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UNIVERSIDAD AUTONOMA METROPOLITANA

UNIDAD IZTAPALAPA

CIENCIAS SOCIALES Y HUMANIDADES

PSICOLOGIA SOCIAL

La Cultura Organizacional y los trabajadoressindicalizados de la Industria Nuclear en

México

Laura Arrellín Hernández

Iztapalapa / Julio / 2002

LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y LOS TRABAJADORES SINDICALIZADOS DE LA INDUSTRIA NUCLEAR EN MEXICO

Julio, 2002 2

I N D I C E Pág

INTRODUCCION.

1. CULTURA.1.1. Principios de la Cultura1.2. La cultura en Psicología Social

2. CULTURA ORGANIZACIONAL.2.1. Organizaciones como sistemas socioculturales

2.1.1. La Escuela Funcionalista.2.1.2. La Escuela Funcional-Estructuralista2.1.3. La Escuela Ecológico-Adaptacionista2.1.4. La Escuela Histórico-Difusionista

2.2. Culturas Organizacionales como Sistema de Ideas.2.2.1. La Escuela Cognoscitivista2.2.2. La Escuela Estructuralista.2.2.3. La Estructura de Equivalencia Mutua2.2.4. La Escuela Simbólica

2.3. Escuela Cognoscitiva Simbólica2.4. Vínculos en el análisis organizacional2.5. Cultura Organizacional en Psicología Social

a) Identidad Social y Memoria Colectivab) Creenciasc) Valores Compartidosd) Actitudese) Normas

2.6. La Cultura Organizacional en un organismo delGobierno Federal, ININ

3. INSTITUTO NACIONAL DE INVESTIGACIONES NUCLEARES.3.1. Fundadores3.2. Comisión Nacional de Energía Nuclear (CNEN)3.3. Misión3.4. Creación del Centro Nuclear de México3.5. Planeación y Desarrollo Tecnológico3.6. Políticas3.7. Sindicato Único de Trabajadores de la Industria Nuclear3.8. Recursos Humanos en la Organización

4. METODOLOGIA.4.1. Investigación4.2. Justificación.4.3. Objetivo.4.4. Pregunta de Investigación.4.5. Hipótesis de Trabajo

5. RESULTADOS Y ANALISISCONCLUSIONES

BIBLIOGRAFÍAANEXOS

3

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1518191920202122222325272931343739404147

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INTRODUCCIÓN.

De alguna manera todos nos hemos formado una idea de lo que es una organización,

tenemos cierta razón para interactuar con trabajadores de una organización, consumir

productos y servicios y trabajar para una organización. Es decir, vivimos en un mundo

rodeado y compuesto de organizaciones, que tiene que ver con formaciones sociales

articuladas con un conjunto de personas, que de forma permanente y con una estructura

determinada, se relacionan en un momento o espacio concreto y manifiestan

comportamientos y características comunes, así como una diferenciación interna de

funciones.

Las organizaciones laborales, como contextos habituales del trabajo de las personas,

constituyen entornos psicológicamente significativos para sus integrantes, puesto que

contemplan y están relacionados con las condiciones de trabajo, las relaciones

interpersonales y el ambiente organizacional, el cual incluye aspectos de estructuración

de unidades de trabajo. En este sentido, la perspectiva psicosocial en las

organizaciones se fundamenta básicamente tanto en la interacción social, la

interpretación cultural de la misma y la construcción de símbolos que dan origen a

creencias y valores compartidos. En los ámbitos disciplinares de la psicología y la

sociología de las organizaciones, se han desarrollado investigaciones sobre clima y

cultura organizacionales. Contribuciones que han permitido comprender de forma

adecuada el papel desempeñado por las creencias y percepciones compartidas de los

trabajadores. Las organizaciones son importantes puesto que la gente emplea buena

parte de su tiempo en ellas. En realidad, es probable que casi todos pasemos la mayor

parte de nuestra vida en organizaciones.

Dar una definición del concepto de organización, no es sencillo, sin embargo, para fines

prácticos y que cubre las expectativas de esta investigación en función de los procesos

habituales de trabajo, se retoma la siguiente: “...organización es la coordinación de las

actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de


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obtener el máximo aprovechamiento posible de elementos materiales, técnicos y

humanos en la realización de los fines que la propia empresa persigue... (cita: Isaac

Guzmán V.)

Las organizaciones toman muy diversas formas, desde empresas industriales,

comerciales, organizaciones de servicios (bancos, hospitales, universidades, etc.),

organizaciones militares y gubernamentales, religiosas, clubes deportivos, políticas y

sindicatos; varían en grados de observancia de formas, magnitud y en complejidad,

siendo ésta, según Argyris (en Chiavenato 1990:10) “... cuando son observadas

atentamente, ellas se revelan compuestas de actividades humanas en diversos niveles

de análisis. Personalidades, pequeños grupos, intergrupos, normas, valores, actitudes,

todo eso existe sobre un patrón extremadamente complejo y multidimensional. La

complejidad a veces parece sobrepasar la comprensión. Con todo, es precisamente esa

complejidad la que, por un lado, constituyen la base de la comprensión de los

fenómenos organizacionales...” Es decir, las organizaciones por lo general persiguen

varios fines y desempeñan muchas funciones, una de estas es, ofrecer seguridad y

razón de ser a los miembros de una comunidad, generando empleo. Las normas

sociales y culturales que determinan esta función constituyen una parte especial del

medio. Las organizaciones son parecidas en cierto modo pero pueden diferir mucho en

objetivos, ellas representan los sistemas de valores y creencias que pueden originar

identidad en situaciones decisivas dentro de una sociedad. Las organizaciones son un

factor que contribuye en alto grado, tanto al cambio como al desarrollo organizacional.

Como en cualquier campo de estudio, el análisis de las organizaciones tiene una

tradición que en gran medida se centra alrededor de Max Weber. Se ha reconocido a

Weber en este campo, ante todo por el desarrollo de su teoría acerca de las estructuras

y la actividad organizacional, basada en relaciones de autoridad. Fue uno de los

primeros en visualizar la administración y comportamiento organizacional desde la

perspectiva estructural, como un tipo ideal de organización, a la que se le llamó

burocracia. Para Weber la burocracia era un sistema caracterizado por la división del


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trabajo, una jerarquía bien definida de autoridad y responsabilidad, normas y

reglamentos bien detallados y relaciones impersonales. En este contexto, todas las

personas debían saber lo que se esperaba de ellas y estar concientes de los castigos

que se imponían cuando no se apegaban a los reglamentos (reprimendas o despidos),

así como de los premios que se otorgaban por su competencia (Howell W.C. 1979).

El término burocracia tal como lo desarrollaron Weber y sus seguidores, no corresponde

al sentido que se le otorga comúnmente, cargado de formalismo e ineficiencia. Más bien

se refiere a ciertas características del diseño organizacional. Weber; concibió a la

burocracia como la forma más eficiente que podían utilizar de manera efectiva las

organizaciones complejas –por ejemplo, las empresas, las dependencias

gubernamentales, la milicia- surgida de las necesidades de la sociedad moderna.

En primer lugar, Weber (cit. Hall, 1976) considera que “... las organizaciones conllevan

relaciones sociales, esto es, los individuos interactúan dentro de la organización. Estos

individuos no están en simple contacto casual a pesar de que la referencia a límites

cerrados o restringidos pueda sugerirlo. La organización en sí tiene, pues, sus límites...”

Un componente importante de esta definición, es la idea de orden, que distingue aún

más a las organizaciones de otras entidades sociales. Esta parte de la definición sugiere

igualmente que las organizaciones poseen una jerarquía de autoridad y una división del

trabajo en la realización de sus funciones.

Peter M. Blau y W. Richard Scott, (en Hall, 1976) en su definición de organización

agregan el adjetivo complejo, gran escala o formales, consideran que las organizaciones

formales varían en tamaño y complejidad, varían igualmente en términos de su

formalización. Scott por su parte, comenta que “... las organizaciones se definen

relativamente como colectividades, que han sido establecidas para la consecución de

objetivos relativamente específicos sobre una base más o menos continua, que las

organizaciones tienen otros rasgos distintivos aparte de la especificidad y la continuidad

de sus propósitos...” Estos rasgos comprenden límites relativamente fijos, un orden


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normativo, una escala de autoridad, un sistema de comunicación y un sistema de

incentivos que permite a diversos tipos de participantes trabajar juntos en la obtención

de metas comunes.

Otro de los autores que han propuesto una definición del concepto organización es:

F.W. Taylor (Zino Torrazza, 1997), afirma que, “... común a todas las organizaciones es,

en primer lugar, que se trata de formaciones sociales, de totalidades articuladas con un

círculo preciso de miembros y una diferenciación interna de funciones. En segundo

lugar, tienen de común el estar orientada de una manera consciente hacia fines y

objetivos específicos. En tercer lugar, tienen en común el estar configuradas

racionalmente, al menos en su intención, con vistas al cumplimiento de estos fines u

objetivos...".

Configurarse racionalmente significa que además de sus reglamentaciones internas o

sus estatutos, la acción tiene un diseño mediante el cual se pretende que sus objetivos

sean alcanzados con el mayor éxito. Estos diseños afectan la manera en que se realizan

las actividades de la organización, ya sea de manera directa o indirecta, es decir,

intentan incidir en las relaciones sociales generadas en su interior.

Al encontrarnos con diversas definiciones que van concretando el estudio de las

organizaciones, podemos ver que las organizaciones consideradas como entidades

complejas abarcan una serie de elementos por los cuales se ven afectadas a través de

numerosos factores, pudiendo ser: en variedad de tamaños, estructuras, interacciones,

orden normativo, de autoridad, sistemas de comunicación, además de factores

ambientales y objetivos. Asimismo, a las organizaciones las podemos entender bajo la

perspectiva de la interacción social, debido a que esta se componen del elemento

básico que son las personas que actúan, y la vida colectiva consta de sus acciones, es

decir, nuestro modo de proceder está determinado por las relaciones mutuas

dependientes que mantenemos con otros individuos con miras para alcanzar objetivos

que se podrían obtener mediante la combinación de sus capacidades y habilidades


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personales, en parte determinada por la actividad del otro, ésta caracterizada por los

papeles de ocupación que representamos en el momento en que existe

interdependencia de actividades entre los sujetos que forman parte de la organización

(Hollander, 1982:182). Es decir, una interacción es la relación entre individuos y

organización, y toman decisiones adaptativas para permanecer en equilibrio dinámico

con su medio ambiente ya que gran parte de las interacciones se dan en el contexto

laboral. El flujo de información es esencial para ese proceso de toma de decisiones, ya

que involucra el conocimiento del pasado (Chiavenato, 1990). En nuestra vida al interior

de las organizaciones continuamente nos encontramos frente a estas personas y

cooperamos o nos adecuamos a sus deseos, nos irritamos o los ignoramos, acatamos o

transgredimos normas y patrones, es decir, actuamos ante los demás debido a las

relaciones que mantenemos con los otros.

Se puede destacar que a partir de este concepto, los psicólogos sociales de las

organizaciones empiezan a trabajar en diferentes investigaciones que se encuentran

relacionadas con la cultura, la filosofía, clima organizacional, los valores, el

comportamiento del individuo y su desempeño al interior de las organizaciones. Katz y

Kahn (1990:77), consideran que “toda organización crea su propia cultura o clima, con

tabúes, tradiciones y estilos comunes. El clima o cultura del sistema refleja las normas y

valores del sistema formal como su reinterpretación en el sistema informal (...) así como

refleja las luchas internas y externas, los tipos de gente que la organización atrae; sus

procesos laborales y distribución física, las formas de comunicación y del ejercicio de

autoridad dentro del sistema. Así como la sociedad tiene herencia cultural, las

organizaciones sociales poseen patrones distintivos de sentimientos y creencias

colectivas, que son transmitidos a los nuevos miembros del grupo”.

De manera específica, Baron y Byrne (1998) han examinado cuatro temas principales:

las actitudes relacionadas con el trabajo, mismas que incluyen las evaluaciones que

realizan los empleados de sus trabajos (satisfacción laboral) y de sus organizaciones

(compromiso organizacional), el papel del manejo de la primera impresión en las


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entrevistas de selección (la manera en que los candidatos intentan dar una buena

impresión a los entrevistadores), la política organizativa (tácticas utilizadas por los

individuos para conseguir sus propios fines, a menudo a costa de otros y de su

empresa), y la naturaleza de las causas del conflicto interpersonal en situaciones

laborales. Son muchos los factores que influyen en las actitudes hacia el trabajo,

mientras que estas actitudes están relacionadas con aspectos relevantes de la conducta

relacionada con el trabajo, como el rendimiento y la rotación de personal.

Es decir, el enfoque de la psicología social está orientado a la investigación de los

problemas en ambientes reales interrelacionados e íntimamente ligados al sistema

social de la organización que surgen y están relacionados con la interacción social y la

articulación entre lo individual y colectivo, por otra parte, con el reclutamiento, selección,

entrenamiento, incentivos, condiciones de trabajo, etc., dada la relación que existe entre

el individuo y la organización. (Peiró, 1996)

Teniendo como base esta incursión de la psicología social en las organizaciones, se

aborda este estudio en una organización del sector público considerada como entidad

pública del Gobierno Federal, en este caso el Instituto Nacional de Investigaciones

Nucleares (ININ), este cuenta con más de cuarenta años de existencia y a lo largo de su

historia se han desarrollado avances tecnológicos y científicos importantes para el país,

por otra parte, la vinculación que se da con el Sindicato Único de Trabajadores de la

Industria Nuclear (SUTIN), siendo este el administrador del Contrato Colectivo de

Trabajo (CCT) que rige la relación laboral de los trabajadores, genera que esta

organización presente distintos aspectos de complejidad, es decir, su estructura,

planeación, tecnología, conocimiento compartido por los actores, la creación de

vivencias en distintas épocas de los trabajadores que conforman la organización, este

contexto nos permitirán obtener una mayor comprensión del comportamiento en

situaciones laborales, especialmente con la finalidad de conocer la cultura de la

organización, siendo esta una parte central de interacción en la vida laboral y social de

sus trabajadores.


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1. CULTURA.

El estudio de la cultura desde el punto de vista de las ciencias sociales ha resultado ser

un problema para el investigador que se dispone explorarla, por la extensa diversidad de

significados y su polivalencia semántica que la ha acompañado incesantemente en la

historia de la formación de este concepto. Una dificultad adicional se deriva del hecho

de que, tanto en el campo de la filosofía como en el de las ciencias sociales, el concepto

de cultura forma parte de una familia de conceptos totalizantes estrechamente

emparentados entre sí por su finalidad común, que es la aprehensión de los procesos

simbólicos de la sociedad, y que por eso mismo se intersectan y se recubren total o

parcialmente: ideología, mentalidades, imaginario social, doxa, hegemonía, etc. De aquí

se origina un problema de delimitación de fronteras y de homologación de significados.

Los antropólogos fueron los primeros en romper con la concepción eurocéntrica, elitista

y restrictiva de la cultura, sustituyéndola por una “concepción total” basada en el doble

postulado de la relatividad y de la universalidad de la cultura. Para los antropólogos,

todos los pueblos, sin excepción, son portadores de cultura y deben considerarse como

acultos, es decir, que un pueblo puede adoptar y asimilar una cultura distinta de la suya,

procedente de otro pueblo.

El término cultura ha sido definido de diversos modos. En el sentido antropológico posee

un significado amplio. Edward Burnet Tylor (1871) (cit. en Kahn, 1976), define la cultura

como “.. el conjunto complejo que incluye el conocimiento, las creencias, el arte, la

moral, el derecho, la costumbre y cualquier otra capacidad o hábito adquiridos por el

hombre en cuanto miembro de la sociedad...” Es decir, que esta definición abarca

también la totalidad de los modos de comportamiento adquiridos o aprendidos en la

sociedad. La cultura comprende por lo tanto, las actividades expresivas de hábitos

sociales y los productos intelectuales o materiales de estas actividades.


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Malinowski (cit. en Kahn, 1976), retoma a su modo la definición tyloriana enfatizando su

dimensión de “herencia social”; pero la reformula dentro de un contexto funcionalista

que polemiza simultáneamente con el evolucionismo y el difusionismo. Dentro de esta

óptica, la cultura se concibe como el conjunto de respuestas institucionalizadas (y por lo

tanto socialmente heredadas) a las necesidades primarias y derivadas del grupo. Las

necesidades primarias serían aquellas que remiten al substrato biológico del hombre,

mientras que las derivadas serían las que resultan de la diversidad de respuestas ya

dadas a las necesidades primarias,

Malinowski (cit. en Kahn, 1976) no sólo intenta reconducir a la cultura a sus bases

biológicas, sino que también afirma una y otra vez la indisociabilidad entre cultura y

sociedad y, por ende, entre análisis cultural y análisis social. Para Malinowski la

organización social “no puede comprenderse sino como parte de la cultura”, por la

sencilla razón de que aquélla no es más que “el modo estandarizado en que se

comportan los grupos”. Además, el carácter concertado del comportamiento social sólo

puede comprenderse como “resultado de reglas sociales, es decir, de costumbres

sancionadas con medidas explícitas u operantes en forma aparentemente automática”.

El sentido de esta argumentación es transparente: si la cultura consiste en reglas

sociales o en modos estandarizados de comportamiento, entonces existe total

indistinción entre sociedad y cultura, porque precisamente son esas reglas y esos

modos estandarizados de comportamiento los que explican la organización social y la

concertación de las conductas sociales. Entonces es la misma cultura la que transforma

a los individuos en grupos organizados y la que asegura a estos últimos “una

continuidad casi indefinida”.

La cultura es considerada como una forma de herencia social, no biológica, que fluye

del pasado. Munford, 1951 (cit. Hollander, 1982:218) ha formulado el tema en los

siguientes términos: “...Todos los grupos humanos, todos los seres humanos, viven en

una matriz cultural que es al mismo tiempo inmediata y remota, visible e invisible; una de

las proposiciones más importantes que pueden hacerse acerca del presente del hombre


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consiste en establecer cuánto hay en él del pasado o del futuro...”. Esta definición nos

hace concebir que en cualquier sociedad humana, los individuos dependen de la cultura

para obtener una perspectiva y un enfoque coherente de la vida.

1.1. Principios de la cultura.

El hombre depende de su cultura para desarrollar sus cualidades humanas. Un aspecto

significativo de la influencia de una cultura reside en los efectos psicológicos sobre las

percepciones, incluidas las actitudes y valores, de los miembros de una sociedad. A

través de los procesos de comunicación, los individuos adquieren el sentido de un

significado y un propósito común, sin los cuales se encontrarían perdidos. Una cultura

es, un modo de vida, en cuanto que una sociedad está compuesta por personas que

viven de acuerdo con sus normas.

La definición de Tylor versa sobre determinadas cualidades que poseemos en tanto

miembros de una determinada sociedad. Dichas cualidades abarcan tanto a la cultura no

material –creencias, normas y valores- como a la cultura material –tecnología y

artefactos resultantes-. Siendo por lo tanto, cualidades no innatas (biológicamente

adquiridas) sino adquiridas como parte del crecimiento de una determinada cultura.

La cultura material se refiere en términos generales a la producción necesaria para la

vida, es decir, lo que la gente genera para subsistir: las herramientas, conocimientos,

técnicas, métodos, y procesos que una cultura utiliza para producir bienes y servicios,

así como la distribución y el consumo. En cierta medida, la cultura abarca por igual todo

lo que los hombres han producido para poder adaptarse a su entorno. Incluye tanto los

principios acordados de convivencia como son los valores, normas, creencias; así como

las técnicas de supervivencia como es la tecnología.

Algunos antropólogos han identificado a la cultura sólo con los productos cognitivos, a

los que llaman ideas, o modelos cognitivos, o visión del mundo, Wissler, Velas y Hoijer,


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Redfield, Linton, Murdock en: Rossi, Hoggigins, 1980. Consideran a la cultura material

como un producto de la cultura y no cultura en sí misma, ya que los avances

tecnológicos, por ejemplo, son consecuencia y realización de determinadas ideas y

ejerce una importante influencia, a su vez, en el surgimiento de los valores materiales

como consecuencia de los modernos descubrimientos tecnológicos.

Algunos antropólogos (Malinowski, Ford, Benedict, Linton, Goodenough) han sostenido

que la cultura material no debe ser considerada como parte de la sociedad, sino más

bien como parte del entorno humanizado en el que tienen lugar la vida social y cultural.

Esto nos hace concebir que la cultura, son esquemas cognoscitivos que comprenden

todas aquellas actividades aprendidas, como productos intelectuales de los hombres. La

cultura se aprende de distintos modos, algunos de los mecanismos se dan a través de

las historias, los rituales, los símbolos materiales y la comunicación.

1.2. La cultura en psicología social.

Las pautas culturales constituyen un modo de comunicar ciertos significados. Los usos y

costumbres de una cultura incluyen una amplia gama de conductas que poseen

significación simbólica. Ello es posible gracias a los rasgos comunes de los campos

psicológicos de los individuos. La cultura penetra directamente en las construcciones

que los individuos erigen en su ambiente y en cierto sentido da forma a las expectativas

y a las conductas. Para comprender la conducta de un hombre, es necesario tener cierto

conocimiento de los símbolos que, junto con sus definiciones, se han convertido en

parte del campo psicológico de dicho individuo gracias a su experiencia en el contexto

cultural. Un rasgo significativo de este proceso consiste en que una vez que los

símbolos se convierten en representación de objetos o entidades sociales –el caso de la

bandera con respecto a una nación- la gente puede responder a ellos aunque los

objetos simbolizados no se hallen en su presencia inmediata. (Hollander, 1982)

El principal efecto de influencia de la cultura es inculcar una perspectiva de concebir el

mundo. Cuando se habla de perspectiva cultural, es referirse al contenido compartido


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del campo psicológico, que define y orienta la experiencia y la acción. Consideradas

estas últimas características, como efectos psicológicamente relevantes sobre las

orientaciones de valor, el funcionamiento perceptual y las expectativas sociales.

Los valores culturales se presentan, según la frase de Goldschmidt (1959), como un

“esquema de lo que es correcto”. Es decir, los valores de una sociedad están

representados en las acciones individuales tales como las prácticas alimentarias o la

monogamia, que poseen una significativa importancia simbólica.

El funcionamiento perceptual, indica la prominencia funcional, la familiaridad y los

sistemas de comunicación que las diferentes culturas destacan en la experiencia. Los

estudios acerca de la susceptibilidad a las ilusiones, así como las respuestas al test

Rorschach, basado en la interpretación por el paciente de diez láminas, con manchas

simétricas de tinta (cinco en blanco y negro, dos que incluyen además el rojo y tres en

color). Permite una valoración de la estructura, dinámica, tendencias profundas y rasgos

patológicos o problemas de la personalidad y que han dominado este tipo de

investigación intercultural.

Las normas culturales se refieren a estas amplias pautas de conducta que constituyen

las expectativas de una sociedad. En términos sociopsicológicos, las normas y los roles

participan en forma de expectativas sociales que los individuos comparten en sus

respectivos campos psicológicos. Los roles se refieren especialmente a las expectativas

vinculadas con la conducta que juzga propia de una persona que ocupa una posición

determinada. Una de estas expectativas atañe a la congruencia de status, que significa

la igualación del valor de los atributos de una persona en una dimensión con su posición

en otra. (Hollander, 1982:248)

La persistencia y la continuidad de la cultura se originan en la adhesión de los

individuos a las pautas a las que se han acostumbrado y que les resultan familiares y

llevaderas. Dichas pautas se transmiten por intermedio de instituciones sociales


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significativas, y encuentran apoyo en el lenguaje y en otros procesos simbólicos. El

cambio social, que lleva a la modificación de una cultura, ocurre probablemente cuando

se perciben nuevas alternativas, y sobre todo cuando su necesidad es reconocida por

un gran número de individuos. El contacto social y la innovación tecnológica amplían de

modo considerable la perspectiva de cambio social, puesto que vuelven accesibles

nuevas alternativas.

Como se ha explicado anteriormente, la cultura es parte esencial para cualquier grupo

social, es decir, los grupos humanos organizados, coordinados, y dirigidos hacia

objetivos comunes poseen cultura (Dávila, A. 1999). De tal manera que el estudio de las

organizaciones a través de su cultura nos permite conocer e identificar los elementos

que la constituyen, comprender los procesos mediante los cuales los miembros de las

organizaciones viven e interactúan diariamente con estas y comprender, cómo está

formada y qué elementos debemos identificar para comprender la vida organizacional.

La cultura es pues, un concepto que contribuye a comprender y explicar esa compleja

relación entre los individuos y las organizaciones como sistemas sociales colectivos.


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2. CULTURA ORGANIZACIONAL.

El énfasis puesto en la descripción y conocimiento teórico de los conceptos de cultura y

organización, está relacionado al desarrollo recientemente alcanzado en el estudio de

las organizaciones como un nuevo objeto de investigación al desarrollar el concepto de

cultura organizacional. Reconociendo el aporte de la Antropología Cultural, la

Sociología, la Psicología y la Administración, entre otras. El estudio de la cultura de una

organización desde las ciencias sociales ha sido un camino difícil de abordar, sin

embargo, ha cobrado un especial interés en los últimos años, por lo que, para

comprenderla mejor, se tratará de dar la explicación del concepto de cultura

organizacional a través de la distinción que existe entre el sistema sociocultural y el

sistema de ideas. En este marco, se trata de aproximarnos y comprender a las

organizaciones desde sus características formales y sus manifestaciones racionales.

Considerando que las organizaciones implican “culturas”, es decir, creando un sistema

de ideas, valores, creencias, normas, y significados que les son característicos, esto

vendría a constituir una parte fundamental en las organizaciones, ya que supone la

participación de sus actores que en combinación con los procesos y aspectos

económicos, ideológicos y psicológicos, resultan productores del flujo de acciones

motivadas por intereses comunes que toman un significado colectivo.

Allaire y Firsirotu (1992), hacen una distinción fundamental entre los teóricos que

consideran la cultura como parte integrante del sistema socioestructural y aquellos que

la ven como un sistema independiente de formación de ideas.

El sistema socioestructural integra el dominio cultural y el dominio social en un solo

sistema sociocultural y supone que entre estos dos dominios existe armonía,

coherencia e isomorfismo. Lo cultural se engloba en lo social y viceversa; el

comportamiento es la expresión concreta de este sistema sociocultural (Allaire y

Firsirotu, 1992:5).


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Kroeber y Parsons (en Abravanel 1992) propusieron una distinción conceptual y

analítica entre los sistemas sociales y los sistemas culturales.

“El sistema social trata las condiciones inherentes a las interacciones de

individuos reales constituidos en colectividades concretas que les confieren la

condición de miembros. Por el contrario, el sistema cultural se preocupa por los

esquemas de importancia (por ejemplo, valores, normas, conocimientos y

creencias formales, formas de expresión)”.

Clifford Geertz (en Abravanel 1992) defiende con elocuencia este punto de vista:

“Aunque la distinción sólo sea conceptual, la cultura y la estructura social parecen

capaces de múltiples modos de integración, de los cuales el modo isomórfico es

solamente un caso límite: un caso que no se presenta en general sino en las

sociedades que han quedado estables durante períodos suficientemente largos

que permitan establecer una concordancia considerable entre los aspectos

sociales y culturales. En casi todas las sociedades, donde el cambio constituye la

regla más bien que la excepción, es posible encontrar discontinuidades más o

menos marcadas entre los dos...”

Esta distinción dio origen a la conceptualización de la cultura organizacional, como

sistema de ideas, o como “códigos implícitos de ideación que conectan los

acontecimientos aparentes”. La cultura como sistema de ideación o formación de ideas

incluye cuatro escuelas de pensamiento muy diferentes entre sí, pero que tienen en

común el principio de un dominio cultural distinto, que se manifiesta en diversos

procesos, estructuras y productos cognoscitivos. Tres de ellas; la cognitiva,

estructuralista y de equivalencia mutua, sitúan la cultura en la mente de los

portadores de cultura; la escuela simbólica la sitúa más bien en los productos de la

mente, productos que son sociales, públicos y colectivos.


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Asimismo la cultura organizacional como sistema sociocultural se encuentra dividida por

cuatro escuelas de pensamiento. Dos de estas escuelas, la funcionalista y la

funcional-estructuralista, hacen hincapié en el estudio de la cultura organizacional en

momentos históricos precisos y en lugares bien definidos; a estas escuelas se les llama

sincrónicas (Allaire y Firsirotu, 1992:7).

Las escuelas histórico-difusionista y la ecológica-adaptacionista, se preocupan

específicamente por la dimensión temporal y los procesos esenciales para el desarrollo

de culturas particulares; a estas escuelas se les llama diacrónicas.

Diacrónico y Sincrónico.

Diacrónico es el estudio de los documentos y materiales que tienen relación con los

factores anteriores y exógenos que han formado la cultura y la estructura de la

organización. Estos factores se encuentran en los orígenes de los residuos simbólicos y

de las configuraciones estructurales que existen en la organización en un momento

dado. El estudio profundo de los documentos históricos, biografías, informes anuales y

cuentos, revelará las hipótesis, los valores y mitos producidos, reforzados y puestos en

la práctica en la organización en el transcurso de los años.

Sincrónico, es el análisis de los documentos corrientes de gerencia y la interpretación

de las entrevistas, en la investigación de manifestaciones sincrónicas de cultura. Se

trata de saber de qué manera las características culturales y estructurales de la

organización determinan las cogniciones, destaca cómo su percepción y representación

de la realidad son influidas por la cultura de la organización y reflejan sus supuestos y

postulados.

Se considera que los estudios diacrónicos y sincrónicos se deben llevar conjuntamente

a fin de descubrir los orígenes exógenos (originado en el exterior o producido en él por

causas externas) de los productos culturales, así como también las influencias


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simultáneas de los factores estructurales y de los actores dominantes (dirigentes). De

tal manera que en un estudio en donde existen formas de estructura, misión y objetivos,

tanto de la organización como de los sujetos que la conforman, partiendo del supuesto

que sean compartidos, se podría desde esta perspectiva considerar aspectos del origen

y los fenómenos que han ocurrido a lo largo del tiempo, que permita tener una mejor

comprensión del funcionamiento organizacional y los procesos que influyen en el

contexto organizacional.

Para comprender y tener un mayor conocimiento de la distinción que se da del concepto

de cultura organizacional como sistema sociocultural y sistema de ideas, a continuación

se da la explicación y definición de estos conceptos, que nos permitirá acercarnos al

entendimiento de la cultura organizacional.

2.1. Organizaciones como sistemas socioculturales.

Las organizaciones se consideran, de manera más o menos explícita, como sistemas

socioculturales. Sus componentes ideacionales (es decir, sus esquemas colectivos de

significados y valores, sus sistemas de conocimientos y creencias) se funden y no se

pueden disociar de su componente estructural, formando así un todo integrado, según

una concepción holística de la organización.

De tal manera, las teorías tienden a referirse a las estructuras, al funcionamiento y los

procesos evolutivos de dichos sistemas socioculturales, así como también al desarrollo

de tipologías que sirven para explicar la gran variedad de formas y procesos que se

encuentran en las organizaciones. Existiendo poca preocupación, por dar una

explicación a los sistemas ideacionales, ya que se supone o se da por hecho que existe

armonía entre los aspectos simbólicos y formales de las organizaciones. En este

sentido, los investigadores se olvidan de estudiar las disonancias que pueden existir

entre los aspectos culturales y socioestructurales de las organizaciones, dejando a un

lado las dimensiones ideacionales particulares.


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2.1.1. La escuela funcionalista.

Según Malinowski (en Abravanel 1992), menciona que, si las instituciones sociales y las

manifestaciones culturales no atienden los intereses de los individuos y no satisfacen

las necesidades de los miembros de una sociedad, tienen que desaparecer, supone que

existe una naturaleza humana universal, la cual se deriva de un conjunto fundamental

de necesidades; los mitos, las instituciones y otros productos culturales deben su

perennidad a la utilidad para atender estas necesidades.

