UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS …repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/27434/1/TESIS...

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE INGENIERÍA COMERCIAL

“DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA

RECUPERACIÓN DE CARTERA EN EL ALMACÉN DE

REPUESTOS DE VEHÍCULOS SORIANO”

AUTOR: ERICK ANDRÉS CABEZAS SOLANO

TUTOR: ING. MILTON MANOSALVAS TOLA, MAE

GUAYAQUIL 27 DE NOVIEMBRE DEL 2017

I

Ficha de registro de Tesis

REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA

TÍTULO: “ DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA RECUPERACIÓN DE

CARTERA EN EL ALMACÉN DE REPUESTOS DE VEHÍCULOS SORIANO ”

AUTOR: ERICK ANDRÉS CABEZAS SOLANO

REVISORES:

INSTITUCIÓN: Universidad de Guayaquil FACULTAD: Ciencias Administrativas

CARRERA: Ingeniería Comercial

FECHA DE PUBLICACIÓN: N° DE PÁGS.:

ÁREA TEMÁTICA: Desarrollo local y emprendimiento socio económico sostenible y sustentable

PALABRAS CLAVES: Toma oportuna de decisiones, Gestión por Procesos, Administración de las cuentas por cobrar.

RESUMEN: El presente Proyecto de Investigación trata sobre el diseño de un Plan Estratégico para la recuperación

de cartera en la empresa Soriano con el fin de aumentar los niveles de rentabilidad económica a través de la gestión por

procesos de crédito y cobranza, contrarrestando las dificultades de una mala administración de cartera de clientes con

que ha operado la compañía en la actualidad y que dieron como resultados dificultades para la recaudación de efectivo,

generando problemas a nivel administrativo y económico.

N° DE REGISTRO (en base de datos): N° DE CLASIFICACIÓN:

DIRECCIÓN URL (tesis en la web):

ADJUNTO PDF SI NO

CONTACTO CON AUTORES: ERICK ANDRÉS CABEZAS SOLANO

Teléfono: 0994163822 Email: [email protected]

CONTACTO DE LA INSTITUCIÓN: Nombre: Abg. Elizabeth Coronel

Castillo

Email: [email protected]

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

II

Certificado Porcentaje de Similitud

Habiendo sido nombrado ING. MILTON MANOSALVAS TOLA, MAE, tutor del

trabajo de titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha sido elaborado por

ERICK ANDRÉS CABEZAS SOLANO, C.I.: 0930620703 con mi respectiva

supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de INGENIERO

COMERCIAL

Se informa que el trabajo de titulación: “DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO

PARA LA RECUPERACIÓN DE CARTERA EN EL ALMACÉN DE

REPUESTOS DE VEHÍCULOS SORIANO”, ha sido orientado durante todo el

periodo de ejecución en el programa anti plagio (indicar el nombre del programa anti

plagio empleado) quedando el 1% de coincidencia.

https://secure.urkund.com/view/33855261-180147-

694342#DcsxDoAwCADAvzATAxTQ9iumg2nUMNilo/HvdrjxXngGlJ3VkXVFNkFJhGIJjXXaKsKIu8cV7ejt

hEILkbBonklSdidi/34=

_________________________________

ING. MILTON MANOSALVAS TOLA, MAE

CI: 0902771351

TUTOR DE TESIS

https://secure.urkund.com/view/33855261-180147-694342#DcsxDoAwCADAvzATAxTQ9iumg2nUMNilo/HvdrjxXngGlJ3VkXVFNkFJhGIJjXXaKsKIu8cV7ejthEILkbBonklSdidi/34=



III

Guayaquil, 4 De Enero del 2018

PHD (E) SOFIA LOVATO TORRES.

DIRECTOR DE LA CARRERA DE INGENIERÍA COMERCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS


Certificación del tutor revisor

Habiendo sido nombrado ING. MILTON MANOSALVAS TOLA, MAE tutor del

trabajo de titulación “DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA

RECUPERACIÓN DE CARTERA EN EL ALMACÉN DE REPUESTOS DE

VEHÍCULOS SORIANO ” certifico que el presente trabajo de titulación, elaborado

por ERICK ANDRÉS CABEZAS SOLANO, con C.I. No. 0930620703 con mi

respectiva supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de

INGENIERO COMERCIAL , en la Carrera/Facultad, ha sido REVISADO Y

APROBADO en todas sus partes, encontrándose apto para su sustentación.

_______________________________

ING. MILTON MANOSALVAS TOLA, MAE.

DOCENTE TUTOR REVISOR

C.I. No. 0902771351

IV

Licencia gratuita intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la obra con

fines no académicos

Yo, ERICK ANDRÉS CABEZAS SOLANO con C.I. No 0930620703, certifico

que los contenidos desarrollados en este trabajo de titulación, cuyo título es “DISEÑO DE

UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA RECUPERACIÓN DE CARTERA EN EL

ALMACÉN DE REPUESTOS DE VEHÍCULOS SORIANO” son de mi absoluta

propiedad y responsabilidad Y SEGÚN EL Art. 114 del CÓDIGO ORGÁNICO DE LA

ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN*,

autorizo el uso de una licencia gratuita intransferible y no exclusiva para el uso no

comercial de la presente obra con fines no académicos, en favor de la Universidad de

Guayaquil, para que haga uso del mismo, como fuera pertinente

_________________________

Erick Andrés Cabezas Solano

C.I.: 0930620703

*CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN (Registro Oficial n. 899 -

Dic./2016) Artículo 114.- De los titulares de derechos de obras creadas en las instituciones de educación superior y centros

educativos.- En el caso de las obras creadas en centros educativos, universidades, escuelas politécnicas, institutos superiores

técnicos, tecnológicos, pedagógicos, de artes y los conservatorios superiores, e institutos públicos de investigación como resultado

de su actividad académica o de investigación tales como trabajos de titulación, proyectos de investigación o innovación, artículos

académicos, u otros análogos, sin perjuicio de que pueda existir relación de dependencia, la titularidad de los derechos

patrimoniales corresponderá a los autores. Sin embargo, el establecimiento tendrá una licencia gratuita, intransferible y no

exclusiva para el uso no comercial de la obra con fines académicos.

V

Dedicatoria

Mi tesis la dedico primero a Dios ya que en el puse toda mi confianza y perseverancia para

poder dar todo de mi día tras día por que la vida está llena de retos, y uno de esos retos es la

vida universitaria el señor es el que me ha guiado en este complicado y duro proceso durante

estos años.

A mis queridos padres Julio Cabezas Galán y Digna Solano del Peso ya que ellos son un pilar

Fundamental en mi vida , también son una fuente de motivación para superarme cada día ya

que de esta manera luchamos todos juntos como familia para que tengamos un futuro muy

prometedor, a mis hermanas quienes también están cruzando por el mismo camino ya que me

he convertido un ejemplo para ellas les digo que jamás hay que bajar los brazos en

momentos difíciles más bien luchar por conseguir las metas y objetivos que nos

encaminamos en nuestras vidas.

A mis amigos y compañeros quienes siempre estuvieron con migo y me acompañaron en todo

momento, sin esperar o recibir nada a cambio más bien lo hacían con toda su voluntad,

compartiendo conocimientos , experiencias, estudios etc., estuvieron a mi lado siempre

apoyándome y logrando que este sueño sea posible.


VI

Agradecimiento

Agradecer primero a la universidad de Guayaquil por haberme permitido ser parte de ella, a

la facultad de ciencias administrativa donde tuve la oportunidad de estudiar mi carrera, así

como también agradecer a los docentes que brindaron siempre todo su esfuerzo,

conocimientos y apoyo durante todo este proceso alcanzado.

Agradezco también a mi tutor el Ing. Com. Milton Manosalvas Tola que en todo ocasión y

tiempo que estuvo con migo al frente de esta tesis me impartió todo su conocimiento y

capacidad hacia como la paciencia que tenía en cada tutorías que estuvimos juntos.

Y para terminar agradezco a todos mis compañeros de clases que fueron importantes en esta

difícil travesía todos mis familiares y demás a amigos quienes nos amanecíamos estudiando

dando todo y entregando todo el sacrificio estudiando para los exámenes aportando con un

alto porcentaje en mis ganas de continuar con mi vida profesional


VII

“DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA RECUPERACIÓN DE

CARTERA EN EL ALMACEN DE REPUESTOS DE VEHÍCULOS SORIANO”

Autor: Erick Andrés Cabezas Solano

Tutor: Ing. Milton Manosalvas Tola, MBA.

Resumen

El presente Proyecto de Investigación trata sobre el diseño de un Plan Estratégico para la

recuperación de cartera en la empresa Soriano con el fin de aumentar los niveles de

rentabilidad económica a través de la gestión por procesos de crédito y cobranza,

contrarrestando las dificultades de una mala administración de cartera de clientes con que ha

operado la compañía en la actualidad y que dieron como resultados dificultades para la

recaudación de efectivo, generando problemas a nivel administrativo y económico.

Desarrollando de esta manera una propuesta de solución eficiente y eficaz, logrando así,

establecer las directrices necesarias para la optimización de la gestión por procesos,

facilitando el flujo de información para la toma de decisiones, así como la descripción de las

diversas etapas que conforman la planeación estratégica y la comparación de los procesos

actuales de la empresa contra los resultados obtenidos en caso de aplicación.

Palabras Claves: Toma oportuna de decisiones, Gestión por Procesos, Administración de las

cuentas por cobrar.

VIII

“DESIGN OF A STRATEGIC PLAN FOR THE RECOVERY OF PORTFOLIO IN

THE WAREHOUSE OF PARTS OF SORIANO VEHICLES”

Author: Erick Andrés Cabezas Solano

Advisor: Ing. Milton Manosalvas Tola, MBA.

Abstract

This project is about the design of strategic plan for the recovery of portfolios in the

company Soriano. To increase the levels of economic profitability through the management

of credit and collection processes, counteracting the difficulties of poor portfolio management

with which the company has operated today and which have resulted in difficulties for the

Collection of cash, generating administrative and economic problems.

Developing in this way a proposal of efficient and effective solution, thus achieving,

setting the necessary guidelines for the optimization of management by processes, facilitating

the flow of information for decision making, as well as a description of the various stages that

make up the Strategic planning and the comparison of the current processes of the company

with the results obtained in case of application.

Key Words: Timely decision-making efficiency, Process Management, Administration of

accounts receivable.

IX

Tabla de contenido

Ficha de registro de Tesis ......................................................................................................................... I

Certificado Porcentaje de Similitud ........................................................................................................ II

Certificación del tutor revisor ................................................................................................................ III

Licencia gratuita intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la obra con fines no

académicos ............................................................................................................................................ IV

Dedicatoria .............................................................................................................................................. V

Agradecimiento ...................................................................................................................................... VI

Resumen ............................................................................................................................................... VII

Abstract ................................................................................................................................................ VIII

Tabla de contenido ................................................................................................................................ IX

Índice de tablas .................................................................................................................................... xiii

Índice de figuras .................................................................................................................................... xv

Introducción ............................................................................................................................................ 1

Contextualización del problema a investigar ...................................................................................... 1

Diseño teórico ......................................................................................................................................... 4

Formulación del problema .................................................................................................................. 4

Objetivo general .................................................................................................................................. 4

Objetivos específicos .......................................................................................................................... 4

Sistematización de los fundamentos teóricos y metodológicos que sirvan de sustento científico al

trabajo de investigación ...................................................................................................................... 5

Diseño metodológico .............................................................................................................................. 8

Métodos del nivel teórico utilizados ................................................................................................... 8

Métodos del nivel empírico utilizados ................................................................................................ 8

Métodos estadístico matemáticos. ..................................................................................................... 8

Tipos de investigación ......................................................................................................................... 8

Alcance de la investigación ................................................................................................................. 9

Población ............................................................................................................................................ 9

Novedad de lo que se investiga ....................................................................................................... 10

Breve explicación de la estructura de trabajo de la tesis por capitulo ....................................... 12

Capítulo 1 ............................................................................................................................................. 13

1 Marco teórico de la investigación ................................................................................................... 13

X

1.1 Antecedentes del problema ........................................................................................................ 13

1.2 Fundamentos teóricos y metodológicos ......................................................................................... 15

1.2.1 Control .................................................................................................................................... 15

1.2.2 Control interno ............................................................................................................................ 15

1.2.2.1 Características del control interno ........................................................................................ 15

1.2.2.2 Componentes de control interno .......................................................................................... 16

1.2.3 Entorno de control ...................................................................................................................... 17

1.2.4 Evaluación de los riesgos ............................................................................................................ 17

1.2.5 Actividades de control ................................................................................................................ 17

1.2.6 Información y comunicación ....................................................................................................... 18

1.2.7 Supervisión .................................................................................................................................. 18

1.2.8 La administración de riesgos ....................................................................................................... 18

1.2.9 El riesgo de liquidez..................................................................................................................... 18

1.2.10 La cobranza ............................................................................................................................... 19

1.2.10.1 Cobranza normal ................................................................................................................ 20

1.2.10.2 Cobranza preventiva .......................................................................................................... 20

1.2.10.3 Cobranza administrativa .................................................................................................... 20

1.2.10.4 Cobranza domiciliaria ........................................................................................................ 20

1.2.10.5 Cuentas morosas ................................................................................................................ 21

1.2.10.6 Cobranza extrajudicial ........................................................................................................... 21

1.2.10.7 Cobranza prejudicial........................................................................................................... 21

1.2.10.8 Cobranza judicial ................................................................................................................ 22

1.2.11 Etapas de un sistema de cobranza ............................................................................................ 22

1.2.12 Factores que afectan la política de cobranzas .......................................................................... 23

1.2.12.1 Capital ................................................................................................................................ 23

1.2.12.2 Competencia ...................................................................................................................... 23

1.2.12.3 Tipo de mercancía .............................................................................................................. 24

1.2.13 Aspectos básicos para el análisis de créditos ............................................................................ 24

1.2.14 Proceso que se sigue para otorgar un crédito ......................................................................... 25

1.2.15 Políticas de crédito .................................................................................................................... 27

1.2.15.1 Tiempo................................................................................................................................ 27

1.2.15.2 Plazos ................................................................................................................................. 27

1.2.15.3 Descuento por pronto pago ............................................................................................... 28

1.2.15.4 Descuento por volumen ..................................................................................................... 28

XI

1.2.15.5 Descuentos en determinados artículos .............................................................................. 28

1.2.15.6 Compra mínima .................................................................................................................. 28

1.2.15.7 Investigación de crédito ..................................................................................................... 28

1.2.15.8 Intereses moratorio ............................................................................................................ 29

1.2.15.9 Pago anticipado ................................................................................................................. 29

1.2.15.10 Pronto pago ..................................................................................................................... 29

1.2.15.11 Crédito comercial ............................................................................................................. 29

1.2.16 Riesgo ........................................................................................................................................ 30

1.2.17 Riesgo de una cartera ............................................................................................................... 30

1.2.18 Administración financiera de las cuentas por cobrar ............................................................... 30

1.2.18.1 Administración financiera .................................................................................................. 30

1.2.18.2 Funciones de la administración financiera ......................................................................... 31

1.2.19 Las cuentas por cobrar .............................................................................................................. 32

1.2.20 Objetivo de la administración financiera de las cuentas por cobrar ........................................ 32

1.2.21 Clasificaciones de las cuentas por cobrar ................................................................................. 33

1.2.21.1 Corto Plazo ......................................................................................................................... 33

1.2.21.2 Cuentas por cobrar a cargo de clientes .............................................................................. 34

1.2.21.3 Cuentas por cobrar a cargo de otros deudores .................................................................. 34

1.2.22 ¿Cuál es la finalidad de utilizar las cuentas por cobrar? ........................................................... 34

1.2.23 Funciones generales de las cuentas por cobrar ........................................................................ 35

1.2.24 La convertibilidad de las cuentas por cobrar en las ventas ...................................................... 35

1.2.25 La planificación y el planeamiento ............................................................................................ 36

1.2.26 El planeamiento estratégico ..................................................................................................... 36

1.2.27 ¿En qué consiste el pensamiento estratégico? ......................................................................... 36

1.2.28 El plan estratégico ..................................................................................................................... 37

1.2.29 El objetivo del pensamiento estratégico .................................................................................. 38

1.2.30 ¿Cuál es la Importancia del pensamiento y del planeamiento estratégico? ............................ 38

1.3 Identificación y conceptualización de los términos básicos y variables de la investigación ........ 39

1.4 Operacionalización y categorización de las variables ............................................................. 42

Capítulo 2 .............................................................................................................................................. 44

2.1 Diagnóstico del estado actual de la problemática que se investiga ........................................... 44

2.2 Explicación de los resultados obtenidos mediante los métodos aplicados .......................... 45

2.3 Interpretación de los resultados del diagnóstico .................................................................... 67

Capítulo 3 .............................................................................................................................................. 71

XII

3 Plan estratégico para el Almacén de repuestos de vehículos “Soriano” ................................... 71

3.1 Resumen ejecutivo ....................................................................................................................... 71

3.2 Misión del departamento de crédito de cobranza del Almacén de repuestos de vehículos

“Soriano”. .............................................................................................................................................. 72

3.3 Visión del departamento de crédito y cobranza del Almacén de repuestos de vehículos “Soriano”.

.............................................................................................................................................................. 72

3.4 Valores promovidos en los integrantes del departamento de crédito y cobranzas del Almacén de

repuestos de vehículos “Soriano”. ........................................................................................................ 72

3.5 Formas y condiciones de aplicación. .............................................................................................. 74

3.5.1 Primera fase: Canales de comunicación. ................................................................................ 74

3.5.2 Segunda fase: seguimiento de cartera. ................................................................................... 75

3.5.2.1 Transferencia de información de datos............................................................................ 75

3.5.2.2 Herramientas de gestión para el cobro de la cartera de clientes. .................................. 77

3.5.3 Tercera fase: Gestión de planes de cobro............................................................................... 79

3.5.3.1 Programas de capacitación .............................................................................................. 80

3.5.4 Cuarta fase: Acuerdos de cobro .............................................................................................. 81

3.5.4.1 Políticas de crédito ........................................................................................................... 81

3.5.4.2 Políticas de cobranza ........................................................................................................ 83

3.5.5 Quinta fase: Afianzamiento de relaciones comerciales .......................................................... 84

3.5.5.1 Suscripción de manera anticipada. .................................................................................. 85

3.5.6 Sexta fase: Planes de sostenimiento de calidad ..................................................................... 86

3.5.6.1 Resultados obtenidos en caso de aplicación. ................................................................... 88

3.5.6.2 Resultados a corto plazo. ................................................................................................. 89

3.5.6.3 Resultados a mediano plazo. ........................................................................................... 90

3.5.6.4 Resultados a largo plazo. ................................................................................................. 91

3.5.6.5 Validación de la propuesta aplicada. ............................................................................... 91

Conclusiones ......................................................................................................................................... 94

Recomendaciones ................................................................................................................................. 95

Bibliografía ............................................................................................................................................ 96

Anexos ................................................................................................................................................. 102

xiii

Índice de tablas

Tabla 1: Operacionalización y categorización de las variables .............................................. 42

