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UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIA

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA, PROMOCIÓN 45

LOGI FARMA – OPERADOR LOGÍSTICO ESPECIALISTA EN TRANSPORTE DE MEDICAMENTOS

IDIER ASCENCIO GUARIN

FABIÁN CASTRO

TUTORA:

Sara Caicedo Avellaneda, MBA

BOGOTÁ D.C. MAYO, 2017

1. CONTENIDO

1. CONTENIDO ....................................................................................................... 2

RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................ 6

1. DEFINICIÓN DEL PROYECTO ........................................................................... 1

1.1. Objetivos ....................................................................................................... 1

1.2. Beneficiarios.................................................................................................. 1

1.3. Necesidades ................................................................................................. 1

1.4. Entidad ejecutora .......................................................................................... 2

1.5. Justificación................................................................................................... 2

1.6. Metodología .................................................................................................. 3

2. ESTUDIO DE MERCADO .................................................................................... 4

2.1. Análisis del mercado ..................................................................................... 4

2.1.1. Análisis del sector y tendencias .............................................................. 4

2.1.2. Análisis de la demanda ........................................................................... 9

2.1.3. Análisis de la competencia.................................................................... 12

2.1.4. Análisis de las 5 fuerzas de Porter ........................................................ 13

2.1.5. DOFA ................................................................................................... 15

2.2. Selección del segmento objetivo ................................................................. 17

2.2.1. Criterios ................................................................................................ 17

2.2.2. Matriz de empatía: ................................................................................ 18

2.3. Estrategia de mercado ................................................................................ 19

2.3.1. Producto/ servicio ................................................................................. 19

2.3.2. Precio ................................................................................................... 19

2.3.3. Plaza .................................................................................................... 20

2.3.4. Promoción ............................................................................................ 20

3. ESTUDIO TECNICO .......................................................................................... 20

3.1. Tamaño del Proyecto .................................................................................. 20

3.1.1. Puntos clave: ........................................................................................ 21

3.2. Localización ................................................................................................ 22

3.3. Ingeniería .................................................................................................... 23

4. ORGANIZACIÓN ............................................................................................... 25

4.1. Marco Estratégico ....................................................................................... 25

4.1.1. Visión .................................................................................................... 25

4.1.2. Misión ................................................................................................... 25

4.1.3. Valores ................................................................................................. 25

4.2. Equipo Gestor ............................................................................................. 26

4.3. Tipo de Organización .................................................................................. 27

4.4. Estructura Organizacional ........................................................................... 27

4.5. Sistema de Negocio .................................................................................... 30

4.6. Alianzas ...................................................................................................... 31

5. PLAN FINANCIERO .......................................................................................... 31

5.1. Estado de resultados ................................................................................... 31

5.1.1. Proyección de los ingresos ................................................................... 31

5.1.2. Proyección del costo de ventas ............................................................ 32

5.1.3. Proyección de los gastos administrativos .............................................. 32

5.1.4. Proyección de los gastos de ventas ...................................................... 32

5.1.5. P y G mensualizado primer año y P y G anual ...................................... 33

5.2. Flujo de caja ................................................................................................ 35

5.2.1. Inversiones requeridas .......................................................................... 35

5.2.2. Capital de trabajo: cuentas por pagar, por cobrar, inventarios .............. 35

5.2.3. Proyección del flujo de caja .................................................................. 35

5.2.4. Proyección flujo de caja de financiación................................................ 36

5.3. Indicadores financieros ............................................................................... 36

5.3.1. Escenarios planteados .......................................................................... 36

5.3.2. Conclusión ............................................................................................ 37

6. EVALUACIÓN AMBIENTAL .............................................................................. 38

7. EVALUACIÓN SOCIAL...................................................................................... 39

8. RIESGOS .......................................................................................................... 39

8.1. Mapa de riesgos .......................................................................................... 40

9. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN .......................................................................... 42

10. Bibliografía ..................................................................................................... 43

11. ANEXOS ........................................................................................................ 45

LISTADO DE TABLAS

Tabla 1 Relación entre las diferentes entidades gubernamentales y el ................................... 7 Tabla 2 Normativa para establecimientos y OL relacionados con el manejo de medicamentos. ........................................................................................................................... 8 Tabla 3 Laboratorios Objetivo .................................................................................................. 11 Tabla 4 Amenazas y oportunidades ........................................................................................ 15 Tabla 5 Fortalezas y debilidades ............................................................................................. 16 Tabla 6 Amenazas y oportunidades ........................................................................................ 16 Tabla 7 Fortalezas y debilidades ............................................................................................. 16 Tabla 8 Matriz mime ................................................................................................................. 17 Tabla 9 Capacidad de Logi Farma ......................................................................................... 21 Tabla 10 Operación .................................................................................................................. 23 Tabla 11 . Perfil de competencias............................................................................................ 26 Tabla 12 Descripción organigrama .......................................................................................... 29 Tabla 13 Descripción del proceso............................................................................................ 30 Tabla 14. P y G Mensualizado ................................................................................................. 34 Tabla 15 . Indicadores Financieros .......................................................................................... 36 Tabla 16 Escenarios 1 ............................................................................................................. 36 Tabla 17 Escenario 2 .............................................................................................................. 37 Tabla 18 Escenario 3 ............................................................................................................... 37 Tabla 19 Riesgos .................................................................................................................... 41 Tabla 20 Implementación ......................................................................................................... 42

LISTADO DE FIGURAS

Figura 1 Principales empresas Farmacéuticas ........................................................................ 4 Figura 2 Consumo del sector Farmacéutico ............................................................................. 5 Figura 3 Flujograma de Servicios ........................................................................................... 24 Figura 4 . Perfil de competencias ........................................................................................... 28 Figura 5 Evolución de las ventas ............................................................................................ 31 Figura 6 Proyección Gastos Ventas ....................................................................................... 33 Figura 7 Gasto ventas anuales ............................................................................................... 34 Figura 8 Flujo de caja del proyecto ......................................................................................... 35 Figura 9 Producción bruta de medicamentos en Colombia ................................................... 45 Figura 10 Número de establecimientos auditados en Colombia ........................................... 45 Figura 11 personal empleado por la Industria Farmacéutica en Colombia ........................... 46 Figura 12 Personal permanente industria farmacéutica en Colombia ................................... 46

RESUMEN EJECUTIVO La salud en cualquier sociedad es un derecho fundamental y como tal un servicio prioritario que se le debe prestar a la sociedad, es por esto que los gobiernos cada vez se encuentran más comprometidos en la prestación de más y mejores servicios de salud que permitan aumentar la prevención de enfermedades. Es así como la Organización Mundial de la Salud pronostica que los gobiernos invertirán más en medicamentos y salud preventiva que en la década pasada, y la tendencia del sector farmacéutico mundial indica que se producirá un mayor número de vacunas que necesitan ser transportadas de manera segura.

Colombia no es la excepción a este propósito y el Ministerio de Salud ha indicado que el consumo de medicamentos en el país trae un aumento sostenido del 9%, creciendo de manera proporcional en todas las regiones del país, sin embargo Bogotá maneja casi el 60% de los establecimientos farmacéuticos del país, lo que significa una gran oportunidad si se tiene en cuenta que existe una gran concentración en pocas empresas de logística médica y cadena de frío.

Si bien el mercado de medicamentos muestra un crecimiento sostenido y las políticas de los gobiernos apuntan a mejorar la atención en salud, existe un segmento más especializado: el de los que requieren un almacenamiento en cadena de frío como vacunas y transporte de órganos.

En Bogotá el sector de transporte y distribución de medicamentos en cadena de frío representa un porcentaje pequeño del total de medicamentos que mueve la ciudad, sin embargo por ser más especializado no es fácil encontrar este tipo de transporte lo que está generando una oferta que no cumple con los estándares ofrecidos y que no está quedando satisfecha y solicita mejores niveles de servicio.

Con los antecedentes mencionados anteriormente como crecimiento del sector farmacéutico a nivel mundial, implementación de políticas de salud de los gobiernos nacional y departamental, demanda de servicio que no puede ser cubierta por los proveedores locales y bajos niveles de servicio, llega Logi Farma, empresa que tiene como fin cubrir las necesidades del sector que en este momento busca alternativas seguras y confiables para mover los medicamentos, garantizando el cumplimiento de los estándares exigidos por el Ministerio de Salud.

Logi Farma inicia operaciones teniendo como objetivo estar cerca de los puntos de distribución de medicamentos, en este caso teniendo una ubicación estratégica en la zona de Puente Aranda en Bogotá en donde se encuentran los mayores laboratorios de medicamentos de Bogotá y como punto central de distribución, es equidistante de todos los extremos de la ciudad.

Los valores con los cuales se ha creado la compañía son puntualidad, cumplimiento y servicio, estos valores garantizarán a través de la capacitación y de la implementación de unos procesos estructurados que coordinarán la logística de las rutas, tiempos de recorrido y mejores prácticas de cargue y descargue de mercancías.

El objetivo es lograr hacer una programación que distribuya de manera eficiente los recorridos, garantizando seguridad en el desplazamiento de los medicamentos, cada carro contará con una batería de respaldo que permitirá tener refrigerada la bodega en caso de que exista una falla mecánica que imposibilite llegar al destino.

La compañía está soportada en una estrategia, en un equipo humano competente y comprometido, también lo respaldan los números, se iniciará con una inversión de $100.000.000 con la que se comprarán dos camionetas que serán adecuadas para el transporte, al siguiente año se comprarían otros dos vehículos para que en el año 2018 se esté distribuyendo al 100% de la capacidad. La compañía contará con un PayBack de 4 años, una TIR del 76% y el VPN será de 613 millones de pesos.

El proyecto debe iniciar en enero del 2017 con dos vehículos, la forma en la que se realizará el cobro será por kilómetro recorrido y la ciudad estará dividida en zonas de destino con los precios previamente establecidos.

El costo por kilómetro de mover un vehículo para hacer el transporte de los medicamentos es de $ 451, mientras el kilómetro de venta es de $ 2.000 lo que lo hace bastante competitivo respecto a las otras empresas, ya que el valor de distribución no excede los $ 50.000 desde el punto de salida.

Dado que los costos y las ventas de la compañía están ajustados a kilómetros, se estima que para el primer año se recorran 48.960 kilómetros, generando unos ingresos por $ 97.920.000, para el año dos se aumentaría los niveles de servicio recorriendo 138.240 kilómetros y generando ingresos por $ 288.811.008.

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1. DEFINICIÓN DEL PROYECTO Transporte de productos farmacéuticos en cadena de frío cumpliendo la exigencia de mantener las características químicas, evitando cambios que alteren la naturaleza de los mismos, para esto nuestra empresa se especializará en garantizar el transporte de medicamentos en una cadena de frío hasta su destino final.

1.1. Objetivos

Ser una de las principales redes logísticas de cadena de frío, en el manejo de elementos fármacos que requieren mantener su temperatura hasta que se haga su disposición final.

La creación de una red logística ejemplar, bajo los estándares que regulan el manejo de los medicamentos y elementos perecederos como alimentos.

Posicionar en el mercado una compañía de renombre, que sea auto sostenible y que genere dividendos para sus empleados y fundadores.

1.2. Beneficiarios

Los beneficiarios de este servicio serán todos los laboratorios farmacéuticos que tengan la necesidad de realizar transporte en cadena de frío bajo un esquema de servicio y el cumplimiento de los estándares de temperatura requeridos.

1.3. Necesidades

El sector farmacéutico se ha caracterizado tradicionalmente por una alta complejidad a lo largo de toda la cadena logística, debido a la delicadeza e importancia en el manejo especial de productos que son destinados al bienestar humano y que son objeto del tratamiento térmico, hasta que llegan a su destino final. La competitividad pasaría en este caso por aprovechar las tecnologías y técnicas de vanguardia del frío en conjunto con las estrategias logísticas y la oferta de operadores logísticos con temperatura controlada.

Hoy en día alrededor del 50% de los alimentos que se le venden al consumidor han pasado alguna etapa de refrigeración, de otro lado, los sectores hospitalario, farmacéutico y químico que nos competen en nuestro proyecto también han aumentado sus flujos de operaciones a temperatura controlada. De acuerdo con un estudio de la Universidad Nacional de Colombia y el Instituto de Ciencia y Tecnología de los Medicamentos se puede determinar los siguientes factores críticos en la cadena de frío en Colombia actualmente:

- Existen vacíos legales para el expendio y comercialización de productos refrigerados. - La supervisión y vigilancia por parte de las autoridades de salud es deficiente. - La refrigeración encontrada en los centros de acopio y los medios de transporte es

medianamente adecuada, ya que depende mucho de la capacidad instalada y del tipo de empresa que presta el servicio de distribución.

- Existen deficiencias técnicas y de control de los utensilios que se utilizan para el desarrollo de la operación.

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- La manipulación de los productos es inadecuada, debido a la escasa cantidad de personal idóneo que está destinado a la manipulación y control del frío.

- La carga y descarga de los productos es inadecuada debido al diseño básico de los centros de operación, destinados al almacenamiento después de que el producto sale del laboratorio.

- Los indicadores de temperatura presentan un estado de calidad deseable, que pueden llegar a mostrar lecturas erróneas.

