Vectores y retos de una agenda universitaria. La innovación

13/04/2023

EDUTIC Santiago de Chile @XavierMarcet 1

Vectores y retos de una agenda universitaria. La innovaciónEDUTIC Santiago de Chile 27.09.2012

13/04/2023EDUTIC Santiago de Chile @XavierMarcet

2

Xavier [email protected]

@XavierMarcet

http://www.xaviermarcet.com/


3Learning by doing


41. Nuevas formas de aprender

Las formas de acceder al conocimiento han cambiado profundamente. La combinación del texto, con el vídeo y la infografía, de modo sincrónico o asincrónico, ofrece enormes posibilidades de aprender con nuevas herramientas y nuevas estrategias. Lo fundamental en un universidad no es lo que se enseña si no lo que se aprende y cómo esto después se despliega a través del talento, de la investigación y de la transferencia. El debate que se vive en Estados Unidos en los últimos meses sobre la universidad híbrida, o la universidad on – line, combinada con ofertas gratuitas de las mejores universidades, plantea interrogantes consistentes sobre el aprendizaje en la educación superior en el futuro. Lo que es evidente es que las grandes universidades cuando emprenden estas iniciativas basadas en ofertas gratuitas no están pensando en vulgarizarse sino en dar nuevas posibilidades a su liderazgo en calidad.


5

33 UNIVERSIDADES(Stanford, Columbia,

Duke, Brown, Caltech, Johns Hopkins, Washington,

Princeton, Lausane, Hong Kong)


13/04/2023


Información /conocimiento

Nuevos Formatos ex: TED

Redes Sociales

EvaluaciónInteracción presencial o

blendAcceso

Nuevos modelos de negocio

EDUTIC Santiago de Chile @XavierMarcet



Burbuja universitaria• Universidades con modelos que

suponen altos costes• Fuerte endeudamiento de

estudiantes o sus familias• Bajas expectativas de

recompensa profesional• En algunos país, déficit

demográfico, caída matrículas


102. Commoditización y diferenciación

Las universidades están en riesgo de commoditización.

Las universidades son demasiado iguales, el benchmarking mal usado es una patología que lleva a la mimetización. Primero pensar, después copiar las mejores prácticas.

El camino para escapar de la commoditización es fundamentar un modelo de innovación que nos permita renovar nuestro portfolio, basándonos, no simplemente en lo que hacemos, si no en lo que sabemos.


113. Las Personas

La calidad de una universidad la ofrece la calidad media de sus personas. La gestión del talento resulta clave. Una universidad dónde no haya movilidad de talento está muerta a medio plazo. Talento entre los profesores, entre los alumnos y entre los gestores. Una universidad debe ser un organismo vivo, participativo, democrático pero sabiendo priorizar claramente la meritocracia, que lleva a la excelencia, del asambleísmo que lleva a la mediocridad y la parálisis.


124. Ciencia Abierta

Internet ha cambiado la forma cómo accedemos y compartimos el conocimiento. Nos obliga a nuevas destrezas, y esto vale también para la investigación. La capacidad de conectar grupos de investigación que comparten retos similares es todavía menos frecuente de lo que en el mundo empresarial supone la innovación abierta. Una investigación más colaborativa, más transversal permite ofrecer nuevas inspiraciones y acelerar resultados. Una universidad más abierta, más vinculada a las nuevas formas en red de compartir conocimiento será más excelente en investigación. La ciencia abierta parece que tiene muchas opciones de incrementar la calidad de la investigación, que, al fin y al cabo, es de lo que se trata. La ciencia abierta permite además ir mucho más allá de los resultados publicados en revistas de referencia (Nature publica aproximadamente un 7% de los 10.000 artículos que recibe al año), acceder a un conocimiento mucho más diseminado y aplicar filtros ajustados a cada investigación.


135. La valorización del conocimiento

La universidad no solamente debe modificar los perímetros e intensidades del conocimiento si no que debe ser una palanca para su utilidad social y empresarial. Las universidades deben generar dinámicas de valorización nuevas, dónde el encuentro entre las fuerzas del technology push y del market pull se sustancien de un modo diverso. La unidad de valorización debería ser el proyecto compartido. Y a la hora de concretar proyectos compartidos hay muchas posibilidades (transferencia clásica, join – ventures, spin off, gestión IP, spin – in en procesos de innovación abierta, etc.). Las empresas han definido nuevas paradigmas de innovación y muchas universidades no han entendido las oportunidades y nuevas exigencias que supone el haber quebrado la linealidad del I+D+i.


14

Modelo TBI - UPV


15

Modelo TBI - UPV


16

6. Las alianzas y encaje global/ local

Parece evidente que entramos en una etapa dónde el mapa universitario será presidido por las alianzas. La posibilidad de complementar talento y capacidades de servicio e innovación va a marcar la nueva agenda de las universidades. Es probable que el mundo de la educación superior quede liderado por unas pocas grandes alianzas de referencia en un mercado de la educación superior que rompe barreras a su globalización. La agenda de las universidades será más relacional que nunca. La calidad, y la consolidación de los indicadores de medir esta calidad (rankings ¿??) serán decisivos a la hora de definir estas alianzas.


17

6. Las alianzas y encaje global/ local

El conocimiento no es territorial, aunque puede venir referido a territorios concretos. La capacidad de jugar en dinámicas globales será clave para las universidades del siglo XXI y ello no estará reñido con estar muy enraizadas en entornos concretos. El equilibrio global / local será propia de universidades excelentes, la pretensión global pero desde resortes y calidades básicamente locales será propio de universidades provincianas. Las buenas universidades serán más nodos que nudos. A todas las universidades del mundo les va a afectar la emergencia de las grandes universidades asiáticas que van a devenir polos clave de conocimiento, cuyo altísimo número de egresados va a tener un impacto global.