Tabla 2: Cartera vencida ......................................................................................................... 45

Tabla 3: Factores de la cartera vencida .................................................................................. 46

Tabla 4: Métodos de respaldo ante una negociación .............................................................. 47

Tabla 5: Abastecimiento de personal ....................................................................................... 48

Tabla 6: Políticas de crédito y cobranza ................................................................................. 49

Tabla 7: Procesos de otorgamiento de crédito ........................................................................ 50

Tabla 8: Capacitación del personal ......................................................................................... 51

Tabla 9: Actualización de información .................................................................................... 52

Tabla 10: Proceso de notificación ........................................................................................... 53

Tabla 11: Procedimiento legal ................................................................................................. 54

Tabla 12: Estrategias para la recuperación de cartera........................................................... 55

Tabla 13: Estrategias de cobro ................................................................................................ 56

Tabla 14: Efectividad de las estrategias .................................................................................. 57

Tabla 15: Desarrollo de informes para gerencia .................................................................... 58

Tabla 16: Problemas de gestión en los procesos de cobro ...................................................... 59

Tabla 17: Frecuencia en la que se presentan los problemas ................................................... 60

Tabla 18: Incorporación de un nuevo modelo estratégico para el crédito y cobranza ........... 61

Tabla 19: Etapas del plan estratégico para la recuperación de cartera ................................. 73

Tabla 20: Recargo de cobranza por pago tardío ..................................................................... 84

Tabla 21: Organigrama de la estructura organizacional ........................................................ 87

Tabla 22: Organigrama del plan de capacitación ................................................................... 87

Tabla 23: Organigrama del seguimiento de cartera................................................................ 88

xiv

Tabla 24: Organigrama de gestión de planes de cobro ........................................................... 88

Tabla 25: Gestión de los procesos administrativos ................................................................. 92

Tabla 26: Estructura organizativa ........................................................................................... 92

Tabla 27: Gestión de los procesos operativos ......................................................................... 93

xv

Índice de figuras

Figura 1: Componentes del control interno - COSO............................................................... 16

Figura 2: Etapas de un sistema de cobranza ........................................................................... 22

Figura 3: Proceso de crédito .................................................................................................... 26

Figura 4: Plan estratégico en una empresa .............................................................................. 37

Figura 5: Cartera vencida ........................................................................................................ 45

Figura 6: Factores de la cartera vencida .................................................................................. 46

Figura 7: Métodos de respaldo ante una negociación ............................................................. 47

Figura 8: Abastecimiento de personal ..................................................................................... 48

Figura 9: Políticas de crédito y cobranza ................................................................................ 49

Figura 10: Proceso de otorgamiento de crédito ...................................................................... 50

Figura 11: Capacitación del personal ...................................................................................... 51

Figura 12: Actualización de información ................................................................................ 52

Figura 13: Proceso de notificación.......................................................................................... 53

Figura 14: Procedimiento legal ............................................................................................... 54

Figura 15: Estrategias para la recuperación de cartera ........................................................... 55

Figura 16: Estrategias de cobro ............................................................................................... 56

Figura 17: Efectividad de las estrategias ................................................................................. 57

Figura 18: Desarrollo de informes para gerencia .................................................................... 58

Figura 19: Problemas de gestión en los procesos de cobro..................................................... 59

Figura 20: Frecuencia en la que se presentan los problemas .................................................. 60

Figura 21: Incorporación de un nuevo modelo estratégico para el crédito y cobranza ........... 61

Figura 22: Modelo de gestión aplicable al Almacén de repuestos de vehículos “Soriano”. ... 73

Figura 23: Organigrama actual del Almacén de repuestos de vehículos "Soriano". .............. 74

Figura 24: Organigrama de puestos y unidades de trabajo del departamento operativo ......... 75

1

Introducción

Contextualización del problema a investigar

El ámbito de los negocios a nivel mundial actualmente ha descubierto la necesidad de

evaluar el control interno para implementar políticas y procesos que direccionen y controlen

las actividades operativas, las cuales se ven reflejados en manuales de procedimientos que

facilitan a las organizaciones establecer un sistema de trabajo y optimizar los recursos como

la tecnología y el talento humano para llegar a un mejor resultado que consolide su liderazgo

y su posición competitiva.

Debido al desarrollo del nivel competitivo en el mercado local es fundamental mantener

un buen sistema de control interno en las empresas, pues ofrece la oportunidad de conseguir

procedimientos altamente coordinados de acuerdo a las necesidades del giro del negocio, con

el fin de velar por la buena utilización de los activos de la empresa, verificar la exactitud,

razonabilidad y la confiabilidad de la información contable presentada; mediante la

optimización de las actividades y el cumplimiento de las directrices y exigencias que la

administración establezca a través de políticas y procedimientos específicos que faciliten el

trabajo de los empleados y que permitan llegar a la consecución de las metas planteadas por

la organización.

Áreas como la de crédito y cobranzas, hoy en día se han convertido en parte vital del

funcionamiento de una organización, pues constituye una herramienta financiera para

mantener su liquidez, y que por sus atractivas características como la fácil accesibilidad y la

versatilidad en la captación de recursos han hecho del crédito un paso indispensable en la

operatividad de la empresa.

Cabe mencionar que el controlar competentemente este instrumento produce innumerables

ventajas como el aumento de los volúmenes de venta, producción, la creación de fuentes de

2

empleo, elevación del consumo, además de la apertura que esta herramienta financiera genera

hacia nuevos mercados; por lo que es fundamental señalar que debe de existir una eficiente y

eficaz administración de la cartera y de los procesos que la entornan; pues el manejo

incorrecto del crédito afectaría inclusive al propio capital de una empresa y por lo tanto a sus

actividades operacionales.

Empresas como el Almacén de Repuestos de Vehículos “Soriano “utilizan

permanentemente la herramienta del crédito para generar más recursos, atraer clientes y

mejorar su competitividad en el mercado, pero hoy en día la recuperación de cartera y las

relaciones comerciales entre los clientes y la empresa, se ven afectadas debido a errores

originados en los procesos administrativos y contables que son ocasionados por la falta de

procedimientos de control interno, por su mala ejecución o a su vez por la desactualización de

los mismos produciendo que las actividades operacionales no se desarrollen de acuerdo al

avance tecnológico y al crecimiento del negocio.

Actividades correspondientes al registro contable de las cobranzas, gestión de cobro,

seguimiento y recaudación de las cuentas por vencer y/o vencidas; así como los procesos de

revisión y análisis en la idoneidad de ciertos controles y funciones ajenos al área de crédito y

cobranzas pero relevantes y relacionadas a su control, tales como los manejados por bodega

(liquidación) y comercial, por lo que es indispensable que mantengan una estructura sólida;

pues afectan directamente la recuperación de cartera de una empresa; y es por ello que

forman parte del presente estudio.

En la ciudad de Guayaquil se caracteriza por tener el mayor número de establecimientos

comerciales a nivel nacional con un 27% según datos del Instituto Nacional de estadísticas y

Censo, dentro de dicho porcentaje el sector automotriz está compuesto por los siguientes

segmentos principales que son las Importadoras, las ensambladoras, las firmas de auto partes

y distribuidoras, también están presente aquellas actividades secundarias como; talleres,

3

ventas de llantas y repuesto, financiamiento automotriz, lubricadoras, además, de aquellos

establecimientos relacionados con; seguros, venta de combustible y dispositivos de rastreo.

Desde la perspectiva de los diferentes departamentos que se encuentran instalados en una

empresa, existe uno que mantiene una relevancia máxima en el manejo de sus funciones, el

cual es: el departamento de cobranzas, pilar fundamental para la existencia de la empresa. Ya

que una organización que no tenga suficiente liquidez no podrá solventar todas las

obligaciones que se le presenten, para esto se necesita un eficaz control interno de este

departamento para que llegue a desempeñar sus funciones correctamente.

Es por esto que a través de diferentes técnicas de control y aceleración de cobros, el

Almacén de Repuestos de Vehículos “Soriano”, va a obtener un buen desempeño en sus

actividades diarias específicamente en el área de Cobranzas, teniendo en cuenta que hemos

detectado las debilidades de este departamento, para crear estas estrategias y técnicas antes

mencionadas, dándoles como alternativa, una propuesta apropiada para dicho control interno

y aceleración de cobros.

4

Diseño teórico

Formulación del problema

¿De qué manera la recuperación del almacén de repuestos de vehículos “Soriano” puede

mejorar con el desarrollo de un plan estratégico aplicada a la misma?

Variable dependiente

Recuperación de cartera de las cuentas vencidas por los clientes.

Variable independiente

Diseño de un plan estratégico para el almacén de repuestos de vehículos “Soriano”.

Objetivo general

Diseñar un plan estratégico para la recuperación de cartera en el almacén de repuestos de

vehículos “Soriano”.

Objetivos específicos

Fundamentar el marco teórico metodológico sobre las razones o causas que afectan a

los clientes en sus pagos y el proceso de cobro de la empresa.

Identificar los factores que inciden directamente en la perdida de cartera dentro de la

compañía.

Diseño de un plan estratégico para la recuperación de cartera en el almacén de

repuestos de vehículos “Soriano

5

Sistematización de los fundamentos teóricos y metodológicos que sirvan de sustento

científico al trabajo de investigación

El presente proyecto de titulación se aplicará un análisis de mercado para

posteriormente establecer un plan estratégico para la recuperación de cartera en la empresa el

cual será el medio para mejorar la gestión en los procesos de recaudación de efectivo,

obteniendo así, resultados tanto a corto, mediano y largo plazo, además, de orientar a la

compañía hacia una adecuada gestión en los procesos administrativos que servirán para una

correcta toma de decisiones.

Control

Cepeda (1998) expone que: El propósito final del control es, en esencia, preservar la

existencia de cualquier organización y apoyar su desarrollo, su objetivo es contribuir con los

resultados esperados” (p.35). Lo cual significa que es de vital importancia para las empresas

mantener un adecuado control interno que le permita supervisar las diferentes actividades,

funciones y procesos que se realizan internamente, con el fin de garantizar el cumplimiento

de los procedimientos, políticas y lineamientos establecidos en los manuales previamente

dispuestos por la administración.

Control interno

Según el Committe of Sponsoring Organizations of the treadway , (2012) El control

interno es un proceso llevado a cabo por el consejo de administración, la dirección y el resto

del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad

razonable en cuanto a la consecución de objetivos relacionados con las operaciones, la

información y el cumplimiento.

6

La cobranza

(Castro A. M., 2014) Menciona que: Las estrategias que se usan para la cobranza se

establecen de acuerdo con el grado de cumplimiento que haga en los pagos del crédito el

cliente, es decir, de acuerdo con cómo será su cumplimiento en los pagos del crédito.

Factores que afectan la política de cobranzas

Respecto a qué tipo de política de cobro adoptaran las empresas, existen muchos factores

que tienen una influencia en la determinación del tipo de política más conveniente para su

situación en particular. Entre esos se encuentran: el capital, la competencia, el tipo de

mercancías y la clase de los clientes.

Políticas de crédito

(Castro A. M., 2014) Establece que, en el diseño de una política deben incluirse aquellas

circunstancias que permitan delimitarlas con el fin de que sean claras, precisas, objetivas y

realistas para evitar confusiones. Y cuando cumplen con estos requisitos las políticas se

convierten en una base sobre la que actúa la administración del crédito.

Observar todos los empleados de la empresa; al expresarse por escrito debe comunicar que

es lo que se puede hacer y lo que no se debe. En la empresa se establecen políticas para cada

función específica: políticas de venta, de compras, de producción, de persona, de crédito, de

cobranzas, etcétera. Las políticas se establecen de acuerdo con el objetivo de la empresa y lo

que desea cada departamento.

Riesgo de una cartera

En situaciones del mundo real, el riesgo de cualquier inversión individual no se

consideraría de manera independiente de otros activos Las nuevas inversiones deben

considerarse en vista del impacto que producen en el riesgo y el rendimiento de la cartera de

activos. La meta del administrador financiero es crear una cartera eficiente, es decir, una que

incrementa al máximo el rendimiento de un nivel específico de riesgo o disminuya al mínimo

el riesgo de un nivel específico de rendimiento. Por lo tanto, necesitamos una forma de medir

7

el rendimiento y la desviación estándar de una cartera de activos. (Gitman, conceptos

financieros importantes, 2007)

Administración financiera

El área de administración financiera es donde se centran la toma de decisiones y análisis a

utilizar para cumplir con los objetivos propuestos, lo que significa que:

Las finanzas administrativas se ocupan de las tareas del administrador financiero en la

empresa de negocios. Los administradores financieros administran activamente los asuntos

financieros de cualquier tipo de empresa, financiera o no, privada o pública, grande o

pequeña, lucrativa o sin fines de lucro. Realizan tareas financieras tan diversas como la

planificación, la extensión de crédito a clientes, la evaluación de fuertes gastos propuestos y

la recaudación de dinero para financiar las operaciones de la empresa. En años recientes, los

cambios constantes en los ambientes económico, competitivo y regulador han aumentado la

importancia y la complejidad de las tareas del administrador financiero. (J.Gitman, 2007)

Funciones de la administración financiera

Las personas que trabajan en todas las tareas de responsabilidad de la empresa deben

interactuar con el personal y los procedimientos financieros para realizar sus trabajos. Con el

fin de que el personal financiero realice pronósticos y tome decisiones útiles, debe estar

dispuesto y ser capaz de platicar con personas de otras áreas de la empresa. La función de las

finanzas administrativas puede describirse ampliamente al considerar su papel dentro de la

organización, su relación con la economía y la contabilidad, y las principales actividades del

administrador financiero. (Gitman, introduccion a las finanzas administrativas, 2007).

8

Diseño metodológico

Métodos del nivel teórico utilizados

El presente proyecto de investigación se realizó en base a una investigación exploratoria,

descriptiva, cuantitativa y cualitativa siguiendo los procedimientos adecuados, se verificó la

problemática para poder determinar los objetivos generales y específicos que generan la

sustentación de este proyecto, donde se trató los diferentes temas para el desarrollo del

trabajo por medio de la investigación descriptiva y bibliográfica que se ejecutó utilizando

recursos como internet, libros e información del almacén de repuestos de vehículo “Soriano”.

Métodos del nivel empírico utilizados

El método empírico se ejecutará por medio de encuestas donde se realizará a los

trabajadores del almacén “Soriano” preguntas cerradas y de opción múltiple para determinar

las deficiencias y dificultades que se presentan sobre el crédito, la cobranza, los procesos de

cobro y la recuperación de cartera, a su vez una entrevista dirigida al Gerente General del

almacén de repuesto de vehículos “Soriano”. De esta forma se podrá tener una información

más detallada y clara para desarrollar un modelo adecuado para la gestión en los procesos de

recuperación de cartera.

Métodos estadístico matemáticos.

En este estudio se aplicarán procedimientos estadísticos como la determinación de la

muestra que servirán como aporte para el desarrollo y el estudio del proyecto.

Tipos de investigación

En cuanto a la metodología se aplicará una investigación de campo, descriptiva

cuantitativa y cualitativa.

9

Alcance de la investigación

El presente trabajo de investigación surge ante la necesidad de aplicar cambios favorables

que le consentirán mejorar la gestión y administración para la recuperación de la cartera de la

compañía. Considerando que un plan estratégico es una de las herramientas que le permitirá

alinear correctamente la misión, visión y objetivos, determinando de esta manera el éxito para

la organización en un mercado creciente, por ello, es necesario la aplicación de dicho plan

estratégico para la recuperación de cartera en el almacén de repuestos de vehículos “Soriano”,

desarrollando así de manera oportuna tácticas y técnicas de forma eficientes y eficaces.

Población y muestra

Población

Dado que la población total a considerar está conformada por todos los trabajadores de las

diversas áreas administrativas y departamentos operativos del Almacén de repuestos de

vehículos “Soriano” es mínima, esta se considera como muestra de población finita, por lo

tanto, se desarrollará una encuesta dirigida a los trabajadores que conforman el departamento

operativo y de una entrevista al gerente general.

Muestra

La muestra representativa a considerar para efectuar una encuesta optima, se tomará en

cuenta a todos los trabajadores del Almacén de repuestos de vehículos “Soriano”, los

mismos que están representados por un total de 25 trabajadores de distintas áreas y

departamentos, para determinar la muestra se procede a aplicar la fórmula de muestra

poblacional finita, estableciendo de esta manera lo siguiente:

( ) ( )

Z = 1.96 (nivel de confianza correspondiente a la tabla de valores estadístico z)

10

p = 95% (porcentaje de la población deseado)

q = 5% (porcentaje de la población no deseado)

N = 25 (tamaño del universo)

e = 10% (error de estimación aceptado)

( ) ( )

Teniendo en cuenta que, el tamaño de la muestra a considerar es de 11 trabajadores de la

compañía, se tomará en cuenta como prioridad únicamente a los trabajadores del área de

tesorería, y afines a la parte operativa, puesto que, la encuesta se enfoca en determinar las

deficiencias y dificultades que se presentan sobre el crédito, la cobranza, los procesos de

cobro y la recuperación de cartera.

Novedad de lo que se investiga

Todos los factores que influyen en los trabajadores a la hora de la cobranza y otorgar

crédito.

Significación social y pertinencia de lo que se investiga

El significado social y pertenencia es observar la problemática que pasa en el Almacén de

repuestos de vehículos “Soriano” respecto a las deficiencias y dificultades que se presentan

sobre el crédito, la cobranza, los procesos de cobro y la recuperación de cartera, por lo que

después de un análisis de las distintas áreas se observa debilidades en la gestión de

recuperación. Por ello la necesidad de investigar de manera pormenorizada lo acontecido en

el proceso actual desde la venta hasta la recuperación.

El presente proyecto es de acción práctica, su razón se basa a la necesidad de implementar

un plan estratégico en el área comercial debido al constante aumento de la cartera vencida

afectando la situación financiera de la empresa.

11

Por tal motivo es de suma importancia el estudio de esta situación pues es sin lugar a

dudas uno de los problemas que más preocupan a los empresarios; a través de un esquema

diferente de procedimientos en la administración de crédito y que sirva como punto de partida

para obtener nuevas inversiones.

Significación práctica de lo que se investiga

El presente trabajo la práctica que se investiga es para el área comercial donde se

implementará un plan estratégico estableciendo los lineamientos necesarios para la

recuperación y seguimiento de cartera de los clientes, diseñando los planes de gestión y

mejorando las relaciones comerciales existentes en la organización fijando un plan de

sostenibilidad de calidad del servicio.

12

Breve explicación de la estructura de trabajo de la tesis por capitulo

Capítulo 1

En este capítulo se detallaran las teorías y conceptualizaciones de diferentes autores que

nos permiten fundamentar la situación del Almacén de repuesto de vehículos “Soriano” que

permitirán tener una visión precisa de cada una de las teorías para el desarrollo del presente

trabajo de tesis.

