Versión Impresa Edición N°185

Contenido / ABRIL 2016

4

18

30 32 36 38 40

20 22 24 26

6 8 10 14

2 Editorial Estrategia: principio y fin

4 Breves6 Exponegocios 2016

El poder de la estrategia

8 Marcas que impulsan

10 La estrategia es salir

14 Uniones para crear titanes

16 Una cita imperdible con la ESTRATEGIA

18 Los gigantes de la estrategia

20 ¿Qué no es estrategia?

22 El estratega del siglo

24 Especial BilingüismoBilingüismo: Palanca del desarrollo

26 ¡Go Cali, Go!

28 Una gran alianza por la región

30 La U necesita más inglés

32 The best human capital

34 ActualizaciónISO 9001 ‘recargada’

35 EventoInformación segura

36 InnovaciónCiencia e industria,un matrimonio feliz

38 EmprendimientoLa Cali emprendedorapisa con fuerza

40 ExpertoLa carta de navegación financiera

42 Noticias de Nuestros Afiliados44 Calendario de Formación

2

Publicación de la Cámarade Comercio de CaliISSN 1657-8511 Año 16- Número 185ABRIL 2016

DIRECTOREsteban Piedrahita Uribe

EDITORClara Inés Cabal

GERENTE DE COMUNICACIONESCarolina Bueno

COORDINACIÓN EDITORIALYaira Arroyave

COMITÉ EDITORIALAndrea BuenaventuraCarlos Hernando MolinaDavid OchoaJuan Esteban CarranzaJuan Felipe MejíaOrlando RincónPaulo Andrés Londoño Esteban PiedrahitaClara Inés CabalCarlos Andrés PérezLuisa Fernanda Cadavid Isabela EcheverryAdriana Macías

REDACCIÓNYaira ArroyaveMedia Solutions SAS

DISEÑO Y DIAGRAMACIÓNJuan Carlos VelásquezRaúl Enrique Zamudio

FOTOGRAFÍALuis Fernando Semaán

PUBLICIDADMyriam Hortúa CruzEjecutiva de CuentaTeléfono: 57(2) 8861300 Ext. [email protected] [email protected]

ASESORÍA EDITORIALMedia Solutions SAS

IMPRESIÓNImágenes Gráficas S.A.

Sede principalCalle 8 No. 3-14Teléfono: 8861329

Sede ObreroCarrera 9 No. 21-42Teléfono: 8850072

Sede UnicentroCentro Comercial Unicentro Pasillo 5 Local 359ATeléfono: 3212500

Sede AguablancaCarrera 27 # 103-71 La CasonaTeléfono: 4228713

Sede YumboCarrera 5 No. 8-23Teléfono: 6691065

Punto de Atención en JamundíCalle 10 con Carrera 10 Esquina (Edificio Alcaldía de Jamundí)Teléfono: 8835190

Estrategia: principio y fin

La palabra estrategia es de origen griego y se deriva del ámbito militar, específicamente de “strategos” (estratega o general), quien era el encargado de dirigir las batallas y de negociar la terminación de las contiendas. El estrate-ga analizaba las condiciones externas e internas del en-frentamiento y definía el camino para obtener la victoria.

En la actualidad, no se concibe un resultado, de cualquier tipo, sin estrategia y menos en el mundo empresarial. Al igual que en el siglo V a. C. en Grecia, (cuan-do surgen los primeros autores de estrategia: Heródoto y Jenofonte), hoy el concep-to está vigente en los negocios como una forma de interpretar el entorno y tomar decisiones y posiciones que ayuden a ganar.

En el mundo empresarial una estrategia efectiva requiere ver el mercado desde una perspectiva propia y distintiva y, con base en ella, escoger las apuestas y aco-meterlas con rigor y consistencia.

Entendemos que la estrategia es determinante para el crecimiento de las empre-sas y de acuerdo con nuestro compromiso de desafiar y acompañar a los empresarios a crecer invitamos a tres de los mejores estrategas del mundo a Exponegocios 2016, para hablar de estrategia.

Este 5 de mayo, los empresarios con ganas de crecer tienen una cita con Cynthia Montgomery, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, directora de investi-gación y creadora del programa de Gerencia Estratégica de la institución. Cynthia es especialista en Estrategia y Gobierno Corporativo.

También con Ken Segall, creador del nombre iMac, base de la estructura de los nombres de los revolucionarios productos de Apple. Ken fue director de la icónica campaña ‘Think different’ de Apple, fundamental en la revitalización de esa marca y coautor del famoso comercial ‘The crazy ones’, el primero en ganar un premio Emmy.

Óscar Naranjo, General (R) de la Policía Nacional de Colombia, reconocido por liderar el diseño e implementación de las estrategias de inteligencia y operativos más importantes en la guerra contra el narcotráfico, también los estará esperando para hablar sobre el rol del liderazgo en la transformación.

Finalmente, tres de los más consumados estrategas empresariales de Colombia, José Alberto Vélez, Presidente de Grupo Argos, Carlos Enrique Cavelier, Presidente de Alquería y Bernardo Quintero, Presidente de la Organización Carvajal, comparti-rán sus perspectivas sobre el rol de la estrategia en éxito de las empresas que dirigen.

Los espero en Exponegocios 2016, en el Valle del Pacífico Centro de Eventos, para que sigamos hablando de estrategia y de su ejecución, porque sólo con estra-tegias potentes se detona el crecimiento de las empresas y con éste el de la región.

Los invito a seguir esta conversación en @camaracali con #ExpoNegocios #HablemosDeEstrategia

Esteban Piedrahita UribePresidente

4

BREVES

Llega la nueva versión de Valle ImpactaEste mes se lanzará la convocato-ria para la tercera versión de Valle Impacta, el programa de escalamiento y aceleración más importante del Valle del Cauca liderado por la Cámara de Comercio de Cali en convenio con la Fundación Bolívar-Davivienda.Valle Impacta conecta potencial, es-trategia y experiencia para generar crecimiento rápido, rentable y soste-

El próximo 25 de mayo se realizará en el Centro Cultural Comfandi el primer Encuentro de Contratistas en el Valle del Cauca, el cual busca ac-tualizar y capacitar a los contratis-tas del sector en temas de impacto e importancia para su actividad, ta-les como legislación laboral, seguri-dad en el trabajo, reglamentación de contratación, entre otras temáticas de tipo jurídica y administrativa. La inscripción es gratuita para los con-tratistas. Informes e inscripciones: [email protected]

Encuentro de Contratistas de la Construcción

La UAO gana reconocimiento internacional Según la reciente clasificación UI GreenMetric World University Ranking de la Universidad de Indonesia, que evalúa la sostenibi-lidad ambiental de las Instituciones de Educación Superior del mundo, la Universidad Autónoma de Occidente

es la primera universidad privada de Colombia en sostenibilidad y la úni-ca del suroccidente colombiano en el ranking. De acuerdo con la evaluación anual realizada, la UAO ocupó el sex-to lugar en la clasificación de institu-ciones latinoamericanas.

Con inversiones superiores a los $ 10 mil millones, la administración municipal se prepara para la Octava Edición del Mundial Futsal 2016, un deporte que en la ciudad cuen-ta con gran afición. Entre el diez de septiembre y el primero de octubre, la capital vallecaucana recibirá a de-portistas de 24 países que competi-rán por llevarse este título, el segun-do de Fifa que se disputa en el país.

Rueda la pelota

nible a los emprendimientos de alto impacto y dinámicos de la región a través de tres herramientas específi-cas: direccionamiento, mentoría y vi-sibilidad y networking.

4

En la convocatoria pueden inscri-birse emprendimientos que tengan ventas anuales entre $400 Millones y $6.000 millones. Más información en el correo [email protected].

6

La estrategia y su ejecución han marcado el crecimiento y la caída de grandes imperios. Del terreno bélico se trasladó al mundo de los negocios, con ganadores y derrotados. La evolución de las plataformas tecnológicas, de las estructuras productivas y de la población plantea significativos retos para los empresarios.

Debemos reconocerlo. Muchos hemos leído el Arte de la Guerra, del general y filóso-

fo chino Sun Tsu, por lo menos un par de veces con el firme propósi-to de aprender los poderosos men-sajes que este importante estratega oriental entregó a los comandantes de sus ejércitos. Lo que no hemos dicho con sinceridad es qué tanto entendimos sobre estrategia del que ha sido un best seller para cientos de ejecutivos en el mundo entero.

Hablar de estrategia nunca pa-sará de moda, menos en un mundo abocado a cambios tan profundos en su manera de hacer negocios, en las comunicaciones, en las tecnolo-gías y en los sectores líderes. Los em-presarios han tenido que afinar sus apuestas, como dice Carlos Lozano Blog, presidente de Avícola Santa Reyes y Catedrático de la facultad de Administración de la Universidad de los Andes, con respecto a los es-cenarios que planteaban hace 20 años los teóricos. “Yo recuerdo que a propósito de lo que mostraba la película 2001: Odisea del Espacio,

muchos apostaban que en pocas dé-cadas todos nos íbamos a alimentar con píldoras. Que nos tomaríamos una para el desayuno, otra para al-morzar y otra para comer. Pero las tendencias nos mostraron otra cosa, y hoy encontramos que va tomando fuerza la alimentación natural y sa-ludable”, dice el empresario sobre las tendencias que se van configurando con los años y que marcan en gran medida las apuestas estratégicas de las compañías.

Steve Jobs por ejemplo, acertó con su visión de un mundo hiper-conectado, con un hub de disposi-tivos y softwares para la productivi-dad y el entretenimiento. Y apuntó su estrategia para convertir a Apple en esa ‘matrix’, construyendo unos atributos de marca relevantes, po-tentes e indiscutibles. Mientras las empresas de computadoras, cáma-ras fotográficas y producción musi-cal seguían luchando por preservar sus lugares en los rankings de in-dustria, él les cambió las reglas del juego, eliminando las fronteras entre sectores totalmente disímiles.

Las tecnologías de información y comunicaciones han sido el ca-ballito de batalla de estrategas que hoy apuestan por conceptos como la Economía Colaborativa, que pro-pugna por el uso comunitario de un bien particular para beneficio de toda la sociedad. Apalancados en este concepto han surgido Airbnb, Uber, Tappsi e Easy Taxi, Cívico y cientos de start ups que mueven millones de dólares en recursos de particulares para apoyar ideas de ne-gocio innovadoras y sostenibles, mu-chas de ellas mediante la figura del crowdsourcing.

Con un mundo en el que la in-novación disruptiva es la clave del éxito las empresas tradicionales han comenzado a sentir pasos de ani-mal grande. El azaroso paso de una economía industrial, en donde las máquinas eran el poder, a una eco-nomía de servicios, en donde el co-nocimiento es lo que importa, re-mueve los modelos de crecimiento imperantes en las grandes potencias como China, en donde el crecimien-to de los servicios ha comenzado a

El poder de la estrategia

7

Edición 185 • abril 2016

impactar el ritmo de expansión de su fuerte economía.

En el plano nacionalPero no hay que ir tan lejos para

revisar qué está pasando en el mun-do de los negocios y cómo estrategias poderosas e innovadoras están impac-tando en industrias tradicionales. En Colombia los empresarios tradiciona-les de transporte han paralizado varias veces la capital del país para protestar en contra de las aplicaciones y disposi-tivos móviles que, dicen ellos, les ha-cen competencia de manera desleal. Y Cotelco, el gremio de los hoteleros, ya anunció que presentará una propues-ta de Proyecto de Ley para detener el avance de plataformas como Airbnb, que a su juicio promueve la parahote-lería sin el cumplimiento de requisi-tos normativos y los costos asociados.