La perspectiva de relaciones humanas considera que todas las organizaciones como

sistemas socioculturales deben reflejar en sus formas, estructura, políticas y procesos;

el hecho de que el hombre tiende hacia la satisfacción de sus necesidades por el trabajo

y la participación de la vida organizacional. En gran medida, la organización llega a ser

la expresión social de las necesidades de sus miembros (o ciertos miembros). Punto de

vista que comparte en buena parte Malinowski (en Abravanel 1992).

2.1.2. La escuela funcional-estructuralista.

Según esta escuela, las organizaciones son sistemas que tienen metas, intenciones y

necesidades y cuyas relaciones con su medio pueden definirse como intenciones

funcionales. Así pues, las organizaciones como sistemas socioculturales están

necesariamente en armonía con el macrosistema en el plano cultural.

Para ciertos teóricos de la escuela funcionalista-estructuralista la aceptación de los

valores predominantes de la sociedad no impide el desarrollo de otros sistemas de

valores, ideologías o características específicas dentro de las organizaciones. En efecto,

las particularidades históricas, el carácter y los valores de sus dirigentes pueden dar a la

organización una especificidad cultural a pesar de su integración con el sistema de

valores más general de la sociedad en la cual funciona. La escuela institucional insiste

en que las organizaciones tienen dimensiones afectivas muy influyentes que difieren de

una organización a otra.


Julio, 2002 20

2.1.3. La escuela ecológico-adaptacionista.

Según esta escuela, las organizaciones son sistemas socioculturales que:

a. toman formas variadas a medida que se adaptan a las características influyentes

del ambiente, sean esas características culturales, sociales o políticas;

b. influyen en los ambientes de los cuales también reciben influencia o

c. nacen y mueren a merced de las circunstancias ecológicas.

Como productos de la interacción dialéctica con su ambiente, las organizaciones reflejan

en diversos grados los valores y la cultura de la sociedad. Si la influencia de los valores

de contingencia distintos a los valores y a la cultura de la sociedad es poderosa,

posiblemente los valores, creencias y sistemas importantes de la organización sean un

poco diferentes a los de la sociedad de la cual es producto. Para los ecologistas-

adaptacionistas, la cultura de la sociedad no es más que uno de los numerosos valores

de las organizaciones de contingencias que pueden influir en estas estructuras y

procesos organizacionales.

Se concluye que, las organizaciones como sistemas socioculturales pueden crear y

alimentar subsistemas culturales que difieren considerablemente de los de la sociedad

ambiente, hasta el punto de constituir subculturas dentro de esa sociedad. Sea lo que

fuere, siempre se presume que el sistema cultural de la organización y su estructura

social es sincronizado y concordante.

2.1.4. La escuela histórico-difusionista.

Esta escuela explica las transformaciones culturales en función de los factores históricos

más que en función de procesos de adaptación; se trata de estudiar configuraciones

culturales dinámicas y de comprender los procesos de aculturación y difusión. Según su


Julio, 2002 21

concepto, las formas, estructuras y los procesos propios de estos sistemas reflejan el

origen particular y las circunstancias históricas de desarrollo de cada organización.

El momento, el lugar y las circunstancias que rodean la creación de una organización,

pueden hacer surgir ciertos valores e ideologías que continuarán influyendo en el

funcionamiento de la organización mucho más allá de su utilidad sobre los planos de

supervivencia y adaptación. Se podría entender que la génesis e historia de las

organizaciones constituyen también una contingencia que orienta y restringe el

funcionamiento y la evolución de las organizaciones. Estas toman formas diversas,

según el flujo y reflujo de las circunstancias históricas. Desde este punto de vista, las

organizaciones se pueden concebir como actualizaciones sociales de sus orígenes y de

sus transformaciones históricas.

2.2. Culturas organizacionales como sistemas de ideas.

Concebir la cultura organizacional como un sistema ideacional cambia radicalmente la

forma de abordar la investigación en este campo. En este sentido, la cultura se

construye entonces con concepciones del mundo y con productos simbólicos. La cultura

llega a ser un contexto dinámico cargado de símbolos, un conjunto de cogniciones

funcionales o una estructura mental profunda y subconsciente (Allaire y Firsirotu, 1992).

“Para comprender mejor la cultura, hay que dejar de considerarla en el plano de

esquemas de comportamientos concretos –costumbres, usos, tradiciones,

conjuntos de hábitos- y comenzar a concebirla como sistemas de mecanismos de

control –proyectos, fórmulas, reglas, directivas (lo que los informáticos llaman

programas)- que sirvan para regir el comportamiento”.

Al considerar la cultura como un sistema ideacional, surge un interrogante ¿las

presiones internas o externas ejercidas sobre la organización pueden causar


Julio, 2002 22

discontinuidades entre la cultura de una organización y sus estructuras, fines y

procedimientos? Esta clase de desincronización entre los componentes culturales y

estructurales de un sistema social, se considera como un presagio de decadencia o

también como un potencial revolucionario.

2.2.1. La Escuela Cognoscitiva.

Según Goodenough (en Abravanel, 1992), la cultura consiste en un conjunto de

cogniciones funcionales organizadas como sistema de conocimientos que contienen

todo lo que es necesario creer o saber, a fin de comportarse de una manera aceptable

para los miembros en una organización. Entre otras concepciones de la cultura como

producto del aprendizaje humano, Goodenough propone esta:

“...la manera como un grupo de personas ha organizado su experiencia del

mundo concreto, de tal modo que le confiera una estructura como mundo

fenomenal de formas, es decir, sus percepciones y conceptos” (en Abravanel,

1992)

Un concepto así de cultura organizacional, encuentra su equivalente en dos sectores: el

clima organizacional y el aprendizaje organizacional.

2.2.2. La Escuela Estructuralista.

Con Levi-Strauss, la antropología cultural tiene el aspecto de una búsqueda de

estructura universales inmanentes y subconscientes. Estos factores universales, según

Levi-Strauss, se encontrarían en la estructura y los procesos mentales. Los productos

culturales, a pesar de sus manifestaciones concretas muy variadas, se deben considerar

como claves que pueden servir para descifrar el código universal encerrado en el

cerebro humano.


Julio, 2002 23

Una adaptación de los conceptos de Levi-Strauss al estudio de las organizaciones daría

como resultado la elaboración de hipótesis similares a esta: las formas, las estructuras y

los procesos organizacionales, a pesar de las manifestaciones aparentes y variadas, son

en realidad sólo permutaciones y transformaciones de los mismos procesos universales

y subconscientes asociados al funcionamiento mental de los gerentes (o, para ser aún

más universal , del cerebro humano).

Tal vez son March y Simon (en Abravanel, 1992), quienes más se aproximan a esta tesis

cuando afirman que los límites de las “capacidades intelectuales del humano” se

traducen en procesos y comportamientos organizacionales precisos. Ellos dicen que “las

características fundamentales de la estructura y del funcionamiento de la organización

reciben la influencia de las características y límites cognoscitivos del proceso humano

de resolución de problemas”.

Como estos límites del proceso cognoscitivo humano parecen universales y capaces de

ejercer una gran influencia sobre el funcionamiento de las organizaciones, se podría

decir que March y Simon se aproximan a Lévi-Strauss en su concepción de las formas

de los procesos organizacionales como manifestaciones del cerebro humano.

2.2.3. La Estructura de Equivalencia Mutua.

Según Wallace (en Abravanel, 1992), la cultura es un sistema de cogniciones que

permite a los trabajadores predecir mutuamente sus comportamientos y así funcionar en

sociedad, a pesar de las motivaciones y de las metas tan divergentes. Este es un

concepto de cultura que rechaza el mito de las metas comunes, de las percepciones, de

las creencias y de los significados colectivos compartido, si no es el pequeño número de

cogniciones de las cuales se sirve cada uno para predecir el comportamiento de los

demás.


Julio, 2002 24

Weick (en Abravanel, 1992) menciona que el vínculo entre las estructuras de

equivalencia recíproca y la noción de estructuras colectivas propuesta por Allport, da las

bases de una teoría organizacional fundamentalmente nueva: las estructuras colectivas

provienen de un ciclo repetido de comportamientos vinculados. Los individuos se

comprometen en la elaboración de estructuras colectivas, no porque tengan fines

comunes sino porque eso corresponde a sus intereses personales.

En esta perspectiva, las organizaciones constituyen el punto de intersección y de

sincronización de las funciones de utilidad individuales, el lugar algo fortuito en que las

micromotivaciones de los actores se transforman en macrocomportamiento

organizacional. Las organizaciones constituyen herramientas con las cuales los

participantes tratan de alcanzar las metas personales (Allaire y Firsirotu, 1992).

Esta concepción de cultura es casi diametralmente opuesta al sentido corriente del

término, que evoca con frecuencia nociones de valores compartidos, de objetivos

comunes y de significados colectivos.

La perspectiva de Silverman (en Abravanel, 1992) constituye un esbozo de cultura

organizacional del tipo de equivalencia mutua. En efecto, el carácter del sistema

jerárquico y el esquema de interacciones no sólo indican que existen muy pocos valores

en común, sino más bien una participación utilitarista de los trabajadores y de los actos

basados en las suposiciones de los participantes en cuanto al comportamiento probable

de los demás.

Selznick (en Abravanel 1992), divide las organizaciones en dos grupos con marcadas

diferencias: las que son “herramientas racionales que exigen poca inversión personal y

que son siempre fáciles de dejar” y aquellas con las cuales los miembros llegan a

institucionalizarse porque la organización exige de ellos una gran consagración y una

gran identificación.


Julio, 2002 25

Etzioni (en Abravanel, 1992) hace también alusión al compromiso calculado de los

miembros y designa ese compromiso como uno de los principales estilos de

participación en las organizaciones.

2.2.4. Escuela Simbólica.

Esta escuela propone que las culturas sean productos del espíritu, un sistema de

significados y símbolos colectivos importantes. Clifford Geertz (1990) integró a la

antropología cultural el concepto de Parsons a propósito de la existencia en la sociedad

de un campo cultural simbólico distinto, así como el punto de vista interpretativo de

Weber que destaca los significados que los actores conceden a sus propias acciones e

interacciones.

Geertz (1990) ve la cultura como “... el tejido de significados en virtud del cual los seres

humanos interpretan sus experiencias y orientan sus acciones”.

La escuela simbólica o semiótica propone una óptica interpretativa según la cual la

cultura sería un sistema de significados y símbolos colectivos. Geertz (1990) dice:

“El hombre es un animal inserto en lienzos de significados que él mismo ha tejido,

el conjunto de estos lienzos es lo que yo llamo cultura”

De esta manera, sería inútil buscar la cultura en el espíritu humano; es mejor examinar

los significados y las ideaciones colectivas, según las cuales los actores sociales

interpretan sus experiencias e interacciones y orientan su comportamiento.

La perspectiva accionalista y la escuela institucionalista consideran que una

organización, en virtud de la conjunción particular de su génesis, de su pasado, de su

contexto sociocultural, de su tecnología y de la influencia de sus antiguos dirigentes,

puede crear y mantener su propio sistema de símbolos y significados en gran parte


Julio, 2002 26

compartido por los miembros de la organización. Este sistema serviría para interpretar

dar sentido a las experiencias subjetivas y a las acciones individuales de los miembros,

así como también para solicitar o racionalizar su compromiso para con la organización.

La escuela accionalista y la escuela institucionalista no opinan lo mismo en cuanto al

grado de influencia ejercido por la historia y los líderes anteriores de la organización

sobre el desarrollo de su cultura. Como guía de la escuela institucionalista, Seltznick

afirma que el carácter particular de una organización es ante todo un producto histórico,

que refleja el éxito relativo de los gerentes pasados y actuales en su papel de hombres

de Estado, que planifican y orientan la adquisición de una competencia distinta, por

parte de la organización.

Pettigrew considera que el fundador de la organización y las circunstancias que rodean

su fundación desempeñan un papel primordial en la elaboración de la cultura

organizacional:

“...[Los fundadores o iniciadores] no son simplemente creadores de los aspectos

racionales y concretos de la organización tales como las estructuras y tecnología,

sino más bien creadores de símbolos, ideologías, lenguajes, ritos, creencias y

mitos: aspectos más simbólicos y expresivos de la vida organizacional” (en

Abravanel, 1992).

La perspectiva accionalista interpretativa evalúa de una manera más variada la

contribución relativa de los acontecimientos pasados y de los antiguos dirigentes a la

estructura de conceptos y al sistema de valores de la organización. Aunque afirma que

el análisis organizacional debe preguntar por “la naturaleza del sistema jerárquico y del

esquema de interacciones elaboradas en el curso de los años dentro de la organización

y más particularmente por la manera como se elaboró este sistema”


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Las organizaciones se caracterizan por niveles diferentes de compartir los valores, las

normas y las expectativas: lo que Silverman denomina estructuras de importancia. Estas

estructuras forman un tejido cuya trama está constituida por:

a. el pasado de la organización;

b. las definiciones de la situación impuestas por los actores dominantes;

c. las interpretaciones de los miembros, así como el proceso continuo de

decodificación de las acciones e interacciones organizacionales.

La escuela institucionalista tiende a dar énfasis al primero de estos factores. La

perspectiva accionalista considera que es el segundo factor, el aspecto voluntarista, el

esencial para la fenomenología; para el interaccionismo simbólico y la etnometodología,

el que importa es el tercer factor.

2.3. Escuela Cognoscitiva y Simbólica.

Como afirma Goodenough (en Abravanel, 1992), la escuela cognoscitiva consiste en un

conjunto de cogniciones funcionales organizadas como un sistema de conocimiento, de

estándares aprendidos, para juzgar, percibir, creer, evaluar y actuar; a fin de

comportarse de una manera aceptable para los miembros en una sociedad; continuando

con esta idea, se considera que desde la perspectiva cognitiva, se supone que las

personas desarrollan estructuras psicológicas de conocimiento (es decir, estructuras

cognitivas), como creencias, opiniones, expectativas, hipótesis, de las cuales hacen uso

para interpretar los estímulos de manera selectiva y que sus reacciones están mediadas

por estas interpretaciones. De tal manera que la psicología social cognitiva permite

explicar la percepción y la conducta como una reacción de significado psicológico de las

situaciones, mediada por el funcionamiento cognitivo de los individuos y no por el simple

aprendizaje o el instinto, así como comprender los procesos por medio de los cuales los

sujetos conocen el mundo social. Mientras que la escuela simbólica manifiesta que la


Julio, 2002 28

cultura es producto del espíritu, sistemas colectivos importantes; esta concepción

desarrollada de manera elocuente por Cliffort Geertz es una estupenda construcción,

que se basa y es influida por poderosas corrientes del pensamiento filosófico y

sociológico. Para este estudio se considera que son concepciones de la cultura del

aprendizaje humano, donde, la manera como un grupo de personas ha organizado su

experiencia del mundo concreto, de tal modo que le confiere una estructura como mundo

fenomenal de formas, es decir, sus concepciones y conceptos; de tal manera que la

escuela simbólica considera que el análisis de la cultura no es una ciencia experimental

en busca de la ley, sino una ciencia interpretativa en busca de significados.

Considerando estas formas de pensamiento, en el estudio de la cultura en las

organizaciones, en donde, se presentan y ocurren múltiples acontecimientos

simultáneamente, no perceptibles la mayoría de ellos por los integrantes de la

organización. Estas adquieren múltiples significados que pueden ser interpretados.

Allaire y Firsitoru (en Abravanel, 1992), afirman que no es posible comprender las

organizaciones únicamente a través de sus características formales y sus

manifestaciones racionales, debido a que las organizaciones también implican culturas;

creando valores creencias, significados; guardan leyendas, mitos y cuentos, así como

ritos y ceremonias. Características que constituyen por naturaleza el fundamento mismo

del funcionamiento de la organización.

De tal manera que las organizaciones están constituidas por tres elementos

interrelacionados, que son:

• El sistema socioestructural, conformado por su estructura, estrategias, políticas y

otros procesos formales de la gerencia.

• El sistema cultural, el cual agrupa los aspectos expresivos y afectivos de la

organización en un sistema colectivo de símbolos y significados, y los

• Trabajadores, como individuos, con su talento, experiencias y su personalidad,

creadores, formadores y unificadores de importancia, que elaboran activamente


Julio, 2002 29

una realidad organizacional coherente a partir del flujo continuo de los

acontecimientos.

Esto hace que sus interrelaciones sincrónicas y las influencias diacrónicas que sobre

ellas ejerce la sociedad, el pasado de la organización así como los factores de

contingencia, crea los vínculos entre los sistemas socioestructural y cultural de la

organización. A continuación se explican las características de esta articulación para

tener una mayor comprensión de los fenómenos organizacionales, que nos permitan dar

una explicación en el análisis organizacional de una entidad del sector público.

2.4. Vínculos en el análisis organizacional:

La relación entre sistema cultural y socioestructural de la organización puede variar

considerablemente. En una organización viable, el sistema cultural y las características

formales de la organización (su meta, estrategias, estructuras, etc.) se han desarrollado

de manera simultánea y coherente. La cultura y la estructura están entonces

estrechamente relacionadas y se apoyan mutuamente como una sola entidad. La

existencia de modificaciones al sistema estructural puede romper su vínculo con el

sistema cultural. Una ruptura de esta naturaleza puede crear confusión y desconcierto

en los trabajadores, quienes se esfuerzan por comprender las circunstancias con las

cuales ya no están de acuerdo, su perspectiva y sus expectativas (Allaire y Firsirotu,

1992:95).

De tal manera que los trabajadores al mantener una relación también con la

organización en calidad de unidad, aprenden y asimilan los materiales simbólicos, se

crean presuposiciones y expectativas que forman las propias bases de sus acciones y

llegan a formar parte de su estructura mental. Por consiguiente, las inconsecuencias y

desacuerdos entre el aspecto cultural y el aspecto estructural se manifiestan y resuelven

en su mente. Los trabajadores ejercen grados variables de influencia sobre el carácter


Julio, 2002 30

de los sistemas cultural y socioestructural. El flujo bidireccional del sistema cultural y

socioestructural, indica que los trabajadores dominantes pueden actuar y actúan con

miras a mantener o cambiar las características formales o informales de la organización

lo cual es más fácil cuando se trata de las primeras más que de las segundas. Para los

actores menos dominantes, la cultura y la estructura ya están en su sitio en el momento

en que los reciben en la organización y no cambian sino a raíz de adiciones,

modificaciones y supresiones acumulativas a las cuales ellos poco pueden atribuir

(Allaire y Firsirotu 1992:96).

La relación de los trabajadores con la cultura organizacional, su integración al sistema

de valores y de creencias de la organización, la influencia que ejercen sobre su mente

las presuposiciones, las expectativas y las perspectivas globales de esta última pueden

variar considerablemente en cuanto a sus formas y grados de intensidad.

En los trabajadores que permanecen en contacto dentro de la organización durante

determinado periodo, se crea un sistema de significados colectivos que facilita sus

relaciones y les ayuda a comprender su medio organizacional.

Sin embargo, puede suceder que el trabajador pueda no integrarse, con lo cual se

revela que su relación con la organización es de naturaleza interesada y utilitaria. Todo

esfuerzo que se haga para integrar a ese individuo será rechazado, suscitará una

reacción cínica o provocará una participación pro forma.

Los valores de la sociedad los introducen en las organizaciones sus miembros, puesto

que ellos se reclutan e integran después de haber sido socializados en su familia y en

sus estudios. De tal manera que los trabajadores no están completamente adoctrinados

en la cultura de la organización. Al no estar familiarizados con la cultura de la

organización, es posible que lleguen a perturbar las creencias y costumbres que ya

están establecidas. La función de la organización, por tanto, será socializar a los nuevos

trabajadores creando una serie de acontecimientos que atiendan la función de


Julio, 2002 31

desbaratar antiguos valores, de manera que el individuo esté dispuesto a aprender los

nuevos y a adaptarse a la cultura, a través de la socialización.

El vínculo que existe entre la sociedad, pasado y contingencias hacen énfasis en los

procesos diacrónicos, los cuales hacen que ciertos factores del pasado de las

organizaciones continúen influyendo en su funcionamiento actual. La influencia relativa

de estos factores constituye un problema práctico importante.

El enlace entre contextos y factores de contingencia son esenciales para la comprensión

del funcionamiento organizacional. Estos últimos designan las características del

ambiente que la organización ha integrado a sus operaciones y que se han fundido en el

colorido estructural y cultural de la organización, mientras que los contextos designan

las realidades actuales del ambiente.

La adaptación a los cambios discontinuos que ocurren en los contextos debe comenzar

por la modificación de los aspectos estructurales y culturales de la organización,

aspectos que probablemente se han formado a través de factores anteriores de

contingencia.

Con el análisis de estos vínculos, considerando que todos guardan una relación

estrecha entre la organización, el sistema socioestructural y los individuos, permitiría el

desarrollo de la descripción de cultura organizacional bajo el contexto de una

organización del sector público y sus trabajadores sindicalizados, considerados estos el

componente primordial en las organizaciones.

2.5. Cultura Organizacional en Psicología Social.

El estudio de las organizaciones para la psicología social permite ahondar en la

interacción social y su articulación entre lo individual y lo colectivo (Peiró, 1996).

Además, hace posible adquirir los conocimientos básicos sobre la conducta social y nos


Julio, 2002 32

ayuda a profundizar en la comprensión de la importancia de los factores culturales en el

comportamiento de las personas, en una época en la que cada vez se habla más de la

globalidad de los mercados. Las organizaciones pueden ser entendidas como

sociedades en miniatura (Silverman, 1975) y ser estudiadas a través del análisis

cultural. Esta analogía permite apreciarlas como sistemas sociales que poseen

características culturales que las diferencian; y en donde su individualidad se manifiesta

a través de su cultura.

El origen de la noción de cultura organizacional ha surgido, en el ámbito de los estudios

sobre gerencia y organización, como producto de la analogía entre las nociones de

sociedad y organización. En efecto, si una sociedad cualquiera desarrolla procesos

culturales, una organización –entendida como microsociedad– también debe

desarrollarlos.

El interés por el estudio de la cultura organizacional no es un evento reciente en el

campo de la investigación de las organizaciones. El término cultura se introdujo en la

teoría de gestión por la escuela de las Relaciones Humanas en la década de los

cincuenta. Los estudios realizados por Elliot Jacques del Instituto de Tavistock dieron

una nueva pauta al análisis organizacional, lo cual produjo en los años setenta un

concepto nuevo para entender a las organizaciones, método que toma en cuenta la

importancia de una tecnología y estructura adecuadas para el trabajo de la

organización, pero también toma en cuenta las relaciones entre la tecnología y las

cualidades humanas de los trabajadores. Así, el punto de vista Tavistock incluye tanto lo

psicológico y lo social, como lo tecnológico (Bion, 1985).

Es a partir de la década de los años 80 del siglo XX, que se ha vuelto común hablar de

cultura organizacional para tratar de explicar ciertas particularidades en el desempeño y

comportamiento organizacional. Entre los autores que han propuesto una definición del

concepto de cultura organizacional, se encuentran por ejemplo:


Julio, 2002 33

Firestone, W.A. y Wilson, B.L. (1985), la definieron como un “sistema de significados

compartidos públicamente para las actividades de un grupo de personas”.

Ouchi, W.G. (1986), estableció que la cultura organizacional son los “símbolos,

ceremonias y mitos que comunicaban los valores y creencias de la organización a sus

trabajadores”.

Giddens, A. (1991:65), argumenta que “la cultura se refiere a los valores que comparten

los miembros de un grupo dado, a las normas que pactan y a los bienes materiales que

producen. Los valores son ideales abstractos, mientras que las normas son principios

definidos o reglas que las personas deben cumplir”

Schein, E.H. (Dávila, A., Martínez N.H., 1999:21), es quien mayor difusión ha dado al

concepto como “las formas –dadas por hecho, compartidas y tácitas- en que se percibe,

piensa y reacciona ante los diferentes contextos”.

La cultura de la organización, según Schein (Dávila, A., Martínez N.H., 1999:21), puede

concebirse a partir de tres formas diferentes: como artefactos, valores y supuestos. En

donde los artefactos representan la superficie de la cultura y son los aspectos tangibles

y visibles de la actividad cultural. Los valores están representados por los principios

sociales, filosofías, metas y estándares con un valor intrínseco. Finalmente la esencia

de la cultura está representada por supuestos o creencias con respecto a la realidad y a

la naturaleza humana.

Debemos por lo tanto, entender por cultura organizacional el sistema de creencias,

valores, y entendimientos que asumen y son compartidas por sus integrantes y

fundamentan la interpretación de lo que ocurre en ella. La cultura ofrece formas

definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que guían la toma de decisiones

y otras actividades de los participantes en la organización.


Julio, 2002 34

Las funciones que realiza la cultura es que, crea distinciones entre una organización y

las demás; transmite sentido e identidad a los miembros de la organización, facilita la

generación de un compromiso con algo más grande que el interés personal de un

individuo e incrementa la estabilidad del sistema social, por último la cultura sirve como

un mecanismo de control y de sensatez que guía y moldea las actitudes y el

comportamiento de los trabajadores.

La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al

comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al:

1) Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.

2) Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo.

3) Reforzar la estabilidad del sistema social.

4) Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones

Esta definición sugiere que la cultura cumple funciones importantes en la organización.

Los artefactos culturales, incluyendo el diseño y el estilo de administración, transmiten

valores y filosofías, socializando a los miembros, motivan al personal y facilitan la

cohesión del grupo y el compromiso con metas relevantes. Por lo tanto es importante

plantear una definición de estos conceptos para poder comprender la importancia de la

cultura organizacional en el ámbito laboral de los individuos.

a) Identidad Social y Memoria Colectiva

La identidad relaciona a un sujeto con otros, considerándolos como compartiendo

atributos o como pertenecientes a un mismo grupo. La identidad es un constructo, se

refiere tanto a la sensación de un “yo” permanente que perdura a través del tiempo a

pesar de cambios (supuestamente) accidentales (yo soy el mismo en la foto de primera

comunión, en la del servicio militar, o en esta otra en la que ya aparezco con el pelo


Julio, 2002 35

blanco), como la adscripción a una categoría, o al sentimiento de pertenencia a uno u

otro grupo. El hecho de que la identidad sea un constructo no la convierte

inmediatamente en una entidad meramente imaginada, sino que llega a hacerse real a

través de su influencia sobre las acciones que lleva a cabo el individuo biológico que es

el sujeto de esa entidad. (Rosa, Bellelli, Bakhurst, 2000:42)

Identificación organizacional.

En cuanto una organización puede satisfacer nuestras necesidades de pertenencia, y de

hecho las va satisfaciendo, la sentimos como una extensión de nosotros mismos, como

una dilatación de nuestra personalidad individual. Internalizamos sus metas, sus triunfos

y fracasos, sus tradiciones y normas, hasta asimilarlas y hacerlas nuestras. De este

modo, podemos considerar a la organización en clave de “nosotros”, es decir, nosotros

los nucleares.

Esta lealtad o fidelidad se canaliza en dos sentidos, que pueden ser complementarios o

rivales: la organización en general y el departamento o subgrupo particular dentro de la

misma; por ejemplo un trabajador del departamento de capacitación, de relaciones

laborales, puede estar identificado con la empresa.

En todo esto es determinante el nivel y el grado de pertenencia, tal como es vivenciado

por cada individuo. Intervienen aquí dos variables: el papel desempeñado en la

organización y la trascendencia. La psicología social nos demuestra que todo organismo

se provee de argumentos encaminados a lograr que sus miembros vivan convencidos de

que es bueno o necesario permanecer en él y colaborar.

La identidad involucra a la cultura organizacional como parte de ésta. La cultura de una

organización está formada por el comportamiento en general, creencias compartidas y

valores comunes de los miembros. La cultura se puede inferir de lo que dicen, hacen y

piensan las personas dentro de un ambiente organizacional. Implica el aprendizaje y la

transmisión de conocimientos, creencias y patrones de comportamiento a lo largo de


Julio, 2002 36

cierto periodo, lo que significa que la cultura de una organización es bastante estable y

no cambia con rapidez. Con frecuencia fija la imagen de la institución y establece las

reglas implícitas sobre la forma en que se deben comportar las personas.

La identidad organizacional debe lograrse a partir del reconocimiento de las

particularidades de la función y su entorno, pero fundamentalmente consolidando el

concepto de Institución organizacional.

Memoria Colectiva

La identidad es imposible sin la memoria, pero también sin alguna forma de conciencia.

Si la identidad es un constructo, tenemos que explorar las bases sobre las que

descansa. Los recuerdos del pasado contribuyen a la creación de identidad. Para que

una entidad pueda tener autoconciencia precisa de una representación de sí misma. Tal

representación es tanto una imagen, un concepto de sí mismo, como un conjunto de

recuerdos sobre su propio ser, por lo tanto, los recuerdos son lo primero en lo que nos

tenemos que fijar.

La memoria colectiva agrupa a las memorias individuales, para que la propia memoria

se ayude de la memoria de otras personas, se requiere que éstos otros, proporcionen

sus versiones bajo una lógica común de interacción, es decir, que haya interacción

continua entre los recuerdos y sus evocadores, para que el recuerdo sea reconstruido

bajo un fundamento común del grupo; lo cual sólo es posible cuando se ha formado

parte y se sigue formando parte de ese grupo o sociedad. La memoria colectiva

solamente retiene semblanzas. A través del tiempo, el grupo toma conciencia de su

identidad y es mirando al pasado que sigue sintiendo que es él mismo. (Dudet, C.L ,

Gamboa M.M. s/f:5,6).

La memoria colectiva se define como la transmisión oral o informal del pasado del grupo

de pertenencia del sujeto. Esta historia informal constituye una de las fuentes de la


Julio, 2002 37

identidad social y cumple funciones de defensa de la identidad social (visión nostálgica

del pasado como algo positivo al cual referirse y que sirve para diferenciarse de los

otros grupos), así como funciones de cohesión social. La relación entre identidad social

y memoria colectiva es estrecha. (Rosa A., Bellelli, 2000)

Empecemos por fijarnos en cómo interactúan pasado, presente y futuro. Cualquier

estado presente es una huella de lo sucedido en el pasado. Aunque nuestro mundo está

restringido a experiencias presentes, alguna de las experiencias actuales que el entorno

nos produce son susceptibles de actuar como significantes de acontecimientos del

pasado. La memoria, nos hace accesible el pasado a través de procesos de recuerdo

que son el resultado de la activación de huellas de experiencias pasadas al servicio de

acciones actuales. Sin embargo, el pasado no se reconstruye sólo en función de las

necesidades del presente, sino también en función de la ideación del porvenir, conforme

al conocido estereotipo ideológico que concibe el pasado como germen y garantía de un

futuro o de un destino (Giménez, G. 1987). Hay que tener en cuenta que los grupos

humanos a través del tiempo han desarrollado procedimientos para ampliar la capacidad

de mantener registros del pasado. Así surgieron sistemas de notación, poemas,

historias, rituales o monumentos como formas de mantener la memoria, de hacer

accesibles experiencias de la vida de cada individuo. Estos artefactos hacen posible que

un individuo acceda a la experiencia acumulada por el grupo.

b) Creencias

Las creencias son estructuras de pensamiento, elaboradas y arraigadas a lo largo del

aprendizaje, aluden a lo que tiene que ver con el conocimiento y con la información que

las personas disponemos de una cosa, sea más concreta o general, más cercano al

campo de los hechos. Las creencias sirven para explicarnos la realidad y por ello es

más fácil de cambiar que los valores. Las creencias preceden a la configuración de los

valores, los valores son pautas de conducta.


Julio, 2002 38

Las creencias incluyen supuestos acerca de la realidad; qué es lo que sucede y cuáles

son sus causas y consecuencias. Dichos valores y creencias suelen manifestarse por

medio de mitos, ritos, lenguajes, símbolos y lemas, mismos que se transmite de diversas

maneras; entre las cuales las más poderosas son: las historias o anécdotas, los rituales,

los símbolos materiales y el lenguaje. Los relatos suelen contener una narración o

acontecimientos acerca de los fundadores de la organización, la ruptura de reglas,

reducciones en la fuerza de trabajo, reubicación de trabajadores, reacciones a errores

pasados y la forma como la organización maneja las situaciones. Estas historias anclan

el presente en el pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad a las prácticas

actuales. (Robbins 1999:610)

Los fundadores de una organización tradicionalmente tienen un mayor impacto en la

cultura inicial de esa organización. Tienen una visión de cómo debería ser la

organización. No están restringidos por costumbres o ideologías anteriores, debido a

que son los iniciadores de su propia empresa, con un pensamiento claro sobre la

naturaleza y origen de la organización.

