UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL FACULTAD DE...

I

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS

CARRERA DE INGENIERÍA DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

TESIS

PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA DE EMPRESAS

TEMA

“MEJORAMIENTO DE PROCESOS PARA EL FRONT OPERATIVO DEL BANCO

PICHINCHA – AGENCIA PORTUGAL UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO”

AUTORA

LORENA ALEXANDRA AYALA CEVALLOS

DIRECTORA DE TESIS

DOCTORA LUCY ROSERO PEÑA

QUITO – ECUADOR

2014

II

CERTIFICACIÓN

Certifico que bajo mi dirección la presente tesis ha sido realizada en su totalidad por la

señorita LORENA ALEXANDRA AYALA CEVALLOS

----------------------------------

Dra. Lucy Rosero Peña

Directora de Tesis

III

AUTORÍA

Del contenido de la presente tesis se responsabiliza la autora

---------------------------------------------------------

LORENA ALEXANDRA AYALA CEVALLOS

C.I. No: 1717528754

IV

DEDICATORIA

Por todo el esfuerzo prestado y apoyo

incondicional durante mis estudios universitarios,

dedico este proyecto a mi madre, por todo su

cariño en esos momentos en que más lo necesite.

A la Universidad Tecnológica Equinoccial de

Quito en especial a los profesores, quienes me

dieron la oportunidad de adquirir nuevos

conocimientos.

V

AGRADECIMIENTO

A mi madre, a mi hermana y a mi novio, quienes han sido la guía más

importante en mi vida y mi apoyo incondicional, gracias por los consejos,

el apoyo y su tiempo…

VI

PRESENTACIÓN SINTÉTICA DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

La única constante de la vida es el cambio, para cualquier empresa que requiere mantener su re

nombre en el mercado sea cual sea su razón de ser es importante que tenga una visión hacia el

futuro proyectada en estrategias que le permitan su permanencia en el medio. La mejora continua

es una herramienta administrativa que faculta a la empresa ha optimizar sus procesos con sus

mismos recursos sacando el mejor provecho sin necesidad de inversión financiera.

Banco Pichincha, una institución financiera con más de 107 años de experiencia en la prestación

de servicios bancarios, es el líder en Ecuador del sistema bancario, sin embargo pese a su

extensión y permanencia en su mercado nunca deja de proyectarse al cambio y ofertar el mejor

servicio; por ello este proyecto ofrece una oportunidad de mejora en el sector donde más

falencias se presenta en el Banco, las ventanillas de caja, también conocidas como Front

Operativo.

Para el desenvolvimiento del mismo su estudio se ha dividido en 5 capítulos.

CAPÍTULO I.- En éste acápite se desglosa el planteamiento y descripción del problema de

investigación, en el que se hace referencia a la problemática actual y necesidad de mejoramiento

de procesos para el Front Operativo (área de ventanillas), a fin de que sea apreciable para los

cuenta-habientes la calidad en el servicio y la prontitud del mismo, sobre todo en la parte de

resolución a sus problemas.

Asimismo, se plantea los objetivos que determinan el curso de esta investigación, orientados a la

satisfacción del cliente, lo cual permitirá la demostración de la hipótesis.

VII

CAPÍTULO II.- En éste apartado se despliega información teórica como sustento científico para

el desarrollo de la propuesta; así como, el Marco Conceptual mediante un glosario de los

términos técnicos utilizados en el desarrollo de la investigación.

CAPÍTULO III.- Contiene el diagnóstico situacional con información representativa de la

entidad financiera en base al contenido teórico expuesto en el capítulo anterior, y el

establecimiento de los procesos operativos sobre los cuales se implementa la mejora.

CAPÍTULO IV.- En este capítulo se presenta los métodos, técnicas de medición y la forma en

que se realizó el estudio interno y externo de la percepción de los clientes en general del servicio

y problemática vigente en el Front Operativo de la Agencia Portugal de Banco Pichincha.

CAPÍTULO V.- Contiene el desarrollo de la propuesta de mejoramiento de procesos del Front

Operativo del Banco Pichincha – Agencia Portugal, una vez que se identificaron los problemas

existentes, en este capítulo se los priorizan y se establecen las soluciones a través de la aplicación

de las 3M’s de Gemba Kaizen para su depuración.

Finalmente se establecen las conclusiones y recomendaciones en función de los resultados

alcanzados en el progreso de la investigación.

VIII

TABLA DE ÍNDICE DE CONTENIDOS

PAGINAS PRELIMINARES

Portada .....................................................................................................................................I

Certificación ............................................................................................................................II

Autoría ....................................................................................................................................III

Dedicatoria .............................................................................................................................IV

Agradecimiento ......................................................................................................................V

Presentación Sintética del Trabajo .........................................................................................VI

Índice de contenido……………………...................................................................................IX

Índice de Gráficos…………………………………………………………...………………..XIV

Índice de Tablas……………………………………………………………...………………XVII

IX

ÍNDICE DE CONTENIDOS

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ......................................................................................1

1.1. ENUNCIADO DEL PROBLEMA .....................................................................................1

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ...............................................................................2

1.3. JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO ....................................................................................3

1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN: .........................................................................5

1.4.1. OBJETIVO GENERAL .............................................................................................5

1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ......................................................................................5

1.5. HIPÓTESIS ......................................................................................................................5

1.5.1. VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................................6

1.5.1.1. VARIABLE INDEPENDIENTE ..........................................................................6

1.5.1.2. VARIABLE DEPENDIENTE ..............................................................................6

MARCO REFERENCIAL........................................................................................................7

MARCO TEÓRICO .................................................................................................................7

2.1. LA ADMINISTRACIÓN ..................................................................................................8

2.1.1. CONCEPTO ..............................................................................................................8

2.1.2. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN .................................................9

2.1.3. PROCESO ADMINISTRATIVO ...............................................................................9

2.2. LA ORGANIZACIÓN .................................................................................................... 11

2.2.1. CONCEPTO COMO ORGANISMO SOCIAL ......................................................... 12

2.2.2. CONCEPTO COMO FUNCIÓN ADMINISTRATIVA ............................................ 12

2.2.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .................................................................... 13

2.2.3.1. ORGANIZACIÓN SEGÚN ESTRUCTURA ORGÁNICA ................................ 13

2.2.3.1.1. ORGANIGRAMA ....................................................................................... 14

2.2.3.1.1.1 TIPOS DE ORGANIGRAMAS ............................................................. 14

2.2.2.1.1.1.1. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL ............................................. 16

2.2.2.1.1.1.2. ORGANIGRAMA FUNCIONAL ................................................... 16

2.2.2.1.1.1.3. ORGANIGRAMA DE PUESTOS, PLAZA Y UNIDADES

(ORGANIGRAMA DE POSICIÓN) .................................................................... 17

2.2.3.2. ORGANIZACIÓN SEGÚN ESTRUCTURA DE PROCESOS .......................... 18

2.2.3.2.1. ¿QUÉ SON LOS PROCESOS? ................................................................... 18

2.2.3.2.2. LÍMITES Y ELEMENTOS DE LOS PROCESOS ...................................... 19

2.2.3.2.3. FACTORES O VARIABLES DE LOS PROCESOS ................................... 20

2.2.3.2.4. TIPOS DE PROCESOS ............................................................................... 21

2.2.3.2.5. MAPAS DE PROCESOS ............................................................................ 21

2.2.3.2.6. DIAGRAMACIÓN DE PROCESOS ........................................................... 22

2.3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ...................................................................... 25

X

2.3.1. MISIÓN ................................................................................................................... 26

2.3.2. VISIÓN .................................................................................................................... 26

2.3.3. OBJETIVOS ............................................................................................................ 26

2.3.4. VALORES ............................................................................................................... 27

2.4. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL................................................................................... 27

2.4.1. FODA ...................................................................................................................... 27

2.4.2. MAPAS ESTRATÉGICOS ...................................................................................... 29

2.5. MEJORAMIENTO CONTINUO .................................................................................... 31

2.5.1. TÉCNICAS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO ......................................... 33

2.5.1.1. HOJA DE VERIFICACIÓN .............................................................................. 33

2.5.1.2. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO ....................................................................... 33

2.5.1.3. GEMBA KAIZEN ............................................................................................. 34

MARCO CONCEPTUAL ....................................................................................................... 36

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ......................................................................................... 39

3.1. LA ORGANIZACIÓN Y SUS ANTECEDENTES .......................................................... 40

3.1.1. ORGANIZACIÓN GLOBAL DEL BANCO PICHINCHA ...................................... 42

3.1.1.1. MISIÓN ............................................................................................................. 42

3.1.1.2. VISIÓN ............................................................................................................. 43

3.1.2. FRONT – OPERATIVO........................................................................................... 43

3.1.2.1. MISIÓN ............................................................................................................. 43

3.1.2.2. VISIÓN ............................................................................................................. 43

3.1.3. OBJETIVOS INSTITUCIONALES ......................................................................... 43

3.1.4. ESTRATEGIAS ....................................................................................................... 44

3.1.5. PRINCIPIOS Y VALORES INSTITUCIONALES .................................................. 50

3.1.6. POLÍTICAS ............................................................................................................. 51

3.1.6.1. POLÍTICAS GENERALES ............................................................................... 51

3.1.6.2. POLÍTICAS GENERALES – CAJERO ............................................................. 53

3.1.6.3. POLÍTICAS GENERALES – SUPERVISOR OPERATIVO ............................. 55

3.1.6.4. POLÍTICAS GENERALES – JEFE ZONAL ..................................................... 57

3.1.7. CLIENTES DE BANCO PICHINCHA ................................................................. 59

3.1.8. PRODUCTOS Y SERVICIOS DEL BANCO .......................................................... 61

3.1.9. ANÁLISIS FODA .................................................................................................... 62

3.2. BANCO PICHINCHA SEGÚN ESTRUCTURA ORGÁNICA ........................................ 64

3.2.1. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE BANCO PICHINCHA ............................. 64

3.2.2. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL AGENCIA PORTUGAL BP.......................... 66

3.2.3. ORGANIGRAMA FUNCIONAL AGENCIA PORTUGAL BP ............................... 66

3.2.4. ORGANIGRAMA DE PUESTO, PLAZA Y PROMOCIÓN AGENCIA

PORTUGAL BP ................................................................................................................ 68

3.3. ANÁLISIS DE RECURSOS QUE DISPONE EL FRONT – OPERATIVO DE LA

XI

AGENCIA PORTUGAL DE BANCO PICHINCHA.............................................................. 69

3.3.1. UBICACIÓN DE LA AGENCIA ............................................................................. 69

3.3.2. HORARIOS DE ATENCIÓN .................................................................................. 69

3.3.3. TALENTO HUMANO ............................................................................................. 70

3.3.4. RECURSOS TECNOLÓGICOS .............................................................................. 70

3.3.4.1. HARDWARE .................................................................................................... 70

3.3.4.2. SOFTWARE ...................................................................................................... 71

3.3.5. FUNCIONES DEL PERSONAL DEL FRONT OPERATIVO ................................. 71

3.4. PROCESOS DEL FRONT OPERATIVO ........................................................................ 73

3.4.1. INICIO DEL DÍA..................................................................................................... 74

3.4.2. DEPÓSITOS ............................................................................................................ 75

3.4.2.1. DEPÓSITOS EN CHEQUES ............................................................................. 75

3.4.2.2. DEPÓSITOS DE CHEQUES DEL EXTERIOR ................................................ 76

3.4.2.3. DEPÓSITO CHEQUE A CHEQUE (EFECTIVIZACIÓN) ................................ 77

3.4.3. PAGO DE CHEQUES.............................................................................................. 78

3.4.4. CERTIFICACIÓN DE CHEQUES ........................................................................... 79

3.4.5. RETIROS EN CUENTAS DE AHORROS............................................................... 80

3.4.6. PAGO DE TARJETAS DE CRÉDITO DINERS, VISA, MASTERCARD BANCO

PICHINCHA Y BGR ......................................................................................................... 81

3.4.7. CUENTAS SECTOR PÚBLICO .............................................................................. 82

3.4.8. MATRICULACIÓN DE VEHÍCULOS Y TRANSFERENCIA................................ 83

3.4.9. IMPUESTOS FISCALES ......................................................................................... 85

3.4.10. MONEY GRAM .................................................................................................... 86

3.4.11. PAGOS PROVEEDORES CASH MANAGEMENT .............................................. 87

3.4.12. RECAUDACIONES CASH MANAGEMENT ...................................................... 88

MARCO METODOLÓGICO ................................................................................................ 89

4.1. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN ................................................................................ 89

4.1.1. MÉTODO INDUCTIVO – DEDUCTIVO ................................................................ 90

4.1.1.1. MÉTODO INDUCTIVO .................................................................................... 90

4.1.1.2. MÉTODO DEDUCTIVO................................................................................... 90

4.1.2. MÉTODO HISTÓRICO- LÓGICO .......................................................................... 90

4.1.2.1. MÉTODO HISTÓRICO .................................................................................... 90

4.1.2.2. MÉTODO LÓGICO .......................................................................................... 91

4.2. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN ................................................................................ 91

4.2.1. POBLACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................ 92

4.2.2. MUESTRA .............................................................................................................. 93

4.2.3. TABULACIÓN ........................................................................................................ 93

4.2.4. PROCESAR DATOS ............................................................................................... 93

4.2.5. TRATAMIENTO ESTADÍSTICO ........................................................................... 94

4.2.6. ANÁLISIS DE RESULTADOS ............................................................................... 94

XII

4.2.7. INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ................................................................ 95

4.3. LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIÓN ............................................................... 95

4.3.1. ESTUDIO EXTERNO ............................................................................................. 95

4.3.1.1. CÁLCULO DE LA MUESTRA ......................................................................... 95

4.3.1.2. DISEÑO DE LA ENCUESTA ......................................................................... 101

4.3.1.3. RESULTADOS DE LA ENCUESTA .............................................................. 103

4.3.1.4. CUANTIFICACIÓN DE LA ENCUESTA ...................................................... 110

4.3.1.4. ANÁLISIS DE RESULTADOS ....................................................................... 111

4.3.2. ESTUDIO INTERNO ............................................................................................ 119

4.3.2.1. OBJETIVO DE LA ENTREVISTA ................................................................. 120

4.3.2.2. FORMATO DEL CUESTIONARIO DE ENTREVISTA ................................. 120

4.3.2.3. RESULTADOS DE LA ENTREVISTA........................................................... 122

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS DEL FRONT OPERATIVO DEL

BANCO PICHINCHA – AGENCIA PORTUGAL ............................................................. 127

5.1. ESTABLECIMIENTO DE PROBLEMAS .................................................................... 128

5.1.1. PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS...................................................................... 130

5.1.2. APLICACIÓN DE ISHIKAWUA .......................................................................... 131

5.1.3. CUADRO DE PROBLEMAS ................................................................................ 137

5.2. APLICACIÓN DE GEMBA KAIZEN .......................................................................... 139

5.2.1. IDENTIFICACIÓN DE LAS 3M DE GEMBA KAIZEN EN LOS PROCESOS DE

FRONT OPERATIVO DE BANCO PICHINCHA AGENCIA PORTUGAL ................... 139

5.2.1.1. PROCESO: INICIO DEL DÍA ......................................................................... 140

5.2.1.2. PROCESOS RESTANTES DE ATENCIÓN AL PÚBLICO ............................ 142

5.3. PROPUESTA DE SOLUCIONES EN BASE A LA IDENTIFICACIÓN DE LAS 3M’S

DEL GEMBA KAIZEN ....................................................................................................... 160

5.3.1. PROCESO: INICIO DEL DIA ............................................................................... 160

5.3.2. SOLUCIONES PARA LAS 3M’s DE GEMBA KAIZEN PARA LOS PROCESOS

RESTANTES ................................................................................................................... 162

5.3.2.1. MURA ............................................................................................................. 162

5.3.2.1.1. MURA 1 .................................................................................................... 162

5.3.2.1.2. MURA 2 .................................................................................................... 163

5.3.2.1.3. MURA 3 .................................................................................................... 167

5.3.2.1.4. MURA 4 .................................................................................................... 169

5.3.2.2. MURI .............................................................................................................. 175

5.3.2.2.1. MURI 1: .................................................................................................... 175

5.3.2.2.2. MURI 2 ..................................................................................................... 175

5.3.2.2.3. MURI 3 ..................................................................................................... 176

5.3.2.2.4. MURI 4 ..................................................................................................... 179

5.3.2.3. MUDA ............................................................................................................. 182

5.3.2.3.1. MUDA 1 ................................................................................................... 182

XIII

5.3.2.3.2. MUDA 2 ................................................................................................... 189

5.3.2.3.3. MUDA 3 ................................................................................................... 198

5.3.2.3.4. MUDA 4 ................................................................................................... 199

5.3.2.3.5. MUDA 5 ................................................................................................... 203

ANEXOS ................................................................................................................................211

BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................213

XIV

INDICE DE GRÀFICOS

1° GRÁFICO – PROCESO ADMINISTRATIVO ................................................................................................. 10

2° GRÁFICO – TIPOS DE ORGANIGRAMAS ................................................................................................... 15

3° GRÁFICO – ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL ........................................................................................... 16

4° GRÁFICO – ORGANIGRAMA FUNCIONAL ................................................................................................. 17

5° GRÁFICO – ORGANIGRAMA DE PUESTOS, PLAZA Y UNIDADES ........................................................... 18

6° GRÁFICO – FACTORES O VARIABLES DE LOS PROCESOS ..................................................................... 20

7° GRÁFICO – MAPA DE PROCESOS .............................................................................................................. 22

8° GRÁFICO – SIMBOLOGÍA NORMA ASME ................................................................................................. 23

9° GRÁFICO – SIMBOLOGÍA NORMA ANSI ................................................................................................... 24

10° GRÁFICO – SIMBOLOGÍA NORMA ISO ..................................................................................................... 25

11° GRÁFICO – FODA ....................................................................................................................................... 28

12° GRÁFICO – MAPA ESTRATÉGICO ............................................................................................................ 30

13° GRÁFICO – HOJA DE VERIFICACIÓN ....................................................................................................... 33

14° GRÁFICO – DIAGRAMA CAUSA EFECTO ................................................................................................. 34

15° GRÁFICO - ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE BANCO PICHINCHA ............................................... 64

16° GRÁFICO – ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA AG. PORTUGAL DE BANCO PICHINCHA ........ 66

17° GRÁFICO – ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE LA AG. PORTUGAL DE BANCO PICHINCHA ............. 66

18° GRÁFICO – ORGANIGRAMA DE PUESTO, PLAZA Y PROMOCIÓN DE AG. PORTUGAL DE BANCO

PICHINCHA ............................................................................................................................................... 68

19° GRÁFICO – UBICACIÓN DE LA AGENCIA PORTUGAL BP ..................................................................... 69

20° GRÁFICO – CADENA DE VALOR DE BANCO PICHINCHA ..................................................................... 73

21° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO INICIO DEL DÍA............................................................................... 74

22° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE DEPÓSITOS DE CHEQUES ........................................................ 75

23° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE CHEQUES DEL EXTERIOR ....................................................... 76

24° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE DEPÓSITOS CHEQUE A CHEQUE ........................................... 77

25° GRÁFICO DIAGRAMA DE FLUJO DE PAGO DE CHEQUE....................................................................... 78

26° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE CERTIFICACIÓN DE CHEQUES ................................................ 79

27° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE RETIRO EN CUENTAS DE AHORROS ...................................... 80

28° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE PAGO DE TARJETAS DE CRÉDITO .......................................... 81

29° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE CUENTAS DEL SECTOR PÚBLICO .......................................... 82

30° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE MATRICULACIÓN VEHICULAR .............................................. 83

31° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE TRANSFERENCIA DE DOMINIO .............................................. 84

XV

32° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE IMPUESTOS FISCALES ............................................................. 85

33° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE MONEY GRAM .......................................................................... 86

34° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE PAGOS PROVEEDORES CASH MANAGEMENT ..................... 87

35° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE RECAUDACIONES CASH MANAGEMENT ............................. 88

36° GRÁFICO – RESULTADOS DE LA PREGUNTA # 1 ................................................................................. 111

37° GRÁFICO – RESULTADOS DE LA PREGUNTA # 2 ................................................................................. 112

38° GRÁFICO - RESULTADOS DE LA PREGUNTA # 3.................................................................................. 113





43° GRÁFICO – RESUMEN DE LA ENCUESTA RESULTADOS PORCENTUALES...................................... 119

44° GRÁFICO – PROBLEMAS AGENCIA PORTUGAL .................................................................................. 130

45° GRÁFICO – ISHIKAWUA DE TIEMPOS EN FILA .................................................................................... 132

46° GRÁFICO – ISHIKAWUA DE BAJO CONTROL DE PROTOCOLOS DE SERVICIO ............................... 133

47° GRÁFICO – ISHIKAWUA DE DISPONIBILIDAD DEL SISTEMA ........................................................... 134

48° GRÁFICO – ISHIKAWUA DE CANALES ALTERNATIVOS .................................................................... 135

49° GRÁFICO – ISHIKAWUA DE DIRECCIONAMIENTO ERRADO DE CLIENTES .................................... 136

50° GRÁFICA – IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN EN INICIO DEL DÍA ................................. 140

51° GRÁFICO – IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN EN DEPÓSITO DE CHEQUE ................... 143

52° GRÁFICO - IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN EN DEPÓSITOS DE CHEQUES DEL

EXTERIOR ............................................................................................................................................... 144

53° GRÁFICO – IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN EN DEPÓSITO CHEQUE A CHEQUE ..... 145

54° GRÁFICO – IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN EN PAGO DE CHEQUES ......................... 146

55° GRÁFICO – IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN EN CERTIFICACIÓN DE CHEQUES....... 147

56° GRÁFICO – IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN EN RETIROS EN CTAS DE AHORRO ..... 148

57° GRÁFICO – IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN PAGO DE T/C .......................................... 149

58° GRÁFICO – IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN EN CTAS DEL SECTOR PÚBLICO ......... 150

59° GRÁFICO – IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN EN MATRICULACIÓN DE VEHÍCULOS 151

60° GRÁFICO – IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN EN TRANSFERENCIA DE DOMINIO ..... 152

61° GRÁFICO – IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN EN IMPUESTOS FISCALES .................... 153

62° GRÁFICO – IDENTIFICACIÓN DE 3M EN GEMBA KAIZEN EN MONEY GRAM ................................. 154

63° GRÁFICO – IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN EN PAGOS PROVEEDORES CASH

MANAGEMENT....................................................................................................................................... 155

XVI

64 ° GRÁFICO – IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN EN RECAUDACIONES CASH

MANAGEMENT....................................................................................................................................... 156

65° GRÁFICO – MONITOR DE CAJEROS DE LA AGENCIA PORTUGAL ..................................................... 168

66° GRÁFICO – INGRESO A SISTEMA BIOMÉTRICO .................................................................................. 170

67° GRÁFICO – MENSAJES DE TEXTO ......................................................................................................... 171

68° GRÁFICO – MENSAJE A TRANSMITIR VÍA CORREO ELECTRÓNICO ................................................. 172

69° GRÁFICO – IMPLEMENTACIÓN DE PANTALLA DE CONFIRMACIÓN PARA SISTEMA BIOMETRÍCO

EN TRANSFERENCIAS DIRECTAS ........................................................................................................ 173

70° GRÁFICO – CHECK LIST DE CONTROL PARA EL PROTOCOLO DE SERVICIO .................................. 180

71° GRÁFICO – FORMULARIO DE QUEJAS, RECLAMOS Y SUGERENCIAS ............................................. 181

72° GRÁFICO – REGISTRO DE QUEJAS POR USUARIO............................................................................... 182

73° GRÁFICO – MEJORA DE DEPÓSITOS DE CHEQUE ............................................................................... 184

74° GRÁFICO – MEJORA DE DEPÓSITO CHEQUE A CHEQUE (EFECTIVIZACIÓN EN LÍNEA) ............... 185

75° GRÁFICO – MEJORA DE PAGO DE CHEQUES ....................................................................................... 186

76° GRÁFICO – MEJORA DE CERTIFICACIÓN DE CHEQUES ..................................................................... 187

77° GRÁFICO – MEJORA DE RETIROS EN CUENTA DE AHORROS ........................................................... 188

78° GRÁFICO – DIRECCIONAMIENTO DE TRANSACCIONES A FILIALES ............................................... 189

79° GRÁFICO – HOJA DE PROCESO “RETIROS EN CUENTAS DE AHORRO” ............................................ 191

80° GRÁFICO – HOJA DE PROCESOS “DEPÓSITOS EN CUENTAS DEL SECTOR PÚBLICO” ................... 192

81° GRÁFICO – HOJA DE PROCESOS “MATRICULACIÓN DE VEHÍCULOS” ............................................. 193

82° GRÁFICO – HOJA DE PROCESOS “TRANSFERENCIA DE DOMINIO”.................................................. 194

83° GRÁFICO – HOJA DE PROCESOS “IMPUESTOS FISCALES” ................................................................. 195

84° GRÁFICO – HOJA DE PROCESOS “PAGO A PROVEEDORES CASH MANAGEMENT” ........................ 196

85° GRÁFICO – HOJA DE PROCESOS “RECAUDACIONES CASH MANAGEMENT” ................................. 197

86° GRÁFICO – CHARLA DE PROTOCOLO DE CAJAS ................................................................................ 198

XVII

INDICE DE CUADROS

1° CUADRO – TEMARIO CAPÍTULO 1 ............................................................................................................... 1

2° CUADRO – TEMARIO CAPÍTULO 2............................................................................................................... 7

3° CUADRO – CRITERIOS PARA GRAFICACIÓN DE ORGANIGRAMAS ...................................................... 14

4° CUADRO – TEMARIO CAPÍTULO 3 ............................................................................................................. 39

5° CUADRO – FODA DE BANCO PICHINCHA ................................................................................................. 63

6° CUADRO – TEMARIO CAPÍTULO 4............................................................................................................. 89

7° CUADRO – PRODUCTIVIDAD ANUAL DEL FRONT OPERATIVO ........................................................... 97

8° CUADRO – TRANSACCIONES PONDERADAS DIARIAS .......................................................................... 98

9° CUADRO – TRANSACCIONES REALES DIARIAS ..................................................................................... 99

10° CUADRO – DÍAS LABORABLES AÑO 2013 ............................................................................................. 100

11° CUADRO – DISEÑO DE LA ENCUESTA .................................................................................................. 102

12° CUADRO – TABULACIÓN DE LA ENCUESTA ....................................................................................... 104

13° CUADRO – CUANTIFICACIÓN DE LA ENCUESTA ................................................................................ 110

14° CUADRO – DISEÑO DE LA ENTREVISTA .............................................................................................. 120

15° CUADRO – TEMARIO CAPÍTULO 5 ......................................................................................................... 127

16° CUADRO – PONDERACIÓN DE PROBLEMAS ........................................................................................ 131

17° CUADRO – TABLA DE PROBLEMAS ...................................................................................................... 137

18° CUADRO – RESUMEN IDENTIFICACIÓN 3M’S DE GEMBA KAIZEN ................................................... 157

19° CUADRO – PLAN DE ACCIÓN DEL PROCESO INICIO DEL DÍA – MURA 1 .......................................... 160

20° CUADRO – CRONOGRAMA DE MANUTENCIÓN Y PEDIDO DE MATERIALES DE TRABAJO – MURA

2 ................................................................................................................................................................ 161

21° CUADRO – PLAN DE ACCIÓN PARA MURA 1 ....................................................................................... 163

22° CUADRO – PLAN DE ACCIÓN PARA MURA 2 ....................................................................................... 164

23° CUADRO – CHECK LIST DE PROCESOS REALIZABLES EN PLAN DE CONTINGENCIA ................... 165

24° CUADRO – PLAN DE ACCIÓN PARA EL DIRECCIONAMIENTO DE CLIENTES.................................. 204

1

CAPÍTULO I

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

Para la identificación del problema de investigación se desarrolla la siguiente información:

1° CUADRO – TEMARIO CAPÍTULO 1

CAPÍTULO I TEMAS Y SUBTEMAS A DESARROLLAR

Problema de investigación - Enunciado del Problema - Formulación del Problema - Justificación del Estudio - Objetivos - Hipótesis - Variables de la investigación

1.1. ENUNCIADO DEL PROBLEMA

En la actualidad, el Banco Pichincha dentro de la banca financiera nacional, representa al primer

banco del Ecuador, tiene incluso reconocimiento internacional dictado por estar entre las 100

mejores empresas del Ecuador, según la categorización realizada por la revista América

Economía. Este proceso de mejoramiento continuo lleva a esta entidad financiera a destacar entre

las de su clase y a esforzarse por lograr seguir siendo y representando al mayor grupo bancario

en Ecuador.

Los directivos del Banco Pichincha pensando en el futuro del mismo, recaen en que es

primordial ofrecer un servicio de calidad a cada uno de los clientes en los distintos servicios que

el banco brinda, por tanto el empeño en la mejora del banco son constantes; para poder llegar a

esta meta, que representa la mejora continua, hay que iniciar por las actividades básicas que la

entidad financiera como tal realiza, la satisfacción de clientes cada vez más exigentes llevan al

banco a buscar mejorar sus procesos para que de esta manera su cartera de clientes sea más

2

grande pero no solo contándola como un número de clientes, sino, en base a la satisfacción que

tengan los mismos sobre las operaciones que en el banco incurra y la fidelización de los mismos.

Frente a una competencia en el mercado financiero ecuatoriano, es el Banco Pichincha quien

lidera este mercado y con el fin de mantener su liderazgo, su principal mejora planteada es el

servicio y la atención al cliente, siendo así que tendrá que conocer a su cliente de mejor manera

para que las actividades que el banco realiza en pro del cliente sean eficientes y eficaces,

cumplan con los estándares de productividad; dictados dentro de la entidad; pero también lleven

al servicio personalizado hacia el cliente.

Dentro de las estrategias que en el banco se han venido desarrollando con el pasar de los años, es

conocido para sus funcionarios y colaboradores que la mejor manera para lograr la mejora en sus

procesos y procedimientos es en base a pruebas piloto (proyectos) que recojan aquella

información que sea válida a las necesidades actuales de los clientes, mismas que serán el

objetivo de enfoque a satisfacer en este tipo de proyectos que pueden desarrollarse en las

diferentes áreas del banco; una vez que se realizan extensas mediciones sobre los objetivos a

cumplir que cada proyecto, y estos hayan reportado resultados positivos, se proyecta los

resultados a cada Agencia o Departamento según corresponda.

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo mejorar los procesos del Front Operativo de Banco Pichincha en la Agencia

Portugal?

3

¿Cuál es la importancia que le dan los directivos de la Agencia Portugal de Banco

Pichincha a los procesos del Front operativo?

¿Cómo perciben los clientes de la Agencia Portugal de Banco Pichincha los servicios

ofrecidos en el Front operativo?

¿Cuáles serían las herramientas administrativas que ayudarían a la mejora de procesos de

las actividades del Front operativo?

¿Tienen conocimiento los trabajadores del área del Front operativo de Banco Pichincha

de la Agencia Portugal sobre la importancia de las mejoras de los procesos que éstos

desempeñan?

1.3. JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO

Siendo Banco Pichincha, el mayor banco privado del Ecuador, lleva en el mercado 107 años

trabajando en pro del beneficio financiero económico de sus cuenta-habientes, desde sus inicios

se orientó a las divisas. Y a lograr que se proyectará de manera eficiente en el país, los pasos que

este Banco se ha trazado han sido la consecuencia actual de su gran tamaño y estabilidad; siendo

justamente el motivo principal de esta investigación dentro de esta gran institución.

El Banco Pichincha en la actualidad tiene más allá de un millón y medio de clientes, cuenta con

cerca de 1500 millones de dólares en su portafolio de préstamos y cerca de 200 Agencias en todo

el país, su gran tamaño lleva cada día a buscar el mejoramiento extenso a cada una de sus áreas

departamentales y por consiguiente a las áreas operativas que son el motivo principal de esta

investigación.

4

Durante años, y de familia en familia se han mantenido cuentas en este gran banco debido a la

solidez con que cuenta, sin mencionar el reconocimiento internacional y expansión de sus

servicios a países como Panamá con Banco Pichincha Panamá, España con Banco Pichincha

España y en Estados Unidos con Banco Pichincha Miami; estos proyectos que de paso en paso

se han ido convirtiendo en una realidad son los que han llevado al Banco a su crecimiento; sin

embargo, al momento actual y frente a ciertas mejoras del sistema de procesamiento

transaccional que se ha dado en base a la utilización de los servicios de TATA CONSULTING

SERVICES (TCS) se ha descuidado en medida a los procedimientos operativos que a diario se

realiza en el Banco Pichincha, entorpeciendo significativamente el funcionamiento del mismo.