Carlos Lozano, quien además es el propietario de la cadena de comidas rápidas Randy’s, reconoce que para él fue un tanto complejo entrar en ese mundo de los domicilios digitales. “Fue mi hijo el que un día me sugirió que ingresáramos a domicilios.com.

Yo soy sincero: estaba muy escéptico de que la gente prefiriera hacer su pe-dido por un smartphone cuando te-níamos la central telefónica. Pero el resultado ha sido impresionante, aho-ra el 50% de nuestros despachos pro-vienen de esta plataforma y nuestro reto es seguirle el ritmo a esta evolu-ción”, señala.

¿Su estrategia está preparada para este cambio en las reglas del juego? Sun Tsu decía que la guerra debía ser valorada en cinco factores fun-damentales, comparando las diver-sas condiciones de los bandos an-tagonistas: La política, el clima, el terreno, el comandante y la doctrina. Esta premisa sigue hoy más vigen-te que nunca pero con una varian-te: muchos ya no sabemos claramen-te quiénes son los antagonistas de nuestro negocio.

En la evolución del consumo las barreras entre sectores son cada vez más tenues y debemos estar atentos a estos cambios para examinar de nuevo nuestra estrategia.

Y Exponegocios 2016 será el esce-nario perfecto para plantear estos retos

y cambios de paradigmas. Tres gran-des estrategas mundiales y tres casos de empresarios nacionales serán quie-nes cuenten su experiencia en la tran-sición de una economía industrial ba-sada en eficiencias a una economía de servicios movida por el conocimiento.

Sus retos, filosofías, fracasos y aciertos serán compartidos con más de 2.000 asistentes que no se perderán este encuentro con la Estrategia, una palabra que hoy está más vigente que nunca.

8

Las marcas potentes allanan el camino del crecimiento porque generan un lazo de confianza con sus consumidores, que siempre estarán atentos a que se cumplan las promesas de valor.

Águila, Bancolombia y Póker fueron las tres marcas co-lombianas más valiosas del

2015, según el ranking elaborado anualmente por BrandZ. Y su valor emana, de manera particular, de la conexión emocional que logran esta-blecer con sus consumidores.

Según Philip Kotler las marcas potentes obtienen grandes ventajas en la ruta del crecimiento: se ganan más rápidamente la confianza de los clientes, acceden con mayor facili-dad a los canales de distribución, obtienen mayores márgenes como un plus al valor percibido por el con-sumidor y tienen un terreno ganado cuando lanzan nuevos productos.

“Lo que encontramos es el poder de una propuesta de marca fuerte que ofrece una diferencia significativa a los consumidores. Debido a las circuns-tancias económicas, en muchos mer-cados eso significa hoy crear una cone-xión emocional poderosa que resuene con el crecimiento de la clase media y el de familias con ingresos menores”, afirma Gonzalo Fuentes, CEO para Latinoamérica de Millward Brown, multinacional que construye el listado.

A la diferenciación se suma la re-levancia en el mercado. Sin estos fac-tores las marcas tienen pocas pro-babilidades de triunfar, sentencia Jorge Serrano, presidente y CEO de

la agencia Rep Grey Colombia. La relevancia se mide en términos del producto, la forma como la marca se relaciona con el servicio que presta y el punto de vista que asume al ofre-cerse a la sociedad.

“Las marcas fallan porque no es-tán conectadas con sus consumido-res, cuando deberían estar en contac-to y tener claro cómo influenciarán sus formas de actuar. Algunos empre-sarios tienen ideas, pero se cansan de hablar con sus consumidores y por eso quedan en el olvido. Tendrían que decirles qué es lo que su marca puede hacer por ellos”, afirma el publicista.

Este consejo lo ha seguido al pie de la letra Avianca, compañía que según Germán Efromovich, su pro-pietario, ha involucrado a los em-pleados de lleno en su estrategia para que los valores de la empre-sa se proyecten de manera efectiva. “Ellos tienen que sentir que son los dueños de la estrategia y que se les da valor más allá del dinero”, asegu-ró durante un evento de Bancoldex en el que también recordó cómo res-cató a su marca del ostracismo.

“Tras operar una aerolínea regio-nal en Brasil y llegar a Colombia, me preguntaron si quería comprar una aerolínea en bancarrota. Pensé que era grande para nosotros, que en ese entonces solo volábamos

Marcas que impulsan

turbohélices, pero hice una oferta inicial y recibí un sí, aunque quie-nes debían decidir eran los acreedo-res. En 2004 tomamos las riendas

9


de Avianca, cuando estaba en malas condiciones y operaba aviones vie-jos adquiridos por leasing”, aseguró Efromovich.

Apenas seis meses después, la es-trategia empezó a mostrar grandes re-sultados y las cifras ya jugaban a su favor. Hacia 2009, firmó una fusión estratégica con Taca, con la que creó un holding para fortalecer los servi-cios de ambas aerolíneas. Ese proce-so, años después, implicó la unifica-ción de la marca para fortalecer su posicionamiento como la aerolínea lí-der de América Latina. De una flota envejecida de 129 aviones pasó a tener 200 con menos de cinco años de edad. Entre febrero de 2014 y enero de 2015, Avianca transportó a 4.728.997 perso-nas, un 7.2% más que el año anterior.

Los retos en el siglo XXIHoy más que nunca las marcas son

retadas por las redes sociales. Por eso es fundamental desarrollar estrategias que permitan entender cómo viven las personas las marcas, qué perciben de ellas y qué buscan. Esa metodología es útil para comprender qué necesidades se están resolviendo, pero debe sumar-se a otros modelos.

Serrano afirma que si no hay mar-ca, simplemente no hay negocio por-que ésta encierra los valores, cuali-

de partida, se construyó luego una ruta en la que se tuvieron en cuen-ta varias aristas.

Por un lado, dice Buenaventura, se consultaron las claves de la eco-nomía naranja y se conformó un producto de alta factura artística y técnica. Por otro, se evaluaron e im-plementaron las estrategias de mer-cadeo que han facilitado su circu-lación y se tuvieron en cuenta las normas vigentes en el país y la res-ponsabilidad social como parte fun-damental de la misión. El resultado: para el mercado, Delirio es hoy un símbolo de la industria cultural, de la ilusión de los artistas para demos-trar su valioso trabajo y de la esen-cia de ser caleño.

“La marca –asegura la directora- se ha cuidado por medio de un rigu-roso plan de mercadeo que tiene en cuenta el límite entre creación artís-tica y actividad económica”. Gracias a ese posicionamiento y reputación, la sostenibilidad de la fundación ha estado garantizada, así como el desa-rrollo de su misión empresarial y so-cial. Lo anterior también ha sido fru-to de una reflexión. Delirio no es un nombre ni un logo. Es, en palabras de Andrea Buenaventura, “la sangre que le proporciona a una empresa la fuerza para su crecimiento”.

dades y activos de las compañías. Además, los consumidores se relacio-nan con ellas más que con el producto físico, algo que los empresarios colom-bianos parecen olvidar con frecuen-cia. “Cuando uno tiene esto claro se da cuenta de que la única posibilidad de construir un negocio es con una marca porque ésta es la constructora de la diferencia”, recalca.

Así lo entendió la Fundación Delirio, que nació en 2006 con el fin de reivindicar la cultura popular ca-leña, promocionarla internacional-mente y contribuir a la industria cul-tural de la región a través del apoyo a sus artistas. Los 11 montajes de su espectáculo Delirio, que han sido vis-tos por más de 400.000 espectadores en cerca de 350 presentaciones, son un símbolo de la ciudad. Con Paso Firme, por otro lado, le apuesta a la formación de formadores para que Delirio “crezca bailando”.

Su directora, Andrea Buenaventura, recuerda que la marca se constru-yó a partir de la concepción de Cali como “una ciudad que asumió la sal-sa como su lenguaje y el baile como parte de su identidad”. Se exploró el inconsciente colectivo para deter-minar cómo ese sentimiento podía convertirse en un espectáculo glo-bal. Con la ficha puesta en ese punto

Fundación Delirio

10

La expansión internacional implica estructurar una operación altamente competitiva y diferenciada, que identifique riesgos de mercado y genere múltiples oportunidades de ingreso.

Cuando los mercados naciona-les se empiezan a saturar y la competencia se vuelve cada

vez más agresiva, las empresas tie-nen dos salidas: luchar por mante-ner su lugar en ese contexto a raja-tabla o implementar una estrategia para colonizar mercados en el exte-rior sin que esto signifique desaten-der el terreno que ya se ha ganado. De ahí que la expansión sea una de las principales estrategias que tienen las compañías para crecer y consoli-dar su competitividad.

De acuerdo con José Roberto Concha, jefe del Departamento de Mercadeo y Negocios Internacionales de la Universidad Icesi, al internacio-nalizarse las empresas tienen un ra-dio de acción mayor para vender sus productos y obtener mejores utilida-des, pero también se ven obligadas a ser más competitivas. Con este pun-to coinciden Christian Daes, CEO de Tecnoglass S.A., y Paulo Londoño, ge-rente general de Sero Colombia SAS.

Sin importar el modelo de nego-cio, lo cierto es que la internaciona-lización no se logra de la noche a la mañana. Concha recalca que el pri-mer paso que deben dar las com-pañías para que esta estrategia sea exitosa es prepararse administrati-

vamente con el fin de comprender la dinámica del destino a explorar y de la economía internacional que es aún más compleja. “Paralelamente, tienen que analizar que la calidad de sus productos sea estable y cons-tante para competir y estar seguros de tener una oferta exportable”, dice.

Una vez chequeada esta fase, el recorrido debería empezar por mer-cados accesibles geográfica o cultu-ralmente que, además, registren es-tabilidad económica. Este fue uno de los factores que Daes tuvo en cuenta al diseñar la brújula de Tecnoglass. “La diversificación de mercados es la mejor estrategia que puede imple-

mentar una empresa porque la vuel-ve menos vulnerable. Además, com-petir internacionalmente te enseña a ser eficiente”, asegura.

Sero Colombia, en cambio, nació con la visión internacional. Se esta-bleció en Colombia para producir y exportar desde el país y definió su ruta a partir de las oportunidades que fue encontrando en el merca-do. “Primero comprendimos las ven-tajas y desventajas de nuestros pro-ductos. Al ser 100% natural y tener una larga vida útil, tuvo gran acep-tación en mercados desarrollados”, señala el gerente de esta compañía productora de alimentos liofilizados.

La estrategiaes salir

Visual del producto de Tecnoglass.

12

En su caso, esa era prácticamente la única manera de crecer porque el mer-cado nacional no tenía el tamaño que esperaban y el consumidor colombiano no estaba listo para demandarlo masi-vamente. Adicionalmente, como parte de la estrategia evaluaron la capacidad de compra y la disponibilidad de efec-tivo en los mercados a los que les apun-taban. Al final, comprobaron que en los que registraron un ingreso per cápita alto su oferta funcionaría mejor, premi-sa que se cumplió al ciento por ciento.

Por otro lado, Daes afirma que, pre-cisamente, evaluar lo que se compra en el exterior y determinar si puede produ-cirse en Colombia es lo que hoy tiene a su empresa en el top de las colombia-nas exportadoras. “Nosotros diseñamos ventanas para el mercado americano, nunca tratamos de vender allá las co-lombianas porque habría sido un error. Esto nos llevó a producir para el mer-cado americano más de 100 tipos de ventanas exclusivas, que ponen cada vez más distancia con respecto a nues-tra competencia”, asegura el empresario.