Los rituales son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los

valores clave de la organización, indican qué metas tienen mayor importancia, qué gente

es importante y cuál no lo es.

Símbolos materiales, puede ser la distribución física de la eficacia corporativa, el tipo de

automóviles que los ejecutivos de alto nivel reciben, Otros incluyen el tamaño de las

oficinas, la elegancia de los muebles, los incentivos de los ejecutivos y la vestimenta.

Lenguaje, como una forma de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Al

aprender este lenguaje, los miembros evidencian su aceptación de la cultura, y al

hacerlo, ayudan a preservarla. Con el tiempo, las organizaciones desarrollan términos

particulares que se relacionan con su negocio. Los nuevos trabajadores frecuentemente

se ven abrumados con siglas y una jerga que, después de seis meses en el puesto, se

vuelve parte de su lenguaje. Una vez asimilada, esta terminología actúa como


Julio, 2002 39

denominador común que une a los miembros de una cultura o una subcultura

determinadas.

Schein, E. (1985), argumentó que para definir la cultura de cualquier organización es

necesario estudiar sus orígenes, conocer a sus fundadores, saber de sus crisis y su

evolución. Elementos que pueden dar forma a la cultura organizacional de una

institución.

La perspectiva cultural se ha concentrado en los valores básicos, las creencias e

hipótesis que están presentes en las organizaciones, los patrones de conducta que

resultan de estos significados o propósitos compartidos y los símbolos que expresan los

vínculos entre hipótesis, valores y conducta para los miembros de una organización.

c) Valores Compartidos.

Los valores son la base para entender actitudes, motivaciones y por que nuestras

percepciones son influenciadas. Los valores nos ayudan a interpretar lo correcto o

incorrecto y así preferimos ciertos comportamientos. Una parte de nuestros valores está

determinada y la otra es resultado de la cultura. Esta va desarrollando valores que

continuamente se van reforzando. Un valor es una convicción de nuestra conducta que

se opone a otra. Los hay de tipo terminales o finales, que son los logros que queremos

para toda la vida (comprendidos en la misión y la visión de la organización). Los valores

instrumentados, son los modos de conducta adecuados o necesarios para llegar a

conseguir nuestras finalidades o valores terminales. Los valores compartidos

constituyen objetivos e intereses, que son compartidos por la mayoría de las personas

de un grupo, es frecuente que persistan durante un largo periodo de tiempo, aunque se

produzcan cambios en la composición del grupo.

Según Milton Rokeach (1999), el valor compartido “es una convicción o creencia estable

en el tiempo que un determinado modo de conducta o finalidad existencial es personal o

socialmente preferible a su modo opuesto de conducta o a su finalidad existencial


Julio, 2002 40

contraria”. Los valores para cada organización suelen ser diferentes, así mismo su

aplicación e identificación.

Los valores compartidos absorben la complejidad organizativa, orientan la visión

estratégica y aumentan el compromiso profesional, a la vez que constituyen una

herramienta que permite identificar, promover y legitimar el tipo de cambio

organizacional para lograr la implementación de la dirección estratégica en las

empresas, lo cual contribuiría a elevar la efectividad en el proceso de cambio en las

mismas. Los valores compartidos como elemento de la cultura organización, aportan los

criterios para tomar decisiones.

Los valores se convierten en un elemento motivador de las acciones y del

comportamiento humano, definen el carácter fundamental y definitivo de la organización,

creando un sentido de identidad del personal con la organización.

Como se mencionó anteriormente, los valores nos ayudan a entender las actitudes,

ahora pasaremos a comprender que son las actitudes.

d) Actitudes.

Una actitud la podemos entender como un enunciado evaluativo respecto a la gente, a

un objeto o evento. La fuente de donde aprendemos las actitudes se presenta en los

grupos de pertenencia, como son nuestros padres, o de referencia como son los grupos

de trabajo. Una actitud está conformada por tres componentes: cognoscitivo, afectivo y

conductual. El componente cognoscitivo de la actitud se enfoca en las creencias, la

parte afectiva se forma de las emociones y la conductual de los comportamientos.

Existen varios tipos de actitudes de interés dentro de las organizaciones. La satisfacción

en el trabajo se entiende como una actitud, siempre y cuando este sea positivo. La

actitud que se refiere al compromiso con el trabajo que se concretiza con la


Julio, 2002 41

identificación hacia la labor, la poca ausencia, el acuerdo consigo mismo y que al

trabajador le importe lo que haga. El compromiso es con las metas de la organización y

el servicio que presta a la misma (Baron & Byrne 1998).

La satisfacción en el trabajo se entiende entonces cuando hay una actitud positiva,

cuando el trabajo es mentalmente desafiante la persona sabe que hay que usar sus

habilidades, tiene libertad y una retroalimentación de cómo lo esta desempeñando. Ven

justas las recompensas –salarios, ascensos- su crecimiento humano y su status que

pueden lograr en el trabajo. También las condiciones del trabajo son de importancia,

cuando se intenta medir la satisfacción. Aquí se habla del ambiente que no sea

peligroso, haya una buena temperatura, una buena iluminación y que tan ruidoso es el

lugar.

La satisfacción en el trabajo se enfoca también en las interacciones sociales. Cuando

tenemos en la organización el apoyo de compañeros, un jefe comprensivo, amigable y

democrático. Para el trabajo realizado interviene la personalidad, y esto se entiende

cuando hay congruencia entre la vocación y la personalidad.

e) Normas.

Las normas en la organización vuelven explícitos los modos de conducta adecuados

para los miembros de la organización. Las normas se relacionan con la conducta que se

espera del individuo y por ello tienen una específica cualidad de deber; en esto se

parecen a los papeles, es decir, las normas tienen como función general enlazar a la

gente en la organización, de modo que permanezca dentro de ella y cumpla con los

papeles que le han asignado (Katz y Kahn 1990:62).

El hecho de formular reglas y de dar recompensas y castigos crea en la organización un

sistema de autoridad. Aunque este invoca sanciones, también recibe apoyo de la

naturaleza de las demandas de la tarea y de los valores compartidos por el grupo. La


Julio, 2002 42

legitimidad es la norma más genérica; por ejemplo, se aceptan las reglas del juego

porque la gente está de acuerdo en que debe haberlas. Aceptar las normas de una

organización es condición necesaria para que el individuo participe en ésta. El hecho de

que las acepte es un reconocimiento parcial de las realidades objetivas y en parte, un

resultado del proceso de socialización, en el que se crea una aceptación generalizada

de las reglas legales. Los reglamentos que establecen el desempeño del papel se

adecuan a los requisitos de la organización y no necesariamente a la personalidad del

individuo (Katz y Kahn 1990:377)

La cultura de una organización, es su forma habitual y tradicional de pensar y hacer las

cosas, que comparten en mayor o menor grado todos los trabajadores que han

permanecido durante un cierto tiempo en la organización, y que deben aprender sus

nuevos miembros y al menos aceptar en parte, con el fin de ser aceptados y adaptarse a

la cultura de la organización. En este sentido, la cultura cubre una amplia línea de

conducta: los objetivos de la empresa, los conocimientos técnicos del trabajo, los

valores que se dan a diferentes tipos de trabajo, las actitudes hacia la disciplina y el

castigo, las habilidades, las costumbres y los hábitos de conducta, su forma de hacer

negocios, los métodos de pago, las convicciones respecto a la vida democrática y la

consulta conjunta, las convicciones y tabúes menos conscientes. Este proceso de

conocimiento y adaptación a la cultura organizacional tiene que ver con la interacción

entre el contexto social y los nuevos trabajadores que ingresan a la organización, este

proceso está referido al concepto de socialización, en donde el nuevo integrante

aprende, los valores, las creencias, las normas que están establecidas en la

organización.

Socialización

El proceso de adaptación de los trabajadores a la cultura de la organización se

denomina socialización. La socialización organizacional se concentra claramente en la

interacción entre un sistema social estable y los miembros nuevos que a él ingresan. El


Julio, 2002 43

concepto está referido al proceso mediante el cual el nuevo miembro aprende la escala

de valores, las normas y las pautas de conducta exigidas por la sociedad, la

Organización o el grupo al que se incorpora.

Schein Edgar H. (2000:19), afirma que, “la socialización es el proceso de enseñarle al

individuo cómo funcionar en la organización, cuáles son las normas y reglas de

conducta, y cómo comportarse con otros integrantes de la organización”. El nuevo

empleado tiene que aprender dónde tiene que estar en determinado momento, a quién

consultar cuando se tiene una duda, qué tanto cuidado debe tener para hacer su trabajo

y otra cantidad de cosas que a los veteranos les ha tomado tiempo en aprender”. Las

organizaciones que socializan a sus nuevos miembros crean una serie de

acontecimientos que atiendan la función de desbaratar antiguos valores, de manera que

la persona se encuentre dispuesta a aprender los nuevos. Involucra únicamente el

aprendizaje de aquellos valores, normas y pautas de conducta que, desde el punto de

vista de la organización o el grupo, resulta necesario para todo miembro nuevo. Incluyen

por lo general, las metas fundamentales de la organización, los medios para alcanzar

tales metas, responsabilidades en el rol que le adjudica la organización, conductas

necesarias para el desempeño eficaz del rol y reglas o principios concernientes a la

conservación de la identidad y la integridad de la organización.

La cultura cumple funciones importantes en la organización dependiendo de su

fortaleza, puede ejercer una influencia significativa en las actitudes y comportamientos

de los miembros de la organización. Los artefactos culturales, transmiten valores y

filosofías, socializando a los miembros, motivan al personal y facilitan la cohesión del

grupo y el compromiso con metas relevantes.

Lo anterior nos lleva a concebir que al incorporarse el individuo a una organización, se

da un proceso de interacción con los integrantes que ahí se encuentran establecidos y

que han construido una meta común con objetivos específicos que cumplir. La rapidez y

eficacia de la socialización determinan la lealtad, el compromiso, la productividad de los


Julio, 2002 44

trabajadores, así como el ingreso y egreso de los mismos. De manera que la estabilidad

y la eficacia fundamentales de las organizaciones dependen de la habilidad que tengan

para socializar a los miembros nuevos.

La cultura es parte inherente para aquellos que han estado con la organización durante

algún tiempo, es decir, la han adquirido como una forma natural de la persona. La

ignorancia de la cultura señala a los recién llegados, mientras que los miembros mal

adaptados se reconocen como quienes rechazan o de alguna otra manera son

incapaces de utilizar la cultura de la institución, hacer relaciones requiere asumir

funciones dentro de una estructura social; La calidad de estas relaciones se rige por el

grado hasta el cual los individuos interesados han absorbido la cultura de la

organización para poder actuar dentro del mismo código general.

La cultura de la organización consiste en los medios o técnicas que se encuentran a

disposición del individuo para manejar sus relaciones y de las cuales depende para

abrirse paso entre y con los demás miembros y grupos. Puede ser una ventaja debido a

que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones, y facilitan la toma

de decisiones. Los valores compartidos facilitan también la motivación, la cooperación y

el compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organización.

Robbins (1999), considera que la cultura organizacional crea un sistema de significados

compartidos entre sus miembros que distingue a una organización de las otras. Es decir,

éstas adquieren una personalidad propia. La cultura organizacional representa una

percepción común de los miembros de la organización. Esto se hace explícito cuando se

define la cultura como un sistema de significado compartido. Sin embargo, esto no

quiere decir que dentro de una organización no existan grupos con subculturas. Cuando

éstas tienden a desarrollarse en las grandes organizaciones pueden reflejar problemas,

situaciones o experiencias comunes que los miembros enfrentan.


Julio, 2002 45

Es posible que estas subculturas se definan por designaciones de departamento. Si las

organizaciones no tuvieran una cultura dominante y estuvieran compuestas únicamente

de numerosas subculturas, se disminuiría en forma significativa el valor de la cultura

organizacional como variables independientes, ya que no habría una interpretación

uniforme de lo que representa un comportamiento apropiado e inapropiado.

De acuerdo con Robbins (1999), cuando en una organización existe una cultura fuerte,

se mantienen con intensidad y se comparten los valores centrales de la organización,

esta cultura tendrá una gran influencia en el comportamiento de sus miembros debido a

que el alto grado en que se comparte la intensidad, crean un clima interno de alto

control de comportamiento. Una cultura fuerte muestra un alto grado de acuerdo entre

los miembros acerca de lo que representa la organización, propiciando que exista la

cohesión, la lealtad y el compromiso organizacional.

Por lo tanto, la cultura desempeña numerosas funciones dentro de la organización. Crea

una distinción entre una organización y las demás. Transmite un sentido de identidad a

los miembros de la organización, facilita la generación de un compromiso con algo más

grande que el interés personal de un individuo, incrementa la estabilidad del sistema

social y sirve como un mecanismo de control y de sensatez que guía y moldea las

actitudes y el comportamiento de los trabajadores.

La cultura puede representar una desventaja cuando los valores compartidos no están

de acuerdo con aquellos que favorecerán la efectividad de la organización. Sobre todo

cuando existe una cultura fuerte, ésta se puede convertir en una barrera contra el

cambio cuando la organización ya no es eficaz, hasta conducirlas al fracaso.

Tres fuerzas desempeñan una parte particularmente importante para el mantenimiento

de una cultura: las prácticas de selección, las acciones de la alta dirección y los

métodos de socialización.


Julio, 2002 46

La cultura original se deriva de la filosofía del fundador. Esto, a su vez, influye

fuertemente el criterio que se emplea en la contratación. Las acciones de la alta

dirección actual establecen el clima general de lo que es un comportamiento aceptable y

de lo que no lo es. La forma en que se socializará a los trabajadores depende tanto del

grado de éxito logrado en el acoplamiento de los valores de los nuevos trabajadores,

como los de los procesos de selección de la organización, como de la preferencia de la

gerencia por los métodos de socialización.

De acuerdo con el psicólogo Kurt Lewin (en Robbins 1999), el comportamiento de los

trabajadores está en función de la interacción entre las características personales y el

entorno que rodea a la persona. En las organizaciones reside otra poderosa fuerza

determinante del comportamiento individual y grupal. La cultura organizacional es el

conjunto de supuestos, convicciones, valores y normas que comparten los miembros de

una organización. Esta cultura puede haber sido conscientemente creada por sus

miembros principales o sencillamente puede haber evolucionado en el curso del tiempo.

Representa un elemento clave del entorno de trabajo en el que los trabajadores

desempeñan sus labores. La idea de la cultura organizacional es un tanto intangible,

porque no podemos verla ni tocarla, pero está presente y es muy penetrante.

Las culturas organizacionales son importantes para el éxito de una empresa por varias

razones. Ofrecen una identidad organizacional a los trabajadores, una visión definitoria

de lo que representa la organización. Son asimismo una importante fuente de

estabilidad y continuidad para las organizaciones, la cual brinda una sensación de

seguridad a sus miembros. Al mismo tiempo, el conocimiento de la cultura

organizacional ayuda a los trabajadores de nuevo ingreso a interpretar lo que sucede

dentro de la organización, ya que les ofrece un importante contexto para hechos que de

otro modo parecerían confusos. Quizá más que ninguna otra cosa, las culturas

contribuyen a estimular el entusiasmo de los trabajadores en sus tareas. Atraen la

atención, transmiten una visión y suelen reconocer a los individuos más productivos y

creativos.


Julio, 2002 47

Las organizaciones son únicas, cada una de ellas posee una historia, patrones de

comunicación, sistemas y procedimientos, declaraciones de misión y visiones,

anécdotas y mitos propios, los que, en su totalidad, conforman su cultura distintiva. Las

culturas son de naturaleza relativamente estable, pues por lo general cambian muy

lentamente en el transcurso del tiempo. Otra característica de las culturas es que se les

concibe como representaciones simbólicas de profundas convicciones y valores.

La cultura depende evidentemente de las metas, industria y competencia de una

organización, así como de otros factores de su entorno. La mayoría de las culturas

evolucionan directamente desde la alta dirección, cuyo discurso puede ejercer una

poderosa influencia sobre los trabajadores. El efecto de la cultura organizacional en el

comportamiento de los trabajadores es difícil de establecer. El acuerdo con la cultura de

una organización debe resultar en mayor grado de cooperación, aceptación de la toma

de decisiones y el control, comunicación y compromiso con el empleador.

De tal manera que las premisas de que se valen las personas y grupos en sus

relaciones con la organización y su entorno es la cultura, ya que ésta define los

comportamientos y vínculos que son apropiados; como pueden ser la identidad, los

valores compartidos, las creencias, la motivación a los trabajadores, la forma de

procesar la información con la que cuenta la organización, así como la manera en que

se dan las relaciones internas.

2.6. Cultura Organizacional en un organismo mexicano del Gobierno Federal,

ININ.

En organizaciones del sector público como es el caso del ININ, en donde se pone de

manifiesto el aspecto social y cultural y la interacción de los trabajadores (vr. sistema

sociocultural), dadas las características formales de organización (metas, estrategias,


Julio, 2002 48

estructuras, etc.), que se han desarrollado de manera simultánea y que además

enmarcan elementos de la cultura organizacional, permea la interacción de los

trabajadores nucleares.

Es decir, la relación generada entre la organización y los trabajadores, cuando está

sustentada de manera económica y contractual con la empresa hace que los individuos

reaccionen a las solicitudes inherentes al sistema socioestructural, de tal manera que

también aprenden a identificarse con los valores, las tradiciones y con el punto de vista

de la organización.

Tomando en consideración la distinción que se hace respecto al sistema sociocultural y

el sistema de ideas, para el estudio relacionado con la cultura organizacional, se

considera que ambos sistemas guardan una relación estrecha que permite su desarrollo

de estudio en una organización del sector público. Por una parte, debido a que la

estructura social es uno de los procesos importantes que permiten, por un lado la

creación de la organización, y por la otra, se considera que la esencia en ésta es estar

integrada por trabajadores o grupos que mantienen una interrelación, siendo este el

componente de la estructura cognoscitiva que les permite compartir valores y creencias,

así como las normas que rigen su vida laboral y cotidiana, permitiendo con esto, dar un

significado a experiencias compartidas.

Es importante destacar que la definición ideacional y simbólica de cultura es

particularmente pertinente para el estudio de los procesos culturales que están ligados a

los símbolos que son portadores de sentido, ellos definen, establecen y dan forma a

contextos y sirven para crear identidad individual o de grupo. Dentro de las

organizaciones son importantes porque estructuran, identifican y dan sentido a una

situación dada.

El estudio de la cultura organizacional que se realiza en el Instituto Nacional de

Investigaciones Nucleares, organización del sector público dependiente del Gobierno


Julio, 2002 49

Federal, permitirá a partir de la perspectiva simbólica comprender e identificar aspectos

del contexto laboral, a partir de las relaciones que se dan entre los trabajadores

sindicalizados, interpretando el significado de sus acciones en un ambiente laboral y

social.

Las organizaciones presentan a veces la cultura como una característica indefinida o

inherente de toda sociedad, como uno de los numerosos factores de contingencia que

ejercen una influencia desconocida y variable sobre el funcionamiento organizacional.

Con el fin de tener un mejor conocimiento para el estudio de las organizaciones y poder

identificar que en el Instituto Nacional de Investigaciones Nucleares existe una cultura

que la hace distintiva a otras organizaciones, debemos reconocer dos aspectos

relacionados.

Suponemos que las organizaciones pueden tener culturas diferentes a las de la

sociedad de la cual forman parte, y que las diversas particularidades de sus

orígenes, de sus líderes pasados, de sus modos de adaptación a nuevas tecnologías

y el ambiente sociocultural en el cual se desarrollan, contribuye a crear dentro de la

organización una cultura propia que se puede traducir en manifestaciones diversas

de cultura.


Julio, 2002 50

3. INSTITUTO NACIONAL DE INVESTIGACIONES NUCLEARES.

El Instituto Nacional de Investigaciones Nucleares (ININ) está ubicado en el Km 36.5 de

la Carretera México-Toluca, a una altitud aproximada de 3000 m.s.n.m. en las

inmediaciones del Parque Nacional Miguel Hidalgo (La Marquesa) y el Pueblo de

Salazar, Municipio de Ocoyoacac, Estado de México. Su paisaje alpino y de grandes

oyameles, su clima frío de montaña, hace a propios y extraños su estancia placentera.

Su atmósfera silenciosa y saludable protección ambiental, invita a desarrollar nuevos

pensamientos entre los investigadores en el área nuclear. Son estas, por lo tanto,

instalaciones adecuadas para un centro orientado a la investigación científica. El ININ

es un organismo público descentralizado del Gobierno Federal, con personalidad y

patrimonio propios, el cual por decreto publicado en el Diario Oficial de la Federación

(D.O.F.) del 31 de diciembre de 1955, se crea como Comisión Nacional de Energía

Nuclear (CNEN), misma que da inicio a sus actividades formalmente en 1956 (Cardona,

1957). Se considera que el surgimiento de esta organización se presenta a raíz de los

acontecimientos ocurridos por el lanzamiento de las primeras bombas atómicas que

destruyeron las ciudades japonesas de Hiroshima y Nagasaki en agosto de 1945. Estas

circunstancias políticas y sociales en el mundo, hacen que los países que cuentan con

recursos uraníferos, tomen la determinación de salvaguardar estos recursos. México no

podía quedar al margen de estos acontecimientos de gran importancia para el mundo;

ya que constituía una fuente de energía que proporcionaría grandes beneficios a la

humanidad, así lo veían los impulsores de esta ciencia, ya que se contaba con una

fuente de energía que podría ser utilizada para el desarrollo científico y tecnológico del

país con fines pacíficos y con aplicaciones a la biología, la medicina, la agricultura y la

industria.

Como se ha mencionado anteriormente, la cultura organizacional se va formando desde

el momento en que se da la creación de la organización, en este sentido, los fundadores

tienen bien definida una visión compartida de la actividad que ha de desarrollar ésta y

su base organizativa. Los fundadores constituyen el reto de una decisión importante

para este comienzo y funcionamiento.


Julio, 2002 51

3.1. Fundadores

Interesados por el avance de México en el campo de la investigación científica de la

energía nuclear, para el conocimiento, desarrollo y aplicación. En los años cuarentas, el

Dr. Nabor Carrillo Flores, el Dr. Carlos Graef Flores y el Dr. Alberto Barajas, visualizaron

la necesidad de crear un organismo que se ocupara específicamente del desarrollo de la

energía nuclear y prestara un especial cuidado a los recursos naturales como el uranio,

para que estos fueran explotados por México, es así que toman la iniciativa de proponer

al gobierno mexicano impulsar la investigación científica en materia nuclear. Fue el Dr.

Manuel Sandoval Vallarta, científico reconocido en el ámbito internacional, quien expuso

ante el Gobierno Mexicano el desarrollo de la ciencia nuclear, a pesar de que en esos

tiempos era un tema secreto en varios países (Folleto Histórico ININ, 1996).

Pettigrew (en Abravanel 1992) considera que el fundador de la organización y las

circunstancias que rodean su fundación desempeña un papel primordial en la

elaboración de la cultura organizacional, es por eso que los científicos antes

mencionados, no son simplemente los creadores de los aspectos racionales y concretos

de una organización, sino más bien, con su visión crearon las ideologías, los lenguajes y

los aspectos más simbólicos y expresivos de la vida organizacional. Es por eso que el

Dr. Sandoval Vallarta, define al Dr. Nabor Carrillo Flores, como “el motor de la energía

nuclear en México”.

Algunos trabajadores recuerdan al Dr. Carrillo Flores por su simpatía,

... sus detalles eran tales, que cuando yo entraba a su oficina para que me

dictara, apagaba inmediatamente su puro porque sabía que el humo me

molestaba. Era inteligente, ordenado, amable, caritativo y con un gran don

de gentes. Cuando él llegaba al tercer piso del edificio del 1901 de

Insurgentes Sur donde se ubicaba la CNEN- saludaba sin distinciones...

(Contacto Nuclear, 1997:12)


Julio, 2002 52

Como lo señala la perspectiva simbólica, es de esta manera, como se evalúan los

acontecimientos pasados y a los antiguos dirigentes a la estructura de conceptos y a los

sistemas de valores de la organización (Abravanel, 1992).

3.2. La Comisión Nacional de Energía Nuclear (CNEN).

El gobierno mexicano a través de la Secretaría de Economía, expidió una declaratoria

que incorporaba las reservas mineras nacionales, los yacimientos de uranio y demás

substancias radiactivas, para conservarlas inactivas hasta que se hiciera aconsejable su

utilización, el Presidente expidió un decreto el 15 de octubre de 1946 ratificando la

declaratoria anterior, pero otorgando al Poder Ejecutivo Federal la facultad exclusiva de

explotar los yacimientos de uranio y demás substancias radiactivas (Cardona, 1957). La

era de la energía nuclear dio inicio a una etapa importante y controvertida en México,

sobre todo porque se consideraba que la creación de un organismo que se ocupara

específicamente del desarrollo de la energía nuclear, proporcionaría grandes beneficios

para la humanidad, igualmente se consideraba que el desarrollo extraordinario de los

estudios nucleares y de sus aplicaciones prácticas con fines pacíficos, demandaba

hombres de ciencia y técnicos debidamente preparados en esa nueva rama del saber

humano (Cardona, 1957). La nueva fuente energética estaba destinada a tener una

influencia sumamente importante en la economía de los países, con características de

generalidad que justificaban que el Estado dirigiera y controlara esta materia.

Es evidente que las personalidades de los fundadores representan la filosofía de la

organización, ya que es su compromiso el comunicar creencias y normas que unifiquen

los criterios, que faciliten la generación de un compromiso con algo más grande que el

interés personal de los trabajadores, permitiendo a éstos que adquieran un sentido de

pertenencia e identidad con la organización. Filosofía que no es necesariamente

transmitida de manera consciente, aunque puede estar definida de acuerdo a la misión

y visión de la organización.


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3.3. Misión

La misión reconoce y tiene la ventaja de identificar con claridad la razón de ser de la

organización, la actividad y el mercado que pretende servir, es decir, es el marco

conceptual de identidad de la organización.

Desde su creación, el compromiso de la antes CNEN, y el ahora ININ tiene como misión:

“...realizar investigación y desarrollo en el campo de las ciencias y tecnología

nucleares, así como promover los usos pacíficos de la energía nuclear y

difundir los avances alcanzados para vincularlos al desarrollo económico,

social, científico y tecnológicos del país... (D.O.F. 1985)

y como principales objetivos los siguientes:

Ø Realizar e impulsar las actividades que conduzcan al desarrollo científico y

tecnológico en el campo de las ciencias y tecnología nucleares, así como

promover la transferencia, adaptación y asimilación de tecnología en esta materia;

Ø Prestar asistencia técnica a las dependencias y entidades públicas y privadas que

lo requieran, en el diseño, construcción y operación de instalaciones radiactivas y,

en su caso, en la contratación de dichos servicios; asimismo, los prestará a los

organismos autorizados en materia de instalaciones nucleares;

Ø Promover el desarrollo nacional de la tecnología en la industria nuclear, realizando

y fomentando la innovación, transferencia y adaptación de tecnologías para el

diseño, la fabricación y la construcción de componentes y equipos;

Ø Realizar actividades de investigación y desarrollo relativas a las aplicaciones y

aprovechamiento de sistemas nucleares y materiales radiactivos para usos no

energéticos requeridos por el desarrollo nacional. Además, promoverá las

aplicaciones de las radiaciones y los radioisótopos en sus diversos campos;

Ø Impulsar las actividades específicas que sobre investigación y desarrollo en

ciencia y tecnología nucleares, realicen los institutos de investigación y las


Julio, 2002 54

instituciones de educación superior del país, en congruencia con los programas

de divulgación y proyectos del propio Instituto;

Ø Realizar programas de capacitación y actualización sobre usos y aplicación de

técnicas nucleares que el desarrollo del país requiera; así como convenir con las

instituciones nacionales de educación superior la impartición de cursos

especializados en ciencias y tecnología nucleares;.

Ø Proponer y convenir con instituciones afines del país y del extranjero o con

organismos internacionales, proyectos de investigación conjunta e intercambio de

información, previa autorización de la entonces Secretaría de Energía, Minas e

Industria Paraestatal;

Ø Mantener un centro de documentación, cuyos objetivos sean captar, analizar y

difundir la información y desarrollo en la materia nuclear;

Ø Emitir opinión en los convenios que sobre investigación y desarrollo tecnológico en

la materia celebre la Secretaría de Energía, Minas e Industria Paraestatal, y en

general, asesorar al Gobierno Federal, en todas las consultas referidas a su

objeto, y

Ø Realizar las demás actividades conexas con las anteriores; las que se determinen

en las leyes o en disposiciones aplicables, sus reglamentos internos y las que

resuelva, conforme a su objeto, su Consejo Directivo.

Representa para México un compromiso ineludible, estimular el incremento de los usos

pacíficos de las ciencias nucleares, ya que a través de ellas como agentes

colaboradores pueden solucionarse problemas que aquejan a la humanidad en áreas

como la alimentación, medicina o medio ambiente.

Al constituirse en 1955 la CNEN como un organismo nuclear; se tenía una visión, fines y

objetivos bien definidos para los cuales había sido creada. Existía una visión de la

situación futura de la organización, lo cual representaba una situación deseable de esta.

Esta visión también representó un papel clave en el diseño del futuro, pues sirve como


Julio, 2002 55

el inicio del proceso de formulación de la estrategia, encaminada a los proyectos de

exploración y extracción de uranio; la aplicación de los radionúclidos, a la física de

plasmas, y a física de reactores; se llevó a cabo la ejecución de las actividades de

entrenamiento sobre técnicas con radioisótopos e instrumentación nuclear y con la

creación de programas especializados y laboratorios. La Comisión inició sus actividades

estableciendo programas para sus principales funciones, creciendo rápidamente y

ampliando sus campos de interés permitiendo notables avances en poco tiempo. Como

señala Mintzberg (1988), la estrategia “puede verse como una fuerza de mediación entre

la organización y el entorno, por lo cual su formulación requiere la interpretación del

entorno, así como del desarrollo de pautas coherentes en flujos de decisiones

organizativas para hacerle frente”. Entorno referido a características del contexto

externo de la organización, relacionado con el clima político, las condiciones

económicas y así sucesivamente.

La CNEN al constituirse, contaba con una estructura formalizada y común entre los

organismos del sector público en México, basado en un organigrama, siendo esta

estructura la representación esencial que definía los mecanismos administrativos que

permiten a las organizaciones dirigir, controlar, así como coordinar el desarrollo de las

actividades de trabajo. Esta estructura definió el patrón de actividades que se planteó

desarrollar la organización, en función de lograr sus objetivos y sus expectativas. La

estructura de la organización estaba definida conforme las características formales en

donde los trabajadores deben cumplir con los objetivos de la organización, es decir, un

tipo de estructura de relaciones formales, donde se plantean normas y políticas que

rigen las condiciones de trabajo y la ocupación que se asigna a las personas para el

desarrollo de sus actividades en las organizaciones. En este tipo de estructura las

personas deben relacionarse para hacer posible la coordinación eficaz en su trabajo, de

modo que se da una interacción entre personas, estructura y tecnología. Esta estructura

orgánica estipulada de acuerdo al Manual de Organización del Instituto, muestra los

niveles jerárquicos de la organización (ver Fig. 1). Como afirma Schvarstein (1997:154)

la estructura organizativa configura el territorio en el que los miembros tratan de


Julio, 2002 56

ubicarse en los modos de relación prescriptos y estables entre individuos, grupos,

secciones, departamentos, divisiones, etc.

Según las palabras de Parsons (Katz y Kahn 1990:110),

Pero tal organización (formal) no sólo tiene que funcionar en un ambiente social

que impone condiciones a los procesos de ventas y abastecimiento, sino que

forma parte de un sistema social más amplio que es fuente del significado ,

legitimación o nivel de apoyo superior que permite llevar a cabo las metas de la

misma. En esencia, esto significa que así como una organización técnica (en un

nivel suficientemente elevado de la división del trabajo) es controlada y servida

por una estructura gerencial, ésta a su vez se encuentra controlada por la

estructura institucional y los organismos de la colectividad .