Capítulo 2

En este capítulo detalla y se presentan los resultados obtenidos en las encuestas realizadas a

los trabajadores del área de tesorería y operativa para determinar cuáles son los

inconvenientes que se presentan en la organización por la ausencia de un plan estratégico de

las cuentas por cobrar. Además se muestra la entrevista dirigida al gerente de la empresa

con el objetivo de tener una visión clara sobre un adecuado modelo para la gestión en los

procesos de recuperación de cartera

Capítulo 3

Se encuentra todas acciones desarrolladas que permitirán aumentar la productividad tanto

económica operacional de la organización el aumento de la rentabilidad y cada una de esta

estrategia que se diseñaran se presentara en este capítulo.

13

Capítulo 1

1 Marco teórico de la investigación

1.1 Antecedentes del problema

Almacén de repuesto de vehículos “Soriano”, es una empresa el cual ha iniciado sus

actividades hace aproximadamente 10 años constituida en la ciudad de Guayaquil, dicha

empresa dedica sus actividades desde el inicio a la comercialización de repuestos para autos,

furgonetas, camiones y tracto camiones de fabricación norteamericana, actualmente a

incluido también la comercialización de repuestos para tracto camiones de procedencia

asiática.

Actualmente, la compañía desarrolla sus actividades en un local propio ubicado en las

calles Lorenzo de Garaicoa y Luis Urdaneta en un edificio destinado exclusivamente para

esta actividad, lugar donde se concentra toda la parte operativa y administrativa de la

empresa, ya que cuenta con el área suficiente para abastecer la demanda de espacios para

bodegas y oficinas..

Sin embargo, en los últimos años la empresa ha estado confrontando una serie de

inconvenientes en particular, y a pesar de que cuenta con un equipo de ventas capacitado, no

cuentan con un adecuado proceso para el otorgamiento de crédito ni mucho menos una

gestión adecuada para las cuentas vencidas que se han generado a través de las transacciones

comerciales efectuadas con los clientes, esto ha ocasionado un : Inadecuado control interno,

toma de decisiones erróneas, falta de abastecimiento de mercadería y desarrollo, disminución

de la rentabilidad y pérdida de clientes.

Es por esto que, la falta de administración en las cuentas por cobrar, la falta de

seguimiento en los procesos de otorgamiento de crédito, la ausencia de controles y políticas,

generan la ausencia de liquidez en la empresa lo que le hace imposible hacer frente a las

obligaciones que se tiene con los clientes, proveedores y terceros a corto plazo, lo que

14

produce un desequilibrio en la organización al no poder cumplir con las necesidades,

impidiendo el éxito y el posicionamiento en el mercado.

Al analizar los resultados del estudio previo realizados por (Rodríguez, 2008) alude que,

mediante la aplicación de un eficiente control interno; es posible desarrollar un plan de

organización con los métodos y parámetros establecidos necesarios para salvaguardar los

activos de una empresa partiendo de la obtención de información financiera correcta y segura.

Dicho de otra manera, el control interno permite protegerse contra errores, fraudes y asegura

la confiabilidad de la información contable que se maneja, además de que ayuda al fiel

cumplimiento de todas las políticas de la empresa. En cuanto a su implementación dentro de

las empresas, ha demostrado, que ha sido de gran beneficio, sobre todo, si el control interno

es aplicado a todas las áreas de la organización.

El control interno en una entidad es necesario para procurar resguardar la integridad

dentro y fuera de la compañía, es decir, dentro de la empresa con los trabajadores y fuera de

la misma con los clientes y proveedores, además, de que evalúa los riesgos identificando

aquellos factores que impiden el cumplimiento de los objetivos, y permite monitorear los

sistemas de información y comunicación, haciendo posible una gestión eficiente y eficaz

permitiendo la creación de políticas y procedimientos que regulan los reglamentos tanto

internos como externos.

Es por esto que, para hacer efectiva la gestión en la recuperación de cartera vencida es

necesario tener en cuenta que la organización debe actuar con una actitud positiva y debe

darle importancia a la preparación previa para aplicar estrategias que garantizan el cobro de

una cuenta en mora, esto es posible a través de los canales de comunicación que permitirán

evitar riesgos de gestión de cobro aplicando herramientas de control, seguimiento y

evaluación permanente sobre las cuentas gestionadas.

15

1.2 Fundamentos teóricos y metodológicos

1.2.1 Control

Cepeda (1998) expone que: El propósito final del control es, en esencia, preservar la

existencia de cualquier organización y apoyar su desarrollo, su objetivo es contribuir con los

resultados esperados” (p.35). Lo cual significa que es de vital importancia para las empresas

mantener un adecuado control interno que le permita supervisar las diferentes actividades,

funciones y procesos que se realizan internamente, con el fin de garantizar el cumplimiento

de los procedimientos, políticas y lineamientos establecidos en los manuales previamente

dispuestos por la administración.

1.2.2 Control interno

Según el Committe of Sponsoring Organizations of the treadway , (2012) El control

interno es un proceso llevado a cabo por el consejo de administración, la dirección y el resto

del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad

razonable en cuanto a la consecución de objetivos relacionados con las operaciones, la

información y el cumplimiento.

El orden interno en una empresa se entorna en las acciones implantadas por la

administración, altos ejecutivos y el personal de las empresas a fin de limitar las

contingencias oportunamente y evitar desviaciones de los objetivos y de la rentabilidad

esperada, permitiendo el crecimiento económico y competitivo de la empresa.

1.2.2.1 Características del control interno

Según el Committe of Sponsoring Organizations of the treadway , (2012) dentro de los

conceptos primordiales del sistema de control interno se encuentran los siguientes:

Es un medio para obtener un fin.

Es una herramienta útil para la gestión, pero no la sustituye.

16

Es coordinado, ejecutado y supervisado por las personas.

Regula procedimientos a través de manuales impresos.

Son actividades integradas entre las directrices y su ejecución.

Influye en la consecución de objetivos y en la calidad de la gestión.

Aporta seguridad razonable más no absoluta a los procesos.

No constituye acontecimientos aislados.

1.2.2.2 Componentes de control interno

Para que los procedimientos implantados en el control interno funcionen con eficiencia y

eficacia, deben integrarse una serie de actividades multidireccionales, que no son, ni deben

ser iguales; pues son las que permiten obtener respuestas rápidas y precisas ante las diferentes

circunstancias cambiantes.

Esas actividades que constituyen el marco del control interno y que son de relevancia para

la consecución de los objetivos organizacionales son las siguientes:

Figura 1: Componentes del control interno - COSO.

Adaptado del “Resumen ejecutivo emitido por el Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión

Treadway”, 2011.

Operaciones, Instrumentos financieros,

cumplimiento.

Entorno de control

Evaluación de riesgos

Actividades de control

Información y comunicación

Supervisión

17

1.2.3 Entorno de control

Comprende la forma en que la dirección de una empresa establece los lineamientos para

vincular, coordinar y la ejecutar las actividades operacionales; es decir establece las

condiciones en que los sistemas de control deben operar y que como resultado contribuye

positivamente en su confiabilidad.

Un entorno de control solido permite tener mayor confianza en los sistemas de control y

calificar adecuadamente los riesgos para priorizar acciones de auditoria; pues constituye la

base de los demás componentes y la forma en que la administración encarga funciones de

autoridad, responsabilidad y organiza profesionalmente a sus empleados vinculándolos a los

objetivos organizacionales por sus características de integridad, valores éticos y capacidad.

1.2.4 Evaluación de los riesgos

La alta gerencia debe identificar y analizar los factores que constituyen un riesgo para el

cumplimiento de los objetivos establecidos por la empresa. Una vez identificados los riesgos

en las distintas operaciones y sus niveles correspondientes, la gerencia debe establecer los

lineamientos necesarios para manejarlos; pues la evaluación de los riesgos consiste

básicamente en analizar la relevancia o el posible impacto de las debilidades encontradas, y

que será la base que facilitará enfocar el mecanismo adecuado para mitigarlo.

1.2.5 Actividades de control

Son las directrices y técnicas que facilitan el cumplimiento de las instrucciones de la

administración, representadas por niveles de autorización, confirmación, conciliación,

observación y análisis de las cifras financieras, conservación de los activos y por la

segregación de las funciones que dan la seguridad de que se tomen las medidas necesarias y

oportunas para controlar posibles riesgos ocasionadas por el giro del negocio.

18

1.2.6 Información y comunicación

Este componente se basa en la comprensión de la importancia para la toma de decisiones

del uso y de la información generada por los sistemas informáticos; así como de la

socialización y concientización por parte de los empleados de la intervención que cada uno

mantiene en el funcionamiento de la empresa. La comunicación se refiere al contacto

permanente que debe existir entre los usuarios internos y externos (empleados, clientes,

proveedores, organismos de control y accionistas).

1.2.7 Supervisión

Constituye la evaluación continua de las operaciones y del cumplimiento de los objetivos,

la detección de deficiencias y de los aspectos más relevantes que deberán ser comunicados a

la administración.

1.2.8 La administración de riesgos

Según González (2014) el riesgo es parte inevitable de los procesos de toma de decisiones

en general y de los procesos de inversión en general. En finanzas el término riesgo se lo

relaciona directamente con las pérdidas potenciales que se puedan sufrir en un portafolio de

inversión.

Para Lara (2005) el riesgo de crédito es el más antiguo y probablemente el más

importante que enfrentan las empresas. Se puede definir como la pérdida potencial producto

del incumplimiento de la contraparte en una relación que incluye un compromiso de pago”.

El estado de la cartera de créditos, es el indicador más importante de la gestión de las

instituciones de crédito, y a su vez es un indicador que mide el riesgo que puede incurrir con

su flujo de efectivo equivalente a la liquidez de la empresa.

1.2.9 El riesgo de liquidez

Según el autor Lara (2005) el riesgo de liquidez se refiere a las pérdidas que puede incurrir

una empresa al requerir una mayor cantidad de recursos para financiar sus actividades de lo

19

que realmente tiene como ingreso neto. El riesgo de liquidez se refiere también a la

imposibilidad de transformar a efectivo un activo o un portafolio, cartera vencida; este riesgo

desemboca en crisis.

Los créditos otorgados catalogados con créditos de consumo, por ende, el riesgo de mayor

presencia, es el riesgo de crédito. La actividad crediticia constituye la segunda fuente de

ingresos para una institución comercial, pero también puede ser la causa de la quiebra. La

función del crédito es canalizar de manera eficiente los recursos hacia empresas y personas

para impulsar el desarrollo económico y la creación de valor. El riesgo de los créditos

irrecuperables, es el condicionante de la rentabilidad y de la valuación de lo que deberá ser el

activo más importante de un intermediario financiero.

1.2.10 La cobranza

(Castro A. M., 2014) Menciona que: Las estrategias que se usan para la cobranza se

establecen de acuerdo con el grado de cumplimiento que haga en los pagos del crédito el

cliente, es decir, de acuerdo con cómo será su cumplimiento en los pagos del crédito. Los

tipos de cobranza existentes en las empresas generalmente son los siguientes:

1. Cobranza normal: emisión de estado de cuenta o factura con recepción de pago por

medios convencionales.

2. Cobranza preventiva.

3. Cobranza administrativa.

4. Cobranza domiciliaria.

5. Cobranza extrajudicial.

6. Cobranza prejudicial: agencias externas de cobranza.

7. Cobranza judicial.

20

1.2.10.1 Cobranza normal

Se realiza por los medios tradicionales de pago, entre los mecanismos que se usan se

encuentra la emisión del estado de cuenta o factura al momento que se recibe el pago

convencional, con lo cual el cliente se informa de la evolución de su crédito. (Morales, 2014)

1.2.10.2 Cobranza preventiva

En esta etapa se puede usar algún recordatorio de fechas de vencimiento próximas o

recientes para los clientes, puede hacerse telefónicamente, a través de correo o bien por

medio de visitadores. Esta cobranza deberá ser atendida en primera instancia vía telefónica y

aquellos clientes con los que no se haya podido establecer contacto por la razón que sea, de

hecho, deberán ser entrevistados en su domicilio por el visitador de la zona. (Morales, 2014)

1.2.10.3 Cobranza administrativa

La cobranza administrativa es la cartera de clientes que están por vencer y que no ha

tenido gestión anterior. Conlleva mayor actividad que la cobranza preventiva. Porque en este

caso se debe efectuar la cobranza vía telefónica. La cartera de clientes debe ser segmentada y

priorizada para distribuirla equitativamente entre los gestores de recuperación de crédito. Es

necesario calendarizar y definir el seguimiento adecuado para el caso, así como la emisión y

envió de cartas, oficios y reportes con la finalidad de obtener promesas de pago de cada uno

de los clientes. (Morales, 2014)

1.2.10.4 Cobranza domiciliaria

Cuando un cliente se encuentra atrasado en el pago de sus cuentas, a las cuales se les

denomina cuentas morosas, la visita domiciliaria se hace necesaria para definir el proceso de

cobranza que se deberá seguir como consecuencia del atraso. Esta cobranza se sugiere que

sea atendida por un corresponsal y su gestor correspondiente. De acuerdo con el grado de

atraso, por lo que debe clasificarse de la siguiente manera:

21

a) Cobros en efectivo: significa cobrar todo el atraso o saldo (si esta vencido).

b) Por convenio: recibir un pago no menor a 50% y convenio con pagos posteriores que

definan el atraso a corto plazo.

c) Recuperación de mercancía. (Morales, 2014)

1.2.10.5 Cuentas morosas

Son las cuentas de los créditos que no han recibido pagos de un préstamo dentro del plazo

acordado. Una cuenta morosa es un crédito vencido hace tiempo, cuenta dudosa. Las cuentas

morosas se pueden recuperar a través de la cobranza administrativa, extrajudicial, prejudicial

o judicial, dependiendo de la reacción del deudor al proceso de cobro. (Morales, 2014)

1.2.10.6 Cobranza extrajudicial

Se ejecuta para todas aquellas cuentas vencidas, donde quizá se ha aplicado algún tipo de

gestión de cobranza anteriormente y sus resultados han sido infructuosos. En este caso la

gestión de la cobranza es abordada de la siguiente manera:

a) Verificación de la existencia de la persona natural o jurídica.

b) Ubicación de nuevos antecedentes, domicilio particular o comercial.

c) Contacto personal con el deudor, a fin de negociar la deuda no pagada. (Morales,

Administracion de la cobranza , 2014)

1.2.10.7 Cobranza prejudicial

En este caso son las cobranzas que hacen empresas propias o prestadoras de servicios de

los bancos o cualquier otra institución, y comienza con el atraso de uno o más pagos de un

crédito. A través de estas empresas de cobranza, el acreedor busca persuadir al deudor para

que cumpla con sus obligaciones y de esta forma evitar un juicio. Además de que estos gastos

son cobrados al deudor bajo el rubro de gastos de cobranza. (Morales, Administracion de la

cobranza , 2014)

22

1.2.10.8 Cobranza judicial

Se inicia cuando el deudor no ha cumplido con sus obligaciones crediticias, es decir, no ha

devuelto el importe de los créditos recibidos, por lo cual el acreedor procede a protestar los

pagarés, letras u otros documentos que constituían las garantías.

El acreedor inicia el trámite ante los tribunales de justicia correspondientes para que a través

de un juicio se dicte la sentencia para recuperar el saldo del crédito y los gastos de cobranza.

Si el deudor no paga conforme al dictamen del juicio, el juez puede determinar otras acciones

como: el embargo judicial de los bienes del deudor, la liquidación de las garantías entregadas

(hipotecas, prendas, etcétera). La cobranza de pagos retrasados representa mayores problemas

a la empresa, porque puede originar gastos adicionales que disminuyen las ganancias.

(Morales, Administracion de la cobranza , 2014)

1.2.11 Etapas de un sistema de cobranza

Figura 2: Etapas de un sistema de cobranza

Adaptado de “Etapas en el procedimiento de cobranzas y diversas técnicas en cada una de ellas” por López,

2010.

23

Para Morales y Morales (2014) las primeras etapas en la gestión de cobranzas, tiene un

costo relativamente bajo y tratan al cliente con gentileza para conservar su buena

predisposición, teniendo un total contraste con las últimas etapas, las acciones que se

emprenden en cierto modo son más incisivas, pueden ser más rápidas, cuyo objetivo es poner

al deudor en calificaciones drásticas que ameritan acciones inmediatas y legales.

1.2.12 Factores que afectan la política de cobranzas

Respecto a qué tipo de política de cobro adoptaran las empresas, existen muchos factores

que tienen una influencia en la determinación del tipo de política más conveniente para su

situación en particular. Entre esos se encuentran: el capital, la competencia, el tipo de

mercancías y la clase de los clientes.

1.2.12.1 Capital

Es el monto del capital propio de que dispone la empresa que diseña la política de

cobranza, dado que, si no recupera los créditos, la empresa requerirá recursos financieros y

eso puede desencadenar problemas para el desarrollo de sus operaciones. Si la empresa no

tiene un capital de trabajo suficiente y depende de la rotación de sus mercancías para

suministrarse los fondos que necesitan, significa una pérdida de recursos para la compañía.

(Morales A. M., 2014)

1.2.12.2 Competencia

Es necesario conocer, “¿qué está haciendo la competencia?” Porque una empresa que

ofrezca mejores condiciones para el deudor en la forma de pago atraerá más clientes, y para

aquella empresa que su política de cobro sea más rígida los perderá y con ello afectara sus

resultados financieros. (Morales A. M., 2014)

24

1.2.12.3 Tipo de mercancía

En la medida que mayor es lo perecedero de las mercancías, más grande es la necesidad

del pronto pago de la cuenta y, por lo tanto, deberá ser más estricta la política de cobranza.

(Morales A. M., 2014)

1.2.12.4 Clases de clientes

Algunos clientes pagan regular y casi automáticamente en respuesta a una simple llamada

o recordatorio de que ha llegado el tiempo de pagar su crédito, para estos clientes no son tan

preocupantes las estrategias que habrán de usarse para que paguen. Al decidir sobre las

políticas de cobranza a adoptar, se enfoca solo a hacer un ligero recordatorio. En el otro

extremo se encuentran los clientes para los cuales si se adopta una política con medios

graduales y débiles no responden, por lo cual se deberán adoptar políticas que incluyan la

amenaza de la acción legal inmediata. (Morales A. M., 2014)

1.2.13 Aspectos básicos para el análisis de créditos

Para Añez (2009) a lo largo de la tarea del otorgamiento del crédito, hay que realizar y

ejecutar algunos pasos que hay que tomar en consideración, para que el mismo tenga validez

y factibilidad de cobro:

Determinación del cliente

Evaluación del crédito

Evaluación de las condiciones en que se otorga el crédito

Aprobación del crédito

Documentación y despacho

Administración del crédito

Es muy importante que la empresa plasme adecuadamente una política de otorgamiento de

crédito, donde salvaguarde los intereses de la empresa, por lo que hay que tener un personal

25

capacitado constantemente en las tendencias de la economía del país, así como en la toma de

decisiones financieras, siendo importante tener siempre a mano:

Estudios de mercado, situación financiera del país

Estudios sectoriales, situación financiera de la industria al cual se va atender

Crear sistemas estándares de evaluación del cliente para otorgar créditos

Realizar estudios de segmentos por tipo de clientes

Detectar situaciones de riesgo de forma oportuna

1.2.14 Proceso que se sigue para otorgar un crédito

Según Morales y Morales (2014) todas las empresas deben definir sus reglas para

administrar los créditos otorgados a clientes. En el otorgamiento de créditos se especifican las

pautas para la investigación del cliente, se establecen normar para definir los límites de

crédito, esto a través de cupos o montos máximos, los pagos periódicos y la asignación de

responsabilidades para administrar todo el proceso, que está compuesto de la siguiente

manera:

1. Investigación del cliente: Al conceder créditos a nuevos clientes, requieren del

conocimiento de la capacidad financiera del cliente para contraer futuros endeudamientos.

