea de

convergencia de los procesos que lo conforman (Ver figura Nordm 2) Cada proceso tiene

sus propios insumos resultados y estrategias y un conjunto de competencias que le son

particulares para el logro del cambio eficaz Figura Nordm 2 Procesos que conforman el Modelo de Cambio Eficaz

Fuente Elaboracioacuten propia

El proceso de liderazgo establece el rumbo y el ritmo de la iniciativa de cambio

los otros tres procesos se desarrollan en conjunto y simultaacuteneamente a fin de apoyar las

actividades que los conforman

Los procesos son dinaacutemicos asociados a un movimiento que realizan a una

velocidad determinada por las fuerzas impulsoras y limitantes que se generan en el

Proceso de Liderazgo

Proceso de consultoriacutea

Proceso de Aprendizaje

Proceso Motivacional

Proceso de Cambio eficaz

17

proceso de cambio Entre las fuerzas limitantes que se pueden presentar en una

iniciativa de cambio se tienen falta de tiempo falta de ayuda temor y ansiedad

equipos y habilidades inadecuadas falta de compromiso entre otras las cuales se

convierten en fuerzas impulsoras cuando se logran atacar eficazmente

El modelo se conceptualiza como un sistema abierto que permite considerar la

relacioacuten intrasisteacutemica en cada uno de los cuatro procesos en el proceso de cambio

mismo y la relacioacuten intersisteacutemica entre los procesos y el entorno Conceptualizar el

modelo como un sistema permite percibir las variaciones movimientos e influencias de

todas las actividades que afectan el desarrollo de los procesos brindando una

oportunidad para percibir la realidad (Ver figura Nordm 3) Figura Nordm 3 Modelo de Cambio Eficaz

Fuente Elaboracioacuten Propia

El tiempo del proceso de cambio depende de variados factores como

El tipo y magnitud de cambio que se este abordando

El apoyo de la alta gerencia

El compromiso de las personas involucradas

La habilidad en el dominio de las fuerzas impulsoras y limitantes

Las estrategias desarrolladas

La predisposicioacuten positiva hacia el cambio

Proceso deAprendizajeProceso de

Aprendizaje

ProcesoMotivacional

Proceso deLiderazgo Proceso

de Cambio Eficaz

Dinaacutemico

Fuerzas Limitantes

Proceso deconsultariacutea

Fuerzas Impulsoras

Entorno

18

El desarrollo de aptitudes individuales y colectivas

Las competencias del liacuteder

La calidad del proceso de consultoriacutea

32- PROCESO DE LIDERAZGO El proceso de liderazgo se conceptualiza como la construccioacuten de la estructura

del proceso de cambio se define como un conjunto de actividades fundamentadas en

el concepto de Tensioacuten Creativa desarrollado por Peter Senge en la Quinta Disciplina

(1990) la cual se genera de ldquola yuxtaposicioacuten entre la visioacuten y la realidad actualrdquo y se

interpreta como ldquouna fuerza que une a ambos puntos causada por la tendencia natural

de la tensioacuten a buscar resolucioacutenrdquo (Senge 1990) El proceso de liderazgo consiste en

crear y sostener tensioacuten creativa estableciendo una capacidad de dar forma al futuro

(Ver figura Nordm 4) Figura Nordm 4 Tensioacuten Creativa

Fuente Basado en la Quinta Disciplina 1990

El conjunto de actividades que conforman el proceso de liderazgo son

Identificar el liacuteder

Consolidar un equipo conductor del proceso de liderazgo

Definir la realidad actual

Desarrollar la visioacuten

Establecer las estrategias de cambio

Comunicar la visioacuten las estrategias y los logros

Alinear los miembros de la organizacioacuten

TENSIOacuteN C

REATIVA

REALIDAD ACTUAL

VISIOacuteN

TENSIOacuteN C

REATIVA

REALIDAD ACTUAL

VISIOacuteN

19

El descubrimiento de la realidad actual y el desarrollo de la visioacuten estaacuten

asociados a la existencia e identificacioacuten de un liacuteder que establezca la figura

conductora y motivadora del proceso de liderazgo EL liacuteder debe consolidar un equipo

que lo acompantildee en el desarrollo ejecucioacuten y seguimiento de los cuatro procesos que

conforman el proceso de cambio que genere un compromiso comuacuten (Kotter 1995) y

que este apoyado por la alta direccioacuten para lograr implantar la iniciativa La manera

como se identifica el liacuteder depende del tipo de organizacioacuten que se encuentre inmersa

en el proceso de cambio ya que pequentildeas y medianas empresas pueden poseer un

solo duentildeo dejaacutendolo como uacutenica opcioacuten para liacutederizar el proceso o un nuacutemero

determinado de socios que deben elegir entre ellos probablemente de acuerdo al aacuterea

funcional donde se desea establecer el cambio Si la iniciativa se lleva a cabo en

grandes organizaciones el proceso de identificacioacuten del liacuteder seraacute maacutes complejo se

necesitaraacute evaluar la autonomiacutea la autoridad las competencias asociadas al liderazgo

y los estilos de liderazgo contando con el apoyo y compromiso de la alta gerencia

El liacuteder identificado debe facultar a los liacutederes que se encuentran en los

diferentes niveles de la organizacioacuten pues desempentildean papeles criacuteticos en la

generacioacuten y sostenibilidad de la tensioacuten creativa En particular se puede apreciar la

existencia de tres tipos liacuteder local de liacutenea quienes llevan a la praacutectica las nuevas ideas

y enfoques liacutederes de intercomunicacioacuten quienes comunican las nuevas ideas y

praacutecticas logrando la alineacioacuten y los liacutederes ejecutivos quienes establecen nuevas

normas y conductas en la organizacioacuten

La realidad actual como elemento base del proceso de cambio debe contemplar

no soacutelo el diagnoacutestico de una situacioacuten sino el descubrimiento y la exploracioacuten de toda

la realidad que existe en la organizacioacuten ldquoviendo la realidad actual como un aliado no

como un enemigordquo (Senge 1990)

Siendo el modelo de cambio un sistema abierto es necesario utilizar un meacutetodo

para diagnosticar la relacioacuten empresa ndash entorno y un meacutetodo para el diagnostico interno

funcional El primer meacutetodo plantea la realizacioacuten de un taller en donde se definan los

miembros del entorno que incide sobre la organizacioacuten se priorizan y se analizan cada

uno a traveacutes de sus demandas El segundo meacutetodo plantea el desarrollo de entrevistas

a personas de los distintos niveles organizacionales y de las distintas funciones de la

20

empresa asiacute como tambieacuten la medicioacuten del clima organizacional y no la problemaacutetica

de las personas

En general los trabajos de investigacioacuten coinciden en el establecimiento de una

visioacuten como elemento fundamental del proceso de cambio la visioacuten debe ser capaz de

inspirar motivar generar acciones que produzcan resultados tangibles y relacionarse

con un intenso sentido de propoacutesito ldquovisioacuten sin propoacutesito sin vocacioacuten es solo una

buena ideardquo (Senge 1990)

Peter Senge en la ldquoQuinta disciplina en la praacutecticardquo en 1994 establece que las

estrategias para elaborar una visioacuten son evolutivas y plantea cinco puntos de partida

potenciales que pueden presentarse en un momento dado a la organizacioacuten

Imposicioacuten El directivo sabe cual es la visioacuten son evolutivas y la organizacioacuten

tendraacute que seguirla En este caso una sola persona define la visioacuten

Venta El directivo sabe cual es la visioacuten pero necesita que la organizacioacuten la

compre antes de continuar De esta manera se tendraacute que realizar reuniones con

grupos pequentildeos para determinar si se esta vendiendo el mensaje

Verificacioacuten El directivo tiene una idea de coacutemo debe ser la visioacuten y quiere

conocer las reacciones de la organizacioacuten antes de continuar En este proceso

se pueden realizar encuestas a fin de que los empleados expresen sus

opiniones Tambieacuten es conveniente realizar entrevistas individuales grupales y

reuniones

Consulta El directivo esta elaborando una visoacuten y necesita asesoriacutea por parte

de la organizacioacuten antes de continuar En esta situacioacuten se recomienda utilizar

ldquoEl Meacutetodo Cascadardquo que plantea la realizacioacuten de equipos de todos los

niveles de la organizacioacuten empezando por los directivos Despueacutes de cada

reunioacuten los miembros del equipo comentan la visioacuten con sus equipos

subordinados luego los miembros llevan el proceso a un nivel mas abajo al final

los equipos se reuacutenen de nuevo para recabar las respuestas de los grupos

inferiores las comentan con los equipos superiores y asiacute hasta llegar a la cima

Se recomienda para el proceso de cascada la ayuda de un facilitador para un

mejor funcionamiento

21

Creacioacuten Conjunta El directivo y los miembros de la organizacioacuten mediante un

proceso de creacioacuten construyen juntos una visioacuten compartida En este proceso

se comienza con la definicioacuten de la visioacuten personal posteriormente se conforman

equipos de pocas personas para compartir la visioacuten de cada miembro y definir la

visioacuten del grupo y asiacute sucesivamente se van uniendo maacutes equipos hasta definir la

visioacuten compartida de la organizacioacuten

La figura Nordm 5 expresa que cuando el punto de partida para la elaboracioacuten de la

visioacuten se encuentra maacutes hacia la izquierda la organizacioacuten depende de un directivo que

imponga una visioacuten compartida disminuyendo el grado de participacioacuten del personal y

la capacidad de aprendizaje De manera opuesta si el punto de partida se encuentra

hacia la derecha maacutes capacidad de liderazgo fijacioacuten de rumbo y aprendizaje debe

tener la organizacioacuten Figura Nordm 5 Puntos de partidas para la elaboracioacuten de la visioacuten

Fuente La Quinta Disciplina en la Practica (1994)

El sentido de propoacutesito debe materializarse con el establecimiento de estrategias

capaces de desarrollar todo el potencial existente en la iniciativa de cambio Esta

actividad define el futuro del proceso de cambio y le es propia al equipo que conforma el

proceso de liderazgo

Capacidad de

aprendizaje requerido

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

Capacidad de

aprendizaje requerido

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

22

Una actividad clave del proceso de liderazgo es despertar el intereacutes de

participacioacuten del personal involucrado en la transformacioacuten a traveacutes de una

comunicacioacuten que inspire confianza y construya la imagen de un cambio uacutetil

La comunicacioacuten se puede llevar a cabo mediante reuniones charlas

entrevistas individuales y colectivas estableciendo una retroalimentacioacuten que permita

confirmar que la visioacuten y las estrategias se han comprendido para lograr implantar la

iniciativa de cambio Otros canales empleados son las carteleras revistas internet e

intranet

Una comunicacioacuten eficaz genera la confianza como el elemento emocional

requerido entre el liacuteder y los equipos de trabajo parar realizar la alineacioacuten necesaria

que potencie la eficacia del proceso de liderazgo (Ver figura Nordm 6) Figura Nordm 6 Proceso de Liderazgo

Fuente Elaboracioacuten Propia

33- PROCESO DE APRENDIZAJE El proceso de aprendizaje se conceptualiza como ldquola expansioacuten de la aptitud

para la obtencioacuten de resultados deseadosrdquo (Senge 1990) y esta asociada a la creacioacuten

de capacidades de aprendizaje que se convierten en parte de la estrategia de cambio

El aprendizaje y el cambio se conciben como un ciclo en el cual al desarrollar nuevas

Sentido de Propoacutesito

Estrategias

Comunicacioacuten y Alineacioacuten

Liacuteder

Equipo

Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa

Sentido de Propoacutesito

Estrategias

Comunicacioacuten y Alineacioacuten

Liacuteder

Equipo

Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa

23

aptitudes se establece un nivel de conciencia y sensibilidad que genera nuevas

creencias y actitudes que permiten el desarrollo de nuevas aptitudes (Ver figura Nordm 7) Figura Nordm 7 Ciclo de Aprendizaje

Fuente La Quinta Disciplina en la Praacutectica (1994)

El proceso de aprendizaje se relaciona con la resistencia al cambio generada por

la predisposicioacuten a reaccionar asociada a las actitudes Es necesario considerar los tres

componentes actitudinales que establecen una relacioacuten interdependiente como son el

cognoscitivo el emocional y el conductual (Ver figura Nordm 8) Figura Nordm 8 Componentes de la Actitud

Fuente Elaboracioacuten Propia

El proceso de aprendizaje cognoscitivo se establece como el incremento de

nuevas habilidades destrezas y haacutebitos que permiten desempentildear nuevas formas de

abordar tareas asociadas al proceso de cambio mediante la experiencia ganada

siguiendo una determinada disciplina Deben desarrollarse habilidades que propicien un

aprendizaje maacutes perdurable significativo y de mayor aplicabilidad en la toma de

Cognoscitivas

Emocionales Conductuales

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

CAMBIOCAMBIO

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

CAMBIOCAMBIO

24

decisiones y en la resolucioacuten de problemas relacionados en las situaciones que el

individuo afronta en su interaccioacuten con el medio El proceso de aprendizaje emocional y

conductual se establece como el incremento de competencias personales y sociales y

comprende los dominios de conocimiento de uno mismo autogestioacuten conciencia social

y gestioacuten de las relaciones (Goleman Boyatzis y McKee 2002)

Es necesario que al inicio del proceso de Aprendizaje se determinen las

competencias necesarias para abordar la iniciativa de cambio a fin de determinar la

brecha existente entre las competencias que poseen las personas involucradas en la

transformacioacuten y las mismas Para esto se recomienda la utilizacioacuten de un test llamado

Learning Skills Profile de la Corporacioacuten HayGroup con el fin de elaborar un plan de

desarrollo de competencias a lo largo del proceso El plan de desarrollo de

competencias evaluara perioacutedicamente el incremento de las competencias

desarrolladas durante el proceso de cambio a traveacutes de entrevistas pruebas teoacutericas y

praacutecticas El proceso de aprendizaje debe incluir la oportunidad de consolidar las

capacidades y actitudes que han llevado al eacutexito de la iniciativa de cambio para

producirlo con mayor rapidez y facilidad en el futuro

34- PROCESO MOTIVACIONAL El proceso motivacional se conceptualiza como la sostenibilidad del cambio

establece un clima de trabajo que genera confianza e inspira creatividad creando una

predisposicioacuten positiva del cambio Este proceso establece la participacioacuten activa del

personal involucrado en el descubrimiento de la realidad actual la situacioacuten futura los

planes de accioacuten o estrategias y la implantacioacuten creaacutendose en el nuacutecleo de estas

intervenciones la energiacutea positiva necesaria para iniciar y sostener procesos de cambio

(Ver figura Nordm 9) Figura Nordm 9 Creacioacuten de la Energiacutea Positiva

Descubrimiento de la realidad

Implantacioacuten Situacioacuten futura

Estrategias

Energiacutea positiva

Descubrimiento de la realidad

Implantacioacuten Situacioacuten futura

Estrategias

Energiacutea positiva

25

Fuente Appreciative Inquiry Handbook The First in a Series of AI Workbooks for Leaders of Change

(2003)

El proceso motivacional esta dirigido a establecer una organizacioacuten convencida y

orgullosa de sus capacidades que reconoce sus puntos fuertes y deacutebiles y que sabe

convivir con el nivel de tensioacuten adecuada para mantener su posicioacuten competitiva sin

menoscabo de la salud individual de sus miembros y de la salud de sus relaciones

interpersonales y colectivas (Goleman Boyatzis y McKee 2002) Para mantener el

proceso motivacional a lo largo del proceso de cambio deben establecerse logros

parciales que permitan sostener y renovar el nivel de motivacioacuten necesario para llevar a

cabo la transformacioacuten (Ver figura Nordm 10) Figura Nordm 10 Logros Parciales

Fuente Elaboracioacuten propia

Es importante determinar los factores motivadores existentes en la organizacioacuten

a fin de que el proceso motivacional se fundamente y disentildee en base a estas

consideraciones En necesario medir el nivel de motivacioacuten del personal involucrado en

la transformacioacuten mediante la utilizacioacuten de test psicoloacutegicos a fin de determinar el

desarrollo del proceso de motivacioacuten El proceso motivacional esta iacutentimamente ligado a

las emociones existentes en el ser humano y debe asignaacutersele la importancia requerida

para generar ldquoorganizaciones emocionalmente inteligentesrdquo (Op cit 2002) Es tarea

fundamental de un liacuteder despertar sentimientos positivos para motivar inspirar guiar

escuchar y persuadir al personal involucrado en el proceso de cambio Son estos

sentimientos positivos los que alientan a proseguir un camino o meta (Op cit 2002)

Persistir en el logro de la visioacuten u objetivos depende de la capacidad mental de

recordar el bienestar que genera el logro de lo establecido

Realidad

Situacioacuten futura

Logros Parciales

Realidad

Situacioacuten futura

Logros Parciales

26

35- PROCESO DE CONSULTORIacuteA El proceso de consultariacutea se conceptualiza como una filosofiacutea y una actitud

disentildeada a establecer un proceso de ayuda en los individuos y organizaciones durante

el proceso de cambio Se centra en el hecho de que el cambio solo puede ocurrir si el

sistema humano determina la necesidad del proceso de ayuda El proceso de

consultoriacutea es desarrollado por un equipo en el cual cada miembro aporta

competencias diferentes que ayudan a llevar a cabo los procesos de Liderazgo

Aprendizaje y Motivacional El proceso de consultoriacutea no debe sustituir la

responsabilidad del liacuteder en el marco del proceso de liderazgo

El proceso debe darse simultaacuteneamente en los procesos de liderazgo

aprendizaje y motivacional siendo su nivel de participacioacuten decreciente a medida que el

proceso de cambio pasa de la fase de descubrimiento de la realidad actual a la

implantacioacuten (Ver figura Nordm 11) Figura Nordm 11 Nivel de participacioacuten del Proceso de Consultoriacutea

Fuente Elaboracioacuten propia basado en el libro Managing Change and Transition (2003)

CONCLUSIONES

1 El diagnoacutestico realizado establece que la empresa MAVESA debe abordar un

proceso de cambio planeado a fin de incrementar su nivel de competitividad

Descubrimiento de la Realidad Actual

Desarrollo de la Visioacuten

Estrategias Implantacioacuten

Niv

el d

e Pa

rtic

ipac

ioacuten

Descubrimiento de la Realidad Actual

Desarrollo de la Visioacuten

Estrategias Implantacioacuten

Niv

el d

e Pa

rtic

ipac

ioacuten

27

2 La baja capacidad de reflexioacuten e indagacioacuten asociado al nivel de tecnologiacutea

existentes en las plantas de Margarina Mayonesa y Tomate evidencia la

dificultad de desarrollar procesos de aprendizaje y cambio en la funcioacuten

supervisora

3 La gran cantidad de actitudes de monitoreo y control evidenciadas en las plantas

de Margarina Mayonesa y Tomate son una fuente para el establecimiento de

fuerzas limitantes (disponibilidad de tiempo) en el desarrollo del proceso de

cambio

4 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores de Mayonesa y

Margarina disminuye su potencialidad para sumir el rol de liacuteder en un proceso de

cambio y afecta la calidad del desempentildeo del equipo conductor que se conforme

5 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores afecta la calidad del plan

estrateacutegico asociado al proceso de liderazgo

6 La tendencia motivacional existente en las plantas de Margarina y Tomate hacia

los factores de higiene dificulta el desarrollo del proceso motivacional en el

establecimiento de un proceso de cambio

7 La tendencia motivacional hacia los factores de higiene dificulta la comunicacioacuten

y la alineacioacuten en un proceso de liderazgo eficaz

8 La existencia de un estilo de liderazgo no orientado al logro presente en todas las

plantas conduce a una actitud poco colaborativa que dificulta el desarrollo de un

proceso de cambio

9 El cumplimiento de los objetivos y metas en el nivel operativo asociados al plan

estrateacutegico del proceso de liderazgo se dificulta por la poca capacidad de

delegacioacuten o facultamiento generada por los bajos niveles de formacioacuten de los

trabajadores base

RECOMENDACIONES 1 Una organizacioacuten que tenga como visioacuten el crecimiento y desarrollo

organizacional debe incrementar el nivel tecnoloacutegico de los procesos productivos

y asociar estos a la capacidad de aumentar las aptitudes de la funcioacuten

supervisora la buacutesqueda constante de la eficacia de los objetivos y metas

28

establecidos y desarrollar la potencialidad de crear e innovar mejoras asociadas

a la actividad productiva

2 De manera de incrementar la eficacia y eficiencia en la resolucioacuten de problemas

asociados a la productividad debe unificarse hacia un grado superior el nivel de

formacioacuten de los supervisores para desarrollar habilidades del pensamiento

comunes que permitan una identificacioacuten planteamiento anaacutelisis seleccioacuten y

control de las variables relacionadas aun problema determinado

3 Dado que la tendencia motivacional puede variar en el tiempo se recomienda

reforzar los factores motivadores existentes para incrementar los niveles de

desempentildeo de los trabajadores

4 Debe disentildearse y establecerse un programa de desarrollo de competencias de

liderazgo para generar un estaacutendar de relacionas Persona-Tarea-Entorno

5 En el programa de desarrollo de competencias de liderazgo se recomienda la

utilizacioacuten del Coaching Gerencial como una herramienta eficaz en el proceso de

aprendizaje Se debe tener en cuenta que el Coach ayuda a ver las cosas que

inadvertidamente se dejan de lado confirma el progreso que se va realizando

corrobora la manera en que el supervisor ve las cosas y le permite crear

conciencia de su funcionamiento (Goleman Boyatzi McKee 2002)

6 Debe incrementarse el nivel de formacioacuten de los trabajadores base de manera de

aumentar la capacidad de delegacioacuten o facultamiento hacia ellos desarrollaacutendole

espacios de mayor participacioacuten y facilitando el desempentildeo de la funcioacuten

supervisora

7 La empresa debe abordar un proceso de cambio fundamentado en la

combinacioacuten de las Teoriacuteas E y O presentadas en el Marco de Referencia

BIBLIOGRAFIacuteA

ANDERSEN Arthur Praacutecticas de Gerencia del Siglo XXI editorial La Palma Espantildea 1998

BENNIS Warren y BURT Nanus Liacutederes Estrategias para un Liderazgo

Eficaz Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona Espantildea 2001

29

BENNIS W BENNE K CHIN R The Planning of Change Holt Rinehart and Winston Nueva York 1969

BOYATZIS GOLEMAN McKEE El Liacuteder Resonante Crea maacutes Ediciones

Random House Mondadori S A Barcelona Espantildea 2002

BUCKINGHAM Marcus y CLIFTON Donald O Ahora Descubra sus Fortalezas Editorial Norma Bogota Colombia 2001-

BURKE Warner Organization Development A Process of Learning and

Changing AddisonndashWesley Cambridge 1994

COLLERETTE Pierre y DELISLE Gilles La Planificacioacuten del Cambio Trillas Meacutexico 2001

CONGER Jay A GRETCHEN M Spreitzer y LAWLER Edward E III El

Manual del Cambio para Liacutederes Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona

Espantildea 2000

COOPERRIDER David WHITNEY Diana y STAVROS Jacqueline

Appreciative Inquiry Handbook The first in a series of AI workbooks for leaders

of change Lakeshore Publishers 2003

CUMMINGS T Y CH WORLEY Organization Development and Change edicioacuten West Publishing Company 1993

DE GEUS Arie Harwar Business Review Harvard Business School Press

Boston Massachusetts 1998

DUCK Jeanie D El Monstruo del Cambio Ediciones Urano S A Barcelona Espantildea 2002

Harvard Business Essentials Managing Change and Transition Harvard

Business School Press Boston Massachusetts 2003

KOTTER John P La Verdadera labor de un Liacuteder Editorial Norma S A Bogota Colombia 1999

LAIR RIBEIRO La C0unicacioacuten Eicaz Ediciones Urano S A Barcelona

Espantildea 1994

LEWIN Kurt Field Theory in Social Science Harper Nueva York 1951

LEWIN K Resolving Social Conflicts Harper Nueva York 1948

LIPPIT Watson y Wesley The Dynamics of Planned Change 1958

5

John Kotter Profesor de la caacutetedra de Liderazgo de Harvard Business School en

un estudio de cien esfuerzos de transformacioacuten corporativa impulsados por la alta

gerencia encontroacute que maacutes de la mitad no sobrevivieron a las fases iniciales unos

pocos ldquode gran eacutexitordquo y algunos ldquofracasos totalesrdquo (Senge 2000)

Estos estudios confirman que la mayoriacutea de las iniciativas de cambio no tienen

eacutexito a pesar de los grandes recursos destinados y la cantidad de talentos involucrados

por ello es necesario abordar un proceso de cambio con todas las herramientas

necesarias que permitiraacuten el eacutexito de la iniciativa

Hace cuatro antildeos (2001) Empresas Polar adquirioacute a MAVESA - Alimentos para

ampliar sus unidades de negocio en el aacuterea como lo son margarinas aceites

mayonesas salsas de tomate y quesos Esta fusioacuten empresarial ha traiacutedo como

consecuencia cambios organizacionales generados dentro de Empresas Polar la

Unidad Estrateacutegica de negocio de alimentos ha reorientado tanto su estructura interna

como su manera de trabajar partiendo de un disentildeo estrateacutegico propio que va en liacutenea

con la filosofiacutea de trabajo de toda la organizacioacuten Se ha generado una nueva misioacuten y

visioacuten de Empresas Polar trayendo como consecuencia cambios asociados a aspectos

tecnoloacutegicos operativos de procesos estructurales de calidad y de costos

La empresa consta de tres niveles gerenciales la alta gerencia la gerencia de

liacutenea o supervisora y la gerencia media Se sostuvieron conversaciones con eacutesta uacuteltima

en donde se determinoacute que existen algunos factores que estaacuten influyendo en el bajo

rendimiento de la funcioacuten supervisora como lo son altos iacutendices de sobre tiempo alta

carga laboral baja motivacioacuten por parte del personal y se evidencia un uso inadecuado

de la tecnologiacutea y los meacutetodos de trabajo Todo esto a causa de la fusioacuten que se esta

viviendo en la empresa MAVESA Alimentos

Por lo tanto la empresa debe preguntarse podraacute un modelo de gestioacuten del

cambio para la funcioacuten supervisora prepararlos para los cambios que se avecinan

Ante dicha situacioacuten surgen las siguientes inquietudes iquestQueacute variables se deben

tomar en cuentan para abordar un proceso de cambio iquestCuaacutel es la situacioacuten actual de

MAVESA iquestQueacute tipos de cambios desea abordar MAVESA iquestSe podraacute desarrollar un

6

Modelo para gestionar los diferentes tipos de cambio iquestQueacute estrategias se necesitan

para implementar el Modelo

12- OBJETIVOS Objetivo General

Proponer un modelo de gestioacuten del cambio planeado para el nivel supervisorio en

una Empresa de Consumo Masivo (MAVESA ALIMENTOS)

Objetivos Especiacuteficos Identificar las variables determinantes en el desempentildeo de la funcioacuten

supervisora

Diagnosticar las variables que inciden en los procesos productivos

Analizar las bases teoacutericas presentadas en el marco de referencia

Formular el modelo de gestioacuten del cambio para la funcioacuten supervisora

13- JUSTIFICACIOacuteN DE LA INVESTIGACIOacuteN El proceso de cambio se refiere a un conjunto de actividades que permiten a las

organizaciones abordar iniciativas de cambio asociadas a nuevas actitudes tecnologiacuteas

y formas de hacer negocios La administracioacuten efectiva del cambio permite la

transformacioacuten de la estrategia los procesos la tecnologiacutea y las personas para

reorientar la organizacioacuten al logro de sus objetivos maximizar su desempentildeo y

asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios siempre cambiante

Todas las organizaciones cambian pero el reto planteado es que el cambio

organizacional se produzca en la direccioacuten que maximice la eficacia de la gestioacuten La

imperante necesidad y la velocidad para lograrlo hacen necesario que las

organizaciones posean las herramientas necesarias para estar al diacutea en el mundo

empresarial

Hace cuatro (4) antildeos el grupo empresarial Polar adquirioacute a la empresa MAVESA

ndash Alimentos donde se han presentado una serie de procesos de adaptacioacuten en la

funcioacuten supervisora referidos a cambio tecnoloacutegicos de calidad y de cultura

organizacional Por ello se requiere desarrollar un modelo de gestioacuten del cambio en la

empresa

7

22- BASES TEOacuteRICAS

221- CAMBIO ORGANIZACIONAL Existen muacuteltiples definiciones de cambio organizacional A continuacioacuten se citan

algunas de ellas

bull El cambio organizacional estaacute ligado a un agente externo El cambio surge a

partir de una necesidad que puede ser un cambio inesperado aumento de

tamantildeo de la empresa diversificacioacuten tecnologiacutea conocimiento etc El nuacutecleo

fundamental en el cual el cambio debe suceder es la cultura (W Bennis 1969)

bull El cambio organizacional es un esfuerzo a largo plazo destinado a mejorar el

desempentildeo de la organizacioacuten La mejor manera de lograr esto es confrontando

a la organizacioacuten con su propia realidad (E Shein 1950)

bull El cambio es un proceso dinaacutemico orientado e influenciado por valores

personales y organizacionales comportamientos actitudes entornos ideas y

relaciones Para que una iniciativa de cambio tenga eacutexito hay que abordar los

aspectos emocionales y de comportamientos con la misma dedicacioacuten que los

operativos El cambio organizativo combina modificaciones internas de los

valores del agente sus aspiraciones y conductas con variaciones externas en

procesos estrategias praacutecticas y sistemas (Peter senge 1999)

222- NIVEL DE TECNOLOGIacuteA Seguacuten el diccionario Larousse se define el teacutermino tecnologiacutea como ldquolos medios

y procedimiento para la fabricacioacuten de productos industriales Se define nivel de

tecnologiacutea como el grado de mayor a menor automatizacioacuten de los procedimientos para

la fabricacioacuten de productos industriales

223- NIVEL DE FORMACIOacuteN El nivel de formacioacuten es el grado de instruccioacuten que posee una persona y en

Venezuela se clasifica de la siguiente manera

bull Educacioacuten Baacutesica Es el segundo nivel del sistema educativo venezolano

con una extensioacuten de seis (6) antildeos escolares

8

bull Educacioacuten Media Diversificada Es el tercer nivel del sistema educativo

Constituye el nivel siguiente al de la Educacioacuten Baacutesica y previo a la

Educacioacuten Superior comprende la formacioacuten de bachilleres y de teacutecnicos

medios especializados

bull Teacutecnico Superior (TSU) Pertenece al cuarto nivel del sistema educativo

con una extensioacuten de tres (3) antildeos

bull Ingeniero Abarca estudios de educacioacuten superior con una extensioacuten de

cinco (5) antildeos

224- ESTILO DE LIDERAZGO El estilo de liderazgo es la combinacioacuten de rasgos destrezas y

comportamientos a los que recurren los liacutederes al intercambiar con los seguidores El

elemento fundamental es el comportamiento pues es el patroacuten de conducta

relativamente constante que caracteriza al liacuteder Existen seis (6) estilos de liderazgo

seguacuten los estudios realizados por HayGroup los cuales se muestran en la Tabla Ndeg 1

Tabla Nordm 1 Descripcioacuten de los Estilos de Liderazgo

Estilo Concepto Es Eficaz sihellip

Coercitivo

Busca cumplir tareas de

forma inmediata orientado al

logro

1- Para tareas sencillas 2- En situaciones de crisis cuando los empleados requieren directrices claras 3- Cuando una desviacioacuten miacutenima ocasiona problemas

Orientativo

Dota a los trabajadores de

una visioacuten a largo plazo

orientado al poder

1- Es necesario que haya instrucciones y normas claras 2- Cuando el directivo es percibido como alguien experto status autoridad 3- Con colaboradores

Afiliativo Crea armoniacutea en el grupo

orientado a la afiliacioacuten

1- Cuando se utiliza como parte de otros estilos orientativo participativo y capacitador 2- En tareas rutinarias 3- Cuando hay que ofrecer ayuda personal 4- Cuando hay que unir a diversos grupos conflictivos

Participativo

Crea compromisos entre los

trabajadores y generar

nuevas ideas e iniciativas

orientado a la afiliacioacuten

1- Cuando se utiliza como parte de otros estilos orientativo participativo y capacitador 2- En tareas rutinarias 3- Cuando hay que ofrecer ayuda personal 4- Cuando hay que unir a diversos grupos conflictivos

9

Imitativo

Cumple de forma inmediata

con un alto nivel de

excelencia orientado al logro

1- Cuando los colaboradores estaacuten altamente motivados son competentes y conocen sus puestos necesitan poca direccioacuten 2- Cuando dirige a personal staff 3- Para desarrollar colaboradores que son parecidos al directivo

Capacitador

Desarrolla las personas a

largo plazo orientado al

poder

1- Cuando los colaboradores reconocen las diferencias entre su nivel actual de rendimiento y el que le gustariacutea tener 2- Con colaboradores motivados para tomar iniciativas ser innovadores y que buscan su desarrollo profesional

Fuente BP Consultores 2001

225- TIPO DE MOTIVACIOacuteN

La motivacioacuten es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzos hacia las

metas organizacionales condicionados por la habilidad del esfuerzo de satisfacer

alguna necesidad individual La relacioacuten que existe entre el individuo y su trabajo es

baacutesica y determina el eacutexito o fracaso de la actividad que se realiza

Frederick Herzberg plantea dieciocho conceptos para determinar el tipo de

motivacioacuten siete son denominados factores motivadores que provienen del interior de la

persona relacionados al trabajo y el resto son factores de higiene que provienen de

fuentes externas a la persona y el trabajo mismo Entre los factores motivadores estaacuten

logro reconocimiento trabajo en siacute responsabilidad crecimiento avance e

independencia Entre los factores de higiene se encuentran administracioacuten de la

empresa liderazgo salario vida familiar relacioacuten con los compantildeeros relacioacuten con el

supervisor relacioacuten con los subordinados y status

226- MEacuteTODOS DE TRABAJO El estudio de meacutetodos es el registro anaacutelisis y examen criacutetico sistemaacutetico de los

modos actuales y propuestos de llevar a cabo una tarea con la finalidad de tratar de

encontrar meacutetodos maacutes sencillos y mas eficaces

227- TIPOS DE CAMBIOS Una organizacioacuten tiacutepicamente responde a los cambios de nuevas tecnologiacuteas

nuevos competidores nuevos mercados y demandas de mejores desempentildeos con

varios programas cada uno disentildeado para vencer obstaacuteculos y aumentar el rendimiento

10

del negocio Generalmente estos programas caen dentro de una de las siguientes

categoriacuteas

bull Cambio Estructural estos programas tratan a la organizacioacuten como un grupo

de partes funcionales o tambieacuten se le puede llamar el modelo mecaacutenico Durante

un cambio estructural la alta gerencia ayudada por consultores trata de

reconfigurar estas partes para lograr un rendimiento total

bull Reduccioacuten de Costos son programas que se concentran en la eliminacioacuten de

actividades que no son esenciales que no agregan valor o en otros meacutetodos

para extraer costos de algunas operaciones

bull Cambio de Proceso estos programas se concentran en modificar como se

realizan las cosas Los cambios de procesos generalmente tratan de hacer los

procesos maacutes raacutepidos maacutes efectivos maacutes confiables y menos costosos

bull Cambio Cultural estos programas se concentran en la parte ldquohumanardquo de la

organizacioacuten

228- FASES PARA EL PROCESO DE CAMBIO Un proceso de cambio bien conducido implica lograr una transformacioacuten

personal que hace que el hombre este maacutes alerta maacutes flexible y por eso muchas veces

tiene que iniciar un anaacutelisis de revisioacuten interior El cambio como proceso de aprendizaje

permanente sigue una serie de fases que se indican a continuacioacuten

bull Recoleccioacuten y anaacutelisis de datos es la fase de determinacioacuten de la naturaleza y

disponibilidad de los datos necesarios y de los meacutetodos utilizables para su

recoleccioacuten dentro de la organizacioacuten Incluye teacutecnicas y meacutetodos para describir

el sistema organizacional las relaciones entre sus elementos y las maneras de

identificar problemas y asuntos importantes

bull Diagnoacutestico organizacional en esta fase se aprecia la verdadera situacioacuten de

la organizacioacuten y se identifican las variables del entorno que inciden

negativamente o positivamente sobre las principales aacutereas de gestioacuten con lo

cual puede preverse los posibles obstaacuteculos debilidades y amenazas ademaacutes

de las propias potencialidades

11

bull Accioacuten de intervencioacuten en esta fase se determina cual es la intervencioacuten mas

adecuada para solucionar un problema particular organizacional

229- TEORIacuteAS DE CAMBIO Los profesores Michael Beer y Mitin Noria de la escuela de negocios de Harvard

en el antildeo 2003 en el libro ldquoGerenciando el Cambio y la Transicioacutenrdquo establecen que

existen dos tipos de enfoques que impulsan las iniciativas de cambio un beneficio

econoacutemico a corto plazo o una mejora en las capacidades de la organizacioacuten Para

poder describir los diferentes enfoques desarrollaron la Teoriacutea E y Teoriacutea O

Teoriacutea E Un enfoque hacia el beneficio econoacutemico La meta especiacutefica de la Teoriacutea E es aumentar raacutepida y draacutesticamente el valor de

las acciones mediante el mejoramiento del flujo de dinero Las nociones de

participacioacuten de empleados y de ldquola organizacioacuten que aprenderdquo toman un segundo

plano para el alcance de la meta Las criacutesis financieras son las que usualmente

desencadenan la necesidad de este tipo de cambio

La Teoriacutea E es llevada por un equipo de ejecutivos que dirigen el cambio desde

la cima y utilizan grandes aportes por parte de consultores externos

Teoriacutea O Un enfoque hacia las capacidades de la organizacioacuten

La meta de la Teoriacutea O del cambio es la de desarrollar una cultura organizacional

que respalde el aprendizaje y el alto rendimiento de los empleados Las compantildeiacuteas que

buscan seguir este proceso intentan vigorizar sus culturas y capacidades a traveacutes del

aprendizaje individual y organizacional y esto requiere altos niveles de participacioacuten por

parte de los empleados una estructura maacutes plana de la organizacioacuten y lazos maacutes

fuertes entre la organizacioacuten y su gente Los liacutederes de la Teoriacutea O estaacuten maacutes

interesados en alentar la participacioacuten de los empleados y las actitudes que mantendraacuten

dicho cambio y menos interesados en llevar a cabo los logros por ellos mismos iquestCuaacutel es el mejor enfoque o el maacutes apropiado

Desafortunadamente los antecedentes muestran que ninguno de los enfoques

garantiza el eacutexito La Teoriacutea E crea mejoras raacutepidas en las utilidades de la organizacioacuten

12

y la mayoriacutea de las veces logran obtener buenos resultados a corto plazo pero lo

realiza a expensas de medidas draacutesticas que ocasionan sentimientos de

desmoralizacioacuten y deslealtad en el personal que sobrevive al proceso de cambio La

Teoriacutea O no es la solucioacuten maacutes ideal un programa exitoso puede generar un mayor

nuacutemero de empleados preparados en cuatro antildeos pero las compantildeiacuteas que realmente

necesitan el cambio no pueden esperar tanto tiempo para ver resultados La mayoriacutea de

las compantildeiacuteas estudiadas manejan ambas teoriacuteas como soluciones prefiriendo asiacute una

mezcla de las dos necesidades De hecho esta puede ser la mejor manera para que

una organizacioacuten realice un cambio eficaz Tabla Nordm 2 Factores claves en las teoriacuteas de cambio E y O

Dimensiones Del Cambio

Teoriacutea E Teoriacutea O Combinacioacuten

de las teoriacuteas E y O

Metas Maximizacioacuten del beneficio econoacutemico

Desarrollo de capacidades

organizacionales

Enlace entre la paradoja del trasfondo econoacutemico y

capacidades organizacionales

Liderazgo Gerenciar un cambio desde arriba

Promueve el cambio de abajo hacia arriba

Da instrucciones desde arriba para comprometer a las

personas de abajo

Enfoque Enfatiza estructuras y sistemas

Forma culturas corporativas en cuanto al comportamiento de los

empleados y sus actitudes

Se concentra simultaacuteneamente en el hard (estructuras y sistemas) y en el soft (cultura corporativa)

Procesos Programas

establecidos y planeados

Evolucioacuten y experimentacioacuten

Planificacioacuten para la espontaneidad

Sistemas de

Recompensas

Motivacioacuten a traveacutes de incentivos monetarios

Motivacioacuten a traveacutes del compromiso se utiliza el

pago como un intercambio justo

Utilizacioacuten de incentivos para reforzar el cambio pero no

para dirigirlo

Utilizacioacuten de

Consultores

Los consultores analizan los

problemas y los tipos de soluciones

Los consultores ayudan a la gerencia ha generar

sus soluciones

Los consultores son fuentes de expertos que dan la responsabilidad a los

empleados para llevar a cabo las soluciones

Fuente Managing Change and Transition (2003)

13

3- CONCLUSIONES DEL DIAGNOacuteSTICO

bull El nivel de tecnologiacutea esta directamente relacionada a la generacioacuten de procesos

de aprendizaje y cambios que mejoren la productividad por la capacidad de

reflexioacuten e indagacioacuten que se establece en las operaciones Esta capacidad se

ve disminuida por la existencia de un alto porcentaje del proceso productivo que

es realizado en forma manual y se evidencia en las plantas de Margarina (42)

Mayonesa (461) y Tomate (43) y se ve incrementada por la existencia de un

alto porcentaje realizado en forma automaacutetica que se evidencia en la Planta de

Fraccionamiento

bull El uso intensivo de mano de obra asociado al nivel tecnoloacutegico crea mayor

cantidad de actividades de monitoreo y control en detrimento de la eficacia de las

actividades de mayor impacto en el proceso productivo (Se evidencia en las

Plantas de Margarina Mayonesa y Tomate)

bull El desarrollo del potencial humano existente se ve disminuido por el alto

porcentaje de tareas manuales y continuamente repetitivas y se evidencia en las

Plantas de Margarina Mayonesa y Tomate Se ve incrementada por el alto

porcentaje de tareas automatizadas y poco repetitivas y se evidencia en la

Planta de Fraccionamiento

bull En referencia a los niveles de formacioacuten de los supervisores de Margarina un

54 no cumple con los requisitos de la organizacioacuten (Educacioacuten Media

Diversificada y TSU) y un 46 posee Educacioacuten Superior (Ingeniero) esta

brecha educacional crea potencialmente diferentes actuaciones ante un mismo

escenario y en el marco del anaacutelisis sisteacutemico la identificacioacuten de variables el

racionamiento analiacutetico y en general la buacutesqueda de soluciones a situaciones

problemaacuteticas generan espacios para la peacuterdida de la eficacia y la eficiencia de

la productividad (Se evidencia en la planta de Mayonesa con un 51 y en la

planta de Tomate con un 25)

bull La tendencia motivacional esta directamente relacionada a la alineacioacuten del

equipo de trabajo en el logro de metas u objetivos mediante la transmisioacuten y

comunicacioacuten eficaz de la misioacuten la visioacuten los valores y principios de la

organizacioacuten La alineacioacuten se dificulta por el sesgo marcado hacia los factores

14

de higiene y se evidencia en las Plantas de Margarina y Tomate asiacute mismo se

facilitada por el sesgo marcado hacia los factores motivadores y se evidencia en

las plantas de Mayonesa y Fraccionamiento

bull Los estilos de liderazgo que no se encuentren orientados al logro conducen hacia

un estilo de liderazgo poco colaborativo ocasionando que las actividades que no

estaacuten relacionadas directamente con el sistema productivo (tareas de gestioacuten de

la calidad ambiente y seguridad) se realicen sin la debida importancia y

significacioacuten no favoreciendo la conformacioacuten de equipos de trabajo que

requieran y una visioacuten y liderazgo compartido Esto se evidencia en todas las

Plantas

bull El nivel de formacioacuten de los trabajadores base esta asociado al desempentildeo de

la funcioacuten supervisora por la capacidad de delegacioacuten o facultamiento

(Empowerment) Este desempentildeo se dificulta por el nivel de formacioacuten (inferior a

los requisitos establecidos en la organizacioacuten) evidenciado en los trabajadores de

las Plantas de Mayonesa Margarina y Tomate y se facilita por el nivel de

formacioacuten presentado en la Planta de Fraccionamiento

bull La existencia de distintos estilos de liderazgo en los supervisores y su

adaptabilidad a la planta inciden directamente en el desempentildeo en las

actividades realizadas por los trabajadores ya que los patrones de gestioacuten

generan diferentes relaciones persona-tarea-entorno (Se evidencia en todas las

Plantas)

bull El nivel de tecnologiacutea presentado en el aacuterea propicia la adaptacioacuten de roles

directivos en los supervisores dado que los trabajadores son supervisados de

manera continua y mas rigurosa en el cumplimiento de sus tareas disminuyendo

la disponibilidad de tiempo para la solucioacuten de problemas asociados a la

productividad de la planta (Se evidencia en las Plantas de Margarina Mayonesa

y Tomate)

bull El alto porcentaje de actividades de naturaleza operativa refleja una tendencia

de funcioacuten supervisora de tipo operativa Esto se evidencia en la Planta de

Margarina en el aacuterea de higiene la Planta de Tomate y la Planta de

Fraccionamiento

15

bull El alto porcentaje de actividades de naturaleza administrativas refleja una

tendencia de funcioacuten supervisora de tipo administrativa Esto se evidencia en la

Planta de Margarina en el aacuterea de formulacioacuten quesos y empaque y en la Planta

de Mayonesa

31- FORMULACIOacuteN DEL MODELO DE CAMBIO PLANEADO La propuesta se fundamenta en la creacioacuten de un modelo que permite a las

organizaciones abordar procesos de cambios y transformaciones de una manera eficaz

El modelo es un concepto artificial y una simplificacioacuten de la realidad que facilita

la explicacioacuten y el aprendizaje

Disentildear un modelo que tenga aplicabilidad a muacuteltiples y variados procesos de

cambios requiere de un alto grado de abstraccioacuten y simultaacuteneamente una practicidad

asociada a niveles concretos de accioacuten La utilizacioacuten del modelo mismo permite una

familiarizacioacuten con el proceso de cambio a fin de comprender la dinaacutemica interna y

externa de los objetivos de intervencioacuten Del anaacutelisis de los modelos presentados por

los diversos autores se evidencia que el proceso de cambio requiere de una serie de

pasos o actividades que se encadenan o enlazan para guiar una iniciativa de cambio

hasta su eacutexito En la figura Nordm 1 se describe el diagrama utilizado para la visualizacioacuten

de las diferentes y muacuteltiples actividades que aportaron los trabajos de investigacioacuten

analizados Figura Nordm 1 Descripcioacuten actividades aportadas por los trabajos de investigacioacuten analizados

Realidad Actual

Visioacuten

Cambio

cont

inuo

Con

solid

aci oacute

n

Rec

onoc

imie

nto

Inadecuadas habilidades y

desarrollo gerencialRendimiento a

corto plazo

Empezar por un departamento

Equipo

Conductor

Identificacioacuten

del liacuteder

Apoyo de la

Alta Gerencia

Crear

y re

asig

nar

recu

rsos

Ambi

ente

Co

nfor

tabl

e

Comunicaci oacuten

Estrategia

Motivacioacuten

Alineacioacuten Diagnoacutestico

Genera

r Urgencia

Fuerzas

Realidad Actual

Visioacuten

Cambio

cont

inuo

Con

solid

aci oacute

n

Rec

onoc

imie

nto

Inadecuadas habilidades y

desarrollo gerencialRendimiento a

corto plazo

Empezar por un departamento

Equipo

Conductor

Identificacioacuten

del liacuteder

Apoyo de la

Alta Gerencia

Crear

y re

asig

nar

recu

rsos

Ambi

ente

Co

nfor

tabl

e

Comunicaci oacuten

Estrategia

Motivacioacuten

Alineacioacuten Diagnoacutestico

Genera

r Urgencia

Fuerzas

16

Fuente Elaboracioacuten propia

El modelo propuesto se fundamenta en un enfoque sisteacutemico en el cual se

agrupan actividades que conforman variables y se denominan procesos La

modificacioacuten de cualquier variable o proceso produce cambios en todos los procesos

estableciendo relaciones de influencia y causalidad

El modelo establece que el proceso de cambio se produce cuando se generan y

desarrollan en forma simultaacutenea cuatro procesos individuales e interdependientes que

en su conjunto refuerzan el eacutexito de las iniciativas de cambio

Los procesos que integran el modelo son Liderazgo Aprendizaje Motivacional y

Consultoriacutea La eficacia del cambio adquiere su maacuteximo potencial en el aacuterea de

convergencia de los procesos que lo conforman (Ver figura Nordm 2) Cada proceso tiene

sus propios insumos resultados y estrategias y un conjunto de competencias que le son

particulares para el logro del cambio eficaz Figura Nordm 2 Procesos que conforman el Modelo de Cambio Eficaz

Fuente Elaboracioacuten propia

El proceso de liderazgo establece el rumbo y el ritmo de la iniciativa de cambio

los otros tres procesos se desarrollan en conjunto y simultaacuteneamente a fin de apoyar las

actividades que los conforman

Los procesos son dinaacutemicos asociados a un movimiento que realizan a una

velocidad determinada por las fuerzas impulsoras y limitantes que se generan en el

Proceso de Liderazgo

Proceso de consultoriacutea

Proceso de Aprendizaje

Proceso Motivacional

Proceso de Cambio eficaz

17

proceso de cambio Entre las fuerzas limitantes que se pueden presentar en una

iniciativa de cambio se tienen falta de tiempo falta de ayuda temor y ansiedad

equipos y habilidades inadecuadas falta de compromiso entre otras las cuales se

convierten en fuerzas impulsoras cuando se logran atacar eficazmente

El modelo se conceptualiza como un sistema abierto que permite considerar la

relacioacuten intrasisteacutemica en cada uno de los cuatro procesos en el proceso de cambio

mismo y la relacioacuten intersisteacutemica entre los procesos y el entorno Conceptualizar el

modelo como un sistema permite percibir las variaciones movimientos e influencias de

todas las actividades que afectan el desarrollo de los procesos brindando una

oportunidad para percibir la realidad (Ver figura Nordm 3) Figura Nordm 3 Modelo de Cambio Eficaz

Fuente Elaboracioacuten Propia

El tiempo del proceso de cambio depende de variados factores como

El tipo y magnitud de cambio que se este abordando

El apoyo de la alta gerencia

El compromiso de las personas involucradas

La habilidad en el dominio de las fuerzas impulsoras y limitantes

Las estrategias desarrolladas

La predisposicioacuten positiva hacia el cambio

Proceso deAprendizajeProceso de

Aprendizaje

ProcesoMotivacional

Proceso deLiderazgo Proceso

de Cambio Eficaz

Dinaacutemico

Fuerzas Limitantes

Proceso deconsultariacutea

Fuerzas Impulsoras

Entorno

18

El desarrollo de aptitudes individuales y colectivas

Las competencias del liacuteder

La calidad del proceso de consultoriacutea

32- PROCESO DE LIDERAZGO El proceso de liderazgo se conceptualiza como la construccioacuten de la estructura

del proceso de cambio se define como un conjunto de actividades fundamentadas en

el concepto de Tensioacuten Creativa desarrollado por Peter Senge en la Quinta Disciplina

(1990) la cual se genera de ldquola yuxtaposicioacuten entre la visioacuten y la realidad actualrdquo y se

interpreta como ldquouna fuerza que une a ambos puntos causada por la tendencia natural

de la tensioacuten a buscar resolucioacutenrdquo (Senge 1990) El proceso de liderazgo consiste en

crear y sostener tensioacuten creativa estableciendo una capacidad de dar forma al futuro

(Ver figura Nordm 4) Figura Nordm 4 Tensioacuten Creativa

Fuente Basado en la Quinta Disciplina 1990

El conjunto de actividades que conforman el proceso de liderazgo son

Identificar el liacuteder

Consolidar un equipo conductor del proceso de liderazgo

Definir la realidad actual

Desarrollar la visioacuten

Establecer las estrategias de cambio

Comunicar la visioacuten las estrategias y los logros

Alinear los miembros de la organizacioacuten

TENSIOacuteN C

REATIVA

REALIDAD ACTUAL

VISIOacuteN

TENSIOacuteN C

REATIVA

REALIDAD ACTUAL

VISIOacuteN

19

El descubrimiento de la realidad actual y el desarrollo de la visioacuten estaacuten

asociados a la existencia e identificacioacuten de un liacuteder que establezca la figura

conductora y motivadora del proceso de liderazgo EL liacuteder debe consolidar un equipo

que lo acompantildee en el desarrollo ejecucioacuten y seguimiento de los cuatro procesos que

conforman el proceso de cambio que genere un compromiso comuacuten (Kotter 1995) y

que este apoyado por la alta direccioacuten para lograr implantar la iniciativa La manera

como se identifica el liacuteder depende del tipo de organizacioacuten que se encuentre inmersa

en el proceso de cambio ya que pequentildeas y medianas empresas pueden poseer un

solo duentildeo dejaacutendolo como uacutenica opcioacuten para liacutederizar el proceso o un nuacutemero

determinado de socios que deben elegir entre ellos probablemente de acuerdo al aacuterea

funcional donde se desea establecer el cambio Si la iniciativa se lleva a cabo en

grandes organizaciones el proceso de identificacioacuten del liacuteder seraacute maacutes complejo se

necesitaraacute evaluar la autonomiacutea la autoridad las competencias asociadas al liderazgo

y los estilos de liderazgo contando con el apoyo y compromiso de la alta gerencia

El liacuteder identificado debe facultar a los liacutederes que se encuentran en los

diferentes niveles de la organizacioacuten pues desempentildean papeles criacuteticos en la

generacioacuten y sostenibilidad de la tensioacuten creativa En particular se puede apreciar la

existencia de tres tipos liacuteder local de liacutenea quienes llevan a la praacutectica las nuevas ideas

y enfoques liacutederes de intercomunicacioacuten quienes comunican las nuevas ideas y

praacutecticas logrando la alineacioacuten y los liacutederes ejecutivos quienes establecen nuevas

normas y conductas en la organizacioacuten

La realidad actual como elemento base del proceso de cambio debe contemplar

no soacutelo el diagnoacutestico de una situacioacuten sino el descubrimiento y la exploracioacuten de toda

la realidad que existe en la organizacioacuten ldquoviendo la realidad actual como un aliado no

como un enemigordquo (Senge 1990)

Siendo el modelo de cambio un sistema abierto es necesario utilizar un meacutetodo

para diagnosticar la relacioacuten empresa ndash entorno y un meacutetodo para el diagnostico interno

funcional El primer meacutetodo plantea la realizacioacuten de un taller en donde se definan los

miembros del entorno que incide sobre la organizacioacuten se priorizan y se analizan cada

uno a traveacutes de sus demandas El segundo meacutetodo plantea el desarrollo de entrevistas

a personas de los distintos niveles organizacionales y de las distintas funciones de la

20

empresa asiacute como tambieacuten la medicioacuten del clima organizacional y no la problemaacutetica

de las personas

En general los trabajos de investigacioacuten coinciden en el establecimiento de una

visioacuten como elemento fundamental del proceso de cambio la visioacuten debe ser capaz de

inspirar motivar generar acciones que produzcan resultados tangibles y relacionarse

con un intenso sentido de propoacutesito ldquovisioacuten sin propoacutesito sin vocacioacuten es solo una

buena ideardquo (Senge 1990)

Peter Senge en la ldquoQuinta disciplina en la praacutecticardquo en 1994 establece que las

estrategias para elaborar una visioacuten son evolutivas y plantea cinco puntos de partida

potenciales que pueden presentarse en un momento dado a la organizacioacuten

Imposicioacuten El directivo sabe cual es la visioacuten son evolutivas y la organizacioacuten

tendraacute que seguirla En este caso una sola persona define la visioacuten

Venta El directivo sabe cual es la visioacuten pero necesita que la organizacioacuten la

compre antes de continuar De esta manera se tendraacute que realizar reuniones con

grupos pequentildeos para determinar si se esta vendiendo el mensaje

Verificacioacuten El directivo tiene una idea de coacutemo debe ser la visioacuten y quiere

conocer las reacciones de la organizacioacuten antes de continuar En este proceso

se pueden realizar encuestas a fin de que los empleados expresen sus

opiniones Tambieacuten es conveniente realizar entrevistas individuales grupales y

reuniones

Consulta El directivo esta elaborando una visoacuten y necesita asesoriacutea por parte

de la organizacioacuten antes de continuar En esta situacioacuten se recomienda utilizar

ldquoEl Meacutetodo Cascadardquo que plantea la realizacioacuten de equipos de todos los

niveles de la organizacioacuten empezando por los directivos Despueacutes de cada

reunioacuten los miembros del equipo comentan la visioacuten con sus equipos

subordinados luego los miembros llevan el proceso a un nivel mas abajo al final

los equipos se reuacutenen de nuevo para recabar las respuestas de los grupos

inferiores las comentan con los equipos superiores y asiacute hasta llegar a la cima

Se recomienda para el proceso de cascada la ayuda de un facilitador para un

mejor funcionamiento

21

Creacioacuten Conjunta El directivo y los miembros de la organizacioacuten mediante un

proceso de creacioacuten construyen juntos una visioacuten compartida En este proceso

se comienza con la definicioacuten de la visioacuten personal posteriormente se conforman

equipos de pocas personas para compartir la visioacuten de cada miembro y definir la

visioacuten del grupo y asiacute sucesivamente se van uniendo maacutes equipos hasta definir la

visioacuten compartida de la organizacioacuten

La figura Nordm 5 expresa que cuando el punto de partida para la elaboracioacuten de la

visioacuten se encuentra maacutes hacia la izquierda la organizacioacuten depende de un directivo que

imponga una visioacuten compartida disminuyendo el grado de participacioacuten del personal y

la capacidad de aprendizaje De manera opuesta si el punto de partida se encuentra

hacia la derecha maacutes capacidad de liderazgo fijacioacuten de rumbo y aprendizaje debe

tener la organizacioacuten Figura Nordm 5 Puntos de partidas para la elaboracioacuten de la visioacuten

Fuente La Quinta Disciplina en la Practica (1994)

El sentido de propoacutesito debe materializarse con el establecimiento de estrategias

capaces de desarrollar todo el potencial existente en la iniciativa de cambio Esta

actividad define el futuro del proceso de cambio y le es propia al equipo que conforma el

proceso de liderazgo

Capacidad de

aprendizaje requerido

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

Capacidad de

aprendizaje requerido

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

22

Una actividad clave del proceso de liderazgo es despertar el intereacutes de

participacioacuten del personal involucrado en la transformacioacuten a traveacutes de una

comunicacioacuten que inspire confianza y construya la imagen de un cambio uacutetil

La comunicacioacuten se puede llevar a cabo mediante reuniones charlas

entrevistas individuales y colectivas estableciendo una retroalimentacioacuten que permita

confirmar que la visioacuten y las estrategias se han comprendido para lograr implantar la

iniciativa de cambio Otros canales empleados son las carteleras revistas internet e

intranet

Una comunicacioacuten eficaz genera la confianza como el elemento emocional

requerido entre el liacuteder y los equipos de trabajo parar realizar la alineacioacuten necesaria

que potencie la eficacia del proceso de liderazgo (Ver figura Nordm 6) Figura Nordm 6 Proceso de Liderazgo

Fuente Elaboracioacuten Propia

33- PROCESO DE APRENDIZAJE El proceso de aprendizaje se conceptualiza como ldquola expansioacuten de la aptitud

para la obtencioacuten de resultados deseadosrdquo (Senge 1990) y esta asociada a la creacioacuten

de capacidades de aprendizaje que se convierten en parte de la estrategia de cambio

El aprendizaje y el cambio se conciben como un ciclo en el cual al desarrollar nuevas

Sentido de Propoacutesito

Estrategias

Comunicacioacuten y Alineacioacuten

Liacuteder

Equipo

Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa

Sentido de Propoacutesito

Estrategias

Comunicacioacuten y Alineacioacuten

Liacuteder

Equipo

Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa

23

aptitudes se establece un nivel de conciencia y sensibilidad que genera nuevas

creencias y actitudes que permiten el desarrollo de nuevas aptitudes (Ver figura Nordm 7) Figura Nordm 7 Ciclo de Aprendizaje

Fuente La Quinta Disciplina en la Praacutectica (1994)

El proceso de aprendizaje se relaciona con la resistencia al cambio generada por

la predisposicioacuten a reaccionar asociada a las actitudes Es necesario considerar los tres

componentes actitudinales que establecen una relacioacuten interdependiente como son el

cognoscitivo el emocional y el conductual (Ver figura Nordm 8) Figura Nordm 8 Componentes de la Actitud

Fuente Elaboracioacuten Propia

El proceso de aprendizaje cognoscitivo se establece como el incremento de

nuevas habilidades destrezas y haacutebitos que permiten desempentildear nuevas formas de

abordar tareas asociadas al proceso de cambio mediante la experiencia ganada

siguiendo una determinada disciplina Deben desarrollarse habilidades que propicien un

aprendizaje maacutes perdurable significativo y de mayor aplicabilidad en la toma de

Cognoscitivas

Emocionales Conductuales

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

CAMBIOCAMBIO

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

CAMBIOCAMBIO

24

decisiones y en la resolucioacuten de problemas relacionados en las situaciones que el

individuo afronta en su interaccioacuten con el medio El proceso de aprendizaje emocional y

conductual se establece como el incremento de competencias personales y sociales y

comprende los dominios de conocimiento de uno mismo autogestioacuten conciencia social

y gestioacuten de las relaciones (Goleman Boyatzis y McKee 2002)

Es necesario que al inicio del proceso de Aprendizaje se determinen las

competencias necesarias para abordar la iniciativa de cambio a fin de determinar la

brecha existente entre las competencias que poseen las personas involucradas en la

transformacioacuten y las mismas Para esto se recomienda la utilizacioacuten de un test llamado

Learning Skills Profile de la Corporacioacuten HayGroup con el fin de elaborar un plan de

desarrollo de competencias a lo largo del proceso El plan de desarrollo de

competencias evaluara perioacutedicamente el incremento de las competencias

desarrolladas durante el proceso de cambio a traveacutes de entrevistas pruebas teoacutericas y

praacutecticas El proceso de aprendizaje debe incluir la oportunidad de consolidar las

capacidades y actitudes que han llevado al eacutexito de la iniciativa de cambio para

producirlo con mayor rapidez y facilidad en el futuro

34- PROCESO MOTIVACIONAL El proceso motivacional se conceptualiza como la sostenibilidad del cambio

establece un clima de trabajo que genera confianza e inspira creatividad creando una

predisposicioacuten positiva del cambio Este proceso establece la participacioacuten activa del

personal involucrado en el descubrimiento de la realidad actual la situacioacuten futura los

planes de accioacuten o estrategias y la implantacioacuten creaacutendose en el nuacutecleo de estas

intervenciones la energiacutea positiva necesaria para iniciar y sostener procesos de cambio

(Ver figura Nordm 9) Figura Nordm 9 Creacioacuten de la Energiacutea Positiva

Descubrimiento de la realidad

Implantacioacuten Situacioacuten futura

Estrategias

Energiacutea positiva

Descubrimiento de la realidad

Implantacioacuten Situacioacuten futura

Estrategias

Energiacutea positiva

25

Fuente Appreciative Inquiry Handbook The First in a Series of AI Workbooks for Leaders of Change

(2003)

El proceso motivacional esta dirigido a establecer una organizacioacuten convencida y

orgullosa de sus capacidades que reconoce sus puntos fuertes y deacutebiles y que sabe

convivir con el nivel de tensioacuten adecuada para mantener su posicioacuten competitiva sin

menoscabo de la salud individual de sus miembros y de la salud de sus relaciones

interpersonales y colectivas (Goleman Boyatzis y McKee 2002) Para mantener el

proceso motivacional a lo largo del proceso de cambio deben establecerse logros

parciales que permitan sostener y renovar el nivel de motivacioacuten necesario para llevar a

cabo la transformacioacuten (Ver figura Nordm 10) Figura Nordm 10 Logros Parciales

Fuente Elaboracioacuten propia

Es importante determinar los factores motivadores existentes en la organizacioacuten

a fin de que el proceso motivacional se fundamente y disentildee en base a estas

consideraciones En necesario medir el nivel de motivacioacuten del personal involucrado en

la transformacioacuten mediante la utilizacioacuten de test psicoloacutegicos a fin de determinar el

desarrollo del proceso de motivacioacuten El proceso motivacional esta iacutentimamente ligado a

las emociones existentes en el ser humano y debe asignaacutersele la importancia requerida

para generar ldquoorganizaciones emocionalmente inteligentesrdquo (Op cit 2002) Es tarea

fundamental de un liacuteder despertar sentimientos positivos para motivar inspirar guiar

escuchar y persuadir al personal involucrado en el proceso de cambio Son estos

sentimientos positivos los que alientan a proseguir un camino o meta (Op cit 2002)

Persistir en el logro de la visioacuten u objetivos depende de la capacidad mental de

recordar el bienestar que genera el logro de lo establecido

Realidad

Situacioacuten futura

Logros Parciales

Realidad

Situacioacuten futura

Logros Parciales

26

35- PROCESO DE CONSULTORIacuteA El proceso de consultariacutea se conceptualiza como una filosofiacutea y una actitud

disentildeada a establecer un proceso de ayuda en los individuos y organizaciones durante

el proceso de cambio Se centra en el hecho de que el cambio solo puede ocurrir si el

sistema humano determina la necesidad del proceso de ayuda El proceso de

consultoriacutea es desarrollado por un equipo en el cual cada miembro aporta

competencias diferentes que ayudan a llevar a cabo los procesos de Liderazgo

Aprendizaje y Motivacional El proceso de consultoriacutea no debe sustituir la

responsabilidad del liacuteder en el marco del proceso de liderazgo

El proceso debe darse simultaacuteneamente en los procesos de liderazgo

aprendizaje y motivacional siendo su nivel de participacioacuten decreciente a medida que el

proceso de cambio pasa de la fase de descubrimiento de la realidad actual a la

implantacioacuten (Ver figura Nordm 11) Figura Nordm 11 Nivel de participacioacuten del Proceso de Consultoriacutea

Fuente Elaboracioacuten propia basado en el libro Managing Change and Transition (2003)

CONCLUSIONES

1 El diagnoacutestico realizado establece que la empresa MAVESA debe abordar un

proceso de cambio planeado a fin de incrementar su nivel de competitividad

Descubrimiento de la Realidad Actual

Desarrollo de la Visioacuten

Estrategias Implantacioacuten

Niv

el d

e Pa

rtic

ipac

ioacuten

Descubrimiento de la Realidad Actual

Desarrollo de la Visioacuten

Estrategias Implantacioacuten

Niv

el d

e Pa

rtic

ipac

ioacuten

27

2 La baja capacidad de reflexioacuten e indagacioacuten asociado al nivel de tecnologiacutea

existentes en las plantas de Margarina Mayonesa y Tomate evidencia la

dificultad de desarrollar procesos de aprendizaje y cambio en la funcioacuten

supervisora

3 La gran cantidad de actitudes de monitoreo y control evidenciadas en las plantas

de Margarina Mayonesa y Tomate son una fuente para el establecimiento de

fuerzas limitantes (disponibilidad de tiempo) en el desarrollo del proceso de

cambio

4 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores de Mayonesa y

Margarina disminuye su potencialidad para sumir el rol de liacuteder en un proceso de

cambio y afecta la calidad del desempentildeo del equipo conductor que se conforme

5 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores afecta la calidad del plan

estrateacutegico asociado al proceso de liderazgo

6 La tendencia motivacional existente en las plantas de Margarina y Tomate hacia

los factores de higiene dificulta el desarrollo del proceso motivacional en el

establecimiento de un proceso de cambio

7 La tendencia motivacional hacia los factores de higiene dificulta la comunicacioacuten

y la alineacioacuten en un proceso de liderazgo eficaz

8 La existencia de un estilo de liderazgo no orientado al logro presente en todas las

plantas conduce a una actitud poco colaborativa que dificulta el desarrollo de un

proceso de cambio

9 El cumplimiento de los objetivos y metas en el nivel operativo asociados al plan

estrateacutegico del proceso de liderazgo se dificulta por la poca capacidad de

delegacioacuten o facultamiento generada por los bajos niveles de formacioacuten de los

trabajadores base

RECOMENDACIONES 1 Una organizacioacuten que tenga como visioacuten el crecimiento y desarrollo

organizacional debe incrementar el nivel tecnoloacutegico de los procesos productivos

y asociar estos a la capacidad de aumentar las aptitudes de la funcioacuten

supervisora la buacutesqueda constante de la eficacia de los objetivos y metas

28

establecidos y desarrollar la potencialidad de crear e innovar mejoras asociadas

a la actividad productiva

2 De manera de incrementar la eficacia y eficiencia en la resolucioacuten de problemas

asociados a la productividad debe unificarse hacia un grado superior el nivel de

formacioacuten de los supervisores para desarrollar habilidades del pensamiento

comunes que permitan una identificacioacuten planteamiento anaacutelisis seleccioacuten y

control de las variables relacionadas aun problema determinado

3 Dado que la tendencia motivacional puede variar en el tiempo se recomienda

reforzar los factores motivadores existentes para incrementar los niveles de

desempentildeo de los trabajadores

4 Debe disentildearse y establecerse un programa de desarrollo de competencias de

liderazgo para generar un estaacutendar de relacionas Persona-Tarea-Entorno

5 En el programa de desarrollo de competencias de liderazgo se recomienda la

utilizacioacuten del Coaching Gerencial como una herramienta eficaz en el proceso de

aprendizaje Se debe tener en cuenta que el Coach ayuda a ver las cosas que

inadvertidamente se dejan de lado confirma el progreso que se va realizando

corrobora la manera en que el supervisor ve las cosas y le permite crear

conciencia de su funcionamiento (Goleman Boyatzi McKee 2002)

6 Debe incrementarse el nivel de formacioacuten de los trabajadores base de manera de

aumentar la capacidad de delegacioacuten o facultamiento hacia ellos desarrollaacutendole

espacios de mayor participacioacuten y facilitando el desempentildeo de la funcioacuten

supervisora

7 La empresa debe abordar un proceso de cambio fundamentado en la

combinacioacuten de las Teoriacuteas E y O presentadas en el Marco de Referencia

BIBLIOGRAFIacuteA

ANDERSEN Arthur Praacutecticas de Gerencia del Siglo XXI editorial La Palma Espantildea 1998

BENNIS Warren y BURT Nanus Liacutederes Estrategias para un Liderazgo

Eficaz Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona Espantildea 2001

29

BENNIS W BENNE K CHIN R The Planning of Change Holt Rinehart and Winston Nueva York 1969

BOYATZIS GOLEMAN McKEE El Liacuteder Resonante Crea maacutes Ediciones

Random House Mondadori S A Barcelona Espantildea 2002

BUCKINGHAM Marcus y CLIFTON Donald O Ahora Descubra sus Fortalezas Editorial Norma Bogota Colombia 2001-

BURKE Warner Organization Development A Process of Learning and

Changing AddisonndashWesley Cambridge 1994

COLLERETTE Pierre y DELISLE Gilles La Planificacioacuten del Cambio Trillas Meacutexico 2001

CONGER Jay A GRETCHEN M Spreitzer y LAWLER Edward E III El

Manual del Cambio para Liacutederes Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona

Espantildea 2000

COOPERRIDER David WHITNEY Diana y STAVROS Jacqueline

Appreciative Inquiry Handbook The first in a series of AI workbooks for leaders

of change Lakeshore Publishers 2003

CUMMINGS T Y CH WORLEY Organization Development and Change edicioacuten West Publishing Company 1993

DE GEUS Arie Harwar Business Review Harvard Business School Press

Boston Massachusetts 1998

DUCK Jeanie D El Monstruo del Cambio Ediciones Urano S A Barcelona Espantildea 2002

Harvard Business Essentials Managing Change and Transition Harvard

Business School Press Boston Massachusetts 2003

KOTTER John P La Verdadera labor de un Liacuteder Editorial Norma S A Bogota Colombia 1999

LAIR RIBEIRO La C0unicacioacuten Eicaz Ediciones Urano S A Barcelona

Espantildea 1994

LEWIN Kurt Field Theory in Social Science Harper Nueva York 1951

LEWIN K Resolving Social Conflicts Harper Nueva York 1948

LIPPIT Watson y Wesley The Dynamics of Planned Change 1958

6

Modelo para gestionar los diferentes tipos de cambio iquestQueacute estrategias se necesitan

para implementar el Modelo

12- OBJETIVOS Objetivo General

Proponer un modelo de gestioacuten del cambio planeado para el nivel supervisorio en

una Empresa de Consumo Masivo (MAVESA ALIMENTOS)

Objetivos Especiacuteficos Identificar las variables determinantes en el desempentildeo de la funcioacuten

supervisora

Diagnosticar las variables que inciden en los procesos productivos

Analizar las bases teoacutericas presentadas en el marco de referencia

Formular el modelo de gestioacuten del cambio para la funcioacuten supervisora

13- JUSTIFICACIOacuteN DE LA INVESTIGACIOacuteN El proceso de cambio se refiere a un conjunto de actividades que permiten a las

organizaciones abordar iniciativas de cambio asociadas a nuevas actitudes tecnologiacuteas

y formas de hacer negocios La administracioacuten efectiva del cambio permite la

transformacioacuten de la estrategia los procesos la tecnologiacutea y las personas para

reorientar la organizacioacuten al logro de sus objetivos maximizar su desempentildeo y

asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios siempre cambiante

Todas las organizaciones cambian pero el reto planteado es que el cambio

organizacional se produzca en la direccioacuten que maximice la eficacia de la gestioacuten La

imperante necesidad y la velocidad para lograrlo hacen necesario que las

organizaciones posean las herramientas necesarias para estar al diacutea en el mundo

empresarial

Hace cuatro (4) antildeos el grupo empresarial Polar adquirioacute a la empresa MAVESA

ndash Alimentos donde se han presentado una serie de procesos de adaptacioacuten en la

funcioacuten supervisora referidos a cambio tecnoloacutegicos de calidad y de cultura

organizacional Por ello se requiere desarrollar un modelo de gestioacuten del cambio en la

empresa

7

22- BASES TEOacuteRICAS

221- CAMBIO ORGANIZACIONAL Existen muacuteltiples definiciones de cambio organizacional A continuacioacuten se citan

algunas de ellas

bull El cambio organizacional estaacute ligado a un agente externo El cambio surge a

partir de una necesidad que puede ser un cambio inesperado aumento de

tamantildeo de la empresa diversificacioacuten tecnologiacutea conocimiento etc El nuacutecleo

fundamental en el cual el cambio debe suceder es la cultura (W Bennis 1969)

bull El cambio organizacional es un esfuerzo a largo plazo destinado a mejorar el

desempentildeo de la organizacioacuten La mejor manera de lograr esto es confrontando

a la organizacioacuten con su propia realidad (E Shein 1950)

bull El cambio es un proceso dinaacutemico orientado e influenciado por valores

personales y organizacionales comportamientos actitudes entornos ideas y

relaciones Para que una iniciativa de cambio tenga eacutexito hay que abordar los

aspectos emocionales y de comportamientos con la misma dedicacioacuten que los

operativos El cambio organizativo combina modificaciones internas de los

valores del agente sus aspiraciones y conductas con variaciones externas en

procesos estrategias praacutecticas y sistemas (Peter senge 1999)

222- NIVEL DE TECNOLOGIacuteA Seguacuten el diccionario Larousse se define el teacutermino tecnologiacutea como ldquolos medios

y procedimiento para la fabricacioacuten de productos industriales Se define nivel de

tecnologiacutea como el grado de mayor a menor automatizacioacuten de los procedimientos para

la fabricacioacuten de productos industriales

223- NIVEL DE FORMACIOacuteN El nivel de formacioacuten es el grado de instruccioacuten que posee una persona y en

Venezuela se clasifica de la siguiente manera

bull Educacioacuten Baacutesica Es el segundo nivel del sistema educativo venezolano

con una extensioacuten de seis (6) antildeos escolares

8

bull Educacioacuten Media Diversificada Es el tercer nivel del sistema educativo

Constituye el nivel siguiente al de la Educacioacuten Baacutesica y previo a la

Educacioacuten Superior comprende la formacioacuten de bachilleres y de teacutecnicos

medios especializados

bull Teacutecnico Superior (TSU) Pertenece al cuarto nivel del sistema educativo

con una extensioacuten de tres (3) antildeos

bull Ingeniero Abarca estudios de educacioacuten superior con una extensioacuten de

cinco (5) antildeos

224- ESTILO DE LIDERAZGO El estilo de liderazgo es la combinacioacuten de rasgos destrezas y

comportamientos a los que recurren los liacutederes al intercambiar con los seguidores El

elemento fundamental es el comportamiento pues es el patroacuten de conducta

relativamente constante que caracteriza al liacuteder Existen seis (6) estilos de liderazgo

seguacuten los estudios realizados por HayGroup los cuales se muestran en la Tabla Ndeg 1

Tabla Nordm 1 Descripcioacuten de los Estilos de Liderazgo

Estilo Concepto Es Eficaz sihellip

Coercitivo

Busca cumplir tareas de

forma inmediata orientado al

logro

1- Para tareas sencillas 2- En situaciones de crisis cuando los empleados requieren directrices claras 3- Cuando una desviacioacuten miacutenima ocasiona problemas

Orientativo

Dota a los trabajadores de

una visioacuten a largo plazo

orientado al poder

1- Es necesario que haya instrucciones y normas claras 2- Cuando el directivo es percibido como alguien experto status autoridad 3- Con colaboradores

Afiliativo Crea armoniacutea en el grupo

orientado a la afiliacioacuten

1- Cuando se utiliza como parte de otros estilos orientativo participativo y capacitador 2- En tareas rutinarias 3- Cuando hay que ofrecer ayuda personal 4- Cuando hay que unir a diversos grupos conflictivos

Participativo

Crea compromisos entre los

trabajadores y generar

nuevas ideas e iniciativas

orientado a la afiliacioacuten

1- Cuando se utiliza como parte de otros estilos orientativo participativo y capacitador 2- En tareas rutinarias 3- Cuando hay que ofrecer ayuda personal 4- Cuando hay que unir a diversos grupos conflictivos

9

Imitativo

Cumple de forma inmediata

con un alto nivel de

excelencia orientado al logro

1- Cuando los colaboradores estaacuten altamente motivados son competentes y conocen sus puestos necesitan poca direccioacuten 2- Cuando dirige a personal staff 3- Para desarrollar colaboradores que son parecidos al directivo

Capacitador

Desarrolla las personas a

largo plazo orientado al

poder

1- Cuando los colaboradores reconocen las diferencias entre su nivel actual de rendimiento y el que le gustariacutea tener 2- Con colaboradores motivados para tomar iniciativas ser innovadores y que buscan su desarrollo profesional