La CNEN fue clasificada como un organismo público descentralizado, dependiente

directamente del Poder Ejecutivo Federal, al que se atribuían funciones del Poder

Público, con personalidad, capacidad jurídica y patrimonio propio. La Comisión sería

asesorada por su Consejo Consultivo. Es así, que la CNEN entra en un sistema

institucional mediante su Consejo Directivo, antes que mediante su director; debido a

mecanismos reguladores que dan apoyo a las actividades para el funcionamiento

organizacional.

Esta misma forma de organización y estructura rectora del actualmente ININ está

encabezada, por lo que estipula la Ley Reglamentaria del Artículo 27 Constitucional en

Materia Nuclear, en su Art. 44.– que a la letra dice “...El Instituto contará con los

Órganos siguientes: Consejo Directivo, Dirección General y Comité de Vigilancia. El

Consejo Directivo, es presidido por el Subsecretario que designa el Secretario de

Energía y se integra con los Directores Generales de la Comisión Federal de

Electricidad, del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología y del Instituto Politécnico

Nacional, y los Rectores de la Universidad Nacional Autónoma de México y de la


Julio, 2002 57

Universidad Autónoma Metropolitana, así como por dos personas nombradas por el

Secretario antes mencionado... Es decir, el Director General a cargo de la organización,

se tiene que apegar a las decisiones y lineamientos que dicta este Consejo (D.O.F.

1985).

Estas formas de estructura y establecimiento en la organización, forman parte de las

normas que rigen la organización formal, sin embargo, en esta institución se fue creando

un ambiente informal, en donde los trabajadores se ven en la necesidad de trascender

las formalidades del trabajo para dar paso a las interacciones sociales. Este proceso de

relaciones entre trabajadores implica la creación de valores, creencias, significados

compartidos (Allaire y Firsirotu, 1992:91), como elementos de cultura para el buen

funcionamiento de la organización. El clima laboral se tornaba prometedor,

consecuencia de la seguridad en el trabajo, se tenían definidos los puestos de trabajo,

conforme la diversidad de especialidades (administrativos, ingenieros, físicos, químicos,

biólogos, técnicos, entre otros), instalaciones adecuadas que permitieron obtener

resultados efectivos, conforme a la misión y expectativas, lo cual permitió a los

trabajadores y a la organización de ese entonces, lograr una estabilidad tanto en el

ámbito interno como externo.

Desde la perspectiva simbólica se considera que una organización en virtud de la

conjunción particular de su génesis, de su pasado, de su contexto sociocultural, de su

tecnología y de la influencia de sus antiguos dirigentes, pueden crear y mantener su

propio sistema de símbolos y significados en gran parte compartido por los miembros de

la organización, por tanto este sistema serviría para interpretar y dar sentido a las

experiencias subjetivas y a las acciones individuales de los miembros, así como también

para solicitar o racionalizar su compromiso para con la organización.

3.4. Creación del Centro Nuclear de México.


Julio, 2002 58

El Centro Nuclear de México fue fundado como una dependencia de la CNEN, uno de

los logros que se había planteado en 1962 el Dr. Nabor Carrillo Flores, quien con un

entusiasmo desbordante y su enorme vigor vital, pugnó para que se llevara a cabo la

construcción de este Centro. La necesidad de conjuntar instalaciones en un solo lugar

de trabajo, y el de establecer un reactor para el desarrollo de las actividades de la

CNEN, fueron principalmente el objetivo. La creación de este Centro era considerada

como una inversión que no proporcionaría grandes beneficios para el país, en este

sentido, el doctor Carrillo Flores encontró una de sus primeras vicisitudes: la política del

Lic. Adolfo López Mateos, primer “desnuclearizador” de la América Latina, a quien le

parecía una contradicción imperdonable apoyar la creación de un Centro Nuclear.

Consideraba que era un gasto excesivo para el país y así se lo hizo saber a la esposa

del Dr. Carrillo Flores, cuando ella le preguntó sobre la decisión de este proyecto y en

tono cortante le contestó: “...no somos un país rico para gastar los recursos en juguetes

caros...” (Folleto Histórico, 1996:25).

Sin embargo, el Dr. Carrillo Flores continuó con lo proyectado, y fue a convencer a cada

uno de los Secretarios de Estado, entre ellos Gustavo Díaz Ordaz, secretario de

Gobernación, para lograr el apoyo presidencial. Una vez convencidos los secretarios,

volvió con el Presidente y le dijo:

-Señor Presidente, me gustaría que la proposición del Centro Nuclear la

discutiera usted con sus Secretarios, sin estar presente Yo.

-Ya sé Nabor –contestó el Presidente- ya sé que usted fue y los convenció a

todos. ¿Cuánto quiere para su Centro Nuclear? ¿Le bastarían cien millones?

En el informe de la CNEN publicado en 1963, ya se aprecia el gran entusiasmo para

instalar el primer Centro Nuclear de México: El informe dice “el proyecto del Centro es el

fruto de años de preparación, durante los cuales se han formado más de un centenar de

expertos mexicanos que se adiestran en los países más adelantados del mundo en los

usos pacíficos de la energía nuclear”. (Bulbulián, 1994:10)


Julio, 2002 59

El Jueves 30 de enero de 1964, se publica en el Diario Oficial el Decreto que expropia

150 hectáreas de terrenos regionales de los núcleos de San Jerónimo Acazulco y Santa

María Tepexoyuca en Ocoyoacac, Méx., a favor de la Comisión Nacional de Energía

Nuclear. Considerando Cuarto.- La aplicación de la energía nuclear con fines pacíficos

desempeña un importante papel en el desarrollo económico de los pueblos y provee a la

satisfacción de imperiosas necesidades colectivas y por tanto, tal aplicación es una

causa de utilidad pública se crea una nueva fuente de energética destinada a completar

y sustituir las fuentes convencionales, afectadas por el problema del agotamiento de los

combustibles fósiles, problema que se agrava por el aumento de la demanda de energía

eléctrica, consecuencia del crecimiento demográfico y del desarrollo industrial, que es

una de las mayores necesidades de las colectividades humanas, y cuya falta les

causaría graves daños (Diario Oficial 1964:6).

Uno de los compromisos de la entonces CNEN, a raíz de la expropiación de los terrenos

antes mencionados, fue el de contratar vecinos de la región para ayudar a solventar uno

de los problemas graves al que se enfrentaban: el desempleo (Gaceta ININ, 1981).

Como podemos observar, la creación de este Centro como producto histórico refleja el

éxito de logro y el compromiso adquirido por sus fundadores, esto contribuye y da

sentido a la interpretación de un significado compartido por los trabajadores de la

organización, es en este contexto, que algunos investigadores del Centro Nuclear de

México, hacen semblanzas del Dr. Carrillo Flores por su gran trascendencia a su obra

científica y su visión al desarrollo tecnológico en México:

...sobre las cualidades humanas de Don Nabor Carrillo. Cultivó como pocos la

amistad; sabía extender la mano de amigo a los amigos. Combinaba la visión de

un gran estadista con su capacidad científica y sus enormes conocimientos de la

naturaleza humana. Sus logros dependían de su habilidad para prever claramente

las necesidades de su país, así como de su talento para influir en el pensamiento


Julio, 2002 60

de aquellos cuyo apoyo necesitaba. Su sola presencia parecía crear una estrecha

unión entre hombres. Ese encanto magnético lo rodeaba y acompañaba a

cualquier parte donde iba (Bulbulián, 1994)

En este contexto, la interpretación que dan los actores a sus experiencias está

impregnadas y orientadas al compromiso para y con la organización. Es decir, el grado

de influencia que ejerce la historia y los líderes anteriores de la organización viene

acompañada de una visión y valores compartidos con los trabajadores, este desarrollo

psicológico de conocimiento fundamenta las expectativas.

Misión del Centro Nuclear de México (CN).

La misión del CN, estuvo bien delimitada por el Dr. Nabor Carrillo.

1. adiestramiento y capacitación de personal.

2. producción de radioisótopos.

3. investigación científica y tecnológica.

4. dar prestigio a México en el campo de las ciencias nucleares.

En Centro Nuclear quedó totalmente terminado en el lapso de 1969-70. La construcción

e instalación de los equipos se efectuó en forma simultánea. Tres conjuntos de edificios

que dan cabida: al Reactor Nuclear, al acelerador tipo Tandem Van de Graaff de

partículas y a los Talleres Generales para diseñar y construir aparatos científicos y otros

de investigación, en una extensión de ciento cincuenta hectáreas. (No. 308, 1969:13-5).

Entre las anécdotas del Centro Nuclear cuando algunos trabajadores empezaron a

realizar sus actividades en este Centro de investigaciones encontramos las siguientes:

-Mira, hay dos historias: la formal, de la cual se tienen algunos datos por escrito, y

la informal, de la cual estamos conversando. Cuando nosotras contamos algo


Julio, 2002 61

acerca de cómo estaba esto antes, muchas veces no nos lo creen. Por ejemplo,

era frecuente encontrarse con ardillas, zorrillos, lagartijas y hasta ratas de campo

en los escasos corredores y cubículos. Las únicas construcciones que estaban

terminadas y funcionando eran el edificio del reactor y el del acelerador. En 1968,

el personal total del Centro nuclear eran 75 personas y eso lo sabemos porque

Pilar era quien se encargaba de pagar la nómina; éramos tan pocos que Pilar se

había aprendido las claves con las que cobraba cada uno de nosotros. Entre

nuestros primeros recuerdos se encuentra del Belvedere , aquella barranca

frente al acelerador donde todo el personal comía; el nombre se lo puso alguien

pensando en el famoso centro nocturno de la Zona Rosa. Así, pues, durante los

primeros años todos comíamos en el Belvedere. Por cierto doña Tomasita fue la

cocinera hasta que se empezó a traer la comida preparada desde Lerma, que se

repartía en peroles por todo el Centro Nuclear. El primer problema que se

presentó con este sistema de distribución de comidas, fue cuando uno de los

peroles se volcó en el elevador del edificio del reactor; todo se engrasó y aunque

se lavaba diario, el olor quedó impregnado como dos semanas. Por cierto, en esa

época no había agua en los baños, por lo que cada quien tenía que ir a traer agua

de la toma que se encontraba afuera de la puerta del edificio del reactor;

Imaginemos cuántos viajes tuvieron que hacerse para lavar el elevador, lo que

implicó que más de un científico dejara de hacer su trabajo para ayudar con las

cubetas (Gaceta ININ, 1981).

Cuando los trabajadores que permanecen en contacto durante determinado período en

la organización, crean un sistema de significados colectivos que facilitan sus relaciones

y les ayuda a comprender su medio organizacional. Es esta relación del individuo con la

cultura organizacional, lo que les permite su integración al sistema de valores y de

creencias. Allaire y Firsirotu (Abravanel,1992:96).

En este contexto, la identidad organizacional está compuesta por realidades simbólicas

múltiples y cargadas de sentido, que los individuos permanentemente interpretan,


Julio, 2002 62

refuerzan e influencian colectivamente, esto permite concebir a la organización como

singular y diferente de las demás. Los símbolos definen las cosas, establecen el

contexto y la forma, porque todo lo que estructura e identifica da sentido a una situación

dada. Las historias, los relatos, las leyendas y los mitos se hacen de símbolos, de tal

manera que las historias sirven para presentar hechos bajo una forma concreta y

viviente, que las haga más fáciles de retener. Las historias incitan a los individuos a

adherir valores y acciones, y tienen la función de tomar en cuenta el proceso para la

toma de decisiones. Según Selznick, la autoridad institucional establece cuando la alta

dirección logra vincular la búsqueda de metas organizacionales con un sentimiento de

pertenencia y de satisfacción colectiva, que gira en torno a una misión común

(Abravanel, 1992:60).

3.5. Planeación y Desarrollo Tecnológico.

El equipo principal que empezó a funcionar en el Centro Nuclear fue el acelerador

Tandem Van de Graaff, considerado como uno de los aparatos de investigación más

finos de la época. Casi simultáneamente empezó a operar la dirección del Reactor, el 1

de julio de 1968. Durante un tiempo se llevó a cabo un estudio para seleccionar los

diversos tipos de reactores para investigación y enseñanza, se eligió el TRIGA Mark III,

que ofrece seguridad absoluta en su manejo, ya que aún en el caso de que se pierda

todo control, nunca podría causar una catástrofe, su funcionamiento dio inicio el 8 de

noviembre de 1968 (Gaceta ININ, 1981:16). Las tres primeras letras de TRIGA señalan

la finalidad del reactor: la "T" (training), se refiere a la capacitación del personal; la "R"

(research) representa la investigación científica; y la "I" (isotope) hace alusión a la

producción de isótopos, las dos últimas letras corresponden a General Atomic el

fabricante, Mark-III alude al modelo del reactor. Esta nueva tecnología en uso ejerce

significativa influencia en las relaciones de trabajo, es decir, la cultura de la

organización se encuentra impregnada de presuposiciones y expectativas que derivan

de la adaptación a la tecnología y a las condiciones económicas de la industria de la

cual forma parte. Bajo estas perspectivas la mano de obra se encuentra más


Julio, 2002 63

especializada, ya que para ese entonces al ponerse en marcha el primer reactor de

potencia media, la especialización y la capacitación volvía más expertos a los

trabajadores de la ciencia nuclear de ese entonces. Contingencias que designan las

características del ambiente que la organización ha integrado a sus operaciones y que

se han fundido en el colorido estructural y cultural de la organización, Allaire y Firsirotu

(Abravanel 1992:95).

3.6. Políticas.

Hacia finales de los años 60’s, la Comisión Federal de Electricidad (CFE) realizó una

serie de acciones para adquirir plantas nucleoeléctricas. Por tal motivo el 12 de enero

de 1972 el gobierno expide por Decreto publicado en el Diario Oficial de la Federación,

la Ley Orgánica que creó al Instituto Nacional de Energía Nuclear (INEN) y que sustituye

a la CNEN con el fin de adecuar las funciones de esta, para intervenir en las actividades

relacionadas con el aprovechamiento de la energía nuclear con fines pacíficos y con el

objetivo de intensificar la exploración y refinación del uranio y apoyar técnicamente las

actividades de la CFE en diversas funciones de la Central Laguna Verde (CLV), la única

planta nucleoeléctrica en México (Oehmichén, 1986). La CNEN se transforma en INEN

con una estructura casi idéntica, solamente que incluyendo ya un departamento

exclusivo para la investigación en plantas nucleoeléctricas, con la finalidad de apoyar en

la construcción de reactores. Esto tuvo un desarrollo muy limitado debido al escaso

apoyo presupuestal, sin embargo, los trabajadores nucleares continuaron realizando sus

funciones de investigación. Después de tantos años de vicisitudes y oposición social en

torno al proyecto de la Central Nucleoeléctrica de Laguna Verde, ha significado una

experiencia fundamental para los trabajadores nucleares poder alcanzar y obtener

tecnología técnico-científica en plantas nucleares, así como transferencia de

conocimientos que permitan la utilización de equipos e instrumental utilizado en las

aplicaciones energéticas. Por ejemplo, para optimizar el quemado del combustible

nuclear en los reactores BWR (Boiling Water Reactor) de la CLV, en el ININ los

trabajadores han desarrollado bancos de datos nucleares, análisis de multiciclos y de


Julio, 2002 64

eventos transitorios, seguimiento operacional de reactores, optimización económica de

recargas, y programas de cómputo a fin de automatizar los procesos de diseño de ciclos

de recarga de combustible nuclear.

Con los objetivos asignados al INEN, de ejercer el control sobre los yacimientos

minerales radiactivos y en general, sobre los materiales radiactivos. El dar continuidad a

las actividades y funciones asignadas al instituto, en el Centro Nuclear, se inicia una

serie de propuestas para capacitar al personal en las áreas antes mencionadas dándole

énfasis naturalmente a los nuevos procesos de trabajo para lograr lo proyectado. Con

esto la organización no había sufrido cambios sustanciales, las labores se llevaban a

cabo por funciones, y los niveles jerárquicos en la organización se mantenían de manera

vertical. El rol del trabajador se enfocaba a una sola tarea asignada, de acuerdo al

profesiograma que regía su vida laboral. Es decir, el rol lo constituye la unidad

estructural más básica de una organización, al tiempo que determina, en buena medida;

las aportaciones, comportamientos y características que se pretenden en la persona en

función del rol que ha de desempeñar en la organización (Peiró, 1996:173).

En el marco de la Psicología Social de las Organizaciones, el concepto de rol lo

entendemos como el conjunto de expectativas sobre las conductas esperadas de la

persona que ocupa una posición en la organización, emitidas por las personas que se

ven afectadas por su conducta e incluso, por el propio ocupante, cuya función es prever,

coordinar y facilitar la interacción social reduciendo la gran incertidumbre que hay en la

conducta organizacional. Ahora bien, esas expectativas no sólo provienen de otros

actores del sistema, provienen también de la propia organización que está diseñada

precisamente como sistema de roles.

Después de proponer, sin éxito, la definición de una línea tecnológica de reactores

nucleares de potencia para México, la política nuclear independiente se orientó a la

defensa del uranio como parte de los recursos energéticos de México, en donde

participaron los trabajadores nucleares integrantes del Sindicato Único de Trabajadores


Julio, 2002 65

del Instituto Nacional de la Energía Nuclear (SUTINEN) Bahen 2000:94. Sin embargo,

es a finales de 1977 que el Ejecutivo Federal envió al Congreso de la Unión una

iniciativa de modificaciones y adiciones a la Ley Orgánica del INEN, que tendía al

cambio estructural de la organización, planteando la división del Instituto.

División del INEN en tres entidades.

En 1977 el Gobierno de la República envió una serie de iniciativas para modificar y

adicionar a la Ley Orgánica la decisión de transformar al INEN en tres nuevos

organismos; el Instituto Nacional de Investigaciones Nucleares (ININ); Uranio Mexicano

(URAMEX) y Comisión Nacional de Seguridad Nuclear y Salvaguardias (CNSNS); con

diferentes funciones y estructuras organizacionales, para poder abarcar las demandas

nucleares del país; en esos momentos los trabajadores nucleares actúan en la defensa

de sus intereses y su fuente de trabajo, iniciando una serie de movilizaciones, mítines,

acciones en la prensa, entrevistas con Diputados presentando argumentos convincentes

apoyados por investigadores del INEN como los doctores Carlos Graef, Alberto Barajas,

Armando López y otros (Bahen 2000:94) hacen que la Cámara de Diputados posponga

la propuesta de aprobación de dicha división, sin embargo, se publica el 26 de enero de

1979 la Ley Reglamentaria del Artículo 27 Constitucional en Materia Nuclear, aprobando

esta iniciativa con algunas modificaciones, pero sosteniendo en lo fundamental la

división del INEN, con esto los trabajadores son sometidos a una nueva estructura

organizacional.

Esta relación de los trabajadores con la cultura organizacional, cumple funciones

importantes en la organización, su integración al sistema de valores y de creencias de la

organización, ejerce influencia conforme a las presuposiciones, expectativas y

perspectivas colectivas, facilitando sus relaciones y ayudando a comprender su medio

organizacional. Como afirma Allaire y Firsirotu (1992), la cultura y la estructura están

estrechamente relacionadas y se apoyan mutuamente, si existe una ruptura entre

ambas, esto puede crear confusión y desconcierto en los trabajadores. Esta integración


Julio, 2002 66

de valores compartidos, transmite un sentido de identidad y facilita la generación de un

compromiso más grande que el interés personal, ya que lo convierte en un interés

colectivo, creando grupos de mayor cohesión y compromiso organizacional.

El ININ en la actualidad.

La misión y objetivo principal de este nuevo instituto dentro de su estructura, lo señala el

Art. 42 de la mencionada Ley Reglamentaria del Artículo 27 Constitucional en Materia

Nuclear vigente. El cual no ha sufrido cambios desde su creación. En el ININ lo que se

va modificando son las metas, que deberán ser congruentes con las políticas

nacionales, y se desarrollarán de acuerdo con los programas que para tal efecto sean

aprobadas por el Consejo Directivo. El desarrollo de alta tecnología, los avances

alcanzados durante estos años, han puesto en marcha técnicas que aunadas a la

especialización del personal, han permitido abordar problemas en el ámbito nuclear y

fuera de este. Como ejemplo, está el desarrollo científico en el área ambiental, en el

área de nuevos materiales y de recursos energéticos. Algunas de las principales

actividades que se llevan a cabo en este instituto son: producción de radioisótopos

destinados a la medicina nuclear y la industria; esterilización y descontaminación de

materias primas y productos terminados mediante radiación gama, para la industria

alimentaria y de manufactura; dosimetría personal aplicada a compañías e instituciones

relacionadas con el manejo de materiales radiactivos; así como; recolección, tratamiento

y almacenamiento de desechos radiactivos de origen médico e industrial (Folleto ININ

s/f).

Como centro de investigación del sector público, el ININ conduce su actividad

desarrollando proyectos de investigación, que contribuyen a la formación de personal

calificado en diferentes disciplinas. Adquirir mayor capacidad para participar en el

avance científico mundial y transformar los conocimientos en aplicaciones útiles a la

sociedad. En esta estructura organizacional del instituto, los proyectos de investigación

científica y tecnológica, son dirigidos por un profesionista especializado que ha sido


Julio, 2002 67

capacitado previamente en el extranjero o en el país, y que por lo regular funge como

Jefe de Proyecto, éste coordina las actividades del proyecto y coordina a otros

profesionistas. Cada proyecto define su propio desarrollo de actividades en el trabajo

para alcanzar los objetivos propuestos, esto hace que genere sus propios

requerimientos presupuestales, de recursos humanos, de equipo y materiales de trabajo.

En estos proyectos cada uno de los trabajadores tiene asignada una tarea como lo

indica el profesiograma en turno. Esto hace que las necesidades del instituto requiera

más de gente especializada en diferentes áreas, para poder dar respuesta a los

requerimientos propuestos por la ley.

Los trabajadores desarrollan sus actividades laborales en una sola área de

especialización, con escaso intercambio con otro tipo de proyecto o trabajos

relacionados con su propia área. Este intercambio entre departamentos o proyectos está

asociado en algunas ocasiones, al poco conocimiento y limitada difusión que se tiene de

las actividades que se realizan en otras áreas, de tal manera, que la interrelación entre

profesionistas es casi nula en cuestión de colaboración para los proyectos de

investigación en la estructura formal. Sin embargo, debido a las necesidades de

interacción entre los trabajadores, esta estructura jerárquica pasa a segundo término, lo

cual permite que exista una relación de colaboración entre los investigadores y personal

de apoyo, para que se logren mayores avances en el desarrollo de sus actividades de

investigación. Esta forma de compartir atributos o como pertenecientes a un mismo

grupo, permite la identificación organizacional, puesto que los trabajadores satisfacen

necesidades encaminadas a lograr metas y objetivos comunes, es decir, los

trabajadores están convencidos de que pertenecen a una misma organización.

Las principales actividades que desarrollan los trabajadores de la industria nuclear,

consisten en realizar estudios de investigación y desarrollo tecnológico en el campo de

las ciencias y tecnología nucleares. La investigación que se desarrolla en el ININ puede

ser situada en dos grandes áreas vinculadas entre sí: por un lado la investigación

básica, cuyo objetivo principal es la producción de conocimiento sobre la naturaleza de


Julio, 2002 68

la materia y la energía; y por otro la investigación aplicada orientada hacia la obtención

de un producto determinado. Ambas se encuentran unidas. La investigación aplicada

requiere a lo largo de su proceso, conocimientos generados por la investigación básica,

a la vez que genera nuevos conocimientos.

La Investigación requiere fundamentalmente del trabajo teórico y experimental, de tal

manera que es importante la preparación de los investigadores y los medios para

efectuar el trabajo; debiendo contar con el apoyo físico y servicios técnicos entre otros, y

contar con la infraestructura necesaria para la obtención de un producto determinado.

Los trabajadores nucleares conocen el fenómeno nuclear dado que es su especialidad,

lo han estudiado teóricamente y constituye su materia de trabajo diaria.

En la década de los 90’s el ININ empieza a transformar su manera de investigar,

trabajar, y apoyar a la industria nacional en diferentes problemas técnico científicos.

Para conseguir lo anterior se necesitaba de un nuevo desarrollo, de una estructura

organizacional basada en funciones y proyectos que regularan las relaciones entre sus

miembros y la organización. El enfoque de la organización, conforme lo reconoce la

comunidad científica del ININ, es la investigación el eje fundamental de desarrollo, como

ocurre en las naciones desarrolladas. En el caso del ININ, el financiamiento para el

desarrollo de sus actividades proviene principalmente de presupuesto asignado por el

Gobierno Federal, adicionalmente del apoyo de proyectos por el CONACYT y el

Organismo Internacional de Energía Atómica (OIEA). En la actualidad estos recursos no

son suficientes. De tal manera que la falta de presupuesto para investigación nuclear,

obliga a que se realicen servicios a la industria, que retribuyan ingresos inmediatos al

ININ. Consideran los trabajadores nucleares, que estas limitaciones pueden tener

consecuencias de rezago y el uso de nuevas tecnologías.

“...falta de presupuesto propio de ININ y objetivos bien definidos para realizar

actividades de investigación y desarrollo tecnológico. Falta de claridad de una

buena parte de los funcionarios de ININ para entender las oportunidades y el

camino a seguir. Es importante promover y apoyar las líneas de estudio e


Julio, 2002 69

investigación de la ciencia y tecnología nuclear como una fuente primaria de

energía mundial a largo plazo... (Simposium Técnico-Científico SUTIN 2001:43)

La forma en que perciben los trabajadores la situación por la que pasa la organización,

les permite tener una mayor comprensión y con esto evaluar, qué factores externos

están afectando las actividades al interior de la organización, por qué sucede y cuáles

son las consecuencias, de tal manera que estas experiencias adquieren múltiples

significados, que les permiten tener una explicación a la realidad que están viviendo y

que están afectando sus relaciones labores y el desarrollo de sus actividades.

A partir de que México entra en la era de la globalización, entendiendo ésta como un

"...nuevo ciclo de expansión del capitalismo, como forma de producción y proceso

civilizador de alcance mundial, un proceso de amplias proporciones que abarca

naciones y nacionalidades, regímenes políticos y proyectos nacionales, grupos y clases

sociales, economías y sociedades, culturas y civilizaciones....” (Ianni 1999:11), adquiere

un compromiso de “hacer bien las cosas” impulsa de manera tajante una nueva

estructura, tratando de destruir los viejos vestigios organizacionales en las áreas del

saber y la producción científica.

La creciente competitividad que existe en todo el mundo, tiene como consecuencia la

especial importancia que se da a cualquier avance tecnológico que permita la

transferencia de conocimientos. Al hablar de globalización tratamos de referirnos a la

idea de cultura organizacional, ya que esta se verá influida por las culturas de otras

organizaciones con las que el ININ interactúa, siendo estas en el ámbito nacional como

en el internacional. En el ININ las circunstancias giran en torno a estos procesos de

cambio, con el propósito de situarlo como una institución que impulse el desarrollo

científico en un mundo globalizado. Como lo manifestó en su momento el Director

General de esta organización durante el proceso de firma de convenios de colaboración

con otras instituciones.


Julio, 2002 70

“...México debe producir ciencia y tecnología de alto nivel acorde a sus

necesidades si quiere preservar su identidad en el futuro, (...) estamos obligados a

tener una ciencia con un alto impacto sobre la sociedad (...) que comprende la

formación conjunta de investigadores, académicos y técnicos en el ámbito de los

usos pacíficos de la energía nuclear, que en un mundo globalizado debe

responder con un nuevo tipo de profesional, que sin perder su visión humanística

también posea una visión científica y tecnológica competitiva... (Contacto Nuclear

1997).

Esta cultura organizacional puede influir sobre la forma en que las personas actúan en

el seno de las organizaciones, la opinión sobre su trabajo, el trabajo con sus

compañeros y la forma en que perciben su futuro que vienen determinados en gran

parte por normas, valores y creencias culturales. Considerar que el ININ debe cambiar

en un mundo cambiante tiene como consecuencias, el propósito de diseñar nuevas

reglas, que permitan potenciar las habilidades de los trabajadores y hacer mejor las

cosas, así como la racionalización de recursos (Contacto Nuclear 1997).

Los principales cambios relacionados con las condiciones laborales tienen que ver con

la presencia de nuevas tecnologías, el trabajo actual es diferente, en este sentido, un

ejemplo de esto es, el uso de herramientas informatizadas que se han convertido en una

exigencia de la actividad laboral, ya que estas se van concentrando en el conocimiento y

capacidades mentales. Estos procesos de transición lo viven los propios trabajadores,

en donde se ven modificadas sus actividades laborales en lo esencial, sus roles, sus

formas de trabajo, así como su propia organización dentro de los grupos de trabajo.

Estos cambios introducen nuevas tareas y nuevos criterios de evaluación.

3.7. El Sindicato Único de Trabajadores de la Industria Nuclear (SUTIN).

Las condiciones de trabajo con la CNEN, se regulaban por contratación individual, y el

salario que percibían los trabajadores estaba en función de lo que el jefe o gerente


Julio, 2002 71

consideraba adecuado, conforme al desempeño y tarea que les era asignada. Era

evidente el interés de cada trabajador por resolver los problemas normales de la

relación laboral: ascensos escalafonarios a puestos más calificados, programación de

sus vacaciones, justificación de faltas por enfermedad, etc. En estos primeros tiempos,

estos trámites se hacían a través del jefe inmediato y quedaban a su criterio, como

favores a conceder o a negar. Con el objeto de resolver este tipo de problemas, en 1964

se creó el Sindicato Único de Trabajadores de la Comisión Nacional de Energía Nuclear

(SUTCNEN), como sindicato independiente, debido a que los trabajadores no aceptaron

incorporarse a la Federación de Trabajadores al Servicio del Estado, por considerar que

ésta no defendía los derechos de los trabajadores (Oemichen, 1986).

Los trabajadores nucleares tienen una historia relevante debido a que han sido

protagonistas de grandes luchas y movimientos sindicales. Partícipes de sus propias

luchas, y apoyo con el sindicalismo del sector eléctrico, destacando por sus firmes

convicciones y alta capacidad propositiva en la lucha de la Tendencia Democrática.

Especial importancia tuvo su ingreso al SUTERM en mayo de 1974, de los trabajadores

del INEN, que se convierten en uno de los sectores más combativos del sindicato. Sin

embargo, siempre se mantuvo una diferencia entre los “nucleares” y el resto de los

integrantes del SUTERM, fundamentalmente porque los primeros ni son electricistas, ni

son propiamente, en su mayoría obreros (trabajadores en gran cantidad de origen

universitario y una calificación profesional importante). No obstante, la experiencia que

adquieren en la lucha proletaria de la Tendencia Democrática en el conflicto, significa

una experiencia muy valiosa para los trabajadores nucleares. Antecedentes, que les

permite tener una actitud de avance en la polémica relativa a la legislación sobre

energía nuclear durante 1978. (Trejo, 1987:93).

En 1979 se funda el Sindicato Único de Trabajadores de la Industria Nuclear (SUTIN),

este sindicato surgió como sindicato nacional de industria, con estatutos y contrato

colectivo de trabajo similares a los primeros del SUTERM, esto se debe a la gran

cercanía en ideas y luchas por la democracia sindical que han emprendido los


Julio, 2002 72

trabajadores nucleares y electricistas, al cual pertenecieron hasta 1976. Después,

los trabajadores nucleares continuaron la lucha, organizados en un nuevo sindicato

(Bahen, 2000). Actualmente, el ININ regula la relación laboral de los trabajadores

nucleares conforme lo estipula el Contrato Colectivo de Trabajo (CCT), administrado por

el SUTIN.

Considerando lo anterior, se puede afirmar que, cuando un grupo dado de personas ha

compartido una cantidad significativa de experiencias importantes en el proceso de

resolución de problemas internos y externos en torno a la organización, puede asumirse

que tales experiencias comunes, con el tiempo, han originado entre esas personas una

visión compartida del mundo que los rodea y el lugar que ocupan en él.