Tomando en cuenta este grupo de necesidades, vemos la gran importancia que puede llegar a tener un operador logístico que destine todos los esfuerzos al cumplimiento de las normas y aplicación de los estándares de calidad y buenas prácticas en la aplicación de los estándares de la cadena de frio para los medicamentos y productos farmacéuticos, evitando la propagación de enfermedades y el posible perjuicio a los usuarios; además, de la oportunidad de incursionar en un mercado ávido de necesidades con una propuesta de negocio innovadora con la misión de posicionarse en el mercado de los operadores logísticos.

1.4. Entidad ejecutora

Razón social: LOGI FARMA

Figura jurídica: El funcionamiento de nuestra compañía iniciará con la figura de persona natural y con proyección a empresa SAS. La proyección a figura con una SAS es que siendo la SAS de fácil creación y con beneficios de ley se genera un valor agregado de presentación ante los posibles clientes. En el mercado existe la posibilidad de perder opciones de negocio con la figura de persona natural.

Reseña Histórica: Logi Farma Frío nace como producto de la idea de dos emprendedores que quieren incursionar en el mercado logístico, bajo el esquema de cadena de frío. En vista de la importancia del manejo de elementos fármacos y alimentos perecederos vemos la posibilidad que existe en el mercado originando el nacimiento de esta nueva empresa con vista hacia el futuro.

Ubicación y sede principal: LOGI FARMA tendrá su centro de operaciones en la ciudad de Bogotá, y sus oficinas estarán ubicadas en la calle 24C # 69-59 contiguo al laboratorio de investigación hormonal y a 200m de la clínica Colombia Colsanitas, en el corredor vial de la avenida esperanza. Esta ubicación inicial se definió pensando en el manejo de productos del laboratorio y la cercanía con la clínica la cual puede ser un potencial cliente, ya que el manejo de medicamentos en los alrededores será frecuente.

1.5. Justificación

El planteamiento de esta propuesta empresarial, se pensó con el ánimo de poder incursionar en los modelos definidos para una propuesta de negocio, con el cual aprenderemos los pormenores que se deben considerar en el desarrollo de ideas que sean competitivas en los mercados. Además, como propuesta de valor, la oportunidad de ayudar en la prevención de problemas de contagio de enfermedades que causan en la vida diaria, las malas prácticas y procedimientos en la operación y manipulación de productos farmacéuticos u otros que requieran de los estándares de la cadena de frío.

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Este modelo de negocio se ve afectado positivamente por aspectos como los planes implementados por el gobierno desde el año 2013, donde se diseñaron a través de su organismo PAI los lineamientos para el cumplimiento de desarrollo del milenio, en especial el objetivo de reducir la mortalidad de niños y niñas menores de 5 años y de la estrategia para la atención de enfermedades prevalentes de la infancia. Como objetivo debe lograr y mantener la cobertura de vacunación mediante la efectiva gestión y administración del PAI en todo el territorio nacional; jugando aquí un papel de vital importancia la cadena de frío que permite el aseguramiento, la conservación, almacenamiento y transporte de vacunas bajo estándares de calidad:

- Se debe coordinar la cadena de frio departamental del manejo de biológicos y demás insumos del programa, cumpliendo las normas vigentes.

- Se debe asegurar el transporte exclusivo para el traslado de vacunas a los municipios, cumpliendo con las especificaciones técnicas

- Se debe garantizar el monitoreo de la temperatura de los equipos de la red de frio que contengan vacunas, todos los días.

- Concurrir a los municipios para el fortalecimiento de la red de frío.

Haciendo una dimensión de la cantidad de producto que se necesita movilizar en cadena de frio, el Ministerio de la Protección Social confirmó que en el 2012 se cumplió con la protección de 373.337 dosis para un porcentaje de 95%, segundas dosis 96,7% y terceras dosis 87,1% y en el 2013 la meta alcanzada fue de 91,4 del total de 2,4 millones de dosis dispuestas por el programa de prevención del papiloma humano y en otros tipos como la hepatitis 583.304 de dosis fueron suministradas, obteniendo una cobertura del 80% a partir del 2012 y las proyecciones para los años venideros son metas del 92% en cubrimiento. (MINISTERIO DE LA PROTECCIÓN SOCIAL, 2014)

De acuerdo con la información del DANE, para el 2013 la producción bruta de la industria farmacéutica de los 217 establecimientos auditados alcanzó 4,9 billones y generó un poco más de 25 mil empleos en el país. Aunque la tendencia a largo plazo muestra que el sector ha perdido participación en la producción bruta de la industria manufacturera, pasando de representar 3,5 % en el 2000 a 2,4 en el 2013, la actividad sigue siendo importante dentro de la actividad industrial total. En efecto, para el 2013, la producción bruta fue 2,4% ocupando los puestos 13 y 14 dentro de los 64 subsectores industriales respectivamente, a su vez la industria farmacéutica representó 3,7% de los empleos y 5,8% de los salarios generados por la industria, ocupando las posiciones 7 y 6 respectivamente. (CONVIDA, 2016)

1.6. Metodología

El proyecto será desarrollado por Idier Ascencio y Fabián Castro; estudiantes de la Especialización en Gerencia de la Universidad Externado de Colombia. La información será consolidada de las bases de datos del Invima, de la Cámara de Industria Farmacéutica, información en páginas de internet. La información primaria, se levantará utilizando la metodología de entrevista personal con personas inmersas en el mercado de los laboratorios y que puedan ser posibles clientes. Las fuentes utilizadas serán entrevistas y encuesta a las compañías que se encuentran actualmente en el sector.

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Se buscará entrevistar a personal de logística de laboratorios farmacéuticos como también al personal que es el encargado de la operación en estos mismos, la información estadística será adquirida de los principales entes reguladores tanto de la industria farmacéutica como del sector salud y la entidad oficial de estadística de Colombia, en este caso el Dane. Respecto a la información internacional se buscará cruzar los datos adquiridos con diferentes medios o páginas de internet que corroboren la información encontrada inicialmente con el fin de que quede como constancia en la investigación y sirvan como antecedente para la toma de decisiones.

También se consultó como fuente primaria al señor Daniel Ernesto Soto supervisor de operaciones logísticas en laboratorios Pfizer, con el cual se aborda el tema de la operación realizada.

2. ESTUDIO DE MERCADO

1.

2.1. Análisis del mercado

2.1.1. Análisis del sector y tendencias

Para realizar el análisis del sector y las tendencias, nos enfocamos esencialmente en el análisis del sector farmacéutico ya que de éste depende el uso en mayor o menor medida de los operadores logísticos encargados de realizar la distribución de los medicamentos a las diferentes entidades ya sean éstas privadas o públicas.

El crecimiento del sector farmacéutico en el mundo continúa con una tendencia positiva, siendo Estados Unidos, Suiza y Reino Unido los países que controlan un poco más del 50% del mercado mundial; con esto los ingresos de las 10 empresas farmacéuticas más importantes para el año 2012 suman casi 335.000 millones de dólares.

Figura 1 Principales empresas Farmacéuticas

Fuente: El orden mundial (Arancon, 2013)

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Si bien los países con mayor producción y consumo seguirán siendo los Estados Unidos, la Unión Europea, Japón y China, no se puede dejar a un lado a los países en desarrollo que tendrán un crecimiento importante en este sector como son Brasil, Rusia, India y China, para este último una decisión de estado lo hace mucho más atractivo mirando hacia el año 2020 ya que para este año pretende llegar a la cobertura sanitaria universal.

Después de ver los datos importantes que moverán la producción de medicamentos y que necesitarán una logística para hacer la distribución y transporte a las diferentes entidades, entramos a analizar el mercado colombiano, el estado actual y sus perspectivas de crecimiento.

En Colombia el sector farmacéutico ha tenido un crecimiento desde el año 2010 hasta el año 2013 promedio en un 18% anual, cifra reflejada en dólares, es por esto que el IMS Health ha incluido el país dentro del grupo de países emergentes dinámicos, indicando esto que ofrece mayor potencial de crecimiento en la industria farmacéutica mundial.

Figura 2 Consumo del sector Farmacéutico

Fuente: Fedesarrollo (Fedesarrollo, 2015)

Existen algunos factores importantes para mencionar y que han hecho que el sector farmacéutico se mueva, uno es la adquisición de compañías colombianas por parte de multinacionales, esto con el fin de lograr una mayor capacidad de mercadeo y ventas y reducir costos, otro es el uso cada vez mayor de productos genéricos por el vencimiento de patentes y por último y no menos importante los cambios regulatorios y de políticas de estado. En este sentido es importante mencionar que el gobierno tiene como meta ampliar cada vez más la cobertura en salud del país, lo que implica un crecimiento para el sector que impacta directamente en la distribución y el transporte de estos medicamentos.

Por ejemplo si mencionamos el caso expuesto por el Ministerio de Salud, de la problemática existente a causa de la diabetes en la población Colombiana, la cual,

2,333.00 2,294.00 2,710.00

3,091.00

3,605.00

4,480.00

- 500.00

1,000.00 1,500.00 2,000.00 2,500.00 3,000.00 3,500.00 4,000.00 4,500.00 5,000.00

2008 2009 2010 2011 2012 2013

Consumo del sector farmacéutico Colombia

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indica un aumento vertiginoso en el número de pacientes; la Organización Mundial de la Salud informó que la diabetes mellitus es el tercer problema de salud pública más importante en el mundo

En 1995 un número de 135 millones de personas eran portadores de la enfermedad y está proyectado que se incrementará a 300 millones en el año 2025 con un aumento del 120%, del cual los países desarrollados aportarán el 40% y los países en vías de desarrollo el 70%, determinando sí que el 80% vivirán en países en vías de desarrollo en el primer cuarto del siglo XXI. La Asociación Colombiana de Diabetes ha estimado que el 7% de la población colombiana mayor de 30 años tiene diabetes tipo 2 y alrededor de un 30 a 40% de los afectados desconocen su enfermedad (SALUD, 1995).

Lo anterior con el ánimo de vincularlo a la necesidad logística que requerirá poder mover estas cantidades considerables de medicamentos como la insulina, que requiere estricto manejo de la temperatura entre 2°C y 8°C durante todo el trascurso, desde su fabricación hasta la disposición final con el cliente.

La producción de medicamentos, el crecimiento en el número de establecimientos y hasta el personal empleado en la industria son indicadores claros del crecimiento del sector farmacéutico en Colombia, las cifras mostradas en la figura 8 (ver anexos) dejan ver el aumento en la producción de medicamentos en el país que en promedio es 9% y alcanzando un máximo de 30% si se compara el 2012 con el 2007. Del mismo modo en la figura 10 (ver anexos) este aumento de producción arrastra el número de personas que se deben contratar para garantizar el abastecimiento de medicamentos y que muestran sostenibilidad en el tiempo y una tendencia a crecer en los años medidos a partir del 2000. La distribución juega un papel primordial en este proceso ya que esta producción debe ser llevada a los puntos de comercialización. En este momento los laboratorios farmacéuticos contratan a terceros la movilización de su mercancía, y ahí es donde Logi Farma quiere llegar aprovechando el crecimiento de mercado y las políticas pendientes por implementar del gobierno nacional.

Si vemos la figura 9 (ver anexos), el crecimiento en el número de establecimientos auditados va de la mano con el aumento de la producción, si bien aquí no se muestran todos los establecimientos lo que se desea mostrar es que no solo la producción aumenta, sino que de esta se desprenden los establecimientos que la comercializan, el aumento de trabajadores contratados y por ende también el número de distribuidores que deben aumentar su capacidad de servicio y que es a donde Logi Farma desea tomar una parte del mercado.

Los indicadores de medición del sector farmacéutico en Colombia muestran un crecimiento en sus cifras de producción un crecimiento promedio de 9% pasando en 5 años (2007 - 2012) a crecer un 16%. De igual manera el número de personas contratadas para la industria y ocupadas del sector se mantiene y ha sido estable en los últimos años.

La distribución juega un papel primordial en este proceso ya que esta producción debe ser llevada a los puntos de comercialización, en este momento los laboratorios farmacéuticos contratan a terceros la movilización de su mercancía, y ahí es donde Logi Farma quiere llegar aprovechando el crecimiento de mercado y las políticas pendientes por implementar del gobierno nacional.

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En cuanto a las normas que rigen el proceso de la operación de medicamentos la legislación colombiana organiza a los operadores logísticos (OL) como organizaciones que en el orden jurídico se identifican como empresas de carácter comercial y que en especial manejan medicamentos, a través del Ministerio de la Protección Social en la ley 9 de 1979, artículo 429 (23) el cual delega algunas de sus funciones de reglamentación al Invima y a la Secretaría de Salud establece:

• Si el OL realiza procesos de transporte, debe tomar las precauciones para la manipulación del medicamento dependiendo de su naturaleza.

• Los OL que manejen medicamentos de control, serán vigilados y controlados por el Ministerio de la Protección Social, y deberán ceñirse a normas de manejo y distribución.