Riesgo - beneficioCuando se ha ingresado a un nue-

vo mercado, asegura José Roberto Concha, es esencial que las empresas analicen los peligros actuales y laten-tes que tendrían que asumir cuando realicen operaciones ahí. Cambios en las economías de los países, los gobier-nos, las reglas de juego y factores como la devaluación, como ha ocurrido en Colombia y Venezuela, pueden hacer tambalear emporios. Por esto, asegu-ra que expandirse a otros países miti-ga riesgos económicos.

“Siempre se deben buscar mer-cados que no se conviertan en otro problema más para la empresa –dice Daes-. Teniendo en cuenta esto, nuestras políticas de venta son defi-nidas: solo vendemos a crédito para el exterior cuando las garantías que

ofrece el comprador son suficientes, hemos declinado miles de millones en ventas por no tener la certeza de que vamos a cobrar”.

Gracias a esa metodología, Tecnoglass no perdió ni el 1% de su cartera durante la crisis de 2008 en Estados Unidos porque tomó las pre-cauciones necesarias con anticipación. “Un dueño difícilmente toma una de-cisión sabiendo que lo que le espera río arriba es peor. En cambio un ad-ministrador, con tal de mostrar resul-tados inmediatos, es capaz de hacerlo. Por eso los dueños son imprescindi-bles en los negocios”, recalca el barran-quillero, quien optó por expandirse gracias a la crisis de la construcción que vivió el país en 1998.

Si no hubiera experimentado esa si-tuación, asegura hoy, no habría llega-do a Estados Unidos, que representa la mayor parte de su mercado, ni ha-bría logrado sueños como ser la pri-mera empresa colombiana que debu-tó en Nasdaq o consolidar una mano de obra y un equipo de ingenieros al-tamente calificados que fabricaron la

ventanería para uno de los más nue-vos y exclusivos edificios inaugurado recientemente en Nueva York.

Pero, ¿cómo identificar a cuántos mercados apostarle? Concha asegura que las empresas que han triunfado han dado un paso a la vez porque así se adquieren habilidades, destrezas y experiencias que permiten consolidar-se en términos productivos y finan-cieros para luego ir por más. Así mis-mo, es posible determinar si ese nuevo mercado al que se le apostó cumple con las expectativas de la empresa y si en él se dan las condiciones para con-tinuar con la expansión.

“Si un mercado empieza a fallar, lo primero que se debe hacer es ase-gurar la inversión y pasar de la dis-tribución directa a terceros con el fin de disminuir los riesgos”, asegura el experto de Icesi.

Crecer en mercados internaciona-les es una alternativa viable, que de-manda conocimiento, capital y deci-sión pero que puede brindar grandes beneficios en términos del crecimiento rápido, sostenible y rentable.

Paulo Londoño, presidente Sero Colombia.

14

Incursionar en nuevos mercados, diversificar el portafolio o adquirir canales de distribución ya establecidos son algunas de las ventajas que buscan las empresas cuya estrategia de crecimiento se basa en la adquisición de otras compañías o en las fusiones.

Alimentos Yupi, con presencia en cerca de 250.000 tiendas alrededor del país, buscaba

ampliar su portafolio en la línea dul-ce, mientras Copelia había desplega-do grandes esfuerzos para conquistar el canal tradicional pero con su ca-pacidad solo llegaba a 15.000 clien-tes. El resultado era previsible: para

las dos marcas la mejor estrategia de crecimiento era una adquisición.

En septiembre de 2015 se anun-ció la venta del 100% de las acciones de la antioqueña Copelia a la caleña Yupi. Con ventas que en 2014 alcan-zaron los $10.800 millones, su fun-dador y gerente Jorge Enrique Cano, tiene claro que su responsabilidad

ahora es lograr que la marca tome vuelo a nivel nacional e internacio-nal, mientras que la firma vallecauca-na podrá potencializar sus bien esta-blecidos canales de distribución con una oferta más integral.

De acuerdo con Marta Orozco, banquera de inversión con más de 15 años de experiencia en temas de

Uniones para crear titanes

15


fusiones y adquisiciones, es evidente que estas operaciones permiten ob-tener grandes ventajas en el merca-do pero se debe evaluar el momento propicio para realizarlas.

De acuerdo con la experta, cuando las empresas incursionan en este terreno lo que buscan es ganar tiempo que, de otra mane-ra, tendrían que gastar en sem-brar una marca y posicionarla en el mercado, dos factores de los que depende que a un tercero le parez-ca atractivo un negocio y decida, por ende, agregarle valor. Existen modelos que permiten medir las sinergias entre el que vende y el que compra, o el jugador existente y el nuevo, con el fin de determi-nar qué tan productiva resultaría.

Generalmente, dice Orozco, las grandes compañías adquieren py-mes cuando éstas ya tienen una mar-ca consolidada y un mercado cauti-vo, pero enfrentan retos relativos a su red de distribución.

Otro reto derivado de esta ope-ración, asegura Cano, es lograr que la cultura organizacional de las dos empresas se fusione con el fin de que todos los procesos se desarrollen con normalidad, se mantenga la calidad del producto y se incentive el compromiso de los empleados.

Sin embargo, hay más riesgos que las compañías suelen evaluar cuando deciden adoptar una es-trategia de este tipo. En el con-texto macro, las empresas evalúan los riesgos controlables y los no controlables. Mientras los prime-ros pueden ser sorteados con habi-lidad por las compañías más esta-bles y exitosas, los segundos, como la tasa de cambio o el Fenómeno de El Niño, pueden dificultar las adquisiciones o las alianzas con otros negocios.

“Recuerdo cuando menos del 1% de los conductores tenían te-léfonos inteligentes, lo cual era nuestra mayor barrera para crecer. Nuestras compañías gastaron re-cursos y tiempo para cambiar esta mentalidad y ayudar a los conduc-tores a adquirir su primer smar-tphone. Hoy no solo han sido in-cluidos digitalmente casi 100.000 conductores en Colombia, sino que éstos han logrado incrementar sus ganancias por medio de estas apli-caciones”, concluye Salazar.

La fusión, afirman los directi-vos, también les servirá para atraer a los fondos de inversiones que confían en su posicionamiento en el mercado y en las fortalezas de sus modelos de negocio.

Alianzas para competirA finales de 2015, una noticia puso

a la opinión pública a hablar sobre dos de las aplicaciones para smartphones más populares en el país. Easy Taxi y Tappsi, soluciones de transporte que antes competían, anunciaron su fu-sión. La operación se convirtió en la más grande realizada entre startups en América Latina y en la materialización de una idea de sus fundadores: la de crear una industria saludable de trans-porte en esta parte del continente.

Con una base compartida de 25 millones de usuarios y medio millón de conductores, las compañías, que iniciaron operaciones en Colombia a finales de 2012, operan de manera independiente para no desatender a sus usuarios cautivos, pero establecen sinergias a nivel de buenas prácticas y servicio. Su objetivo es potenciarse mutuamente y acelerar el crecimien-to de su mercado.

De acuerdo con Juan Salcedo, fun-dador y CEO de Tappsi, entre los be-neficios de esta cooperación están las capacitaciones que se darán a los con-ductores para mejorar su servicio, el trabajar de la mano con una empre-sa que ha invertido en el ecosistema de emprendimiento nacional como Easy Taxi y el hecho de que situará a Colombia en una posición destaca-da a nivel global en cuanto a innova-ciones tecnológicas.

Para que esta operación llega-ra a feliz término, de acuerdo con el Country Manager de Easy Taxi Colombia, Sebastián Salazar, fue fun-damental la sana competencia que esta empresa y Tappsi tuvieron des-de el principio de su operación en el país. A lo anterior se sumó la visión de las compañías de revolucionar la industria del transporte al crear pro-puestas de valor que atrajeran a los usuarios cansados de no contar con un servicio de calidad y oportuno.

16

Si quiere participar en un diálogo al más alto nivel sobre estrategia empresarial, agéndese. La cita con tres de los mejores estrategas del mundo es el 5 de mayo, en el Valle del Pacífico Centro de Eventos.

Ofrecer una plataforma de es-calamiento que conecte a los empresrios con estrategias y

tendencias que impacten el creci-miento de su negocio es el objeti-vo de Exponegocios 2016, el even-to empresarial más importante de la región, liderado por la Cámara de Comercio de Cali.

Bajo e l concepto de #HablemosDeEstrategia, #ExpoNegocios 2016 conecta y crea oportunidades para que los em-presarios de todos los tamaños y sec-tores de la región se apropien de los conceptos más poderosos en torno a la estrategia y encuentren maneras in-novadoras de impulsar el crecimiento.

Profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, directora de Investigación y creadora del programa de Gerencia Estratégica de esa institución. Es es-pecialista en Estrategia y Gobierno Corporativo, ganó el premio General Electric por su investigación en Dirección Estratégica y es integrante del Consejo de Administración de dos compañías rankeadas en Fortune 500.

Creador del nombre iMac, base de la estructura de los nombres de los revolucionarios productos de Apple. Trabajó con Steve Jobs cuando regre-só a esa compañía tras varios años de ‘exilio’. Dirigió la icónica campaña ‘Think Different’ de Apple, fue funda-mental en la revitalización de la mar-ca y creó el comercial ‘The crazy ones’, primero en ganar un premio Emmy.

General (R) de la Policía Nacional de Colombia y experto en temas de li-derazgo y transformación. Lideró las estrategias de inteligencia más im-portantes de la Policía Nacional en la lucha contra el narcotráfico, es asesor del BID en proyectos de seguridad ciu-dadana en América Latina y fue selec-cionado por sus colegas como el Mejor Policía del Mundo en 2010.

CynthiaMontgomery

KenSegall

ÓscarNaranjo

Identifique…Cuál es la estrategia y el estratega que su empresa necesita con:

Reconozca…La estrategia de lo simple con:

Descubra…El impacto del líder en laestrategia con:

Tres expertos mundiales en estra-tegia empresarial contribuirán al cam-bio de mentalidad de los participantes y compartirán el escenario con líderes colombianos extraordinarios que, des-de su perspectiva, contarán la mane-ra en que han logrado consolidar un modelo exitoso de negocios, generan-do sostenibilidad.

Una cita imperdiblecon la

ESTRATEGIA

17


Se han realizado del evento especializado en compartir conocimiento para potenciar los negocios.

Han asistido a las ediciones anteriores.

Le han apostado a esta iniciativa.

Por Colombia

José Alberto Vélez, Expresidente del Grupo Argos; Bernardo Quintero, Presidente de la Organización Carvajal, y Carlos Enrique Cavelier, Coordinador de

Sueños de Alquería, son los direc-tivos de compañías nacionales que hablarán sobre cómo crear valor a partir de una idea y así conducir empresas exitosas.

Reserva la fecha

Los Afiliados a la Cámara de Comercio de Cali tienen dos entradas sin costo.Inversión para no Afiliados: $250.000 incluido IVA. Descuento del 40% para empresarios que renovaron su matrícula mercantil antes del 31 de marzo de 2016. Oferta válida hasta el 4 de mayo. Cupo limitado. Inscripción previa.

En la webPara conocer la agenda académica e incribirse al evento, ingrese a:

Segundo a segundoEntérese de lo que ocurre antes, durante y después de Exponegocios. Síganos en:

Camara de Comercio de Cali@camaracaliuser/camaradecomerciocamaracali

www.ccc.org.co/exponegocios

en cifras

VersionesPersonas Patrocinadores

18.0008 400

18

Tres líderes de marca mayor son invitados especiales de Exponegocios 2016. Bernardo Quintero, presidente del Grupo Carvajal, Carlos Enrique Cavelier, CEO de Alquería, y José Alberto Vélez, quien hasta el pasado primero de abril se desempeñó como presidente del Grupo Argos, se encargarán de contar a los asistentes cómo se construye y se ejecuta una estrategia poderosa.