El proceso de selección de personal e ingreso de los trabajadores al ININ, se hace por

mutuo acuerdo entre el sindicato y la organización. Este derecho laboral lo fueron

adquiriendo los trabajadores nucleares durante un proceso de lucha constante,

inspirados en los conceptos más avanzados de los sindicatos de la rama del sector

eléctrico, haciendo un CCT acorde a las necesidades del propio proceso de trabajo, y

que integrara a los trabajadores a dichas actividades previo compromiso para el

desarrollo del trabajo. Actualmente el ININ agrupa aproximadamente a 1000

trabajadores, en el Centro Nuclear de México, Laguna Verde y Maquixco, de los cuales

735 son trabajadores sindicalizados, que participan de todas las fases del proceso de

trabajo en la industria nuclear, desde la investigación hasta la generación

nucleoeléctrica y, específicamente a ..los trabajadores de la investigación científica en

el área de las ciencias naturales e ingeniería... (Bahen, 2000:144).

El CCT del SUTIN conforme a su estructura, reivindica sobre todo la organización del

trabajo. Es bastante decoroso, la estructura del salario integra porcentualmente las

prestaciones y sus repercusiones, ejemplo de esto, en lo que se refiere a periodos de

antigüedad, reconocimiento por años de servicio cumplidos por quinquenio, otorgándole

al trabajador un incentivo económico y un diploma; incorpora en sus cláusulas la


Julio, 2002 73

investigación científica, el desarrollo tecnológico y la seguridad social entre otras. La

semana de trabajo es de cinco jornadas de ocho horas continuas. A este respecto, el

logro fue desde 1974, y se firmó contractualmente en 1986, la jornada de 35 horas

semanales, de acuerdo a lo señalado en el Reglamento Interior del Trabajo (RIT), según

el cual en el Centro Nuclear de Salazar los trabajadores registraban su jornada de las 9

y 16 horas, considerándose como parte de la jornada, 30 minutos al ir y otros tantos al

regresar por concepto de traslado. Sin embargo, en 1996, la ampliación de la jornada

suprime lo estipulado en el RIT, perdiéndose en negociaciones lo antes conquistado.

Contractualmente el transporte es una prestación más, ganada por los trabajadores,

este servicio es proporcionado por el ININ, con diversas rutas que trasladan a los

trabajadores al Distrito Federal, Toluca y pueblos aledaños.

3.8. Recursos Humanos en la Organización.

La organización es un plan de actividades humanas, que no empieza a funcionar hasta

que no se hayan reclutado las personas que van a desempeñar los diversos roles, o a

realizar las actividades previstas. Los recursos humanos en la organización son un

componente importante para la misma, entendiéndose como el conjunto de recursos

(competencias, conocimientos, aptitudes, actitudes, destrezas, habilidades, energía,

etc.) que los miembros de la organización aportan para que esta pueda lograr su misión.

La mayoría de las organizaciones intentan conseguir personas mediante la selección, la

formación y el desarrollo profesional; que sean capaces de contribuir y aportar sus

aptitudes y talento necesarios para la organización (Peiró, 1996:182). Desde esta

perspectiva, la planeación y diseño de estructura de la CNEN, se contempló la creación

de una nueva especialidad en el trabajo para llevar a cabo sus funciones. Se concentró

a la poca fuerza de trabajo especializada en el país en materia nuclear, tomando en

consideración que uno de sus objetivos estaba enfocado a la capacitación de

profesionistas en materia nuclear, trabajadores que serían previamente capacitados en

el extranjero, ya que el país no contaba con una infraestructura educativa en ésta área.


Julio, 2002 74

Esto da inicio a una nueva forma de trabajo en materia nuclear, orientando sus

perspectivas de trabajo al beneficio social con fines no lucrativos. La investigación en

materia nuclear en la organización, contempló la forma en que participarían los

trabajadores en el desarrollo de sus actividades, de acuerdo a la especialidad de estos,

poniendo de manifiesto con esto, los roles a desempeñar de cada uno de los

participantes, esperando que los resultados que se buscaban tendrían un sentido y una

estrategia, que contemplaban los objetivos y expectativas de los trabajadores. Allaire y

Firsirotu (en Abravanel 1992:96).

En este contexto se considera que el desarrollo de una cultura en el trabajo y en la

organización, tenía que responder de acuerdo a las exigencias de la investigación

nuclear en México, construida socialmente por el grupo de trabajadores que formaron la

organización. El comienzo de una cultura en la organización es importante, porque

marca el éxito de una empresa, ya que ofrece una identidad organizacional a los

trabajadores. Asimismo, es como fuente de estabilidad de los trabajadores, estabilidad

que pudo ser generada como producto de la seguridad que les proporcionaba la

obtención de un Contrato Colectivo de Trabajo (CCT). Las percepciones compartidas de

las prácticas cotidianas, la adaptación al entorno, la manera en que se daba la

socialización del trabajador durante su arribo al centro de trabajo, así como las

interrelaciones entre los trabajadores y grupos de trabajadores, facilitaba la generación

de un compromiso colectivo.

El proceso de selección de personal e ingreso al ININ, se realiza mediante la petición

que hace la organización a la representación sindical, en la cual se define el perfil que

debe reunir el aspirante, y la especialidad que debe cubrir al puesto vacante. El

sindicato mediante la emisión de una convocatoria da a conocer a los trabajadores al

interior de la organización, y haciéndose extensivo en el ámbito externo, de las

necesidades de la institución para la contratación de nuevo personal en una área

específica. Cabe señalar que existen diversas ramas de especialidad en el trabajo,

siendo estas: administración, informática, física, química, metalurgia, biología, etc.


Julio, 2002 75

4. METODOLOGIA.

4.1. Investigación.

Conocer e identificar como se constituye la cultura organizacional, en el Instituto

Nacional de Investigaciones Nucleares (ININ).

4.2. Justificación.

El estudio de la cultura organizacional es un tema que pocas veces ha orientado sus

investigaciones a los organismos del sector público en México, desde la perspectiva

psicosocial. Es por esto, que se hace necesario partir de esta noción, tomar en cuenta

algunos elementos que la integran, considerándolos desde la perspectiva de la

Psicología de la Organización, enmarcándolos en el ámbito laboral de los trabajadores

sindicalizados del Instituto Nacional de Investigaciones Nucleares (ININ). Para abordar

el tema, se empieza por definir el concepto de cultura y la relación entre esta con las

organizaciones y los trabajadores del ININ, tomando en consideración que el concepto

de cultura proviene de la antropología. Es importante mencionar que la “hibridación

orgánica” (Giménez, 1994), hecha en la presente investigación, es no ecléctica,

eludiendo la investigación monodisciplinaria en las ciencias sociales, esto hace que la

psicología social nos permita abordar el tema desde otra perspectiva, su relación con los

trabajadores y la existencia de una cultura organizacional en el ININ, sustentada en la

concepción del trabajador, valorado éste como el potencial humano en las

organizaciones, se toma en cuenta como aspecto importante, la memoria colectiva. Lo

anterior nos permitirá abordar los aspectos psicosociales de la cultura organizacional,

básicamente tanto en la interacción social, la interpretación cultural en la organización y

la construcción de símbolos que dan origen a la identidad, las creencias y valores

compartidos, lo cual nos lleva a prestar un especial interés a las principales

características del ambiente social y laboral, permitiéndonos comprender el papel

desempeñado de los trabajadores, al interior de las organizaciones.


Julio, 2002 76

En los últimos años, México ha entrado de lleno a un proceso irreversible y acelerado de

articulación con la globalización, y con esto ha asumido el compromiso de trabajar y

producir para poder competir en todos los ámbitos. Una de las premisas es el desarrollo

de las empresas con una organización que favorezca la eficiencia, la flexibilización

laboral y eleve la productividad, entre otros factores, como: la cultura laboral, la

modificación a la ley del trabajo y aunado a esto la transformación de la adopción del

papel de desempeño de los miembros en la organización.

En las organizaciones, los trabajadores con mayor frecuencia se resisten a ser parte de

una nueva forma de trabajo conjunto, ya que suponen perder su identidad en el grupo, o

que pueda existir una falta de confianza en el resto de los integrantes para el

cumplimento de los resultados, es decir, el trabajo en equipo casi no existe, y va en

contra de los valores individualistas y de reconocimiento dentro de la estructura

organizacional. Se considera importante bajo este contexto, conocer desde la

perspectiva psicosocial algunos elementos de la cultura organizacional como la

identidad, las creencias, los roles, los valores, en los trabajadores sindicalizados del

ININ, tomando en cuenta las expectativas que vinculan sus necesidades y satisfacciones

en el trabajo. Estos elementos de la cultura, están presentes en el diario acontecer y la

vida cotidiana de todos y cada uno de los individuos en su ambiente laboral, y que

generan su comportamiento en la organización; las creencias compartidas pueden

facilitar y ahorrar las comunicaciones, y facilitar la toma de decisiones en el desarrollo

de las actividades, los valores compartidos facilitan también la motivación, la

cooperación y el compromiso con la organización.

De entre las diversas organizaciones existentes en México; encontramos las del sector

privado, así como los organismos del sector público. Desde el punto de vista

psicológico, existen algunas diferencias entre ambos tipos de organizaciones que

pueden ejercer impacto en el comportamiento organizacional, debido a los diversos


Julio, 2002 77

enfoques de unas y otras. La organización privada, mira hacia el lucro, la productividad,

la eficiencia, la calidad y/o bienestar de sus miembros, mientras que la organización

pública, en cambio, se concibe en razón del bienestar de la comunidad total. Tratándose

de empresas, se diría que la organización privada está más inmersa en la economía y la

tecnología, en tanto que la organización del sector público está más cerca de las

ciencias del hombre, desde esta perspectiva se considera que la cultura en cada

organización se manifiesta de diferente manera.

En la organización del sector público por su estructura, se considera que puede existir

mayor anonimato del individuo, fomentado por su mismo volumen y la complejidad de la

red de relaciones en que se inserta aun la más pequeña oficina. Sobre todo, porque el

sistema de relaciones se da entre oficinas y cargos, más bien que entre personas en la

plenitud de su individualidad; porque las relaciones humanas genuinamente personales

son escasas y con poca alternativa. La organización pública, más que la privada, vive en

peligro de confundir la efectividad con la eficiencia funcional, es decir, de conformarse

con un equilibrio, olvidando lo esencial, que es la misión. La perspectiva de la utilidad

real al público se vuelve lejana, nebulosa y poco motivante.

Los institutos de investigación como es el caso del ININ, con una estructura, metas y

objetivos definidos para desarrollar las actividades inherentes a su especialidad, no

están exentos al contexto social que prevalece en el país. De tal manera que también se

ven envueltos en estos cambios incesantes, que les exige una nueva visión de la

organización, no sólo para ser competitivos en su campo, sino para un mayor desarrollo

técnico-científico y proporcionar el beneficio social. La consecuencia de esto es

proponer nuevas formas de trabajo, las cuales contemplan el impulso al fortalecimiento

de la investigación, la solución de problemas específicos, elevar la competitividad

técnica y económica, impulsar la productividad y proporcionar servicios; esto implica que

también se genere un cambio en el comportamiento de los trabajadores. En este

sentido, la cultura organizacional adquiere importancia permitiendo entender y dar una


Julio, 2002 78

explicación a este comportamiento social en la organización de sus integrantes. La

cultura organizacional adquiere características esenciales como son; la identidad de

sus miembros, dado que la cultura está representada por supuestos o creencias con

respecto a la realidad y a la naturaleza humana.

4.3. Objetivo:

Conocer e identificar la cultura organizacional en el Instituto Nacional de Investigaciones

Nucleares (ININ).

4.4. Pregunta de investigación

¿Cómo se constituye la cultura organizacional y que papel juegan los valores, creencias,

normas e identidad en la interacción social de los trabajadores sindicalizados del ININ?

4.5. Hipótesis de trabajo

Ø Existe cultura organizacional en el ININ, los trabajadores sindicalizados comparten

los mismos significados de valores, creencias, normas.

Ø La cultura organizacional posibilita la identidad de los trabajadores sindicalizados

del ININ.

Tipo de Investigación.

La investigación es de tipo cualitativo, este diseño proporciona a una organización la

comprensión, el conocimiento profundo de la conducta de sus integrantes, a partir del

análisis que enmarcan los aspectos culturales, como: sus valores, creencias,

motivaciones e idiosincrasia, elementos indispensables para el estudio de la

construcción de los significados compartidos de los trabajadores sindicalizados del ININ.


Julio, 2002 79

Este tipo de investigación impulsa a no perder contacto con la realidad inmediata, la

proximidad del fenómeno a estudiar es un requisito indispensable (Ruiz, 1999:55). Se

recurre al uso de la entrevista a profundidad temática, cuyo empleo nos permitirá

obtener de cada persona entrevistada a través del discurso, la información sobre la base

del tema a investigar. Se plantea como una plática entre el entrevistado y el

entrevistador, haciendo que la información fluya libremente.

Instrumento:

La técnica de investigación a utilizar en este estudio es la entrevista a profundidad

temática, que se destaca por ser un tipo de entrevista cualitativa de carácter holístico,

en la que el objeto de investigación está constituido por la vida, experiencias, ideas,

valores y estructura simbólica del entrevistado. La entrevista a profundidad temática

conforme las recomendaciones de Sierra (en Galindo, 1998:299) pretende hacer un

holograma dinámico de la configuración vivencial y cognitiva de un individuo en cuanto

tal, es decir, independientemente de su participación como actor social en una

experiencia significativa o de su posible relación con un tema particular determinado. En

la entrevista en profundidad, la experiencia no es una experiencia individualizada,

puesto que la narración es dialógica, la mirada hologramática va más allá del yo

atomizado, es decir, se trata de una narración abierta y pluralmente rica en sus matices.

Una entrevista es un modo de estudiar intensivamente a los individuos, permite al

investigador obtener información con un grado de libertad del que carece la forma de

entrevista más estructurada. La mayor posibilidad de conversación que suele ofrecer

una entrevista facilita en gran medida la exploración espontánea de ciertas actitudes del

entrevistado. Esto es particularmente válido en el caso de la entrevista a profundidad

temática. En virtud del contacto personal, el entrevistador puede también observar la

conducta del entrevistado mientras este responde.


Julio, 2002 80

La entrevista a profundidad temática se aplica con el soporte de una guía temática o un

protocolo de entrevista. Cada entrevista fue grabada en casetes de audio, con una

duración de 30 minutos cada una. Documentadas en aproximadamente 60 páginas

anexas.

Otra técnica a utilizar es la observación participante, enfocada en la interacción social

de los trabajadores sindicalizados en el ININ, estas relaciones son generadas a través

del trato directo entre grupos de trabajadores y el acercamiento con los demás,

poniendo de manifiesto la conducta humana, la cual depende en gran medida del

aprendizaje que resulta de la interacción con los trabajadores. El proceso de esta

técnica se desarrolla sustancialmente conviviendo con las personas, quienes de forma

directa o indirecta, consciente o inconsciente suministran la información que se necesita

para la investigación (Ruiz, 1999:138).

Para la realización de esta investigación, se define como objeto de estudio la cultura

organizacional, con la finalidad de explicar que papel juega esta en las relaciones

laborales de los trabajadores sindicalizados en el Instituto de Nacional de

Investigaciones Nucleares.

Tipo de Análisis

El tipo de análisis de las entrevistas es categorial, definidas como partes integrantes del

concepto de cultura organizacional, es decir, que nos permitirán concretizar el enfoque

con que se utiliza el concepto, las categorías representan una aproximación más precisa

y concreta del tema de investigación (Gómez jara, 1989).


Julio, 2002 81

Definición de Categorías

• Memoria Colectiva.

La memoria es el proceso por el cual los individuos evocan recuerdos y experiencias del

pasado que traen al presente, reconstruyendo recuerdos bajo un fundamento común al

grupo, esto les permite tener una identidad con los demás y con la organización a la

cual pertenecen.

• Identidad

La identidad es el elemento que nos permite dar una descripción de cómo los

trabajadores sindicalizados, a través de la interacción con otros, adquieren su

pertenencia tanto a la institución que los contrata, como su pertenencia a la

organización sindical. En ambas y estando en el ambiente laboral se genera la

interacción entre los trabajadores, que les motiva al intercambio de conocimientos,

asimismo se pueden compartir creencias, normas y valores.

• Valores.

LOGROS

DESARROLLO, CRISIS

FUNDADORES

ORIGEN ORGANIZACION

CREENCIAS

VISION

MISION

OBJETIVOS

VALORES

AMBIENTE LABORAL

COMPROMISO

SATISFACCION LABORAL

ACTITUDES

ROL

DESEMPEÑO

FORMAS DE CONTROL

NORMAS

IDENTIDAD

MEMORIA COLECTIVA

CULTURA ORGANIZACIONAL


Julio, 2002 82

Los valores como principios sociales, representan la visión de deseabilidad que los

trabajadores sindicalizados ponen de manifiesto para alcanzar las metas, objetivos y

actividades de ellos y de la propia organización.

Ø Objetivos: Es la formulación concreta de lo que persigue la organización, estos

deben estar combinados con los objetivos de los trabajadores.

Ø Misión: Es la manera de identificar la actividad y razón de existencia de la

organización.

Ø Visión: Representa lo que los trabajadores y la organización pueden lograr.

• Actitudes

Las actitudes son un proceso de conocimiento que conduce a una forma de

comportamiento aprendido en el seno de los grupos de pertenencia, se manifiestan las

emociones de agrado o desagrado ante una persona u objeto, es decir, el tipo de

condiciones que se presenta en el trabajo, tienden a la satisfacción, el compromiso, y al

ambiente laboral de los trabajadores.

Ø Satisfacción laboral: Es el interés que demuestra la organización hacia sus

trabajadores, y la manera en que las recompensas –salarios,

ascensos- su crecimiento humano, y status profesional

pueden lograr en el trabajo.

Ø Compromiso: Esta representada por la disposición que el trabajador

demuestra para el cumplimiento de las actividades que le son

asignadas por la organización.

Ø Ambiente laboral: Es la sensación que perciben los trabajadores al interior

de la organización; en sus relaciones con los jefes o

compañeros, si son gratas o generan tensiones, es decir, si

están enmarcadas en la cordialidad, y el apoyo, etc.

• Creencias


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Las creencias nos permiten tener una explicación de la realidad, y preceden a la

configuración de los valores. Las creencias suelen manifestarse por medio de mitos,

ritos, lenguajes, símbolos y lemas, facilitan y ahorran las comunicaciones, así como la

toma de decisiones.

Características de la Muestra

El diseño muestral en los análisis cualitativos, por lo general, estudian un individuo o

una situación. El muestreo es no probabilístico, y del tipo opinático (Ruiz, 1999:64), en

donde la muestra seleccionada estuvo conformada por trabajadores sindicalizados, del

sexo masculino y femenino, que por su conocimiento de la situación del problema a

investigar son los idóneos y representativos de la población a estudiar. Considerando

además como parte fundamental del estudio, la capacidad de los mismos para aportar

información sobre el tema de investigación, el tiempo de antigüedad que tienen estos

trabajadores en la organización oscila entre 35 y 5 años.

Las entrevistas fueron aplicadas a trabajadores sindicalizados vinculados con la

organización, y que actualmente mantienen una relación laboral con ésta, la disposición

y contribución de estos trabajadores nos permitió realizar el estudio de investigación

sobre la cultura organizacional en el ININ.

El ININ es una organización conformada con recursos humanos de un total de 735

trabajadores sindicalizados, con diferentes categorías y disciplinas en los temas

nucleares, como son: ciencias nucleares, ciencias ambientales, ciencia de materiales,

ciencias biológicas, química nuclear, radioisótopos, seguridad radiológica, ingeniería,

electrónica, informática, administrativos, entre otros.


Julio, 2002 84

5. RESULTADOS Y ANÁLISIS

Durante el desarrollo de las entrevistas de los trabajadores sindicalizados del ININ,

permitieron identificar elementos de la cultura organizacional, a partir de la

interpretación que los propios actores manifiestan de los demás en su realidad social al

interior de la organización. Considerando que es a partir de esta realidad como se

mantiene, la interacción social, las relaciones, la comunicación y los procesos

organizacionales, entre los trabajadores, quienes actúan juntos persiguiendo un mismo

fin al interior de la organización. Encontramos que de acuerdo a las expectativas de los

trabajadores, estos hacen un esfuerzo común por afrontar las situaciones que acontecen

en la organización, tomando en consideración las oportunidades, las tareas asignadas,

las exigencias, sus inquietudes y los obstáculos, lo cual les permite tomar decisiones y

alcanzar esos objetivos comunes. En el proceso de identificación de algunos de los

elementos de la cultura organizacional, se trata de interpretar a partir de lo expresado

por los propios trabajadores sindicalizados, es decir, la existencia de valores

compartidos, impregnados de una visión de deseabilidad para alcanzar objetivos

comunes de los trabajadores, combinados con los de la propia organización, es así

como lo revelan los trabajadores entrevistados. En este trabajo identificaremos a

nuestros entrevistados con el seudónimo E1, E2, E3 y E4; quienes contribuyeron a que

se pudieran identificar los elementos que constituyen a la cultura organizacional.

De acuerdo con Milton Rokeach, quien sostiene que los valores compartidos absorben

la complejidad organizativa, orientan la visión estratégica, aumentan el compromiso

profesional, y representan una convicción o creencia, como lo refleja E1 al afirmar que

existe un sentimiento compartido en cuanto a crecimiento académico, y los

conocimientos adquiridos pueden ser compartidos para un buen desarrollo profesional.

Esto alienta el sentido de colaboración que le permite tener una mayor integración, así

como expresar ideas con su grupo de trabajo con quienes existe apoyo mutuo, el cual se

da a través de la interacción, esto hace posible la oportunidad de aprender y crecer


Julio, 2002 85

profesionalmente, es decir, la relación de los trabajadores con la cultura organizacional

y la integración de los valores y creencias de la organización va creado sus

expectativas, viéndose influenciadas éstas, en gran medida debido al tiempo que han

permanecido los trabajadores al interior de la organización, creando un significado

colectivo y facilitando sus relaciones, de esta manera el compartir y transmitir

conocimiento va creando identidad organizacional sustentada en las interacciones.

...estuve en una beca, fue una capacitación de un año, que de alguna manera te

compromete (...) ya el ININ te brindó esa opción de tener un crecimiento académico

importante (...) yo he intentado hacer hasta el momento, es tratar de utilizar ese

conocimiento, esa capacitación en beneficio de mi propio trabajo, (...) tratar de mejorar

laboralmente y profesionalmente, porque si estas bien como profesionista, eso se va a

reflejar en tu trabajo y eso se va a reflejar al interior del instituto. Afortunadamente se ha

dado un fenómeno importante en el grupo de trabajo con el que estoy, porque me

parece que esta misma mentalidad de crecimiento académico y de capacitación y de

aplicación de tus conocimientos a lo que haces, propiamente es un sentimiento

compartido con mi grupo de trabajo entonces me parece que si no lo hubiera hecho no

hubiera podido seguir el paso de mi grupo de trabajo, tengo compañeros que continúan

capacitándose, continúan en una actualización constante del conocimiento y de no haber

seguido Yo esa metodología seguramente no hubiera podido estar colaborando con

ellos... E1

En la conversación con E2, se manifiesta la misma tendencia cuando expresa que para

lograr los objetivos planteados por la organización, independientemente de la

administración que esté a cargo del ININ, debe existir un compromiso de colaboración

por parte de los trabajadores ... nosotros como trabajadores, lo que hacemos es, hacer

las cosas lo mejor posible, para que resulte (...) ya sea investigación o venta de servicios

por decir, pero que salgan de la mejor manera posible, ya sea uno u otro director que

traiga sus ideas de X proyecto no se, entonces nosotros lo que hacemos es tratar de que

salga uno u otro, como trabajadores es lo único que podemos hacer (...)


Julio, 2002 86

Afortunadamente como llevo buena relación con todos, se presta la mayoría a ayudarte,

si tienes algún problema vas y lo comentas con alguien, (...) es lo que hace que puedas

hacer mejor tu trabajo o que lo puedas cumplir, hay veces que no puedes hacerlo y dices

que hago, pues apoyarte con la demás gente, y como la relación es muy buena pues

con todo mundo estás bien .E2

Asimismo con la E3 y E4 que hemos analizado, se encuentran similitudes de valores

compartidos con los trabajadores al interior de la organización, en donde se pone de

manifiesto la complejidad organizativa, “... en el instituto no hay concepto de grupo, no

hay personalidades, el concepto de grupo está más bien en función de áreas (...) no

hemos logrado conformar equipos, cada Gerencia en pie lucha por los suyos se olvidan

de que al final de cuentas formamos parte de un instituto y que debería de contribuirse

(...) nosotros deberíamos de trabajar para nosotros mismos, para los compañeros que

están en el Instituto y para el Instituto mismo, las tres cosas las deberíamos de hacer a

la vez, pero aquí, la gente a veces nada más piensa en ella, otros nada más piensan en

los demás, y otros nada más piensan en el Instituto, así no puedes, tenemos que

trabajar en las tres líneas, Yo tengo que hacer cosas para mí, eso es importantísimo,

pero lo que Yo haga tiene que ser benéfico para la gente que está a mi lado y

automáticamente para el Instituto... E3

Otra de las categorías existentes en la entrevistas que se considera un elemento de la

cultura organizacional, es la memoria colectiva que contribuye a la creación de identidad

a través de la forma de transmisión oral o informal del pasado inmediato del grupo de

pertenencia del trabajador sindicalizado, los acontecimientos de experiencias pasadas

pueden hacerse accesibles en acciones actuales a través del recuerdo. Como se ha

explicado anteriormente, la memoria colectiva es el proceso mediante el cual los

individuos evocan recuerdos y experiencias del pasado que traen al presente, en

función de ideas futuras. Encontramos en las entrevistas que los actores recurren a los

recuerdos del pasado, haciendo significativas las experiencias de los acontecimientos

como una visión nostálgica basada en acciones realizadas en el pasado, y que permiten


Julio, 2002 87

a los grupos de trabajadores dar una continuidad, esto ha sido factor de cohesión entre

los trabajadores sindicalizados, manteniendo vivo el significado que dan a la lucha

constante de los movimientos sindicales, así como los orígenes del SUTIN como

organización sindical, y que son el reflejo de conquistas laborales que están

sustentadas en la integración de un Contrato Colectivo de Trabajo, que les permitió

lograr mejores condiciones de vida, de trabajo y de seguridad social. Esto se pone de

manifiesto sobre todo cuando E2 recuerda que, durante este proceso de integración

sindical les permite mantener una interacción social a nivel no sólo interna, sino externa

también, que les permite mantener relaciones con otras organizaciones sindicales que

luchaban por los mismos objetivos laborales, y que se manifiesta en un compromiso

compartido, permitiéndoles mantener una comunicación constante con los trabajadores

sindicalizados de México,

“... cuando se empezó a dar lo del contrato, empezamos a salir a las calles, (...) ya todas

las secciones del SUTERM nos apoyaban y al mismo tiempo nosotros las apoyábamos,

nada más que si fueron épocas, muy fuertes, porque hubo algunos problemitas ya con la

empresa, ya se iniciaba un proceso de cambio en el cual la empresa ya no estaba de

acuerdo con lo que estábamos haciendo, (...) en el 76 por ejemplo ya no nos dejaron

entrar porque se estaba manejando que el Sindicato (...) se iba a llevar el uranio (...)

mandó que se protegieran las instalaciones por medio de soldados y ya no nos dejó

entrar después, (...) a nivel Gobierno porque se empezó a ver si quedábamos en

Apartado B o en Apartado A y afortunadamente se logró que pasáramos al Apartado

A...” E2.

Muchas más son las experiencias evocadas del pasado, se hace patente los avances

que se han tenido en la investigación científica, e igualmente los proyectos que han

quedado sin efecto temporal o definitivo, asimismo perciben los logros alcanzados.

Tanto de superación académica, como en prestaciones económicas logradas por los

trabajadores sindicalizados, no obstante, esto le han permitido mantener una actitud

positiva de la organización. “... he vivido una transición cuando entré al instituto había


Julio, 2002 88

todavía gente que tenía un manejo muy elocuente de la palabra, eran excelentes

oradores, eran gente muy interesada en lo que estaba pasando en el ámbito nacional

(...) gente que convencía, que te dejaba callado y escuchando atentamente frases que

parecían bien hiladas, bien concretas... E1.

Desde esta perspectiva se puede decir que recuerdan los procesos de transición por los

que ha pasado la organización y que ha vivido la mayoría de trabajadores

sindicalizados, evoca experiencias del pasado reciente, en este contexto las

manifestaciones de los entrevistados reflejan el conocimiento de los aspectos históricos

que han sido representativos por los actores en su momento, y lo que les ha sido

comunicado por otros trabajadores, esto les permite compartir valores, creencias e

identidad, y dar significado a su realidad, es decir, reconstruir el pasado en el presente

tiene en particular hacer posible que los trabajadores comprendan las experiencias

acumuladas colectivamente.

Se puede identificar en las entrevistas los diferentes tiempos y momentos, por la forma

en que cada trabajador expresa y trae al presente recuerdos del pasado, estos

contribuyen a la creación de identidad que les va diferenciando de otras organizaciones.

Este proceso de conocimiento se va definiendo a través de la transmisión de

información que le ha sido comunicada de manera formal e informal de lo que ha

sucedido en el pasado, y lo que cada uno ha experimentado en una época determinada,

es decir saben y conocen del contexto histórico de la organización y lo sitúan en el

presente. Se hace una remembranza de las estructuras de la organización, sus

políticas, las metas de la organización, el desarrollo en investigación científica y

avances tecnológicos, acontecimientos que son reflejo de las políticas a nivel nacional.

...se tenía la idea de que se iba a hacer el famoso proyecto nucleoeléctrico (...) aquí se

le estaba dando mucha importancia al instituto (...) se aprobaron muchísimos proyectos

(...) Maquixco, Agua Pesada, Molibdeno, la idea de construir el famoso Centro de

Investigación de Reactores que se supone se iba a realizar en Sonora, había mucho

auge y dinero... E4.


Julio, 2002 89

Otro aspecto importante que se presenta en la organización es, que los procesos de

cambios sexenales en el Gobierno Federal, ejercen influencia en el contexto

organizacional, ya que esto tiene como consecuencia que en el ININ, se asigne un

nuevo Director a cargo del instituto, teniendo como resultado nuevos objetivos y una

visión distinta del curso que han de seguir las actividades de la organización, nuevas

formas de trabajo, nuevos proyectos de investigación entre otras, como los

presupuestos asignados anualmente a la organización. Esta es la percepción que tienen

los trabajadores al respecto.

...en lugar de Dalmau entra, envían al Ing. Bello, (...) entonces aquí el enfoque que

viene con el Ing. Bello, que era una gente que no quería al Instituto, (...) pero a final de

cuentas vino a hacer mejores cosas que otros, hizo un proyecto el del Laboratorio de

Metrología, en ese tiempo se empezó también el proyecto de Combustibles, aunque se

empezó desde el 80 (...) Después en el siguiente periodo pusieron al Dr. Vélez Ocón y el

proyecto que se le dio importancia durante su periodo básicamente fue la Planta de

elementos combustibles... E4.

Allaire y Firsirotu, dicen que cuando el sistema cultural y socioestructural de la

organización se ven modificados puede crear confusión y desconcierto en los

trabajadores, quienes se esfuerzan por comprender las circunstancias con las cuales ya

no están de acuerdo, sus perspectivas y sus expectativas. Como se puede apreciar, son

muchos los recuerdos que van configurando la cultura en la organización y cada uno de

los trabajadores lo va interpretando y expresando a través del tiempo, esto lo van

situando en las realidades presentes.