• Uno de los problemas altamente riesgosos es el contrabando de medicamentos existente entre Colombia y Venezuela, negocio multimillonario que mueve alrededor de 75.000 millones de dólares; considerándose como una actividad 25% más rentable que el narcotráfico; pero no es solo el negocio sino la manipulación de estos productos sin tener en cuenta las condiciones técnicas de operación a las que son expuestos, ya que debido a la clandestinidad están siendo transportados en condiciones fuera de las normas establecidas por la OMS. La Dijín en Colombia investigó lo que ocurría con un medicamento para el cáncer que una EPS regional manda a pacientes a comprar a ciertas droguerías específicas con las que tiene contratos de suministro y que no estaba surtiendo efecto en los pacientes. Debido a este precedente, enviaron muestras al laboratorio del fabricante donde encontraron que era original, pero su principio activo ya no servía. Dedujeron las autoridades competentes que el producto estaba siendo manipulado de manera incorrecta en cuanto a transporte y almacenamiento y que estaba perdiendo la cadena de frío, que es la que garantiza las propiedades químicas del medicamento. (Semana, 2014)

• Fuentes del periódico narraron las escalofriantes escenas que lograron evidenciar las autoridades de la policía, de cómo los traficantes transportaban los medicamentos al lado del motor de los carros, encaletados en cajas de herramientas sin la cadena de frío necesaria para garantizar la conservación, para después ser entregada en Cúcuta a otros miembros de organizaciones traficantes que falsificaban los empaques, re envasaban y llevaban luego a buses para ser trasladada a Bogotá, donde se distribuye a todo el comercio. (EL TIEMPO, 2016)

Tabla 1 Relación entre las diferentes entidades gubernamentales y el

Tipo de legislación

Actividad de la empresa Legislación Entidades colombianas

Manipulación de medicamentos

Ministerio de la Protección Social; El

INVIMA

Empresas que manejan

Ambiental

Secretaria Distrital de Ambiente

Superintendencia de Servicios Públicos.

8

Actividad de la empresa Legislación Entidades colombianas

medicamentos

Comercial

Cámara de Comercio de Bogotá.

Ministerio de Industria y Turismo.

Tributaria DIAN

Laboral Ministerio de la Protección Social.

Fuente: Elaboración Propia. (Vallejo, Cortes, & Olaya, 2010)

Tabla 2 Normativa para establecimientos y OL relacionados con el manejo de medicamentos.

Normatividad Sanitaria Normas Fragmento de la norma Interpretación

Ley 9 de 1979:

Se dictan medidas sanitarias referentes a la elaboración envase o empaque, almacenamiento, transporte y expendio de drogas y medicamentos.

Capítulo 6:

Artículo 428, se describen los productos y los procesos a los cuales se les exigen las disposiciones sanitarias, en donde para el caso de los medicamentos se aplica a establecimientos que ofrezcan procesos o almacenamiento, transporte, expendio, entre otros.

Art.459, dice: En el transporte y almacenamiento de productos farmacéuticos deberán tomarse las precauciones necesarias de acuerdo con la naturaleza de los productos, para asegurar su conservación y evitar puedan ser causa de contaminación.

Esta ley contiene disposiciones para empresas que independientemente de su denominación comercial deben realizar algunas operaciones sobre productos, como los medicamentos, por lo cual es aplicable a los Operadores Logísticos.

Decreto 677 de 1995: Artículo 96, parágrafo 1, En este informe se

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Normatividad Sanitaria Normas Fragmento de la norma Interpretación

Se reglamenta el Régimen de Vigilancia Sanitaria De Medicamentos, y se dictan otras disposiciones sobre la materia.

numeral 3: se requiere obtener una certificación de que las instalaciones industriales y las operaciones de fabricación se ajustan a las buenas prácticas de manufactura aceptadas por la Organización Mundial de la Salud (OMS)… relacionadas con el informe 32. Del informe 32, primera parte, numeral 2: g) que los registros referentes a la fabricación y distribución, los cuales permiten averiguar la historia completa de un lote, se mantengan de tal forma que sean completos y accesibles; h) que el almacenamiento y distribución de los productos sean adecuados para reducir al mínimo cualquier riesgo de disminución de la calidad; i) que se establezca un sistema que haga posible el retiro de cualquier producto, sea en la etapa de suministro o de venta.

introducen lineamientos sobre la cadena de abastecimiento que comprende desde la elaboración hasta la dispensación del medicamento. En esta última parte

Se observan algunas disposiciones que deben cumplir los OL.

Fuente: Elaboración Propia (Vallejo, 2010)

2.1.2. Análisis de la demanda

Como se dijo en el análisis del mercado, el sector farmacéutico en Colombia se acerca en ventas a los 4.3 billones de pesos anuales, es un negocio que tiene tres pilares principales en su comercialización, los distribuidores mayoristas, las farmacias pequeñas y el estado colombiano.

Si bien el mercado colombiano no es importante en el mundo y en este sentido Estados Unidos es donde más se genera crecimiento, en general para Latinoamérica se proyecta un crecimiento por encima del 13%, como también un punto muy importante que va a generar gran impacto en el 2016, como es el vencimiento de patentes, este vencimiento impactará en lo siguiente:

10

• Se espera que el costo de los medicamentos disminuya en un 30%. • Los medicamentos de mayor venta en el mundo han pasado a ser los genéricos. • Las ventas de genéricos como porcentaje del total de medicamentos prescritos

ascenderá a 20% en el 2020.

El crecimiento de la población y el incremento en la cobertura del sistema de salud, ha permitido que la industria crezca de manera significativa, si se tiene en cuenta que más de la mitad de la población en Colombia tiene bajos ingresos, la llegada de los medicamentos genéricos es una opción en términos de cobertura y calidad de los tratamientos.

De acuerdo a lo mencionado el sector proyecta un crecimiento del 7% y es allí donde Logi Farma pretende ingresar, cubriendo los espacios de mercado dejado al haber un aumento en la demanda. En Colombia actualmente existen 260 establecimientos dedicados a la elaboración de productos fármacos, de éstos el 60% están asentados en Bogotá con 156 laboratorios a los que se espera llegar a prestar el servicio.

Entre los principales problemas encontrados en el sector se ha identificado la informalidad en el traslado, la impuntualidad en la llegada de los medicamentos y el cumplimiento de los mismos, en entrevistas con personal especializado de Laboratorios Pfizer, el señor Daniel Ernesto Soto, director logístico de esta organización nos compartió información acerca de su proceso y los comentarios respecto a su operador logístico (Open Market). Open Market siendo su único OL les presta todo el servicio logístico de transporte en cadena de frio a nivel nacional y comentaba que el OL suministra todo los elementos necesarios para cumplir con la operación, como la utilización de equipos certificados por el laboratorio Pfizer en Brasil. Nos evidenció que la problemática con el OL es reiterada en cuanto a los tiempos de entrega a los clientes y casi siempre excusada en los problemas de tráfico en la capital, tema que tenían en conversación para poder solucionar ya que tenían inclusive una propuesta de empresas multinacionales por incursionar en el negocio. En cuanto a daños en los productos se les presentaba pero muy esporádicamente ya que los equipos que utiliza el OL son equipos que certifica el mismo laboratorio y tienen periodos de mantenimiento rectificados por el laboratorio. También nos dejó conocer que se presentan confusiones en las entregas, esto debido a que el OL tiene problemas en la parte interna de su proceso de distribución, tema que lo estaban tratando para darle solución; una propuesta de Pfizer a su OL en cuanto al tema fue rediseño de su planeación estratégica y su táctica operacional para evitar las confusiones de los pedidos ya que aunque el OL respondía con las multas impuestas, no era benéfico para el laboratorio quedar mal con sus clientes.

Como fuente primaria, se entrevista a la empresa “Evolucionar” a través de la Doctora Paulina Corso, gerente del área operativa. Evolucionar es un una empresa dedicada a la realización de exámenes periódicos y de ingreso para el personal de un sinnúmero de empresas, donde ellos se encargan del manejo epidemiológico de enfermedades profesionales y el manejo de todas las sintomatologías que requiere el proceso de los trabajadores aptos para desempeñarse en las diferentes áreas industriales, teniendo una cobertura no solo local sino nacional. La doctora Corso nos dejó conocer que el proceso de transporte de los productos lo realizan a través de un operador logístico contratado, con el cual tienen estipuladas tarifas de cobro por el servicio, que dependen de la cantidad de unidades de producto a transportar y de las distancias, si es fuera de Bogotá. Dimensionando es decir, por cada 100, 200, 300 400 y 500 unidades, si es dentro de la

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ciudad el costo por transportar está entre 700 y 900 pesos por unidad dependiendo de las distancias, las cuales casi siempre las tienen estipuladas y son conocidas. No obtuvimos el dato si es fuera de Bogotá.

También por fuentes externas a Pfizer; la Doctora Diana Piñeros que trabaja con la firma nos informó que ellos también utilizan Open Market como OL y que uno de los problemas encontrados del OL es que subcontrata con OL más pequeños para realizar sus envíos, perdiendo de esta manera el control operativo de sus pedidos de manera directa. “Openmarket” les hace la distribución de medicamentos a los diferentes clientes, como son clínicas, entidades gubernamentales, laboratorios, droguerías etc. El OL distribuye toda la operación de la compañía que en cadena de frio es el 50 % para Bogotá. La forma de negociación entre Pfizer y el OL es por volúmenes transportados, que abarca productos con temperatura controlada y complementados con productos fuera de la cadena de frio, haciendo paquetes de distribución diaria para los diferentes clientes definidos por Pfizer al OL y guiados por la programación entregada con anterioridad. Los precios del flete son caracterizados entre cadena de frio y cadena normal a las cuales Pfizer les tiene implementado sistemas de medición de la calidad del servicio, evaluando el cumplimiento de los horarios de entrega minuto a minuto. Todos los elementos Logísticos empleados por el operador para cumplir con el proceso de transporte, son inicial y periódicamente monitoreados e inspeccionados en el Brasil, donde los garantizan y certifican mediante un informe que califica el cumplimiento de los estándares que exige la operación de medicamentos.

En este momento los clientes satisfacen sus necesidad a partir de operadores logísticos que no son especializados en cadena de frio como American Logistic o Servientrega, que si bien su reconocimiento les permite estar en esa posición su especialidad no es el transporte de medicamentos que necesiten un tiempo de conservación de temperatura. Se solicita la lista de laboratorios que son usuarios potenciales para Logi Farma está relacionada en la siguiente tabla. Se solicita a Unifarma y Procaps una visita para conocer algo más a fondo de su proceso logístico del manejo de medicamentos, pero nunca fue respondida la solicitud.

Tabla 3 Laboratorios Objetivo

NOMBRE DE LABORATORIOS OBJETIVO Unifarma S.A Farmanal Grupo

Unifarma Advance Scientific de Colombia

Lavinco S.A

Roche

Procaps Holandina Drofarma Altriston farmacéutica

Laprof S.A

Nevox

Memphis Quidek Etyc Bayer es Schering farma

Lafrancol Merek

Fuente. Elaboración propia

En este momento el mercado está desarrollado, ya que existen empresas que prestan el servicio de transporte de medicamentos, prestando también el servicio de paqueteo como lo hace Servientrega, DHL o American Logistic, sin embargo la oportunidad se está viendo en el crecimiento del sector.

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2.1.3. Análisis de la competencia

Aunque existen en Bogotá empresas que se dedican de manera exclusiva al transporte de carga cumpliendo con la cadena de frío, estas son muy pocas y los laboratorios realizan su proceso logístico con operadores que tienen diversificado su portafolio. Como principal competidor que se encuentra de manera exclusiva para el sector de los medicamentos esta la empresa Logística Médica, la cual en su servicio ofrece la posibilidad de transportar muestras biológicas, hemocomponentes, medicamentos de alto costo, reactivos para laboratorio clínico y banco de sangre, traslado de equipos médicos y documentación. Como clientes importantes para su operación Logística Medica referencia clientes:

• Abbott • Café Salud EPS • Clínica VIP Centro de Medicina Internacional • Roosevelt • Clínica de Marly • Hospital Simón Bolívar • Clínica Los Nogales • Hospital Universitario • Biopas.

La estructura logística para el transporte de los productos, está soportada en un equipo de motociclistas con su respectivo medio de movilización, donde cargan sus habitáculos de almacenamiento para el transporte de los diferentes productos que puede ser inter municipal o interdepartamental. Logística Médica ofrece como servicio destacado el funcionamiento las 24 horas y, además, ofrece personal para que se radiquen en las diferentes instituciones de los clientes, prestos a cualquier necesidad para que sea cubierta de inmediato. Se observa debilidad en cuanto al monitoreo de la temperatura, ya que lo realizan de manera manual, utilizando una pistola de rayo infrarrojo. Esta actividad es realizada solamente en el momento de la entrega para dejar constancia del instante pero no en todo el transcurso del recorrido. Su base de operaciones está en la ciudad de Bogotá en el sector del Barrio Galerías, atendiendo vía telefónica, e-mail y a través de su página de internet.

Cabe destacar que este competidor muestra una gran robustez en cuanto a la diversidad del servicio que presta, están abarcando todas las posibles necesidades de los clientes, hasta llegar a la importancia del manejo de información e inventarios. (LOMED, 2016)

Otro de los operadores logísticos que prestan un servicio similar al que queremos ofrecer se llama ETICOS, OL que tiene diferentes centros de operación, entre los que se encuentra la ciudad de Bogotá. En su paquete de ofrecimientos está la distribución de productos farmacéuticos de forma rápida y oportuna.

Operadores logísticos de gran envergadura como DHL ofrecen dentro su paquete de servicios de cadena de frio, el transporte de farmacéuticos con todo un gran sistema de control riguroso de la temperatura y garantizando el cumplimiento de los grados especificados; es claro que no es su mercado principal en Colombia. A nivel internacional maneja estrategias como: DHL AIR THERMONET- carga aérea internacional de temperatura controlada, LIFE CONEX- carga aérea internacional de temperatura controlada internacional, DHL COLDCHAIN- Transporte terrestre Europeo de cadena de frío, DHL

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OCEAN SECURE- Seguimiento integral de contenedores; descartándolo como competidor directo de Logi Farma. Si nos referimos a Servientrega, American Logistic dentro de los OL dedicados al manejo de productos farmacéuticos, su especialidad está en transporte de carga nacional e internacional y paqueteo en general combinado con transporte en cadena de frio pero para productos precederos; descartándolos como competidores directos, pero si en un futuro llegáramos a cambiar al manejo de productos de paqueteo, es importante que los consideremos.