“ La visión sin ejecución solo es una alucinación”. Esta frase pronun-ciada por Henry Ford a comien-

zos del siglo XX demuestra por qué ha sido considerado uno de los gran-des líderes empresariales de todos los tiempos. De hecho, ha sido retoma-da con algunas variaciones mínimas por destacados teóricos de los nego-cios para explicar por qué toda gran estrategia requiere de acciones claras, fuertes y decididas para tener éxito.

“La muerte de la estrategia es copiar al competidor, y sobreto-do al exitoso”. Esta vez el autor es un cajiqueño, como se autodefine Carlos Enrique Cavelier, haciendo alusión al municipio cundinamar-qués de Cajicá. El Coordinador de Sueños de Alquería, una de las in-dustrias lecheras más importantes del país, reconoce que “la estrate-gia de crecimiento la han impul-sado, por un lado, la necesidad de ser una empresa de cierto tamaño para “sobrevivir” en unas condi-ciones de mercado muy competi-do y, por otra parte, la creencia de que podíamos hacerlo”.

Cavelier es un hombre de símbo-los, que apela al lenguaje para enviar mensajes claros. Su título en la orga-nización nació para indicarles a los clientes internos y externos que el objetivo era tener una organización plana, no solamente en términos de la jerarquía sino también del com-portamiento para promover el in-traemprendimiento y el empodera-miento de su equipo.

En su camino hacia el liderazgo, la estrategia de Alquería ha combinado varios ingredientes. En primera ins-tancia, una fuerte ola de adquisicio-nes de compañías lecheras en diversas regiones del país para “combinar to-das las fuerzas de lucha”, dice Cavelier tomando prestada esta frase de Mao. Y también incorporando una disci-plina obsesiva por la investigación de mercados, práctica que se convirtió en parte de la estrategia y que va alinea-da con la experiencia personal de este etnólogo y sociólogo.

Para buen entendedor…“Para ejecutar se requiere deter-

minación de hacer (y de no hacer)”.

Esta frase no tiene vuelta de hoja, y así lo ha demostrado su autor, Bernardo Quintero Balcázar, duran-te los tres años que lleva al frente de la Organización Carvajal. Sus deci-siones, difíciles y complejas, han re-movido los cimientos de la centena-ria compañía a la que se le reconoce el honor de haber sido la primera multilatina de Colombia.

Quintero es uno de los ejecuti-vos vallecaucanos de mayor ‘linaje’ en materia de experiencia en altos cargos directivos. Fue Presidente de la Corporación Financiera del Valle, hoy Corficolombiana, también lide-ró los destinos de Riopaila – Castilla y de Avianca.

“El que no sabe para dónde va, no llega”, responde él cuando se le pregunta sobre los principales ries-gos que se enfrentan al formular la estrategia de la organización. Y re-mata diciendo que “si no hay un cla-ro entendimiento de la realidad, la empresa depende de la suerte, que la mayor de las veces es esquiva”.

Y en cuanto al deber del líder en el despliegue de la estrategia, que él

Los gigantesde la estrategia

19


interpreta como comunicar, confirma lo que muchos ya han dicho de su esti-lo gerencial: “Comunicar claro y fuer-te. Cada integrante del equipo debe

conocer claramente los objetivos ge-nerales, las metas y las métricas con las que se miden, así como su contri-bución particular al objetivo general”.

¿Qué es estrategia?

Carlos Enrique Cavelier: Es esco-ger una serie de caminos definidos como actividades (productos, mer-cados, el cómo llegar a ellos). Y por ende una serie de renuncias: eso no lo hacemos aquí, aquí no operamos así. Y hay que ser estrictos e inte-ligentes para mantener el rumbo pero no cerrar caminos.

Bernardo Quintero: Es realizar es-cogencias y renuncias.

¿Qué no es estrategia?

Carlos Enrique Cavelier: No es un sinónimo de importante, que es la forma errada en que más se usa (se mal usa) la estrategia. Estrategia no es una actividad que se haga anualmente, ni una forma de pla-neación.

Bernardo Quintero: Mejoramiento continuo no es estrategia.

El ‘General’ y su legadoEl pasado primero de abril José Alberto Vélez cedió la riendas del Grupo Argos, tras cumplir la edad establecida por los estatutos de la organización para el retiro de sus directivos. Su hoja de vida repre-senta el fructífero, variado y enri-quecedor recorrido de un estrate-ga en todo el sentido de la palabra. Bajo su mando Argos incursionó en sectores de energía e infraestruc-tura, que serán fundamentales en el crecimiento de la economía co-lombiana en los próximos años.Su estrategia de adquisiciones se reflejó en la compra de un impor-tante paquete accionario en Odinsa (49,8% por $927.000 millones), firma de larga trayectoria en la ejecución de obras civiles con la que aspiran a participar de manera muy acti-va en los procesos de las Vías 4G. Pero la visión de Vélez supera las fronteras. La expansión internacio-nal incluye una importante ope-ración cementera en los Estados Unidos y las perspectivas de parti-cipar en los principales procesos de infraestructura en América Latina.

20

Todo líder empresarial que haga honor a su nombre se ha esforzado en diseñar una estrategia que le permita ganar en el mercado. Paradójicamente, muy pocos saben realmente de qué hablan cuando formulan sus inspiradoras “estrategias de negocio” y por eso el resultado colectivo ha sido menos que satisfactorio.

Sobre estrategia se habla en fo-ros, libros, conferencias (muchas conferencias) y escuelas de ne-

gocio. El estado del arte en temas de estrategia está mejor que nunca. Sin embargo, cuando escucho la calidad conceptual de nuestros líderes empre-sariales, el real estado de la práctica nuestra, me deja con un gran senti-miento de preocupación.

Así hoy, antes de Exponegocios y de volver a recibir una dosis de rele-vantes conceptos, quiero invitarlos a que se desprendan de algunos con-ceptos equivocados de estrategia, que han llevado a muchos líderes a perder el norte de sus organizaciones.

Este pretende entonces ser un re-corrido por los clichés más comunes que he escuchado y que en el imagi-nario de los empresarios secuestran y congestionan la pobre palabra, im-pidiendo que sea aplicada de mane-ra efectiva para generar resultados contundentes.

Producto de mis largas horas de insomnio por la frustración acá va mi cosecha sobre lo que NO es estrategia:

Confundir estrategia con as-piraciones

“¡Mi estrategia es ser el número 1!”. Esta afirmación es una de las fa-voritas, en especial de las firmas con tradición que ven en esta declarato-ria baladí una mezcla de emoción y orgullo. Sin embargo, carece de lo más fundamental: las escogencias (y, por ende, también las renuncias) que se deben hacer en todo negocio que pretende ser exitoso.

Confundir la estrategia con la efectividad operacional (o peor aún con el mejoramien-to continuo)

Equiparar la estrategia con la efectividad termina creando gran-des confusiones sobre las condi-ciones necesarias para estar en el juego y los requisitos claves para GANAR el juego. Además, contri-buye a reforzar la peligrosa creen-cia de que si una compañía es ca-paz de mejorar en todo no necesita escoger con determinación unos focos de mercado, unas disciplinas

y un posicionamiento competitivo, distintivo y relevante.

Separar radicalmente la es-trategia de la acción (y del día a día)

En el otro lado del espectro, es-tán los que creen que la estrategia es un plan… uno que se empasta, se socializa y se cuelga en la ofici-na del gerente, con formulaciones usualmente vagas, genéricas y con tal cantidad de deseos sobre los ac-cionistas, clientes y el entorno que no proveen ningún tipo de claridad sobre la acción y el día a día. La es-trategia es lo que uno HACE no lo que uno declara.

Equiparar la estrategia con la actualización tecnológica o el uso de tecnologías exponen-ciales nuevas

Para la generación más reciente y aquellos considerados más a la van-guardia el riesgo viene de otras are-nas, las de las tecnologías. Nada más preocupante que un gerente diciendo

¿Qué no esestrategia?

Eduardo Salazar Yusti.

“mi nueva estrategia es el proyecto del CRM y el ERP”. La buena noticia es que hoy en día el ac-ceso a estas tecnologías se ha ampliado de forma exponencial (para ustedes y sus competidores) y cada vez a unos costos inferiores; la mala es que en ausencia de una estrategia potente, distinti-va y duradera la tecnología per se lo único que hace es crear una falsa sensación de modernidad y avance sin realmente profundizar una verdade-ra ventaja en el mercado.

En conclusión...Por ultimo, los quiero dejar con una “heurísti-

ca”, un truco para detectar las fisuras en la narra-tiva estratégica, se llama la “Ley de los opuestos válidos”, y reconoce que para que una estrategia sea de verdad una estrategia (escogencias integra-das que lo posicionan en un industria para lograr una ventaja relativa, sostenible y de largo plazo) debe cumplir con la condición de que la declarato-ria contraria también podría ser usada para ganar algún tipo de participación de mercado.

Si analizamos la declaratoria de ser “La aerolí-nea segura” resulta que su contrario, “La aerolínea insegura”, va a generar grandes problemas comer-ciales ya que en la industria aeronáutica la seguri-dad es una condición mínima requerida pero no una estrategia válida.

Si, por el contrario, formulamos “La aerolí-nea que democratiza el acceso a volar” y como su contrario “la aerolínea para el viajero corpo-rativo” encontramos que ambas apuestas sirven y, por ende, implicarían escogencias distintas y sistemas de actividades diferentes, esta es la esen-cia de una buena estrategia.

Ahora sí, los invito a hablar de estrategia, a ena-morarse de estos conceptos y dejarse guiar por es-tos principios… la utilidad operacional y el creci-miento de sus organizaciones se lo agradecerán.

Autor: Eduardo Salazar Yusti, consultor, pro-vocador, inversionista serial, fanático del emprendi-miento, fenómeno en redes sociales por sus charlas innovadoras y poco ortodoxas. Todo indica que se graduó como ingeniero eléctrico aunque se limitó a estudiar matemáticas en la Universidad de Texas.

22

Manuel Carvajal Sinisterra asumió a los 22 años el liderazgo de una pequeña empresa familiar que logró convertirse en la primera multilatina colombiana. Perfil de un visionario.

Manuel Carvajal Sinisterra, uno de los más grandes estrategas del país nació en

Cali el 20 de febrero de 1916, fue el mayor de ocho hermanos y de-bió empezar a trabajar sin termi-nar su bachillerato. A los 22 años, a causa de la enfermedad y falleci-miento de su padre, tuvo que ha-cerse cargo de la empresa familiar, desde donde lideró la transforma-ción de un pequeño emprendi-miento local hasta convertirlo en una gran empresa nacional que daba, por el tiempo de su prema-tura muerte, a los 55 años, los pri-meros pasos que la llevarían a ser la primera multilatina colombiana.

Llevó una vida empresarial y cí-vica muy intensa. Fue Ministro de Minas y de Comunicaciones, impul-só la creación de la CVC; de las hi-droeléctricas de Anchicayá y Calima; del Magister en Administración de la Universidad del Valle, de la FES y de Fedesarrollo y de la Fundación Carvajal.

Presidió la organización de unos muy importantes juegos atléticos na-cionales en Cali, en 1954, y partici-pó en la organización de los Juegos Panamericanos que se realizaron poco antes de su fallecimiento.

Visionario y estrategaEste visionario, escribió en 1966

un memorando al equipo directivo de la empresa en el que, entre otras cosas, proponía los que él conside-raba los principales aspectos de la política de Carvajal & Cía, como se llamaba la empresa en esa época y que hoy corresponden a los valores corporativos que cualquier empresa debe identificar. Si olvidamos por un momento que esos cuatro pun-tos planteados por Carvajal, fueron planteados hace cincuenta años, pa-recerían las mejores aspiraciones de una empresa contemporánea.