Fuente BP Consultores 2001

225- TIPO DE MOTIVACIOacuteN

La motivacioacuten es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzos hacia las

metas organizacionales condicionados por la habilidad del esfuerzo de satisfacer

alguna necesidad individual La relacioacuten que existe entre el individuo y su trabajo es

baacutesica y determina el eacutexito o fracaso de la actividad que se realiza

Frederick Herzberg plantea dieciocho conceptos para determinar el tipo de

motivacioacuten siete son denominados factores motivadores que provienen del interior de la

persona relacionados al trabajo y el resto son factores de higiene que provienen de

fuentes externas a la persona y el trabajo mismo Entre los factores motivadores estaacuten

logro reconocimiento trabajo en siacute responsabilidad crecimiento avance e

independencia Entre los factores de higiene se encuentran administracioacuten de la

empresa liderazgo salario vida familiar relacioacuten con los compantildeeros relacioacuten con el

supervisor relacioacuten con los subordinados y status

226- MEacuteTODOS DE TRABAJO El estudio de meacutetodos es el registro anaacutelisis y examen criacutetico sistemaacutetico de los

modos actuales y propuestos de llevar a cabo una tarea con la finalidad de tratar de

encontrar meacutetodos maacutes sencillos y mas eficaces

227- TIPOS DE CAMBIOS Una organizacioacuten tiacutepicamente responde a los cambios de nuevas tecnologiacuteas

nuevos competidores nuevos mercados y demandas de mejores desempentildeos con

varios programas cada uno disentildeado para vencer obstaacuteculos y aumentar el rendimiento

10

del negocio Generalmente estos programas caen dentro de una de las siguientes

categoriacuteas

bull Cambio Estructural estos programas tratan a la organizacioacuten como un grupo

de partes funcionales o tambieacuten se le puede llamar el modelo mecaacutenico Durante

un cambio estructural la alta gerencia ayudada por consultores trata de

reconfigurar estas partes para lograr un rendimiento total

bull Reduccioacuten de Costos son programas que se concentran en la eliminacioacuten de

actividades que no son esenciales que no agregan valor o en otros meacutetodos

para extraer costos de algunas operaciones

bull Cambio de Proceso estos programas se concentran en modificar como se

realizan las cosas Los cambios de procesos generalmente tratan de hacer los

procesos maacutes raacutepidos maacutes efectivos maacutes confiables y menos costosos

bull Cambio Cultural estos programas se concentran en la parte ldquohumanardquo de la

organizacioacuten

228- FASES PARA EL PROCESO DE CAMBIO Un proceso de cambio bien conducido implica lograr una transformacioacuten

personal que hace que el hombre este maacutes alerta maacutes flexible y por eso muchas veces

tiene que iniciar un anaacutelisis de revisioacuten interior El cambio como proceso de aprendizaje

permanente sigue una serie de fases que se indican a continuacioacuten

bull Recoleccioacuten y anaacutelisis de datos es la fase de determinacioacuten de la naturaleza y

disponibilidad de los datos necesarios y de los meacutetodos utilizables para su

recoleccioacuten dentro de la organizacioacuten Incluye teacutecnicas y meacutetodos para describir

el sistema organizacional las relaciones entre sus elementos y las maneras de

identificar problemas y asuntos importantes

bull Diagnoacutestico organizacional en esta fase se aprecia la verdadera situacioacuten de

la organizacioacuten y se identifican las variables del entorno que inciden

negativamente o positivamente sobre las principales aacutereas de gestioacuten con lo

cual puede preverse los posibles obstaacuteculos debilidades y amenazas ademaacutes

de las propias potencialidades

11

bull Accioacuten de intervencioacuten en esta fase se determina cual es la intervencioacuten mas

adecuada para solucionar un problema particular organizacional

229- TEORIacuteAS DE CAMBIO Los profesores Michael Beer y Mitin Noria de la escuela de negocios de Harvard

en el antildeo 2003 en el libro ldquoGerenciando el Cambio y la Transicioacutenrdquo establecen que

existen dos tipos de enfoques que impulsan las iniciativas de cambio un beneficio

econoacutemico a corto plazo o una mejora en las capacidades de la organizacioacuten Para

poder describir los diferentes enfoques desarrollaron la Teoriacutea E y Teoriacutea O

Teoriacutea E Un enfoque hacia el beneficio econoacutemico La meta especiacutefica de la Teoriacutea E es aumentar raacutepida y draacutesticamente el valor de

las acciones mediante el mejoramiento del flujo de dinero Las nociones de

participacioacuten de empleados y de ldquola organizacioacuten que aprenderdquo toman un segundo

plano para el alcance de la meta Las criacutesis financieras son las que usualmente

desencadenan la necesidad de este tipo de cambio

La Teoriacutea E es llevada por un equipo de ejecutivos que dirigen el cambio desde

la cima y utilizan grandes aportes por parte de consultores externos

Teoriacutea O Un enfoque hacia las capacidades de la organizacioacuten

La meta de la Teoriacutea O del cambio es la de desarrollar una cultura organizacional

que respalde el aprendizaje y el alto rendimiento de los empleados Las compantildeiacuteas que

buscan seguir este proceso intentan vigorizar sus culturas y capacidades a traveacutes del

aprendizaje individual y organizacional y esto requiere altos niveles de participacioacuten por

parte de los empleados una estructura maacutes plana de la organizacioacuten y lazos maacutes

fuertes entre la organizacioacuten y su gente Los liacutederes de la Teoriacutea O estaacuten maacutes

interesados en alentar la participacioacuten de los empleados y las actitudes que mantendraacuten

dicho cambio y menos interesados en llevar a cabo los logros por ellos mismos iquestCuaacutel es el mejor enfoque o el maacutes apropiado

Desafortunadamente los antecedentes muestran que ninguno de los enfoques

garantiza el eacutexito La Teoriacutea E crea mejoras raacutepidas en las utilidades de la organizacioacuten

12

y la mayoriacutea de las veces logran obtener buenos resultados a corto plazo pero lo

realiza a expensas de medidas draacutesticas que ocasionan sentimientos de

desmoralizacioacuten y deslealtad en el personal que sobrevive al proceso de cambio La

Teoriacutea O no es la solucioacuten maacutes ideal un programa exitoso puede generar un mayor

nuacutemero de empleados preparados en cuatro antildeos pero las compantildeiacuteas que realmente

necesitan el cambio no pueden esperar tanto tiempo para ver resultados La mayoriacutea de

las compantildeiacuteas estudiadas manejan ambas teoriacuteas como soluciones prefiriendo asiacute una

mezcla de las dos necesidades De hecho esta puede ser la mejor manera para que

una organizacioacuten realice un cambio eficaz Tabla Nordm 2 Factores claves en las teoriacuteas de cambio E y O

Dimensiones Del Cambio

Teoriacutea E Teoriacutea O Combinacioacuten

de las teoriacuteas E y O

Metas Maximizacioacuten del beneficio econoacutemico

Desarrollo de capacidades

organizacionales

Enlace entre la paradoja del trasfondo econoacutemico y

capacidades organizacionales

Liderazgo Gerenciar un cambio desde arriba

Promueve el cambio de abajo hacia arriba

Da instrucciones desde arriba para comprometer a las

personas de abajo

Enfoque Enfatiza estructuras y sistemas

Forma culturas corporativas en cuanto al comportamiento de los

empleados y sus actitudes

Se concentra simultaacuteneamente en el hard (estructuras y sistemas) y en el soft (cultura corporativa)

Procesos Programas

establecidos y planeados

Evolucioacuten y experimentacioacuten

Planificacioacuten para la espontaneidad

Sistemas de

Recompensas

Motivacioacuten a traveacutes de incentivos monetarios

Motivacioacuten a traveacutes del compromiso se utiliza el

pago como un intercambio justo

Utilizacioacuten de incentivos para reforzar el cambio pero no

para dirigirlo

Utilizacioacuten de

Consultores

Los consultores analizan los

problemas y los tipos de soluciones

Los consultores ayudan a la gerencia ha generar

sus soluciones

Los consultores son fuentes de expertos que dan la responsabilidad a los

empleados para llevar a cabo las soluciones

Fuente Managing Change and Transition (2003)

13

3- CONCLUSIONES DEL DIAGNOacuteSTICO

bull El nivel de tecnologiacutea esta directamente relacionada a la generacioacuten de procesos

de aprendizaje y cambios que mejoren la productividad por la capacidad de

reflexioacuten e indagacioacuten que se establece en las operaciones Esta capacidad se

ve disminuida por la existencia de un alto porcentaje del proceso productivo que

es realizado en forma manual y se evidencia en las plantas de Margarina (42)

Mayonesa (461) y Tomate (43) y se ve incrementada por la existencia de un

alto porcentaje realizado en forma automaacutetica que se evidencia en la Planta de

Fraccionamiento

bull El uso intensivo de mano de obra asociado al nivel tecnoloacutegico crea mayor

cantidad de actividades de monitoreo y control en detrimento de la eficacia de las

actividades de mayor impacto en el proceso productivo (Se evidencia en las

Plantas de Margarina Mayonesa y Tomate)

bull El desarrollo del potencial humano existente se ve disminuido por el alto

porcentaje de tareas manuales y continuamente repetitivas y se evidencia en las

Plantas de Margarina Mayonesa y Tomate Se ve incrementada por el alto

porcentaje de tareas automatizadas y poco repetitivas y se evidencia en la

Planta de Fraccionamiento

bull En referencia a los niveles de formacioacuten de los supervisores de Margarina un

54 no cumple con los requisitos de la organizacioacuten (Educacioacuten Media

Diversificada y TSU) y un 46 posee Educacioacuten Superior (Ingeniero) esta

brecha educacional crea potencialmente diferentes actuaciones ante un mismo

escenario y en el marco del anaacutelisis sisteacutemico la identificacioacuten de variables el

racionamiento analiacutetico y en general la buacutesqueda de soluciones a situaciones

problemaacuteticas generan espacios para la peacuterdida de la eficacia y la eficiencia de

la productividad (Se evidencia en la planta de Mayonesa con un 51 y en la

planta de Tomate con un 25)

bull La tendencia motivacional esta directamente relacionada a la alineacioacuten del

equipo de trabajo en el logro de metas u objetivos mediante la transmisioacuten y

comunicacioacuten eficaz de la misioacuten la visioacuten los valores y principios de la

organizacioacuten La alineacioacuten se dificulta por el sesgo marcado hacia los factores

14

de higiene y se evidencia en las Plantas de Margarina y Tomate asiacute mismo se

facilitada por el sesgo marcado hacia los factores motivadores y se evidencia en

las plantas de Mayonesa y Fraccionamiento

bull Los estilos de liderazgo que no se encuentren orientados al logro conducen hacia

un estilo de liderazgo poco colaborativo ocasionando que las actividades que no

estaacuten relacionadas directamente con el sistema productivo (tareas de gestioacuten de

la calidad ambiente y seguridad) se realicen sin la debida importancia y

significacioacuten no favoreciendo la conformacioacuten de equipos de trabajo que

requieran y una visioacuten y liderazgo compartido Esto se evidencia en todas las

Plantas

bull El nivel de formacioacuten de los trabajadores base esta asociado al desempentildeo de

la funcioacuten supervisora por la capacidad de delegacioacuten o facultamiento

(Empowerment) Este desempentildeo se dificulta por el nivel de formacioacuten (inferior a

los requisitos establecidos en la organizacioacuten) evidenciado en los trabajadores de

las Plantas de Mayonesa Margarina y Tomate y se facilita por el nivel de

formacioacuten presentado en la Planta de Fraccionamiento

bull La existencia de distintos estilos de liderazgo en los supervisores y su

adaptabilidad a la planta inciden directamente en el desempentildeo en las

actividades realizadas por los trabajadores ya que los patrones de gestioacuten

generan diferentes relaciones persona-tarea-entorno (Se evidencia en todas las

Plantas)

bull El nivel de tecnologiacutea presentado en el aacuterea propicia la adaptacioacuten de roles

directivos en los supervisores dado que los trabajadores son supervisados de

manera continua y mas rigurosa en el cumplimiento de sus tareas disminuyendo

la disponibilidad de tiempo para la solucioacuten de problemas asociados a la

productividad de la planta (Se evidencia en las Plantas de Margarina Mayonesa

y Tomate)

bull El alto porcentaje de actividades de naturaleza operativa refleja una tendencia

de funcioacuten supervisora de tipo operativa Esto se evidencia en la Planta de

Margarina en el aacuterea de higiene la Planta de Tomate y la Planta de

Fraccionamiento

15

bull El alto porcentaje de actividades de naturaleza administrativas refleja una

tendencia de funcioacuten supervisora de tipo administrativa Esto se evidencia en la

Planta de Margarina en el aacuterea de formulacioacuten quesos y empaque y en la Planta

de Mayonesa

31- FORMULACIOacuteN DEL MODELO DE CAMBIO PLANEADO La propuesta se fundamenta en la creacioacuten de un modelo que permite a las

organizaciones abordar procesos de cambios y transformaciones de una manera eficaz

El modelo es un concepto artificial y una simplificacioacuten de la realidad que facilita

la explicacioacuten y el aprendizaje

Disentildear un modelo que tenga aplicabilidad a muacuteltiples y variados procesos de

cambios requiere de un alto grado de abstraccioacuten y simultaacuteneamente una practicidad

asociada a niveles concretos de accioacuten La utilizacioacuten del modelo mismo permite una

familiarizacioacuten con el proceso de cambio a fin de comprender la dinaacutemica interna y

externa de los objetivos de intervencioacuten Del anaacutelisis de los modelos presentados por

los diversos autores se evidencia que el proceso de cambio requiere de una serie de

pasos o actividades que se encadenan o enlazan para guiar una iniciativa de cambio

hasta su eacutexito En la figura Nordm 1 se describe el diagrama utilizado para la visualizacioacuten

de las diferentes y muacuteltiples actividades que aportaron los trabajos de investigacioacuten

analizados Figura Nordm 1 Descripcioacuten actividades aportadas por los trabajos de investigacioacuten analizados

Realidad Actual

Visioacuten

Cambio

cont

inuo

Con

solid

aci oacute

n

Rec

onoc

imie

nto

Inadecuadas habilidades y

desarrollo gerencialRendimiento a

corto plazo

Empezar por un departamento

Equipo

Conductor

Identificacioacuten

del liacuteder

Apoyo de la

Alta Gerencia

Crear

y re

asig

nar

recu

rsos

Ambi

ente

Co

nfor

tabl

e

Comunicaci oacuten

Estrategia

Motivacioacuten

Alineacioacuten Diagnoacutestico

Genera

r Urgencia

Fuerzas

Realidad Actual

Visioacuten

Cambio

cont

inuo

Con

solid

aci oacute

n

Rec

onoc

imie

nto

Inadecuadas habilidades y

desarrollo gerencialRendimiento a

corto plazo

Empezar por un departamento

Equipo

Conductor

Identificacioacuten

del liacuteder

Apoyo de la

Alta Gerencia

Crear

y re

asig

nar

recu

rsos

Ambi

ente

Co

nfor

tabl

e

Comunicaci oacuten

Estrategia

Motivacioacuten

Alineacioacuten Diagnoacutestico

Genera

r Urgencia

Fuerzas

16

Fuente Elaboracioacuten propia

El modelo propuesto se fundamenta en un enfoque sisteacutemico en el cual se

agrupan actividades que conforman variables y se denominan procesos La

modificacioacuten de cualquier variable o proceso produce cambios en todos los procesos

estableciendo relaciones de influencia y causalidad

El modelo establece que el proceso de cambio se produce cuando se generan y

desarrollan en forma simultaacutenea cuatro procesos individuales e interdependientes que

en su conjunto refuerzan el eacutexito de las iniciativas de cambio

Los procesos que integran el modelo son Liderazgo Aprendizaje Motivacional y

Consultoriacutea La eficacia del cambio adquiere su maacuteximo potencial en el aacuterea de

convergencia de los procesos que lo conforman (Ver figura Nordm 2) Cada proceso tiene

sus propios insumos resultados y estrategias y un conjunto de competencias que le son

particulares para el logro del cambio eficaz Figura Nordm 2 Procesos que conforman el Modelo de Cambio Eficaz

Fuente Elaboracioacuten propia

El proceso de liderazgo establece el rumbo y el ritmo de la iniciativa de cambio

los otros tres procesos se desarrollan en conjunto y simultaacuteneamente a fin de apoyar las

actividades que los conforman

Los procesos son dinaacutemicos asociados a un movimiento que realizan a una

velocidad determinada por las fuerzas impulsoras y limitantes que se generan en el

Proceso de Liderazgo

Proceso de consultoriacutea

Proceso de Aprendizaje

Proceso Motivacional

Proceso de Cambio eficaz

17

proceso de cambio Entre las fuerzas limitantes que se pueden presentar en una

iniciativa de cambio se tienen falta de tiempo falta de ayuda temor y ansiedad

equipos y habilidades inadecuadas falta de compromiso entre otras las cuales se

convierten en fuerzas impulsoras cuando se logran atacar eficazmente

El modelo se conceptualiza como un sistema abierto que permite considerar la

relacioacuten intrasisteacutemica en cada uno de los cuatro procesos en el proceso de cambio

mismo y la relacioacuten intersisteacutemica entre los procesos y el entorno Conceptualizar el

modelo como un sistema permite percibir las variaciones movimientos e influencias de

todas las actividades que afectan el desarrollo de los procesos brindando una

oportunidad para percibir la realidad (Ver figura Nordm 3) Figura Nordm 3 Modelo de Cambio Eficaz

Fuente Elaboracioacuten Propia

El tiempo del proceso de cambio depende de variados factores como

El tipo y magnitud de cambio que se este abordando

El apoyo de la alta gerencia

El compromiso de las personas involucradas

La habilidad en el dominio de las fuerzas impulsoras y limitantes

Las estrategias desarrolladas

La predisposicioacuten positiva hacia el cambio

Proceso deAprendizajeProceso de

Aprendizaje

ProcesoMotivacional

Proceso deLiderazgo Proceso

de Cambio Eficaz

Dinaacutemico

Fuerzas Limitantes

Proceso deconsultariacutea

Fuerzas Impulsoras

Entorno

18

El desarrollo de aptitudes individuales y colectivas

Las competencias del liacuteder

La calidad del proceso de consultoriacutea

32- PROCESO DE LIDERAZGO El proceso de liderazgo se conceptualiza como la construccioacuten de la estructura

del proceso de cambio se define como un conjunto de actividades fundamentadas en

el concepto de Tensioacuten Creativa desarrollado por Peter Senge en la Quinta Disciplina

(1990) la cual se genera de ldquola yuxtaposicioacuten entre la visioacuten y la realidad actualrdquo y se

interpreta como ldquouna fuerza que une a ambos puntos causada por la tendencia natural

de la tensioacuten a buscar resolucioacutenrdquo (Senge 1990) El proceso de liderazgo consiste en

crear y sostener tensioacuten creativa estableciendo una capacidad de dar forma al futuro

(Ver figura Nordm 4) Figura Nordm 4 Tensioacuten Creativa

Fuente Basado en la Quinta Disciplina 1990

El conjunto de actividades que conforman el proceso de liderazgo son

Identificar el liacuteder

Consolidar un equipo conductor del proceso de liderazgo

Definir la realidad actual

Desarrollar la visioacuten

Establecer las estrategias de cambio

Comunicar la visioacuten las estrategias y los logros

Alinear los miembros de la organizacioacuten

TENSIOacuteN C

REATIVA

REALIDAD ACTUAL

VISIOacuteN

TENSIOacuteN C

REATIVA

REALIDAD ACTUAL

VISIOacuteN

19

El descubrimiento de la realidad actual y el desarrollo de la visioacuten estaacuten

asociados a la existencia e identificacioacuten de un liacuteder que establezca la figura

conductora y motivadora del proceso de liderazgo EL liacuteder debe consolidar un equipo

que lo acompantildee en el desarrollo ejecucioacuten y seguimiento de los cuatro procesos que

conforman el proceso de cambio que genere un compromiso comuacuten (Kotter 1995) y

que este apoyado por la alta direccioacuten para lograr implantar la iniciativa La manera

como se identifica el liacuteder depende del tipo de organizacioacuten que se encuentre inmersa

en el proceso de cambio ya que pequentildeas y medianas empresas pueden poseer un

solo duentildeo dejaacutendolo como uacutenica opcioacuten para liacutederizar el proceso o un nuacutemero

determinado de socios que deben elegir entre ellos probablemente de acuerdo al aacuterea

funcional donde se desea establecer el cambio Si la iniciativa se lleva a cabo en

grandes organizaciones el proceso de identificacioacuten del liacuteder seraacute maacutes complejo se

necesitaraacute evaluar la autonomiacutea la autoridad las competencias asociadas al liderazgo

y los estilos de liderazgo contando con el apoyo y compromiso de la alta gerencia

El liacuteder identificado debe facultar a los liacutederes que se encuentran en los

diferentes niveles de la organizacioacuten pues desempentildean papeles criacuteticos en la

generacioacuten y sostenibilidad de la tensioacuten creativa En particular se puede apreciar la

existencia de tres tipos liacuteder local de liacutenea quienes llevan a la praacutectica las nuevas ideas

y enfoques liacutederes de intercomunicacioacuten quienes comunican las nuevas ideas y

praacutecticas logrando la alineacioacuten y los liacutederes ejecutivos quienes establecen nuevas

normas y conductas en la organizacioacuten

La realidad actual como elemento base del proceso de cambio debe contemplar

no soacutelo el diagnoacutestico de una situacioacuten sino el descubrimiento y la exploracioacuten de toda

la realidad que existe en la organizacioacuten ldquoviendo la realidad actual como un aliado no

como un enemigordquo (Senge 1990)

Siendo el modelo de cambio un sistema abierto es necesario utilizar un meacutetodo

para diagnosticar la relacioacuten empresa ndash entorno y un meacutetodo para el diagnostico interno

funcional El primer meacutetodo plantea la realizacioacuten de un taller en donde se definan los

miembros del entorno que incide sobre la organizacioacuten se priorizan y se analizan cada

uno a traveacutes de sus demandas El segundo meacutetodo plantea el desarrollo de entrevistas

a personas de los distintos niveles organizacionales y de las distintas funciones de la

20

empresa asiacute como tambieacuten la medicioacuten del clima organizacional y no la problemaacutetica

de las personas

En general los trabajos de investigacioacuten coinciden en el establecimiento de una

visioacuten como elemento fundamental del proceso de cambio la visioacuten debe ser capaz de

inspirar motivar generar acciones que produzcan resultados tangibles y relacionarse

con un intenso sentido de propoacutesito ldquovisioacuten sin propoacutesito sin vocacioacuten es solo una

buena ideardquo (Senge 1990)

Peter Senge en la ldquoQuinta disciplina en la praacutecticardquo en 1994 establece que las

estrategias para elaborar una visioacuten son evolutivas y plantea cinco puntos de partida

potenciales que pueden presentarse en un momento dado a la organizacioacuten

Imposicioacuten El directivo sabe cual es la visioacuten son evolutivas y la organizacioacuten

tendraacute que seguirla En este caso una sola persona define la visioacuten

Venta El directivo sabe cual es la visioacuten pero necesita que la organizacioacuten la

compre antes de continuar De esta manera se tendraacute que realizar reuniones con

grupos pequentildeos para determinar si se esta vendiendo el mensaje

Verificacioacuten El directivo tiene una idea de coacutemo debe ser la visioacuten y quiere

conocer las reacciones de la organizacioacuten antes de continuar En este proceso

se pueden realizar encuestas a fin de que los empleados expresen sus

opiniones Tambieacuten es conveniente realizar entrevistas individuales grupales y

reuniones

Consulta El directivo esta elaborando una visoacuten y necesita asesoriacutea por parte

de la organizacioacuten antes de continuar En esta situacioacuten se recomienda utilizar

ldquoEl Meacutetodo Cascadardquo que plantea la realizacioacuten de equipos de todos los

niveles de la organizacioacuten empezando por los directivos Despueacutes de cada

reunioacuten los miembros del equipo comentan la visioacuten con sus equipos

subordinados luego los miembros llevan el proceso a un nivel mas abajo al final

los equipos se reuacutenen de nuevo para recabar las respuestas de los grupos

inferiores las comentan con los equipos superiores y asiacute hasta llegar a la cima

Se recomienda para el proceso de cascada la ayuda de un facilitador para un

mejor funcionamiento

21

Creacioacuten Conjunta El directivo y los miembros de la organizacioacuten mediante un

proceso de creacioacuten construyen juntos una visioacuten compartida En este proceso

se comienza con la definicioacuten de la visioacuten personal posteriormente se conforman

equipos de pocas personas para compartir la visioacuten de cada miembro y definir la

visioacuten del grupo y asiacute sucesivamente se van uniendo maacutes equipos hasta definir la

visioacuten compartida de la organizacioacuten

La figura Nordm 5 expresa que cuando el punto de partida para la elaboracioacuten de la

visioacuten se encuentra maacutes hacia la izquierda la organizacioacuten depende de un directivo que

imponga una visioacuten compartida disminuyendo el grado de participacioacuten del personal y

la capacidad de aprendizaje De manera opuesta si el punto de partida se encuentra

hacia la derecha maacutes capacidad de liderazgo fijacioacuten de rumbo y aprendizaje debe

tener la organizacioacuten Figura Nordm 5 Puntos de partidas para la elaboracioacuten de la visioacuten

Fuente La Quinta Disciplina en la Practica (1994)

El sentido de propoacutesito debe materializarse con el establecimiento de estrategias

capaces de desarrollar todo el potencial existente en la iniciativa de cambio Esta

actividad define el futuro del proceso de cambio y le es propia al equipo que conforma el

proceso de liderazgo

Capacidad de

aprendizaje requerido

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

Capacidad de

aprendizaje requerido

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

22

Una actividad clave del proceso de liderazgo es despertar el intereacutes de

participacioacuten del personal involucrado en la transformacioacuten a traveacutes de una

comunicacioacuten que inspire confianza y construya la imagen de un cambio uacutetil

La comunicacioacuten se puede llevar a cabo mediante reuniones charlas

entrevistas individuales y colectivas estableciendo una retroalimentacioacuten que permita

confirmar que la visioacuten y las estrategias se han comprendido para lograr implantar la

iniciativa de cambio Otros canales empleados son las carteleras revistas internet e

intranet

Una comunicacioacuten eficaz genera la confianza como el elemento emocional

requerido entre el liacuteder y los equipos de trabajo parar realizar la alineacioacuten necesaria

que potencie la eficacia del proceso de liderazgo (Ver figura Nordm 6) Figura Nordm 6 Proceso de Liderazgo

Fuente Elaboracioacuten Propia

33- PROCESO DE APRENDIZAJE El proceso de aprendizaje se conceptualiza como ldquola expansioacuten de la aptitud

para la obtencioacuten de resultados deseadosrdquo (Senge 1990) y esta asociada a la creacioacuten

de capacidades de aprendizaje que se convierten en parte de la estrategia de cambio

El aprendizaje y el cambio se conciben como un ciclo en el cual al desarrollar nuevas

Sentido de Propoacutesito

Estrategias

Comunicacioacuten y Alineacioacuten

Liacuteder

Equipo

Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa

Sentido de Propoacutesito

Estrategias

Comunicacioacuten y Alineacioacuten

Liacuteder

Equipo

Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa

23

aptitudes se establece un nivel de conciencia y sensibilidad que genera nuevas

creencias y actitudes que permiten el desarrollo de nuevas aptitudes (Ver figura Nordm 7) Figura Nordm 7 Ciclo de Aprendizaje

Fuente La Quinta Disciplina en la Praacutectica (1994)

El proceso de aprendizaje se relaciona con la resistencia al cambio generada por

la predisposicioacuten a reaccionar asociada a las actitudes Es necesario considerar los tres

componentes actitudinales que establecen una relacioacuten interdependiente como son el

cognoscitivo el emocional y el conductual (Ver figura Nordm 8) Figura Nordm 8 Componentes de la Actitud

Fuente Elaboracioacuten Propia

El proceso de aprendizaje cognoscitivo se establece como el incremento de

nuevas habilidades destrezas y haacutebitos que permiten desempentildear nuevas formas de

abordar tareas asociadas al proceso de cambio mediante la experiencia ganada

siguiendo una determinada disciplina Deben desarrollarse habilidades que propicien un

aprendizaje maacutes perdurable significativo y de mayor aplicabilidad en la toma de

Cognoscitivas

Emocionales Conductuales

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

CAMBIOCAMBIO

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

CAMBIOCAMBIO

24

decisiones y en la resolucioacuten de problemas relacionados en las situaciones que el

individuo afronta en su interaccioacuten con el medio El proceso de aprendizaje emocional y

conductual se establece como el incremento de competencias personales y sociales y

comprende los dominios de conocimiento de uno mismo autogestioacuten conciencia social

y gestioacuten de las relaciones (Goleman Boyatzis y McKee 2002)

Es necesario que al inicio del proceso de Aprendizaje se determinen las

competencias necesarias para abordar la iniciativa de cambio a fin de determinar la

brecha existente entre las competencias que poseen las personas involucradas en la

transformacioacuten y las mismas Para esto se recomienda la utilizacioacuten de un test llamado

Learning Skills Profile de la Corporacioacuten HayGroup con el fin de elaborar un plan de

desarrollo de competencias a lo largo del proceso El plan de desarrollo de

competencias evaluara perioacutedicamente el incremento de las competencias

desarrolladas durante el proceso de cambio a traveacutes de entrevistas pruebas teoacutericas y

praacutecticas El proceso de aprendizaje debe incluir la oportunidad de consolidar las

capacidades y actitudes que han llevado al eacutexito de la iniciativa de cambio para

producirlo con mayor rapidez y facilidad en el futuro

34- PROCESO MOTIVACIONAL El proceso motivacional se conceptualiza como la sostenibilidad del cambio

establece un clima de trabajo que genera confianza e inspira creatividad creando una

predisposicioacuten positiva del cambio Este proceso establece la participacioacuten activa del

personal involucrado en el descubrimiento de la realidad actual la situacioacuten futura los

planes de accioacuten o estrategias y la implantacioacuten creaacutendose en el nuacutecleo de estas

intervenciones la energiacutea positiva necesaria para iniciar y sostener procesos de cambio

(Ver figura Nordm 9) Figura Nordm 9 Creacioacuten de la Energiacutea Positiva

Descubrimiento de la realidad

Implantacioacuten Situacioacuten futura

Estrategias

Energiacutea positiva

Descubrimiento de la realidad

Implantacioacuten Situacioacuten futura

Estrategias

Energiacutea positiva

25

Fuente Appreciative Inquiry Handbook The First in a Series of AI Workbooks for Leaders of Change

(2003)

El proceso motivacional esta dirigido a establecer una organizacioacuten convencida y

orgullosa de sus capacidades que reconoce sus puntos fuertes y deacutebiles y que sabe

convivir con el nivel de tensioacuten adecuada para mantener su posicioacuten competitiva sin

menoscabo de la salud individual de sus miembros y de la salud de sus relaciones

interpersonales y colectivas (Goleman Boyatzis y McKee 2002) Para mantener el

proceso motivacional a lo largo del proceso de cambio deben establecerse logros

parciales que permitan sostener y renovar el nivel de motivacioacuten necesario para llevar a

cabo la transformacioacuten (Ver figura Nordm 10) Figura Nordm 10 Logros Parciales

Fuente Elaboracioacuten propia

Es importante determinar los factores motivadores existentes en la organizacioacuten

a fin de que el proceso motivacional se fundamente y disentildee en base a estas

consideraciones En necesario medir el nivel de motivacioacuten del personal involucrado en

la transformacioacuten mediante la utilizacioacuten de test psicoloacutegicos a fin de determinar el

desarrollo del proceso de motivacioacuten El proceso motivacional esta iacutentimamente ligado a

las emociones existentes en el ser humano y debe asignaacutersele la importancia requerida

para generar ldquoorganizaciones emocionalmente inteligentesrdquo (Op cit 2002) Es tarea

fundamental de un liacuteder despertar sentimientos positivos para motivar inspirar guiar

escuchar y persuadir al personal involucrado en el proceso de cambio Son estos

sentimientos positivos los que alientan a proseguir un camino o meta (Op cit 2002)

Persistir en el logro de la visioacuten u objetivos depende de la capacidad mental de

recordar el bienestar que genera el logro de lo establecido

Realidad

Situacioacuten futura

Logros Parciales

Realidad

Situacioacuten futura

Logros Parciales

26

35- PROCESO DE CONSULTORIacuteA El proceso de consultariacutea se conceptualiza como una filosofiacutea y una actitud

disentildeada a establecer un proceso de ayuda en los individuos y organizaciones durante

el proceso de cambio Se centra en el hecho de que el cambio solo puede ocurrir si el

sistema humano determina la necesidad del proceso de ayuda El proceso de

consultoriacutea es desarrollado por un equipo en el cual cada miembro aporta

competencias diferentes que ayudan a llevar a cabo los procesos de Liderazgo

Aprendizaje y Motivacional El proceso de consultoriacutea no debe sustituir la

responsabilidad del liacuteder en el marco del proceso de liderazgo

El proceso debe darse simultaacuteneamente en los procesos de liderazgo

aprendizaje y motivacional siendo su nivel de participacioacuten decreciente a medida que el

proceso de cambio pasa de la fase de descubrimiento de la realidad actual a la

implantacioacuten (Ver figura Nordm 11) Figura Nordm 11 Nivel de participacioacuten del Proceso de Consultoriacutea

Fuente Elaboracioacuten propia basado en el libro Managing Change and Transition (2003)

CONCLUSIONES

1 El diagnoacutestico realizado establece que la empresa MAVESA debe abordar un

proceso de cambio planeado a fin de incrementar su nivel de competitividad

Descubrimiento de la Realidad Actual

Desarrollo de la Visioacuten

Estrategias Implantacioacuten

Niv

el d

e Pa

rtic

ipac

ioacuten

Descubrimiento de la Realidad Actual

Desarrollo de la Visioacuten

Estrategias Implantacioacuten

Niv

el d

e Pa

rtic

ipac

ioacuten

27

2 La baja capacidad de reflexioacuten e indagacioacuten asociado al nivel de tecnologiacutea

existentes en las plantas de Margarina Mayonesa y Tomate evidencia la

dificultad de desarrollar procesos de aprendizaje y cambio en la funcioacuten

supervisora

3 La gran cantidad de actitudes de monitoreo y control evidenciadas en las plantas

de Margarina Mayonesa y Tomate son una fuente para el establecimiento de

fuerzas limitantes (disponibilidad de tiempo) en el desarrollo del proceso de

cambio

4 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores de Mayonesa y

Margarina disminuye su potencialidad para sumir el rol de liacuteder en un proceso de

cambio y afecta la calidad del desempentildeo del equipo conductor que se conforme

5 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores afecta la calidad del plan

estrateacutegico asociado al proceso de liderazgo

6 La tendencia motivacional existente en las plantas de Margarina y Tomate hacia

los factores de higiene dificulta el desarrollo del proceso motivacional en el

establecimiento de un proceso de cambio

7 La tendencia motivacional hacia los factores de higiene dificulta la comunicacioacuten

y la alineacioacuten en un proceso de liderazgo eficaz

8 La existencia de un estilo de liderazgo no orientado al logro presente en todas las

plantas conduce a una actitud poco colaborativa que dificulta el desarrollo de un

proceso de cambio

9 El cumplimiento de los objetivos y metas en el nivel operativo asociados al plan

estrateacutegico del proceso de liderazgo se dificulta por la poca capacidad de

delegacioacuten o facultamiento generada por los bajos niveles de formacioacuten de los

trabajadores base

RECOMENDACIONES 1 Una organizacioacuten que tenga como visioacuten el crecimiento y desarrollo

organizacional debe incrementar el nivel tecnoloacutegico de los procesos productivos

y asociar estos a la capacidad de aumentar las aptitudes de la funcioacuten

supervisora la buacutesqueda constante de la eficacia de los objetivos y metas

28

establecidos y desarrollar la potencialidad de crear e innovar mejoras asociadas

a la actividad productiva

2 De manera de incrementar la eficacia y eficiencia en la resolucioacuten de problemas

asociados a la productividad debe unificarse hacia un grado superior el nivel de

formacioacuten de los supervisores para desarrollar habilidades del pensamiento

comunes que permitan una identificacioacuten planteamiento anaacutelisis seleccioacuten y

control de las variables relacionadas aun problema determinado

3 Dado que la tendencia motivacional puede variar en el tiempo se recomienda

reforzar los factores motivadores existentes para incrementar los niveles de

desempentildeo de los trabajadores

4 Debe disentildearse y establecerse un programa de desarrollo de competencias de

liderazgo para generar un estaacutendar de relacionas Persona-Tarea-Entorno

5 En el programa de desarrollo de competencias de liderazgo se recomienda la

utilizacioacuten del Coaching Gerencial como una herramienta eficaz en el proceso de

aprendizaje Se debe tener en cuenta que el Coach ayuda a ver las cosas que

inadvertidamente se dejan de lado confirma el progreso que se va realizando

corrobora la manera en que el supervisor ve las cosas y le permite crear

conciencia de su funcionamiento (Goleman Boyatzi McKee 2002)

6 Debe incrementarse el nivel de formacioacuten de los trabajadores base de manera de

aumentar la capacidad de delegacioacuten o facultamiento hacia ellos desarrollaacutendole

espacios de mayor participacioacuten y facilitando el desempentildeo de la funcioacuten

supervisora

7 La empresa debe abordar un proceso de cambio fundamentado en la

combinacioacuten de las Teoriacuteas E y O presentadas en el Marco de Referencia

BIBLIOGRAFIacuteA

ANDERSEN Arthur Praacutecticas de Gerencia del Siglo XXI editorial La Palma Espantildea 1998

BENNIS Warren y BURT Nanus Liacutederes Estrategias para un Liderazgo

Eficaz Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona Espantildea 2001

29

BENNIS W BENNE K CHIN R The Planning of Change Holt Rinehart and Winston Nueva York 1969

BOYATZIS GOLEMAN McKEE El Liacuteder Resonante Crea maacutes Ediciones

Random House Mondadori S A Barcelona Espantildea 2002

BUCKINGHAM Marcus y CLIFTON Donald O Ahora Descubra sus Fortalezas Editorial Norma Bogota Colombia 2001-

BURKE Warner Organization Development A Process of Learning and

Changing AddisonndashWesley Cambridge 1994

COLLERETTE Pierre y DELISLE Gilles La Planificacioacuten del Cambio Trillas Meacutexico 2001

CONGER Jay A GRETCHEN M Spreitzer y LAWLER Edward E III El

Manual del Cambio para Liacutederes Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona

Espantildea 2000

COOPERRIDER David WHITNEY Diana y STAVROS Jacqueline

Appreciative Inquiry Handbook The first in a series of AI workbooks for leaders

of change Lakeshore Publishers 2003

CUMMINGS T Y CH WORLEY Organization Development and Change edicioacuten West Publishing Company 1993

DE GEUS Arie Harwar Business Review Harvard Business School Press

Boston Massachusetts 1998

DUCK Jeanie D El Monstruo del Cambio Ediciones Urano S A Barcelona Espantildea 2002

Harvard Business Essentials Managing Change and Transition Harvard

Business School Press Boston Massachusetts 2003

KOTTER John P La Verdadera labor de un Liacuteder Editorial Norma S A Bogota Colombia 1999

LAIR RIBEIRO La C0unicacioacuten Eicaz Ediciones Urano S A Barcelona

Espantildea 1994

LEWIN Kurt Field Theory in Social Science Harper Nueva York 1951

LEWIN K Resolving Social Conflicts Harper Nueva York 1948

LIPPIT Watson y Wesley The Dynamics of Planned Change 1958

7

22- BASES TEOacuteRICAS

221- CAMBIO ORGANIZACIONAL Existen muacuteltiples definiciones de cambio organizacional A continuacioacuten se citan

algunas de ellas

bull El cambio organizacional estaacute ligado a un agente externo El cambio surge a

partir de una necesidad que puede ser un cambio inesperado aumento de

tamantildeo de la empresa diversificacioacuten tecnologiacutea conocimiento etc El nuacutecleo

fundamental en el cual el cambio debe suceder es la cultura (W Bennis 1969)

bull El cambio organizacional es un esfuerzo a largo plazo destinado a mejorar el

desempentildeo de la organizacioacuten La mejor manera de lograr esto es confrontando

a la organizacioacuten con su propia realidad (E Shein 1950)

bull El cambio es un proceso dinaacutemico orientado e influenciado por valores

personales y organizacionales comportamientos actitudes entornos ideas y

relaciones Para que una iniciativa de cambio tenga eacutexito hay que abordar los

aspectos emocionales y de comportamientos con la misma dedicacioacuten que los

operativos El cambio organizativo combina modificaciones internas de los

valores del agente sus aspiraciones y conductas con variaciones externas en

procesos estrategias praacutecticas y sistemas (Peter senge 1999)

222- NIVEL DE TECNOLOGIacuteA Seguacuten el diccionario Larousse se define el teacutermino tecnologiacutea como ldquolos medios

y procedimiento para la fabricacioacuten de productos industriales Se define nivel de

tecnologiacutea como el grado de mayor a menor automatizacioacuten de los procedimientos para

la fabricacioacuten de productos industriales

223- NIVEL DE FORMACIOacuteN El nivel de formacioacuten es el grado de instruccioacuten que posee una persona y en

Venezuela se clasifica de la siguiente manera

bull Educacioacuten Baacutesica Es el segundo nivel del sistema educativo venezolano

con una extensioacuten de seis (6) antildeos escolares

8

bull Educacioacuten Media Diversificada Es el tercer nivel del sistema educativo

Constituye el nivel siguiente al de la Educacioacuten Baacutesica y previo a la

Educacioacuten Superior comprende la formacioacuten de bachilleres y de teacutecnicos

medios especializados

bull Teacutecnico Superior (TSU) Pertenece al cuarto nivel del sistema educativo

con una extensioacuten de tres (3) antildeos

bull Ingeniero Abarca estudios de educacioacuten superior con una extensioacuten de

cinco (5) antildeos

224- ESTILO DE LIDERAZGO El estilo de liderazgo es la combinacioacuten de rasgos destrezas y

comportamientos a los que recurren los liacutederes al intercambiar con los seguidores El

elemento fundamental es el comportamiento pues es el patroacuten de conducta

relativamente constante que caracteriza al liacuteder Existen seis (6) estilos de liderazgo

seguacuten los estudios realizados por HayGroup los cuales se muestran en la Tabla Ndeg 1

Tabla Nordm 1 Descripcioacuten de los Estilos de Liderazgo

Estilo Concepto Es Eficaz sihellip

Coercitivo

Busca cumplir tareas de

forma inmediata orientado al

logro

1- Para tareas sencillas 2- En situaciones de crisis cuando los empleados requieren directrices claras 3- Cuando una desviacioacuten miacutenima ocasiona problemas

Orientativo

Dota a los trabajadores de

una visioacuten a largo plazo

orientado al poder

1- Es necesario que haya instrucciones y normas claras 2- Cuando el directivo es percibido como alguien experto status autoridad 3- Con colaboradores

Afiliativo Crea armoniacutea en el grupo

orientado a la afiliacioacuten

1- Cuando se utiliza como parte de otros estilos orientativo participativo y capacitador 2- En tareas rutinarias 3- Cuando hay que ofrecer ayuda personal 4- Cuando hay que unir a diversos grupos conflictivos

Participativo

Crea compromisos entre los

trabajadores y generar

nuevas ideas e iniciativas

orientado a la afiliacioacuten

1- Cuando se utiliza como parte de otros estilos orientativo participativo y capacitador 2- En tareas rutinarias 3- Cuando hay que ofrecer ayuda personal 4- Cuando hay que unir a diversos grupos conflictivos

9

Imitativo

Cumple de forma inmediata

con un alto nivel de

excelencia orientado al logro

1- Cuando los colaboradores estaacuten altamente motivados son competentes y conocen sus puestos necesitan poca direccioacuten 2- Cuando dirige a personal staff 3- Para desarrollar colaboradores que son parecidos al directivo

Capacitador

Desarrolla las personas a

largo plazo orientado al

poder

1- Cuando los colaboradores reconocen las diferencias entre su nivel actual de rendimiento y el que le gustariacutea tener 2- Con colaboradores motivados para tomar iniciativas ser innovadores y que buscan su desarrollo profesional

Fuente BP Consultores 2001

225- TIPO DE MOTIVACIOacuteN

La motivacioacuten es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzos hacia las

metas organizacionales condicionados por la habilidad del esfuerzo de satisfacer

alguna necesidad individual La relacioacuten que existe entre el individuo y su trabajo es

baacutesica y determina el eacutexito o fracaso de la actividad que se realiza

Frederick Herzberg plantea dieciocho conceptos para determinar el tipo de

motivacioacuten siete son denominados factores motivadores que provienen del interior de la

persona relacionados al trabajo y el resto son factores de higiene que provienen de

fuentes externas a la persona y el trabajo mismo Entre los factores motivadores estaacuten

logro reconocimiento trabajo en siacute responsabilidad crecimiento avance e

independencia Entre los factores de higiene se encuentran administracioacuten de la

empresa liderazgo salario vida familiar relacioacuten con los compantildeeros relacioacuten con el

supervisor relacioacuten con los subordinados y status

226- MEacuteTODOS DE TRABAJO El estudio de meacutetodos es el registro anaacutelisis y examen criacutetico sistemaacutetico de los

modos actuales y propuestos de llevar a cabo una tarea con la finalidad de tratar de

encontrar meacutetodos maacutes sencillos y mas eficaces

227- TIPOS DE CAMBIOS Una organizacioacuten tiacutepicamente responde a los cambios de nuevas tecnologiacuteas

nuevos competidores nuevos mercados y demandas de mejores desempentildeos con

varios programas cada uno disentildeado para vencer obstaacuteculos y aumentar el rendimiento

10

del negocio Generalmente estos programas caen dentro de una de las siguientes

categoriacuteas

bull Cambio Estructural estos programas tratan a la organizacioacuten como un grupo

de partes funcionales o tambieacuten se le puede llamar el modelo mecaacutenico Durante

un cambio estructural la alta gerencia ayudada por consultores trata de

reconfigurar estas partes para lograr un rendimiento total

bull Reduccioacuten de Costos son programas que se concentran en la eliminacioacuten de

actividades que no son esenciales que no agregan valor o en otros meacutetodos

para extraer costos de algunas operaciones

bull Cambio de Proceso estos programas se concentran en modificar como se

realizan las cosas Los cambios de procesos generalmente tratan de hacer los

procesos maacutes raacutepidos maacutes efectivos maacutes confiables y menos costosos

bull Cambio Cultural estos programas se concentran en la parte ldquohumanardquo de la

organizacioacuten

228- FASES PARA EL PROCESO DE CAMBIO Un proceso de cambio bien conducido implica lograr una transformacioacuten

personal que hace que el hombre este maacutes alerta maacutes flexible y por eso muchas veces

tiene que iniciar un anaacutelisis de revisioacuten interior El cambio como proceso de aprendizaje

permanente sigue una serie de fases que se indican a continuacioacuten

bull Recoleccioacuten y anaacutelisis de datos es la fase de determinacioacuten de la naturaleza y

disponibilidad de los datos necesarios y de los meacutetodos utilizables para su

recoleccioacuten dentro de la organizacioacuten Incluye teacutecnicas y meacutetodos para describir

el sistema organizacional las relaciones entre sus elementos y las maneras de

identificar problemas y asuntos importantes

bull Diagnoacutestico organizacional en esta fase se aprecia la verdadera situacioacuten de

la organizacioacuten y se identifican las variables del entorno que inciden

negativamente o positivamente sobre las principales aacutereas de gestioacuten con lo

cual puede preverse los posibles obstaacuteculos debilidades y amenazas ademaacutes

de las propias potencialidades

11

bull Accioacuten de intervencioacuten en esta fase se determina cual es la intervencioacuten mas

adecuada para solucionar un problema particular organizacional

229- TEORIacuteAS DE CAMBIO Los profesores Michael Beer y Mitin Noria de la escuela de negocios de Harvard

en el antildeo 2003 en el libro ldquoGerenciando el Cambio y la Transicioacutenrdquo establecen que

existen dos tipos de enfoques que impulsan las iniciativas de cambio un beneficio

econoacutemico a corto plazo o una mejora en las capacidades de la organizacioacuten Para

poder describir los diferentes enfoques desarrollaron la Teoriacutea E y Teoriacutea O

Teoriacutea E Un enfoque hacia el beneficio econoacutemico La meta especiacutefica de la Teoriacutea E es aumentar raacutepida y draacutesticamente el valor de

las acciones mediante el mejoramiento del flujo de dinero Las nociones de

participacioacuten de empleados y de ldquola organizacioacuten que aprenderdquo toman un segundo

plano para el alcance de la meta Las criacutesis financieras son las que usualmente

desencadenan la necesidad de este tipo de cambio

La Teoriacutea E es llevada por un equipo de ejecutivos que dirigen el cambio desde

la cima y utilizan grandes aportes por parte de consultores externos

Teoriacutea O Un enfoque hacia las capacidades de la organizacioacuten

La meta de la Teoriacutea O del cambio es la de desarrollar una cultura organizacional

que respalde el aprendizaje y el alto rendimiento de los empleados Las compantildeiacuteas que

buscan seguir este proceso intentan vigorizar sus culturas y capacidades a traveacutes del

aprendizaje individual y organizacional y esto requiere altos niveles de participacioacuten por

parte de los empleados una estructura maacutes plana de la organizacioacuten y lazos maacutes

fuertes entre la organizacioacuten y su gente Los liacutederes de la Teoriacutea O estaacuten maacutes

interesados en alentar la participacioacuten de los empleados y las actitudes que mantendraacuten

dicho cambio y menos interesados en llevar a cabo los logros por ellos mismos iquestCuaacutel es el mejor enfoque o el maacutes apropiado

Desafortunadamente los antecedentes muestran que ninguno de los enfoques

garantiza el eacutexito La Teoriacutea E crea mejoras raacutepidas en las utilidades de la organizacioacuten

12

y la mayoriacutea de las veces logran obtener buenos resultados a corto plazo pero lo

realiza a expensas de medidas draacutesticas que ocasionan sentimientos de

desmoralizacioacuten y deslealtad en el personal que sobrevive al proceso de cambio La

Teoriacutea O no es la solucioacuten maacutes ideal un programa exitoso puede generar un mayor

nuacutemero de empleados preparados en cuatro antildeos pero las compantildeiacuteas que realmente

necesitan el cambio no pueden esperar tanto tiempo para ver resultados La mayoriacutea de

las compantildeiacuteas estudiadas manejan ambas teoriacuteas como soluciones prefiriendo asiacute una

mezcla de las dos necesidades De hecho esta puede ser la mejor manera para que

una organizacioacuten realice un cambio eficaz Tabla Nordm 2 Factores claves en las teoriacuteas de cambio E y O

Dimensiones Del Cambio

Teoriacutea E Teoriacutea O Combinacioacuten

de las teoriacuteas E y O

Metas Maximizacioacuten del beneficio econoacutemico

Desarrollo de capacidades

organizacionales

Enlace entre la paradoja del trasfondo econoacutemico y

capacidades organizacionales

Liderazgo Gerenciar un cambio desde arriba

Promueve el cambio de abajo hacia arriba

Da instrucciones desde arriba para comprometer a las

personas de abajo

Enfoque Enfatiza estructuras y sistemas

Forma culturas corporativas en cuanto al comportamiento de los

empleados y sus actitudes

Se concentra simultaacuteneamente en el hard (estructuras y sistemas) y en el soft (cultura corporativa)

Procesos Programas

establecidos y planeados

Evolucioacuten y experimentacioacuten

Planificacioacuten para la espontaneidad

Sistemas de

Recompensas

Motivacioacuten a traveacutes de incentivos monetarios

Motivacioacuten a traveacutes del compromiso se utiliza el

pago como un intercambio justo

Utilizacioacuten de incentivos para reforzar el cambio pero no

para dirigirlo

Utilizacioacuten de

Consultores

Los consultores analizan los

problemas y los tipos de soluciones

Los consultores ayudan a la gerencia ha generar

sus soluciones

Los consultores son fuentes de expertos que dan la responsabilidad a los

empleados para llevar a cabo las soluciones

Fuente Managing Change and Transition (2003)

13

3- CONCLUSIONES DEL DIAGNOacuteSTICO

bull El nivel de tecnologiacutea esta directamente relacionada a la generacioacuten de procesos

de aprendizaje y cambios que mejoren la productividad por la capacidad de

reflexioacuten e indagacioacuten que se establece en las operaciones Esta capacidad se

ve disminuida por la existencia de un alto porcentaje del proceso productivo que

es realizado en forma manual y se evidencia en las plantas de Margarina (42)

Mayonesa (461) y Tomate (43) y se ve incrementada por la existencia de un

alto porcentaje realizado en forma automaacutetica que se evidencia en la Planta de

Fraccionamiento

bull El uso intensivo de mano de obra asociado al nivel tecnoloacutegico crea mayor

cantidad de actividades de monitoreo y control en detrimento de la eficacia de las

actividades de mayor impacto en el proceso productivo (Se evidencia en las

Plantas de Margarina Mayonesa y Tomate)

bull El desarrollo del potencial humano existente se ve disminuido por el alto

porcentaje de tareas manuales y continuamente repetitivas y se evidencia en las

Plantas de Margarina Mayonesa y Tomate Se ve incrementada por el alto

porcentaje de tareas automatizadas y poco repetitivas y se evidencia en la

Planta de Fraccionamiento

bull En referencia a los niveles de formacioacuten de los supervisores de Margarina un

54 no cumple con los requisitos de la organizacioacuten (Educacioacuten Media

Diversificada y TSU) y un 46 posee Educacioacuten Superior (Ingeniero) esta

brecha educacional crea potencialmente diferentes actuaciones ante un mismo

escenario y en el marco del anaacutelisis sisteacutemico la identificacioacuten de variables el

racionamiento analiacutetico y en general la buacutesqueda de soluciones a situaciones

problemaacuteticas generan espacios para la peacuterdida de la eficacia y la eficiencia de

la productividad (Se evidencia en la planta de Mayonesa con un 51 y en la

planta de Tomate con un 25)

bull La tendencia motivacional esta directamente relacionada a la alineacioacuten del

equipo de trabajo en el logro de metas u objetivos mediante la transmisioacuten y

comunicacioacuten eficaz de la misioacuten la visioacuten los valores y principios de la

organizacioacuten La alineacioacuten se dificulta por el sesgo marcado hacia los factores

14

de higiene y se evidencia en las Plantas de Margarina y Tomate asiacute mismo se

facilitada por el sesgo marcado hacia los factores motivadores y se evidencia en

las plantas de Mayonesa y Fraccionamiento

bull Los estilos de liderazgo que no se encuentren orientados al logro conducen hacia

un estilo de liderazgo poco colaborativo ocasionando que las actividades que no

estaacuten relacionadas directamente con el sistema productivo (tareas de gestioacuten de

la calidad ambiente y seguridad) se realicen sin la debida importancia y

significacioacuten no favoreciendo la conformacioacuten de equipos de trabajo que

requieran y una visioacuten y liderazgo compartido Esto se evidencia en todas las

Plantas

bull El nivel de formacioacuten de los trabajadores base esta asociado al desempentildeo de

la funcioacuten supervisora por la capacidad de delegacioacuten o facultamiento

(Empowerment) Este desempentildeo se dificulta por el nivel de formacioacuten (inferior a

los requisitos establecidos en la organizacioacuten) evidenciado en los trabajadores de

las Plantas de Mayonesa Margarina y Tomate y se facilita por el nivel de

formacioacuten presentado en la Planta de Fraccionamiento

bull La existencia de distintos estilos de liderazgo en los supervisores y su

adaptabilidad a la planta inciden directamente en el desempentildeo en las

actividades realizadas por los trabajadores ya que los patrones de gestioacuten

generan diferentes relaciones persona-tarea-entorno (Se evidencia en todas las

Plantas)

bull El nivel de tecnologiacutea presentado en el aacuterea propicia la adaptacioacuten de roles

directivos en los supervisores dado que los trabajadores son supervisados de

manera continua y mas rigurosa en el cumplimiento de sus tareas disminuyendo

la disponibilidad de tiempo para la solucioacuten de problemas asociados a la

productividad de la planta (Se evidencia en las Plantas de Margarina Mayonesa

y Tomate)

bull El alto porcentaje de actividades de naturaleza operativa refleja una tendencia

de funcioacuten supervisora de tipo operativa Esto se evidencia en la Planta de

Margarina en el aacuterea de higiene la Planta de Tomate y la Planta de

Fraccionamiento

15

bull El alto porcentaje de actividades de naturaleza administrativas refleja una

tendencia de funcioacuten supervisora de tipo administrativa Esto se evidencia en la

Planta de Margarina en el aacuterea de formulacioacuten quesos y empaque y en la Planta

de Mayonesa

31- FORMULACIOacuteN DEL MODELO DE CAMBIO PLANEADO La propuesta se fundamenta en la creacioacuten de un modelo que permite a las

organizaciones abordar procesos de cambios y transformaciones de una manera eficaz

El modelo es un concepto artificial y una simplificacioacuten de la realidad que facilita

la explicacioacuten y el aprendizaje

Disentildear un modelo que tenga aplicabilidad a muacuteltiples y variados procesos de

cambios requiere de un alto grado de abstraccioacuten y simultaacuteneamente una practicidad

asociada a niveles concretos de accioacuten La utilizacioacuten del modelo mismo permite una

familiarizacioacuten con el proceso de cambio a fin de comprender la dinaacutemica interna y

externa de los objetivos de intervencioacuten Del anaacutelisis de los modelos presentados por

los diversos autores se evidencia que el proceso de cambio requiere de una serie de

pasos o actividades que se encadenan o enlazan para guiar una iniciativa de cambio

hasta su eacutexito En la figura Nordm 1 se describe el diagrama utilizado para la visualizacioacuten

de las diferentes y muacuteltiples actividades que aportaron los trabajos de investigacioacuten

analizados Figura Nordm 1 Descripcioacuten actividades aportadas por los trabajos de investigacioacuten analizados

Realidad Actual

Visioacuten

Cambio

cont

inuo

Con

solid

aci oacute

n

Rec

onoc

imie

nto

Inadecuadas habilidades y

desarrollo gerencialRendimiento a

corto plazo

Empezar por un departamento

Equipo

Conductor

Identificacioacuten

del liacuteder

Apoyo de la

Alta Gerencia

Crear

y re

asig

nar

recu

rsos

Ambi

ente

Co

nfor

tabl

e

Comunicaci oacuten

Estrategia

Motivacioacuten

Alineacioacuten Diagnoacutestico

Genera

r Urgencia

Fuerzas

Realidad Actual

Visioacuten

Cambio

cont

inuo

Con

solid

aci oacute

n

Rec

onoc

imie

nto

Inadecuadas habilidades y

desarrollo gerencialRendimiento a

corto plazo

Empezar por un departamento

Equipo

Conductor

Identificacioacuten

del liacuteder

Apoyo de la

Alta Gerencia

Crear

y re

asig

nar

recu

rsos

Ambi

ente

Co

nfor

tabl

e

Comunicaci oacuten

Estrategia

Motivacioacuten

Alineacioacuten Diagnoacutestico

Genera

r Urgencia

Fuerzas

16

Fuente Elaboracioacuten propia

El modelo propuesto se fundamenta en un enfoque sisteacutemico en el cual se

agrupan actividades que conforman variables y se denominan procesos La

modificacioacuten de cualquier variable o proceso produce cambios en todos los procesos

estableciendo relaciones de influencia y causalidad

El modelo establece que el proceso de cambio se produce cuando se generan y

desarrollan en forma simultaacutenea cuatro procesos individuales e interdependientes que

en su conjunto refuerzan el eacutexito de las iniciativas de cambio

Los procesos que integran el modelo son Liderazgo Aprendizaje Motivacional y

Consultoriacutea La eficacia del cambio adquiere su maacuteximo potencial en el aacuterea de

convergencia de los procesos que lo conforman (Ver figura Nordm 2) Cada proceso tiene

sus propios insumos resultados y estrategias y un conjunto de competencias que le son

particulares para el logro del cambio eficaz Figura Nordm 2 Procesos que conforman el Modelo de Cambio Eficaz

Fuente Elaboracioacuten propia

El proceso de liderazgo establece el rumbo y el ritmo de la iniciativa de cambio

los otros tres procesos se desarrollan en conjunto y simultaacuteneamente a fin de apoyar las

actividades que los conforman

Los procesos son dinaacutemicos asociados a un movimiento que realizan a una

velocidad determinada por las fuerzas impulsoras y limitantes que se generan en el

Proceso de Liderazgo

Proceso de consultoriacutea

Proceso de Aprendizaje

Proceso Motivacional

Proceso de Cambio eficaz

17

proceso de cambio Entre las fuerzas limitantes que se pueden presentar en una

iniciativa de cambio se tienen falta de tiempo falta de ayuda temor y ansiedad

equipos y habilidades inadecuadas falta de compromiso entre otras las cuales se

convierten en fuerzas impulsoras cuando se logran atacar eficazmente

El modelo se conceptualiza como un sistema abierto que permite considerar la

relacioacuten intrasisteacutemica en cada uno de los cuatro procesos en el proceso de cambio

mismo y la relacioacuten intersisteacutemica entre los procesos y el entorno Conceptualizar el

modelo como un sistema permite percibir las variaciones movimientos e influencias de

todas las actividades que afectan el desarrollo de los procesos brindando una

oportunidad para percibir la realidad (Ver figura Nordm 3) Figura Nordm 3 Modelo de Cambio Eficaz

Fuente Elaboracioacuten Propia

El tiempo del proceso de cambio depende de variados factores como

El tipo y magnitud de cambio que se este abordando

El apoyo de la alta gerencia

El compromiso de las personas involucradas

La habilidad en el dominio de las fuerzas impulsoras y limitantes

Las estrategias desarrolladas

La predisposicioacuten positiva hacia el cambio

Proceso deAprendizajeProceso de

Aprendizaje

ProcesoMotivacional

Proceso deLiderazgo Proceso

de Cambio Eficaz

Dinaacutemico

Fuerzas Limitantes

Proceso deconsultariacutea

Fuerzas Impulsoras

Entorno

18

El desarrollo de aptitudes individuales y colectivas

Las competencias del liacuteder

La calidad del proceso de consultoriacutea

32- PROCESO DE LIDERAZGO El proceso de liderazgo se conceptualiza como la construccioacuten de la estructura

del proceso de cambio se define como un conjunto de actividades fundamentadas en

el concepto de Tensioacuten Creativa desarrollado por Peter Senge en la Quinta Disciplina

(1990) la cual se genera de ldquola yuxtaposicioacuten entre la visioacuten y la realidad actualrdquo y se

interpreta como ldquouna fuerza que une a ambos puntos causada por la tendencia natural

de la tensioacuten a buscar resolucioacutenrdquo (Senge 1990) El proceso de liderazgo consiste en

crear y sostener tensioacuten creativa estableciendo una capacidad de dar forma al futuro

(Ver figura Nordm 4) Figura Nordm 4 Tensioacuten Creativa

Fuente Basado en la Quinta Disciplina 1990

El conjunto de actividades que conforman el proceso de liderazgo son

Identificar el liacuteder

Consolidar un equipo conductor del proceso de liderazgo

Definir la realidad actual

Desarrollar la visioacuten

Establecer las estrategias de cambio

Comunicar la visioacuten las estrategias y los logros

Alinear los miembros de la organizacioacuten

TENSIOacuteN C

REATIVA

REALIDAD ACTUAL

VISIOacuteN

TENSIOacuteN C

REATIVA

REALIDAD ACTUAL

VISIOacuteN

19

El descubrimiento de la realidad actual y el desarrollo de la visioacuten estaacuten

asociados a la existencia e identificacioacuten de un liacuteder que establezca la figura

conductora y motivadora del proceso de liderazgo EL liacuteder debe consolidar un equipo

que lo acompantildee en el desarrollo ejecucioacuten y seguimiento de los cuatro procesos que

conforman el proceso de cambio que genere un compromiso comuacuten (Kotter 1995) y

que este apoyado por la alta direccioacuten para lograr implantar la iniciativa La manera

como se identifica el liacuteder depende del tipo de organizacioacuten que se encuentre inmersa

en el proceso de cambio ya que pequentildeas y medianas empresas pueden poseer un

solo duentildeo dejaacutendolo como uacutenica opcioacuten para liacutederizar el proceso o un nuacutemero

determinado de socios que deben elegir entre ellos probablemente de acuerdo al aacuterea

funcional donde se desea establecer el cambio Si la iniciativa se lleva a cabo en

grandes organizaciones el proceso de identificacioacuten del liacuteder seraacute maacutes complejo se

necesitaraacute evaluar la autonomiacutea la autoridad las competencias asociadas al liderazgo

y los estilos de liderazgo contando con el apoyo y compromiso de la alta gerencia

El liacuteder identificado debe facultar a los liacutederes que se encuentran en los

diferentes niveles de la organizacioacuten pues desempentildean papeles criacuteticos en la

generacioacuten y sostenibilidad de la tensioacuten creativa En particular se puede apreciar la

existencia de tres tipos liacuteder local de liacutenea quienes llevan a la praacutectica las nuevas ideas

y enfoques liacutederes de intercomunicacioacuten quienes comunican las nuevas ideas y

praacutecticas logrando la alineacioacuten y los liacutederes ejecutivos quienes establecen nuevas

normas y conductas en la organizacioacuten

La realidad actual como elemento base del proceso de cambio debe contemplar

no soacutelo el diagnoacutestico de una situacioacuten sino el descubrimiento y la exploracioacuten de toda

la realidad que existe en la organizacioacuten ldquoviendo la realidad actual como un aliado no

como un enemigordquo (Senge 1990)

Siendo el modelo de cambio un sistema abierto es necesario utilizar un meacutetodo

para diagnosticar la relacioacuten empresa ndash entorno y un meacutetodo para el diagnostico interno

funcional El primer meacutetodo plantea la realizacioacuten de un taller en donde se definan los

miembros del entorno que incide sobre la organizacioacuten se priorizan y se analizan cada

uno a traveacutes de sus demandas El segundo meacutetodo plantea el desarrollo de entrevistas

a personas de los distintos niveles organizacionales y de las distintas funciones de la

20

empresa asiacute como tambieacuten la medicioacuten del clima organizacional y no la problemaacutetica

de las personas

En general los trabajos de investigacioacuten coinciden en el establecimiento de una

visioacuten como elemento fundamental del proceso de cambio la visioacuten debe ser capaz de

inspirar motivar generar acciones que produzcan resultados tangibles y relacionarse

con un intenso sentido de propoacutesito ldquovisioacuten sin propoacutesito sin vocacioacuten es solo una

buena ideardquo (Senge 1990)

Peter Senge en la ldquoQuinta disciplina en la praacutecticardquo en 1994 establece que las

estrategias para elaborar una visioacuten son evolutivas y plantea cinco puntos de partida

potenciales que pueden presentarse en un momento dado a la organizacioacuten

Imposicioacuten El directivo sabe cual es la visioacuten son evolutivas y la organizacioacuten

tendraacute que seguirla En este caso una sola persona define la visioacuten

Venta El directivo sabe cual es la visioacuten pero necesita que la organizacioacuten la

compre antes de continuar De esta manera se tendraacute que realizar reuniones con

grupos pequentildeos para determinar si se esta vendiendo el mensaje

Verificacioacuten El directivo tiene una idea de coacutemo debe ser la visioacuten y quiere

conocer las reacciones de la organizacioacuten antes de continuar En este proceso

se pueden realizar encuestas a fin de que los empleados expresen sus

opiniones Tambieacuten es conveniente realizar entrevistas individuales grupales y

reuniones

Consulta El directivo esta elaborando una visoacuten y necesita asesoriacutea por parte

de la organizacioacuten antes de continuar En esta situacioacuten se recomienda utilizar

ldquoEl Meacutetodo Cascadardquo que plantea la realizacioacuten de equipos de todos los

niveles de la organizacioacuten empezando por los directivos Despueacutes de cada

reunioacuten los miembros del equipo comentan la visioacuten con sus equipos

subordinados luego los miembros llevan el proceso a un nivel mas abajo al final

los equipos se reuacutenen de nuevo para recabar las respuestas de los grupos

inferiores las comentan con los equipos superiores y asiacute hasta llegar a la cima

Se recomienda para el proceso de cascada la ayuda de un facilitador para un

mejor funcionamiento

21

Creacioacuten Conjunta El directivo y los miembros de la organizacioacuten mediante un

proceso de creacioacuten construyen juntos una visioacuten compartida En este proceso

se comienza con la definicioacuten de la visioacuten personal posteriormente se conforman

equipos de pocas personas para compartir la visioacuten de cada miembro y definir la

visioacuten del grupo y asiacute sucesivamente se van uniendo maacutes equipos hasta definir la

visioacuten compartida de la organizacioacuten

La figura Nordm 5 expresa que cuando el punto de partida para la elaboracioacuten de la

visioacuten se encuentra maacutes hacia la izquierda la organizacioacuten depende de un directivo que

imponga una visioacuten compartida disminuyendo el grado de participacioacuten del personal y

la capacidad de aprendizaje De manera opuesta si el punto de partida se encuentra

hacia la derecha maacutes capacidad de liderazgo fijacioacuten de rumbo y aprendizaje debe

tener la organizacioacuten Figura Nordm 5 Puntos de partidas para la elaboracioacuten de la visioacuten

Fuente La Quinta Disciplina en la Practica (1994)

El sentido de propoacutesito debe materializarse con el establecimiento de estrategias

capaces de desarrollar todo el potencial existente en la iniciativa de cambio Esta

actividad define el futuro del proceso de cambio y le es propia al equipo que conforma el

proceso de liderazgo

Capacidad de

aprendizaje requerido

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

Capacidad de

aprendizaje requerido

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

22

Una actividad clave del proceso de liderazgo es despertar el intereacutes de

participacioacuten del personal involucrado en la transformacioacuten a traveacutes de una

comunicacioacuten que inspire confianza y construya la imagen de un cambio uacutetil

La comunicacioacuten se puede llevar a cabo mediante reuniones charlas

entrevistas individuales y colectivas estableciendo una retroalimentacioacuten que permita

confirmar que la visioacuten y las estrategias se han comprendido para lograr implantar la

iniciativa de cambio Otros canales empleados son las carteleras revistas internet e

intranet

Una comunicacioacuten eficaz genera la confianza como el elemento emocional

requerido entre el liacuteder y los equipos de trabajo parar realizar la alineacioacuten necesaria

que potencie la eficacia del proceso de liderazgo (Ver figura Nordm 6) Figura Nordm 6 Proceso de Liderazgo

Fuente Elaboracioacuten Propia

33- PROCESO DE APRENDIZAJE El proceso de aprendizaje se conceptualiza como ldquola expansioacuten de la aptitud

para la obtencioacuten de resultados deseadosrdquo (Senge 1990) y esta asociada a la creacioacuten

de capacidades de aprendizaje que se convierten en parte de la estrategia de cambio

El aprendizaje y el cambio se conciben como un ciclo en el cual al desarrollar nuevas

Sentido de Propoacutesito

Estrategias

Comunicacioacuten y Alineacioacuten

Liacuteder

Equipo

Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa

Sentido de Propoacutesito

Estrategias

Comunicacioacuten y Alineacioacuten

Liacuteder

Equipo

Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa

23

aptitudes se establece un nivel de conciencia y sensibilidad que genera nuevas

creencias y actitudes que permiten el desarrollo de nuevas aptitudes (Ver figura Nordm 7) Figura Nordm 7 Ciclo de Aprendizaje

Fuente La Quinta Disciplina en la Praacutectica (1994)

El proceso de aprendizaje se relaciona con la resistencia al cambio generada por

la predisposicioacuten a reaccionar asociada a las actitudes Es necesario considerar los tres

componentes actitudinales que establecen una relacioacuten interdependiente como son el

cognoscitivo el emocional y el conductual (Ver figura Nordm 8) Figura Nordm 8 Componentes de la Actitud

Fuente Elaboracioacuten Propia

El proceso de aprendizaje cognoscitivo se establece como el incremento de

nuevas habilidades destrezas y haacutebitos que permiten desempentildear nuevas formas de

abordar tareas asociadas al proceso de cambio mediante la experiencia ganada

siguiendo una determinada disciplina Deben desarrollarse habilidades que propicien un

aprendizaje maacutes perdurable significativo y de mayor aplicabilidad en la toma de

Cognoscitivas

Emocionales Conductuales

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

CAMBIOCAMBIO

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

CAMBIOCAMBIO

24

decisiones y en la resolucioacuten de problemas relacionados en las situaciones que el

individuo afronta en su interaccioacuten con el medio El proceso de aprendizaje emocional y

conductual se establece como el incremento de competencias personales y sociales y

comprende los dominios de conocimiento de uno mismo autogestioacuten conciencia social

y gestioacuten de las relaciones (Goleman Boyatzis y McKee 2002)

Es necesario que al inicio del proceso de Aprendizaje se determinen las

competencias necesarias para abordar la iniciativa de cambio a fin de determinar la

brecha existente entre las competencias que poseen las personas involucradas en la

transformacioacuten y las mismas Para esto se recomienda la utilizacioacuten de un test llamado

Learning Skills Profile de la Corporacioacuten HayGroup con el fin de elaborar un plan de

desarrollo de competencias a lo largo del proceso El plan de desarrollo de

competencias evaluara perioacutedicamente el incremento de las competencias

desarrolladas durante el proceso de cambio a traveacutes de entrevistas pruebas teoacutericas y

praacutecticas El proceso de aprendizaje debe incluir la oportunidad de consolidar las

capacidades y actitudes que han llevado al eacutexito de la iniciativa de cambio para

producirlo con mayor rapidez y facilidad en el futuro

34- PROCESO MOTIVACIONAL El proceso motivacional se conceptualiza como la sostenibilidad del cambio

establece un clima de trabajo que genera confianza e inspira creatividad creando una

predisposicioacuten positiva del cambio Este proceso establece la participacioacuten activa del

personal involucrado en el descubrimiento de la realidad actual la situacioacuten futura los

planes de accioacuten o estrategias y la implantacioacuten creaacutendose en el nuacutecleo de estas

intervenciones la energiacutea positiva necesaria para iniciar y sostener procesos de cambio

(Ver figura Nordm 9) Figura Nordm 9 Creacioacuten de la Energiacutea Positiva

Descubrimiento de la realidad

Implantacioacuten Situacioacuten futura

Estrategias

Energiacutea positiva

Descubrimiento de la realidad

Implantacioacuten Situacioacuten futura

Estrategias

Energiacutea positiva

25

Fuente Appreciative Inquiry Handbook The First in a Series of AI Workbooks for Leaders of Change

(2003)

El proceso motivacional esta dirigido a establecer una organizacioacuten convencida y

orgullosa de sus capacidades que reconoce sus puntos fuertes y deacutebiles y que sabe

convivir con el nivel de tensioacuten adecuada para mantener su posicioacuten competitiva sin

menoscabo de la salud individual de sus miembros y de la salud de sus relaciones

interpersonales y colectivas (Goleman Boyatzis y McKee 2002) Para mantener el

proceso motivacional a lo largo del proceso de cambio deben establecerse logros

parciales que permitan sostener y renovar el nivel de motivacioacuten necesario para llevar a

cabo la transformacioacuten (Ver figura Nordm 10) Figura Nordm 10 Logros Parciales

Fuente Elaboracioacuten propia

Es importante determinar los factores motivadores existentes en la organizacioacuten

a fin de que el proceso motivacional se fundamente y disentildee en base a estas

consideraciones En necesario medir el nivel de motivacioacuten del personal involucrado en

la transformacioacuten mediante la utilizacioacuten de test psicoloacutegicos a fin de determinar el

desarrollo del proceso de motivacioacuten El proceso motivacional esta iacutentimamente ligado a

las emociones existentes en el ser humano y debe asignaacutersele la importancia requerida

para generar ldquoorganizaciones emocionalmente inteligentesrdquo (Op cit 2002) Es tarea

fundamental de un liacuteder despertar sentimientos positivos para motivar inspirar guiar

escuchar y persuadir al personal involucrado en el proceso de cambio Son estos

sentimientos positivos los que alientan a proseguir un camino o meta (Op cit 2002)

Persistir en el logro de la visioacuten u objetivos depende de la capacidad mental de

recordar el bienestar que genera el logro de lo establecido

Realidad

Situacioacuten futura

Logros Parciales

Realidad

Situacioacuten futura

Logros Parciales

26

35- PROCESO DE CONSULTORIacuteA El proceso de consultariacutea se conceptualiza como una filosofiacutea y una actitud

disentildeada a establecer un proceso de ayuda en los individuos y organizaciones durante

el proceso de cambio Se centra en el hecho de que el cambio solo puede ocurrir si el

sistema humano determina la necesidad del proceso de ayuda El proceso de

consultoriacutea es desarrollado por un equipo en el cual cada miembro aporta

competencias diferentes que ayudan a llevar a cabo los procesos de Liderazgo

Aprendizaje y Motivacional El proceso de consultoriacutea no debe sustituir la

responsabilidad del liacuteder en el marco del proceso de liderazgo

El proceso debe darse simultaacuteneamente en los procesos de liderazgo

aprendizaje y motivacional siendo su nivel de participacioacuten decreciente a medida que el

proceso de cambio pasa de la fase de descubrimiento de la realidad actual a la

implantacioacuten (Ver figura Nordm 11) Figura Nordm 11 Nivel de participacioacuten del Proceso de Consultoriacutea

Fuente Elaboracioacuten propia basado en el libro Managing Change and Transition (2003)

CONCLUSIONES

1 El diagnoacutestico realizado establece que la empresa MAVESA debe abordar un

proceso de cambio planeado a fin de incrementar su nivel de competitividad

Descubrimiento de la Realidad Actual

Desarrollo de la Visioacuten

Estrategias Implantacioacuten

Niv

el d

e Pa

rtic

ipac

ioacuten

Descubrimiento de la Realidad Actual

Desarrollo de la Visioacuten

Estrategias Implantacioacuten

Niv

el d

e Pa

rtic

ipac

ioacuten

27

2 La baja capacidad de reflexioacuten e indagacioacuten asociado al nivel de tecnologiacutea

existentes en las plantas de Margarina Mayonesa y Tomate evidencia la

dificultad de desarrollar procesos de aprendizaje y cambio en la funcioacuten

supervisora

3 La gran cantidad de actitudes de monitoreo y control evidenciadas en las plantas

de Margarina Mayonesa y Tomate son una fuente para el establecimiento de

fuerzas limitantes (disponibilidad de tiempo) en el desarrollo del proceso de

cambio

4 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores de Mayonesa y

Margarina disminuye su potencialidad para sumir el rol de liacuteder en un proceso de

cambio y afecta la calidad del desempentildeo del equipo conductor que se conforme