Esto se realiza antes de despachar un primer pedido, donde obtener una información correcta

del cliente es clave:

a. Informe del delegado comercial

b. Informe comercial de una agencia especializada

c. Informe de créditos otorgados por asociaciones sectoriales, organizamos, registros.

d. Referencias de riesgos concedidas por bancos.

e. Información de otros proveedores o clientes.

26

f. Estados financieros otorgados por el cliente.

2. Análisis del cliente: Una vez obtenida la información minuciosa del cliente, se realiza

un análisis profundo, esto permitirá decidir si se otorga el crédito al cliente o no, lo que

preferentemente se analiza son los hábitos de pago del cliente y de su capacidad para atender

sus compromisos. Para esto debemos revisar al menos:

a. Informes de crédito: Se analiza los hábitos de pago.

b. Estados financieros: Se analiza el capital propio en relación de la deuda, entre el activo

circulante y el exigible a corto plazo.

3. Aceptación del cliente: Al término de la investigación y del análisis realizado al perfil

del cliente, se decide si es viable otorgarle o no el crédito, se le calcula un límite de crédito en

función a su potencial de compras y su capacidad de pago, siendo así factible estipular el

monto, el tiempo y formas de pago. Se podrían tener en cuenta las siguientes garantías finales

al momento de otorgar un crédito como por ejemplo, Cesión de activos específicos, avales

bancarios, ventas limitadas a plazo o cantidad, cheque contra entrega.

Figura 3: Proceso de crédito

Adaptado del “Otorgamiento de crédito” por Morales,2014.

27

1.2.15 Políticas de crédito

(Castro A. M., 2014) Establece que, en el diseño de una política deben incluirse aquellas

circunstancias que permitan delimitarlas con el fin de que sean claras, precisas, objetivas y

realistas para evitar confusiones. Y cuando cumplen con estos requisitos las políticas se

convierten en una base sobre la que actúa la administración del crédito.

Observar todos los empleados de la empresa; al expresarse por escrito deben comunicar

que es lo que se puede hacer y lo que no se debe. En la empresa se establecen políticas para

cada función específica: políticas de venta, de compras, de producción, de persona, de

crédito, de cobranzas, etcétera. Las políticas se establecen de acuerdo con el objetivo de la

empresa y lo que desea cada departamento.

Los aspectos que se establecen con las políticas son:

1.2.15.1 Tiempo

Esta política indica el tiempo máximo concedido a los clientes. Puede y debe ajustarse

frecuentemente a las condiciones financieras del área geográfica. (Morales A. M., Credito y

cobranza, 2014)

1.2.15.2 Plazos

En la determinación de los plazos máximos y mínimos debe examinarse cuidadosamente

lo siguiente:

a) Los plazos que otorguen otras empresas similares.

b) La inversión que se requiere en las cuentas por cobrar.

c) Los recursos de financiamiento disponibles y el costo de capital.

d) La determinación del porcentaje de crédito que podrán financiar los proveedores.

e) Los ciclos de duración de los productos.

28

1.2.15.3 Descuento por pronto pago

Para establecer esta política, se fija un porcentaje que resulte atractivo a los clientes como

un incentivo para pagar antes del vencimiento de la cuenta por cobrar, y que a la vez sea

conveniente para la empresa. Por ejemplo, si la empresa ha usado recursos como

financiamiento con costo, el descuento que ofrezca a los clientes debe ser menor que lo que la

empresa paga por sus pasivos. (Morales A. M., Credito y cobranza, 2014)

1.2.15.4 Descuento por volumen

Estos descuentos se establecen para incrementar el volumen de las ventas, y aunque se

reduce el margen de utilidad, es necesario cuidar que exista utilidad para la empresa.

(Morales A. M., Credito y cobranza, 2014)

1.2.15.5 Descuentos en determinados artículos

Estos descuentos se establecen para incrementar las ventas de artículos que tienen poca

demanda o que son de menor calidad. También pueden aplicarse a algunos artículos que son

de consumo complementario y que sirven como gancho para que el cliente consuma otros

artículos al mismo tiempo. (Morales A. M., Credito y cobranza, 2014)

1.2.15.6 Compra mínima

Para que la empresa obtenga utilidades, cada operación que se realice debe incluir una

utilidad, dado que los procesos de facturación, el surtido, el manejo de cuentas, etc.,

representan gastos, por lo cual en muchos casos se establece una cantidad mínima de compra

a crédito que cubra los gastos de administración del crédito. (Morales A. M., Otorgamiento

de Credito, 2014)

1.2.15.7 Investigación de crédito

Como una medida de seguridad es necesario que todas las solicitudes deban investigarse

de acuerdo con un procedimiento aprobado: mediante instituciones o agencias de

29

investigación autorizadas o directamente por la empresa. Es conveniente que en la

investigación se confirme el nombre del solicitante con la cedula del registro federal de

causantes preferentemente. (Morales A. M., Otorgamiento de Credito, 2014)

1.2.15.8 Intereses moratorio

Se tendrá en cuenta lo que hacen los otros negocios que se dedican a vender artículos

similares, debido a que en ocasiones acarrean problemas por conflictos con los clientes. A

veces es recomendable que estos intereses moratorios solo se carguen en cuentas que han

pasado al proceso judicial. (Morales A. M., Otorgamiento de Credito, 2014)

1.2.15.9 Pago anticipado

En este caso, la empresa recibe el importe de la mercancía antes de surtirla. Como es una

fuente de financiamiento para la empresa, esta hará un descuento al cliente, calculado

conforme a un costo de oportunidad que se obtiene de invertir esos recursos en los mercados

financieros. (Morales A. M., Otorgamiento de Credito, 2014)

1.2.15.10 Pronto pago

En este caso se autoriza al cliente a pagar dentro de determinado número de días a partir

de la fecha de la factura, del embarque de la mercancía, de la recepción de la mercancía o de

la visita del vendedor, y se le bonifica con una cantidad que se calcula con un porcentaje

sobre el importe de la venta. (Morales A. M., Otorgamiento de Credito, 2014)

1.2.15.11 Crédito comercial

Esta política se establece de acuerdo con la experiencia de ventas que se ha hecho con el

cliente, así como el importe de las ventas, para de ahí determinarse si se otorgan 30, 45 o 60

días para que el cliente pague. (Morales A. M., Otorgamiento de Credito, 2014)

30

1.2.16 Riesgo

En el sentido más básico, riesgo es la posibilidad de pérdida financiera. Los activos que

tienen más posibilidades de pérdida son considerados más arriesgados que los que tienen

menos posibilidades de pérdida. En un sentido más formal, los términos riesgo e

incertidumbre se usan indistintamente para referirse al grado de variación de los rendimientos

relacionados con un activo específico. El riesgo se relaciona con un solo activo o con una

cartera, es decir, un conjunto o grupo de activos. (Gitman, conceptos financieros importantes,

2007)

1.2.17 Riesgo de una cartera

En situaciones del mundo real, el riesgo de cualquier inversión individual no se

consideraría de manera independiente de otros activos Las nuevas inversiones deben

considerarse en vista del impacto que producen en el riesgo y el rendimiento de la cartera de

activos. La meta del administrador financiero es crear una cartera eficiente, es decir, una que

incrementa al máximo el rendimiento de un nivel específico de riesgo o disminuya al mínimo

el riesgo de un nivel específico de rendimiento. Por lo tanto, necesitamos una forma de medir

el rendimiento y la desviación estándar de una cartera de activos. (Gitman, conceptos

financieros importantes, 2007)

1.2.18 Administración financiera de las cuentas por cobrar

1.2.18.1 Administración financiera

El área de administración financiera es donde se centran la toma de decisiones y análisis a

utilizar para cumplir con los objetivos propuestos, lo que significa que:

Las finanzas administrativas se ocupan de las tareas del administrador financiero en la

empresa de negocios. Los administradores financieros administran activamente los asuntos

financieros de cualquier tipo de empresa, financiera o no, privada o pública, grande o

pequeña, lucrativa o sin fines de lucro. Realizan tareas financieras tan diversas como la

31

planificación, la extensión de crédito a clientes, la evaluación de fuertes gastos propuestos y

la recaudación de dinero para financiar las operaciones de la empresa. En años recientes, los

cambios constantes en los ambientes económico, competitivo y regulador han aumentado la

importancia y la complejidad de las tareas del administrador financiero. (J.Gitman, 2007)

Teniendo en cuenta que, el administrador financiero es el miembro más activo en una

organización y que forma parte para el desarrollo de planes estratégicos, este tiene la

finalidad lograr un posicionamiento en el mercado, permitiéndole a la compañía de esta

manera un crecimiento organizacional a través de la generación de ventajas competitivas.

Otra tendencia actual es la globalización de la actividad empresarial. Las corporaciones

estadounidenses han incrementado drásticamente sus ventas, compras, inversiones y

recaudación de fondos en otros países y las corporaciones extranjeras han hecho lo mismo

con sus respectivas actividades en Estados Unidos. Estos cambios han aumentado la

necesidad de administradores financieros capaces de administrar los flujos de efectivo en

diferentes divisas y proteger a la empresa de los riesgos que surgen de manera natural en las

transacciones internacionales. Aunque estos cambios vuelven más compleja la función de las

finanzas administrativas, conducen a una carrera más gratificante y satisfactoria. (J.Gitman,

2007)

1.2.18.2 Funciones de la administración financiera

Las personas que trabajan en todas las tareas de responsabilidad de la empresa deben

interactuar con el personal y los procedimientos financieros para realizar sus trabajos. Con el

fin de que el personal financiero realice pronósticos y tome decisiones útiles, debe estar

dispuesto y ser capaz de platicar con personas de otras áreas de la empresa. Por ejemplo, al

considerar un nuevo producto, el administrador financiero requiere que el personal de

marketing le proporcione los pronósticos de ventas, las normas de precios y los cálculos de

presupuestos de publicidad y promoción. La función de las finanzas administrativas puede

32

describirse ampliamente al considerar su papel dentro de la organización, su relación con la

economía y la contabilidad, y las principales actividades del administrador financiero.

(Gitman, introduccion a las finanzas administrativas, 2007).

1.2.19 Las cuentas por cobrar

Casi todas las transacciones comerciales se caracterizan por hacerse a crédito. Cuando los

comerciantes, industriales o prestadores de servicios realizan una venta de mercancías o

prestación de servicios lo hacen suponiendo y confiando en que sus clientes les pagarán

oportunamente, en condiciones normales, los importes vendidos. Esta situación de confianza

(crédito es la sustantivación del verbo latino credere: creer) hace posible que los contadores

incluyan en el estado de situación financiera las cuentas por cobrar como activos circulantes,

tanto las provenientes de las ventas de mercancías o prestación de servicios que constituyen

su actividad principal, agrupadas en el renglón de clientes, como otras cuentas y documentos

por cobrar provenientes de operaciones diferentes a la venta de mercancías o prestación de

servicios. Las cuentas por cobrar representan derechos exigibles originados por ventas,

servicios prestados, otorgamiento de préstamos o cualquier otro concepto análogo. (Lopez,

2011)

Hay que tener en cuenta que independientemente del modelo del sistema de control de una

compañía y de las políticas de cobro que esta pueda poseer, siempre habrá el riesgo de

clientes que incumplan con sus obligaciones de pago, pero, esto no implica que el

departamento de tesorería de la compañía Soriano debe perder la confianza que se deposita

en sus clientes, es por ello que, es necesario establecer una provisión para el surgimiento de

cuentas incobrables.

1.2.20 Objetivo de la administración financiera de las cuentas por cobrar

El objetivo básico de la administración de cuentas por cobrar debe ser elevar al máximo el

rendimiento sobre la inversión, esto es, el logro del equilibrio que en circunstancias

33

particulares del negocio tenga como resultado una combinación de índices de rotación y

tantos porcientos de utilidades que lleven al máximo el rendimiento general sobre la

inversión de la empresa.

1. Fijar el límite máximo de inversión en cuentas por cobrar.

2. Establecer límites máximos por clientes.

3. Establecer condiciones del crédito en forma clara.

4. Evitar al máximo contar con cartera vencida.

5. Abatir costos de cobranza.

6. Evitar que el otorgamiento de descuentos por pronto pago se convierta en una carga

adicional, a los egresos por concepto de cobranza, dando como resultado que sea un

costo no controlable. (GABRIELA, 1995)

1.2.21 Clasificaciones de las cuentas por cobrar

Para dicha clasificación se debe tener en cuenta la disponibilidad y retorno de la misma

por los cuales pueden ser:

Cuentas por cobrar a corto plazo

Cuentas por cobrar a largo plazo

1.2.21.1 Corto Plazo

Cuando se realiza la venta de los inventarios surgen las cuentas por cobrar, es decir, la

última etapa del ciclo comercial o ciclo financiero a corto plazo, entendido como el tiempo en

que el efectivo se vuelve a convertir en efectivo, como expresa Hendriksen: El tiempo que

lleva convertir el efectivo en producto de la empresa y entonces volver a convertir el

producto en efectivo. (Romero, 2011)

Las cuentas por cobrar representan reclamaciones contra otros por conceptos de servicios

prestados, mercancías vendidas, prestamos, anticipos, etc. Las cuentas por cobrar que se

34

consideran cobrables durante el ciclo de operaciones normal de la empresa se clasifican

dentro de la categoría de activos circulantes dentro del Balance General, en todo caso, debido

a que estas cuentas por cobrar adquieren diversas formas, los títulos contables que se les

asignan deben ser totalmente descriptivos, para poder reflejar su naturaleza (GABRIELA,

1995)

De acuerdo a sus orígenes, las cuentas por cobrar pueden conformar dos grupos:

Cuentas por cobrar a cargo de clientes.

Cuentas por cobrar a cargo de otros deudores.

1.2.21.2 Cuentas por cobrar a cargo de clientes

En este grupo se deben presentar los documentos y cuentas a cargo de clientes de la

entidad, derivados de la venta de mercancías o prestación de servicios, que representen su

actividad normal. En el caso de servicios, los derechos devengados deben presentarse como

cuentas por cobrar aun cuando no estuvieren facturados a la fecha de cierre de operaciones de

la entidad. (Romero, 2011)

1.2.21.3 Cuentas por cobrar a cargo de otros deudores

En este grupo, deberán mostrarse las cuentas y documentos por cobrar a cargo de otros

deudores, agrupándolos por concepto y de acuerdo con su importancia. Estas cuentas se

originan por transacciones distintas a aquellas por las cuales fue constituida la identidad, tales

como préstamo a accionistas y funcionarios, y a empleados; reclamaciones, venta de activo

fijo, impuestos pagados en exceso, etc. Si los montos involucrados no son de importancia,

pueden mostrarse como otras cuentas por cobrar. (Romero, 2011)

1.2.22 ¿Cuál es la finalidad de utilizar las cuentas por cobrar?

La finalidad que conlleva los procedimientos para resguardar las cuentas por cobrar

consiste en eliminar o reducir las subcuentas de los clientes, además, de que permite un

35

control sobre la rotación de efectivo, permitiendo de esta manera un registro que permitirá

ejercer el derecho al cobro.

1.2.23 Funciones generales de las cuentas por cobrar

Las funciones tienen como objetivo coordinar, centralizar, elaborar, conducir y organizar

las actividades dentro de una empresa. Según (Glas, 2011) menciona que las funciones

generales para las cuentas por cobrar son:

a) Proveer de información actualizada y asentada en una base, detallando los clientes

morosos para efectuar el respectivo seguimiento.

b) Obtener la recaudación de los adeudados por los gestores de cobranza, considerando

los procedimientos vigentes, y bajo la supervisión directa del Departamento de

Contabilidad.

c) Coordinar las funciones de cobranzas con los departamentos correspondientes, para el

cumplimiento de los objetivos de recuperación de los valores adeudados.

d) Supervisar el cumplimiento de procedimientos de cobros.

e) Presentar la documentación respectiva para concretar el pago.

f) Elaborar y presentar informes periódicos a consideración del contador y el gerente

financiero, concernientes al estado de la morosidad de los clientes y el resultado de

los procesos ejecutados para la recuperación del monto adeudado.

g) Desarrollar a consideración de la Dirección de Finanzas, el manual de procedimientos

y estrategias del departamento.

h) Cumplir y hacer cumplir todas las normativas establecidas en el proceso de cobranza.

1.2.24 La convertibilidad de las cuentas por cobrar en las ventas

Una venta deberá considerarse efectiva hasta que ingresa el importe a los ingresos de la

empresa mediante efectivo, cheques o transferencias electrónicas.

36

Una empresa que no convierte en efectivo sus cuentas por cobrar se queda sin los recursos

suficientes para el correcto funcionamiento de sus ciclos operativos de producción y venta, lo

cual puede, por una parte, conducirla hacia la escasez de recursos y detener sus ciclos

operativos, y por la otra, a multiplicar los clientes deudores. (Castro A. M., 2014)

1.2.25 La planificación y el planeamiento

Si bien en muchos textos se asume que estos dos vocablos son sinónimos, la literatura

especializada suele hacer una diferenciación sutil entre la Planificación y el Planeamiento o

Planeación. Así, se suele reservar el término Planificación para el empleo del proceso antes

analizado a ámbitos macro, como por ejemplo sucede al aplicarlo al proceso productivo de un

país, mientras que se suele emplear el término Planeamiento o Planeación, cuando nos

referimos al mismo proceso, pero aplicado al interior de organizaciones o empresas. De esta

manera, el Planeamiento resulta siendo parte del Proceso Gerencial, y es así entendida desde

los procesos de formalización de las funciones administrativas, como la primera de ellas.

(Mendoza & Robles, 2000)

1.2.26 El planeamiento estratégico

Es un proceso por el cual una organización es analizada desde su interior para poder

encontrar el camino creativo a la Visión, al futuro que se ha trazado, y lo hace usando el

Pensamiento Estratégico. Ese proceso se va a traducir en un Plan Estratégico. (Mendoza &

Robles, 2000)

1.2.27 ¿En qué consiste el pensamiento estratégico?