Para él eran los principios cuya aplicación contribuyó más al desarro-llo de la firma en su momento. No se trataba de intenciones, no hablaba de ideales, era una reflexión sobre lo que era y había sido la empresa.

El primero lo tituló ‘Espíritu crea-dor y de progreso’; y empieza con la frase: “Desde su iniciación, Carvajal & Cía., se ha distinguido por su es-píritu de innovación en sistemas de producción y administración etc.” Hoy hay que preguntarse ¿qué em-presa dejaría por fuera la innovación al enumerar sus valores?.

El segundo principio está titula-do: ‘Orientación hacia el futuro y

fe en él’. Y comienza así: “El hecho de que año por año se hayan rein-vertido la mayor parte de las utili-dades en el desarrollo de la firma, sin una sola excepción, constituye la mejor demostración de fe en el fu-turo y de orientación de la firma ha-cia él.” Hoy los términos son dife-rentes, pero la preocupación por la sostenibilidad y el largo plazo, está en todas las formulaciones de estra-tegia de las empresas.

El tercero es ‘Espíritu de justi-cia’. Y comienza con estas palabras: “Siempre se ha tratado de guardar un justo equilibrio entre los intere-ses del personal al servicio de la em-presa, los de los clientes, los de los socios, y los de quienes con ella ne-gocian como proveedores o finan-ciadores.” Esto coincide con lo que propone la teoría o el enfoque de gerencia de ‘stakeholders’ o grupos de interés; en contraste con el en-foque de maximizar las utilidades para los ‘stockholders’ o accionistas. Lo sorprendente es que este escri-to de Manuel Carvajal antecede por 18 años al artículo seminal sobre el tema, del cual es autor el académico norteamericano Edward Freeman.

El cuarto y último principio de Manuel Carvajal es: ‘Sentido de

El estratega del siglo

Manuel Carvajal Sinisterra.

23


Responsabilidad hacia la Sociedad’. La expresión Responsabilidad Social, tan en boga hoy, no se usaba en esa época; pero Carvajal la con-sideró principio clave en la cons-trucción de su empresa. En alguna ocasión Carvajal aseguró: “hay que partir del principio de que la em-presa privada es una creación de la sociedad y a ella debe su existen-cia. Es una parte de la sociedad; de modo que si ésta enferma, la empre-

sa privada, causa principal del pro-greso humano, también enfermará. La producción eficiente de bienes y servicios como objetivo de la empre-sa privada, constituye un medio y no un fin en sí mismo. El fin no puede ser otro que el bienestar y el progre-so de la humanidad.”

Manuel Carvajal Sinisterra identificó que la estrategia debe partir de darle res-puesta a una pregunta básica: ¿Cuál es nuestro negocio? y que para contestar-la se debe contar con la colaboración de todos aquellos que puedan contri-buir con algo a estudiar a fondo: ¿Quién es nuestro cliente y qué es valor para él?Según este estratega, las respuestas a estos interrogantes no pueden impro-visarse ni ser contestadas sin ir hacia

los clientes y estudiar muy cuidadosa-mente qué es lo que representa valor para ellos.Con el resultado de estas averiguacio-nes, las empresas deben discutir a fon-do cuál es su negocio y de acuerdo con las conclusiones, concentrar sus re-cursos en las oportunidades, llegando hasta a abandonar los ramos que no justifiquen la cuantía de los recursos financieros y humanos que demandan.

NOTA: Artículo construido con base en el discurso de Francisco Piedrahita en la ce-remonia de grado del Icesi en febrero de 2016 y textos escritos por Manuel Carvajal.

Definiendo la estrategia

24 El dominio de una segunda lengua cobra cada vez más importancia en el campo laboral, académico y personal, dada la imparable globalización de negocios. El propósito de Colombia es mejorar radicalmente en este campo en los próximos diez años.

Aprender un segundo idioma no solamente genera competencias de comunicación, también per-

mite abrirse a nuevas culturas, mentali-dades y oportunidades de crecimiento. Así lo reconoce Joellen Simpson, di-rectora del Colombo Americano Cali, quien recalca que el inglés es el idio-ma que brinda quizás las más gran-des oportunidades en los negocios y en programas de estudio en el exterior.

También los gobiernos han entendi-do que promover un alto nivel de inglés en los jóvenes profesionales facilita sus procesos de búsqueda y contratación laboral y crean un impacto positivo so-bre la productividad, competitividad e internacionalización de la economía.

El Gobierno Nacional anunció en julio del 2014 que en los próximos diez años se invertirían $1,3 billones

para cumplir con la meta de ser un país bilingüe en el año 2025. Para esa fecha los egresados en licenciatura en este idioma deberán tener un nivel in-termedio alto B2. Los profesores de educación secundaria y media debe-rán acreditar un nivel intermedio B2 y los estudiantes de grado 11 presen-tarían un dominio del idioma con ni-vel B1.

Ese propósito se cumpliría me-diante la suscripción de alianzas entre el Ministerio de Educación Nacional con Gobiernos locales, uni-versidades públicas y privadas, y di-versos centros de idiomas.

Frente a este plan, Simpson asegu-ra que es necesario ajustar el currículo en los colegios públicos para incor-porar más horas de inglés, también controlar que se dicten las horas esti-

puladas en el calendario académico y proveer mejores materiales didácticos. “Se deben hacer cambios de raíz, tam-bién cambiar los currículos de las uni-versidades para que no pasen más los años y los que ingresen a una carrera ahora puedan salir en 5 años con pe-dagogía y un nivel alto en idioma in-glés”, sostiene la directiva.

Colombia ocupa el puesto 57 en-tre 70 países que participaron en el EF English Proficiency Index, (EF EPI), el Ranking Mundial más grande que mide el dominio del inglés y que se construye a partir de los resultados obtenidos por más de 910.000 adul-tos que presentaron una prueba vir-tual. Según este estudio realizado por Education First, EF, nuestra nación ob-tuvo un promedio muy bajo en el do-minio del inglés con una clasificación

Bilingüismo:Palanca del desarrollo

ESPECIAL BILINGÜISMO

Estudiantes caleños que hacen parte del programa Go Cali.

EF EPI de 46,54 lo que lo ubica en la posición 12 en-tre los 14 países de latinoamérica que fueron evaluados.

En su objetivo de avanzar en materia de bilingüismo, el gobierno adelanta programas como Colombia Bilingüe, que trae a docentes extranjeros de diversas nacionalida-des para que mediante un proceso de co-enseñanza con docentes colombianos, enseñen inglés a estudiantes de noveno, décimo y grado once de 141 colegios oficiales en 36 ciudades del país. Además, se dicta el Programa de Formación Docente, se brinda acompañamiento en aula, y se entrega dotación de materiales y recursos pedagógi-cos para primaria y secundaria.

Otro de los programas implementados es ISpeak, es-trategia que hace parte del Programa de Transformación Productiva (PTP) y que consiste en la expedición gratui-ta de certificados de dominio del inglés;

Europa tiene un promedio EF EPI de 55.65, el nivel de in-glés más alto de cualquier región en el mundo, mientras los países asiáticos registran 53.21 y Latinoamérica pre-senta un promedio de 51.26. El Medio Oriente y el Norte de África tienen el nivel de inglés más bajo con un 44.85, tanto los hombres como las mujeres en esta región están considerablemente por debajo de los niveles globales. Malasia ha generado una verdadera revolución bilingüe, a partir de una Reforma Nacional de Educación que per-mitió enfocarse en los maestros, mediante el Programa de Desarrollo Profesional para Maestros de Inglés (Pro-ELT), cuya meta era elevar el nivel de inglés de los do-centes a un nivel C1 y desarrollar sus habilidades peda-gógicas para la enseñanza de una segunda lengua. Y ya están recibiendo beneficios, pues en el EF EPI obtuvieron un 60.30, destacándose como el segundo país del conti-nente asiático y ocupando el escalafón 14 a nivel mundial.Uruguay desarrolló el Plan Ceibal con el que se enseña inglés a través de equipos de videoconferencia a 106.000 alumnos de escuelas primarias públicas en todo el país. Los alumnos están entre cuarto y sexto grado entre los 9 y 11 años de edad. El programa funciona a través de un trabajo conjunto entre docentes remotos (desde Uruguay, Argentina o Filipinas) que dictan sus clases a través de videoconferencia, apoyados por los docentes locales de las escuelas. Este programa inició en agosto del 2012 con un plan piloto pero su impacto permitió que creciera y ahora ha revolucionado la enseñanza de inglés en todo el país, al permitir que más de 3.300 grupos en 550 es-cuelas tengan clases de inglés.

Una mirada al mundo

26

Por primera vez en la historia reciente de Cali una Institución Educativa Oficial obtiene un nivel B1 en las Pruebas Saber 11: el Instituto Técnico e Industrial Comuna 17, elegido en el 2014 para participar en el programa Go Cali.

La claridad de objetivos y el des-pliegue de acciones coordina-das es la fórmula para alcanzar

las metas más altas. Así lo demues-tran los resultados del Instituto Técnico e Industrial Comuna 17, que tras un año y medio en el Programa Go Cali logró el nivel B1, en la úl-tima Prueba Saber 11 del 2015.

Los 122 estudiantes evaluados con-tribuyeron a alcanzar un puntaje de 63.02 en la evaluación, lo que los ubi-có en el top 30 de las Instituciones Educativas Oficiales IEO a nivel na-cional en materia de inglés.

Ricardo Montenegro, rector desde hace 7 años en este plantel, asegura que Go Cali permitió que sus estu-diantes afianzaran el interés por este idioma, permitió que ampliaran su visión académica y posibilitó la in-teracción con estudiantes bilingües

de colegios privados, además sus do-centes se formaron y actualizaron en estrategias lúdico pedagógicas de enseñanza en inglés.

Natalia Acosta Arteaga, estudian-te de este plantel educativo, obtu-vo 79 puntos en la Prueba Saber 11, ella cuenta que fue una experiencia única recibir formación en inglés en el Colombo Americano: “No me im-portaba seguir derecho después de mi jornada escolar, nunca me sentí cansada, siempre tuve la motivación de aprender, fue algo sorprendente y en los resultados se pueden ver”.

César García, gerente de la Unidad Ciudad Región Competitiva de la Cámara de Comercio de Cali, asegura que los resultados del pro-grama Go Cali son notorios y mere-cen ser estudiados para darle conti-nuidad y ampliarlo.

Go Cali Bilingual CityGo Cali es el producto de la inves-

tigación y el análisis de los factores que producían bajos resultados en las evaluaciones de inglés. Con este punto de partida, la Mesa de Bilingüismo de Cali estructu-ró cuatro ejes programáticos, que se empezaron a ejecutar inicial-mente en la Institución Educativa Técnica Industrial de la Comuna 17, La Normal Superior Santiago de Cali, la Normal Superior Farallones, El Colegio José María Carbonell y el Colegio Simón Rodríguez.

Como resultado, las cinco insti-tuciones ocuparon el top 10 de los mejores calificados en inglés de la ciudad y aumentaron en 4.5 puntos su resultado promedio en la Prueba Saber 11.

¡Go Cali, Go!


27


Go Cali ha movilizado inversio-nes significativas que confirman la efectividad de contar con alianzas público - privadas efectivas y com-prometidas con el progreso de la ciudad. La Secretaría de Educación Municipal aportó el 54% de los recursos, aproximadamente $3.948 millones, mientras las institucio-nes del sector privado inyectaron el 46%, $3.361 millones.