Las creencias como estructuras de pensamiento elaboradas y arraigadas a lo largo del

aprendizaje, es la manera de explicar y ver como construyen su realidad los actores al

interior de las organizaciones, que se pone de manifiesto cuando lo expresan los

entrevistados, a partir de la explicación que dan de los orígenes de la organización

enmarcados en el conocimiento que tienen de sus fundadores. Por una parte, existe la


Julio, 2002 90

idea de una distinta visión hacia los objetivos de la institución que tienen los directivos

que han estado a cargo de la organización, así como el proceso que se da en ciertos

momentos al desarrollo tanto científico como tecnológico, los logros y las crisis de la

organización en la que están inmersos los trabajadores sindicalizados. Se pone énfasis

a la creencia de que los orígenes de la organización y su desarrollo científico y

tecnológico deben de estar enfocados a la investigación en el campo de la energía

nuclear, y como tal se debe preservar. Sin embargo, son las condiciones económicas,

políticas y sociales motivo para que cada sexenio, el enfoque o visión de la organización

se vea orientado hacia otras perspectivas; en esos momentos, estas circunstancias

tienen como consecuencia un proceso de crisis que genera confusión en los

trabajadores sindicalizados. Existe una creencia compartida de que estas crisis son el

resultado de las formas de estructura en la organización que generan una escaso poder

de decisión que permita a la organización y a los trabajadores lograr objetivos claros. En

este contexto, las personas entrevistadas comparten la misma idea de que no existe una

visión clara a nivel Dirección, respecto al rumbo que debe seguir o lo que se quiere

hacer con el instituto, situación que consideran no debería estar pasando, puesto que en

el medio en el que se relacionan los administradores de la organización, éstos deben

tener el conocimiento y un panorama global de lo que está sucediendo en el ámbito

nacional y organizacional.

“...somos un organismo, como llaman ellos, prioritario o de actividades prioritarias, que

no estamos cumpliendo con las funciones que están realmente ahí especificadas (...) es

la cuestión nuclear, todo lo relacionado con la cuestión nuclear, investigación, etc. y

ahorita a partir del período de que sale Yacamán se han direccionado mucho más a los

servicios, eso tiene que ver con lo de Fuente de Gamas, los Radioisótopos producción

de radioisótopos, la cuestión de seguridad y la de servicios por los laboratorios que

tenemos, aparte Calificación de Equipos, etc., pero hasta ahí, realmente una experiencia

personal es que en el Instituto ningún director viene con una idea (...) lo que te

comentaba de la confusión, si el Director no tiene claro que quiere formar dentro del

Instituto, no va a ir a ningún lugar, porque dependemos de la dirección. Lo que están


Julio, 2002 91

aquí tratando de hacer es, los patos tirarle a las escopetas, o sea, los investigadores

quieren decirle al Instituto que se debe direccionar, pero no puede ser así, porque el

enfoque lo tienen directamente los cuates de arriba, que ven panoramas a nivel global,

ellos deberían apoyar (...) un Director que está relacionado con gente que está en eso,

sabe que es lo que puede requerirse o no... E4.

“...Yo creo que ni siquiera ellos mismos están bien definidos en ese sentido, escuchas y

por ahí de repente te comentan cosas no, por ejemplo, una de las cosas que ya inclusive

es un eslogan, es que tendríamos que tener ingresos propios para auto-sostenernos,

pero, pues alguien te lo platicó como si fuera algo muy sencillo, pero jamás nos han

hablado de estrategias, jamás nos han hablado de nuevos programas de acción (...)

parte de esta estructura jerárquica, podría parecer como que entre más poder tengas,

entonces menos involucrado tendrías que estar en las actividades, y a mí me parece que

es al revés, o sea entre más autoridad tengas tu compromiso y tu responsabilidad es

mayor, así que tendrías que estar más involucrado más informado, buscar los canales y

los medios adecuados para ver, saber cual es la problemática de tu grupo de

trabajo... E1

...llegué con la administración anterior, yo me sentí apoyado, súper apoyado, con un

director bien exigente que nos hacia comprometer con la institución, y Yo siento que

falta continuidad, la administración actual siento que le falta poder de decisión, bien o

mal, pero que tenga poder de decisión (...) obviamente yo creo hubo cambios de

orientación, la orientación anterior pues era materiales, ahorita se trata nuevamente

tomar el curso de lo nuclear, pero siento que no son claros los objetivos (...) siento que

no se ha logrado gran cosa... E3.

...sí hubo estudios interesantes con algunos de los anteriores, digamos científicos,

porque en ese entonces había científicos que querían investigación total y ahora pues

las gentes o directores que vienen ya ves que vienen con otra idea muy diferente a esa,

simplemente Yacamán vino con la idea de hacer Laboratorios a nivel Estados Unidos,


Julio, 2002 92

por decir, a nivel nacional pero que fueran semejantes a los de Estados Unidos, y sobre

todo no se logra porque llega él y trae ese planteamiento, lo sustituye otro y trae otra

idea diferente y entonces nunca se llega a una meta total que haga la investigación de la

energía nuclear... E2.

Con respecto al grado de representación que tiene un Director en la organización, éste

adquiere un significado importante en la vida laboral de los trabajadores, puesto que

consideran que es él, quien debe tener el conocimiento y una visión clara de los

objetivos a seguir en la organización, por lo tanto, el hecho de estar a cargo de la

dirección del ININ, es porque se debe tener noción de lo que es la institución, sin

embargo, existe la creencia de que en estos momentos, aún no se le ha dado una

orientación bien definida a la organización, creando confusión e incertidumbre en los

trabajadores sindicalizados.

Durante la conversación con los entrevistados se pudo identificar como elemento de la

cultura organizacional; las actitudes, conformadas estas como el proceso de

conocimiento en donde los actores aprenden en sus grupos de referencia, siendo estos

grupos los de trabajo al interior de la organización. Actitudes que en las organizaciones

se manifiestan a través de: satisfacción en el trabajo, compromiso laboral y clima

laboral, esto se pone de manifiesto al ser expresado por los entrevistados, cuando a

través del recuerdo manifiestan los motivos que les llevaron a ingresar y a permanecer

en la organización. “me pareció que era un excelente lugar para desarrollo personal

también, o sea el que tú pudieras ingresar de 9 de la mañana a 4 de la tarde y tener todo

el resto de la tarde libre pues te permitía seguir capacitándote, seguir tomando cursos,

seguir estudiando inglés, o sea, todo lo que conformaba el ININ era una ventaja con

respecto a otras empresas... E1.

Esto les ha permitido a los trabajadores disfrutar de los beneficios que en alguna medida

les ha proporcionado la organización, así como el significado e importancia de formar

parte de una organización sindical, es decir, se disfrutan en todos los casos de los


Julio, 2002 93

logros obtenidos durante el proceso que otros trabajadores que les antecedieron y que

algunos como en el caso de E2 participaron en las luchas sindicales para contar con un

Contrato Colectivo de Trabajo, esto en cierta medida lo consideran como una justa

recompensa reflejada en salarios, ascensos, prestaciones económicas, reconocimientos

y sobre todo el desarrollo profesional en algunos casos, a través de las oportunidades

de capacitación que se tienen a nivel nacional o en el extranjero. ...fuimos mejorando

económicamente varias personas (...) eso te motivaba para que estudiaras, Yo apenas

estaba cuando inicié aquí, apenas había entrado a la preparatoria, (...) mis

conocimientos sirvieron para obtener un poquito más de niveles (...) los incentivos se han

dado cuanto tú cumples años aquí de servicio, el Instituto te da cierta cantidad como

incentivo económico (...) te da tu diploma, medallas de servicio. La medalla te la da cada

30 años(sic), pues se estaba planeando que sea hasta 35 años, pero se está viendo

apenas, entonces da de 25 y de 30 años, tanto económico y tu moneda y tus diplomas

(...) hacen una reunión para digamos entrega su reconocimiento a cada una de las

personas que cumplen años, a partir de los 10 años empiezan a dar incentivo

económico... E2.

Aunado a esto, existe un compromiso laboral de algunos trabajadores, el cual lo

demuestran en el cumplimiento de sus actividades laborales, éstas les permite

demostrarse a sí mismos y a la organización, el logro de un crecimiento profesional que

consideran repercute en beneficio de la organización debido a que pueden desempeñar

con un mayor profesionalismo las tareas asignadas, dando una buena imagen al exterior

de la organización. El clima laboral, que viven los trabajadores sindicalizados al interior

de la organización, ha sido expresado por los entrevistados, y estos lo perciben en

mayor medida a través de su interacción con los demás trabajadores, que se manifiesta

en cordialidad, en este sentido consideran que esto les permite en muchas de las

ocasiones contar con el apoyo técnico y profesional, y lograr un buen desarrollo en las

actividades encomendadas, este apoyo es producto de las relaciones informales que

han generado y como una satisfacción a las necesidades laborales de los trabajadores.


Julio, 2002 94

Las normas culturales en la organización están estructuralmente establecidas y

conforme a las políticas de la institución, basadas en manuales de organización y una

reglamentación bilateral. Estas disposiciones constituyen en la organización un sistema

de autoridad, aceptar las normas o reglas de una organización es condición necesaria

para que el trabajador participe en esta, y el hecho de que las acepte es un

reconocimiento de que está de acuerdo en que debe haberlas. El significado que tienen

las personas entrevistadas de estas normas, que regulan su vida laboral y cotidiana en

la organización, hace referencia a las formas jerárquicas y al ejercicio de autoridad que

se ejerce en la organización. ...parecería que es sencillo en el sentido de que están

abiertas las opciones para todos los trabajadores, sin embargo, yo pienso que también

es un poco, el no sólo que estén, digamos el que estén las opciones dadas en el ININ

(sic) sino que hay que poner cierta parte de tu persona para poder obtenerlo, porque

como en todos los lugares hay trámites burocráticos, hay trámites administrativos, tiene

que cumplir con ciertas condiciones y a veces aunque parezca fácil se te puede

complicar, desde un permiso por ejemplo, del cuestionamiento de para qué sirve para

qué no sirve, y todo ese tipo de cositas finalmente aprendes a vencerlas y a seguir

adelante pero sí, no, no es sencillo (...) es muy jerárquico aquí, tenemos directores de

área, gerentes, jefes de departamento y esa es una estructura muy rígida, muy estricta y

es difícil por ejemplo llegar al director de área, a lo mejor si te lo propones lo logras, lo

consigues, sin embargo yo creo que no es ni siquiera eso lo importante, sino, estamos

distanciados los operativos de los directivos... E1.

El trabajador al ingresar a la organización acepta las normas que rigen la vida de la

organización, y supone un conocimiento previo de estas, sin embargo, no siempre

sucede así, no todos tienen un recibimiento que les permita involucrarse en el

aprendizaje de estas normas, necesarias para todo nuevo integrante en la organización,

en este sentido ésta no ha considerado dar importancia al significado del proceso de

socialización, que permita al trabajador cómo funcionar en la organización ...tampoco

nos enseñan nada, las conocemos a medias, o sea, las vamos conociendo sobre la

marcha, hay gente que ha cometido, en el caso del Director del sexenio pasado, que de


Julio, 2002 95

repente hacen adquisiciones sin ninguna reglamentación, y que de repente descubren

que hay una reglamentación y mientras hay que tronar a alguien, eso es típico, pero eso

sigue pasando a todos los niveles... E3

Normas legales que en los procesos laborales en ocasiones se conocen muy poco, y

estas se van aprehendiendo sobre la marcha. En algunos casos resultan difíciles de

romper, y si esto sucede en muchas de las ocasiones los que las desconocen son las

propias autoridades. Sin embargo, todos los trabajadores sindicalizados deben seguir

los lineamientos establecidos, ya sea para conseguir desde un permiso personal, o

incluso para poder asistir a cursos de especialización o capacitación nacional o al

extranjero, congresos, que tienen como finalidad estos, la divulgación de los avances

que se han logrado en la investigación científica y que se han desarrollado en la

organización, esto en gran medida permite a los trabajadores en todos sus niveles de

profesión dar una imagen de lo que es, y lo que están haciendo los trabajadores en la

organización.

Consideran los entrevistados que estas normas se tornan difíciles de orientar, debido a

las dificultades a las que se enfrentan los propios trabajadores, porque suponen que los

Directivos no se involucran en las actividades de la organización, es decir, se piensa

que no se tienen bien identificadas prioridades, esto en gran medida tiene que ver con la

escasa comunicación, aspecto que se considera de vital importancia. La no-existencia

de comunicación y el marcado distanciamiento que se da entre directivos y operativos,

hace difícil que exista una comunicación directa que les permita el intercambio de ideas

y conocimiento de sus áreas de trabajo. Esta falta de comunicación la consideran como

ausencia de una visión real de lo que está sucediendo en la organización, ya sea en

cuanto a necesidades materiales, así como de recursos humanos e incluso se

desconocen las habilidades y el perfil profesional de los trabajadores que tienen a su

cargo. La rigidez con la que en algunas ocasiones son aplicadas estas normas,

generadas por el ejercicio de autoridad, acordes con las estructuras en la organización,

impide conocer el potencial de recursos humanos con los que cuenta la organización.


Julio, 2002 96

CONCLUSIONES.

Como se ha descrito durante el desarrollo de este trabajo, la importancia de este es,

conocer e identificar la cultura organizacional en el Instituto Nacional de Investigaciones

Nucleares, organismo público descentralizado del Gobierno Federal, con personalidad

jurídica y patrimonio propios. El estudio se llevó a cabo en esta organización,

enmarcado en el ámbito laboral de los trabajadores sindicalizados, integrantes del

Sindicato Único de Trabajadores de la Industria Nuclear (SUTIN). Este sindicato

constituye la defensa de los intereses y derechos conforme a sus Principios y

Programas, establecidos por los propios trabajadores, en función de la relación laboral y

contractual que se mantiene con el ININ. Abordar el tema desde la perspectiva de la

psicología social, representó conocer e identificar que es, a través de la memoria

colectiva, las interacciones sociales que permean el contexto laboral de los

trabajadores, sus relaciones al interior y exterior de la organización; que existe cultura

organizacional e identidad, sustentada básicamente a partir de la interpretación y el

significado que los propios actores dan a la realidad social de la organización. Los

elementos culturales de esta organización que hicieron posible describir la cultura

organizacional fueron los patrones de valores, creencias, actitudes y normas

compartidas por los trabajadores sindicalizados, expresada a través de aspectos de

significado que son resultado del contexto laboral.

Es a partir de la memoria de los actores, del contexto histórico de la organización, y de

las experiencias vividas por los trabajadores sustentadas en la interacción con los

demás, que se pudieron identificar los elementos que conforman la cultura

organizacional en el ININ, lo que motiva se dé una interpretación y un significado que va

consolidando la identidad organizacional. Conforme a las hipótesis planteadas en esta

investigación se identificó que existe identidad en los trabajadores sindicalizados y que

las creencias, valores compartidos, actitudes y normas conforman la cultura en la

organización. Los valores representan para los trabajadores el compromiso, el deseo


Julio, 2002 97

compartido que gira en torno al desarrollo y forma de hacer mejor las cosas, el compartir

y transmitir conocimiento académico, el apoyo entre grupos de trabajadores alienta el

sentido de colaboración, permitiendo la existencia e integración para el desarrollo del

trabajo con mayor profesionalismo. Asimismo, las creencias están asociadas a las

relaciones generadas entre grupos de trabajadores, permitiendo a estos involucrarse de

manera organizada, tratando de encontrar los medios adecuados para el mejor

desarrollo de las actividades laborales. Estas formas de colaboración y participación de

los trabajadores en el ámbito laboral, favorecen el cumplimiento de su trabajo, esto

viene acompañado de la aceptación, en parte, de las normas establecidas al interior de

la organización, cuya finalidad representa, para los trabajadores sindicalizados tratar de

alcanzar y lograr los objetivos que se tienen planteados. Sin embargo, los trabajadores

consideran que la organización en algunas ocasiones no se involucra y no se definen

prioridades para el desarrollo de las actividades a realizar, principalmente, debido a la

falta de comunicación entre organización y trabajadores, de tal manera que las

expectativas, tanto de la organización, como de los trabajadores sindicalizados no

pueden alcanzar y lograr los objetivos que se tienen planteados, y que deben estar

relacionados con las expectativas de ambos. La cultura organizacional se pudo inferir

de lo que dicen, hacen y piensan los trabajadores sindicalizados dentro de su ambiente

organizacional. Implicando que el aprendizaje, la transmisión de conocimientos,

creencias y patrones de comportamiento a lo largo de cierto periodo, permite que la

cultura de una organización se desarrolle y estabilice, y no cambie con rapidez. Desde

la perspectiva simbólica, representa compartir tiempo, experiencias, es decir, la

interpretación común que le otorga sentido y significado al trabajo. Esto se consolida en

los trabajadores que han permanecido durante un largo o corto periodo en

organizaciones públicas, como es el caso de los trabajadores nucleares del ININ. Para

estos trabajadores representa haber pasado por muchas experiencias, es decir,

interpretan y dan un significado colectivo facilitando sus relaciones que les permite

comprender su ambiente laboral.


Julio, 2002 98

Como se ha podido observar, las interacciones sociales en esta organización son

un factor importante, puesto que es a partir de las relaciones como se genera la

comunicación entre los trabajadores, en donde se van desarrollando factores de

influencia en reciprocidad. La memoria colectiva de los trabajadores es compartida en

función de los distintos periodos de permanencia de éstos en la organización y a las

experiencias vividas. En el contexto histórico de la organización se pueden apreciar los

procesos sociales que van generando el cambiar los objetivos de esta, la necesidad de

enfrentar retos del entorno que tiene que ver con la complejidad de la organización y a

los que se tienen que adaptar los trabajadores. Estos acontecimientos quedan

expresados mediante las percepciones y el significado que los actores dan sobre un

mismo fenómeno, esto implica que se compartan los mismos valores, representando

estos, el compromiso de desarrollar sus actividades laborales con mayor

profesionalismo. La importancia de los valores radica en que se convierte en un

elemento motivador de las acciones y del comportamiento humano. Las creencias

mantienen una relación fuertemente estrecha con los valores, es importante señalar que

las creencias sirvieron de soporte a los trabajadores sindicalizados, para poder alcanzar

los resultados y sobre todo de ser consecuente con lo que están haciendo estos

trabajadores en su medio laboral, puesto que se van adoptando actitudes que reflejan la

tendencia de actuar de una manera determinada, esto permite que entre los

trabajadores exista identidad. Identidad creada en función de los orígenes del ININ, en

donde los trabajadores han internalizado sus metas, triunfos y fracasos, sus tradiciones

y sus normas, hasta asimilarlas y hacerlas como propias, sobre todo en su forma de

trabajo, enfocado éste a la investigación y desarrollo tecnológico en las ciencias

nucleares, lo cual la hace distinta a otras organizaciones.

Como se ha mencionado anteriormente, el ININ agrupa a trabajadores que se

especializan en las distintas disciplinas de la energía nuclear, y que son partícipes de

estas nuevas formas de trabajo. Durante más de 40 años los trabajadores nucleares se

han enfrentado a las políticas gubernamentales, a los avances tecnológicos, a procesos


Julio, 2002 99

de reestructuración y a nuevas estrategias organizacionales. En particular, es una

característica distintiva del SUTIN como sindicato, que participen en este

trabajadores de la ciencia (investigadores, profesionistas) en sus distintas

especialidades, compartiendo un compromiso hacia la organización, esto ha permitido a

los trabajadores en su conjunto mantenerse unidos. En este contexto, se puede observar

que los trabajadores al compartir valores, creencias, normas, actitudes e identidad, van

creando expectativas acordes con la misión y objetivos de la organización.

Conforme a lo manifestado por los trabajadores nucleares, se observó que han sido las

condiciones y factores externos que interactúan en el ambiente laboral, enmarcados

principalmente en políticas gubernamentales, para que a los investigadores y

profesionistas se les plantee generar recursos económicos propios y realicen servicios

que produzcan ingresos inmediatos a la organización, esto, debido a la falta de

presupuesto en el ININ para el desarrollo de investigación y desarrollo tecnológico en

materia nuclear. Uno de los problemas que enfrentan estos grupos de trabajo, es la

dificultad en que es valorada su productividad, por las características de las tareas a

realizar, y por la amplitud de tiempo que requieren para conseguir objetivos. De tal

manera que líneas de investigación que implican la realización de más de un año de

trabajo, no son aceptados, debido a que la obtención de beneficios económicos lleva un

proceso más largo. Este proceso permite ir identificando con más detalle las relaciones

entre trabajadores y la organización, así como el grado de complejidad que esta

encierra. La consideración que hacen los trabajadores sindicalizados, es que existe una

falta de visión y claridad de gran parte de los funcionarios de la organización, lo cual

implica que los objetivos organizacionales no estén bien definidos y generen confusión

para la realización de actividades de investigación y desarrollo tecnológico. En este

contexto los trabajadores sindicalizados tratan de proponer alternativas que permitan a

la organización el aprovechamiento de los recursos humanos, su infraestructura y la

experiencia de muchos años en el área de investigación y desarrollo tecnológico en el

ámbito nuclear, significando con esto, que en el contexto particular de la organización,


Julio, 2002 100

existe interés por parte de los trabajadores, de colaborar en pro de la organización,

mismo que puede ser transmitido a través de una cultura organizacional.

De acuerdo con el análisis de resultados, se encontró además, que las condiciones

políticas y sociales son un factor importante de influencia en la cultura organizacional,

esto hace posible observar que la visión que tienen los trabajadores de su organización

permite que se interesen y se involucren en la problemática, y tratan de proponer

alternativas de solución que permitan a la organización obtener logros y avances

científicos. Desde esta perspectiva podemos concluir que la cultura organizacional

en el ININ, es identidad, valores compartidos, actitudes, creencias y normas, enmarcada

en la memoria colectiva en los trabajadores sindicalizados.

Es importante señalar que los resultados obtenidos en este estudio, posibilita el

considerar que la cultura organizacional puede ser una base para el desarrollo y

continuidad de nuevas investigaciones, tomando en cuenta las formas de estructura

social en las organizaciones, y que a través de la psicología social, nos permita

identificar la influencia que ejerce la cultura en los procesos de cambio y desarrollo

tecnológico en las organizaciones, principalmente en el ININ, en donde los factores

externos interactúan fuertemente en el ambiente laboral de los trabajadores

sindicalizados y no sindicalizados.


Julio, 2002 101

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Julio, 2002

A N E X O S


Julio, 2002

Entrevista concedida por E1, el pasado 30 de abril del 2002, a las 14:00 hrs. ensus oficinas del Instituto Nacional de Investigaciones Nucleares

Laura: ¿Me podrías dar tu nombre completo?E1: E1Laura: E1 ¿me podrías decir cuando ingresaste al instituto?E1: ¿Cómo trabajadora?Laura: Sí, Como trabajadoraE1: Como trabajadora fue en junio de 1991.Laura: Ah bueno, ¿antes tuviste otro ingreso?, dices que como trabajadora?E1: Sí, si, estuve como becaria en el instituto un año, de hecho yo hice mi tesis de

licenciatura aquí, y una vez terminada la tesis, pues me ofrecieron empleo y yapude ingresar acá.

Laura: ¿Cuáles eran tus expectativas? o ¿porqué te gustó haber ingresado a trabajar enesta organización? si ya tenías conocimiento más o menos de cómo era lainstitución y tus perspectivas de trabajo

E1: Yo creo que en ese momento fue una excelente opción porque el instituto seveía como una formación muy firme, ya con estatutos bien definidos, veías a lagente que tenía ciertos privilegios con respecto a otros trabajadores, porejemplo aquí gozaban de vacaciones, el servicio de transporte, el del comedor,de hecho Yo tenía opción de haber ingresado a otro empleo con un sueldosimilar, y Yo tuve que decidir entre aquel empleo y este, y aunque el sueldo eradigamos que un poquito mayor en la otra empresa, no tenías Tú ese tipo deprestaciones, así que ubicabas al ININ como una buena fuente de empleo

Laura: Es decir que de alguna manera para Tí, ¿también era una buena opción en lacuestión de su forma de organización?

E1: Totalmente, totalmente, sí, sí, claro el gran respaldo de muchos años deorganización, los transportes, la comida, el que te pagaran cada bisemana, queen la iniciativa privada a veces te detienen sueldos y cosas así, era un lugarque se veía bastante estable en ese momento.

Laura: En cuanto al ambiente de trabajo, ¿cómo lo percibiste en ese momento?E1: En ese momento, me pareció que era un excelente lugar para desarrollo

personal también, o sea el que tú pudieras ingresar de 9 de la mañana a 4 de latarde y tener todo el resto de la tarde libre, pues te permitía seguircapacitándote, seguir tomando cursos, seguir estudiando inglés, o sea, todo loque conformaba el ININ era una ventaja con respecto a otras empresas, endonde digamos que los trabajadores no tenían tantas prestaciones y estabantotalmente consumidos por el trabajo

Laura: Tú mencionas una cosa muy importante, la cuestión de la capacitación que se teha permitido, ¿a Ti te brindaron todas esas oportunidades?

E1: Sí, sí, absolutamente, absolutamente, sí, sí.Laura: Y al paso del tiempo como has visto, han cambiado, o como has visto que en la

institución como se dan esas relaciones con tus compañeros, o ese tipo demotivación de la capacitación se ha manifestado.


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E1: ¿En el trabajo, se ha manifestado? Claro, pues, Yo estuve en una beca reciéningresé al instituto, eso fue una capacitación de un año, que de alguna manerate compromete a regresar al instituto y pues producir más, porque ya el ININ tebrindó esa opción de tener un crecimiento académico importante, entonces,digamos, que lo que Yo he intentado hacer hasta el momento, es tratar deutilizar ese conocimiento, esa capacitación en beneficio de mi propio trabajo,obviamente el tener mayor capacitación, el tener mayor conocimiento pues tepermite abordar los temas de tu trabajo con más facilidad, y bueno la intenciónsiempre ha sido esa, el tratar de mejorar laboralmente y profesionalmente,porque si estas bien como profesionista, eso se va a reflejar en tu trabajo, y esose va a reflejar al interior del instituto, no, sí la intención.

Laura: Ese reflejo con tus compañeros de trabajo, como se ha presentado, cómo se hareflejado.

E1: Mira, afortunadamente se ha dado un fenómeno importante en el grupo detrabajo con el que estoy, porque me parece que esta misma mentalidad decrecimiento académico y de capacitación, y de aplicación de tus conocimientosa lo que haces propiamente, es un sentimiento compartido con mi grupo detrabajo, entonces me parece que sino lo hubiera hecho no hubiera podidoseguir el paso de mi grupo de trabajo, Yo tengo compañeros que son gentemuy brillante que continúan capacitándose hay gente que son académicoscomo Paco, es decir, continúan en una actualización constante delconocimiento y de no haber seguido Yo esa metodología seguramente nohubiera podido estar colaborando con ellos, no, entonces ha sido básica esacapacitación, de no haber tenido esa capacitación no hubiera podidointegrarme al grupo de trabajo

Laura: Y con esa capacitación, vuelvo a preguntarte, ¿ha sido fácil conseguirla paraustedes como trabajadores, la institución se les ha otorgado sin problema?

E1: No, no, ha sido un poco complicado, parecería que es sencillo, en el sentido deque están abiertas las opciones para todos los trabajadores, sin embargo, Yopienso que también es un poco, el no sólo que estén, digamos, el que estén lasopciones dadas en el ININ, sino que hay que poner cierta parte de tu personapara poder obtenerlo, porque como en todos los lugares hay trámitesburocráticos, hay trámites administrativos, tienes que cumplir con ciertascondiciones y a veces eso, aunque parezca fácil se te puede complicar no,desde un permiso por ejemplo, del cuestionamiento de para qué sirve para quéno sirve, y todo ese tipo de cositas, finalmente aprendes a vencerlas y a seguiradelante pero sí, no, no es sencillo, bueno, en mi caso no ha sido nada sencillo.

Laura: Y eso, ¿sería para casi todos los trabajadores?E1: Yo creo que sí, Yo creo que sí, es generalizado, de hecho me parece que en

muchos casos precisamente todos estos obstáculos hacen que mucha gentedesista de seguir adelante, porque se te empieza a complicar y entonces porahí a lo mejor decides mejor dejarlo por la paz.

Laura: ¿Y cómo es tu relación con tus compañeros, en tu ambiente de trabajo?E1: Para mí es excelente, llamémosle el grupo de trabajo, el grupo que se ha

conformado desde hace muchos años aquí, dentro del instituto, digamos queestamos conectados en el mismo canal, y eso, insisto, nos ha permitidodesarrollarnos adecuadamente, a mí me parece que es un ambiente muy


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cordial, en donde hay mucha cordialidad, en donde hay mucha colaboración,mucho espíritu de equipo no, en particular en mi grupo de trabajo.

Laura: ¿Cómo es, cómo es la relación con otros grupos de trabajo, o con otros, esdecir, la relación otros proyectos que tengan relación con sus actividades?

E1: Pues esa sí es complicada Laurita, es muy complicada, porque, de algunamanera, de alguna manera nuestro grupo de trabajo es muy joven, y a pesar deque estamos me parece que involucrados en la problemática del instituto,desconocemos mucho de la historia, o de las particularidades que vivieronmucha gente que iniciaron todo este gran instituto, entonces eso nos pone endesventaja hasta cierto punto en el sentido de que el resto de los compañerosnos ubican como algo nuevo, que no conoce directamente a profundidad comose generó esto, y de esos grandes logros de los que Yo ya te hablé, de los queYo ya estoy disfrutando actualmente, digamos que no fueron peleados por mí,sino ya han sido utilizados y verdaderamente valorados, a mí me parece quehan sido logros muy interesantes

Laura: ¿Logros? a qué te refieresE1: Por ejemplo, pues todo lo que te comenté, del porque decidí entrar aquí, todas

esas cosas particulares que hacen un trabajo bastante, bastante llamativo paradecir sí, pero todo eso digamos que cuando llegamos ya estaba, eso significaque no tuvimos la suerte de haber luchado por eso, de tal manera que, meparece que eso es un poquito complicado, es una nueva mentalidad una nuevaforma de ver las cosas, y eso ha creado conflictos con otros grupos del institutoque ya tienen mucho tiempo acá, que han sido luchadores sindicalesimportantes, que han generado movimientos, que han participado en esosmovimientos, que han sido historia no sólo a nivel ININ, sino a nivel nacional, ybueno Yo creo que es, ha sido un problema, nos cuesta adaptarnos.

Laura: ¿Tú eres trabajadora sindicalizada?E1: Sí, Yo soy sindicalizadaLaura: Y como trabajadora sindicalizada ¿cómo ves tú esa organización?, dices que no

has participado, de hecho desde el inicio, de esas conquistas sindicales y desdela fundación del instituto, y eres sindicalizada ¿cómo ves a esa organizaciónsindical a la cual perteneces?

E1: Mira, mi punto de vista en ese sentido, es que, desafortunadamente los sereshumanos somos muy complicados, y siempre buscamos sacar provecho de lassituaciones, y eso a mi gusto incluye a los empresarios, eso significa, insistopara mi punto de vista que muchas de las empresas o de los grandesindustriales nos utilizan como trabajadores, y eso nos descubre un poquito anteellos, entonces para mí una organización sindical es muy importante porque dealguna manera los trabajadores organizados pueden darse a respetar y puedenseguir promoviendo el respeto, y que se cumplan los acuerdos que se debende tener, me parece que en toda situación sana entre un empresario y unempleado pero desgraciadamente también mi impresión es que a veces nosvamos a los extremos, o sea, a Mí me parece que a veces el poder corrompeen todos lo niveles y aún en el seno de una organización sindical, ese poderesa facultad de decisión que se tiene a veces está mal orientada, a Mí meparece que una organización sindical es muy importante, de hecho uno de los


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privilegios que tenemos en el ININ es tener un sindicato, pero si hay cosas queestán mal enfocadas.

Laura: Mencionabas también hace un ratito de la fundación de la organización, ¿tienesalgunos antecedentes o conoces un poquito la historia, de quiénes fueron susprecursores y porque se creó está organización?