Y con base a este mismo hecho es que se solventa esta investigación en realizar un mejoramiento

en los procesos del Banco para que no solo se demuestre en su eficacia y productividad sino que

con esto se logre mejorar los servicios de esta institución financiera y que tanto el personal del

área operativa como su clientela sepan consolidarse en un eficiente sistema financiero. Marcando

como eje principal de las acciones de los colaboradores del banco a los factores de la gestión de

calidad en cada una de las actividades que desempeñen dentro del área a la que se enfoca el

estudio.

Para su mejoramiento se necesita no solo la participación de los directivos del Banco, sino

también del conocimiento exacto de cada una de las responsabilidades y actividades diarias del

Front (área de ventanillas), y que es primordial realizar las mejoras para que sea apreciable para

los cuenta-habientes la calidad en el servicio y la prontitud del mismo, sobre todo en la parte de

resolución a sus problemas.

5

1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN:

1.4.1. OBJETIVO GENERAL

Proponer Mejoramiento de procesos del Front Operativo del Banco Pichincha – Agencia

Portugal.

1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Identificar la importancia que le dan los directivos de la Agencia Portugal de Banco

Pichincha a los procesos del Front operativo y las bases en las cuales se establece la

institución.

Conocer la percepción de los clientes de la Agencia Portugal de Banco Pichincha los

servicios ofrecidos en el Front operativo.

Evaluar el conocimiento de los trabajadores del área del Front operativo de Banco

Pichincha sobre la importancia de las mejoras de los procesos que éstos desempeñan.

Definir las herramientas administrativas que ayudarían a la mejora de procesos de las

actividades del Front operativo.

1.5. PROPOSICIÓN

“La propuesta del Mejoramiento de procesos (del Front Operativo del Banco Pichincha –

Agencia Portugal) al partir de la identificación de los problemas que se presentan en su

ejecución, demostrará la posibilidad de minimizar sus efectos optimizando los recursos

operativos y estándares de satisfacción al cliente”.

6

1.5.1. VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN

1.5.1.1. VARIABLE INDEPENDIENTE

La propuesta del Mejoramiento de procesos (del Front Operativo del Banco Pichincha – Agencia

Portugal).

1.5.1.2. VARIABLE DEPENDIENTE

La optimización de recursos operativos y estándares de satisfacción al cliente.

7

CAPÍTULO II

MARCO REFERENCIAL

MARCO TEÓRICO

Para el desarrollo de la propuesta es necesario partir de una base teórica conceptual relacionada

con el tema del trabajo de titulación, partiendo de una información general, para finalmente

concretar la información específica de la investigación, de acuerdo al siguiente detalle:


CAPÍTULO II TEMAS Y SUBTEMAS A DESARROLLAR

MARCO REFERENCIAL Marco Teórico Administración

- Concepto - Características - Proceso Administrativo

La Organización - Conceptos - Estructura Organizacional - Organización según su estructura orgánica - Organización según su estructura de procesos

Direccionamiento Estratégico - Misión - Visión - Objetivos - Valores

Diagnóstico Situacional - FODA - Mapa Estratégico

Mejoramiento Continuo

- Técnicas para el mejoramiento continuo

Marco Conceptual - Términos y definiciones clave

Dentro de la investigación presentada para la elaboración de la misma se analizará sobre

conceptos básicos en los cuales se enmarcara dicha investigación tales como los que se detalla a

continuación.

8

2.1. LA ADMINISTRACIÓN

2.1.1. CONCEPTO

Considerando que el tema de exploración se relaciona con la administración de una empresa en

particular, es necesario conocer generalidades de la Ciencia Administrativa a fin de proporcionar

los elementos fundamentales para la gestión empresarial.

Uno de los conceptos esenciales dentro de esta investigación, es la administración, misma que

desde su significado etimológico se entiende como una función que se desarrolla bajo el mando

de otro, sin embargo, varios autores la define como:

“Conjunto de normas, políticas y técnicas sistemáticas, que permiten una efectiva y

eficiente utilización de los recursos disponibles de una entidad, con el fin de alcanzar sus

objetivos…” (Arcentales, 1981, pág. 20).

Brech (citado por Reyes, 1992), lo define como “Un proceso social que lleva consigo la

responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa,

para lograr un propósito dado” (p. 16).

Uno de los padres de la administración, Henry Fayol dice que administrar es prever,

organizar, mandar, coordinar y controlar; esta definición es una de las más acertadas y

utilizadas hasta la actualidad.

Siendo así, se puede decir que administrar es buscar la forma eficiente y eficaz en el uso de los

recursos de un organismo, para lograr cumplir con los objetivos y propósitos que la organización

requiera cumplir.

9

2.1.2. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN

La esencia de la administración en la empresa marca un contenido específico al cual se centra y

como tal tiene sus correspondientes características:

Universalidad; la administración siempre exista donde exista un organismo social, sea

este la empresa, el gobierno, el hogar.

Especificidad, la administración como tal siempre va acompañada de otros fenómenos de

distinta índole, sin embargo, ésta es independiente y distinta a los que la acompañan.

Unidad Temporal.

Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es único

y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor o

menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. Así, al hacer los

planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar. (Ponce, 1992, pág. 28)

Unidad Jerárquica, la participación en las actividades del organismo social permiten que

todos sean parte de la misma, sea este considerado como gerente de la empresa u obrero

dentro de la organización.

Valor Instrumental; es la función que como tal tiene la administración, es decir, el

cumplimiento de objetivos.

Flexibilidad: las técnicas y herramientas administrativas permiten la adaptación adecuada

a diferentes áreas.

2.1.3. PROCESO ADMINISTRATIVO

Siendo éste instrumento de gestión administrativa de aplicación obligatoria para directivos,

ejecutivos, supervisores, y emprendedores, se requiere establecer su alcance y utilidad en el

10

ELABORADO POR: Lorena Ayala C. FUENTE: (Robbins & Coulter, 2005)

desarrollo de ésta propuesta. La importancia de resaltar al proceso administrativo radica en que

el tema de investigación se enmarca en la segunda función administrativa de éste proceso.

El proceso administrativo, se hace referencia a las tareas o deberes que los gerentes hoy en día

realizan, en torno a este ha habido diversidad de conceptos, por ejemplo en el siglo XX, Henry

Fayol, el padre de la administración, hablaba sobre 5 funciones administrativas que son: planear,

organizar, mandar, coordinar y controlar. Sin embargo, en la actualidad la mayoría de textos

hacen referencia a 4 funciones administrativas, a las cuales se mencionará a continuación:

1° GRÁFICO – PROCESO ADMINISTRATIVO

Planificación: durante este proceso o función, los gerentes son los encargados de definir

hacia donde se dirige la organización, plantear metas, fijar las estrategias y realizar los

planes sobre las actividades en la organización.

Organizar: una vez definidas las metas, se debe saber cómo llegar a ellas, esto implica

definir aquellas tareas a realizarse, quiénes las hacen, en qué orden hacerlas, qué jerarquía

establecer y de dónde radicaran la toma de decisiones.

Dirigir: toda organización está compuesta por personas, las cuales conjuntamente con el

gerente serán los encargados de dirigir a la organización hacia su meta, por lo tanto, el

Planificar

Dirigir

Organizar Controlar

11

gerente es el encargado de orientar a su grupo de trabajo a esta meta y de la misma razón

a motivarlo de manera que genere el ambiente propicio para llegar a la meta, se encargará

así mismo de la resolución de conflictos y de formalizar el canal de comunicación

adecuado a las necesidades de la organización.

Controlar: una vez que se tiene definida la meta, una estructura orgánica, un personal

incentivado y capacitado, se necesita controlar si el cumplimiento real está en dirección

con el estipulado, si aquellas desviaciones son representativas definir la manera de

corregirlas con antelación para poder cumplir con la meta definida.

En razón que este trabajo de titulación se enmarca en la segunda función del proceso

administrativo a continuación se inserta información relacionada con este campo de acción, en

razón de que de la aplicación eficiente de esta función dependerán los resultados a comprobarse

en la propuesta de esta investigación.

2.2. LA ORGANIZACIÓN

La organización es un grupo de personas que buscan lograr un objetivo común mediante el

desarrollo de actividades y tareas para satisfacer las necesidades y expectativas de un mercado en

cuestión, sea este en base a la producción y comercialización de productos (tangibles), y/o a la

entrega de un servicio (intangible).

12

2.2.1. CONCEPTO COMO ORGANISMO SOCIAL

La organización es un grupo social, el cual se encuentra conformado por personas, actividades o

tareas y la administración que tienen por objetivo satisfacer las necesidades de un mercado en

cuestión sea este en base a la comercialización de productos como de servicios.

2.2.2. CONCEPTO COMO FUNCIÓN ADMINISTRATIVA

Así mismo. Fayol (1981) dice que la organización es: “organizar un negocio es dotado con todo

lo necesario para su funcionamiento: materias primas, herramientas, capital y personal” (p.19).

Robbins (2005), considera que una organización debe tener 3 características básicas que son:

Finalidad definida: toda organización la expresa con la meta a alcanzarse.

Estructura deliberada: puede ser abierta y flexible, o mucho más tradicional con reglas

y normas establecidas.

Gente: una persona que trabaje sola no es una organización se necesita de personas para

realizar el trabajo y la organización pueda cumplir sus metas.

Sin embargo, hay que recalcar que la organización debe ser comprendida desde dos puntos de

vista, que son:

Organización Formal: se puede decir de aquella organización que es planeada,

legalizada, comunicada y representada a través un documento, en donde implícitamente

obedece a un conjunto de normas, una estructura organizacional, procesos y

procedimientos. La manera en que puede representarse una estructura orgánica

gráficamente es a través de un organigrama.

13

Organización Informal: es aquella que se da de forma natural, o espontanea a través de

las relaciones interpersonales de aquellos que ocupan una posición en la organización

formal. Es rostro humano de la organización a través del cual se consiguen los objetivos

de la empresa.

Revisados los conceptos antes expuestos, a continuación se justifica la organización

propiamente dicha de una empresa en general, la cual presenta dos tipos de estructura: 1)

mediante una estructura orgánica, y 2) mediante una estructura de procesos, interrelacionadas

las dos dan como resultado la organización global empresarial.

2.2.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Para organizar cualquier tipo de empresa es necesario partir de su estructura organizacional,

identificada pues básicamente desde los organigramas estructural, funcional y de posición,

seguida de la estructura de procesos, con su clasificación respectiva de acuerdo a la metodología

seleccionada; insumos requeridos para la implementación de una propuesta de mejoramiento de

procesos.

2.2.3.1. ORGANIZACIÓN SEGÚN ESTRUCTURA ORGÁNICA

Entendiendo la estructura orgánica como la forma gráfica de un ente, donde se representan

relaciones de mando, jerarquías y tareas, actividades y procesos que deben ejecutar en cada área,

rango o departamento.

14

2.2.3.1.1. ORGANIGRAMA

Según Franklin (2009); el organigrama es: “la representación gráfica de la estructura orgánica de

una institución o de una de sus áreas, en la que se muestra la composición de las unidades

administrativas que la integran, sus relaciones, niveles jerárquicos, canales formales de

comunicación, líneas de autoridad, supervisión y asesoría” (p.124)

Dentro de la preparación de los organigramas existen criterios que deben ser tomados a

consideración, como son:

3° CUADRO – CRITERIOS PARA GRAFICACIÓN DE ORGANIGRAMAS

2.2.3.1.1.1 TIPOS DE ORGANIGRAMAS

Existen diversos tipos de organigramas los mismos que se detalla a continuación:

CRITERIOS CONTENIDO

Precisión Debe definirse todas las unidades administrativas e interrelaciones.

Sencillez Tiene que ser fácil de comprender.

Uniformidad Homogeneizar líneas y figuras en su diseño

Presentación Tomar en cuenta criterios técnicos y de servicio

Vigencia Siempre se debe tenerlo actualizado, se debe mencionar nombre de la unidad responsable y fecha.

ELABORADO POR: Lorena Ayala C. FUENTE: (Franklin, 2009)

15

2° GRÁFICO – TIPOS DE ORGANIGRAMAS

TIP

OS

DE

OR

GA

NIG

RA

MA

S

POR SU

NATURALEZA

MICROADMINISTRATIVOS

MACROADMINISTRATIVOS

MESOADMINISTRATIVOS

POR SU ÁMBITO

GENERALES

ESPECÍFICOS

POR SU

CONTENIDO

INTEGRAL

FUNCIONAL

DE PUESTOS, PLAZAS Y UNIDADES

ESTRUCTURAL

POR SU

PRESENTACIÓN

VERTICAL

HORIZONTAL

MIXTOS

DE BLOQUE

ELABORADO POR: Lorena Ayala C.

FUENTE: (Franklin, 2009)

Sin embargo, de acuerdo a la orientación de la investigación aquí realizada solo se aplicarán los

organigramas: por su contenido: estructural, funcional y de posición con representación vertical,

en sus ámbitos general (toda la institución financiera), y especifico (el área Front Operativo del

Banco Pichincha – Agencia Portugal) ya que reúnen la información básica y fundamental de la

estructura organizacional de la empresa objeto de estudio.

Con el propósito de conocer los aspectos fundamentales de los organigramas citados en cuanto a

su contenido, a continuación se presenta información fundamental en cada uno de ellos.

16

2.2.2.1.1.1.1. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

Este tipo de organigrama contiene únicamente la denominación de la unidad.

3° GRÁFICO – ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

2.2.2.1.1.1.2. ORGANIGRAMA FUNCIONAL

En éste tipo de organigrama se identifica la denominación de la unidad y el desglose de

funciones principales por unidad (no las funciones de los cargos).


17

4° GRÁFICO – ORGANIGRAMA FUNCIONAL

Dirección General

1. Cumplir los acuerdos de la junta administrativa. 2. Vigilar el cumplimiento de los programas. 3. Coordinar las direcciones. 4. Formular el proyecto del programa general

Dirección Técnica

Dirección Financiera

Dirección de Promoción y

Coordinación

1. Evaluar y controlar la aplicación y desarrollo de los programas. 2. Formular el programa anual de labores. 3. Dirigir las labores administrativas de su área.

1. Obtener los resultados necesarios. 2. Formular el programa anual de financiamiento. 3. Dirigir las labores administrativas de su área.

1. Establecer relaciones de asistencia promocional. 2. Establecer relaciones de cooperación y apoyo. 3. Supervisar al Dpto. de Compras. 4. Formular el programa de trabajo. 5. Proponer modelos de autoabastecimiento parcial. 6. Organizar y coordinar seminarios.


2.2.2.1.1.1.3. ORGANIGRAMA DE PUESTOS, PLAZA Y UNIDADES (ORGANIGRAMA

DE POSICIÓN)

Se resalta en éste tipo de organigrama la denominación de cada unidad, las necesidades de

puestos, el número de plazas existentes en cada unidad, el desglose de cargos por unidad, el

número de personas por cargo y el total de personas por unidad.

18


5° GRÁFICO – ORGANIGRAMA DE PUESTOS, PLAZA Y UNIDADES

2.2.3.2. ORGANIZACIÓN SEGÚN ESTRUCTURA DE PROCESOS

Dentro de toda organización existen procesos determinados en forma implícita o explícita que se

realizan a diario para el cumplimiento de los objetivos empresariales, por lo que la definición de

procesos permitirá tener mayor claridad en este estudio.

2.2.3.2.1. ¿QUÉ SON LOS PROCESOS?

Varios autores coinciden en relacionar la palabra procesos con el término de actividad; esto es

resultado de que la actividad en la organización viene a ser el componente más pequeño dentro

de la división del trabajo y como tal forma parte de la definición de proceso.

E R

Dirección General 4 4

Director * 1 1

Auxiliar * 1 1

Secretarias * 2 2

E R

E R

Dirección "A" 5 5

Dirección "B" 5 7

Director * 1 1

Director * 1 1

Analistas * 2 2

Analistas * 2 4

Secretarias * 2 2

Secretarias * 2 2

E= Existentes

E R

R= Requeridos

Departamento 12 15

*= Nombre de la Persona

Jefe * 1 1

Analistas * 6 8

Dibujantes *

2 2

Secretarias *

3 4

19

Por ejemplo, Pérez (2012) incurre en ver al proceso como una secuencia de actividades ordenas y

repetitivas; mismas que tienen un valor agregado sea para el usuario o cliente. U otra definición

de Cantú (2011) afirma que proceso es: “Interacción de personas por medio de equipos que

realizan las actividades necesarias para transformar los insumos en un producto o servicio con un

valor agregado, en las que procuran seguir los procedimientos apropiados” (p. 271).

Como se puede comprobar ambos autores consideran el elemento partida para definir al proceso

desde las actividades las mismas que al tomar un valor agregado se convierten en un proceso en

determinado dentro de la empresa.

2.2.3.2.2. LÍMITES Y ELEMENTOS DE LOS PROCESOS

Se puede decir que para definir parámetros o límites en los procesos de una organización no hay

un sistema estándar que sea aplicado a todas ellas; pero, se considera en tener un determinado

criterio que sea adecuado al tamaño de la organización y mantenerlo a largo plazo. De manera

que, al definir el límite en los procesos se ayuda a definir niveles de responsabilidad, la

interacción entre departamentos y desde luego el resultado que es un producto o servicio con

valor.

Durante la ejecución de un proceso, existes 3 elementos básicos que son:

Input (entrada): se dice de un producto que cumplen ciertas características estándar o

aceptadas; y que son el output de otro proceso previo en la cadena de valor de la empresa.

Los input son los recursos que se utilizan para el desarrollo del proceso.

20

ELABORADO POR: Lorena Ayala C. FUENTE: (Pérez, 2012)

Secuencia de actividades: es aquí donde las organizaciones ponen esmero, puesto que el

objetivo es una estandarización de las actividades que aquí se ejecuten con el fin de

lograrlo siempre bien y a la primera, de manera en que no se incurran en costos

innecesarios, desperdicios de materia prima, horas hombre ociosas, insatisfacción del

cliente o usuario que recibirá el producto o servicio. En esta fase se aplican las Normas

de diagramación ASME (diagramación de procesos productivos), ANSI (diagramación de

procesos administrativos) e ISO (diagramación de proceso productivos y administrativos)

a fin de determinar los puntos de mejora de los procesos.

Output (salida): es el resultado de la secuencia de actividades donde gracias a la

estandarización del proceso, éste deberá cumplir con la calidad exigida en el estándar;

como se mencionó con anterioridad este producto será un input para otro proceso en la

cadena de valor, así que podrá ser medible o evaluable para su usuario.

2.2.3.2.3. FACTORES O VARIABLES DE LOS PROCESOS

6° GRÁFICO – FACTORES O VARIABLES DE LOS PROCESOS

21

2.2.3.2.4. TIPOS DE PROCESOS

Cuando se trata sobre tipo de procesos hay que considerar el tipo de organización de que se trata,

su naturaleza, puesto que ésta será la que de pauta a la siguiente clasificación:

Procesos Estratégicos: también conocidos como críticos o gobernantes. Son aquellos

procesos propios del giro de negocio de la organización y tienen relación con la misión

de la empresa.

Procesos Clave: también conocidos como Agrega Valor o Misionales. Como su nombre

lo indica son procesos que agregan valor al cliente externo o participan dentro de la

satisfacción del mismo.

Procesos de Apoyo: también conocidos como procesos que No Agregan Valor, o

Habilitantes o de Soporte, son procesos que controlan y mejoran la calidad de la gestión,

no agregan valor externo pero si agregan valor interno, ya que generan satisfacción al

cliente interno.

2.2.3.2.5. MAPAS DE PROCESOS

No es más que la representación gráfica de procesos y es una herramienta indispensable para el

análisis organizacional, según lo menciona Franklin (2009); además, permite identificar a los

individuos que intervienen en el proceso, las interrelaciones que se pueden existir. Los mapas de

procesos se representan uno y cada uno de los procesos que componen un sistema así como sus

relaciones principales.

22

7° GRÁFICO – MAPA DE PROCESOS

2.2.3.2.6. DIAGRAMACIÓN DE PROCESOS

La diagramación según Franklin, E. (2009, pág. 298) es “representar gráficamente hechos,

situaciones, movimientos, relaciones o fenómenos de todo tipo por medio de símbolos que

clarifican la interrelación entre diferentes factores y/o unidades administrativas”.

Permite a las organizaciones percibir en forma analítica la secuencia de una acción y aunque no

debe ser tan detallado, debe ser claro y entendible para facilitar su comprensión. Dado que es

una representación gráfica los símbolos a utilizarse se encuentran estandarizados por las

siguientes instituciones:

ASME (American Society of Mechanical Engineers) que son de aplicación en áreas de

producción y de manera relativa en diagramas de tipo administrativos.

FUENTE: http://gestionalimentaria.files.wordpress.com/2007/12/mapa-de-procesos.jpg

1

http://gestionalimentaria.files.wordpress.com/2007/12/mapa-de-procesos.jpg1

23

8° GRÁFICO – SIMBOLOGÍA NORMA ASME

SÍMBOLOS DE LA NORMA ASME PARA ELABORAR DIAGRAMAS DE FLUJO

SIMPLES

Símbolo Representa

Operación, indica las principales fases del proceso, método o procedimiento

Inspección, Indica que se verifica la calidad y/o calidad de algo

Desplazamiento o transporte. Indica el movimiento de los empleados, material y equipo de un lugar a otro

Depósito provisional o espera. Indica demora en el desarrollo de los hechos

Almacenamiento permanente. Indica el depósito de un documento o información dentro de un archivo, o de un objeto cualquiera en un almacén

COMBINADOS

Símbolo Representa

Origen de una forma o documento. Indica el hecho de elaborar una forma o producir un informe

Decisión o autorización de un documento. Representa el acto de tomar una decisión o bien el momento de efectuar una autorización

Entrevistas. Indica el desarrollo de una entrevista entre dos o más personas

Destrucción de documento. Indica el hecho de destruir un documento o parte de él, o bien la existencia de archivo muerto

FUENTE: http://flowerblack03.blogspot.com/2009_05_01_archive.html

ANSI (American National Standard Institute) son de uso generalmente administrativo por

la simbología que representa procesamientos de tipo electrónico de datos

http://flowerblack03.blogspot.com/2009_05_01_archive.html

24

9° GRÁFICO – SIMBOLOGÍA NORMA ANSI

SÍMBOLOS DE LA NORMA ANSI PARA ELABORAR DIAGRAMAS DE FLUJO

Símbolos Representa

Operación: Utilice este símbolo para representar una actividad o conjunto de actividades.

Traslado: Este símbolo tiene dos funciones: - Unir símbolos entre sí - Indicar el sentido de flujo o el traslado de información

Documento / Formulario: Utilizar este símbolo para representar todo elemento portador de información

Decisión: Se utiliza este símbolo en situaciones disyuntivas

Archivo: Se utiliza para almacenamiento de información

Conector: Este símbolo enlaza entre sí partes distantes del flujo

Conector de página: cuando el flujo continua en otra página

Inicio / Fin: Se utiliza al inicio y al fin del proceso

FUENTE: http://www.monografias.com/trabajos59/analisis-

organizacional/analisis-organizacional2.shtml

ISO (International Organization for Standarization), la simbología aquí utilizada sirve de

apoyo a la gestión de calidad a los consumidores y clientes.

25

10° GRÁFICO – SIMBOLOGÍA NORMA ISO

SÍMBOLOS DE LA NORMA ISO PARA ELABORAR DIAGRAMAS DE FLUJO

Símbolos Representa

Operaciones. Fases del proceso, método o procedimiento

Inspección y medición. Representa el hecho de verificar la naturaleza, calidad y cantidad de los insumos y productos

Operación de Inspección. Indica la verificación o supervisión durante las fases del proceso, método o procedimiento de sus componentes

Trasportación. Indica el movimiento de personas, materiales o equipos

Demora. Indica retraso en el desarrollo del proceso, método o procedimiento

Decisión. Representa el hecho de efectuar una selección o decidir una alternativa especifica de acción

Entrada de bienes. Productos o materiales que ingresan en el proceso

Almacenamiento. Depósito y/o resguardo de información o productos

FUENTE:

https://docs.google.com/document/d/1AN_r2s2zCdabvQ5j0P2i2Aggp3axxce82f-

JIKyuo7g/mobilebasic?pli=1

2.3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

En consideración al proceso administrativo es necesario conocer el direccionamiento estratégico

de la empresa, que posiciona a la misma en el contexto tanto interno como externo, de manera

que proporcione un análisis situacional como punto de referencia para determinar puntos de

mejora en diferentes aspectos organizacionales y de procesos.

https://docs.google.com/document/d/1AN_r2s2zCdabvQ5j0P2i2Aggp3axxce82f-JIKyuo7g/mobilebasic?pli=1

https://docs.google.com/document/d/1AN_r2s2zCdabvQ5j0P2i2Aggp3axxce82f-JIKyuo7g/mobilebasic?pli=1

26

2.3.1. MISIÓN

Cuando se habla de Misión en términos empresariales Robbins (2005) la define como: “El

propósito de una organización”. (pág. 607) En sí, este significa la razón de ser de una empresa, el

porqué de su existencia. Dentro de la misión se define las necesidades que se va a satisfacer, que

segmento de cliente se quiere alcanzar, y el producto o servicio que se ofertará.

2.3.2. VISIÓN

Si en la misión se define cuál es la razón de existir de una empresa, la visión constituye a donde

quiere la empresa llegar, hacia donde se dirigen sus metas y las acciones que se llevarán a cabo

con el fin de lograr cumplir su objetivo. Según Fleitman (2000), dice que: la visión es el camino

que sigue la empresa a un largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para la toma de decisiones

estratégicas de crecimiento.

2.3.3. OBJETIVOS

La definición de los objetivos dentro del ámbito empresarial, hay que entender a los mismos

como la meta hacia donde uno quiere llegar, lo que uno, en este caso la empresa quiere lograr. El

objetivo viene a representar a un deseo, en donde se idealizará la mejor estrategia para lograr

llevarlo a la realidad. Los objetivos para que estén bien planteados y no se invierta tiempo,

personas y dinero de manera inadecuada se deben tomar en cuenta que deben ser;

Claros, expresados con la mayor claridad

Medibles, de manera que su resultado sea tangible

Observable, que durante el transcurso y al llegar a la meta se pueda identificar a simple

vista su acción.

27

2.3.4. VALORES

Los valores Jones & George (2006), lo conceptualizan como: “Ideas sobre lo que una sociedad

cree que es bueno, correcto, deseable o bello” (pág. 729). Donde la sociedad viene a ser

representada por la empresa u organización.

2.4. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

Una herramienta que se usa dentro del direccionamiento estratégico que permite diagnosticar los

puntos sobre los cuales habrá que aplicar una mejora según lo expuesto en el tema anterior,

representada exitosamente por una matriz FODA y el uso de otras técnicas adicionales como por

ejemplo los marcos estratégicos para presentar en una forma gráfica soluciones.

2.4.1. FODA

Ésta matriz muestra lo que son las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de una

situación, individuo, producto, servicio, entre otros. Viene de las siglas en ingles SWOT, que

significa lo anteriormente mencionado, al implementar esta matriz sobre un objeto de estudio

permite conocer la situación actual del mismo y así poder tener un diagnóstico para la toma de

decisiones más acorde a los objetivos que se pretende alcanzar. Es por eso que uno de los

objetivos de la realización de la matriz FODA dentro de las organizaciones es que permite saber

la forma en que el objeto de estudio será capaz de afrontar el cambio; sabiendo que la única

constante del mundo es el cambio; previendo las amenazas y oportunidades que pueden aparecer

en base a sus fortalezas y debilidades internas.

28

FUENTE: http://www.matrizfoda.com/home.html

Dentro de la elaboración de esta matriz, es necesario identificar a cada una de las 4 variables por

separado:

Fortalezas: al ser un factor interno de la organización, son las capacidades especiales con

que cuenta la empresa, sus habilidades, los recursos que posee, aquellas actividades que

desempeña positivamente.

Debilidades: se reconoce a aquellos factores que ponen en desventaja a la organización

frente a la competencia como recursos que no posee, habilidades que no tiene, o

actividades que desempeña de manera negativa o inequívoca.

Oportunidades: son factores que al ser descubiertos en el entorno externo a la

organización permiten obtener una ventaja competitiva.

Amenazas: son factores o situaciones ajenas a la organización (su control) pero que

afectan a la entidad e incluso atentan con su permanencia.

Una vez elaborado el listado donde se detalle los factores internos y externos con que el objeto

de estudio goza, lo más importante es tomar acciones que se enfoquen a las metas esperadas.

11° GRÁFICO – FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES AMENAZAS

http://www.matrizfoda.com/home.html

29

2.4.2. MAPAS ESTRATÉGICOS

Son una herramienta que tiene mucha relación con el BSC, puesto que éste permite a la

organización las métricas para medir su éxito, los mapas estratégicos son aquellos que presentan

de manera gráfica y detallada la estrategia de la organización; como menciona Kaplan & Norton

(2004) uno no puede medir lo que no puede describir. De esta manera los mapas estratégicos

permiten conocer las estrategias que la organización tomará para lograr cumplir sus objetivos

tanto en la alta dirección hasta sus mandos operativos, guardando siempre la interrelación

existente entre estos de acuerdo a la estrategia planteada.

30

12° GRÁFICO – MAPA ESTRATÉGICO

BALANCED SCORECARD

FUENTE: (Kaplan & Norton, 2004)

31

2.5. MEJORAMIENTO CONTINUO

Al ser el objetivo central del trabajo de titulación el mejoramiento de procesos es necesario

conocer su fundamentación teórica como base de la propuesta. Al determinar sobre lo que es el

mejoramiento continuo, Cantú (2006) lo describe como un: “enfoque adoptado en el TQM desde

su inicio y para el cual se han desarrollado múltiples herramientas y procedimientos” (pag.163).

Tomando como partida esta conceptualización es válido esclarecer el término TQM como Total

Quality Management o la gestión de la calidad total, sus principales motores fueron Edward

Deming y Joseph Juran; ésta se orientada a crear conciencia sobre la calidad de los procesos en

la organización. Se dice además que el mejoramiento puede ser de dos tipos: el mejoramiento

gradual o continuo y el mejoramiento radical o reingeniería; cada uno de ellos contiene

herramientas que ayudan a lograr el plan de mejora dentro de las organizaciones donde se

plantee resolver algún tipo de problema.

Con la relación existente que menciona Cantú (2006) es claro que uno de los pilares

fundamentales dentro del factor de calidad total es el mejoramiento continuo, puesto que éste se

orienta hacia la reducción constante de la variabilidad de los procesos, puesto que se atribuye a

esta variabilidad la causa de los problemas relacionados a la insatisfacción de la calidad.

Otro impulso al término de mejoramiento continuo, vino de corriente japonesa a través del

Kaizen, mismo que viene de dos vocablos que son: Kai que significa cambio y Zen que significa

para mejorar, cuyo significado junto es “cambio para mejorar”. Su creador fue Maasaki Imai.

Kaizen es un conjunto de conceptos, técnicas y procedimientos que permiten a la empresa buscar

el mejoramiento continuo en sus procesos productivos y de soporte. (Imai, 2001)

32

Una de las funciones más útiles de la mejora continua es que se la puede aplicar a aquellas

acciones diarias que permitan a los procesos ser más competitivos y que brinden mejor

satisfacción para el cliente, sin embargo, esta idea de mejora debe ser internalizada en la

conducta de los miembros participantes en la organización, transformándose en una filosofía de

trabajo para ellos, además no solo dependerá del compromiso con que el personal coopere con la

iniciativa, sino también del incentivo (motivación) que la organización presente, los procesos

estandarizados que faculte y la orientación de los deseos de cambio que establezca.

Cuando en una organización se quiere realizar una mejora, debe saberse que es lo que se quiere

mejorar, de manera que habrá que medir indicadores de desempeño que ayuden a tomas

decisiones sobre la prioridad de mejora. Los indicadores de desempeño pueden ser de cuatro

tipos según lo comenta Cantú (2006), mismos que son: Económicos-Financieros, de

Productividad, Satisfacción de los clientes, y la Satisfacción de otros grupos de interés de la

empresa.