5 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores afecta la calidad del plan

estrateacutegico asociado al proceso de liderazgo

6 La tendencia motivacional existente en las plantas de Margarina y Tomate hacia

los factores de higiene dificulta el desarrollo del proceso motivacional en el

establecimiento de un proceso de cambio

7 La tendencia motivacional hacia los factores de higiene dificulta la comunicacioacuten

y la alineacioacuten en un proceso de liderazgo eficaz

8 La existencia de un estilo de liderazgo no orientado al logro presente en todas las

plantas conduce a una actitud poco colaborativa que dificulta el desarrollo de un

proceso de cambio

9 El cumplimiento de los objetivos y metas en el nivel operativo asociados al plan

estrateacutegico del proceso de liderazgo se dificulta por la poca capacidad de

delegacioacuten o facultamiento generada por los bajos niveles de formacioacuten de los

trabajadores base

RECOMENDACIONES 1 Una organizacioacuten que tenga como visioacuten el crecimiento y desarrollo

organizacional debe incrementar el nivel tecnoloacutegico de los procesos productivos

y asociar estos a la capacidad de aumentar las aptitudes de la funcioacuten

supervisora la buacutesqueda constante de la eficacia de los objetivos y metas

28

establecidos y desarrollar la potencialidad de crear e innovar mejoras asociadas

a la actividad productiva

2 De manera de incrementar la eficacia y eficiencia en la resolucioacuten de problemas

asociados a la productividad debe unificarse hacia un grado superior el nivel de

formacioacuten de los supervisores para desarrollar habilidades del pensamiento

comunes que permitan una identificacioacuten planteamiento anaacutelisis seleccioacuten y

control de las variables relacionadas aun problema determinado

3 Dado que la tendencia motivacional puede variar en el tiempo se recomienda

reforzar los factores motivadores existentes para incrementar los niveles de

desempentildeo de los trabajadores

4 Debe disentildearse y establecerse un programa de desarrollo de competencias de

liderazgo para generar un estaacutendar de relacionas Persona-Tarea-Entorno

5 En el programa de desarrollo de competencias de liderazgo se recomienda la

utilizacioacuten del Coaching Gerencial como una herramienta eficaz en el proceso de

aprendizaje Se debe tener en cuenta que el Coach ayuda a ver las cosas que

inadvertidamente se dejan de lado confirma el progreso que se va realizando

corrobora la manera en que el supervisor ve las cosas y le permite crear

conciencia de su funcionamiento (Goleman Boyatzi McKee 2002)

6 Debe incrementarse el nivel de formacioacuten de los trabajadores base de manera de

aumentar la capacidad de delegacioacuten o facultamiento hacia ellos desarrollaacutendole

espacios de mayor participacioacuten y facilitando el desempentildeo de la funcioacuten

supervisora

7 La empresa debe abordar un proceso de cambio fundamentado en la

combinacioacuten de las Teoriacuteas E y O presentadas en el Marco de Referencia

BIBLIOGRAFIacuteA

ANDERSEN Arthur Praacutecticas de Gerencia del Siglo XXI editorial La Palma Espantildea 1998

BENNIS Warren y BURT Nanus Liacutederes Estrategias para un Liderazgo

Eficaz Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona Espantildea 2001

29

BENNIS W BENNE K CHIN R The Planning of Change Holt Rinehart and Winston Nueva York 1969

BOYATZIS GOLEMAN McKEE El Liacuteder Resonante Crea maacutes Ediciones

Random House Mondadori S A Barcelona Espantildea 2002

BUCKINGHAM Marcus y CLIFTON Donald O Ahora Descubra sus Fortalezas Editorial Norma Bogota Colombia 2001-

BURKE Warner Organization Development A Process of Learning and

Changing AddisonndashWesley Cambridge 1994

COLLERETTE Pierre y DELISLE Gilles La Planificacioacuten del Cambio Trillas Meacutexico 2001

CONGER Jay A GRETCHEN M Spreitzer y LAWLER Edward E III El

Manual del Cambio para Liacutederes Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona

Espantildea 2000

COOPERRIDER David WHITNEY Diana y STAVROS Jacqueline

Appreciative Inquiry Handbook The first in a series of AI workbooks for leaders

of change Lakeshore Publishers 2003

CUMMINGS T Y CH WORLEY Organization Development and Change edicioacuten West Publishing Company 1993

DE GEUS Arie Harwar Business Review Harvard Business School Press

Boston Massachusetts 1998

DUCK Jeanie D El Monstruo del Cambio Ediciones Urano S A Barcelona Espantildea 2002

Harvard Business Essentials Managing Change and Transition Harvard

Business School Press Boston Massachusetts 2003

KOTTER John P La Verdadera labor de un Liacuteder Editorial Norma S A Bogota Colombia 1999

LAIR RIBEIRO La C0unicacioacuten Eicaz Ediciones Urano S A Barcelona

Espantildea 1994

LEWIN Kurt Field Theory in Social Science Harper Nueva York 1951

LEWIN K Resolving Social Conflicts Harper Nueva York 1948

LIPPIT Watson y Wesley The Dynamics of Planned Change 1958

8

bull Educacioacuten Media Diversificada Es el tercer nivel del sistema educativo

Constituye el nivel siguiente al de la Educacioacuten Baacutesica y previo a la

Educacioacuten Superior comprende la formacioacuten de bachilleres y de teacutecnicos

medios especializados

bull Teacutecnico Superior (TSU) Pertenece al cuarto nivel del sistema educativo

con una extensioacuten de tres (3) antildeos

bull Ingeniero Abarca estudios de educacioacuten superior con una extensioacuten de

cinco (5) antildeos

224- ESTILO DE LIDERAZGO El estilo de liderazgo es la combinacioacuten de rasgos destrezas y

comportamientos a los que recurren los liacutederes al intercambiar con los seguidores El

elemento fundamental es el comportamiento pues es el patroacuten de conducta

relativamente constante que caracteriza al liacuteder Existen seis (6) estilos de liderazgo

seguacuten los estudios realizados por HayGroup los cuales se muestran en la Tabla Ndeg 1

Tabla Nordm 1 Descripcioacuten de los Estilos de Liderazgo

Estilo Concepto Es Eficaz sihellip

Coercitivo

Busca cumplir tareas de

forma inmediata orientado al

logro

1- Para tareas sencillas 2- En situaciones de crisis cuando los empleados requieren directrices claras 3- Cuando una desviacioacuten miacutenima ocasiona problemas

Orientativo

Dota a los trabajadores de

una visioacuten a largo plazo

orientado al poder

1- Es necesario que haya instrucciones y normas claras 2- Cuando el directivo es percibido como alguien experto status autoridad 3- Con colaboradores

Afiliativo Crea armoniacutea en el grupo

orientado a la afiliacioacuten

1- Cuando se utiliza como parte de otros estilos orientativo participativo y capacitador 2- En tareas rutinarias 3- Cuando hay que ofrecer ayuda personal 4- Cuando hay que unir a diversos grupos conflictivos

Participativo

Crea compromisos entre los

trabajadores y generar

nuevas ideas e iniciativas

orientado a la afiliacioacuten

1- Cuando se utiliza como parte de otros estilos orientativo participativo y capacitador 2- En tareas rutinarias 3- Cuando hay que ofrecer ayuda personal 4- Cuando hay que unir a diversos grupos conflictivos

9

Imitativo

Cumple de forma inmediata

con un alto nivel de

excelencia orientado al logro

1- Cuando los colaboradores estaacuten altamente motivados son competentes y conocen sus puestos necesitan poca direccioacuten 2- Cuando dirige a personal staff 3- Para desarrollar colaboradores que son parecidos al directivo

Capacitador

Desarrolla las personas a

largo plazo orientado al

poder

1- Cuando los colaboradores reconocen las diferencias entre su nivel actual de rendimiento y el que le gustariacutea tener 2- Con colaboradores motivados para tomar iniciativas ser innovadores y que buscan su desarrollo profesional

Fuente BP Consultores 2001

225- TIPO DE MOTIVACIOacuteN

La motivacioacuten es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzos hacia las

metas organizacionales condicionados por la habilidad del esfuerzo de satisfacer

alguna necesidad individual La relacioacuten que existe entre el individuo y su trabajo es

baacutesica y determina el eacutexito o fracaso de la actividad que se realiza

Frederick Herzberg plantea dieciocho conceptos para determinar el tipo de

motivacioacuten siete son denominados factores motivadores que provienen del interior de la

persona relacionados al trabajo y el resto son factores de higiene que provienen de

fuentes externas a la persona y el trabajo mismo Entre los factores motivadores estaacuten

logro reconocimiento trabajo en siacute responsabilidad crecimiento avance e

independencia Entre los factores de higiene se encuentran administracioacuten de la

empresa liderazgo salario vida familiar relacioacuten con los compantildeeros relacioacuten con el

supervisor relacioacuten con los subordinados y status

226- MEacuteTODOS DE TRABAJO El estudio de meacutetodos es el registro anaacutelisis y examen criacutetico sistemaacutetico de los

modos actuales y propuestos de llevar a cabo una tarea con la finalidad de tratar de

encontrar meacutetodos maacutes sencillos y mas eficaces

227- TIPOS DE CAMBIOS Una organizacioacuten tiacutepicamente responde a los cambios de nuevas tecnologiacuteas

nuevos competidores nuevos mercados y demandas de mejores desempentildeos con

varios programas cada uno disentildeado para vencer obstaacuteculos y aumentar el rendimiento

10

del negocio Generalmente estos programas caen dentro de una de las siguientes

categoriacuteas

bull Cambio Estructural estos programas tratan a la organizacioacuten como un grupo

de partes funcionales o tambieacuten se le puede llamar el modelo mecaacutenico Durante

un cambio estructural la alta gerencia ayudada por consultores trata de

reconfigurar estas partes para lograr un rendimiento total

bull Reduccioacuten de Costos son programas que se concentran en la eliminacioacuten de

actividades que no son esenciales que no agregan valor o en otros meacutetodos

para extraer costos de algunas operaciones

bull Cambio de Proceso estos programas se concentran en modificar como se

realizan las cosas Los cambios de procesos generalmente tratan de hacer los

procesos maacutes raacutepidos maacutes efectivos maacutes confiables y menos costosos

bull Cambio Cultural estos programas se concentran en la parte ldquohumanardquo de la

organizacioacuten

228- FASES PARA EL PROCESO DE CAMBIO Un proceso de cambio bien conducido implica lograr una transformacioacuten

personal que hace que el hombre este maacutes alerta maacutes flexible y por eso muchas veces

tiene que iniciar un anaacutelisis de revisioacuten interior El cambio como proceso de aprendizaje

permanente sigue una serie de fases que se indican a continuacioacuten

bull Recoleccioacuten y anaacutelisis de datos es la fase de determinacioacuten de la naturaleza y

disponibilidad de los datos necesarios y de los meacutetodos utilizables para su

recoleccioacuten dentro de la organizacioacuten Incluye teacutecnicas y meacutetodos para describir

el sistema organizacional las relaciones entre sus elementos y las maneras de

identificar problemas y asuntos importantes

bull Diagnoacutestico organizacional en esta fase se aprecia la verdadera situacioacuten de

la organizacioacuten y se identifican las variables del entorno que inciden

negativamente o positivamente sobre las principales aacutereas de gestioacuten con lo

cual puede preverse los posibles obstaacuteculos debilidades y amenazas ademaacutes

de las propias potencialidades

11

bull Accioacuten de intervencioacuten en esta fase se determina cual es la intervencioacuten mas

adecuada para solucionar un problema particular organizacional

229- TEORIacuteAS DE CAMBIO Los profesores Michael Beer y Mitin Noria de la escuela de negocios de Harvard

en el antildeo 2003 en el libro ldquoGerenciando el Cambio y la Transicioacutenrdquo establecen que

existen dos tipos de enfoques que impulsan las iniciativas de cambio un beneficio

econoacutemico a corto plazo o una mejora en las capacidades de la organizacioacuten Para

poder describir los diferentes enfoques desarrollaron la Teoriacutea E y Teoriacutea O

Teoriacutea E Un enfoque hacia el beneficio econoacutemico La meta especiacutefica de la Teoriacutea E es aumentar raacutepida y draacutesticamente el valor de

las acciones mediante el mejoramiento del flujo de dinero Las nociones de

participacioacuten de empleados y de ldquola organizacioacuten que aprenderdquo toman un segundo

plano para el alcance de la meta Las criacutesis financieras son las que usualmente

desencadenan la necesidad de este tipo de cambio

La Teoriacutea E es llevada por un equipo de ejecutivos que dirigen el cambio desde

la cima y utilizan grandes aportes por parte de consultores externos

Teoriacutea O Un enfoque hacia las capacidades de la organizacioacuten

La meta de la Teoriacutea O del cambio es la de desarrollar una cultura organizacional

que respalde el aprendizaje y el alto rendimiento de los empleados Las compantildeiacuteas que

buscan seguir este proceso intentan vigorizar sus culturas y capacidades a traveacutes del

aprendizaje individual y organizacional y esto requiere altos niveles de participacioacuten por

parte de los empleados una estructura maacutes plana de la organizacioacuten y lazos maacutes

fuertes entre la organizacioacuten y su gente Los liacutederes de la Teoriacutea O estaacuten maacutes

interesados en alentar la participacioacuten de los empleados y las actitudes que mantendraacuten

dicho cambio y menos interesados en llevar a cabo los logros por ellos mismos iquestCuaacutel es el mejor enfoque o el maacutes apropiado

Desafortunadamente los antecedentes muestran que ninguno de los enfoques

garantiza el eacutexito La Teoriacutea E crea mejoras raacutepidas en las utilidades de la organizacioacuten

12

y la mayoriacutea de las veces logran obtener buenos resultados a corto plazo pero lo

realiza a expensas de medidas draacutesticas que ocasionan sentimientos de

desmoralizacioacuten y deslealtad en el personal que sobrevive al proceso de cambio La

Teoriacutea O no es la solucioacuten maacutes ideal un programa exitoso puede generar un mayor

nuacutemero de empleados preparados en cuatro antildeos pero las compantildeiacuteas que realmente

necesitan el cambio no pueden esperar tanto tiempo para ver resultados La mayoriacutea de

las compantildeiacuteas estudiadas manejan ambas teoriacuteas como soluciones prefiriendo asiacute una

mezcla de las dos necesidades De hecho esta puede ser la mejor manera para que

una organizacioacuten realice un cambio eficaz Tabla Nordm 2 Factores claves en las teoriacuteas de cambio E y O

Dimensiones Del Cambio

Teoriacutea E Teoriacutea O Combinacioacuten

de las teoriacuteas E y O

Metas Maximizacioacuten del beneficio econoacutemico

Desarrollo de capacidades

organizacionales

Enlace entre la paradoja del trasfondo econoacutemico y

capacidades organizacionales

Liderazgo Gerenciar un cambio desde arriba

Promueve el cambio de abajo hacia arriba

Da instrucciones desde arriba para comprometer a las

personas de abajo

Enfoque Enfatiza estructuras y sistemas

Forma culturas corporativas en cuanto al comportamiento de los

empleados y sus actitudes

Se concentra simultaacuteneamente en el hard (estructuras y sistemas) y en el soft (cultura corporativa)

Procesos Programas

establecidos y planeados

Evolucioacuten y experimentacioacuten

Planificacioacuten para la espontaneidad

Sistemas de

Recompensas

Motivacioacuten a traveacutes de incentivos monetarios

Motivacioacuten a traveacutes del compromiso se utiliza el

pago como un intercambio justo

Utilizacioacuten de incentivos para reforzar el cambio pero no

para dirigirlo

Utilizacioacuten de

Consultores

Los consultores analizan los

problemas y los tipos de soluciones

Los consultores ayudan a la gerencia ha generar

sus soluciones

Los consultores son fuentes de expertos que dan la responsabilidad a los

empleados para llevar a cabo las soluciones

Fuente Managing Change and Transition (2003)

13

3- CONCLUSIONES DEL DIAGNOacuteSTICO

bull El nivel de tecnologiacutea esta directamente relacionada a la generacioacuten de procesos

de aprendizaje y cambios que mejoren la productividad por la capacidad de

reflexioacuten e indagacioacuten que se establece en las operaciones Esta capacidad se

ve disminuida por la existencia de un alto porcentaje del proceso productivo que

es realizado en forma manual y se evidencia en las plantas de Margarina (42)

Mayonesa (461) y Tomate (43) y se ve incrementada por la existencia de un

alto porcentaje realizado en forma automaacutetica que se evidencia en la Planta de

Fraccionamiento

bull El uso intensivo de mano de obra asociado al nivel tecnoloacutegico crea mayor

cantidad de actividades de monitoreo y control en detrimento de la eficacia de las

actividades de mayor impacto en el proceso productivo (Se evidencia en las

Plantas de Margarina Mayonesa y Tomate)

bull El desarrollo del potencial humano existente se ve disminuido por el alto

porcentaje de tareas manuales y continuamente repetitivas y se evidencia en las

Plantas de Margarina Mayonesa y Tomate Se ve incrementada por el alto

porcentaje de tareas automatizadas y poco repetitivas y se evidencia en la

Planta de Fraccionamiento

bull En referencia a los niveles de formacioacuten de los supervisores de Margarina un

54 no cumple con los requisitos de la organizacioacuten (Educacioacuten Media

Diversificada y TSU) y un 46 posee Educacioacuten Superior (Ingeniero) esta

brecha educacional crea potencialmente diferentes actuaciones ante un mismo

escenario y en el marco del anaacutelisis sisteacutemico la identificacioacuten de variables el

racionamiento analiacutetico y en general la buacutesqueda de soluciones a situaciones

problemaacuteticas generan espacios para la peacuterdida de la eficacia y la eficiencia de

la productividad (Se evidencia en la planta de Mayonesa con un 51 y en la

planta de Tomate con un 25)

bull La tendencia motivacional esta directamente relacionada a la alineacioacuten del

equipo de trabajo en el logro de metas u objetivos mediante la transmisioacuten y

comunicacioacuten eficaz de la misioacuten la visioacuten los valores y principios de la

organizacioacuten La alineacioacuten se dificulta por el sesgo marcado hacia los factores

14

de higiene y se evidencia en las Plantas de Margarina y Tomate asiacute mismo se

facilitada por el sesgo marcado hacia los factores motivadores y se evidencia en

las plantas de Mayonesa y Fraccionamiento

bull Los estilos de liderazgo que no se encuentren orientados al logro conducen hacia

un estilo de liderazgo poco colaborativo ocasionando que las actividades que no

estaacuten relacionadas directamente con el sistema productivo (tareas de gestioacuten de

la calidad ambiente y seguridad) se realicen sin la debida importancia y

significacioacuten no favoreciendo la conformacioacuten de equipos de trabajo que

requieran y una visioacuten y liderazgo compartido Esto se evidencia en todas las

Plantas

bull El nivel de formacioacuten de los trabajadores base esta asociado al desempentildeo de

la funcioacuten supervisora por la capacidad de delegacioacuten o facultamiento

(Empowerment) Este desempentildeo se dificulta por el nivel de formacioacuten (inferior a

los requisitos establecidos en la organizacioacuten) evidenciado en los trabajadores de

las Plantas de Mayonesa Margarina y Tomate y se facilita por el nivel de

formacioacuten presentado en la Planta de Fraccionamiento

bull La existencia de distintos estilos de liderazgo en los supervisores y su

adaptabilidad a la planta inciden directamente en el desempentildeo en las

actividades realizadas por los trabajadores ya que los patrones de gestioacuten

generan diferentes relaciones persona-tarea-entorno (Se evidencia en todas las

Plantas)

bull El nivel de tecnologiacutea presentado en el aacuterea propicia la adaptacioacuten de roles

directivos en los supervisores dado que los trabajadores son supervisados de

manera continua y mas rigurosa en el cumplimiento de sus tareas disminuyendo

la disponibilidad de tiempo para la solucioacuten de problemas asociados a la

productividad de la planta (Se evidencia en las Plantas de Margarina Mayonesa

y Tomate)

bull El alto porcentaje de actividades de naturaleza operativa refleja una tendencia

de funcioacuten supervisora de tipo operativa Esto se evidencia en la Planta de

Margarina en el aacuterea de higiene la Planta de Tomate y la Planta de

Fraccionamiento

15

bull El alto porcentaje de actividades de naturaleza administrativas refleja una

tendencia de funcioacuten supervisora de tipo administrativa Esto se evidencia en la

Planta de Margarina en el aacuterea de formulacioacuten quesos y empaque y en la Planta

de Mayonesa

31- FORMULACIOacuteN DEL MODELO DE CAMBIO PLANEADO La propuesta se fundamenta en la creacioacuten de un modelo que permite a las

organizaciones abordar procesos de cambios y transformaciones de una manera eficaz

El modelo es un concepto artificial y una simplificacioacuten de la realidad que facilita

la explicacioacuten y el aprendizaje

Disentildear un modelo que tenga aplicabilidad a muacuteltiples y variados procesos de

cambios requiere de un alto grado de abstraccioacuten y simultaacuteneamente una practicidad

asociada a niveles concretos de accioacuten La utilizacioacuten del modelo mismo permite una

familiarizacioacuten con el proceso de cambio a fin de comprender la dinaacutemica interna y

externa de los objetivos de intervencioacuten Del anaacutelisis de los modelos presentados por

los diversos autores se evidencia que el proceso de cambio requiere de una serie de

pasos o actividades que se encadenan o enlazan para guiar una iniciativa de cambio

hasta su eacutexito En la figura Nordm 1 se describe el diagrama utilizado para la visualizacioacuten

de las diferentes y muacuteltiples actividades que aportaron los trabajos de investigacioacuten

analizados Figura Nordm 1 Descripcioacuten actividades aportadas por los trabajos de investigacioacuten analizados

Realidad Actual

Visioacuten

Cambio

cont

inuo

Con

solid

aci oacute

n

Rec

onoc

imie

nto

Inadecuadas habilidades y

desarrollo gerencialRendimiento a

corto plazo

Empezar por un departamento

Equipo

Conductor

Identificacioacuten

del liacuteder

Apoyo de la

Alta Gerencia

Crear

y re

asig

nar

recu

rsos

Ambi

ente

Co

nfor

tabl

e

Comunicaci oacuten

Estrategia

Motivacioacuten

Alineacioacuten Diagnoacutestico

Genera

r Urgencia

Fuerzas

Realidad Actual

Visioacuten

Cambio

cont

inuo

Con

solid

aci oacute

n

Rec

onoc

imie

nto

Inadecuadas habilidades y

desarrollo gerencialRendimiento a

corto plazo

Empezar por un departamento

Equipo

Conductor

Identificacioacuten

del liacuteder

Apoyo de la

Alta Gerencia

Crear

y re

asig

nar

recu

rsos

Ambi

ente

Co

nfor

tabl

e

Comunicaci oacuten

Estrategia

Motivacioacuten

Alineacioacuten Diagnoacutestico

Genera

r Urgencia

Fuerzas

16

Fuente Elaboracioacuten propia

El modelo propuesto se fundamenta en un enfoque sisteacutemico en el cual se

agrupan actividades que conforman variables y se denominan procesos La

modificacioacuten de cualquier variable o proceso produce cambios en todos los procesos

estableciendo relaciones de influencia y causalidad

El modelo establece que el proceso de cambio se produce cuando se generan y

desarrollan en forma simultaacutenea cuatro procesos individuales e interdependientes que

en su conjunto refuerzan el eacutexito de las iniciativas de cambio

Los procesos que integran el modelo son Liderazgo Aprendizaje Motivacional y

Consultoriacutea La eficacia del cambio adquiere su maacuteximo potencial en el aacuterea de

convergencia de los procesos que lo conforman (Ver figura Nordm 2) Cada proceso tiene

sus propios insumos resultados y estrategias y un conjunto de competencias que le son

particulares para el logro del cambio eficaz Figura Nordm 2 Procesos que conforman el Modelo de Cambio Eficaz

Fuente Elaboracioacuten propia

El proceso de liderazgo establece el rumbo y el ritmo de la iniciativa de cambio

los otros tres procesos se desarrollan en conjunto y simultaacuteneamente a fin de apoyar las

actividades que los conforman

Los procesos son dinaacutemicos asociados a un movimiento que realizan a una

velocidad determinada por las fuerzas impulsoras y limitantes que se generan en el

Proceso de Liderazgo

Proceso de consultoriacutea

Proceso de Aprendizaje

Proceso Motivacional

Proceso de Cambio eficaz

17

proceso de cambio Entre las fuerzas limitantes que se pueden presentar en una

iniciativa de cambio se tienen falta de tiempo falta de ayuda temor y ansiedad

equipos y habilidades inadecuadas falta de compromiso entre otras las cuales se

convierten en fuerzas impulsoras cuando se logran atacar eficazmente

El modelo se conceptualiza como un sistema abierto que permite considerar la

relacioacuten intrasisteacutemica en cada uno de los cuatro procesos en el proceso de cambio

mismo y la relacioacuten intersisteacutemica entre los procesos y el entorno Conceptualizar el

modelo como un sistema permite percibir las variaciones movimientos e influencias de

todas las actividades que afectan el desarrollo de los procesos brindando una

oportunidad para percibir la realidad (Ver figura Nordm 3) Figura Nordm 3 Modelo de Cambio Eficaz

Fuente Elaboracioacuten Propia

El tiempo del proceso de cambio depende de variados factores como

El tipo y magnitud de cambio que se este abordando

El apoyo de la alta gerencia

El compromiso de las personas involucradas

La habilidad en el dominio de las fuerzas impulsoras y limitantes

Las estrategias desarrolladas

La predisposicioacuten positiva hacia el cambio

Proceso deAprendizajeProceso de

Aprendizaje

ProcesoMotivacional

Proceso deLiderazgo Proceso

de Cambio Eficaz

Dinaacutemico

Fuerzas Limitantes

Proceso deconsultariacutea

Fuerzas Impulsoras

Entorno

18

El desarrollo de aptitudes individuales y colectivas

Las competencias del liacuteder

La calidad del proceso de consultoriacutea

32- PROCESO DE LIDERAZGO El proceso de liderazgo se conceptualiza como la construccioacuten de la estructura

del proceso de cambio se define como un conjunto de actividades fundamentadas en

el concepto de Tensioacuten Creativa desarrollado por Peter Senge en la Quinta Disciplina

(1990) la cual se genera de ldquola yuxtaposicioacuten entre la visioacuten y la realidad actualrdquo y se

interpreta como ldquouna fuerza que une a ambos puntos causada por la tendencia natural

de la tensioacuten a buscar resolucioacutenrdquo (Senge 1990) El proceso de liderazgo consiste en

crear y sostener tensioacuten creativa estableciendo una capacidad de dar forma al futuro

(Ver figura Nordm 4) Figura Nordm 4 Tensioacuten Creativa

Fuente Basado en la Quinta Disciplina 1990

El conjunto de actividades que conforman el proceso de liderazgo son

Identificar el liacuteder

Consolidar un equipo conductor del proceso de liderazgo

Definir la realidad actual

Desarrollar la visioacuten

Establecer las estrategias de cambio

Comunicar la visioacuten las estrategias y los logros

Alinear los miembros de la organizacioacuten

TENSIOacuteN C

REATIVA

REALIDAD ACTUAL

VISIOacuteN

TENSIOacuteN C

REATIVA

REALIDAD ACTUAL

VISIOacuteN

19

El descubrimiento de la realidad actual y el desarrollo de la visioacuten estaacuten

asociados a la existencia e identificacioacuten de un liacuteder que establezca la figura

conductora y motivadora del proceso de liderazgo EL liacuteder debe consolidar un equipo

que lo acompantildee en el desarrollo ejecucioacuten y seguimiento de los cuatro procesos que

conforman el proceso de cambio que genere un compromiso comuacuten (Kotter 1995) y

que este apoyado por la alta direccioacuten para lograr implantar la iniciativa La manera

como se identifica el liacuteder depende del tipo de organizacioacuten que se encuentre inmersa

en el proceso de cambio ya que pequentildeas y medianas empresas pueden poseer un

solo duentildeo dejaacutendolo como uacutenica opcioacuten para liacutederizar el proceso o un nuacutemero

determinado de socios que deben elegir entre ellos probablemente de acuerdo al aacuterea

funcional donde se desea establecer el cambio Si la iniciativa se lleva a cabo en

grandes organizaciones el proceso de identificacioacuten del liacuteder seraacute maacutes complejo se

necesitaraacute evaluar la autonomiacutea la autoridad las competencias asociadas al liderazgo

y los estilos de liderazgo contando con el apoyo y compromiso de la alta gerencia

El liacuteder identificado debe facultar a los liacutederes que se encuentran en los

diferentes niveles de la organizacioacuten pues desempentildean papeles criacuteticos en la

generacioacuten y sostenibilidad de la tensioacuten creativa En particular se puede apreciar la

existencia de tres tipos liacuteder local de liacutenea quienes llevan a la praacutectica las nuevas ideas

y enfoques liacutederes de intercomunicacioacuten quienes comunican las nuevas ideas y

praacutecticas logrando la alineacioacuten y los liacutederes ejecutivos quienes establecen nuevas

normas y conductas en la organizacioacuten

La realidad actual como elemento base del proceso de cambio debe contemplar

no soacutelo el diagnoacutestico de una situacioacuten sino el descubrimiento y la exploracioacuten de toda

la realidad que existe en la organizacioacuten ldquoviendo la realidad actual como un aliado no

como un enemigordquo (Senge 1990)

Siendo el modelo de cambio un sistema abierto es necesario utilizar un meacutetodo

para diagnosticar la relacioacuten empresa ndash entorno y un meacutetodo para el diagnostico interno

funcional El primer meacutetodo plantea la realizacioacuten de un taller en donde se definan los

miembros del entorno que incide sobre la organizacioacuten se priorizan y se analizan cada

uno a traveacutes de sus demandas El segundo meacutetodo plantea el desarrollo de entrevistas

a personas de los distintos niveles organizacionales y de las distintas funciones de la

20

empresa asiacute como tambieacuten la medicioacuten del clima organizacional y no la problemaacutetica

de las personas

En general los trabajos de investigacioacuten coinciden en el establecimiento de una

visioacuten como elemento fundamental del proceso de cambio la visioacuten debe ser capaz de

inspirar motivar generar acciones que produzcan resultados tangibles y relacionarse

con un intenso sentido de propoacutesito ldquovisioacuten sin propoacutesito sin vocacioacuten es solo una

buena ideardquo (Senge 1990)

Peter Senge en la ldquoQuinta disciplina en la praacutecticardquo en 1994 establece que las

estrategias para elaborar una visioacuten son evolutivas y plantea cinco puntos de partida

potenciales que pueden presentarse en un momento dado a la organizacioacuten

Imposicioacuten El directivo sabe cual es la visioacuten son evolutivas y la organizacioacuten

tendraacute que seguirla En este caso una sola persona define la visioacuten

Venta El directivo sabe cual es la visioacuten pero necesita que la organizacioacuten la

compre antes de continuar De esta manera se tendraacute que realizar reuniones con

grupos pequentildeos para determinar si se esta vendiendo el mensaje

Verificacioacuten El directivo tiene una idea de coacutemo debe ser la visioacuten y quiere

conocer las reacciones de la organizacioacuten antes de continuar En este proceso

se pueden realizar encuestas a fin de que los empleados expresen sus

opiniones Tambieacuten es conveniente realizar entrevistas individuales grupales y

reuniones

Consulta El directivo esta elaborando una visoacuten y necesita asesoriacutea por parte

de la organizacioacuten antes de continuar En esta situacioacuten se recomienda utilizar

ldquoEl Meacutetodo Cascadardquo que plantea la realizacioacuten de equipos de todos los

niveles de la organizacioacuten empezando por los directivos Despueacutes de cada

reunioacuten los miembros del equipo comentan la visioacuten con sus equipos

subordinados luego los miembros llevan el proceso a un nivel mas abajo al final

los equipos se reuacutenen de nuevo para recabar las respuestas de los grupos

inferiores las comentan con los equipos superiores y asiacute hasta llegar a la cima

Se recomienda para el proceso de cascada la ayuda de un facilitador para un

mejor funcionamiento

21

Creacioacuten Conjunta El directivo y los miembros de la organizacioacuten mediante un

proceso de creacioacuten construyen juntos una visioacuten compartida En este proceso

se comienza con la definicioacuten de la visioacuten personal posteriormente se conforman

equipos de pocas personas para compartir la visioacuten de cada miembro y definir la

visioacuten del grupo y asiacute sucesivamente se van uniendo maacutes equipos hasta definir la

visioacuten compartida de la organizacioacuten

La figura Nordm 5 expresa que cuando el punto de partida para la elaboracioacuten de la

visioacuten se encuentra maacutes hacia la izquierda la organizacioacuten depende de un directivo que

imponga una visioacuten compartida disminuyendo el grado de participacioacuten del personal y

la capacidad de aprendizaje De manera opuesta si el punto de partida se encuentra

hacia la derecha maacutes capacidad de liderazgo fijacioacuten de rumbo y aprendizaje debe

tener la organizacioacuten Figura Nordm 5 Puntos de partidas para la elaboracioacuten de la visioacuten

Fuente La Quinta Disciplina en la Practica (1994)

El sentido de propoacutesito debe materializarse con el establecimiento de estrategias

capaces de desarrollar todo el potencial existente en la iniciativa de cambio Esta

actividad define el futuro del proceso de cambio y le es propia al equipo que conforma el

proceso de liderazgo

Capacidad de

aprendizaje requerido

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

Capacidad de

aprendizaje requerido

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

22

Una actividad clave del proceso de liderazgo es despertar el intereacutes de

participacioacuten del personal involucrado en la transformacioacuten a traveacutes de una

comunicacioacuten que inspire confianza y construya la imagen de un cambio uacutetil

La comunicacioacuten se puede llevar a cabo mediante reuniones charlas

entrevistas individuales y colectivas estableciendo una retroalimentacioacuten que permita

confirmar que la visioacuten y las estrategias se han comprendido para lograr implantar la

iniciativa de cambio Otros canales empleados son las carteleras revistas internet e

intranet

Una comunicacioacuten eficaz genera la confianza como el elemento emocional

requerido entre el liacuteder y los equipos de trabajo parar realizar la alineacioacuten necesaria

que potencie la eficacia del proceso de liderazgo (Ver figura Nordm 6) Figura Nordm 6 Proceso de Liderazgo

Fuente Elaboracioacuten Propia

33- PROCESO DE APRENDIZAJE El proceso de aprendizaje se conceptualiza como ldquola expansioacuten de la aptitud

para la obtencioacuten de resultados deseadosrdquo (Senge 1990) y esta asociada a la creacioacuten

de capacidades de aprendizaje que se convierten en parte de la estrategia de cambio

El aprendizaje y el cambio se conciben como un ciclo en el cual al desarrollar nuevas

Sentido de Propoacutesito

Estrategias

Comunicacioacuten y Alineacioacuten

Liacuteder

Equipo

Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa

Sentido de Propoacutesito

Estrategias

Comunicacioacuten y Alineacioacuten

Liacuteder

Equipo

Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa

23

aptitudes se establece un nivel de conciencia y sensibilidad que genera nuevas

creencias y actitudes que permiten el desarrollo de nuevas aptitudes (Ver figura Nordm 7) Figura Nordm 7 Ciclo de Aprendizaje

Fuente La Quinta Disciplina en la Praacutectica (1994)

El proceso de aprendizaje se relaciona con la resistencia al cambio generada por

la predisposicioacuten a reaccionar asociada a las actitudes Es necesario considerar los tres

componentes actitudinales que establecen una relacioacuten interdependiente como son el

cognoscitivo el emocional y el conductual (Ver figura Nordm 8) Figura Nordm 8 Componentes de la Actitud

Fuente Elaboracioacuten Propia

El proceso de aprendizaje cognoscitivo se establece como el incremento de

nuevas habilidades destrezas y haacutebitos que permiten desempentildear nuevas formas de

abordar tareas asociadas al proceso de cambio mediante la experiencia ganada

siguiendo una determinada disciplina Deben desarrollarse habilidades que propicien un

aprendizaje maacutes perdurable significativo y de mayor aplicabilidad en la toma de

Cognoscitivas

Emocionales Conductuales

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

CAMBIOCAMBIO

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

CAMBIOCAMBIO

24

decisiones y en la resolucioacuten de problemas relacionados en las situaciones que el

individuo afronta en su interaccioacuten con el medio El proceso de aprendizaje emocional y

conductual se establece como el incremento de competencias personales y sociales y

comprende los dominios de conocimiento de uno mismo autogestioacuten conciencia social

y gestioacuten de las relaciones (Goleman Boyatzis y McKee 2002)

Es necesario que al inicio del proceso de Aprendizaje se determinen las

competencias necesarias para abordar la iniciativa de cambio a fin de determinar la

brecha existente entre las competencias que poseen las personas involucradas en la

transformacioacuten y las mismas Para esto se recomienda la utilizacioacuten de un test llamado

Learning Skills Profile de la Corporacioacuten HayGroup con el fin de elaborar un plan de

desarrollo de competencias a lo largo del proceso El plan de desarrollo de

competencias evaluara perioacutedicamente el incremento de las competencias

desarrolladas durante el proceso de cambio a traveacutes de entrevistas pruebas teoacutericas y

praacutecticas El proceso de aprendizaje debe incluir la oportunidad de consolidar las

capacidades y actitudes que han llevado al eacutexito de la iniciativa de cambio para

producirlo con mayor rapidez y facilidad en el futuro

34- PROCESO MOTIVACIONAL El proceso motivacional se conceptualiza como la sostenibilidad del cambio

establece un clima de trabajo que genera confianza e inspira creatividad creando una

predisposicioacuten positiva del cambio Este proceso establece la participacioacuten activa del

personal involucrado en el descubrimiento de la realidad actual la situacioacuten futura los

planes de accioacuten o estrategias y la implantacioacuten creaacutendose en el nuacutecleo de estas

intervenciones la energiacutea positiva necesaria para iniciar y sostener procesos de cambio

(Ver figura Nordm 9) Figura Nordm 9 Creacioacuten de la Energiacutea Positiva

Descubrimiento de la realidad

Implantacioacuten Situacioacuten futura

Estrategias

Energiacutea positiva

Descubrimiento de la realidad

Implantacioacuten Situacioacuten futura

Estrategias

Energiacutea positiva

25

Fuente Appreciative Inquiry Handbook The First in a Series of AI Workbooks for Leaders of Change

(2003)

El proceso motivacional esta dirigido a establecer una organizacioacuten convencida y

orgullosa de sus capacidades que reconoce sus puntos fuertes y deacutebiles y que sabe

convivir con el nivel de tensioacuten adecuada para mantener su posicioacuten competitiva sin

menoscabo de la salud individual de sus miembros y de la salud de sus relaciones

interpersonales y colectivas (Goleman Boyatzis y McKee 2002) Para mantener el

proceso motivacional a lo largo del proceso de cambio deben establecerse logros

parciales que permitan sostener y renovar el nivel de motivacioacuten necesario para llevar a

cabo la transformacioacuten (Ver figura Nordm 10) Figura Nordm 10 Logros Parciales

Fuente Elaboracioacuten propia

Es importante determinar los factores motivadores existentes en la organizacioacuten

a fin de que el proceso motivacional se fundamente y disentildee en base a estas

consideraciones En necesario medir el nivel de motivacioacuten del personal involucrado en

la transformacioacuten mediante la utilizacioacuten de test psicoloacutegicos a fin de determinar el

desarrollo del proceso de motivacioacuten El proceso motivacional esta iacutentimamente ligado a

las emociones existentes en el ser humano y debe asignaacutersele la importancia requerida

para generar ldquoorganizaciones emocionalmente inteligentesrdquo (Op cit 2002) Es tarea

fundamental de un liacuteder despertar sentimientos positivos para motivar inspirar guiar

escuchar y persuadir al personal involucrado en el proceso de cambio Son estos

sentimientos positivos los que alientan a proseguir un camino o meta (Op cit 2002)

Persistir en el logro de la visioacuten u objetivos depende de la capacidad mental de

recordar el bienestar que genera el logro de lo establecido

Realidad

Situacioacuten futura

Logros Parciales

Realidad

Situacioacuten futura

Logros Parciales

26

35- PROCESO DE CONSULTORIacuteA El proceso de consultariacutea se conceptualiza como una filosofiacutea y una actitud

disentildeada a establecer un proceso de ayuda en los individuos y organizaciones durante

el proceso de cambio Se centra en el hecho de que el cambio solo puede ocurrir si el

sistema humano determina la necesidad del proceso de ayuda El proceso de

consultoriacutea es desarrollado por un equipo en el cual cada miembro aporta

competencias diferentes que ayudan a llevar a cabo los procesos de Liderazgo

Aprendizaje y Motivacional El proceso de consultoriacutea no debe sustituir la

responsabilidad del liacuteder en el marco del proceso de liderazgo

El proceso debe darse simultaacuteneamente en los procesos de liderazgo

aprendizaje y motivacional siendo su nivel de participacioacuten decreciente a medida que el

proceso de cambio pasa de la fase de descubrimiento de la realidad actual a la

implantacioacuten (Ver figura Nordm 11) Figura Nordm 11 Nivel de participacioacuten del Proceso de Consultoriacutea

Fuente Elaboracioacuten propia basado en el libro Managing Change and Transition (2003)

CONCLUSIONES

1 El diagnoacutestico realizado establece que la empresa MAVESA debe abordar un

proceso de cambio planeado a fin de incrementar su nivel de competitividad

Descubrimiento de la Realidad Actual

Desarrollo de la Visioacuten

Estrategias Implantacioacuten

Niv

el d

e Pa

rtic

ipac

ioacuten

Descubrimiento de la Realidad Actual

Desarrollo de la Visioacuten

Estrategias Implantacioacuten

Niv

el d

e Pa

rtic

ipac

ioacuten

27

2 La baja capacidad de reflexioacuten e indagacioacuten asociado al nivel de tecnologiacutea

existentes en las plantas de Margarina Mayonesa y Tomate evidencia la

dificultad de desarrollar procesos de aprendizaje y cambio en la funcioacuten

supervisora

3 La gran cantidad de actitudes de monitoreo y control evidenciadas en las plantas

de Margarina Mayonesa y Tomate son una fuente para el establecimiento de

fuerzas limitantes (disponibilidad de tiempo) en el desarrollo del proceso de

cambio

4 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores de Mayonesa y

Margarina disminuye su potencialidad para sumir el rol de liacuteder en un proceso de

cambio y afecta la calidad del desempentildeo del equipo conductor que se conforme

5 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores afecta la calidad del plan

estrateacutegico asociado al proceso de liderazgo

6 La tendencia motivacional existente en las plantas de Margarina y Tomate hacia

los factores de higiene dificulta el desarrollo del proceso motivacional en el

establecimiento de un proceso de cambio

7 La tendencia motivacional hacia los factores de higiene dificulta la comunicacioacuten

y la alineacioacuten en un proceso de liderazgo eficaz

8 La existencia de un estilo de liderazgo no orientado al logro presente en todas las

plantas conduce a una actitud poco colaborativa que dificulta el desarrollo de un

proceso de cambio

9 El cumplimiento de los objetivos y metas en el nivel operativo asociados al plan

estrateacutegico del proceso de liderazgo se dificulta por la poca capacidad de

delegacioacuten o facultamiento generada por los bajos niveles de formacioacuten de los

trabajadores base

RECOMENDACIONES 1 Una organizacioacuten que tenga como visioacuten el crecimiento y desarrollo

organizacional debe incrementar el nivel tecnoloacutegico de los procesos productivos

y asociar estos a la capacidad de aumentar las aptitudes de la funcioacuten

supervisora la buacutesqueda constante de la eficacia de los objetivos y metas

28

establecidos y desarrollar la potencialidad de crear e innovar mejoras asociadas

a la actividad productiva

2 De manera de incrementar la eficacia y eficiencia en la resolucioacuten de problemas

asociados a la productividad debe unificarse hacia un grado superior el nivel de

formacioacuten de los supervisores para desarrollar habilidades del pensamiento

comunes que permitan una identificacioacuten planteamiento anaacutelisis seleccioacuten y

control de las variables relacionadas aun problema determinado

3 Dado que la tendencia motivacional puede variar en el tiempo se recomienda

reforzar los factores motivadores existentes para incrementar los niveles de

desempentildeo de los trabajadores

4 Debe disentildearse y establecerse un programa de desarrollo de competencias de

liderazgo para generar un estaacutendar de relacionas Persona-Tarea-Entorno

5 En el programa de desarrollo de competencias de liderazgo se recomienda la

utilizacioacuten del Coaching Gerencial como una herramienta eficaz en el proceso de

aprendizaje Se debe tener en cuenta que el Coach ayuda a ver las cosas que

inadvertidamente se dejan de lado confirma el progreso que se va realizando

corrobora la manera en que el supervisor ve las cosas y le permite crear

conciencia de su funcionamiento (Goleman Boyatzi McKee 2002)

6 Debe incrementarse el nivel de formacioacuten de los trabajadores base de manera de

aumentar la capacidad de delegacioacuten o facultamiento hacia ellos desarrollaacutendole

espacios de mayor participacioacuten y facilitando el desempentildeo de la funcioacuten

supervisora

7 La empresa debe abordar un proceso de cambio fundamentado en la

combinacioacuten de las Teoriacuteas E y O presentadas en el Marco de Referencia

BIBLIOGRAFIacuteA

ANDERSEN Arthur Praacutecticas de Gerencia del Siglo XXI editorial La Palma Espantildea 1998

BENNIS Warren y BURT Nanus Liacutederes Estrategias para un Liderazgo

Eficaz Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona Espantildea 2001

29

BENNIS W BENNE K CHIN R The Planning of Change Holt Rinehart and Winston Nueva York 1969

BOYATZIS GOLEMAN McKEE El Liacuteder Resonante Crea maacutes Ediciones

Random House Mondadori S A Barcelona Espantildea 2002

BUCKINGHAM Marcus y CLIFTON Donald O Ahora Descubra sus Fortalezas Editorial Norma Bogota Colombia 2001-

BURKE Warner Organization Development A Process of Learning and

Changing AddisonndashWesley Cambridge 1994

COLLERETTE Pierre y DELISLE Gilles La Planificacioacuten del Cambio Trillas Meacutexico 2001

CONGER Jay A GRETCHEN M Spreitzer y LAWLER Edward E III El

Manual del Cambio para Liacutederes Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona

Espantildea 2000

COOPERRIDER David WHITNEY Diana y STAVROS Jacqueline

Appreciative Inquiry Handbook The first in a series of AI workbooks for leaders

of change Lakeshore Publishers 2003

CUMMINGS T Y CH WORLEY Organization Development and Change edicioacuten West Publishing Company 1993

DE GEUS Arie Harwar Business Review Harvard Business School Press

Boston Massachusetts 1998

DUCK Jeanie D El Monstruo del Cambio Ediciones Urano S A Barcelona Espantildea 2002

Harvard Business Essentials Managing Change and Transition Harvard

Business School Press Boston Massachusetts 2003

KOTTER John P La Verdadera labor de un Liacuteder Editorial Norma S A Bogota Colombia 1999

LAIR RIBEIRO La C0unicacioacuten Eicaz Ediciones Urano S A Barcelona

Espantildea 1994

LEWIN Kurt Field Theory in Social Science Harper Nueva York 1951

LEWIN K Resolving Social Conflicts Harper Nueva York 1948

LIPPIT Watson y Wesley The Dynamics of Planned Change 1958

9

Imitativo

Cumple de forma inmediata

con un alto nivel de

excelencia orientado al logro

1- Cuando los colaboradores estaacuten altamente motivados son competentes y conocen sus puestos necesitan poca direccioacuten 2- Cuando dirige a personal staff 3- Para desarrollar colaboradores que son parecidos al directivo

Capacitador

Desarrolla las personas a

largo plazo orientado al

poder

1- Cuando los colaboradores reconocen las diferencias entre su nivel actual de rendimiento y el que le gustariacutea tener 2- Con colaboradores motivados para tomar iniciativas ser innovadores y que buscan su desarrollo profesional

Fuente BP Consultores 2001

225- TIPO DE MOTIVACIOacuteN

La motivacioacuten es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzos hacia las

metas organizacionales condicionados por la habilidad del esfuerzo de satisfacer

alguna necesidad individual La relacioacuten que existe entre el individuo y su trabajo es

baacutesica y determina el eacutexito o fracaso de la actividad que se realiza

Frederick Herzberg plantea dieciocho conceptos para determinar el tipo de

motivacioacuten siete son denominados factores motivadores que provienen del interior de la

persona relacionados al trabajo y el resto son factores de higiene que provienen de

fuentes externas a la persona y el trabajo mismo Entre los factores motivadores estaacuten

logro reconocimiento trabajo en siacute responsabilidad crecimiento avance e

independencia Entre los factores de higiene se encuentran administracioacuten de la

empresa liderazgo salario vida familiar relacioacuten con los compantildeeros relacioacuten con el

supervisor relacioacuten con los subordinados y status

226- MEacuteTODOS DE TRABAJO El estudio de meacutetodos es el registro anaacutelisis y examen criacutetico sistemaacutetico de los

modos actuales y propuestos de llevar a cabo una tarea con la finalidad de tratar de

encontrar meacutetodos maacutes sencillos y mas eficaces

227- TIPOS DE CAMBIOS Una organizacioacuten tiacutepicamente responde a los cambios de nuevas tecnologiacuteas

nuevos competidores nuevos mercados y demandas de mejores desempentildeos con

varios programas cada uno disentildeado para vencer obstaacuteculos y aumentar el rendimiento

10

del negocio Generalmente estos programas caen dentro de una de las siguientes

categoriacuteas

bull Cambio Estructural estos programas tratan a la organizacioacuten como un grupo

de partes funcionales o tambieacuten se le puede llamar el modelo mecaacutenico Durante

un cambio estructural la alta gerencia ayudada por consultores trata de

reconfigurar estas partes para lograr un rendimiento total

bull Reduccioacuten de Costos son programas que se concentran en la eliminacioacuten de

actividades que no son esenciales que no agregan valor o en otros meacutetodos

para extraer costos de algunas operaciones

bull Cambio de Proceso estos programas se concentran en modificar como se

realizan las cosas Los cambios de procesos generalmente tratan de hacer los

procesos maacutes raacutepidos maacutes efectivos maacutes confiables y menos costosos

bull Cambio Cultural estos programas se concentran en la parte ldquohumanardquo de la

organizacioacuten

228- FASES PARA EL PROCESO DE CAMBIO Un proceso de cambio bien conducido implica lograr una transformacioacuten

personal que hace que el hombre este maacutes alerta maacutes flexible y por eso muchas veces

tiene que iniciar un anaacutelisis de revisioacuten interior El cambio como proceso de aprendizaje

permanente sigue una serie de fases que se indican a continuacioacuten

bull Recoleccioacuten y anaacutelisis de datos es la fase de determinacioacuten de la naturaleza y

disponibilidad de los datos necesarios y de los meacutetodos utilizables para su

recoleccioacuten dentro de la organizacioacuten Incluye teacutecnicas y meacutetodos para describir

el sistema organizacional las relaciones entre sus elementos y las maneras de

identificar problemas y asuntos importantes

bull Diagnoacutestico organizacional en esta fase se aprecia la verdadera situacioacuten de

la organizacioacuten y se identifican las variables del entorno que inciden

negativamente o positivamente sobre las principales aacutereas de gestioacuten con lo

cual puede preverse los posibles obstaacuteculos debilidades y amenazas ademaacutes

de las propias potencialidades

11

bull Accioacuten de intervencioacuten en esta fase se determina cual es la intervencioacuten mas

adecuada para solucionar un problema particular organizacional

229- TEORIacuteAS DE CAMBIO Los profesores Michael Beer y Mitin Noria de la escuela de negocios de Harvard

en el antildeo 2003 en el libro ldquoGerenciando el Cambio y la Transicioacutenrdquo establecen que

existen dos tipos de enfoques que impulsan las iniciativas de cambio un beneficio

econoacutemico a corto plazo o una mejora en las capacidades de la organizacioacuten Para

poder describir los diferentes enfoques desarrollaron la Teoriacutea E y Teoriacutea O

Teoriacutea E Un enfoque hacia el beneficio econoacutemico La meta especiacutefica de la Teoriacutea E es aumentar raacutepida y draacutesticamente el valor de

las acciones mediante el mejoramiento del flujo de dinero Las nociones de

participacioacuten de empleados y de ldquola organizacioacuten que aprenderdquo toman un segundo

plano para el alcance de la meta Las criacutesis financieras son las que usualmente

desencadenan la necesidad de este tipo de cambio

La Teoriacutea E es llevada por un equipo de ejecutivos que dirigen el cambio desde

la cima y utilizan grandes aportes por parte de consultores externos

Teoriacutea O Un enfoque hacia las capacidades de la organizacioacuten

La meta de la Teoriacutea O del cambio es la de desarrollar una cultura organizacional

que respalde el aprendizaje y el alto rendimiento de los empleados Las compantildeiacuteas que

buscan seguir este proceso intentan vigorizar sus culturas y capacidades a traveacutes del

aprendizaje individual y organizacional y esto requiere altos niveles de participacioacuten por

parte de los empleados una estructura maacutes plana de la organizacioacuten y lazos maacutes

fuertes entre la organizacioacuten y su gente Los liacutederes de la Teoriacutea O estaacuten maacutes

interesados en alentar la participacioacuten de los empleados y las actitudes que mantendraacuten

dicho cambio y menos interesados en llevar a cabo los logros por ellos mismos iquestCuaacutel es el mejor enfoque o el maacutes apropiado

Desafortunadamente los antecedentes muestran que ninguno de los enfoques

garantiza el eacutexito La Teoriacutea E crea mejoras raacutepidas en las utilidades de la organizacioacuten

12

y la mayoriacutea de las veces logran obtener buenos resultados a corto plazo pero lo

realiza a expensas de medidas draacutesticas que ocasionan sentimientos de

desmoralizacioacuten y deslealtad en el personal que sobrevive al proceso de cambio La

Teoriacutea O no es la solucioacuten maacutes ideal un programa exitoso puede generar un mayor

nuacutemero de empleados preparados en cuatro antildeos pero las compantildeiacuteas que realmente

necesitan el cambio no pueden esperar tanto tiempo para ver resultados La mayoriacutea de

las compantildeiacuteas estudiadas manejan ambas teoriacuteas como soluciones prefiriendo asiacute una

mezcla de las dos necesidades De hecho esta puede ser la mejor manera para que

una organizacioacuten realice un cambio eficaz Tabla Nordm 2 Factores claves en las teoriacuteas de cambio E y O

Dimensiones Del Cambio

Teoriacutea E Teoriacutea O Combinacioacuten

de las teoriacuteas E y O

Metas Maximizacioacuten del beneficio econoacutemico

Desarrollo de capacidades

organizacionales

Enlace entre la paradoja del trasfondo econoacutemico y

capacidades organizacionales

Liderazgo Gerenciar un cambio desde arriba

Promueve el cambio de abajo hacia arriba

Da instrucciones desde arriba para comprometer a las

personas de abajo

Enfoque Enfatiza estructuras y sistemas

Forma culturas corporativas en cuanto al comportamiento de los

empleados y sus actitudes

Se concentra simultaacuteneamente en el hard (estructuras y sistemas) y en el soft (cultura corporativa)

Procesos Programas

establecidos y planeados

Evolucioacuten y experimentacioacuten

Planificacioacuten para la espontaneidad

Sistemas de

Recompensas

Motivacioacuten a traveacutes de incentivos monetarios

Motivacioacuten a traveacutes del compromiso se utiliza el

pago como un intercambio justo

Utilizacioacuten de incentivos para reforzar el cambio pero no

para dirigirlo

Utilizacioacuten de

Consultores

Los consultores analizan los

problemas y los tipos de soluciones

Los consultores ayudan a la gerencia ha generar

sus soluciones

Los consultores son fuentes de expertos que dan la responsabilidad a los

empleados para llevar a cabo las soluciones

Fuente Managing Change and Transition (2003)

13

3- CONCLUSIONES DEL DIAGNOacuteSTICO

bull El nivel de tecnologiacutea esta directamente relacionada a la generacioacuten de procesos

de aprendizaje y cambios que mejoren la productividad por la capacidad de

reflexioacuten e indagacioacuten que se establece en las operaciones Esta capacidad se

ve disminuida por la existencia de un alto porcentaje del proceso productivo que

es realizado en forma manual y se evidencia en las plantas de Margarina (42)

Mayonesa (461) y Tomate (43) y se ve incrementada por la existencia de un

alto porcentaje realizado en forma automaacutetica que se evidencia en la Planta de

Fraccionamiento

bull El uso intensivo de mano de obra asociado al nivel tecnoloacutegico crea mayor

cantidad de actividades de monitoreo y control en detrimento de la eficacia de las

actividades de mayor impacto en el proceso productivo (Se evidencia en las

Plantas de Margarina Mayonesa y Tomate)

bull El desarrollo del potencial humano existente se ve disminuido por el alto

porcentaje de tareas manuales y continuamente repetitivas y se evidencia en las

Plantas de Margarina Mayonesa y Tomate Se ve incrementada por el alto

porcentaje de tareas automatizadas y poco repetitivas y se evidencia en la

Planta de Fraccionamiento

bull En referencia a los niveles de formacioacuten de los supervisores de Margarina un

54 no cumple con los requisitos de la organizacioacuten (Educacioacuten Media

Diversificada y TSU) y un 46 posee Educacioacuten Superior (Ingeniero) esta

brecha educacional crea potencialmente diferentes actuaciones ante un mismo

escenario y en el marco del anaacutelisis sisteacutemico la identificacioacuten de variables el

racionamiento analiacutetico y en general la buacutesqueda de soluciones a situaciones

problemaacuteticas generan espacios para la peacuterdida de la eficacia y la eficiencia de

la productividad (Se evidencia en la planta de Mayonesa con un 51 y en la

planta de Tomate con un 25)

bull La tendencia motivacional esta directamente relacionada a la alineacioacuten del

equipo de trabajo en el logro de metas u objetivos mediante la transmisioacuten y

comunicacioacuten eficaz de la misioacuten la visioacuten los valores y principios de la

organizacioacuten La alineacioacuten se dificulta por el sesgo marcado hacia los factores

14

de higiene y se evidencia en las Plantas de Margarina y Tomate asiacute mismo se

facilitada por el sesgo marcado hacia los factores motivadores y se evidencia en

las plantas de Mayonesa y Fraccionamiento

bull Los estilos de liderazgo que no se encuentren orientados al logro conducen hacia

un estilo de liderazgo poco colaborativo ocasionando que las actividades que no

estaacuten relacionadas directamente con el sistema productivo (tareas de gestioacuten de

la calidad ambiente y seguridad) se realicen sin la debida importancia y

significacioacuten no favoreciendo la conformacioacuten de equipos de trabajo que

requieran y una visioacuten y liderazgo compartido Esto se evidencia en todas las

Plantas

bull El nivel de formacioacuten de los trabajadores base esta asociado al desempentildeo de

la funcioacuten supervisora por la capacidad de delegacioacuten o facultamiento

(Empowerment) Este desempentildeo se dificulta por el nivel de formacioacuten (inferior a

los requisitos establecidos en la organizacioacuten) evidenciado en los trabajadores de

las Plantas de Mayonesa Margarina y Tomate y se facilita por el nivel de

formacioacuten presentado en la Planta de Fraccionamiento

bull La existencia de distintos estilos de liderazgo en los supervisores y su

adaptabilidad a la planta inciden directamente en el desempentildeo en las

actividades realizadas por los trabajadores ya que los patrones de gestioacuten

generan diferentes relaciones persona-tarea-entorno (Se evidencia en todas las

Plantas)

bull El nivel de tecnologiacutea presentado en el aacuterea propicia la adaptacioacuten de roles

directivos en los supervisores dado que los trabajadores son supervisados de

manera continua y mas rigurosa en el cumplimiento de sus tareas disminuyendo

la disponibilidad de tiempo para la solucioacuten de problemas asociados a la

productividad de la planta (Se evidencia en las Plantas de Margarina Mayonesa

y Tomate)

bull El alto porcentaje de actividades de naturaleza operativa refleja una tendencia

de funcioacuten supervisora de tipo operativa Esto se evidencia en la Planta de

Margarina en el aacuterea de higiene la Planta de Tomate y la Planta de

Fraccionamiento

15

bull El alto porcentaje de actividades de naturaleza administrativas refleja una

tendencia de funcioacuten supervisora de tipo administrativa Esto se evidencia en la

Planta de Margarina en el aacuterea de formulacioacuten quesos y empaque y en la Planta

de Mayonesa

31- FORMULACIOacuteN DEL MODELO DE CAMBIO PLANEADO La propuesta se fundamenta en la creacioacuten de un modelo que permite a las

organizaciones abordar procesos de cambios y transformaciones de una manera eficaz

El modelo es un concepto artificial y una simplificacioacuten de la realidad que facilita

la explicacioacuten y el aprendizaje

Disentildear un modelo que tenga aplicabilidad a muacuteltiples y variados procesos de

cambios requiere de un alto grado de abstraccioacuten y simultaacuteneamente una practicidad

asociada a niveles concretos de accioacuten La utilizacioacuten del modelo mismo permite una

familiarizacioacuten con el proceso de cambio a fin de comprender la dinaacutemica interna y

externa de los objetivos de intervencioacuten Del anaacutelisis de los modelos presentados por

los diversos autores se evidencia que el proceso de cambio requiere de una serie de

pasos o actividades que se encadenan o enlazan para guiar una iniciativa de cambio

hasta su eacutexito En la figura Nordm 1 se describe el diagrama utilizado para la visualizacioacuten

de las diferentes y muacuteltiples actividades que aportaron los trabajos de investigacioacuten

analizados Figura Nordm 1 Descripcioacuten actividades aportadas por los trabajos de investigacioacuten analizados

Realidad Actual

Visioacuten

Cambio

cont

inuo

Con

solid

aci oacute

n

Rec

onoc

imie

nto

Inadecuadas habilidades y

desarrollo gerencialRendimiento a

corto plazo

Empezar por un departamento

Equipo

Conductor

Identificacioacuten

del liacuteder

Apoyo de la

Alta Gerencia

Crear

y re

asig

nar

recu

rsos

Ambi

ente

Co

nfor

tabl

e

Comunicaci oacuten

Estrategia

Motivacioacuten

Alineacioacuten Diagnoacutestico

Genera

r Urgencia

Fuerzas

Realidad Actual

Visioacuten

Cambio

cont

inuo

Con

solid

aci oacute

n

Rec

onoc

imie

nto

Inadecuadas habilidades y

desarrollo gerencialRendimiento a

corto plazo

Empezar por un departamento

Equipo

Conductor

Identificacioacuten

del liacuteder

Apoyo de la

Alta Gerencia

Crear

y re

asig

nar

recu

rsos

Ambi

ente

Co

nfor

tabl

e

Comunicaci oacuten

Estrategia

Motivacioacuten

Alineacioacuten Diagnoacutestico

Genera

r Urgencia

Fuerzas

16

Fuente Elaboracioacuten propia

El modelo propuesto se fundamenta en un enfoque sisteacutemico en el cual se

agrupan actividades que conforman variables y se denominan procesos La

modificacioacuten de cualquier variable o proceso produce cambios en todos los procesos

estableciendo relaciones de influencia y causalidad

El modelo establece que el proceso de cambio se produce cuando se generan y

desarrollan en forma simultaacutenea cuatro procesos individuales e interdependientes que

en su conjunto refuerzan el eacutexito de las iniciativas de cambio

Los procesos que integran el modelo son Liderazgo Aprendizaje Motivacional y

Consultoriacutea La eficacia del cambio adquiere su maacuteximo potencial en el aacuterea de

convergencia de los procesos que lo conforman (Ver figura Nordm 2) Cada proceso tiene

sus propios insumos resultados y estrategias y un conjunto de competencias que le son

particulares para el logro del cambio eficaz Figura Nordm 2 Procesos que conforman el Modelo de Cambio Eficaz

Fuente Elaboracioacuten propia

El proceso de liderazgo establece el rumbo y el ritmo de la iniciativa de cambio

los otros tres procesos se desarrollan en conjunto y simultaacuteneamente a fin de apoyar las

actividades que los conforman

Los procesos son dinaacutemicos asociados a un movimiento que realizan a una

velocidad determinada por las fuerzas impulsoras y limitantes que se generan en el

Proceso de Liderazgo

Proceso de consultoriacutea

Proceso de Aprendizaje

Proceso Motivacional

Proceso de Cambio eficaz

17

proceso de cambio Entre las fuerzas limitantes que se pueden presentar en una

iniciativa de cambio se tienen falta de tiempo falta de ayuda temor y ansiedad

equipos y habilidades inadecuadas falta de compromiso entre otras las cuales se

convierten en fuerzas impulsoras cuando se logran atacar eficazmente

El modelo se conceptualiza como un sistema abierto que permite considerar la

relacioacuten intrasisteacutemica en cada uno de los cuatro procesos en el proceso de cambio

mismo y la relacioacuten intersisteacutemica entre los procesos y el entorno Conceptualizar el

modelo como un sistema permite percibir las variaciones movimientos e influencias de

todas las actividades que afectan el desarrollo de los procesos brindando una

oportunidad para percibir la realidad (Ver figura Nordm 3) Figura Nordm 3 Modelo de Cambio Eficaz

Fuente Elaboracioacuten Propia

El tiempo del proceso de cambio depende de variados factores como

El tipo y magnitud de cambio que se este abordando

El apoyo de la alta gerencia

El compromiso de las personas involucradas

La habilidad en el dominio de las fuerzas impulsoras y limitantes

Las estrategias desarrolladas

La predisposicioacuten positiva hacia el cambio

Proceso deAprendizajeProceso de

Aprendizaje

ProcesoMotivacional

Proceso deLiderazgo Proceso

de Cambio Eficaz

Dinaacutemico

Fuerzas Limitantes

Proceso deconsultariacutea

Fuerzas Impulsoras

Entorno

18

El desarrollo de aptitudes individuales y colectivas

Las competencias del liacuteder

La calidad del proceso de consultoriacutea

32- PROCESO DE LIDERAZGO El proceso de liderazgo se conceptualiza como la construccioacuten de la estructura

del proceso de cambio se define como un conjunto de actividades fundamentadas en

el concepto de Tensioacuten Creativa desarrollado por Peter Senge en la Quinta Disciplina

(1990) la cual se genera de ldquola yuxtaposicioacuten entre la visioacuten y la realidad actualrdquo y se

interpreta como ldquouna fuerza que une a ambos puntos causada por la tendencia natural

de la tensioacuten a buscar resolucioacutenrdquo (Senge 1990) El proceso de liderazgo consiste en

crear y sostener tensioacuten creativa estableciendo una capacidad de dar forma al futuro

(Ver figura Nordm 4) Figura Nordm 4 Tensioacuten Creativa

Fuente Basado en la Quinta Disciplina 1990

El conjunto de actividades que conforman el proceso de liderazgo son

Identificar el liacuteder

Consolidar un equipo conductor del proceso de liderazgo

Definir la realidad actual

Desarrollar la visioacuten

Establecer las estrategias de cambio

Comunicar la visioacuten las estrategias y los logros

Alinear los miembros de la organizacioacuten

TENSIOacuteN C

REATIVA

REALIDAD ACTUAL

VISIOacuteN

TENSIOacuteN C

REATIVA

REALIDAD ACTUAL

VISIOacuteN

19

El descubrimiento de la realidad actual y el desarrollo de la visioacuten estaacuten

asociados a la existencia e identificacioacuten de un liacuteder que establezca la figura

conductora y motivadora del proceso de liderazgo EL liacuteder debe consolidar un equipo

que lo acompantildee en el desarrollo ejecucioacuten y seguimiento de los cuatro procesos que

conforman el proceso de cambio que genere un compromiso comuacuten (Kotter 1995) y

que este apoyado por la alta direccioacuten para lograr implantar la iniciativa La manera

como se identifica el liacuteder depende del tipo de organizacioacuten que se encuentre inmersa

en el proceso de cambio ya que pequentildeas y medianas empresas pueden poseer un

solo duentildeo dejaacutendolo como uacutenica opcioacuten para liacutederizar el proceso o un nuacutemero

determinado de socios que deben elegir entre ellos probablemente de acuerdo al aacuterea

funcional donde se desea establecer el cambio Si la iniciativa se lleva a cabo en

grandes organizaciones el proceso de identificacioacuten del liacuteder seraacute maacutes complejo se

necesitaraacute evaluar la autonomiacutea la autoridad las competencias asociadas al liderazgo

y los estilos de liderazgo contando con el apoyo y compromiso de la alta gerencia

El liacuteder identificado debe facultar a los liacutederes que se encuentran en los

diferentes niveles de la organizacioacuten pues desempentildean papeles criacuteticos en la

generacioacuten y sostenibilidad de la tensioacuten creativa En particular se puede apreciar la

existencia de tres tipos liacuteder local de liacutenea quienes llevan a la praacutectica las nuevas ideas

y enfoques liacutederes de intercomunicacioacuten quienes comunican las nuevas ideas y

praacutecticas logrando la alineacioacuten y los liacutederes ejecutivos quienes establecen nuevas

normas y conductas en la organizacioacuten

La realidad actual como elemento base del proceso de cambio debe contemplar

no soacutelo el diagnoacutestico de una situacioacuten sino el descubrimiento y la exploracioacuten de toda

la realidad que existe en la organizacioacuten ldquoviendo la realidad actual como un aliado no

como un enemigordquo (Senge 1990)

Siendo el modelo de cambio un sistema abierto es necesario utilizar un meacutetodo

para diagnosticar la relacioacuten empresa ndash entorno y un meacutetodo para el diagnostico interno

funcional El primer meacutetodo plantea la realizacioacuten de un taller en donde se definan los

miembros del entorno que incide sobre la organizacioacuten se priorizan y se analizan cada

uno a traveacutes de sus demandas El segundo meacutetodo plantea el desarrollo de entrevistas

a personas de los distintos niveles organizacionales y de las distintas funciones de la

20

empresa asiacute como tambieacuten la medicioacuten del clima organizacional y no la problemaacutetica

de las personas

En general los trabajos de investigacioacuten coinciden en el establecimiento de una

visioacuten como elemento fundamental del proceso de cambio la visioacuten debe ser capaz de

inspirar motivar generar acciones que produzcan resultados tangibles y relacionarse

con un intenso sentido de propoacutesito ldquovisioacuten sin propoacutesito sin vocacioacuten es solo una

buena ideardquo (Senge 1990)

Peter Senge en la ldquoQuinta disciplina en la praacutecticardquo en 1994 establece que las

estrategias para elaborar una visioacuten son evolutivas y plantea cinco puntos de partida

potenciales que pueden presentarse en un momento dado a la organizacioacuten

Imposicioacuten El directivo sabe cual es la visioacuten son evolutivas y la organizacioacuten

tendraacute que seguirla En este caso una sola persona define la visioacuten

Venta El directivo sabe cual es la visioacuten pero necesita que la organizacioacuten la

compre antes de continuar De esta manera se tendraacute que realizar reuniones con

grupos pequentildeos para determinar si se esta vendiendo el mensaje

Verificacioacuten El directivo tiene una idea de coacutemo debe ser la visioacuten y quiere

conocer las reacciones de la organizacioacuten antes de continuar En este proceso

se pueden realizar encuestas a fin de que los empleados expresen sus

opiniones Tambieacuten es conveniente realizar entrevistas individuales grupales y

reuniones

Consulta El directivo esta elaborando una visoacuten y necesita asesoriacutea por parte

de la organizacioacuten antes de continuar En esta situacioacuten se recomienda utilizar

ldquoEl Meacutetodo Cascadardquo que plantea la realizacioacuten de equipos de todos los

niveles de la organizacioacuten empezando por los directivos Despueacutes de cada

reunioacuten los miembros del equipo comentan la visioacuten con sus equipos

subordinados luego los miembros llevan el proceso a un nivel mas abajo al final

los equipos se reuacutenen de nuevo para recabar las respuestas de los grupos

inferiores las comentan con los equipos superiores y asiacute hasta llegar a la cima

Se recomienda para el proceso de cascada la ayuda de un facilitador para un

mejor funcionamiento

21

Creacioacuten Conjunta El directivo y los miembros de la organizacioacuten mediante un

proceso de creacioacuten construyen juntos una visioacuten compartida En este proceso

se comienza con la definicioacuten de la visioacuten personal posteriormente se conforman

equipos de pocas personas para compartir la visioacuten de cada miembro y definir la

visioacuten del grupo y asiacute sucesivamente se van uniendo maacutes equipos hasta definir la

visioacuten compartida de la organizacioacuten

La figura Nordm 5 expresa que cuando el punto de partida para la elaboracioacuten de la

visioacuten se encuentra maacutes hacia la izquierda la organizacioacuten depende de un directivo que

imponga una visioacuten compartida disminuyendo el grado de participacioacuten del personal y

la capacidad de aprendizaje De manera opuesta si el punto de partida se encuentra

hacia la derecha maacutes capacidad de liderazgo fijacioacuten de rumbo y aprendizaje debe

tener la organizacioacuten Figura Nordm 5 Puntos de partidas para la elaboracioacuten de la visioacuten

Fuente La Quinta Disciplina en la Practica (1994)

El sentido de propoacutesito debe materializarse con el establecimiento de estrategias

capaces de desarrollar todo el potencial existente en la iniciativa de cambio Esta

actividad define el futuro del proceso de cambio y le es propia al equipo que conforma el

proceso de liderazgo

Capacidad de

aprendizaje requerido

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

Capacidad de

aprendizaje requerido

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

22

Una actividad clave del proceso de liderazgo es despertar el intereacutes de

participacioacuten del personal involucrado en la transformacioacuten a traveacutes de una

comunicacioacuten que inspire confianza y construya la imagen de un cambio uacutetil

La comunicacioacuten se puede llevar a cabo mediante reuniones charlas

entrevistas individuales y colectivas estableciendo una retroalimentacioacuten que permita

confirmar que la visioacuten y las estrategias se han comprendido para lograr implantar la

iniciativa de cambio Otros canales empleados son las carteleras revistas internet e

intranet

Una comunicacioacuten eficaz genera la confianza como el elemento emocional

requerido entre el liacuteder y los equipos de trabajo parar realizar la alineacioacuten necesaria

que potencie la eficacia del proceso de liderazgo (Ver figura Nordm 6) Figura Nordm 6 Proceso de Liderazgo

Fuente Elaboracioacuten Propia

33- PROCESO DE APRENDIZAJE El proceso de aprendizaje se conceptualiza como ldquola expansioacuten de la aptitud

para la obtencioacuten de resultados deseadosrdquo (Senge 1990) y esta asociada a la creacioacuten

de capacidades de aprendizaje que se convierten en parte de la estrategia de cambio

El aprendizaje y el cambio se conciben como un ciclo en el cual al desarrollar nuevas

Sentido de Propoacutesito

Estrategias

Comunicacioacuten y Alineacioacuten

Liacuteder

Equipo

Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa

Sentido de Propoacutesito

Estrategias

Comunicacioacuten y Alineacioacuten

Liacuteder

Equipo

Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa

23

aptitudes se establece un nivel de conciencia y sensibilidad que genera nuevas

creencias y actitudes que permiten el desarrollo de nuevas aptitudes (Ver figura Nordm 7) Figura Nordm 7 Ciclo de Aprendizaje

Fuente La Quinta Disciplina en la Praacutectica (1994)

El proceso de aprendizaje se relaciona con la resistencia al cambio generada por

la predisposicioacuten a reaccionar asociada a las actitudes Es necesario considerar los tres

componentes actitudinales que establecen una relacioacuten interdependiente como son el

cognoscitivo el emocional y el conductual (Ver figura Nordm 8) Figura Nordm 8 Componentes de la Actitud

Fuente Elaboracioacuten Propia

El proceso de aprendizaje cognoscitivo se establece como el incremento de

nuevas habilidades destrezas y haacutebitos que permiten desempentildear nuevas formas de

abordar tareas asociadas al proceso de cambio mediante la experiencia ganada

siguiendo una determinada disciplina Deben desarrollarse habilidades que propicien un

aprendizaje maacutes perdurable significativo y de mayor aplicabilidad en la toma de

Cognoscitivas

Emocionales Conductuales

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

CAMBIOCAMBIO

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

CAMBIOCAMBIO

24

decisiones y en la resolucioacuten de problemas relacionados en las situaciones que el

individuo afronta en su interaccioacuten con el medio El proceso de aprendizaje emocional y

conductual se establece como el incremento de competencias personales y sociales y

comprende los dominios de conocimiento de uno mismo autogestioacuten conciencia social

y gestioacuten de las relaciones (Goleman Boyatzis y McKee 2002)

Es necesario que al inicio del proceso de Aprendizaje se determinen las

competencias necesarias para abordar la iniciativa de cambio a fin de determinar la

brecha existente entre las competencias que poseen las personas involucradas en la

transformacioacuten y las mismas Para esto se recomienda la utilizacioacuten de un test llamado

Learning Skills Profile de la Corporacioacuten HayGroup con el fin de elaborar un plan de

desarrollo de competencias a lo largo del proceso El plan de desarrollo de

competencias evaluara perioacutedicamente el incremento de las competencias

desarrolladas durante el proceso de cambio a traveacutes de entrevistas pruebas teoacutericas y

praacutecticas El proceso de aprendizaje debe incluir la oportunidad de consolidar las

capacidades y actitudes que han llevado al eacutexito de la iniciativa de cambio para

producirlo con mayor rapidez y facilidad en el futuro

34- PROCESO MOTIVACIONAL El proceso motivacional se conceptualiza como la sostenibilidad del cambio

establece un clima de trabajo que genera confianza e inspira creatividad creando una

predisposicioacuten positiva del cambio Este proceso establece la participacioacuten activa del

personal involucrado en el descubrimiento de la realidad actual la situacioacuten futura los

planes de accioacuten o estrategias y la implantacioacuten creaacutendose en el nuacutecleo de estas

intervenciones la energiacutea positiva necesaria para iniciar y sostener procesos de cambio

(Ver figura Nordm 9) Figura Nordm 9 Creacioacuten de la Energiacutea Positiva

Descubrimiento de la realidad

Implantacioacuten Situacioacuten futura

Estrategias

Energiacutea positiva

Descubrimiento de la realidad

Implantacioacuten Situacioacuten futura

Estrategias

Energiacutea positiva

25

Fuente Appreciative Inquiry Handbook The First in a Series of AI Workbooks for Leaders of Change

(2003)

El proceso motivacional esta dirigido a establecer una organizacioacuten convencida y

orgullosa de sus capacidades que reconoce sus puntos fuertes y deacutebiles y que sabe

convivir con el nivel de tensioacuten adecuada para mantener su posicioacuten competitiva sin

menoscabo de la salud individual de sus miembros y de la salud de sus relaciones

interpersonales y colectivas (Goleman Boyatzis y McKee 2002) Para mantener el

proceso motivacional a lo largo del proceso de cambio deben establecerse logros

parciales que permitan sostener y renovar el nivel de motivacioacuten necesario para llevar a

cabo la transformacioacuten (Ver figura Nordm 10) Figura Nordm 10 Logros Parciales