El impacto de Asia +

1M ingenieros

año


187. La financiación

La universidad del siglo XXI va a tener que innovar en lo que en el mundo empresarial se llamaría modelo de negocio. Para no herir susceptibilidades vamos a denominarlo como nuevos modelos de ingresos. No hay duda que las universidades excelentes piensan financiarse con algo más que expedición de títulos + investigación valorizada + fundraising de éxito. Creo que muy pronto aparecerán nuevos modelos de ingreso vinculados a la educación superior, veremos hasta que punto estarán protagonizados por las universidades, pero la necesidad de acceso al conocimiento combinada con nuevos canales y nuevas formas de dinamizar comunidades de aprendizaje va a mostrar modelos completamente distintos a los que conocemos en pocos años. La excelencia académica es cara. La ignorancia lo es todavía más.


198. La Gobernanza

Las universidades deben dotarse de una gobernanza que las haga organizaciones de gente comprometida, de personas que vengan motivadas de su casa y que encuentren en la universidad un espacio de crecimiento personal y profesional que además impacta muy positivamente en la sociedad. El compromiso implica saber leer los cambios de contexto y adecuarse críticamente a los mismos, significa también impulsar cambios para mejorar el entorno social y económico. La gobernanza basada en modelos asamblearios y multipiramidales evidencia desde hace años que no es la solución y que favorece soluciones mediocres alejadas de apuestas decididas por la excelencia contrastada. Las universidades que no resuelvan su gobernanza se bloquearan en sus propias dinámicas internas y serán presa del corporativismo. La nueva gobernanza debe garantizar la orientación estratégica, la meritocracia y la excelencia, la capacidad de cambio y el rendimiento de cuentas a la sociedad.


209. Lentitud estratégica

La planificación estratégica ha sido un formato de gestión que ha ayudado a las universidades a alinear unidades internas muy atomizadas y a poder establecer una mayor prioridad en el uso de recursos.

Es lógico que las universidades no se comporten como empresas en mercados maduros forzadas a cambios continuos, pero la velocidad de cambio no puede desconectarlas del cambio exterior.

La planificación estratégica se ha mostrado demasiado rígida y lenta para el nivel de cambios externos.

La planificación estratégica debe circunscribirse a aquello que tiene sentido planificar y buscar el alcance de la visión a través de nuevos formatos de gestión: básicamente de la innovación y el emprendimiento.


2110. Los valores

La universidad debe ser un semillero de valores vividos, no solamente predicados. Un espacio de respeto real a la libertad de pensamiento, un trayecto dónde valores como el esfuerzo y la resiliencia se forjen naturalmente. La universidad debe ser un referente de cómo mejorar continuamente una sociedad que cambia de retos pero que debe tener en el respecto a las personas y su pensamiento un axioma inalterable. La universidad debe saber compartir valores con la sociedad, pero también con las instituciones y las empresas, y hacer de ello un sello que marca a todos los que la viven el resto de sus vidas. La universidad debe ser un espacio para compartir valores que perduren.


22El gran reto : la innovación

No es sostenible que la universidad sea una institución que recete innovación pero que se la aplique muy poco. La mayoría de universidades gestionan sus cambios con más rigidez que frescura, con más corporativismo del que deberían. Les cuesta mucho mover sus estructuras, sus propuestas de valor, sus inercias de enseñanza, sus tiempos, sus costes. El debate sobre si la universidad será disrumpida por organizaciones que ofrecerán nuevos esquemas de acceso al conocimiento superior es más que pertinente. Véase el último libro de Christensen/ Eyring sobre Innovative University. En la agenda de la universidad del siglo XXI deben estar el convertirse en una organización innovadora, en la que el cambio no sea una epopeya si no una competencia que se ejerce fluidamente.


23

¿cómo construir una universidad innovadora?

0. Voluntad de cambiar para no perder de vista el cambio externo, para poder continuar ofreciendo valor a estudiantes, a empresas, a la sociedad en general.

1. Definir retos estratégicos clave que pueden ser más fácilmente alcanzados desde la innovación que desde la planificación estratégica.

2. Apostar por una cultura innovadora, capaz de cuestionar ortodoxias, de abrazar la lateralidad, de arriesgar emprendiendo nuevas soluciones.

3. Definir un modelo de innovación que permita sistematizar la innovación como algo continuo, no como algo esporádico y periférico.


24


4. Dedicar talento a la innovación como institución, crear equipos de innovación con capacidad de aunar creatividad y disciplina de cambio. En las universidades se generan muchas ideas pero la ratio de innovación es muy baja.

5. Estar atentos a los riesgos de disrupción, no todo el mundo puede ser Harvard y fenómenos como los MOOC no son ninguna tontería.

6. Establecer una verdadera vigilancia tecnológica que permita ayudar a aprender de modos más eficientes, usando nuevas palancas para ello, como las redes sociales.


25


7. Aprovechar los beneficios de combinar talento interno y talento externo a la hora de innovar desde una clara apuesta por la innovación abierta.

8. Explorar nuevos modelos de negocio, los actuales serán cuestionados y se ven como claramente insuficientes en muchos sistemas universitarios.

9. Definir una nuevo paradigma de tech transfer, la vieja ecuación universidad – empresa hace aguas desde que que se rompió la linealidad I+D+i.

10. Establecer una gobernanza que se aleje del corporativismo y sea capaz de asumir la innovación y el cambio sin traumatismos infinitos.


26

Podemos continuar en @XavierMarcet o www.xaviermarcet.com

Vectores y retos de una agenda universitaria. La innovación

Education

Transcript of Vectores y retos de una agenda universitaria. La innovación