Ahora bien, el mejoramiento continuo busca la solución de un problema que contrarresta la

calidad y satisfacción del cliente, para lo cual hace referencia a Kaoru Ishikawa, quien dice que

son siete las herramientas básicas; que según su persona, lograba resolver el 95% de problemas

dentro del área productiva de la empresa, estas herramientas son:

- Histograma

- Diagrama de Pareto

- Diagrama de Causa-efecto

- Hojas de comprobación y de chequeo

33

FUENTE:

http://archives.valoryempresa.com/archives/herrami

entas-estadisticas-de-calidad.htm

- Gráficas de control

- Diagramas de dispersión

- Estratificación

2.5.1. TÉCNICAS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO

Como se mencionó con antelación son 7 las herramientas que ayudan a la resolución de un

problema, las cuales a continuación se brindará una breve explicación sobre cada una de las

técnicas que se reflejará en esta investigación.

2.5.1.1. HOJA DE VERIFICACIÓN

El uso de esta herramienta permite la constatación en el levantamiento de datos de forma

ordenada y de acuerdo a un estándar requerido en el análisis que se realice, son de gran uso en la

elaboración de histogramas.

13° GRÁFICO – HOJA DE VERIFICACIÓN

2.5.1.2. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

Es la manera gráfica de representar un conjunto de causas procedentes de un problema existente

y que están influyendo en alguna característica de la calidad.

34

FUENTE: http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa

14° GRÁFICO – DIAGRAMA CAUSA EFECTO

2.5.1.3. GEMBA KAIZEN

Kaizen significa mejoramiento continuo, por lo general se trata de mejoras pequeñas sin

embargo, al transcurrir el tiempo vienen a ser cambios dramáticos en una empresa. El Gemba:

“Una palabra japonesa que significa lugar real, ahora adaptada a la terminología gerencial para

referirse a lugar de trabajo” (Masaaki, 1994, pág. 39).

Siendo así el enfoque principal para el tema de investigación de este estudio, que se centralizará

en las 4 M de Kaizen que son:

- Mano de obra

- Maquinaria

- Materiales

- Métodos de producción

Para la mejora dentro de estos puntos esenciales del Gemba Kaizen, es imperativo enfocarse en

los puntos de comprobación de la misma es decir:

- Muda (Desperdicio)

- Muri (Trabajo tensionante)

35

- Mura (Irregularidades)

Aplicables a: personal, técnica, método, tiempo, instalaciones, patrones y herramientas,

materiales, volumen de producción, inventario, lugar y forma de pensar.

36

MARCO CONCEPTUAL

El marco conceptual está conformado por términos técnicos utilizados dentro de esta

investigación, con referencia al tema de estudio.

BENCHMARKING: Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos,

servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como las mejores

prácticas, aquellos competidores más duros.

CALIDAD: La calidad es una herramienta básica para una propiedad inherente de

cualquier cosa que permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma

especie.

CULTURA ORGANIZACIONAL: Es el ambiente humano en que los empleados

realizan su trabajo, es algo intangible y se vuelve como el aire que afecta todo cuanto

ocurre en la empresa.

DIAGRAMAS DE FLUJO: Es la representación gráfica de un proceso.

ESTRATEGIAS: Se refiere al conjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuyo

objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus

metas y objetivos de expansión y crecimiento empresarial.

ESTRUCTURA ORGÁNICA: Marco de referencia para actual, límite entre el ambiente

interno y el externo de una organización.

FODA: Matriz muestra lo que son las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas

de una situación, individuo, producto, servicio, entre otros

FRONT OPERATIVO: Término que hace referencia a el área operativa de cajas o

ventanillas.

37

GEMBA: Una palabra japonesa que significa lugar real, ahora adaptada a la terminología

gerencial para referirse a lugar de trabajo.

INPUT: Elemento del proceso, que significa entrada.

KAIZEN: El uso común de su traducción al castellano es "mejora continua" o

"mejoramiento continuo"; y su metodología de aplicación es conocido como la MCCT:

La Mejora Continua hasta la Calidad Total. Kaizen es una estrategia o metodología de

calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo; es hoy una palabra

muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofía asociada al casi todos los

sistemas de producción industrial en el mundo.

MAPAS DE PROCESO: Es la representación gráfica de procesos y es una herramienta

indispensable para el análisis organizacional.

MATRIZ EFE: Matriz que representa al análisis externo de la empresa (oportunidades y

amenazas).

MATRIZ EFI: Matriz que representa al análisis interno de la empresa (fortalezas y

debilidades)

MEJORAMIENTO CONTINUO: Se orienta a crear conciencia sobre la calidad de los

procesos en la organización

ORGANIGRAMA: Es la representación gráfica de la estructura de una empresa o

cualquier otra organización.

OUTPUT: Elemento del proceso, que significa salida.

POLÍTICAS: Son normas que expresan los límites sobre los cuales se trabajará.

Actividades que los administradores realizan para aumentar su poder y ejercerlo con el

fin de alcanzar sus metas y superar resistencias y oposiciones.

38

PROCEDIMIENTOS: Son la secuencia de actividades que llevan un orden

cronológico, en base a tiempo, esfuerzo y costo.

PROCESO: Conjunto de actividades entre lazados entre sí, que a partir de entradas se

generan procesos de transformación originando resultados.

PRODUCTIVIDAD: Puede ser definida como la relación entre los resultados y el

tiempo utilizado para obtenerlos.

SATISFACCIÓN AL CLIENTE: Correspondencia entre: la experiencia que origina un

producto y las expectativas generadas o esperadas.

39

CAPÍTULO III

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL


CAPÍTULO III TEMAS Y SUBTEMAS A DESARROLLAR

Organización Global de Banco Pichincha - Misión - Visión - Objetivos - Estrategias - Principios y valores - Políticas - Clientes - Productos y Servicios - FODA - Organigrama estructural Banco Pichincha

Organización de la Agencia Portugal de Banco Pichincha según su estructura orgánica

- Organigrama estructural Ag. Portugal - Organigrama funcional Ag. Portugal - Organigrama de puesto, plaza y posición Ag. Portugal

Análisis de recursos que dispone la Agencia Portugal de Banco Pichincha

- Ubicación - Horarios - Talento Humano - Recursos Tecnológicos - Funciones del personal

Procesos del Front Operativo de la Agencia Portugal de Banco Pichincha

- Inicio del día - Depósitos - Pago de Cheques - Certificación de cheques - Retiros en cuenta de Ahorros - Pago de Tarjetas de crédito - Cuentas del Sector Público - Matriculación Vehículos y transferencias de dominio - Impuestos fiscales - Money Gram - Pagos proveedores Cash Management - Recaudaciones Cash Management

40

3.1. LA ORGANIZACIÓN Y SUS ANTECEDENTES

Un 11 de abril de 1906, nace en Ecuador la compañía anónima Banco Pichincha.

Constituida entonces como un banco de emisión, circulación y descuento, la entidad fijó desde

sus inicios su prioridad: trabajar en el mercado de divisas. Gracias a las gestiones del entonces

vicepresidente, la institución consiguió colocar fondos en el extranjero por un capital inicial de

600 mil sucres, lo que marcó el comienzo de la vida legal del Banco Pichincha y el inicio de la

presencia mundial que lo caracteriza.

La primera Agencia bancaria se estableció en la intersección de las calles Venezuela y Sucre, en

la propiedad de Juan Francisco Freile.

El primer directorio estuvo conformado por ilustres ecuatorianos. Manuel Jijón Larrea

(presidente fundador), Manuel Freile Donoso e Ignacio Fernández Salvador (gerentes

fundadores) fueron algunos de ellos, entre otros hombres de negocios de la época.

Reunido en sesión del 4 de junio de 1906, este directorio aprobó el primer pedido de billetes por

un valor representativo de un millón de sucres al Banco Central del Ecuador. El dinero llegó en

febrero del año siguiente, y comenzó a circular inmediatamente en virtud de las emisiones que se

hacían de acuerdo a la ley y las exigencias comerciales vigentes. Junto con los billetes llegaron

también títulos de acciones, cheques, letras de cambio, libretas para los estados de cuentas

corrientes, útiles de escritorio, y otras herramientas necesarias para el trabajo bancario.

41

En los siguientes años, y debido al rápido y creciente desarrollo del país, se comenzó a pensar en

un aumento de capital. Este se materializó en 1928, cuando quedó fijado en la considerable suma

de 3.200.000 Sucres.

Estos pasos iniciales formaron al Banco Pichincha de hoy, y le permitieron alcanzar grandes e

importantes metas que lo han convertido en la primera institución bancaria de Ecuador.

En la actualidad el Banco Pichincha ha recibido algunos reconocimientos empresariales entre

ellos en el Ranking de empresas con mejor reputación corporativa, según la revista Vistazo N°

1100, del mes de Junio de este año; maneja el puesto cuarto con una puntuación de 7845 puntos,

encontrándose tan solo debajo de empresas como: Corporación Favorita, Pronaca y Nestle. Lo

que hace que dentro del ámbito financiero o bancario sea la primera en recibir este

reconocimiento; estos resultados fueron dados a conocer a través del Monitor Empresarial de

Reputación Corporativa (MERCO).

Por ejemplo, este reconocimiento implica a la reputación corporativa como el último salto

cualitativo importante en la historia de la gestión empresarial, antes se consideraba que una

buena empresa era aquella que lograba la maximización de beneficios y el retorno del capital,

ahora se integra a este concepto los valores de la ética y sostenibilidad. Es un tema de

importancia empresarial, puesto que una empresa con reputación siempre va a ser imán de

inversiones, de clientes comerciales y de un excelente talento humano. Uno de los factores que

ha incurrido en este reconocimiento está en base a los 107 años de vida que lleva esta institución

financiera, además de la superación del problema de la banca en 1999 y la constante manera de

42

reinventarse frente a los cambios constantes que afronta los mercados nacionales e

internacionales.

Tiene también reconocimiento en liderazgo, que ha sido otorgado a Fidel Egas que dentro del

ranking empresarial ocupa el segundo puesto con 8112 puntos. Según la Superintendencia de

Bancos y Seguros el 30% de los activos del sistema financiero nacional están en manos del

Banco Pichincha; consta con 310 Agencias y 809 cajeros automáticos hasta junio del 2013,

convirtiéndolo en el banco de mayor cobertura del país.

Además de reconocimientos por sus prácticas de inclusión financiera, el Fondo Multilateral de

Inversiones y el Banco Interamericano de Desarrollo entregaron una mención honorífica con el

segundo lugar en América Latina por su trabajo y metodologías desarrolladas para la inclusión

financiera. Otro reconocimiento como Banco Pichincha se ubica en el 7mo lugar del ranking de

Empresas y marcas más influyentes en internet y es el primero del segmento Banca y Finanzas;

entre muchos otros reconocimientos que esta institución ha ido cosechando en un siglo de

trayectoria.

3.1.1. ORGANIZACIÓN GLOBAL DEL BANCO PICHINCHA

3.1.1.1. MISIÓN

“Somos un equipo líder que contribuimos al desarrollo sostenible y responsable del Ecuador y

los países donde tenga presencia, apoyando las necesidades financieras de las personas, de sus

instituciones y de sus empresas.” Recuperado de https://www.pichincha.com

43

3.1.1.2. VISIÓN

“Ser el Banco líder de su mercado en imagen, participación, productos y calidad de servicios

enfocando su esfuerzo hacia el cliente, anticipándose a sus necesidades, desarrollando a su

personal y otorgando rentabilidad sostenible a sus accionistas”. Recuperado de

https://www.pichincha.com

3.1.2. FRONT – OPERATIVO

3.1.2.1. MISIÓN

“Ser el Centro de Operaciones Bancarias reconocido por la excelencia en la calidad de sus

servicios, con personal íntegro, comprometido con el éxito de sus clientes internos y

contribuyendo directamente en el desarrollo y liderazgo de Banco Pichincha”. Fuente tomada de

la Intranet de Banco Pichincha

3.1.2.2. VISIÓN

“Procesar los productos y servicios generados por los diferentes segmentos, optimizando los

recursos disponibles en la cadena de producción, cumpliendo los acuerdos establecidos e

impulsando la calidad en la entrega del servicio enmarcados en la legislación vigente y en las

políticas del Banco”. Fuente tomada de la Intranet de Banco Pichincha

3.1.3. OBJETIVOS INSTITUCIONALES

Para que el Banco Pichincha pueda llegar al cumplimiento de sus metas debe definirse el camino

a seguir e identificar cuantitativa y cualitativamente el aporte de cada uno de sus colaboradores,

que siempre son un eje fundamental de desarrollo del banco.

44

Cabe recalcar que los objetivos del banco van íntimamente ligados con el marco estratégico

establecido para el periodo 2013 – 2015 de la institución, los mismos que al final del periodo

mencionado deberán medirse para conocer con certeza el grado de cumplimiento de acuerdo a

cada área y en general como institución. Estos objetivos tomados del intranet del banco, son:

“Identificar y maximizar el valor de clientes actuales y potenciales durante su ciclo de

vida”.

“Generar ventaja competitiva en calidad y productividad entregando productos y

servicios más rápido, mejor y más barato que la competencia”.

“Obtener resultados financieros sostenidos y superiores garantizando la solvencia y el

adecuado manejo de riesgos”.

3.1.4. ESTRATEGIAS

Las estrategias que tiene previsto el Banco Pichincha para llegar a cumplir sus objetivos, tomado

del Intranet del Banco, son vinculadas a los siguientes pilares:

- Eficiencia: Diversificar las fuentes de ingresos maximizando las posiciones del Banco y

mantener los costos de operación dentro de los márgenes razonables.

- Servicio: Es un nuevo pilar estratégico con la calidad de complementar al accionar de la

organización, ejecutando todas nuestras acciones ya sean comerciales, operativas,

administrativas o de apoyo, con los proveedores a través de procesos eficientes y

orientados a la satisfacción al cliente.

- Administración del Riesgo: La administración de riesgo consiste en la identificación,

cuantificación y control de todo evento que puede afectar financieramente a la

45

institución sean estos generados en las actividades de crédito, procesos operativos de

liquidez, mercado o reputacional. El rol principal de la División de Riesgo y

Recuperaciones es mitigar dichos eventos mediante diferentes mecanismos, para que la

probabilidad de ocurrencia disminuya y el impacto sean el menor posible.

- Liquidez: Es la adecuada administración de los activos y pasivos del banco, de manera

de constituir una reserva de recursos disponibles en forma inmediata para solventar el

flujo de caja de la institución y en particular, atender a los retiros programados y no

programadas de los depositantes,

- Participación en el mercado: Alcanzar en captaciones y colaciones de los niveles de

participación de mercado definidos institucionalmente.

En base al uso de estos pilares se establecen las siguientes estrategias:

SUBESTRATEGIAS:

a) Mercado y competencia: es tener un sistema de información inteligente que nos permita

conocer de primera mano las estrategias de nuestros competidores, con el fin de realizar

estrategias de Benchmarking y encontrar fácilmente oportunidades en el sistema.

b) Segmentación: es clasificar a nuestros clientes en grupos homogéneos que nos permitan

identificar el potencial real de los mismos de acuerdo a su perfil, y así poder desarrollar

ofertas de valor adecuadas a sus necesidades

c) Relacionamiento: Cuando identificamos los clientes que tenemos y los agrupamos por

características comunes, encontramos clientes de alto, medio y bajo potencial. La

1.- Identificación, entendimiento, fidelización y maximización de valor de los clientes del mercado objetivo

46

potencialidad de incrementar relaciones comerciales con el Banco nos marca qué nivel de

relacionamiento y de atención debemos brindar, por tal motivo grupos de clientes

específicos deben ser atendidos en un modelo de Gerenciamiento y otros con modelos

Universales. Los dos modelos deben contar con procesos eficientes y que generen que el

cliente sea rentable para la institución.

d) Ofertas de valor: Reestructurar, homologar y simplificar procesos de productos y

servicios para generar ofertas de valor diferentes a nuestros clientes.

e) Bancas Comerciales: Potenciar los diferentes canales del Banco para convertirlos en

generadores de negocios y en soluciones a los clientes.

f) Multiproducto: Integrar ofertas de valor a través del negocio de Cadenas de Valor

ofertando al mercado valores agregados complementarios.

g) Comunicación: Integrar conceptos comunicacionales a las propuestas comerciales de los

diferentes segmentos, a fin de lograr mensajes claros, directos y que de forma unificada

aporten a los objetivos comerciales de la compañía y a la construcción de la marca

Pichincha.

h) Cliente externo e interno: Los productos del Banco son en esencia Servicios

Financieros y son fruto del trabajo de todas las áreas de la institución. En esta cadena

productiva el servicio hacia el siguiente eslabón, cliente interno, es muy importante para

garantizar el servicio final al cliente externo en términos cualitativos y cuantitativos de

calidad y tiempo.

2.- Generación de ventaja competitiva en calidad, eficiencia e innovación, entregando ofertas de valor, con oportunidad

y de acuerdo a las necesidades del cliente.

47

SUBESTRATEGIAS:

a) Procesos Críticos: Analizar los procesos críticos de la organización a fin de implementar

mejoras que permitan incrementar la productividad, ahorro de tiempo y recursos para

atender con mayor eficiencia, eficacia y calidad los requisitos del cliente.

b) Servicios e indicadores: Ejecutar todas nuestras acciones ya sean comerciales,

operativas, administrativas, de apoyo y con proveedores; a través de procesos eficientes y

orientados a la satisfacción del cliente.

c) Necesidades del Cliente: Establecer líneas de acción en materia de Tecnología

Informática, considerando los requerimientos del negocio, el mantenimiento de las

soluciones actuales, los aspectos normativos y los recursos disponibles.

d) Inteligencia de Negocio: Dotar a la organización de repositorios de datos fiables y de

componentes analíticos altamente especializados, manteniendo una única visión de

carácter institucional, aplicando mejores prácticas, generando información de valor para el

negocio, que apoye de manera eficiente y verterá la toma de decisiones.

e) Proveedores externos: Definir con claridad que se contrata con un proveedor externo

(ALCANCE), cómo se mide lo que nos entrega (Acuerdo de Nivel de Servicio ANS) y

asegurar su medición para que cumpla lo esperado por el Banco y que se mejore en el

tiempo.

f) Oportunidades de Negocio: Incorporar en todas las ofertas de valor y servicios del

Banco procesos innovadores, nuevos canales, ofertas integrales.

3.- Obtención de resultados financieros sostenidos y superiores preservando la solvencia institucional y

sustentada en la adecuada Administración de Riesgos.

48

SUBESTRATEGIAS:

a) Solvencia y Liquidez: El modelo implica un sistema integral de objetivos, presupuestos

y evaluación de cumplimiento, en el marco de los objetivos estratégicos, permitiendo

enfocar todos los esfuerzos en garantizar un adecuado desempeño financiero.

b) Minimizar Riesgos: Es el establecimiento de bases sólidas para la supervisión, diseño y

ejecución de procedimientos de la institución en base a sus riesgos identificados, con el fin

de proporcionar una seguridad razonable en cuanto al cumplimiento de leyes y

regulaciones aplicables, así como la evaluación y comunicación de los resultados y el

seguimiento de las actividades correctivas cuando sea necesario.

c) Costos: Mantener los costos de operación del Banco dentro de los márgenes razonables

que apoyen la mejora de la eficiencia.

d) Generar Ingresos: Diversificar las fuentes de ingresos por servicios, generando y

maximizando las opciones del Banco.

SUBESTRATEGIAS:

a) Cultura Organizacional: La cultura corporativa define los hábitos, creencias y valores de

la organización, que identifican al gripo de personas que los comparten. Es necesario

recapitular y asegurar la efectiva comunicación de estos conceptos en la organización.

b) Modelo RSE: El modelo de RSE tiene tres líneas de acción, Económico, Social y

4.- Generar en la organización una cultura de responsabilidad social empresarial (RSE) y compromiso, que

se refleje en sus acciones frente a la sociedad, clientes, colaboradores y medio ambiente.

49

Ambiental. Trabajar en ellas hace que el banco perdure en el tiempo.

c) Programas RSE: Las organizaciones que se preocupan por temas sociales y ambientales

son cada día más apreciadas por sus colaboradores, clientes y proveedores, ya que

demuestran preocupación por su entorno de forma integral. Esta es una nueva manera de

diferenciarse en el mercado.

d) Talento Humano: Hoy el mundo de negocios es altamente competitivo y sujeto a

cambios constantes, requiere que sus recursos humanos sean competentes, de vanguardia,

apasionados y enfocados en la entrega de resultados. Las empresas que apuestan al

desarrollo del Talento Humano como el principal activo y sustentan su poder de

competitividad en el desarrollo de la gente, disponen de uno de los factores más

importantes de sostenibilidad y éxito empresarial.

e) Sociabilizar RSE: Todas las acciones encaminadas a que el Banco perdure en el tiempo

deben ser comunicadas a la sociedad en general, ya que esto permite dar a conocer

programas, logros y metas y lo más importante que es la misma sociedad quien permitirá

con su retroalimentación que mejoremos.

f) Comunicación Organizacional: Definir los parámetros bajo los cuales se maneja la

comunicación interna en la organización. Gestores, Canales, Modelos, etc., para asegurar

que la comunicación que se difunde al anterior de la organización apalanque el

cumplimiento de las estrategias, sub estrategias y objetivos de la organización

50

3.1.5. PRINCIPIOS Y VALORES INSTITUCIONALES

Los principios y valores presentados en esta investigación, son tomados del Intranet del Banco

Pichincha, que son con los que todo el personal del banco se maneja, desde los altos mandos

hasta las áreas operativas, son:

SOLIDARIDAD: Creemos que somos parte de una sociedad en desarrollo con grandes

niveles de injusticia, por lo cual debemos encaminar nuestra acción tomando en cuenta

las necesidades de los más pobres.

LABORIOSIDAD: Todo resultado deseable debe ser producto de un esfuerzo consciente

en beneficio del progreso individual, institucional y colectivo. Creemos primero en la

justicia y después en la caridad.

COMPETENCIA: Buscamos hacer nuestro trabajo lo mejor posible, reduciendo costos,

aumentando la productividad, obteniendo el máximo rendimiento de los recursos con que

contamos, atendiendo los detalles, buscando siempre la excelencia.

HONESTIDAD: Nos autoanalizamos permanentemente y sabemos que cada día

encontraremos la oportunidad para ser mejores. Respetamos las leyes, la moral y nuestros

compromisos como individuos y como institución.

AUSTERIDAD: Aspiramos más a ser que a tener, Trabajamos para vivir y no vivimos

para producir. Rechazamos lo superfluo o innecesario.

VOLUNTAD DE SERVICIO: La satisfacción de nuestros clientes más que una

aspiración es una necesidad. En el servicio a los demás encontramos la razón a nuestro

desarrollo.

51

OPTIMISMO: Promovemos el progreso y rechazamos el conformismo. Los cambios

significan oportunidades que permiten nuestro liderazgo. Creemos que el futuro será

mejor que el pasado y que podemos ser mejores en lo que nos proponemos.

ORDEN: Respetamos la organización y buscamos el consenso en decisiones que

tomamos. Reconocemos el mérito de las especializaciones.

PERMANENCIA: Buscamos relacionarnos entre nosotros y con nuestros clientes por

mucho tiempo. Analizaremos nuestras metas en el largo plazo.

CAPACITACIÓN: Creemos que todo integrante de la organización podrá superarse en

que actúe, se capacite y se esfuerce.

COMPROMISO: Aceptamos que podemos equivocarnos y que permanentemente

tenemos que rectificar. En los casos de fracaso comprometemos el apoyo del equipo.

AUTENTICIDAD: Aspiramos a que los demás nos conozcan y juzguen como lo que

somos. Rechazamos la banalidad y la falta modestia.

3.1.6. POLÍTICAS

Dentro de la institución el manejo de políticas internas es fundamental, puesto que se logra

normalizar comportamientos de los individuos con el fin de precautelar la integridad física y

moral de los mismos y de la entidad financiera. Es por eso que el banco ha establecido dentro de

manuales para sus colaboradores, las políticas que se deben aplicar de forma obligatoria.

3.1.6.1. POLÍTICAS GENERALES

Información tomada de la Intranet del Banco Pichincha.

Tomadas del Subproceso: Políticas Generales Cajas

52

Objetivo Estratégico: establecer las políticas generales referentes al reglamento interno, y a cada

uno de los puestos de trabajo relacionados con el área de cajas, con la finalidad de minimizar

riesgos de estafas internas y externas que puedan ocasionarse por el incumplimiento de estas

observaciones.

Todo empleado y funcionario del Banco, debe respetar, cumplir y hacer cumplir el

Reglamento Interno fijado por la Institución, con el objetivo de normar, actitudes,

comportamientos, políticas y procedimientos dentro de la misma y hacer que su trabajo se

desarrolle en una cultura organizacional de respeto hacia el Banco, usted mismo y sobre

todo a nuestra razón de ser que son los clientes.

Realizar con eficiencia y prontitud el trabajo asignado a su puesto de acuerdo con lo que

establece el Reglamento Interno y los Manuales de Funciones y Procedimientos.

Portar la identificación emitida por el Banco, en el lugar indicado.

El Banco se reserva el derecho exclusivo de contratar nuevos empleados a su servicio.

Declara además que es su política no aceptar solicitudes de trabajo de parientes cercanos

de los empleados del Banco hasta segundo grado de afinidad y cuarto de consanguinidad.

La falta de puntualidad o inasistencia injustificadas, serán sancionadas y podrán dar lugar

a la pérdida de remuneración correspondiente. Esta puntualidad se la debe aplicar

también a los cursos de capacitación a los cuales convoque el Banco.

Las ausencias imprevistas por motivo de enfermedad, serán comunicadas al respectivo

supervisor, a más tardar en la primera hora de iniciadas las labores del Banco.

Guardar consideración y respeto en el trato con sus supervisores, compañeros y

subalternos. Mantener con el público un trato cortés y amable, atención esmerada y

pronta tanto en su relación personal como telefónica.

53

Proporcionar informes veraces a las autoridades del Banco.

Cuidar escrupulosamente el dinero, valores y pertenencias del Banco y en el caso de que

la Institución lo determine, prestar facilidades a cualquier control o verificación de

pertenencias.

Dar aviso a la Línea de Supervisión de cualquier irregularidad o incorrección que

conozca.

Toda persona que preste sus servicios en el Banco, está obligado a someterse al

Reglamento de Seguridad e Higiene del Trabajo vigente.

3.1.6.2. POLÍTICAS GENERALES – CAJERO


Llegar a tiempo es indispensable, sobre todo el personal de cajas, deberá ingresar a la

Agencia 15 minutos antes de iniciar la atención al público o el tiempo que el Jefe Zonal /

Supervisor Operativo responsable de la oficina crea necesario. Esto dará tiempo necesario

para recibir el dinero y verificar que este correcto y también para preparar los útiles y

papelería antes de iniciar la atención y de ésta manera ausentarse el menor tiempo posible

del lugar de trabajo. La falta de puntualidad o inasistencia injustificada, serán

sancionadas y podrán dar lugar a la pérdida de la remuneración correspondiente.

Se debe recibir el dinero en bóveda y recontarlo en el mismo lugar frente a quien lo

entrega; trasladar el dinero, directamente al sitio de trabajo, manteniéndolo siempre

ordenado y bajo llaves, dentro de la caja metálica asignada al cajero, de esta manera se

asegura que el cajero es el único que puede tener acceso a los valores entregados y

recibidos.

54

Si el cajero tiene que abandonar la ventanilla, guardará el dinero bajo llave, cerrará las

claves de acceso al sistema, cerrará la puerta y procurará estar ausente el mínimo tiempo

posible.

No se debe permitir el ingreso de terceras personas a la ventanilla. En caso de realizarse

arqueos, puede entrar el Auditor, el Supervisor Operativo, Jefe Zonal o la persona

designada para realizarlo, pero siempre deberá estar el cajero presente.

No está permitido el intercambio de dinero entre cajeros, en caso de contingencia se lo

realizará mediante el Supervisor Operativo y siempre con un respaldo (vale de efectivo).

Terminada la atención al público, el dinero deberá ser fajado, contado, recontado; el

excedente debe ser detallado por denominaciones en la planilla de cuadre de caja, mismo

que debe estar firmado por el cajero responsable y por quien recibe el dinero al momento

de entregarlo a bóveda. El Supervisor Operativo, debe receptar todos los picos de los

Cajeros de la Agencia y elaborar cuantos fajos sea posible. Se elaborará un solo pico el

mismo que será custodiado en la bóveda.

Al siguiente día el Supervisor Operativo entregará a los Cajeros dinero fajado y nique

para su saldo inicial.

Se debe atender solo a clientes que estén en la fila, las transacciones deben ser revisadas

y procesadas en presencia del cliente. No se puede recibir transacciones para procesarlas

posteriormente como encargo. Ni tampoco se pueden realizar transacciones solicitadas

por la parte posterior de cajas.

Aplicar las normas de seguridad de Sistemas puesto que el uso de la clave es personal, no

deberá ser compartida por ningún motivo, ni con supervisores o niveles superiores, o por

pedido de la supervisión con un compañero.

55

No se deben aceptar instrucciones verbales de clientes o personal del Banco, incluyendo

supervisores, para contabilizar o procesar transacciones; las instrucciones deben ser por

escrito o la persona que las emite debe firmar en el documento respectivo. La firma de

clientes debe ser verificada y si es un funcionario, éste debe tener firma autorizada y

respaldar la instrucción.

No distraer al guardia de seguridad en tareas que no le competen. Mantenerse alerta

frente a casos y cosas que ocasionan riesgos tanto internos como externos.

En caso de levantarse alguna sospecha sobre algún cliente, inmediatamente informar a

sus respectivas líneas de Supervisión.

Dar cumplimiento a todas las políticas y procedimientos emitidos por el Banco para

controlar que las transacciones realizadas por los clientes, provengan de actividades

lícitas.

El cajero no puede realizar transacciones a su propia cuenta o de sus familiares cercanos,

hasta segundo grado de afinidad y cuarto de consanguinidad.

El cajero al realizar transacciones por ventanillas, debe revisar que la papeleta de

depósitos, retiro o recaudación, se encuentre legible y completamente llena en todos sus

campos.

3.1.6.3. POLÍTICAS GENERALES – SUPERVISOR OPERATIVO


Atención de cajas: atender y tramitar todas aquellas operaciones de efectivo y medios de

pago en caja (ingresos y pagos), conforme a la normativa de seguridad y los procesos

operativos de calidad de atención al cliente del Banco, con el fin de asegurar la plena

56

operatividad del servicio de caja y responder eficazmente a las necesidades de los

clientes. Atender requerimientos de efectivo de los cajeros y controlar que los cajeros no

se excedan del cupo asignado por ventanillas.

Cuadres de Efectivo: verificar, controlar y clasificar las existencias de efectivo y medios

de pago de la Agencia, realizar la entrega y recepción de dinero a los cajeros, así como

preparar y coordinar el envío y recepción de remesas de efectivo, de acuerdo a las

directrices del jefe zonal y normativa referente a transacciones de efectivo e instrumentos

de medios de pago, para garantizar la fiabilidad de los estados contables y evitar el uso

fraudulento de los mismos.

Atención de Cajeros Automáticos: realizar el control y cuadre diario de cajeros

automáticos, controlar y verificar su correcto funcionamiento, asegurando la

disponibilidad de suficiente efectivo, con el fin de garantizar la plena operatividad de los

mismos y responder eficazmente a las necesidades de los usuarios.

Seguridad de Caja: custodiar las claves de seguridad de bóveda y cajas fuertes.

Actualización de conocimientos: mantener un conocimiento actualizado sobre los

procesos operativos de caja, para asegurar la fiabilidad de los procesos operativos

contables y adecuación de los servicios de caja, y contribuir a la consecución de los

objetivos marcados.

Soporte a otras áreas: ofrecer un adecuado soporte en labores operativas puntuales, a

requerimientos del jefe zonal, con objeto de aliviar de carga operativa al resto de las áreas

en momentos puntuales y contribuir a la consecución de resultados de la Agencia.

57

Custodiar y administrar documentos: custodiar los documentos valorados y no valorados

de la Agencia, mantener en existencia el volumen suficiente de formularios, así como

dotar de los mismos al personal de la Agencia que lo requiera.

3.1.6.4. POLÍTICAS GENERALES – JEFE ZONAL


Procedimientos operativo-contables: asegurar la correcta ejecución de los procedimientos

operativos y contables que se desarrollen en la Agencia, así como la eficaz

implementación de modificaciones y nuevos procesos, a fin de garantizar el óptimo

desarrollo de la operativa interna de la Agencia y calidad del servicio prestado.