Es una forma racional de entender los fenómenos que explican una situación actual e

identificar y aprovechar sistemáticamente las oportunidades que encuentra en el entorno. Para

ello se apoya en la creatividad y en el impulso del liderazgo. Es una capacidad desarrollada

en la constancia y que permite otear el panorama y ver más allá de lo que es evidente para

otros, ver antes lo que otros aún no han percibido. No consiste en una suerte de adivinar, de

37

ninguna manera; es más bien poder evaluar conclusiones de alta probabilidad, y que son

incorporados al desarrollo de caminos para alcanzar los objetivos. El Pensamiento Estratégico

es aplicable a nivel organizacional, en lo privado como en lo público, e incluso a nivel

personal. (Mendoza & Robles, 2000)

1.2.28 El plan estratégico

Es el documento que recoge lo que el Planeamiento Estratégico ha analizado y propuesto

para la organización, y que debe servir de guía obligada y permanente de las acciones de la

organización. El documento Plan no necesariamente recoge la riqueza del proceso de análisis

y reflexión que condujo al Plan, y muchas veces omite ex profeso elementos que se

consideran de manejo reservado. Por ello, debemos entender al documento Plan Estratégico

como uno de los elementos del proceso de planeamiento, cuyo propósito, más que registrar el

mismo, es servir como instrumento de comunicación sobre las conclusiones principales del

proceso. (Mendoza & Robles, 2000)

Figura 4: Plan estratégico en una empresa

Adaptado de “Planeamiento estratégico” por Mendoza, 2010.

38

1.2.29 El objetivo del pensamiento estratégico

Le permite al gerente estratégico desarrollar su capacidad de detectar en el entorno todo

aquello que se constituye en una oportunidad que puede (y debe) ser aprovechada a favor de

los planes de la organización. Algunos autores prefieren hablar de la identificación de

problemas. Sin embargo, creemos que este es un enfoque limitado, pues no permite la

visualización creativa y la innovación, y se restringe a una identificación de déficit.

(Mendoza & Robles, 2000)

1.2.30 ¿Cuál es la Importancia del pensamiento y del planeamiento estratégico?

El planeamiento estratégico es el apoyo determinante para la dirección estratégica y es uno

de los principales deberes de un Gerente. Para un Gerente, existen dos formas

fundamentalmente diferentes de formular planes estratégicos para el futuro, según el enfoque:

el primero, la anticipación intuitiva, y la segunda, el sistema de planeación formal, que está

organizado y desarrollado con base en una serie de procedimientos. Un sistema formal puede

y debe ayudar a los directivos a agudizar sus aportaciones intuitivas-anticipatorias al proceso

de planeación, y le debe proporcionar más tiempo a los directores o Gerentes para

reflexionar. (Mendoza & Robles, 2000)

39

1.3 Identificación y conceptualización de los términos básicos y variables de la

investigación

1.3.1 Planeación

Según (Farlex, s.f.) Es la acción de elaborar un plan para el desarrollo de una actividad.

1.3.2 Estrategia

Para la (Real academia Española, s.f.) Es un proceso regulable, conjunto de las reglas que

aseguran una decisión óptima en cada momento.

1.3.3 Planeación estratégica

De acuerdo a (Contreras Sierra, 2013) Toda organización necesita tener un norte,

directrices o políticas que la guíen, que faciliten a través del análisis, tanto interno como

externo, saber cuáles son los objetivos que se espera obtener en el futuro y es allí cuando

surge la planeación estratégica.

1.3.4 Proceso

Según la (Real Academia Española, s.f.) Es un conjunto de las fases sucesivas de un

fenómeno natural o de una operación artificial.

1.3.5 Gestión

Según la (Real Academia Española, s.f.) Es la acción y efecto de gestionar. Acción y

efecto de administrar.

1.3.6 Eficiencia

La eficiencia es la expresión que mide la capacidad de actuación de un sistema o sujeto

económico de lograr el cumplimiento de un objetivo minimizando el empleo de recursos: es

40

la actuación económica en sentido estricto y supone hacer bien las cosas”. (Varo, Gestión

Estratégica de la Calidad en los Servicios Sanitarios - Un modelo de gestión hospitalaria,

1.994)

1.3.7 Eficacia

La eficacia supone hacer las cosas, es la relación entre los objetivos previstos y los

conseguidos en condiciones ideales o experimentales, y la efectividad como esta misma

relación, pero, en condiciones reales”. (Varo, Gestión Estratégica de la Calidad en los

Servicios Sanitarios - Un modelo de gestión hospitalaria, 1.994)

1.3.8 Cartera vencida

Conjunto de valores y documentos que después de su vencimiento no han sido

liquidados”. (Diners Club del Ecuador, s.f.)

1.3.9 Deuda

Obligación que alguien tiene de pagar, satisfacer o reintegrar a otra persona algo, por lo

común dinero”. (Real Academia Española, s.f.)

1.3.10 Riesgo

Riesgo que sufre una entidad financiera derivado de la no devolución en plazo de los

créditos concedidos a sus clientes”. (Real academia Española, s.f.)

1.3.11 Liquidez

Relación entre el conjunto de dinero en caja y de bienes fácilmente convertibles en dinero,

y el total del activo, de un banco u otra entidad”. (Real Academia Española, s.f.)

41

1.3.12 Crédito comercial

Créditos no bancarios a corto plazo otorgados por las empresas a sus clientes (vendedores

o proveedores) por las transacciones mercantiles efectuadas”. (Diners Club del Ecuador, s.f.)

1.3.13 Cuentas por cobrar

Son créditos que se otorgan a un cliente por un tiempo razonable para que paguen sus

compras después de haberlas recibido”. (Diners Club del Ecuador, s.f.)

1.3.14 Administración

Es una disciplina principalmente orientadora del comportamiento profesional para todos

aquellos que tienen que ver con la administración. En vez de preocuparse por enseñar a

ejecutar o hacer las cosas (o cómo hacerlas), busca enseñar, sobre todo, lo que debe hacerse

(o por qué). (Chiavenato, Introduccion a la teoria genera de la administracion , 2007)

42

1.4 Operacionalización y categorización de las variables

Tabla 1: Operacionalización y categorización de las variables

Hipótesis

Variables Índice Indicadores Ítems Instrumentos

Fuentes

El comportamiento

del consumidor es el

mecanismo por la

cual se logra conocer

e interpretar la

característica y el

movimiento que

realiza un cliente a

la hora de comprar

un producto o

servicio.

Gestión de cobro

Políticas de

crédito

¿La empresa cuenta con políticas de crédito y cobranza?

Encuesta

Trabajadores

¿La empresa cuenta con procesos establecidos para otorgar

crédito a un cliente?

Análisis de crédito

¿Qué métodos aplica la empresa para salvaguardar los

intereses monetarios de la misma, al momento de realizar sus

negociaciones?

¿Cree usted que el personal que conforma el área de tesorería

abastece de manera suficiente para gestionar los procesos de

cobranza en el Almacén de repuesto de vehículos “Soriano”?

Control de

debilidades en la

gestión de cobro

Seguimiento

periódico de las

cuentas por

cobrar, saldos en

cartera,

recaudaciones

¿Cada cuánto la empresa actualiza la información personal de

sus clientes?

¿De qué manera se notifica a los clientes sobre el vencimiento

de sus cuotas de pago por los créditos otorgados?

¿La empresa toma algún procedimiento legal cuando un

cliente incumple con la promesa de pago?

Niveles de

eficiencia y

eficacia de los

procesos

Análisis de

procesos

¿Existe capacitación alguna para los trabajadores del área de

tesorería sobre las estrategias de crédito y cobranza?

¿Actualmente la empresa cuenta con un plan para la

recuperación de cartera vencida?

Variable Dependiente Recuperación de cartera

43

Hipótesis

Variables Índice Indicadores Ítems Instrumentos

Fuentes

El comportamiento

del consumidor es el

mecanismo por la

cual se logra conocer

e interpretar la

característica y el

movimiento que

realiza un cliente a

la hora de comprar

un producto o

servicio.

Actividades de

control

Revisiones

periódicas

Entrevista

Gerente

¿Cuál es la situación de las cuentas por cobrar del Almacén

de repuesto de vehículos “Soriano”?

¿Qué porcentaje de cartera vencida posee el Almacén de

repuesto de vehículos “Soriano”?

¿Qué ha ocasionado que exista esta cartera vencida?

Evaluación del

riesgo

Índices de

cumplimiento de

ventas y

cobranza

¿Existe algún proceso que se ejecute para otorgar créditos a

clientes? ¿Cómo está afectando la cartera vencida a la empresa?

Planeación

estratégica

Nivel de

desempeño

¿Qué papel desempeña la gestión en los procesos para la

recuperación de cartera?

¿Por qué es importante el diseño de un plan estratégico para

una organización?

¿Por qué fracasan los intentos de crear un plan estratégico que

sea exitoso para una organización?

¿Considera que la aplicación de un plan estratégico ayude a

evitar y recuperar la cartera vencida del Almacén de repuesto

de vehículos “Soriano”?

Variable Independiente Plan estratégico

44

Capítulo 2

2.1 Diagnóstico del estado actual de la problemática que se investiga






asiática.

Actualmente, la compañía desarrolla sus actividades en un local propio ubicado en las

calles Lorenzo de Garaicoa y Luis Urdaneta en un edificio destinado exclusivamente para

esta actividad, lugar donde se concentra toda la parte operativa y administrativa de la

empresa, ya que cuenta con el área suficiente para abastecer la demanda de espacios para

bodegas y oficinas..


inconvenientes en particular, y a pesar de que cuenta con un equipo de ventas capacitados, no






Es por esto que, la falta de administración en las cuentas por cobrar, la falta de

seguimiento en los procesos de otorgamiento de crédito, la ausencia de controles y políticas,

generan la ausencia de liquidez en la empresa lo que le hace imposible hacer frente a las

obligaciones que se tiene con los clientes, proveedores y terceros a corto plazo.

45

2.2 Explicación de los resultados obtenidos mediante los métodos aplicados

Encuesta dirigida a los trabajadores del Almacén de repuestos de vehículos “Soriano”

1.- ¿La empresa posee cartera vencida?

Tabla 2: Cartera vencida

Respuesta Frecuencia

Si 9

No 2

Total 11

Figura 5: Cartera vencida

Interpretación:

Mediante la siguiente pregunta formulada, el 82% de los encuestados están en pleno

conocimiento de que la empresa posee cartera vencida, manifestando que aproximadamente

el 60% de sus clientes esta en mora, mientras que un 18% respondieron que la empresa no

posee cartera vencida.

82%

18%

Si

No

46

2. ¿Qué razones usted considera que afectan directamente a la cartera vencida de la

empresa?

Tabla 3: Factores de la cartera vencida


Falta de gestión del departamento de crédito y cobranza 1

Falta de procesos para correcta realización de cobros 3

El cliente no es sujeto de crédito 2

Situación económica del sector se ha contraído 5

Total 11

Figura 6: Factores de la cartera vencida

Interpretación:

Se puede observar que el 27% considera que el Almacén de res puesto de vehículos

“Soriano” posee cartera vencida es por la falta de procesos y porque el cliente no es sujeto de

crédito, sin embargo el 46% consideran que ha tenido una gran influencia la situación

económica del país causando recesión en el sector.

9%

27%

18%

46%

Falta de gestión del departamento de crédito y cobranza

Falta de procesos para correcta realización de cobros

El cliente no es sujeto de crédito

Situación económica del sector se ha contraído

47

3. ¿Qué métodos aplica la empresa para salvaguardar los intereses monetarios de la

misma, al momento de realizar sus negociaciones?

Tabla 4: Métodos de respaldo ante una negociación


Se entrega factura 11

Se hace firmar un pagaré de compromiso al cliente por el monto negociado 0

Se tiene un contrato con una empresa externa, de seguro de cartera de clientes, que

verifique y asegure la cobranza del negocio pactado. 0

Otro 0

Total 11

Figura 7: Métodos de respaldo ante una negociación

Interpretación:

El Almacén de res puesto de vehículos “Soriano” la única forma que respalda sus

compromisos económicos es a través de un documento legal como lo es la factura, por lo que

no aplica el hacer firmar un pagaré por los altos montos adquiridos por los clientes, así como

tampoco tiene contratado una empresa aseguradora de carteras, método utilizado por otras

empresas para cuidar su liquidez

100%

0% 0% 0%

Se entrega factura

Se hace firmar un pagaré de compromiso al cliente por el monto

negociado

Se tiene un contrato con una empresa externa, de seguro de cartera de

clientes, que verifique y asegure la cobranza del negocio pactado.

Otro

48

4.- ¿Cree usted que el personal que conforma el área de tesorería abastece de manera

suficiente para gestionar los procesos de cobranza en el Almacén de repuesto de

vehículos “Soriano”?

Tabla 5: Abastecimiento de personal


Siempre 3

Nunca 8

Total 11

Figura 8: Abastecimiento de personal

Interpretación:

De acuerdo a las personas encuestas, el 73% de los trabajadores consideran que el número

de empleados existente en la organización no abastece a las necesidades para gestionar un

proceso adecuado de cobranza, debido a que, consideran una sobrecarga de obligaciones a

sus actividades de trabajo, dificultándoles realizar sus tareas en los tiempos establecidos,

mientras que, el 27% restante considera que el número de trabajadores es suficiente, pero

mencionan que no existe un plan adecuado para la gestión de dichos procesos.

27%

73%

Siempre Nunca

49

5.- ¿La empresa cuenta con políticas de crédito y cobranza?

Tabla 6: Políticas de crédito y cobranza


Si 1

No 10

Total 11

Figura 9: Políticas de crédito y cobranza

Interpretación:

El 91% de los encuestados, son conscientes de que la empresa no posee políticas de

créditos. Esto es completamente verificado en la investigación documental, donde no se ha

encontrado ninguna política crediticia, ni procesos establecidos.

9%

91%

Si

No

50

6.- ¿La empresa cuenta con procesos establecidos para otorgar crédito a un cliente?

Tabla 7: Procesos de otorgamiento de crédito


Si 4

No 7

Total 11

Figura 10: Proceso de otorgamiento de crédito

Interpretación:

El 64% de los encuestados, son conscientes de que la empresa no posee procesos de

crédito y cobranzas. Esto es completamente verificado en la investigación documental, donde

no se ha encontrado ninguna política crediticia, ni procesos establecidos

36%

64%

Si

No

51

7.- ¿Existe capacitación alguna para los trabajadores del área de tesorería sobre las

estrategias de crédito y cobranza?

Tabla 8: Capacitación del personal


Siempre 0

Nunca 11

Total 11

Figura 11: Capacitación del personal

Interpretación:

Según la información obtenida, muestra que el 100% de los trabajadores asignados para la

realización de dicha encuesta mencionan que, no ha existido capacitación alguna por parte de

los altos mandos hacia los trabajadores del área operativa durante los últimos años, lo que no

les ha permitido una actualización sobre los procesos que debe llevar el departamento de

tesorería, puesto que, los procesos a considerar para el otorgamiento de crédito y el logro

efectivo del cobro cambian constantemente por el crecimiento del mercado automotriz.

0%

100%

Siempre Nunca

52

8.- ¿Cada cuánto la empresa actualiza la información personal de sus clientes?

Tabla 9: Actualización de información


Diariamente 0

Semanalmente 2

Mensualmente 5

Anualmente 4

Total 11

Figura 12: Actualización de información

Interpretación:

Un 18% de los encuestados indican que, cada semana se realizan actualizaciones a los

compradores sobre sus datos personales en la base de información de la empresa, un 46%

menciona que se realiza mensualmente, y el 36% de los trabajadores restantes coinciden que,

la actualización se ejecuta anualmente.

0%

18%

46%

36%

Diariamente Semanalmente

Mensualmente Anualmente

53

9.- ¿De qué manera se notifica a los clientes sobre el vencimiento de sus cuotas de pago

por los créditos otorgados?

Tabla 10: Proceso de notificación


Cartas de notificación 2

Llamadas telefónicas 7

Correo electrónico 2

Visita domiciliaria 0

Total 11

Figura 13: Proceso de notificación

Interpretación:

De la investigación recopilada, se obtiene que el 18% de los trabajadores mencionan que,

se han emitido cartas de notificación a los clientes por motivos de morosidad, el 64% destaca

como medida efectiva la gestión de llamadas telefónicas, y el 18% resalta como medio de

notificación el uso del correo electrónico.

18%

64%

18%

0%

Cartas de notificación Llamadas telefónicas

Correo electrónico Visita domiciliaria

54

10.- ¿La empresa toma algún procedimiento legal cuando un cliente incumple con la

promesa de pago?

Tabla 11: Procedimiento legal


Siempre 4

Nunca 7

Total 11

Figura 14: Procedimiento legal

Interpretación:

Del total de los encuestados el 36% manifiesta que, si ha llevado a cabo cierto proceso

legal contra los deudores, mientras que, el 64% menciona que no se ha realizado ningún tipo

de proceso para aquellos clientes quienes han incurrido en el incumplimiento de sus

obligaciones.

36%

64%

Siempre Nunca

55

11.- ¿Actualmente la empresa cuenta con un plan para la recuperación de cartera

vencida?

Tabla 12: Estrategias para la recuperación de cartera


Siempre 5

Nunca 6

Total 11

Figura 15: Estrategias para la recuperación de cartera

Interpretación:

El 45% de los trabajadores indican que, en la actualidad la empresa si se ha llevado a cabo

ciertos lineamientos necesarios para la recuperación de cartera vencida, y el 54% refleja un

desconocimiento de dichos planes para ejercer el cobro a los clientes, demostrando de esta

manera la falta de planeación, comunicación y distribución de información para con todos

aquellos que conforman el departamento de tesorería y demás áreas operativas.

45%

55%

Siempre Nunca

56

12.- ¿Cuánto tiempo tiene la empresa empleando dichas estratégicas de cobro?

Tabla 13: Estrategias de cobro


1 año 0

2 a 3 años 2

4 a 5 años 6

6 a 7 años 3

Total 11

Figura 16: Estrategias de cobro

Interpretación:

De los trabajadores encuestados el 18% manifiesta que, se han mantenido los mismos

lineamientos y estrategias de cobro durante 2 o 3 años, el 55%, que el seguimiento de cartera

no ha sido actualizado desde hace 4 o 5 años, y el 27% restante, ha mantenido el criterio de

que dicho modelo para la gestión de procesos de cobro ha sido el mismo desde la formación

de la empresa.

0%

18%

55%

27%

1 año 2 a 3 años 4 a 5 años 6 a 7 años

57

13.- ¿Considera dicha planeación efectiva en la práctica?

Tabla 14: Efectividad de las estrategias


Siempre 4

Nunca 7

Total 11

Figura 17: Efectividad de las estrategias

Interpretación:

El 36% de los encuestados resaltan que las estrategias que maneja la empresa son

efectivas y oportunas para realizar un proceso eficiente, por otra parte, el 64% manifiesta su

malestar al verse en la necesidad de requerir de una nueva planeación estratégica, que oriente

los esfuerzos de los trabajadores para lograr una recaudación total de la cartera de clientes,

puesto que, los mismos representan una parte fundamental de la organización.

36%

64%

Siempre Nunca

58

14.- ¿Cada que tiempo el departamento de tesorería realiza informes destinados a la

gerencia para el análisis de la cartera de cliente?

Tabla 15: Desarrollo de informes para gerencia


Semanal 2

Mensual 4

Bimensual 5

Trimestral 0

Total 11

Figura 18: Desarrollo de informes para gerencia

Interpretación:

Un 18% de los participantes en esta encuesta indican que, la realización de informes de

gerencia para la toma de decisiones es entregada de manera semanal, el 36%, cada mes, y el

46% que dicho informe sobre la situación actual de cada uno de los clientes es entregado de

forma bimensual.