Entre los puntos fuertes contemplados en nuestro servicio, está la posibilidad de atender casos urgentes, dando una promesa de servicio de que este caso será atendido máximo en una hora, lo que puede jugar un papel a favor o en contra de nuestro servicio, dependiendo de la rigurosidad de la medición que lleve la compañía.

Logi Farma tiene grandes posibilidades de ingreso al mercado ya que no se encuentran datos de empresas del sector logístico especializadas en el sector farmacéutico con excepción de la mencionada anteriormente.

De acuerdo a datos registrados por la ANDI, en el año 2014 había 214 establecimientos farmacéuticos en Colombia que generaban una producción bruta de 4, 600 millones de pesos y una ventas aproximadas de 4,100 millones de dólares, los productos de la cadena de frío corresponden al 2% de los producidos en el mercado, esto quiere decir llegar a un 5% de esta cadena de producción en el tiempo definido.

2.1.4. Análisis de las 5 fuerzas de Porter

El objetivo de realizar el análisis de las 5 fuerzas de Porter es poder analizar el nivel de competencia que tendrá Logi Farma dentro de la industria de la logística del transporte de medicamentos en la ciudad de Bogotá.

• Amenaza de entrada de nuevos competidores

En cuanto al análisis de esta fuerza Logi Farma está expuesto a un gran número de competidores debido a la gran cantidad de operadores logísticos que se encuentran ubicados en la ciudad de Bogotá, a continuación se analizan las barreras que nos afectan.

• Diferenciación del servicio:

El factor que puede definir el éxito en comparación con los demás competidores, ya que haciendo diferenciación de nuestro servicio tenemos la posibilidad de posicionarnos rápidamente, la promesa de servicio hacia el cliente está basada en dos puntos. Puntualidad y cumplimiento en la entrega de las mercancías, cumplimiento de buenas prácticas de transporte de mercancía refrigerada.

• Inversiones de capital: Una de las barreras grandes de entrada al negocio, es la inversión requerida en equipos (vehículo de transporte) para iniciar la labor, dependiendo del segmento de mercado que se quiera atacar se necesitarán diferentes clases de equipos, que pueden llegar a ser desde una motocicleta para hacer pedidos pequeños hasta camiones que puedan transportar cantidades importantes en la misma ciudad.

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• Poder de negociación de los clientes

El poder de negociación de Logi Farma con los clientes está en el ofrecimiento de un servicio de alta calidad, teniendo en su diseño y su estrategia toda una operación logística que permite tomar en cuenta todos los detalles que le den seguridad al cliente de que su producto será transportado de manera confiable Bajo esta premisa de confiabilidad se desea llegar al cliente sin desconocer que son más de 150 laboratorios farmacéuticos y que según la información recopilada existen muy pocas empresas especializadas en el sector transporte de fármacos (el número no supera las 10 empresas), lo que le permite a las grandes empresas tener un gran poder de negociación al tener un mercado muy grande para pocos competidores. En este sentido Logi Farma busca conseguir en el corto plazo a los laboratorios pequeños que en este momento están necesitando fortalecer la confiabilidad de sus pedidos, bajo los estándares exigidos por la ley, y posteriormente llegar a los grandes laboratorios basadas en experiencia, resultados y acreditación en el mercado.

• Amenaza de posibles productos sustitutos Las amenazas de productos sustitutos de empresas enfocadas al mismo sector industrial son de alto potencial en cuanto a la rivalidad en el negocio. La división de los clientes limita los ingresos posibles para Logi Farma; se crearían grandes competencias en cuanto al mejor precio por el servicio ofrecido, obligando a la optimización de los procesos logísticos. Bogotá cuenta con empresas a nivel mundial en logística y transporte de mercancías, sin embargo de estas grandes empresas como Servientrega, DHL, FedEx, UPS, American Logistic, etc…, solo DHL y American Logistic prestan el servicio de transporte refrigerado, por otro lado empresas locales prestan ya un servicio que tiene reconocimiento local como Aviomar, Logística Médica y Biotransporte de Colombia, sin embargo el número de empresas farmacéuticas en Bogotá puede ser 10 veces superior a las transportadoras y más si se toman en cuenta las estadísticas de crecimiento del sector mencionadas anteriormente.

• Poder de negociación de los proveedores El principal proveedor para Logi Farma es quien provee los insumos para el funcionamiento de los vehículos utilizados para el transporte de las mercancías, en este caso el proveedor de llantas, aceites y repuestos, de los cuales existe en el mercado una gran cantidad de ofertas de autopartes que puede entrar a suplir esta necesidad. Además de los medios de transporte para el desarrollo de la labor logística, LOGY FARMA utilizaría equipos especializados que garanticen la conservación constante de la temperatura. Estos serían: cajas frías conservadoras a las cuales se les adiciona refrigerantes permitiendo una autonomía hasta de 8hrs, equipos de medición de temperatura, que son instrumentos utilizados para el control de los grados, durante el transporte y distribución. Los instrumentos de medición de la temperatura deben estar calibrados y certificados por la Superintendencia, bajo patrones estándares, esto es un aspecto de programación muy riguroso teniendo en cuenta que junto con la

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Superintendencia existen pocos laboratorios certificadores de instrumentos que tienen excesivas solicitudes, lo que puede ocasionar inhabilitación de equipos por falta de certificación; costo que se debe contemplar. La utilización de neveras con monitoreo de temperatura constante a través de internet permite ofrecer un servicio de garantía total para el cliente y nos permite realizarlo ya que el servicio de monitoreo lo ofrece el proveedor del equipo; estas constan de un habitáculo interno con capacidad de 15.6 cm³ con un costo aproximado de $ 900.000 cada una. (Amazon, 2016)

• Rivalidad entre competidores existentes Esta rivalidad será para Logi Farma la base del impulso para mantenerse a la vanguardia de los cambios, e implementando acciones de mejora y optimización que hagan la diferencia y poder ser atractivos hacia nuestros clientes. En cuanto a rivalidad entre competidores tenemos la ventaja que el mercado siempre está en constante avance ya que día a día entran al mercado productos con necesidad de logística especial para su transporte; si queremos referenciar por ejemplo el incremento de la venta de medicamentos para diabéticos, o los constantes cambios en las patologías detectadas por los entes gubernamentales de salud.

2.1.5. DOFA

La matriz DOFA se utilizará en este análisis con el fin de identificar los principales riesgos, oportunidades, fortalezas y debilidades del proyecto, la figuras 7 y 8 muestran las variables mencionadas anteriormente y la descripción de cada una de éstas. La importancia de este DOFA radica en tener un diagnóstico lo más aproximado posible de las cosas que pueden afectar el desarrollo esperado del proyecto.

Tabla 4 Amenazas y oportunidades

Fuente Elaboración Propia

LOGI FARMAOportunidades de Alto Impacto Amenazas de Alto Impacto

O1 1. Crecimiento sostenido del sector farmacéutico1. La disminución de los costos de los medicamentos en el mundo no se refleje en una disminución en el costo local A1

O22. Pocas empresas especializadas en el manejo de la logística médica

2. Cambios constantes en la legislación ya que no esta especificada la regulación. A2

O33. Disminución del costo de medicamentos en el mundo por el uso de genéricos 3. Movilizaciones terroristas en nuestra carreteras A3

O44. Política de Estado, de aumentar la cobertura en atención sanitaria

4. altas temperaturas del eco sistema ocasionadas por fenomenos naturales. A4

O5 5. Eliminación de las patentes de medicamentos en 2015 A5

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Tabla 5 Fortalezas y debilidades


Tabla 6 Amenazas y oportunidades

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 7 Fortalezas y debilidades


Factores externos claves(Oportunidades y Amenazas)

Ponderación(0 – 1)

Calificación(1-4)

Valor Ponderado

O11. Crecimiento sostenido del sector farmacéutico 0.15 4 0.6

O22. Pocas empresas especializadas en el manejo de la logística médica 0.14 4 0.56

O33. Disminución del costo de medicamentos en el mundo por el uso de genéricos

0.4 3 1.2

O44. Política de Estado, de aumentar la cobertura en atención sanitaria 0.07 3 0.21

O55. Eliminación de las patentes de medicamentos en 2015 0.04 3 0.12

A1

1. La disminución de los costos de los medicamentos en el mundo no se refleje en una disminución en el costo local

0.08 1 0.08

A22. Cambios constantes en la legislación ya que no esta especificada la regulación. 0.04 2 0.08

A33. Movilizaciones terroristas en nuestra carreteras 0.04 2 0.08

A44. altas temperaturas del eco sistema ocasionadas por fenomenos naturales. 0.04 1 0.04

RESULTADO TOTAL 1 2.97

LOGI FARMA

Factores internos claves(Fortalezas y Debilidades)

Ponderación(0 – 1)

Calificación(1-4)

Valor Ponderado

F1 1. Ser un operador logístico especializado 0,09 4 0,36F2 2. Normas éticas en los negocios 0,15 4 0,6F3 3. Manejo de herramientas de comunicación y tecnología 0,1 3 0,3

F44. Personas innovadoras en busca de altos estándares de calidad 0,08 3 0,24

F55. Implementación de procesos y procedimientos mejorados basados en la recopilación de la información. 0,07 3 0,21

D1 1. Ser nuevos en el mercado 0,08 1 0,08D2 2. Toma de decisiones por personal inexperto 0,08 2 0,16D3 3. Falta de instalaciones propias en el arranque 0,1 2 0,2D4 4. Personal mínimo en la operación 0,05 1 0,05D5 5. Marca sin posicionamiento en el mercado 0,2 2 0,4

RESULTADO TOTAL 1 2,6

MEFI LOGI FARMA

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Tabla 8 Matriz MIME


La matriz MIME está conformada por cuatro cuadrantes, y cada uno nos indica en donde se encuentra la organización, en este caso Logi Farma después de su análisis de su DOFA y sus valores ponderados, nos ha ubicado en el cuadrante V, este cuadrante según definición se refiere a “Proteger y Mantener”, estamos en un cuadrante en el que estamos desarrollando el producto y en donde estamos explorando el mercado en busca de mayor cuota de participación, lo cual hace sentido debido a que por ser una empresa nueva lo que buscamos es adaptar un servicio nuevo a las necesidades identificadas buscando atraer nuevos clientes, generándoles mayor valor y seguridad en el transporte de sus productos.

2.2. Selección del segmento objetivo

2.2.1. Criterios

• Geográficos: La zona del país donde mayor producción de medicamentos se genera y donde mayor cantidad se importa es Bogotá, seguido por Cali, Barranquilla y Medellín, y no es coincidencia que así como son las ciudades donde más se produce son también las ciudades donde más se consume, para esto Bogotá se lleva aproximadamente el 50% del consumo nacional de medicamentos, y es donde está la mayor cantidad de centros hospitalarios y especializados del país. La mayor cantidad de laboratorios farmacéuticos se encuentra en esta ciudad y por tal razón es el punto de inicio para la presentación de los servicios de logística y transporte de medicamentos.

4ALTO

3

MEDIO

2

BAJO

14 FUERTE 3 PROMEDIO 2 DÉBIL 1

Atendiendo a los factores internos como los externos de la compañia LOGI FARMA , se defineen la matriz MIME una posición media, muy cerca ya de una posción solida,lo que indica el funcionamiento del nuevo plan de choque implementado por EL GRUPO EMPRENDEDOR dejando en claro sus intenciones de desarrollo competitvivo, aplicando las estrategias de mercado, y desarrollando nuevos productos en busca de la excelencia.

IX

Resultados ponderados totales de la MEFI 1.91

MATRIZ INTERNA - EXTERNA (MIME) LOGI FARMARe

sult

ados

pon

dera

dos

tota

les

de la

MEF

E 2.

2

I II III

IV V VI

VII VIII

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• Demográficos: Si bien todos los departamentos en Colombia cuentan con laboratorios que desarrollan productos farmacéuticos o los importan, en Bogotá se concentra más del 50% de estos laboratorios siendo la capital el nicho de mercado buscado inicialmente. Selección del cliente: Laboratorios en la ciudad de Bogotá que requieran transporte de medicamentos cumpliendo con las exigencias legales y políticas internas del laboratorio con el fin de conservar el objeto a transportar.

2.2.2. Matriz de empatía:

• PENSAR – SENTIR:

o El objeto transportado debe llegar en perfecto estado. o La puntualidad es importante. o La confiabilidad en la prestación del servicio. o Atención a sus requerimientos de manera oportuna. o Confidencialidad de la información. o Información del servicio en tiempo real.

• VER

o Imagen de los vehículos, es la extensión de la imagen de la compañía o Presentación del personal que trabaja y servicio al cliente

• FRENOS

o Impuntualidad en el servicio.

• BENEFICIOS o Reputación por puntualidad y cumplimiento. o Garantía por transporte seguro de sus medicamentos.

• OIR

o Empresa confiable, puntual y dedicada al servicio.