Cuadres contables: supervisar, analizar y comprobar la veracidad de los cuadres y estados

contables de la Agencia de acuerdo a lo establecido en el catálogo único de cuentas, y

con respecto a lo analizado por control interno. Identificar y analizar los descuadres en

las operaciones de la Agencia, con el fin de garantizar la transparencia y fiabilidad

contable de los movimientos realizados.

Reportes: elaborar y/o coordinar la elaboración de informes y reportes de seguimiento

operativo y contable de la Agencia que sean necesarios, así como enviarlos y/o

presentarlos, con objeto de que pueda realizar el seguimiento operativo y contable de la

Agencia.

Servicios de caja: supervisar y asegurar el correcto y eficiente servicio en las cajas y

cajeros automáticos de la Agencia, realizando el seguimiento y la distribución de colas de

espera, con el fin de asegurar la plena operatividad de estos servicios y responder

58

eficazmente a las necesidades de los clientes. Verificar que los clientes sean atendidos

correcta y oportunamente en la oficina sin que requieran ir a otra oficina.

Arqueos y movimientos de efectivo: coordinar, supervisar y controlar el arqueo de

bóveda, emisión de lotes de cheques, envío cheques pagados, efectivizados y cuadres de

cajas, cuadre de efectivo de los cajeros automáticos, así como los movimientos de

efectivo entre cajas, de acuerdo a la normativa establecida en el banco. Con el fin de

garantizar la cobertura de las necesidades de tesorería de la Agencia y optimizar los

costos financieros. Controlar y/o participar en arqueos de formas numeradas (especies

valoradas)

Control de cupo de efectivo: controlar que la Agencia se mantenga con el cupo de

efectivo asignado por Tesorería y controlado por el área de logística, con el fin de evitar

transportes de valores innecesarios que constituyan un gasto para la Agencia.

Custodia de efectivo: verificar y controlar la existencia y custodia de efectivo y medios

de pago de la Agencia, para asegurar la disponibilidad de recursos monetarios necesarios.

Custodia de documentos: verificar que se mantenga debidamente actualizados y

custodiados los soportes documentales de la Agencia, de acuerdo con la normativa

interna, con el objeto de garantizar la seguridad de los documentos contractuales de

carácter legal cuyo extravío, hurto o uso fraudulento implique riesgos para el banco.

Cierre de oficinas: dejar constancia de la revisión en cada uno de los reportes emitidos

para este control con su firma y sello y vistos de validación.

Gestión de personal: gestionar la aplicación de los sistemas de Recursos Humanos de la

Agencia, en colaboración con el gerente de la Agencia y coordinar la gestión de personal

59

de la misma, motivando e impulsando la fluidez de las comunicaciones, para garantizar la

adecuación de personal, su eficiencia, poli funcionalidad y motivación.

Recursos: analizar, detectar y solicitar los recursos humanos, técnicos y materiales

necesarios y asegurar el correcto funcionamiento de los medios disponibles, así como

proponer mejoras en los procesos operativos de la Agencia, con objeto de facilitar el

desarrollo de las funciones operativas de la Agencia.

Control de Gastos: controlar en forma efectiva la utilización de recursos con el fin de

cumplir con el presupuesto establecido para cada Agencia.

Sistemas de seguridad: verificar y controlar la utilización y el funcionamiento de los

sistemas de seguridad de la Agencia, para garantizar la protección de las personas y

bienes custodiados por el banco.

Conocimiento y capacitación: mantener un conocimiento actualizado sobre los procesos

operativos del banco, y formar al equipo de cajeros a su cargo y resto de personal de la

Agencia, para asegurar la fiabilidad de los procesos operativo-contables y adecuación de

los servicios de caja, y contribuir a la consecución de los objetivos marcados.

3.1.7. CLIENTES DE BANCO PICHINCHA

La clientela del banco es extensa, en especial en esta Agencia puesto que maneja por su

ubicación algunos tipos de target; para el Banco sus clientes son aquellas personas naturales y

jurídicas que necesiten de servicios bancarios que se encuentren amparados por la ley que se

establece en la Superintendencia de Bancos. Considerando que el cliente es hacia donde las

entidades se orientan y el servicio y la calidad es en base a la satisfacción del mismo, para Banco

Pichincha su principal motor es la satisfacción del mismo.

60

La cartera de clientes en Banco Pichincha se encuentra segmentada de la siguiente manera:

Banca Corporativa o Institucional: dentro de esta segmentación se encuentran a

instituciones del sector público, con dependencia al estado, instituciones autónomas, así

como aquellas instituciones que tienen estrecha relación con el sistema financiero privado

como son el Banco Central del Ecuador y la Superintendencia de Bancos y Seguros.

Banca Personas: o Banca de Personas, este segmento del sector financiero corresponde a

parámetros exclusivos en cada banco; aquí se encuentras personas con potencial

financiero de alto valor, medio valor y bajo valor. Donde a su vez, el banco solventa

productos y servicios en base a la capacidad financiera de su cliente y atención

personalizada; así como, se distingue una diversidad de canales a los cuales los clientes

pueden acceder al banco.

Banca de Empresas: como su nombre lo indica su enfoque es al sector productivo

empresarial del país, su clientela amerita mayores condiciones y necesidades de atención,

lo cual hace que los productos a este segmento orientado tengan la mayor brevedad en

tiempo de respuesta. Este segmento está diseñado para atender un importante grupo de

empresas cuya facturación supera USD 1´000.000 de dólares anuales.

Banca Pymes: Esta banca está diseñada para atender a los clientes con asesores

especializados, quienes ayudarán y guiarán en los requerimientos financieros de los

mismos, a través de productos y soluciones diseñadas especialmente para los negocio de

los clientes. En este grupo de clientes se encuentran las personas naturales con negocios

propios y personas jurídicas que facturen ventas anuales desde USD 100,000 hasta USD

1´000,000.

61

Banca Microempresas: este segmento se encuentra en orientación al crecimiento de

aquellos pequeños negocios que van naciendo, para ser impulso y permitir su crecimiento

y desarrollo; dentro de este grupo se considera a negocios que facturen hasta USD

100,000 dólares anuales.

3.1.8. PRODUCTOS Y SERVICIOS DEL BANCO

Al ser Banco Pichincha, una institución financiera, no oferta como tal, productos tangibles; sino

una gama de servicios a disposición de su clientela, sin embargo para fines de la entidad, también

los reconoce como productos. Tomada de la Intranet del Banco Pichincha, son los siguientes:

Oferta de valor.

Créditos.

o Créditos de Consumo.

o Créditos de Actividades de Negocio.

o Créditos de Vivienda.

o Créditos para Vehículos.

o Banca Comunal.

Depósitos.

o Cuentas.

o Planes de Ahorro.

o Depósitos a Plazo.

Servicios.

o Chequeras.

o Referencias Bancarias.

62

o Entrega de Documentos y Habilitantes.

o Prohibiciones.

o Giros y Transferencias.

o Negociación de Divisas.

o Remesas.

o Recaudación de Servicios e Impuestos.

o Compras.

o Pagos.

o Cobros.

o Plan Novios.

o Servicios Cash para Empresas.

o Canal Electrónico.

Comercio Exterior.

o Avales.

o Cartas de Crédito.

o Cobranzas.

o Garantías.

Tarjetas de Crédito.

3.1.9. ANÁLISIS FODA

Como se había hecho referencia en el marco teórico, el FODA no es más que el listado de las

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Mismas que para el Banco Pichincha serán:

63

5° CUADRO – FODA DE BANCO PICHINCHA

Fortalezas Oportunidades

- Una cultura organizacional definida y conocida por toda la organización. - Aumento de empleo, de consumo, crecimiento del país, mejores

capacidades de endeudamiento.

- Posee un sistema de información inteligente para conocer a su cliente, su empleado y a su competencia.

- Leyes que controlen y normalicen la circulación y captación de recursos por parte de la SBS.

- Segmentación adecuada de los clientes para identificar el potencial real de los mismos.

- Estabilidad del índice inflacionario que permite trabajar en un mercado estable.

- Un modelo de atención estándar de acuerdo a la potencialidad del cliente.

- Conocimiento de la marca a nivel internacional.

- Convenios con el sector público y empresas del estado. - Reconocimiento a nivel nacional por diferentes entidades y

calificadoras de riesgo.

- Convenios con empresas privadas e instituciones educativas con el fin de recaudar pagos.

- Conocimiento de la gestión que realizan sus proveedores.

- Posicionamiento de marca

- Políticas y procedimientos estándares que minimizan el riesgo.

- Experiencia y presencia en el mercado financiero

- Prestación de servicios durante 107 años.

Debilidades Amenazas

- Complejidad en los diferentes canales del banco provoca perdida de negocios y clientes insatisfechos con el sistema.

- Restricciones legales en cuanto a las tasas de interés límites, impuestos por la Superintendencia de Bancos y Seguros.

- Direccionamiento incorrecto, desconocimiento de los colaboradores de las demás labores prestadas en la Agencia y en el banco.

- Resistencia de clientes al cambio

- Plataforma tecnológica deficiente, con tiempos de respuesta insatisfactorios.

- Competencia con la misma gama de productos, con tiempos de respuesta más eficientes.

- Proveedores no proporcionan un servicio de calidad y esto afecta directamente al cliente.

- Políticas gubernamentales que minimicen utilidades bancarias u otros ingresos en pro de la nación.

- Bajo control en la medición de protocolos de servicio. - Falta de precaución de los clientes al momento de transportar valores.

- Personal que incumple con procedimientos y/o políticas de determinados

procesos que aumentan el riesgo.

- Altos índices de asaltos y saca-pintas en entidades bancarias en todo

el país.

- Liderazgo centralizado, limitación en toma de decisiones. - Altos índices de falsificación de la unidad monetaria vigente.

- No existe seguimiento en la retroalimentación de errores que elimine el

error y su frecuencia. - Índices de lavado de activos en el país.

- Riesgo de la actividad empresarial en sí.

- Presencia de una nueva crisis económica nacional y/o internacional

que afecte al sector financiero nacional.

ELABORADO POR: Lorena Ayala

64

3.2. BANCO PICHINCHA SEGÚN ESTRUCTURA ORGÁNICA

3.2.1. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE BANCO PICHINCHA

15° GRÁFICO - ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE BANCO PICHINCHA

PRESIDENCIA DEL DIRECTORIO

DIRECTORIO

AUDITORIA

CUMPLIMIENTO

CONTRALORIA DEL DIRECTORIO

COMITÉ DE COMPLIMIENTO

COMITÉ DE AUDITORIA

COMITÉ DE ADMINISTRACIÓN INTEGRAL DE RIESGO

COMITÉ DE CALIFICACIÓN DE ACTIVOS DE RIESGOS

PRESIDENCIA ADJUNTA GERENCIA GENERAL

VICEPRESIDENCIA ASESORIA DE PRESIDENCIA

VICEPRESIDENCIA SEGMENTO PERSONAS

VICEPRESIDENCIA SEGMENTO EMPRESAS

VICEPRESIDENCIA MARKETING (a)

VICEPRESIDENCIA RIESGOS DE RECUPERACIÓN

VICEPRESIDENCIA LEGAL

VICEPRESIDENCIA TESORERÍA

VICEPRESIDENCIA RECURSOS HUMANOS

VICEPRESIDENCIA CONTROL FINANCIERO

ADMINISTRATIVO

VICEPRESIDENCIA TECNOLOGÍA INFORMÁTICA

CONTROL Y ASUNTOS INTERNOS

Aprobado para el documento por: Dra. Lucy Rosero

Fecha: 20-11-2013

65

ADJUNTO (a)

VICEPRESIDENCIA MARKETING

SERVICIOS CANALES PRODUCTOS PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN

MARKETING SEGMENTOS

INTELIGENCIA DE NEGOCIOS TARJETAS

FRONT OPERATIVO

SERVICIOS

AGENCIAS

AGENCIA PORTUGAL


Fecha: 20-11-2013

66

3.2.2. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL AGENCIA PORTUGAL BP

16° GRÁFICO – ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA AG. PORTUGAL DE BANCO PICHINCHA

3.2.3. ORGANIGRAMA FUNCIONAL AGENCIA PORTUGAL BP

17° GRÁFICO – ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE LA AG. PORTUGAL DE BANCO PICHINCHA

Elaborado por: Lorena Ayala


Fecha: 20-11-2013

67

JEFATURA ZONAL

- Cumplir con los acuerdos y objetivos propuestos para la Agencia. Vigilar el cumplimiento de objetivos

- Cumplir con el presupuesto anual de la Agencia.

- Realizar mediciones y feedback de los procesos que se realizan en la Agencia.

DEPARTAMENTO COMERCIAL

DEPARTAMENTO BALCÓN DE SERVICIOS

DEPARTAMENTO FRONT-

OPERATIVO

- Gestionar cartera de clientes asignada. - Venta cruzada a los clientes de productos

del banco. - Cumplir con normas de prevención del

lavado de activos. - Cumplir planes comerciales tanto del

activo como del pasivo.

- Atender, recibir y dar seguimiento a reclamos y requerimientos de clientes.

- Entrega de productos contratados por lo clientes, como tarjeta.

- Cumplir normas de prevención de lavado de

activos. Realización de transacciones de transferencias y giros automatizados.

- Ejecutar transacciones monetarias definidas por el banco.

- Cumplir normas de prevención de lavado de activos.

- Pagos a empresas y servicio Cash

Management contratado. - Cumplir protocolos de calidad

establecidos por el banco.

GERENCIA DE LA AGENCIA

JEFATURA DE SERVICIOS

SUPERVISIÓN DE CAJAS

- Analizar bases de datos actuales y nuevas para segmentación de clientes.

- Planificar actividades comerciales. Controlar y supervisar el cumplimiento de presupuestos, estrategias, políticas y procedimientos del área.

- Gestionar cartera de clientes y gestión

comercial de ejecutivos. - Seguimiento a la aprobación de

propuestas de crédito. - Controlar índice de cartera vencida.

- Supervisar y coordinar actividades del personal a su cargo.

- Controla y evalúa al personal a su cargo. - Elabora órdenes de servicios de

mantenimiento. - Realiza inventarios de equipos y materiales

de trabajo.

- Supervisa cumplimiento en procesos de servicios de balcones.

- Regulariza inconsistencias en procesos y procedimientos del área.

- Autorización en transacciones en ventanillas.

- Supervisión y manejo de ATM´s. - Saldos en bóveda y solicitud de

remesas bancarias.

- Cuadres de Agencia / ventanillas / ATM's y bóvedas.

- Informes varios.

NEGOCIOS COMERCIALES

ATENCIÓN AL CLIENTE

CAJAS

- Asesoramiento comercial clientes. - Comercialización de productos y servicios

del segmento masivo. - Recuperación de cartera vencida.

- Presentar informes y proyección de inversiones en sector masivo.

- Cumplir con metas impuestas en productos y servicios del segmento masivo.

- Solventar soluciones a requerimientos de clientes.

- Transferencias bancarias e interbancarias. - Giros al exterior.

- Cumplir procesos y procedimientos del banco.

- Devolución de cheques devueltos. - Entrega de tarjetas de débito y de

coordenadas.

- Efectuar transacciones monetarias tales como: * Depósitos. * Retiros.

* Pago de Cheques. * Recaudaciones. * Pago de Giros. * Cuadres de valores.

NEGOCIOS PREFERENCIALES

- Gerenciamiento y desarrollo del portafolio de empresas.

- Dar servicios exclusivos del segmento preferencial.

- Venta cruzada y cumplir protocolos de

servicio en productos y servicios preferenciales.

- Participar activamente en comités de crédito.

- Análisis crediticio para créditos, sobregiros a este segmento.

NEGOCIOS PYMES

Asesoramiento comercial a pequeñas y

medianas empresas.

Comercialización de productos y servicios

del segmento.

Recuperación de cartera vencida en

segmentos PYMES.

Análisis crediticio para créditos.

Elaborado por: Lorena Ayala

Aprobado para el documento por: Dra. Lucy Rosero Fecha: 20-11-2013

68

3.2.4. ORGANIGRAMA DE PUESTO, PLAZA Y PROMOCIÓN AGENCIA PORTUGAL BP

18° GRÁFICO – ORGANIGRAMA DE PUESTO, PLAZA Y PROMOCIÓN DE AG. PORTUGAL DE BANCO

PICHINCHA

JEFATURA ZONAL 1

Jefe zonal 1

DEPARTAMENTO COMERCIAL 12

DEPARTAMENTO BALCÓN DE SERVICIOS 5

DEPARTAMENTO FRONT-OPERATIVO CAJAS 12

GERENCIA DE LA AGENCIA 2

SUPERVISIÓN DE SERVICIOS 1

SUPERVISIÓN DE CAJAS 2

Gerente Secretaria de la gerencia

1 1

Supervisor de Servicios 1

Supervisor de Cajas A Supervisor de Cajas B

1 1

SERVICIO AL CLIENTE 4

NEGOCIOS COMERCIALES 3

Ejecutivo de servicios A Ejecutivo de servicios B Ejecutivo de servicios C Ejecutivo de servicios D

1 1 1 1

Cajas 10

Ejecutivo Comercial A Ejecutivo Comercial B Ejecutivo Comercial C

1 1 1

Cajero 1 Cajero 2 Cajero 3 Cajero 4 Cajero 5 Cajero 6 Cajero 7 Cajero 8 Cajero 9 Cajero 10

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

NEGOCIOS PREFERENCIALES 4

Ejecutivo Comercial Preferencial A Ejecutivo Comercial Preferencial B Ejecutivo Comercial Preferencial C Ejecutivo Comercial Preferencial D

1 1 1 1

NEGOCIOS PYMES 3

Ejecutivo Comercial PYMES A Ejecutivo Comercial PYMES B Ejecutivo Comercial PYMES C

1 1 1

Elaborado por: Lorena Ayala Aprobado para el documento por: Dra. Lucy Rosero

Fecha: 20-11-2013

69

3.3. ANÁLISIS DE RECURSOS QUE DISPONE EL FRONT – OPERATIVO

DE LA AGENCIA PORTUGAL DE BANCO PICHINCHA.

Dentro del contexto de una Agencia existen dos áreas de manejo fundamental en la misma, sin

embargo solo se mencionará los recursos correspondientes al área del Front operativo sección

ventanillas.

3.3.1. UBICACIÓN DE LA AGENCIA

La Agencia Portugal de Banco Pichincha se encuentra ubicado en la siguiente dirección:

19° GRÁFICO – UBICACIÓN DE LA AGENCIA PORTUGAL BP

3.3.2. HORARIOS DE ATENCIÓN

Los horarios de atención de la Agencia son

- De Lunes a viernes:

9h00 a 16h30

- Sabados y Feriados:

No hay atención

AGENCIA PORTUGAL –BANCO PICHINCHA

FUENTE: Google Maps 2013

70

3.3.3. TALENTO HUMANO

En la Agencia Portugal de Banco Pichincha se cuenta con la siguiente estructura dentro del Front

operativo:

Un Jefe Zonal

Dos Supervisores Operativos de Cajas

10 Cajeros

Resultando un total de 13 personas que conforman el talento humano del Front para la Agencia.

3.3.4. RECURSOS TECNOLÓGICOS

3.3.4.1. HARDWARE

El material tecnológico con que cuenta la Agencia para el Front operativo, la sección de cajas,

está determinada de la siguiente manera:

12 CPU’s

12 Monitores

12 Teclados

12 Mouses

10 Impresoras de papeletas a cinta

1 Scanner para documentalización de lotes de cheques

4 Recontadoras de dinero estándar

4 Recontadoras de dinero multifunción

1 Equipo servidor

12 Lámparas fluorecentes

71

1 Impresora de inyección de tinta

11 Lectores de Huella

1 Máquina de Datafast.

3.3.4.2. SOFTWARE

Aunque existe algunos sistemas operativos que se utilizan dentro de Banco Pichincha, para las

distintas operaciones que lleva a cabo la institución, esta investigación se centra en el sistema

que proporciona los procesos transaccionales en ventanilla, mismo que es conocido como Web

Teller, un sistema mediante el cual el personal de caja realiza operaciones tales como: ingreso de

valores de bóveda, egreso de valores a bóveda, depósitos, retiros, pago de cheques, pago de

servicios, pago a terceros, comprobación de firmas, registro de huellas, entre otras. Este sistema

es la principal herramienta para poder ofrecer el servicio en ventanillas, pues permite toda la

transaccionalidad del día, aunque constantemente se trata de mejorar su función, existen aún

falencias dentro de la funcionalidad del mismo y sobre todo de su desempeño en la red, por el

sobre procesamiento que hace que el sistema responda de una manera lenta; en especial en

aquellas fechas en que el banco recibe mayor número de clientes; éste sistema es a su vez

suministrado por Tata Consultancy Services, es decir los proveedores informáticos del sistema.

Este servicio ha sido utilizado desde el 2007, cuando Tata inicia sus actividades teniendo por

cliente al banco más grande del Ecuador.

3.3.5. FUNCIONES DEL PERSONAL DEL FRONT OPERATIVO

Dentro de las funciones que tiene bajo su responsabilidad el personal del Front son12

:

2 Extraído el 17 de Noviembre del 2013 de: http://www.ula.ve/personal/cargos_unicos/cajero.htm

72

Recibe y entrega cheques, dinero en efectivo, depósitos bancarios, planillas de control

(planilla de ingreso por caja) y otros documentos de valor.

Paga sueldos, salarios, jornadas y otros conceptos.

Lleva control de cheques a pagar, recibos de pago y otros.

Registra directamente los movimientos de entrada y salida de dinero.

Realiza depósitos bancarios.

Elabora periódicamente relación de ingresos y egresos por caja.

Realiza arqueos de caja.

Suministra a su superior los recaudos diarios del movimiento de caja.

Troquela recibos de ingreso por caja, planillas y otros documentos.

Chequea que los montos de los recibos de ingreso por caja y depósitos bancarios

coincidan.

Realiza conteos diarios de depósitos bancarios, dinero en efectivo, etc.

Atiende a las personas que solicitan información.

Lleva el registro y control de los movimientos de caja.

Transcribe e ingresa información.

Cumple con las normas y procedimientos en materia de seguridad integral, establecidos

por la organización.

Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía.

Elabora informes periódicos de las actividades realizadas.

Realiza cualquier otra tarea que le sea asignada.

73

3.4. PROCESOS DEL FRONT OPERATIVO

Dentro del Banco con el fin de identificar los procesos que en este se realizan se han establecido

macro procesos que a su vez contienen sub procesos que rigen las actividades diarias de la

institución. De manera que la interpretación gráfica de los mismos se representa de la siguiente

forma:

20° GRÁFICO – CADENA DE VALOR DE BANCO PICHINCHA


Los procesos que se realizan en el área de Front Operativo son tomados del Manual de Procesos

de Cajas de Banco Pichincha vigentes a la fecha.

PROCESOS ESTRATÉGICOS

PROCESOS DE APOYO

PROCESOS CLAVE

ADMINISTRACIÓN Y GERENCIAMIENTO DEL BANCO PICHINCHA

- RECURSOS HUMANOS - CONTROL FINANCIERO ADMINISTRATIVO - TECNOLOGÍA INFORMÁTICA - CONTROL Y ASUNTOS INTERNOS

SERVICIO AL CLIENTE FRONT

OPERATIVO (CAJAS)

COMERCIAL

74

3.4.1. INICIO DEL DÍA

21° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO INICIO DEL DÍA

DIAGRAMA DE FLUJO

MACROPROCESO: CAJAS

SUBPROCESO: Inicio del Día

CAJERO SUPERVISOR


Dar inicio del día

Inicio

Fin

Encender el computador

Registrar usuario y contraseña de red

Solicitar al supervisor el inicio del día

NO

SI

Solicitar al cajero ingresar a Web Teller

Ingresar a Web Teller

NO

SI

Pedir saldo inicial al supervisor

Ingresar saldo inicial al cajero

Actualizar pantalla CTRL+F5 para recibir ingreso

Verificar saldo inicial

NO

SI

Aceptar saldo inicial

75

3.4.2. DEPÓSITOS

3.4.2.1. DEPÓSITOS EN CHEQUES

22° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE DEPÓSITOS DE CHEQUES

DIAGRAMA DE FLUJO MACROPROCESO: CAJAS

SUBPROCESO: Depósitos de Cheques

CLIENTE CAJERO SUPERVISOR


Inicio

SI

Cliente llena papeleta de depósito en cheque

Entrega papeleta y cheque de depósito a cajero

Recibe cheque y papeleta de depósito

Validar documentos

NO

Devuelve papeleta y cheque para que el cliente valide

Cliente recibe la documentación y valida, la transacción a efectuar

Seleccionar la opción F y se selecciona si es depósito en Bco de Loja, BGR o Pichincha y se procesa en opción de cheque

SI

Cheque > 30000, ruteo

NO

Supervisor revisa la transacción

Autoriza y rutea al cajero

Cajero actualiza pantalla y recibe ruteo con F9

SI

Confirma transacción al cliente

NO

Acepta transacción en el sistema

Entrega al cliente el comprobante de depósito

Recibe comprobante de depósito

Fin

76

3.4.2.2. DEPÓSITOS DE CHEQUES DEL EXTERIOR

23° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE CHEQUES DEL EXTERIOR

DIAGRAMA DE FLUJO

MACROPROCESO: CAJAS

SUBPROCESO: Depósitos de Cheques del Exterior



Inicio

SI




Validar documentos

NO


Cliente recibe la documentación y se dirige al

supervisor de ventanilla

NO

Deposito a cuenta de ahorro > 2000 ó

cte. > 5000

SI



Selecciona F3 y el campo destinado para cheques y llena

datos

SI

Cheque > 30000

NO

Actualiza pantalla y acepta ruteo

Acepta transacción y entrega comprobante


Fin

Devuelve documentos a cliente y direcciona al supervisor de ventanilla

77

3.4.2.3. DEPÓSITO CHEQUE A CHEQUE (EFECTIVIZACIÓN)

Condición: El depósito compete con cheques únicamente de Banco Pichincha a una cuenta del

Banco Pichincha, el proceso se completa únicamente si la cuenta giradora del cheque tiene

dichos fondos caso contrario el cheque entra a canje automáticamente.

24° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE DEPÓSITOS CHEQUE A CHEQUE

DIAGRAMA DE FLUJO

MACROPROCESO: CAJAS

SUBPROCESO: Depósitos de Cheque a cheque (Efectivización en línea)



Inicio

SI

Entrega cheque endosado al cajero

Recibe cheque y verifica fondo, forma y endoso

Confirma beneficiario

NO

Devuelve cheque al cliente

Recibe el cheque para verificación

NO

Se revisa firma y condiciones de firma

SI Supervisor revisa la transacción


SI

Cheque > 5000

NO

Actualiza pantalla y acepta

ruteo

Acepta transacción y entrega comprobante Recibe comprobante de

depósito

Fin

Selecciona la opción SHIFT+F3 en Web Teller e ingresa datos solicitados

NO

1

1

78

3.4.3. PAGO DE CHEQUES

25° GRÁFICO DIAGRAMA DE FLUJO DE PAGO DE CHEQUE

DIAGRAMA DE FLUJO

MACROPROCESO: CAJAS

SUBPROCESO: Pago de Cheques



Inicio

SI

Entrega el cheque endosado, al cajero y CI


NO

Devuelve cheque y CI


NO

Cheque > $500



Se valida huella del cliente

Acepta transacción y entrega dinero y CI

Recibe el dinero y CI

Fin

NO

Ingresa opción F2 en Web Teller y llena datos solicitados

Se ingresa CI de “Pago a terceros”

1

NO

Cheque > $5000

SI

Acepta ruteo del supervisor

1

2

2

79

3.4.4. CERTIFICACIÓN DE CHEQUES

Las condiciones para un cheque certificado debe cumplir previo al proceso son: no pos fechado,

totalmente vacío en la parte de atrás y adicional el servicio tiene un costo de $2,00.

26° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE CERTIFICACIÓN DE CHEQUES

DIAGRAMA DE FLUJO

MACROPROCESO: CAJAS

SUBPROCESO: Certificación de Cheques



Inicio

SI

Entrega Cheque y $2,00 Cumple condiciones

NO

Devuelve cheque y $2,00

Recibe el cheque y $2,00

NO

Verifica firmas



Imprime cheque y coloca firma

Recibe cheque y recibo

Fin

NO


Devuelve el cheque y $2,00 y solicita el cambio de cheque

NO

Cheque > $5000

SI


1

1

Verifica fondo y forma

Entrega cheque y recibo

80

3.4.5. RETIROS EN CUENTAS DE AHORROS

27° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE RETIRO EN CUENTAS DE AHORROS

DIAGRAMA DE FLUJO

MACROPROCESO: CAJAS

SUBPROCESO: Retiros en Cuenta de Ahorros



Inicio

SI Cliente llena papeleta de retiro y entrega documentos al cajero

Cajero valida CI y papeleta

NO

Devuelve documentos al cliente

Recibe documentos y papeleta para verificación

NO

Retiro >$500

SI



Imprime transacción y documentos

Recibe Documentos y dinero

Fin

NO


Validación de huella

NO

Retiro > 5000

SI


1

Entrega el dinero y documentos

1

81

3.4.6. PAGO DE TARJETAS DE CRÉDITO DINERS, VISA, MASTERCARD BANCO

PICHINCHA Y BGR

28° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE PAGO DE TARJETAS DE CRÉDITO


SUBPROCESO: Pagos de Servicios Tarjetas de Crédito

CLIENTE CAJERO


Inicio

Entrega la papeleta de depósito, efectivo o cheque para el pago

Cliente recibe la documentación y valida la transacción a efectuar

Recibe papeleta, efectivo o cheque

Devuelve papeleta, efectivo o cheque para que cliente valide

Selecciona la opción F5 y se selecciona la tarjeta a cancelar (Diners, Mastercard o Visa) y procesa en efectivo o cheque

Valida documento y que efectivo o cheque estén correctos y completos

SI

Entrega al cliente el comprobante de pago

Recibe comprobante de pago por parte del Cajero

Fin

82

3.4.7. CUENTAS SECTOR PÚBLICO

29° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE CUENTAS DEL SECTOR PÚBLICO

DIAGRAMA DE FLUJO

MACROPROCESO: CAJAS

SUBPROCESO: Cuentas Sector Público

CLIENTE CAJERO


Inicio

Entrega papeleta de depósito del sector público y efectivo o cheque.

Cliente recibe la documentación y corrige la transacción a efectuar

Recibe papeleta del sector público y efectivo o cheque

Devuelve papeleta y efectivo o cheque al cliente para que valide

Selecciona la opción Depósito del Sector Público o presiona Control + U, y procesa la transacción en efectivo o cheque, previa validación de la SUBLINEA

Valida el documento y que el efectivo o cheque estén completos o correctos

SI


Recibe comprobante del depósito por parte del Cajero

Fin

83

3.4.8. MATRICULACIÓN DE VEHÍCULOS Y TRANSFERENCIA

30° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE MATRICULACIÓN VEHICULAR

DIAGRAMA DE FLUJO

MACROPROCESO: CAJAS

SUBPROCESO: Matriculación de vehículos

CLIENTE CAJERO


Inicio

Entrega matricula original o copia legible de la matricula

Cliente recibe la documentación y procede a proporcionar la matricula legible

Recibe documentación requerida para el proceso

Devuelve el documento al cliente

Valida que el documento recibido este legible

SI

Recibe efectivo /tarjeta de crédito y procede con el cobro, posteriormente entrega comprobantes al cliente

Cliente recibe comprobantes de pago

Fin

Digita CONTROL + Z, procede a escribir la palabra matrícula para consultar el valor a cancelar

Informa el valor a pagar por el concepto de matrícula vehicular más la comisión

Entrega efectivo / tarjeta de crédito para realizar el pago correspondiente

84

31° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE TRANSFERENCIA DE DOMINIO

DIAGRAMA DE FLUJO

MACROPROCESO: CAJAS

SUBPROCESO: Transferencia de dominio

CLIENTE CAJERO


Inicio

Entrega matricula original o copia legible de la matrícula y carta de compra y venta

Cliente recibe la documentación y procede a proporcionar la información legible y completa




SI

Recibe efectivo y procede con el cobro, posteriormente entrega comprobantes al cliente


Fin

Digita CONTROL + Z, procede a escribir la palabra TRASPASO DE DOMINIO para consultar el valor

Informa el valor a pagar por el concepto de traspaso de dominio más la comisión

Entrega efectivo para realizar el pago correspondiente

85

3.4.9. IMPUESTOS FISCALES

32° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE IMPUESTOS FISCALES

DIAGRAMA DE FLUJO

MACROPROCESO: CAJAS

SUBPROCESO: Impuestos Fiscales

CLIENTE CAJERO


Inicio

Entrega efectivo, formulario, Ruc, Cédula de Identidad o Certificado del SRI


Recibe efectivo, y la documentación necesaria para el pago dentro del horario establecido

Devuelve documentos y efectivo para que verifique

Valida que los documentos estén correctos y que el efectivo este completo

SI

Entrega al cliente los comprobantes de pago del impuesto fiscal.