18%

36%

46%

0%

Semanal Mensual Bimensual Trimestral

59

15.- ¿Alguna vez se han presentado problemas al momento de realizar un cobro?

Tabla 16: Problemas de gestión en los procesos de cobro


Frecuentemente 8

Rara vez 3

Nunca 0

Total 11

Figura 19: Problemas de gestión en los procesos de cobro

Interpretación:

Los participantes de los departamentos de tesorería, y demás áreas operativas implicadas

en esta encuesta señalan que, el 73% de los trabajadores se han visto involucrados

frecuentemente en ciertos enfrentamientos con los clientes a la hora de gestionar el proceso

de cobro, y el 27% resalta que dichos inconvenientes se han presentado rara vez.

73%

27%

0%

Frecuentemente Rara vez Nunca

60

16.- ¿Cuál es la frecuencia en el que se presentan dichas dificultades de cobro durante

el mes?

Tabla 17: Frecuencia en la que se presentan los problemas


1 a 5 veces 2

6 a 10 veces 2

Más de 10 veces 7

Total 11

Figura 20: Frecuencia en la que se presentan los problemas

Interpretación:

El 18% de los trabajadores manifiestan que, las veces en la que se ha generado un malestar

entre los trabajadores y los clientes es menor a 5 veces durante el mes, el 18% menciona que,

los problemas están entre 6 a 10 veces, y el 64% restante resalta que, los inconvenientes en la

empresa son mayores a lo anteriormente prescrito.

18%

18% 64%

1 a 5 veces 6 a 10 veces

Más de 10 veces

61

17.- ¿Estaría de acuerdo usted que se incorpore un modelo de planeación distinto al

modelo actual para realizar los procesos de crédito y cobranza?

Tabla 18: Incorporación de un nuevo modelo estratégico para el crédito y cobranza


Siempre 11

Nunca 0

Total 11

Figura 21: Incorporación de un nuevo modelo estratégico para el crédito y cobranza

Interpretación:

El 100% de los trabajadores se vieron en su totalidad de acuerdos para la implementación

de un diseño de plan estratégico para la recuperación de cartera vencida en el Almacén de

repuestos de vehículos “Soriano”, lo que le permitirá enfocar los objetivos de la empresa a

una planeación eficiente.

100%

0%

Siempre Nunca

62

Entrevista

Entrevistado: Alfredo Patricio Gutiérrez (Gerente General)

1.- ¿Cuál es la situación de las cuentas por cobrar del Almacén de repuesto de vehículos

“Soriano”?

La situación de las cuentas por cobrar del Almacén de repuestos de vehículos “Soriano”

está relativamente controlada, hay algunos clientes que tienen facturas vencidas, pero es una

cartera rescatable. De acuerdo a la situación en que está el país las empresas se están tomando

más tiempo de los días que se les da de crédito para pagar la factura pero no llega hacer

preocupante, son de 2 o 3 semanas de mora. Aunque no es lo ideal de todas maneras nos quita

liquidez pero no hay otra manera de agilitar el cobro.

2.- ¿Existe algún proceso que se ejecute para otorgar créditos a clientes?

Normalmente en la empresa no tenemos ningún proceso establecido, la venta es muy

personal y muy directa, se realiza generalmente de gerente a gerente o entre dueños de

empresas, porque son productos muy específicos y muy puntuales, donde se llega a un

acuerdo de precio, el tiempo de crédito y forma de pago.

3.- ¿Qué porcentaje de cartera vencida posee el Almacén de repuesto de vehículos

“Soriano”?

El porcentaje de cartera vencida se encuentra entre un 40% o 60%, varía mucho semana a

semana, a veces la empresa que está en mora milagrosamente envía el cheque y cancela su

deuda.

63

4.- ¿Cómo está afectando la cartera vencida a la empresa?

Está afectando bastante porque cliente que no paga es liquidez que no tenemos y

lastimosamente no somos una compañía que tenga un fondo para gastos eventuales o pagos.

Simplemente vivimos de la cobranza, y con la misma financiamos las importaciones y los

gastos de la empresa.

5.- ¿Qué ha ocasionado que exista esta cartera vencida?

La cartera vencida ha sido ocasionada por varios factores:

1. Los clientes se toman más tiempo del autorizado.

2. La situación económica del país.

6.- ¿Qué papel desempeña la gestión en los procesos para la recuperación de cartera?

La gestión de los procesos es imprescindibles dentro de cualquier organización para que

una gestión sea más adecuada, más organizada y sobre todo se lleve un mejor control, lejos

de la gestión de procesos o de la gestión estratégica que se arme, estos podrían no ser tan

efectiva para la recuperación de cartera, suponiendo que, a cada trabajador se le asigne un

determinado número de clientes a las que se le debe recaudar, si dicha persona no está

enfocada o alineada con el cliente el cobro será casi imposible de efectuarse porque no

establece ningún sentido de relación entre cliente y recaudador, es por tal motivo que una de

las estrategias consiste en crear ese acercamiento entre el representante de la compañía y el

cliente, por ejemplo en la administración de cobranza de un banco, los oficiales de crédito

establecen una relación con los cuenta ahorristas para futuras negociaciones para solicitar un

crédito para cualquier emprendimiento, es por tal motivo que cualquier organización debe

considerar de gran importancia el crear un vínculo o acercamiento para atraer a nuevos

clientes.

64

7.- ¿Cuáles son los desafíos actuales para la recuperación de cartera dentro de una

organización?

Toda organización cuenta con diferentes dificultades y aquellos motivos que causan el

aumento de los niveles de morosidad de las cuentas pendiente de cobro representan un gran

reto para cualquier organización a la hora de hacer efectiva la recuperación de cartera

vencida, dicho aumento en los niveles se debe a que económicamente aquellas

organizaciones no se encuentran bien posicionadas lo que dificulta la gestión de los procesos

en el seguimiento de sus clientes, además, de aquellos factores externos que siempre va a

pesar un porcentaje importante dentro de dicha gestión es justamente la economía del país y

el problema social si existiese, otras razones se deben a la falta de motivación entre el equipo

de trabajo que realiza la gestión de cobranza, la falta de control de la cartera de cada uno de

los clientes, la desigualdad al momento de darle mayor importancia a determinada cartera de

clientes y la falta de posibilidad de que un cliente pueda reestructurar o plantear un plan de

pagos puesto que, estos no reconocen que obtener o recuperar algo de dicha cartera morosa es

mejor que nada.

8.- ¿A qué se deben las malas prácticas que ocurren dentro de una empresa en cuanto a

la recuperación de cartera?

Las malas prácticas se deben a la falta conocimiento de los trabajadores en el proceso de

recuperación de cartera puesto que es de gran importancia contar con una personal capacitado

y formado con las actividades o giro del negocio de la empresa ya que en ellas radican

principalmente con el cumplimiento de los objetivos organizacionales por lo que a través de

los conocimientos, competencias, habilidades y carácter de aquellos trabajadores que

conforman o integran una organización dará como resultado un mayor nivel de

productividad, además, si yo establezco una mala estrategia de cobro o si establezco presión o

65

fomento una situación temeraria contra la persona que voy a cobrarle, este puede asegurar

que está en bancarrota sin importar el tipo de acción legal que se le pueda ejercer, es por tal

motivo que la formación profesional de los trabajadores permitirá alcanzar las metas dado

que a través de las personas, su empeño, y su trabajo lograra una adecuada estrategia para

gestionar una recuperación de cartera exitosa.

9.- ¿Por qué es importante el diseño de un plan estratégico para una organización?

Una organización debe establecer su plan estratégico anual donde estima cuanto espera

vender o gastar durante el año incluyendo aquellos gastos fijos anteriormente adquiridos por

la empresa, es de estar forma que un plan estratégico, un plan de negocio o cualquier plan de

acción que cualquier organización se plantee podrá saber cuánto necesita vender o invertir

para lograr un equilibrio y que este le permita generan ganancias, además, hacer una gestión

estratégica le permite establecer una misión y visión a corto tiempo previsible de un año, otra

estrategia tiene que ver con la diversificación de clientes evitando concentración de los

mismos a través de una evaluación y seguimiento.

10.- ¿Por qué fracasan los intentos de crear un plan estratégico que sea exitoso para una

organización?

Muchas veces aquellas personas que conforman una organización no se alienan al plan

estratégico porque no tienen el conocimiento de hacia dónde va el negocio o su misión y

visión, en otras palabras, yo puedo tener un plan estratégico con mi gerente financiero, puedo

tener un plan estratégico con el jefe del área de contabilidad, presidente ejecutivo, con el

gerente de ventas, de compra posiblemente esos mandos medios se encuentran

comprometidos, pero, el personal que se encuentra por debajo no tienen el mismo

compromiso e iniciativa con la empresa, además, la incapacidad de los administradores en

dirigir u orientar a los trabajadores hacia los objetivos propuestos ocasiona que un el plan

66

estratégico de cualquier organización fracase, ya sea esto ocasionado por la falta o ausencia

de experiencia, habilidad o conocimientos son errores que conducen a un plan estratégico

susceptible al fracaso.

11.- ¿Qué recomendaciones nos pueden dar para crear un plan estratégico que sea

exitoso a nivel organizacional?

Para establecer un plan estratégico óptimo y eficiente para cualquier organización

independientemente de la actividad económica que este ejerza debe tener en cuenta la ética,

el compromiso, la responsabilidad, la visión de negocios de los trabajadores ya que estos

representan y reflejan la seriedad y la imagen corporativa, además, como organizador o

emprendedor de un nuevo negocio o uno ya existente debe tomar en cuenta a la hora de

construir un plan estratégico identificar, establecer o definir cuál es el fin del negocio, es

decir su misión y visión organizacional, puesto que, hay otras empresas que realizan la misma

actividad por lo que debe hacer único a su negocio, lo siguiente es establecer cuál será su

nicho o tamaño de mercado, conocer quienes conforman dicho mercado como son sus

potenciales clientes y sus competencias le dará una ventaja competitiva sobre las demás

estrategias de mercado y por último, es necesario establecer una proyección de ingresos y

egresos por medio de un presupuesto y así establecer un financiamiento para iniciar con las

operaciones ordinarias del negocio y establecer los parámetros que le permitirán seguir

operando.

12.- ¿Considera que la aplicación de un plan estratégico ayude a evitar y recuperar la

cartera vencida del Almacén de repuesto de vehículos “Soriano”?

Si es necesario un plan estratégico ya que la cartera está a punto de llegar a una alerta. Ya

que tenemos clientes específicos con los cuales se nos está complicando el cobro, y sería

necesario un plan para evitar esto en un futuro.

67

2.3 Interpretación de los resultados del diagnóstico

Según la investigación realizada en la ciudad de Guayaquil a 11trabajadores del Almacén

de repuestos de vehículos “Soriano” se pudieron obtener los siguientes resultados:

Mediante la siguiente pregunta formulada, el 82% de los encuestados están en

pleno conocimiento de que la empresa posee cartera vencida, manifestando que

aproximadamente el 60% de sus clientes esta en mora, mientras que un 18%

respondieron que la empresa no posee cartera vencida.

Se puede observar que el 27% considera que el Almacén de res puesto de

vehículos “Soriano” posee cartera vencida es por la falta de procesos y porque el

cliente no es sujeto de crédito, sin embargo el 46% consideran que ha tenido una gran

influencia la situación económica del país causando recesión en el sector.

El Almacén de res puesto de vehículos “Soriano” la única forma que respalda sus

compromisos económicos es a través de un documento legal como lo es la factura, por

lo que no aplica el hacer firmar un pagaré por los altos montos adquiridos por los

clientes, así como tampoco tiene contratado una empresa aseguradora de carteras,

método utilizado por otras empresas para cuidar su liquidez

De acuerdo a las personas encuestas, el 73% de los trabajadores consideran que el

número de empleados existente en la organización no abastece a las necesidades para

gestionar un proceso adecuado de cobranza, debido a que, consideran una sobrecarga

de obligaciones a sus actividades de trabajo, dificultándoles realizar sus tareas en los

tiempos establecidos, mientras que, el 27% restante considera que el número de

trabajadores es suficiente, pero mencionan que no existe un plan adecuado para la

gestión de dichos procesos.

68

El 91% de los encuestados, son conscientes de que la empresa no posee políticas

de créditos. Esto es completamente verificado en la investigación documental, donde

no se ha encontrado ninguna política crediticia, ni procesos establecidos.

El 64% de los encuestados, son conscientes de que la empresa no posee procesos

de crédito y cobranzas. Esto es completamente verificado en la investigación

documental, donde no se ha encontrado ninguna política crediticia, ni procesos

establecidos

Según la información obtenida, muestra que el 100% de los trabajadores asignados

para la realización de dicha encuesta mencionan que, no ha existido capacitación

alguna por parte de los altos mandos hacia los trabajadores del área operativa durante

los últimos años, lo que no les ha permitido una actualización sobre los procesos que

debe llevar el departamento de tesorería, puesto que, los procesos a considerar para el

otorgamiento de crédito y el logro efectivo del cobro cambian constantemente por el

crecimiento del mercado automotriz.

Un 18% de los encuestados indican que, cada semana se realizan actualizaciones a

los compradores sobre sus datos personales en la base de información de la empresa,

un 46% menciona que se realiza mensualmente, y el 36% de los trabajadores restantes

coinciden que, la actualización se ejecuta anualmente.

De la investigación recopilada, se obtiene que el 18% de los trabajadores

mencionan que, se han emitido cartas de notificación a los clientes por motivos de

morosidad, el 64% destaca como medida efectiva la gestión de llamadas telefónicas, y

el 18% resalta como medio de notificación el uso del correo electrónico.

Del total de los encuestados el 36% manifiesta que, si ha llevado a cabo cierto

proceso legal contra los deudores, mientras que, el 64% menciona que no se ha

69

realizado ningún tipo de proceso para aquellos clientes quienes han incurrido en el

incumplimiento de sus obligaciones.

El 45% de los trabajadores indican que, en la actualidad la empresa si se ha llevado

a cabo ciertos lineamientos necesarios para la recuperación de cartera vencida, y el

54% refleja un desconocimiento de dichos planes para ejercer el cobro a los clientes,

demostrando de esta manera la falta de planeación, comunicación y distribución de

información para con todos aquellos que conforman el departamento de tesorería y

demás áreas operativas.

De los trabajadores encuestados el 18% manifiesta que, se han mantenido los

mismos lineamientos y estrategias de cobro durante 2 o 3 años, el 55%, que el

seguimiento de cartera no ha sido actualizado desde hace 4 o 5 años, y el 27%

restante, ha mantenido el criterio de que dicho modelo para la gestión de procesos de

cobro ha sido el mismo desde la formación de la empresa.

El 36% de los encuestados resaltan que las estrategias que maneja la empresa son

efectivas y oportunas para realizar un proceso eficiente, por otra parte, el 64%

manifiesta su malestar al verse en la necesidad de requerir de una nueva planeación

estratégica, que oriente los esfuerzos de los trabajadores para lograr una recaudación

total de la cartera de clientes, puesto que, los mismos representan una parte

fundamental de la organización.

Un 18% de los participantes en esta encuesta indican que, la realización de

informes de gerencia para la toma de decisiones es entregada de manera semanal, el

36%, cada mes, y el 46% que dicho informe sobre la situación actual de cada uno de

los clientes es entregado de forma bimensual.

Los participantes de los departamentos de tesorería, y demás áreas operativas

implicadas en esta encuesta señalan que, el 73% de los trabajadores se han visto

70

involucrados frecuentemente en ciertos enfrentamientos con los clientes a la hora de

gestionar el proceso de cobro, y el 27% resalta que dichos inconvenientes se han

presentado rara vez.

El 18% de los trabajadores manifiestan que, las veces en la que se ha generado un

malestar entre los trabajadores y los clientes es menor a 5 veces durante el mes, el

18% menciona que, los problemas están entre 6 a 10 veces, y el 64% restante resalta

que, los inconvenientes en la empresa son mayores a lo anteriormente prescrito.

El 100% de los trabajadores se vieron en su totalidad de acuerdos para la

implementación de un diseño de plan estratégico para la recuperación de cartera

vencida en el Almacén de repuestos de vehículos “Soriano”, lo que le permitirá

enfocar los objetivos de la empresa a una planeación eficiente.

71

Capítulo 3

3 Plan estratégico para el Almacén de repuestos de vehículos “Soriano”

3.1 Resumen ejecutivo






asiática.


inconvenientes en particular, y a pesar de que cuenta con un equipo de ventas capacitado, no






Teniendo en cuenta las causas que han originado la falta de recuperación de cartera de los

clientes y los infortunios que se han venido dando dentro de la empresa por causa de la

misma, se propone el diseño de un plan estratégico para la recuperación de cartera, el cual

será el medio para mejorar la gestión en los procesos de recaudación de efectivo, obteniendo

así, resultados tanto a corto, mediano y largo plazo, además, de orientar a la compañía hacia

una adecuada gestión en los procesos administrativos que servirán para una correcta toma de

decisiones. En el siguiente gráfico se detalla el modelo de gestión y los procesos aplicables al

Almacén de repuestos de vehículos “Soriano”. para optimizar las distintas áreas de la

organización y mejorar los niveles de ingresos económicos.

72

3.2 Misión del departamento de crédito de cobranza del Almacén de repuestos de


Generar un valor agregado con excelente atención en la gestión de cobranzas y

recuperaciones reduciendo el atraso del pago de las obligaciones de los clientes del Almacén

Soriano., contribuyendo al cumplimiento de los objetivos organizacionales, asegurando la

disponibilidad de flujo de efectivo.

3.3 Visión del departamento de crédito y cobranza del Almacén de repuestos de


Para el 2020 lograr tener el cien por ciento de nuestros clientes calificados a través de la

aplicación de procesos y políticas de crédito, así como mantener un máximo del 10% de

cartera vencida, salvaguardando la integridad de las recaudaciones monetarias de la empresa

y su liquidez.

3.4 Valores promovidos en los integrantes del departamento de crédito y cobranzas del

Almacén de repuestos de vehículos “Soriano”.

Honestidad: A través de la realización del trabajo diario ejecutado con absoluta

transparencia, para ayudar al crecimiento de quienes lo reciben, así como de quienes lo

generan.

Responsabilidad: A través del trabajo en equipo y coordinado de los diferentes

departamentos (gerencia, ventas, crédito y cobranza), que en conjunto buscan tomar y ejercer

las mejores decisiones para el cliente, sin obviar el salvaguardar los intereses del Almacén

“Soriano”.

Lealtad: Comprende el manejo eficiente de la información, en el trabajo constante y

respetuoso de todos los miembros de la empresa, responsable de cada una de sus funciones.

73

La implementación del plan estratégico para la recuperación de cartera constará de 3

etapas, la cual se dividirá en 6 fases

Figura 22: Modelo de gestión aplicable al Almacén de repuestos de vehículos “Soriano”.