La matriz de empatía nos muestra que el enfoque que debe tener Logi Farma en su estrategia de mercadeo va hacia una distinción clave en su servicio en donde sus dos principales pilares son la puntualidad y la confiabilidad en el transporte de lo solicitado por el cliente. El pensar y el sentir vincula más opciones que los otros puntos mencionados en el análisis, sin embargo todos se relacionan de manera directa con los dos pilares mencionados anteriormente, siendo estos en algunos casos resultados de la gestión de estos dos indicadores, por ejemplo la atención a los requerimientos de manera oportuna. También se identifica un riesgo y es que la puntualidad al ser la parte más expuesta en la estrategia si se llegan a presentar incumplimientos podría representar una imagen negativa para la compañía, y se habla de incumplimientos debido principalmente a la incertidumbre en los tiempos de recorrido en la ciudad por la congestión vehicular ya conocida.

En la variable oír de la matriz de bienestar juega un papel muy importante entender los medios por los que la competencia llega a sus clientes, ya que serán parámetros para nuestra publicidad y estrategia de acercamiento con los clientes potenciales, lo que se

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identificó es que no hay empresas de transporte de medicamentos que realicen inversiones en publicidad importantes con excepción de las multinacionales reconocidas como DHL y Servientrega, las otras empresas se basan en el voz a voz y la garantía de algunas de ellas del trabajo por años que han tenido en el sector a pesar de la informalidad.

2.3. Estrategia de mercado

2.3.1. Producto/ servicio

Logi Farma es una compañía que presta el servicio de transporte de medicamentos que requieren condiciones especiales de almacenamiento, conservación y distribución con el fin de que se sus propiedades químicas se mantengan. Logi Farma está fundamentada en dos pilares principales. El primero es garantizar al cliente la tranquilidad de que su solicitud de traslado va a llegar a su destino de manera segura y cumpliendo con los requisitos de almacenamiento, a esto lo llamamos confiabilidad. El segundo es el respeto por el tiempo de todas las personas involucradas en la cadena de comercialización del cliente, no es llegar, sino llegar cuando se requiere, a esto llamamos puntualidad.

Los pilares de confiabilidad y puntualidad, soportarán una plataforma que estará diseñada para entender cómo funciona el cliente, y dos desarrollos al interior de la compañía que beneficiarán al cliente en disminución de costos sin afectar la estructura financiera de la compañía. Uno es dirección tecnológica y el segundo es dirección de la mejora continua de los procesos.

Para cumplir con estos pilares fundamentales del servicio Logi Farma realizará el transporte en vehículos tipo Van diseñadas para transporte de mercancía y será adaptada a las nuevas tecnologías en manejo de productos refrigerados garantizando la cadena de frio y con baterías de respaldo que permitan mantener la temperatura en caso de que el vehículo tenga alguna falla.

A través del diseño de rutas de acuerdo a los pedidos de los clientes y los tiempos medidos se le podrán dar horas de llegada al cliente como también acceso al GPS que tiene el vehículo para monitoreo de su envío. Las solicitudes de envío el mismo día inicialmente estarán sujetas a la programación de pedidos ya enviada, sin embargo de haber espacio esta no tendrá ningún valor adicional y estaría sujeta solo al tiempo de entrega de acuerdo a lo diseñado en los despachos.

2.3.2. Precio

Logi Farma obtendrá sus ingresos de los viajes realizados para la entrega de los medicamentos, cada viaje tendrá un costo que no tendrá diferencia en la distancia, adicional se cobrará en el traslado la cantidad ocupada en la nevera.

La estructura de ingresos está definida de la siguiente manera: Independiente del espacio ocupado, el servicio de transporte tendrá un precio de $ 38.000, en el vehículo de reparto estarán divididos los estantes donde se ubicarán los medicamentos a transportar y cada uno de estos tendrán un costo de $10.000 a esto le llamamos espacio ocupado, esto quiere decir que cada traslado tiene mínimo un precio de $ 48.000, si se deben ocupar más espacios

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estos tienen un valor adicional de $ 10.000 sin tener que pagar nuevamente el valor de $ 38.000.

2.3.3. Plaza

Logi Farma al prestar el servicio de transporte estará localizada cerca a los laboratorios farmacéuticos, en este caso no estaremos cerca al punto final de distribución sino al cliente, esto debido a que existe mayor concentración con el cliente y hay mayor dispersión con el usuario final (quien recibe el medicamento), no se tendrían puntos de venta ya que nuestra recepción de solicitudes se realizarían por medio telefónico y se tendría un solo punto de salida de los vehículos. El desplazamiento en costos (consumo de combustible y mano de obra ocupada de manera productiva) es menor estando en este punto.

2.3.4. Promoción

La promoción del servicio se realizará de dos maneras:

• Mercadeo directo: Correspondencia directa a las empresas farmacéuticas interesadas en conocer nuestros servicios, al no tener todavía un reconocimiento es importante llegar directamente a cada una de las empresas con solicitud de entrevista para ofrecimiento del servicio. Envíos de brochure y página de internet con la información y el señalamiento de las buenas prácticas y el manejo seguro de productos farmacéuticos en cadena de frio.

• Visitas a clientes: Parte de la estrategia es hacernos conocer como dueños y responsables de la nueva empresa, generando confianza, empatía y compromiso con los clientes. Las ferias empresariales y la venta del servicio en este sector se realizarán conforme el crecimiento de la empresa y la confianza con algunos clientes claves se vayan fortaleciendo.

3. ESTUDIO TECNICO

3.1. Tamaño del Proyecto

Logi Farma al ser una compañía nueva en el sector de transporte de medicamentos refrigerados, se ha pensado para iniciar con una producción o prestación de servicio a laboratorios pequeños que nos permitan a través de la experiencia mejorar nuestros procesos y adquirir la experiencia para poder participar con otras empresas en compañías de distribución de medicamentos más grandes. A continuación las premisas con las cuales parte Logi Farma y el análisis para determinar nuestra capacidad para prestar el servicio.

• El transporte se realizará con una Van N200 de carga. • El vehículo viene acondicionado sin las sillas traseras para que funcione como

transporte de carga, con el espacio para los elementos de la cadena de frio. • Se tendrá un conductor con horario de 8:00 am a 17:00 de lunes a sábado • El conductor, teniendo una orden previa de servicio, será el encargado de recibir la

carga, embalarla, y entregarla en el destino solicitado.

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• En la parte administrativa habrá una persona que será la encargada de coordinar. o Recepción de solicitudes de servicio o Ruta de los servicios solicitados o Pago de salarios o Pago de servicios públicos o Búsqueda de nuevos clientes o Mantenimiento del vehículo

La producción del servicio será medido en la cantidad de viajes con solicitudes de servicio que tenga la compañía, de allí vendrán los ingresos, para esto se investigó el tiempo promedio que está tomando un recorrido en Bogotá ajustando un tiempo promedio de 45 minutos. (Andes, 2014) La herramienta de prestación del servicio de Logi Farma es un vehículo con capacidad de carga, que está disponible el tiempo que el conductor este manejándolo, con esto tenemos nuestra capacidad diseñada, capacidad instalada y la capacidad real.

3.1.1. Puntos clave:

Tiempo promedio de viaje: 45 minutos Minutos en un día laboral: 480 minutos

# De recorridos disponibles: 480/45 = 11 recorridos diarios.

Si se tienen en cuenta que la empresa está iniciando, los pedidos irán creciendo en el tiempo, se estima que la capacidad diseñada este subutilizada en un 50% mientras se consiguen nuevos clientes y se consigue la reputación necesaria en el sector para llegar a otras compañías.

Tabla 9 Capacidad de Logi Farma

Fuente: Elaboración Propia

Se proyecta que la capacidad diseñada no deba ajustarse por lo menos en los primeros seis meses, ya que es un periodo de estabilización, de acuerdo a la investigación no se han encontrado factores de estacionalidad importantes, al contrario se generan picos de consumo de acuerdo a pandemias como el AHN1, dengue, zika, etc., por lo tanto el consumo y la proyección se mantienen este tiempo. Costo mensual de operación es de $2.801.831,10 teniendo una inversión inicial $ 1.800.000 de las neveras para transporte y $ 14.100.000 que es el 30% del valor del vehículo y necesario para buscar la financiación del 70% restante, más los $ 550.000 del seguro obligatorio, papelería y elementos de oficina que puede llegar a los $ 300.000 dando esto un total de $ 16.900.000.

Logi Farma tiene definido iniciar su operación con dos vehículos que brindarán la operación empezando con un 50% de su potencial, en el siguiente año se prevé un aumento de los

Capacidad instalada Capacidad diseñada Capacidad real# viajes x día # viajes x día %

5 10 50%

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kilómetros recorridos que traducido en viajes se refiere a poder cumplir el número de viajes total del año.

El número de viajes estimado para el año 1 es de más de 2000 viajes con los dos vehículos y más de 6000 con los dos del primer año y los dos adquiridos en el segundo año, teniendo en cuenta que para este momento se estima que la producción sea del 100% en los dos carros.

3.2. Localización

La localización es uno de los factores más importantes a la hora de establecer a Logi Farma dentro del sector de servicios de transporte de medicamentos que requieren de la cadena de frio, esto debido a que su principal factor de gasto es el consumo que generan los vehículos producto de sus recorridos (combustible, llantas, horas hombre conduciendo, etc…) que hace que todo el tiempo se busque optimizar los recorridos haciendo que los desplazamientos sin carga tiendan a cero.

Teniendo en cuenta los antecedentes mencionados anteriormente se busca entrar a la ciudad del país donde se desarrolla la mayor actividad comercial relacionada con el sector farmacéutico, es Bogotá, y por otro lado se requiere estar en la zona que desde el punto de vista de localización permitiría llegar a cualquier parte de la ciudad de una manera eficiente y estando cerca de los laboratorios de mayor producción en Colombia. En este caso el principal factor a tener en cuenta es la distancia que podemos estar de las empresas farmacéuticas y de los corredores viales que nos llevarán a los destinos solicitados por el cliente.

En primera instancia en el intento de ubicar Logi Farma a 3 cuadras de la Clínica Colombia y a una cuadra del centro de investigación Hormonal, manejando la posibilidad del ofrecimiento del servicio a estas instituciones, se revalida la oportunidad encontrándola inviable, ya que necesitamos tener mayor volumen de servicios; en determinación se opta por trasladar el punto de ubicación a la zona del barrio la Alquería la Fragua en la dirección Cra 52 # 41-16 Sur; punto seleccionando teniendo en cuenta un ofrecimiento familiar con la posibilidad de un garaje con capacidad para parqueadero de 3 Van N-200 Chevrolet con un costo de $ 450.000 mensuales de arriendo, siendo favorable para el inicio. En cuanto a la ubicación también se consideró óptima, si vemos que la zona industrial de Puente Aranda nos queda a 26 min y la clínica Colombia en la avenida 68 a 32min. Puente Aranda que es industrial y que tiene cercanía a laboratorios farmacéuticos no estaría a nuestro alcance por los costos de arrendamiento, que inicialmente tendríamos que asumir. Se realiza pruebas de recorridos; por ejemplo Alquería la Fragua hasta la Clínica Colombia en la avenida 68, obteniendo un resultado de 32 min en hora pico 7:45 am; recorrido Alquería la Fragua zona industrial puente Aranda en la misma hora 26 min, en conclusión por tiempo estaríamos acordes. Se adecuarían las instalaciones para el montaje de un cubículo oficina de atención al cliente con los servicios de electricidad e internet y teléfono que son de vital importancia para el desarrollo de la actividad.

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3.3. Ingeniería

Logi Farma contará en su ingeniería con las siguientes herramientas para la ejecución de la operación:

Tabla 10 Operación

1 Salario conductor 900.000 2 Carga prestacional 461.970 3 Salario 1+2 1.361.970,00 Valor vehículo 47.000.000 Valor financiado 32.900.000

4 Intereses mensuales 137.083 5 Valor vehículo 456.944 6 Cuota mensual 4+5 594.027

7 Gasolina 300.000 8 Mantenimiento 50.000 9 Rev. Tecno mecánica - 10 Seguro obligatorio *12 45.833 11 Llantas - 12 Operación vehículo 7+8+9+10+11 395.833 13 Arriendo estacionamiento 450.000 T Costos mensuales 3+6+12 4.600.000

Fuente: Elaboración propia

• Vehículo de transporte de carga liviana con el espacio suficiente para almacenar hasta 4 neveras de 1 metro de largo por x 46 centímetros de ancho y 28 centímetros de alto que tienen sus propios indicadores de temperatura, considerando el arranque inicial solamente con 2.

• Cada nevera estará dividida en celdas que permita llevar un control de los elementos recibidos y entregados como garantía para el cliente y control de facturación interno. Esta información será manejada entre el operario, cliente y la central de mando de Logi Farma.

• Conductores capacitados para recibir, almacenar y entregar los medicamentos. • Logística de las rutas de los pedidos con un día de anticipación disminuyendo costos

de desplazamiento; además, atención inmediata y medio de comunicación con los operarios en caso de solicitud de atención prioritaria de algún cliente. Previa negociación con el cliente y a solitud de este, se pensaría en la posibilidad de operarios disponibles en sus instalaciones para una respuesta más rápida en caso de necesitarse, este requerimiento se supliría cambiando el medio de transporte a motocicleta para tener la disponibilidad de los vehículos.

• Seguimiento a los pedidos por medio de una plataforma web.

24

Figura 3 Flujograma de Servicios


• Implementación de software de recepción y entregas de mercancía por medio de un sistema biométrico o con código de barras para aumentar la garantía en cuanto a la confusión con las órdenes de servicio.