Recibe comprobantes del pago efectuado

Fin

Selecciona la opción F5 y subopción IMPUESTOS y procesa la transacción

86

3.4.10. MONEY GRAM

33° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE MONEY GRAM

DIAGRAMA DE FLUJO

MACROPROCESO: CAJAS

SUBPROCESO: Money Gram

CLIENTE CAJERO SUP. OPERATIVO


Inicio

Entrega formulario Money Gram y CI

Recibe la CI y el formulario

Valida la CI y el formulario

SI

Recibe comprobante de depósito por parte del Cajero

Fin

Ingresa en el comando CONTROL + Y

Se ingresa todos los datos requeridos, si el monto supera los $2000,00 el cajero debe pedir autorización

NO

Devuelve CI y formulario al cliente para que valide

Recibe CI y formulario para que verifique

Realiza la validación y autoriza el pago

Aprueba la transacción y entregará la copia del comprobante y el efectivo al cliente

87

3.4.11. PAGOS PROVEEDORES CASH MANAGEMENT

34° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE PAGOS PROVEEDORES CASH

MANAGEMENT


SUBPROCESO: Pago a Proveedores Cash Management

CLIENTE CAJERO


Inicio

Entrega de cédula de identidad

Cliente recibe documentación y procederá con el cambio de la misma si fuese necesario

Recibe cédula de identidad

Devuelve la cédula de identidad

Valida que el documento de identidad no este adulterado

SI

Recibe efectivo/cheque de gerencia y cédula de identidad

Fin

Presiona CONTROL+M y procederá a ingresar los datos requeridos y escoger la forma de pago

Registra su firma y devuelve comprobante al cajero

Valida la firma y de acuerdo a la forma de pago entregará efectivo/cheque de gerencia

Entrega al cliente el comprobante de pago para que registre su firma

88

3.4.12. RECAUDACIONES CASH MANAGEMENT

35° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE RECAUDACIONES CASH

MANAGEMENT


SUBPROCESO: Recaudaciones Cash Management

CLIENTE CAJERO


Inicio

Entrega de papeleta de recaudación y efectivo o cheque


Recibe papeleta y efectivo o cheque

Devuelve papeleta, efectivo o cheque al cliente para que valide

Valida documento y que el efectivo o cheque estén completos

SI


Fin

Digita CONTROL +Z y escribe el nombre de la empresa e ingresa los datos requeridos y procesa la transacción


89

CAPÍTULO IV

MARCO METODOLÓGICO


CAPÍTULO IV TEMAS Y SUBTEMAS A DESARROLLAR

Métodos de Investigación - Método Inductivo – Deductivo - Método Histórico - Lógico

Técnicas de Investigación - Población de la Investigación - Muestra - Tabulación - Procesar Datos - Tratamiento Estadístico - Análisis de Resultados - Interpretación de Resultados

Levantamiento de la Información Estudio Externo Estudio Interno

- Cálculo de la muestra - Diseño de la encuesta - Resultados de la encuesta - Análisis de la encuesta - Objetivo de la entrevista - Formato del cuestionario de la entrevista - Resultados de la entrevista

4.1. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN

Para poder realizar el levantamiento de la información propuesto con el fin de identificar los

procesos que serán objeto de la mejora, se necesita de la investigación y sus técnicas para lograr

su fin, de manera que en base al uso de sus métodos se pueda establecer de qué manera ha de

tratarse la información levantada y cuáles criterios de la investigación habrá de aplicarse.

90

4.1.1. MÉTODO INDUCTIVO – DEDUCTIVO

4.1.1.1. MÉTODO INDUCTIVO

De este método se dice: “Es un método inductivo porque parte de un razonamiento lógico de

hechos particulares aceptados como válidos, para llegar a conclusiones, cuya aplicación sea de

carácter general.” (Bernal, 2010, pág. 56)

Entonces este método permite tener conclusiones particulares que permitan el establecer

soluciones a hechos generales en la investigación, es decir que partiendo de procesos básicos de

la parte operativa se logre la mejora de los procesos que beneficien a la institución bancaria

forma global en base a la percepción de los clientes.

4.1.1.2. MÉTODO DEDUCTIVO

Bernal (2010) lo describe como: “Es un método deductivo porque permite generar soluciones, de

esta manera llegar a satisfacer las necesidades del mercado” (pág. 56)

Entonces mediante este método se obtendrá, analizará e interpretará la información de los datos

generales de la investigación para llegar a conclusiones particulares, tales como la satisfacción

de sus clientes en que se centre en cada uno de los procesos realizados en ventanilla por ellos.

4.1.2. MÉTODO HISTÓRICO- LÓGICO

4.1.2.1. MÉTODO HISTÓRICO

Según Bernal (2010), dice que el estudio del método histórico del objeto de la investigación

permitirá la comprensión de su lógica y su desarrollo; dentro de la entidad bancaria conocer los

91

cambios que han sufrido los procesos dentro del Front Operativo debido a su largo historial de

funcionamiento permitirá conocer su reconocimiento en la actualidad, aunque este

reconocimiento difiera con la percepción de gran parte de su clientela.

4.1.2.2. MÉTODO LÓGICO

Bernal (2010), define a este método como:

“El método lógico se basan en el estudio histórico, poniendo de manifiesto la lógica interna de

desarrollo de la teoría y hallando el conocimiento más profundo de esta, expresando, en forma

teórica, la esencia del objeto de investigación, la necesidad y regularidad”. (pág. 55)

De manera que permitirá tener un conocimiento más profundo sobre el desarrollo en el área del

Front operativo y sus procesos a base de la satisfacción de los clientes de la Agencia Portugal en

Banco Pichincha.

4.2. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN

Es necesario para poder conocer la problemática existente dentro de los procesos que realiza la

institución objeto de este estudio, el uso de técnicas de investigación, que permitan obtener

resultados a esta propuesta mediante su aplicación.

Las técnicas a utilizarse son:

Encuesta: Técnica establecida para la obtención de información de las personas en base al

uso de un cuestionario, en donde el investigador deberá juzgar la información obtenida de

los encuestados, para tal motivo las preguntas de la encuesta deberá ser de sentido

cerrado para evitar la desviación de la información que se requiere indagar. Misma que se

92

vendrá a efectuar dentro de la Ag. Portugal del banco, en donde me encuentro

actualmente laborando.

Entrevista: Esta técnica de obtención de información permite tener un trato más directo

con las personas de manera que se puede profundizar en temas de interés, la entrevista

utiliza como herramienta un cuestionario de forma flexible pues a medida en que surge el

conversatorio surgen las interrogantes que se enfoquen en el estudio. La entrevista se

desarrollará a las áreas de supervisión de la Agencia, dos supervisores, el jefe zonal y la

gerente de la Agencia.

Observación Directa: Mediante esta técnica la información que obtiene el investigador es

en base a la recopilación que realiza al observar el hecho o fenómeno que está sucediendo

frente a él, enfocándose en el tema, para su posterior análisis. Dentro del cual, debido a

mí desempeño dentro de la entidad se realizará la observación durante las horas

laborables constatando las insatisfacciones de la clientela y su causa.

Consulta a Expertos: De esta técnica se obtiene la información de personas con

conocimientos en el tema de investigación, estas personas formarán parte de una guía de

enfoque principal para el desarrollo de la investigación, por tanto se realizará con la

ayuda del Jefe Zonal y aquellas personas con conocimiento científico sobre el

mejoramiento de procesos.

4.2.1. POBLACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

En la investigación, a los individuos u objetos que ameritan ser investigados se los denomina

como población, es decir, dentro de la investigación la población de estudio se enfocará a la

93

clientela del Banco Pichincha de la Ag. Portugal y de los colaboradores del área operativa de la

misma.

4.2.2. MUESTRA

La muestra es un subconjunto de n elementos que son tomados de la población de investigación,

misma que se representa a través de la fórmula:

Para este enfoque se ha determinado obtener la población promedio de los clientes de la Agencia

en ventanillas, en base a la transaccionalidad ponderada promedio establecida por indicadores

propios del Banco Pichincha en general, y de esa información poder establecer la fórmula para

obtener el tamaño de la muestra sobre la cual se aplicará las encuestas.

4.2.3. TABULACIÓN

La tabulación consiste en ordenar los datos en forma de tablas para su posterior análisis e

interpretación, en esta investigación una vez efectuadas las encuestas se procederá a la tabulación

de las preguntas de la encuesta a fin de obtener información de manera ordenada y poder realizar

su procesamiento.

4.2.4. PROCESAR DATOS

Incurre en ingresar la información adquirida y ordenada de las encuestas en un programa de

cómputo para obtener resultados, dentro de la investigación con la información ordenada, el uso

94

de las herramientas de Excel, facilitará el procesamiento de la información con el fin de obtener

resultados que aporten a conocer la problemática actual que presenta la inconformidad de los

procesos operativos realizados en el banco, mediante la apreciación de los clientes.

4.2.5. TRATAMIENTO ESTADÍSTICO

Incurre en la selección de herramientas estadísticas que de acuerdo al tipo de investigación deben

ser seleccionadas, para el mejoramiento de procesos, motivo de esta investigación , una de las

herramientas seleccionadas son Gráficas de Control que permitirá obtener diagramas de control

para medir los procesos, dentro de la investigación obtenida por la observación de campo, pero

también la distribución de frecuencias y representaciones gráficas a través del uso de gráficas de

barras o pasteles, que se desprende de la información adquirida a través de las encuestas, puesto

que con ellas se podrá analizar los datos en base a la tendencia de la muestra de la población de

investigación.

4.2.6. ANÁLISIS DE RESULTADOS

Una vez que se establezca los resultados de los datos procesados, será importante tomar

soluciones en cuanto al problema de investigación se refiere, objetivos e hipótesis para confirmar

que en base a las inconformidades expresadas en la tabulación de datos se pueda determinar

cuáles son los procesos operativos que se deben mejorar a pro de su cliente (externo e interno) de

la institución.

95

4.2.7. INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

Esta interpretación nacerá de los resultados obtenidos a través de las gráficas de pasteles de la

información de la encuesta y entrevista mostrando resultados estadísticos que serán expresados

en porcentajes de acuerdo con las frecuencias establecidas a medirse en la encuesta y entrevista.

4.3. LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIÓN

Con el fin de proponer soluciones a los procesos del Front operativo de la Agencia Portugal del

Banco Pichincha, se necesita conocer la percepción de los clientes tanto externo e interno de la

institución, por esa razón, y en base al uso de las herramientas investigativas indagar en la

información requerida para el mejoramiento en esta investigación propuesto.

4.3.1. ESTUDIO EXTERNO

4.3.1.1. CÁLCULO DE LA MUESTRA

Según el concepto de la muestra expuesto en temas anteriores, y donde la población definida

dentro del estudio externo de este proyecto de titulación, son los clientes del Banco Pichincha en

la Agencia Portugal; hay que definir una muestra para la aplicación de las encuestas a los

mismos.

Dentro de la población de los clientes para esta Agencia del banco cabe destacar que apenas el

25% de los clientes atendidos en la Agencia son titulares de cuentas y transaccionan

directamente a sus cuentas sea con depósitos o retiros de las mismas; sin embargo, el 75% de la

población se representa en el sector empresarial, donde las personas que realizan las

96

transacciones son mensajeros y realizan más de una transacción en ventanilla, como puede ser:

pago a sus proveedores, pago de sueldos, pago de impuestos, entre otros.

El banco establece su clientela en base a un promedio ponderado de las transacciones realizadas

por ventanillas mismas que se presentan en el cuadro siguiente:

97

7° CUADRO – PRODUCTIVIDAD ANUAL DEL FRONT OPERATIVO

PRODUCTIVIDAD ANUAL DEL PERSONAL DEL FRONT OPERATIVO

AÑO 2013

PRODUCTIVIDAD MENSUAL(%)* / CARGO OPERATIVO

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEPT OCT NOV DIC TOTAL

PROMEDIO

CAJERO 1 135,12 109,24 117,54 114,41 109,55 110,99 110,63 110,16 114,12 101,93 101,77 117,66 112,76

CAJERO 2 100,92 94,85 92,81 95,50 97,16 84,94 90,05 91,40 88,84 84,47 85,57 91,36 91,49

CAJERO 3 85,52 81,15 85,14 82,72 89,59 84,09 84,65 81,02 86,31 78,19 79,98 81,62 83,33

CAJERO 4 90,64 89,42 87,49 88,17 95,36 96,15 83,59 94,19 89,41 86,44 82,67 93,06 89,72

CAJERO 5 96,70 94,85 92,77 92,69 91,69 93,38 97,43 95,64 98,09 89,92 88,12 97,65 94,08

CAJERO 6 105,38 120,63 107,49 97,87 94,71 97,94 96,64 95,52 97,64 94,20 92,76 111,00 100,98

CAJERO 7 89,95 93,78 93,61 94,71 97,63 97,65 92,99 97,23 94,22 87,18 83,59 103,87 93,87

CAJERO 8 82,46 88,95 86,32 85,26 89,71 80,67 79,42 79,37 74,49 86,20 86,18 100,65 84,97

CAJERO 9 92,59 101,12 95,91 96,29 92,21 92,08 93,27 91,24 88,63 89,19 83,59 86,49 91,88

CAJERO 10 96,51 113,83 94,19 101,13 104,17 95,91 99,76 103,07 106,12 104,96 104,72 100,73 102,09

PRODUCTIVIDAD DE LA AGENCIA PORTUGAL 94,52


FUENTE: Intranet de Banco Pichincha

* Porcentaje de productividad en base a transacciones ponderadas, en donde el 100% representa a 825 transacciones diarias promedio

ponderadas.

** Información proporcionada por Banco Pichincha dentro del año 2013.

98

De esta información promedio sobre la productividad porcentaje obtenida de la Agencia Portugal, se determinará el número de

transacciones ponderadas se realizan diariamente en forma promedio, como lo muestra el siguiente cuadro:

8° CUADRO – TRANSACCIONES PONDERADAS DIARIAS

PRODUCTIVIDAD – TRANSACCIONES PONDERADAS DIARIAS

AÑO 2013

PRODUCTIVIDAD MENSUAL PROM (%)* / CARGO OPERATIVO

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEPT OCT NOV DIC TOTAL

PROMEDIO

CAJERO 1 1114,74 901,23 969,71 943,88 903,79 915,67 912,70 908,82 941,49 840,92 839,60 970,70 930,27

CAJERO 2 832,59 782,51 765,68 787,88 801,57 700,76 742,91 754,05 732,93 696,88 705,95 753,72 754,79

CAJERO 3 705,54 669,49 702,41 682,44 739,12 693,74 698,36 668,42 712,06 645,07 659,84 673,37 687,49

CAJERO 4 747,78 737,72 721,79 727,40 786,72 793,24 689,62 777,07 737,63 713,13 682,03 767,75 740,16

CAJERO 5 797,78 782,51 765,35 92,69 756,44 770,39 803,80 789,03 809,24 741,84 726,99 805,61 720,14

CAJERO 6 869,39 995,20 886,79 807,43 781,36 808,01 797,28 788,04 805,53 777,15 765,27 915,75 833,10

CAJERO 7 742,09 773,69 772,28 781,36 805,45 805,61 767,17 802,15 777,32 719,24 689,62 856,93 774,41

CAJERO 8 680,30 733,84 712,14 703,40 740,11 665,53 655,22 654,80 614,54 711,15 710,99 830,36 701,03

CAJERO 9 763,87 834,24 791,26 794,39 760,73 759,66 769,48 752,73 731,20 735,82 689,62 713,54 758,04

CAJERO 10 796,21 939,10 777,07 834,32 859,40 791,26 823,02 850,33 875,49 865,92 863,94 831,02 842,26

TOTAL PROMEDIO DIARIAS DE TRANSACCIONES PONDERADAS

774,17


99

9° CUADRO – TRANSACCIONES REALES DIARIAS

PRODUCTIVIDAD- TRANSACCIONES REALES DIARIAS AÑO 2013


La información aquí obtenida detalla que se realizan 310 transacciones promedio reales para la Agencia Portugal, tomando en

consideración su productividad en porcentaje mensual de cada uno de los cajeros dentro de la Agencia. Es decir que por los 10 cajeros

que la Agencia cuenta, daría una transaccionalidad real a 3100 transacciones. Siendo así este resultado obtenido la representación

estadística promedio de clientes atendidos en general en el Front operativo de la Agencia Portugal. Para obtener la población para el

estudio habrá que multiplicarse el resultado de los 3100 clientes-transacciones promedio de la Agencia diarios por los días laborables

para el año 2013.

100

Mismos que para el año 2013 fueron representados por:

10° CUADRO – DÍAS LABORABLES AÑO 2013

MESES DÍAS

LABORABLES

Enero 22

Febrero 20

Marzo 19

Abril 21

Mayo 22

Junio 20

Julio 23

Agosto 21

Septiembre 21

Octubre 22

Noviembre 21

Diciembre 20

TOTAL 250 ELABORADO POR: Lorena Ayala C

Siendo así, en promedio se atiende en la Agencia 3100 clientes diarios en ventanillas,

multiplicado por 250 días laborables, se tiene como resultado 775.000 clientes-transacciones

para el año 2013.

Considerando las fórmulas de aplicación para la muestra, que dependen de la población a la cual

se aplique en el estudio, para este caso la población al superar los 100.000 individuos se deberá

aplicar la fórmula para población infinita, misma que es:

Donde,

n= número de elementos de la muestra

Z= Valor crítico correspondiente al nivel de confianza elegido por el investigador

p/q= Probabilidades con las que se presenta un fenómeno; q=1-p

e= Margen de error permitido (determinado por el responsable del estudio).

101

Para esta investigación la muestra propuesta sería:

Donde,

Z= se define el 95% de grado de confianza

p= 0,4 y q=0,6

e= 9% de grado de error

n= 113,82 ≈ 114 clientes – transacciones

Entonces, dentro de la aplicación de las encuestas diseñadas para esta investigación se las

realizará a un total de 120 personas con el fin de redondear la cifra total de encuestados como

clientes del Banco Pichincha de la Agencia Portugal.

4.3.1.2. DISEÑO DE LA ENCUESTA

102

11° CUADRO – DISEÑO DE LA ENCUESTA

Universidad Tecnológica Equinoccial Facultad de Ciencias Económicas

Carrera de Ingeniería de Empresas y Negocios

CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN DE CLIENTES DE BANCO PICHINCHA DE LA AGENCIA PORTUGAL. Esta encuesta es de tipo informativa, por lo cual se requiere conocer su opinión sobre las actividades que el Banco Pichincha realiza en ventanillas. SE PIDE LLENAR TODAS Y CADA UNA DE LAS PREGUNTAS DE ESTA ENCUESTA El objetivo y uso de esta información es únicamente académico; donde se manejará total confidencialidad.

¡MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN! 1.- ¿Es usted cliente de Banco Pichincha? ( ) Sí (posee cuentas o tarjeta de crédito) ( ) No 2.- ¿Cuántas transacciones realiza usted en ventanillas mensualmente? 1 Transacción ( ) De 2 a 5 Transacciones ( ) De 6 a 10 Transacciones ( ) Más de 10 Transacciones ( ) 3.- ¿Cuánto tiempo supone usted le toma a usted hacer fila antes de llegar a ventanilla? Entre 0 a 5 min ( ) Entre 5 a 10 min ( ) Entre 10 a 15 min ( ) Mayor a 15 min ( ) 4.- Cuando usted es atendido, ¿cuánto tarda en realizar todas sus transacciones? (incluyendo tiempo en autorizaciones) De 0 a 3 min ( ) De 3 a 10 min ( ) De 10 a 15 min ( ) Mayor a 15 min ( ) 5.- ¿Cómo calificaría la calidad del servicio que en ventanillas se ofrece? (considerándose factores como: saludo, confirmación de transacción, despedida) Excelente ( ) Buena ( ) Regular ( )

Mala ( ) Explique su respuesta…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………...………………………………………………………………………………………………….......... 6.- ¿Cuando usted está en ventanilla que tipo de conflicto suele presentarse? Control de CI o documentación ( ) Validación de huella ( ) Disponibilidad del sistema ( ) Atención al cliente ( ) Otro ( ) Indique cual…………………………………………………………. 7.- ¿Cree usted qué los procesos que se realizan en ventanillas en comparación con otros bancos son? Excelente ( ) Buena ( ) Regular ( ) Mala ( )

103


4.3.1.3. RESULTADOS DE LA ENCUESTA

En la siguiente tabla se identificarán las respuestas de los 120 clientes encuestados con “X”;

caber recalcar que en la primera pregunta al indagar al encuestado si éste es cliente de Banco

Pichincha no descarta en el resto de las preguntas su respuesta, dado que los clientes

transaccionales del banco no siempre son propietarios de algún producto bancario de la entidad

financiera a la que se refiera, como en este caso lo sería Banco Pichincha.

104

12° CUADRO – TABULACIÓN DE LA ENCUESTA

1 2 3 4 5 6 7

ENCUESTADOS A B A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D E A B C D

Cliente 1 X X X X X X X


Cliente 3 X X X X X TIEMPO DE ESPERA X















105













Cliente 30 X X X X X NINGUNO X









106






















107









Cliente 68 X X X X X TIEMPO DE ESPERA Y AUTORIZACIONES X













108






















109




















TOTALES

7

4

4

6

2

3

3

8

4

5

1

4 3

2

5

4

2

5

0

2

6

4

7

2

3

2

4

1

9

6

1

3

3 7

1

6

1

1

3

5

2

3 35

2

2

6

0

3

1 7 ELABORADO POR: Lorena Ayala C.

110

4.3.1.4. CUANTIFICACIÓN DE LA ENCUESTA

13° CUADRO – CUANTIFICACIÓN DE LA ENCUESTA

PREGUNTA RESPUESTA TOTAL VALOR

EN %

LETRA

1.- ¿Es usted cliente de Banco Pichincha?

A

Sí (posee cuentas o tarjeta de

crédito)

74 62

B No 46 38

2.- ¿Cuántas transacciones realiza usted en ventanillas mensualmente?

A 1 Transacción 23 19

B De 2 a 5 Transacciones 38 32

C De 6 a 10 Transacciones 45 37

D De 6 a 10 Transacciones 15 12

3.- ¿Cuánto tiempo supone usted le toma a usted hacer fila antes de llegar a ventanilla?

A Entre 0 a 5 min 3 2

B Entre 5 a 10 min 25 21

C Entre 10 a 15 min 42 35

D Mayor a 15 min 50 42

4.- Cuando usted es atendido, ¿cuánto tarda en realizar todas sus transacciones? (incluyendo tiempo en autorizaciones)

A De 0 a 3 min 26 22

B De 3 a 10 min 47 39

C De 10 a 15 min 23 19

D Mayor a 15 min 24 20

5.- ¿Cómo calificaría la calidad del servicio que en ventanillas se ofrece? (considerándose factores como: saludo, confirmación de transacción, despedida)

A Excelente 19 16

B Buena 61 51

C Regular 33 27

D Mala 7 6

111

6.- ¿Cuando usted está en ventanilla que tipo de conflicto suele presentarse?

A Control de CI o documentación 16 14

B Validación de huella 11 9

C Disponibilidad del sistema 35 29

D Atención al cliente 23 19

E Otro 35 29

7.- ¿Cree usted qué los procesos que se realizan en ventanillas en comparación con otros bancos son?

A Excelente 22 18

B Buena 60 50

C Regular 31 26

D Malo 7 4


4.3.1.4. ANÁLISIS DE RESULTADOS

36° GRÁFICO – RESULTADOS DE LA PREGUNTA # 1


1= SI

2=NO

62%

38%

1.-¿ES USTED CLIENTE DE BANCO PICHINCHA?

1

2

112

El 62% de las personas entrevistadas son clientes del Banco Pichincha, sea bien manteniendo

una cuenta bancaria o al poseer tarjetas de crédito de emisión del banco, el 38% que no posee

cuentas, sin embargo, es considerada dentro de este estudio por el motivo que al no poseer

cuentas o tarjetas directamente igualmente son clientes transaccionales que en la mayoría de

casos dentro de esta encuesta hacen referencia al sector empresarial del banco; donde son sus

mensajeros quienes se encargan de realizar depósitos en cheque, efectivo o pagos de impuestos,

entre otros. Es por eso que la validación de los datos de esta pregunta no discrepa de los datos

negativos de la misma, sino que enriquece el conocimiento al definir el sector que efectúa las

transacciones.

37° GRÁFICO – RESULTADOS DE LA PREGUNTA # 2


1= 1 Transacción

2= De 2 a 5 transacciones

3= De 6 a 10 transacciones

19%

32% 37%

12%

2.-¿CUÁNTAS TRANSACCIONES REALIZA USTED EN VENTANILLAS

MENSUALMENTE?

1

2

3

4

113

4= Más de 10 transacciones

La mayoría de los clientes del banco realizan entre 2 a 5 y de 6 a 10 transacciones por cada

cliente, lo cual hace creer a la institución que la mayor parte de las transacciones que se realizan

en la Agencia no son personales sino comerciales, en donde las transacciones de tipo personal se

utilizan con beneficios empresariales es así que aumenta el tiempo de espera en fila, aun

sabiendo que existen canales alternos para este tipo de gestión. Es un punto sobre el cual se debe

trabajar para poder mejorar el servicio del banco y canalizar el flujo transaccional a los diferentes

canales de servicio que oferta el banco de manera que se pueda mermar el flujo transaccional que

es uno de los principales problemas que preocupan al banco.

38° GRÁFICO - RESULTADOS DE LA PREGUNTA # 3


1= Entre 0 a 5 min

2= Entre 5 a 10 min

3= Entre 10 a 15 min

4= Mayor a 15 min

2%

21%

35%

42%

3.-¿CUÁNTO TIEMPO SUPONE USTED LE TOMA HACER FILA ANTES DE

LLEGAR A VENTANILLA?

1

2

3

4

114

Uno de los mayores problemas actuales que maneja el Banco Pichincha en la Ag. Portugal, son

los tiempos que las personas tardan en llegar solo a la ventanilla en busca de un servicio, las filas

son demasiado largas, trayendo inconvenientes y clientes molestos con frecuencia, dentro de la

investigación realizada se refleja la inconformidad de las personas puesto que el 42% de las

personas encuestadas afirman realizar tiempos en filas mayores a los quince minutos, este es uno

de los principales puntos a solucionar dentro de la propuesta de investigación, para poder dar una

calidad de servicio el banco debe minorar sus tiempos buscando la proporción ideal entre sus

servicios y su clientela.


ELABORADO POR: Lorena Ayala C

1= De 0 a 3 min

2= De 3 a 10 min

3= De 10 a 15 min

4= Mayor a 15 min

El punto favorable para la Agencia es que al presentarse el momento de la atención en

ventanillas la mayor parte de encuestados afirman ser atendidos en un tiempo de 3 a 10 minutos

22%

39%

19%

20%

4.- CUANDO USTED ES ATENDIDO, ¿CUÁNTO TARDA EN REALIZAR TODAS SUS

TRANSACCIONES? (INCLUYENDO TIEMPO DE AUTORIZACIONES)

1

2

3

4

115

lo cual aunque no es lo más óptimo tampoco es negativo para la Agencia, el segundo peso de

atención afirma no tardar más allá de los 3 minutos, las dos siguientes opciones presenta un

inconveniente puesto que aunque no son los de mayor peso, la representación porcentual entre

las variables no marca mayor diferenciación y las personas que son atendidas en tiempos más

altos que el normal se debe enmarcado en autorizaciones por monto, validación de identidad o

por fallas e inconformidades del sistema que en cuyos casos serán uno de los puntos de mejora

para poder establecer un servicio estándar donde la variable de tiempo no exceda la promedio de

máximo diez minutos para realizar las transacciones incluso si estas vienen acompañadas de

autorizaciones y validaciones de identidad por el supervisor.



Banco Pichincha dentro de sus funciones tiene un protocolo de servicio estandarizado con el fin

de que exista una calidad en el servicio, del cual la entidad financiera se encuentra orgullosa,

pero que según las áreas de servicio harían percibir al cliente como un plus del servicio y un

beneficio notorio y diferenciador ante el cliente, al realizar la encuesta reporta que el 51% de

16%

51%

27%

6%

5.- ¿CÓMO CALIFICARÍA LA CALIDAD DEL SERVICIO QUE EN VENTANILLAS SE OFRECE?

(CONSIDERÁNDOSE FACTORES COMO: SALUDO, CONFIRMACIÓN DE TRANSACCIÓN, DESPEDIDA)

1

2

3

4

116

clientes ven al servicio que se da en ventanillas como “Bueno”; siendo el mayor banco del

Ecuador la inquietud ante esta percepción de bueno y no como excelente está representada por

factores de inconformidad de los clientes ante el incumplimiento notorio de este protocolo. Las

calificaciones siguientes dan gran notoriedad al factor de que el banco no se ve calificado como

una mala entidad en referencia al servicio en ventanillas, lo cual es un punto positivo a favor de

la Agencia.



1= Control de CI o Documentación

2= Validación de Huella

3= Disponibilidad de Sistema

4= Atención al Cliente

5= Otro

14%

9%

29% 19%

29%

6.- ¿CUÁNDO USTED ESTÁ EN VENTANILLA QUE TIPO DE CONFLICTO

SUELE PRESENTARSE?

1

2

3

4

5

117

Uno de los mayores problemas que se encuentran en el Banco fue mayormente representado en

esta encuesta en dos opciones con el porcentaje mayoritario representado por el 29% en cada

una, la primera la disponibilidad del sistema causa problemática profunda en el malestar del

cliente referente al servicio en ventanillas, la segunda esta conceptualizada en otros donde ha

sido definida en factores tales como:

- Tiempo de espera

- Tiempo de espera y autorizaciones, o

- Ninguno

Estos conceptos se han determinado por características dadas regularmente en los protocolos

establecidos para el servicio de ventanillas del Front operativo, cuya regularidad es alta y será

otro de los puntos a tratar dentro del mejoramiento propuesto en esta investigación. Recordando

los procesos del banco habrá que realizar un estudio riguroso para la complejidad que presenta

reducir tiempo en las autorizaciones frente a la capacidad de riesgo existente a la disminución de

tiempo en este factor.

118



1= Excelente

2= Bueno

3= Regular

4= Malo

Finalmente, un factor de distinción ante otras entidades del sector financiero será el reconocer la

perspectiva del cliente frente a otros bancos, frente a lo cual los clientes encuestados declararon

con un 50% afablemente a una entidad “Buena” frente a otros bancos y tal solo un 6% están

totalmente en desacuerdo con que el Banco Pichincha Ag. Portugal sea una buena entidad en

comparación con otras del mercado financiero. Este resultado aunque favorable no es

18%

50%

26%

6%

7.- ¿CREE USTED QUÉ LOS PROCESOS QUE SE REALIZAN EN VENTANILLAS EN

COMPARACIÓN DE OTROS BANCOS SON?

1

2

3

4

119

satisfactorio porque el índice de clientes que lo ve como “Excelente” que es uno de los pilares a

los cuales apunta la entidad, son bajos. Tan solo un 18% de los encuestados están totalmente

satisfechos con el rendimiento del Front Operativo en comparación con otros bancos. La

principal molestia de los clientes al contestar esta pregunta es la cantidad de gente que existe en

las filas bancarias de esta Agencia y el tiempo que tardan principalmente para llegar a ser

atendidos.

De tal manera que se podría representar los resultados obtenidos de la encuesta en el siguiente

gráfico:

43° GRÁFICO – RESUMEN DE LA ENCUESTA RESULTADOS PORCENTUALES

4.3.2. ESTUDIO INTERNO

El interés principal de esta investigación es identificar las principales fallas o problemas dentro

de los procesos del Banco Pichincha Ag. Portugal, es necesario también conocer la percepción de

sus colaboradores, de manera que mediante esta herramienta se logre definir claramente como

está actualmente la entidad y cuáles serían las áreas para una mejora.