Fuente Elaboracioacuten propia

Es importante determinar los factores motivadores existentes en la organizacioacuten

a fin de que el proceso motivacional se fundamente y disentildee en base a estas

consideraciones En necesario medir el nivel de motivacioacuten del personal involucrado en

la transformacioacuten mediante la utilizacioacuten de test psicoloacutegicos a fin de determinar el

desarrollo del proceso de motivacioacuten El proceso motivacional esta iacutentimamente ligado a

las emociones existentes en el ser humano y debe asignaacutersele la importancia requerida

para generar ldquoorganizaciones emocionalmente inteligentesrdquo (Op cit 2002) Es tarea

fundamental de un liacuteder despertar sentimientos positivos para motivar inspirar guiar

escuchar y persuadir al personal involucrado en el proceso de cambio Son estos

sentimientos positivos los que alientan a proseguir un camino o meta (Op cit 2002)

Persistir en el logro de la visioacuten u objetivos depende de la capacidad mental de

recordar el bienestar que genera el logro de lo establecido

Realidad

Situacioacuten futura

Logros Parciales

Realidad

Situacioacuten futura

Logros Parciales

26

35- PROCESO DE CONSULTORIacuteA El proceso de consultariacutea se conceptualiza como una filosofiacutea y una actitud

disentildeada a establecer un proceso de ayuda en los individuos y organizaciones durante

el proceso de cambio Se centra en el hecho de que el cambio solo puede ocurrir si el

sistema humano determina la necesidad del proceso de ayuda El proceso de

consultoriacutea es desarrollado por un equipo en el cual cada miembro aporta

competencias diferentes que ayudan a llevar a cabo los procesos de Liderazgo

Aprendizaje y Motivacional El proceso de consultoriacutea no debe sustituir la

responsabilidad del liacuteder en el marco del proceso de liderazgo

El proceso debe darse simultaacuteneamente en los procesos de liderazgo

aprendizaje y motivacional siendo su nivel de participacioacuten decreciente a medida que el

proceso de cambio pasa de la fase de descubrimiento de la realidad actual a la

implantacioacuten (Ver figura Nordm 11) Figura Nordm 11 Nivel de participacioacuten del Proceso de Consultoriacutea

Fuente Elaboracioacuten propia basado en el libro Managing Change and Transition (2003)

CONCLUSIONES

1 El diagnoacutestico realizado establece que la empresa MAVESA debe abordar un

proceso de cambio planeado a fin de incrementar su nivel de competitividad

Descubrimiento de la Realidad Actual

Desarrollo de la Visioacuten

Estrategias Implantacioacuten

Niv

el d

e Pa

rtic

ipac

ioacuten

Descubrimiento de la Realidad Actual

Desarrollo de la Visioacuten

Estrategias Implantacioacuten

Niv

el d

e Pa

rtic

ipac

ioacuten

27

2 La baja capacidad de reflexioacuten e indagacioacuten asociado al nivel de tecnologiacutea

existentes en las plantas de Margarina Mayonesa y Tomate evidencia la

dificultad de desarrollar procesos de aprendizaje y cambio en la funcioacuten

supervisora

3 La gran cantidad de actitudes de monitoreo y control evidenciadas en las plantas

de Margarina Mayonesa y Tomate son una fuente para el establecimiento de

fuerzas limitantes (disponibilidad de tiempo) en el desarrollo del proceso de

cambio

4 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores de Mayonesa y

Margarina disminuye su potencialidad para sumir el rol de liacuteder en un proceso de

cambio y afecta la calidad del desempentildeo del equipo conductor que se conforme

5 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores afecta la calidad del plan

estrateacutegico asociado al proceso de liderazgo

6 La tendencia motivacional existente en las plantas de Margarina y Tomate hacia

los factores de higiene dificulta el desarrollo del proceso motivacional en el

establecimiento de un proceso de cambio

7 La tendencia motivacional hacia los factores de higiene dificulta la comunicacioacuten

y la alineacioacuten en un proceso de liderazgo eficaz

8 La existencia de un estilo de liderazgo no orientado al logro presente en todas las

plantas conduce a una actitud poco colaborativa que dificulta el desarrollo de un

proceso de cambio

9 El cumplimiento de los objetivos y metas en el nivel operativo asociados al plan

estrateacutegico del proceso de liderazgo se dificulta por la poca capacidad de

delegacioacuten o facultamiento generada por los bajos niveles de formacioacuten de los

trabajadores base

RECOMENDACIONES 1 Una organizacioacuten que tenga como visioacuten el crecimiento y desarrollo

organizacional debe incrementar el nivel tecnoloacutegico de los procesos productivos

y asociar estos a la capacidad de aumentar las aptitudes de la funcioacuten

supervisora la buacutesqueda constante de la eficacia de los objetivos y metas

28

establecidos y desarrollar la potencialidad de crear e innovar mejoras asociadas

a la actividad productiva

2 De manera de incrementar la eficacia y eficiencia en la resolucioacuten de problemas

asociados a la productividad debe unificarse hacia un grado superior el nivel de

formacioacuten de los supervisores para desarrollar habilidades del pensamiento

comunes que permitan una identificacioacuten planteamiento anaacutelisis seleccioacuten y

control de las variables relacionadas aun problema determinado

3 Dado que la tendencia motivacional puede variar en el tiempo se recomienda

reforzar los factores motivadores existentes para incrementar los niveles de

desempentildeo de los trabajadores

4 Debe disentildearse y establecerse un programa de desarrollo de competencias de

liderazgo para generar un estaacutendar de relacionas Persona-Tarea-Entorno

5 En el programa de desarrollo de competencias de liderazgo se recomienda la

utilizacioacuten del Coaching Gerencial como una herramienta eficaz en el proceso de

aprendizaje Se debe tener en cuenta que el Coach ayuda a ver las cosas que

inadvertidamente se dejan de lado confirma el progreso que se va realizando

corrobora la manera en que el supervisor ve las cosas y le permite crear

conciencia de su funcionamiento (Goleman Boyatzi McKee 2002)

6 Debe incrementarse el nivel de formacioacuten de los trabajadores base de manera de

aumentar la capacidad de delegacioacuten o facultamiento hacia ellos desarrollaacutendole

espacios de mayor participacioacuten y facilitando el desempentildeo de la funcioacuten

supervisora

7 La empresa debe abordar un proceso de cambio fundamentado en la

combinacioacuten de las Teoriacuteas E y O presentadas en el Marco de Referencia

BIBLIOGRAFIacuteA

ANDERSEN Arthur Praacutecticas de Gerencia del Siglo XXI editorial La Palma Espantildea 1998

BENNIS Warren y BURT Nanus Liacutederes Estrategias para un Liderazgo

Eficaz Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona Espantildea 2001

29

BENNIS W BENNE K CHIN R The Planning of Change Holt Rinehart and Winston Nueva York 1969

BOYATZIS GOLEMAN McKEE El Liacuteder Resonante Crea maacutes Ediciones

Random House Mondadori S A Barcelona Espantildea 2002

BUCKINGHAM Marcus y CLIFTON Donald O Ahora Descubra sus Fortalezas Editorial Norma Bogota Colombia 2001-

BURKE Warner Organization Development A Process of Learning and

Changing AddisonndashWesley Cambridge 1994

COLLERETTE Pierre y DELISLE Gilles La Planificacioacuten del Cambio Trillas Meacutexico 2001

CONGER Jay A GRETCHEN M Spreitzer y LAWLER Edward E III El

Manual del Cambio para Liacutederes Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona

Espantildea 2000

COOPERRIDER David WHITNEY Diana y STAVROS Jacqueline

Appreciative Inquiry Handbook The first in a series of AI workbooks for leaders

of change Lakeshore Publishers 2003

CUMMINGS T Y CH WORLEY Organization Development and Change edicioacuten West Publishing Company 1993

DE GEUS Arie Harwar Business Review Harvard Business School Press

Boston Massachusetts 1998

DUCK Jeanie D El Monstruo del Cambio Ediciones Urano S A Barcelona Espantildea 2002

Harvard Business Essentials Managing Change and Transition Harvard

Business School Press Boston Massachusetts 2003

KOTTER John P La Verdadera labor de un Liacuteder Editorial Norma S A Bogota Colombia 1999

LAIR RIBEIRO La C0unicacioacuten Eicaz Ediciones Urano S A Barcelona

Espantildea 1994

LEWIN Kurt Field Theory in Social Science Harper Nueva York 1951

LEWIN K Resolving Social Conflicts Harper Nueva York 1948

LIPPIT Watson y Wesley The Dynamics of Planned Change 1958

10

del negocio Generalmente estos programas caen dentro de una de las siguientes

categoriacuteas

bull Cambio Estructural estos programas tratan a la organizacioacuten como un grupo

de partes funcionales o tambieacuten se le puede llamar el modelo mecaacutenico Durante

un cambio estructural la alta gerencia ayudada por consultores trata de

reconfigurar estas partes para lograr un rendimiento total

bull Reduccioacuten de Costos son programas que se concentran en la eliminacioacuten de

actividades que no son esenciales que no agregan valor o en otros meacutetodos

para extraer costos de algunas operaciones

bull Cambio de Proceso estos programas se concentran en modificar como se

realizan las cosas Los cambios de procesos generalmente tratan de hacer los

procesos maacutes raacutepidos maacutes efectivos maacutes confiables y menos costosos

bull Cambio Cultural estos programas se concentran en la parte ldquohumanardquo de la

organizacioacuten

228- FASES PARA EL PROCESO DE CAMBIO Un proceso de cambio bien conducido implica lograr una transformacioacuten

personal que hace que el hombre este maacutes alerta maacutes flexible y por eso muchas veces

tiene que iniciar un anaacutelisis de revisioacuten interior El cambio como proceso de aprendizaje

permanente sigue una serie de fases que se indican a continuacioacuten

bull Recoleccioacuten y anaacutelisis de datos es la fase de determinacioacuten de la naturaleza y

disponibilidad de los datos necesarios y de los meacutetodos utilizables para su

recoleccioacuten dentro de la organizacioacuten Incluye teacutecnicas y meacutetodos para describir

el sistema organizacional las relaciones entre sus elementos y las maneras de

identificar problemas y asuntos importantes

bull Diagnoacutestico organizacional en esta fase se aprecia la verdadera situacioacuten de

la organizacioacuten y se identifican las variables del entorno que inciden

negativamente o positivamente sobre las principales aacutereas de gestioacuten con lo

cual puede preverse los posibles obstaacuteculos debilidades y amenazas ademaacutes

de las propias potencialidades

11

bull Accioacuten de intervencioacuten en esta fase se determina cual es la intervencioacuten mas

adecuada para solucionar un problema particular organizacional

229- TEORIacuteAS DE CAMBIO Los profesores Michael Beer y Mitin Noria de la escuela de negocios de Harvard

en el antildeo 2003 en el libro ldquoGerenciando el Cambio y la Transicioacutenrdquo establecen que

existen dos tipos de enfoques que impulsan las iniciativas de cambio un beneficio

econoacutemico a corto plazo o una mejora en las capacidades de la organizacioacuten Para

poder describir los diferentes enfoques desarrollaron la Teoriacutea E y Teoriacutea O

Teoriacutea E Un enfoque hacia el beneficio econoacutemico La meta especiacutefica de la Teoriacutea E es aumentar raacutepida y draacutesticamente el valor de

las acciones mediante el mejoramiento del flujo de dinero Las nociones de

participacioacuten de empleados y de ldquola organizacioacuten que aprenderdquo toman un segundo

plano para el alcance de la meta Las criacutesis financieras son las que usualmente

desencadenan la necesidad de este tipo de cambio

La Teoriacutea E es llevada por un equipo de ejecutivos que dirigen el cambio desde

la cima y utilizan grandes aportes por parte de consultores externos

Teoriacutea O Un enfoque hacia las capacidades de la organizacioacuten

La meta de la Teoriacutea O del cambio es la de desarrollar una cultura organizacional

que respalde el aprendizaje y el alto rendimiento de los empleados Las compantildeiacuteas que

buscan seguir este proceso intentan vigorizar sus culturas y capacidades a traveacutes del

aprendizaje individual y organizacional y esto requiere altos niveles de participacioacuten por

parte de los empleados una estructura maacutes plana de la organizacioacuten y lazos maacutes

fuertes entre la organizacioacuten y su gente Los liacutederes de la Teoriacutea O estaacuten maacutes

interesados en alentar la participacioacuten de los empleados y las actitudes que mantendraacuten

dicho cambio y menos interesados en llevar a cabo los logros por ellos mismos iquestCuaacutel es el mejor enfoque o el maacutes apropiado

Desafortunadamente los antecedentes muestran que ninguno de los enfoques

garantiza el eacutexito La Teoriacutea E crea mejoras raacutepidas en las utilidades de la organizacioacuten

12

y la mayoriacutea de las veces logran obtener buenos resultados a corto plazo pero lo

realiza a expensas de medidas draacutesticas que ocasionan sentimientos de

desmoralizacioacuten y deslealtad en el personal que sobrevive al proceso de cambio La

Teoriacutea O no es la solucioacuten maacutes ideal un programa exitoso puede generar un mayor

nuacutemero de empleados preparados en cuatro antildeos pero las compantildeiacuteas que realmente

necesitan el cambio no pueden esperar tanto tiempo para ver resultados La mayoriacutea de

las compantildeiacuteas estudiadas manejan ambas teoriacuteas como soluciones prefiriendo asiacute una

mezcla de las dos necesidades De hecho esta puede ser la mejor manera para que

una organizacioacuten realice un cambio eficaz Tabla Nordm 2 Factores claves en las teoriacuteas de cambio E y O

Dimensiones Del Cambio

Teoriacutea E Teoriacutea O Combinacioacuten

de las teoriacuteas E y O

Metas Maximizacioacuten del beneficio econoacutemico

Desarrollo de capacidades

organizacionales

Enlace entre la paradoja del trasfondo econoacutemico y

capacidades organizacionales

Liderazgo Gerenciar un cambio desde arriba

Promueve el cambio de abajo hacia arriba

Da instrucciones desde arriba para comprometer a las

personas de abajo

Enfoque Enfatiza estructuras y sistemas

Forma culturas corporativas en cuanto al comportamiento de los

empleados y sus actitudes

Se concentra simultaacuteneamente en el hard (estructuras y sistemas) y en el soft (cultura corporativa)

Procesos Programas

establecidos y planeados

Evolucioacuten y experimentacioacuten

Planificacioacuten para la espontaneidad

Sistemas de

Recompensas

Motivacioacuten a traveacutes de incentivos monetarios

Motivacioacuten a traveacutes del compromiso se utiliza el

pago como un intercambio justo

Utilizacioacuten de incentivos para reforzar el cambio pero no

para dirigirlo

Utilizacioacuten de

Consultores

Los consultores analizan los

problemas y los tipos de soluciones

Los consultores ayudan a la gerencia ha generar

sus soluciones

Los consultores son fuentes de expertos que dan la responsabilidad a los

empleados para llevar a cabo las soluciones

Fuente Managing Change and Transition (2003)

13

3- CONCLUSIONES DEL DIAGNOacuteSTICO

bull El nivel de tecnologiacutea esta directamente relacionada a la generacioacuten de procesos

de aprendizaje y cambios que mejoren la productividad por la capacidad de

reflexioacuten e indagacioacuten que se establece en las operaciones Esta capacidad se

ve disminuida por la existencia de un alto porcentaje del proceso productivo que

es realizado en forma manual y se evidencia en las plantas de Margarina (42)

Mayonesa (461) y Tomate (43) y se ve incrementada por la existencia de un

alto porcentaje realizado en forma automaacutetica que se evidencia en la Planta de

Fraccionamiento

bull El uso intensivo de mano de obra asociado al nivel tecnoloacutegico crea mayor

cantidad de actividades de monitoreo y control en detrimento de la eficacia de las

actividades de mayor impacto en el proceso productivo (Se evidencia en las

Plantas de Margarina Mayonesa y Tomate)

bull El desarrollo del potencial humano existente se ve disminuido por el alto

porcentaje de tareas manuales y continuamente repetitivas y se evidencia en las

Plantas de Margarina Mayonesa y Tomate Se ve incrementada por el alto

porcentaje de tareas automatizadas y poco repetitivas y se evidencia en la

Planta de Fraccionamiento

bull En referencia a los niveles de formacioacuten de los supervisores de Margarina un

54 no cumple con los requisitos de la organizacioacuten (Educacioacuten Media

Diversificada y TSU) y un 46 posee Educacioacuten Superior (Ingeniero) esta

brecha educacional crea potencialmente diferentes actuaciones ante un mismo

escenario y en el marco del anaacutelisis sisteacutemico la identificacioacuten de variables el

racionamiento analiacutetico y en general la buacutesqueda de soluciones a situaciones

problemaacuteticas generan espacios para la peacuterdida de la eficacia y la eficiencia de

la productividad (Se evidencia en la planta de Mayonesa con un 51 y en la

planta de Tomate con un 25)

bull La tendencia motivacional esta directamente relacionada a la alineacioacuten del

equipo de trabajo en el logro de metas u objetivos mediante la transmisioacuten y

comunicacioacuten eficaz de la misioacuten la visioacuten los valores y principios de la

organizacioacuten La alineacioacuten se dificulta por el sesgo marcado hacia los factores

14

de higiene y se evidencia en las Plantas de Margarina y Tomate asiacute mismo se

facilitada por el sesgo marcado hacia los factores motivadores y se evidencia en

las plantas de Mayonesa y Fraccionamiento

bull Los estilos de liderazgo que no se encuentren orientados al logro conducen hacia

un estilo de liderazgo poco colaborativo ocasionando que las actividades que no

estaacuten relacionadas directamente con el sistema productivo (tareas de gestioacuten de

la calidad ambiente y seguridad) se realicen sin la debida importancia y

significacioacuten no favoreciendo la conformacioacuten de equipos de trabajo que

requieran y una visioacuten y liderazgo compartido Esto se evidencia en todas las

Plantas

bull El nivel de formacioacuten de los trabajadores base esta asociado al desempentildeo de

la funcioacuten supervisora por la capacidad de delegacioacuten o facultamiento

(Empowerment) Este desempentildeo se dificulta por el nivel de formacioacuten (inferior a

los requisitos establecidos en la organizacioacuten) evidenciado en los trabajadores de

las Plantas de Mayonesa Margarina y Tomate y se facilita por el nivel de

formacioacuten presentado en la Planta de Fraccionamiento

bull La existencia de distintos estilos de liderazgo en los supervisores y su

adaptabilidad a la planta inciden directamente en el desempentildeo en las

actividades realizadas por los trabajadores ya que los patrones de gestioacuten

generan diferentes relaciones persona-tarea-entorno (Se evidencia en todas las

Plantas)

bull El nivel de tecnologiacutea presentado en el aacuterea propicia la adaptacioacuten de roles

directivos en los supervisores dado que los trabajadores son supervisados de

manera continua y mas rigurosa en el cumplimiento de sus tareas disminuyendo

la disponibilidad de tiempo para la solucioacuten de problemas asociados a la

productividad de la planta (Se evidencia en las Plantas de Margarina Mayonesa

y Tomate)

bull El alto porcentaje de actividades de naturaleza operativa refleja una tendencia

de funcioacuten supervisora de tipo operativa Esto se evidencia en la Planta de

Margarina en el aacuterea de higiene la Planta de Tomate y la Planta de

Fraccionamiento

15

bull El alto porcentaje de actividades de naturaleza administrativas refleja una

tendencia de funcioacuten supervisora de tipo administrativa Esto se evidencia en la

Planta de Margarina en el aacuterea de formulacioacuten quesos y empaque y en la Planta

de Mayonesa

31- FORMULACIOacuteN DEL MODELO DE CAMBIO PLANEADO La propuesta se fundamenta en la creacioacuten de un modelo que permite a las

organizaciones abordar procesos de cambios y transformaciones de una manera eficaz

El modelo es un concepto artificial y una simplificacioacuten de la realidad que facilita

la explicacioacuten y el aprendizaje

Disentildear un modelo que tenga aplicabilidad a muacuteltiples y variados procesos de

cambios requiere de un alto grado de abstraccioacuten y simultaacuteneamente una practicidad

asociada a niveles concretos de accioacuten La utilizacioacuten del modelo mismo permite una

familiarizacioacuten con el proceso de cambio a fin de comprender la dinaacutemica interna y

externa de los objetivos de intervencioacuten Del anaacutelisis de los modelos presentados por

los diversos autores se evidencia que el proceso de cambio requiere de una serie de

pasos o actividades que se encadenan o enlazan para guiar una iniciativa de cambio

hasta su eacutexito En la figura Nordm 1 se describe el diagrama utilizado para la visualizacioacuten

de las diferentes y muacuteltiples actividades que aportaron los trabajos de investigacioacuten

analizados Figura Nordm 1 Descripcioacuten actividades aportadas por los trabajos de investigacioacuten analizados

Realidad Actual

Visioacuten

Cambio

cont

inuo

Con

solid

aci oacute

n

Rec

onoc

imie

nto

Inadecuadas habilidades y

desarrollo gerencialRendimiento a

corto plazo

Empezar por un departamento

Equipo

Conductor

Identificacioacuten

del liacuteder

Apoyo de la

Alta Gerencia

Crear

y re

asig

nar

recu

rsos

Ambi

ente

Co

nfor

tabl

e

Comunicaci oacuten

Estrategia

Motivacioacuten

Alineacioacuten Diagnoacutestico

Genera

r Urgencia

Fuerzas

Realidad Actual

Visioacuten

Cambio

cont

inuo

Con

solid

aci oacute

n

Rec

onoc

imie

nto

Inadecuadas habilidades y

desarrollo gerencialRendimiento a

corto plazo

Empezar por un departamento

Equipo

Conductor

Identificacioacuten

del liacuteder

Apoyo de la

Alta Gerencia

Crear

y re

asig

nar

recu

rsos

Ambi

ente

Co

nfor

tabl

e

Comunicaci oacuten

Estrategia

Motivacioacuten

Alineacioacuten Diagnoacutestico

Genera

r Urgencia

Fuerzas

16

Fuente Elaboracioacuten propia

El modelo propuesto se fundamenta en un enfoque sisteacutemico en el cual se

agrupan actividades que conforman variables y se denominan procesos La

modificacioacuten de cualquier variable o proceso produce cambios en todos los procesos

estableciendo relaciones de influencia y causalidad

El modelo establece que el proceso de cambio se produce cuando se generan y

desarrollan en forma simultaacutenea cuatro procesos individuales e interdependientes que

en su conjunto refuerzan el eacutexito de las iniciativas de cambio

Los procesos que integran el modelo son Liderazgo Aprendizaje Motivacional y

Consultoriacutea La eficacia del cambio adquiere su maacuteximo potencial en el aacuterea de

convergencia de los procesos que lo conforman (Ver figura Nordm 2) Cada proceso tiene

sus propios insumos resultados y estrategias y un conjunto de competencias que le son

particulares para el logro del cambio eficaz Figura Nordm 2 Procesos que conforman el Modelo de Cambio Eficaz

Fuente Elaboracioacuten propia

El proceso de liderazgo establece el rumbo y el ritmo de la iniciativa de cambio

los otros tres procesos se desarrollan en conjunto y simultaacuteneamente a fin de apoyar las

actividades que los conforman

Los procesos son dinaacutemicos asociados a un movimiento que realizan a una

velocidad determinada por las fuerzas impulsoras y limitantes que se generan en el

Proceso de Liderazgo

Proceso de consultoriacutea

Proceso de Aprendizaje

Proceso Motivacional

Proceso de Cambio eficaz

17

proceso de cambio Entre las fuerzas limitantes que se pueden presentar en una

iniciativa de cambio se tienen falta de tiempo falta de ayuda temor y ansiedad

equipos y habilidades inadecuadas falta de compromiso entre otras las cuales se

convierten en fuerzas impulsoras cuando se logran atacar eficazmente

El modelo se conceptualiza como un sistema abierto que permite considerar la

relacioacuten intrasisteacutemica en cada uno de los cuatro procesos en el proceso de cambio

mismo y la relacioacuten intersisteacutemica entre los procesos y el entorno Conceptualizar el

modelo como un sistema permite percibir las variaciones movimientos e influencias de

todas las actividades que afectan el desarrollo de los procesos brindando una

oportunidad para percibir la realidad (Ver figura Nordm 3) Figura Nordm 3 Modelo de Cambio Eficaz

Fuente Elaboracioacuten Propia

El tiempo del proceso de cambio depende de variados factores como

El tipo y magnitud de cambio que se este abordando

El apoyo de la alta gerencia

El compromiso de las personas involucradas

La habilidad en el dominio de las fuerzas impulsoras y limitantes

Las estrategias desarrolladas

La predisposicioacuten positiva hacia el cambio

Proceso deAprendizajeProceso de

Aprendizaje

ProcesoMotivacional

Proceso deLiderazgo Proceso

de Cambio Eficaz

Dinaacutemico

Fuerzas Limitantes

Proceso deconsultariacutea

Fuerzas Impulsoras

Entorno

18

El desarrollo de aptitudes individuales y colectivas

Las competencias del liacuteder

La calidad del proceso de consultoriacutea

32- PROCESO DE LIDERAZGO El proceso de liderazgo se conceptualiza como la construccioacuten de la estructura

del proceso de cambio se define como un conjunto de actividades fundamentadas en

el concepto de Tensioacuten Creativa desarrollado por Peter Senge en la Quinta Disciplina

(1990) la cual se genera de ldquola yuxtaposicioacuten entre la visioacuten y la realidad actualrdquo y se

interpreta como ldquouna fuerza que une a ambos puntos causada por la tendencia natural

de la tensioacuten a buscar resolucioacutenrdquo (Senge 1990) El proceso de liderazgo consiste en

crear y sostener tensioacuten creativa estableciendo una capacidad de dar forma al futuro

(Ver figura Nordm 4) Figura Nordm 4 Tensioacuten Creativa

Fuente Basado en la Quinta Disciplina 1990

El conjunto de actividades que conforman el proceso de liderazgo son

Identificar el liacuteder

Consolidar un equipo conductor del proceso de liderazgo

Definir la realidad actual

Desarrollar la visioacuten

Establecer las estrategias de cambio

Comunicar la visioacuten las estrategias y los logros

Alinear los miembros de la organizacioacuten

TENSIOacuteN C

REATIVA

REALIDAD ACTUAL

VISIOacuteN

TENSIOacuteN C

REATIVA

REALIDAD ACTUAL

VISIOacuteN

19

El descubrimiento de la realidad actual y el desarrollo de la visioacuten estaacuten

asociados a la existencia e identificacioacuten de un liacuteder que establezca la figura

conductora y motivadora del proceso de liderazgo EL liacuteder debe consolidar un equipo

que lo acompantildee en el desarrollo ejecucioacuten y seguimiento de los cuatro procesos que

conforman el proceso de cambio que genere un compromiso comuacuten (Kotter 1995) y

que este apoyado por la alta direccioacuten para lograr implantar la iniciativa La manera

como se identifica el liacuteder depende del tipo de organizacioacuten que se encuentre inmersa

en el proceso de cambio ya que pequentildeas y medianas empresas pueden poseer un

solo duentildeo dejaacutendolo como uacutenica opcioacuten para liacutederizar el proceso o un nuacutemero

determinado de socios que deben elegir entre ellos probablemente de acuerdo al aacuterea

funcional donde se desea establecer el cambio Si la iniciativa se lleva a cabo en

grandes organizaciones el proceso de identificacioacuten del liacuteder seraacute maacutes complejo se

necesitaraacute evaluar la autonomiacutea la autoridad las competencias asociadas al liderazgo

y los estilos de liderazgo contando con el apoyo y compromiso de la alta gerencia

El liacuteder identificado debe facultar a los liacutederes que se encuentran en los

diferentes niveles de la organizacioacuten pues desempentildean papeles criacuteticos en la

generacioacuten y sostenibilidad de la tensioacuten creativa En particular se puede apreciar la

existencia de tres tipos liacuteder local de liacutenea quienes llevan a la praacutectica las nuevas ideas

y enfoques liacutederes de intercomunicacioacuten quienes comunican las nuevas ideas y

praacutecticas logrando la alineacioacuten y los liacutederes ejecutivos quienes establecen nuevas

normas y conductas en la organizacioacuten

La realidad actual como elemento base del proceso de cambio debe contemplar

no soacutelo el diagnoacutestico de una situacioacuten sino el descubrimiento y la exploracioacuten de toda

la realidad que existe en la organizacioacuten ldquoviendo la realidad actual como un aliado no

como un enemigordquo (Senge 1990)

Siendo el modelo de cambio un sistema abierto es necesario utilizar un meacutetodo

para diagnosticar la relacioacuten empresa ndash entorno y un meacutetodo para el diagnostico interno

funcional El primer meacutetodo plantea la realizacioacuten de un taller en donde se definan los

miembros del entorno que incide sobre la organizacioacuten se priorizan y se analizan cada

uno a traveacutes de sus demandas El segundo meacutetodo plantea el desarrollo de entrevistas

a personas de los distintos niveles organizacionales y de las distintas funciones de la

20

empresa asiacute como tambieacuten la medicioacuten del clima organizacional y no la problemaacutetica

de las personas

En general los trabajos de investigacioacuten coinciden en el establecimiento de una

visioacuten como elemento fundamental del proceso de cambio la visioacuten debe ser capaz de

inspirar motivar generar acciones que produzcan resultados tangibles y relacionarse

con un intenso sentido de propoacutesito ldquovisioacuten sin propoacutesito sin vocacioacuten es solo una

buena ideardquo (Senge 1990)

Peter Senge en la ldquoQuinta disciplina en la praacutecticardquo en 1994 establece que las

estrategias para elaborar una visioacuten son evolutivas y plantea cinco puntos de partida

potenciales que pueden presentarse en un momento dado a la organizacioacuten

Imposicioacuten El directivo sabe cual es la visioacuten son evolutivas y la organizacioacuten

tendraacute que seguirla En este caso una sola persona define la visioacuten

Venta El directivo sabe cual es la visioacuten pero necesita que la organizacioacuten la

compre antes de continuar De esta manera se tendraacute que realizar reuniones con

grupos pequentildeos para determinar si se esta vendiendo el mensaje

Verificacioacuten El directivo tiene una idea de coacutemo debe ser la visioacuten y quiere

conocer las reacciones de la organizacioacuten antes de continuar En este proceso

se pueden realizar encuestas a fin de que los empleados expresen sus

opiniones Tambieacuten es conveniente realizar entrevistas individuales grupales y

reuniones

Consulta El directivo esta elaborando una visoacuten y necesita asesoriacutea por parte

de la organizacioacuten antes de continuar En esta situacioacuten se recomienda utilizar

ldquoEl Meacutetodo Cascadardquo que plantea la realizacioacuten de equipos de todos los

niveles de la organizacioacuten empezando por los directivos Despueacutes de cada

reunioacuten los miembros del equipo comentan la visioacuten con sus equipos

subordinados luego los miembros llevan el proceso a un nivel mas abajo al final

los equipos se reuacutenen de nuevo para recabar las respuestas de los grupos

inferiores las comentan con los equipos superiores y asiacute hasta llegar a la cima

Se recomienda para el proceso de cascada la ayuda de un facilitador para un

mejor funcionamiento

21

Creacioacuten Conjunta El directivo y los miembros de la organizacioacuten mediante un

proceso de creacioacuten construyen juntos una visioacuten compartida En este proceso

se comienza con la definicioacuten de la visioacuten personal posteriormente se conforman

equipos de pocas personas para compartir la visioacuten de cada miembro y definir la

visioacuten del grupo y asiacute sucesivamente se van uniendo maacutes equipos hasta definir la

visioacuten compartida de la organizacioacuten

La figura Nordm 5 expresa que cuando el punto de partida para la elaboracioacuten de la

visioacuten se encuentra maacutes hacia la izquierda la organizacioacuten depende de un directivo que

imponga una visioacuten compartida disminuyendo el grado de participacioacuten del personal y

la capacidad de aprendizaje De manera opuesta si el punto de partida se encuentra

hacia la derecha maacutes capacidad de liderazgo fijacioacuten de rumbo y aprendizaje debe

tener la organizacioacuten Figura Nordm 5 Puntos de partidas para la elaboracioacuten de la visioacuten

Fuente La Quinta Disciplina en la Practica (1994)

El sentido de propoacutesito debe materializarse con el establecimiento de estrategias

capaces de desarrollar todo el potencial existente en la iniciativa de cambio Esta

actividad define el futuro del proceso de cambio y le es propia al equipo que conforma el

proceso de liderazgo

Capacidad de

aprendizaje requerido

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

Capacidad de

aprendizaje requerido

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

22

Una actividad clave del proceso de liderazgo es despertar el intereacutes de

participacioacuten del personal involucrado en la transformacioacuten a traveacutes de una

comunicacioacuten que inspire confianza y construya la imagen de un cambio uacutetil

La comunicacioacuten se puede llevar a cabo mediante reuniones charlas

entrevistas individuales y colectivas estableciendo una retroalimentacioacuten que permita

confirmar que la visioacuten y las estrategias se han comprendido para lograr implantar la

iniciativa de cambio Otros canales empleados son las carteleras revistas internet e

intranet

Una comunicacioacuten eficaz genera la confianza como el elemento emocional

requerido entre el liacuteder y los equipos de trabajo parar realizar la alineacioacuten necesaria

que potencie la eficacia del proceso de liderazgo (Ver figura Nordm 6) Figura Nordm 6 Proceso de Liderazgo

Fuente Elaboracioacuten Propia

33- PROCESO DE APRENDIZAJE El proceso de aprendizaje se conceptualiza como ldquola expansioacuten de la aptitud

para la obtencioacuten de resultados deseadosrdquo (Senge 1990) y esta asociada a la creacioacuten

de capacidades de aprendizaje que se convierten en parte de la estrategia de cambio

El aprendizaje y el cambio se conciben como un ciclo en el cual al desarrollar nuevas

Sentido de Propoacutesito

Estrategias

Comunicacioacuten y Alineacioacuten

Liacuteder

Equipo

Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa

Sentido de Propoacutesito

Estrategias

Comunicacioacuten y Alineacioacuten

Liacuteder

Equipo

Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa

23

aptitudes se establece un nivel de conciencia y sensibilidad que genera nuevas

creencias y actitudes que permiten el desarrollo de nuevas aptitudes (Ver figura Nordm 7) Figura Nordm 7 Ciclo de Aprendizaje

Fuente La Quinta Disciplina en la Praacutectica (1994)

El proceso de aprendizaje se relaciona con la resistencia al cambio generada por

la predisposicioacuten a reaccionar asociada a las actitudes Es necesario considerar los tres

componentes actitudinales que establecen una relacioacuten interdependiente como son el

cognoscitivo el emocional y el conductual (Ver figura Nordm 8) Figura Nordm 8 Componentes de la Actitud

Fuente Elaboracioacuten Propia

El proceso de aprendizaje cognoscitivo se establece como el incremento de

nuevas habilidades destrezas y haacutebitos que permiten desempentildear nuevas formas de

abordar tareas asociadas al proceso de cambio mediante la experiencia ganada

siguiendo una determinada disciplina Deben desarrollarse habilidades que propicien un

aprendizaje maacutes perdurable significativo y de mayor aplicabilidad en la toma de

Cognoscitivas

Emocionales Conductuales

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

CAMBIOCAMBIO

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

CAMBIOCAMBIO

24

decisiones y en la resolucioacuten de problemas relacionados en las situaciones que el

individuo afronta en su interaccioacuten con el medio El proceso de aprendizaje emocional y

conductual se establece como el incremento de competencias personales y sociales y

comprende los dominios de conocimiento de uno mismo autogestioacuten conciencia social

y gestioacuten de las relaciones (Goleman Boyatzis y McKee 2002)

Es necesario que al inicio del proceso de Aprendizaje se determinen las

competencias necesarias para abordar la iniciativa de cambio a fin de determinar la

brecha existente entre las competencias que poseen las personas involucradas en la

transformacioacuten y las mismas Para esto se recomienda la utilizacioacuten de un test llamado

Learning Skills Profile de la Corporacioacuten HayGroup con el fin de elaborar un plan de

desarrollo de competencias a lo largo del proceso El plan de desarrollo de

competencias evaluara perioacutedicamente el incremento de las competencias

desarrolladas durante el proceso de cambio a traveacutes de entrevistas pruebas teoacutericas y

praacutecticas El proceso de aprendizaje debe incluir la oportunidad de consolidar las

capacidades y actitudes que han llevado al eacutexito de la iniciativa de cambio para

producirlo con mayor rapidez y facilidad en el futuro

34- PROCESO MOTIVACIONAL El proceso motivacional se conceptualiza como la sostenibilidad del cambio

establece un clima de trabajo que genera confianza e inspira creatividad creando una

predisposicioacuten positiva del cambio Este proceso establece la participacioacuten activa del

personal involucrado en el descubrimiento de la realidad actual la situacioacuten futura los

planes de accioacuten o estrategias y la implantacioacuten creaacutendose en el nuacutecleo de estas

intervenciones la energiacutea positiva necesaria para iniciar y sostener procesos de cambio

(Ver figura Nordm 9) Figura Nordm 9 Creacioacuten de la Energiacutea Positiva

Descubrimiento de la realidad

Implantacioacuten Situacioacuten futura

Estrategias

Energiacutea positiva

Descubrimiento de la realidad

Implantacioacuten Situacioacuten futura

Estrategias

Energiacutea positiva

25

Fuente Appreciative Inquiry Handbook The First in a Series of AI Workbooks for Leaders of Change

(2003)

El proceso motivacional esta dirigido a establecer una organizacioacuten convencida y

orgullosa de sus capacidades que reconoce sus puntos fuertes y deacutebiles y que sabe

convivir con el nivel de tensioacuten adecuada para mantener su posicioacuten competitiva sin

menoscabo de la salud individual de sus miembros y de la salud de sus relaciones

interpersonales y colectivas (Goleman Boyatzis y McKee 2002) Para mantener el

proceso motivacional a lo largo del proceso de cambio deben establecerse logros

parciales que permitan sostener y renovar el nivel de motivacioacuten necesario para llevar a

cabo la transformacioacuten (Ver figura Nordm 10) Figura Nordm 10 Logros Parciales

Fuente Elaboracioacuten propia

Es importante determinar los factores motivadores existentes en la organizacioacuten

a fin de que el proceso motivacional se fundamente y disentildee en base a estas

consideraciones En necesario medir el nivel de motivacioacuten del personal involucrado en

la transformacioacuten mediante la utilizacioacuten de test psicoloacutegicos a fin de determinar el

desarrollo del proceso de motivacioacuten El proceso motivacional esta iacutentimamente ligado a

las emociones existentes en el ser humano y debe asignaacutersele la importancia requerida

para generar ldquoorganizaciones emocionalmente inteligentesrdquo (Op cit 2002) Es tarea

fundamental de un liacuteder despertar sentimientos positivos para motivar inspirar guiar

escuchar y persuadir al personal involucrado en el proceso de cambio Son estos

sentimientos positivos los que alientan a proseguir un camino o meta (Op cit 2002)

Persistir en el logro de la visioacuten u objetivos depende de la capacidad mental de

recordar el bienestar que genera el logro de lo establecido

Realidad

Situacioacuten futura

Logros Parciales

Realidad

Situacioacuten futura

Logros Parciales

26

35- PROCESO DE CONSULTORIacuteA El proceso de consultariacutea se conceptualiza como una filosofiacutea y una actitud

disentildeada a establecer un proceso de ayuda en los individuos y organizaciones durante

el proceso de cambio Se centra en el hecho de que el cambio solo puede ocurrir si el

sistema humano determina la necesidad del proceso de ayuda El proceso de

consultoriacutea es desarrollado por un equipo en el cual cada miembro aporta

competencias diferentes que ayudan a llevar a cabo los procesos de Liderazgo

Aprendizaje y Motivacional El proceso de consultoriacutea no debe sustituir la

responsabilidad del liacuteder en el marco del proceso de liderazgo

El proceso debe darse simultaacuteneamente en los procesos de liderazgo

aprendizaje y motivacional siendo su nivel de participacioacuten decreciente a medida que el

proceso de cambio pasa de la fase de descubrimiento de la realidad actual a la

implantacioacuten (Ver figura Nordm 11) Figura Nordm 11 Nivel de participacioacuten del Proceso de Consultoriacutea

Fuente Elaboracioacuten propia basado en el libro Managing Change and Transition (2003)

CONCLUSIONES

1 El diagnoacutestico realizado establece que la empresa MAVESA debe abordar un

proceso de cambio planeado a fin de incrementar su nivel de competitividad

Descubrimiento de la Realidad Actual

Desarrollo de la Visioacuten

Estrategias Implantacioacuten

Niv

el d

e Pa

rtic

ipac

ioacuten

Descubrimiento de la Realidad Actual

Desarrollo de la Visioacuten

Estrategias Implantacioacuten

Niv

el d

e Pa

rtic

ipac

ioacuten

27

2 La baja capacidad de reflexioacuten e indagacioacuten asociado al nivel de tecnologiacutea

existentes en las plantas de Margarina Mayonesa y Tomate evidencia la

dificultad de desarrollar procesos de aprendizaje y cambio en la funcioacuten

supervisora

3 La gran cantidad de actitudes de monitoreo y control evidenciadas en las plantas

de Margarina Mayonesa y Tomate son una fuente para el establecimiento de

fuerzas limitantes (disponibilidad de tiempo) en el desarrollo del proceso de

cambio

4 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores de Mayonesa y

Margarina disminuye su potencialidad para sumir el rol de liacuteder en un proceso de

cambio y afecta la calidad del desempentildeo del equipo conductor que se conforme

5 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores afecta la calidad del plan

estrateacutegico asociado al proceso de liderazgo

6 La tendencia motivacional existente en las plantas de Margarina y Tomate hacia

los factores de higiene dificulta el desarrollo del proceso motivacional en el

establecimiento de un proceso de cambio

7 La tendencia motivacional hacia los factores de higiene dificulta la comunicacioacuten

y la alineacioacuten en un proceso de liderazgo eficaz

8 La existencia de un estilo de liderazgo no orientado al logro presente en todas las

plantas conduce a una actitud poco colaborativa que dificulta el desarrollo de un

proceso de cambio

9 El cumplimiento de los objetivos y metas en el nivel operativo asociados al plan

estrateacutegico del proceso de liderazgo se dificulta por la poca capacidad de

delegacioacuten o facultamiento generada por los bajos niveles de formacioacuten de los

trabajadores base

RECOMENDACIONES 1 Una organizacioacuten que tenga como visioacuten el crecimiento y desarrollo

organizacional debe incrementar el nivel tecnoloacutegico de los procesos productivos

y asociar estos a la capacidad de aumentar las aptitudes de la funcioacuten

supervisora la buacutesqueda constante de la eficacia de los objetivos y metas

28

establecidos y desarrollar la potencialidad de crear e innovar mejoras asociadas

a la actividad productiva

2 De manera de incrementar la eficacia y eficiencia en la resolucioacuten de problemas

asociados a la productividad debe unificarse hacia un grado superior el nivel de

formacioacuten de los supervisores para desarrollar habilidades del pensamiento

comunes que permitan una identificacioacuten planteamiento anaacutelisis seleccioacuten y

control de las variables relacionadas aun problema determinado

3 Dado que la tendencia motivacional puede variar en el tiempo se recomienda

reforzar los factores motivadores existentes para incrementar los niveles de

desempentildeo de los trabajadores

4 Debe disentildearse y establecerse un programa de desarrollo de competencias de

liderazgo para generar un estaacutendar de relacionas Persona-Tarea-Entorno

5 En el programa de desarrollo de competencias de liderazgo se recomienda la

utilizacioacuten del Coaching Gerencial como una herramienta eficaz en el proceso de

aprendizaje Se debe tener en cuenta que el Coach ayuda a ver las cosas que

inadvertidamente se dejan de lado confirma el progreso que se va realizando

corrobora la manera en que el supervisor ve las cosas y le permite crear

conciencia de su funcionamiento (Goleman Boyatzi McKee 2002)

6 Debe incrementarse el nivel de formacioacuten de los trabajadores base de manera de

aumentar la capacidad de delegacioacuten o facultamiento hacia ellos desarrollaacutendole

espacios de mayor participacioacuten y facilitando el desempentildeo de la funcioacuten

supervisora

7 La empresa debe abordar un proceso de cambio fundamentado en la

combinacioacuten de las Teoriacuteas E y O presentadas en el Marco de Referencia

BIBLIOGRAFIacuteA

ANDERSEN Arthur Praacutecticas de Gerencia del Siglo XXI editorial La Palma Espantildea 1998

BENNIS Warren y BURT Nanus Liacutederes Estrategias para un Liderazgo

Eficaz Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona Espantildea 2001

29

BENNIS W BENNE K CHIN R The Planning of Change Holt Rinehart and Winston Nueva York 1969

BOYATZIS GOLEMAN McKEE El Liacuteder Resonante Crea maacutes Ediciones

Random House Mondadori S A Barcelona Espantildea 2002

BUCKINGHAM Marcus y CLIFTON Donald O Ahora Descubra sus Fortalezas Editorial Norma Bogota Colombia 2001-

BURKE Warner Organization Development A Process of Learning and

Changing AddisonndashWesley Cambridge 1994

COLLERETTE Pierre y DELISLE Gilles La Planificacioacuten del Cambio Trillas Meacutexico 2001

CONGER Jay A GRETCHEN M Spreitzer y LAWLER Edward E III El

Manual del Cambio para Liacutederes Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona

Espantildea 2000

COOPERRIDER David WHITNEY Diana y STAVROS Jacqueline

Appreciative Inquiry Handbook The first in a series of AI workbooks for leaders

of change Lakeshore Publishers 2003

CUMMINGS T Y CH WORLEY Organization Development and Change edicioacuten West Publishing Company 1993

DE GEUS Arie Harwar Business Review Harvard Business School Press

Boston Massachusetts 1998

DUCK Jeanie D El Monstruo del Cambio Ediciones Urano S A Barcelona Espantildea 2002

Harvard Business Essentials Managing Change and Transition Harvard

Business School Press Boston Massachusetts 2003

KOTTER John P La Verdadera labor de un Liacuteder Editorial Norma S A Bogota Colombia 1999

LAIR RIBEIRO La C0unicacioacuten Eicaz Ediciones Urano S A Barcelona

Espantildea 1994

LEWIN Kurt Field Theory in Social Science Harper Nueva York 1951

LEWIN K Resolving Social Conflicts Harper Nueva York 1948

LIPPIT Watson y Wesley The Dynamics of Planned Change 1958

11

bull Accioacuten de intervencioacuten en esta fase se determina cual es la intervencioacuten mas

adecuada para solucionar un problema particular organizacional

229- TEORIacuteAS DE CAMBIO Los profesores Michael Beer y Mitin Noria de la escuela de negocios de Harvard

en el antildeo 2003 en el libro ldquoGerenciando el Cambio y la Transicioacutenrdquo establecen que

existen dos tipos de enfoques que impulsan las iniciativas de cambio un beneficio

econoacutemico a corto plazo o una mejora en las capacidades de la organizacioacuten Para

poder describir los diferentes enfoques desarrollaron la Teoriacutea E y Teoriacutea O

Teoriacutea E Un enfoque hacia el beneficio econoacutemico La meta especiacutefica de la Teoriacutea E es aumentar raacutepida y draacutesticamente el valor de

las acciones mediante el mejoramiento del flujo de dinero Las nociones de

participacioacuten de empleados y de ldquola organizacioacuten que aprenderdquo toman un segundo

plano para el alcance de la meta Las criacutesis financieras son las que usualmente

desencadenan la necesidad de este tipo de cambio

La Teoriacutea E es llevada por un equipo de ejecutivos que dirigen el cambio desde

la cima y utilizan grandes aportes por parte de consultores externos

Teoriacutea O Un enfoque hacia las capacidades de la organizacioacuten

La meta de la Teoriacutea O del cambio es la de desarrollar una cultura organizacional

que respalde el aprendizaje y el alto rendimiento de los empleados Las compantildeiacuteas que

buscan seguir este proceso intentan vigorizar sus culturas y capacidades a traveacutes del

aprendizaje individual y organizacional y esto requiere altos niveles de participacioacuten por

parte de los empleados una estructura maacutes plana de la organizacioacuten y lazos maacutes

fuertes entre la organizacioacuten y su gente Los liacutederes de la Teoriacutea O estaacuten maacutes

interesados en alentar la participacioacuten de los empleados y las actitudes que mantendraacuten

dicho cambio y menos interesados en llevar a cabo los logros por ellos mismos iquestCuaacutel es el mejor enfoque o el maacutes apropiado

Desafortunadamente los antecedentes muestran que ninguno de los enfoques

garantiza el eacutexito La Teoriacutea E crea mejoras raacutepidas en las utilidades de la organizacioacuten

12

y la mayoriacutea de las veces logran obtener buenos resultados a corto plazo pero lo

realiza a expensas de medidas draacutesticas que ocasionan sentimientos de

desmoralizacioacuten y deslealtad en el personal que sobrevive al proceso de cambio La

Teoriacutea O no es la solucioacuten maacutes ideal un programa exitoso puede generar un mayor

nuacutemero de empleados preparados en cuatro antildeos pero las compantildeiacuteas que realmente

necesitan el cambio no pueden esperar tanto tiempo para ver resultados La mayoriacutea de

las compantildeiacuteas estudiadas manejan ambas teoriacuteas como soluciones prefiriendo asiacute una

mezcla de las dos necesidades De hecho esta puede ser la mejor manera para que

una organizacioacuten realice un cambio eficaz Tabla Nordm 2 Factores claves en las teoriacuteas de cambio E y O

Dimensiones Del Cambio

Teoriacutea E Teoriacutea O Combinacioacuten

de las teoriacuteas E y O

Metas Maximizacioacuten del beneficio econoacutemico

Desarrollo de capacidades

organizacionales

Enlace entre la paradoja del trasfondo econoacutemico y

capacidades organizacionales

Liderazgo Gerenciar un cambio desde arriba

Promueve el cambio de abajo hacia arriba

Da instrucciones desde arriba para comprometer a las

personas de abajo

Enfoque Enfatiza estructuras y sistemas

Forma culturas corporativas en cuanto al comportamiento de los

empleados y sus actitudes

Se concentra simultaacuteneamente en el hard (estructuras y sistemas) y en el soft (cultura corporativa)

Procesos Programas

establecidos y planeados

Evolucioacuten y experimentacioacuten

Planificacioacuten para la espontaneidad

Sistemas de

Recompensas

Motivacioacuten a traveacutes de incentivos monetarios

Motivacioacuten a traveacutes del compromiso se utiliza el

pago como un intercambio justo

Utilizacioacuten de incentivos para reforzar el cambio pero no

para dirigirlo

Utilizacioacuten de

Consultores

Los consultores analizan los

problemas y los tipos de soluciones

Los consultores ayudan a la gerencia ha generar

sus soluciones

Los consultores son fuentes de expertos que dan la responsabilidad a los

empleados para llevar a cabo las soluciones

Fuente Managing Change and Transition (2003)

13

3- CONCLUSIONES DEL DIAGNOacuteSTICO

bull El nivel de tecnologiacutea esta directamente relacionada a la generacioacuten de procesos

de aprendizaje y cambios que mejoren la productividad por la capacidad de

reflexioacuten e indagacioacuten que se establece en las operaciones Esta capacidad se

ve disminuida por la existencia de un alto porcentaje del proceso productivo que

es realizado en forma manual y se evidencia en las plantas de Margarina (42)

Mayonesa (461) y Tomate (43) y se ve incrementada por la existencia de un

alto porcentaje realizado en forma automaacutetica que se evidencia en la Planta de

Fraccionamiento

bull El uso intensivo de mano de obra asociado al nivel tecnoloacutegico crea mayor

cantidad de actividades de monitoreo y control en detrimento de la eficacia de las

actividades de mayor impacto en el proceso productivo (Se evidencia en las

Plantas de Margarina Mayonesa y Tomate)

bull El desarrollo del potencial humano existente se ve disminuido por el alto

porcentaje de tareas manuales y continuamente repetitivas y se evidencia en las

Plantas de Margarina Mayonesa y Tomate Se ve incrementada por el alto

porcentaje de tareas automatizadas y poco repetitivas y se evidencia en la

Planta de Fraccionamiento

bull En referencia a los niveles de formacioacuten de los supervisores de Margarina un

54 no cumple con los requisitos de la organizacioacuten (Educacioacuten Media

Diversificada y TSU) y un 46 posee Educacioacuten Superior (Ingeniero) esta

brecha educacional crea potencialmente diferentes actuaciones ante un mismo

escenario y en el marco del anaacutelisis sisteacutemico la identificacioacuten de variables el

racionamiento analiacutetico y en general la buacutesqueda de soluciones a situaciones

problemaacuteticas generan espacios para la peacuterdida de la eficacia y la eficiencia de

la productividad (Se evidencia en la planta de Mayonesa con un 51 y en la

planta de Tomate con un 25)

bull La tendencia motivacional esta directamente relacionada a la alineacioacuten del

equipo de trabajo en el logro de metas u objetivos mediante la transmisioacuten y

comunicacioacuten eficaz de la misioacuten la visioacuten los valores y principios de la

organizacioacuten La alineacioacuten se dificulta por el sesgo marcado hacia los factores

14

de higiene y se evidencia en las Plantas de Margarina y Tomate asiacute mismo se

facilitada por el sesgo marcado hacia los factores motivadores y se evidencia en

las plantas de Mayonesa y Fraccionamiento

bull Los estilos de liderazgo que no se encuentren orientados al logro conducen hacia

un estilo de liderazgo poco colaborativo ocasionando que las actividades que no

estaacuten relacionadas directamente con el sistema productivo (tareas de gestioacuten de

la calidad ambiente y seguridad) se realicen sin la debida importancia y

significacioacuten no favoreciendo la conformacioacuten de equipos de trabajo que

requieran y una visioacuten y liderazgo compartido Esto se evidencia en todas las

Plantas

bull El nivel de formacioacuten de los trabajadores base esta asociado al desempentildeo de

la funcioacuten supervisora por la capacidad de delegacioacuten o facultamiento

(Empowerment) Este desempentildeo se dificulta por el nivel de formacioacuten (inferior a

los requisitos establecidos en la organizacioacuten) evidenciado en los trabajadores de

las Plantas de Mayonesa Margarina y Tomate y se facilita por el nivel de

formacioacuten presentado en la Planta de Fraccionamiento

bull La existencia de distintos estilos de liderazgo en los supervisores y su

adaptabilidad a la planta inciden directamente en el desempentildeo en las

actividades realizadas por los trabajadores ya que los patrones de gestioacuten

generan diferentes relaciones persona-tarea-entorno (Se evidencia en todas las

Plantas)

bull El nivel de tecnologiacutea presentado en el aacuterea propicia la adaptacioacuten de roles

directivos en los supervisores dado que los trabajadores son supervisados de

manera continua y mas rigurosa en el cumplimiento de sus tareas disminuyendo

la disponibilidad de tiempo para la solucioacuten de problemas asociados a la

productividad de la planta (Se evidencia en las Plantas de Margarina Mayonesa

y Tomate)

bull El alto porcentaje de actividades de naturaleza operativa refleja una tendencia

de funcioacuten supervisora de tipo operativa Esto se evidencia en la Planta de

Margarina en el aacuterea de higiene la Planta de Tomate y la Planta de

Fraccionamiento

15

bull El alto porcentaje de actividades de naturaleza administrativas refleja una

tendencia de funcioacuten supervisora de tipo administrativa Esto se evidencia en la

Planta de Margarina en el aacuterea de formulacioacuten quesos y empaque y en la Planta

de Mayonesa

31- FORMULACIOacuteN DEL MODELO DE CAMBIO PLANEADO La propuesta se fundamenta en la creacioacuten de un modelo que permite a las

organizaciones abordar procesos de cambios y transformaciones de una manera eficaz

El modelo es un concepto artificial y una simplificacioacuten de la realidad que facilita

la explicacioacuten y el aprendizaje

Disentildear un modelo que tenga aplicabilidad a muacuteltiples y variados procesos de

cambios requiere de un alto grado de abstraccioacuten y simultaacuteneamente una practicidad

asociada a niveles concretos de accioacuten La utilizacioacuten del modelo mismo permite una

familiarizacioacuten con el proceso de cambio a fin de comprender la dinaacutemica interna y

externa de los objetivos de intervencioacuten Del anaacutelisis de los modelos presentados por

los diversos autores se evidencia que el proceso de cambio requiere de una serie de

pasos o actividades que se encadenan o enlazan para guiar una iniciativa de cambio

hasta su eacutexito En la figura Nordm 1 se describe el diagrama utilizado para la visualizacioacuten

de las diferentes y muacuteltiples actividades que aportaron los trabajos de investigacioacuten

analizados Figura Nordm 1 Descripcioacuten actividades aportadas por los trabajos de investigacioacuten analizados

Realidad Actual

Visioacuten

Cambio

cont

inuo

Con

solid

aci oacute

n

Rec

onoc

imie

nto

Inadecuadas habilidades y

desarrollo gerencialRendimiento a

corto plazo

Empezar por un departamento

Equipo

Conductor

Identificacioacuten

del liacuteder

Apoyo de la

Alta Gerencia

Crear

y re

asig

nar

recu

rsos

Ambi

ente

Co

nfor

tabl

e

Comunicaci oacuten

Estrategia

Motivacioacuten

Alineacioacuten Diagnoacutestico

Genera

r Urgencia

Fuerzas

Realidad Actual

Visioacuten

Cambio

cont

inuo

Con

solid

aci oacute

n

Rec

onoc

imie

nto

Inadecuadas habilidades y

desarrollo gerencialRendimiento a

corto plazo

Empezar por un departamento

Equipo

Conductor

Identificacioacuten

del liacuteder

Apoyo de la

Alta Gerencia

Crear

y re

asig

nar

recu

rsos

Ambi

ente

Co

nfor

tabl

e

Comunicaci oacuten

Estrategia

Motivacioacuten

Alineacioacuten Diagnoacutestico

Genera

r Urgencia

Fuerzas

16

Fuente Elaboracioacuten propia

El modelo propuesto se fundamenta en un enfoque sisteacutemico en el cual se

agrupan actividades que conforman variables y se denominan procesos La

modificacioacuten de cualquier variable o proceso produce cambios en todos los procesos

estableciendo relaciones de influencia y causalidad

El modelo establece que el proceso de cambio se produce cuando se generan y

desarrollan en forma simultaacutenea cuatro procesos individuales e interdependientes que

en su conjunto refuerzan el eacutexito de las iniciativas de cambio

Los procesos que integran el modelo son Liderazgo Aprendizaje Motivacional y

Consultoriacutea La eficacia del cambio adquiere su maacuteximo potencial en el aacuterea de

convergencia de los procesos que lo conforman (Ver figura Nordm 2) Cada proceso tiene

sus propios insumos resultados y estrategias y un conjunto de competencias que le son

particulares para el logro del cambio eficaz Figura Nordm 2 Procesos que conforman el Modelo de Cambio Eficaz

Fuente Elaboracioacuten propia

El proceso de liderazgo establece el rumbo y el ritmo de la iniciativa de cambio

los otros tres procesos se desarrollan en conjunto y simultaacuteneamente a fin de apoyar las

actividades que los conforman

Los procesos son dinaacutemicos asociados a un movimiento que realizan a una

velocidad determinada por las fuerzas impulsoras y limitantes que se generan en el

Proceso de Liderazgo

Proceso de consultoriacutea

Proceso de Aprendizaje

Proceso Motivacional

Proceso de Cambio eficaz

17

proceso de cambio Entre las fuerzas limitantes que se pueden presentar en una

iniciativa de cambio se tienen falta de tiempo falta de ayuda temor y ansiedad

equipos y habilidades inadecuadas falta de compromiso entre otras las cuales se

convierten en fuerzas impulsoras cuando se logran atacar eficazmente

El modelo se conceptualiza como un sistema abierto que permite considerar la

relacioacuten intrasisteacutemica en cada uno de los cuatro procesos en el proceso de cambio

mismo y la relacioacuten intersisteacutemica entre los procesos y el entorno Conceptualizar el

modelo como un sistema permite percibir las variaciones movimientos e influencias de

todas las actividades que afectan el desarrollo de los procesos brindando una

oportunidad para percibir la realidad (Ver figura Nordm 3) Figura Nordm 3 Modelo de Cambio Eficaz

Fuente Elaboracioacuten Propia

El tiempo del proceso de cambio depende de variados factores como

El tipo y magnitud de cambio que se este abordando

El apoyo de la alta gerencia

El compromiso de las personas involucradas

La habilidad en el dominio de las fuerzas impulsoras y limitantes

Las estrategias desarrolladas

La predisposicioacuten positiva hacia el cambio

Proceso deAprendizajeProceso de

Aprendizaje

ProcesoMotivacional

Proceso deLiderazgo Proceso

de Cambio Eficaz

Dinaacutemico

Fuerzas Limitantes

Proceso deconsultariacutea

Fuerzas Impulsoras

Entorno

18

El desarrollo de aptitudes individuales y colectivas

Las competencias del liacuteder

La calidad del proceso de consultoriacutea

32- PROCESO DE LIDERAZGO El proceso de liderazgo se conceptualiza como la construccioacuten de la estructura

del proceso de cambio se define como un conjunto de actividades fundamentadas en

el concepto de Tensioacuten Creativa desarrollado por Peter Senge en la Quinta Disciplina

(1990) la cual se genera de ldquola yuxtaposicioacuten entre la visioacuten y la realidad actualrdquo y se

interpreta como ldquouna fuerza que une a ambos puntos causada por la tendencia natural

de la tensioacuten a buscar resolucioacutenrdquo (Senge 1990) El proceso de liderazgo consiste en

crear y sostener tensioacuten creativa estableciendo una capacidad de dar forma al futuro

(Ver figura Nordm 4) Figura Nordm 4 Tensioacuten Creativa

Fuente Basado en la Quinta Disciplina 1990

El conjunto de actividades que conforman el proceso de liderazgo son

Identificar el liacuteder

Consolidar un equipo conductor del proceso de liderazgo

Definir la realidad actual

Desarrollar la visioacuten

Establecer las estrategias de cambio

Comunicar la visioacuten las estrategias y los logros

Alinear los miembros de la organizacioacuten

TENSIOacuteN C

REATIVA

REALIDAD ACTUAL

VISIOacuteN

TENSIOacuteN C

REATIVA

REALIDAD ACTUAL

VISIOacuteN

19

El descubrimiento de la realidad actual y el desarrollo de la visioacuten estaacuten

asociados a la existencia e identificacioacuten de un liacuteder que establezca la figura

conductora y motivadora del proceso de liderazgo EL liacuteder debe consolidar un equipo

que lo acompantildee en el desarrollo ejecucioacuten y seguimiento de los cuatro procesos que

conforman el proceso de cambio que genere un compromiso comuacuten (Kotter 1995) y

que este apoyado por la alta direccioacuten para lograr implantar la iniciativa La manera

como se identifica el liacuteder depende del tipo de organizacioacuten que se encuentre inmersa

en el proceso de cambio ya que pequentildeas y medianas empresas pueden poseer un

solo duentildeo dejaacutendolo como uacutenica opcioacuten para liacutederizar el proceso o un nuacutemero

determinado de socios que deben elegir entre ellos probablemente de acuerdo al aacuterea

funcional donde se desea establecer el cambio Si la iniciativa se lleva a cabo en

grandes organizaciones el proceso de identificacioacuten del liacuteder seraacute maacutes complejo se

necesitaraacute evaluar la autonomiacutea la autoridad las competencias asociadas al liderazgo

y los estilos de liderazgo contando con el apoyo y compromiso de la alta gerencia

El liacuteder identificado debe facultar a los liacutederes que se encuentran en los

diferentes niveles de la organizacioacuten pues desempentildean papeles criacuteticos en la

generacioacuten y sostenibilidad de la tensioacuten creativa En particular se puede apreciar la

existencia de tres tipos liacuteder local de liacutenea quienes llevan a la praacutectica las nuevas ideas

y enfoques liacutederes de intercomunicacioacuten quienes comunican las nuevas ideas y

praacutecticas logrando la alineacioacuten y los liacutederes ejecutivos quienes establecen nuevas

normas y conductas en la organizacioacuten

La realidad actual como elemento base del proceso de cambio debe contemplar

no soacutelo el diagnoacutestico de una situacioacuten sino el descubrimiento y la exploracioacuten de toda

la realidad que existe en la organizacioacuten ldquoviendo la realidad actual como un aliado no

como un enemigordquo (Senge 1990)

Siendo el modelo de cambio un sistema abierto es necesario utilizar un meacutetodo

para diagnosticar la relacioacuten empresa ndash entorno y un meacutetodo para el diagnostico interno

funcional El primer meacutetodo plantea la realizacioacuten de un taller en donde se definan los

miembros del entorno que incide sobre la organizacioacuten se priorizan y se analizan cada

uno a traveacutes de sus demandas El segundo meacutetodo plantea el desarrollo de entrevistas

a personas de los distintos niveles organizacionales y de las distintas funciones de la

20

empresa asiacute como tambieacuten la medicioacuten del clima organizacional y no la problemaacutetica

de las personas

En general los trabajos de investigacioacuten coinciden en el establecimiento de una

visioacuten como elemento fundamental del proceso de cambio la visioacuten debe ser capaz de

inspirar motivar generar acciones que produzcan resultados tangibles y relacionarse

con un intenso sentido de propoacutesito ldquovisioacuten sin propoacutesito sin vocacioacuten es solo una

buena ideardquo (Senge 1990)

Peter Senge en la ldquoQuinta disciplina en la praacutecticardquo en 1994 establece que las

estrategias para elaborar una visioacuten son evolutivas y plantea cinco puntos de partida

potenciales que pueden presentarse en un momento dado a la organizacioacuten

Imposicioacuten El directivo sabe cual es la visioacuten son evolutivas y la organizacioacuten

tendraacute que seguirla En este caso una sola persona define la visioacuten

Venta El directivo sabe cual es la visioacuten pero necesita que la organizacioacuten la

compre antes de continuar De esta manera se tendraacute que realizar reuniones con

grupos pequentildeos para determinar si se esta vendiendo el mensaje

Verificacioacuten El directivo tiene una idea de coacutemo debe ser la visioacuten y quiere

conocer las reacciones de la organizacioacuten antes de continuar En este proceso

se pueden realizar encuestas a fin de que los empleados expresen sus

opiniones Tambieacuten es conveniente realizar entrevistas individuales grupales y

reuniones

Consulta El directivo esta elaborando una visoacuten y necesita asesoriacutea por parte

de la organizacioacuten antes de continuar En esta situacioacuten se recomienda utilizar

ldquoEl Meacutetodo Cascadardquo que plantea la realizacioacuten de equipos de todos los

niveles de la organizacioacuten empezando por los directivos Despueacutes de cada

reunioacuten los miembros del equipo comentan la visioacuten con sus equipos

subordinados luego los miembros llevan el proceso a un nivel mas abajo al final

los equipos se reuacutenen de nuevo para recabar las respuestas de los grupos

inferiores las comentan con los equipos superiores y asiacute hasta llegar a la cima

Se recomienda para el proceso de cascada la ayuda de un facilitador para un

mejor funcionamiento

21

Creacioacuten Conjunta El directivo y los miembros de la organizacioacuten mediante un

proceso de creacioacuten construyen juntos una visioacuten compartida En este proceso

se comienza con la definicioacuten de la visioacuten personal posteriormente se conforman

equipos de pocas personas para compartir la visioacuten de cada miembro y definir la

visioacuten del grupo y asiacute sucesivamente se van uniendo maacutes equipos hasta definir la

visioacuten compartida de la organizacioacuten

La figura Nordm 5 expresa que cuando el punto de partida para la elaboracioacuten de la

visioacuten se encuentra maacutes hacia la izquierda la organizacioacuten depende de un directivo que

imponga una visioacuten compartida disminuyendo el grado de participacioacuten del personal y

la capacidad de aprendizaje De manera opuesta si el punto de partida se encuentra

hacia la derecha maacutes capacidad de liderazgo fijacioacuten de rumbo y aprendizaje debe

tener la organizacioacuten Figura Nordm 5 Puntos de partidas para la elaboracioacuten de la visioacuten

Fuente La Quinta Disciplina en la Practica (1994)

El sentido de propoacutesito debe materializarse con el establecimiento de estrategias

capaces de desarrollar todo el potencial existente en la iniciativa de cambio Esta

actividad define el futuro del proceso de cambio y le es propia al equipo que conforma el

proceso de liderazgo

Capacidad de

aprendizaje requerido

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

Capacidad de

aprendizaje requerido

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

22

Una actividad clave del proceso de liderazgo es despertar el intereacutes de

participacioacuten del personal involucrado en la transformacioacuten a traveacutes de una

comunicacioacuten que inspire confianza y construya la imagen de un cambio uacutetil

La comunicacioacuten se puede llevar a cabo mediante reuniones charlas

entrevistas individuales y colectivas estableciendo una retroalimentacioacuten que permita

confirmar que la visioacuten y las estrategias se han comprendido para lograr implantar la

iniciativa de cambio Otros canales empleados son las carteleras revistas internet e

intranet

Una comunicacioacuten eficaz genera la confianza como el elemento emocional

requerido entre el liacuteder y los equipos de trabajo parar realizar la alineacioacuten necesaria

que potencie la eficacia del proceso de liderazgo (Ver figura Nordm 6) Figura Nordm 6 Proceso de Liderazgo

Fuente Elaboracioacuten Propia

33- PROCESO DE APRENDIZAJE El proceso de aprendizaje se conceptualiza como ldquola expansioacuten de la aptitud

para la obtencioacuten de resultados deseadosrdquo (Senge 1990) y esta asociada a la creacioacuten

de capacidades de aprendizaje que se convierten en parte de la estrategia de cambio

El aprendizaje y el cambio se conciben como un ciclo en el cual al desarrollar nuevas

Sentido de Propoacutesito

Estrategias

Comunicacioacuten y Alineacioacuten

Liacuteder

Equipo

Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa

Sentido de Propoacutesito

Estrategias

Comunicacioacuten y Alineacioacuten

Liacuteder

Equipo

Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa

23

aptitudes se establece un nivel de conciencia y sensibilidad que genera nuevas

creencias y actitudes que permiten el desarrollo de nuevas aptitudes (Ver figura Nordm 7) Figura Nordm 7 Ciclo de Aprendizaje

Fuente La Quinta Disciplina en la Praacutectica (1994)

El proceso de aprendizaje se relaciona con la resistencia al cambio generada por

la predisposicioacuten a reaccionar asociada a las actitudes Es necesario considerar los tres

componentes actitudinales que establecen una relacioacuten interdependiente como son el

cognoscitivo el emocional y el conductual (Ver figura Nordm 8) Figura Nordm 8 Componentes de la Actitud

Fuente Elaboracioacuten Propia

El proceso de aprendizaje cognoscitivo se establece como el incremento de

nuevas habilidades destrezas y haacutebitos que permiten desempentildear nuevas formas de

abordar tareas asociadas al proceso de cambio mediante la experiencia ganada

siguiendo una determinada disciplina Deben desarrollarse habilidades que propicien un

aprendizaje maacutes perdurable significativo y de mayor aplicabilidad en la toma de

Cognoscitivas

Emocionales Conductuales

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

CAMBIOCAMBIO

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

CAMBIOCAMBIO

24

decisiones y en la resolucioacuten de problemas relacionados en las situaciones que el

individuo afronta en su interaccioacuten con el medio El proceso de aprendizaje emocional y

conductual se establece como el incremento de competencias personales y sociales y

comprende los dominios de conocimiento de uno mismo autogestioacuten conciencia social

y gestioacuten de las relaciones (Goleman Boyatzis y McKee 2002)

Es necesario que al inicio del proceso de Aprendizaje se determinen las

competencias necesarias para abordar la iniciativa de cambio a fin de determinar la

brecha existente entre las competencias que poseen las personas involucradas en la

transformacioacuten y las mismas Para esto se recomienda la utilizacioacuten de un test llamado

Learning Skills Profile de la Corporacioacuten HayGroup con el fin de elaborar un plan de

desarrollo de competencias a lo largo del proceso El plan de desarrollo de

competencias evaluara perioacutedicamente el incremento de las competencias

desarrolladas durante el proceso de cambio a traveacutes de entrevistas pruebas teoacutericas y

praacutecticas El proceso de aprendizaje debe incluir la oportunidad de consolidar las

capacidades y actitudes que han llevado al eacutexito de la iniciativa de cambio para

producirlo con mayor rapidez y facilidad en el futuro

34- PROCESO MOTIVACIONAL El proceso motivacional se conceptualiza como la sostenibilidad del cambio

establece un clima de trabajo que genera confianza e inspira creatividad creando una

predisposicioacuten positiva del cambio Este proceso establece la participacioacuten activa del

personal involucrado en el descubrimiento de la realidad actual la situacioacuten futura los

planes de accioacuten o estrategias y la implantacioacuten creaacutendose en el nuacutecleo de estas

intervenciones la energiacutea positiva necesaria para iniciar y sostener procesos de cambio

(Ver figura Nordm 9) Figura Nordm 9 Creacioacuten de la Energiacutea Positiva

Descubrimiento de la realidad

Implantacioacuten Situacioacuten futura

Estrategias

Energiacutea positiva

Descubrimiento de la realidad

Implantacioacuten Situacioacuten futura

Estrategias

Energiacutea positiva

25

Fuente Appreciative Inquiry Handbook The First in a Series of AI Workbooks for Leaders of Change

(2003)

El proceso motivacional esta dirigido a establecer una organizacioacuten convencida y

orgullosa de sus capacidades que reconoce sus puntos fuertes y deacutebiles y que sabe

convivir con el nivel de tensioacuten adecuada para mantener su posicioacuten competitiva sin

menoscabo de la salud individual de sus miembros y de la salud de sus relaciones

interpersonales y colectivas (Goleman Boyatzis y McKee 2002) Para mantener el

proceso motivacional a lo largo del proceso de cambio deben establecerse logros

parciales que permitan sostener y renovar el nivel de motivacioacuten necesario para llevar a

cabo la transformacioacuten (Ver figura Nordm 10) Figura Nordm 10 Logros Parciales

Fuente Elaboracioacuten propia

Es importante determinar los factores motivadores existentes en la organizacioacuten

a fin de que el proceso motivacional se fundamente y disentildee en base a estas

consideraciones En necesario medir el nivel de motivacioacuten del personal involucrado en

la transformacioacuten mediante la utilizacioacuten de test psicoloacutegicos a fin de determinar el

desarrollo del proceso de motivacioacuten El proceso motivacional esta iacutentimamente ligado a

las emociones existentes en el ser humano y debe asignaacutersele la importancia requerida

para generar ldquoorganizaciones emocionalmente inteligentesrdquo (Op cit 2002) Es tarea

fundamental de un liacuteder despertar sentimientos positivos para motivar inspirar guiar

escuchar y persuadir al personal involucrado en el proceso de cambio Son estos

sentimientos positivos los que alientan a proseguir un camino o meta (Op cit 2002)

Persistir en el logro de la visioacuten u objetivos depende de la capacidad mental de

recordar el bienestar que genera el logro de lo establecido

Realidad

Situacioacuten futura

Logros Parciales

Realidad

Situacioacuten futura

Logros Parciales

26

35- PROCESO DE CONSULTORIacuteA El proceso de consultariacutea se conceptualiza como una filosofiacutea y una actitud

disentildeada a establecer un proceso de ayuda en los individuos y organizaciones durante

el proceso de cambio Se centra en el hecho de que el cambio solo puede ocurrir si el

sistema humano determina la necesidad del proceso de ayuda El proceso de

consultoriacutea es desarrollado por un equipo en el cual cada miembro aporta

competencias diferentes que ayudan a llevar a cabo los procesos de Liderazgo

Aprendizaje y Motivacional El proceso de consultoriacutea no debe sustituir la

responsabilidad del liacuteder en el marco del proceso de liderazgo

El proceso debe darse simultaacuteneamente en los procesos de liderazgo

aprendizaje y motivacional siendo su nivel de participacioacuten decreciente a medida que el

proceso de cambio pasa de la fase de descubrimiento de la realidad actual a la

implantacioacuten (Ver figura Nordm 11) Figura Nordm 11 Nivel de participacioacuten del Proceso de Consultoriacutea

Fuente Elaboracioacuten propia basado en el libro Managing Change and Transition (2003)

CONCLUSIONES

1 El diagnoacutestico realizado establece que la empresa MAVESA debe abordar un

proceso de cambio planeado a fin de incrementar su nivel de competitividad

Descubrimiento de la Realidad Actual

Desarrollo de la Visioacuten

Estrategias Implantacioacuten

Niv

el d

e Pa

rtic

ipac

ioacuten

Descubrimiento de la Realidad Actual

Desarrollo de la Visioacuten

Estrategias Implantacioacuten

Niv

el d

e Pa

rtic

ipac

ioacuten

27

2 La baja capacidad de reflexioacuten e indagacioacuten asociado al nivel de tecnologiacutea

existentes en las plantas de Margarina Mayonesa y Tomate evidencia la

dificultad de desarrollar procesos de aprendizaje y cambio en la funcioacuten

supervisora

3 La gran cantidad de actitudes de monitoreo y control evidenciadas en las plantas

de Margarina Mayonesa y Tomate son una fuente para el establecimiento de

fuerzas limitantes (disponibilidad de tiempo) en el desarrollo del proceso de

cambio

4 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores de Mayonesa y

Margarina disminuye su potencialidad para sumir el rol de liacuteder en un proceso de

cambio y afecta la calidad del desempentildeo del equipo conductor que se conforme