• Las actividades del flujograma se describen de la siguiente manera: • Nuestros clientes (Hospitales, centros médicos, laboratorios clínicos, laboratorios

farmacéuticos) generan una orden de necesidad o servicio la cual transmiten a nuestro centro de recepción de información, donde es recibida por la operadora de servicio, que se debe encargar de transmitirla al departamento de despachos.

• El departamento de despachos, a través del jefe de despachos debe coordinar un carro que tomará la orden y se dirigirá hasta donde el cliente para recibir el producto y entregarlo a su destino especificado.

Una vez entregado el producto, el conductor debe solicitar al cliente que recibió la mercancía, la firma de un documento que certifique la entrega a satisfacción y con este documento el conductor al finalizar el día entregará en la oficina al jefe de despachos las órdenes de pedido entregadas para que se diligencien las respectivas órdenes de cobro por los servicios prestados.

Si se encuentra que hubo algún evento que pudo entorpecer el proceso, se debe informar al gerente, para que se realice una validación de la información y se tomen las acciones correctivas pertinentes y no suceda nuevamente. Además la comunicación inmediata con el cliente para dar las explicaciones respectivas y asumir las consecuencias por el hecho, siempre en busca de la satisfacción del cliente.

25

4. ORGANIZACIÓN

2.

3.

4.1. Marco Estratégico

4.1.1. Visión

La visión de Logi Farma, es poder llegar a obtener reconocimiento y fidelidad de sus clientes, brindándoles soluciones inmediatas a través de sus procesos logísticos en cadena de frío; con calidad humana de todos sus colaboradores, generando el fortalecimiento de su cadena de valor día a día, aportando al bienestar de la sociedad y de todos sus colaboradores.

Logi Farma se proyecta para el año 2021 como una empresa reconocida por la fidelidad de sus clientes, al brindarles soluciones a través de su proceso logístico de distribución en cadena de frío, con calidad humana de todos sus colaboradores, fortaleciendo su cadena de valor y generando retorno a sus accionistas.

4.1.2. Misión

Prestar el máximo apoyo a nuestros clientes para el cumplimiento en sus procesos de distribución, implementando día a día procesos innovadores que agilicen y perfeccionen la logística, obteniendo tiempos de respuesta mínimos. Logi Farma es una compañía comprometida en prestar un servicio confiable en el transporte de medicamentos que requieren ser distribuidos a través de una cadena de frio, garantizando el cumplimiento de los estándares de conservación, almacenamiento, teniendo como soporte principal de nuestra operación la puntualidad, el cumplimiento y el servicio bajo un marco de mejora continua que le agregue valor a nuestros clientes, empleados, proveedores y accionistas.

4.1.3. Valores

• Ser una empresa de logística enmarcada por la transparencia • Proceder siempre con justicia e imparcialidad en todos nuestros procesos, buscando la

mejora continua. • Poner por encima de todo el respeto hacia nuestros colaboradores y clientes. • Puntualidad: Para Logi Farma el cumplimiento con su cliente es muy importante, y no

cumplir de cualquier manera, sino llegando a la hora que el cliente necesita y cumpliendo los requerimientos exigidos por el mismo.

• Honestidad: Buscamos que cada servicio que prestamos, nuestros usuarios tengan la tranquilidad de que sus traslados se van a realizar con un equipo comprometido en hacer las cosas bien, y pensando siempre en satisfacer sus necesidades.

• Respeto: Promovemos al interior de nuestra organización el respeto hacia nuestros colaboradores y nuestros clientes

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• Mejora continua: Pensamos que la única manera de prestarles un mejor servicio a nuestros clientes es a través de la mejora de nuestros procesos que permitan adaptarnos rápidamente a las exigencias del mercado.

4.2. Equipo Gestor

Logi Farma es una empresa que nace de la idea de dos estudiantes de la Especialización en Gerencia de la Universidad Externado. IDIER ASCENCIO Y FABIAN CASTRO. El primero con una formación en Ingeniería Electromecánica, con 22 años de experiencia en diferentes industrias, desempeñándose en el área del mantenimiento electromecánico, apoyando los procesos industriales, el manejo de personal, la coordinación de actividades en equipo; con gran capacidad emprendedora y ahora aunado en la idea de sacar a delante este proyecto de innovación. El segundo es Fabián Castro, Ingeniero de Sistema de Formación vinculado hace 10 años en proyectos de transporte principalmente en servicio público y transporte de pasajeros, esta experiencia lo ha llevado a desarrollar actividades que se vinculan de manera importante en la operación logística como son la programación de rutas y servicios, ejecución de recorridos y medición por kilómetros, planeación de recorridos e implementación de operaciones desde cero, teniendo en cuenta infraestructura, gestión del recurso humano, operaciones y mantenimiento.

En el equipo técnico de la organización y debido a las fortalezas identificadas en cada uno, se dividió el proyecto en tres puntos estratégicos a trabajar, el primero mercadeo, el segundo operativo y el tercero acondicionamiento técnico.

Para el primero y de acuerdo a la capacidad de establecer relaciones de largo plazo y una fortaleza en su comunicación estará encargado Idier Ascencio, en el punto de desarrollo operativo y de acuerdo a su experiencia en diseño de rutas y logística en transporte estará Fabián Castro y como un complemento de la parte técnica se unirán esfuerzos para decidir la marca específica del tipo de vehículo y el diseño de las cámaras donde se llevarán los medicamentos refrigerados.

Tabla 11 . Perfil de competencias

Factores Fijos Factores Variables

Inno

vaci

ón

Tecn

olog

ía

Adm

inis

trac

ión

y fin

anza

s D

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Fabián Castro x X X X X x X X

Idier Asencio X X X x X x X x x x

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4.3. Tipo de Organización

Logi Farma nace como proyecto emprendedor con la finalidad de ser implementada después de la terminación de la especialización, está pensada para tener en sus dos primeros años de implementación una inversión por parte de los dueños que permita prestar un servicio con mínimo 2 carros repartidores, cada uno con un costo de 47 millones de pesos. Logi Farma al ser una empresa que presta servicios de distribución tiene toda la responsabilidad desde que el producto es recibido y transportado en nuestros vehículos hasta que es dejado con el cliente final, para esto se diseñará un proceso que le permita al cliente tener el control de cómo se reciben y se entregan los medicamentos.

El proyecto se concibió como estrategia para cubrir la necesidad de transporte refrigerado que se proyecta en la ciudad de Bogotá de acuerdo a la investigación de mercado relacionada anteriormente, las políticas de salud que se están diseñando por el gobierno central y la tendencia mundial de producción de medicamentos con el fin de aumentar la cobertura en los sistemas de salud, situación que no es ajena a Colombia. Logi Farma se constituirá como una sociedad de responsabilidad limitada – LTDA debido a que no requiere capital mínimo para su constitución y al inicio la compañía contará con el capital para la compra de los vehículos. El proyecto por los primeros años está destinado a reinvertir sus utilidades en la adquisición de mayores activos (vehículos de distribución) y a la construcción de un proceso que se dedique exclusivamente a encontrar diferencias que permitan dar un valor de calidad diferente al que puede ofrecer la compañía.

4.4. Estructura Organizacional

La siguiente figura muestra la estructura organizacional inicial, se espera contar con una persona encargada de llevar la ejecución de la operación y una persona que llevará toda la información respecto a nómina y condiciones legales de la empresa, se espera que para el segundo año se pueda contar con un número más amplio de conductores y una administración que incluya el programador de servicios.

28

Figura 4 . Perfil de competencias


Gerencia General (1)

Gerencia Operativa (1)

Conductor (2) Programador de servicio (1)

Gerente de Gestión

Humana (1)

29

Tabla 12 Descripción organigrama

Cargo Descripción del cargo Perfil académico Experiencia, habilidades y responsabilidades

Gerente General Establecer el marco estratégico de la compañía, apoyando con los recursos necesarios para cumplir los objetivos de la organización.

Administrador o ingeniero con conocimiento en mecánica y logística

Experiencia: Conocimiento mínimo de 5 años en logística y operaciones. Habilidades: Liderazgo, negociación, relacionamiento de alto nivel y enfocado a resultados. Responsabilidades: Responsable de los resultados de la compañía, administrar los recursos asignados y el cumplimiento de los objetivos de la organización.

Gerencia operativa Encargado de garantizar el servicio al usuario tanto en la distribución como en el estado de los vehículos que prestan el servicio.

Ingeniero Experiencia: Conocimiento mínimo de 5 años en mecánica u operaciones y logística. Habilidades: Trabajo bajo presión, enfocado a resultados. Responsabilidades: Es el enlace a través del servicio con el cliente. Garantizar el nivel de servicio ofrecido al cliente.

Conductor Manejar el vehículo con el que se distribuyen los productos farmacéuticos

Conductor con licencia para manejar vehículo comercial.

Experiencia: Conductor con mínimo 5 años de experiencia en manejo de vehículos comerciales. Habilidades: Manejo preventivo Responsabilidades: Distribuir la carga de medicamentos de un origen a un destino previamente programados.

Programador de servicio El encargado de programar las rutas del vehículo con el fin de que cumplan el servicio prometido al usuario, teniendo como premisa la puntualidad.

Ingeniero Experiencia: Ingeniero industrial recién graduado de la universidad. Habilidades: Manejo de Excel Responsabilidades: Planear la distribución de los servicios contratados a la empresa.

Gerente de gestión humana Garantizar el pago de la nómina y la correcta liquidación de impuestos de la compañía.

Administrador de empresas Experiencia: Mínimo 3 años a cargo de jefatura de gestión humana. Habilidades: Conocimiento de las normas establecidas en el código de trabajo Responsabilidades: Liquidar los pagos de los trabajadores así como verificar todo lo relacionado con impuestos y pagos administrativos de la organización.

Fuente: Elaboración propia.

30

4.5. Sistema de Negocio

El siguiente cuadro muestra la ruta que se debe seguir para realizar una solicitud de servicio en la compañía, siguiendo básicamente un ciclo PHVA.

Tabla 13 Descripción del proceso


LOGISTICA INTERNA OPERACIONES MERCADEO Y

VENTAS SERVICIO POST

VENTA Recepción del pedido Ejecución de la

programación Diseño de estrategia de ventas y publicidad, cautivar nuevos clientes

Proceso constante de comunicación con los clientes en cuanto a conformidad con el servicio.

Diseño de la ruta por pedidos

Diseño estratégico de ruta por tiempos y distancias.

Aplicación de estrategia

Solución de quejas y reclamos en el menos tiempo posible, con presentación de informe y acciones correctivas con planes de mejoramiento.

Planeación de la capacidad de almacenamiento

Análisis por producto y posicionamiento en estantería para entrega



Verificación de la capacidad de respuesta de acuerdo a los pedidos

Distribución y utilización de la capacidad instalada, optimizando espacios para la acomodación de producto en los carros y bodega



Plan de mantenimiento de los vehículos

Planeación y programación del plan de mantenimiento vehicular, cumpliendo estándares del fabricante



31

4.6. Alianzas

La compañía arrancará sin alianzas, tendrá como objetivo principal buscar los laboratorios que no se sienten satisfechos con el servicio prestado por sus actuales proveedores de distribución de sus productos.

5. PLAN FINANCIERO

5.1. Estado de resultados

5.1.1. Proyección de los ingresos

Los ingresos de la compañía dependen principalmente de los kilómetros que logre recorrer el vehículo haciendo la distribución de mercancía solicitada, lo que se ha estimado es que un vehículo independientemente del volumen que transporte (No debe exceder la capacidad máxima) debe recorrer 100 kilómetros diarios de lunes a sábado. Para el cliente final es un servicio que va desde un punto A hasta un punto B que al interior de la organización está delimitado por zonas y que es el insumo para la construcción de la matriz de desplazamientos y cobros de la compañía. La compañía ha diseñado una estructura de costos basada en kilómetros tomando como referencia los puntos más distantes de la ciudad y dejando una media que permite cobrar el viaje a cada cliente dando relevancia no solo a la distancia sino al espacio ocupado en el vehículo, con este modelo se están tomando en cuenta las dos variables (desplazamiento y espacio utilizado en la Van de transporte) Los primeros tres meses y con dos carros que brindarán el servicio se proyecta un recorrido del 50% de los kilómetros que generarán ingresos por $ 17.280.000 y al final del primer año unas ventas totales $ 97.920.000. Se estima que en el año 2 de operación las ventas aumenten un 200% debido a la compra de dos vehículos adicionales que permitan mejorar la atención y previendo el crecimiento del mercado, de ahí en adelante se proyecta un crecimiento en las ventas de 20% hasta el año 10 de operación.

Figura 5 Evolución de las ventas

Fuente. Elaboración propia.

-

500

1.000

1.500

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10

Evolución de las Ventas por Producto o Servicio

Ventas de kilómetros recorridos

32

5.1.2. Proyección del costo de ventas

La operación de Logi Farma basa su operación en los kilómetros que recorre la flota diariamente, y esto debe estar soportado en una flota confiable que permita garantizar la llegada del producto y la puntualidad del mismo, en los costos de ventas se calculó las llantas y la gasolina como componentes principales del movimiento, el costo de kilómetro se tradujo en viajes, dando un valor estándar por el movimiento de la mercancía que toma en cuenta la media de desplazamientos en la ciudad, adicional se tuvo en cuenta el espacio ocupado en el vehículo y por el que se cobra un valor adicional. Las llantas se cambian una vez al año y el consumo de gasolina es de $ 300.000 semanal, el costo de esto dividido en el número de kilómetros recorridos nos indica que nuestro costo de venta es de $ 451, este valor es por kilómetro, el costo total de las ventas representa el 23% del total de las ventas.