Proyecciones para este añoCésar García dice que el pro-

grama está diseñado para interve-nir tanto en aspectos actitudinales como pedagógicos, generando me-canismos de acompañamiento a es-tudiantes, docentes e instituciones. También señala que el gran propó-sito debe ser incrementar el núme-ro de IEO con nivel B1 en la ciudad.

Por su parte, Luz Elena Azcárate Sinisterra, Secretaria de Educación, sostiene que es fundamental forta-lecer y focalizar esfuerzos en la for-mación de los educadores.

“El estudiante finaliza la forma-ción y se va de la institución, en cam-bio, cuando un docente recibe la ca-pacitación, sus beneficiarios como mínimo son 40 estudiantes, en

ha efectuado aportes al fortaleci-miento del bilingüismo en algunas IEO, y que el propósito es analizar su impacto para que se consolide como una estrategia positiva”.

caso de que el docente sólo tenga a cargo un grupo”, afirma la fun-cionaria.

Con respecto a Go Cali, Azcárate Sinisterra reconoce que la iniciativa

Lifetime English: formación de estudiantes de los últimos grados. Se han impactado 990 estudiantes.Masterfull English: forma a docentes con el propósito de multiplicar los beneficios. 470 docentes impactados.English Together: Fomenta la motivación del estudiante de 6 a 9 grado para aprender otro idioma con encuentros lúdicos académicos entre estu-diantes de instituciones bilingües privadas con instituciones públicas. A la fecha van 2.175 estudiantes beneficiados.Conversation Club: Espacios para la práctica lúdica del inglés, dictado de forma voluntaria por universidades y centros de idiomas en IEO.

Los colegios privados que se han unido a la iniciativa aportando conocimiento, tiempo y recursos son AngloAmericano, AngloHispano, Arboleda, Berchmans, Bolívar, Cañaverales, Colombo Británico, Diana Oese, Freinet, Jefferson, Juanambú, Lauretta Bender, Liceo Francés, Luis Horacio Gómez, New Cambridge, Philadelphia, Tacurí.

1

2

3

4

28

La Mesa de Bilingüismo de Cali se ha convertido en un ejemplo de alianza exitosa entre organizaciones público-privadas de diversos sectores, que trabajan en conjunto para mejorar las competencias de los estudiantes y docentes en el idioma inglés.

Con el compromiso de gene-rar una verdadera transfor-mación en las competen-

cias Bilingües de los caleños hace tres años se constituyó la Mesa de Bilingüismo, que coordina la Cámara de Comercio de Cali y en la que tienen asiento el sector pri-vado, el gobierno local y la acade-mia como gestores clave de este ob-jetivo.

Cada miembro ejerce sus funcio-nes voluntariamente, con compro-miso y con la posibilidad de delegar un suplente con la misma capaci-dad de aporte, con el fin de generar una contribución significativo para el mejoramiento de la calidad edu-cativa, la competitividad y el desa-rrollo de la región.

Los integrantes de esta alianza público-privada se reúnen cada 15 días para supervisar el funciona-miento de los proyectos en ejecu-ción, definir directrices de funcio-namiento, evaluar avances, revisar resultados y proponer nuevas ini-ciativas.

El sector gubernamental está repre-sentado por la Alcaldía, en cabeza de la Secretaría de Educación Municipal; también participa la Comisión Vallecaucana por la Educación.

El sector académico tiene una nutrida participación, tanto de en-tidades públicas como privadas. Desde lo público la representación está en cabeza de la Universidad del Valle, mientras que por el pri-vado tienen vocería las universi-dades Autónoma, Icesi, Javeriana y San Buenaventura. Los centros de idiomas están representados por el Centro Cultural Colombo Americano y el Centro Cultural Colombo Alemán.

Por el sistema de Educación Básica, Secundaria y Media se encuentran las Instituciones Educativas Alfonso López Pumarejo y Montebello, con maestras que

Las instituciones interesadas en ser miembros de esta instancia deben manifestar por escrito su interés y voluntad de participar ante la Cámara de Comercio, que es la entidad articuladora de los esfuerzos. El nuevo in-greso de una candidata estará sujeto a una necesidad específica para el logro de sus propósitos y la decisión final se tomará de manera consen-suada entre los integrantes.

Los interesados deberán hacer un aporte representativo para el cumpli-miento del objetivo de la Mesa de Bilingüismo y tener en cuenta que la participación estará ligada a una contribución que no genere lucro y/o uti-lidad para sí mismo.

Ingreso a la Mesa de Bilingüismo

hacen parte de la Red de Maestros de Inglés en la ciudad.

El sector empresarial está re-presentado por cuatro entes que aglutinan empresas en la ciudad: Empresarios por la Educación, Invest Pacific, Cámara de Comercio de Cali y Cámara de Comercio Colombo Americana. Y como un aporte para el desarrollo de las co-municaciones efectivas de la Mesa, se cuenta con la participación de The Box Marketing.

Estos actores se han trazado una noble misión: llevar a Cali a alcan-zar los mayores logros en el domi-nio del inglés de manera inclusiva y democrática.

Una gran alianzapor la región


30

Según el documento de socialización de Colombia Bilingüe, el programa de bilingüismo del Gobierno Nacional 2015 – 2025, más del 50% de los estudiantes de Instituciones de Educación Superior mejoró su nivel de inglés al término de su carrera.

Que la tarea se está hacien-do bien es una de las con-clusiones de los resultados

de la Icesi dentro la evaluación que realizó el Ministerio de Educación Nacional sobre las IES (Instituciones de Educación Superior) de todo el país en competencias de bilingüis-mo. Esta universidad caleña ocupó el primer lugar entre las 25 mejo-res IES evaluadas en el 2015 por los avances de sus estudiantes en el ni-vel de inglés.

El ejercicio, que comparó los re-sultados de las pruebas Saber Pro 2012 con las pruebas Saber 11 de 2007 y 2008, confirmó que el 55% de los estudiantes de esta institu-ción avanzaron dos niveles durante el curso de sus carreras universita-rias. En medio de esa grata infor-mación se lee una menos amable, y es que en el grupo de las 25 mejo-res no aparecen más universidades del departamento.

Según los análisis del Ministerio, el 30% de los graduados universita-rios en Colombia tiene un ingles B1

o superior mientras que en carre-ras técnicas y tecnológicas apenas el 12% logra este nivel y los egresa-dos del Sena que lo consiguen ape-nas llegan al 5%.

Este resultado genera una gran urgencia en mejorar los programas de bilingüismo de las IES en todo el país, pues no es consecuente con los requisitos del mercado laboral, que exige nivel B2 o superior. Evaluados los diversos programas de educa-ción superior, se encontró que ape-nas el 32% de las instituciones exige el B2 como requisito de grado, mien-tras que un 35% pide el nivel B1 y el 33% se conforma con resultados de A2 o inferiores.

Lo que funcionaLos analistas del Ministerio en-

contraron que existen algunos as-pectos comunes entre las IES con mejores resultados en términos de aprendizaje del inglés. En todos los casos hay acciones claras en mate-ria de formación y capacitación de docentes, a quienes se les exigen

certificaciones y experiencia en la enseñanza del idioma, también se desarrollan programas de formación para robustecer las capacidades pe-dagógicas y se buscan docentes na-tivos o con estudios en el exterior.

En materia de modelo pedagó-gico, los mejores programas es-tán alineados con el Marco Común Europeo, además cuentan con una oferta de enseñanza del idioma flexi-ble y adaptable a los estudiantes, dis-ponen de actividades extracurricu-lares y electivas variadas, y algunas facultades tienen contenidos obliga-torios en inglés.

Estas Instituciones han incorpo-rado el bilingüismo a sus códigos culturales para evaluar el desempe-ño por lo que realizan el ejercicio de diagnosticar el nivel de inglés de sus estudiantes cuando ingresan y cuan-do se gradúan, además establecen los requisitos de grados vinculados a esta competencia.

Y, finalmente, se evidencia la ne-cesidad de contar con una adecua-da infraestructura tecnológica y

La U necesitamás inglés


31


humana, con grupos de aprendizaje pequeños (no más de 20 alumnos), conectividad a internet, laboratorio de idiomas, centro de cómputo y sof-tware educativo de apoyo.

A través del Departamento de Idiomas, la Universidad Icesi se ha enfocado en implementar habilida-des de comprensión oral y escrita de inglés para el desarrollo profesional de sus estudiantes. Diana Margarita Díaz, Jefe del Departamento de Idiomas, dice que “cuentan con un programa de 512 horas presenciales, que es muy sólido y permite que los estudiantes desarrollen sus compe-tencias comunicativas”.

Por su parte, la Universidad del Valle es una de las instituciones de la región con mayor experiencia en la formación docente, su programa de Licenciatura en Inglés y Francés lleva más de 40 años en operación y graduando anualmente entre 25 y 30 profesionales.

Las siguientes universidades tienen espacios extracurriculares para que los estudiantes practiquen inglés: Clubes de conversación, música y un labora-torio con una plataforma de apoyo al aprendizaje, elementos clave para el aprendizaje del idioma:

Icesi: Cuenta con un programa de ocho niveles. Tienen un modelo teórico del lenguaje y las lenguas naturales, conocido en Colombia como el enfoque se-mántico comunicativo, desarrollado por uno de sus profesores y sus colegas en un trabajo de reflexión e investigación de muchos años. En el Departamento de Idiomas, el 60% de los profesores tiene título de Maestría, el 20% la está terminando, el 15% tiene título profesional, y el 5%, doctorado.

Univalle: El departamento de Lenguas Extranjeras cuenta con 33 profesores de planta de los cuales 15 son para el idioma inglés. En cuanto a contrata-ción por hora cátedra el departamento tiene alrededor de 70 maestros y 50 de ellos son para esta lengua. Todos tienen maestría y el 20% tienen docto-rado en Lenguas Extranjeras y Metodologías.

Autónoma: En su Instituto de Idiomas todos son profesionales y algunos de ellos tienen maestría en diversos campos, todos han estado en cursos de cualificación y en seminarios de cualificación permanente que el Instituto de Idiomas de la UAO brinda cada semestre. Tienen experiencia comprobada en la enseñanza de este idioma.

Herramientas para aprender

32

El Valle del Cauca ocupa el cuarto lugar, según la Cepal, en materia de capital humano entre 29 departamentos evaluados. El desarrollo de competencias en inglés es fundamental para elevar la competitividad de la fuerza laboral.

Do you speak english? “A Little”. Con esta respuesta y una ima-gen en la que el aspirante a un

cargo ejecutivo se encogía hasta casi desaparecer entre su elegante tra-je, se evidenciaba en un comercial de televisión la gran debilidad de los trabajadores colombianos que no manejan una segunda lengua.

Según un documento de traba-jo de economía regional del Banco de la República, publicado en 2013, existe suficiente evidencia sobre la relación entre el desarrollo de ha-bilidades de un segundo idioma y el desarrollo económico de los paí-ses, así como con el mejoramiento de las condiciones sociales de sus habitantes.

El documento del Banrep señala que “la hegemonía del inglés es evi-dente desde varios puntos de vista. Graddol (2006) resalta su importan-cia en el contexto educativo, seña-lando que el 53% de los estudiantes internacionales recibe clases en este

idioma y el hecho de que la mayo-ría de las mejores universidades del mundo se encuentran en países en donde este es el idioma oficial. Sin embargo, su importancia va más allá de lo anterior: es uno de los idiomas oficiales de las Naciones Unidas, la Aviación Civil Internacional y el Fondo Monetario Internacional. De hecho, el 85% de las instituciones internacionales lo reconocen como uno de sus idiomas oficiales de tra-bajo (Crystal, 1997)”.