5 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores afecta la calidad del plan

estrateacutegico asociado al proceso de liderazgo

6 La tendencia motivacional existente en las plantas de Margarina y Tomate hacia

los factores de higiene dificulta el desarrollo del proceso motivacional en el

establecimiento de un proceso de cambio

7 La tendencia motivacional hacia los factores de higiene dificulta la comunicacioacuten

y la alineacioacuten en un proceso de liderazgo eficaz

8 La existencia de un estilo de liderazgo no orientado al logro presente en todas las

plantas conduce a una actitud poco colaborativa que dificulta el desarrollo de un

proceso de cambio

9 El cumplimiento de los objetivos y metas en el nivel operativo asociados al plan

estrateacutegico del proceso de liderazgo se dificulta por la poca capacidad de

delegacioacuten o facultamiento generada por los bajos niveles de formacioacuten de los

trabajadores base

RECOMENDACIONES 1 Una organizacioacuten que tenga como visioacuten el crecimiento y desarrollo

organizacional debe incrementar el nivel tecnoloacutegico de los procesos productivos

y asociar estos a la capacidad de aumentar las aptitudes de la funcioacuten

supervisora la buacutesqueda constante de la eficacia de los objetivos y metas

28

establecidos y desarrollar la potencialidad de crear e innovar mejoras asociadas

a la actividad productiva

2 De manera de incrementar la eficacia y eficiencia en la resolucioacuten de problemas

asociados a la productividad debe unificarse hacia un grado superior el nivel de

formacioacuten de los supervisores para desarrollar habilidades del pensamiento

comunes que permitan una identificacioacuten planteamiento anaacutelisis seleccioacuten y

control de las variables relacionadas aun problema determinado

3 Dado que la tendencia motivacional puede variar en el tiempo se recomienda

reforzar los factores motivadores existentes para incrementar los niveles de

desempentildeo de los trabajadores

4 Debe disentildearse y establecerse un programa de desarrollo de competencias de

liderazgo para generar un estaacutendar de relacionas Persona-Tarea-Entorno

5 En el programa de desarrollo de competencias de liderazgo se recomienda la

utilizacioacuten del Coaching Gerencial como una herramienta eficaz en el proceso de

aprendizaje Se debe tener en cuenta que el Coach ayuda a ver las cosas que

inadvertidamente se dejan de lado confirma el progreso que se va realizando

corrobora la manera en que el supervisor ve las cosas y le permite crear

conciencia de su funcionamiento (Goleman Boyatzi McKee 2002)

6 Debe incrementarse el nivel de formacioacuten de los trabajadores base de manera de

aumentar la capacidad de delegacioacuten o facultamiento hacia ellos desarrollaacutendole

espacios de mayor participacioacuten y facilitando el desempentildeo de la funcioacuten

supervisora

7 La empresa debe abordar un proceso de cambio fundamentado en la

combinacioacuten de las Teoriacuteas E y O presentadas en el Marco de Referencia

BIBLIOGRAFIacuteA

ANDERSEN Arthur Praacutecticas de Gerencia del Siglo XXI editorial La Palma Espantildea 1998

BENNIS Warren y BURT Nanus Liacutederes Estrategias para un Liderazgo

Eficaz Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona Espantildea 2001

29

BENNIS W BENNE K CHIN R The Planning of Change Holt Rinehart and Winston Nueva York 1969

BOYATZIS GOLEMAN McKEE El Liacuteder Resonante Crea maacutes Ediciones

Random House Mondadori S A Barcelona Espantildea 2002

BUCKINGHAM Marcus y CLIFTON Donald O Ahora Descubra sus Fortalezas Editorial Norma Bogota Colombia 2001-

BURKE Warner Organization Development A Process of Learning and

Changing AddisonndashWesley Cambridge 1994

COLLERETTE Pierre y DELISLE Gilles La Planificacioacuten del Cambio Trillas Meacutexico 2001

CONGER Jay A GRETCHEN M Spreitzer y LAWLER Edward E III El

Manual del Cambio para Liacutederes Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona

Espantildea 2000

COOPERRIDER David WHITNEY Diana y STAVROS Jacqueline

Appreciative Inquiry Handbook The first in a series of AI workbooks for leaders

of change Lakeshore Publishers 2003

CUMMINGS T Y CH WORLEY Organization Development and Change edicioacuten West Publishing Company 1993

DE GEUS Arie Harwar Business Review Harvard Business School Press

Boston Massachusetts 1998

DUCK Jeanie D El Monstruo del Cambio Ediciones Urano S A Barcelona Espantildea 2002

Harvard Business Essentials Managing Change and Transition Harvard

Business School Press Boston Massachusetts 2003

KOTTER John P La Verdadera labor de un Liacuteder Editorial Norma S A Bogota Colombia 1999

LAIR RIBEIRO La C0unicacioacuten Eicaz Ediciones Urano S A Barcelona

Espantildea 1994

LEWIN Kurt Field Theory in Social Science Harper Nueva York 1951

LEWIN K Resolving Social Conflicts Harper Nueva York 1948

LIPPIT Watson y Wesley The Dynamics of Planned Change 1958

12

y la mayoriacutea de las veces logran obtener buenos resultados a corto plazo pero lo

realiza a expensas de medidas draacutesticas que ocasionan sentimientos de

desmoralizacioacuten y deslealtad en el personal que sobrevive al proceso de cambio La

Teoriacutea O no es la solucioacuten maacutes ideal un programa exitoso puede generar un mayor

nuacutemero de empleados preparados en cuatro antildeos pero las compantildeiacuteas que realmente

necesitan el cambio no pueden esperar tanto tiempo para ver resultados La mayoriacutea de

las compantildeiacuteas estudiadas manejan ambas teoriacuteas como soluciones prefiriendo asiacute una

mezcla de las dos necesidades De hecho esta puede ser la mejor manera para que

una organizacioacuten realice un cambio eficaz Tabla Nordm 2 Factores claves en las teoriacuteas de cambio E y O

Dimensiones Del Cambio

Teoriacutea E Teoriacutea O Combinacioacuten

de las teoriacuteas E y O

Metas Maximizacioacuten del beneficio econoacutemico

Desarrollo de capacidades

organizacionales

Enlace entre la paradoja del trasfondo econoacutemico y

capacidades organizacionales

Liderazgo Gerenciar un cambio desde arriba

Promueve el cambio de abajo hacia arriba

Da instrucciones desde arriba para comprometer a las

personas de abajo

Enfoque Enfatiza estructuras y sistemas

Forma culturas corporativas en cuanto al comportamiento de los

empleados y sus actitudes

Se concentra simultaacuteneamente en el hard (estructuras y sistemas) y en el soft (cultura corporativa)

Procesos Programas

establecidos y planeados

Evolucioacuten y experimentacioacuten

Planificacioacuten para la espontaneidad

Sistemas de

Recompensas

Motivacioacuten a traveacutes de incentivos monetarios

Motivacioacuten a traveacutes del compromiso se utiliza el

pago como un intercambio justo

Utilizacioacuten de incentivos para reforzar el cambio pero no

para dirigirlo

Utilizacioacuten de

Consultores

Los consultores analizan los

problemas y los tipos de soluciones

Los consultores ayudan a la gerencia ha generar

sus soluciones

Los consultores son fuentes de expertos que dan la responsabilidad a los

empleados para llevar a cabo las soluciones

Fuente Managing Change and Transition (2003)

13

3- CONCLUSIONES DEL DIAGNOacuteSTICO

bull El nivel de tecnologiacutea esta directamente relacionada a la generacioacuten de procesos

de aprendizaje y cambios que mejoren la productividad por la capacidad de

reflexioacuten e indagacioacuten que se establece en las operaciones Esta capacidad se

ve disminuida por la existencia de un alto porcentaje del proceso productivo que

es realizado en forma manual y se evidencia en las plantas de Margarina (42)

Mayonesa (461) y Tomate (43) y se ve incrementada por la existencia de un

alto porcentaje realizado en forma automaacutetica que se evidencia en la Planta de

Fraccionamiento

bull El uso intensivo de mano de obra asociado al nivel tecnoloacutegico crea mayor

cantidad de actividades de monitoreo y control en detrimento de la eficacia de las

actividades de mayor impacto en el proceso productivo (Se evidencia en las

Plantas de Margarina Mayonesa y Tomate)

bull El desarrollo del potencial humano existente se ve disminuido por el alto

porcentaje de tareas manuales y continuamente repetitivas y se evidencia en las

Plantas de Margarina Mayonesa y Tomate Se ve incrementada por el alto

porcentaje de tareas automatizadas y poco repetitivas y se evidencia en la

Planta de Fraccionamiento

bull En referencia a los niveles de formacioacuten de los supervisores de Margarina un

54 no cumple con los requisitos de la organizacioacuten (Educacioacuten Media

Diversificada y TSU) y un 46 posee Educacioacuten Superior (Ingeniero) esta

brecha educacional crea potencialmente diferentes actuaciones ante un mismo

escenario y en el marco del anaacutelisis sisteacutemico la identificacioacuten de variables el

racionamiento analiacutetico y en general la buacutesqueda de soluciones a situaciones

problemaacuteticas generan espacios para la peacuterdida de la eficacia y la eficiencia de

la productividad (Se evidencia en la planta de Mayonesa con un 51 y en la

planta de Tomate con un 25)

bull La tendencia motivacional esta directamente relacionada a la alineacioacuten del

equipo de trabajo en el logro de metas u objetivos mediante la transmisioacuten y

comunicacioacuten eficaz de la misioacuten la visioacuten los valores y principios de la

organizacioacuten La alineacioacuten se dificulta por el sesgo marcado hacia los factores

14

de higiene y se evidencia en las Plantas de Margarina y Tomate asiacute mismo se

facilitada por el sesgo marcado hacia los factores motivadores y se evidencia en

las plantas de Mayonesa y Fraccionamiento

bull Los estilos de liderazgo que no se encuentren orientados al logro conducen hacia

un estilo de liderazgo poco colaborativo ocasionando que las actividades que no

estaacuten relacionadas directamente con el sistema productivo (tareas de gestioacuten de

la calidad ambiente y seguridad) se realicen sin la debida importancia y

significacioacuten no favoreciendo la conformacioacuten de equipos de trabajo que

requieran y una visioacuten y liderazgo compartido Esto se evidencia en todas las

Plantas

bull El nivel de formacioacuten de los trabajadores base esta asociado al desempentildeo de

la funcioacuten supervisora por la capacidad de delegacioacuten o facultamiento

(Empowerment) Este desempentildeo se dificulta por el nivel de formacioacuten (inferior a

los requisitos establecidos en la organizacioacuten) evidenciado en los trabajadores de

las Plantas de Mayonesa Margarina y Tomate y se facilita por el nivel de

formacioacuten presentado en la Planta de Fraccionamiento

bull La existencia de distintos estilos de liderazgo en los supervisores y su

adaptabilidad a la planta inciden directamente en el desempentildeo en las

actividades realizadas por los trabajadores ya que los patrones de gestioacuten

generan diferentes relaciones persona-tarea-entorno (Se evidencia en todas las

Plantas)

bull El nivel de tecnologiacutea presentado en el aacuterea propicia la adaptacioacuten de roles

directivos en los supervisores dado que los trabajadores son supervisados de

manera continua y mas rigurosa en el cumplimiento de sus tareas disminuyendo

la disponibilidad de tiempo para la solucioacuten de problemas asociados a la

productividad de la planta (Se evidencia en las Plantas de Margarina Mayonesa

y Tomate)

bull El alto porcentaje de actividades de naturaleza operativa refleja una tendencia

de funcioacuten supervisora de tipo operativa Esto se evidencia en la Planta de

Margarina en el aacuterea de higiene la Planta de Tomate y la Planta de

Fraccionamiento

15

bull El alto porcentaje de actividades de naturaleza administrativas refleja una

tendencia de funcioacuten supervisora de tipo administrativa Esto se evidencia en la

Planta de Margarina en el aacuterea de formulacioacuten quesos y empaque y en la Planta

de Mayonesa

31- FORMULACIOacuteN DEL MODELO DE CAMBIO PLANEADO La propuesta se fundamenta en la creacioacuten de un modelo que permite a las

organizaciones abordar procesos de cambios y transformaciones de una manera eficaz

El modelo es un concepto artificial y una simplificacioacuten de la realidad que facilita

la explicacioacuten y el aprendizaje

Disentildear un modelo que tenga aplicabilidad a muacuteltiples y variados procesos de

cambios requiere de un alto grado de abstraccioacuten y simultaacuteneamente una practicidad

asociada a niveles concretos de accioacuten La utilizacioacuten del modelo mismo permite una

familiarizacioacuten con el proceso de cambio a fin de comprender la dinaacutemica interna y

externa de los objetivos de intervencioacuten Del anaacutelisis de los modelos presentados por

los diversos autores se evidencia que el proceso de cambio requiere de una serie de

pasos o actividades que se encadenan o enlazan para guiar una iniciativa de cambio

hasta su eacutexito En la figura Nordm 1 se describe el diagrama utilizado para la visualizacioacuten

de las diferentes y muacuteltiples actividades que aportaron los trabajos de investigacioacuten

analizados Figura Nordm 1 Descripcioacuten actividades aportadas por los trabajos de investigacioacuten analizados

Realidad Actual

Visioacuten

Cambio

cont

inuo

Con

solid

aci oacute

n

Rec

onoc

imie

nto

Inadecuadas habilidades y

desarrollo gerencialRendimiento a

corto plazo

Empezar por un departamento

Equipo

Conductor

Identificacioacuten

del liacuteder

Apoyo de la

Alta Gerencia

Crear

y re

asig

nar

recu

rsos

Ambi

ente

Co

nfor

tabl

e

Comunicaci oacuten

Estrategia

Motivacioacuten

Alineacioacuten Diagnoacutestico

Genera

r Urgencia

Fuerzas

Realidad Actual

Visioacuten

Cambio

cont

inuo

Con

solid

aci oacute

n

Rec

onoc

imie

nto

Inadecuadas habilidades y

desarrollo gerencialRendimiento a

corto plazo

Empezar por un departamento

Equipo

Conductor

Identificacioacuten

del liacuteder

Apoyo de la

Alta Gerencia

Crear

y re

asig

nar

recu

rsos

Ambi

ente

Co

nfor

tabl

e

Comunicaci oacuten

Estrategia

Motivacioacuten

Alineacioacuten Diagnoacutestico

Genera

r Urgencia

Fuerzas

16

Fuente Elaboracioacuten propia

El modelo propuesto se fundamenta en un enfoque sisteacutemico en el cual se

agrupan actividades que conforman variables y se denominan procesos La

modificacioacuten de cualquier variable o proceso produce cambios en todos los procesos

estableciendo relaciones de influencia y causalidad

El modelo establece que el proceso de cambio se produce cuando se generan y

desarrollan en forma simultaacutenea cuatro procesos individuales e interdependientes que

en su conjunto refuerzan el eacutexito de las iniciativas de cambio

Los procesos que integran el modelo son Liderazgo Aprendizaje Motivacional y

Consultoriacutea La eficacia del cambio adquiere su maacuteximo potencial en el aacuterea de

convergencia de los procesos que lo conforman (Ver figura Nordm 2) Cada proceso tiene

sus propios insumos resultados y estrategias y un conjunto de competencias que le son

particulares para el logro del cambio eficaz Figura Nordm 2 Procesos que conforman el Modelo de Cambio Eficaz

Fuente Elaboracioacuten propia

El proceso de liderazgo establece el rumbo y el ritmo de la iniciativa de cambio

los otros tres procesos se desarrollan en conjunto y simultaacuteneamente a fin de apoyar las

actividades que los conforman

Los procesos son dinaacutemicos asociados a un movimiento que realizan a una

velocidad determinada por las fuerzas impulsoras y limitantes que se generan en el

Proceso de Liderazgo

Proceso de consultoriacutea

Proceso de Aprendizaje

Proceso Motivacional

Proceso de Cambio eficaz

17

proceso de cambio Entre las fuerzas limitantes que se pueden presentar en una

iniciativa de cambio se tienen falta de tiempo falta de ayuda temor y ansiedad

equipos y habilidades inadecuadas falta de compromiso entre otras las cuales se

convierten en fuerzas impulsoras cuando se logran atacar eficazmente

El modelo se conceptualiza como un sistema abierto que permite considerar la

relacioacuten intrasisteacutemica en cada uno de los cuatro procesos en el proceso de cambio

mismo y la relacioacuten intersisteacutemica entre los procesos y el entorno Conceptualizar el

modelo como un sistema permite percibir las variaciones movimientos e influencias de

todas las actividades que afectan el desarrollo de los procesos brindando una

oportunidad para percibir la realidad (Ver figura Nordm 3) Figura Nordm 3 Modelo de Cambio Eficaz

Fuente Elaboracioacuten Propia

El tiempo del proceso de cambio depende de variados factores como

El tipo y magnitud de cambio que se este abordando

El apoyo de la alta gerencia

El compromiso de las personas involucradas

La habilidad en el dominio de las fuerzas impulsoras y limitantes

Las estrategias desarrolladas

La predisposicioacuten positiva hacia el cambio

Proceso deAprendizajeProceso de

Aprendizaje

ProcesoMotivacional

Proceso deLiderazgo Proceso

de Cambio Eficaz

Dinaacutemico

Fuerzas Limitantes

Proceso deconsultariacutea

Fuerzas Impulsoras

Entorno

18

El desarrollo de aptitudes individuales y colectivas

Las competencias del liacuteder

La calidad del proceso de consultoriacutea

32- PROCESO DE LIDERAZGO El proceso de liderazgo se conceptualiza como la construccioacuten de la estructura

del proceso de cambio se define como un conjunto de actividades fundamentadas en

el concepto de Tensioacuten Creativa desarrollado por Peter Senge en la Quinta Disciplina

(1990) la cual se genera de ldquola yuxtaposicioacuten entre la visioacuten y la realidad actualrdquo y se

interpreta como ldquouna fuerza que une a ambos puntos causada por la tendencia natural

de la tensioacuten a buscar resolucioacutenrdquo (Senge 1990) El proceso de liderazgo consiste en

crear y sostener tensioacuten creativa estableciendo una capacidad de dar forma al futuro

(Ver figura Nordm 4) Figura Nordm 4 Tensioacuten Creativa

Fuente Basado en la Quinta Disciplina 1990

El conjunto de actividades que conforman el proceso de liderazgo son

Identificar el liacuteder

Consolidar un equipo conductor del proceso de liderazgo

Definir la realidad actual

Desarrollar la visioacuten

Establecer las estrategias de cambio

Comunicar la visioacuten las estrategias y los logros

Alinear los miembros de la organizacioacuten

TENSIOacuteN C

REATIVA

REALIDAD ACTUAL

VISIOacuteN

TENSIOacuteN C

REATIVA

REALIDAD ACTUAL

VISIOacuteN

19

El descubrimiento de la realidad actual y el desarrollo de la visioacuten estaacuten

asociados a la existencia e identificacioacuten de un liacuteder que establezca la figura

conductora y motivadora del proceso de liderazgo EL liacuteder debe consolidar un equipo

que lo acompantildee en el desarrollo ejecucioacuten y seguimiento de los cuatro procesos que

conforman el proceso de cambio que genere un compromiso comuacuten (Kotter 1995) y

que este apoyado por la alta direccioacuten para lograr implantar la iniciativa La manera

como se identifica el liacuteder depende del tipo de organizacioacuten que se encuentre inmersa

en el proceso de cambio ya que pequentildeas y medianas empresas pueden poseer un

solo duentildeo dejaacutendolo como uacutenica opcioacuten para liacutederizar el proceso o un nuacutemero

determinado de socios que deben elegir entre ellos probablemente de acuerdo al aacuterea

funcional donde se desea establecer el cambio Si la iniciativa se lleva a cabo en

grandes organizaciones el proceso de identificacioacuten del liacuteder seraacute maacutes complejo se

necesitaraacute evaluar la autonomiacutea la autoridad las competencias asociadas al liderazgo

y los estilos de liderazgo contando con el apoyo y compromiso de la alta gerencia

El liacuteder identificado debe facultar a los liacutederes que se encuentran en los

diferentes niveles de la organizacioacuten pues desempentildean papeles criacuteticos en la

generacioacuten y sostenibilidad de la tensioacuten creativa En particular se puede apreciar la

existencia de tres tipos liacuteder local de liacutenea quienes llevan a la praacutectica las nuevas ideas

y enfoques liacutederes de intercomunicacioacuten quienes comunican las nuevas ideas y

praacutecticas logrando la alineacioacuten y los liacutederes ejecutivos quienes establecen nuevas

normas y conductas en la organizacioacuten

La realidad actual como elemento base del proceso de cambio debe contemplar

no soacutelo el diagnoacutestico de una situacioacuten sino el descubrimiento y la exploracioacuten de toda

la realidad que existe en la organizacioacuten ldquoviendo la realidad actual como un aliado no

como un enemigordquo (Senge 1990)

Siendo el modelo de cambio un sistema abierto es necesario utilizar un meacutetodo

para diagnosticar la relacioacuten empresa ndash entorno y un meacutetodo para el diagnostico interno

funcional El primer meacutetodo plantea la realizacioacuten de un taller en donde se definan los

miembros del entorno que incide sobre la organizacioacuten se priorizan y se analizan cada

uno a traveacutes de sus demandas El segundo meacutetodo plantea el desarrollo de entrevistas

a personas de los distintos niveles organizacionales y de las distintas funciones de la

20

empresa asiacute como tambieacuten la medicioacuten del clima organizacional y no la problemaacutetica

de las personas

En general los trabajos de investigacioacuten coinciden en el establecimiento de una

visioacuten como elemento fundamental del proceso de cambio la visioacuten debe ser capaz de

inspirar motivar generar acciones que produzcan resultados tangibles y relacionarse

con un intenso sentido de propoacutesito ldquovisioacuten sin propoacutesito sin vocacioacuten es solo una

buena ideardquo (Senge 1990)

Peter Senge en la ldquoQuinta disciplina en la praacutecticardquo en 1994 establece que las

estrategias para elaborar una visioacuten son evolutivas y plantea cinco puntos de partida

potenciales que pueden presentarse en un momento dado a la organizacioacuten

Imposicioacuten El directivo sabe cual es la visioacuten son evolutivas y la organizacioacuten

tendraacute que seguirla En este caso una sola persona define la visioacuten

Venta El directivo sabe cual es la visioacuten pero necesita que la organizacioacuten la

compre antes de continuar De esta manera se tendraacute que realizar reuniones con

grupos pequentildeos para determinar si se esta vendiendo el mensaje

Verificacioacuten El directivo tiene una idea de coacutemo debe ser la visioacuten y quiere

conocer las reacciones de la organizacioacuten antes de continuar En este proceso

se pueden realizar encuestas a fin de que los empleados expresen sus

opiniones Tambieacuten es conveniente realizar entrevistas individuales grupales y

reuniones

Consulta El directivo esta elaborando una visoacuten y necesita asesoriacutea por parte

de la organizacioacuten antes de continuar En esta situacioacuten se recomienda utilizar

ldquoEl Meacutetodo Cascadardquo que plantea la realizacioacuten de equipos de todos los

niveles de la organizacioacuten empezando por los directivos Despueacutes de cada

reunioacuten los miembros del equipo comentan la visioacuten con sus equipos

subordinados luego los miembros llevan el proceso a un nivel mas abajo al final

los equipos se reuacutenen de nuevo para recabar las respuestas de los grupos

inferiores las comentan con los equipos superiores y asiacute hasta llegar a la cima

Se recomienda para el proceso de cascada la ayuda de un facilitador para un

mejor funcionamiento

21

Creacioacuten Conjunta El directivo y los miembros de la organizacioacuten mediante un

proceso de creacioacuten construyen juntos una visioacuten compartida En este proceso

se comienza con la definicioacuten de la visioacuten personal posteriormente se conforman

equipos de pocas personas para compartir la visioacuten de cada miembro y definir la

visioacuten del grupo y asiacute sucesivamente se van uniendo maacutes equipos hasta definir la

visioacuten compartida de la organizacioacuten

La figura Nordm 5 expresa que cuando el punto de partida para la elaboracioacuten de la

visioacuten se encuentra maacutes hacia la izquierda la organizacioacuten depende de un directivo que

imponga una visioacuten compartida disminuyendo el grado de participacioacuten del personal y

la capacidad de aprendizaje De manera opuesta si el punto de partida se encuentra

hacia la derecha maacutes capacidad de liderazgo fijacioacuten de rumbo y aprendizaje debe

tener la organizacioacuten Figura Nordm 5 Puntos de partidas para la elaboracioacuten de la visioacuten

Fuente La Quinta Disciplina en la Practica (1994)

El sentido de propoacutesito debe materializarse con el establecimiento de estrategias

capaces de desarrollar todo el potencial existente en la iniciativa de cambio Esta

actividad define el futuro del proceso de cambio y le es propia al equipo que conforma el

proceso de liderazgo

Capacidad de

aprendizaje requerido

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

Capacidad de

aprendizaje requerido

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

22

Una actividad clave del proceso de liderazgo es despertar el intereacutes de

participacioacuten del personal involucrado en la transformacioacuten a traveacutes de una

comunicacioacuten que inspire confianza y construya la imagen de un cambio uacutetil

La comunicacioacuten se puede llevar a cabo mediante reuniones charlas

entrevistas individuales y colectivas estableciendo una retroalimentacioacuten que permita

confirmar que la visioacuten y las estrategias se han comprendido para lograr implantar la

iniciativa de cambio Otros canales empleados son las carteleras revistas internet e

intranet

Una comunicacioacuten eficaz genera la confianza como el elemento emocional

requerido entre el liacuteder y los equipos de trabajo parar realizar la alineacioacuten necesaria

que potencie la eficacia del proceso de liderazgo (Ver figura Nordm 6) Figura Nordm 6 Proceso de Liderazgo

Fuente Elaboracioacuten Propia

33- PROCESO DE APRENDIZAJE El proceso de aprendizaje se conceptualiza como ldquola expansioacuten de la aptitud

para la obtencioacuten de resultados deseadosrdquo (Senge 1990) y esta asociada a la creacioacuten

de capacidades de aprendizaje que se convierten en parte de la estrategia de cambio

El aprendizaje y el cambio se conciben como un ciclo en el cual al desarrollar nuevas

Sentido de Propoacutesito

Estrategias

Comunicacioacuten y Alineacioacuten

Liacuteder

Equipo

Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa

Sentido de Propoacutesito

Estrategias

Comunicacioacuten y Alineacioacuten

Liacuteder

Equipo

Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa

23

aptitudes se establece un nivel de conciencia y sensibilidad que genera nuevas

creencias y actitudes que permiten el desarrollo de nuevas aptitudes (Ver figura Nordm 7) Figura Nordm 7 Ciclo de Aprendizaje

Fuente La Quinta Disciplina en la Praacutectica (1994)

El proceso de aprendizaje se relaciona con la resistencia al cambio generada por

la predisposicioacuten a reaccionar asociada a las actitudes Es necesario considerar los tres

componentes actitudinales que establecen una relacioacuten interdependiente como son el

cognoscitivo el emocional y el conductual (Ver figura Nordm 8) Figura Nordm 8 Componentes de la Actitud

Fuente Elaboracioacuten Propia

El proceso de aprendizaje cognoscitivo se establece como el incremento de

nuevas habilidades destrezas y haacutebitos que permiten desempentildear nuevas formas de

abordar tareas asociadas al proceso de cambio mediante la experiencia ganada

siguiendo una determinada disciplina Deben desarrollarse habilidades que propicien un

aprendizaje maacutes perdurable significativo y de mayor aplicabilidad en la toma de

Cognoscitivas

Emocionales Conductuales

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

CAMBIOCAMBIO

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

CAMBIOCAMBIO

24

decisiones y en la resolucioacuten de problemas relacionados en las situaciones que el

individuo afronta en su interaccioacuten con el medio El proceso de aprendizaje emocional y

conductual se establece como el incremento de competencias personales y sociales y

comprende los dominios de conocimiento de uno mismo autogestioacuten conciencia social

y gestioacuten de las relaciones (Goleman Boyatzis y McKee 2002)

Es necesario que al inicio del proceso de Aprendizaje se determinen las

competencias necesarias para abordar la iniciativa de cambio a fin de determinar la

brecha existente entre las competencias que poseen las personas involucradas en la

transformacioacuten y las mismas Para esto se recomienda la utilizacioacuten de un test llamado

Learning Skills Profile de la Corporacioacuten HayGroup con el fin de elaborar un plan de

desarrollo de competencias a lo largo del proceso El plan de desarrollo de

competencias evaluara perioacutedicamente el incremento de las competencias

desarrolladas durante el proceso de cambio a traveacutes de entrevistas pruebas teoacutericas y

praacutecticas El proceso de aprendizaje debe incluir la oportunidad de consolidar las

capacidades y actitudes que han llevado al eacutexito de la iniciativa de cambio para

producirlo con mayor rapidez y facilidad en el futuro

34- PROCESO MOTIVACIONAL El proceso motivacional se conceptualiza como la sostenibilidad del cambio

establece un clima de trabajo que genera confianza e inspira creatividad creando una

predisposicioacuten positiva del cambio Este proceso establece la participacioacuten activa del

personal involucrado en el descubrimiento de la realidad actual la situacioacuten futura los

planes de accioacuten o estrategias y la implantacioacuten creaacutendose en el nuacutecleo de estas

intervenciones la energiacutea positiva necesaria para iniciar y sostener procesos de cambio

(Ver figura Nordm 9) Figura Nordm 9 Creacioacuten de la Energiacutea Positiva

Descubrimiento de la realidad

Implantacioacuten Situacioacuten futura

Estrategias

Energiacutea positiva

Descubrimiento de la realidad

Implantacioacuten Situacioacuten futura

Estrategias

Energiacutea positiva

25

Fuente Appreciative Inquiry Handbook The First in a Series of AI Workbooks for Leaders of Change

(2003)

El proceso motivacional esta dirigido a establecer una organizacioacuten convencida y

orgullosa de sus capacidades que reconoce sus puntos fuertes y deacutebiles y que sabe

convivir con el nivel de tensioacuten adecuada para mantener su posicioacuten competitiva sin

menoscabo de la salud individual de sus miembros y de la salud de sus relaciones

interpersonales y colectivas (Goleman Boyatzis y McKee 2002) Para mantener el

proceso motivacional a lo largo del proceso de cambio deben establecerse logros

parciales que permitan sostener y renovar el nivel de motivacioacuten necesario para llevar a

cabo la transformacioacuten (Ver figura Nordm 10) Figura Nordm 10 Logros Parciales

Fuente Elaboracioacuten propia

Es importante determinar los factores motivadores existentes en la organizacioacuten

a fin de que el proceso motivacional se fundamente y disentildee en base a estas

consideraciones En necesario medir el nivel de motivacioacuten del personal involucrado en

la transformacioacuten mediante la utilizacioacuten de test psicoloacutegicos a fin de determinar el

desarrollo del proceso de motivacioacuten El proceso motivacional esta iacutentimamente ligado a

las emociones existentes en el ser humano y debe asignaacutersele la importancia requerida

para generar ldquoorganizaciones emocionalmente inteligentesrdquo (Op cit 2002) Es tarea

fundamental de un liacuteder despertar sentimientos positivos para motivar inspirar guiar

escuchar y persuadir al personal involucrado en el proceso de cambio Son estos

sentimientos positivos los que alientan a proseguir un camino o meta (Op cit 2002)

Persistir en el logro de la visioacuten u objetivos depende de la capacidad mental de

recordar el bienestar que genera el logro de lo establecido

Realidad

Situacioacuten futura

Logros Parciales

Realidad

Situacioacuten futura

Logros Parciales

26

35- PROCESO DE CONSULTORIacuteA El proceso de consultariacutea se conceptualiza como una filosofiacutea y una actitud

disentildeada a establecer un proceso de ayuda en los individuos y organizaciones durante

el proceso de cambio Se centra en el hecho de que el cambio solo puede ocurrir si el

sistema humano determina la necesidad del proceso de ayuda El proceso de

consultoriacutea es desarrollado por un equipo en el cual cada miembro aporta

competencias diferentes que ayudan a llevar a cabo los procesos de Liderazgo

Aprendizaje y Motivacional El proceso de consultoriacutea no debe sustituir la

responsabilidad del liacuteder en el marco del proceso de liderazgo

El proceso debe darse simultaacuteneamente en los procesos de liderazgo

aprendizaje y motivacional siendo su nivel de participacioacuten decreciente a medida que el

proceso de cambio pasa de la fase de descubrimiento de la realidad actual a la

implantacioacuten (Ver figura Nordm 11) Figura Nordm 11 Nivel de participacioacuten del Proceso de Consultoriacutea

Fuente Elaboracioacuten propia basado en el libro Managing Change and Transition (2003)

CONCLUSIONES

1 El diagnoacutestico realizado establece que la empresa MAVESA debe abordar un

proceso de cambio planeado a fin de incrementar su nivel de competitividad

Descubrimiento de la Realidad Actual

Desarrollo de la Visioacuten

Estrategias Implantacioacuten

Niv

el d

e Pa

rtic

ipac

ioacuten

Descubrimiento de la Realidad Actual

Desarrollo de la Visioacuten

Estrategias Implantacioacuten

Niv

el d

e Pa

rtic

ipac

ioacuten

27

2 La baja capacidad de reflexioacuten e indagacioacuten asociado al nivel de tecnologiacutea

existentes en las plantas de Margarina Mayonesa y Tomate evidencia la

dificultad de desarrollar procesos de aprendizaje y cambio en la funcioacuten

supervisora

3 La gran cantidad de actitudes de monitoreo y control evidenciadas en las plantas

de Margarina Mayonesa y Tomate son una fuente para el establecimiento de

fuerzas limitantes (disponibilidad de tiempo) en el desarrollo del proceso de

cambio

4 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores de Mayonesa y

Margarina disminuye su potencialidad para sumir el rol de liacuteder en un proceso de

cambio y afecta la calidad del desempentildeo del equipo conductor que se conforme

5 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores afecta la calidad del plan

estrateacutegico asociado al proceso de liderazgo

6 La tendencia motivacional existente en las plantas de Margarina y Tomate hacia

los factores de higiene dificulta el desarrollo del proceso motivacional en el

establecimiento de un proceso de cambio

7 La tendencia motivacional hacia los factores de higiene dificulta la comunicacioacuten

y la alineacioacuten en un proceso de liderazgo eficaz

8 La existencia de un estilo de liderazgo no orientado al logro presente en todas las

plantas conduce a una actitud poco colaborativa que dificulta el desarrollo de un

proceso de cambio

9 El cumplimiento de los objetivos y metas en el nivel operativo asociados al plan

estrateacutegico del proceso de liderazgo se dificulta por la poca capacidad de

delegacioacuten o facultamiento generada por los bajos niveles de formacioacuten de los

trabajadores base

RECOMENDACIONES 1 Una organizacioacuten que tenga como visioacuten el crecimiento y desarrollo

organizacional debe incrementar el nivel tecnoloacutegico de los procesos productivos

y asociar estos a la capacidad de aumentar las aptitudes de la funcioacuten

supervisora la buacutesqueda constante de la eficacia de los objetivos y metas

28

establecidos y desarrollar la potencialidad de crear e innovar mejoras asociadas

a la actividad productiva

2 De manera de incrementar la eficacia y eficiencia en la resolucioacuten de problemas

asociados a la productividad debe unificarse hacia un grado superior el nivel de

formacioacuten de los supervisores para desarrollar habilidades del pensamiento

comunes que permitan una identificacioacuten planteamiento anaacutelisis seleccioacuten y

control de las variables relacionadas aun problema determinado

3 Dado que la tendencia motivacional puede variar en el tiempo se recomienda

reforzar los factores motivadores existentes para incrementar los niveles de

desempentildeo de los trabajadores

4 Debe disentildearse y establecerse un programa de desarrollo de competencias de

liderazgo para generar un estaacutendar de relacionas Persona-Tarea-Entorno

5 En el programa de desarrollo de competencias de liderazgo se recomienda la

utilizacioacuten del Coaching Gerencial como una herramienta eficaz en el proceso de

aprendizaje Se debe tener en cuenta que el Coach ayuda a ver las cosas que

inadvertidamente se dejan de lado confirma el progreso que se va realizando

corrobora la manera en que el supervisor ve las cosas y le permite crear

conciencia de su funcionamiento (Goleman Boyatzi McKee 2002)

6 Debe incrementarse el nivel de formacioacuten de los trabajadores base de manera de

aumentar la capacidad de delegacioacuten o facultamiento hacia ellos desarrollaacutendole

espacios de mayor participacioacuten y facilitando el desempentildeo de la funcioacuten

supervisora

7 La empresa debe abordar un proceso de cambio fundamentado en la

combinacioacuten de las Teoriacuteas E y O presentadas en el Marco de Referencia

BIBLIOGRAFIacuteA

ANDERSEN Arthur Praacutecticas de Gerencia del Siglo XXI editorial La Palma Espantildea 1998

BENNIS Warren y BURT Nanus Liacutederes Estrategias para un Liderazgo

Eficaz Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona Espantildea 2001

29

BENNIS W BENNE K CHIN R The Planning of Change Holt Rinehart and Winston Nueva York 1969

BOYATZIS GOLEMAN McKEE El Liacuteder Resonante Crea maacutes Ediciones

Random House Mondadori S A Barcelona Espantildea 2002

BUCKINGHAM Marcus y CLIFTON Donald O Ahora Descubra sus Fortalezas Editorial Norma Bogota Colombia 2001-

BURKE Warner Organization Development A Process of Learning and

Changing AddisonndashWesley Cambridge 1994

COLLERETTE Pierre y DELISLE Gilles La Planificacioacuten del Cambio Trillas Meacutexico 2001

CONGER Jay A GRETCHEN M Spreitzer y LAWLER Edward E III El

Manual del Cambio para Liacutederes Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona

Espantildea 2000

COOPERRIDER David WHITNEY Diana y STAVROS Jacqueline

Appreciative Inquiry Handbook The first in a series of AI workbooks for leaders

of change Lakeshore Publishers 2003

CUMMINGS T Y CH WORLEY Organization Development and Change edicioacuten West Publishing Company 1993

DE GEUS Arie Harwar Business Review Harvard Business School Press

Boston Massachusetts 1998

DUCK Jeanie D El Monstruo del Cambio Ediciones Urano S A Barcelona Espantildea 2002

Harvard Business Essentials Managing Change and Transition Harvard

Business School Press Boston Massachusetts 2003

KOTTER John P La Verdadera labor de un Liacuteder Editorial Norma S A Bogota Colombia 1999

LAIR RIBEIRO La C0unicacioacuten Eicaz Ediciones Urano S A Barcelona

Espantildea 1994

LEWIN Kurt Field Theory in Social Science Harper Nueva York 1951

LEWIN K Resolving Social Conflicts Harper Nueva York 1948

LIPPIT Watson y Wesley The Dynamics of Planned Change 1958

13

3- CONCLUSIONES DEL DIAGNOacuteSTICO

bull El nivel de tecnologiacutea esta directamente relacionada a la generacioacuten de procesos

de aprendizaje y cambios que mejoren la productividad por la capacidad de

reflexioacuten e indagacioacuten que se establece en las operaciones Esta capacidad se

ve disminuida por la existencia de un alto porcentaje del proceso productivo que

es realizado en forma manual y se evidencia en las plantas de Margarina (42)

Mayonesa (461) y Tomate (43) y se ve incrementada por la existencia de un

alto porcentaje realizado en forma automaacutetica que se evidencia en la Planta de

Fraccionamiento

bull El uso intensivo de mano de obra asociado al nivel tecnoloacutegico crea mayor

cantidad de actividades de monitoreo y control en detrimento de la eficacia de las

actividades de mayor impacto en el proceso productivo (Se evidencia en las

Plantas de Margarina Mayonesa y Tomate)

bull El desarrollo del potencial humano existente se ve disminuido por el alto

porcentaje de tareas manuales y continuamente repetitivas y se evidencia en las

Plantas de Margarina Mayonesa y Tomate Se ve incrementada por el alto

porcentaje de tareas automatizadas y poco repetitivas y se evidencia en la

Planta de Fraccionamiento

bull En referencia a los niveles de formacioacuten de los supervisores de Margarina un

54 no cumple con los requisitos de la organizacioacuten (Educacioacuten Media

Diversificada y TSU) y un 46 posee Educacioacuten Superior (Ingeniero) esta

brecha educacional crea potencialmente diferentes actuaciones ante un mismo

escenario y en el marco del anaacutelisis sisteacutemico la identificacioacuten de variables el

racionamiento analiacutetico y en general la buacutesqueda de soluciones a situaciones

problemaacuteticas generan espacios para la peacuterdida de la eficacia y la eficiencia de

la productividad (Se evidencia en la planta de Mayonesa con un 51 y en la

planta de Tomate con un 25)

bull La tendencia motivacional esta directamente relacionada a la alineacioacuten del

equipo de trabajo en el logro de metas u objetivos mediante la transmisioacuten y

comunicacioacuten eficaz de la misioacuten la visioacuten los valores y principios de la

organizacioacuten La alineacioacuten se dificulta por el sesgo marcado hacia los factores

14

de higiene y se evidencia en las Plantas de Margarina y Tomate asiacute mismo se

facilitada por el sesgo marcado hacia los factores motivadores y se evidencia en

las plantas de Mayonesa y Fraccionamiento

bull Los estilos de liderazgo que no se encuentren orientados al logro conducen hacia

un estilo de liderazgo poco colaborativo ocasionando que las actividades que no

estaacuten relacionadas directamente con el sistema productivo (tareas de gestioacuten de

la calidad ambiente y seguridad) se realicen sin la debida importancia y

significacioacuten no favoreciendo la conformacioacuten de equipos de trabajo que

requieran y una visioacuten y liderazgo compartido Esto se evidencia en todas las

Plantas

bull El nivel de formacioacuten de los trabajadores base esta asociado al desempentildeo de

la funcioacuten supervisora por la capacidad de delegacioacuten o facultamiento

(Empowerment) Este desempentildeo se dificulta por el nivel de formacioacuten (inferior a

los requisitos establecidos en la organizacioacuten) evidenciado en los trabajadores de

las Plantas de Mayonesa Margarina y Tomate y se facilita por el nivel de

formacioacuten presentado en la Planta de Fraccionamiento

bull La existencia de distintos estilos de liderazgo en los supervisores y su

adaptabilidad a la planta inciden directamente en el desempentildeo en las

actividades realizadas por los trabajadores ya que los patrones de gestioacuten

generan diferentes relaciones persona-tarea-entorno (Se evidencia en todas las

Plantas)

bull El nivel de tecnologiacutea presentado en el aacuterea propicia la adaptacioacuten de roles

directivos en los supervisores dado que los trabajadores son supervisados de

manera continua y mas rigurosa en el cumplimiento de sus tareas disminuyendo

la disponibilidad de tiempo para la solucioacuten de problemas asociados a la

productividad de la planta (Se evidencia en las Plantas de Margarina Mayonesa

y Tomate)

bull El alto porcentaje de actividades de naturaleza operativa refleja una tendencia

de funcioacuten supervisora de tipo operativa Esto se evidencia en la Planta de

Margarina en el aacuterea de higiene la Planta de Tomate y la Planta de

Fraccionamiento

15

bull El alto porcentaje de actividades de naturaleza administrativas refleja una

tendencia de funcioacuten supervisora de tipo administrativa Esto se evidencia en la

Planta de Margarina en el aacuterea de formulacioacuten quesos y empaque y en la Planta

de Mayonesa

31- FORMULACIOacuteN DEL MODELO DE CAMBIO PLANEADO La propuesta se fundamenta en la creacioacuten de un modelo que permite a las

organizaciones abordar procesos de cambios y transformaciones de una manera eficaz

El modelo es un concepto artificial y una simplificacioacuten de la realidad que facilita

la explicacioacuten y el aprendizaje

Disentildear un modelo que tenga aplicabilidad a muacuteltiples y variados procesos de

cambios requiere de un alto grado de abstraccioacuten y simultaacuteneamente una practicidad

asociada a niveles concretos de accioacuten La utilizacioacuten del modelo mismo permite una

familiarizacioacuten con el proceso de cambio a fin de comprender la dinaacutemica interna y

externa de los objetivos de intervencioacuten Del anaacutelisis de los modelos presentados por

los diversos autores se evidencia que el proceso de cambio requiere de una serie de

pasos o actividades que se encadenan o enlazan para guiar una iniciativa de cambio

hasta su eacutexito En la figura Nordm 1 se describe el diagrama utilizado para la visualizacioacuten

de las diferentes y muacuteltiples actividades que aportaron los trabajos de investigacioacuten

analizados Figura Nordm 1 Descripcioacuten actividades aportadas por los trabajos de investigacioacuten analizados

Realidad Actual

Visioacuten

Cambio

cont

inuo

Con

solid

aci oacute

n

Rec

onoc

imie

nto

Inadecuadas habilidades y

desarrollo gerencialRendimiento a

corto plazo

Empezar por un departamento

Equipo

Conductor

Identificacioacuten

del liacuteder

Apoyo de la

Alta Gerencia

Crear

y re

asig

nar

recu

rsos

Ambi

ente

Co

nfor

tabl

e

Comunicaci oacuten

Estrategia

Motivacioacuten

Alineacioacuten Diagnoacutestico

Genera

r Urgencia

Fuerzas

Realidad Actual

Visioacuten

Cambio

cont

inuo

Con

solid

aci oacute

n

Rec

onoc

imie

nto

Inadecuadas habilidades y

desarrollo gerencialRendimiento a

corto plazo

Empezar por un departamento

Equipo

Conductor

Identificacioacuten

del liacuteder

Apoyo de la

Alta Gerencia

Crear

y re

asig

nar

recu

rsos

Ambi

ente

Co

nfor

tabl

e

Comunicaci oacuten

Estrategia

Motivacioacuten

Alineacioacuten Diagnoacutestico

Genera

r Urgencia

Fuerzas

16

Fuente Elaboracioacuten propia

El modelo propuesto se fundamenta en un enfoque sisteacutemico en el cual se

agrupan actividades que conforman variables y se denominan procesos La

modificacioacuten de cualquier variable o proceso produce cambios en todos los procesos

estableciendo relaciones de influencia y causalidad

El modelo establece que el proceso de cambio se produce cuando se generan y

desarrollan en forma simultaacutenea cuatro procesos individuales e interdependientes que

en su conjunto refuerzan el eacutexito de las iniciativas de cambio

Los procesos que integran el modelo son Liderazgo Aprendizaje Motivacional y

Consultoriacutea La eficacia del cambio adquiere su maacuteximo potencial en el aacuterea de

convergencia de los procesos que lo conforman (Ver figura Nordm 2) Cada proceso tiene

sus propios insumos resultados y estrategias y un conjunto de competencias que le son

particulares para el logro del cambio eficaz Figura Nordm 2 Procesos que conforman el Modelo de Cambio Eficaz

Fuente Elaboracioacuten propia

El proceso de liderazgo establece el rumbo y el ritmo de la iniciativa de cambio

los otros tres procesos se desarrollan en conjunto y simultaacuteneamente a fin de apoyar las

actividades que los conforman

Los procesos son dinaacutemicos asociados a un movimiento que realizan a una

velocidad determinada por las fuerzas impulsoras y limitantes que se generan en el

Proceso de Liderazgo

Proceso de consultoriacutea

Proceso de Aprendizaje

Proceso Motivacional

Proceso de Cambio eficaz

17

proceso de cambio Entre las fuerzas limitantes que se pueden presentar en una

iniciativa de cambio se tienen falta de tiempo falta de ayuda temor y ansiedad

equipos y habilidades inadecuadas falta de compromiso entre otras las cuales se

convierten en fuerzas impulsoras cuando se logran atacar eficazmente

El modelo se conceptualiza como un sistema abierto que permite considerar la

relacioacuten intrasisteacutemica en cada uno de los cuatro procesos en el proceso de cambio

mismo y la relacioacuten intersisteacutemica entre los procesos y el entorno Conceptualizar el

modelo como un sistema permite percibir las variaciones movimientos e influencias de

todas las actividades que afectan el desarrollo de los procesos brindando una

oportunidad para percibir la realidad (Ver figura Nordm 3) Figura Nordm 3 Modelo de Cambio Eficaz

Fuente Elaboracioacuten Propia

El tiempo del proceso de cambio depende de variados factores como

El tipo y magnitud de cambio que se este abordando

El apoyo de la alta gerencia

El compromiso de las personas involucradas

La habilidad en el dominio de las fuerzas impulsoras y limitantes

Las estrategias desarrolladas

La predisposicioacuten positiva hacia el cambio

Proceso deAprendizajeProceso de

Aprendizaje

ProcesoMotivacional

Proceso deLiderazgo Proceso

de Cambio Eficaz

Dinaacutemico

Fuerzas Limitantes

Proceso deconsultariacutea

Fuerzas Impulsoras

Entorno

18

El desarrollo de aptitudes individuales y colectivas

Las competencias del liacuteder

La calidad del proceso de consultoriacutea

32- PROCESO DE LIDERAZGO El proceso de liderazgo se conceptualiza como la construccioacuten de la estructura

del proceso de cambio se define como un conjunto de actividades fundamentadas en

el concepto de Tensioacuten Creativa desarrollado por Peter Senge en la Quinta Disciplina

(1990) la cual se genera de ldquola yuxtaposicioacuten entre la visioacuten y la realidad actualrdquo y se

interpreta como ldquouna fuerza que une a ambos puntos causada por la tendencia natural

de la tensioacuten a buscar resolucioacutenrdquo (Senge 1990) El proceso de liderazgo consiste en

crear y sostener tensioacuten creativa estableciendo una capacidad de dar forma al futuro

(Ver figura Nordm 4) Figura Nordm 4 Tensioacuten Creativa

Fuente Basado en la Quinta Disciplina 1990

El conjunto de actividades que conforman el proceso de liderazgo son

Identificar el liacuteder

Consolidar un equipo conductor del proceso de liderazgo

Definir la realidad actual

Desarrollar la visioacuten

Establecer las estrategias de cambio

Comunicar la visioacuten las estrategias y los logros

Alinear los miembros de la organizacioacuten

TENSIOacuteN C

REATIVA

REALIDAD ACTUAL

VISIOacuteN

TENSIOacuteN C

REATIVA

REALIDAD ACTUAL

VISIOacuteN

19

El descubrimiento de la realidad actual y el desarrollo de la visioacuten estaacuten

asociados a la existencia e identificacioacuten de un liacuteder que establezca la figura

conductora y motivadora del proceso de liderazgo EL liacuteder debe consolidar un equipo

que lo acompantildee en el desarrollo ejecucioacuten y seguimiento de los cuatro procesos que

conforman el proceso de cambio que genere un compromiso comuacuten (Kotter 1995) y

que este apoyado por la alta direccioacuten para lograr implantar la iniciativa La manera

como se identifica el liacuteder depende del tipo de organizacioacuten que se encuentre inmersa

en el proceso de cambio ya que pequentildeas y medianas empresas pueden poseer un

solo duentildeo dejaacutendolo como uacutenica opcioacuten para liacutederizar el proceso o un nuacutemero

determinado de socios que deben elegir entre ellos probablemente de acuerdo al aacuterea

funcional donde se desea establecer el cambio Si la iniciativa se lleva a cabo en

grandes organizaciones el proceso de identificacioacuten del liacuteder seraacute maacutes complejo se

necesitaraacute evaluar la autonomiacutea la autoridad las competencias asociadas al liderazgo

y los estilos de liderazgo contando con el apoyo y compromiso de la alta gerencia

El liacuteder identificado debe facultar a los liacutederes que se encuentran en los

diferentes niveles de la organizacioacuten pues desempentildean papeles criacuteticos en la

generacioacuten y sostenibilidad de la tensioacuten creativa En particular se puede apreciar la

existencia de tres tipos liacuteder local de liacutenea quienes llevan a la praacutectica las nuevas ideas

y enfoques liacutederes de intercomunicacioacuten quienes comunican las nuevas ideas y

praacutecticas logrando la alineacioacuten y los liacutederes ejecutivos quienes establecen nuevas

normas y conductas en la organizacioacuten

La realidad actual como elemento base del proceso de cambio debe contemplar

no soacutelo el diagnoacutestico de una situacioacuten sino el descubrimiento y la exploracioacuten de toda

la realidad que existe en la organizacioacuten ldquoviendo la realidad actual como un aliado no

como un enemigordquo (Senge 1990)

Siendo el modelo de cambio un sistema abierto es necesario utilizar un meacutetodo

para diagnosticar la relacioacuten empresa ndash entorno y un meacutetodo para el diagnostico interno

funcional El primer meacutetodo plantea la realizacioacuten de un taller en donde se definan los

miembros del entorno que incide sobre la organizacioacuten se priorizan y se analizan cada

uno a traveacutes de sus demandas El segundo meacutetodo plantea el desarrollo de entrevistas

a personas de los distintos niveles organizacionales y de las distintas funciones de la

20

empresa asiacute como tambieacuten la medicioacuten del clima organizacional y no la problemaacutetica

de las personas

En general los trabajos de investigacioacuten coinciden en el establecimiento de una

visioacuten como elemento fundamental del proceso de cambio la visioacuten debe ser capaz de

inspirar motivar generar acciones que produzcan resultados tangibles y relacionarse

con un intenso sentido de propoacutesito ldquovisioacuten sin propoacutesito sin vocacioacuten es solo una

buena ideardquo (Senge 1990)

Peter Senge en la ldquoQuinta disciplina en la praacutecticardquo en 1994 establece que las

estrategias para elaborar una visioacuten son evolutivas y plantea cinco puntos de partida

potenciales que pueden presentarse en un momento dado a la organizacioacuten

Imposicioacuten El directivo sabe cual es la visioacuten son evolutivas y la organizacioacuten

tendraacute que seguirla En este caso una sola persona define la visioacuten

Venta El directivo sabe cual es la visioacuten pero necesita que la organizacioacuten la

compre antes de continuar De esta manera se tendraacute que realizar reuniones con

grupos pequentildeos para determinar si se esta vendiendo el mensaje

Verificacioacuten El directivo tiene una idea de coacutemo debe ser la visioacuten y quiere

conocer las reacciones de la organizacioacuten antes de continuar En este proceso

se pueden realizar encuestas a fin de que los empleados expresen sus

opiniones Tambieacuten es conveniente realizar entrevistas individuales grupales y

reuniones

Consulta El directivo esta elaborando una visoacuten y necesita asesoriacutea por parte

de la organizacioacuten antes de continuar En esta situacioacuten se recomienda utilizar

ldquoEl Meacutetodo Cascadardquo que plantea la realizacioacuten de equipos de todos los

niveles de la organizacioacuten empezando por los directivos Despueacutes de cada

reunioacuten los miembros del equipo comentan la visioacuten con sus equipos

subordinados luego los miembros llevan el proceso a un nivel mas abajo al final

los equipos se reuacutenen de nuevo para recabar las respuestas de los grupos

inferiores las comentan con los equipos superiores y asiacute hasta llegar a la cima

Se recomienda para el proceso de cascada la ayuda de un facilitador para un

mejor funcionamiento

21

Creacioacuten Conjunta El directivo y los miembros de la organizacioacuten mediante un

proceso de creacioacuten construyen juntos una visioacuten compartida En este proceso

se comienza con la definicioacuten de la visioacuten personal posteriormente se conforman

equipos de pocas personas para compartir la visioacuten de cada miembro y definir la

visioacuten del grupo y asiacute sucesivamente se van uniendo maacutes equipos hasta definir la

visioacuten compartida de la organizacioacuten

La figura Nordm 5 expresa que cuando el punto de partida para la elaboracioacuten de la

visioacuten se encuentra maacutes hacia la izquierda la organizacioacuten depende de un directivo que

imponga una visioacuten compartida disminuyendo el grado de participacioacuten del personal y

la capacidad de aprendizaje De manera opuesta si el punto de partida se encuentra

hacia la derecha maacutes capacidad de liderazgo fijacioacuten de rumbo y aprendizaje debe

tener la organizacioacuten Figura Nordm 5 Puntos de partidas para la elaboracioacuten de la visioacuten

Fuente La Quinta Disciplina en la Practica (1994)

El sentido de propoacutesito debe materializarse con el establecimiento de estrategias

capaces de desarrollar todo el potencial existente en la iniciativa de cambio Esta

actividad define el futuro del proceso de cambio y le es propia al equipo que conforma el

proceso de liderazgo

Capacidad de

aprendizaje requerido

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

Capacidad de

aprendizaje requerido

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

22

Una actividad clave del proceso de liderazgo es despertar el intereacutes de

participacioacuten del personal involucrado en la transformacioacuten a traveacutes de una

comunicacioacuten que inspire confianza y construya la imagen de un cambio uacutetil

La comunicacioacuten se puede llevar a cabo mediante reuniones charlas

entrevistas individuales y colectivas estableciendo una retroalimentacioacuten que permita

confirmar que la visioacuten y las estrategias se han comprendido para lograr implantar la

iniciativa de cambio Otros canales empleados son las carteleras revistas internet e

intranet

Una comunicacioacuten eficaz genera la confianza como el elemento emocional

requerido entre el liacuteder y los equipos de trabajo parar realizar la alineacioacuten necesaria

que potencie la eficacia del proceso de liderazgo (Ver figura Nordm 6) Figura Nordm 6 Proceso de Liderazgo

Fuente Elaboracioacuten Propia

33- PROCESO DE APRENDIZAJE El proceso de aprendizaje se conceptualiza como ldquola expansioacuten de la aptitud

para la obtencioacuten de resultados deseadosrdquo (Senge 1990) y esta asociada a la creacioacuten

de capacidades de aprendizaje que se convierten en parte de la estrategia de cambio

El aprendizaje y el cambio se conciben como un ciclo en el cual al desarrollar nuevas

Sentido de Propoacutesito

Estrategias

Comunicacioacuten y Alineacioacuten

Liacuteder

Equipo

Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa

Sentido de Propoacutesito

Estrategias

Comunicacioacuten y Alineacioacuten

Liacuteder

Equipo

Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa

23

aptitudes se establece un nivel de conciencia y sensibilidad que genera nuevas

creencias y actitudes que permiten el desarrollo de nuevas aptitudes (Ver figura Nordm 7) Figura Nordm 7 Ciclo de Aprendizaje

Fuente La Quinta Disciplina en la Praacutectica (1994)

El proceso de aprendizaje se relaciona con la resistencia al cambio generada por

la predisposicioacuten a reaccionar asociada a las actitudes Es necesario considerar los tres

componentes actitudinales que establecen una relacioacuten interdependiente como son el

cognoscitivo el emocional y el conductual (Ver figura Nordm 8) Figura Nordm 8 Componentes de la Actitud

Fuente Elaboracioacuten Propia

El proceso de aprendizaje cognoscitivo se establece como el incremento de

nuevas habilidades destrezas y haacutebitos que permiten desempentildear nuevas formas de

abordar tareas asociadas al proceso de cambio mediante la experiencia ganada

siguiendo una determinada disciplina Deben desarrollarse habilidades que propicien un

aprendizaje maacutes perdurable significativo y de mayor aplicabilidad en la toma de

Cognoscitivas

Emocionales Conductuales

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

CAMBIOCAMBIO

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

CAMBIOCAMBIO

24

decisiones y en la resolucioacuten de problemas relacionados en las situaciones que el

individuo afronta en su interaccioacuten con el medio El proceso de aprendizaje emocional y

conductual se establece como el incremento de competencias personales y sociales y

comprende los dominios de conocimiento de uno mismo autogestioacuten conciencia social

y gestioacuten de las relaciones (Goleman Boyatzis y McKee 2002)

Es necesario que al inicio del proceso de Aprendizaje se determinen las

competencias necesarias para abordar la iniciativa de cambio a fin de determinar la

brecha existente entre las competencias que poseen las personas involucradas en la

transformacioacuten y las mismas Para esto se recomienda la utilizacioacuten de un test llamado

Learning Skills Profile de la Corporacioacuten HayGroup con el fin de elaborar un plan de

desarrollo de competencias a lo largo del proceso El plan de desarrollo de

competencias evaluara perioacutedicamente el incremento de las competencias

desarrolladas durante el proceso de cambio a traveacutes de entrevistas pruebas teoacutericas y

praacutecticas El proceso de aprendizaje debe incluir la oportunidad de consolidar las

capacidades y actitudes que han llevado al eacutexito de la iniciativa de cambio para

producirlo con mayor rapidez y facilidad en el futuro

34- PROCESO MOTIVACIONAL El proceso motivacional se conceptualiza como la sostenibilidad del cambio

establece un clima de trabajo que genera confianza e inspira creatividad creando una

predisposicioacuten positiva del cambio Este proceso establece la participacioacuten activa del

personal involucrado en el descubrimiento de la realidad actual la situacioacuten futura los

planes de accioacuten o estrategias y la implantacioacuten creaacutendose en el nuacutecleo de estas

intervenciones la energiacutea positiva necesaria para iniciar y sostener procesos de cambio

(Ver figura Nordm 9) Figura Nordm 9 Creacioacuten de la Energiacutea Positiva

Descubrimiento de la realidad

Implantacioacuten Situacioacuten futura

Estrategias

Energiacutea positiva

Descubrimiento de la realidad

Implantacioacuten Situacioacuten futura

Estrategias

Energiacutea positiva

25

Fuente Appreciative Inquiry Handbook The First in a Series of AI Workbooks for Leaders of Change

(2003)

El proceso motivacional esta dirigido a establecer una organizacioacuten convencida y

orgullosa de sus capacidades que reconoce sus puntos fuertes y deacutebiles y que sabe

convivir con el nivel de tensioacuten adecuada para mantener su posicioacuten competitiva sin

menoscabo de la salud individual de sus miembros y de la salud de sus relaciones

interpersonales y colectivas (Goleman Boyatzis y McKee 2002) Para mantener el

proceso motivacional a lo largo del proceso de cambio deben establecerse logros

parciales que permitan sostener y renovar el nivel de motivacioacuten necesario para llevar a

cabo la transformacioacuten (Ver figura Nordm 10) Figura Nordm 10 Logros Parciales

Fuente Elaboracioacuten propia

Es importante determinar los factores motivadores existentes en la organizacioacuten

a fin de que el proceso motivacional se fundamente y disentildee en base a estas

consideraciones En necesario medir el nivel de motivacioacuten del personal involucrado en

la transformacioacuten mediante la utilizacioacuten de test psicoloacutegicos a fin de determinar el

desarrollo del proceso de motivacioacuten El proceso motivacional esta iacutentimamente ligado a

las emociones existentes en el ser humano y debe asignaacutersele la importancia requerida

para generar ldquoorganizaciones emocionalmente inteligentesrdquo (Op cit 2002) Es tarea

fundamental de un liacuteder despertar sentimientos positivos para motivar inspirar guiar

escuchar y persuadir al personal involucrado en el proceso de cambio Son estos

sentimientos positivos los que alientan a proseguir un camino o meta (Op cit 2002)

Persistir en el logro de la visioacuten u objetivos depende de la capacidad mental de

recordar el bienestar que genera el logro de lo establecido

Realidad

Situacioacuten futura

Logros Parciales

Realidad

Situacioacuten futura

Logros Parciales

26

35- PROCESO DE CONSULTORIacuteA El proceso de consultariacutea se conceptualiza como una filosofiacutea y una actitud

disentildeada a establecer un proceso de ayuda en los individuos y organizaciones durante

el proceso de cambio Se centra en el hecho de que el cambio solo puede ocurrir si el

sistema humano determina la necesidad del proceso de ayuda El proceso de

consultoriacutea es desarrollado por un equipo en el cual cada miembro aporta

competencias diferentes que ayudan a llevar a cabo los procesos de Liderazgo

Aprendizaje y Motivacional El proceso de consultoriacutea no debe sustituir la

responsabilidad del liacuteder en el marco del proceso de liderazgo

El proceso debe darse simultaacuteneamente en los procesos de liderazgo

aprendizaje y motivacional siendo su nivel de participacioacuten decreciente a medida que el

proceso de cambio pasa de la fase de descubrimiento de la realidad actual a la

implantacioacuten (Ver figura Nordm 11) Figura Nordm 11 Nivel de participacioacuten del Proceso de Consultoriacutea

Fuente Elaboracioacuten propia basado en el libro Managing Change and Transition (2003)

CONCLUSIONES

1 El diagnoacutestico realizado establece que la empresa MAVESA debe abordar un

proceso de cambio planeado a fin de incrementar su nivel de competitividad

Descubrimiento de la Realidad Actual

Desarrollo de la Visioacuten

Estrategias Implantacioacuten

Niv

el d

e Pa

rtic

ipac

ioacuten

Descubrimiento de la Realidad Actual

Desarrollo de la Visioacuten

Estrategias Implantacioacuten

Niv

el d

e Pa

rtic

ipac

ioacuten

27

2 La baja capacidad de reflexioacuten e indagacioacuten asociado al nivel de tecnologiacutea

existentes en las plantas de Margarina Mayonesa y Tomate evidencia la

dificultad de desarrollar procesos de aprendizaje y cambio en la funcioacuten

supervisora

3 La gran cantidad de actitudes de monitoreo y control evidenciadas en las plantas

de Margarina Mayonesa y Tomate son una fuente para el establecimiento de

fuerzas limitantes (disponibilidad de tiempo) en el desarrollo del proceso de

cambio

4 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores de Mayonesa y

Margarina disminuye su potencialidad para sumir el rol de liacuteder en un proceso de

cambio y afecta la calidad del desempentildeo del equipo conductor que se conforme

5 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores afecta la calidad del plan

estrateacutegico asociado al proceso de liderazgo

6 La tendencia motivacional existente en las plantas de Margarina y Tomate hacia

los factores de higiene dificulta el desarrollo del proceso motivacional en el

establecimiento de un proceso de cambio

7 La tendencia motivacional hacia los factores de higiene dificulta la comunicacioacuten

y la alineacioacuten en un proceso de liderazgo eficaz

8 La existencia de un estilo de liderazgo no orientado al logro presente en todas las

plantas conduce a una actitud poco colaborativa que dificulta el desarrollo de un

proceso de cambio

9 El cumplimiento de los objetivos y metas en el nivel operativo asociados al plan

estrateacutegico del proceso de liderazgo se dificulta por la poca capacidad de

delegacioacuten o facultamiento generada por los bajos niveles de formacioacuten de los

trabajadores base

RECOMENDACIONES 1 Una organizacioacuten que tenga como visioacuten el crecimiento y desarrollo

organizacional debe incrementar el nivel tecnoloacutegico de los procesos productivos

y asociar estos a la capacidad de aumentar las aptitudes de la funcioacuten

supervisora la buacutesqueda constante de la eficacia de los objetivos y metas

28

establecidos y desarrollar la potencialidad de crear e innovar mejoras asociadas

a la actividad productiva

2 De manera de incrementar la eficacia y eficiencia en la resolucioacuten de problemas

asociados a la productividad debe unificarse hacia un grado superior el nivel de

formacioacuten de los supervisores para desarrollar habilidades del pensamiento

comunes que permitan una identificacioacuten planteamiento anaacutelisis seleccioacuten y

control de las variables relacionadas aun problema determinado

3 Dado que la tendencia motivacional puede variar en el tiempo se recomienda

reforzar los factores motivadores existentes para incrementar los niveles de

desempentildeo de los trabajadores

4 Debe disentildearse y establecerse un programa de desarrollo de competencias de

liderazgo para generar un estaacutendar de relacionas Persona-Tarea-Entorno

5 En el programa de desarrollo de competencias de liderazgo se recomienda la

utilizacioacuten del Coaching Gerencial como una herramienta eficaz en el proceso de

aprendizaje Se debe tener en cuenta que el Coach ayuda a ver las cosas que

inadvertidamente se dejan de lado confirma el progreso que se va realizando

corrobora la manera en que el supervisor ve las cosas y le permite crear

conciencia de su funcionamiento (Goleman Boyatzi McKee 2002)

6 Debe incrementarse el nivel de formacioacuten de los trabajadores base de manera de

aumentar la capacidad de delegacioacuten o facultamiento hacia ellos desarrollaacutendole

espacios de mayor participacioacuten y facilitando el desempentildeo de la funcioacuten

supervisora

7 La empresa debe abordar un proceso de cambio fundamentado en la

combinacioacuten de las Teoriacuteas E y O presentadas en el Marco de Referencia

BIBLIOGRAFIacuteA

ANDERSEN Arthur Praacutecticas de Gerencia del Siglo XXI editorial La Palma Espantildea 1998

BENNIS Warren y BURT Nanus Liacutederes Estrategias para un Liderazgo

Eficaz Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona Espantildea 2001

29

BENNIS W BENNE K CHIN R The Planning of Change Holt Rinehart and Winston Nueva York 1969

BOYATZIS GOLEMAN McKEE El Liacuteder Resonante Crea maacutes Ediciones

Random House Mondadori S A Barcelona Espantildea 2002

BUCKINGHAM Marcus y CLIFTON Donald O Ahora Descubra sus Fortalezas Editorial Norma Bogota Colombia 2001-

BURKE Warner Organization Development A Process of Learning and

Changing AddisonndashWesley Cambridge 1994

COLLERETTE Pierre y DELISLE Gilles La Planificacioacuten del Cambio Trillas Meacutexico 2001

CONGER Jay A GRETCHEN M Spreitzer y LAWLER Edward E III El

Manual del Cambio para Liacutederes Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona

Espantildea 2000

COOPERRIDER David WHITNEY Diana y STAVROS Jacqueline

Appreciative Inquiry Handbook The first in a series of AI workbooks for leaders

of change Lakeshore Publishers 2003

CUMMINGS T Y CH WORLEY Organization Development and Change edicioacuten West Publishing Company 1993

DE GEUS Arie Harwar Business Review Harvard Business School Press

Boston Massachusetts 1998

DUCK Jeanie D El Monstruo del Cambio Ediciones Urano S A Barcelona Espantildea 2002

Harvard Business Essentials Managing Change and Transition Harvard

Business School Press Boston Massachusetts 2003

KOTTER John P La Verdadera labor de un Liacuteder Editorial Norma S A Bogota Colombia 1999

LAIR RIBEIRO La C0unicacioacuten Eicaz Ediciones Urano S A Barcelona

Espantildea 1994

LEWIN Kurt Field Theory in Social Science Harper Nueva York 1951

LEWIN K Resolving Social Conflicts Harper Nueva York 1948

LIPPIT Watson y Wesley The Dynamics of Planned Change 1958

14

de higiene y se evidencia en las Plantas de Margarina y Tomate asiacute mismo se

facilitada por el sesgo marcado hacia los factores motivadores y se evidencia en

las plantas de Mayonesa y Fraccionamiento

bull Los estilos de liderazgo que no se encuentren orientados al logro conducen hacia

un estilo de liderazgo poco colaborativo ocasionando que las actividades que no

estaacuten relacionadas directamente con el sistema productivo (tareas de gestioacuten de

la calidad ambiente y seguridad) se realicen sin la debida importancia y

significacioacuten no favoreciendo la conformacioacuten de equipos de trabajo que

requieran y una visioacuten y liderazgo compartido Esto se evidencia en todas las

Plantas

bull El nivel de formacioacuten de los trabajadores base esta asociado al desempentildeo de

la funcioacuten supervisora por la capacidad de delegacioacuten o facultamiento

(Empowerment) Este desempentildeo se dificulta por el nivel de formacioacuten (inferior a

los requisitos establecidos en la organizacioacuten) evidenciado en los trabajadores de

las Plantas de Mayonesa Margarina y Tomate y se facilita por el nivel de

formacioacuten presentado en la Planta de Fraccionamiento

bull La existencia de distintos estilos de liderazgo en los supervisores y su

adaptabilidad a la planta inciden directamente en el desempentildeo en las

actividades realizadas por los trabajadores ya que los patrones de gestioacuten

generan diferentes relaciones persona-tarea-entorno (Se evidencia en todas las

Plantas)

bull El nivel de tecnologiacutea presentado en el aacuterea propicia la adaptacioacuten de roles

directivos en los supervisores dado que los trabajadores son supervisados de

manera continua y mas rigurosa en el cumplimiento de sus tareas disminuyendo

la disponibilidad de tiempo para la solucioacuten de problemas asociados a la

productividad de la planta (Se evidencia en las Plantas de Margarina Mayonesa

y Tomate)

bull El alto porcentaje de actividades de naturaleza operativa refleja una tendencia

de funcioacuten supervisora de tipo operativa Esto se evidencia en la Planta de

Margarina en el aacuterea de higiene la Planta de Tomate y la Planta de

Fraccionamiento

15

bull El alto porcentaje de actividades de naturaleza administrativas refleja una

tendencia de funcioacuten supervisora de tipo administrativa Esto se evidencia en la

Planta de Margarina en el aacuterea de formulacioacuten quesos y empaque y en la Planta

de Mayonesa

31- FORMULACIOacuteN DEL MODELO DE CAMBIO PLANEADO La propuesta se fundamenta en la creacioacuten de un modelo que permite a las

organizaciones abordar procesos de cambios y transformaciones de una manera eficaz

El modelo es un concepto artificial y una simplificacioacuten de la realidad que facilita

la explicacioacuten y el aprendizaje

Disentildear un modelo que tenga aplicabilidad a muacuteltiples y variados procesos de

cambios requiere de un alto grado de abstraccioacuten y simultaacuteneamente una practicidad

asociada a niveles concretos de accioacuten La utilizacioacuten del modelo mismo permite una

familiarizacioacuten con el proceso de cambio a fin de comprender la dinaacutemica interna y

externa de los objetivos de intervencioacuten Del anaacutelisis de los modelos presentados por

los diversos autores se evidencia que el proceso de cambio requiere de una serie de

pasos o actividades que se encadenan o enlazan para guiar una iniciativa de cambio

hasta su eacutexito En la figura Nordm 1 se describe el diagrama utilizado para la visualizacioacuten

de las diferentes y muacuteltiples actividades que aportaron los trabajos de investigacioacuten

analizados Figura Nordm 1 Descripcioacuten actividades aportadas por los trabajos de investigacioacuten analizados

Realidad Actual

Visioacuten

Cambio

cont

inuo

Con

solid

aci oacute

n

Rec

onoc

imie

nto

Inadecuadas habilidades y

desarrollo gerencialRendimiento a

corto plazo

Empezar por un departamento

Equipo

Conductor

Identificacioacuten

del liacuteder

Apoyo de la

Alta Gerencia

Crear

y re

asig

nar

recu

rsos

Ambi

ente

Co

nfor

tabl

e

Comunicaci oacuten

Estrategia

Motivacioacuten

Alineacioacuten Diagnoacutestico

Genera

r Urgencia

Fuerzas

Realidad Actual

Visioacuten

Cambio

cont

inuo

Con

solid

aci oacute

n

Rec

onoc

imie

nto

Inadecuadas habilidades y

desarrollo gerencialRendimiento a

corto plazo

Empezar por un departamento

Equipo

Conductor

Identificacioacuten

del liacuteder

Apoyo de la

Alta Gerencia

Crear

y re

asig

nar

recu

rsos

Ambi

ente

Co

nfor

tabl

e

Comunicaci oacuten

Estrategia

Motivacioacuten

Alineacioacuten Diagnoacutestico

Genera

r Urgencia

Fuerzas

16

Fuente Elaboracioacuten propia

El modelo propuesto se fundamenta en un enfoque sisteacutemico en el cual se

agrupan actividades que conforman variables y se denominan procesos La

modificacioacuten de cualquier variable o proceso produce cambios en todos los procesos

estableciendo relaciones de influencia y causalidad

El modelo establece que el proceso de cambio se produce cuando se generan y

desarrollan en forma simultaacutenea cuatro procesos individuales e interdependientes que

en su conjunto refuerzan el eacutexito de las iniciativas de cambio

Los procesos que integran el modelo son Liderazgo Aprendizaje Motivacional y

Consultoriacutea La eficacia del cambio adquiere su maacuteximo potencial en el aacuterea de

convergencia de los procesos que lo conforman (Ver figura Nordm 2) Cada proceso tiene

sus propios insumos resultados y estrategias y un conjunto de competencias que le son

particulares para el logro del cambio eficaz Figura Nordm 2 Procesos que conforman el Modelo de Cambio Eficaz

Fuente Elaboracioacuten propia

El proceso de liderazgo establece el rumbo y el ritmo de la iniciativa de cambio

los otros tres procesos se desarrollan en conjunto y simultaacuteneamente a fin de apoyar las

actividades que los conforman

Los procesos son dinaacutemicos asociados a un movimiento que realizan a una

velocidad determinada por las fuerzas impulsoras y limitantes que se generan en el

Proceso de Liderazgo

Proceso de consultoriacutea

Proceso de Aprendizaje

Proceso Motivacional

Proceso de Cambio eficaz

17

proceso de cambio Entre las fuerzas limitantes que se pueden presentar en una

iniciativa de cambio se tienen falta de tiempo falta de ayuda temor y ansiedad

equipos y habilidades inadecuadas falta de compromiso entre otras las cuales se

convierten en fuerzas impulsoras cuando se logran atacar eficazmente

El modelo se conceptualiza como un sistema abierto que permite considerar la

relacioacuten intrasisteacutemica en cada uno de los cuatro procesos en el proceso de cambio

mismo y la relacioacuten intersisteacutemica entre los procesos y el entorno Conceptualizar el

modelo como un sistema permite percibir las variaciones movimientos e influencias de

todas las actividades que afectan el desarrollo de los procesos brindando una

oportunidad para percibir la realidad (Ver figura Nordm 3) Figura Nordm 3 Modelo de Cambio Eficaz

Fuente Elaboracioacuten Propia

El tiempo del proceso de cambio depende de variados factores como

El tipo y magnitud de cambio que se este abordando

El apoyo de la alta gerencia

El compromiso de las personas involucradas

La habilidad en el dominio de las fuerzas impulsoras y limitantes

Las estrategias desarrolladas

La predisposicioacuten positiva hacia el cambio

Proceso deAprendizajeProceso de

Aprendizaje

ProcesoMotivacional

Proceso deLiderazgo Proceso

de Cambio Eficaz

Dinaacutemico

Fuerzas Limitantes

Proceso deconsultariacutea

Fuerzas Impulsoras

Entorno

18

El desarrollo de aptitudes individuales y colectivas

Las competencias del liacuteder

La calidad del proceso de consultoriacutea

32- PROCESO DE LIDERAZGO El proceso de liderazgo se conceptualiza como la construccioacuten de la estructura

del proceso de cambio se define como un conjunto de actividades fundamentadas en

el concepto de Tensioacuten Creativa desarrollado por Peter Senge en la Quinta Disciplina

(1990) la cual se genera de ldquola yuxtaposicioacuten entre la visioacuten y la realidad actualrdquo y se

interpreta como ldquouna fuerza que une a ambos puntos causada por la tendencia natural

de la tensioacuten a buscar resolucioacutenrdquo (Senge 1990) El proceso de liderazgo consiste en

crear y sostener tensioacuten creativa estableciendo una capacidad de dar forma al futuro

(Ver figura Nordm 4) Figura Nordm 4 Tensioacuten Creativa

Fuente Basado en la Quinta Disciplina 1990

El conjunto de actividades que conforman el proceso de liderazgo son

Identificar el liacuteder

Consolidar un equipo conductor del proceso de liderazgo

Definir la realidad actual

Desarrollar la visioacuten

Establecer las estrategias de cambio

Comunicar la visioacuten las estrategias y los logros

Alinear los miembros de la organizacioacuten

TENSIOacuteN C

REATIVA

REALIDAD ACTUAL

VISIOacuteN

TENSIOacuteN C

REATIVA

REALIDAD ACTUAL

VISIOacuteN

19

El descubrimiento de la realidad actual y el desarrollo de la visioacuten estaacuten

asociados a la existencia e identificacioacuten de un liacuteder que establezca la figura

conductora y motivadora del proceso de liderazgo EL liacuteder debe consolidar un equipo

que lo acompantildee en el desarrollo ejecucioacuten y seguimiento de los cuatro procesos que

conforman el proceso de cambio que genere un compromiso comuacuten (Kotter 1995) y

que este apoyado por la alta direccioacuten para lograr implantar la iniciativa La manera

como se identifica el liacuteder depende del tipo de organizacioacuten que se encuentre inmersa

en el proceso de cambio ya que pequentildeas y medianas empresas pueden poseer un

solo duentildeo dejaacutendolo como uacutenica opcioacuten para liacutederizar el proceso o un nuacutemero

determinado de socios que deben elegir entre ellos probablemente de acuerdo al aacuterea

funcional donde se desea establecer el cambio Si la iniciativa se lleva a cabo en

grandes organizaciones el proceso de identificacioacuten del liacuteder seraacute maacutes complejo se

necesitaraacute evaluar la autonomiacutea la autoridad las competencias asociadas al liderazgo

y los estilos de liderazgo contando con el apoyo y compromiso de la alta gerencia