5.1.3. Proyección de los gastos administrativos

Los gastos administrativos en el año 1 se ven afectados principalmente por el salario del personal, en este caso los dos conductores disponibles para manejar los vehículos de distribución, los gastos de arriendo del local que se debe dividir entre el lugar de la oficina que permita atender los clientes y el arrendamiento del parqueadero para guardar los vehículos. El gasto del contador externo, el celular y el mantenimiento de los vehículos que serán la imagen que rodará por toda la ciudad y garantizará la refrigeración de los medicamentos solicitados a trasladar, otro gasto es el seguro obligatorio de tránsito que permita cubrir el vehículo. Los gastos más importantes en este rubro son el de personal representando un 34% y el de costos no salariales de la nómina con un 19% del total del gasto administrativo.

Para el año 2 se contempla que los gastos anteriormente mencionados sigan vigentes con una modificación en la nómina de personal ya que se incluirían dos conductores adicionales por la compra de dos vehículos más y la contratación de un programador y la asignación de salario para el gerente general teniendo un aumento del 400% respecto al año 1 de operación, pasando de tener unos gastos de personal de 1.500.000 a 6.100.000. Para el año 3 se prevé la contratación de la gerente de gestión humana lo cual tiene un impacto también en el aumento de personal teniendo un aumento del 150% y pasando de 6.100.000 en personal a 9.500.000.

5.1.4. Proyección de los gastos de ventas

El proyecto está contemplando para tener gastos de ventas solo en el rubro de material publicitario, debido a que nuestra principal arma de mercadeo con los clientes son las visitas y las entrevistas directas, el valor estimado de material publicitario se invertirá en los logos de la compañía en los vehículos y la documentación que le podemos hacer llegar a los clientes con las fortalezas operativas que tendrá la compañía.

33

Figura 6 Proyección Gastos Ventas


5.1.5. P y G mensualizado primer año y P y G anual

El estado de resultados de la compañía muestra en primera instancia que el margen bruto desde el mes 1 hasta el mes 12 es del 77%, dejando una utilidad bruta de $ 4.459.997 para los primeros tres meses debido a que la operación se proyecta que inicie estos primeros meses con una ocupación de su capacidad de producción instalada del 50%, ya para los siguientes meses empieza a haber un aumento progresivo en las ventas lo que genera un aumento en la utilidad bruta hasta llegar a diciembre del primer año con una utilización de los dos vehículos comprados del 100%, significando esto una utilidad bruta de $ 8.919.994 lo que genera un crecimiento del 100% desde el mes 1 de operación al mes 12.

Ya en el margen operativo, los primeros tres meses genera un porcentaje de -3% debido principalmente a que no se cuenta con las ventas suficientes de traslados y que más bien se cuenta con dos vehículos para prestar el servicio, éstos operan al 50% y de todas maneras se debe contratar al otro conductor para que esté disponible para prestar el servicio ya que se proyecta un crecimiento para después del tercer mes donde se requeriría el otro vehículo. Al final del mes 12 ya se tendrá una utilidad operacional positiva del 37% y $ 4.302.002 siendo los gastos más representativos los de salarios a los conductores y los seguros y mantenimiento de los vehículos. Después del año 2 de operación la utilidad operacional se incrementa de manera progresiva hasta llegar a un 58% en el año 10 debido a que las ventas aumentan de manera progresiva teniendo más kilómetros por recorrer con la adquisición de dos vehículos de distribución adicionales.

La utilidad antes de impuestos coincide con la utilidad operacional debido a que no se tienen gastos financieros, la financiación para la compra de los vehículos como principales activos tangibles de la compañía son comprados por medio del capital puesto por los socios y dueños de la empresa, esto debido a que por ser empresa nueva no se tienen ni los estados financieros ni la experiencia como empresa para solicitar los servicios financieros. El margen EBITDA es bajo para el primer año de operación con un promedio de 28%, iniciando el mes 1 con un 12% y finalizando el año 12 con un 45%, esto debido a la compra de los vehículos y su ocupación y ventas a lo largo del año 1. Durante todo el ejercicio y al final del año 10 y el margen sube a un promedio por año de 47% siendo el año 10 el más alto con un 59%.

98 289

421 525

656 818

936 1.071

1.225 1.401

-

500

1.000

1.500


Evolución de Ventas, CV y Gastos Administrativos y de Ventas

VENTAS NETAS COSTO DE VENTAS

GASTOS DE ADMINISTRACION GASTOS DE VENTAS

34

Tabla 14. P y G Mensualizado

Fuente: Elaboración Propia.

Figura 7 Gasto ventas anuales


Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Total Año 1Ventas 5,760,000 5,760,000 5,760,000 6,912,000 6,912,000 8,064,000 8,064,000 9,216,000 9,216,000 10,368,000 10,368,000 11,520,000 97,920,000 (-) Devoluciones en ventas o Descuentos - - - - - - - - - - - - - =Ventas netas 5,760,000 5,760,000 5,760,000 6,912,000 6,912,000 8,064,000 8,064,000 9,216,000 9,216,000 10,368,000 10,368,000 11,520,000 97,920,000 (-) Costo Mercancía vendida 23% 1,300,003 1,300,003 1,300,003 1,560,004 1,560,004 1,820,004 1,820,004 2,080,005 2,080,005 2,340,006 2,340,006 2,600,006 22,100,054 Utilidad Bruta 4,459,997 4,459,997 4,459,997 5,351,996 5,351,996 6,243,996 6,243,996 7,135,995 7,135,995 8,027,994 8,027,994 8,919,994 75,819,946 Margen Bruto (Ut Bruta/ Ventas Netas) 77% 77% 77% 77% 77% 77% 77% 77% 77% 77% 77% 77% 77%(-) Gastos de administración

Personal 1,534,308 1,534,308 1,534,308 1,534,308 1,534,308 1,534,308 1,534,308 1,534,308 1,534,308 1,534,308 1,534,308 1,534,308 18,411,696 Costos no salariales de la nómina** 840,795 840,795 840,795 840,795 840,795 840,795 840,795 840,795 840,795 840,795 840,795 840,795 10,089,536 Arriendo y Serv Publicos 500,000 500,000 500,000 500,000 500,000 500,000 500,000 500,000 500,000 500,000 500,000 500,000 6,000,000 Contador externo 600,000 600,000 600,000 600,000 600,000 600,000 600,000 600,000 600,000 600,000 600,000 600,000 7,200,000 Celular 80,000 80,000 80,000 80,000 80,000 80,000 80,000 80,000 80,000 80,000 80,000 80,000 960,000 Mantenimiento 34,000.00 34,000.00 34,000.00 34,000.00 34,000.00 34,000.00 34,000.00 34,000.00 34,000.00 34,000.00 34,000.00 34,000.00 408,000 Seguro 90,000.00 90,000.00 90,000.00 90,000.00 90,000.00 90,000.00 90,000.00 90,000.00 90,000.00 90,000.00 90,000.00 90,000.00 1,080,000 Depreciaciones y Amortizaciones 838,889 838,889 838,889 838,889 838,889 838,889 838,889 838,889 838,889 838,889 838,889 838,889 10,066,667

(-) Gastos de ventasFerias nacionales - Ferias Internacionales - Comisiones (% de ventas) 0% - Material Publicitario 100000 100000 100000 100000 100000 100000 100000 100000 100000 100000 100000 100000 1,200,000 Avisos publicitarios - Relaciones Publicas -

Utilidad operacional (157,995) (157,995) (157,995) 734,005 734,005 1,626,004 1,626,004 2,518,003 2,518,003 3,410,003 3,410,003 4,302,002 20,404,047 Margen operativo (Ut Operacional/ ventas) -3% -3% -3% 11% 11% 20% 20% 27% 27% 33% 33% 37% 21%(-) Gastos financieros - - - - - - - - - - - - - (+) Ingresos no operativos(-) Egresos no operativosUtilidad antes de impuestos (157,995) (157,995) (157,995) 734,005 734,005 1,626,004 1,626,004 2,518,003 2,518,003 3,410,003 3,410,003 4,302,002 20,404,047 (-) Provisión de impuestos (33% y 34%) 34% - - - 249,562 249,562 552,841 552,841 856,121 856,121 1,159,401 1,159,401 1,462,681 6,937,376 Utilidad neta (157,995) (157,995) (157,995) 484,443 484,443 1,073,163 1,073,163 1,661,882 1,661,882 2,250,602 2,250,602 2,839,321 13,466,671 Margen neto (Ut Neta/ Ventas) -3% -3% -3% 7% 7% 13% 13% 18% 18% 22% 22% 25% 14%

EBITDA 680,894 680,894 680,894 1,572,894 1,572,894 2,464,893 2,464,893 3,356,892 3,356,892 4,248,892 4,248,892 5,140,891 30,470,714 Margen Ebitda (EBITDA/ Ventas) 12% 12% 12% 23% 23% 31% 31% 36% 36% 41% 41% 45% 31%

-

5.000.000

10.000.000

15.000.000

MES 1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M13 M14

Ventas, CV, gastos admin, gastos ventas Año 1 y 2

COSTO DE VENTAS GASTO DE ADMINISTRACION GASTO DE VENTAS

35

5.2. Flujo de caja

5.2.1. Inversiones requeridas

La compañía realiza dos tipos de inversiones, las tangibles y las intangibles. Las inversiones tangibles como página web y publicidad son necesarias para iniciar operación ya que hacen parte del plan de mercadeo de la compañía, es necesario en este momento estar en internet y promocionar el servicio que se ofrece, respecto a la publicidad se busca llegar por medio de volantes personalizados a las compañías farmacéuticas. Las inversiones tangibles son los dos vehículos con los que iniciará la operación, cada uno de estos vehículos tiene un valor de $ 47.000.000 sumando un total de $ 96.000.000 que serán aportados por los dueños de la compañía y no requerirán préstamo de bancos, para el año 2 se requiere la compra de dos vehículos más, para los que si se buscará financiación de $ 75.000.000 teniendo en cuenta que en este año si se cuenta con un flujo de caja libre.

5.2.2. Capital de trabajo: cuentas por pagar, por cobrar, inventarios

Debido a que la compañía es nueva y llega al sector de los servicios, las cuentas por cobrar se han establecido a 15 días y las cuentas por pagar si deben ser a 0 días ya que son insumos de consumo inmediato como el combustible, llantas, mantenimiento y seguros.

El capital de trabajo es positivo por cada año, lo que quiere decir que la compañía tiene más liquidez que deudas con vencimiento en el tiempo de un año y con cada año que pasa, al aumentar las ventas el capital también aumenta, llegando a ser de $ 58.000.000 en el año 0.

5.2.3. Proyección del flujo de caja

Debido a la deuda adquirida por los dueños y socios de la compañía en el año cero de operación con $ 96.000.000, el flujo de caja en el primer mes es negativo debido a la inversión en capital de trabajo al inicio de la presentación de servicio, en los siguientes meses el flujo de caja es positivo debido a que las ventas logran cubrir los costos de la operación, dejando un saldo que permite cubrir la deuda adquirida con los socios.

Figura 8 Flujo de caja del proyecto


-96,0

17,8 60,0 90,7

138,7 198,0

273,6 329,1

390,7 462,1

544,8

-200,0

-100,0

0,0

100,0

200,0

300,0

400,0

500,0

600,0

AÑOCERO


Flujo de Caja del Proyecto

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5.2.4. Proyección flujo de caja de financiación

El proyecto en un inicio busca la financiación a través de aportes de capital por lo que este valor no se ve reflejado en intereses pagados por créditos ni amortización de capital de deudas, sino que hace parte de la recuperación que se hacen en el desarrollo del proyecto y que afecta directamente el flujo de caja.

En el año 2 se solicita ya un crédito a los bancos por $ 75.000.000 dando como resultado un impacto en el total del flujo de caja de financiación al disminuir en 4 años la deuda en $ 53.000.000 y pagar $ 43.000.000 en intereses, este crédito se finaliza de pagar en el año 7 de operación.

5.3. Indicadores financieros

A continuación se relacionan los principales indicadores financieros del proyecto

Tabla 15 . Indicadores Financieros

Indicador financiero Valor WAWAA WAAC CWWAC 19,94%

VPN 614 millones de pesos TIR 76%

PayBack Año 4 Punto de equilibrio 200 millones de pesos

Los indicadores financieros del proyecto muestran una recuperación de la inversión en el año 4 y llegando al punto de equilibrio al cumplir los 200 millones de pesos en ventas, por otro lado, la TIR muestra un retorno generoso de 76%, siempre y cuando se cumplan con los presupuestos definidos de recorridos de kilómetros y por consiguiente el traslado de ventas de medicamentos.

5.3.1. Escenarios planteados

Disminuir el valor de venta del servicio (costo de venta del kilómetro) en un 25%, pero asumir que los vehículos viajan con una ocupación mensual desde el inicio de mínimo el 90%.

Tabla 16 Escenarios 1

Indicador financiero Valor WAAC 19,9% VPN 246 millones de pesos TIR 47%


Tener un inicio de operación más lento de lo inicialmente estaba planeado debido al bajo crecimiento que está teniendo la economía e iniciar con un carro y en el segundo año aumentar a tres, sin la contratación del programador.

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Tabla 17 Escenario 2



Hacer la compra de los vehículos cada seis meses previendo en el primero una ocupación del 50% hasta máximo un 90% a los seis meses para la compra del otro que tendría las mismas características y llegar al fin de año con una ocupación del 100%, el segundo carro si tendría financiamiento por parte del banco.