Tabla 19: Etapas del plan estratégico para la recuperación de cartera

Etapas Características

Canales de

comunicación

Definir el organigrama de puestos y plazas de trabajo en la organización, le

permite establecer los canales de comunicación necesarios para gestionar los

procesos, además que facilita la identificación de las responsabilidades y

actividades de cada uno de los trabajadores.

PL

AN

ES

TR

AT

ÉG

ICO

Seguimiento

de cartera

La gestión de dicho proceso para el seguimiento de cartera de clientes tiene como

objetivo retener a sus actuales compradores evitando la salida de los mismos,

orientándolo hacia un enfoque para realizar nuevos negocios.

Gestión de

planes de

cobro

Se diseñarán modelos de gestión de los cuales consistirán en la entrega de

instrumentos tanto teóricos como prácticos que permitirán optimizar de forma

eficiente la cobranza sin descuidar la relación con los clientes.

Acuerdos de

cobros

Se definirá aquellas políticas de crédito y cobranza que servirán como acción o

mecanismo donde se regulara los acuerdos de pago.

Afianzamiento

de relaciones

comerciales

La línea de afianzamiento le dará a la empresa la capacidad necesaria para

garantizar las obligaciones de sus clientes ya sean estas deudas a corto o largo

plazo, además de facilitar el otorgamiento de dichos créditos beneficiando de esta

forma las relaciones entre los compradores.

Planes de

sostenimiento

de calidad

Se desarrollarán estrategias y mecanismos donde se permitirá avanzar y mejorar

la gestión sobre la calidad en los procesos administrativos y operativos.

Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3 Canales de

comunicación y

seguimiento de

cartera

Gestión de planes y acuerdos de

cobro

Afianzamiento de

relaciones

comerciales y planes

de sostenimiento de

calidad

74

Gerencia general

Recursos Humanos

Departamento de Ventas

Crédito y cobranza

Tesorería

Secretaria

3.5 Formas y condiciones de aplicación.

3.5.1 Primera fase: Canales de comunicación.

Teniendo en cuenta que en la empresa Soriano, la falta de información para la toma de

decisiones sobre el aumento de las cuentas por cobrar y la ausencia de una estructura

organizacional eficiente, dificulta la comunicación entre los departamentos, ocasionando que

los trabajadores no solo desconozcan de los planes organizaciones, sino que, también

ignoran cuales son las obligaciones y responsabilidades de sus puestos de trabajo al no

existir un orden jerárquico, por lo que, para una adecuada gestión de las cuentas por cobrar

por parte de la administración, se procederá a definir los puestos de trabajo para las áreas

operativas de la empresa. A continuación, se procederá a realizar una comparación entre la

estructura organizacional actual de la compañía frente al organigrama propuesto por el

diseño de un plan estratégico.

Figura 23: Organigrama actual del Almacén de repuestos de vehículos "Soriano".

Teniendo en cuenta que, dicho trabajo de investigación se enfoca y responde a las

necesidades que la empresa requiere para la recuperación de cartera de clientes, la

jerarquización de cargos del departamento operativo permitirá establecer los procesos que

facilitarán la recuperación de cartera, puesto que, el mismo es el que se encarga de establecer

75

Departamento Operativo

Tesorería

Asistente de Tesorero

Cajero o Recaudador

Contador

Auxiliar Contable

Crédito y Cobranza

Jefe de Crédito

Jefe de Cobranza

Auxiliar de Oficina

Área Logística

Jefe de Bodega

Auxiliar de almacen

los lineamientos y herramientas necesarios para el desarrollo económico del negocio. A

continuación, se redefinirá el organigrama para el departamento operativo.

Figura 24: Organigrama de puestos y unidades de trabajo del departamento operativo

3.5.2 Segunda fase: seguimiento de cartera.

3.5.2.1 Transferencia de información de datos.

La importancia del resguardo y el manejo de la información de los clientes ya sean estas

derivadas de las ventas a contado o a crédito, le da el Almacén Soriano la seguridad

necesaria para gestionar los procesos de cobranza de manera eficiente y eficaz, para ello,

dicha investigación define los procedimientos a seguir para el resguardo de la información y

la transferencia de los datos al sistema contable Palmera:

1. Del tratamiento a seguir para el resguardo o seguridad de la información o

documentación física corresponderá únicamente al área de Tesorería, el mismo que

tiene como finalidad:

76

a. Recabar la documentación física que se deriva de las compras a terceros,

destinadas para el abastecimiento necesario de la mercadería.

b. Recabar la documentación física que se deriva de las ventas ordinarias del

negocio.

c. Recabar la documentación física sobre las retenciones del IVA y retenciones a

la fuente a personas sujetas a dicha retención.

d. Los documentos originales o Facturas que se contraen de las compras

realizadas a terceros para el abastecimiento se resguardaran según el orden en

la que se ejecuten junto al comprobante de egreso y se colocaran en una

carpeta para su archivo correspondiente.

e. Las copias de las facturas que se generen de las ventas ordinarias del negocio

se resguardaran según el orden en la que se ejecuten junto al comprobante de

ingreso y se colocaran en una carpeta para su archivo correspondiente.

f. Las carpetas correspondientes al archivo contendrán la documentación que se

ejecute dentro cada mes.

2. Mientras que, el tratamiento a seguir para el registro adecuado de la información en el

sistema contable Palmera estará a cargo del contador y auxiliar del área de tesorería,

el mismo que procederá a:

a. Verificar que la información en las facturas se encuentre correctamente

emitidas.

b. Verificar que los documentos o facturas de las compras se encuentren

archivadas correctamente de acuerdo al número de comprante de egreso.

c. Verificar que los documentos o facturas de las ventas se encuentren archivadas

correctamente de acuerdo al número de comprante de ingreso.

77

d. Registrar diariamente la información que describe las facturas contraídas por

las compras realizadas.

e. Registrar diariamente la información que describe las facturas emitidas por las

ventas realizadas.

f. Realizar los archivos necesarios para dar cumplimiento a las obligaciones

tributarias establecidas por el órgano regulador, SRI.

g. Aplicar las herramientas financieras necesarias para la elaboración de

informes.

h. Realizar respaldos de manera mensual de la base de datos del programa

Palmera.

i. Subir dicho respaldo a las cuentas de seguridad de la empresa.

3.5.2.2 Herramientas de gestión para el cobro de la cartera de clientes.

Una vez delimitado y gestionado el proceso adecuado para el manejo y resguardo de la

información, dicho tratamiento permitirá el análisis correspondiente para la toma de decisión

necesaria para gestionar el proceso de cobranza, para ello, se describe el siguiente sistema de

gestión que se realizará para el cumplimiento con los pagos del crédito otorgados a los

clientes por las ventas ordinarias, tanto para aquellos créditos ordinarios como excepcionales:

Sistema de cobro impersonal: Consistirá en la realización de gestiones de cobranza por

medios no directos o no personales, donde dicho procedimiento consistirá en:

1. Una vez se entregada la mercadería al cliente, el departamento de crédito y cobranza

se encargara de gestionar el seguimiento pos-compra, es decir, se procederá a realizar

en primera instancia una llamada telefónica para conocer la satisfacción del

comprador, para ello, dicha gestión será realizada 3 días después de la venta del

producto, y por último se realizara una segunda gestión telefónica que se lo llevara a

78

cabo 5 días antes de la fecha límite del vencimiento del crédito otorgado, dicho

proceso tiene como la finalidad hacer un recordatorio para los pagos en las fechas

acordadas.

2. En caso de que el cliente no haya realizado el pago durante los 5 días posteriores a la

fecha que estipula el contrato, se procederá a realizar un primer aviso en la que se le

hará saber al comprador el vencimiento de la factura.

3. En ausencia de la respuesta por parte del cliente ante el primer aviso del vencimiento

del pago, después de los 5 días posteriores del mismo, se procederá al segunda aviso

formal, el cual contendrá:

a. Número de la factura entregada al cliente por la mercadería cedida en crédito.

b. Valor total del monto de la mercadería

c. Detalle de las cuotas a pagar.

d. Fecha de adquisición de la mercadería.

e. Fecha de vencimiento de cada cuota.

4. En vista de que el cliente haga caso omiso de los procesos de aviso, se procederá a

realizar la gestión telefónica por tercera y última vez, donde se le exigirá el pago

inmediato del valor adeudado, haciendo referencia a la gravedad en la que se

encuentra el cliente y a la generación de los intereses por mora que se acumulan en el

transcurso de los días.

5. Por último, se realizará la entrega formal de una carta de cobro donde se le exigirá al

cliente el pago del valor adeudado de manera inmediata, para ello, dicho oficio

estipulará los siguiente:

a. Número de la factura entregada al cliente por la mercadería cedida en crédito.

b. Valor total del monto de la mercadería

c. Detalle de las cuotas a pagar.

79

d. Detalle de los intereses generados por la morosidad de pago.

e. Fecha de adquisición de la mercadería.

f. Fecha de vencimiento de los plazos de pago.

g. Suspensión de los beneficios sobre los acuerdos de créditos entregados al

cliente.

Sistema de cobro personal: Siendo este, otra herramienta para gestionar el pago de los

créditos se procederá al cobro de la deuda de forma directa, es decir, la recaudación será por

medio de cobradores que se dirigirán a determinada dirección domiciliara. Dicho proceso se

realizará una vez se proceda con los sistemas de cobro impersonales, para ello, el recaudador

procederá a:

a. Procesar convenios y acuerdos de pago.

b. Recaudar valores en efectivos o cheques para saldar lo adeudado.

c. Procesar el retiro de la mercadería entregada.

3.5.3 Tercera fase: Gestión de planes de cobro

A razón de establecer un plan estratégico que regule y controle la gestión de los planes o

estrategias de cobranza, se realizará en conjunto con los trabajadores del área operativa una

serie de enseñanzas o capacitaciones sobre las técnicas más eficientes y eficaces para lograr

exitosamente la recuperación de cartera, dicha capacitación pretende establecer los pasos a

seguir para desarrollar las herramientas de manera práctica. Los lineamientos que se

establecerán para el proceso de capacitaciones serán:

d. Prevención y recuperación de cartera. - Dicha capacitación tendrá como

agentes participantes a todos aquellos que conforman el departamento

operativo en la empresa Soriano, tanto a los antiguos trabajadores como al

nuevo personal que ingrese a la organización, lo que les permitirá mejorar el

servicio al cliente, el manejo eficiente las cuentas por cobrar, la prevención y

80

recuperación de cartera de clientes, y fortalecerá el vínculo de compromiso

con los compradores. A continuación, se describirá el contenido de dicho

modulo:

3.5.3.1 Programas de capacitación

Cómo y a quién otorgar las líneas de crédito:

Objetivo: Conocer los requerimientos necesarios que el cliente

necesita para otorgársele el crédito.

Tipo de capacitación: Presencial.

Lugar: Almacén de repuestos de vehículos “Soriano”

Capacitadores: Jennifer Gutiérrez – Fabián Carrera

Duración: 2 horas

Tema: Evaluación de los clientes

Contenido: - Análisis de la estabilidad económica.

- Análisis de la capacidad de pago.

- Análisis de las solicitudes de crédito

- Mediciones de riesgos.

- Valoración de garantías personales.

- Valoración de garantías entorno al negocio.

- Procesamiento de información.

El poder de la negociación ante los conflictos de cobranza:

Objetivo: Proveer al trabajador de las enseñanzas y métodos

necesarios para prevenir la pérdida de clientes en mora.

Tipo de capacitación: Presencial.

Lugar: Almacén de repuestos de vehículos “Soriano”

81

Capacitadores: Jennifer Gutiérrez – Fabián Carrera

Duración: 2 horas

Tema: Negociación y comunicación.

Contenido: - La importancia de la expresión corporal frente al

cliente.

- La morosidad y sus causas.

- La importancia de comprender al cliente.

- Tipos de clientes difíciles.

- Introducción a la negociación de cobranza.

- Estrategias para negociar con cada tipo de clientes.

- La comunicación efectiva.

3.5.4 Cuarta fase: Acuerdos de cobro

3.5.4.1 Políticas de crédito

En vista de los beneficios de emplear estrategias de crédito para aumentar los niveles de

venta de la mercadería, haciendo uso de documentos negociables para otorgar los créditos de

forma segura, tanto para los clientes actuales como para futuros compradores. Dichas

políticas establecerán las condiciones para conceder los créditos a los solicitantes bajo las

siguientes condiciones:

1. Para poder ejercer el uso de las líneas crédito en la empresa Soriano, el solicitante deberá

entregar información que resguarde su reputación financiera haciendo posible el

reembolso de los créditos solicitados.

2. Para el otorgamiento de crédito a personas naturales se solicitará del cliente:

Fotocopia a color de la cédula de identidad.

Fotocopia a color de la Papeleta de votación.

Referencia Bancaria.

82

Solicitud de crédito.

Formulario de autorización para realizar los descuentos directos de las cuentas

bancarias.

3. Para el otorgamiento de crédito a personas jurídicas se solicitará del cliente

Fotocopia a color del Registro único del contribuyente.

Nombramiento de la empresa que avala el compromiso del comprador.

Referencia Bancaria.

Referencia Comercial.

Solicitud de crédito.

Formulario de autorización para realizar los descuentos directos de las cuentas

bancarias.

4. En caso de que un cliente antiguo solicite por primera vez el crédito, el departamento de

tesorería procederá a analizar el historial de compra del solicitante.

5. En caso de que un cliente nuevo solicite por primera vez el crédito, se exigirá que la

primera compra sea realizada a contado.

6. A partir de la primera venta a contado para los clientes nuevos, el crédito otorgado al

comprador por primera vez no excederá del 50% de la venta anterior.

7. Los créditos otorgados no excederán de un plazo mayor a 60 días tanto para personas

naturales como jurídicas.

8. Los límites del crédito para los clientes menores a 1 año de antigüedad dependerán de las

compras mensuales y del historial de pago.

9. Se otorgarán mayores tasas de créditos a clientes excepcionales, es decir, aquellas

empresas que establezcan contrato alguno con la organización en facturas mayores a

USD $ 20,000.00

83

3.5.4.2 Políticas de cobranza

En vista de la necesidad de una adecuada política de cobro en la empresa Soriano para

hacer efectivo los créditos otorgados a los clientes a partir de las ventas, se procede a

establecer los requerimientos o lineamientos necesarios para la gestión y rehabilitación de las

cuentas por cobrar, a través de un modelo que contemple las siguientes normas:

1. En caso de realizarse cotización alguna sobre las mercaderías solicitadas por el cliente,

por medio de las ventas a crédito, se estipulará en el contrato cuales son los plazos o

fechas de pago para el cumplimiento de los créditos.

2. Se procederá de forma diaria al registro u actualización de la información en la base de

datos de las cuentas de los clientes (sistema contable Palmera) sobre el adeudo de las

facturas emitidas por concepto de las ventas ordinarias.

3. Al momento de realizarse la entrega de los productos solicitados por los clientes, se

deberá recibir del comprador la firma en el Pagaré emitido para respaldar el cobro de los

bienes entregados, dándole al cliente su factura original por la mercadería cedida.

4. Los pagos realizados a través de cheques deberán ser girados a nombre del Almacén de

repuestos de vehículos “Soriano”.

5. Diariamente se registrará el pago parcial o total de la deuda en el sistema contable

Palmera, saldando el adeudamiento de sus cuentas.

6. En caso de que el cliente infrinja en el cumplimiento de las fechas establecidas, se

programaran cronogramas para la visita directa con el cliente, con la finalidad de evitar

que se generen cuentas incobrables.

7. Las facturas que se encuentren pendientes de cobro serán entregas al área de tesorería

para su custodia, mismos que se ocuparan de comprobar que cumpla con toda la

documentación solicitada para efectuar el cobro.

84

8. El jefe de cobranza gestionara las estrategias necesarias para realizar el trámite de cobro

cumpliendo con las herramientas que prescribe el seguimiento de cartera antes

mencionado.

9. Aquellas carteras de clientes con saldos existentes mayores a los 90 días serán puestas a

consideración para proceder a realizar un análisis en conjunto con el jefe de cobranza,

Tesorero y gerente general a cargo de la administración de la organización para la

formulación de los procedimientos legales a seguir.

10. El recargo de cobranza por pago tardío de las cuotas se regirá bajo la siguiente tabla:

Tabla 20: Recargo de cobranza por pago tardío

Rango de valor

de la cuota

Recargo por pago

Tardío de la cuota

USD $ 199,99 o menor USD $ 30,00

USD $ 200,00 hasta USD $ 399,99 USD $ 50,00

USD $ 400,00 hasta USD $ 599,99 USD $ 90,00

USD $ 600,00 hasta USD $ 799,99 USD $ 120,00

USD $ 800,00 hasta USD $ 999,99 USD $ 150,00

Mayor a USD $ 1000,00 USD $ 180,00

3.5.5 Quinta fase: Afianzamiento de relaciones comerciales

La importancia de establecer un afianzamiento o relación comercial entre la empresa y sus

clientes, es que dicho compromiso le da a la organización la capacidad de realizar convenios

o contratos ya sean estos a corto, mediano o largo plazo, brindándole la seguridad necesaria

para garantizar el pago de los créditos otorgados. Dicho plan de afianzamiento comercial

involucra tanto a los clientes que poseen una línea de crédito ordinaria como para aquellos

con crédito excepcional, dicho plan será posible a través de un contrato o suscripción de

venta anticipada, el mismo que comprenderá lo siguiente:

85

3.5.5.1 Suscripción de manera anticipada.

Como parte del plan estratégica se establecerá un compromiso con el cliente por medio de

un documento de suscripción anticipada, dicho instrumento tiene como finalidad contrarrestar

la disminución de las ventas mensuales que se han generado por la pérdida de clientes

logrando mantener un equilibrio entre los niveles de ventas deseadas, para lo que se establece

los siguientes elementos y formalidades a seguir:

Entre los elementos que conforman el instrumento de suscripción tenemos:

Para realizar dicha suscripción el departamento de tesorería se encargará de analizar el

historial de compras del cliente.

Formaran parte de dicha suscripción los clientes de la empresa que tengan 1 o más

años como compradores regulares.

El formato de suscripción anticipada deberá plantear lo siguiente:

- Número de oficio para control de registro.

- Datos del suscriptor en caso de ser persona natural: nombres y apellidos,

dirección domiciliaria, número de teléfono, nacionalidad, número de

identificación y ocupación o cargo que ejerce.

- Datos del suscriptor en caso de ser persona jurídica: razón social, dirección,

Registro único del contribuyente, números de teléfonos y tipo de actividad

económica que ejerce.

- Manifestación del compromiso de venta anticipada.

- Manifestación de la valoración de la mercadería.

- Manifestación de la entrega de la mercadería.

- Duración del contrato.

- Observaciones.

- Cláusulas de nulidad del contrato por parte del cliente.

86

- Cláusulas de nulidad del contrato por parte de la empresa Soriano.

- Fecha y hora de la suscripción anticipada.

Mientas que, las formalidades a seguir consistirán en:

Realizar una única sesión para registrar el contrato o compromiso de compra futura.

Se procederá a la verificación de identidad.