El liacuteder identificado debe facultar a los liacutederes que se encuentran en los

diferentes niveles de la organizacioacuten pues desempentildean papeles criacuteticos en la

generacioacuten y sostenibilidad de la tensioacuten creativa En particular se puede apreciar la

existencia de tres tipos liacuteder local de liacutenea quienes llevan a la praacutectica las nuevas ideas

y enfoques liacutederes de intercomunicacioacuten quienes comunican las nuevas ideas y

praacutecticas logrando la alineacioacuten y los liacutederes ejecutivos quienes establecen nuevas

normas y conductas en la organizacioacuten

La realidad actual como elemento base del proceso de cambio debe contemplar

no soacutelo el diagnoacutestico de una situacioacuten sino el descubrimiento y la exploracioacuten de toda

la realidad que existe en la organizacioacuten ldquoviendo la realidad actual como un aliado no

como un enemigordquo (Senge 1990)

Siendo el modelo de cambio un sistema abierto es necesario utilizar un meacutetodo

para diagnosticar la relacioacuten empresa ndash entorno y un meacutetodo para el diagnostico interno

funcional El primer meacutetodo plantea la realizacioacuten de un taller en donde se definan los

miembros del entorno que incide sobre la organizacioacuten se priorizan y se analizan cada

uno a traveacutes de sus demandas El segundo meacutetodo plantea el desarrollo de entrevistas

a personas de los distintos niveles organizacionales y de las distintas funciones de la

20

empresa asiacute como tambieacuten la medicioacuten del clima organizacional y no la problemaacutetica

de las personas

En general los trabajos de investigacioacuten coinciden en el establecimiento de una

visioacuten como elemento fundamental del proceso de cambio la visioacuten debe ser capaz de

inspirar motivar generar acciones que produzcan resultados tangibles y relacionarse

con un intenso sentido de propoacutesito ldquovisioacuten sin propoacutesito sin vocacioacuten es solo una

buena ideardquo (Senge 1990)

Peter Senge en la ldquoQuinta disciplina en la praacutecticardquo en 1994 establece que las

estrategias para elaborar una visioacuten son evolutivas y plantea cinco puntos de partida

potenciales que pueden presentarse en un momento dado a la organizacioacuten

Imposicioacuten El directivo sabe cual es la visioacuten son evolutivas y la organizacioacuten

tendraacute que seguirla En este caso una sola persona define la visioacuten

Venta El directivo sabe cual es la visioacuten pero necesita que la organizacioacuten la

compre antes de continuar De esta manera se tendraacute que realizar reuniones con

grupos pequentildeos para determinar si se esta vendiendo el mensaje

Verificacioacuten El directivo tiene una idea de coacutemo debe ser la visioacuten y quiere

conocer las reacciones de la organizacioacuten antes de continuar En este proceso

se pueden realizar encuestas a fin de que los empleados expresen sus

opiniones Tambieacuten es conveniente realizar entrevistas individuales grupales y

reuniones

Consulta El directivo esta elaborando una visoacuten y necesita asesoriacutea por parte

de la organizacioacuten antes de continuar En esta situacioacuten se recomienda utilizar

ldquoEl Meacutetodo Cascadardquo que plantea la realizacioacuten de equipos de todos los

niveles de la organizacioacuten empezando por los directivos Despueacutes de cada

reunioacuten los miembros del equipo comentan la visioacuten con sus equipos

subordinados luego los miembros llevan el proceso a un nivel mas abajo al final

los equipos se reuacutenen de nuevo para recabar las respuestas de los grupos

inferiores las comentan con los equipos superiores y asiacute hasta llegar a la cima

Se recomienda para el proceso de cascada la ayuda de un facilitador para un

mejor funcionamiento

21

Creacioacuten Conjunta El directivo y los miembros de la organizacioacuten mediante un

proceso de creacioacuten construyen juntos una visioacuten compartida En este proceso

se comienza con la definicioacuten de la visioacuten personal posteriormente se conforman

equipos de pocas personas para compartir la visioacuten de cada miembro y definir la

visioacuten del grupo y asiacute sucesivamente se van uniendo maacutes equipos hasta definir la

visioacuten compartida de la organizacioacuten

La figura Nordm 5 expresa que cuando el punto de partida para la elaboracioacuten de la

visioacuten se encuentra maacutes hacia la izquierda la organizacioacuten depende de un directivo que

imponga una visioacuten compartida disminuyendo el grado de participacioacuten del personal y

la capacidad de aprendizaje De manera opuesta si el punto de partida se encuentra

hacia la derecha maacutes capacidad de liderazgo fijacioacuten de rumbo y aprendizaje debe

tener la organizacioacuten Figura Nordm 5 Puntos de partidas para la elaboracioacuten de la visioacuten

Fuente La Quinta Disciplina en la Practica (1994)

El sentido de propoacutesito debe materializarse con el establecimiento de estrategias

capaces de desarrollar todo el potencial existente en la iniciativa de cambio Esta

actividad define el futuro del proceso de cambio y le es propia al equipo que conforma el

proceso de liderazgo

Capacidad de

aprendizaje requerido

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

Capacidad de

aprendizaje requerido

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

22

Una actividad clave del proceso de liderazgo es despertar el intereacutes de

participacioacuten del personal involucrado en la transformacioacuten a traveacutes de una

comunicacioacuten que inspire confianza y construya la imagen de un cambio uacutetil

La comunicacioacuten se puede llevar a cabo mediante reuniones charlas

entrevistas individuales y colectivas estableciendo una retroalimentacioacuten que permita

confirmar que la visioacuten y las estrategias se han comprendido para lograr implantar la

iniciativa de cambio Otros canales empleados son las carteleras revistas internet e

intranet

Una comunicacioacuten eficaz genera la confianza como el elemento emocional

requerido entre el liacuteder y los equipos de trabajo parar realizar la alineacioacuten necesaria

que potencie la eficacia del proceso de liderazgo (Ver figura Nordm 6) Figura Nordm 6 Proceso de Liderazgo

Fuente Elaboracioacuten Propia

33- PROCESO DE APRENDIZAJE El proceso de aprendizaje se conceptualiza como ldquola expansioacuten de la aptitud

para la obtencioacuten de resultados deseadosrdquo (Senge 1990) y esta asociada a la creacioacuten

de capacidades de aprendizaje que se convierten en parte de la estrategia de cambio

El aprendizaje y el cambio se conciben como un ciclo en el cual al desarrollar nuevas

Sentido de Propoacutesito

Estrategias

Comunicacioacuten y Alineacioacuten

Liacuteder

Equipo

Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa

Sentido de Propoacutesito

Estrategias

Comunicacioacuten y Alineacioacuten

Liacuteder

Equipo

Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa

23

aptitudes se establece un nivel de conciencia y sensibilidad que genera nuevas

creencias y actitudes que permiten el desarrollo de nuevas aptitudes (Ver figura Nordm 7) Figura Nordm 7 Ciclo de Aprendizaje

Fuente La Quinta Disciplina en la Praacutectica (1994)

El proceso de aprendizaje se relaciona con la resistencia al cambio generada por

la predisposicioacuten a reaccionar asociada a las actitudes Es necesario considerar los tres

componentes actitudinales que establecen una relacioacuten interdependiente como son el

cognoscitivo el emocional y el conductual (Ver figura Nordm 8) Figura Nordm 8 Componentes de la Actitud

Fuente Elaboracioacuten Propia

El proceso de aprendizaje cognoscitivo se establece como el incremento de

nuevas habilidades destrezas y haacutebitos que permiten desempentildear nuevas formas de

abordar tareas asociadas al proceso de cambio mediante la experiencia ganada

siguiendo una determinada disciplina Deben desarrollarse habilidades que propicien un

aprendizaje maacutes perdurable significativo y de mayor aplicabilidad en la toma de

Cognoscitivas

Emocionales Conductuales

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

CAMBIOCAMBIO

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

CAMBIOCAMBIO

24

decisiones y en la resolucioacuten de problemas relacionados en las situaciones que el

individuo afronta en su interaccioacuten con el medio El proceso de aprendizaje emocional y

conductual se establece como el incremento de competencias personales y sociales y

comprende los dominios de conocimiento de uno mismo autogestioacuten conciencia social

y gestioacuten de las relaciones (Goleman Boyatzis y McKee 2002)

Es necesario que al inicio del proceso de Aprendizaje se determinen las

competencias necesarias para abordar la iniciativa de cambio a fin de determinar la

brecha existente entre las competencias que poseen las personas involucradas en la

transformacioacuten y las mismas Para esto se recomienda la utilizacioacuten de un test llamado

Learning Skills Profile de la Corporacioacuten HayGroup con el fin de elaborar un plan de

desarrollo de competencias a lo largo del proceso El plan de desarrollo de

competencias evaluara perioacutedicamente el incremento de las competencias

desarrolladas durante el proceso de cambio a traveacutes de entrevistas pruebas teoacutericas y

praacutecticas El proceso de aprendizaje debe incluir la oportunidad de consolidar las

capacidades y actitudes que han llevado al eacutexito de la iniciativa de cambio para

producirlo con mayor rapidez y facilidad en el futuro

34- PROCESO MOTIVACIONAL El proceso motivacional se conceptualiza como la sostenibilidad del cambio

establece un clima de trabajo que genera confianza e inspira creatividad creando una

predisposicioacuten positiva del cambio Este proceso establece la participacioacuten activa del

personal involucrado en el descubrimiento de la realidad actual la situacioacuten futura los

planes de accioacuten o estrategias y la implantacioacuten creaacutendose en el nuacutecleo de estas

intervenciones la energiacutea positiva necesaria para iniciar y sostener procesos de cambio

(Ver figura Nordm 9) Figura Nordm 9 Creacioacuten de la Energiacutea Positiva

Descubrimiento de la realidad

Implantacioacuten Situacioacuten futura

Estrategias

Energiacutea positiva

Descubrimiento de la realidad

Implantacioacuten Situacioacuten futura

Estrategias

Energiacutea positiva

25

Fuente Appreciative Inquiry Handbook The First in a Series of AI Workbooks for Leaders of Change

(2003)

El proceso motivacional esta dirigido a establecer una organizacioacuten convencida y

orgullosa de sus capacidades que reconoce sus puntos fuertes y deacutebiles y que sabe

convivir con el nivel de tensioacuten adecuada para mantener su posicioacuten competitiva sin

menoscabo de la salud individual de sus miembros y de la salud de sus relaciones

interpersonales y colectivas (Goleman Boyatzis y McKee 2002) Para mantener el

proceso motivacional a lo largo del proceso de cambio deben establecerse logros

parciales que permitan sostener y renovar el nivel de motivacioacuten necesario para llevar a

cabo la transformacioacuten (Ver figura Nordm 10) Figura Nordm 10 Logros Parciales

Fuente Elaboracioacuten propia

Es importante determinar los factores motivadores existentes en la organizacioacuten

a fin de que el proceso motivacional se fundamente y disentildee en base a estas

consideraciones En necesario medir el nivel de motivacioacuten del personal involucrado en

la transformacioacuten mediante la utilizacioacuten de test psicoloacutegicos a fin de determinar el

desarrollo del proceso de motivacioacuten El proceso motivacional esta iacutentimamente ligado a

las emociones existentes en el ser humano y debe asignaacutersele la importancia requerida

para generar ldquoorganizaciones emocionalmente inteligentesrdquo (Op cit 2002) Es tarea

fundamental de un liacuteder despertar sentimientos positivos para motivar inspirar guiar

escuchar y persuadir al personal involucrado en el proceso de cambio Son estos

sentimientos positivos los que alientan a proseguir un camino o meta (Op cit 2002)

Persistir en el logro de la visioacuten u objetivos depende de la capacidad mental de

recordar el bienestar que genera el logro de lo establecido

Realidad

Situacioacuten futura

Logros Parciales

Realidad

Situacioacuten futura

Logros Parciales

26

35- PROCESO DE CONSULTORIacuteA El proceso de consultariacutea se conceptualiza como una filosofiacutea y una actitud

disentildeada a establecer un proceso de ayuda en los individuos y organizaciones durante

el proceso de cambio Se centra en el hecho de que el cambio solo puede ocurrir si el

sistema humano determina la necesidad del proceso de ayuda El proceso de

consultoriacutea es desarrollado por un equipo en el cual cada miembro aporta

competencias diferentes que ayudan a llevar a cabo los procesos de Liderazgo

Aprendizaje y Motivacional El proceso de consultoriacutea no debe sustituir la

responsabilidad del liacuteder en el marco del proceso de liderazgo

El proceso debe darse simultaacuteneamente en los procesos de liderazgo

aprendizaje y motivacional siendo su nivel de participacioacuten decreciente a medida que el

proceso de cambio pasa de la fase de descubrimiento de la realidad actual a la

implantacioacuten (Ver figura Nordm 11) Figura Nordm 11 Nivel de participacioacuten del Proceso de Consultoriacutea

Fuente Elaboracioacuten propia basado en el libro Managing Change and Transition (2003)

CONCLUSIONES

1 El diagnoacutestico realizado establece que la empresa MAVESA debe abordar un

proceso de cambio planeado a fin de incrementar su nivel de competitividad

Descubrimiento de la Realidad Actual

Desarrollo de la Visioacuten

Estrategias Implantacioacuten

Niv

el d

e Pa

rtic

ipac

ioacuten

Descubrimiento de la Realidad Actual

Desarrollo de la Visioacuten

Estrategias Implantacioacuten

Niv

el d

e Pa

rtic

ipac

ioacuten

27

2 La baja capacidad de reflexioacuten e indagacioacuten asociado al nivel de tecnologiacutea

existentes en las plantas de Margarina Mayonesa y Tomate evidencia la

dificultad de desarrollar procesos de aprendizaje y cambio en la funcioacuten

supervisora

3 La gran cantidad de actitudes de monitoreo y control evidenciadas en las plantas

de Margarina Mayonesa y Tomate son una fuente para el establecimiento de

fuerzas limitantes (disponibilidad de tiempo) en el desarrollo del proceso de

cambio

4 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores de Mayonesa y

Margarina disminuye su potencialidad para sumir el rol de liacuteder en un proceso de

cambio y afecta la calidad del desempentildeo del equipo conductor que se conforme

5 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores afecta la calidad del plan

estrateacutegico asociado al proceso de liderazgo

6 La tendencia motivacional existente en las plantas de Margarina y Tomate hacia

los factores de higiene dificulta el desarrollo del proceso motivacional en el

establecimiento de un proceso de cambio

7 La tendencia motivacional hacia los factores de higiene dificulta la comunicacioacuten

y la alineacioacuten en un proceso de liderazgo eficaz

8 La existencia de un estilo de liderazgo no orientado al logro presente en todas las

plantas conduce a una actitud poco colaborativa que dificulta el desarrollo de un

proceso de cambio

9 El cumplimiento de los objetivos y metas en el nivel operativo asociados al plan

estrateacutegico del proceso de liderazgo se dificulta por la poca capacidad de

delegacioacuten o facultamiento generada por los bajos niveles de formacioacuten de los

trabajadores base

RECOMENDACIONES 1 Una organizacioacuten que tenga como visioacuten el crecimiento y desarrollo

organizacional debe incrementar el nivel tecnoloacutegico de los procesos productivos

y asociar estos a la capacidad de aumentar las aptitudes de la funcioacuten

supervisora la buacutesqueda constante de la eficacia de los objetivos y metas

28

establecidos y desarrollar la potencialidad de crear e innovar mejoras asociadas

a la actividad productiva

2 De manera de incrementar la eficacia y eficiencia en la resolucioacuten de problemas

asociados a la productividad debe unificarse hacia un grado superior el nivel de

formacioacuten de los supervisores para desarrollar habilidades del pensamiento

comunes que permitan una identificacioacuten planteamiento anaacutelisis seleccioacuten y

control de las variables relacionadas aun problema determinado

3 Dado que la tendencia motivacional puede variar en el tiempo se recomienda

reforzar los factores motivadores existentes para incrementar los niveles de

desempentildeo de los trabajadores

4 Debe disentildearse y establecerse un programa de desarrollo de competencias de

liderazgo para generar un estaacutendar de relacionas Persona-Tarea-Entorno

5 En el programa de desarrollo de competencias de liderazgo se recomienda la

utilizacioacuten del Coaching Gerencial como una herramienta eficaz en el proceso de

aprendizaje Se debe tener en cuenta que el Coach ayuda a ver las cosas que

inadvertidamente se dejan de lado confirma el progreso que se va realizando

corrobora la manera en que el supervisor ve las cosas y le permite crear

conciencia de su funcionamiento (Goleman Boyatzi McKee 2002)

6 Debe incrementarse el nivel de formacioacuten de los trabajadores base de manera de

aumentar la capacidad de delegacioacuten o facultamiento hacia ellos desarrollaacutendole

espacios de mayor participacioacuten y facilitando el desempentildeo de la funcioacuten

supervisora

7 La empresa debe abordar un proceso de cambio fundamentado en la

combinacioacuten de las Teoriacuteas E y O presentadas en el Marco de Referencia

BIBLIOGRAFIacuteA

ANDERSEN Arthur Praacutecticas de Gerencia del Siglo XXI editorial La Palma Espantildea 1998

BENNIS Warren y BURT Nanus Liacutederes Estrategias para un Liderazgo

Eficaz Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona Espantildea 2001

29

BENNIS W BENNE K CHIN R The Planning of Change Holt Rinehart and Winston Nueva York 1969

BOYATZIS GOLEMAN McKEE El Liacuteder Resonante Crea maacutes Ediciones

Random House Mondadori S A Barcelona Espantildea 2002

BUCKINGHAM Marcus y CLIFTON Donald O Ahora Descubra sus Fortalezas Editorial Norma Bogota Colombia 2001-

BURKE Warner Organization Development A Process of Learning and

Changing AddisonndashWesley Cambridge 1994

COLLERETTE Pierre y DELISLE Gilles La Planificacioacuten del Cambio Trillas Meacutexico 2001

CONGER Jay A GRETCHEN M Spreitzer y LAWLER Edward E III El

Manual del Cambio para Liacutederes Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona

Espantildea 2000

COOPERRIDER David WHITNEY Diana y STAVROS Jacqueline

Appreciative Inquiry Handbook The first in a series of AI workbooks for leaders

of change Lakeshore Publishers 2003

CUMMINGS T Y CH WORLEY Organization Development and Change edicioacuten West Publishing Company 1993

DE GEUS Arie Harwar Business Review Harvard Business School Press

Boston Massachusetts 1998

DUCK Jeanie D El Monstruo del Cambio Ediciones Urano S A Barcelona Espantildea 2002

Harvard Business Essentials Managing Change and Transition Harvard

Business School Press Boston Massachusetts 2003

KOTTER John P La Verdadera labor de un Liacuteder Editorial Norma S A Bogota Colombia 1999

LAIR RIBEIRO La C0unicacioacuten Eicaz Ediciones Urano S A Barcelona

Espantildea 1994

LEWIN Kurt Field Theory in Social Science Harper Nueva York 1951

LEWIN K Resolving Social Conflicts Harper Nueva York 1948

LIPPIT Watson y Wesley The Dynamics of Planned Change 1958

15

bull El alto porcentaje de actividades de naturaleza administrativas refleja una

tendencia de funcioacuten supervisora de tipo administrativa Esto se evidencia en la

Planta de Margarina en el aacuterea de formulacioacuten quesos y empaque y en la Planta

de Mayonesa

31- FORMULACIOacuteN DEL MODELO DE CAMBIO PLANEADO La propuesta se fundamenta en la creacioacuten de un modelo que permite a las

organizaciones abordar procesos de cambios y transformaciones de una manera eficaz

El modelo es un concepto artificial y una simplificacioacuten de la realidad que facilita

la explicacioacuten y el aprendizaje

Disentildear un modelo que tenga aplicabilidad a muacuteltiples y variados procesos de

cambios requiere de un alto grado de abstraccioacuten y simultaacuteneamente una practicidad

asociada a niveles concretos de accioacuten La utilizacioacuten del modelo mismo permite una

familiarizacioacuten con el proceso de cambio a fin de comprender la dinaacutemica interna y

externa de los objetivos de intervencioacuten Del anaacutelisis de los modelos presentados por

los diversos autores se evidencia que el proceso de cambio requiere de una serie de

pasos o actividades que se encadenan o enlazan para guiar una iniciativa de cambio

hasta su eacutexito En la figura Nordm 1 se describe el diagrama utilizado para la visualizacioacuten

de las diferentes y muacuteltiples actividades que aportaron los trabajos de investigacioacuten

analizados Figura Nordm 1 Descripcioacuten actividades aportadas por los trabajos de investigacioacuten analizados

Realidad Actual

Visioacuten

Cambio

cont

inuo

Con

solid

aci oacute

n

Rec

onoc

imie

nto

Inadecuadas habilidades y

desarrollo gerencialRendimiento a

corto plazo

Empezar por un departamento

Equipo

Conductor

Identificacioacuten

del liacuteder

Apoyo de la

Alta Gerencia

Crear

y re

asig

nar

recu

rsos

Ambi

ente

Co

nfor

tabl

e

Comunicaci oacuten

Estrategia

Motivacioacuten

Alineacioacuten Diagnoacutestico

Genera

r Urgencia

Fuerzas

Realidad Actual

Visioacuten

Cambio

cont

inuo

Con

solid

aci oacute

n

Rec

onoc

imie

nto

Inadecuadas habilidades y

desarrollo gerencialRendimiento a

corto plazo

Empezar por un departamento

Equipo

Conductor

Identificacioacuten

del liacuteder

Apoyo de la

Alta Gerencia

Crear

y re

asig

nar

recu

rsos

Ambi

ente

Co

nfor

tabl

e

Comunicaci oacuten

Estrategia

Motivacioacuten

Alineacioacuten Diagnoacutestico

Genera

r Urgencia

Fuerzas

16

Fuente Elaboracioacuten propia

El modelo propuesto se fundamenta en un enfoque sisteacutemico en el cual se

agrupan actividades que conforman variables y se denominan procesos La

modificacioacuten de cualquier variable o proceso produce cambios en todos los procesos

estableciendo relaciones de influencia y causalidad

El modelo establece que el proceso de cambio se produce cuando se generan y

desarrollan en forma simultaacutenea cuatro procesos individuales e interdependientes que

en su conjunto refuerzan el eacutexito de las iniciativas de cambio

Los procesos que integran el modelo son Liderazgo Aprendizaje Motivacional y

Consultoriacutea La eficacia del cambio adquiere su maacuteximo potencial en el aacuterea de

convergencia de los procesos que lo conforman (Ver figura Nordm 2) Cada proceso tiene

sus propios insumos resultados y estrategias y un conjunto de competencias que le son

particulares para el logro del cambio eficaz Figura Nordm 2 Procesos que conforman el Modelo de Cambio Eficaz

Fuente Elaboracioacuten propia

El proceso de liderazgo establece el rumbo y el ritmo de la iniciativa de cambio

los otros tres procesos se desarrollan en conjunto y simultaacuteneamente a fin de apoyar las

actividades que los conforman

Los procesos son dinaacutemicos asociados a un movimiento que realizan a una

velocidad determinada por las fuerzas impulsoras y limitantes que se generan en el

Proceso de Liderazgo

Proceso de consultoriacutea

Proceso de Aprendizaje

Proceso Motivacional

Proceso de Cambio eficaz

17

proceso de cambio Entre las fuerzas limitantes que se pueden presentar en una

iniciativa de cambio se tienen falta de tiempo falta de ayuda temor y ansiedad

equipos y habilidades inadecuadas falta de compromiso entre otras las cuales se

convierten en fuerzas impulsoras cuando se logran atacar eficazmente

El modelo se conceptualiza como un sistema abierto que permite considerar la

relacioacuten intrasisteacutemica en cada uno de los cuatro procesos en el proceso de cambio

mismo y la relacioacuten intersisteacutemica entre los procesos y el entorno Conceptualizar el

modelo como un sistema permite percibir las variaciones movimientos e influencias de

todas las actividades que afectan el desarrollo de los procesos brindando una

oportunidad para percibir la realidad (Ver figura Nordm 3) Figura Nordm 3 Modelo de Cambio Eficaz

Fuente Elaboracioacuten Propia

El tiempo del proceso de cambio depende de variados factores como

El tipo y magnitud de cambio que se este abordando

El apoyo de la alta gerencia

El compromiso de las personas involucradas

La habilidad en el dominio de las fuerzas impulsoras y limitantes

Las estrategias desarrolladas

La predisposicioacuten positiva hacia el cambio

Proceso deAprendizajeProceso de

Aprendizaje

ProcesoMotivacional

Proceso deLiderazgo Proceso

de Cambio Eficaz

Dinaacutemico

Fuerzas Limitantes

Proceso deconsultariacutea

Fuerzas Impulsoras

Entorno

18

El desarrollo de aptitudes individuales y colectivas

Las competencias del liacuteder

La calidad del proceso de consultoriacutea

32- PROCESO DE LIDERAZGO El proceso de liderazgo se conceptualiza como la construccioacuten de la estructura

del proceso de cambio se define como un conjunto de actividades fundamentadas en

el concepto de Tensioacuten Creativa desarrollado por Peter Senge en la Quinta Disciplina

(1990) la cual se genera de ldquola yuxtaposicioacuten entre la visioacuten y la realidad actualrdquo y se

interpreta como ldquouna fuerza que une a ambos puntos causada por la tendencia natural

de la tensioacuten a buscar resolucioacutenrdquo (Senge 1990) El proceso de liderazgo consiste en

crear y sostener tensioacuten creativa estableciendo una capacidad de dar forma al futuro

(Ver figura Nordm 4) Figura Nordm 4 Tensioacuten Creativa

Fuente Basado en la Quinta Disciplina 1990

El conjunto de actividades que conforman el proceso de liderazgo son

Identificar el liacuteder

Consolidar un equipo conductor del proceso de liderazgo

Definir la realidad actual

Desarrollar la visioacuten

Establecer las estrategias de cambio

Comunicar la visioacuten las estrategias y los logros

Alinear los miembros de la organizacioacuten

TENSIOacuteN C

REATIVA

REALIDAD ACTUAL

VISIOacuteN

TENSIOacuteN C

REATIVA

REALIDAD ACTUAL

VISIOacuteN

19

El descubrimiento de la realidad actual y el desarrollo de la visioacuten estaacuten

asociados a la existencia e identificacioacuten de un liacuteder que establezca la figura

conductora y motivadora del proceso de liderazgo EL liacuteder debe consolidar un equipo

que lo acompantildee en el desarrollo ejecucioacuten y seguimiento de los cuatro procesos que

conforman el proceso de cambio que genere un compromiso comuacuten (Kotter 1995) y

que este apoyado por la alta direccioacuten para lograr implantar la iniciativa La manera

como se identifica el liacuteder depende del tipo de organizacioacuten que se encuentre inmersa

en el proceso de cambio ya que pequentildeas y medianas empresas pueden poseer un

solo duentildeo dejaacutendolo como uacutenica opcioacuten para liacutederizar el proceso o un nuacutemero

determinado de socios que deben elegir entre ellos probablemente de acuerdo al aacuterea

funcional donde se desea establecer el cambio Si la iniciativa se lleva a cabo en

grandes organizaciones el proceso de identificacioacuten del liacuteder seraacute maacutes complejo se

necesitaraacute evaluar la autonomiacutea la autoridad las competencias asociadas al liderazgo

y los estilos de liderazgo contando con el apoyo y compromiso de la alta gerencia

El liacuteder identificado debe facultar a los liacutederes que se encuentran en los

diferentes niveles de la organizacioacuten pues desempentildean papeles criacuteticos en la

generacioacuten y sostenibilidad de la tensioacuten creativa En particular se puede apreciar la

existencia de tres tipos liacuteder local de liacutenea quienes llevan a la praacutectica las nuevas ideas

y enfoques liacutederes de intercomunicacioacuten quienes comunican las nuevas ideas y

praacutecticas logrando la alineacioacuten y los liacutederes ejecutivos quienes establecen nuevas

normas y conductas en la organizacioacuten

La realidad actual como elemento base del proceso de cambio debe contemplar

no soacutelo el diagnoacutestico de una situacioacuten sino el descubrimiento y la exploracioacuten de toda

la realidad que existe en la organizacioacuten ldquoviendo la realidad actual como un aliado no

como un enemigordquo (Senge 1990)

Siendo el modelo de cambio un sistema abierto es necesario utilizar un meacutetodo

para diagnosticar la relacioacuten empresa ndash entorno y un meacutetodo para el diagnostico interno

funcional El primer meacutetodo plantea la realizacioacuten de un taller en donde se definan los

miembros del entorno que incide sobre la organizacioacuten se priorizan y se analizan cada

uno a traveacutes de sus demandas El segundo meacutetodo plantea el desarrollo de entrevistas

a personas de los distintos niveles organizacionales y de las distintas funciones de la

20

empresa asiacute como tambieacuten la medicioacuten del clima organizacional y no la problemaacutetica

de las personas

En general los trabajos de investigacioacuten coinciden en el establecimiento de una

visioacuten como elemento fundamental del proceso de cambio la visioacuten debe ser capaz de

inspirar motivar generar acciones que produzcan resultados tangibles y relacionarse

con un intenso sentido de propoacutesito ldquovisioacuten sin propoacutesito sin vocacioacuten es solo una

buena ideardquo (Senge 1990)

Peter Senge en la ldquoQuinta disciplina en la praacutecticardquo en 1994 establece que las

estrategias para elaborar una visioacuten son evolutivas y plantea cinco puntos de partida

potenciales que pueden presentarse en un momento dado a la organizacioacuten

Imposicioacuten El directivo sabe cual es la visioacuten son evolutivas y la organizacioacuten

tendraacute que seguirla En este caso una sola persona define la visioacuten

Venta El directivo sabe cual es la visioacuten pero necesita que la organizacioacuten la

compre antes de continuar De esta manera se tendraacute que realizar reuniones con

grupos pequentildeos para determinar si se esta vendiendo el mensaje

Verificacioacuten El directivo tiene una idea de coacutemo debe ser la visioacuten y quiere

conocer las reacciones de la organizacioacuten antes de continuar En este proceso

se pueden realizar encuestas a fin de que los empleados expresen sus

opiniones Tambieacuten es conveniente realizar entrevistas individuales grupales y

reuniones

Consulta El directivo esta elaborando una visoacuten y necesita asesoriacutea por parte

de la organizacioacuten antes de continuar En esta situacioacuten se recomienda utilizar

ldquoEl Meacutetodo Cascadardquo que plantea la realizacioacuten de equipos de todos los

niveles de la organizacioacuten empezando por los directivos Despueacutes de cada

reunioacuten los miembros del equipo comentan la visioacuten con sus equipos

subordinados luego los miembros llevan el proceso a un nivel mas abajo al final

los equipos se reuacutenen de nuevo para recabar las respuestas de los grupos

inferiores las comentan con los equipos superiores y asiacute hasta llegar a la cima

Se recomienda para el proceso de cascada la ayuda de un facilitador para un

mejor funcionamiento

21

Creacioacuten Conjunta El directivo y los miembros de la organizacioacuten mediante un

proceso de creacioacuten construyen juntos una visioacuten compartida En este proceso

se comienza con la definicioacuten de la visioacuten personal posteriormente se conforman

equipos de pocas personas para compartir la visioacuten de cada miembro y definir la

visioacuten del grupo y asiacute sucesivamente se van uniendo maacutes equipos hasta definir la

visioacuten compartida de la organizacioacuten

La figura Nordm 5 expresa que cuando el punto de partida para la elaboracioacuten de la

visioacuten se encuentra maacutes hacia la izquierda la organizacioacuten depende de un directivo que

imponga una visioacuten compartida disminuyendo el grado de participacioacuten del personal y

la capacidad de aprendizaje De manera opuesta si el punto de partida se encuentra

hacia la derecha maacutes capacidad de liderazgo fijacioacuten de rumbo y aprendizaje debe

tener la organizacioacuten Figura Nordm 5 Puntos de partidas para la elaboracioacuten de la visioacuten

Fuente La Quinta Disciplina en la Practica (1994)

El sentido de propoacutesito debe materializarse con el establecimiento de estrategias

capaces de desarrollar todo el potencial existente en la iniciativa de cambio Esta

actividad define el futuro del proceso de cambio y le es propia al equipo que conforma el

proceso de liderazgo

Capacidad de

aprendizaje requerido

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

Capacidad de

aprendizaje requerido

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

22

Una actividad clave del proceso de liderazgo es despertar el intereacutes de

participacioacuten del personal involucrado en la transformacioacuten a traveacutes de una

comunicacioacuten que inspire confianza y construya la imagen de un cambio uacutetil

La comunicacioacuten se puede llevar a cabo mediante reuniones charlas

entrevistas individuales y colectivas estableciendo una retroalimentacioacuten que permita

confirmar que la visioacuten y las estrategias se han comprendido para lograr implantar la

iniciativa de cambio Otros canales empleados son las carteleras revistas internet e

intranet

Una comunicacioacuten eficaz genera la confianza como el elemento emocional

requerido entre el liacuteder y los equipos de trabajo parar realizar la alineacioacuten necesaria

que potencie la eficacia del proceso de liderazgo (Ver figura Nordm 6) Figura Nordm 6 Proceso de Liderazgo

Fuente Elaboracioacuten Propia

33- PROCESO DE APRENDIZAJE El proceso de aprendizaje se conceptualiza como ldquola expansioacuten de la aptitud

para la obtencioacuten de resultados deseadosrdquo (Senge 1990) y esta asociada a la creacioacuten

de capacidades de aprendizaje que se convierten en parte de la estrategia de cambio

El aprendizaje y el cambio se conciben como un ciclo en el cual al desarrollar nuevas

Sentido de Propoacutesito

Estrategias

Comunicacioacuten y Alineacioacuten

Liacuteder

Equipo

Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa

Sentido de Propoacutesito

Estrategias

Comunicacioacuten y Alineacioacuten

Liacuteder

Equipo

Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa

23

aptitudes se establece un nivel de conciencia y sensibilidad que genera nuevas

creencias y actitudes que permiten el desarrollo de nuevas aptitudes (Ver figura Nordm 7) Figura Nordm 7 Ciclo de Aprendizaje

Fuente La Quinta Disciplina en la Praacutectica (1994)

El proceso de aprendizaje se relaciona con la resistencia al cambio generada por

la predisposicioacuten a reaccionar asociada a las actitudes Es necesario considerar los tres

componentes actitudinales que establecen una relacioacuten interdependiente como son el

cognoscitivo el emocional y el conductual (Ver figura Nordm 8) Figura Nordm 8 Componentes de la Actitud

Fuente Elaboracioacuten Propia

El proceso de aprendizaje cognoscitivo se establece como el incremento de

nuevas habilidades destrezas y haacutebitos que permiten desempentildear nuevas formas de

abordar tareas asociadas al proceso de cambio mediante la experiencia ganada

siguiendo una determinada disciplina Deben desarrollarse habilidades que propicien un

aprendizaje maacutes perdurable significativo y de mayor aplicabilidad en la toma de

Cognoscitivas

Emocionales Conductuales

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

CAMBIOCAMBIO

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

CAMBIOCAMBIO

24

decisiones y en la resolucioacuten de problemas relacionados en las situaciones que el

individuo afronta en su interaccioacuten con el medio El proceso de aprendizaje emocional y

conductual se establece como el incremento de competencias personales y sociales y

comprende los dominios de conocimiento de uno mismo autogestioacuten conciencia social

y gestioacuten de las relaciones (Goleman Boyatzis y McKee 2002)

Es necesario que al inicio del proceso de Aprendizaje se determinen las

competencias necesarias para abordar la iniciativa de cambio a fin de determinar la

brecha existente entre las competencias que poseen las personas involucradas en la

transformacioacuten y las mismas Para esto se recomienda la utilizacioacuten de un test llamado

Learning Skills Profile de la Corporacioacuten HayGroup con el fin de elaborar un plan de

desarrollo de competencias a lo largo del proceso El plan de desarrollo de

competencias evaluara perioacutedicamente el incremento de las competencias

desarrolladas durante el proceso de cambio a traveacutes de entrevistas pruebas teoacutericas y

praacutecticas El proceso de aprendizaje debe incluir la oportunidad de consolidar las

capacidades y actitudes que han llevado al eacutexito de la iniciativa de cambio para

producirlo con mayor rapidez y facilidad en el futuro

34- PROCESO MOTIVACIONAL El proceso motivacional se conceptualiza como la sostenibilidad del cambio

establece un clima de trabajo que genera confianza e inspira creatividad creando una

predisposicioacuten positiva del cambio Este proceso establece la participacioacuten activa del

personal involucrado en el descubrimiento de la realidad actual la situacioacuten futura los

planes de accioacuten o estrategias y la implantacioacuten creaacutendose en el nuacutecleo de estas

intervenciones la energiacutea positiva necesaria para iniciar y sostener procesos de cambio

(Ver figura Nordm 9) Figura Nordm 9 Creacioacuten de la Energiacutea Positiva

Descubrimiento de la realidad

Implantacioacuten Situacioacuten futura

Estrategias

Energiacutea positiva

Descubrimiento de la realidad

Implantacioacuten Situacioacuten futura

Estrategias

Energiacutea positiva

25

Fuente Appreciative Inquiry Handbook The First in a Series of AI Workbooks for Leaders of Change

(2003)

El proceso motivacional esta dirigido a establecer una organizacioacuten convencida y

orgullosa de sus capacidades que reconoce sus puntos fuertes y deacutebiles y que sabe

convivir con el nivel de tensioacuten adecuada para mantener su posicioacuten competitiva sin

menoscabo de la salud individual de sus miembros y de la salud de sus relaciones

interpersonales y colectivas (Goleman Boyatzis y McKee 2002) Para mantener el

proceso motivacional a lo largo del proceso de cambio deben establecerse logros

parciales que permitan sostener y renovar el nivel de motivacioacuten necesario para llevar a

cabo la transformacioacuten (Ver figura Nordm 10) Figura Nordm 10 Logros Parciales

Fuente Elaboracioacuten propia

Es importante determinar los factores motivadores existentes en la organizacioacuten

a fin de que el proceso motivacional se fundamente y disentildee en base a estas

consideraciones En necesario medir el nivel de motivacioacuten del personal involucrado en

la transformacioacuten mediante la utilizacioacuten de test psicoloacutegicos a fin de determinar el

desarrollo del proceso de motivacioacuten El proceso motivacional esta iacutentimamente ligado a

las emociones existentes en el ser humano y debe asignaacutersele la importancia requerida

para generar ldquoorganizaciones emocionalmente inteligentesrdquo (Op cit 2002) Es tarea

fundamental de un liacuteder despertar sentimientos positivos para motivar inspirar guiar

escuchar y persuadir al personal involucrado en el proceso de cambio Son estos

sentimientos positivos los que alientan a proseguir un camino o meta (Op cit 2002)

Persistir en el logro de la visioacuten u objetivos depende de la capacidad mental de

recordar el bienestar que genera el logro de lo establecido

Realidad

Situacioacuten futura

Logros Parciales

Realidad

Situacioacuten futura

Logros Parciales

26

35- PROCESO DE CONSULTORIacuteA El proceso de consultariacutea se conceptualiza como una filosofiacutea y una actitud

disentildeada a establecer un proceso de ayuda en los individuos y organizaciones durante

el proceso de cambio Se centra en el hecho de que el cambio solo puede ocurrir si el

sistema humano determina la necesidad del proceso de ayuda El proceso de

consultoriacutea es desarrollado por un equipo en el cual cada miembro aporta

competencias diferentes que ayudan a llevar a cabo los procesos de Liderazgo

Aprendizaje y Motivacional El proceso de consultoriacutea no debe sustituir la

responsabilidad del liacuteder en el marco del proceso de liderazgo

El proceso debe darse simultaacuteneamente en los procesos de liderazgo

aprendizaje y motivacional siendo su nivel de participacioacuten decreciente a medida que el

proceso de cambio pasa de la fase de descubrimiento de la realidad actual a la

implantacioacuten (Ver figura Nordm 11) Figura Nordm 11 Nivel de participacioacuten del Proceso de Consultoriacutea

Fuente Elaboracioacuten propia basado en el libro Managing Change and Transition (2003)

CONCLUSIONES

1 El diagnoacutestico realizado establece que la empresa MAVESA debe abordar un

proceso de cambio planeado a fin de incrementar su nivel de competitividad

Descubrimiento de la Realidad Actual

Desarrollo de la Visioacuten

Estrategias Implantacioacuten

Niv

el d

e Pa

rtic

ipac

ioacuten

Descubrimiento de la Realidad Actual

Desarrollo de la Visioacuten

Estrategias Implantacioacuten

Niv

el d

e Pa

rtic

ipac

ioacuten

27

2 La baja capacidad de reflexioacuten e indagacioacuten asociado al nivel de tecnologiacutea

existentes en las plantas de Margarina Mayonesa y Tomate evidencia la

dificultad de desarrollar procesos de aprendizaje y cambio en la funcioacuten

supervisora

3 La gran cantidad de actitudes de monitoreo y control evidenciadas en las plantas

de Margarina Mayonesa y Tomate son una fuente para el establecimiento de

fuerzas limitantes (disponibilidad de tiempo) en el desarrollo del proceso de

cambio

4 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores de Mayonesa y

Margarina disminuye su potencialidad para sumir el rol de liacuteder en un proceso de

cambio y afecta la calidad del desempentildeo del equipo conductor que se conforme

5 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores afecta la calidad del plan

estrateacutegico asociado al proceso de liderazgo

6 La tendencia motivacional existente en las plantas de Margarina y Tomate hacia

los factores de higiene dificulta el desarrollo del proceso motivacional en el

establecimiento de un proceso de cambio

7 La tendencia motivacional hacia los factores de higiene dificulta la comunicacioacuten

y la alineacioacuten en un proceso de liderazgo eficaz

8 La existencia de un estilo de liderazgo no orientado al logro presente en todas las

plantas conduce a una actitud poco colaborativa que dificulta el desarrollo de un

proceso de cambio

9 El cumplimiento de los objetivos y metas en el nivel operativo asociados al plan

estrateacutegico del proceso de liderazgo se dificulta por la poca capacidad de

delegacioacuten o facultamiento generada por los bajos niveles de formacioacuten de los

trabajadores base

RECOMENDACIONES 1 Una organizacioacuten que tenga como visioacuten el crecimiento y desarrollo

organizacional debe incrementar el nivel tecnoloacutegico de los procesos productivos

y asociar estos a la capacidad de aumentar las aptitudes de la funcioacuten

supervisora la buacutesqueda constante de la eficacia de los objetivos y metas

28

establecidos y desarrollar la potencialidad de crear e innovar mejoras asociadas

a la actividad productiva

2 De manera de incrementar la eficacia y eficiencia en la resolucioacuten de problemas

asociados a la productividad debe unificarse hacia un grado superior el nivel de

formacioacuten de los supervisores para desarrollar habilidades del pensamiento

comunes que permitan una identificacioacuten planteamiento anaacutelisis seleccioacuten y

control de las variables relacionadas aun problema determinado

3 Dado que la tendencia motivacional puede variar en el tiempo se recomienda

reforzar los factores motivadores existentes para incrementar los niveles de

desempentildeo de los trabajadores

4 Debe disentildearse y establecerse un programa de desarrollo de competencias de

liderazgo para generar un estaacutendar de relacionas Persona-Tarea-Entorno

5 En el programa de desarrollo de competencias de liderazgo se recomienda la

utilizacioacuten del Coaching Gerencial como una herramienta eficaz en el proceso de

aprendizaje Se debe tener en cuenta que el Coach ayuda a ver las cosas que

inadvertidamente se dejan de lado confirma el progreso que se va realizando

corrobora la manera en que el supervisor ve las cosas y le permite crear

conciencia de su funcionamiento (Goleman Boyatzi McKee 2002)

6 Debe incrementarse el nivel de formacioacuten de los trabajadores base de manera de

aumentar la capacidad de delegacioacuten o facultamiento hacia ellos desarrollaacutendole

espacios de mayor participacioacuten y facilitando el desempentildeo de la funcioacuten

supervisora

7 La empresa debe abordar un proceso de cambio fundamentado en la

combinacioacuten de las Teoriacuteas E y O presentadas en el Marco de Referencia

BIBLIOGRAFIacuteA

ANDERSEN Arthur Praacutecticas de Gerencia del Siglo XXI editorial La Palma Espantildea 1998

BENNIS Warren y BURT Nanus Liacutederes Estrategias para un Liderazgo

Eficaz Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona Espantildea 2001

29

BENNIS W BENNE K CHIN R The Planning of Change Holt Rinehart and Winston Nueva York 1969

BOYATZIS GOLEMAN McKEE El Liacuteder Resonante Crea maacutes Ediciones

Random House Mondadori S A Barcelona Espantildea 2002

BUCKINGHAM Marcus y CLIFTON Donald O Ahora Descubra sus Fortalezas Editorial Norma Bogota Colombia 2001-

BURKE Warner Organization Development A Process of Learning and

Changing AddisonndashWesley Cambridge 1994

COLLERETTE Pierre y DELISLE Gilles La Planificacioacuten del Cambio Trillas Meacutexico 2001

CONGER Jay A GRETCHEN M Spreitzer y LAWLER Edward E III El

Manual del Cambio para Liacutederes Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona

Espantildea 2000

COOPERRIDER David WHITNEY Diana y STAVROS Jacqueline

Appreciative Inquiry Handbook The first in a series of AI workbooks for leaders

of change Lakeshore Publishers 2003

CUMMINGS T Y CH WORLEY Organization Development and Change edicioacuten West Publishing Company 1993

DE GEUS Arie Harwar Business Review Harvard Business School Press

Boston Massachusetts 1998

DUCK Jeanie D El Monstruo del Cambio Ediciones Urano S A Barcelona Espantildea 2002

Harvard Business Essentials Managing Change and Transition Harvard

Business School Press Boston Massachusetts 2003

KOTTER John P La Verdadera labor de un Liacuteder Editorial Norma S A Bogota Colombia 1999

LAIR RIBEIRO La C0unicacioacuten Eicaz Ediciones Urano S A Barcelona

Espantildea 1994

LEWIN Kurt Field Theory in Social Science Harper Nueva York 1951

LEWIN K Resolving Social Conflicts Harper Nueva York 1948

LIPPIT Watson y Wesley The Dynamics of Planned Change 1958

16

Fuente Elaboracioacuten propia

El modelo propuesto se fundamenta en un enfoque sisteacutemico en el cual se

agrupan actividades que conforman variables y se denominan procesos La

modificacioacuten de cualquier variable o proceso produce cambios en todos los procesos

estableciendo relaciones de influencia y causalidad

El modelo establece que el proceso de cambio se produce cuando se generan y

desarrollan en forma simultaacutenea cuatro procesos individuales e interdependientes que

en su conjunto refuerzan el eacutexito de las iniciativas de cambio

Los procesos que integran el modelo son Liderazgo Aprendizaje Motivacional y

Consultoriacutea La eficacia del cambio adquiere su maacuteximo potencial en el aacuterea de

convergencia de los procesos que lo conforman (Ver figura Nordm 2) Cada proceso tiene

sus propios insumos resultados y estrategias y un conjunto de competencias que le son

particulares para el logro del cambio eficaz Figura Nordm 2 Procesos que conforman el Modelo de Cambio Eficaz

Fuente Elaboracioacuten propia

El proceso de liderazgo establece el rumbo y el ritmo de la iniciativa de cambio

los otros tres procesos se desarrollan en conjunto y simultaacuteneamente a fin de apoyar las

actividades que los conforman

Los procesos son dinaacutemicos asociados a un movimiento que realizan a una

velocidad determinada por las fuerzas impulsoras y limitantes que se generan en el

Proceso de Liderazgo

Proceso de consultoriacutea

Proceso de Aprendizaje

Proceso Motivacional

Proceso de Cambio eficaz

17

proceso de cambio Entre las fuerzas limitantes que se pueden presentar en una

iniciativa de cambio se tienen falta de tiempo falta de ayuda temor y ansiedad

equipos y habilidades inadecuadas falta de compromiso entre otras las cuales se

convierten en fuerzas impulsoras cuando se logran atacar eficazmente

El modelo se conceptualiza como un sistema abierto que permite considerar la

relacioacuten intrasisteacutemica en cada uno de los cuatro procesos en el proceso de cambio

mismo y la relacioacuten intersisteacutemica entre los procesos y el entorno Conceptualizar el

modelo como un sistema permite percibir las variaciones movimientos e influencias de

todas las actividades que afectan el desarrollo de los procesos brindando una

oportunidad para percibir la realidad (Ver figura Nordm 3) Figura Nordm 3 Modelo de Cambio Eficaz

Fuente Elaboracioacuten Propia

El tiempo del proceso de cambio depende de variados factores como

El tipo y magnitud de cambio que se este abordando

El apoyo de la alta gerencia

El compromiso de las personas involucradas

La habilidad en el dominio de las fuerzas impulsoras y limitantes

Las estrategias desarrolladas

La predisposicioacuten positiva hacia el cambio

Proceso deAprendizajeProceso de

Aprendizaje

ProcesoMotivacional

Proceso deLiderazgo Proceso

de Cambio Eficaz

Dinaacutemico

Fuerzas Limitantes

Proceso deconsultariacutea

Fuerzas Impulsoras

Entorno

18

El desarrollo de aptitudes individuales y colectivas

Las competencias del liacuteder

La calidad del proceso de consultoriacutea

32- PROCESO DE LIDERAZGO El proceso de liderazgo se conceptualiza como la construccioacuten de la estructura

del proceso de cambio se define como un conjunto de actividades fundamentadas en

el concepto de Tensioacuten Creativa desarrollado por Peter Senge en la Quinta Disciplina

(1990) la cual se genera de ldquola yuxtaposicioacuten entre la visioacuten y la realidad actualrdquo y se

interpreta como ldquouna fuerza que une a ambos puntos causada por la tendencia natural

de la tensioacuten a buscar resolucioacutenrdquo (Senge 1990) El proceso de liderazgo consiste en

crear y sostener tensioacuten creativa estableciendo una capacidad de dar forma al futuro

(Ver figura Nordm 4) Figura Nordm 4 Tensioacuten Creativa

Fuente Basado en la Quinta Disciplina 1990

El conjunto de actividades que conforman el proceso de liderazgo son

Identificar el liacuteder

Consolidar un equipo conductor del proceso de liderazgo

Definir la realidad actual

Desarrollar la visioacuten

Establecer las estrategias de cambio

Comunicar la visioacuten las estrategias y los logros

Alinear los miembros de la organizacioacuten

TENSIOacuteN C

REATIVA

REALIDAD ACTUAL

VISIOacuteN

TENSIOacuteN C

REATIVA

REALIDAD ACTUAL

VISIOacuteN

19

El descubrimiento de la realidad actual y el desarrollo de la visioacuten estaacuten

asociados a la existencia e identificacioacuten de un liacuteder que establezca la figura

conductora y motivadora del proceso de liderazgo EL liacuteder debe consolidar un equipo

que lo acompantildee en el desarrollo ejecucioacuten y seguimiento de los cuatro procesos que

conforman el proceso de cambio que genere un compromiso comuacuten (Kotter 1995) y

que este apoyado por la alta direccioacuten para lograr implantar la iniciativa La manera

como se identifica el liacuteder depende del tipo de organizacioacuten que se encuentre inmersa

en el proceso de cambio ya que pequentildeas y medianas empresas pueden poseer un

solo duentildeo dejaacutendolo como uacutenica opcioacuten para liacutederizar el proceso o un nuacutemero

determinado de socios que deben elegir entre ellos probablemente de acuerdo al aacuterea

funcional donde se desea establecer el cambio Si la iniciativa se lleva a cabo en

grandes organizaciones el proceso de identificacioacuten del liacuteder seraacute maacutes complejo se

necesitaraacute evaluar la autonomiacutea la autoridad las competencias asociadas al liderazgo

y los estilos de liderazgo contando con el apoyo y compromiso de la alta gerencia

El liacuteder identificado debe facultar a los liacutederes que se encuentran en los

diferentes niveles de la organizacioacuten pues desempentildean papeles criacuteticos en la

generacioacuten y sostenibilidad de la tensioacuten creativa En particular se puede apreciar la

existencia de tres tipos liacuteder local de liacutenea quienes llevan a la praacutectica las nuevas ideas

y enfoques liacutederes de intercomunicacioacuten quienes comunican las nuevas ideas y

praacutecticas logrando la alineacioacuten y los liacutederes ejecutivos quienes establecen nuevas

normas y conductas en la organizacioacuten

La realidad actual como elemento base del proceso de cambio debe contemplar

no soacutelo el diagnoacutestico de una situacioacuten sino el descubrimiento y la exploracioacuten de toda

la realidad que existe en la organizacioacuten ldquoviendo la realidad actual como un aliado no

como un enemigordquo (Senge 1990)

Siendo el modelo de cambio un sistema abierto es necesario utilizar un meacutetodo

para diagnosticar la relacioacuten empresa ndash entorno y un meacutetodo para el diagnostico interno

funcional El primer meacutetodo plantea la realizacioacuten de un taller en donde se definan los

miembros del entorno que incide sobre la organizacioacuten se priorizan y se analizan cada

uno a traveacutes de sus demandas El segundo meacutetodo plantea el desarrollo de entrevistas

a personas de los distintos niveles organizacionales y de las distintas funciones de la

20

empresa asiacute como tambieacuten la medicioacuten del clima organizacional y no la problemaacutetica

de las personas

En general los trabajos de investigacioacuten coinciden en el establecimiento de una

visioacuten como elemento fundamental del proceso de cambio la visioacuten debe ser capaz de

inspirar motivar generar acciones que produzcan resultados tangibles y relacionarse

con un intenso sentido de propoacutesito ldquovisioacuten sin propoacutesito sin vocacioacuten es solo una

buena ideardquo (Senge 1990)

Peter Senge en la ldquoQuinta disciplina en la praacutecticardquo en 1994 establece que las

estrategias para elaborar una visioacuten son evolutivas y plantea cinco puntos de partida

potenciales que pueden presentarse en un momento dado a la organizacioacuten

Imposicioacuten El directivo sabe cual es la visioacuten son evolutivas y la organizacioacuten

tendraacute que seguirla En este caso una sola persona define la visioacuten

Venta El directivo sabe cual es la visioacuten pero necesita que la organizacioacuten la

compre antes de continuar De esta manera se tendraacute que realizar reuniones con

grupos pequentildeos para determinar si se esta vendiendo el mensaje

Verificacioacuten El directivo tiene una idea de coacutemo debe ser la visioacuten y quiere

conocer las reacciones de la organizacioacuten antes de continuar En este proceso

se pueden realizar encuestas a fin de que los empleados expresen sus

opiniones Tambieacuten es conveniente realizar entrevistas individuales grupales y

reuniones

Consulta El directivo esta elaborando una visoacuten y necesita asesoriacutea por parte

de la organizacioacuten antes de continuar En esta situacioacuten se recomienda utilizar

ldquoEl Meacutetodo Cascadardquo que plantea la realizacioacuten de equipos de todos los

niveles de la organizacioacuten empezando por los directivos Despueacutes de cada

reunioacuten los miembros del equipo comentan la visioacuten con sus equipos

subordinados luego los miembros llevan el proceso a un nivel mas abajo al final

los equipos se reuacutenen de nuevo para recabar las respuestas de los grupos

inferiores las comentan con los equipos superiores y asiacute hasta llegar a la cima

Se recomienda para el proceso de cascada la ayuda de un facilitador para un

mejor funcionamiento

21

Creacioacuten Conjunta El directivo y los miembros de la organizacioacuten mediante un

proceso de creacioacuten construyen juntos una visioacuten compartida En este proceso

se comienza con la definicioacuten de la visioacuten personal posteriormente se conforman

equipos de pocas personas para compartir la visioacuten de cada miembro y definir la

visioacuten del grupo y asiacute sucesivamente se van uniendo maacutes equipos hasta definir la

visioacuten compartida de la organizacioacuten

La figura Nordm 5 expresa que cuando el punto de partida para la elaboracioacuten de la

visioacuten se encuentra maacutes hacia la izquierda la organizacioacuten depende de un directivo que

imponga una visioacuten compartida disminuyendo el grado de participacioacuten del personal y

la capacidad de aprendizaje De manera opuesta si el punto de partida se encuentra

hacia la derecha maacutes capacidad de liderazgo fijacioacuten de rumbo y aprendizaje debe

tener la organizacioacuten Figura Nordm 5 Puntos de partidas para la elaboracioacuten de la visioacuten

Fuente La Quinta Disciplina en la Practica (1994)

El sentido de propoacutesito debe materializarse con el establecimiento de estrategias

capaces de desarrollar todo el potencial existente en la iniciativa de cambio Esta

actividad define el futuro del proceso de cambio y le es propia al equipo que conforma el

proceso de liderazgo

Capacidad de

aprendizaje requerido

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

Capacidad de

aprendizaje requerido

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

22

Una actividad clave del proceso de liderazgo es despertar el intereacutes de

participacioacuten del personal involucrado en la transformacioacuten a traveacutes de una

comunicacioacuten que inspire confianza y construya la imagen de un cambio uacutetil

La comunicacioacuten se puede llevar a cabo mediante reuniones charlas

entrevistas individuales y colectivas estableciendo una retroalimentacioacuten que permita

confirmar que la visioacuten y las estrategias se han comprendido para lograr implantar la

iniciativa de cambio Otros canales empleados son las carteleras revistas internet e

intranet

Una comunicacioacuten eficaz genera la confianza como el elemento emocional

requerido entre el liacuteder y los equipos de trabajo parar realizar la alineacioacuten necesaria

que potencie la eficacia del proceso de liderazgo (Ver figura Nordm 6) Figura Nordm 6 Proceso de Liderazgo

Fuente Elaboracioacuten Propia

33- PROCESO DE APRENDIZAJE El proceso de aprendizaje se conceptualiza como ldquola expansioacuten de la aptitud

para la obtencioacuten de resultados deseadosrdquo (Senge 1990) y esta asociada a la creacioacuten

de capacidades de aprendizaje que se convierten en parte de la estrategia de cambio

El aprendizaje y el cambio se conciben como un ciclo en el cual al desarrollar nuevas

Sentido de Propoacutesito

Estrategias

Comunicacioacuten y Alineacioacuten

Liacuteder

Equipo

Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa

Sentido de Propoacutesito

Estrategias

Comunicacioacuten y Alineacioacuten

Liacuteder

Equipo

Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa

23

aptitudes se establece un nivel de conciencia y sensibilidad que genera nuevas

creencias y actitudes que permiten el desarrollo de nuevas aptitudes (Ver figura Nordm 7) Figura Nordm 7 Ciclo de Aprendizaje

Fuente La Quinta Disciplina en la Praacutectica (1994)

El proceso de aprendizaje se relaciona con la resistencia al cambio generada por

la predisposicioacuten a reaccionar asociada a las actitudes Es necesario considerar los tres

componentes actitudinales que establecen una relacioacuten interdependiente como son el

cognoscitivo el emocional y el conductual (Ver figura Nordm 8) Figura Nordm 8 Componentes de la Actitud

Fuente Elaboracioacuten Propia

El proceso de aprendizaje cognoscitivo se establece como el incremento de

nuevas habilidades destrezas y haacutebitos que permiten desempentildear nuevas formas de

abordar tareas asociadas al proceso de cambio mediante la experiencia ganada

siguiendo una determinada disciplina Deben desarrollarse habilidades que propicien un

aprendizaje maacutes perdurable significativo y de mayor aplicabilidad en la toma de

Cognoscitivas

Emocionales Conductuales

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

CAMBIOCAMBIO

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

CAMBIOCAMBIO

24

decisiones y en la resolucioacuten de problemas relacionados en las situaciones que el

individuo afronta en su interaccioacuten con el medio El proceso de aprendizaje emocional y

conductual se establece como el incremento de competencias personales y sociales y

comprende los dominios de conocimiento de uno mismo autogestioacuten conciencia social

y gestioacuten de las relaciones (Goleman Boyatzis y McKee 2002)

Es necesario que al inicio del proceso de Aprendizaje se determinen las

competencias necesarias para abordar la iniciativa de cambio a fin de determinar la

brecha existente entre las competencias que poseen las personas involucradas en la

transformacioacuten y las mismas Para esto se recomienda la utilizacioacuten de un test llamado

Learning Skills Profile de la Corporacioacuten HayGroup con el fin de elaborar un plan de

desarrollo de competencias a lo largo del proceso El plan de desarrollo de

competencias evaluara perioacutedicamente el incremento de las competencias

desarrolladas durante el proceso de cambio a traveacutes de entrevistas pruebas teoacutericas y

praacutecticas El proceso de aprendizaje debe incluir la oportunidad de consolidar las

capacidades y actitudes que han llevado al eacutexito de la iniciativa de cambio para

producirlo con mayor rapidez y facilidad en el futuro

34- PROCESO MOTIVACIONAL El proceso motivacional se conceptualiza como la sostenibilidad del cambio

establece un clima de trabajo que genera confianza e inspira creatividad creando una

predisposicioacuten positiva del cambio Este proceso establece la participacioacuten activa del

personal involucrado en el descubrimiento de la realidad actual la situacioacuten futura los

planes de accioacuten o estrategias y la implantacioacuten creaacutendose en el nuacutecleo de estas

intervenciones la energiacutea positiva necesaria para iniciar y sostener procesos de cambio

(Ver figura Nordm 9) Figura Nordm 9 Creacioacuten de la Energiacutea Positiva

Descubrimiento de la realidad

Implantacioacuten Situacioacuten futura

Estrategias

Energiacutea positiva

Descubrimiento de la realidad

Implantacioacuten Situacioacuten futura

Estrategias

Energiacutea positiva

25

Fuente Appreciative Inquiry Handbook The First in a Series of AI Workbooks for Leaders of Change

(2003)

El proceso motivacional esta dirigido a establecer una organizacioacuten convencida y

orgullosa de sus capacidades que reconoce sus puntos fuertes y deacutebiles y que sabe

convivir con el nivel de tensioacuten adecuada para mantener su posicioacuten competitiva sin

menoscabo de la salud individual de sus miembros y de la salud de sus relaciones

interpersonales y colectivas (Goleman Boyatzis y McKee 2002) Para mantener el

proceso motivacional a lo largo del proceso de cambio deben establecerse logros

parciales que permitan sostener y renovar el nivel de motivacioacuten necesario para llevar a

cabo la transformacioacuten (Ver figura Nordm 10) Figura Nordm 10 Logros Parciales

Fuente Elaboracioacuten propia

Es importante determinar los factores motivadores existentes en la organizacioacuten

a fin de que el proceso motivacional se fundamente y disentildee en base a estas

consideraciones En necesario medir el nivel de motivacioacuten del personal involucrado en

la transformacioacuten mediante la utilizacioacuten de test psicoloacutegicos a fin de determinar el

desarrollo del proceso de motivacioacuten El proceso motivacional esta iacutentimamente ligado a

las emociones existentes en el ser humano y debe asignaacutersele la importancia requerida

para generar ldquoorganizaciones emocionalmente inteligentesrdquo (Op cit 2002) Es tarea

fundamental de un liacuteder despertar sentimientos positivos para motivar inspirar guiar

escuchar y persuadir al personal involucrado en el proceso de cambio Son estos

sentimientos positivos los que alientan a proseguir un camino o meta (Op cit 2002)

Persistir en el logro de la visioacuten u objetivos depende de la capacidad mental de

recordar el bienestar que genera el logro de lo establecido

Realidad

Situacioacuten futura

Logros Parciales

Realidad

Situacioacuten futura

Logros Parciales

26

35- PROCESO DE CONSULTORIacuteA El proceso de consultariacutea se conceptualiza como una filosofiacutea y una actitud

disentildeada a establecer un proceso de ayuda en los individuos y organizaciones durante

el proceso de cambio Se centra en el hecho de que el cambio solo puede ocurrir si el

sistema humano determina la necesidad del proceso de ayuda El proceso de

consultoriacutea es desarrollado por un equipo en el cual cada miembro aporta

competencias diferentes que ayudan a llevar a cabo los procesos de Liderazgo

Aprendizaje y Motivacional El proceso de consultoriacutea no debe sustituir la

responsabilidad del liacuteder en el marco del proceso de liderazgo

El proceso debe darse simultaacuteneamente en los procesos de liderazgo

aprendizaje y motivacional siendo su nivel de participacioacuten decreciente a medida que el

proceso de cambio pasa de la fase de descubrimiento de la realidad actual a la

implantacioacuten (Ver figura Nordm 11) Figura Nordm 11 Nivel de participacioacuten del Proceso de Consultoriacutea

Fuente Elaboracioacuten propia basado en el libro Managing Change and Transition (2003)

CONCLUSIONES

1 El diagnoacutestico realizado establece que la empresa MAVESA debe abordar un

proceso de cambio planeado a fin de incrementar su nivel de competitividad

Descubrimiento de la Realidad Actual

Desarrollo de la Visioacuten

Estrategias Implantacioacuten

Niv

el d

e Pa

rtic

ipac

ioacuten

Descubrimiento de la Realidad Actual

Desarrollo de la Visioacuten

Estrategias Implantacioacuten

Niv

el d

e Pa

rtic

ipac

ioacuten

27

2 La baja capacidad de reflexioacuten e indagacioacuten asociado al nivel de tecnologiacutea

existentes en las plantas de Margarina Mayonesa y Tomate evidencia la

dificultad de desarrollar procesos de aprendizaje y cambio en la funcioacuten

supervisora

3 La gran cantidad de actitudes de monitoreo y control evidenciadas en las plantas

de Margarina Mayonesa y Tomate son una fuente para el establecimiento de

fuerzas limitantes (disponibilidad de tiempo) en el desarrollo del proceso de

cambio

4 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores de Mayonesa y

Margarina disminuye su potencialidad para sumir el rol de liacuteder en un proceso de

cambio y afecta la calidad del desempentildeo del equipo conductor que se conforme

5 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores afecta la calidad del plan

estrateacutegico asociado al proceso de liderazgo

6 La tendencia motivacional existente en las plantas de Margarina y Tomate hacia

los factores de higiene dificulta el desarrollo del proceso motivacional en el

establecimiento de un proceso de cambio

7 La tendencia motivacional hacia los factores de higiene dificulta la comunicacioacuten

y la alineacioacuten en un proceso de liderazgo eficaz

8 La existencia de un estilo de liderazgo no orientado al logro presente en todas las

plantas conduce a una actitud poco colaborativa que dificulta el desarrollo de un

proceso de cambio

9 El cumplimiento de los objetivos y metas en el nivel operativo asociados al plan

estrateacutegico del proceso de liderazgo se dificulta por la poca capacidad de

delegacioacuten o facultamiento generada por los bajos niveles de formacioacuten de los

trabajadores base

RECOMENDACIONES 1 Una organizacioacuten que tenga como visioacuten el crecimiento y desarrollo

organizacional debe incrementar el nivel tecnoloacutegico de los procesos productivos

y asociar estos a la capacidad de aumentar las aptitudes de la funcioacuten

supervisora la buacutesqueda constante de la eficacia de los objetivos y metas

28

establecidos y desarrollar la potencialidad de crear e innovar mejoras asociadas

a la actividad productiva

2 De manera de incrementar la eficacia y eficiencia en la resolucioacuten de problemas

asociados a la productividad debe unificarse hacia un grado superior el nivel de

formacioacuten de los supervisores para desarrollar habilidades del pensamiento

comunes que permitan una identificacioacuten planteamiento anaacutelisis seleccioacuten y

control de las variables relacionadas aun problema determinado

3 Dado que la tendencia motivacional puede variar en el tiempo se recomienda

reforzar los factores motivadores existentes para incrementar los niveles de

desempentildeo de los trabajadores

4 Debe disentildearse y establecerse un programa de desarrollo de competencias de

liderazgo para generar un estaacutendar de relacionas Persona-Tarea-Entorno

5 En el programa de desarrollo de competencias de liderazgo se recomienda la

utilizacioacuten del Coaching Gerencial como una herramienta eficaz en el proceso de

aprendizaje Se debe tener en cuenta que el Coach ayuda a ver las cosas que

inadvertidamente se dejan de lado confirma el progreso que se va realizando

corrobora la manera en que el supervisor ve las cosas y le permite crear

conciencia de su funcionamiento (Goleman Boyatzi McKee 2002)

6 Debe incrementarse el nivel de formacioacuten de los trabajadores base de manera de

aumentar la capacidad de delegacioacuten o facultamiento hacia ellos desarrollaacutendole

espacios de mayor participacioacuten y facilitando el desempentildeo de la funcioacuten

supervisora

7 La empresa debe abordar un proceso de cambio fundamentado en la

combinacioacuten de las Teoriacuteas E y O presentadas en el Marco de Referencia

BIBLIOGRAFIacuteA

ANDERSEN Arthur Praacutecticas de Gerencia del Siglo XXI editorial La Palma Espantildea 1998

BENNIS Warren y BURT Nanus Liacutederes Estrategias para un Liderazgo

Eficaz Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona Espantildea 2001

29

BENNIS W BENNE K CHIN R The Planning of Change Holt Rinehart and Winston Nueva York 1969

BOYATZIS GOLEMAN McKEE El Liacuteder Resonante Crea maacutes Ediciones

Random House Mondadori S A Barcelona Espantildea 2002

BUCKINGHAM Marcus y CLIFTON Donald O Ahora Descubra sus Fortalezas Editorial Norma Bogota Colombia 2001-

BURKE Warner Organization Development A Process of Learning and

Changing AddisonndashWesley Cambridge 1994

COLLERETTE Pierre y DELISLE Gilles La Planificacioacuten del Cambio Trillas Meacutexico 2001

CONGER Jay A GRETCHEN M Spreitzer y LAWLER Edward E III El

Manual del Cambio para Liacutederes Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona

Espantildea 2000

COOPERRIDER David WHITNEY Diana y STAVROS Jacqueline

Appreciative Inquiry Handbook The first in a series of AI workbooks for leaders

of change Lakeshore Publishers 2003

CUMMINGS T Y CH WORLEY Organization Development and Change edicioacuten West Publishing Company 1993

DE GEUS Arie Harwar Business Review Harvard Business School Press

Boston Massachusetts 1998

DUCK Jeanie D El Monstruo del Cambio Ediciones Urano S A Barcelona Espantildea 2002

Harvard Business Essentials Managing Change and Transition Harvard

Business School Press Boston Massachusetts 2003

KOTTER John P La Verdadera labor de un Liacuteder Editorial Norma S A Bogota Colombia 1999

LAIR RIBEIRO La C0unicacioacuten Eicaz Ediciones Urano S A Barcelona

Espantildea 1994

LEWIN Kurt Field Theory in Social Science Harper Nueva York 1951

LEWIN K Resolving Social Conflicts Harper Nueva York 1948

LIPPIT Watson y Wesley The Dynamics of Planned Change 1958

17

proceso de cambio Entre las fuerzas limitantes que se pueden presentar en una

iniciativa de cambio se tienen falta de tiempo falta de ayuda temor y ansiedad

equipos y habilidades inadecuadas falta de compromiso entre otras las cuales se

convierten en fuerzas impulsoras cuando se logran atacar eficazmente

El modelo se conceptualiza como un sistema abierto que permite considerar la

relacioacuten intrasisteacutemica en cada uno de los cuatro procesos en el proceso de cambio

mismo y la relacioacuten intersisteacutemica entre los procesos y el entorno Conceptualizar el

modelo como un sistema permite percibir las variaciones movimientos e influencias de

todas las actividades que afectan el desarrollo de los procesos brindando una

oportunidad para percibir la realidad (Ver figura Nordm 3) Figura Nordm 3 Modelo de Cambio Eficaz

Fuente Elaboracioacuten Propia

El tiempo del proceso de cambio depende de variados factores como

El tipo y magnitud de cambio que se este abordando

El apoyo de la alta gerencia

El compromiso de las personas involucradas

La habilidad en el dominio de las fuerzas impulsoras y limitantes

Las estrategias desarrolladas

La predisposicioacuten positiva hacia el cambio

Proceso deAprendizajeProceso de

Aprendizaje

ProcesoMotivacional

Proceso deLiderazgo Proceso

de Cambio Eficaz

Dinaacutemico

Fuerzas Limitantes

Proceso deconsultariacutea

Fuerzas Impulsoras

Entorno

18

El desarrollo de aptitudes individuales y colectivas

Las competencias del liacuteder

La calidad del proceso de consultoriacutea

32- PROCESO DE LIDERAZGO El proceso de liderazgo se conceptualiza como la construccioacuten de la estructura

del proceso de cambio se define como un conjunto de actividades fundamentadas en

el concepto de Tensioacuten Creativa desarrollado por Peter Senge en la Quinta Disciplina

(1990) la cual se genera de ldquola yuxtaposicioacuten entre la visioacuten y la realidad actualrdquo y se

interpreta como ldquouna fuerza que une a ambos puntos causada por la tendencia natural

de la tensioacuten a buscar resolucioacutenrdquo (Senge 1990) El proceso de liderazgo consiste en

crear y sostener tensioacuten creativa estableciendo una capacidad de dar forma al futuro

(Ver figura Nordm 4) Figura Nordm 4 Tensioacuten Creativa

Fuente Basado en la Quinta Disciplina 1990

El conjunto de actividades que conforman el proceso de liderazgo son

Identificar el liacuteder

Consolidar un equipo conductor del proceso de liderazgo

Definir la realidad actual

Desarrollar la visioacuten

Establecer las estrategias de cambio

Comunicar la visioacuten las estrategias y los logros

Alinear los miembros de la organizacioacuten

TENSIOacuteN C

REATIVA

REALIDAD ACTUAL

VISIOacuteN

TENSIOacuteN C

REATIVA

REALIDAD ACTUAL

VISIOacuteN

19

El descubrimiento de la realidad actual y el desarrollo de la visioacuten estaacuten

asociados a la existencia e identificacioacuten de un liacuteder que establezca la figura

conductora y motivadora del proceso de liderazgo EL liacuteder debe consolidar un equipo

que lo acompantildee en el desarrollo ejecucioacuten y seguimiento de los cuatro procesos que

conforman el proceso de cambio que genere un compromiso comuacuten (Kotter 1995) y

que este apoyado por la alta direccioacuten para lograr implantar la iniciativa La manera

como se identifica el liacuteder depende del tipo de organizacioacuten que se encuentre inmersa

en el proceso de cambio ya que pequentildeas y medianas empresas pueden poseer un

solo duentildeo dejaacutendolo como uacutenica opcioacuten para liacutederizar el proceso o un nuacutemero

determinado de socios que deben elegir entre ellos probablemente de acuerdo al aacuterea

funcional donde se desea establecer el cambio Si la iniciativa se lleva a cabo en

grandes organizaciones el proceso de identificacioacuten del liacuteder seraacute maacutes complejo se

necesitaraacute evaluar la autonomiacutea la autoridad las competencias asociadas al liderazgo

y los estilos de liderazgo contando con el apoyo y compromiso de la alta gerencia

El liacuteder identificado debe facultar a los liacutederes que se encuentran en los

diferentes niveles de la organizacioacuten pues desempentildean papeles criacuteticos en la

generacioacuten y sostenibilidad de la tensioacuten creativa En particular se puede apreciar la

existencia de tres tipos liacuteder local de liacutenea quienes llevan a la praacutectica las nuevas ideas

y enfoques liacutederes de intercomunicacioacuten quienes comunican las nuevas ideas y

praacutecticas logrando la alineacioacuten y los liacutederes ejecutivos quienes establecen nuevas

normas y conductas en la organizacioacuten

La realidad actual como elemento base del proceso de cambio debe contemplar

no soacutelo el diagnoacutestico de una situacioacuten sino el descubrimiento y la exploracioacuten de toda

la realidad que existe en la organizacioacuten ldquoviendo la realidad actual como un aliado no

como un enemigordquo (Senge 1990)

Siendo el modelo de cambio un sistema abierto es necesario utilizar un meacutetodo

para diagnosticar la relacioacuten empresa ndash entorno y un meacutetodo para el diagnostico interno

funcional El primer meacutetodo plantea la realizacioacuten de un taller en donde se definan los

miembros del entorno que incide sobre la organizacioacuten se priorizan y se analizan cada

uno a traveacutes de sus demandas El segundo meacutetodo plantea el desarrollo de entrevistas

a personas de los distintos niveles organizacionales y de las distintas funciones de la

20

empresa asiacute como tambieacuten la medicioacuten del clima organizacional y no la problemaacutetica

de las personas

En general los trabajos de investigacioacuten coinciden en el establecimiento de una

visioacuten como elemento fundamental del proceso de cambio la visioacuten debe ser capaz de

inspirar motivar generar acciones que produzcan resultados tangibles y relacionarse

con un intenso sentido de propoacutesito ldquovisioacuten sin propoacutesito sin vocacioacuten es solo una

buena ideardquo (Senge 1990)

Peter Senge en la ldquoQuinta disciplina en la praacutecticardquo en 1994 establece que las

estrategias para elaborar una visioacuten son evolutivas y plantea cinco puntos de partida

potenciales que pueden presentarse en un momento dado a la organizacioacuten

Imposicioacuten El directivo sabe cual es la visioacuten son evolutivas y la organizacioacuten

tendraacute que seguirla En este caso una sola persona define la visioacuten

Venta El directivo sabe cual es la visioacuten pero necesita que la organizacioacuten la

compre antes de continuar De esta manera se tendraacute que realizar reuniones con

grupos pequentildeos para determinar si se esta vendiendo el mensaje

Verificacioacuten El directivo tiene una idea de coacutemo debe ser la visioacuten y quiere

conocer las reacciones de la organizacioacuten antes de continuar En este proceso

se pueden realizar encuestas a fin de que los empleados expresen sus

opiniones Tambieacuten es conveniente realizar entrevistas individuales grupales y

reuniones

Consulta El directivo esta elaborando una visoacuten y necesita asesoriacutea por parte

de la organizacioacuten antes de continuar En esta situacioacuten se recomienda utilizar

ldquoEl Meacutetodo Cascadardquo que plantea la realizacioacuten de equipos de todos los

niveles de la organizacioacuten empezando por los directivos Despueacutes de cada

reunioacuten los miembros del equipo comentan la visioacuten con sus equipos

subordinados luego los miembros llevan el proceso a un nivel mas abajo al final

los equipos se reuacutenen de nuevo para recabar las respuestas de los grupos

inferiores las comentan con los equipos superiores y asiacute hasta llegar a la cima