Por otro lado, BPO, software y turismo son los tres subsecto-res que mayores necesidades tie-nen en materia de recurso humano con competencias altas en inglés, según un estudio del Ministerio de Educación Nacional (MEN). El 57% de las empresas de servi-cios afirman requerir que al me-nos el 20% de su planta de perso-nal se desenvuelva adecuadamente en este segundo idioma. En ma-nufactura el 15% afirmó requerir

personal con este perfil y el 6% de las firmas de agroindustria.

Por otra parte, Colombia ha sus-crito una amplia batería de tratados y acuerdos comerciales con países cuya lengua oficial no es el español así que uno de los retos para sacar el mayor provecho de esos acuerdos es promover el bilingüismo, especí-ficamente del inglés. Pero según el reporte del MEN, apenas el 1% de los estudiantes del país cuenta con nivel B1.

Juan Carlos Ramírez, Presidente de la Asociación Colombiana de Gestión Humana (Acrip) en el Valle, considera que “definitiva-mente, la región tiene una ven-taja competitiva inmensa que va muy de la mano con las capaci-dades de exportación por la cer-canía con Buenaventura”. Pero es evidente que el fortalecimiento del capital humano también juega un papel muy importante en términos de competitividad.

The besthuman capital


33


Más competitivosSegún la Cepal, el Valle ocupa el

cuarto lugar entre 29 departamen-tos en materia de capital humano. La más reciente actualización del per-fil exportador departamental, publi-cado por el Ministerio de Comercio, indica que en Cali el comercio, la hotelería y los restaurantes emplean el 32% de la mano de obra, los servi-cios al 22,3% y la industria al 17,2%. Y en estos tres sectores es funda-mental contar con una adecuada for-mación en otro idioma.

En 2015 el departamento impor-tó US$ 4.330 millones y exportó US$ 1.825 millones. Estas cifras ra-tifican el potencial del departamen-to como plataforma logística inte-rregional, que necesita desarrollar el sector servicios para consolidar su capacidad de gestión.

que puedan contribuir a ampliar sus mercados objetivos.

“En la actualidad el inglés es un plus para cualquier profesional en un proceso de selección y la mayo-ría de las empresas exige conocer el nivel de manejo del idioma para po-der vincularlos”, reconocen los voce-ros de Invest Pacific.

Invest Pacific reconoce el impacto de los niveles de bilingüismo que se han obtenido con la puesta en mar-cha del programa Go Cali, lidera-do por la mesa de bilingüismo de la ciudad, el cual ha permitido mejo-rar los niveles de inglés a través de alianzas público privadas y necesita seguir elevando los índices de cali-dad en la competencia del bilingüis-mo en los jóvenes desde los primeros niveles de escolaridad para promo-ver la competitividad.

Según Invest Pacific, agencia res-ponsable de promocionar la llegada de nuevos inversionistas al departa-mento, en este sector el manejo de esta lengua es muy exigente, “por-que se mantiene un contacto direc-to con clientes por fuera de las or-ganizaciones y los empleados deben manejar excelentes niveles conver-sacionales para garantizar el servi-cio”. En ese sentido, estas empresas internacionales requieren un buen número de personal bilingüe y si la región no puede garantizar la canti-dad, calidad y disponibilidad de este recurso humano, se corre el riesgo de perder el interés y que decidan instalarse en otras regiones.

La agencia de promoción indica que un 70% de las empresas espe-ran que sus profesionales manejen el inglés como segunda lengua para

3333

34

La nueva versión ISO 9001:2015 plantea grandes desafíos para las empresas. Prepárese con los mejores expertos.

Con el propósito de facilitar la comprensión y la implementa-ción de las normas de gestión

vigentes, la organización ISO pro-mulgó la nueva versión 9001:2015, que plantea una estructura y ter-minología común (Anexo SL o Estructura de Alto Nivel). El con-sultor experto en la materia, Jaime Millán, explica algunos de los as-pectos más relevantes de la norma.

Uno de los cambios más impor-tantes es la incorporación de la ges-tión del riesgo en los sistemas de gestión de calidad ¿qué implica esto para las empresas que cuentan con la versión ISO 9001:2008?

Esto significa que las empresas re-quieren considerar el riesgo mediante metodologías cualitativas o cuantita-tivas apropiadas a cada organización, cuando se planifica el nivel de control y seguimiento que se le hace a cada proceso, para determinar qué riesgos y oportunidades se pueden presen-tar en sus actividades que afecten los resultados del proceso, y en relación

ascendente impactar los resultados de los objetivos de calidad y los objetivos estratégicos. A partir de esta formula-ción se establecen las acciones adecua-das para darles manejo.

¿Cuánto tiempo tienen las em-presas para realizar la transición?

La ISO ha establecido que 18 me-ses después (marzo del 2017) de la pu-blicación oficial definitiva de la nueva versión de la norma (septiembre 23 de 2015) todas las nuevas certificaciones deberán hacerse con la nueva versión, y que tres años después de la publi-cación todas las certificaciones debe-rán haber migrado a la nueva versión (septiembre de 2018).

¿Qué ocurriría con las empresas que no realicen el proceso?

Si la organización no realiza una auditoría de transición antes de la fecha/periodo de obsolescencia de ISO 9001:2008, perderá la certifi-cación a partir del final del periodo de transición. Para certificarse a ISO 9001:2015 deberá comenzar de nuevo con una auditoría inicial (Etapa I y II).

Si la organización lleva a cabo la auditoría de transición pero el pro-ceso de auditoría no se cierra an-tes de la fecha/periodo de obsoles-cencia de ISO 9001:2008, se emitirá un certificado a ISO 9001:2015 tan pronto como el proceso pueda ce-rrarse. Esto quiere decir que habrá un lapso o interrupción en el esta-do de certificación.

ACTUALIZACIÓN

ISO 9001 ‘recargada’

Cogenerado En su propósito de ofrecerle a los empresarios herramientas para crecer, la Cámara de Comercio de Cali dictará el Seminario práctico de actuali-zación de las Normas ISO. Los asistentes podrán conocer todas las característi-cas, beneficios y alcance de la norma ISO 9001:2015. Como factor diferenciador, se expondrán y compartirán metodologías y herramientas para contribuir a la implementación o transición exitosa de sus Sistemas de Gestión de la Calidad.

Cuándo: 26 y 27 de Abril del 2016Hora: 8:00 a.m a 5:00 p.mDónde: Sala Múltiple N° 2 Sede principal CCCValor: 700.000+Iva (2 cupos por empresa)Inscripciones: 8861300 ext. 371, Correo: [email protected]

¡Prepárese desde ahora!

35


La tecnología es la mejor aliada para garantizar la protección de la información. Este será el tema del seminario que dictará Certicámara en la CCC, el 27 de abril.

En 2014 la Corte Constitucional estableció que el Derecho al buen nombre y al habeas data “busca

la protección de los datos personales en un universo globalizado en el que el poder informático es creciente. Esta protección responde a la importancia que tales datos revisten para la garantía de otros derechos como la intimidad, el buen nombre, el libre desarrollo de la personalidad, entre otros”.

De acuerdo con la Superintendencia de Industria y Comercio, este derecho “otorga la facultad al titular de datos personales de exigir de las adminis-tradoras de esos datos el acceso, inclu-

sión, exclusión, corrección, adición, actualización y certificación de los da-tos, así como la limitación en las posi-bilidades de su divulgación, publica-ción o cesión, de conformidad con los principios que regulan el proceso de administración de datos personales”.

Teniendo en cuenta el impacto de esta normatividad sobre las organiza-ciones, Certicámara S.A. y Gemalto, como partner internacional, dictarán un seminario que busca orientar a la empresas sobre cómo proteger la in-formación y los datos personales a tra-vés de la tecnología. Este se llevará a cabo el miércoles 27 de abril, de 8:00

EVENTO

Información seguraa.m a 12:00 m. en el auditorio de la Cámara de Comercio de Cali.

El evento está dirigido a los res-ponsables del tratamiento de datos personales e información confiden-cial dentro de las organizaciones y a los directores de tecnología de los di-ferentes sectores de la industria y la economía regional. El cupo es limita-do. A los asistentes se les entregará un certificado de asistencia.

Para inscripciones y más información: Teléfono: (1) 7442727 (opción 7)Correo: [email protected]/eventos

36

Crear redes y conexiones efectivas entre la investigación científica y la industria es uno de los objetivos principales de las Oficinas de Transferencia de Tecnologías (OTT). La experiencia exitosa de la Universidad de Oxford fue presentada en Cali.

El departamento de Zoología de la Universidad Oxford fue el ‘nido’ en el que se incubó una

tecnología para videojuegos que se vendió por más de medio billón de dólares. El origen fue una investiga-ción que permitió animar en compu-tadora los movimientos naturales de los animales.

Este es uno de los cientos de ca-sos que ha documentado y promo-vido ISIS Innovation, la Oficina de Transferencia de Tecnologías (OTT) de la Universidad de Oxford en el Reino Unido y que se ha converti-do en el primer contribuyente de pa-tentes en ese país. De acuerdo con Tim Hart, Licenciado, Doctor en

Microbiología y Gerente Consultor de esta OTT, el gran propósito es encontrar innovaciones que sirvan a la industria y sean comercializa-das con éxito.

¿Cuál es la función de la OTT? Nuestro rol es ayudar a los inves-

tigadores en sus labores científicas de tal forma que sus contribuciones en términos de tecnología se puedan transferir a la industria para benefi-ciar a la sociedad en general.

¿Qué tipo de profesionales trabajan en ISIS Innovation?

Tenemos más de 100 personas tra-bajando y el perfil va de científicos

que tienen PHD y que tienen expe-riencia comercial, algunos de ellos tienen MBA, pero la habilidad más importante es entender la ciencia subyacente para comunicarse y co-nectarse con la industria.

¿Qué beneficios pueden encontrar los empresarios en estas oficinas y como pueden sacar mayor pro-vecho de ellas?

Los empresarios van a encontrar que existe mucha ciencia interesan-te que se ha convertido en grandes innovaciones y ese es precisamen-te nuestro objetivo: trabajar con los académicos, desarrollar ciencia de alto impacto y convertirla en gran-des ideas que los empresarios pue-den utilizar y convertir en grandes beneficios.

ISIS Innovation fue nombrada como ‘Unidad de Transferencia de Tecnología del año 2014’ por Global University y en el 2015 fue galardonada con el Queens Award for Enterprise, la más destacada distinción que se otorga en el Reino Unido en materia de negocios.La experiencia exitosa de la Universidad de Oxford fue presentada en Cali como ejemplo para la creación de la OTT Regional del Valle del Cauca, liderada por la Cámara de Comercio de Cali y algunas Universidades de la región.

INNOVACIÓN

Ciencia e industria,un matrimonio feliz

Tim Hart.

38

El Congreso Mundial del Emprendimiento fue el escenario perfecto para que los empresarios caleños lograran conexiones efectivas de negocios y se actualizaranen tendencias del ecosistema global.

Para que el propósito de actuar local pero con visión global se convierta en una filosofía,

la Cámara de Comercio de Cali se hizo presente con una delegación de 60 personas compuesta por em-prendedores, aliados y periodistas del Valle, en el Congreso Mundial del Emprendimiento, que se realizó el mes pasado en Medellín.

Con una presencia destacada en cada uno de los escenarios del evento más importante para los emprendedo-res de todo el mundo, la CCC visibili-zó los logros del ecosistema emprende-dor de la ciudad, las novedades de las compañías vallecaucanas y las acciones que se han emprendido para dinami-zar este engranaje en la región y pro-mover el crecimiento de las empresas.