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

PREG 1 PREG 2 PREG 3 PREG 4 PREG 5 PREG 6 PREG 7

RESUMEN RESULTADOS ENCUESTA

OPCIÓN 1

OPCIÓN 2

OPCIÓN 3

OPCIÓN 4

OPCIÓN 5

120

4.3.2.1. OBJETIVO DE LA ENTREVISTA

Identificar con ayuda del personal con mayor autoridad dentro del área de investigación las

falencias existentes de los procesos que se llevan a diario en el Front operativo de la Agencia

Portugal del Banco Pichincha. Por tal motivo las personas seleccionadas para realizar la

entrevista serán:

- Gerente de la Agencia Portugal

- Jefe Zonal del Front Operativo

- Supervisor de Servicios

- Supervisores de Cajas

4.3.2.2. FORMATO DEL CUESTIONARIO DE ENTREVISTA

14° CUADRO – DISEÑO DE LA ENTREVISTA

CUESTIONARIO DE LA ENTREVISTA

1.- De los problemas más frecuentes que se presentan en el Front Operativo de la Agencia Portugal, califique

usted su frecuencia determinando como 5 al más frecuente y 1 al menos frecuente.

Control de CI o documentación ( )

Validación de huella ( )

Disponibilidad del sistema ( )

Atención al cliente ( )

Tiempo de espera en fila ( )

¿Por qué cree que el problema seleccionado por usted es el más

frecuente?................................................................................................................... ................................................

............................................................................................................................. ......................................................

2.- De los indicadores que usted maneja para evaluar al personal del Front Operativo, ¿Cuál considera usted que

tienen mayor impacto para beneficio del cliente? Explique su respuesta (productividad, calidad servicio,

cantidad de reversos, cantidad de faltantes, monto de faltantes, otros)

……………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………....................……………………...............................

121


3.- ¿Existe algún tipo de control que se presente en las actividades diarias que realizan el personal del Front

Operativo? ¿Cuáles son estos?

(Entiéndase esta pregunta en 3 puntos clave: protocolo de servicio, proceso y sistema)

………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………....................……………………...............................

4.- Califique la productividad y la calidad del servicio que el personal del Front operativo de la agencia Portugal

desempeña (explique su respuesta)

Productividad Calidad del Servicio

Excelente ( ) Excelente ( )

Buena ( ) Buena ( )

Aceptable ( ) Aceptable ( )

Regular ( ) Regular ( )

Mala ( ) Mala ( )

5.- De acuerdo a los factores de la evaluación global de desempeño que propone el banco; dentro de los

siguientes rangos, califique la importancia que la alta dirección del banco da a los procesos que se realizan en

ventanillas de la Agencia Portugal. (Explique su respuesta)

Mayor al 100% ( )

Entre 90% al 100% ( )

Entre 80% al 90% ( )

Menor al 80% ( )

………………………………………………………………………………………………………………………

6.- ¿Qué tipo de innovación se ha desarrollado en los últimos años para mejorar el desempeño en el Front

operativo?

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………

122

4.3.2.3. RESULTADOS DE LA ENTREVISTA

Dentro de las opiniones de los entrevistados se presenta el siguiente resumen que engloba las

apreciaciones de los mismos.

PREGUNTA 1:

De los problemas más frecuentes que se presentan en el Front Operativo de la Ag. Portugal,

califique usted su frecuencia determinando como 5 al más frecuente y 1 al menos frecuente.

Control de CI o documentación ( )

Validación de huella ( )

Disponibilidad del sistema ( )

Atención al cliente ( )

Tiempo de espera en fila ( )

RESUMEN:

Los encuestados se definen entre tres puntos clave como los más frecuentes que son:

- La validación de huella, debido a la mala disposición de los cajeros en capturar bien el

registro dactilar de los clientes en la ventanilla.

- La disponibilidad del sistema, la falla del sistema a causa de la carga transaccional que

existe sobre todo en fechas tope como quincenas o fines de mes hace que se presente

planes de contingencia para evitar las aglomeraciones de gente y dar cabida a tiempos de

esperas aún mayores de lo esperado, sin embargo para la aplicación de dichos planes se

123

requiere la aprobación de la Jefatura Regional, lo cual incurre en tiempos estimados hasta

de 30 a 45 minutos, en que el cliente se encuentra aún en espera del servicio.

- Tiempo de espera en filas, este último factor en palabras de los entrevistados es un factor

que se encuentra en todas las Agencias de Banco Pichincha, por la cantidad de gente

captada dentro del servicio financiero que presta. Pero también refleja la falta de

información de los clientes los cuales se acercan con frecuencia al banco a realizar

transacciones que a su vez existen otros canales alternos que podrían utilizar, como la

Banca Móvil, Pichincha Celular, Banca Electrónica, Pichincha Mi Vecino, entre otros.

PREGUNTA 2:

De los indicadores que usted maneja para evaluar al personal del Front Operativo, ¿Cuál

considera usted que tienen mayor impacto para beneficio del cliente? Explique su respuesta

(productividad, calidad servicio, cantidad de reversos, cantidad de faltantes, monto de faltantes,

otros).

RESUMEN:

Claramente identificado por los encuestados todos afirman que la calidad del servicio, puesto que

si existe este factor de manera eficiente se logra dar un plus a los clientes que estos percibirán y

se reflejará a su vez en la confianza que depositan al banco y la fidelización que es el objetivo de

cualquier entidad.

PREGUNTA 3:

124

¿Existe algún tipo de control que se presente en las actividades diarias que realizan el personal

del Front Operativo? ¿Cuáles son estos? (Entiéndase esta pregunta en 3 puntos clave: protocolo

de servicio, proceso y sistema).

RESUMEN:

Las respuestas expuestas en esta pregunta tienen diversas opiniones puesto que no todos los

encuestados profundizaron en la pregunta, sin embargo el Jefe Zonal de la Agencia Portugal

proporcionó datos más certeros sobre el tipo de control que se realizan sobre las actividades de

las ventanillas del banco.

- Para el protocolo de servicio, se monitorea a través del cliente fantasma el cumplimiento

de los protocolos, con una calificación que pesa para toda la Agencia.

- Sobre el proceso, se encuentra el Monitor de Cajero que evalúa la productividad diaria de

los cajeros, así también como el Control Interno que monitorea los procesos que se llevan

a nivel de Agencia.

- Y en el sistema, Mesa Informática es a través de este que se monitorea la estabilidad del

sistema en las Agencias.

PREGUNTA 4:

Califique la productividad y la calidad del servicio que el personal del Front operativo de la

Agencia Portugal desempeña (explique su respuesta)

Productividad Calidad del Servicio

Excelente ( ) Excelente ( )

Buena ( ) Buena ( )

125

Aceptable ( ) Aceptable ( )

Regular ( ) Regular ( )

Mala ( ) Mala ( )

RESUMEN:

El margen de productividad percibido por los encuestados da como resultado 3 puntos en

“Buena” y dos en “Excelente”; y dentro de la calidad del servicio con 3 puntos para “Buena”,

uno para “Excelente” y uno para “Aceptable”. Dentro de estas variables los puntos a discusión es

la predisposición del personal de las ventanillas directamente puesto que si su punto fuerte como

institución es la productividad o rapidez con la que efectúan las transacciones, una de las

falencias es el Plus que el Banco propone brindar, por la poca motivación y compromiso que

ejerce el personal que no causa el desempeño esperado para un “Excelente”.

PREGUNTA 5:

De acuerdo a los factores de la evaluación global de desempeño que propone el banco; dentro de

los siguientes rangos, califique la importancia que la alta dirección del banco da a los procesos

que se realizan en ventanillas de la Agencia Portugal. (Explique su respuesta)

Mayor al 100% ( )

Entre 90% al 100% ( )

Entre 80% al 90% ( )

Menor al 80% ( )

RESUMEN:

126

Las personas entrevistadas que están más cercanas a el área de investigación entran en acuerdo

que la importancia dada de la alta dirección del banco brinda es apenas del 80% al 90%. Puesto

que no sienten que haya un verdadero interés en presentar mejoras que agiliten procesos y den

premura a la transaccionalidad de la Agencia.

La gerencia y la jefatura zonal a su vez consideran que la importancia va entre el 90 al 100% de

importancia, sin embargo para un banco cuyas mediciones para el personal, metas y entre otros

son mayores al 100% la importancia que presentan frente a esto son relativamente bajos.

PREGUNTA 6:

¿Qué tipo de innovación se ha desarrollado en los últimos años para mejorar el desempeño en el

Front operativo?

RESUMEN:

Las distintas opiniones vertidas en esta pregunta dan como conclusión que ha existido

capacitaciones para el personal de cajas, incremento de procesos; pero no todos se los puede

conceptualizar desde el ángulo de mejora puesto que algunos han entorpecido el desempeño

habitual de las actividades y procesos del Front operativo.

127

CAPÍTULO V

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS DEL FRONT

OPERATIVO DEL BANCO PICHINCHA – AGENCIA PORTUGAL

Para establecer el mejoramiento continuo, se realizarán los respectivos cambios citados en este

capítulo.


CAPÍTULO V TEMAS Y SUBTEMAS A DESARROLLAR

Establecimiento de problemas - Priorización de los problemas - Aplicación de Ishikawua - Cuadro de problemas

Aplicación de Gemba Kaizen - Identificación de las 3M’s del Gemba Kaizen en los procesos del Front Operativo del Banco Pichicha Agencia Portugal - Proceso Inicio del día - Proceso de Atención al Público

Propuesta de soluciones en base a la identificación de las 3M’s del Gemba Kaizen

- Proceso Inicio del día - Soluciones para las 3M’s del Gemba Kaizen para los procesos restantes

128

5.1. ESTABLECIMIENTO DE PROBLEMAS

Las siguientes particularidades se han definido en base a los datos levantados de la investigación,

así como también de las debilidades que el FODA de Banco Pichincha presenta, y del enunciado

y planteamiento del problema del presente estudio. Siendo así las principales falencias o

problemas que presenta el Banco:

- Tiempos en fila, este problema es representado como el mayor inconveniente

perceptible ante los ojos del cliente. La inconformidad es seriamente detectada por la

mayoría de usuarios de los servicios financieros de la institución, el declive fundamental

o pilar base a la pérdida de clientes anualmente está constituido en la cantidad de

clientes que a su vez genera, es decir que al no filtrar bien o canalizar adecuadamente al

condensado de la cartera de clientes que actualmente maneja causa cuellos de botella en

la atención y principalmente afecta directamente a la calidad del servicio, tanto ante la

vista del cliente como de su grupo de trabajo. La Agencia Portugal de Banco Pichincha,

está constituida por cliente mayormente del sector empresarial debido a la ubicación

geográfica que esta goza, pero por ser un sector en constante desarrollo arquitectónico

también maneja clientes del sector obrero, del sector doméstico e independientes. Todos

estos segmentos de manejo hacen que el banco encole sus problemas en la atención en

ventanillas, recordando que es el servicio dado por el Front operativo el que el cliente

llevará como percepción del banco en general ante sus conocidos, posibles referidos y

hasta la competencial.

- Los clientes del banco reconocen abiertamente que el problema matriz del banco en

general como su institución es la aglomeración de su cartera, la productividad de su

personal, en especial la de la Agencia motivo de investigación, es altamente destacable

129

y eso es también reconocido bancariamente, la gente que pertenece al Front operativo

maneja altos rangos de productividad que lógicamente ante los clientes es reconocido

por el termino rapidez , desde este punto de vista el problema no está técnicamente

planteado en un personal deficiente sino en la gestión realizada para la segmentación y

atención del conglomerado de la cartera actual del banco.

- Ligado a todos los procesos del banco se encuentra el protocolo de servicio,

estandarizado por el banco para proporcionar una atención de calidad en vigencia a la

aplicación constante del mismo, pero con un bajo control que permite desencaminarse

claramente del objetivo de la aplicación del protocolo.

- Este problema no solo involucra a la medición del protocolo como base, sino al

compromiso asumido por los colaboradores del Front operativo, que se desvían

totalmente del servicio de calidad hacia la productividad marcada del mismo, son

pilares que deberían trabajarse de la mano por el personal del área; pero que sin el

acuerdo interiorizado del personal del Front escasamente se podría efectuar. Además de

una falta completa de seguimientos a las retroalimentaciones de errores realizadas por

los supervisores del área del Front que eliminen la frecuencia del mismo.

- Uno de los mecanismos implementados por el banco han sido los canales alternativos

para disminuir la congestión transaccional frecuentemente visible en sus oficinas,

principalmente en el área del Front operativo. Pero que no recibe la acogida esperada

por los clientes, esto debido a la complejidad de uso de los diferentes canales del banco

y la preocupación vigente del usuario frente al uso de dispositivos electrónicos que son

de mayor riesgo de estafa además de una resistencia al cambio total de los clientes por

130

la falta de información necesaria para el uso y adaptación de los distintos canales con

los diferentes segmentos de clientes.

- El conocimiento es un cimiento destacable entre la priorización al cumplimiento de

objetivos, sí el personal de un área o departamento no tiene un conocimiento básico

sobre las actividades de las otras áreas que integran la institución, su desconocimiento

será transmitido al cliente. Este concepto se visualiza a diario con el direccionamiento

de clientes en las ventanillas del Front, frecuentemente se causa incomodidad a los

usuarios por proporcionar mal la información o tenerlo de lado a lado con el fin de que

deshacerse del problema o la cuestión que el cliente este buscando resolver.

- Como se había mencionado en el capítulo anterior, la innovación si se había aplicado

con antelación en el banco, sin embargo su último punto de innovación es el causante de

las inconformidades actuales que sienten los clientes de esta institución, en referencia al

sistema, el cambio del sistema trajo consigo inestabilidad en la ejecución de los

procesos que a diario se realizan en ventanillas, puesto que con regularidad se produce

congestión en la red que acarrea como consecuencia la caída del servidor y la

inoperatividad de los procesos en el Front. Con tiempos de respuesta lentos y aún peor

con tiempos de solución en la mayoría de casos desconocidos.

5.1.1. PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS

En base a los problemas anteriormente mencionados, vale aplicar la prioridad oportuna para el

tratamiento de cada uno de ellos en forma correspondiente.

44° GRÁFICO – PROBLEMAS AGENCIA PORTUGAL

131

Entonces de acuerdo a los pesos mostrados en la figura anterior la prioridad de los problemas

será:

16° CUADRO – PONDERACIÓN DE PROBLEMAS

PROBLEMAS PESO

Tiempos en fila 33,87%

Bajo control de protocolos de servicio 26,62%

Disponibilidad del sistema 23,39%

Mala gestión de conocimiento de los canales alternativos del banco

8,06%

Direccionamiento errado de clientes por desconocimiento de áreas del banco

8,06%

TOTAL 100,00% ELABORADO POR: Lorena Ayala C

5.1.2. APLICACIÓN DE ISHIKAWUA

Esta herramienta dentro de la investigación servirá para identificar sub problemas relacionados a

los problemas ya identificados como prioritarios dentro de los procesos del Front operativos del

Banco Pichincha.

132

45° GRÁFICO – ISHIKAWUA DE TIEMPOS EN FILA


TIEMPOS EN

FILA

Recontadoras

inhabilitadas

MAQUINARIA MANO DE OBRA MEDICIÓN

MEDIO

AMBIENTE MÉTODOS DE

TRABAJO

Tiempos de respuesta

lentos de las máquinas

Lámparas ultravioletas con

focos fundidos

Traer al técnico para

habilitarlas

Actualizar software

Existen repuestos en bodega,

supervisor debe hacer control semanalmente

Sobrecarga de trabajo

Limitación del

personal

Verificar procesos que no agreguen valor o que

puedan ser migrados a canales alternativos

Delegar mayor

responsabilidad que mitigue el exceso uso de

las autorizaciones

No existe una medición del

tiempo en filas

No existe retroalimentación ante problemas de

productividad

Establecer un estándar promedio aplicable a la calidad requerida en la

atención al público

Implantar sistema de fallas, donde el propio personal sea

el encargado de presentar los errores comunes

Falta de comunicación de

estabilidad del sistema

Sector altamente empresarial

Establecer un tiempo de espera máximo e informar a los

clientes presentes ya los que

siguen llegando

A través de los ejecutivos PYMES dirigir a las empresas a los canales alternativos propios

para ellas

Procesos de autorizaciones

demorosos

Procesos que no corresponden

al sentido bancario ni segmento

Establecer tiempos máximos para autorizar puesto que en verificación en llamadas a titulares se pierde mucho

tiempo

Desplazar procesos demorosos o que no correspondan al sector bancario al CNB o puntos pago según su tipo de

segmento

133

46° GRÁFICO – ISHIKAWUA DE BAJO CONTROL DE PROTOCOLOS DE SERVICIO


BAJO CONTROL

DE PROTOCOLOS

DE SERVICIOS

MEDIO

AMBIENTE

MAQUINARIA MÉTODOS DE TRABAJO

No existe un formulario donde el cliente presente su

queja

No hay registro de quejas por

usuario físico solo por agencia

Establecer formato para quejas y sugerencias

Crear un archivo o historial por persona o usuario que permita llevar un control

actitudinal del personal

Alta competitividad bancaria con mejor percepción de

servicios

Alta carga de trabajo y

desmotivación del área

Sembrar en el personal la empatía por el cliente

Bonos de cumplimiento mensual en lugar de anual y reconocimiento en acciones

(cajero del mes)

La medición se gana por áreas y no por cada usuario

Filmaciones de cliente fantasma

esporádicas y anunciadas

Medir al menos más de una vez al mes al equipo para conocer la tendencia de

calidad del servicio en la agencia

Realizar al menos tres veces

al mes por agencia

Programa no maneja variables por cada usuario

sino por el área en general

Gestionar por usuario las

variables que se miden dentro del programa utilizado para el

registro

Robotización del protocolo

Bajo compromiso del personal

del Front operativo

Interiorización del protocolo y de la comunicación asertiva

en el personal

Lograr un empowerment efectivo en el personal que impulse al compromiso con

la empresa

MATERIALES MEDICIÓN

134

47° GRÁFICO – ISHIKAWUA DE DISPONIBILIDAD DEL SISTEMA


DISPONIBILIDAD

DEL SISTEMA

No existe información de que tipos de transacción no se

permite realizar por falta de

sistema

Establecer listado de transacciones que no se

puede realizar en plan de contingencia y comunicar

oportunamente al cliente

Cableado antiguo y obsoleto

Saturación de datos

Solicitar a Tata el adecuado mantenimiento de sus

equipos

Abrir la red proporcionada a la agencia en días pico por

parte del servidor Tata

Bajos parámetros de medición de la estabilidad del

sistema en la agencia

Bajo control del monitor de

cajeros en plan de contingencia

Estandarizar los problemas frecuentes de la variabilidad del sistema y parametrizarlas

para poder tener un mejor manejo de fallas y una acción

proactiva

Medir con mayor fuerza la productividad del personal

para asegurar la atención del cliente

No existe tiempos de solución pronto ni

aplicación de plan de contingencia

Definir un tiempo apropiado para la aplicación del plan de contingencia a fin de que los

tiempos de solución no definidos se mitiguen con la pro actividad de la atención

en ventanillas

Falta de disponibilidad de trabajar sin sistema debido al riesgo y al

enojo de los clientes

Supervisores no asumen

responsabilidad ante el cliente

Asegurar el uso del plan de contingencia apropiadamente para contra restar riesgos del

personal en ventanillas

Capacitar a supervisores en resolución de conflictos y

comunicación asertiva

MATERIALES MAQUINARIA MEDICIÓN

MÉTODOS DE

TRABAJO MANO DE OBRA

135

48° GRÁFICO – ISHIKAWUA DE CANALES ALTERNATIVOS


MEDIO

AMBIENTE

MEDICIÓN

No hay información física para los clientes

No existen guías de uso ni

físicas ni virtuales

Solicitar flyers de canales alternativos para el

conocimiento de los clientes

Implementación de guías de uso para canales alternativos en especial virtuales dentro de la página web del banco

El personal del Front no conoce o maneja los canales

alternativos

No hay plan de comunicación

de los canales alternativos

Capacitar o presentar los canales alternativos que

maneja el banco y su utilidad

Mantener comunicados a la gente del Front sobre las

innovaciones o mejoras de estos canales a través de las

circulares

Altos índices de estafa y fraude electrónico

Más allá de implementar mayores protocolos de

seguridad es incrementar la

cultura de seguridad en los clientes al cuidado de sus

claves y valores

Demasiada complejidad en el sistema de canales

Hay demasiadas páginas para el

uso de los canales

Mejorar la complejidad del sistema y hacerlo más

amistoso con el usuario

Centralizar beneficios de los canales a una misma página

web

Bajo nivel de confirmación de transferencias en la red

Colocar más alertas de confirmación del beneficiario

de la transacción

CANALES

ALTERNATIVOS

MATERIALES MANO DE OBRA

MAQUINARIA

136

49° GRÁFICO – ISHIKAWUA DE DIRECCIONAMIENTO ERRADO DE CLIENTES


DIRECCIONAMIENTO

ERRADO DE

CLIENTES

MEDIO AMBIENTE

No existe señalética adecuada

en la agencia

Utilizar tableros informativos ya existentes en la agencia

para comunicar y direccionar

a los clientes

Desconocimiento de las actividades en general de las

áreas de la agencia

Unificar al personal de la agencia en general sobre las

actividades que se realizan o no en ventanillas o en

negocios

Alta competitividad bancaria con mayor dominio de

satisfacción al cliente

Información oportuna y actualizada al conocimiento

de la agencia permitirá orientar al cliente

correctamente

Falta de comunicación a través de

los distintos canales bancarios

Actualización de información que contribuyan a los clientes del

banco en sus actividades con este a través de Pichincha celular, Pichincha electrónico, radio,

televisión o prensa

No se fomenta la autoformación del personal

acerca de la institución

Mejorar el sistema de reconocimiento del banco, para tener un personal que

crea en la autoformación

MATERIALES MANO DE OBRA

MAQUINARIA MÉTODOS DE

TRABAJO

137

5.1.3. CUADRO DE PROBLEMAS

17° CUADRO – TABLA DE PROBLEMAS

FACTORES PROBLEMAS

FACTORES – CAUSAS SOLUCIONES

Tiempos de fila

Maquinaria: - Recontadoras inhabilitadas - Tiempos de respuesta lentos de las máquinas - Lámparas ultravioletas con focos fundidos Mano de obra: - Sobrecarga de trabajo

- Limitación del personal Medición: - No existe una medición del tiempo en fila - No existe retroalimentación ante problemas de productividad

Medio Ambiente: - Falta de comunicación de la estabilidad del sistema - Sector altamente empresarial Métodos de trabajo: - Procesos de autorizaciones demorosos

- Procesos que no corresponden al sentido bancario ni segmento

Maquinaria: - Traer al técnico para habilitarlas - Actualizar software - Existen repuestos en bodega, supervisor debe hacer control semanal Mano de obra: - Verificar procesos que no agreguen valor o que puedan

ser migrados a canales alternativos - Delegar mayor responsabilidad que mitigue el exceso uso de autorizaciones Medición: - Establecer un estándar promedio aplicable a la calidad requerida en la atención al cliente - Implantar el sistema de fallas, donde el propio personal sea el encargado de presentar los errores comunes en sus

actividades Medio Ambiente: - Establecer un tiempo de espera máximo e informar a los clientes presentes y a los que sigan llegando - A través de los ejecutivos PYMES dirigir a las empresas a los canales alternativos propios para las empresas Métodos de trabajo: - Establecer tiempos máximos para autorizar puesto que

en verificación en llamadas a titulares se pierde mucho tiempo - Desplazar procesos demorosos o que no corresponder al sector bancario a CNB’s o puntos pago según el tipo de segmento o transacción a realizar

Bajo control de Protocolos de Servicio

Materiales: - No existe un formulario donde el cliente presente su

queja - No hay registro de quejas por usuario físico solo por agencia Medición: - La medición se gana por áreas y no por cada usuario

Materiales: - Establecer formato para quejas y sugerencias

- Crear un archivo por usuario que permita llevar un control actitudinal del personal Medición: - Medir al menos más de una vez al mes al equipo para conocer la tendencia de calidad del servicio en agencia

138

- Filmaciones de cliente fantasma esporádicas y anunciadas Maquinaria: - Programa no maneja variables por cada usuario sino

por el área en general Métodos de trabajo: - Robotización del protocolo - Bajo compromiso del personal del Front operativo

- Realizar al menos tres veces al mes por agencia Maquinaria: - Gestionar por usuario las variables que miden dentro

del programa utilizado para el registro Métodos de trabajo: - Interiorización del protocolo y de la comunicación asertiva en el personal - Lograr un empowerment efectivo en el personal que impulse al compromiso con la empresa

Disponibilidad del sistema

Materiales:

- No existe información de que tipos e transacciones no se permite realizar por falta de sistema Maquinaria: - Cableado antiguo y obsoleto - Saturación de datos Medición: - Bajos parámetros de medición de estabilidad del

sistema en la agencia - Bajo control del monitor de cajeros en plan de contingencia Métodos de trabajo: - No existe tiempos de solución pronto ni aplicación de plan de contingencia

Mano de obra: - Falta de disponibilidad de trabajar sin sistema debido al riesgo y al enojo de los clientes - Supervisores no asumen responsabilidad ante el cliente

Materiales:

- Establecer listado de transacciones que no se pueden realizar en plan de contingencia y comunicar oportunamente al cliente Maquinaria: - Solicitar a TATA el adecuado mantenimiento de sus equipos - Abrir la red proporcionada a la agencia en días pico por parte del servidor TATA Medición:

- Estandarizar los problemas variabilidad del sistema y parametrizarlas para poder tener un mejor manejo de fallas y una acción proactiva - Medir con mayor fuerza la productividad del personal para asegurar la atención del cliente Métodos de trabajo: - Definir un tiempo apropiado para la aplicación del plan de contingencia a fin de que los tiempos de solución no

definidos se mitiguen con la pro actividad de la atención en ventanillas Mano de obra: - Asegurar el uso del plan de contingencia apropiadamente para contra restar riesgos del personal en ventanillas - Capacitar a supervisores en resolución de conflictos y comunicación asertiva

Canales alternativos

Materiales: - No hay información física para los clientes - No existen guías de uso no físicas ni virtuales Mano de obra: - El personal del Front no conoce o maneja los canales

alternativos

Materiales: - Solicitar flyers de canales alternativos para el conocimiento de los clientes - Implementación de guías de uso para canales alternativos en especial virtuales dentro de la página web del banco Mano de obra: - Capacitar o presentar los canales alternativos que

maneja el banco y su utilidad

139

- No hay plan de comunicación de los canales alternativos Medio ambiente:

- Altos índices de estafa y fraude electrónico Maquinaria: - Demasiada complejidad en el sistema de canales - Hay demasiadas páginas para el uso de los canales Medición:

- Bajo nivel de confirmación de transferencias en la red

- Mantener comunicados al personal del Front sobre las innovaciones o mejoras de estos canales a través de circulares Medio ambiente:

- Más allá del implementar mayores protocolos de seguridad es incrementar la cultura de seguridad en los clientes al cuidado de sus claves y valores - Mejorar la complejidad del sistema y hacerlo más amistoso con el usuario - Centralizar beneficios de los canales a una misma página web Medición:

- Colocar más alertas de confirmación del beneficiario de la transacción.

Direccionamiento errado de clientes

Materiales: - No existe señalética adecuada en la agencia Mano de obra: - Desconocimiento de las actividades en general de las áreas de la agencia

Medio ambiente: - Alta competitividad bancaria con mayor dominio de satisfacción al cliente Maquinaria: - Falta de comunicación a través de los distintos canales bancarios

Métodos de trabajo: - No se fomenta la autoformación del personal acerca de la institución

Materiales: - Utilizar tableros informativos ya existentes en la agencia para comunicar y direccionar a los clientes Mano de obra: - Unificar al personal de la agencia en general sobre las actividades que se realizan o no en ventanillas o en

negocios Medio ambiente: - Información oportuna y actualizada al conocimiento de la agencia permitirá orientar al cliente correctamente Maquinaria: - Actualización de información que contribuyan a los clientes del banco en sus actividades con éste, a través de Pichincha Celular, Pichincha Electrónico, Radio,

Televisión o prensa Métodos de trabajo: - Mejorar el sistema de reconocimiento del banco, para tener un personal que crea en la autoformación.

5.2. APLICACIÓN DE GEMBA KAIZEN

5.2.1. IDENTIFICACIÓN DE LAS 3M DE GEMBA KAIZEN EN LOS PROCESOS DE FRONT OPERATIVO DE BANCO

PICHINCHA AGENCIA PORTUGAL

140

5.2.1.1. PROCESO: INICIO DEL DÍA

50° GRÁFICA – IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN EN INICIO DEL DÍA


SUBPROCESO: Inicio del Día

CAJERO SUPERVISOR


Dar inicio del día

Inicio

Fin

Encender el computador

Registrar usuario y contraseña de red

Solicitar al supervisor el inicio del día

NO

SI

Solicitar al cajero ingresar a Web Teller

Ingresar a Web Teller

NO

SI

Pedir saldo inicial al supervisor

Ingresar saldo inicial al cajero

Actualizar pantalla CTRL+F5 para recibir ingreso

Verificar

saldo inicial NO

SI

Aceptar saldo inicial

MURA 1

MURA 2

141

MURA:

1. Disponibilidad del Sistema:

Este inconveniente se presenta ante la inestabilidad del sistema, en esos casos y dado que

la entrada del personal del Front operativo se realiza media hora antes de la atención al

público puede ser detectado a tiempo, sin embargo en la actualidad esta peculiaridad se

gestiona de forma tardía dado que una vez abierta la atención al público permite que se

cree un embotellamiento en las filas, recién en ese punto es cuando se empieza a

gestionar soluciones con el fin de prestar atención a las necesidades que los clientes

requieren.

2. Disponibilidad de Materiales:

Los supervisores del Front Operativo son los encargados de proporcionar todos los

materiales adecuados para el personal de ventanillas, tales como:

- Papeletas

- Lámparas ultravioletas, fussers, lupa

- Recontadoras de dinero

- Dinero y monedas

- Entre otras

Cuando la gestión se ve interrumpida al inicio del día, es un inconveniente perceptible

ante el cliente, por lo que los supervisores son los responsables de realizar con tiempo

dichos pedidos o mantenimientos de maquinaria, según sea el caso.

MURI: En este proceso no existe ninguna peculiaridad que evidencie la presencia de MURI

MUDA: En este proceso no existe ninguna peculiaridad que evidencie la presencia de MUDA

142

5.2.1.2. PROCESOS RESTANTES DE ATENCIÓN AL PÚBLICO

Para estos procesos en la mayoría de ellos se presentan las mismas inconsistencias evidenciadas

en MUDA, MURI y MURA; por tanto se evidenciará gráficamente la presencia de los mismos

en cada uno de los procesos, para a continuación definirlos de manera textual cada uno de los

problemas que presentan en ellos en un cuadro general.

Además de existir problemas que se encuentran ligados a cada uno de estos procesos

indirectamente pero que incurren en problemas de tipo personal (formas de pensar del personal)

de instalaciones, de servicios alternativos o canales, tecnológicos, o de direccionamiento a los

clientes; mismos que serán tratados de manera destacada esta sección.