Se recomienda para el proceso de cascada la ayuda de un facilitador para un

mejor funcionamiento

21

Creacioacuten Conjunta El directivo y los miembros de la organizacioacuten mediante un

proceso de creacioacuten construyen juntos una visioacuten compartida En este proceso

se comienza con la definicioacuten de la visioacuten personal posteriormente se conforman

equipos de pocas personas para compartir la visioacuten de cada miembro y definir la

visioacuten del grupo y asiacute sucesivamente se van uniendo maacutes equipos hasta definir la

visioacuten compartida de la organizacioacuten

La figura Nordm 5 expresa que cuando el punto de partida para la elaboracioacuten de la

visioacuten se encuentra maacutes hacia la izquierda la organizacioacuten depende de un directivo que

imponga una visioacuten compartida disminuyendo el grado de participacioacuten del personal y

la capacidad de aprendizaje De manera opuesta si el punto de partida se encuentra

hacia la derecha maacutes capacidad de liderazgo fijacioacuten de rumbo y aprendizaje debe

tener la organizacioacuten Figura Nordm 5 Puntos de partidas para la elaboracioacuten de la visioacuten

Fuente La Quinta Disciplina en la Practica (1994)

El sentido de propoacutesito debe materializarse con el establecimiento de estrategias

capaces de desarrollar todo el potencial existente en la iniciativa de cambio Esta

actividad define el futuro del proceso de cambio y le es propia al equipo que conforma el

proceso de liderazgo

Capacidad de

aprendizaje requerido

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

Capacidad de

aprendizaje requerido

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

22

Una actividad clave del proceso de liderazgo es despertar el intereacutes de

participacioacuten del personal involucrado en la transformacioacuten a traveacutes de una

comunicacioacuten que inspire confianza y construya la imagen de un cambio uacutetil

La comunicacioacuten se puede llevar a cabo mediante reuniones charlas

entrevistas individuales y colectivas estableciendo una retroalimentacioacuten que permita

confirmar que la visioacuten y las estrategias se han comprendido para lograr implantar la

iniciativa de cambio Otros canales empleados son las carteleras revistas internet e

intranet

Una comunicacioacuten eficaz genera la confianza como el elemento emocional

requerido entre el liacuteder y los equipos de trabajo parar realizar la alineacioacuten necesaria

que potencie la eficacia del proceso de liderazgo (Ver figura Nordm 6) Figura Nordm 6 Proceso de Liderazgo

Fuente Elaboracioacuten Propia

33- PROCESO DE APRENDIZAJE El proceso de aprendizaje se conceptualiza como ldquola expansioacuten de la aptitud

para la obtencioacuten de resultados deseadosrdquo (Senge 1990) y esta asociada a la creacioacuten

de capacidades de aprendizaje que se convierten en parte de la estrategia de cambio

El aprendizaje y el cambio se conciben como un ciclo en el cual al desarrollar nuevas

Sentido de Propoacutesito

Estrategias

Comunicacioacuten y Alineacioacuten

Liacuteder

Equipo

Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa

Sentido de Propoacutesito

Estrategias

Comunicacioacuten y Alineacioacuten

Liacuteder

Equipo

Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa

23

aptitudes se establece un nivel de conciencia y sensibilidad que genera nuevas

creencias y actitudes que permiten el desarrollo de nuevas aptitudes (Ver figura Nordm 7) Figura Nordm 7 Ciclo de Aprendizaje

Fuente La Quinta Disciplina en la Praacutectica (1994)

El proceso de aprendizaje se relaciona con la resistencia al cambio generada por

la predisposicioacuten a reaccionar asociada a las actitudes Es necesario considerar los tres

componentes actitudinales que establecen una relacioacuten interdependiente como son el

cognoscitivo el emocional y el conductual (Ver figura Nordm 8) Figura Nordm 8 Componentes de la Actitud

Fuente Elaboracioacuten Propia

El proceso de aprendizaje cognoscitivo se establece como el incremento de

nuevas habilidades destrezas y haacutebitos que permiten desempentildear nuevas formas de

abordar tareas asociadas al proceso de cambio mediante la experiencia ganada

siguiendo una determinada disciplina Deben desarrollarse habilidades que propicien un

aprendizaje maacutes perdurable significativo y de mayor aplicabilidad en la toma de

Cognoscitivas

Emocionales Conductuales

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

CAMBIOCAMBIO

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

CAMBIOCAMBIO

24

decisiones y en la resolucioacuten de problemas relacionados en las situaciones que el

individuo afronta en su interaccioacuten con el medio El proceso de aprendizaje emocional y

conductual se establece como el incremento de competencias personales y sociales y

comprende los dominios de conocimiento de uno mismo autogestioacuten conciencia social

y gestioacuten de las relaciones (Goleman Boyatzis y McKee 2002)

Es necesario que al inicio del proceso de Aprendizaje se determinen las

competencias necesarias para abordar la iniciativa de cambio a fin de determinar la

brecha existente entre las competencias que poseen las personas involucradas en la

transformacioacuten y las mismas Para esto se recomienda la utilizacioacuten de un test llamado

Learning Skills Profile de la Corporacioacuten HayGroup con el fin de elaborar un plan de

desarrollo de competencias a lo largo del proceso El plan de desarrollo de

competencias evaluara perioacutedicamente el incremento de las competencias

desarrolladas durante el proceso de cambio a traveacutes de entrevistas pruebas teoacutericas y

praacutecticas El proceso de aprendizaje debe incluir la oportunidad de consolidar las

capacidades y actitudes que han llevado al eacutexito de la iniciativa de cambio para

producirlo con mayor rapidez y facilidad en el futuro

34- PROCESO MOTIVACIONAL El proceso motivacional se conceptualiza como la sostenibilidad del cambio

establece un clima de trabajo que genera confianza e inspira creatividad creando una

predisposicioacuten positiva del cambio Este proceso establece la participacioacuten activa del

personal involucrado en el descubrimiento de la realidad actual la situacioacuten futura los

planes de accioacuten o estrategias y la implantacioacuten creaacutendose en el nuacutecleo de estas

intervenciones la energiacutea positiva necesaria para iniciar y sostener procesos de cambio

(Ver figura Nordm 9) Figura Nordm 9 Creacioacuten de la Energiacutea Positiva

Descubrimiento de la realidad

Implantacioacuten Situacioacuten futura

Estrategias

Energiacutea positiva

Descubrimiento de la realidad

Implantacioacuten Situacioacuten futura

Estrategias

Energiacutea positiva

25

Fuente Appreciative Inquiry Handbook The First in a Series of AI Workbooks for Leaders of Change

(2003)

El proceso motivacional esta dirigido a establecer una organizacioacuten convencida y

orgullosa de sus capacidades que reconoce sus puntos fuertes y deacutebiles y que sabe

convivir con el nivel de tensioacuten adecuada para mantener su posicioacuten competitiva sin

menoscabo de la salud individual de sus miembros y de la salud de sus relaciones

interpersonales y colectivas (Goleman Boyatzis y McKee 2002) Para mantener el

proceso motivacional a lo largo del proceso de cambio deben establecerse logros

parciales que permitan sostener y renovar el nivel de motivacioacuten necesario para llevar a

cabo la transformacioacuten (Ver figura Nordm 10) Figura Nordm 10 Logros Parciales

Fuente Elaboracioacuten propia

Es importante determinar los factores motivadores existentes en la organizacioacuten

a fin de que el proceso motivacional se fundamente y disentildee en base a estas

consideraciones En necesario medir el nivel de motivacioacuten del personal involucrado en

la transformacioacuten mediante la utilizacioacuten de test psicoloacutegicos a fin de determinar el

desarrollo del proceso de motivacioacuten El proceso motivacional esta iacutentimamente ligado a

las emociones existentes en el ser humano y debe asignaacutersele la importancia requerida

para generar ldquoorganizaciones emocionalmente inteligentesrdquo (Op cit 2002) Es tarea

fundamental de un liacuteder despertar sentimientos positivos para motivar inspirar guiar

escuchar y persuadir al personal involucrado en el proceso de cambio Son estos

sentimientos positivos los que alientan a proseguir un camino o meta (Op cit 2002)

Persistir en el logro de la visioacuten u objetivos depende de la capacidad mental de

recordar el bienestar que genera el logro de lo establecido

Realidad

Situacioacuten futura

Logros Parciales

Realidad

Situacioacuten futura

Logros Parciales

26

35- PROCESO DE CONSULTORIacuteA El proceso de consultariacutea se conceptualiza como una filosofiacutea y una actitud

disentildeada a establecer un proceso de ayuda en los individuos y organizaciones durante

el proceso de cambio Se centra en el hecho de que el cambio solo puede ocurrir si el

sistema humano determina la necesidad del proceso de ayuda El proceso de

consultoriacutea es desarrollado por un equipo en el cual cada miembro aporta

competencias diferentes que ayudan a llevar a cabo los procesos de Liderazgo

Aprendizaje y Motivacional El proceso de consultoriacutea no debe sustituir la

responsabilidad del liacuteder en el marco del proceso de liderazgo

El proceso debe darse simultaacuteneamente en los procesos de liderazgo

aprendizaje y motivacional siendo su nivel de participacioacuten decreciente a medida que el

proceso de cambio pasa de la fase de descubrimiento de la realidad actual a la

implantacioacuten (Ver figura Nordm 11) Figura Nordm 11 Nivel de participacioacuten del Proceso de Consultoriacutea

Fuente Elaboracioacuten propia basado en el libro Managing Change and Transition (2003)

CONCLUSIONES

1 El diagnoacutestico realizado establece que la empresa MAVESA debe abordar un

proceso de cambio planeado a fin de incrementar su nivel de competitividad

Descubrimiento de la Realidad Actual

Desarrollo de la Visioacuten

Estrategias Implantacioacuten

Niv

el d

e Pa

rtic

ipac

ioacuten

Descubrimiento de la Realidad Actual

Desarrollo de la Visioacuten

Estrategias Implantacioacuten

Niv

el d

e Pa

rtic

ipac

ioacuten

27

2 La baja capacidad de reflexioacuten e indagacioacuten asociado al nivel de tecnologiacutea

existentes en las plantas de Margarina Mayonesa y Tomate evidencia la

dificultad de desarrollar procesos de aprendizaje y cambio en la funcioacuten

supervisora

3 La gran cantidad de actitudes de monitoreo y control evidenciadas en las plantas

de Margarina Mayonesa y Tomate son una fuente para el establecimiento de

fuerzas limitantes (disponibilidad de tiempo) en el desarrollo del proceso de

cambio

4 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores de Mayonesa y

Margarina disminuye su potencialidad para sumir el rol de liacuteder en un proceso de

cambio y afecta la calidad del desempentildeo del equipo conductor que se conforme

5 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores afecta la calidad del plan

estrateacutegico asociado al proceso de liderazgo

6 La tendencia motivacional existente en las plantas de Margarina y Tomate hacia

los factores de higiene dificulta el desarrollo del proceso motivacional en el

establecimiento de un proceso de cambio

7 La tendencia motivacional hacia los factores de higiene dificulta la comunicacioacuten

y la alineacioacuten en un proceso de liderazgo eficaz

8 La existencia de un estilo de liderazgo no orientado al logro presente en todas las

plantas conduce a una actitud poco colaborativa que dificulta el desarrollo de un

proceso de cambio

9 El cumplimiento de los objetivos y metas en el nivel operativo asociados al plan

estrateacutegico del proceso de liderazgo se dificulta por la poca capacidad de

delegacioacuten o facultamiento generada por los bajos niveles de formacioacuten de los

trabajadores base

RECOMENDACIONES 1 Una organizacioacuten que tenga como visioacuten el crecimiento y desarrollo

organizacional debe incrementar el nivel tecnoloacutegico de los procesos productivos

y asociar estos a la capacidad de aumentar las aptitudes de la funcioacuten

supervisora la buacutesqueda constante de la eficacia de los objetivos y metas

28

establecidos y desarrollar la potencialidad de crear e innovar mejoras asociadas

a la actividad productiva

2 De manera de incrementar la eficacia y eficiencia en la resolucioacuten de problemas

asociados a la productividad debe unificarse hacia un grado superior el nivel de

formacioacuten de los supervisores para desarrollar habilidades del pensamiento

comunes que permitan una identificacioacuten planteamiento anaacutelisis seleccioacuten y

control de las variables relacionadas aun problema determinado

3 Dado que la tendencia motivacional puede variar en el tiempo se recomienda

reforzar los factores motivadores existentes para incrementar los niveles de

desempentildeo de los trabajadores

4 Debe disentildearse y establecerse un programa de desarrollo de competencias de

liderazgo para generar un estaacutendar de relacionas Persona-Tarea-Entorno

5 En el programa de desarrollo de competencias de liderazgo se recomienda la

utilizacioacuten del Coaching Gerencial como una herramienta eficaz en el proceso de

aprendizaje Se debe tener en cuenta que el Coach ayuda a ver las cosas que

inadvertidamente se dejan de lado confirma el progreso que se va realizando

corrobora la manera en que el supervisor ve las cosas y le permite crear

conciencia de su funcionamiento (Goleman Boyatzi McKee 2002)

6 Debe incrementarse el nivel de formacioacuten de los trabajadores base de manera de

aumentar la capacidad de delegacioacuten o facultamiento hacia ellos desarrollaacutendole

espacios de mayor participacioacuten y facilitando el desempentildeo de la funcioacuten

supervisora

7 La empresa debe abordar un proceso de cambio fundamentado en la

combinacioacuten de las Teoriacuteas E y O presentadas en el Marco de Referencia

BIBLIOGRAFIacuteA

ANDERSEN Arthur Praacutecticas de Gerencia del Siglo XXI editorial La Palma Espantildea 1998

BENNIS Warren y BURT Nanus Liacutederes Estrategias para un Liderazgo

Eficaz Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona Espantildea 2001

29

BENNIS W BENNE K CHIN R The Planning of Change Holt Rinehart and Winston Nueva York 1969

BOYATZIS GOLEMAN McKEE El Liacuteder Resonante Crea maacutes Ediciones

Random House Mondadori S A Barcelona Espantildea 2002

BUCKINGHAM Marcus y CLIFTON Donald O Ahora Descubra sus Fortalezas Editorial Norma Bogota Colombia 2001-

BURKE Warner Organization Development A Process of Learning and

Changing AddisonndashWesley Cambridge 1994

COLLERETTE Pierre y DELISLE Gilles La Planificacioacuten del Cambio Trillas Meacutexico 2001

CONGER Jay A GRETCHEN M Spreitzer y LAWLER Edward E III El

Manual del Cambio para Liacutederes Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona

Espantildea 2000

COOPERRIDER David WHITNEY Diana y STAVROS Jacqueline

Appreciative Inquiry Handbook The first in a series of AI workbooks for leaders

of change Lakeshore Publishers 2003

CUMMINGS T Y CH WORLEY Organization Development and Change edicioacuten West Publishing Company 1993

DE GEUS Arie Harwar Business Review Harvard Business School Press

Boston Massachusetts 1998

DUCK Jeanie D El Monstruo del Cambio Ediciones Urano S A Barcelona Espantildea 2002

Harvard Business Essentials Managing Change and Transition Harvard

Business School Press Boston Massachusetts 2003

KOTTER John P La Verdadera labor de un Liacuteder Editorial Norma S A Bogota Colombia 1999

LAIR RIBEIRO La C0unicacioacuten Eicaz Ediciones Urano S A Barcelona

Espantildea 1994

LEWIN Kurt Field Theory in Social Science Harper Nueva York 1951

LEWIN K Resolving Social Conflicts Harper Nueva York 1948

LIPPIT Watson y Wesley The Dynamics of Planned Change 1958

18

El desarrollo de aptitudes individuales y colectivas

Las competencias del liacuteder

La calidad del proceso de consultoriacutea

32- PROCESO DE LIDERAZGO El proceso de liderazgo se conceptualiza como la construccioacuten de la estructura

del proceso de cambio se define como un conjunto de actividades fundamentadas en

el concepto de Tensioacuten Creativa desarrollado por Peter Senge en la Quinta Disciplina

(1990) la cual se genera de ldquola yuxtaposicioacuten entre la visioacuten y la realidad actualrdquo y se

interpreta como ldquouna fuerza que une a ambos puntos causada por la tendencia natural

de la tensioacuten a buscar resolucioacutenrdquo (Senge 1990) El proceso de liderazgo consiste en

crear y sostener tensioacuten creativa estableciendo una capacidad de dar forma al futuro

(Ver figura Nordm 4) Figura Nordm 4 Tensioacuten Creativa

Fuente Basado en la Quinta Disciplina 1990

El conjunto de actividades que conforman el proceso de liderazgo son

Identificar el liacuteder

Consolidar un equipo conductor del proceso de liderazgo

Definir la realidad actual

Desarrollar la visioacuten

Establecer las estrategias de cambio

Comunicar la visioacuten las estrategias y los logros

Alinear los miembros de la organizacioacuten

TENSIOacuteN C

REATIVA

REALIDAD ACTUAL

VISIOacuteN

TENSIOacuteN C

REATIVA

REALIDAD ACTUAL

VISIOacuteN

19

El descubrimiento de la realidad actual y el desarrollo de la visioacuten estaacuten

asociados a la existencia e identificacioacuten de un liacuteder que establezca la figura

conductora y motivadora del proceso de liderazgo EL liacuteder debe consolidar un equipo

que lo acompantildee en el desarrollo ejecucioacuten y seguimiento de los cuatro procesos que

conforman el proceso de cambio que genere un compromiso comuacuten (Kotter 1995) y

que este apoyado por la alta direccioacuten para lograr implantar la iniciativa La manera

como se identifica el liacuteder depende del tipo de organizacioacuten que se encuentre inmersa

en el proceso de cambio ya que pequentildeas y medianas empresas pueden poseer un

solo duentildeo dejaacutendolo como uacutenica opcioacuten para liacutederizar el proceso o un nuacutemero

determinado de socios que deben elegir entre ellos probablemente de acuerdo al aacuterea

funcional donde se desea establecer el cambio Si la iniciativa se lleva a cabo en

grandes organizaciones el proceso de identificacioacuten del liacuteder seraacute maacutes complejo se

necesitaraacute evaluar la autonomiacutea la autoridad las competencias asociadas al liderazgo

y los estilos de liderazgo contando con el apoyo y compromiso de la alta gerencia

El liacuteder identificado debe facultar a los liacutederes que se encuentran en los

diferentes niveles de la organizacioacuten pues desempentildean papeles criacuteticos en la

generacioacuten y sostenibilidad de la tensioacuten creativa En particular se puede apreciar la

existencia de tres tipos liacuteder local de liacutenea quienes llevan a la praacutectica las nuevas ideas

y enfoques liacutederes de intercomunicacioacuten quienes comunican las nuevas ideas y

praacutecticas logrando la alineacioacuten y los liacutederes ejecutivos quienes establecen nuevas

normas y conductas en la organizacioacuten

La realidad actual como elemento base del proceso de cambio debe contemplar

no soacutelo el diagnoacutestico de una situacioacuten sino el descubrimiento y la exploracioacuten de toda

la realidad que existe en la organizacioacuten ldquoviendo la realidad actual como un aliado no

como un enemigordquo (Senge 1990)

Siendo el modelo de cambio un sistema abierto es necesario utilizar un meacutetodo

para diagnosticar la relacioacuten empresa ndash entorno y un meacutetodo para el diagnostico interno

funcional El primer meacutetodo plantea la realizacioacuten de un taller en donde se definan los

miembros del entorno que incide sobre la organizacioacuten se priorizan y se analizan cada

uno a traveacutes de sus demandas El segundo meacutetodo plantea el desarrollo de entrevistas

a personas de los distintos niveles organizacionales y de las distintas funciones de la

20

empresa asiacute como tambieacuten la medicioacuten del clima organizacional y no la problemaacutetica

de las personas

En general los trabajos de investigacioacuten coinciden en el establecimiento de una

visioacuten como elemento fundamental del proceso de cambio la visioacuten debe ser capaz de

inspirar motivar generar acciones que produzcan resultados tangibles y relacionarse

con un intenso sentido de propoacutesito ldquovisioacuten sin propoacutesito sin vocacioacuten es solo una

buena ideardquo (Senge 1990)

Peter Senge en la ldquoQuinta disciplina en la praacutecticardquo en 1994 establece que las

estrategias para elaborar una visioacuten son evolutivas y plantea cinco puntos de partida

potenciales que pueden presentarse en un momento dado a la organizacioacuten

Imposicioacuten El directivo sabe cual es la visioacuten son evolutivas y la organizacioacuten

tendraacute que seguirla En este caso una sola persona define la visioacuten

Venta El directivo sabe cual es la visioacuten pero necesita que la organizacioacuten la

compre antes de continuar De esta manera se tendraacute que realizar reuniones con

grupos pequentildeos para determinar si se esta vendiendo el mensaje

Verificacioacuten El directivo tiene una idea de coacutemo debe ser la visioacuten y quiere

conocer las reacciones de la organizacioacuten antes de continuar En este proceso

se pueden realizar encuestas a fin de que los empleados expresen sus

opiniones Tambieacuten es conveniente realizar entrevistas individuales grupales y

reuniones

Consulta El directivo esta elaborando una visoacuten y necesita asesoriacutea por parte

de la organizacioacuten antes de continuar En esta situacioacuten se recomienda utilizar

ldquoEl Meacutetodo Cascadardquo que plantea la realizacioacuten de equipos de todos los

niveles de la organizacioacuten empezando por los directivos Despueacutes de cada

reunioacuten los miembros del equipo comentan la visioacuten con sus equipos

subordinados luego los miembros llevan el proceso a un nivel mas abajo al final

los equipos se reuacutenen de nuevo para recabar las respuestas de los grupos

inferiores las comentan con los equipos superiores y asiacute hasta llegar a la cima

Se recomienda para el proceso de cascada la ayuda de un facilitador para un

mejor funcionamiento

21

Creacioacuten Conjunta El directivo y los miembros de la organizacioacuten mediante un

proceso de creacioacuten construyen juntos una visioacuten compartida En este proceso

se comienza con la definicioacuten de la visioacuten personal posteriormente se conforman

equipos de pocas personas para compartir la visioacuten de cada miembro y definir la

visioacuten del grupo y asiacute sucesivamente se van uniendo maacutes equipos hasta definir la

visioacuten compartida de la organizacioacuten

La figura Nordm 5 expresa que cuando el punto de partida para la elaboracioacuten de la

visioacuten se encuentra maacutes hacia la izquierda la organizacioacuten depende de un directivo que

imponga una visioacuten compartida disminuyendo el grado de participacioacuten del personal y

la capacidad de aprendizaje De manera opuesta si el punto de partida se encuentra

hacia la derecha maacutes capacidad de liderazgo fijacioacuten de rumbo y aprendizaje debe

tener la organizacioacuten Figura Nordm 5 Puntos de partidas para la elaboracioacuten de la visioacuten

Fuente La Quinta Disciplina en la Practica (1994)

El sentido de propoacutesito debe materializarse con el establecimiento de estrategias

capaces de desarrollar todo el potencial existente en la iniciativa de cambio Esta

actividad define el futuro del proceso de cambio y le es propia al equipo que conforma el

proceso de liderazgo

Capacidad de

aprendizaje requerido

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

Capacidad de

aprendizaje requerido

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

22

Una actividad clave del proceso de liderazgo es despertar el intereacutes de

participacioacuten del personal involucrado en la transformacioacuten a traveacutes de una

comunicacioacuten que inspire confianza y construya la imagen de un cambio uacutetil

La comunicacioacuten se puede llevar a cabo mediante reuniones charlas

entrevistas individuales y colectivas estableciendo una retroalimentacioacuten que permita

confirmar que la visioacuten y las estrategias se han comprendido para lograr implantar la

iniciativa de cambio Otros canales empleados son las carteleras revistas internet e

intranet

Una comunicacioacuten eficaz genera la confianza como el elemento emocional

requerido entre el liacuteder y los equipos de trabajo parar realizar la alineacioacuten necesaria

que potencie la eficacia del proceso de liderazgo (Ver figura Nordm 6) Figura Nordm 6 Proceso de Liderazgo

Fuente Elaboracioacuten Propia

33- PROCESO DE APRENDIZAJE El proceso de aprendizaje se conceptualiza como ldquola expansioacuten de la aptitud

para la obtencioacuten de resultados deseadosrdquo (Senge 1990) y esta asociada a la creacioacuten

de capacidades de aprendizaje que se convierten en parte de la estrategia de cambio

El aprendizaje y el cambio se conciben como un ciclo en el cual al desarrollar nuevas

Sentido de Propoacutesito

Estrategias

Comunicacioacuten y Alineacioacuten

Liacuteder

Equipo

Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa

Sentido de Propoacutesito

Estrategias

Comunicacioacuten y Alineacioacuten

Liacuteder

Equipo

Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa

23

aptitudes se establece un nivel de conciencia y sensibilidad que genera nuevas

creencias y actitudes que permiten el desarrollo de nuevas aptitudes (Ver figura Nordm 7) Figura Nordm 7 Ciclo de Aprendizaje

Fuente La Quinta Disciplina en la Praacutectica (1994)

El proceso de aprendizaje se relaciona con la resistencia al cambio generada por

la predisposicioacuten a reaccionar asociada a las actitudes Es necesario considerar los tres

componentes actitudinales que establecen una relacioacuten interdependiente como son el

cognoscitivo el emocional y el conductual (Ver figura Nordm 8) Figura Nordm 8 Componentes de la Actitud

Fuente Elaboracioacuten Propia

El proceso de aprendizaje cognoscitivo se establece como el incremento de

nuevas habilidades destrezas y haacutebitos que permiten desempentildear nuevas formas de

abordar tareas asociadas al proceso de cambio mediante la experiencia ganada

siguiendo una determinada disciplina Deben desarrollarse habilidades que propicien un

aprendizaje maacutes perdurable significativo y de mayor aplicabilidad en la toma de

Cognoscitivas

Emocionales Conductuales

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

CAMBIOCAMBIO

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

CAMBIOCAMBIO

24

decisiones y en la resolucioacuten de problemas relacionados en las situaciones que el

individuo afronta en su interaccioacuten con el medio El proceso de aprendizaje emocional y

conductual se establece como el incremento de competencias personales y sociales y

comprende los dominios de conocimiento de uno mismo autogestioacuten conciencia social

y gestioacuten de las relaciones (Goleman Boyatzis y McKee 2002)

Es necesario que al inicio del proceso de Aprendizaje se determinen las

competencias necesarias para abordar la iniciativa de cambio a fin de determinar la

brecha existente entre las competencias que poseen las personas involucradas en la

transformacioacuten y las mismas Para esto se recomienda la utilizacioacuten de un test llamado

Learning Skills Profile de la Corporacioacuten HayGroup con el fin de elaborar un plan de

desarrollo de competencias a lo largo del proceso El plan de desarrollo de

competencias evaluara perioacutedicamente el incremento de las competencias

desarrolladas durante el proceso de cambio a traveacutes de entrevistas pruebas teoacutericas y

praacutecticas El proceso de aprendizaje debe incluir la oportunidad de consolidar las

capacidades y actitudes que han llevado al eacutexito de la iniciativa de cambio para

producirlo con mayor rapidez y facilidad en el futuro

34- PROCESO MOTIVACIONAL El proceso motivacional se conceptualiza como la sostenibilidad del cambio

establece un clima de trabajo que genera confianza e inspira creatividad creando una

predisposicioacuten positiva del cambio Este proceso establece la participacioacuten activa del

personal involucrado en el descubrimiento de la realidad actual la situacioacuten futura los

planes de accioacuten o estrategias y la implantacioacuten creaacutendose en el nuacutecleo de estas

intervenciones la energiacutea positiva necesaria para iniciar y sostener procesos de cambio

(Ver figura Nordm 9) Figura Nordm 9 Creacioacuten de la Energiacutea Positiva

Descubrimiento de la realidad

Implantacioacuten Situacioacuten futura

Estrategias

Energiacutea positiva

Descubrimiento de la realidad

Implantacioacuten Situacioacuten futura

Estrategias

Energiacutea positiva

25

Fuente Appreciative Inquiry Handbook The First in a Series of AI Workbooks for Leaders of Change

(2003)

El proceso motivacional esta dirigido a establecer una organizacioacuten convencida y

orgullosa de sus capacidades que reconoce sus puntos fuertes y deacutebiles y que sabe

convivir con el nivel de tensioacuten adecuada para mantener su posicioacuten competitiva sin

menoscabo de la salud individual de sus miembros y de la salud de sus relaciones

interpersonales y colectivas (Goleman Boyatzis y McKee 2002) Para mantener el

proceso motivacional a lo largo del proceso de cambio deben establecerse logros

parciales que permitan sostener y renovar el nivel de motivacioacuten necesario para llevar a

cabo la transformacioacuten (Ver figura Nordm 10) Figura Nordm 10 Logros Parciales

Fuente Elaboracioacuten propia

Es importante determinar los factores motivadores existentes en la organizacioacuten

a fin de que el proceso motivacional se fundamente y disentildee en base a estas

consideraciones En necesario medir el nivel de motivacioacuten del personal involucrado en

la transformacioacuten mediante la utilizacioacuten de test psicoloacutegicos a fin de determinar el

desarrollo del proceso de motivacioacuten El proceso motivacional esta iacutentimamente ligado a

las emociones existentes en el ser humano y debe asignaacutersele la importancia requerida

para generar ldquoorganizaciones emocionalmente inteligentesrdquo (Op cit 2002) Es tarea

fundamental de un liacuteder despertar sentimientos positivos para motivar inspirar guiar

escuchar y persuadir al personal involucrado en el proceso de cambio Son estos

sentimientos positivos los que alientan a proseguir un camino o meta (Op cit 2002)

Persistir en el logro de la visioacuten u objetivos depende de la capacidad mental de

recordar el bienestar que genera el logro de lo establecido

Realidad

Situacioacuten futura

Logros Parciales

Realidad

Situacioacuten futura

Logros Parciales

26

35- PROCESO DE CONSULTORIacuteA El proceso de consultariacutea se conceptualiza como una filosofiacutea y una actitud

disentildeada a establecer un proceso de ayuda en los individuos y organizaciones durante

el proceso de cambio Se centra en el hecho de que el cambio solo puede ocurrir si el

sistema humano determina la necesidad del proceso de ayuda El proceso de

consultoriacutea es desarrollado por un equipo en el cual cada miembro aporta

competencias diferentes que ayudan a llevar a cabo los procesos de Liderazgo

Aprendizaje y Motivacional El proceso de consultoriacutea no debe sustituir la

responsabilidad del liacuteder en el marco del proceso de liderazgo

El proceso debe darse simultaacuteneamente en los procesos de liderazgo

aprendizaje y motivacional siendo su nivel de participacioacuten decreciente a medida que el

proceso de cambio pasa de la fase de descubrimiento de la realidad actual a la

implantacioacuten (Ver figura Nordm 11) Figura Nordm 11 Nivel de participacioacuten del Proceso de Consultoriacutea

Fuente Elaboracioacuten propia basado en el libro Managing Change and Transition (2003)

CONCLUSIONES

1 El diagnoacutestico realizado establece que la empresa MAVESA debe abordar un

proceso de cambio planeado a fin de incrementar su nivel de competitividad

Descubrimiento de la Realidad Actual

Desarrollo de la Visioacuten

Estrategias Implantacioacuten

Niv

el d

e Pa

rtic

ipac

ioacuten

Descubrimiento de la Realidad Actual

Desarrollo de la Visioacuten

Estrategias Implantacioacuten

Niv

el d

e Pa

rtic

ipac

ioacuten

27

2 La baja capacidad de reflexioacuten e indagacioacuten asociado al nivel de tecnologiacutea

existentes en las plantas de Margarina Mayonesa y Tomate evidencia la

dificultad de desarrollar procesos de aprendizaje y cambio en la funcioacuten

supervisora

3 La gran cantidad de actitudes de monitoreo y control evidenciadas en las plantas

de Margarina Mayonesa y Tomate son una fuente para el establecimiento de

fuerzas limitantes (disponibilidad de tiempo) en el desarrollo del proceso de

cambio

4 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores de Mayonesa y

Margarina disminuye su potencialidad para sumir el rol de liacuteder en un proceso de

cambio y afecta la calidad del desempentildeo del equipo conductor que se conforme

5 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores afecta la calidad del plan

estrateacutegico asociado al proceso de liderazgo

6 La tendencia motivacional existente en las plantas de Margarina y Tomate hacia

los factores de higiene dificulta el desarrollo del proceso motivacional en el

establecimiento de un proceso de cambio

7 La tendencia motivacional hacia los factores de higiene dificulta la comunicacioacuten

y la alineacioacuten en un proceso de liderazgo eficaz

8 La existencia de un estilo de liderazgo no orientado al logro presente en todas las

plantas conduce a una actitud poco colaborativa que dificulta el desarrollo de un

proceso de cambio

9 El cumplimiento de los objetivos y metas en el nivel operativo asociados al plan

estrateacutegico del proceso de liderazgo se dificulta por la poca capacidad de

delegacioacuten o facultamiento generada por los bajos niveles de formacioacuten de los

trabajadores base

RECOMENDACIONES 1 Una organizacioacuten que tenga como visioacuten el crecimiento y desarrollo

organizacional debe incrementar el nivel tecnoloacutegico de los procesos productivos

y asociar estos a la capacidad de aumentar las aptitudes de la funcioacuten

supervisora la buacutesqueda constante de la eficacia de los objetivos y metas

28

establecidos y desarrollar la potencialidad de crear e innovar mejoras asociadas

a la actividad productiva

2 De manera de incrementar la eficacia y eficiencia en la resolucioacuten de problemas

asociados a la productividad debe unificarse hacia un grado superior el nivel de

formacioacuten de los supervisores para desarrollar habilidades del pensamiento

comunes que permitan una identificacioacuten planteamiento anaacutelisis seleccioacuten y

control de las variables relacionadas aun problema determinado

3 Dado que la tendencia motivacional puede variar en el tiempo se recomienda

reforzar los factores motivadores existentes para incrementar los niveles de

desempentildeo de los trabajadores

4 Debe disentildearse y establecerse un programa de desarrollo de competencias de

liderazgo para generar un estaacutendar de relacionas Persona-Tarea-Entorno

5 En el programa de desarrollo de competencias de liderazgo se recomienda la

utilizacioacuten del Coaching Gerencial como una herramienta eficaz en el proceso de

aprendizaje Se debe tener en cuenta que el Coach ayuda a ver las cosas que

inadvertidamente se dejan de lado confirma el progreso que se va realizando

corrobora la manera en que el supervisor ve las cosas y le permite crear

conciencia de su funcionamiento (Goleman Boyatzi McKee 2002)

6 Debe incrementarse el nivel de formacioacuten de los trabajadores base de manera de

aumentar la capacidad de delegacioacuten o facultamiento hacia ellos desarrollaacutendole

espacios de mayor participacioacuten y facilitando el desempentildeo de la funcioacuten

supervisora

7 La empresa debe abordar un proceso de cambio fundamentado en la

combinacioacuten de las Teoriacuteas E y O presentadas en el Marco de Referencia

BIBLIOGRAFIacuteA

ANDERSEN Arthur Praacutecticas de Gerencia del Siglo XXI editorial La Palma Espantildea 1998

BENNIS Warren y BURT Nanus Liacutederes Estrategias para un Liderazgo

Eficaz Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona Espantildea 2001

29

BENNIS W BENNE K CHIN R The Planning of Change Holt Rinehart and Winston Nueva York 1969

BOYATZIS GOLEMAN McKEE El Liacuteder Resonante Crea maacutes Ediciones

Random House Mondadori S A Barcelona Espantildea 2002

BUCKINGHAM Marcus y CLIFTON Donald O Ahora Descubra sus Fortalezas Editorial Norma Bogota Colombia 2001-

BURKE Warner Organization Development A Process of Learning and

Changing AddisonndashWesley Cambridge 1994

COLLERETTE Pierre y DELISLE Gilles La Planificacioacuten del Cambio Trillas Meacutexico 2001

CONGER Jay A GRETCHEN M Spreitzer y LAWLER Edward E III El

Manual del Cambio para Liacutederes Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona

Espantildea 2000

COOPERRIDER David WHITNEY Diana y STAVROS Jacqueline

Appreciative Inquiry Handbook The first in a series of AI workbooks for leaders

of change Lakeshore Publishers 2003

CUMMINGS T Y CH WORLEY Organization Development and Change edicioacuten West Publishing Company 1993

DE GEUS Arie Harwar Business Review Harvard Business School Press

Boston Massachusetts 1998

DUCK Jeanie D El Monstruo del Cambio Ediciones Urano S A Barcelona Espantildea 2002

Harvard Business Essentials Managing Change and Transition Harvard

Business School Press Boston Massachusetts 2003

KOTTER John P La Verdadera labor de un Liacuteder Editorial Norma S A Bogota Colombia 1999

LAIR RIBEIRO La C0unicacioacuten Eicaz Ediciones Urano S A Barcelona

Espantildea 1994

LEWIN Kurt Field Theory in Social Science Harper Nueva York 1951

LEWIN K Resolving Social Conflicts Harper Nueva York 1948

LIPPIT Watson y Wesley The Dynamics of Planned Change 1958

19

El descubrimiento de la realidad actual y el desarrollo de la visioacuten estaacuten

asociados a la existencia e identificacioacuten de un liacuteder que establezca la figura

conductora y motivadora del proceso de liderazgo EL liacuteder debe consolidar un equipo

que lo acompantildee en el desarrollo ejecucioacuten y seguimiento de los cuatro procesos que

conforman el proceso de cambio que genere un compromiso comuacuten (Kotter 1995) y

que este apoyado por la alta direccioacuten para lograr implantar la iniciativa La manera

como se identifica el liacuteder depende del tipo de organizacioacuten que se encuentre inmersa

en el proceso de cambio ya que pequentildeas y medianas empresas pueden poseer un

solo duentildeo dejaacutendolo como uacutenica opcioacuten para liacutederizar el proceso o un nuacutemero

determinado de socios que deben elegir entre ellos probablemente de acuerdo al aacuterea

funcional donde se desea establecer el cambio Si la iniciativa se lleva a cabo en

grandes organizaciones el proceso de identificacioacuten del liacuteder seraacute maacutes complejo se

necesitaraacute evaluar la autonomiacutea la autoridad las competencias asociadas al liderazgo

y los estilos de liderazgo contando con el apoyo y compromiso de la alta gerencia

El liacuteder identificado debe facultar a los liacutederes que se encuentran en los

diferentes niveles de la organizacioacuten pues desempentildean papeles criacuteticos en la

generacioacuten y sostenibilidad de la tensioacuten creativa En particular se puede apreciar la

existencia de tres tipos liacuteder local de liacutenea quienes llevan a la praacutectica las nuevas ideas

y enfoques liacutederes de intercomunicacioacuten quienes comunican las nuevas ideas y

praacutecticas logrando la alineacioacuten y los liacutederes ejecutivos quienes establecen nuevas

normas y conductas en la organizacioacuten

La realidad actual como elemento base del proceso de cambio debe contemplar

no soacutelo el diagnoacutestico de una situacioacuten sino el descubrimiento y la exploracioacuten de toda

la realidad que existe en la organizacioacuten ldquoviendo la realidad actual como un aliado no

como un enemigordquo (Senge 1990)

Siendo el modelo de cambio un sistema abierto es necesario utilizar un meacutetodo

para diagnosticar la relacioacuten empresa ndash entorno y un meacutetodo para el diagnostico interno

funcional El primer meacutetodo plantea la realizacioacuten de un taller en donde se definan los

miembros del entorno que incide sobre la organizacioacuten se priorizan y se analizan cada

uno a traveacutes de sus demandas El segundo meacutetodo plantea el desarrollo de entrevistas

a personas de los distintos niveles organizacionales y de las distintas funciones de la

20

empresa asiacute como tambieacuten la medicioacuten del clima organizacional y no la problemaacutetica

de las personas

En general los trabajos de investigacioacuten coinciden en el establecimiento de una

visioacuten como elemento fundamental del proceso de cambio la visioacuten debe ser capaz de

inspirar motivar generar acciones que produzcan resultados tangibles y relacionarse

con un intenso sentido de propoacutesito ldquovisioacuten sin propoacutesito sin vocacioacuten es solo una

buena ideardquo (Senge 1990)

Peter Senge en la ldquoQuinta disciplina en la praacutecticardquo en 1994 establece que las

estrategias para elaborar una visioacuten son evolutivas y plantea cinco puntos de partida

potenciales que pueden presentarse en un momento dado a la organizacioacuten

Imposicioacuten El directivo sabe cual es la visioacuten son evolutivas y la organizacioacuten

tendraacute que seguirla En este caso una sola persona define la visioacuten

Venta El directivo sabe cual es la visioacuten pero necesita que la organizacioacuten la

compre antes de continuar De esta manera se tendraacute que realizar reuniones con

grupos pequentildeos para determinar si se esta vendiendo el mensaje

Verificacioacuten El directivo tiene una idea de coacutemo debe ser la visioacuten y quiere

conocer las reacciones de la organizacioacuten antes de continuar En este proceso

se pueden realizar encuestas a fin de que los empleados expresen sus

opiniones Tambieacuten es conveniente realizar entrevistas individuales grupales y

reuniones

Consulta El directivo esta elaborando una visoacuten y necesita asesoriacutea por parte

de la organizacioacuten antes de continuar En esta situacioacuten se recomienda utilizar

ldquoEl Meacutetodo Cascadardquo que plantea la realizacioacuten de equipos de todos los

niveles de la organizacioacuten empezando por los directivos Despueacutes de cada

reunioacuten los miembros del equipo comentan la visioacuten con sus equipos

subordinados luego los miembros llevan el proceso a un nivel mas abajo al final

los equipos se reuacutenen de nuevo para recabar las respuestas de los grupos

inferiores las comentan con los equipos superiores y asiacute hasta llegar a la cima

Se recomienda para el proceso de cascada la ayuda de un facilitador para un

mejor funcionamiento

21

Creacioacuten Conjunta El directivo y los miembros de la organizacioacuten mediante un

proceso de creacioacuten construyen juntos una visioacuten compartida En este proceso

se comienza con la definicioacuten de la visioacuten personal posteriormente se conforman

equipos de pocas personas para compartir la visioacuten de cada miembro y definir la

visioacuten del grupo y asiacute sucesivamente se van uniendo maacutes equipos hasta definir la

visioacuten compartida de la organizacioacuten

La figura Nordm 5 expresa que cuando el punto de partida para la elaboracioacuten de la

visioacuten se encuentra maacutes hacia la izquierda la organizacioacuten depende de un directivo que

imponga una visioacuten compartida disminuyendo el grado de participacioacuten del personal y

la capacidad de aprendizaje De manera opuesta si el punto de partida se encuentra

hacia la derecha maacutes capacidad de liderazgo fijacioacuten de rumbo y aprendizaje debe

tener la organizacioacuten Figura Nordm 5 Puntos de partidas para la elaboracioacuten de la visioacuten

Fuente La Quinta Disciplina en la Practica (1994)

El sentido de propoacutesito debe materializarse con el establecimiento de estrategias

capaces de desarrollar todo el potencial existente en la iniciativa de cambio Esta

actividad define el futuro del proceso de cambio y le es propia al equipo que conforma el

proceso de liderazgo

Capacidad de

aprendizaje requerido

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

Capacidad de

aprendizaje requerido

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

22

Una actividad clave del proceso de liderazgo es despertar el intereacutes de

participacioacuten del personal involucrado en la transformacioacuten a traveacutes de una

comunicacioacuten que inspire confianza y construya la imagen de un cambio uacutetil

La comunicacioacuten se puede llevar a cabo mediante reuniones charlas

entrevistas individuales y colectivas estableciendo una retroalimentacioacuten que permita

confirmar que la visioacuten y las estrategias se han comprendido para lograr implantar la

iniciativa de cambio Otros canales empleados son las carteleras revistas internet e

intranet

Una comunicacioacuten eficaz genera la confianza como el elemento emocional

requerido entre el liacuteder y los equipos de trabajo parar realizar la alineacioacuten necesaria

que potencie la eficacia del proceso de liderazgo (Ver figura Nordm 6) Figura Nordm 6 Proceso de Liderazgo

Fuente Elaboracioacuten Propia

33- PROCESO DE APRENDIZAJE El proceso de aprendizaje se conceptualiza como ldquola expansioacuten de la aptitud

para la obtencioacuten de resultados deseadosrdquo (Senge 1990) y esta asociada a la creacioacuten

de capacidades de aprendizaje que se convierten en parte de la estrategia de cambio

El aprendizaje y el cambio se conciben como un ciclo en el cual al desarrollar nuevas

Sentido de Propoacutesito

Estrategias

Comunicacioacuten y Alineacioacuten

Liacuteder

Equipo

Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa

Sentido de Propoacutesito

Estrategias

Comunicacioacuten y Alineacioacuten

Liacuteder

Equipo

Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa

23

aptitudes se establece un nivel de conciencia y sensibilidad que genera nuevas

creencias y actitudes que permiten el desarrollo de nuevas aptitudes (Ver figura Nordm 7) Figura Nordm 7 Ciclo de Aprendizaje

Fuente La Quinta Disciplina en la Praacutectica (1994)

El proceso de aprendizaje se relaciona con la resistencia al cambio generada por

la predisposicioacuten a reaccionar asociada a las actitudes Es necesario considerar los tres

componentes actitudinales que establecen una relacioacuten interdependiente como son el

cognoscitivo el emocional y el conductual (Ver figura Nordm 8) Figura Nordm 8 Componentes de la Actitud

Fuente Elaboracioacuten Propia

El proceso de aprendizaje cognoscitivo se establece como el incremento de

nuevas habilidades destrezas y haacutebitos que permiten desempentildear nuevas formas de

abordar tareas asociadas al proceso de cambio mediante la experiencia ganada

siguiendo una determinada disciplina Deben desarrollarse habilidades que propicien un

aprendizaje maacutes perdurable significativo y de mayor aplicabilidad en la toma de

Cognoscitivas

Emocionales Conductuales

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

CAMBIOCAMBIO

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

CAMBIOCAMBIO

24

decisiones y en la resolucioacuten de problemas relacionados en las situaciones que el

individuo afronta en su interaccioacuten con el medio El proceso de aprendizaje emocional y

conductual se establece como el incremento de competencias personales y sociales y

comprende los dominios de conocimiento de uno mismo autogestioacuten conciencia social

y gestioacuten de las relaciones (Goleman Boyatzis y McKee 2002)

Es necesario que al inicio del proceso de Aprendizaje se determinen las

competencias necesarias para abordar la iniciativa de cambio a fin de determinar la

brecha existente entre las competencias que poseen las personas involucradas en la

transformacioacuten y las mismas Para esto se recomienda la utilizacioacuten de un test llamado

Learning Skills Profile de la Corporacioacuten HayGroup con el fin de elaborar un plan de

desarrollo de competencias a lo largo del proceso El plan de desarrollo de

competencias evaluara perioacutedicamente el incremento de las competencias

desarrolladas durante el proceso de cambio a traveacutes de entrevistas pruebas teoacutericas y

praacutecticas El proceso de aprendizaje debe incluir la oportunidad de consolidar las

capacidades y actitudes que han llevado al eacutexito de la iniciativa de cambio para

producirlo con mayor rapidez y facilidad en el futuro

34- PROCESO MOTIVACIONAL El proceso motivacional se conceptualiza como la sostenibilidad del cambio

establece un clima de trabajo que genera confianza e inspira creatividad creando una

predisposicioacuten positiva del cambio Este proceso establece la participacioacuten activa del

personal involucrado en el descubrimiento de la realidad actual la situacioacuten futura los

planes de accioacuten o estrategias y la implantacioacuten creaacutendose en el nuacutecleo de estas

intervenciones la energiacutea positiva necesaria para iniciar y sostener procesos de cambio

(Ver figura Nordm 9) Figura Nordm 9 Creacioacuten de la Energiacutea Positiva

Descubrimiento de la realidad

Implantacioacuten Situacioacuten futura

Estrategias

Energiacutea positiva

Descubrimiento de la realidad

Implantacioacuten Situacioacuten futura

Estrategias

Energiacutea positiva

25

Fuente Appreciative Inquiry Handbook The First in a Series of AI Workbooks for Leaders of Change

(2003)

El proceso motivacional esta dirigido a establecer una organizacioacuten convencida y

orgullosa de sus capacidades que reconoce sus puntos fuertes y deacutebiles y que sabe

convivir con el nivel de tensioacuten adecuada para mantener su posicioacuten competitiva sin

menoscabo de la salud individual de sus miembros y de la salud de sus relaciones

interpersonales y colectivas (Goleman Boyatzis y McKee 2002) Para mantener el

proceso motivacional a lo largo del proceso de cambio deben establecerse logros

parciales que permitan sostener y renovar el nivel de motivacioacuten necesario para llevar a

cabo la transformacioacuten (Ver figura Nordm 10) Figura Nordm 10 Logros Parciales

Fuente Elaboracioacuten propia

Es importante determinar los factores motivadores existentes en la organizacioacuten

a fin de que el proceso motivacional se fundamente y disentildee en base a estas

consideraciones En necesario medir el nivel de motivacioacuten del personal involucrado en

la transformacioacuten mediante la utilizacioacuten de test psicoloacutegicos a fin de determinar el

desarrollo del proceso de motivacioacuten El proceso motivacional esta iacutentimamente ligado a

las emociones existentes en el ser humano y debe asignaacutersele la importancia requerida

para generar ldquoorganizaciones emocionalmente inteligentesrdquo (Op cit 2002) Es tarea

fundamental de un liacuteder despertar sentimientos positivos para motivar inspirar guiar

escuchar y persuadir al personal involucrado en el proceso de cambio Son estos

sentimientos positivos los que alientan a proseguir un camino o meta (Op cit 2002)

Persistir en el logro de la visioacuten u objetivos depende de la capacidad mental de

recordar el bienestar que genera el logro de lo establecido

Realidad

Situacioacuten futura

Logros Parciales

Realidad

Situacioacuten futura

Logros Parciales

26

35- PROCESO DE CONSULTORIacuteA El proceso de consultariacutea se conceptualiza como una filosofiacutea y una actitud

disentildeada a establecer un proceso de ayuda en los individuos y organizaciones durante

el proceso de cambio Se centra en el hecho de que el cambio solo puede ocurrir si el

sistema humano determina la necesidad del proceso de ayuda El proceso de

consultoriacutea es desarrollado por un equipo en el cual cada miembro aporta

competencias diferentes que ayudan a llevar a cabo los procesos de Liderazgo

Aprendizaje y Motivacional El proceso de consultoriacutea no debe sustituir la

responsabilidad del liacuteder en el marco del proceso de liderazgo

El proceso debe darse simultaacuteneamente en los procesos de liderazgo

aprendizaje y motivacional siendo su nivel de participacioacuten decreciente a medida que el

proceso de cambio pasa de la fase de descubrimiento de la realidad actual a la

implantacioacuten (Ver figura Nordm 11) Figura Nordm 11 Nivel de participacioacuten del Proceso de Consultoriacutea

Fuente Elaboracioacuten propia basado en el libro Managing Change and Transition (2003)

CONCLUSIONES

1 El diagnoacutestico realizado establece que la empresa MAVESA debe abordar un

proceso de cambio planeado a fin de incrementar su nivel de competitividad

Descubrimiento de la Realidad Actual

Desarrollo de la Visioacuten

Estrategias Implantacioacuten

Niv

el d

e Pa

rtic

ipac

ioacuten

Descubrimiento de la Realidad Actual

Desarrollo de la Visioacuten

Estrategias Implantacioacuten

Niv

el d

e Pa

rtic

ipac

ioacuten

27

2 La baja capacidad de reflexioacuten e indagacioacuten asociado al nivel de tecnologiacutea

existentes en las plantas de Margarina Mayonesa y Tomate evidencia la

dificultad de desarrollar procesos de aprendizaje y cambio en la funcioacuten

supervisora

3 La gran cantidad de actitudes de monitoreo y control evidenciadas en las plantas

de Margarina Mayonesa y Tomate son una fuente para el establecimiento de

fuerzas limitantes (disponibilidad de tiempo) en el desarrollo del proceso de

cambio

4 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores de Mayonesa y

Margarina disminuye su potencialidad para sumir el rol de liacuteder en un proceso de

cambio y afecta la calidad del desempentildeo del equipo conductor que se conforme

5 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores afecta la calidad del plan

estrateacutegico asociado al proceso de liderazgo

6 La tendencia motivacional existente en las plantas de Margarina y Tomate hacia

los factores de higiene dificulta el desarrollo del proceso motivacional en el

establecimiento de un proceso de cambio

7 La tendencia motivacional hacia los factores de higiene dificulta la comunicacioacuten

y la alineacioacuten en un proceso de liderazgo eficaz

8 La existencia de un estilo de liderazgo no orientado al logro presente en todas las

plantas conduce a una actitud poco colaborativa que dificulta el desarrollo de un

proceso de cambio

9 El cumplimiento de los objetivos y metas en el nivel operativo asociados al plan

estrateacutegico del proceso de liderazgo se dificulta por la poca capacidad de

delegacioacuten o facultamiento generada por los bajos niveles de formacioacuten de los

trabajadores base

RECOMENDACIONES 1 Una organizacioacuten que tenga como visioacuten el crecimiento y desarrollo

organizacional debe incrementar el nivel tecnoloacutegico de los procesos productivos

y asociar estos a la capacidad de aumentar las aptitudes de la funcioacuten

supervisora la buacutesqueda constante de la eficacia de los objetivos y metas

28

establecidos y desarrollar la potencialidad de crear e innovar mejoras asociadas

a la actividad productiva

2 De manera de incrementar la eficacia y eficiencia en la resolucioacuten de problemas

asociados a la productividad debe unificarse hacia un grado superior el nivel de

formacioacuten de los supervisores para desarrollar habilidades del pensamiento

comunes que permitan una identificacioacuten planteamiento anaacutelisis seleccioacuten y

control de las variables relacionadas aun problema determinado

3 Dado que la tendencia motivacional puede variar en el tiempo se recomienda

reforzar los factores motivadores existentes para incrementar los niveles de

desempentildeo de los trabajadores

4 Debe disentildearse y establecerse un programa de desarrollo de competencias de

liderazgo para generar un estaacutendar de relacionas Persona-Tarea-Entorno

5 En el programa de desarrollo de competencias de liderazgo se recomienda la

utilizacioacuten del Coaching Gerencial como una herramienta eficaz en el proceso de

aprendizaje Se debe tener en cuenta que el Coach ayuda a ver las cosas que

inadvertidamente se dejan de lado confirma el progreso que se va realizando

corrobora la manera en que el supervisor ve las cosas y le permite crear

conciencia de su funcionamiento (Goleman Boyatzi McKee 2002)

6 Debe incrementarse el nivel de formacioacuten de los trabajadores base de manera de

aumentar la capacidad de delegacioacuten o facultamiento hacia ellos desarrollaacutendole

espacios de mayor participacioacuten y facilitando el desempentildeo de la funcioacuten

supervisora

7 La empresa debe abordar un proceso de cambio fundamentado en la

combinacioacuten de las Teoriacuteas E y O presentadas en el Marco de Referencia

BIBLIOGRAFIacuteA

ANDERSEN Arthur Praacutecticas de Gerencia del Siglo XXI editorial La Palma Espantildea 1998

BENNIS Warren y BURT Nanus Liacutederes Estrategias para un Liderazgo

Eficaz Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona Espantildea 2001

29

BENNIS W BENNE K CHIN R The Planning of Change Holt Rinehart and Winston Nueva York 1969

BOYATZIS GOLEMAN McKEE El Liacuteder Resonante Crea maacutes Ediciones

Random House Mondadori S A Barcelona Espantildea 2002

BUCKINGHAM Marcus y CLIFTON Donald O Ahora Descubra sus Fortalezas Editorial Norma Bogota Colombia 2001-

BURKE Warner Organization Development A Process of Learning and

Changing AddisonndashWesley Cambridge 1994

COLLERETTE Pierre y DELISLE Gilles La Planificacioacuten del Cambio Trillas Meacutexico 2001

CONGER Jay A GRETCHEN M Spreitzer y LAWLER Edward E III El

Manual del Cambio para Liacutederes Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona

Espantildea 2000

COOPERRIDER David WHITNEY Diana y STAVROS Jacqueline

Appreciative Inquiry Handbook The first in a series of AI workbooks for leaders

of change Lakeshore Publishers 2003

CUMMINGS T Y CH WORLEY Organization Development and Change edicioacuten West Publishing Company 1993

DE GEUS Arie Harwar Business Review Harvard Business School Press

Boston Massachusetts 1998

DUCK Jeanie D El Monstruo del Cambio Ediciones Urano S A Barcelona Espantildea 2002

Harvard Business Essentials Managing Change and Transition Harvard

Business School Press Boston Massachusetts 2003

KOTTER John P La Verdadera labor de un Liacuteder Editorial Norma S A Bogota Colombia 1999

LAIR RIBEIRO La C0unicacioacuten Eicaz Ediciones Urano S A Barcelona

Espantildea 1994

LEWIN Kurt Field Theory in Social Science Harper Nueva York 1951

LEWIN K Resolving Social Conflicts Harper Nueva York 1948

LIPPIT Watson y Wesley The Dynamics of Planned Change 1958

20

empresa asiacute como tambieacuten la medicioacuten del clima organizacional y no la problemaacutetica

de las personas

En general los trabajos de investigacioacuten coinciden en el establecimiento de una

visioacuten como elemento fundamental del proceso de cambio la visioacuten debe ser capaz de

inspirar motivar generar acciones que produzcan resultados tangibles y relacionarse

con un intenso sentido de propoacutesito ldquovisioacuten sin propoacutesito sin vocacioacuten es solo una

buena ideardquo (Senge 1990)

Peter Senge en la ldquoQuinta disciplina en la praacutecticardquo en 1994 establece que las

estrategias para elaborar una visioacuten son evolutivas y plantea cinco puntos de partida

potenciales que pueden presentarse en un momento dado a la organizacioacuten

Imposicioacuten El directivo sabe cual es la visioacuten son evolutivas y la organizacioacuten

tendraacute que seguirla En este caso una sola persona define la visioacuten

Venta El directivo sabe cual es la visioacuten pero necesita que la organizacioacuten la

compre antes de continuar De esta manera se tendraacute que realizar reuniones con

grupos pequentildeos para determinar si se esta vendiendo el mensaje

Verificacioacuten El directivo tiene una idea de coacutemo debe ser la visioacuten y quiere

conocer las reacciones de la organizacioacuten antes de continuar En este proceso

se pueden realizar encuestas a fin de que los empleados expresen sus

opiniones Tambieacuten es conveniente realizar entrevistas individuales grupales y

reuniones

Consulta El directivo esta elaborando una visoacuten y necesita asesoriacutea por parte

de la organizacioacuten antes de continuar En esta situacioacuten se recomienda utilizar

ldquoEl Meacutetodo Cascadardquo que plantea la realizacioacuten de equipos de todos los

niveles de la organizacioacuten empezando por los directivos Despueacutes de cada

reunioacuten los miembros del equipo comentan la visioacuten con sus equipos

subordinados luego los miembros llevan el proceso a un nivel mas abajo al final

los equipos se reuacutenen de nuevo para recabar las respuestas de los grupos

inferiores las comentan con los equipos superiores y asiacute hasta llegar a la cima

Se recomienda para el proceso de cascada la ayuda de un facilitador para un

mejor funcionamiento

21

Creacioacuten Conjunta El directivo y los miembros de la organizacioacuten mediante un

proceso de creacioacuten construyen juntos una visioacuten compartida En este proceso

se comienza con la definicioacuten de la visioacuten personal posteriormente se conforman

equipos de pocas personas para compartir la visioacuten de cada miembro y definir la

visioacuten del grupo y asiacute sucesivamente se van uniendo maacutes equipos hasta definir la

visioacuten compartida de la organizacioacuten

La figura Nordm 5 expresa que cuando el punto de partida para la elaboracioacuten de la

visioacuten se encuentra maacutes hacia la izquierda la organizacioacuten depende de un directivo que

imponga una visioacuten compartida disminuyendo el grado de participacioacuten del personal y

la capacidad de aprendizaje De manera opuesta si el punto de partida se encuentra

hacia la derecha maacutes capacidad de liderazgo fijacioacuten de rumbo y aprendizaje debe

tener la organizacioacuten Figura Nordm 5 Puntos de partidas para la elaboracioacuten de la visioacuten

Fuente La Quinta Disciplina en la Practica (1994)

El sentido de propoacutesito debe materializarse con el establecimiento de estrategias

capaces de desarrollar todo el potencial existente en la iniciativa de cambio Esta

actividad define el futuro del proceso de cambio y le es propia al equipo que conforma el

proceso de liderazgo

Capacidad de

aprendizaje requerido

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

Capacidad de

aprendizaje requerido

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

22

Una actividad clave del proceso de liderazgo es despertar el intereacutes de

participacioacuten del personal involucrado en la transformacioacuten a traveacutes de una

comunicacioacuten que inspire confianza y construya la imagen de un cambio uacutetil

La comunicacioacuten se puede llevar a cabo mediante reuniones charlas

entrevistas individuales y colectivas estableciendo una retroalimentacioacuten que permita

confirmar que la visioacuten y las estrategias se han comprendido para lograr implantar la

iniciativa de cambio Otros canales empleados son las carteleras revistas internet e

intranet

Una comunicacioacuten eficaz genera la confianza como el elemento emocional

requerido entre el liacuteder y los equipos de trabajo parar realizar la alineacioacuten necesaria

que potencie la eficacia del proceso de liderazgo (Ver figura Nordm 6) Figura Nordm 6 Proceso de Liderazgo

Fuente Elaboracioacuten Propia

33- PROCESO DE APRENDIZAJE El proceso de aprendizaje se conceptualiza como ldquola expansioacuten de la aptitud

para la obtencioacuten de resultados deseadosrdquo (Senge 1990) y esta asociada a la creacioacuten

de capacidades de aprendizaje que se convierten en parte de la estrategia de cambio

El aprendizaje y el cambio se conciben como un ciclo en el cual al desarrollar nuevas

Sentido de Propoacutesito

Estrategias

Comunicacioacuten y Alineacioacuten

Liacuteder

Equipo

Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa

Sentido de Propoacutesito

Estrategias

Comunicacioacuten y Alineacioacuten

Liacuteder

Equipo

Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa

23

aptitudes se establece un nivel de conciencia y sensibilidad que genera nuevas

creencias y actitudes que permiten el desarrollo de nuevas aptitudes (Ver figura Nordm 7) Figura Nordm 7 Ciclo de Aprendizaje

Fuente La Quinta Disciplina en la Praacutectica (1994)

El proceso de aprendizaje se relaciona con la resistencia al cambio generada por

la predisposicioacuten a reaccionar asociada a las actitudes Es necesario considerar los tres

componentes actitudinales que establecen una relacioacuten interdependiente como son el

cognoscitivo el emocional y el conductual (Ver figura Nordm 8) Figura Nordm 8 Componentes de la Actitud

Fuente Elaboracioacuten Propia

El proceso de aprendizaje cognoscitivo se establece como el incremento de

nuevas habilidades destrezas y haacutebitos que permiten desempentildear nuevas formas de

abordar tareas asociadas al proceso de cambio mediante la experiencia ganada

siguiendo una determinada disciplina Deben desarrollarse habilidades que propicien un

aprendizaje maacutes perdurable significativo y de mayor aplicabilidad en la toma de

Cognoscitivas

Emocionales Conductuales

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

CAMBIOCAMBIO

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

CAMBIOCAMBIO

24

decisiones y en la resolucioacuten de problemas relacionados en las situaciones que el

individuo afronta en su interaccioacuten con el medio El proceso de aprendizaje emocional y

conductual se establece como el incremento de competencias personales y sociales y

comprende los dominios de conocimiento de uno mismo autogestioacuten conciencia social

y gestioacuten de las relaciones (Goleman Boyatzis y McKee 2002)

Es necesario que al inicio del proceso de Aprendizaje se determinen las

competencias necesarias para abordar la iniciativa de cambio a fin de determinar la

brecha existente entre las competencias que poseen las personas involucradas en la

transformacioacuten y las mismas Para esto se recomienda la utilizacioacuten de un test llamado

Learning Skills Profile de la Corporacioacuten HayGroup con el fin de elaborar un plan de

desarrollo de competencias a lo largo del proceso El plan de desarrollo de

competencias evaluara perioacutedicamente el incremento de las competencias

desarrolladas durante el proceso de cambio a traveacutes de entrevistas pruebas teoacutericas y

praacutecticas El proceso de aprendizaje debe incluir la oportunidad de consolidar las

capacidades y actitudes que han llevado al eacutexito de la iniciativa de cambio para

producirlo con mayor rapidez y facilidad en el futuro

34- PROCESO MOTIVACIONAL El proceso motivacional se conceptualiza como la sostenibilidad del cambio

establece un clima de trabajo que genera confianza e inspira creatividad creando una

predisposicioacuten positiva del cambio Este proceso establece la participacioacuten activa del

personal involucrado en el descubrimiento de la realidad actual la situacioacuten futura los

planes de accioacuten o estrategias y la implantacioacuten creaacutendose en el nuacutecleo de estas

intervenciones la energiacutea positiva necesaria para iniciar y sostener procesos de cambio

(Ver figura Nordm 9) Figura Nordm 9 Creacioacuten de la Energiacutea Positiva

Descubrimiento de la realidad

Implantacioacuten Situacioacuten futura

Estrategias

Energiacutea positiva

Descubrimiento de la realidad

Implantacioacuten Situacioacuten futura

Estrategias

Energiacutea positiva

25

Fuente Appreciative Inquiry Handbook The First in a Series of AI Workbooks for Leaders of Change

(2003)

El proceso motivacional esta dirigido a establecer una organizacioacuten convencida y

orgullosa de sus capacidades que reconoce sus puntos fuertes y deacutebiles y que sabe

convivir con el nivel de tensioacuten adecuada para mantener su posicioacuten competitiva sin

menoscabo de la salud individual de sus miembros y de la salud de sus relaciones

interpersonales y colectivas (Goleman Boyatzis y McKee 2002) Para mantener el

proceso motivacional a lo largo del proceso de cambio deben establecerse logros

parciales que permitan sostener y renovar el nivel de motivacioacuten necesario para llevar a

cabo la transformacioacuten (Ver figura Nordm 10) Figura Nordm 10 Logros Parciales

Fuente Elaboracioacuten propia

Es importante determinar los factores motivadores existentes en la organizacioacuten

a fin de que el proceso motivacional se fundamente y disentildee en base a estas

consideraciones En necesario medir el nivel de motivacioacuten del personal involucrado en

la transformacioacuten mediante la utilizacioacuten de test psicoloacutegicos a fin de determinar el

desarrollo del proceso de motivacioacuten El proceso motivacional esta iacutentimamente ligado a

las emociones existentes en el ser humano y debe asignaacutersele la importancia requerida

para generar ldquoorganizaciones emocionalmente inteligentesrdquo (Op cit 2002) Es tarea

fundamental de un liacuteder despertar sentimientos positivos para motivar inspirar guiar

escuchar y persuadir al personal involucrado en el proceso de cambio Son estos

sentimientos positivos los que alientan a proseguir un camino o meta (Op cit 2002)

Persistir en el logro de la visioacuten u objetivos depende de la capacidad mental de

recordar el bienestar que genera el logro de lo establecido

Realidad

Situacioacuten futura

Logros Parciales

Realidad

Situacioacuten futura

Logros Parciales

26

35- PROCESO DE CONSULTORIacuteA El proceso de consultariacutea se conceptualiza como una filosofiacutea y una actitud

disentildeada a establecer un proceso de ayuda en los individuos y organizaciones durante

el proceso de cambio Se centra en el hecho de que el cambio solo puede ocurrir si el

sistema humano determina la necesidad del proceso de ayuda El proceso de

consultoriacutea es desarrollado por un equipo en el cual cada miembro aporta

competencias diferentes que ayudan a llevar a cabo los procesos de Liderazgo

Aprendizaje y Motivacional El proceso de consultoriacutea no debe sustituir la

responsabilidad del liacuteder en el marco del proceso de liderazgo

El proceso debe darse simultaacuteneamente en los procesos de liderazgo

aprendizaje y motivacional siendo su nivel de participacioacuten decreciente a medida que el

proceso de cambio pasa de la fase de descubrimiento de la realidad actual a la

implantacioacuten (Ver figura Nordm 11) Figura Nordm 11 Nivel de participacioacuten del Proceso de Consultoriacutea

Fuente Elaboracioacuten propia basado en el libro Managing Change and Transition (2003)

CONCLUSIONES

1 El diagnoacutestico realizado establece que la empresa MAVESA debe abordar un

proceso de cambio planeado a fin de incrementar su nivel de competitividad

Descubrimiento de la Realidad Actual

Desarrollo de la Visioacuten

Estrategias Implantacioacuten

Niv

el d

e Pa

rtic

ipac

ioacuten

Descubrimiento de la Realidad Actual

Desarrollo de la Visioacuten

Estrategias Implantacioacuten

Niv

el d

e Pa

rtic

ipac

ioacuten

27

2 La baja capacidad de reflexioacuten e indagacioacuten asociado al nivel de tecnologiacutea

existentes en las plantas de Margarina Mayonesa y Tomate evidencia la

dificultad de desarrollar procesos de aprendizaje y cambio en la funcioacuten

supervisora

3 La gran cantidad de actitudes de monitoreo y control evidenciadas en las plantas

de Margarina Mayonesa y Tomate son una fuente para el establecimiento de

fuerzas limitantes (disponibilidad de tiempo) en el desarrollo del proceso de

cambio

4 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores de Mayonesa y

Margarina disminuye su potencialidad para sumir el rol de liacuteder en un proceso de

cambio y afecta la calidad del desempentildeo del equipo conductor que se conforme

5 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores afecta la calidad del plan

estrateacutegico asociado al proceso de liderazgo

6 La tendencia motivacional existente en las plantas de Margarina y Tomate hacia

los factores de higiene dificulta el desarrollo del proceso motivacional en el

establecimiento de un proceso de cambio

7 La tendencia motivacional hacia los factores de higiene dificulta la comunicacioacuten

y la alineacioacuten en un proceso de liderazgo eficaz

8 La existencia de un estilo de liderazgo no orientado al logro presente en todas las

plantas conduce a una actitud poco colaborativa que dificulta el desarrollo de un

proceso de cambio

9 El cumplimiento de los objetivos y metas en el nivel operativo asociados al plan

estrateacutegico del proceso de liderazgo se dificulta por la poca capacidad de

delegacioacuten o facultamiento generada por los bajos niveles de formacioacuten de los

trabajadores base

RECOMENDACIONES 1 Una organizacioacuten que tenga como visioacuten el crecimiento y desarrollo

organizacional debe incrementar el nivel tecnoloacutegico de los procesos productivos

y asociar estos a la capacidad de aumentar las aptitudes de la funcioacuten

supervisora la buacutesqueda constante de la eficacia de los objetivos y metas

28

establecidos y desarrollar la potencialidad de crear e innovar mejoras asociadas

a la actividad productiva

2 De manera de incrementar la eficacia y eficiencia en la resolucioacuten de problemas

asociados a la productividad debe unificarse hacia un grado superior el nivel de

formacioacuten de los supervisores para desarrollar habilidades del pensamiento

comunes que permitan una identificacioacuten planteamiento anaacutelisis seleccioacuten y

control de las variables relacionadas aun problema determinado

3 Dado que la tendencia motivacional puede variar en el tiempo se recomienda

reforzar los factores motivadores existentes para incrementar los niveles de

desempentildeo de los trabajadores

4 Debe disentildearse y establecerse un programa de desarrollo de competencias de

liderazgo para generar un estaacutendar de relacionas Persona-Tarea-Entorno

5 En el programa de desarrollo de competencias de liderazgo se recomienda la

utilizacioacuten del Coaching Gerencial como una herramienta eficaz en el proceso de

aprendizaje Se debe tener en cuenta que el Coach ayuda a ver las cosas que

inadvertidamente se dejan de lado confirma el progreso que se va realizando

corrobora la manera en que el supervisor ve las cosas y le permite crear

conciencia de su funcionamiento (Goleman Boyatzi McKee 2002)

6 Debe incrementarse el nivel de formacioacuten de los trabajadores base de manera de

aumentar la capacidad de delegacioacuten o facultamiento hacia ellos desarrollaacutendole

espacios de mayor participacioacuten y facilitando el desempentildeo de la funcioacuten

supervisora

7 La empresa debe abordar un proceso de cambio fundamentado en la

combinacioacuten de las Teoriacuteas E y O presentadas en el Marco de Referencia

BIBLIOGRAFIacuteA

ANDERSEN Arthur Praacutecticas de Gerencia del Siglo XXI editorial La Palma Espantildea 1998

BENNIS Warren y BURT Nanus Liacutederes Estrategias para un Liderazgo

Eficaz Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona Espantildea 2001

29

BENNIS W BENNE K CHIN R The Planning of Change Holt Rinehart and Winston Nueva York 1969

BOYATZIS GOLEMAN McKEE El Liacuteder Resonante Crea maacutes Ediciones

Random House Mondadori S A Barcelona Espantildea 2002

BUCKINGHAM Marcus y CLIFTON Donald O Ahora Descubra sus Fortalezas Editorial Norma Bogota Colombia 2001-

BURKE Warner Organization Development A Process of Learning and

Changing AddisonndashWesley Cambridge 1994

COLLERETTE Pierre y DELISLE Gilles La Planificacioacuten del Cambio Trillas Meacutexico 2001

CONGER Jay A GRETCHEN M Spreitzer y LAWLER Edward E III El

Manual del Cambio para Liacutederes Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona

Espantildea 2000

COOPERRIDER David WHITNEY Diana y STAVROS Jacqueline

Appreciative Inquiry Handbook The first in a series of AI workbooks for leaders

of change Lakeshore Publishers 2003

CUMMINGS T Y CH WORLEY Organization Development and Change edicioacuten West Publishing Company 1993

DE GEUS Arie Harwar Business Review Harvard Business School Press

Boston Massachusetts 1998

DUCK Jeanie D El Monstruo del Cambio Ediciones Urano S A Barcelona Espantildea 2002

Harvard Business Essentials Managing Change and Transition Harvard

Business School Press Boston Massachusetts 2003

KOTTER John P La Verdadera labor de un Liacuteder Editorial Norma S A Bogota Colombia 1999

LAIR RIBEIRO La C0unicacioacuten Eicaz Ediciones Urano S A Barcelona

Espantildea 1994

LEWIN Kurt Field Theory in Social Science Harper Nueva York 1951

LEWIN K Resolving Social Conflicts Harper Nueva York 1948

LIPPIT Watson y Wesley The Dynamics of Planned Change 1958

21

Creacioacuten Conjunta El directivo y los miembros de la organizacioacuten mediante un

proceso de creacioacuten construyen juntos una visioacuten compartida En este proceso

se comienza con la definicioacuten de la visioacuten personal posteriormente se conforman

equipos de pocas personas para compartir la visioacuten de cada miembro y definir la

visioacuten del grupo y asiacute sucesivamente se van uniendo maacutes equipos hasta definir la

visioacuten compartida de la organizacioacuten

La figura Nordm 5 expresa que cuando el punto de partida para la elaboracioacuten de la

visioacuten se encuentra maacutes hacia la izquierda la organizacioacuten depende de un directivo que

imponga una visioacuten compartida disminuyendo el grado de participacioacuten del personal y

la capacidad de aprendizaje De manera opuesta si el punto de partida se encuentra

hacia la derecha maacutes capacidad de liderazgo fijacioacuten de rumbo y aprendizaje debe

tener la organizacioacuten Figura Nordm 5 Puntos de partidas para la elaboracioacuten de la visioacuten

Fuente La Quinta Disciplina en la Practica (1994)

El sentido de propoacutesito debe materializarse con el establecimiento de estrategias

capaces de desarrollar todo el potencial existente en la iniciativa de cambio Esta

actividad define el futuro del proceso de cambio y le es propia al equipo que conforma el

proceso de liderazgo

Capacidad de

aprendizaje requerido

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

Capacidad de

aprendizaje requerido

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Imposicioacuten

Venta

Verificacioacuten

Consulta

Creacioacuten conjuntaIncidencia de la capacidad

de liderazgo del jefe

Capacidad de liderazgo requerido entre los subalternos

Grado de participacioacuten activo

22

Una actividad clave del proceso de liderazgo es despertar el intereacutes de

participacioacuten del personal involucrado en la transformacioacuten a traveacutes de una

comunicacioacuten que inspire confianza y construya la imagen de un cambio uacutetil

La comunicacioacuten se puede llevar a cabo mediante reuniones charlas

entrevistas individuales y colectivas estableciendo una retroalimentacioacuten que permita

confirmar que la visioacuten y las estrategias se han comprendido para lograr implantar la

iniciativa de cambio Otros canales empleados son las carteleras revistas internet e

intranet

Una comunicacioacuten eficaz genera la confianza como el elemento emocional

requerido entre el liacuteder y los equipos de trabajo parar realizar la alineacioacuten necesaria

que potencie la eficacia del proceso de liderazgo (Ver figura Nordm 6) Figura Nordm 6 Proceso de Liderazgo

Fuente Elaboracioacuten Propia

33- PROCESO DE APRENDIZAJE El proceso de aprendizaje se conceptualiza como ldquola expansioacuten de la aptitud

para la obtencioacuten de resultados deseadosrdquo (Senge 1990) y esta asociada a la creacioacuten

de capacidades de aprendizaje que se convierten en parte de la estrategia de cambio

El aprendizaje y el cambio se conciben como un ciclo en el cual al desarrollar nuevas

Sentido de Propoacutesito

Estrategias

Comunicacioacuten y Alineacioacuten

Liacuteder

Equipo

Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa

Sentido de Propoacutesito

Estrategias

Comunicacioacuten y Alineacioacuten

Liacuteder

Equipo

Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa

23

aptitudes se establece un nivel de conciencia y sensibilidad que genera nuevas

creencias y actitudes que permiten el desarrollo de nuevas aptitudes (Ver figura Nordm 7) Figura Nordm 7 Ciclo de Aprendizaje

Fuente La Quinta Disciplina en la Praacutectica (1994)

El proceso de aprendizaje se relaciona con la resistencia al cambio generada por

la predisposicioacuten a reaccionar asociada a las actitudes Es necesario considerar los tres

componentes actitudinales que establecen una relacioacuten interdependiente como son el

cognoscitivo el emocional y el conductual (Ver figura Nordm 8) Figura Nordm 8 Componentes de la Actitud