E1: Fíjate que no, o sea, por ahí recopilas la información de la gente, te acercas ala gente que tu consideras que es gente inteligente que es trabajadora y queademás es aguerrida, pero desconozco nombres, desconozco detalles,desconozco fechas, por ejemplo no, sé que en un inicio fue difícil, y se que seluchó mucho por un CCT, que inclusive, porque la gente te lo platica no, que lagente andaba boteando, y que a veces hasta la cárcel podían llevársela, y quela gente desinteresadamente luchaba, por supuesto que era un momentopolítico en México completamente diferente al que estamos viviendo en estemomento, pero han sido sólo comentarios, o sea, detalles precisos no, dehecho ni siquiera me he dado a la tarea o sea

Laura: ¿De tener fechas y datos precisos?E1: ¡Ajá! , claroLaura: Pero de lo que Tú, con tus 10 años que tienes aquí, tus vivencias han sido de 10

años para acá, tienes una visión de la organización, Tú ¿qué recuerdas? o ¿quépuedes platicarnos respecto a esta organización?

E1: Bueno yo creo que, Yo personalmente he vivido una transición cuando Yoentré al instituto, había todavía gente que tenía un manejo muy elocuente de lapalabra, eran excelentes oradores, eran gente muy interesada en lo que estabapasando a nivel nacional, gente que se conoce que leía mucho, que estabamuy preparada no, y poco a poco se ha venido dando una modificación, deesto, y bueno, quiero comentar que, no fue, sino más que la sombra de lo quefue realmente un movimiento muy grande, todavía me tocaron grandesoradores, me tocó gente que convencía, que te dejaba callado y escuchandoatentamente frases que parecían bien hiladas, bien concretas, y ahora no, osea a mí me ha tocado esa transición en la que esto ha degenerado un poquitoen donde ya muchos de los lideres y de la gente que tú sabes que está dentrode un comité sindical, pues definitivamente dicen que el testimonio es más quemil palabras no, y tu te das cuenta que es gente que a lo mejor no estáinteresada, que no le interesa mucho, que no lee mucho, que no se preocupapor aprender más, por darle seguimiento político a lo que está ocurriendo enMéxico, yo creo que yo soy de esa generación en donde estamos viendo esatransición no, esos cambios y ahora yo veo a la organización muy debilitada, noqueda mucho de lo que la gente te platica, no queda mucho de lo que Yo vicuando recién ingresé, ya hay mucha apatía, hay mucha disolución, pareceríacomo que son pequeños grupos, pero inclusive entre cada grupo pocopoderoso que parecería que están luchando no, por obtener el poder, pero nocon un objetivo claro, o sea, parecería que el objetivo es simplemente obtenerel mando no, y como que un poquito los logros institucionales como que pasana un segundo término, sí yo creo que Yo soy parte de esa transición de ungrupo fuerte de un movimiento fuerte, a algo ya que está un poquitodesmembrado.


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Laura: Y ¿cómo se dan las interacciones de trabajo con otras áreas, sí haydisponibilidad o participación, hay una buena interrelación entre compañeros,no sé, se conocen?

E1: No, yo creo que no, en el ININ hay 750 personas, sindicalizadas nada más, porsupuesto hay grupos de trabajo con los que tienes que trabajar más, o sea,digamos que la cercanía es más natural, con la gente de Análisis Químicos porejemplo, la gente de Comercialización, o sea, de alguna manera sí te conocesporque el trabajo mismo ha obligado a que te conozcas, pero a Mí me pareceque hay un profundo desconocimiento del resto de las actividades del instituto,es una tarea muy difícil el poder conjuntar todo, lo principal de cada grupo detrabajo, es difícil, es muy difícil la interacción, muy, muy complicada.

Laura: O sea que ¿la interacción se da más en los grupos cercanos, en tu grupo detrabajo?

E1: Sí, sí, y cuando intentas abrirte a nuevos grupos, bueno pues, te encuentrascon obstáculos importantes, desde maneras de trabajar diferentes, desdeperspectivas diferentes, desde objetivos diferentes no, institucionales o sea, loque para ti te parecería importante porque a lo mejor alguien te comentó que lalínea institucional es esa, vas a otro grupo de trabajo y te das cuenta de que no,que no es esa, me parece que es una falta de difusión de ideas importantes, deidentificar misiones y objetivos claros del instituto

Laura: Con las actividades o con la organización, ¿Tú te identificas? Desde el momentoen que Tú llegaste aquí a la organización ¿Te sentiste parte de la organización, onada más trabajas porque hay que hacer algo?

E1: No, no, mucha gente acá te habla de ponerte la camiseta no, y a mí me pareceque pues desde que ingresé creo que la traigo puesta, o sea, para Mí el ININes como una familia, de hecho, Yo creo que convives más con la gente del ININque con tu familia, pasas la mayor parte del tiempo aquí, entonces si te tienesque involucrar, tienes que ser parte de todo esto, sino, Yo creo que nofuncionaría no.

Laura: Nos podrías platicar algo, así como cosas de tu vida cotidiana aquí al interior dela organización, porque bueno de alguna manera no todo es trabajo, sino que lamisma relación en el trabajo y con otras gentes te permite ver y hacer otrascosas cotidianas, o algo que Tú nos puedas comentar.

E1: Pues mi grupo de trabajo es muy bonito, yo creo que es un privilegio trabajaraquí, en primer lugar el ININ es un lugar hermoso, digamos objetivamente creoque somos privilegiados, de venir a un bosque a trabajar y poder respirar airepuro, el ver los árboles y los venados, o sea, es muy gratificante llegar a uncentro de trabajo, que es agradable a la vista, digamos, y por otro lado insistomi grupo de trabajo a mí me gusta mucho. Yo disfruto mucho venir al institutome gusta mucho lo que hago, o sea, a lo mejor eso tiene que influir mucho no,Yo soy ingeniera metalúrgica, y Yo creo que pocos ingenieros metalúrgicostienen la oportunidad de trabajar con la metalurgia como nosotros lo hacemos,o sea, nosotros estamos directamente involucrados con aspectos demetalurgia, entonces es una bendición el poder trabajar en lo tuyo, así que a Míme encanta, y platicarte no sé, es difícil, porque sí, en realidad me gusta muchovenir al ININ, insisto es un privilegio no, inclusive cuando pasas por aquí con la


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familia en la carretera dices, mira, mira ahí trabajo no, es un orgullo, es unprivilegio estar en el ININ.

Laura: O sea que después de toda la formalidad del instituto, también se encuentra lainformalidad

E1: Sí, sí, la amabilidadLaura: ¿La informalidad?E1: ¡Aja!, sí, síLaura: ¿Está marcada en la organización la estructura del instituto?E1: Sí, síLaura: ¿Está muy marcada esa formalidad en la estructura?E1: Esa estructura, sí, sí, yo creo que sí, completamente, es muy jerárquico, aquí

es muy jerárquico, tenemos directores de área, gerentes, jefes dedepartamento y esa es una estructura muy rígida, muy estricta, y es difícil porejemplo llegar al director de área, a lo mejor si te lo propones lo logras, loconsigues, sin embargo yo creo que no es ni siquiera eso lo importante, sino,estamos distanciados los operativos de los directivos, entonces eso a mí meparece difícil precisamente por esta jerarquía, ellos desconocen mucho de loque hacemos los científicos que estamos trabajando a nivel de empleadodigamos, y nosotros desconocemos mucho de lo que ellos hacen a niveldirectivo, eso a mí me parece muy complicado porque podríamos estarconectados en canales diferentes, o sea el que no fluya la información paraambos lados me parece que es peligroso no, y eso es totalmente para mi puntode vista atribuido a la estructura jerárquica.

Laura: O sea, que las decisiones de alguna manera siempre se toman de...E1: Muy a la ligera, a mí me parece que sí.Laura: ¿Ellos son los que deciden finalmente, no les toman opiniones?E1: La gente que tiene el poder no, y son pocos, son muy pocos los que realmente

bajan de sus alturas, pues a platicar, a ver problemáticas reales, tiemposreales, obstáculos reales

Laura: O sea que ¿se podría decir que se involucran algunos, pero muy poco?E1: Yo creo que sí, Yo creo que sí, Yo creo que sí, y es parte de esta estructura

jerárquica no, es parte de esta estructura jerárquica, podría parecer como que,entre más poder tengas, entonces menos involucrado tendrías que estar en lasactividades, y a Mí parece que es al revés o sea entre más autoridad tengas tucompromiso y tu responsabilidad es mayor, así que tendrías que estar másinvolucrado más informado, buscar los canales y los medios adecuados paraver saber cual es la problemática de tu grupo de trabajo

Laura: ¿Y consideras que eso es a nivel general?E1: General, sí, sí, sí, de hecho es tan general, que por eso creo que es la dificultad

de la interrelación con otros grupos, que no conoces, porque no sabes queestán haciendo, ellos a su vez no saben que estás haciendo tú, y entonces esuna desinformación importante y es producto de toda esta jerarquización, no.

Laura: Entonces, ¿están muy marcadas esas jerarquías? y ¿aparte las normas de quepues, tienes que hacerlo así?

E1: Y por supuesto, hay gente que tiene muchos años trabajando,desenvolviéndose con ciertas características, y tú no las conoces de la mismamanera tú, no, es difícil, muy, muy difícil.


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Laura: ¿Muy bonita la organización, pero muy complicada?E1: Es difícil, es complicada, la hacemos complicada a Mí me parece que siempre

debe de haber un orden, o sea, todo tiene que existir con un orden, debe dehaber alguien que te organice, que distribuya tareas, que identifiqueprioridades, pero para identificar prioridades, para hacer todo esto, tienes queestar muy bien involucrado.

Laura: Para que exista esa flexibilidadE1: Ese orden, tienes que estar bien involucrado, bien enterado, sino tus

prioridades están mal no, están basadas en falacias, o en mentiras.Laura: ¿Crees que, independientemente de la burocracia, de la jerarquía, por la forma

de estructura de la organización, el clima, el ambiente es propicio para realizarlas actividades?

E1: Si, Yo creo que sí, o sea a pesarLaura: Bueno, a pesar de que sean jerárquicas esa estructura, ¿el ambiente te permite

poder realizar tus actividades?E1: Te lo permite, sí te lo permite, o sea, sería una mentira decir que no puedes

trabajar, sí te lo permite, pero Yo creo que no es tanto de permitirte podertrabajar, me parece que si vienes a trabajar, el trabajo tendría que ser demanera natural no habría que permitirte o no permitirte, sino tendría que darseasí espontáneamente, tendría que surgir de manera natural, el laborar y elhacer lo que tengas que hacer en todos los aspectos de interés, que sacafotocopias, hasta el que está haciendo un paper internacional, o sea, tiene queser natural, y sí, si puedes, o sea, definitivamente puedes laborar pero conalgunas dificultades.

Laura: En este momento, las exigencias del instituto, de la organización hacia lostrabajadores o sea investigadores, profesionistas, en todos los niveles, ¿qué eslo que se está planteando?

E1: Pues fíjate que es una tristeza, Laurita, pero, ni siquiera nos han dadoexigencias, ni siquiera se han tomado la molestia de exigirnos algo, Yo creoque ni siquiera éllos mismos están bien definidos en ese sentido, escuchas ypor ahí de repente te comentan cosas no, por ejemplo, una de las cosas que yainclusive, ya es un eslogan, es que tendríamos que tener ingresos propios, paraauto-sostenernos, pero, pues alguien te lo platicó como si fuera algo muysencillo, pero jamás nos han hablado de estrategias, jamás nos han hablado denuevos programas de acción, o sea, simplemente platicarte algo y a lo mejor loescuchaste, pero, no tenemos una exigencia real, o sea, nadie se ha tomado lamolestia de exigirnos realmente por alguna circunstancia importante no, o sea,que sea apremiante, de exigirnos el ingreso propio, no, simplemente loescuchas y alguien te lo platicó así muy de pasadita.

Laura: Porque de alguna manera ¿esa sería una necesidad para la organización?E1: Por supuesto, eso implicaría que se tuviera que definir con claridad los

objetivos, una vez definidos los objetivos, pues podrías ya, no sé, promover, yque la gente los conociera, y estaríamos insisto, en el mismo canal, perocuando no es así, es muy difícil, ni siquiera como exigencia lo tienes


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Laura: Sí, ¿Yo creo que te permitiría saber cómo vas a desarrollar tu trabajo, no es así?E1: Sí claro, qué vas a hacer, cómo vas a enfocar tu trabajo, a qué vas, a dónde

vas, qué quieres, cómo podrías eficientarlo, porque eso es muy importante, aveces desgastas mucho tiempo, mucho esfuerzo, y finalmente te cambian lajugada en el último momento, entonces, Yo creo que con objetivos claros yprecisos pues no hay motivo para que te desgastes, porque todo tu esfuerzo lotienes que concentrar en alcanzar los objetivos que ya te definieron o que ya teexigieron, pero sí tendrían que hacerlo, tendrían que hacerlo, tendrían quedefinirlo y por supuesto no sólo el definir objetivos, sino plantear lasestrategias, o sea uno como empleado puedes intentar con buena voluntadtratar de trabajar de la mejor manera, porque además para eso estasempleado, pero si, la conceptualización de las estrategias me parece que es unproblema muy grande, porque no tenemos estrategias de trabajo, o sea, nosolamente puedes hablar de un cambio, tienes que decir, cómo y cuándo, ysobre todo, cuándo, se te puede pasar la vida intentando cambiar y te tienesque dar tiempos, metas calendarios.

Laura: ¿Cosa, que no les han dado?E1: No, para nada, para nadaLaura: ¿Ni les han presentado?E1: Nada, nada, ni estrategias, ni calendarización, nada no. Todo parece como que

sigue igual, pero te das cuenta que no es igual, salvo la televisión, los medios,te dicen que no, que la situación está cambiando, que México está cambiandofuertemente, y pareciera como que todo sigue igual.

Laura: ¡Y Tú, cómo te sientes en este momento, al ver toda esta situación?E1: Pues de incertidumbre, y de preocupación, no, no tanto por la falta de trabajo

misma, el sueldo como tal, la preocupación de que un instituto como éste, noesté conectado a las necesidades nacionales y para Mi es un problema, eso tepreocupa, o sea, no te lleva al caos, pero si es una situación que, pues que tegustaría que fuera corregida no, no te obstaculiza el trabajo, pero es unasituación que te preocupa a nivel personal, pero pues tu sigues haciendo lo quehas hecho, sigues trabajando. Y por supuesto, lo que tu crees que esimportante, lo que tú crees que es beneficioso para ININ y sigues trabajandosobre eso, aunque nadie te ha asegurado que eso es importante

Laura: ¿Y de que manera, bueno ahorita por la situación que prevalece en todo esto, dequé manera, crees Tú que podría ser un incentivo para poder, pues ver a laorganización de otra manera?

E1: Comunicación, Laurita, para mí Yo creo que eso es lo fundamental, lacomunicación, o sea, cuando las ideas empiezan a fluir, puedes estar en contrao a favor, pero por lo menos ya tienes definida una posición, y eso finalmentecrea algo, o sea, hay creatividad, cuando hay ideas que están fluyendo, debenser buenas insisto, malas, pero por lo menos ya están fluyendo, ya te estánpermitiendo activar tus neuronas y pensar en esa problemática en particular,cuando no lo haces, pues, pasa desapercibido, entonces, para mi Yo creo quees fundamental, porque el Instituto tiene una infraestructura muy importante,no sólo en cuanto a equipamiento, sino la gente, para mí es muy valiosa, losrecursos humanos son muy valiosos, así es, en todos los sentidos, así que si


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existiera una buena comunicación, me parece que eso quedaría, a lo mejor, nototalmente resuelto, por supuesto, por supuesto hay cosas que salen delalcance pero por lo menos todo el esfuerzo estaría optimizado y concentradoen algo, no se desperdiciaría tanto no, Yo creo que es comunicación, es loúnico. ..... Claro, claro, claro, el que la gente se involucre el que esté atento,que nosotros también nos involucremos con las problemáticas del ININ, pero sino te la dan a notar claramente, pues tú tampoco sabes que..

Laura: ¿Qué es lo que quiere el Instituto, qué es lo que puedo yo ofrecerle a su vez alInstituto?

E1: Así, es, así esLaura: ¿Para poder caminar al parejo?E1: Claro, claro, a lo mejor puedes proponer cosas, y a lo mejor quien quita una de

esas propuestas es importante y sí podría modificar sustancialmente la formade trabajo, pero insisto, cuando estas callado, cuando sólo te llegan de refilónlas ideas, es más difícil, supongo que eso pasa a todos los niveles, tanto a losdirectivos como a la gente que trabajamos en ésta. Comunicación.

Laura: ¿Es lo importante sobre todo, en este tipo de organizaciones tan grandes, condiferentes actividades o proyectos en otras áreas, que de alguna manera comomencionabas hace un rato, se desconocen. No todo lo que está haciendo elInstituto se conoce en una área, y pues de alguna manera podría ser esacomunicación que Tú mencionas?

E1: Sí, cuando empiezas a hacer ese flujo de ideas, tiene que salir algo productivo,no todo debe ser malo, eso lleva tiempo, eso te involucra una responsabilidad,el tratar de estar constantemente, constantemente informado.

Laura: ¿Y Tú piensas que es en los últimos años, o siempre consideras que ha sido esasituación?

E1: Yo creo que siempre, no Yo creo que siempre, esto no es el producto de dosaños o tres años esto se conoce que es el producto de muchos años atrás.Ahora nosotros tuvimos ahí unos problemas en el sentido de que tambiéndependes, de, no sé, de la visión subjetiva de alguien con poder, entonces, hoypodría ser importante algo y para mañana deja de serlo, porque, porque tecambian a una gente importante en un puesto importante o porquesimplemente cambia el sexenio, y entonces hay una nueva administración. SiININ tuviera bien definidos objetivos y misiones, yo creo que a pesar de loscambios de tus administrativos esto tendría que seguir funcionando.

Laura: ¿Tú quien crees que toma esas decisiones? ¿Los directivos que están aquí alinterior de la organización?

E1: No, va más allá, va más alláLaura: ¿O son fuentes externas? ¿Gente que no es del Instituto?E1: Sí, sí, sí, por supuesto, estamos inmersos en una política nacional y por

supuesto muchas de las autoridades siguen órdenes de autoridades, entoncesa Mí me queda clarísimo, que no solamente es la subjetividad de una personaque puede influir mucho en tu trabajo, sino que además esa persona debe deseguir lineamientos de sus autoridades

Laura: ¿Eso nos da a conocer que, por ejemplo, pues bueno, aquí existen fuentes depoder o quienes deciden, que no son los directivos al interior, no son los queactualmente están o los que han estado todos los años no elegidos por lostrabajadores, sino son asignados por una dependencia externa no?


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E1: Bueno, Yo te soy sincera Lauris, así sincerísima, por ejemplo, la persona queestá actualmente como Director, a Mí me parece que es una excelentepersona, cubrió requisitos que estaban solicitando trabajadores del ININ, yfinalmente está aquí, pero, las cosas siguen igual, Yo creo que va mas allá dela designación por parte de quien sea, de una persona, o sea, las estructurasvan más allá del nombre como tal, y eso es una situación complicada no, o sea,me refería a la subjetividad porque definitivamente pues estás dependiendo delo que tu autoridad te demande, insisto, a nosotros nos ha complicado muchoporque un día nos piden publicar, al otro día nos piden servicios y al otro díanos piden publicar, eso es una situación complicada, te cambian la jugada yeso a sido muy difícil, porque a veces como que sientes, bueno Yo, en lopersonal como que sientes, que todo lo que hiciste va para atrás, no tuvoninguna producción real, cuando lo estabas haciendo con la firme idea de quese estaba beneficiando al Instituto, no se daba un beneficio propio, sino eraalgo que para tí era tan importante, era tan importante para el ININ.

Laura: ¿En este caso para ambos?E1: Sí, sí, sí, porque,Laura: ¿Se daba un desarrollo profesional?E1: Si, claro, claro, claro, o sea, de hecho el ININ necesita gente que esté bien,

bien capacitada y que trabaje bien, entonces cuando tú te convences de quealgo está bien y lo haces con muchas ganas y de repente te dicen que no, queno estaba tan bien, y que te empiezan a pedir otras cosas, es un poco difícil, yyo creo que cambia no, con cada administración, claro, cada administración

Laura: ¿Traen sus propias ideas?E1: Claro, sus propias ideas, aparte la metodologíaLaura: ¿Aparte de la que les hayan determinado a éllos, a seguir, también éllos tienen

su propia visión de lo que es la organización?E1: Así es, así es,Laura: Muy interesante todo lo que nos platicas, E1, y me da gusto que hayas aceptado

esta charla, y de alguna manera pues es un reflejo de lo que se vive al interior dela organización, de lo que esperamos los trabajadores de la organización, laspolíticas.

E1: Cambian, Sí, Sí.Laura: ¿Son distintas en cada administración?E1: Sí, síLaura: ¿Jefes van, jefes vienen, y de alguna manera pues nosotros seguimos por acá

viendo este proceso?E1: Sí, sí, es triste no, ver como cambian las cosas de repente, insisto para mí el

ININ tiene una infraestructura en toda la definición como tal la infraestructura,muy rica no, yo creo que es un instituto privilegiado y cuenta con gente muy,muy importante, podríamos ser más, podríamos ser más.

Laura: ¿Algo positivo que quieras ver en la organización, aparte de todo el contexto?E1: ¡Pues eso!, una infraestructura enorme, la gente es muy buena, hay gente muy

involucrada, hay gente muy desinteresada, muy, todavía con esa necesidad, deseguir dando, de seguir produciendo, de sentirse útiles, entonces yo creo queeso es muy importante cuando hay gente que se siente útil que está disfrutandosu chamba, yo creo que es muy importante, y el ININ tiene eso, cumple con


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todo eso, hay gente de mucha experiencia que es invaluable eso no te lo danada, ninguna capacitación, ningún curso, es gente que tiene muchaexperiencia y que podría, podría ser mejor utilizada, podría ser mejor utilizada,hay gente joven, con mucho dinamismo con muchas ganas de hacer cosas, yocreo que es todo cuestión de conjuntar, yo creo que es todo cuestión deconjuntar, para hacer un Instituto de excelencia no.

Laura: ¿Y cómo, o porqué consideras Tú, que esa gente que tiene experiencia en eldesarrollo de sus actividades no está siendo bien aprovechada?

E1: Porque a lo mejor ni la conocemos no, a lo mejor ni la conocemos,desconociendo el trabajo de los demás, es complicado, porque no sabes suscapacidades ni sus defectos no, entonces no los ubicas, y eso te complica lasituación, si tú conocieras alguien, o bueno, si nos diéramos a la tarea deinformarnos en relación de lo que hacemos, cómo lo hacemos, yo creo quecomo institución podríamos colaborar en conjunto, así como trabajamosnosotros que somos un grupo muy pequeñito, yo creo que ese tipo decolaboración, sí podría darse a nivel institucional, o sea el apoyo, a mí me faltaesto, pero tengo esto, a ti te sobra esto, y a mí me hace falta, ese tipo deinteracción sería beneficioso.

Laura: ¿Y quién consideras Tú que tendría que hacer esa búsqueda, o ese diagnósticode los recursos humanos con los que cuenta la organización, para poderpermitir que se dieran esas relaciones de trabajo, ese acercamiento entre gruposde trabajo?

E1: Desafortunadamente estamos acostumbrados a seguir lineamientos que nosdan autoridades, entonces a Mí me parece que, sin quererles echarles la culpaa éllos, tendrían que ser éllos los que tendrían que empezar a dar esa tarea no,primero éllos involucrarse con sus grupos de trabajo, una vez bieninvolucrados, tendrían que darle seguimiento a los otros, o sea, platicar y ver,no sólo de tu grupo de trabajo, sino a ver que me ofrece el ININ como tal, y esose da Laura, Tú lo sabes, de repente buscas cosas fuera del instituto, cuando lotenías a cien metros, entonces, no es querer echarles la culpa, pero, sí meparece que solamente alguien con autoridad podría organizar adecuadamente,que se vertiera esta información.

Laura: ¿Tú crees que sería desde el origen, desde el reclutamiento de los trabajadores,desde que pasan por el proceso de Recursos Humanos, o sea, ahí se conocenun poco las capacidades de la gente, hacia que áreas las van a enfocar,dependiendo de su capacidad y de su especialidad, podría ser un inicio, o yadesde ahí estamos mal en la cuestión de reclutamiento de personal.

E1: La percepción que Yo tengo del reclutamiento, que es muy personal, es que,las áreas solicitan ciertas características de la gente que contratan, o sea, semanejan ciertos perfiles no, y la gente que trata de ingresar debe de cumplircon ese perfil, de tal manera que, si el área no descubre cuales son susnecesidades, no solicita gente con esas características, pues estaría mal no, osea, Yo tengo la percepción de que sí lo hacen así, de que solicitan gente conciertas características para poder desarrollar algún trabajo que está haciendofalta en esos momentos no, ojalá que sí se haga así, porque sino si estaría mal,no si, si estaría terrible, sí sería desde el origen, sí sería desde el origen, seríadesde la raíz no, Yo espero que no.


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Laura: No, Yo espero que no tampoco, sino más bien, como Tú mencionaste hace unrato la comunicación, la difusión de las tareas que se hacen en cada área.

E1: Sí, sí, y eso lo tienen que hacer a nivel general, y Tú involucrarte por supuesto,tiene que haber esa participación, o sea, no cien por ciento las autoridades, tútambién tendrías que tener la necesidad de enterarte, que pasa en tu Instituto,pero por supuesto la organización corre a cuenta de ellos no

Laura: ¿A Ti, en algún momento se te ha ocurrido proponer una alternativa de esanaturaleza a algún directivo, y que pudiera ser viable para poder hacer este?

E1: ¿Este ejercicio? No, fíjate que no Lauris, no,Laura: ¿Que si alguien lo propusiera, se pudiera lograr?E1: Tal vez,Laura: ¿Sí, harían caso las autoridades, lo permitirían?E1: Mmh, no séLaura: Me refiero a lo siguiente, porque si es tan jerárquico, no permitirían que alguno

de menor nivel tenga esas ideasE1: Yo creo que sería complicado, Yo creo que sería muy complicado, sí, yo creo

que sería muy complicado, tal vez tendría que venir desde arriba, a lo mejorvender la idea y que sean las mismas gentes con poder las que la tengan quedifundir

Laura: ¿No podemos romper con esa verticalidad que nos marca la organización?E1: No, no, así es, pero por arriba y por abajo, o sea, me queda claro que es no

solamente por arriba, sino que también por abajo, la gente diría bueno y éstosqué, o ésta que, o éste qué, qué le pasa no,

Laura: Bueno, y entonces aquí por ejemplo, ¿qué papel podría jugar la organizaciónsindical, si son gente sindicalizada?

E1: A claro, claro, ahí está, ellos tienen autoridad, ellos tienen la autoridad, no es laempresa, pero tienen poder, tienen autoridad

Laura: ¿Si hay esa bilateralidad entre organización y sindicato?E1: Sí, sí, por supuesto, me queda claroLaura: ¿Qué es lo que está faltando ahí?E1: Visión, visión, visión.Laura: ¿De la representación o también del trabajador para poder llegar a esa otra

autoridad que tú me mencionas?E1: Yo creo que es combinado, ¿no? Por un lado, insisto, yo veo mucho desinterés,

mucha dificultad en la recepción de ideas, por parte de la gente, entonces a míme parece que es combinado, por un lado ellos que no tienen una visión clarade a dónde vamos, y qué queremos, y me refiero a que tienen poder, ellosfácilmente podrían intentar recolectar información, y por otro lado nosotros noexigimos que se nos dé esa información, ahí ya está una colaboraciónimportante no, porque ya a lo mejor con las autoridades con directivos es unpoco más complicado, pero acá al nivel del sindicato pues lo tenemos a unpaso, tendríamos que, porque ese sí esta puesto por los trabajadores,autoridades seleccionadas por

Laura: ¿Es un sindicato democrático?E1: Así es, así es,Laura: ¿O se hace llamar democrático? y ¿sí atiende?E1: Pues no, pero sí fue seleccionado por la gente.


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Laura: ¿Es una representación?E1: Sí, es una representación, es una representación, sí, sí, ellos tienen poder,

ellos pueden hacer mucho tambiénLaura: ¿Pero siempre y cuando alguien tuviera esa idea o iniciativa de proponer una

situación de esas?E1: De comunicación. Tal vezLaura: ¿Nunca se ha propuesto?E1: Creo que noLaura: ¿Y si se propusiera crees que lo llevarían a la práctica?E1: En algún momento Yo creo que de aquí, de aquí del grupo salió una propuesta

de conformación de grupos multidisciplinarios, que se escucha hasta padre no,o sea, la participación multidisciplinaria que se reflejaría en más prestigio alexterior del instituto, pero pues Yo creo que se quedó en eso, en una frasebonita que ya se utiliza también como eslogan, pero que no se ha hecho nadapor eso, no se ha hecho absolutamente nada por eso, por ahí se dio, Yo lo viví,es algo que es experiencia propia, una recolección de lo que los grupos detrabajo consideraban como más importante del instituto, y Yo creo que es untrabajo importante pero igual no toda la gente asumía ese objetivo, sino que porahí se personalizaron un poquito y dejaron de verse como parte de un instituto,o sea, habría que inclusive definir eso, e insisto es una tarea muy pesada,habría que inclusive platicar con la gente, no puede ser de la noche a lamañana

Laura: Sí, no, no, es un proceso que lleva tiempo, son ideas no a corto sino a largoplazo

E1: Así es, es la visión del futuro, y eso está ahí planteado no, y está ahí, se quedoahí, está escrito, está recopilado en memorias y demás, pero no sé si loseguimos leyendo, si nos prestamos a la tarea de ver que ofrecían nuestrosgrupos de trabajo, qué hay en el ININ, qué se hace

Laura: Se archivanE1: Se archivan, sí, síLaura: ¿Viene otra representación, y sucede lo mismo?E1: Lo mismo,Laura: ¿No hay modificaciones, o hay otras nuevas ideas?E1: Y se olvidan esas, así es LauritaLaura: Muchas gracias,E1: De nada LauritaLaura: Por tu tiempo precioso, en este instituto


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Entrevista concedida por E2, el pasado 13 de mayo del 2002, a las 11:00 hrs. ensus oficinas del Instituto Nacional de Investigaciones Nucleares

Laura: ¿Me podría decir cuál es su nombre, por favor?E2: Mire mi nombre es E2, para servirle a ustedLaura: Gracias, ¿le puedo decir E2?E2: Sí, con toda confianza, ya sabesLaura: Oiga E2, ¿cuántos años tiene aquí en el instituto?E2: Bueno en el instituto ingresé en 1969 febrero, entonces tengo 33 años y que

será, en julio tres meses, 33 tres meses más o menos.Laura: ¿Cuando usted ingresó aquí al instituto, bueno cómo era?E2: Bueno Yo ingresé al ININ en lo que se llamaba Combustibles Nucleares, en

Tacuba, era una más que nada iniciaba lo que era la extracción por uranio, Yoingresé en ese tiempo como Auxiliar del digamos en ese entonces Jefe dePersonal en el área donde estábamos nosotros, yo estaba como Auxiliar de él yhacíamos trámites más que nada burocráticos de la planta esta, hacia lasoficinas del ININ en ese entonces, bueno no era el ININ era energía nuclear enese entonces Instituto Nacional de Energía Nuclear, ya después de ahí nostrasladamos un tiempo a Santa Anita, porque pidieron las instalaciones de ahíde Tacuba, entonces nos trasladamos a Santa Anita allá por el rumbo deJamaica y de ahí nos trasladamos ya para el Centro Nuclear

Laura: ¿Usted sabía a qué se dedicaba en ese tiempo el Instituto?E2: En ese entonces la verdad no sabía cuál era la función digamos de la Comisión

Nacional de Energía Nuclear que se llamaba así, no, y no sabía Yo realmente aqué se dedicaba. Ya hasta después pasando el tiempo, pues ya se va dandouno cuenta de qué es realmente lo que se estaba haciendo. Entonces en esetiempo, ya después de que estuve un tiempo con lo que era las instalacionesdigamos Ayudante de Administrativo por decir, me traslade a los Laboratoriosentonces Yo ya me dedique hacer lo que era la extracción del uranio porsolventes, por lo que se llamaba obtener la torta amarilla, ya pura para hacerlas pastillas para el Reactor.