143

51° GRÁFICO – IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN EN DEPÓSITO DE

CHEQUE





Inicio

SI




Validar documentos

NO


Cliente recibe la documentación y valida, la

transacción a efectuar Seleccionar la opción F y se selecciona si es depósito en Bco de Loja, BGR o Pichincha y se procesa en opción de cheque

SI


NO




SI


NO




Fin

MURA 1,2,3

MURI 1, 4

MUDA 1

MUDA 3

144

52° GRÁFICO - IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN EN DEPÓSITOS DE

CHEQUES DEL EXTERIOR


SUBPROCESO: Depósitos de Cheques del Exterior



Inicio

SI




Validar documentos

NO


Cliente recibe la documentación y se dirige al supervisor de ventanilla

NO

Deposito a cuenta de ahorro > 2000 ó cte. > 5000

SI



Selecciona F3 y el campo destinado para cheques y llena datos

SI

Cheque > 30000

NO


Acepta transacción y entrega comprobante


Fin

Devuelve documentos a cliente y direcciona al supervisor de ventanilla

MURA 1,2 MURI 1, 4

MUDA 1

MUDA 3

145

53° GRÁFICO – IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN EN DEPÓSITO

CHEQUE A CHEQUE





Inicio

SI




NO



NO

Se revisa firma y condiciones de

firma



SI

Cheque > 5000

NO



depósito

Fin


NO

1

1

MURA 1,2 MURI 1, 4

MUDA 1

MUDA 3

146

54° GRÁFICO – IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN EN PAGO DE

CHEQUES





Inicio

SI



NO



NO

Cheque > $500






Fin

NO



1

NO

Cheque > $5000

SI


1

2

2

MURA 1,2 MURI 1, 4

MUDA 1

MUDA 3

147

55° GRÁFICO – IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN EN

CERTIFICACIÓN DE CHEQUES





Inicio

SI


NO



NO

Verifica firmas





Fin

NO



NO

Cheque > $5000

SI


1

1



MURA 1,2

MUDA 3

MUDA 1

MURI 4

148

56° GRÁFICO – IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN EN RETIROS EN

CTAS DE AHORRO





Inicio



NO



NO

Retiro >$500

SI





Fin

NO



NO

Retiro > $5000

SI


1


1

MURA 1,2,3 MURI 1, 4 MUDA 2, 3

MUDA 1

149

57° GRÁFICO – IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN PAGO DE T/C

DIAGRAMA DE FLUJO

MACROPROCESO: CAJAS

SUBPROCESO: Pagos de Servicios Tarjetas de Crédito

CLIENTE CAJERO


Inicio

Entrega la papeleta de depósito, efectivo o cheque para el pago

Cliente recibe la documentación y valida la transacción a efectuar

Recibe papeleta, efectivo o cheque

Devuelve papeleta, efectivo o cheque para que cliente valide

Selecciona la opción F5 y se selecciona la tarjeta a cancelar (Diners, Mastercard o Visa) y procesa en efectivo o cheque

Valida documento y que efectivo o cheque estén correctos y completos

SI

Entrega al cliente el comprobante de pago

Recibe comprobante de pago por parte del Cajero

Fin

MURA 1,2 MURI 1, 4

MUDA 3

150

58° GRÁFICO – IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN EN CTAS DEL

SECTOR PÚBLICO


SUBPROCESO: Cuentas Sector Público

CLIENTE CAJERO


Inicio

Entrega papeleta de depósito del sector público y efectivo o cheque.


Recibe papeleta del sector público y efectivo o cheque

Devuelve papeleta y efectivo o cheque al cliente para que valide

Selecciona la opción Depósito del Sector Público o presiona Control + U, y procesa la transacción en efectivo o cheque, previa validación de la SUBLINEA

Valida el documento y que el efectivo o cheque estén completos o correctos

SI


Recibe comprobante del depósito por parte del Cajero

Fin

MURA 1,2

MURI 4

MUDA 2, 3

151


MATRICULACIÓN DE VEHÍCULOS


SUBPROCESO: Matriculación de vehículos

CLIENTE CAJERO


Inicio

Entrega matricula original o copia legible de la matricula

Cliente recibe la documentación y procede a proporcionar la matricula legible




SI

Recibe efectivo /tarjeta de crédito y procede con el cobro, posteriormente entrega comprobantes al cliente


Fin

Digita CONTROL + Z, procede a escribir la palabra matrícula para consultar el valor a cancelar

Informa el valor a pagar por el concepto de matrícula vehicular más la comisión

Entrega efectivo / tarjeta de crédito para realizar el pago correspondiente

MURA 1,2 MUDA 2, 3 MURI 4

152


TRANSFERENCIA DE DOMINIO


SUBPROCESO: Transferencia de dominio

CLIENTE CAJERO


Inicio

Entrega matricula original o copia legible de la matrícula y carta de compra y venta

Cliente recibe la documentación y procede a proporcionar la información legible y completa




SI

Recibe efectivo y procede con el cobro, posteriormente entrega comprobantes al cliente


Fin

Digita CONTROL + Z, procede a escribir la palabra TRASPASO DE DOMINIO para consultar el valor

Informa el valor a pagar por el concepto de traspaso de dominio más la comisión

Entrega efectivo para realizar el pago correspondiente

MURA 1,2 MUDA 2, 3

MURI 4

153

61° GRÁFICO – IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN EN IMPUESTOS

FISCALES

DIAGRAMA DE FLUJO

MACROPROCESO: CAJAS

SUBPROCESO: Impuestos Fiscales

CLIENTE CAJERO


Inicio

Entrega efectivo, formulario, Ruc, Cédula de Identidad o Certificado del SRI


Recibe efectivo, y la documentación necesaria para el pago dentro del horario establecido

Devuelve documentos y efectivo para que verifique

Valida que los documentos estén correctos y que el efectivo este completo

SI

Entrega al cliente los comprobantes de pago del impuesto fiscal.

Recibe comprobantes del pago efectuado

Fin

Selecciona la opción F5 y subopción IMPUESTOS y procesa la transacción

MURA 1,2

MUDA 2, 4

MUDA 3

MURI 4

154

62° GRÁFICO – IDENTIFICACIÓN DE 3M EN GEMBA KAIZEN EN MONEY GRAM

DIAGRAMA DE FLUJO

MACROPROCESO: CAJAS

SUBPROCESO: Money Gram

CLIENTE CAJERO SUP. OPERATIVO


Inicio

Entrega formulario Money Gram y CI

Recibe la CI y el formulario

Valida la CI y el formulario

SI


Fin

Ingresa en el comando CONTROL + Y

Se ingresa todos los datos requeridos, si el monto supera los $2000,00 el cajero debe pedir autorización

NO

Devuelve CI y formulario al cliente para que valide

Recibe CI y formulario para que verifique

Realiza la validación y autoriza el pago

Aprueba la transacción y entregará la copia del comprobante y el efectivo al cliente

MURA 1,2

MUDA 3

MUDA 1

MURI 4

155

63° GRÁFICO – IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN EN PAGOS

PROVEEDORES CASH MANAGEMENT


SUBPROCESO: Pago a Proveedores Cash Management

CLIENTE CAJERO


Inicio

Entrega de cédula de identidad

Cliente recibe documentación y procederá con el cambio de la misma si fuese necesario

Recibe cédula de identidad

Devuelve la cédula de identidad

Valida que el documento de identidad no este adulterado

SI

Recibe efectivo/cheque de gerencia y cédula de identidad

Fin

Presiona CONTROL+M y procederá a ingresar los datos requeridos y escoger la forma de pago

Registra su firma y devuelve comprobante al cajero

Valida la firma y de acuerdo a la forma de pago entregará efectivo/cheque de gerencia

Entrega al cliente el comprobante de pago para que registre su firma

MURA 1,2 MUDA 3

156

64 ° GRÁFICO – IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN EN

RECAUDACIONES CASH MANAGEMENT


SUBPROCESO: Recaudaciones Cash Management

CLIENTE CAJERO


Inicio

Entrega de papeleta de recaudación y efectivo o cheque


Recibe papeleta y efectivo o cheque

Devuelve papeleta, efectivo o cheque al cliente para que valide

Valida documento y que el efectivo o cheque estén completos

SI


Fin

Digita CONTROL +Z y escribe el nombre de la empresa e ingresa los datos requeridos y procesa la transacción


MURA 1,2

MURI 1

MUDA 2,3,4

157

18° CUADRO – RESUMEN IDENTIFICACIÓN 3M’s DE GEMBA KAIZEN

TRES M's DEL GEMBA KAIZEN INIC

IO D

EL D

IA

DEP

ÓSI

TOS

EN C

HEQ

UE

CH

EQU

ES D

EL E

XTE

RIO

R

DEP

ÓSI

TO C

HEQ

UE

A C

HEQ

UE

PA

GO

DE

CHEQ

UES

CER

TIFI

CA

CIÓ

N D

E C

HEQ

UES

RET

IRO

EN

CU

ENTA

S D

E A

HO

RR

O

PA

GO

DE

TAR

JETA

S D

E CR

ÉDIT

O

CU

ENTA

S D

EL S

ECTO

R P

ÚB

LIC

O

MA

TRIC

ULA

CIÓ

N V

EHIC

ULA

R

TRA

NSF

EREN

CIA

DE

DO

MIN

IO

IMP

UES

TOS

FISC

ALE

S

MO

NEY

GR

AM

PA

GO

S A

PR

OV

EED

OR

ES

REC

AU

DA

CIO

NES

MURA

1.- Disponibilidad del sistema, es uno de los principales problemas que se presenta dentro de la agencia, por la cantidad de clientes existentes se crea congestión en las filas y sobre todo la reacción tardía para dar una solución ante la atención a los

clientes. No existen tiempos de solución prontos ni aplicación de plan de contingencia, llevan a crear embotellamientos en las filas del banco además que el plan de contingencia no permite transaccionar todo tipo de transacciones por lo cual crea malestar en los clientes de la entidad

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

2.- Falta de comunicación a clientes en la aplicación del plan de contingencia sobre las transacciones que pueden realizar en ese momento y las condiciones sobre las en las cuales se desarrollan. Supervisores no asumen responsabilidad ante el cliente ante la indisponibilidad del sistema, por tomar reacciones tardías en la aplicación de contingencia, no toman las decisiones correctas para evitar quejas de los clientes X X X X X X X X X X X X X X

3.- Falta control de monitor de cajeros ante la aplicación de plan de contingencia, donde el personal del Front no realiza su trabajo por incomodidad y riesgo latente al no contar con la principal herramienta de su labor X X

158

4.- Altos índices de estafa y fraude electrónico, además dela baja confirmación de transferencia que se realizan en la web

MURI

1.- Sobre carga de trabajo, para la mayoría del personal de ventanillas representa demasiado movimiento en las cajas que ocasiona una gestión constante, sobre cargando al personal en las actividades que realizan más problemas anteriores cuya consecuencia es agotamiento de la fuente más importante en el servicio prestado X X X X X X X

2.-No hay retroalimentación ante problemas en las tareas que realiza el personal del Front en su productividad, en la agencia no hay actividades donde el personal pueda hallar su falla y aprender de ella para no volver a realizarla

3.- Uso deficiente de la señalética en la agencia

4.- Bajo control de protocolo de servicios y la inexistencia de un sistema de control de quejas escritas por los clientes al igual que un manejo de registro de quejas por usuario. X X X X X X X X X X X X

MUDA

1.- Procesos de autorización demorosos, que quitan tiempo de productividad para los cajeros y muchas veces no se concretan debido al deficiente servicio de autorizaciones actuales X X X X X X X

2.- Procesos que no corresponden al sector bancario o que pueden ser tramitados por corresponsales no bancarios (CNB's) o Puntos Pago (filiales), que ocasionan demasiada gente esperando por atención donde hay otros canales por donde debería realizarse ciertos procesos X

X X X X X

3.- Robotización del protocolo de servicio, bajo interés y compromiso del personal del Front Operativo con una altacarga de trabajo y desmotivación en el área X X X X X X X X X X X X X X

159

4.- Demasiada complejidad en el sistema de canales alternativos y existencia de demasiadas páginas Web para el uso de los canales X X

5.- Direccionamiento errado de clientes, en transacciones que deben ser realizadas en caja y son desviados a supervisores innecesariamente o a las otras áreas de la agencia en donde no se podrá resolver la necesidad del cliente; y el desconocimiento de las actividades que se realizan en las otras áreas de la agencia, que ocasionan que un cliente pierda su tiempo y paciencia en trasladarse de un lugar a otro para obtener ayuda en cualquier tipo de transacción


Las columnas pintadas implican la presentación directa o indirecta a los procesos detallados para la mejora.

160

5.3. PROPUESTA DE SOLUCIONES EN BASE A LA IDENTIFICACIÓN

DE LAS 3M’s DEL GEMBA KAIZEN

5.3.1. PROCESO: INICIO DEL DIA

Los objetivos propuestos para la mejora en este proceso se enfocan en la eliminación de la

MURA identificada en el mismo, con el fin de agilizar el proceso y su funcionalidad y tiempo de

acción sean eficientes.

El primer punto de cambio dentro del proceso de Inicio del día, es la Disponibilidad del sistema

que a su vez, esta designado al supervisor operativo del área del Front Operativo o área

transaccional, en base a la aplicación de un cuadro de mando se podrá designar un tiempo

estándar que evite los embotellamientos de clientes en el principio de la jornada laboral.

19° CUADRO – PLAN DE ACCIÓN DEL PROCESO INICIO DEL DÍA – MURA 1

PROCESO DE INICIO DEL DÍA - AREA DEL FRONT OPERATIVO DE LA AGENCIA PORTUGAL DE

BANCO PICHINCHA

ESTRATEGIA

¿QUÉ? ¿CÓMO? ¿CON QUÉ? ¿CUÁNDO? ¿QUIÉN?

PROGRAMAS ACCIONES INMEDIATAS

RECURSOS NECESARIOS

FECHA DE

INICIO RESPONSABLE Determinar tiempo estándar de alerta, para ejecutar la orden de trabajar en sistema off line o fuera de línea, actualmente en la Agencia Portugal, esta alerta se da en un tiempo promedio de

30 minutos después de haber notado la ausencia del sistema

Web Teller: es el sistema utilizado dentro del Banco, para transaccionar las operaciones de los clientes.

Cuando el sistema presenta problemas de estabilidad se pone lento en realizar cualquier tipo de

transacciones e inmediatamente despliega mensajes de error

Cuando el sistema presenta el mensaje de error, se debe esperar un máximo de

tiempo de 10 minutos para la aplicación del plan de contingencia que contiene en el manual de

procesos del Banco, conocido también como off line o fuera de línea

Humanos Tecnológicos

Supervisor del Front Operativo, es la persona designada para en caso de presentar la indisponibilidad del sistema de la orden para el cambio de estación al off line o aplicación de

plan de contingencia


161

Para el control de MURA 2 dentro de este proceso se debe crear un cronograma de actividades

que se cumpla de acuerdo con la planificación del mismo, todas estas actividades detalladas en el

cuadro deben realizarse bajo la autoridad del supervisor del Front Operativo de la Agencia

Portugal de Banco Pichincha, el detalle de las actividades es:

20° CUADRO – CRONOGRAMA DE MANUTENCIÓN Y PEDIDO DE MATERIALES

DE TRABAJO – MURA 2

LISTADE ACTIVIDADES SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4

L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V

Solicitud de remesas de dinero y monedas X X X X X X X X

NOTA: La solicitud de remesas debe realizarse dos veces por semana de acuerdo a la necesidad de la agencia, pero jamás menos de dos pedidos para que la agencia pueda solventar necesidades eventuales tanto de billetes como níquel en cualquier denominación

Solicitud de papelería X X X X

NOTA: El pedido de papelería referente a papeletas, esferos, clips, cartolas, cheques de gerencia, tintas, almohadillas, fecheros, grapas, grapadoras debe ser realizado el último día de la semana para que a inicio de la semana los cajeros puedan contar con el material requerido en su trabajo; y en casos excepcionales solicitar abastecimientos adicionales cuando en la bodega de suministros se visualice carente existencia de cualquiera de estos materiales

Mantenimiento de recontadoras de efectivo X X

NOTA: Dentro de las actividades presupuestadas en la Agencia Portugal, está la manutención de las recontadoras de dinero; sin embargo la baja coordinación de los supervisores del área afecta a que la maquinaria se encuentre en mal estado y que se reaccione en forma reactiva, quitando la productividad del personal. Al establecer una fecha fija para realizar la manutención de la maquinaria de dos veces al mes se cumple con lo estipulado por los proveedores del servicio dentro de

su contrato además de posibles eventualidades que podrían presentar las recontadoras al mostrar signos de falla

Mantenimiento de lámparas ultravioletas X X X X

NOTA: Los supervisores tienen la obligación de realizar el cambio de luz de las lámparas ultravioletas, al contar con una planificación de los días a realizarse, se permitirá contar al cajero con materiales en uso para su gestión diaria

Control de fussers, lupa y sello X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

NOTA: Diariamente los cajeros entregan estos materiales al supervisor al finalizar su jornada, el supervisor debe constatar de que se encuentren en buen estado y de ser el caso realizar el cambio respectivo del material, así mismo de en caso de

pérdida de los mismos reponer al cajero con carga de costo del material al cajero.


162

5.3.2. SOLUCIONES PARA LAS 3M’s DE GEMBA KAIZEN PARA LOS PROCESOS

RESTANTES

5.3.2.1. MURA

5.3.2.1.1. MURA 1

Disponibilidad del sistema, es uno de los principales problemas que se presenta dentro de la

agencia, por la cantidad de clientes existentes se crea congestión en las filas y sobre todo la

reacción tardía para dar una solución ante la atención a los clientes. No existen tiempos de

solución prontos ni aplicación de plan de contingencia, llevan a crear embotellamientos en las

filas del banco además que el plan de contingencia no permite transaccionar todo tipo de

transacciones por lo cual crea malestar en los clientes de la entidad.

Para este problema dentro de la Agencia Portugal, al igual que en el primer proceso lo que se

necesita es un plan de acción que mejore la reacción tardía y acorte los tiempos de espera al

cliente.

163

21° CUADRO – PLAN DE ACCIÓN PARA MURA 1

PROCESO DE INICIO DEL DÍA - AREA DEL FRONT OPERATIVO DE LA AGENCIA PORTUGAL DE

BANCO PICHINCHA

ESTRATEGIA



RECURSOS NECESARIOS

FECHA DE

INICIO RESPONSABLE Determinar tiempo estándar de alerta, para ejecutar la orden de trabajar en sistema off line o fuera de línea, actualmente en la Agencia Portugal, esta alerta se da en un tiempo promedio de

30 minutos o más; una vez que se ha dado el inicio del día; después de haber notado la ausencia del sistema

Web Teller: es el sistema utilizado dentro del Banco, para transaccionar las operaciones de los clientes.

Cuando el sistema presenta problemas de estabilidad se pone lento en realizar cualquier tipo de

transacciones e inmediatamente despliega mensajes de error

Cuando el sistema presenta el mensaje de error, se debe esperar un máximo de

tiempo de 10 minutos para la aplicación del plan de contingencia que contiene en el manual de

procesos del Banco, conocido también como off line o fuera de línea


Supervisor del Front Operativo, es la persona designada para en caso de presentar la indisponibilidad del sistema, de la orden para el cambio de estación al off line o aplicación de

plan de contingencia


5.3.2.1.2. MURA 2

Falta de comunicación a clientes en la aplicación del plan de contingencia sobre las transacciones

que pueden realizar en ese momento y las condiciones sobre las en las cuales se desarrollan.

Supervisores no asumen responsabilidad ante el cliente ante la indisponibilidad del sistema, por

tomar reacciones tardías en la aplicación de contingencia, no toman las decisiones correctas para

evitar quejas de los clientes.

Para mejorar ante este inconveniente es necesario un plan de acción con la aplicación de un

Check List que establezca las actividades que dentro del plan de contingencia se puede realizar

en ventanillas para tener de manera oportuna una comunicación vial con los clientes.

164

22° CUADRO – PLAN DE ACCIÓN PARA MURA 2

ÁREA DEL FRONT OPERATIVO DE LA AGENCIA PORTUGAL DE BANCO PICHINCHA

ESTRATEGIA



RECURSOS NECESARIOS

FECHA DE

INICIO RESPONSABLE La comunicación oportuna y asertiva debe ser la estrategia clave para aligerar la variabilidad del sistema, el compromiso Frontal que se toma ante el cliente debe ser equivalente

a una respuesta sincera de que en realidad el banco está dispuesto a ofrecer un servicio eficaz aun cuando las adversidades del macro entorno se presenten

Capacitación a los supervisores sobre Comunicación Asertiva y Manejo de Conflictos; el

banco como institución tiene capacitadores expertos en el tema que serán los encargados de instruir a los supervisores del

Front Operativo en su tarea

Una vez decretada la aplicación de Plan de Contingencia, el supervisor de ventanillas,

deberá apersonarse de comunicar cada 10 minutos las transacciones que se pueden realizar en durante la

vigencia del Off Line a través del check list de procesos realizables en ese momento


El Supervisor del Front Operativo de ventanillas, es la persona encargada de comunicar a los clientes la indisponibilidad del sistema y de las

transacciones que durante esta situación persista se pueden efectuar en las cajas.


El contenido de los procesos realizables durante la aplicación del plan de contingencia se

presenta expuesto en la siguiente tabla del Check List:

165

23° CUADRO – CHECK LIST DE PROCESOS REALIZABLES EN PLAN DE

CONTINGENCIA


Para las capacitaciones sobre comunicación asertiva y manejo de conflictos se utilizarán las

siguientes técnicas:

Arte de hablar con el cliente

Los procesos que no se pueden realizar son:

- Depósitos de Cheques del Exterior

- Depósitos de Cheques a Cheques (Efectivización)

- Certificación de cheques

- Pago de tarjetas de crédito

- Depósitos en cuentas del sector público

- Matriculación Vehicular

- Transferencias de Dominio

- Impuestos fiscales

- Money Gram - Pago a Proveedores Cash Management

- Recaudaciones Cash Management

CHECK LIST DE PROCESOS REALIZABLES EN PLAN DE CONTINGENCIA

PARA LA AGENCIA PORTUGAL DE BANCO PICHINCHA

Estimados clientes, Banco Pichincha le informa que por motivos de indisponibilidad del sistema solo se

pueden realizar los siguientes procesos

NOMBRE DE LOS PROCESOS:

- Depósitos en efectivo:

Se reciben depósitos en efectivo para cuentas de ahorro o corrientes

de cualquier valor, mismas que serán efectivizados al finalizar la

jornada de trabajo.

- Depósitos de cheques nacionales:

Se reciben depósitos solo de cheques nacionales (del mismo banco u

otros) mismos que irán a cámara para ser conciliados y aparecerán como saldo contable en las cuentas al finalizar la jornada de trabajo

- Pago de cheques personales montos inferiores a $500,00:

Únicamente de cuentas cuyo girador sea una persona natural no

aplica para pago de cheques de empresa.

- Retiros en cuentas de ahorro montos inferiores a $500,00:

En caso de cuentas con cartolas (libreta de ahorros) se retendrá la

cartola hasta el día siguiente en que se entregará la misma con la

actualización de movimientos correspondientes.

166

PASO 1: Dejar que el cliente se desahogue, el cliente lo que quiere es que se lo escuche y que se

le resuelva su problema. Solo cuando el cliente se desahoga estará listo para escuchar.

FRASES QUE NO SE DEBE DECIR:

- Cálmese

- Usted tiene que

- Parece que usted no entiende

- Debe estar confundido

- Nosotros nunca lo haríamos

- Antes nunca nadie se ha quejado

- No me levante la voz

- Si hace silencio le puedo explicar

QUE SE DEBE HACER:

- Asentir con la cabeza

- Mantener el contacto visual

- Mostrar interés en lo que el cliente está diciéndole

PASO 2: Evitar caer en el “Filtro Negativo”, encasillar o predisponerse a la atención de un

cliente tipo negativo o problemático.

PASO 3: El uso de la empatía puede ser la herramienta más hábil para lograr cambiar la actitud

del cliente, crear un vínculo emocional que permita tener un cliente manejable ante cualquier

situación.

167

Finalmente la aplicación de la herramienta CAPA, servirá de mucho para lograr tratar con

clientes que se encuentran molestos, para evitar que se persista en su enojo.

Comprendo su molestia….

Aseguro que….

Propongo….

Agradezco….

5.3.2.1.3. MURA 3

Falta control de monitor de cajeros ante la aplicación de plan de contingencia, donde el personal

del Front no realiza su trabajo por incomodidad y riesgo latente al no contar con la principal

herramienta de su labor.

Durante la gestión que realizan los supervisores en el monitos de cajeros aparece aun estando en

Fuera de línea del aplicativo Web Teller la interacción que se realiza en el aplicativo, por tanto el

supervisor del Front Operativo, debe constatar periódicamente que la transaccionalidad

visualizada en el monitor sea congruente con la cantidad de clientes en fila con el fin de que el

personal del Front Operativo cumpla con la productividad que el Banco Pichincha Agencia

Portugal requiere ante la persistencia de la inoperatividad del sistema con normalidad.

168

65° GRÁFICO – MONITOR DE CAJEROS DE LA AGENCIA PORTUGAL


En esta medición que se presenta existen tres datos distorsionados de la hora en que fue

capturada la pantalla, es obligación para el supervisor que se encuentra en bóveda verificar la

transaccionalidad de los cajeros, el cuadro refleja que 3 personas tienen un desfase aproximado

de tiempo de 20 minutos alrededor. La verificación de la estación de trabajo debe ser física por lo

cual el supervisor deberá salir a las cajas y comprobar que actividad se encuentran realizando al

momento el cajero que presenta el desfase de tiempo, por ejemplo en el caso del usuario

JDVEGA, la verificación del supervisor le constata que la persona se encuentra en su hora de

lunch.

169

De ser reincidente la actitud del personal a reusarse a transaccionar ante la inoperatividad del

sistema, el supervisor puede aplicar sanciones expuestas en el reglamento de trabajo interno de la

institución, como por ejemplo el llamado de atención verbal o escrito.

5.3.2.1.4. MURA 4

Altos índices de estafa y fraude electrónico, además de la baja confirmación de transferencia que

se realizan en la web.

Es una de las causas más frecuentes del embotellamiento en filas, aunque afecta de forma

indirecta los cuenta habientes del Banco Pichincha cuentan con la comodidad de realizar algunos

tipos de transacciones en línea, sin embargo la baja cultura informática o la confiabilidad que los

clientes presentan ante cualquier tipo de información que reciben recae en los tantos casos de

fraude electrónico o estafas que sufren en línea por realizar sus transacciones, e igual que pese a

existir filtros de confirmación por la constante prisa que se maneja hoy en día hace que los

usuarios de estos aplicativos no confirmen de manera adecuada el envío de valores financieros a

la cuenta correcta. Incurriendo en estos casos incluso en dar por perdido el dinero a razón de que

para la devolución de los fondos realmente se acude a la voluntad del beneficiario erróneo de la

transferencia.

Frente a la variable de estafa o fraude electrónico lo que la institución como entidad en general,

no solo como agencia, debe crear es concientización sobre el uso adecuado de claves de los

usuarios asignadas a ellos mismos; el banco como tal cuenta con herramientas claves que se

encuentran en uso para otros medios como por ejemplo: SMS, correos electrónicos, la

170

información que se visualiza en los ATM’s o la que el cliente mira cuando entra directamente en

la página del banco.

66° GRÁFICO – INGRESO A SISTEMA BIOMÉTRICO


Usando el sistema más frecuente de comunicación para los clientes usuarios del Banco

Pichincha, a través de los mensajes del +299 aplicar una cadena de comunicación de con el

siguiente contenido:

171

67° GRÁFICO – MENSAJES DE TEXTO


El mensaje canalizado a través de correo electrónico sería el siguiente:

172

68° GRÁFICO – MENSAJE A TRANSMITIR VÍA CORREO ELECTRÓNICO

Dentro de la propuesta para la baja confirmación que existe dentro de las transferencias bancarias

directas que se realizan diariamente a través del sistema biométrico, es ingresar una nueva

pantalla de confirmación que facilite al usuario la visualización únicamente de los datos del

emisor y el receptor de esos valores monetarios, como se demuestra a continuación:

173

69° GRÁFICO – IMPLEMENTACIÓN DE PANTALLA DE CONFIRMACIÓN PARA

SISTEMA BIOMETRÍCO EN TRANSFERENCIAS DIRECTAS

PASO 1: Ingresar los datos de la transferencia

PASO 2: Ingrese la clave solicitada por la tarjeta de coordenadas o E-key; aquí se evidencia la

primera confirmación de datos.

174

PASO 3: Aceptar la NUEVA confirmación de datos implantada en el sistema biométrico del

banco.

PASO 4: Verificar que la transferencia fue realizada con éxito.


175

5.3.2.2. MURI

5.3.2.2.1. MURI 1:

Sobre carga de trabajo, para la mayoría del personal de ventanillas representa demasiado

movimiento en las cajas que ocasiona una gestión constante, sobre cargando al personal en las

actividades que realizan más problemas anteriores cuya consecuencia es agotamiento de la

fuente más importante en el servicio prestado.

Es por eso que en el área del Front Operativo es donde más rotatividad del personal se evidencia,

y es constante el bajo desempeño y compromiso que existe en sus colaboradores por la constante

presión laboral sujeta a sus actividades diarias; sobre todo por la cantidad actual que existe como

cuenta habientes activos del Banco Pichincha.

La solución propuesta para la mejora de MURI detallado en este punto, se reflejará al ofrecer la

mejora en los procesos propuestos en MUDA.

5.3.2.2.2. MURI 2

No hay retroalimentación ante problemas en las tareas que realiza el personal del Front en su

productividad, en la agencia no hay actividades donde el personal pueda hallar su falla y

aprender de ella para no volver a realizarla.

El personal del Front Operativo tiene que estar consciente de que los procesos que realizan en

ventanillas no deben tener errores, pero esto a través de aprendizaje de fallas solo así se logrará

que conozcan los procesos a profundidad y que disminuyan su margen de error en las

176

transacciones. De manera que está a cargo de un determinado cajero la aplicación de

retroalimentación a través de charlas de grupo que se efectúen todas las mañanas antes de la

atención al público, en donde se tratarán los errores más frecuentes presentados en la agencia y

su correcta aplicación del proceso. Se controlará las charlas a través de una hoja de control donde

firmará el personal de cajas.


5.3.2.2.3. MURI 3

Uso deficiente de la señalética de la agencia.

177

La Agencia Portugal de Banco Pichincha cuenta en su infraestructura con paneles de avisos en la

parte comercial de gran visibilidad para todos los clientes, además con un sistema de aviso de

turnos para las ventanillas tanto de imagen como de sonido; y además con un micrófono y

sistema de audio para dar avisos dentro de la institución financiera.

Estos aparatos no son usados en su cien por ciento, y se podrían utilizar fácilmente para tener

mejor comunicada a la clientela del banco sobre cambios en procesos transaccionales o dar

avisos importantes sobre seguridad bancaria o transaccional de la agencia en general. La

propuesta se basa en:

- El uso de las pantallas disponibles en el área comercial, las pantallas que se

encuentran en el área comercial son de tamaño considerable y utilizadas para que los

clientes del banco actualmente revisen sus turnos para la atención del área; además

que en la parte inferior de la misma se despliega información sobre los beneficios

bancarios de tener su tarjeta Xperta activa; la alternativa de uso para estas pantallas

sería recordar a los clientes los montos de autorización en cierto tipo de

transacciones; que transacciones han sido direccionadas a otras filiales del banco

tales como Puntos Pago y CNB’s; y en especial cuando el sistema se encuentra fuera

de línea será una gran herramienta de apoyo comunicar mediante estas pantallas

cuales son las transacciones que se pueden realizar durante la persistencia del

inconveniente del sistema. (Anexo 1)

- El sistema implantado en ventanillas del área del Front Operativo actualmente se usa

con el fin de direccionar al cliente que está esperando en la fila ser atendido a la

ventanilla desocupada más próxima a través de una pantalla negra donde en letras

178

rojas se visualiza a que caja le corresponde al cliente primero acercarse y a través de

un mecanismo de voz que informa igualmente el número de la caja disponible para la

atención (Anexo 2). El objetivo de uso de esta es modificar únicamente el sistema de

voz para que en las pausas en que el personal de ventanillas se encuentra atendiendo

al cliente puedan pasarse mensajes cortos sobre: a) las transacciones que se

realizarían en base a la propuesta de esta investigación en la Agencia Portugal; y b)

sobre las inconsistencias del sistema y el tipo de operaciones bancarias se pueden

realizar. Los mensajes para el punto A serían los siguientes:

El pago de impuestos municipales se realizan únicamente en Puntos Pago

El pago del SRI se realizan únicamente en Puntos Pago

La Matriculación Vehicular y Transferencia de dominio se realiza en Puntos

Pago

Pago de Servicios Básicos se realizan en Puntos Pago y Tiendas “Mi Vecino”

Los retiros inferiores a $100,00 dólares deben realizarse en Puntos Pago,

Tiendas “Mi vecino” o ATM’s

Los mensajes para el punto B serían los siguientes:

Por problemas del sistema solo se puede realizar:

o Depósitos en efectivo

o Depósitos de cheques nacionales

o Retiros inferiores a $500,00

o Pago de Cheques personales inferiores a $500,00

- El micrófono interno que existe en la Agencia Portugal, es de uso exclusivo del

supervisor del Front Operativo para dar comunicados de alta importancia, actualmente

179

este aparato no se utiliza para ningún fin y al tenerse el dispositivo en la Agencia Portugal

deberá dársele un uso adecuado mismo que será destinado únicamente para comunicar a

los clientes la indisponibilidad del sistema y una vez que el sistema vuelva a la

normalidad la operatividad del mismo. Solo el supervisor del área tiene la autorización

para realizar este tipo de anuncios dado que es él, el responsable de autorizar trabajar con

plan de contingencia. (Anexo 3)

5.3.2.2.4. MURI 4

Bajo control de protocolo de servicios y la inexistencia de un sistema de control de quejas

escritas por los clientes al igual que un manejo de registro de quejas por usuario.