“Es importante que los empre-sarios cuenten su historia para que permanezca en la comunidad y en el imaginario y se dé un cambio en la mentalidad sobre lo que está ocu-rriendo en Cali”, asegura Isabela Echeverry, directora de la Unidad de Emprendimiento e Innovación de la CCC. Durante dos días, los emprende-dores lograron contactos potenciales

EMPRENDIMIENTO

La Cali emprendedorapisa con fuerza

Delegación caleña que participó en el evento.

39


Los emprendedores dicen…que representan oportunidades de ne-gocio y tuvieron acceso a expertos e información de gran valor.

En su intervención, Jonathan Ortmans, presidente de la Semana Global del Emprendimiento, se re-firió a que los emprendedores es-tán enfrentando viejos problemas con nuevas ideas, apostándole a la disrupción y a las economías com-partidas y ayudando a las comu-nidades a ser independientes eco-nómicamente. “Vivimos en una sociedad globalizada en la que ha-bita una generación menos egoís-ta de emprendedores que exploran caminos para crear valor y creci-miento económico”, afirmó.

Durante el evento también se hizo un repaso a comunida-des de diferentes latitudes que, a pesar de los inconvenientes, le apuestan a la innovación. Este es el caso de Palestina en donde los emprendedores, en vez de sumir-se en el sentimiento de fracaso que produce la guerra, han opta-do por crear empresas como una forma de construir esperanza. Así lo afirmó Elmira Bayrasli, autora del libro From The Other Side of the World y emprendedora exper-ta en relaciones internacionales.

“Estos emprendedores –afir-ma Bayrasli- están cambiando la forma en que las personas perci-ben el momento actual. Se han enfocado en tecnología porque hay menos restricciones para de-sarrollarla en comparación con otros sectores, no tenemos 3G, pero si Wi-Fi y eso les ha permi-tido no solo construir para ellos, sino pensar en resolver proble-mas mundiales. Mi mensaje para los emprendedores es que piensen que trabajar en algo que sea más grande que ellos mismos es ma-ravilloso”.

“Quería relacionarme con otros emprendedores y ver qué está pasando en el mun-do. Pude interactuar con enti-dades que nos ayudan a forta-lecernos. Descubrí que parte de mis aciertos es haber crea-do un equipo en el que se mez-clan habilidades y espíritu em-presarial. El networking fue excelente”.Carlos Lopera,gerente de ServicomexLogística SAS.

“Cuando se asiste a estos even-tos, lo más importante es tener una intención. Venía a buscar co-nexiones, relacionarme con los medios, y lo logré. Tuve dos res-puestas superiores a lo que es-peraba gracias a este esfuerzo de la CCC de respaldarnos para que hagamos visible nuestro ecosistema de emprendimiento”.Óscar Giraldo, CEO de Athletic Fitness Experience.

“Mi expectativa era estar en contacto con la comunidad de emprendedores y escuchar a los expertos. Es importan-te que tengamos estos espa-cios porque en el Valle nos ha faltado el espíritu de equipo, pero ahora nos apoyamos des-de nuestra experiencia y eso es un ejemplo a seguir”. Catalina Llanos, gerentegeneral de Global AIM.

“Sabía que en el evento iban a es-tar los clientes potenciales de mis proyectos. Pude hablar con estas compañías y organizar reuniones vitales. Gracias al evento encon-tré personas con el mismo objeti-vo en un solo sitio. Esto le aporta a las empresas porque significa llegar a las cabezas de las orga-nizaciones, a quienes toman las decisiones, empezar a generar pi-lotos y de una vez ventas”.Christian Muñoz,CEO de Contratan.do

40

EXPERTO

El análisis de los estados financieros básicos permite anticipar posibles inconvenientes en la operación, proponer correctivos y replantear nuevas opciones estratégicas.

El análisis financiero es un ejer-cicio fundamental para pro-yectar los negocios en el largo

plazo y en esa medida requiere de una mayor rigurosidad. El primer punto a tener en cuenta es efectuar una lectura comparativa del Balance General y el Estado de Resultados, pero incorporando los informes de periodos anteriores para establecer la tendencia que muestra la empre-sa en su operación.

Otro factor importante es el aná-lisis del entorno que rodea la em-presa, su medio ambiente, el sector industrial o comercial al que perte-nece y las variables económicas del país en el que opera.

Los expertos recomiendan efec-tuar la lectura vertical y la horizontal

de los informes financieros. En la lectura vertical, bien sea del PyG o del Balance General, se compa-ran las cuentas relacionadas con el total o el subtotal del mismo es-tado, a lo que se denomina cifra base. Por ejemplo, se puede tomar cada una de las cuentas del activo y calcular su participación por-centual respecto a un gran total de activos, con ello podríamos de-terminar cuánto pesa en términos porcentuales la cuenta de inventa-rios y la cartera por cobrar dentro del total del activo corriente. Si se hace el ejercicio en la columna de los pasivos, se podrá determinar el peso del endeudamiento de cor-to plazo (a menos de un año) por ejemplo con proveedores, sobre el total del pasivo. De esta forma se estaría evaluando la relación en-tre la deuda con proveedores con el las cuentas por cobrar a nues-tros clientes.

Si elaboramos el análisis verti-cal para el estado de resultados, los diferentes conceptos o cuentas de este estado financiero se relacionan o se comparan con respecto a las ventas netas para calcular su parti-cipación porcentual.

Por: Mauricio Díaz Young, Miembro Comité de Tesoreros.

Para efectuar la lectura horizon-tal lo más importante es tener in-formación de por lo menos dos períodos para lograr determinar las variaciones y tendencias, tanto porcentuales como en valores. De acuerdo con lo anterior, entrar a definir las variaciones más signifi-cativas y determinar las causas que las originan, para tomar las accio-nes correctivas o de sostenimiento.

Cuando se está efectuando tan-to el análisis vertical como el ho-rizontal, debemos centrar nuestra investigación en las ‘banderas ro-jas’ o aquellas cuentas que presen-tan un comportamiento inusual de aumento o decrecimiento. Estas se-ñales podrían ser alarmas que in-vitan a efectuar correctivos de ma-nera proactiva.

Surtida la fase de las lecturas, procedemos a establecer los dife-rentes indicadores financieros: en-deudamiento, rentabilidad neta, rentabilidad operacional, rotación de cartera, entre otros. De esa for-ma se puede determinar la tenden-cia en la eficiencia de la operación, la solvencia crediticia, la rentabili-dad del capital y la forma en que se invierte el capital disponible.

La carta de navegación financiera

40

41


Indicadores de liquidez, que permiten apreciar la capacidad del negocio para atender sus compromisos inferiores a un año. Estos son algunos de los básicos:

La razón corriente = total activos corrientes / total pasivos corrientes.La prueba ácida = (total activos corrientes – total inventarios) / total pa-sivos corrientes.Capital de trabajo = total cartera clientes + inventarios.Capital neto de trabajo = total activos corrientes – total pasivos corrientes.

Indicadores de actividad, que permiten apreciar si una empresa es eficien-te en el empleo de los recursos propios de la operación del negocio, traba-jando con el mínimo de inversión y logrando el máximo rendimiento de cada uno de dichos recursos. Calcule los de su empresa siguiendo estas fórmulas:

La rotación de cartera = (ventas a crédito / promedio cartera) = vecesDías cartera = 360 días / rotación de cartera en veces.La rotación de inventarios = (Costo de ventas / promedio inventarios) = vecesDías inventario = 360 días / rotación de inventario en veces.La rotación de proveedores = (compras a crédito / promedio cuentas por pagar) = vecesDías proveedores = 360 días / rotación proveedores en veces

Indicadores de endeudamiento, que sirven para analizar la bondad de la política de financiación de una empresa, su grado de endeudamiento, su ca-pacidad para continuar endeudándose, la correcta distribución de pasivos de acuerdo al plazo y el efecto del endeudamiento sobre la utilidad de cada pe-ríodo. Evalúe su endeudamiento con estas propuestas:

El nivel de endeudamiento = total pasivos / total activos.La concentración de la deuda a corto plazo = total pasivos corrientes / total pasivos.La cobertura de intereses = utilidad operacional / intereses pagados.

Indicadores de rentabilidad permiten apreciar el adecuado manejo de los in-gresos, costos y gastos y la consecuente habilidad para producir utilidades. Analice cómo va la rentabiidad de su empresa con estas fórmulas:

El margen bruto = Utilidad bruta / ventas.El margen operacional = utilidad operacional / ventas netas.El margen neto = utilidad neta / ventas netas.El rendimiento del patrimonio = utilidad neta / patrimonio.Rentabilidad del activo = Utilidad operativa / total activos de operación.Ebitda = ventas – costo de mercancía vendida – depreciaciones y amorti-zaciones – gastos de administración y ventas = resultado operativo an-tes de intereses e impuestos.

Algunos indicadores para tener en cuenta:

42

Durante 17 años, Autoinyección Computarizada ha evolucionado para brindar a sus clientes confiabilidad y equipos de alta tecnología para vehí-culos de inyección y convencionales, con motores a gasolina y diesel. Este centro de servicio automotor ofrece mecánica general, mantenimiento preventivo, sincronización electróni-ca, inyección electrónica y carbura-dor, diagnóstico computarizado de

fallas, programación de llaves origi-nales, scanner, mantenimiento elec-trónico, cajas automáticas, aire acon-dicionado y limpieza de inyectores, entre otros. Actualmente está en

proceso de Certificación de Calidad de la norma NTC 6001.Contacto:Carrera 7 # 32-97Teléfono: 4386060

A toda marcha

Almacén SuProveedor y CIA LTDA

Compromiso de ‘marca’ mayor

NOTICIAS DE NUESTROS AFILIADOS

Con la apertura de operaciones en Panamá, la agencia Emblue Group ratifica su crecimien-to, tras seis años en el mercado. Orgullosamente caleño, este equipo de trabajo despliega actividades en todo el territorio nacional y cuen-ta con sedes en Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla e Ibagué para atender los requerimientos de

los clientes del sector de consu-mo masivo. La agencia brinda desa-rrollo estratégico, creativo y de pro-ducción de eventos publicitarios, además ofrece los servicios de de-sarrollo gráfico, impulso, mercadeo, promoción, activaciones BTL y mo-biliarios, entre otros. En la actuali-dad en encuentra en proceso para obtener la Certificación ISO 9000.

Contacto:Carrera 64A # 5-155 Teléfono: 396 8776

Desde julio de 1972 el Almacén Su Proveedor y Cía Ltda ofrece materia-les de construcción de alta calidad al por mayor y al detal. Esta empre-sa cuenta con un amplio portafolio de productos relacionados con sis-temas eléctricos y materiales para la construcción de las mejores mar-

cas. Pinturas, azulejos, baterías sanitarias, panel yeso, grifería, PVC, brochas, disolventes, rodi-llos, galvanizado, mallas, hierro, cemento, arena, grava, estucos, tubería, luminex, herramientas, tornillería, y productos de aseo, son distribuidos por la compañía.

ContactoCalle 10 # 3-47Teléfono: 884 1738

Los invitamos a compartir su gestión e ins-pirar a otros empresarios a seguir con-tribuyendo al crecimiento de la región. Envíenos la información de su empresa que refleje el progreso de su actividad como: premios y reconocimientos obtenidos, cer-

tificaciones de calidad de sus procesos reci-bidos en los últimos 6 meses, desarrollo de nuevos proyectos, productos o servicios in-novadores, acciones de responsabilidad so-cial de impacto para la comunidad o celebra-ciones de aniversario.

Envíe sus noticias a [email protected]

Las propuestas serán analizadas por la coordinación editorial de la revista para su publicación.

Este es un espacio para nuestros Afiliados

43


Versión Impresa Edición N°185

Documents

Transcript of Versión Impresa Edición N°185