Tabla 18 Escenario 3



5.3.2. Conclusión

Se modelaron 3 escenarios adicionales al escenario escogido, si bien el escenario 2 en el que se busca ser más conservador e iniciar con un solo bus genera mejores resultados a largo y mediano plazo como un PayBack más corto, un punto de equilibrio más bajo y el Valor Presente Neto de la compañía más alto. Se está asumiendo el riesgo de que toda la producción fuerte de servicio se realice en el segundo año con la compra de tres vehículos, aquí se está dependiendo de la capacidad de crédito que pueda obtener la compañía con un año de operación y un solo carro, adicionalmente que la situación económica en el país haya mejorado para que la producción llegue a niveles de 90% mínimo sostenible todos los meses.

Los escenarios 1 y 3 reflejan valores similares a los escogidos en la propuesta final, sin embargo la opción 1 golpea el modelo financiero al disminuir el valor de venta del kilómetro y la opción 3 lleva la compra a cada seis meses en los que no se puede haber valorado de manera suficiente el servicio y hacer las compras de vehículos de manera apresurada.

El escenario escogido muestra que se va a iniciar con un modelo de avance progresivo por tres meses con una ocupación del 50% y después se irá creciendo hasta que la demanda del segundo año obligue a la compra de los otros vehículos que ya deben trabajar al 100%, la dificultad de este modelo está en la recuperación de la inversión que va a 4 años, sin embargo los indicadores de la TIR y el WACC se muestran por encima de las otras modelaciones.

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6. EVALUACIÓN AMBIENTAL En nuestro modelo de negocio como operador logístico, hemos realizado un análisis, donde identificamos partes de nuestro proceso, que pueden impactar de manera significativa el medio ambiente; ya que estaríamos aportando a la generación de desechos y la emanación de gases contaminantes, producto del desplazamiento de los vehículos para el desarrollo de nuestras funciones.

La combustión de energéticos al interior de los motores de los vehículos implica la emisión de una amplia gama de contaminantes atmosféricos entre ellos, material particulado y dióxido de carbono (CO2). El primero genera impactos directos sobre la salud humana, pues ocasiona y agudiza enfermedades cardio respiratorias, y el segundo contribuye al fenómeno global de cambio climático, aportando al incremento del efecto invernadero. Indiscutiblemente, los niveles de emisión de estos contaminantes están relacionados con la edad de los vehículos, pues los automotores más modernos cuentan con sistemas de control de emisión y condición tecno mecánica que garantiza procesos más eficientes y menores tasas de consumo de combustible, sin dejar de considerar que nunca serán cero emisiones. A favor del medio ambiente y nuestro proyecto está, que los vehículos con los cuales contaremos para nuestra operación serán nuevos y tendrán inmersos los estándares que maneja la nueva tecnología del mercado, llevándonos a un impacto menos considerable.

Nuestros vehículos N-200 vienen integrados con la tecnología que enmarca la norma Euro IV que minimiza al máximo la emisión de gases de efecto invernadero, pero aun teniendo en consideración este aspecto podemos deducir lo siguiente:

Trabajando en el primer año con 2 camionetas a una rata de 40 km aproximadamente de recorrido diario, se consumirían 6,28 L de combustible que equivalen a 26,44 Lb de emisiones diarias de CO2 a la atmosfera y anual sería de 2.18 T contabilizados los 365 días.

Basados en el indicador de huella de carbono que especifica la cantidad que debería producir una persona por año, que está en 0,006 T CO2 y con la especificación dada por la Unión Europea donde un ciudadano está produciendo en promedio 9.1 T CO2 podemos concretar que estaríamos fuera de lo mínimo que se puede en teoría emitir, pero estamos dentro del rango promedio que se tiene contabilizado por persona al año, que si lo definimos está mal ya que debería ser cero.

Teniendo en cuenta lo mencionado anteriormente Logi Farma se enfocará en garantizar que sus vehículos cumplan con todas las reglamentaciones legales a través del correcto mantenimiento de su flota tomando como tres puntos como ejes principales.

1. Correcta disposición a las aguas contaminadas que se generarán producto de los trabajos en taller (aceite, refrigerante, combustible)

2. Reciclaje de productos que no se pueden utilizar en nuestros vehículos como chatarra y baterías

3. Por último con la disposición adecuada de las llantas ya que éstas representan hoy en día un verdadero problema ambiental no solo para Bogotá sino para el mundo.

Tomando como referencia los puntos planteados anteriormente Logi Farma también definirá como política para todos sus funcionarios, la utilización adecuada de todos los recursos como la energía, agua, el reciclaje de productos como el papel y se comprometerá a la

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siembra de 100 árboles por año en las montañas aledañas al distrito; esta labor se realizará con campañas de concientización para las familias de los empleados que serán los encargados de contribuir con el cumplimiento de lo pactado, al lado de los directivos de la empresa.

7. EVALUACIÓN SOCIAL La responsabilidad social en el mundo y en las nuevas empresas, tiene que ser uno de los pilares fundamentales, tanto interna como externamente, pensando siempre en el bienestar de las personas y el medio que los rodea. Logi Farma que está iniciando en el mundo empresarial, quiere a través de sus líderes, definir una política inicial y duradera a través del tiempo, que permita a sus colaboradores y clientes desarrollarse de manera sostenible permitiendo día a día la conservación del planeta para las futuras generaciones. Todo esto en un apoyo conjunto, colaboradores y empresa, porque sin esta unión seria casi que imposible lograr el objetivo de dicha responsabilidad. En la etapa inicial podemos definir el uso para la oficina, de iluminación tipo led, que ayuda al ahorro de energía eléctrica, y controlar tanto el consumo de agua potable como la utilizada para hacer la limpieza de los automotores y los equipos de transporte (Neveras). Comprometidos en la etapa inicial y futura, con una empresa que quiere una operación sostenible, será política de Logi Farma la libre expresión, el buen trato e igualdad de condiciones a la mujer y la libertad de géneros y que todos sus empleados se sientan orgullosos de pertenecer a dicha organización. Que se mantengan colaboradores emprendedores motivados por el cumplimiento de sus responsabilidades, con iniciativa propia creada y aprendida en la organización; la ética y los valores morales permitirán el tranquilo fluir de Logi Farma.

Como aporte a la sociedad estaremos comprometidos con la generación de empleos dignos para sus colaboradores, contribuyendo al desarrollo social de las comunidades, llevando a los sitios donde las personas necesiten los productos en el tiempo preciso y en las condiciones garantes del mismo, que permitan la utilización y el aprovechamiento para el cual fueron creados.

8. RIESGOS Los riesgos son inherentes a cualquier empresa, Logi Farma es consciente de esta realidad y por esto ha traído las variables que pueden ser factores de éxito o de fracaso al correspondiente análisis, variables tan importantes como la variación del dólar, las políticas que en salud implemente el gobierno local o el movimiento de las empresas farmacéuticas en el mundo son determinantes a la hora del crecimiento del sector y por ende la afectación que esto puede tener en la distribución de estos mismos medicamentos.

Organización: La organización ha basado su estructura jerárquica en una Gerencia General, jefaturas tanto de operaciones como de gestión humana, con esto el principal riesgo encontrado va en dos partes, la primera en la implementación y el segundo en la ejecución y la garantía de que el conocimiento adquirido sea garantizado y aprovechado por la organización. Riesgo en la implementación: La consecución de personal calificado que pueda entender que es una compañía nueva y que tendrá un proceso de crecimiento para que dé resultados

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importantes que se traduzca en beneficios para todos los empleados, el objetivo es traer el mejor talento teniendo un balance respecto a los ingresos que puedan tener de expectativa viendo el crecimiento de la empresa como una oportunidad. Riesgo en la ejecución: La organización debe garantizar que el conocimiento adquirido después de la puesta en marcha se empiece a guardar, estandarizar y difundir entre las personas que para la organización es importante que conozca y le pueda agregar valor, esto que usualmente es llamado gestión del conocimiento hace parte de la garantía de que independientemente de la persona que esté en el momento, no se va a afectar el desempeño de la organización.

Riesgo en los proveedores: Uno de los proveedores principales de Logi Farma es el encargado de garantizar los insumos necesarios para que los vehículos de transporte puedan operar, en este sentido nos referimos al combustible, lubricantes, llantas y de más componentes que se requieren para un mantenimiento efectivo de la máquina que garantice confiabilidad, se deben buscar estrategias de negociación a mediano y largo plazo que eviten que los cambios en el precio de estos insumos provocados en su mayoría por la variación en el precio del petróleo afecten el costo del servicio.

Riesgo Financiero: Los riesgos financieros en el proyecto están asociados en su mayoría a la fluctuación de los precios del petróleo fundamentalmente debido a que gran parte del costo de operación es el combustible.

Riesgos en la legislación: El principal riesgo asociado está en el cambio en la legislación respecto al movimiento de medicamentos con seguridad por la cadena de frio. En este punto se mezclan dos cosas, la fortaleza que tenga la ley para combatir el transporte informal de medicamentos y los estándares que se impongan para poder prestar el servicio. Riesgos del mercado: El mercado según las proyecciones se ve como una oportunidad debido al crecimiento que ha traído y las políticas sociales que el gobierno piensa implementar, sin embargo una de las principales dificultades que se pueden presentar está en ganar la confianza y el respaldo de las empresas que buscan hacer la distribución de los medicamentos dedicando parte de su operación en una empresa que está a punto de comenzar.

8.1. Mapa de riesgos

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Tabla 19 Riesgos

Respecto a este análisis de riesgo existen dos que son los más altos y están relacionados como se mencionó anteriormente, uno al financiero y el otro al de organización.

El riesgo de seleccionar bien al personal es muy alto debido a que se necesita personal con experiencia que pueda hacer óptimas las rutas de traslado con el fin de disminuir las pérdidas por desplazamientos innecesarios o tiempos muertos que en Bogotá debido a la congestión vehicular presenta los mayores problemas.

El segundo riesgo es poder tener un presupuesto lo más ajustado posible a los cambios del petróleo, si bien esto no se puede predecir con exactitud, existen variables que muestran la tendencia en el comportamiento y es muy importante saber hacer esta lectura, un correcto análisis puede hacer la diferencia entre tener ahorros importantes o gastos importantes para la organización.

Riesgo Aparición Gravedad Valor del riesgo Nivel del riesgoCorrecta selección de personal al iniciar la organización 5 4 20 Muy alto

Garantizar la transferencia de conocimiento después de la implementación 3 3 9 Medio

Incumplimiento de los proveedores (combustible) 1 5 5 BajoVariación de los precios de combustible 4 5 20 Muy alto

Modificación de la legislación en cuanto a la distribución de medicamentos 1 4 4 Bajo

Competencia desleal por transportadores informales subcontratados 3 4 12 alto

MUY ALTA 5ALTA 4

MEDIA 3BAJA 2

MUY BAJA 1

APARICIÓN (probabilidad)

MUY BAJO 1 BAJO 2 MEDIO 3 ALTO 4 MUY ALTO 55 10 15 20 254 8 12 16 203 6 9 12 152 4 6 8 121 2 3 4 5

GRAVEDAD (IMPACTO)

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9. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN Logi Farma en su plan de implementación dedicará los dos primeros meses al diseño y planeación de la estructura de mantenimiento de los vehículos, la búsqueda de lotes cercanos y la creación de rutas de despacho teniendo en cuenta los potenciales clientes. Posterior a estos dos meses se iniciará con la estrategia de mercadeo y la ejecución propia de la operación que incluye temas tan críticos como el ajuste de los tiempos de recorrido para garantizar el cumplimiento al cliente y la programación de rutas diarias.

Tabla 20 Implementación


Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Responsable Producto o resultadoActividad Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Diseño y planeación de operacionesSelección de los vehículos x Gerente InformeSelección y contratación de conductores x Jefe de GH Personal contratadoDiseño de zona de frio en el vehículo x Gerente InformeLocalización de los laboratorios farmaceuticos a atender x Gerente InformeDefinición del lugar de estacionamientos y oficina x Gerente InformeDiseño de rutas y tiempos de desplazamientos x x x x x x x x x x x x x x x Jefe de operación InformeMercadeoCreación de la base de datos de los clientes x x x x x x x x x x x x x x Jefe de operación Base de datosRelacionamiento con los clientes x x x x x x x x x x x x x x Gerente ContactosPublicidad directamentos en los laboratorios farmaceuticos x x x x x x x x x x x x x x Jefe de operación ContactosDiseño de logo para la presentación x Jefe de operación LogoMarca en los vehículos que recorren la ciudad x Jefe de operación LogoOperaciónInscripción de vehículos a la entidad correspondiente x Jefe de operación DocumentosProgramación de las rutas x x x x x x x x x x x x x x x Jefe de operación Base de datosAsignación de servicios x x x x x x x x x x x x x x Jefe de operación Base de datosAjustes a los tiempos de recorrido x x x x x x x x x x x x x x Jefe de operación Base de datos

Año 1

10. BIBLIOGRAFÍA

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11. ANEXOS

Figura 9 Producción bruta de medicamentos en Colombia

Fuente: Andi (Andi, 2014)

Figura 10 Número de establecimientos auditados en Colombia

Fuente: ANDI (Andi, 2014)

Figura 11 personal empleado por la Industria Farmacéutica en Colombia


Figura 12 Personal permanente industria farmacéutica en Colombia


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