Se procederá a la verificación de la identificación del garante en caso de ser persona

natural.

Se procederá a la verificación de la garantía mencionada por el cliente en caso de ser

persona jurídica.

Se recabará las firmas de los interesados.

3.5.6 Sexta fase: Planes de sostenimiento de calidad

La calidad del servicio y la seguridad en la orientación al cliente por parte de las unidades

que conforman la organización, le permite a la empresa cubrir las necesidades y expectativas

de los compradores, puesto que, la calidad, le brinda al cliente la satisfacción que busca sobre

determinado bien o servicio, sumándole la seguridad en el mejoramiento continuo sobre el

control en las gestiones administrativas y operativas, tales que se encargan del seguimiento y

de la recuperación de la cartera de clientes. Dicho plan tiene como finalidad fortalecer la

gestión en el departamento de tesorería del Almacén de repuestos de vehículos “Soriano” a

partir de la integración de un sostenimiento de calidad orientado hacia el correcto

funcionamiento de la gestión por procesos, para esto se llevará a cabo:

Examinar y reestructurar los procedimientos para el seguimiento de cartera de

clientes.

Examinar y reestructurar los procesos de medición de cartera de clientes.

Confirmar la efectividad de los canales de comunicación.

Examinar y reestructurar los procedimientos de control de riesgo.

87

Confirmar los niveles de satisfacción a través de encuestas realizadas a los clientes.

Desarrollar indicadores de medición de calidad.

Fortalecer las metodologías para las capacitaciones impartidas sobre los métodos de


Analizar los informes de calidad.

Considerando las diversas actividades que realiza las empresas para la consecución de los

objetivos por medio del uso de procesos, se presentará a continuación, un cronograma de

actividades para fortalecerá los planes para el sostenimiento de la calidad.

Tabla 21: Organigrama de la estructura organizacional

Actividad

Estructura organizacional

2019 2020

7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6

Definición del organigrama operativo.

Definición de las unidades de trabajo.

Definición de las actividades y responsabilidades.

Divulgación del organigrama a todas las unidades.

Tabla 22: Organigrama del plan de capacitación

Actividad

Plan de capacitación

2019 2020

7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6

Métodos necesarios para el crédito y la cobranza.

Seguimiento de los métodos aplicados.

Auto-evaluación de la gestión por procesos.

Retroalimentación a los conceptos metodológicos.

88

Tabla 23: Organigrama del seguimiento de cartera

Actividad

Seguimiento de cartera

2019 2020

7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6

Informe ejecutivo de los niveles de cobranza.

Informe ejecutivo de los créditos otorgados.

Análisis de la cartera de clientes morosa.

Análisis de los indicadores de riesgo.

Tabla 24: Organigrama de gestión de planes de cobro

Actividad

Gestión de planes de cobro

2019 2020

7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6

Aplicaciones de las herramientas de cobro

Procesos de negociación.

Gestión de cobro directo o domiciliario.

Evaluación de las herramientas de cobranza.

3.5.6.1 Resultados obtenidos en caso de aplicación.

El diseño de un plan estratégico para la recuperación de cartera vencida en la empresa

Soriano , surge de la necesidad de solucionar las contrariedades que se han venido

desencadenando durante un mal proceso en la gestión administrativa, dicho trabajo de

investigación expone un cambio primordial a los procesos de la empresa, a través de la

implementación de un modelo de gestión a los procesos operativos y administrativos,

permitiéndole a la empresa un cambio que no solo se enfoca hacia los resultados

momentáneos, sino que también, brinda la oportunidad de crear un mayor nivel de

rentabilidad económico y organizacional.

89

3.5.6.2 Resultados a corto plazo.

Dicha estrategia responde a los cambios necesarios para los procesos operativos de la

empresa desde el momento de su implementación, dando como resultados inmediatos o a

corto plazo la capacidad de comprender las dificultades y consecuencias que se presentan

durante los procesos de crédito y cobranza que actualmente maneja la organización, donde se

ha pasado por alto los modelos necesarios para lograr una recaudación efectiva de la cartera

de clientes. Dicho cambio permite enfocar los objetivos a través de lineamientos y

herramientas útiles para la consecución de los mismos, dándole un enfoque claro y

sistemático de los resultados, a través de la implementación de un plan estratégico que

permita:

Tener una visión más amplia sobre la forma de llevar los procesos.

Identificar y seguir los procesos.

Describir los procesos.

Corregir los procesos críticos.

Gestionar los procesos sistemáticos.

Establecer rutas de mejora.

Permitir la revisión de los procesos.

Permitir la evaluación de las mejoras.

Controlar la documentación.

Delegar responsabilidades.

Corregir el inadecuado control interno.

Evitar la toma de decisiones errónea.

Evitar la pérdida de clientes

Mejora los procesos de compensación.

90

3.5.6.3 Resultados a mediano plazo.

Al contrario de los resultados a corto plazo sobre las gestiones operativas que se llevan en

el departamento de tesorería, la implementación de dicho plan estratégico regula la gestión

administrativo a través de un enfoque que abarca diversos estudios fortaleciendo los

lineamientos para la recuperación de cartera en la empresa Soriano, estos son resultados que

se obtendrá a mediano plazo ya que permitirán contribuir en la toma de decisiones a futuro,

ya que dicha planeación cubre las necesidades requeridas tanto a nivel operativo como a nivel

administrativo, logrando un cambio en la visión organizacional a través de un pensamiento

practico de los administradores, con la finalidad de crear una organización sostenible y

sustentable con el pasar del tiempo, enfocándose en:

Incorporar estándares de desarrollo y análisis de estudio.

Brindar un asesoramiento técnico sobre las estrategias.

Fortalecer la comunicación directa y efectiva de las estrategias con los trabajadores.

Establecer estrategias y políticas de cobranza.

Crear condiciones para fortalecer la confianza de las ventas a crédito.

Establecer límites de crédito.

Controlar los factores de riesgo implícito en la gestión de cobranza.

Proteger los intereses de la organización.

Establecer seguridades lógicas sobre el almacenamiento de información.

Fortalecer la fidelidad de los clientes.

Permitir la distribución de responsabilidades.

Reducir costos en gastos por mala toma de decisiones.

Aumentar el valor de confianza de la empresa.

91

3.5.6.4 Resultados a largo plazo.

Teniendo en cuenta los beneficios del plan estratégico tanto a corto como medio plazo, la

administración de las cuentas por cobrar, el control, y el seguimiento en los procesos

operativo para la recaudación del efectivo, hace posible que la organización alcance a través

de la implementación de dichos cambios un posicionamiento en el mercado, al hacer de este

una empresa más competitiva, sabiendo que, la toma de decisiones efectiva y el correcto

direccionamiento de los procesos le permite crear internamente una ventaja organizacional

que se ve reflejada en los niveles de rentabilidad económica, logrando así:

Crear una sostenible a futuro.

Aumentar el valor de la empresa.

Medir el rendimiento económico.

Adaptarse a las necesidades del entorno.

Forjar una adecuada estructura organizacional.

Incrementar la interacción verbal con las personas dentro de la organización.

Orientar adecuadamente a los grupos de trabajadores.

Formar el proceso de crecimiento de los grupos de trabajadores.

Mejorar el desarrollo competitivo.

3.5.6.5 Validación de la propuesta aplicada.

En respuesta a los resultados obtenidos tanto a corto, mediano y largo plazo en caso de

aplicación, se procede a realizar un análisis que consiste en confrontar los procesos

organizacionales que se han manejado hasta el momento en la empresa Soriano contra los

cambios que propone el diseño de un plan estratégico para la recuperación de cartera, mismo

que abarca desde los procesos administrativos hasta el área operativo, detallando a

continuación los posibles cambios:

92

Gestión de los procesos administrativos.

Estructura organizativa.

Gestión de los procesos operativos.

Tabla 25: Gestión de los procesos administrativos Gestión de los procesos administrativos

Proceso actual Proceso Propuesto

No cuenta con la planificación

necesaria para medir los riesgos de

morosidad de los clientes.

No establece los lineamientos

necesarios para la comunicación

efectiva de las estrategias

empresariales.

No comprende los procesos de

retroalimentación para reestructurar de

los planes propuestos.

La empresa no gestiona los recursos

necesarios para la recuperación de

cartera.

No establece los parámetros para medir

los procesos de acción.

No se han realizado acciones por

hechos indebidos.

No se conduce responsablemente las

acciones del negocio.

Se procederá a establecer una

planeación eficiente para identificar y

controlar los niveles de morosidad de

los clientes.

Se establecerá un organigrama

estructural para una comunicación

efectiva.

Se implementará procesos de

retroalimentación para ajustar las

estrategias organizacionales.

Se emitiría las políticas, las

herramientas, y los procedimientos para

la recuperación de cartera.

Se formarán medidas de control para

determinar la eficiencia y eficacia.

Se tomarán acciones necesarias para

contrarrestar hechos indebidos.

Se conduciría responsablemente los

negocios de la organización.

Tabla 26: Estructura organizativa

Estructura organizativa


La empresa no cuenta con un sistema

organizacional definido para realizar

sus actividades comerciales.

Su estructura no favorece el adecuado

flujo de información necesario para la

toma de decisiones.

No especifica las actividades y

responsabilidades de los trabajadores

del área de tesorería, y demás áreas

operativas.

Se definirán y determinarán las

características esenciales de un modelo

organizacional eficiente y eficaz.

Se integrarán diversos modelos para la

fluidez necesaria de información entre

los departamentos.

Se establecerán en conjunto las

obligaciones y responsabilidades de

cada puesto de trabajo para los

departamentos operativos.

93

Tabla 27: Gestión de los procesos operativos

Gestión de los procesos operativos


No cuenta con un adecuado proceso

para el otorgamiento de crédito.

La información personal de los clientes

es imprecisa.

No existe garantías para la recuperación

de los créditos otorgados.

No comprende la integración de

información de las demás áreas.

No existen programas para el

seguimiento de las cuentas por cobrar.

No cuentan con la capacitación

necesaria para gestionar el proceso de

recaudación.

Mal manejo de los programas

informáticos para registrar las

transacciones comerciales.

Falta de procedimientos para la

atención a los clientes.

Desconocimiento total o parcial por

parte de los trabajadores sobre la

actividad económica de la empresa.

Falta de procedimientos para la

notificación de morosidad de la cuenta

de los clientes.

Desconocimiento de los niveles de

mercadería para su abastecimiento.

No se realizan charlas para el desarrollo

y competencias de las actividades de los

trabajadores.

No se establece ninguna relación de

confianza entre el cliente y la empresa.

No se realizan procesos

Retroalimentativo para las acciones de

crédito y cobranza.

No existe oportunidad para la

renegociación de las deudas.

Se implementaría un adecuado proceso

el otorgamiento de crédito.

Se realizarían actualizaciones

periódicas en la base de datos de los

clientes.

Se implementarían políticas y

procedimientos de crédito y cobranza.

Se manejaría de forma conjunta la

información de las demás áreas.

Se realizaría un plan para la


Se impartirían capacitaciones para una

recaudación monetaria efectiva.

Se desarrollarían capacitaciones para el

manejo adecuado del programa

contable Palmera.

Se establecerían normas de control de

calidad sobre la atención a los clientes.

Se impartirían charlas a los

trabajadores sobre la misión y visión

de la organización

Se darían a conocer los medios y

herramientas a utilizarse para notificar

el incumplimiento de pago de los

clientes.

Se incorporarían métodos de control

para la entrada y salida de los

productos.

Se realizarían procesos

retroalimentativos para el seguimiento

de las actividades realizadas.

Se formaría un vínculo de fidelidad

con los clientes.

Se establecerían planes de acción

constante para efectuar los créditos y

cobranzas.

Se brindarían oportunidades de

renegociación a los clientes.

94

Conclusiones

Concluimos que, de acuerdo a los análisis realizados a aquellas problemáticas que

originaron la elaboración de dicho proyecto de investigación, es necesario que el Almacén de

repuestos de vehículos “Soriano” adopte de manera oportuna un Plan estratégico que le

permita la recuperación de cartera de clientes, el mismo que, le da a la compañía la capacidad

de optimizar y efectivizar los métodos operativos inmersos en el proceso de crédito y

cobranza.

La incorporación de las diferentes herramientas y capacitaciones de solución a la

problemática para la recuperación de las cuentas por cobrar, le permitirán a la organización

alinear los intereses y objetivos de la compañía, desarrollando a corto, mediano y largo plazo

una adecuada administración de la cartera de clientes.

El Plan estratégico será implementado de manera primordial en el Departamento

Operativo del Almacén de repuestos de vehículos “Soriano”, puesto que, dicho departamento

guarda relación con las actividades de recaudación y administración del efectivo, mismos que

se generan de las actividades ordinarias del negocio y que han presentan una serie de

dificultades para la captación de las mismas.

El alcance del plan estratégico para la recuperación de la cartera vencida no solo se enfoca

en la recuperación de las cuentas por cobrar, más bien, busca la optimización y la eficacia de

los procesos para el otorgamiento de nuevas líneas de crédito y negociación con posibles

clientes, logrando un reconocimiento y posicionamiento dentro del mercado actual.

95

Recomendaciones

Se recomienda que, para lograr el rendimiento eficiente de dicho plan estratégico, se debe

tener en consideración aquellas habilidades subyacentes en cada uno de los trabajadores,

puesto que, con el objetivo de lograr un aumento en la rentabilidad económica de la empresa,

este será posible por medio desarrollo del capital humano a través de la ejecución de sus

funciones.

Para lograr los cambios deseados por la organización, es necesario desarrollar medidas

para crear un vínculo de compromiso con aquellas unidades que conforman el departamento

operativo, por ello, las capacitaciones no solo se basaran en el crecimiento profesional, sino

que también se enfocara el desarrollo emocional de los trabajadores, haciendo posible el

desarrollo eficiente y eficaz de las actividades laborales.

A partir de los resultados obtenidos del plan estratégico en el departamento operativo, se

recomienda desarrollar nuevos modelos estratégicos para que los mismos sean

implementados a las diversas unidades departamentales de la compañía, logrando que el

mismo enfoque u oriente su direccionamiento hacia una administración efectiva.

Se recomienda que, para lograr de un posicionamiento o representación comercial en la

actualidad el Almacén de repuestos de vehículos “Soriano”, independientemente a la

incorporación del plan estratégico, deberá adoptar a sus actividades ordinarias de trabajo el

uso de nuevo equipo tecnología, como: Inventaría, software diseñado para la administración

de los inventarios, el cual permitirá una mayor facilidad y rapidez de gestión para el

abastecimiento necesario de la mercadería.

96

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Anexos


Facultad de Ciencias

Administrativas

Escuela de Ingeniería Comercial

ANEXO 1: Encuesta

1. ¿La empresa posee cartera vencida?

Si ( )

No ( )

2. ¿Qué razones usted considera que afectan directamente a la cartera vencida de

la empresa?

Falta de gestión del departamento de crédito y cobranza ( )

Falta de procesos para correcta realización de cobros ( )

El cliente no es sujeto de crédito ( )

Situación económica del sector se ha contraído ( )

3. ¿Qué métodos aplica la empresa para salvaguardar los intereses monetarios de

la misma, al momento de realizar sus negociaciones?

Se entrega factura ( )

Se hace firmar un pagaré de compromiso al cliente por el monto negociado ( )

Se tiene un contrato con una empresa externa, de seguro de cartera de clientes, que

verifique y asegure la cobranza del negocio pactado ( )

Otro: ______________________________________

4. ¿Cree usted que el personal que conforma el área de tesorería abastece de

manera suficiente para gestionar los procesos de cobranza en el Almacén de

repuesto de vehículos “Soriano”?

Siempre ( )

Nunca ( )

5. ¿La empresa cuenta con políticas de crédito y cobranza?

Si ( )

No ( )

6. ¿La empresa cuenta con procesos establecidos para otorgar crédito a un cliente?

Si ( )

No ( )

7. ¿Existe capacitación alguna para los trabajadores del área de tesorería sobre las

estrategias de crédito y cobranza?

Siempre ( )

Nunca ( )

8. ¿Cada cuánto la empresa actualiza la información personal de sus clientes?

Diariamente ( )

Semanalmente ( )

Mensualmente ( )

Anualmente ( )

9. ¿De qué manera se notifica a los clientes sobre el vencimiento de sus cuotas de

pago por los créditos otorgados?

Cartas de notificación ( )

Llamadas telefónicas ( )

Correo electrónico ( )

Visita domiciliaria ( )

10. ¿La empresa toma algún procedimiento legal cuando un cliente incumple con la

promesa de pago?

Siempre ( )

Nunca ( )

11. ¿Actualmente la empresa cuenta con un plan para la recuperación de cartera

vencida?

Siempre ( )

Nunca ( )

12. ¿Cuánto tiempo tiene la empresa empleando dichas estratégicas de cobro?

1 año ( )

2 a 3 años ( )

4 a 5 años ( )

6 0 7 años ( )

13. ¿Considera dicha planeación efectiva en la práctica?

Siempre ( )

Nunca ( )

14. ¿Cada que tiempo el departamento de tesorería realiza informes destinados a la

gerencia para el análisis de la cartera de cliente?

Semanal ( )

Mensual ( )

Bimensual ( )

Trimestral ( )

15. ¿Alguna vez se han presentado problemas al momento de realizar un cobro?

Frecuentemente ( )

Rara vez ( )

Nunca ( )

16. ¿Cuál es la frecuencia en el que se presentan dichas dificultades de cobro

durante el mes?

1 a 5 veces ( )

6 a 10 veces ( )

Más de 10 veces ( )

17. ¿Estaría de acuerdo usted que se incorpore un modelo de planeación distinto al

modelo actual para realizar los procesos de crédito y cobranza?

Siempre ( )

Nunca ( )


Facultad de Ciencias

Administrativas

Escuela de Ingeniería Comercial

ANEXO 2: Entrevista

Entrevistado: _______________________

1. ¿Cuál es la situación de las cuentas por cobrar del Almacén de repuesto de vehículos

“Soriano”?

2. ¿Existe algún proceso que se ejecute para otorgar créditos a clientes?

3. ¿Qué porcentaje de cartera vencida posee el Almacén de repuesto de vehículos

“Soriano”?

4. ¿Cómo está afectando la cartera vencida a la empresa?

5. ¿Qué ha ocasionado que exista esta cartera vencida?

6. ¿Qué papel desempeña la gestión en los procesos para la recuperación de

cartera?

7. ¿Cuáles son los desafíos actuales para la recuperación de cartera dentro de una

organización?

8. ¿A qué se deben las malas prácticas que ocurren dentro de una empresa en

cuanto a la recuperación de cartera?

9. ¿Por qué es importante el diseño de un plan estratégico para una organización?

10. ¿Por qué fracasan los intentos de crear un plan estratégico que sea exitoso para

una organización?

11. ¿Qué recomendaciones nos pueden dar para crear un plan estratégico que sea

exitoso a nivel organizacional?

12. ¿Considera que la aplicación de un plan estratégico ayude a evitar y recuperar la

cartera vencida del Almacén de repuesto de vehículos “Soriano”?

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