La principal cara que da el Banco Pichincha es la calidad del servicio que brinda, cuando este

empieza a fallar es necesario establecer mayores controles a fin de que se cumpla con el objetivo

fundamental de la institución, para poder manejar un correcto servicio ofertado el Banco tiene

estandarizado un protocolo de servicio para cada área; no es la excepción el Front Operativo, por

tanto el control del cumplimiento de este protocolo es de vital importancia para la Agencia, con

base a este es como califican el servicio de la Agencia Portugal frente a las demás agencias

pertenecientes al Banco. Para controlar el protocolo de servicio es necesario el uso diario de un

check list donde el supervisor aleatoriamente vaya evaluando a los colaboradores del área sobre

su correcta aplicación del protocolo. El Check List propuesto es el siguiente:

180

70° GRÁFICO – CHECK LIST DE CONTROL PARA EL PROTOCOLO DE SERVICIO


Para la recepción de quejas de los clientes o sugerencias para el servicio es necesario

parametrizar un formato para el uso adecuado de los clientes de la agencia, actualmente se

receptan este tipo de requerimientos en una hoja en blanco sin ningún formato; a simple vista

parece un hecho carente de importancia pero en realidad tiene un impacto grande ante el cliente

que de por si por algún inconveniente se encuentra molesto se le entregue un papel sin ninguna

importancia, más cuando se trata de la institución financiera más grande del Ecuador. Entonces,

el formato propuesto será:

CHECK LIST DE CONTROL DE PROTOCOLO DE SERVICIO PARA LA

AGENCIA PORTUGAL DE BANCO PICHINCHA

Nombre del Cajero: ___________________________________

Fecha: _____________________________________________

CUMPLIMIENTO DE PROTOCOLO DE SERVICIOS

Señale que pasos enlistados aquí cumple el personal de ventanillas durante la atención normal de

transaccionalidad a un cliente.

- Saludo: el primer paso del protocolo de servicio. Buenos Días, Buena Día; ( )

Buenas Tardes

- Contacto Visual: es importante mantener contacto visual con el cliente, en ( )

especial cuando éste se encuentra hablando.

- Mencionar nombre o apellido del cliente cuando exista un documento de ( )

Identificación. Ejm. Señor Díaz, Señora Ramirez.

- Confirmar transacciones, antes de aceptar la transacción en el sistema se ( )

debe confirmar el receptor y el monto sean correctos.

- Evitar distracciones: no conversar con sus compañeros, si se presenta una ( )

Interrupción se debe ofrecer disculpas al cliente.

- Despedida: al acabar la transacción. Ejm Algo más en que le pueda ( )

ayudar…Que tenga un buen día, Hasta Luego, Un gusto Atenderle, Pase

Bien

Evaluado por: _______________________________________

181

71° GRÁFICO – FORMULARIO DE QUEJAS, RECLAMOS Y

SUGERENCIAS


Con este formulario se logra tener un mayor control de quejas que se pueden presentar en la

Agencia Portugal, pero además permite el manejo de las mismas por usuario de manera que el

personal del Front Operativo podrá ser medido también en base a registro de quejas por usuario,

como se visualiza a continuación:

182

72° GRÁFICO – REGISTRO DE QUEJAS POR USUARIO


5.3.2.3. MUDA

5.3.2.3.1. MUDA 1

Procesos de autorización demorosos, que quitan tiempo de productividad para los cajeros y

muchas veces no se concretan debido al deficiente servicio de autorizaciones actuales.

Dentro de los procesos del Front Operativo existen varios procesos que requieren autorización

por el supervisor del área, estos procesos restan tiempo de productividad al cajero y en su

mayoría son a causa de los montos que se manejan en ventanillas. La solución a esta

problemática presente es aumentar los montos de autorización, refiriéndose a que si en

determinado proceso de $5000,00 dólares se requiere una autorización estos aumenten a fin de

que sean menores las autorizaciones requeridas por ventanillas puesto que el proceso de

183

autorización consiste en verificar el pago o no de ciertos valores con el propietario de la cuenta;

cuando el propietario no es contactado (normalmente vía telefónica) se termina el proceso de la

autorización y queda pendiente la transacción solicitada por el cliente en ventanillas.

En los procesos que se efectuará este cambio serán los siguientes:

- Depósitos en cheques

- Depósitos Cheque a Cheque (efectivización en línea)

- Pago de Cheques

- Certificación de cheques, y

- Retiros en cuentas de ahorro

184

73° GRÁFICO – MEJORA DE DEPÓSITOS DE CHEQUE

DIAGRAMA DE FLUJO

MACROPROCESO: CAJAS




Inicio

SI




Validar documentos

NO


Cliente recibe la documentación y valida, la

transacción a efectuar Seleccionar la opción F3 y se selecciona si es depósito en Bco de Loja, BGR o Pichincha y se procesa en opción de cheque

SI


NO




SI


NO




Fin

185

74° GRÁFICO – MEJORA DE DEPÓSITO CHEQUE A CHEQUE (EFECTIVIZACIÓN

EN LÍNEA)





Inicio

SI




NO



NO

Se revisa firma y condiciones de

firma



SI

Cheque > 10000

NO



depósito

Fin


NO

1

1

186

75° GRÁFICO – MEJORA DE PAGO DE CHEQUES

DIAGRAMA DE FLUJO

MACROPROCESO: CAJAS




Inicio

SI



NO



NO

Cheque > $500






Fin

NO



1

NO

Cheque > $10000

SI


1

2

2

187

76° GRÁFICO – MEJORA DE CERTIFICACIÓN DE CHEQUES

DIAGRAMA DE FLUJO

MACROPROCESO: CAJAS




Inicio

SI


NO



NO

Verifica firmas





Fin

NO



NO

Cheque > $10000

SI


1

1



188

77° GRÁFICO – MEJORA DE RETIROS EN CUENTA DE AHORROS

DIAGRAMA DE FLUJO

MACROPROCESO: CAJAS




Inicio



NO



NO

Retiro >$500

SI





Fin

NO



NO

Retiro > 10000

SI


1


1

189

La eficiencia de esta mejora estará atada a la respectiva verificación que realice el personal de

ventanillas con las herramientas otorgadas a los mismos para que cumplan con su desempeño

laboral, ayudando así a minorar el riesgo vigente en el sistema bancario.

5.3.2.3.2. MUDA 2

Procesos que no corresponden al sector bancario o que pueden ser tramitados por corresponsales

no bancarios (CNB's) o Puntos Pago (filiales), que ocasionan demasiada gente esperando por

atención donde hay otros canales por donde debería realizarse ciertos procesos.

El Banco como tal tiene implementado filiales que ayudan a segmentar a su clientela, pero que

por desconocimiento del uso de los mismos con constancia se acercan a realizar sus

transacciones en ventanillas de las agencias, gran parte del embotellamiento en filas se debe a

esta peculiaridad que aun existiendo canales alternos creados para la descongestión en las filas

del banco, los clientes sigan utilizando el canal bancario como única opción, es por eso que para

mejorar esta situación actual se debe erradicar o trasladar algunos de los procesos que se realizan

hoy por hoy en ventanillas a través del siguiente cuadro de gestión de transaccionalidad.

78° GRÁFICO – DIRECCIONAMIENTO DE TRANSACCIONES A FILIALES


190

Las transacciones que serían trasladadas a las filiales Puntos Pago y CNB’s, tiendas “Mi vecino”

son las siguientes:

- Retiros en cuentas de ahorros, únicamente las transacciones como se había mencionado

con antelación inferiores a $100,00; que incluso pueden ser efectuadas por cajero

automático.

- Depósitos en Cuentas del Sector Público

- Matriculación de vehículos

- Transferencia de dominio

- Impuestos fiscales

- Pagos a proveedores Cash Managment, únicamente aquellos pagos que son efectuados en

efectivo dado que hay empresas que usan este servicio para pagos con cheques de

gerencia mismo que se seguirá realizando en la Agencia Portugal, y que debe ser

comunicado a los usuarios o beneficiarios de estos tipos de pago; cabe diferenciar que

aquella empresa que realiza el pago a un proveedor en efectivo no tiene abierto el sistema

para que a otro proveedor le emita un cheque de gerencia.

- Recaudaciones Cash Management, en este proceso se trasladarán únicamente aquellas

transacciones referentes al cobro de servicios básicos, puesto que para el pago de luz,

agua y teléfono existe la facilidad del pago vía sistema biométrico habilitado para todos

los clientes del Banco Pichincha.

191

79° GRÁFICO – HOJA DE PROCESO “RETIROS EN CUENTAS DE AHORRO”

HOJA DE PROCESO “RETIROS EN CUENTAS DE AHORRO” REVISIÓN:

FECHA:

PAGINA: OBJETIVO: Describir las pautas a seguir en el traslado del proceso a las filiales del

Banco Pichincha

ALCANCE: Esta hoja de procesos aplica al nuevo proceso

implementado en la agencia para el descongestionamiento en

ventanillas.

DIAGRAMA DE FLUJO

DESCRIPCIÓN

Recopilación de datos sobre los procesos vigentes en el área

del Front Operativo de la Agencia Portugal de Banco Pichincha.

Crear estrategias para minorar los tiempos de espera en filas

y la carga laboral del personal del área.

Reunión de comunicación al personal de la mejora propuesta

para su conocimiento y correcta ejecución.

Selección de la solución a adoptar.

Identificación de los participantes dentro del nuevo modelo a

seguir en la Agencia Portugal.

Comunicación oportuna al personal de las filiales del Banco

Pichincha a donde se trasladará el proceso

Realizar ensayos y pruebas de la modificación en el proceso

Controlar que se cumpla la disposición de no recibir retiros

iguales o inferiores a $100.00

EJECUTOR

Supervisores del Front

Operativo

Gerente de la agencia y


Operativo.


Operativo

Gerente de la agencia.


Operativo y cajeros

Supervisores de las filiales del

Banco Pichincha


Operativo y de las filiales del

Banco Pichincha.

Supervisor Operativo

EMITE: REVISA: APRUEBA:


RETIRO = O MENOR $100

192

80° GRÁFICO – HOJA DE PROCESOS “DEPÓSITOS EN CUENTAS DEL SECTOR PÚBLICO”

HOJA DE PROCESO DE “DEPÓSITOS EN CUENTAS DEL SECTOR

PÚBLICO”

REVISIÓN:

FECHA:


Banco Pichincha, cabe resaltar que el proceso sigue siendo el mismo pero tramitado

por el personal de las filiales ya no el de la Agencia Portugal.



ventanillas.

DIAGRAMA DE FLUJO

DESCRIPCIÓN













Controlar que no se efectúen los depósitos de este tipo en la

Agencia Portugal de Banco Pichincha

EJECUTOR


Operativo



Operativo.


Operativo



Operativo y cajeros


Banco Pichincha



Banco Pichincha.




193

81° GRÁFICO – HOJA DE PROCESOS “MATRICULACIÓN DE VEHÍCULOS”

HOJA DE PROCESO DE “MATRICULACIÓN DE VEHÍCULOS” REVISIÓN:

FECHA:

PAGINA: OBJETIVO: Describir las pautas a seguir en el traslado del proceso a las filiales del Banco

Pichincha, cabe resaltar que el proceso sigue siendo el mismo pero tramitado por el

personal de las filiales ya no el de la Agencia Portugal.



ventanillas.

DIAGRAMA DE FLUJO

DESCRIPCIÓN





Reunión de comunicación al personal de la mejora

propuesta para su conocimiento y correcta ejecución.


Identificación de los participantes dentro del nuevo modelo

a seguir en la Agencia Portugal.






EJECUTOR


Operativo



Operativo.


Operativo



Operativo y cajeros

Supervisores de las filiales

del Banco Pichincha



Banco Pichincha.




194

82° GRÁFICO – HOJA DE PROCESOS “TRANSFERENCIA DE DOMINIO”

HOJA DE PROCESO DE “TRANSFERENCIA DE DOMINIO” REVISIÓN:

FECHA:



por el personal de las filiales ya no el de la Agencia Portugal.



ventanillas.

DIAGRAMA DE FLUJO

DESCRIPCIÓN















EJECUTOR


Operativo



Operativo.


Operativo



Operativo y cajeros


Banco Pichincha



Banco Pichincha.




195

83° GRÁFICO – HOJA DE PROCESOS “IMPUESTOS FISCALES”

HOJA DE PROCESO DE “IMPUESTOS FISCALES” REVISIÓN:

FECHA:


Banco Pichincha, cabe resaltar que el proceso sigue siendo el mismo pero tramitado por

el personal de las filiales ya no el de la Agencia Portugal.



ventanillas.

DIAGRAMA DE FLUJO

DESCRIPCIÓN















EJECUTOR


Operativo



Operativo.


Operativo



Operativo y cajeros


Banco Pichincha



Banco Pichincha.




196

84° GRÁFICO – HOJA DE PROCESOS “PAGO A PROVEEDORES CASH MANAGEMENT”

HOJA DE PROCESO DE “PAGO A PROVEEDORES CASH

MANAGEMENT”

REVISIÓN:

FECHA:

PAGINA: OBJETIVO: Describir las pautas a seguir en el traslado del proceso a PUNTO

PAGO del Banco Pichincha, cabe resaltar que el proceso sigue siendo el mismo pero

tramitado por el personal de las filiales ya no el de la Agencia Portugal. Únicamente

para pagos en efectivo se trasladará el proceso; cheques de gerencia los receptará la

Agencia.



ventanillas.

DIAGRAMA DE FLUJO

DESCRIPCIÓN

Recopilación de datos sobre los procesos vigentes en el área del Front Operativo de la Agencia Portugal de Banco

Pichincha.








Comunicación oportuna al personal de Punto Pago del

Banco Pichincha a donde se trasladará el proceso


Controlar que no se efectúen los depósitos de este tipo en la Agencia Portugal de Banco Pichincha

EJECUTOR

Supervisores del Front Operativo



Operativo.


Operativo



Operativo y cajeros

Supervisores de Punto Pago

del Banco Pichincha



Banco Pichincha.




197

85° GRÁFICO – HOJA DE PROCESOS “RECAUDACIONES CASH MANAGEMENT”

HOJA DE PROCESO DE “RECAUDACIONES CASH MANAGEMENT” REVISIÓN:

FECHA:



por el personal de las filiales ya no el de la Agencia Portugal. Únicamente para el

pago de los Servicios Básicos, las demás transacciones se realizarán con normalidad

en la Agencia Portugal.



ventanillas.

DIAGRAMA DE FLUJO

DESCRIPCIÓN

Recopilación de datos sobre los procesos vigentes en el área del Front Operativo de la Agencia Portugal de Banco

Pichincha.








Comunicación oportuna al personal de Punto Pago del

Banco Pichincha a donde se trasladará el proceso


Controlar que no se efectúen los depósitos de este tipo en la Agencia Portugal de Banco Pichincha

EJECUTOR

Supervisores del Front Operativo



Operativo.


Operativo



Operativo y cajeros

Supervisores de Punto Pago

del Banco Pichincha



Banco Pichincha.




198

5.3.2.3.3. MUDA 3

Robotización del protocolo de servicio, bajo interés y compromiso del personal del Front

Operativo con una alta carga de trabajo y desmotivación en el área.

El personal del área del Front Operativo por la labor que realizan dentro del Banco diariamente

tienden a crear costumbre de sus funciones en su puesto de trabajo, de manera que lo propuesto

por la entidad financiera para brindar un servicio óptimo al cliente, se ve altamente afectado por

la monotonía con que el personal la ejecuta.

La robotización del protocolo debe ser suplantada por la internalización del mismo, para ello

solo se puede lograr a través del mismo personal con el uso de charlas y herramientas puestas por

los partícipes activos de esta encomienda.

86° GRÁFICO – CHARLA DE PROTOCOLO DE CAJAS

ELABORADO POR: Personal de Cajas de la Agencia Portugal

199

Un buen ambiente laboral en una empresa de servicio es primordial, ya que se refleja en la

calidad del servicio que se ofrece a los clientes, recordando que el valor monetario no es la forma

de motivar al personal, existen mejores técnicas de motivación como:

- El reconocimiento del trabajo. El reconocer el buen desempeño de un trabajador y

comunicarlo permite que el empleado se identifique más con la empresa, el Front

Operativo del Banco Pichincha tiende a que su trabajo es monótono y no se sienten

reconocidos por la empresa, Se implementará la estrategia del "Empleado del mes", en

donde se identificará al mejor cajero del mes utilizando el sistema EGD (que es de uso

interno del Banco Pichincha para la medición de resultados de su personal) y será

comunicado al personal interno.

- Las expectativas de futuro, cuando el trabajador es consciente de que tiene posibilidades

de mejorar y de ascender en su puesto de trabajo, sus esfuerzos y su motivación son

mayores, El Banco Pichincha al momento de seleccionar al personal que se va promover,

adicional a otros factores tomará en cuenta a los colaboradores del Front Operativo que

tenga mayor número de reconocimientos del "Empleado del Mes" para posibles ascensos.

5.3.2.3.4. MUDA 4

Demasiada complejidad en el sistema de canales alternativos y existencia de demasiadas páginas

Web para el uso de los canales.

El medio actual de desarrollo tecnológico ha llevado al Banco Pichincha a desarrollar formas de

ingreso a la obtención de cierto tipo de servicios tales como Tarjetas de Crédito (saldos y estados

de cuenta en línea), consulta de estados de cuenta en línea de cuentas de ahorro y corrientes; sin

embargo al realizar esto el Banco apertura una página Web diferente para estos servicios que

200

como inconveniente han causado un desconocimiento de los clientes en que pueden realizar ese

tipo de requerimientos en la Internet. Actualmente el banco cuenta con las siguientes direcciones

electrónicas:

- www.pichinchaelectronico.com

- www.tarjetasbancopichincha.com

- www.pichinchaelectronico.com

La mayoría de clientes están únicamente familiarizados con la primera dirección mencionada y

cuando requieren algo adicional como la impresión de su estado de cuenta de su tarjeta de crédito

esperan realizarla en la misma página, hasta por seguridad vinculada hacia el banco, los clientes

se rehúsan a ingresar a páginas adicionales por posibles robos y estafas electrónicas.

La propuesta radica en unificar estas páginas en la que tiene mayor a cogida por los clientes, a

través del uso de simples hipervínculos. Que no tengan que tipiar una dirección adicional y que

la misma clave que utiliza para su sistema biométrico le permita adquirir estos mismos servicios

de manera rápida y segura. A continuación se visualizará la opción propuesta al Banco para

unificar este servicio en su página Web oficial.

http://www.pichinchaelectronico.com/

http://www.tarjetasbancopichincha.com/

http://www.pichinchaelectronico.com/

201

1.- Ingreso a la página Web: www.pichincha.com y a la Banca Personas

FUENTE: https://www.pichincha.com/internexo/ebank

2.- Ingresar las claves para el sistema biométrico


http://www.pichincha.com/

202

3.- Ingresar el código de Seguridad enviado vía mensaje de texto y/o correo electrónico


4.- Visualizar las opciones de las páginas web de los otros vínculos dentro del propio sistema

biométrico de los clientes


https://www.pichincha.com/internexo/ebank

203

5.3.2.3.5. MUDA 5

Direccionamiento errado de clientes, en transacciones que deben ser realizadas en caja y son

desviados a supervisores innecesariamente o a las otras áreas de la agencia en donde no se podrá

resolver la necesidad del cliente; y el desconocimiento de las actividades que se realizan en las

otras áreas de la agencia, que ocasionan que un cliente pierda su tiempo y paciencia en

trasladarse de un lugar a otro para obtener ayuda en cualquier tipo de transacción.

Es de vital importancia para el Banco Pichincha Agencia Portugal que se identifiquen todas las

actividades que se realiza como agencia puesto que el cliente requiere que el primer punto de

encuentro con el Banco obtenga información verídica y no lo tengan de lado a lado en espera de

una ayuda oportuna para determinada situación.

Para lograr el conocimiento global de la agencia tanto el área del Front Operativo, como la de

servicios y el área comercial, en las reuniones mensuales que se manejan en la agencia

intercambiar la información necesaria para que si un cliente llegue al punto de encuentro e

indague sobre alguna problemática puntual que tenga se lo sepa direccionar adecuadamente hacia

quien tiene la solución para dicho problema. Sea o no dentro de la agencia o hacia otra filial. El

camino para llegar a este objetivo es mediante el uso de un plan de acción:

204

24° CUADRO – PLAN DE ACCIÓN PARA EL DIRECCIONAMIENTO DE CLIENTES

PLAN DE ACCIÓN PARA EL DIRECCIONAMIENTO DE CLIENTES

ESTRATEGIA



RECURSOS NECESARIOS

FECHA DE

INICIO RESPONSABLE A través de charlas y reuniones que se dan en la agencia, optimizar la información oportuna para despejar dudas sobre

procesos que pueden realizar los clientes en la Agencia Portugal de Banco Pichincha en general, es decir todas sus áreas y que el conocimiento de esta información implique a todo su personal.

Capacitación de procesos que se realizan en las áreas de: - Front Operativo

- Servicios - Comercial

Realizar equipos de trabajo en cada área para que sean ellos

mismos los expositores de los procesos que diariamente realizan.

Humanos

Gerente de la agencia y delegados de los equipos de trabajo


205

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En base a la investigación anteriormente expuesta se han determinado las siguientes conclusiones

y recomendaciones:

CONCLUSIÓN 1: Definitivamente ante la cantidad de clientes que Banco Pichincha de la

Agencia Portugal recibe tiene un amplio congestionamiento en los tiempos en fila, que aun el

conocimiento de los procesos por parte del personal y la principal medición de la productividad a

los cajeros no se logran disminuir, es la carta de presentación con que los clientes lo identifican.

RECOMENDACIÓN 1: Se recomienda para mitigar la cantidad de clientes que se maneja en la

Agencia Portugal que se provea adecuadamente del material necesario a los trabajadores del

Front Operativo antes de iniciar la jornada laboral, a través del seguimiento adecuado de

cronogramas para la solicitud tanto de materiales como de mantenimiento de la maquinaria que

el cajero requiere para realizar su trabajo. Con el fin de que el flujo del proceso que realiza el

personal de cajas tenga mayor velocidad es necesario delegar mayor responsabilidad ante los

procesos que el personal ejecuta, esto se logrará con el aumento de los montos para las

autorizaciones que requieren en gran medida los procesos que se llevan a cabo en ventanillas. Y

finalmente existiendo gran cantidad de transacciones que no necesariamente conllevan al sentido

bancario, o con las cuales el banco no produce utilidad es necesario migrar ciertos procesos que

no están agregando valor para la agencia a sus filiales como Puntos Pago o CNB’s (tiendas “Mi

Vecino”), en este punto cabe recalcar que el flujo del proceso que se migre no cambiará en lo

absoluto, solamente los ejecutores del proceso será la diferencia dado que el gestor de la

transacción será el personal de las entidades de Punto Pago o los propietarios de las tiendas “Mi

Vecino”

206

CONCLUSIÓN 2: Se ha determinado que debido a la cantidad de gente que generalmente es

atendida en la Agencia Portugal de Banco Pichincha el personal del Front Operativo ha

presentado los siguientes problemas:

- Desmotivación, Bajo compromiso del personal y no existe una adecuada

retroalimentación ante los problemas de productividad detectadas en el área.

- No se maneja un sistema de control de quejas efectivo ni existe un formulario estándar

donde se puedan registrar las quejas de los clientes.

- Robotización del protocolo de servicios de la Agencia Portugal.

RECOMENDACIÓN 2: Se requiere implementar para el cambio efectivo de estas variables:

- Un sistema de recompensas para el personal, sin necesidad que el reconocimiento sea

monetario, por ejemplo la implementación del cajero del mes y posibilidades que

incrementen su crecimiento profesional dentro del Banco. Al motivar al personal se

logrará que tengan un mayor dominio de los procesos que llevan a diario en su trabajo y

de esa manera se empoderen de sus actividades. Cuando se logre este desempeño

esperado también minimizará el número de fallas que se presentan en su productividad

diaria puesto que serán ellos los propios gestores de presentar a sus compañeros la

manera de ejecutar correctamente el proceso en donde se esté presentando fallas

continuas a través de charlas.

- La aplicación de un formato estándar de recomendaciones y quejas donde los clientes

puedan registrar sus inconvenientes, esto no es con el fin de tomar represarias contra el

personal sino con el afán de identificar cuáles son las falencias que se necesitan corregir

las cuales son identificadas por el cliente en el momento de realizar sus transacciones. Es

207

importante también que el registro de estas quejas se las realice por cajero y no en un

control general de la agencia, a razón de poder ofrecer también al personal la

capacitación necesaria o correcta para que evite recaer en el mismo error.

- La estandarización de un protocolo de servicio en ocasiones puede ser interpretado por el

personal ejecutor del mismo como un saco de fuerza que se ven obligados a cumplir

inevitablemente, pero que al lograr la interiorización del mismo se forma parte de su

comportamiento dentro o fuera de la institución, a través de charlas motivacionales

realizadas por los propios cajeros dentro de los comités mensuales que se llevan en la

agencia se logrará que el personal tome el papel requerido en la correcta aplicación y

compromiso requerido para poder ofrecer un servicio óptimo.

CONCLUSIÓN 3: El principal problema con que cuenta el Banco Pichincha Agencia Portugal

es la Disponibilidad del Sistema, aunque es una falla propia del sistema que no permite

establecer en que momento puede suceder, son las acciones determinadas para seguir con

actividad laboral las que no tienen un adecuado tiempo de aplicación, al igual que la

comunicación oportuna a los clientes sobre que transacciones se pueden realizar durante la

ausencia del sistema. Este problema no solo causa incomodidad ante el cliente externo, puesto

que el personal de cajas por temor al riesgo vigente que existe al realizar transacciones fuera de

línea, aunque se determine el trabajo del plan de contingencia se rehúsan a ejecutar su labor

durante estos momentos; además que los supervisores principal mecanismo de comunicación con

los clientes no asumen la responsabilidad de indicar las transacciones que se pueden realizar

durante la aplicación de plan de contingencia, por lo general tomando representada por la

208

ausencia de los mismos tanto en la ventanilla de atención del supervisor como en el Front o área

de los clientes transaccionales.

RECOMENDACIÓN 3: Es imperativo la aplicación de un tiempo determinado de espera para

dar la orden de aplicación del plan de contingencia de una manera proactiva, actualmente se

toma esta medida de forma reactiva como solución a la cantidad de clientes molestos que están

haciendo fila para su atención. Una vez que entre en acción el Plan de contingencia se debe

comunicar a los clientes de la situación actual del sistema y que durante este permanezca así que

transacciones pueden realizar los clientes con el fin de minimizar la fila de clientes no atendidos,

para lo cual la aplicación de un check list facilitará que los clientes sean comunicados de manera

correcta, esta comunicación es más efectiva cuando lo realiza directamente uno de los

supervisores operativos, sin embargo se puede utilizar también las maquinarias que cuenta la

agencia tales como las pantallas de turnos del área comercial, el direccionador de turnos del

Front Operativo o el citófono que se maneja en las ventanillas.

Así también, con la aplicación de plan de contingencia se debe aplicar controles de productividad

para el personal de ventanillas, con el fin de que la atención al público no cese, cabe recalcar que

con la correcta aplicación y cumplimiento de procesos se mitiga cualquier riesgo existente que

pueda afectar al cajero. Y finalmente se debe brindar programas de capacitación a los

supervisores sobre manejo y resolución de conflicto, así como la comunicación asertiva puesto

que al ser el responsable de comunicar esta falencia del sistema es justo pensar que se encontrará

con clientes molestos pero que no justifica la mala conducta del personal en ninguna forma.

209

CONCLUSIÓN 4: Durante el proceso de investigación también se identificó problemas que

aunque no afectan directamente a los procesos operativos de la Agencia Portugal, eran grandes

benefactores del porque existe tantos clientes en fila, uno de ellos fue el uso de los canales

alternativos teniendo como principales fallas:

- Altos índices de estafa y fraude electrónico.

- Demasiada complejidad en el sistema de canales alternativos sobre todo en el uso de las

páginas web.

- Bajo nivel de confirmación de transferencias directas en la Web.

RECOMENDACIÓN 4: Para poder solventar una mejora o la total eliminación de estos

problemas, es necesario que Banco Pichincha realice:

- Más allá de que implementen mayores seguridades a sus sitios Web, es necesario que

sean los clientes los delegados a la protección de sus claves se debe culturizar al cliente al

uso de sus claves de manera personal, la mayoría de casos de estafa reportados en el

Banco son realizados por alguien con acceso a esta información, para lo cual el Banco

cuenta con herramientas propias de difusión que permitan inducir en los clientes esa

cultura del correcto manejo de sus claves personales tanto de tarjetas de débito, crédito,

ingreso a sistema biométrico o demás aplicaciones que se manejan en la entidad.

- Muchos de los clientes no usan los canales alternativos de la web porque por ejemplo

actualmente el banco maneja 3 distintas páginas para satisfacer las necesidades del

cliente, esto en la clientela causa desconfianza de los diversos sitios web, la mayoría

considera que deben manejar únicamente una página principal y que a través de esta se

pueda ingresar a otros aplicativos sin necesidad de registrarse una y otra vez en distintas

aplicaciones que el banco hoy por hoy maneja, entonces la recomendación implica en

210

unificar esta página a través del uso de hipervínculos que permitan al cliente desde su

sistema biométrico directamente verificar sus estados de cuenta (de ahorros, corrientes o

tarjetas de crédito)

- En el sistema de transferencias se presenta que por la relativa agilidad que este oferta

hacia el cliente para realizar transferencias de dinero entre clientes Banco Pichincha

directamente, la mayoría de clientes no verifican la información de confirmación del

beneficiario de la agencia, es necesario que el Banco implemente una confirmación que

sea obligatoriamente visible para los clientes en base al uso de POPS UP

CONCLUSIÓN 5: En entidades que por lo general ofrecen servicios en ocasiones por la mala

comunicación existente entre áreas se genera que un cliente sea enviado de un lugar a otro en

busca de la solución a su pedido, este caso también se evidencia en Banco Pichincha Agencia

Portugal, para el cliente es una sola entidad sin importar las áreas que dentro de la misma

existan.

RECOMENDACIÓN 5: Es necesario el unificar el conocimiento del personal de todo el

personal que pertenece a la Agencia Portugal, de manera que se conozcan sobre los procesos que

se realizan en las tres áreas de la agencia, una reunión mensual basta para poder exponer en

forma general al personal que trabaja en esta agencia sobre procesos que se llevan en caja, área

de servicios o área comercial, o sus actualizaciones en los mismos.

211

ANEXOS

ANEXO 1

ANEXO 2

212

ANEXO 3

213

BIBLIOGRAFÍA

- Arcentales, N. D. (1981). Enciclopedia Básica de Administración Contabilidad y

Auditoria. Quito: Editorial Ecuador.

- Bernal, C. A. (2010). Metodología de la investigación. Colombia: PEARSON

EDUCACIÓN.

- Cantú, H. (2011). Desarrollo de una Cultura de Calidad. México: Mc Graw Hill.

- Fayol, H. (1981). Enfoque Clásico de la Administración. México: Prentice Hall.

- Fleitman, J. (2000). Negocios Exitosos. México D.F.: McGraw Hil.

- Franklin, E. (2009). Organización de Empresas. México : Mc Graw Hill.

- George, G. J. (2006). Administracion Contemporanea. México D.F.: Mc Graw Hill.

- Imai, M. (2001). Kaizen - La clave de la Ventaja Competitiva Japonesa. México:

Compañía Editorial Continental.

- Kaplan, R., & Norton, D. (2004). Mapas Estratégicos. Barcelona: Ediciones Gestión

2000.

- Masaaki, I. (1994). Kaizen, La clave de la Ventaja Competitiva Japonesa. México:

Editorial Continental.

- Pérez, J. A. (2012). Gestión por procesos. Madrid: ESIC Editorial.

- Ponce, A. R. (1992). Administración de Empresas - Teoría y Práctica. México D.F.:

Limusa S.A.

- Robbins, S., & Coulter, M. (2005). Administración. México: Pearson Educación.

- Rosero, L. (2008). Administración Gerencial. Quito: CODEU.

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL FACULTAD DE...

Documents

Transcript of UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL FACULTAD DE...