Fuente Elaboracioacuten Propia

El proceso de aprendizaje cognoscitivo se establece como el incremento de

nuevas habilidades destrezas y haacutebitos que permiten desempentildear nuevas formas de

abordar tareas asociadas al proceso de cambio mediante la experiencia ganada

siguiendo una determinada disciplina Deben desarrollarse habilidades que propicien un

aprendizaje maacutes perdurable significativo y de mayor aplicabilidad en la toma de

Cognoscitivas

Emocionales Conductuales

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

CAMBIOCAMBIO

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

CAMBIOCAMBIO

24

decisiones y en la resolucioacuten de problemas relacionados en las situaciones que el

individuo afronta en su interaccioacuten con el medio El proceso de aprendizaje emocional y

conductual se establece como el incremento de competencias personales y sociales y

comprende los dominios de conocimiento de uno mismo autogestioacuten conciencia social

y gestioacuten de las relaciones (Goleman Boyatzis y McKee 2002)

Es necesario que al inicio del proceso de Aprendizaje se determinen las

competencias necesarias para abordar la iniciativa de cambio a fin de determinar la

brecha existente entre las competencias que poseen las personas involucradas en la

transformacioacuten y las mismas Para esto se recomienda la utilizacioacuten de un test llamado

Learning Skills Profile de la Corporacioacuten HayGroup con el fin de elaborar un plan de

desarrollo de competencias a lo largo del proceso El plan de desarrollo de

competencias evaluara perioacutedicamente el incremento de las competencias

desarrolladas durante el proceso de cambio a traveacutes de entrevistas pruebas teoacutericas y

praacutecticas El proceso de aprendizaje debe incluir la oportunidad de consolidar las

capacidades y actitudes que han llevado al eacutexito de la iniciativa de cambio para

producirlo con mayor rapidez y facilidad en el futuro

34- PROCESO MOTIVACIONAL El proceso motivacional se conceptualiza como la sostenibilidad del cambio

establece un clima de trabajo que genera confianza e inspira creatividad creando una

predisposicioacuten positiva del cambio Este proceso establece la participacioacuten activa del

personal involucrado en el descubrimiento de la realidad actual la situacioacuten futura los

planes de accioacuten o estrategias y la implantacioacuten creaacutendose en el nuacutecleo de estas

intervenciones la energiacutea positiva necesaria para iniciar y sostener procesos de cambio

(Ver figura Nordm 9) Figura Nordm 9 Creacioacuten de la Energiacutea Positiva

Descubrimiento de la realidad

Implantacioacuten Situacioacuten futura

Estrategias

Energiacutea positiva

Descubrimiento de la realidad

Implantacioacuten Situacioacuten futura

Estrategias

Energiacutea positiva

25

Fuente Appreciative Inquiry Handbook The First in a Series of AI Workbooks for Leaders of Change

(2003)

El proceso motivacional esta dirigido a establecer una organizacioacuten convencida y

orgullosa de sus capacidades que reconoce sus puntos fuertes y deacutebiles y que sabe

convivir con el nivel de tensioacuten adecuada para mantener su posicioacuten competitiva sin

menoscabo de la salud individual de sus miembros y de la salud de sus relaciones

interpersonales y colectivas (Goleman Boyatzis y McKee 2002) Para mantener el

proceso motivacional a lo largo del proceso de cambio deben establecerse logros

parciales que permitan sostener y renovar el nivel de motivacioacuten necesario para llevar a

cabo la transformacioacuten (Ver figura Nordm 10) Figura Nordm 10 Logros Parciales

Fuente Elaboracioacuten propia

Es importante determinar los factores motivadores existentes en la organizacioacuten

a fin de que el proceso motivacional se fundamente y disentildee en base a estas

consideraciones En necesario medir el nivel de motivacioacuten del personal involucrado en

la transformacioacuten mediante la utilizacioacuten de test psicoloacutegicos a fin de determinar el

desarrollo del proceso de motivacioacuten El proceso motivacional esta iacutentimamente ligado a

las emociones existentes en el ser humano y debe asignaacutersele la importancia requerida

para generar ldquoorganizaciones emocionalmente inteligentesrdquo (Op cit 2002) Es tarea

fundamental de un liacuteder despertar sentimientos positivos para motivar inspirar guiar

escuchar y persuadir al personal involucrado en el proceso de cambio Son estos

sentimientos positivos los que alientan a proseguir un camino o meta (Op cit 2002)

Persistir en el logro de la visioacuten u objetivos depende de la capacidad mental de

recordar el bienestar que genera el logro de lo establecido

Realidad

Situacioacuten futura

Logros Parciales

Realidad

Situacioacuten futura

Logros Parciales

26

35- PROCESO DE CONSULTORIacuteA El proceso de consultariacutea se conceptualiza como una filosofiacutea y una actitud

disentildeada a establecer un proceso de ayuda en los individuos y organizaciones durante

el proceso de cambio Se centra en el hecho de que el cambio solo puede ocurrir si el

sistema humano determina la necesidad del proceso de ayuda El proceso de

consultoriacutea es desarrollado por un equipo en el cual cada miembro aporta

competencias diferentes que ayudan a llevar a cabo los procesos de Liderazgo

Aprendizaje y Motivacional El proceso de consultoriacutea no debe sustituir la

responsabilidad del liacuteder en el marco del proceso de liderazgo

El proceso debe darse simultaacuteneamente en los procesos de liderazgo

aprendizaje y motivacional siendo su nivel de participacioacuten decreciente a medida que el

proceso de cambio pasa de la fase de descubrimiento de la realidad actual a la

implantacioacuten (Ver figura Nordm 11) Figura Nordm 11 Nivel de participacioacuten del Proceso de Consultoriacutea

Fuente Elaboracioacuten propia basado en el libro Managing Change and Transition (2003)

CONCLUSIONES

1 El diagnoacutestico realizado establece que la empresa MAVESA debe abordar un

proceso de cambio planeado a fin de incrementar su nivel de competitividad

Descubrimiento de la Realidad Actual

Desarrollo de la Visioacuten

Estrategias Implantacioacuten

Niv

el d

e Pa

rtic

ipac

ioacuten

Descubrimiento de la Realidad Actual

Desarrollo de la Visioacuten

Estrategias Implantacioacuten

Niv

el d

e Pa

rtic

ipac

ioacuten

27

2 La baja capacidad de reflexioacuten e indagacioacuten asociado al nivel de tecnologiacutea

existentes en las plantas de Margarina Mayonesa y Tomate evidencia la

dificultad de desarrollar procesos de aprendizaje y cambio en la funcioacuten

supervisora

3 La gran cantidad de actitudes de monitoreo y control evidenciadas en las plantas

de Margarina Mayonesa y Tomate son una fuente para el establecimiento de

fuerzas limitantes (disponibilidad de tiempo) en el desarrollo del proceso de

cambio

4 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores de Mayonesa y

Margarina disminuye su potencialidad para sumir el rol de liacuteder en un proceso de

cambio y afecta la calidad del desempentildeo del equipo conductor que se conforme

5 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores afecta la calidad del plan

estrateacutegico asociado al proceso de liderazgo

6 La tendencia motivacional existente en las plantas de Margarina y Tomate hacia

los factores de higiene dificulta el desarrollo del proceso motivacional en el

establecimiento de un proceso de cambio

7 La tendencia motivacional hacia los factores de higiene dificulta la comunicacioacuten

y la alineacioacuten en un proceso de liderazgo eficaz

8 La existencia de un estilo de liderazgo no orientado al logro presente en todas las

plantas conduce a una actitud poco colaborativa que dificulta el desarrollo de un

proceso de cambio

9 El cumplimiento de los objetivos y metas en el nivel operativo asociados al plan

estrateacutegico del proceso de liderazgo se dificulta por la poca capacidad de

delegacioacuten o facultamiento generada por los bajos niveles de formacioacuten de los

trabajadores base

RECOMENDACIONES 1 Una organizacioacuten que tenga como visioacuten el crecimiento y desarrollo

organizacional debe incrementar el nivel tecnoloacutegico de los procesos productivos

y asociar estos a la capacidad de aumentar las aptitudes de la funcioacuten

supervisora la buacutesqueda constante de la eficacia de los objetivos y metas

28

establecidos y desarrollar la potencialidad de crear e innovar mejoras asociadas

a la actividad productiva

2 De manera de incrementar la eficacia y eficiencia en la resolucioacuten de problemas

asociados a la productividad debe unificarse hacia un grado superior el nivel de

formacioacuten de los supervisores para desarrollar habilidades del pensamiento

comunes que permitan una identificacioacuten planteamiento anaacutelisis seleccioacuten y

control de las variables relacionadas aun problema determinado

3 Dado que la tendencia motivacional puede variar en el tiempo se recomienda

reforzar los factores motivadores existentes para incrementar los niveles de

desempentildeo de los trabajadores

4 Debe disentildearse y establecerse un programa de desarrollo de competencias de

liderazgo para generar un estaacutendar de relacionas Persona-Tarea-Entorno

5 En el programa de desarrollo de competencias de liderazgo se recomienda la

utilizacioacuten del Coaching Gerencial como una herramienta eficaz en el proceso de

aprendizaje Se debe tener en cuenta que el Coach ayuda a ver las cosas que

inadvertidamente se dejan de lado confirma el progreso que se va realizando

corrobora la manera en que el supervisor ve las cosas y le permite crear

conciencia de su funcionamiento (Goleman Boyatzi McKee 2002)

6 Debe incrementarse el nivel de formacioacuten de los trabajadores base de manera de

aumentar la capacidad de delegacioacuten o facultamiento hacia ellos desarrollaacutendole

espacios de mayor participacioacuten y facilitando el desempentildeo de la funcioacuten

supervisora

7 La empresa debe abordar un proceso de cambio fundamentado en la

combinacioacuten de las Teoriacuteas E y O presentadas en el Marco de Referencia

BIBLIOGRAFIacuteA

ANDERSEN Arthur Praacutecticas de Gerencia del Siglo XXI editorial La Palma Espantildea 1998

BENNIS Warren y BURT Nanus Liacutederes Estrategias para un Liderazgo

Eficaz Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona Espantildea 2001

29

BENNIS W BENNE K CHIN R The Planning of Change Holt Rinehart and Winston Nueva York 1969

BOYATZIS GOLEMAN McKEE El Liacuteder Resonante Crea maacutes Ediciones

Random House Mondadori S A Barcelona Espantildea 2002

BUCKINGHAM Marcus y CLIFTON Donald O Ahora Descubra sus Fortalezas Editorial Norma Bogota Colombia 2001-

BURKE Warner Organization Development A Process of Learning and

Changing AddisonndashWesley Cambridge 1994

COLLERETTE Pierre y DELISLE Gilles La Planificacioacuten del Cambio Trillas Meacutexico 2001

CONGER Jay A GRETCHEN M Spreitzer y LAWLER Edward E III El

Manual del Cambio para Liacutederes Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona

Espantildea 2000

COOPERRIDER David WHITNEY Diana y STAVROS Jacqueline

Appreciative Inquiry Handbook The first in a series of AI workbooks for leaders

of change Lakeshore Publishers 2003

CUMMINGS T Y CH WORLEY Organization Development and Change edicioacuten West Publishing Company 1993

DE GEUS Arie Harwar Business Review Harvard Business School Press

Boston Massachusetts 1998

DUCK Jeanie D El Monstruo del Cambio Ediciones Urano S A Barcelona Espantildea 2002

Harvard Business Essentials Managing Change and Transition Harvard

Business School Press Boston Massachusetts 2003

KOTTER John P La Verdadera labor de un Liacuteder Editorial Norma S A Bogota Colombia 1999

LAIR RIBEIRO La C0unicacioacuten Eicaz Ediciones Urano S A Barcelona

Espantildea 1994

LEWIN Kurt Field Theory in Social Science Harper Nueva York 1951

LEWIN K Resolving Social Conflicts Harper Nueva York 1948

LIPPIT Watson y Wesley The Dynamics of Planned Change 1958

22

Una actividad clave del proceso de liderazgo es despertar el intereacutes de

participacioacuten del personal involucrado en la transformacioacuten a traveacutes de una

comunicacioacuten que inspire confianza y construya la imagen de un cambio uacutetil

La comunicacioacuten se puede llevar a cabo mediante reuniones charlas

entrevistas individuales y colectivas estableciendo una retroalimentacioacuten que permita

confirmar que la visioacuten y las estrategias se han comprendido para lograr implantar la

iniciativa de cambio Otros canales empleados son las carteleras revistas internet e

intranet

Una comunicacioacuten eficaz genera la confianza como el elemento emocional

requerido entre el liacuteder y los equipos de trabajo parar realizar la alineacioacuten necesaria

que potencie la eficacia del proceso de liderazgo (Ver figura Nordm 6) Figura Nordm 6 Proceso de Liderazgo

Fuente Elaboracioacuten Propia

33- PROCESO DE APRENDIZAJE El proceso de aprendizaje se conceptualiza como ldquola expansioacuten de la aptitud

para la obtencioacuten de resultados deseadosrdquo (Senge 1990) y esta asociada a la creacioacuten

de capacidades de aprendizaje que se convierten en parte de la estrategia de cambio

El aprendizaje y el cambio se conciben como un ciclo en el cual al desarrollar nuevas

Sentido de Propoacutesito

Estrategias

Comunicacioacuten y Alineacioacuten

Liacuteder

Equipo

Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa

Sentido de Propoacutesito

Estrategias

Comunicacioacuten y Alineacioacuten

Liacuteder

Equipo

Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa Visioacuten

Realidad Actual

Tensioacuten Creativa

23

aptitudes se establece un nivel de conciencia y sensibilidad que genera nuevas

creencias y actitudes que permiten el desarrollo de nuevas aptitudes (Ver figura Nordm 7) Figura Nordm 7 Ciclo de Aprendizaje

Fuente La Quinta Disciplina en la Praacutectica (1994)

El proceso de aprendizaje se relaciona con la resistencia al cambio generada por

la predisposicioacuten a reaccionar asociada a las actitudes Es necesario considerar los tres

componentes actitudinales que establecen una relacioacuten interdependiente como son el

cognoscitivo el emocional y el conductual (Ver figura Nordm 8) Figura Nordm 8 Componentes de la Actitud

Fuente Elaboracioacuten Propia

El proceso de aprendizaje cognoscitivo se establece como el incremento de

nuevas habilidades destrezas y haacutebitos que permiten desempentildear nuevas formas de

abordar tareas asociadas al proceso de cambio mediante la experiencia ganada

siguiendo una determinada disciplina Deben desarrollarse habilidades que propicien un

aprendizaje maacutes perdurable significativo y de mayor aplicabilidad en la toma de

Cognoscitivas

Emocionales Conductuales

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

CAMBIOCAMBIO

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

CAMBIOCAMBIO

24

decisiones y en la resolucioacuten de problemas relacionados en las situaciones que el

individuo afronta en su interaccioacuten con el medio El proceso de aprendizaje emocional y

conductual se establece como el incremento de competencias personales y sociales y

comprende los dominios de conocimiento de uno mismo autogestioacuten conciencia social

y gestioacuten de las relaciones (Goleman Boyatzis y McKee 2002)

Es necesario que al inicio del proceso de Aprendizaje se determinen las

competencias necesarias para abordar la iniciativa de cambio a fin de determinar la

brecha existente entre las competencias que poseen las personas involucradas en la

transformacioacuten y las mismas Para esto se recomienda la utilizacioacuten de un test llamado

Learning Skills Profile de la Corporacioacuten HayGroup con el fin de elaborar un plan de

desarrollo de competencias a lo largo del proceso El plan de desarrollo de

competencias evaluara perioacutedicamente el incremento de las competencias

desarrolladas durante el proceso de cambio a traveacutes de entrevistas pruebas teoacutericas y

praacutecticas El proceso de aprendizaje debe incluir la oportunidad de consolidar las

capacidades y actitudes que han llevado al eacutexito de la iniciativa de cambio para

producirlo con mayor rapidez y facilidad en el futuro

34- PROCESO MOTIVACIONAL El proceso motivacional se conceptualiza como la sostenibilidad del cambio

establece un clima de trabajo que genera confianza e inspira creatividad creando una

predisposicioacuten positiva del cambio Este proceso establece la participacioacuten activa del

personal involucrado en el descubrimiento de la realidad actual la situacioacuten futura los

planes de accioacuten o estrategias y la implantacioacuten creaacutendose en el nuacutecleo de estas

intervenciones la energiacutea positiva necesaria para iniciar y sostener procesos de cambio

(Ver figura Nordm 9) Figura Nordm 9 Creacioacuten de la Energiacutea Positiva

Descubrimiento de la realidad

Implantacioacuten Situacioacuten futura

Estrategias

Energiacutea positiva

Descubrimiento de la realidad

Implantacioacuten Situacioacuten futura

Estrategias

Energiacutea positiva

25

Fuente Appreciative Inquiry Handbook The First in a Series of AI Workbooks for Leaders of Change

(2003)

El proceso motivacional esta dirigido a establecer una organizacioacuten convencida y

orgullosa de sus capacidades que reconoce sus puntos fuertes y deacutebiles y que sabe

convivir con el nivel de tensioacuten adecuada para mantener su posicioacuten competitiva sin

menoscabo de la salud individual de sus miembros y de la salud de sus relaciones

interpersonales y colectivas (Goleman Boyatzis y McKee 2002) Para mantener el

proceso motivacional a lo largo del proceso de cambio deben establecerse logros

parciales que permitan sostener y renovar el nivel de motivacioacuten necesario para llevar a

cabo la transformacioacuten (Ver figura Nordm 10) Figura Nordm 10 Logros Parciales

Fuente Elaboracioacuten propia

Es importante determinar los factores motivadores existentes en la organizacioacuten

a fin de que el proceso motivacional se fundamente y disentildee en base a estas

consideraciones En necesario medir el nivel de motivacioacuten del personal involucrado en

la transformacioacuten mediante la utilizacioacuten de test psicoloacutegicos a fin de determinar el

desarrollo del proceso de motivacioacuten El proceso motivacional esta iacutentimamente ligado a

las emociones existentes en el ser humano y debe asignaacutersele la importancia requerida

para generar ldquoorganizaciones emocionalmente inteligentesrdquo (Op cit 2002) Es tarea

fundamental de un liacuteder despertar sentimientos positivos para motivar inspirar guiar

escuchar y persuadir al personal involucrado en el proceso de cambio Son estos

sentimientos positivos los que alientan a proseguir un camino o meta (Op cit 2002)

Persistir en el logro de la visioacuten u objetivos depende de la capacidad mental de

recordar el bienestar que genera el logro de lo establecido

Realidad

Situacioacuten futura

Logros Parciales

Realidad

Situacioacuten futura

Logros Parciales

26

35- PROCESO DE CONSULTORIacuteA El proceso de consultariacutea se conceptualiza como una filosofiacutea y una actitud

disentildeada a establecer un proceso de ayuda en los individuos y organizaciones durante

el proceso de cambio Se centra en el hecho de que el cambio solo puede ocurrir si el

sistema humano determina la necesidad del proceso de ayuda El proceso de

consultoriacutea es desarrollado por un equipo en el cual cada miembro aporta

competencias diferentes que ayudan a llevar a cabo los procesos de Liderazgo

Aprendizaje y Motivacional El proceso de consultoriacutea no debe sustituir la

responsabilidad del liacuteder en el marco del proceso de liderazgo

El proceso debe darse simultaacuteneamente en los procesos de liderazgo

aprendizaje y motivacional siendo su nivel de participacioacuten decreciente a medida que el

proceso de cambio pasa de la fase de descubrimiento de la realidad actual a la

implantacioacuten (Ver figura Nordm 11) Figura Nordm 11 Nivel de participacioacuten del Proceso de Consultoriacutea

Fuente Elaboracioacuten propia basado en el libro Managing Change and Transition (2003)

CONCLUSIONES

1 El diagnoacutestico realizado establece que la empresa MAVESA debe abordar un

proceso de cambio planeado a fin de incrementar su nivel de competitividad

Descubrimiento de la Realidad Actual

Desarrollo de la Visioacuten

Estrategias Implantacioacuten

Niv

el d

e Pa

rtic

ipac

ioacuten

Descubrimiento de la Realidad Actual

Desarrollo de la Visioacuten

Estrategias Implantacioacuten

Niv

el d

e Pa

rtic

ipac

ioacuten

27

2 La baja capacidad de reflexioacuten e indagacioacuten asociado al nivel de tecnologiacutea

existentes en las plantas de Margarina Mayonesa y Tomate evidencia la

dificultad de desarrollar procesos de aprendizaje y cambio en la funcioacuten

supervisora

3 La gran cantidad de actitudes de monitoreo y control evidenciadas en las plantas

de Margarina Mayonesa y Tomate son una fuente para el establecimiento de

fuerzas limitantes (disponibilidad de tiempo) en el desarrollo del proceso de

cambio

4 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores de Mayonesa y

Margarina disminuye su potencialidad para sumir el rol de liacuteder en un proceso de

cambio y afecta la calidad del desempentildeo del equipo conductor que se conforme

5 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores afecta la calidad del plan

estrateacutegico asociado al proceso de liderazgo

6 La tendencia motivacional existente en las plantas de Margarina y Tomate hacia

los factores de higiene dificulta el desarrollo del proceso motivacional en el

establecimiento de un proceso de cambio

7 La tendencia motivacional hacia los factores de higiene dificulta la comunicacioacuten

y la alineacioacuten en un proceso de liderazgo eficaz

8 La existencia de un estilo de liderazgo no orientado al logro presente en todas las

plantas conduce a una actitud poco colaborativa que dificulta el desarrollo de un

proceso de cambio

9 El cumplimiento de los objetivos y metas en el nivel operativo asociados al plan

estrateacutegico del proceso de liderazgo se dificulta por la poca capacidad de

delegacioacuten o facultamiento generada por los bajos niveles de formacioacuten de los

trabajadores base

RECOMENDACIONES 1 Una organizacioacuten que tenga como visioacuten el crecimiento y desarrollo

organizacional debe incrementar el nivel tecnoloacutegico de los procesos productivos

y asociar estos a la capacidad de aumentar las aptitudes de la funcioacuten

supervisora la buacutesqueda constante de la eficacia de los objetivos y metas

28

establecidos y desarrollar la potencialidad de crear e innovar mejoras asociadas

a la actividad productiva

2 De manera de incrementar la eficacia y eficiencia en la resolucioacuten de problemas

asociados a la productividad debe unificarse hacia un grado superior el nivel de

formacioacuten de los supervisores para desarrollar habilidades del pensamiento

comunes que permitan una identificacioacuten planteamiento anaacutelisis seleccioacuten y

control de las variables relacionadas aun problema determinado

3 Dado que la tendencia motivacional puede variar en el tiempo se recomienda

reforzar los factores motivadores existentes para incrementar los niveles de

desempentildeo de los trabajadores

4 Debe disentildearse y establecerse un programa de desarrollo de competencias de

liderazgo para generar un estaacutendar de relacionas Persona-Tarea-Entorno

5 En el programa de desarrollo de competencias de liderazgo se recomienda la

utilizacioacuten del Coaching Gerencial como una herramienta eficaz en el proceso de

aprendizaje Se debe tener en cuenta que el Coach ayuda a ver las cosas que

inadvertidamente se dejan de lado confirma el progreso que se va realizando

corrobora la manera en que el supervisor ve las cosas y le permite crear

conciencia de su funcionamiento (Goleman Boyatzi McKee 2002)

6 Debe incrementarse el nivel de formacioacuten de los trabajadores base de manera de

aumentar la capacidad de delegacioacuten o facultamiento hacia ellos desarrollaacutendole

espacios de mayor participacioacuten y facilitando el desempentildeo de la funcioacuten

supervisora

7 La empresa debe abordar un proceso de cambio fundamentado en la

combinacioacuten de las Teoriacuteas E y O presentadas en el Marco de Referencia

BIBLIOGRAFIacuteA

ANDERSEN Arthur Praacutecticas de Gerencia del Siglo XXI editorial La Palma Espantildea 1998

BENNIS Warren y BURT Nanus Liacutederes Estrategias para un Liderazgo

Eficaz Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona Espantildea 2001

29

BENNIS W BENNE K CHIN R The Planning of Change Holt Rinehart and Winston Nueva York 1969

BOYATZIS GOLEMAN McKEE El Liacuteder Resonante Crea maacutes Ediciones

Random House Mondadori S A Barcelona Espantildea 2002

BUCKINGHAM Marcus y CLIFTON Donald O Ahora Descubra sus Fortalezas Editorial Norma Bogota Colombia 2001-

BURKE Warner Organization Development A Process of Learning and

Changing AddisonndashWesley Cambridge 1994

COLLERETTE Pierre y DELISLE Gilles La Planificacioacuten del Cambio Trillas Meacutexico 2001

CONGER Jay A GRETCHEN M Spreitzer y LAWLER Edward E III El

Manual del Cambio para Liacutederes Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona

Espantildea 2000

COOPERRIDER David WHITNEY Diana y STAVROS Jacqueline

Appreciative Inquiry Handbook The first in a series of AI workbooks for leaders

of change Lakeshore Publishers 2003

CUMMINGS T Y CH WORLEY Organization Development and Change edicioacuten West Publishing Company 1993

DE GEUS Arie Harwar Business Review Harvard Business School Press

Boston Massachusetts 1998

DUCK Jeanie D El Monstruo del Cambio Ediciones Urano S A Barcelona Espantildea 2002

Harvard Business Essentials Managing Change and Transition Harvard

Business School Press Boston Massachusetts 2003

KOTTER John P La Verdadera labor de un Liacuteder Editorial Norma S A Bogota Colombia 1999

LAIR RIBEIRO La C0unicacioacuten Eicaz Ediciones Urano S A Barcelona

Espantildea 1994

LEWIN Kurt Field Theory in Social Science Harper Nueva York 1951

LEWIN K Resolving Social Conflicts Harper Nueva York 1948

LIPPIT Watson y Wesley The Dynamics of Planned Change 1958

23

aptitudes se establece un nivel de conciencia y sensibilidad que genera nuevas

creencias y actitudes que permiten el desarrollo de nuevas aptitudes (Ver figura Nordm 7) Figura Nordm 7 Ciclo de Aprendizaje

Fuente La Quinta Disciplina en la Praacutectica (1994)

El proceso de aprendizaje se relaciona con la resistencia al cambio generada por

la predisposicioacuten a reaccionar asociada a las actitudes Es necesario considerar los tres

componentes actitudinales que establecen una relacioacuten interdependiente como son el

cognoscitivo el emocional y el conductual (Ver figura Nordm 8) Figura Nordm 8 Componentes de la Actitud

Fuente Elaboracioacuten Propia

El proceso de aprendizaje cognoscitivo se establece como el incremento de

nuevas habilidades destrezas y haacutebitos que permiten desempentildear nuevas formas de

abordar tareas asociadas al proceso de cambio mediante la experiencia ganada

siguiendo una determinada disciplina Deben desarrollarse habilidades que propicien un

aprendizaje maacutes perdurable significativo y de mayor aplicabilidad en la toma de

Cognoscitivas

Emocionales Conductuales

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

CAMBIOCAMBIO

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

Aptitudes y Capacidades

Actitudes y Creencias

Conciencia y Sensibilidad

CAMBIOCAMBIO

24

decisiones y en la resolucioacuten de problemas relacionados en las situaciones que el

individuo afronta en su interaccioacuten con el medio El proceso de aprendizaje emocional y

conductual se establece como el incremento de competencias personales y sociales y

comprende los dominios de conocimiento de uno mismo autogestioacuten conciencia social

y gestioacuten de las relaciones (Goleman Boyatzis y McKee 2002)

Es necesario que al inicio del proceso de Aprendizaje se determinen las

competencias necesarias para abordar la iniciativa de cambio a fin de determinar la

brecha existente entre las competencias que poseen las personas involucradas en la

transformacioacuten y las mismas Para esto se recomienda la utilizacioacuten de un test llamado

Learning Skills Profile de la Corporacioacuten HayGroup con el fin de elaborar un plan de

desarrollo de competencias a lo largo del proceso El plan de desarrollo de

competencias evaluara perioacutedicamente el incremento de las competencias

desarrolladas durante el proceso de cambio a traveacutes de entrevistas pruebas teoacutericas y

praacutecticas El proceso de aprendizaje debe incluir la oportunidad de consolidar las

capacidades y actitudes que han llevado al eacutexito de la iniciativa de cambio para

producirlo con mayor rapidez y facilidad en el futuro

34- PROCESO MOTIVACIONAL El proceso motivacional se conceptualiza como la sostenibilidad del cambio

establece un clima de trabajo que genera confianza e inspira creatividad creando una

predisposicioacuten positiva del cambio Este proceso establece la participacioacuten activa del

personal involucrado en el descubrimiento de la realidad actual la situacioacuten futura los

planes de accioacuten o estrategias y la implantacioacuten creaacutendose en el nuacutecleo de estas

intervenciones la energiacutea positiva necesaria para iniciar y sostener procesos de cambio

(Ver figura Nordm 9) Figura Nordm 9 Creacioacuten de la Energiacutea Positiva

Descubrimiento de la realidad

Implantacioacuten Situacioacuten futura

Estrategias

Energiacutea positiva

Descubrimiento de la realidad

Implantacioacuten Situacioacuten futura

Estrategias

Energiacutea positiva

25

Fuente Appreciative Inquiry Handbook The First in a Series of AI Workbooks for Leaders of Change

(2003)

El proceso motivacional esta dirigido a establecer una organizacioacuten convencida y

orgullosa de sus capacidades que reconoce sus puntos fuertes y deacutebiles y que sabe

convivir con el nivel de tensioacuten adecuada para mantener su posicioacuten competitiva sin

menoscabo de la salud individual de sus miembros y de la salud de sus relaciones

interpersonales y colectivas (Goleman Boyatzis y McKee 2002) Para mantener el

proceso motivacional a lo largo del proceso de cambio deben establecerse logros

parciales que permitan sostener y renovar el nivel de motivacioacuten necesario para llevar a

cabo la transformacioacuten (Ver figura Nordm 10) Figura Nordm 10 Logros Parciales

Fuente Elaboracioacuten propia

Es importante determinar los factores motivadores existentes en la organizacioacuten

a fin de que el proceso motivacional se fundamente y disentildee en base a estas

consideraciones En necesario medir el nivel de motivacioacuten del personal involucrado en

la transformacioacuten mediante la utilizacioacuten de test psicoloacutegicos a fin de determinar el

desarrollo del proceso de motivacioacuten El proceso motivacional esta iacutentimamente ligado a

las emociones existentes en el ser humano y debe asignaacutersele la importancia requerida

para generar ldquoorganizaciones emocionalmente inteligentesrdquo (Op cit 2002) Es tarea

fundamental de un liacuteder despertar sentimientos positivos para motivar inspirar guiar

escuchar y persuadir al personal involucrado en el proceso de cambio Son estos

sentimientos positivos los que alientan a proseguir un camino o meta (Op cit 2002)

Persistir en el logro de la visioacuten u objetivos depende de la capacidad mental de

recordar el bienestar que genera el logro de lo establecido

Realidad

Situacioacuten futura

Logros Parciales

Realidad

Situacioacuten futura

Logros Parciales

26

35- PROCESO DE CONSULTORIacuteA El proceso de consultariacutea se conceptualiza como una filosofiacutea y una actitud

disentildeada a establecer un proceso de ayuda en los individuos y organizaciones durante

el proceso de cambio Se centra en el hecho de que el cambio solo puede ocurrir si el

sistema humano determina la necesidad del proceso de ayuda El proceso de

consultoriacutea es desarrollado por un equipo en el cual cada miembro aporta

competencias diferentes que ayudan a llevar a cabo los procesos de Liderazgo

Aprendizaje y Motivacional El proceso de consultoriacutea no debe sustituir la

responsabilidad del liacuteder en el marco del proceso de liderazgo

El proceso debe darse simultaacuteneamente en los procesos de liderazgo

aprendizaje y motivacional siendo su nivel de participacioacuten decreciente a medida que el

proceso de cambio pasa de la fase de descubrimiento de la realidad actual a la

implantacioacuten (Ver figura Nordm 11) Figura Nordm 11 Nivel de participacioacuten del Proceso de Consultoriacutea

Fuente Elaboracioacuten propia basado en el libro Managing Change and Transition (2003)

CONCLUSIONES

1 El diagnoacutestico realizado establece que la empresa MAVESA debe abordar un

proceso de cambio planeado a fin de incrementar su nivel de competitividad

Descubrimiento de la Realidad Actual

Desarrollo de la Visioacuten

Estrategias Implantacioacuten

Niv

el d

e Pa

rtic

ipac

ioacuten

Descubrimiento de la Realidad Actual

Desarrollo de la Visioacuten

Estrategias Implantacioacuten

Niv

el d

e Pa

rtic

ipac

ioacuten

27

2 La baja capacidad de reflexioacuten e indagacioacuten asociado al nivel de tecnologiacutea

existentes en las plantas de Margarina Mayonesa y Tomate evidencia la

dificultad de desarrollar procesos de aprendizaje y cambio en la funcioacuten

supervisora

3 La gran cantidad de actitudes de monitoreo y control evidenciadas en las plantas

de Margarina Mayonesa y Tomate son una fuente para el establecimiento de

fuerzas limitantes (disponibilidad de tiempo) en el desarrollo del proceso de

cambio

4 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores de Mayonesa y

Margarina disminuye su potencialidad para sumir el rol de liacuteder en un proceso de

cambio y afecta la calidad del desempentildeo del equipo conductor que se conforme

5 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores afecta la calidad del plan

estrateacutegico asociado al proceso de liderazgo

6 La tendencia motivacional existente en las plantas de Margarina y Tomate hacia

los factores de higiene dificulta el desarrollo del proceso motivacional en el

establecimiento de un proceso de cambio

7 La tendencia motivacional hacia los factores de higiene dificulta la comunicacioacuten

y la alineacioacuten en un proceso de liderazgo eficaz

8 La existencia de un estilo de liderazgo no orientado al logro presente en todas las

plantas conduce a una actitud poco colaborativa que dificulta el desarrollo de un

proceso de cambio

9 El cumplimiento de los objetivos y metas en el nivel operativo asociados al plan

estrateacutegico del proceso de liderazgo se dificulta por la poca capacidad de

delegacioacuten o facultamiento generada por los bajos niveles de formacioacuten de los

trabajadores base

RECOMENDACIONES 1 Una organizacioacuten que tenga como visioacuten el crecimiento y desarrollo

organizacional debe incrementar el nivel tecnoloacutegico de los procesos productivos

y asociar estos a la capacidad de aumentar las aptitudes de la funcioacuten

supervisora la buacutesqueda constante de la eficacia de los objetivos y metas

28

establecidos y desarrollar la potencialidad de crear e innovar mejoras asociadas

a la actividad productiva

2 De manera de incrementar la eficacia y eficiencia en la resolucioacuten de problemas

asociados a la productividad debe unificarse hacia un grado superior el nivel de

formacioacuten de los supervisores para desarrollar habilidades del pensamiento

comunes que permitan una identificacioacuten planteamiento anaacutelisis seleccioacuten y

control de las variables relacionadas aun problema determinado

3 Dado que la tendencia motivacional puede variar en el tiempo se recomienda

reforzar los factores motivadores existentes para incrementar los niveles de

desempentildeo de los trabajadores

4 Debe disentildearse y establecerse un programa de desarrollo de competencias de

liderazgo para generar un estaacutendar de relacionas Persona-Tarea-Entorno

5 En el programa de desarrollo de competencias de liderazgo se recomienda la

utilizacioacuten del Coaching Gerencial como una herramienta eficaz en el proceso de

aprendizaje Se debe tener en cuenta que el Coach ayuda a ver las cosas que

inadvertidamente se dejan de lado confirma el progreso que se va realizando

corrobora la manera en que el supervisor ve las cosas y le permite crear

conciencia de su funcionamiento (Goleman Boyatzi McKee 2002)

6 Debe incrementarse el nivel de formacioacuten de los trabajadores base de manera de

aumentar la capacidad de delegacioacuten o facultamiento hacia ellos desarrollaacutendole

espacios de mayor participacioacuten y facilitando el desempentildeo de la funcioacuten

supervisora

7 La empresa debe abordar un proceso de cambio fundamentado en la

combinacioacuten de las Teoriacuteas E y O presentadas en el Marco de Referencia

BIBLIOGRAFIacuteA

ANDERSEN Arthur Praacutecticas de Gerencia del Siglo XXI editorial La Palma Espantildea 1998

BENNIS Warren y BURT Nanus Liacutederes Estrategias para un Liderazgo

Eficaz Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona Espantildea 2001

29

BENNIS W BENNE K CHIN R The Planning of Change Holt Rinehart and Winston Nueva York 1969

BOYATZIS GOLEMAN McKEE El Liacuteder Resonante Crea maacutes Ediciones

Random House Mondadori S A Barcelona Espantildea 2002

BUCKINGHAM Marcus y CLIFTON Donald O Ahora Descubra sus Fortalezas Editorial Norma Bogota Colombia 2001-

BURKE Warner Organization Development A Process of Learning and

Changing AddisonndashWesley Cambridge 1994

COLLERETTE Pierre y DELISLE Gilles La Planificacioacuten del Cambio Trillas Meacutexico 2001

CONGER Jay A GRETCHEN M Spreitzer y LAWLER Edward E III El

Manual del Cambio para Liacutederes Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona

Espantildea 2000

COOPERRIDER David WHITNEY Diana y STAVROS Jacqueline

Appreciative Inquiry Handbook The first in a series of AI workbooks for leaders

of change Lakeshore Publishers 2003

CUMMINGS T Y CH WORLEY Organization Development and Change edicioacuten West Publishing Company 1993

DE GEUS Arie Harwar Business Review Harvard Business School Press

Boston Massachusetts 1998

DUCK Jeanie D El Monstruo del Cambio Ediciones Urano S A Barcelona Espantildea 2002

Harvard Business Essentials Managing Change and Transition Harvard

Business School Press Boston Massachusetts 2003

KOTTER John P La Verdadera labor de un Liacuteder Editorial Norma S A Bogota Colombia 1999

LAIR RIBEIRO La C0unicacioacuten Eicaz Ediciones Urano S A Barcelona

Espantildea 1994

LEWIN Kurt Field Theory in Social Science Harper Nueva York 1951

LEWIN K Resolving Social Conflicts Harper Nueva York 1948

LIPPIT Watson y Wesley The Dynamics of Planned Change 1958

24

decisiones y en la resolucioacuten de problemas relacionados en las situaciones que el

individuo afronta en su interaccioacuten con el medio El proceso de aprendizaje emocional y

conductual se establece como el incremento de competencias personales y sociales y

comprende los dominios de conocimiento de uno mismo autogestioacuten conciencia social

y gestioacuten de las relaciones (Goleman Boyatzis y McKee 2002)

Es necesario que al inicio del proceso de Aprendizaje se determinen las

competencias necesarias para abordar la iniciativa de cambio a fin de determinar la

brecha existente entre las competencias que poseen las personas involucradas en la

transformacioacuten y las mismas Para esto se recomienda la utilizacioacuten de un test llamado

Learning Skills Profile de la Corporacioacuten HayGroup con el fin de elaborar un plan de

desarrollo de competencias a lo largo del proceso El plan de desarrollo de

competencias evaluara perioacutedicamente el incremento de las competencias

desarrolladas durante el proceso de cambio a traveacutes de entrevistas pruebas teoacutericas y

praacutecticas El proceso de aprendizaje debe incluir la oportunidad de consolidar las

capacidades y actitudes que han llevado al eacutexito de la iniciativa de cambio para

producirlo con mayor rapidez y facilidad en el futuro

34- PROCESO MOTIVACIONAL El proceso motivacional se conceptualiza como la sostenibilidad del cambio

establece un clima de trabajo que genera confianza e inspira creatividad creando una

predisposicioacuten positiva del cambio Este proceso establece la participacioacuten activa del

personal involucrado en el descubrimiento de la realidad actual la situacioacuten futura los

planes de accioacuten o estrategias y la implantacioacuten creaacutendose en el nuacutecleo de estas

intervenciones la energiacutea positiva necesaria para iniciar y sostener procesos de cambio

(Ver figura Nordm 9) Figura Nordm 9 Creacioacuten de la Energiacutea Positiva

Descubrimiento de la realidad

Implantacioacuten Situacioacuten futura

Estrategias

Energiacutea positiva

Descubrimiento de la realidad

Implantacioacuten Situacioacuten futura

Estrategias

Energiacutea positiva

25

Fuente Appreciative Inquiry Handbook The First in a Series of AI Workbooks for Leaders of Change

(2003)

El proceso motivacional esta dirigido a establecer una organizacioacuten convencida y

orgullosa de sus capacidades que reconoce sus puntos fuertes y deacutebiles y que sabe

convivir con el nivel de tensioacuten adecuada para mantener su posicioacuten competitiva sin

menoscabo de la salud individual de sus miembros y de la salud de sus relaciones

interpersonales y colectivas (Goleman Boyatzis y McKee 2002) Para mantener el

proceso motivacional a lo largo del proceso de cambio deben establecerse logros

parciales que permitan sostener y renovar el nivel de motivacioacuten necesario para llevar a

cabo la transformacioacuten (Ver figura Nordm 10) Figura Nordm 10 Logros Parciales

Fuente Elaboracioacuten propia

Es importante determinar los factores motivadores existentes en la organizacioacuten

a fin de que el proceso motivacional se fundamente y disentildee en base a estas

consideraciones En necesario medir el nivel de motivacioacuten del personal involucrado en

la transformacioacuten mediante la utilizacioacuten de test psicoloacutegicos a fin de determinar el

desarrollo del proceso de motivacioacuten El proceso motivacional esta iacutentimamente ligado a

las emociones existentes en el ser humano y debe asignaacutersele la importancia requerida

para generar ldquoorganizaciones emocionalmente inteligentesrdquo (Op cit 2002) Es tarea

fundamental de un liacuteder despertar sentimientos positivos para motivar inspirar guiar

escuchar y persuadir al personal involucrado en el proceso de cambio Son estos

sentimientos positivos los que alientan a proseguir un camino o meta (Op cit 2002)

Persistir en el logro de la visioacuten u objetivos depende de la capacidad mental de

recordar el bienestar que genera el logro de lo establecido

Realidad

Situacioacuten futura

Logros Parciales

Realidad

Situacioacuten futura

Logros Parciales

26

35- PROCESO DE CONSULTORIacuteA El proceso de consultariacutea se conceptualiza como una filosofiacutea y una actitud

disentildeada a establecer un proceso de ayuda en los individuos y organizaciones durante

el proceso de cambio Se centra en el hecho de que el cambio solo puede ocurrir si el

sistema humano determina la necesidad del proceso de ayuda El proceso de

consultoriacutea es desarrollado por un equipo en el cual cada miembro aporta

competencias diferentes que ayudan a llevar a cabo los procesos de Liderazgo

Aprendizaje y Motivacional El proceso de consultoriacutea no debe sustituir la

responsabilidad del liacuteder en el marco del proceso de liderazgo

El proceso debe darse simultaacuteneamente en los procesos de liderazgo

aprendizaje y motivacional siendo su nivel de participacioacuten decreciente a medida que el

proceso de cambio pasa de la fase de descubrimiento de la realidad actual a la

implantacioacuten (Ver figura Nordm 11) Figura Nordm 11 Nivel de participacioacuten del Proceso de Consultoriacutea

Fuente Elaboracioacuten propia basado en el libro Managing Change and Transition (2003)

CONCLUSIONES

1 El diagnoacutestico realizado establece que la empresa MAVESA debe abordar un

proceso de cambio planeado a fin de incrementar su nivel de competitividad

Descubrimiento de la Realidad Actual

Desarrollo de la Visioacuten

Estrategias Implantacioacuten

Niv

el d

e Pa

rtic

ipac

ioacuten

Descubrimiento de la Realidad Actual

Desarrollo de la Visioacuten

Estrategias Implantacioacuten

Niv

el d

e Pa

rtic

ipac

ioacuten

27

2 La baja capacidad de reflexioacuten e indagacioacuten asociado al nivel de tecnologiacutea

existentes en las plantas de Margarina Mayonesa y Tomate evidencia la

dificultad de desarrollar procesos de aprendizaje y cambio en la funcioacuten

supervisora

3 La gran cantidad de actitudes de monitoreo y control evidenciadas en las plantas

de Margarina Mayonesa y Tomate son una fuente para el establecimiento de

fuerzas limitantes (disponibilidad de tiempo) en el desarrollo del proceso de

cambio

4 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores de Mayonesa y

Margarina disminuye su potencialidad para sumir el rol de liacuteder en un proceso de

cambio y afecta la calidad del desempentildeo del equipo conductor que se conforme

5 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores afecta la calidad del plan

estrateacutegico asociado al proceso de liderazgo

6 La tendencia motivacional existente en las plantas de Margarina y Tomate hacia

los factores de higiene dificulta el desarrollo del proceso motivacional en el

establecimiento de un proceso de cambio

7 La tendencia motivacional hacia los factores de higiene dificulta la comunicacioacuten

y la alineacioacuten en un proceso de liderazgo eficaz

8 La existencia de un estilo de liderazgo no orientado al logro presente en todas las

plantas conduce a una actitud poco colaborativa que dificulta el desarrollo de un

proceso de cambio

9 El cumplimiento de los objetivos y metas en el nivel operativo asociados al plan

estrateacutegico del proceso de liderazgo se dificulta por la poca capacidad de

delegacioacuten o facultamiento generada por los bajos niveles de formacioacuten de los

trabajadores base

RECOMENDACIONES 1 Una organizacioacuten que tenga como visioacuten el crecimiento y desarrollo

organizacional debe incrementar el nivel tecnoloacutegico de los procesos productivos

y asociar estos a la capacidad de aumentar las aptitudes de la funcioacuten

supervisora la buacutesqueda constante de la eficacia de los objetivos y metas

28

establecidos y desarrollar la potencialidad de crear e innovar mejoras asociadas

a la actividad productiva

2 De manera de incrementar la eficacia y eficiencia en la resolucioacuten de problemas

asociados a la productividad debe unificarse hacia un grado superior el nivel de

formacioacuten de los supervisores para desarrollar habilidades del pensamiento

comunes que permitan una identificacioacuten planteamiento anaacutelisis seleccioacuten y

control de las variables relacionadas aun problema determinado

3 Dado que la tendencia motivacional puede variar en el tiempo se recomienda

reforzar los factores motivadores existentes para incrementar los niveles de

desempentildeo de los trabajadores

4 Debe disentildearse y establecerse un programa de desarrollo de competencias de

liderazgo para generar un estaacutendar de relacionas Persona-Tarea-Entorno

5 En el programa de desarrollo de competencias de liderazgo se recomienda la

utilizacioacuten del Coaching Gerencial como una herramienta eficaz en el proceso de

aprendizaje Se debe tener en cuenta que el Coach ayuda a ver las cosas que

inadvertidamente se dejan de lado confirma el progreso que se va realizando

corrobora la manera en que el supervisor ve las cosas y le permite crear

conciencia de su funcionamiento (Goleman Boyatzi McKee 2002)

6 Debe incrementarse el nivel de formacioacuten de los trabajadores base de manera de

aumentar la capacidad de delegacioacuten o facultamiento hacia ellos desarrollaacutendole

espacios de mayor participacioacuten y facilitando el desempentildeo de la funcioacuten

supervisora

7 La empresa debe abordar un proceso de cambio fundamentado en la

combinacioacuten de las Teoriacuteas E y O presentadas en el Marco de Referencia

BIBLIOGRAFIacuteA

ANDERSEN Arthur Praacutecticas de Gerencia del Siglo XXI editorial La Palma Espantildea 1998

BENNIS Warren y BURT Nanus Liacutederes Estrategias para un Liderazgo

Eficaz Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona Espantildea 2001

29

BENNIS W BENNE K CHIN R The Planning of Change Holt Rinehart and Winston Nueva York 1969

BOYATZIS GOLEMAN McKEE El Liacuteder Resonante Crea maacutes Ediciones

Random House Mondadori S A Barcelona Espantildea 2002

BUCKINGHAM Marcus y CLIFTON Donald O Ahora Descubra sus Fortalezas Editorial Norma Bogota Colombia 2001-

BURKE Warner Organization Development A Process of Learning and

Changing AddisonndashWesley Cambridge 1994

COLLERETTE Pierre y DELISLE Gilles La Planificacioacuten del Cambio Trillas Meacutexico 2001

CONGER Jay A GRETCHEN M Spreitzer y LAWLER Edward E III El

Manual del Cambio para Liacutederes Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona

Espantildea 2000

COOPERRIDER David WHITNEY Diana y STAVROS Jacqueline

Appreciative Inquiry Handbook The first in a series of AI workbooks for leaders

of change Lakeshore Publishers 2003

CUMMINGS T Y CH WORLEY Organization Development and Change edicioacuten West Publishing Company 1993

DE GEUS Arie Harwar Business Review Harvard Business School Press

Boston Massachusetts 1998

DUCK Jeanie D El Monstruo del Cambio Ediciones Urano S A Barcelona Espantildea 2002

Harvard Business Essentials Managing Change and Transition Harvard

Business School Press Boston Massachusetts 2003

KOTTER John P La Verdadera labor de un Liacuteder Editorial Norma S A Bogota Colombia 1999

LAIR RIBEIRO La C0unicacioacuten Eicaz Ediciones Urano S A Barcelona

Espantildea 1994

LEWIN Kurt Field Theory in Social Science Harper Nueva York 1951

LEWIN K Resolving Social Conflicts Harper Nueva York 1948

LIPPIT Watson y Wesley The Dynamics of Planned Change 1958

25

Fuente Appreciative Inquiry Handbook The First in a Series of AI Workbooks for Leaders of Change

(2003)

El proceso motivacional esta dirigido a establecer una organizacioacuten convencida y

orgullosa de sus capacidades que reconoce sus puntos fuertes y deacutebiles y que sabe

convivir con el nivel de tensioacuten adecuada para mantener su posicioacuten competitiva sin

menoscabo de la salud individual de sus miembros y de la salud de sus relaciones

interpersonales y colectivas (Goleman Boyatzis y McKee 2002) Para mantener el

proceso motivacional a lo largo del proceso de cambio deben establecerse logros

parciales que permitan sostener y renovar el nivel de motivacioacuten necesario para llevar a

cabo la transformacioacuten (Ver figura Nordm 10) Figura Nordm 10 Logros Parciales

Fuente Elaboracioacuten propia

Es importante determinar los factores motivadores existentes en la organizacioacuten

a fin de que el proceso motivacional se fundamente y disentildee en base a estas

consideraciones En necesario medir el nivel de motivacioacuten del personal involucrado en

la transformacioacuten mediante la utilizacioacuten de test psicoloacutegicos a fin de determinar el

desarrollo del proceso de motivacioacuten El proceso motivacional esta iacutentimamente ligado a

las emociones existentes en el ser humano y debe asignaacutersele la importancia requerida

para generar ldquoorganizaciones emocionalmente inteligentesrdquo (Op cit 2002) Es tarea

fundamental de un liacuteder despertar sentimientos positivos para motivar inspirar guiar

escuchar y persuadir al personal involucrado en el proceso de cambio Son estos

sentimientos positivos los que alientan a proseguir un camino o meta (Op cit 2002)

Persistir en el logro de la visioacuten u objetivos depende de la capacidad mental de

recordar el bienestar que genera el logro de lo establecido

Realidad

Situacioacuten futura

Logros Parciales

Realidad

Situacioacuten futura

Logros Parciales

26

35- PROCESO DE CONSULTORIacuteA El proceso de consultariacutea se conceptualiza como una filosofiacutea y una actitud

disentildeada a establecer un proceso de ayuda en los individuos y organizaciones durante

el proceso de cambio Se centra en el hecho de que el cambio solo puede ocurrir si el

sistema humano determina la necesidad del proceso de ayuda El proceso de

consultoriacutea es desarrollado por un equipo en el cual cada miembro aporta

competencias diferentes que ayudan a llevar a cabo los procesos de Liderazgo

Aprendizaje y Motivacional El proceso de consultoriacutea no debe sustituir la

responsabilidad del liacuteder en el marco del proceso de liderazgo

El proceso debe darse simultaacuteneamente en los procesos de liderazgo

aprendizaje y motivacional siendo su nivel de participacioacuten decreciente a medida que el

proceso de cambio pasa de la fase de descubrimiento de la realidad actual a la

implantacioacuten (Ver figura Nordm 11) Figura Nordm 11 Nivel de participacioacuten del Proceso de Consultoriacutea

Fuente Elaboracioacuten propia basado en el libro Managing Change and Transition (2003)

CONCLUSIONES

1 El diagnoacutestico realizado establece que la empresa MAVESA debe abordar un

proceso de cambio planeado a fin de incrementar su nivel de competitividad

Descubrimiento de la Realidad Actual

Desarrollo de la Visioacuten

Estrategias Implantacioacuten

Niv

el d

e Pa

rtic

ipac

ioacuten

Descubrimiento de la Realidad Actual

Desarrollo de la Visioacuten

Estrategias Implantacioacuten

Niv

el d

e Pa

rtic

ipac

ioacuten

27

2 La baja capacidad de reflexioacuten e indagacioacuten asociado al nivel de tecnologiacutea

existentes en las plantas de Margarina Mayonesa y Tomate evidencia la

dificultad de desarrollar procesos de aprendizaje y cambio en la funcioacuten

supervisora

3 La gran cantidad de actitudes de monitoreo y control evidenciadas en las plantas

de Margarina Mayonesa y Tomate son una fuente para el establecimiento de

fuerzas limitantes (disponibilidad de tiempo) en el desarrollo del proceso de

cambio

4 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores de Mayonesa y

Margarina disminuye su potencialidad para sumir el rol de liacuteder en un proceso de

cambio y afecta la calidad del desempentildeo del equipo conductor que se conforme

5 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores afecta la calidad del plan

estrateacutegico asociado al proceso de liderazgo

6 La tendencia motivacional existente en las plantas de Margarina y Tomate hacia

los factores de higiene dificulta el desarrollo del proceso motivacional en el

establecimiento de un proceso de cambio

7 La tendencia motivacional hacia los factores de higiene dificulta la comunicacioacuten

y la alineacioacuten en un proceso de liderazgo eficaz

8 La existencia de un estilo de liderazgo no orientado al logro presente en todas las

plantas conduce a una actitud poco colaborativa que dificulta el desarrollo de un

proceso de cambio

9 El cumplimiento de los objetivos y metas en el nivel operativo asociados al plan

estrateacutegico del proceso de liderazgo se dificulta por la poca capacidad de

delegacioacuten o facultamiento generada por los bajos niveles de formacioacuten de los

trabajadores base

RECOMENDACIONES 1 Una organizacioacuten que tenga como visioacuten el crecimiento y desarrollo

organizacional debe incrementar el nivel tecnoloacutegico de los procesos productivos

y asociar estos a la capacidad de aumentar las aptitudes de la funcioacuten

supervisora la buacutesqueda constante de la eficacia de los objetivos y metas

28

establecidos y desarrollar la potencialidad de crear e innovar mejoras asociadas

a la actividad productiva

2 De manera de incrementar la eficacia y eficiencia en la resolucioacuten de problemas

asociados a la productividad debe unificarse hacia un grado superior el nivel de

formacioacuten de los supervisores para desarrollar habilidades del pensamiento

comunes que permitan una identificacioacuten planteamiento anaacutelisis seleccioacuten y

control de las variables relacionadas aun problema determinado

3 Dado que la tendencia motivacional puede variar en el tiempo se recomienda

reforzar los factores motivadores existentes para incrementar los niveles de

desempentildeo de los trabajadores

4 Debe disentildearse y establecerse un programa de desarrollo de competencias de

liderazgo para generar un estaacutendar de relacionas Persona-Tarea-Entorno

5 En el programa de desarrollo de competencias de liderazgo se recomienda la

utilizacioacuten del Coaching Gerencial como una herramienta eficaz en el proceso de

aprendizaje Se debe tener en cuenta que el Coach ayuda a ver las cosas que

inadvertidamente se dejan de lado confirma el progreso que se va realizando

corrobora la manera en que el supervisor ve las cosas y le permite crear

conciencia de su funcionamiento (Goleman Boyatzi McKee 2002)

6 Debe incrementarse el nivel de formacioacuten de los trabajadores base de manera de

aumentar la capacidad de delegacioacuten o facultamiento hacia ellos desarrollaacutendole

espacios de mayor participacioacuten y facilitando el desempentildeo de la funcioacuten

supervisora

7 La empresa debe abordar un proceso de cambio fundamentado en la

combinacioacuten de las Teoriacuteas E y O presentadas en el Marco de Referencia

BIBLIOGRAFIacuteA

ANDERSEN Arthur Praacutecticas de Gerencia del Siglo XXI editorial La Palma Espantildea 1998

BENNIS Warren y BURT Nanus Liacutederes Estrategias para un Liderazgo

Eficaz Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona Espantildea 2001

29

BENNIS W BENNE K CHIN R The Planning of Change Holt Rinehart and Winston Nueva York 1969

BOYATZIS GOLEMAN McKEE El Liacuteder Resonante Crea maacutes Ediciones

Random House Mondadori S A Barcelona Espantildea 2002

BUCKINGHAM Marcus y CLIFTON Donald O Ahora Descubra sus Fortalezas Editorial Norma Bogota Colombia 2001-

BURKE Warner Organization Development A Process of Learning and

Changing AddisonndashWesley Cambridge 1994

COLLERETTE Pierre y DELISLE Gilles La Planificacioacuten del Cambio Trillas Meacutexico 2001

CONGER Jay A GRETCHEN M Spreitzer y LAWLER Edward E III El

Manual del Cambio para Liacutederes Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona

Espantildea 2000

COOPERRIDER David WHITNEY Diana y STAVROS Jacqueline

Appreciative Inquiry Handbook The first in a series of AI workbooks for leaders

of change Lakeshore Publishers 2003

CUMMINGS T Y CH WORLEY Organization Development and Change edicioacuten West Publishing Company 1993

DE GEUS Arie Harwar Business Review Harvard Business School Press

Boston Massachusetts 1998

DUCK Jeanie D El Monstruo del Cambio Ediciones Urano S A Barcelona Espantildea 2002

Harvard Business Essentials Managing Change and Transition Harvard

Business School Press Boston Massachusetts 2003

KOTTER John P La Verdadera labor de un Liacuteder Editorial Norma S A Bogota Colombia 1999

LAIR RIBEIRO La C0unicacioacuten Eicaz Ediciones Urano S A Barcelona

Espantildea 1994

LEWIN Kurt Field Theory in Social Science Harper Nueva York 1951

LEWIN K Resolving Social Conflicts Harper Nueva York 1948

LIPPIT Watson y Wesley The Dynamics of Planned Change 1958

26

35- PROCESO DE CONSULTORIacuteA El proceso de consultariacutea se conceptualiza como una filosofiacutea y una actitud

disentildeada a establecer un proceso de ayuda en los individuos y organizaciones durante

el proceso de cambio Se centra en el hecho de que el cambio solo puede ocurrir si el

sistema humano determina la necesidad del proceso de ayuda El proceso de

consultoriacutea es desarrollado por un equipo en el cual cada miembro aporta

competencias diferentes que ayudan a llevar a cabo los procesos de Liderazgo

Aprendizaje y Motivacional El proceso de consultoriacutea no debe sustituir la

responsabilidad del liacuteder en el marco del proceso de liderazgo

El proceso debe darse simultaacuteneamente en los procesos de liderazgo

aprendizaje y motivacional siendo su nivel de participacioacuten decreciente a medida que el

proceso de cambio pasa de la fase de descubrimiento de la realidad actual a la

implantacioacuten (Ver figura Nordm 11) Figura Nordm 11 Nivel de participacioacuten del Proceso de Consultoriacutea

Fuente Elaboracioacuten propia basado en el libro Managing Change and Transition (2003)

CONCLUSIONES

1 El diagnoacutestico realizado establece que la empresa MAVESA debe abordar un

proceso de cambio planeado a fin de incrementar su nivel de competitividad

Descubrimiento de la Realidad Actual

Desarrollo de la Visioacuten

Estrategias Implantacioacuten

Niv

el d

e Pa

rtic

ipac

ioacuten

Descubrimiento de la Realidad Actual

Desarrollo de la Visioacuten

Estrategias Implantacioacuten

Niv

el d

e Pa

rtic

ipac

ioacuten

27

2 La baja capacidad de reflexioacuten e indagacioacuten asociado al nivel de tecnologiacutea

existentes en las plantas de Margarina Mayonesa y Tomate evidencia la

dificultad de desarrollar procesos de aprendizaje y cambio en la funcioacuten

supervisora

3 La gran cantidad de actitudes de monitoreo y control evidenciadas en las plantas

de Margarina Mayonesa y Tomate son una fuente para el establecimiento de

fuerzas limitantes (disponibilidad de tiempo) en el desarrollo del proceso de

cambio

4 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores de Mayonesa y

Margarina disminuye su potencialidad para sumir el rol de liacuteder en un proceso de

cambio y afecta la calidad del desempentildeo del equipo conductor que se conforme

5 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores afecta la calidad del plan

estrateacutegico asociado al proceso de liderazgo

6 La tendencia motivacional existente en las plantas de Margarina y Tomate hacia

los factores de higiene dificulta el desarrollo del proceso motivacional en el

establecimiento de un proceso de cambio

7 La tendencia motivacional hacia los factores de higiene dificulta la comunicacioacuten

y la alineacioacuten en un proceso de liderazgo eficaz

8 La existencia de un estilo de liderazgo no orientado al logro presente en todas las

plantas conduce a una actitud poco colaborativa que dificulta el desarrollo de un

proceso de cambio

9 El cumplimiento de los objetivos y metas en el nivel operativo asociados al plan

estrateacutegico del proceso de liderazgo se dificulta por la poca capacidad de

delegacioacuten o facultamiento generada por los bajos niveles de formacioacuten de los

trabajadores base

RECOMENDACIONES 1 Una organizacioacuten que tenga como visioacuten el crecimiento y desarrollo

organizacional debe incrementar el nivel tecnoloacutegico de los procesos productivos

y asociar estos a la capacidad de aumentar las aptitudes de la funcioacuten

supervisora la buacutesqueda constante de la eficacia de los objetivos y metas

28

establecidos y desarrollar la potencialidad de crear e innovar mejoras asociadas

a la actividad productiva

2 De manera de incrementar la eficacia y eficiencia en la resolucioacuten de problemas

asociados a la productividad debe unificarse hacia un grado superior el nivel de

formacioacuten de los supervisores para desarrollar habilidades del pensamiento

comunes que permitan una identificacioacuten planteamiento anaacutelisis seleccioacuten y

control de las variables relacionadas aun problema determinado

3 Dado que la tendencia motivacional puede variar en el tiempo se recomienda

reforzar los factores motivadores existentes para incrementar los niveles de

desempentildeo de los trabajadores

4 Debe disentildearse y establecerse un programa de desarrollo de competencias de

liderazgo para generar un estaacutendar de relacionas Persona-Tarea-Entorno

5 En el programa de desarrollo de competencias de liderazgo se recomienda la

utilizacioacuten del Coaching Gerencial como una herramienta eficaz en el proceso de

aprendizaje Se debe tener en cuenta que el Coach ayuda a ver las cosas que

inadvertidamente se dejan de lado confirma el progreso que se va realizando

corrobora la manera en que el supervisor ve las cosas y le permite crear

conciencia de su funcionamiento (Goleman Boyatzi McKee 2002)

6 Debe incrementarse el nivel de formacioacuten de los trabajadores base de manera de

aumentar la capacidad de delegacioacuten o facultamiento hacia ellos desarrollaacutendole

espacios de mayor participacioacuten y facilitando el desempentildeo de la funcioacuten

supervisora

7 La empresa debe abordar un proceso de cambio fundamentado en la

combinacioacuten de las Teoriacuteas E y O presentadas en el Marco de Referencia

BIBLIOGRAFIacuteA

ANDERSEN Arthur Praacutecticas de Gerencia del Siglo XXI editorial La Palma Espantildea 1998

BENNIS Warren y BURT Nanus Liacutederes Estrategias para un Liderazgo

Eficaz Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona Espantildea 2001

29

BENNIS W BENNE K CHIN R The Planning of Change Holt Rinehart and Winston Nueva York 1969

BOYATZIS GOLEMAN McKEE El Liacuteder Resonante Crea maacutes Ediciones

Random House Mondadori S A Barcelona Espantildea 2002

BUCKINGHAM Marcus y CLIFTON Donald O Ahora Descubra sus Fortalezas Editorial Norma Bogota Colombia 2001-

BURKE Warner Organization Development A Process of Learning and

Changing AddisonndashWesley Cambridge 1994

COLLERETTE Pierre y DELISLE Gilles La Planificacioacuten del Cambio Trillas Meacutexico 2001

CONGER Jay A GRETCHEN M Spreitzer y LAWLER Edward E III El

Manual del Cambio para Liacutederes Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona

Espantildea 2000

COOPERRIDER David WHITNEY Diana y STAVROS Jacqueline

Appreciative Inquiry Handbook The first in a series of AI workbooks for leaders

of change Lakeshore Publishers 2003

CUMMINGS T Y CH WORLEY Organization Development and Change edicioacuten West Publishing Company 1993

DE GEUS Arie Harwar Business Review Harvard Business School Press

Boston Massachusetts 1998

DUCK Jeanie D El Monstruo del Cambio Ediciones Urano S A Barcelona Espantildea 2002

Harvard Business Essentials Managing Change and Transition Harvard

Business School Press Boston Massachusetts 2003

KOTTER John P La Verdadera labor de un Liacuteder Editorial Norma S A Bogota Colombia 1999

LAIR RIBEIRO La C0unicacioacuten Eicaz Ediciones Urano S A Barcelona

Espantildea 1994

LEWIN Kurt Field Theory in Social Science Harper Nueva York 1951

LEWIN K Resolving Social Conflicts Harper Nueva York 1948

LIPPIT Watson y Wesley The Dynamics of Planned Change 1958

27

2 La baja capacidad de reflexioacuten e indagacioacuten asociado al nivel de tecnologiacutea

existentes en las plantas de Margarina Mayonesa y Tomate evidencia la

dificultad de desarrollar procesos de aprendizaje y cambio en la funcioacuten

supervisora

3 La gran cantidad de actitudes de monitoreo y control evidenciadas en las plantas

de Margarina Mayonesa y Tomate son una fuente para el establecimiento de

fuerzas limitantes (disponibilidad de tiempo) en el desarrollo del proceso de

cambio

4 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores de Mayonesa y

Margarina disminuye su potencialidad para sumir el rol de liacuteder en un proceso de

cambio y afecta la calidad del desempentildeo del equipo conductor que se conforme

5 El bajo nivel de formacioacuten existente en los supervisores afecta la calidad del plan

estrateacutegico asociado al proceso de liderazgo

6 La tendencia motivacional existente en las plantas de Margarina y Tomate hacia

los factores de higiene dificulta el desarrollo del proceso motivacional en el

establecimiento de un proceso de cambio

7 La tendencia motivacional hacia los factores de higiene dificulta la comunicacioacuten

y la alineacioacuten en un proceso de liderazgo eficaz

8 La existencia de un estilo de liderazgo no orientado al logro presente en todas las

plantas conduce a una actitud poco colaborativa que dificulta el desarrollo de un

proceso de cambio

9 El cumplimiento de los objetivos y metas en el nivel operativo asociados al plan

estrateacutegico del proceso de liderazgo se dificulta por la poca capacidad de

delegacioacuten o facultamiento generada por los bajos niveles de formacioacuten de los

trabajadores base

RECOMENDACIONES 1 Una organizacioacuten que tenga como visioacuten el crecimiento y desarrollo

organizacional debe incrementar el nivel tecnoloacutegico de los procesos productivos

y asociar estos a la capacidad de aumentar las aptitudes de la funcioacuten

supervisora la buacutesqueda constante de la eficacia de los objetivos y metas

28

establecidos y desarrollar la potencialidad de crear e innovar mejoras asociadas

a la actividad productiva

2 De manera de incrementar la eficacia y eficiencia en la resolucioacuten de problemas

asociados a la productividad debe unificarse hacia un grado superior el nivel de

formacioacuten de los supervisores para desarrollar habilidades del pensamiento

comunes que permitan una identificacioacuten planteamiento anaacutelisis seleccioacuten y

control de las variables relacionadas aun problema determinado

3 Dado que la tendencia motivacional puede variar en el tiempo se recomienda

reforzar los factores motivadores existentes para incrementar los niveles de

desempentildeo de los trabajadores

4 Debe disentildearse y establecerse un programa de desarrollo de competencias de

liderazgo para generar un estaacutendar de relacionas Persona-Tarea-Entorno

5 En el programa de desarrollo de competencias de liderazgo se recomienda la

utilizacioacuten del Coaching Gerencial como una herramienta eficaz en el proceso de

aprendizaje Se debe tener en cuenta que el Coach ayuda a ver las cosas que

inadvertidamente se dejan de lado confirma el progreso que se va realizando

corrobora la manera en que el supervisor ve las cosas y le permite crear

conciencia de su funcionamiento (Goleman Boyatzi McKee 2002)

6 Debe incrementarse el nivel de formacioacuten de los trabajadores base de manera de

aumentar la capacidad de delegacioacuten o facultamiento hacia ellos desarrollaacutendole

espacios de mayor participacioacuten y facilitando el desempentildeo de la funcioacuten

supervisora

7 La empresa debe abordar un proceso de cambio fundamentado en la

combinacioacuten de las Teoriacuteas E y O presentadas en el Marco de Referencia

BIBLIOGRAFIacuteA

ANDERSEN Arthur Praacutecticas de Gerencia del Siglo XXI editorial La Palma Espantildea 1998

BENNIS Warren y BURT Nanus Liacutederes Estrategias para un Liderazgo

Eficaz Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona Espantildea 2001

29

BENNIS W BENNE K CHIN R The Planning of Change Holt Rinehart and Winston Nueva York 1969

BOYATZIS GOLEMAN McKEE El Liacuteder Resonante Crea maacutes Ediciones

Random House Mondadori S A Barcelona Espantildea 2002

BUCKINGHAM Marcus y CLIFTON Donald O Ahora Descubra sus Fortalezas Editorial Norma Bogota Colombia 2001-

BURKE Warner Organization Development A Process of Learning and

Changing AddisonndashWesley Cambridge 1994

COLLERETTE Pierre y DELISLE Gilles La Planificacioacuten del Cambio Trillas Meacutexico 2001

CONGER Jay A GRETCHEN M Spreitzer y LAWLER Edward E III El

Manual del Cambio para Liacutederes Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona

Espantildea 2000

COOPERRIDER David WHITNEY Diana y STAVROS Jacqueline

Appreciative Inquiry Handbook The first in a series of AI workbooks for leaders

of change Lakeshore Publishers 2003

CUMMINGS T Y CH WORLEY Organization Development and Change edicioacuten West Publishing Company 1993

DE GEUS Arie Harwar Business Review Harvard Business School Press

Boston Massachusetts 1998

DUCK Jeanie D El Monstruo del Cambio Ediciones Urano S A Barcelona Espantildea 2002

Harvard Business Essentials Managing Change and Transition Harvard

Business School Press Boston Massachusetts 2003

KOTTER John P La Verdadera labor de un Liacuteder Editorial Norma S A Bogota Colombia 1999

LAIR RIBEIRO La C0unicacioacuten Eicaz Ediciones Urano S A Barcelona

Espantildea 1994

LEWIN Kurt Field Theory in Social Science Harper Nueva York 1951

LEWIN K Resolving Social Conflicts Harper Nueva York 1948

LIPPIT Watson y Wesley The Dynamics of Planned Change 1958

28

establecidos y desarrollar la potencialidad de crear e innovar mejoras asociadas

a la actividad productiva

2 De manera de incrementar la eficacia y eficiencia en la resolucioacuten de problemas

asociados a la productividad debe unificarse hacia un grado superior el nivel de

formacioacuten de los supervisores para desarrollar habilidades del pensamiento

comunes que permitan una identificacioacuten planteamiento anaacutelisis seleccioacuten y

control de las variables relacionadas aun problema determinado

3 Dado que la tendencia motivacional puede variar en el tiempo se recomienda

reforzar los factores motivadores existentes para incrementar los niveles de

desempentildeo de los trabajadores

4 Debe disentildearse y establecerse un programa de desarrollo de competencias de

liderazgo para generar un estaacutendar de relacionas Persona-Tarea-Entorno

5 En el programa de desarrollo de competencias de liderazgo se recomienda la

utilizacioacuten del Coaching Gerencial como una herramienta eficaz en el proceso de

aprendizaje Se debe tener en cuenta que el Coach ayuda a ver las cosas que

inadvertidamente se dejan de lado confirma el progreso que se va realizando

corrobora la manera en que el supervisor ve las cosas y le permite crear

conciencia de su funcionamiento (Goleman Boyatzi McKee 2002)

6 Debe incrementarse el nivel de formacioacuten de los trabajadores base de manera de

aumentar la capacidad de delegacioacuten o facultamiento hacia ellos desarrollaacutendole

espacios de mayor participacioacuten y facilitando el desempentildeo de la funcioacuten

supervisora

7 La empresa debe abordar un proceso de cambio fundamentado en la

combinacioacuten de las Teoriacuteas E y O presentadas en el Marco de Referencia

BIBLIOGRAFIacuteA

ANDERSEN Arthur Praacutecticas de Gerencia del Siglo XXI editorial La Palma Espantildea 1998

BENNIS Warren y BURT Nanus Liacutederes Estrategias para un Liderazgo

Eficaz Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona Espantildea 2001

29

BENNIS W BENNE K CHIN R The Planning of Change Holt Rinehart and Winston Nueva York 1969

BOYATZIS GOLEMAN McKEE El Liacuteder Resonante Crea maacutes Ediciones

Random House Mondadori S A Barcelona Espantildea 2002

BUCKINGHAM Marcus y CLIFTON Donald O Ahora Descubra sus Fortalezas Editorial Norma Bogota Colombia 2001-

BURKE Warner Organization Development A Process of Learning and

Changing AddisonndashWesley Cambridge 1994

COLLERETTE Pierre y DELISLE Gilles La Planificacioacuten del Cambio Trillas Meacutexico 2001

CONGER Jay A GRETCHEN M Spreitzer y LAWLER Edward E III El

Manual del Cambio para Liacutederes Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona

Espantildea 2000

COOPERRIDER David WHITNEY Diana y STAVROS Jacqueline

Appreciative Inquiry Handbook The first in a series of AI workbooks for leaders

of change Lakeshore Publishers 2003

CUMMINGS T Y CH WORLEY Organization Development and Change edicioacuten West Publishing Company 1993

DE GEUS Arie Harwar Business Review Harvard Business School Press

Boston Massachusetts 1998

DUCK Jeanie D El Monstruo del Cambio Ediciones Urano S A Barcelona Espantildea 2002

Harvard Business Essentials Managing Change and Transition Harvard

Business School Press Boston Massachusetts 2003

KOTTER John P La Verdadera labor de un Liacuteder Editorial Norma S A Bogota Colombia 1999

LAIR RIBEIRO La C0unicacioacuten Eicaz Ediciones Urano S A Barcelona

Espantildea 1994

LEWIN Kurt Field Theory in Social Science Harper Nueva York 1951

LEWIN K Resolving Social Conflicts Harper Nueva York 1948

LIPPIT Watson y Wesley The Dynamics of Planned Change 1958

29

BENNIS W BENNE K CHIN R The Planning of Change Holt Rinehart and Winston Nueva York 1969

BOYATZIS GOLEMAN McKEE El Liacuteder Resonante Crea maacutes Ediciones

Random House Mondadori S A Barcelona Espantildea 2002

BUCKINGHAM Marcus y CLIFTON Donald O Ahora Descubra sus Fortalezas Editorial Norma Bogota Colombia 2001-

BURKE Warner Organization Development A Process of Learning and

Changing AddisonndashWesley Cambridge 1994

COLLERETTE Pierre y DELISLE Gilles La Planificacioacuten del Cambio Trillas Meacutexico 2001

CONGER Jay A GRETCHEN M Spreitzer y LAWLER Edward E III El

Manual del Cambio para Liacutederes Ediciones Paidoacutes Ibeacuterica SA Barcelona

Espantildea 2000

COOPERRIDER David WHITNEY Diana y STAVROS Jacqueline

Appreciative Inquiry Handbook The first in a series of AI workbooks for leaders

of change Lakeshore Publishers 2003

CUMMINGS T Y CH WORLEY Organization Development and Change edicioacuten West Publishing Company 1993

DE GEUS Arie Harwar Business Review Harvard Business School Press

Boston Massachusetts 1998

DUCK Jeanie D El Monstruo del Cambio Ediciones Urano S A Barcelona Espantildea 2002

Harvard Business Essentials Managing Change and Transition Harvard

Business School Press Boston Massachusetts 2003

KOTTER John P La Verdadera labor de un Liacuteder Editorial Norma S A Bogota Colombia 1999

LAIR RIBEIRO La C0unicacioacuten Eicaz Ediciones Urano S A Barcelona

Espantildea 1994

LEWIN Kurt Field Theory in Social Science Harper Nueva York 1951

LEWIN K Resolving Social Conflicts Harper Nueva York 1948

LIPPIT Watson y Wesley The Dynamics of Planned Change 1958

30

LAWRENCE Y Lorsch Organizations Development Strategies and Models

MENDEZ A Carlos E Metodologiacutea Disentildeo y Desarrollo del Proceso de

Investigacioacuten 3deg Edicioacuten Editorial Mc Graw Hill Bogotaacute Colombia 2001

PORRAS Jerry y James Collins Empresas que perduran editorial Norma Colombia 1996

SENGE M Peter La Quinta Disciplina Ediciones Granica SA Bogota

Colombia 1999

SENGE M Peter Art Kleiner Charlotte Roberts Richard Ross George Roth y Bryan Smith La Danza del Cambio Editorial Norma S A Bogota Colombia 2000

SCHEIN Edgar Psicologiacutea Organizacional 1950

SLOCUM W John y Don Hellriegel Administracioacuten Seacuteptima Edicioacuten

Internacional Thomson Editores Meacutexico 1998 Documentos electroacutenicos

bull Aacutelvarez Guerra Guillermo El Desarrollo Organizacional Estrategia para el

Cambio Planeado en las Organizaciones Marco Conceptual y Marco

Praxoloacutegico visitado el 13 de Abril 2005 Disponible en

httpwwwcendausbvepublicacionestrabajosdeascensophpid=972

bull Cambio Organizacional visitado el 27 de Marzo 2005 Disponible en httpwww

Ilustradoscompublicacionesepyzvfulkpzdxyonnophp

bull iquestQueacute es lo que he ha motivado a las organizaciones a realizar cambios en sus

procesos productivos de cambios en sus estrategias de negocios visitado el 27

de marzo de 2005 Disponible en httpwwwgestipoliscom

bull Los proceso de cambio visitado el 31 de marzo del 2005 Disponible en wwwe-

marketclnew sitepdfcambioorganizacionalpdf