Laura: ¿Y conocía usted a los fundadores, quienes eran?E2: Pues vagamente, inicialmente Yo en sí entré cuando estaba todavía José

Gorostiza, era un señor ya grande que andaba inclusive en silla de ruedas yademás era él, en ese entonces le decía el Presidente

Laura: ¿Presidente de qué?E2: De la Comisión de Energía Nuclear, ya después vino el Dr. Alba y era el

Director ya se fue digamos transformando un poco, pero eso ya fue cuandoestuvimos aquí en el Centro Nuclear.

Laura: ¿Cómo es que llegaron aquí al Centro Nuclear?E2: Pues una vez que nos trasladamos de Tacuba a Santa Anita nos mandaron

aquí al Centro Nuclear, porque ya se iban a integrar todos los laboratorios queestaban disgregados por varias partes.


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Laura: ¿Ese era el objetivo?E2: El objetivo era ya juntar en el Centro Nuclear todos los laboratorios que estaban

fuera del Centro Nuclear, porque el Centro Nuclear se fundó en el ‘68, entoncesse empezaron a digamos a aglomerar todos digamos los departamentos quehabía, laboratorios y departamentos

Laura: ¿Cuánta gente había, más o menos?E2: Qué sería, no seríamos ni mil gentes, éramos poca gente, del orden de unos

500, conforme fue pasando el tiempo, se fueron incrementando, incrementandoy ya éramos alrededor de 1500 Yo creo

Laura: ¿Y cómo eran sus relaciones de trabajo?E2: Pues muy, muy tranquilas, pues ya llegamos aquí al Centro Nuclear y esto, ya

sabíamos que era en sí lo peligroso del material, entonces ya nos protegíamosun poquito más etc. Pero la relación con las autoridades era muy tranquila enese entonces, no había el que tenías que checar ni mucho menos, sino quellegábamos y firmábamos una libreta, firmábamos y ya.

Laura: ¿Eran las normas que regían de alguna manera?E2: Sí, no había nada de que tenías que checar ni mucho menos, tenías tu

transporte, ya en ese entonces ya había transporte del ININ en sí, camiones delININ, pero nada más firmabas y era todo

Laura: ¿Así justificaban su asistencia?E2: Así se registraba la asistenciaLaura: Cuando llegaban a faltar, ¿cómo le hacían?E2: Pues al mismo nuestro Jefe le decíamos ahí, no pude venir o este, casi casi era

de palabra, y ya él justificaba nada más firmando de acuerdo.Laura: ¿No había problemas?E2: No había problemas, no, o inclusive si requeríamos el día, nada más le

decíamos a él, decía, perfecto nosotros ya hacemos el trámite.Laura: No era tan difícil laE2: No, no era tanta burocracia como ahora, ahora por aquí, allá, no, era rápido y

fácilLaura: ¿Había más flexibilidad por el trato?E2: Sí, sí, porque el trato era muy cordial digamos y nos tenían confianza los Jefes,

y la verdad como nunca faltábamos no teníamos problemaLaura: O sea, ¿había buena relación?E2: Sí muy buena relaciónLaura: ¿Estaban contentos?E2: Estábamos muy bien, ya después se iniciaron los preparativos para ya entrar a,

como se llama esto, los preparativos para hacer de pasarnos del Apartado B alA, ya con el Sindicato

Laura: ¿Como qué, como condiciones de trabajo?E2: Si, para mejorar nuestras condiciones de trabajo, sí porque digamos,

estábamos supuestamente muy bajos de salario en ese entonces, entonces loque queríamos eran mejorar nuestras condiciones y haciéndolo de otramanera, o sea conseguir un Contrato.


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Laura: ¿Entonces ya estaba de alguna manera, haciendo los preparativos para mejorarlas condiciones de trabajo, estaban ya viendo la posibilidad de tener unContrato?

E2: Sí un contrato, un mejor contratoLaura: ¿Un mejor contrato? ¿Ya tenían Contrato Colectivo?E2: Bueno, no mejor contrato, o sea mejorar nuestras condiciones más que nada

de tipo económico.Laura: ¿Pero cómo les pagaban en ese tiempo, cómo eran las prestaciones?E2: Bueno nosotros teníamos nuestras prestaciones de acuerdo digamos al

Gobierno, si el Gobierno incrementaba por decir cada año una cierta cantidad,no sé un 5 o 10%, dependiendo, entonces ya lo asignaba el Gobierno ya conesa cantidad nos quedábamos.

Laura: ¿O sea el Gobierno era el que definía los salarios, aunque no existiera unContrato Colectivo?

E2: No, no teníamos contrato, entonces era a nivel Gobierno todo.Laura: ¿Y ustedes estaban de acuerdo con esas decisiones?E2: Si, pues estábamos de acuerdo con eso, pues más que nada no sabíamos

todavía lo que era un contrato ni mucho menos. Y ya después ya vino lo delmás que nada la nueva planilla que se formó, ya con Arturo Whaley en eseentonces.

Laura: ¿Pero eso ya cuando se conformó el Sindicato?E2: Un sindicato digamos ya un Sindicato de empresa como se llamaba, perdón, ya

no era un sindicato de empresa sino un sindicato independienteLaura: ¿Y eso cómo se da, cómo surge esa idea, cómo se agrupan ustedes?E2: Se fue pues pidiendo opinión de cada una las gentes, oye estás de acuerdo en

que hagamos este Sindicato de esta manera y tener las mejores condicioneseconómicas y de vida para todos los trabajadores, esto nos va a mejorar,entonces se fue digamos con cada una de las gentes platicando y tomandoopiniones, y entonces se optó por hacer una planilla pero para pelear por unSindicato Independiente, y fue como se empezó a formar un sindicatoindependiente, con Arturo Whaley y muchas gentes que ahorita no me acuerdobien de sus nombres, pero pues el principal digamos el que inició el sindicato ytener las condiciones como la CFE digamos, económicas.

Laura: ¿Pero si el ambiente era así más o menos propicio, adecuado, o sea en lacuestión de prestaciones o salarios ese era su problema?

E2: Lo primordial era eso no, mejorar, y afortunadamente sí mejoramos, se hizo lanueva planilla, se ganó y se empezó a ver de que manera íbamos a obtener elcontrato colectivo y pasar al Apartado A, o sea como sindicato independiente.

Laura: ¿Y sus relaciones con la empresa?E2: Con las autoridades, en ese entonces eran muy cordiales y tranquilasLaura: ¿No cambiaron, siguieron en buenos términos?E2: Siguieron un tiempo, porque después ya empezaron a ver que, digamos que

como era un Sindicato Independiente, empezaba a crear un poquito deconflictos digamos, porque no estaban mucho ya de acuerdo en algunas cosasque se estaban pidiendo, entonces en sí, el Director que en ese entonces eraAlba Andrade ya empezaba a no estar muy de acuerdo, ya como que no le


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gusto mucho, más sin embargo se siguió adelante, entonces se empezó a tenermás contacto con el Sindicato Mexicano de Electricista, con la TendenciaDemocrática, después, con los Sindicatos Independientes, entonces de ahí seempezó a, el SUTIN en sí empezó a, como te diré, a tener más relación con losnuevos sindicatos, e inclusive con los del mismo Mexicano de Electricistas no.

Laura: ¿Por la búsqueda de mejores condiciones de trabajo?E2: Mejores condiciones de vida y de trabajoLaura: ¿Bueno eso fue en el aspecto sindical, pero ustedes estaban contentos con su

trabajo?E2: Sí, nosotros seguíamos trabajando normalmente y con los Jefes teníamos la

relación tranquila, o sea no había problemas.Laura: ¿Su compromiso con el ININ?E2: Con el ININ seguía igual, trabajando normalmente ya por fuera pues lo del

Sindicato bueno pues ya, ora si que por fuera, pero internamente estábamostranquilamente no.

Laura: ¿Seguían colaborando de la misma manera?E2: NormalLaura: ¿Las relaciones entre ustedes como compañeros de trabajo, y se conocían

todos?E2: Pues de vista todo mundo nos conocíamos, porque en lo que eran las

Asambleas ya ves que todo mundo nos hablamos nos conocemos, o sea larelación así era, de hola cómo estás, como siempre no.

Laura: Bueno y al cambiarse las oficinas de México, acá al Instituto, como que yaquedaron todos concentrados aquí, en una sola zona, ¿ya tenían una mejorvisión de lo que era el Instituto, ustedes como trabajadores?

E2: Ya una vez que nos integramos aquí al Centro Nuclear, vimos que había detodo tipo de ramas y de actividades, que había lo que es el Reactor que no loconocíamos realmente, había lo que es Fuente de Gamas, el Acelerador,bueno Fuente de Gamas todavía no estaba muy bien, no estaba todavíaintegrada al ININ hasta ya después de un tiempo, pero ya se manejaba algo deestudios sobre Fuente de Gamas, pero no ya como está actualmente.

Laura: ¿Y cuáles eran las metas de la organización en ese tiempo?E2: Pues más que nada era como decía en ese entonces Adolfo López Mateos, ya

tiene rato no, el Uso Pacífico de la Energía Nuclear nada más. O sea, era parahacer estudios de la energía nuclear nada más, pero pacíficamente, no comopara utilizarlo como armas bélicas, no, un estudio nada más de la energíanuclear.

Laura: ¿Enfocada hacia qué?E2: Pues más que nada hacia la investigación nada más, no se veía otra alternativa

más que esoLaura: ¿Y ahora actualmente?E2: No, pues ya se piensa diferente de darle más auge, que podamos obtener

nosotros ya energía nuclear para el país, ya está enfocada más hacia el futurodigamos, no como antes nada más como investigación.

Laura: ¿Sino ya de aplicación?E2: Ya aplicada actualmente


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Laura: ¿Y en la actualidad tiene bien definidas esas metas la organización, ustedescomo trabajadores saben eso?

E2: Pues si te has dado cuenta, la realidad ha sido otra, porque se han desviadomuchos, como te diré, más que nada todos los proyectos se definen a un lado,no directamente a la energía nuclear sino se van disgregando a otras áreas deservicios más que nada, ya no como fines de producción de energía nuclear,sino que nos vamos encaminando hacia, como te diré, como si fuera unaindustria que puede ofrecer servicios al exterior, etc., ya no como se planteabainicialmente no, que se hiciera investigación, sino que ya lo están viendo comosi fuera una industria, Yo ofrezco mis servicios para esto y para esto otro.

Laura: ¿Y se ha despegado un poquito, se podría decir que se ha desligado de lainvestigación nuclear, o todavía hay algunos por ahí residuos?

E2: Se ha desligado un poco, si algunas gentes sí siguen con la idea, ahorainclusive con el nuevo Director, su planteamiento es seguir con la investigaciónsobre energía nuclear.

Laura: ¿Y nosotros como vemos eso, de que se haya desligado un poco de la energíanuclear?

E2: Nosotros ya como nucleares, pues es que nosotros lo que tenemos la, comoque no teníamos bien definida la idea de que era la energía nuclear, lo estamosviendo ahora con Laguna Verde, de que sí es posible la producción de energíanuclear, pero aquí se ha ido, ya no está tan definido que nos vayamos a lainvestigación de la energía nuclear, más bien estamos viendo que el ININobtenga digamos, como te diré, ya no se defina tanto por la investigación, sinoporque ya se autofinancie el instituto y entonces buscan otras alternativas deproducción más que nada no.

Laura: ¿Y lo están logrando?E2: Pues en algunas partes se están logrando, en algunas partes está totalmente

fuera.Laura: ¿En esos dos ámbitos que se ha enfocado el instituto, de la energía nuclear y

ahora como una fuente de servicios, claro que sin desligarse de la energíanuclear, se han logrando o se están logrado esos dos objetivos?

E2: No, porque, no se están logrando,, porque ni se define si se van a hacerservicios y para ser autónomos totalmente, y ni se han definido por lainvestigación.

Laura: ¿En su momento sí se logró algo, cuando?E2: Pues más que nada sí hubo estudios interesantes con algunos de los

anteriores, digamos científicos, porque en ese entonces había científicos quequerían investigación total, y ahora pues las gentes o directores que vienen, yaves que vienen con otra idea muy diferente a esa, simplemente Yacamán vinocon la idea de hacer Laboratorios a nivel Estados Unidos, por decir, a nivelnacional, pero que fueran semejantes a los de Estados Unidos, y sobre todo nose logra, porque llega él y trae ese planteamiento, lo sustituye otro y trae otraidea diferente y entonces, nunca se llega a una meta total que haga lainvestigación de la energía nuclear.


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Laura: ¿Y en algún momento tenemos algo que ver nosotros como trabajadorestambién, o tiene que surgir de las autoridades?

E2: Desafortunadamente surge de las autoridades porque son los que en dadomomento, aceptan o no un proyecto, que es lo que sucede, un director dice Yoquiero estos proyectos, unos dicen a nivel como te diré, esto la investigación,llega otro y trae la idea de que ya trae sus proyecto pero para que el institutosurja como empresa de servicios, entonces nunca estamos ya bien definidos ycontinuar con la investigación por ejemplo, o continuar ya con serviciostotalmente ya, sino que cada uno de los directores que mandan trae ideadiferente de que es lo que quiere.

Laura: ¿Y nosotros cómo asumimos ese tipo de papel, viendo como está caminando elinstituto?

E2: O sea, nosotros no podemos definirnos a hacer por ejemplo que nosdediquemos a la investigación, porque, estamos como te diré, más que nadanos está mandando el Director, digamos, y es el que va a definir que es lo quevamos a hacer, la línea que el sigue es la que tenemos que seguir, porqueestamos, pues tenemos como Jefe al Director y es el que nos dice sabes pueshay que hacer esto.

Laura: ¿Y eso nos satisface, nos compromete, cómo nos sentimos nosotros?E2: Bueno nosotros como trabajadores, lo que hacemos es, hacer las cosas los

mejor posible, para que resulte ya sea una cosa u otra, ya sea investigación oventa de servicios, por decir, pero que salgan de la mejor manera posible yasea uno u otro director, que traiga sus ideas de X proyecto no sé, entoncesnosotros lo que hacemos es tratar de que salga uno u otro, como trabajadoreses lo único que podemos hacer.

Laura: ¿Comprometernos con nuestro trabajo?E2: Pues sí, porque no hay otra alternativa, nosotros como trabajadores no

podemos decidir, no podemos decidir trabajar, o podemos opinar, podemospero nosotros no podemos decidir, o hacer una u otra cosa. Estamos a lo quediga el jefe digamos, nosotros como trabajadores pues es lo que tenemos quehacer y que salga el trabajo lo mejor posible.

Laura: ¿Y le gusta estar aquí E2, en este Instituto?E2: Pues sí, ya después de tanto tiempo, tú crees que ya no, pues sí, es que es

muy tranquilo, la tranquilidad más que nada, pues te la ha dado más o menoseconómicamente y estabilidad digamos familiar.

Laura: ¿Le gusta el ambiente de trabajo?E2: Me gusta el ambiente de trabajoLaura: Sus compañeros, ¿cómo son sus relaciones con sus compañeros en la cuestión

de trabajo?E2: Todo lo que es trabajo y relación con nuestros compañeros es muy tranquila,

ya ves que Yo afortunadamente me llevo muy bien con todo mundo, tanto de miárea como de otras áreas, entonces pues muy tranquila.

Laura: ¿Cuando usted necesita apoyo de alguna otra área, de un compañero, estánellos en la disponibilidad de ayudarle?

E2: Afortunadamente sí, como llevo buena relación con todos, se prestan, lamayoría a ayudarte, si tienes algún problema vas y lo comentas con alguien,


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pues Yo te apoyo y lo hacemos, y es lo que hace que puedas hacer mejor tutrabajo, o que lo puedas cumplir, hay veces que no puedes hacerlo y dices quehago, pues apoyarte con la demás gente, y como la relación es muy buenapues con todo mundo estás bien.

Laura: ¿Busca el apoyo con los demás?E2: Con los demás compañeros sí.Laura: Se dá la relación a nivel informal y formal, o sea porque la informalidad así..E2: Como ahorita, ¿no?,Laura: ¿Nos llevamos bien y todo es cordialidad?E2: Sí pues afortunadamente no,Laura: En la cuestión de trabajo hay esa..E2: Hay esa buena relación ese apoyo, etc., o sea que, por eso te digo que

afortunadamente estoy contento no con lo que he hecho hasta ahoritaLaura: ¿Se identifica usted con la organización?E2: Mmh, sí, pues ya después de tanto tiempo imagínate sí no.Laura: ¿Quiere al instituto?E2: Quiero a mi ININLaura: ¿En la cuestión sindical, o cuando ha habido así problemas a nivel institución?E2: Pues empezamos, cuando se empezó a dar lo del contrato, ya empezamos a

salir a las calles, teníamos la relación con otros sindicatos, ya se fue haciendoun poquito más cordial, porque en ese entonces ya todas las secciones delSUTERM nos apoyaban, y al mismo tiempo nosotros los apoyábamos, nadamás que si fueron épocas, como te diré, muy fuertes porque hubo algunosproblemitas ya con la empresa, ya se iniciaba un proceso de cambio en el cualla empresa ya no estaba de acuerdo con lo que estábamos haciendo, entoncesya tuvimos problemas en el ’76 por ejemplo, de que ya no nos dejaron entrar,porque se estaba manejando que el Sindicato se iba a sacar cápsulas deenergía, y que se iba a llevar el uranio, entonces eso, como que hizo que elDirector tuviera un poco de miedo, y entonces mandó que se protegieran lasinstalaciones por medio de soldados, y ya nos dejó entrar después, entoncesahí fue un proceso de estar fuera mes y medio, de aquí a que se arreglaba elproblema con autoridades y sindicato, y ya eso fue a nivel Gobierno porque seempezó a ver si quedábamos en Apartado B o en Apartado A, yafortunadamente pues se logró que pasáramos al Apartado A

Laura: ¿Cuál era el origen de que fuera Apartado B o Apartado A?E2: Bueno, en el Apartado B estábamos con lo que el Gobierno dijera, y con el

Apartado A era de que ya teníamos un contrato, en el cual se estipularancláusulas de X mejoras para nosotros, tanto económicas, como de seguridadsocial, y todo ese tipo de cosillas no, pero que mejoró las condiciones de vidade, ora si que de los nucleares no, que afortunadamente nos fue bien yadespués, entonces se empezó a ver como se iba a manejar los aumentos,como se iba a seleccionar al personal, digamos desde poner, como te diré,serían que, nos íbamos a ver, hacer una nivelación por grados de escolaridadmás que nada, empezamos por niveles 1 hasta el 25 casi.

Laura: ¿Dependiendo del nivel académico?E2: Dependiendo del nivel académico de cada uno, y entonces de ahí se fue

manejando en que nivel te va a tocar.


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Laura: ¿Cómo una forma de calificar sus conocimientos?E2: Una forma de calificación de experiencia y de escolaridad, y de todo no, y

entonces pues afortunadamente nos fuímos mejorando, económicamentevarias personas de nosotros.

Laura: ¿Y eso los motivaba para seguirse capacitando, o se conformaban con elsueldo?

E2: Pues sí porque, bueno Yo inicié con un nivel muy bajo, entonces eso temotivaba para que estudiaras, Yo apenas estaba cuando inicié aquí, apenashabía entrado a la Preparatoria, entonces me motivé hasta cierto grado, porqueya no alcancé a llegar más que hasta tercer grado de Economía, pero más omenos mis conocimientos sirvieron para obtener un poquito más de niveles,porque Yo estaba en nivel 2, por ejemplo, y en ese entonces cuando inició elContrato me fui al nivel 9, por los conocimientos escolares, y después unexamen para irme a Agua Pesada con nivel 12, otro examen para pasar al nivel14, que es el que tengo actualmente, y esto hasta ahorita, pero si me motivópara mejorar económicamente más que nada.

Laura: ¿Está contento en su trabajo?E2: Y estar contento como estoy ahoritaLaura: ¿Y si está contento, está satisfecho de su estancia en el ININ?E2: Pues no muy satisfecho, porque ya no terminé lo que había Yo planeado no,

pero sí contento de lo que me ha dado el ININ, hasta ahorita.Laura: ¿Cómo ve al Instituto actualmente?E2: Pues desafortunadamente como está ahorita, está mal, porque no han

aceptado varios proyecto, no hay la suficiente digamos, que sería la cuestióneconómica, que Hacienda no ha autorizado presupuesto como para llevaralgunos proyectos que son importantes, entonces el ININ está en un stand by,por decir, y estamos regresando a los inicios del Instituto que estaba muypasivo en cuestión de proyectos digamos, porque, porque no tienen para sacarlos proyectos a flote.

Laura: ¿Están los objetivos bien definidos, o eso impide que salgan?E2: Pues, por lo que es el presupuesto, que no es suficiente, nos estamos

estancando un poquito, porque no se pueden sacar los proyectos por falta depresupuesto, si hubiera presupuesto posiblemente ya hubiéramos avanzadomás no.

Laura: ¿Se tiene un poco paralizado?E2: Pues sí, si hubiera un poquito o tuviera más presupuesto digamos se podría

avanzar un poquito más.Laura: ¿Cómo percibe usted a todo el grupo de trabajadores en su ambiente general,

con muchas ganas, entusiasmados?E2: Pues algunas gentes están entusiasmadas con los proyectos que les

autorizaron, pero algunas gentes están tristes porque no entraron a proyectos,y no saben cuál es el futuro de éllos, pueden haber cambios, puede que seintegren a los proyectos, pero está muy indefinido ahorita

Laura: ¿Incertidumbre?E2: Hay una incertidumbre porque no se sabe que se va a hacer con la gente a las

que no les autorizaron los proyectos por ejemplo


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Laura: ¿A usted eso le preocupa?E2: Pues en cierta manera sí, porque se ve que en lugar de que vayamos

progresando como Instituto, vamos retrocediendo, bueno, esa es mi forma depensar integral no, porque esto nos llevaría hasta un recorte de personal, y seestá viendo no, que para allá va enfocado a eso, al no autorizar proyectos espara la posibilidad de reducir personal

Laura: ¿Le preocuparía eso?E2: Pues sí, porque no sabemos que gentes puedan salir no, así está.Laura: ¿Ya le ha tocado reestructuración, recorte de personal?E2: Pues este, reestructuraciones me han tocado, me tocó con Arturo Whaley, me

tocó con Cuapio, e inclusive, no con Bahena no hubo, nada más con Whaley yCuapio.

Laura: ¿Con Whaley, en que año?E2: En ’82 u ’83, y con Cuapio por el ‘92 o ’94 por ahíLaura: ¿Y eso porqué, por el instituto o porqué?E2: Pues más que nada Yo lo vi como político, ya no como por medio del Instituto

sino como una cuestión política, se ha visto como medio político.Laura: ¿Medio político?E2: Sí, ya no por el ININ sino por cuestiones políticasLaura: ¿En los dos momentos?E2: En los dos momentos se ha visto así, bueno Yo lo he visto de esa forma no.

Así, es a nivel general.Laura: Gracias por la plática que me ha otorgado y su tiempo.E2: Pues de lo que me pude acordar de algunas cosas, pues faltan muchas,

muchas cositas así que se te olvidan no, que suceden.Laura: Anécdotas, a ver, platíqueme una anécdota del Instituto, o de la gente también

que ha estado aquí en el institutoE2: Pues, desafortunadamente muchas gentes que se han ido pues andan muy mal

y esto, y como te digo con Arturo y Cuapio fue más que nada político la salidade las gentes, entonces eso, a algunas no les va muy bien, a otras más omenos. Y había mucha gente loquita aquí antes

Laura: ¿Loquita, porqué E2?E2: Pues quien sabe porqué, tanto estudio les hizo malLaura: ¿Qué hacían o qué?E2: Pues en una ocasión hubo una persona que andaba tan mal que hasta andaba

provocando a los soldados con un paraguas, es de las cosas chistosas que hayen el ININ

Laura: ¿Las leyendas?E2: Las leyendas del ININLaura: ¿Platíqueme de las leyendas del instituto?E2: Del señor que andaba queriéndose fusilar a los soldados, si estaba mal todo

porque tenia problemas familiares, ya después supimos eso, todo lo que haciaera porque estaba muy tenso, sus familiares lo trataban mal, su esposa másque nada, su esposa lo hizo andar así.


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Laura: Oiga E2 en cuestión de incentivos, ¿el instituto de qué manera da incentivos, nosé económicos, como reconocimientos?

E2: Bueno, más que nada los incentivos se han dado cuando tú cumples años aquíde servicio, el instituto te da cierta cantidad como incentivo económico, decierta manera por haber apoyado al instituto, entonces te dan incentivoseconómicos,

Laura: ¿Nada más?E2: Y te da tu diploma, tus medallas de servicioLaura: ¿Cada cuando lo hace?E2: La medalla te la da cada 30 años, pues se estaba planeando que sea hasta 35

años pero se está viendo apenas, entonces da de 25 y de 30 años, tantoeconómico, y tu moneda y tus diplomas.

Laura: ¿Hacen algún evento?E2: Pues hacen una reunión, para digamos entregar su reconocimiento a cada una

de las personas que cumplen años, a partir de 10 años empiezan a darincentivo económico.

Laura: ¿Eso en la cuestión de trabajo, nada más?E2: Ya en pues, afortunadamente te dan tu prima vacacional, que más o menos es

buena, en otras partes es muy difícil que te den esas cantidades, ydependiendo tu tiempo de antigüedad aquí.

Laura: ¿Pero es una de las cosas que te brinda un Contrato Colectivo no?E2: Sí, con esas fueron los logros del Contrato y que afortunadamente sigue, y que

toda la gente que entra al ININ obtienen, y que en otras partes no son igualeslas condiciones como aquí.

Laura: ¿Eso los hace que se comprometan con la organización?E2: Pues mucha gente lo toma como, no como compromiso, nada más por estar

bien en el ININ económicamente, más no por querer mejorar al instituto. Lescompromete en el sentido de que les va a dar económicamente, pero paratrabajar en sí mucha gente hace caso omiso de eso de trabajo, lo toma como,como te diré, como que tiene el instituto la obligación de aceptarlos no, buenoyo lo he visto de esa manera, algunas gentes, a otras gentes sí se les ve ganasde trabajar y de apoyar en el mismo, pero desafortunadamente lospresupuestos no son suficientes para sacar al ININ adelante no.Pues eso es a nivel general Lauris, lo que podemos platicar del ININ, ya nosacabamos el casete.

Laura: Casi mira, E2 muchas gracias.


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Laura: ¿Me puedes decir tu nombre por favor?E3: E3Laura: E3 ¿cuánto tiempo hace que ingresaste aquí al Instituto?E3: Ingresé un 13 de noviembre de 1995Laura: ¿Conocías ya el Instituto?E3: Alguna vez desde niño pasé, y vi el ININ y realmente me llamó el nombre, llama

la atención el nombre, como Instituto Nacional de Investigaciones Nucleares,Yo no lo conocía.

Laura: Bueno eso fue hace tiempo, pero ya cuando ingresaste a trabajar aquí al instituto¿ya tenías conocimiento a qué se dedicaba el Instituto, cual era su misión?

E3: Realmente no, realmente no, obviamente por el nombre sé que su misiónprincipal era la investigación en cuestiones nucleares, más sin embargo, yaentrando vi que era una gran diversidad de áreas las que desarrollaba elinstituto

Laura: ¿Te interesaste ya te empezó a llamar la atención, y sí te interesaste en saber aque se dedicaba y cuál era la misión del instituto?

E3: Realmente eso ya fue posteriormente interesante, porque Yo realmente ingreségracias al anterior Director, el Dr. Yacamán, por la compra de unosmicroscopios que era la adquisición de aquí del instituto, y de alguna manerafue la causa de mi contratación, de mi ingreso.

Laura: ¿A qué área te fuiste?E3: En aquel entonces Yo fui asignado a la Gerencia de Ciencias Básicas, al

departamento de física, ya posteriormente hubo una reestructuración y se creóla Gerencia de Ciencia de Materiales, que hasta donde tengo entendido yaexistía, pero sin embargo Yo en primera instancia a la Gerencia de CienciasBásicas, como investigador.

Laura: ¿Cómo fue tu ingreso como trabajador, de confianza, sindicalizado, con algúncargo específico?

E3: Mi ingreso fue sindicalizado, ahora si que fue algo muy curioso, porqueanteriormente Yo ingresé aquí por razones del anterior director, Yo entré conhorario flexible porque no se tenían los equipos acá dentro del instituto, Yotenía que estar en otro lado. Entonces sí veía que los compañeros se mequedaban mirando medio raro cuando Yo salía temprano, Yo realmente nosabía realmente lo que eran en sí las reglas, además dicen ¿te interesa venir atrabajar? Pues que sí, pues lo que me propusieron aquí era más de lo que Yoganaba en la Universidad Metropolitana.

Laura: ¿Trabajaste en la Universidad Metropolitana?E3: En la Iztapalapa


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Laura: ¿Qué te pareció entonces atractivo del instituto?E3: Sobre todo el lugar, el lugar y ahora sí que el reto de echar a andar otros

laboratorios dentro del instituto, ese fue el reto, y sobre todo, como en aquéltiempo, entonces bueno, de hecho era uno de los que tienen más experienciaen el área de microscopía electrónica, pues bueno dije, le voy a aprendermuchas cosas al Doctor. En la Universidad Metropolitana me tocó echar andaresos microscopios electrónicos, creo que fue digamos ese fue el motivo por elque me contrataron acá, porque fue relativamente rápido.

Laura: ¿Tus objetivos cuáles eran como trabajador aquí en el instituto?E3: Como trabajador aquí, ya después con el tiempo fuí viendo las áreas de interés,

de irradiación de materiales, de desarrollo de nuevos materiales, materialesirradiados. Vi el surgimiento de nuevas áreas por trabajar. Cambios importantesen los nuevos materiales, darle nuevas aplicaciones, y siendo digamos elinstituto de los pocos que tiene esa capacidad de irradiación, es algo muyinteresante, enfocados a la metalurgia los daños que

Laura: ¿Entonces esas fueron tus áreas de interés? y ¿te sientes contento en elInstituto con lo que realizas?

E3: Actualmente no, porque añoro la parte científica, yo hablé con... como jefaturade departamento y pues realmente la carga administrativa ha sido, no me hadado tiempo para hacer las cuestiones científicas que me gustarían.

Laura: ¿O sea hubo un cambio, tú eras trabajador sindicalizado, y después cómo se daese proceso de cambio?

E3: El cambio fue totalmente, fue muy tremendo, te digo Yo tengo un puestoadministrativo, que tengo que cumplir. Ahorita me pagan por haceradministración, más no por hacer cuestiones científicas, de alguna manera, loque trato de hacer en mi horario de trabajo es cumplir con las cuestionesadministrativas incluyendo reportes que de alguna manera implican loadministrativo. Las cuestiones científicas ya las dejo para las tardes o los finesde semana, aún así, siento un gran hueco, en el sentido de que, digamos a mílo que me agrada es hacer cuestión científica, artículos, y ahorita siento que miproductividad científica ha caído bastante, desde ese punto de vista como queno me ha agradado mucho la política actual, es realmente difícil cambiar unapolítica de cuestión científica a una de servicios, que sí se aprende, pero nosquedamos a medias.

Laura: En ese sentido no te sientesE3: No me siento realizado pues al respecto, porque es un Instituto que tiene

demasiada burocracia, un 25%, y a lo mejor me quedo corto, es en burocracia,en ese aspecto sí como que no hay las facilidades o las condiciones para haceruna investigación como se hace en una universidad.

Laura: En cuestiones personales no te sientesE3: Así realizado no, tal vez económicamente estoy bien, ahí si no me puedo

quejar, pero en una cuestión profesional si no me siento a gusto.Laura: ¿Te sientes comprometido con la institución?E3: Como que de alguna manera uno le agarra cariño a la institución, de hecho así

como le agarre a la UAM Iztapalapa, también al ININ, no es que hable mal deININ, como que uno trata de dar otra imagen del instituto.


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Laura: ¿Qué te ha brindado el instituto?E3: El Instituto me ha permitido relacionarme con mucha gente del exterior, siempre

estar relacionado con gente es bien importante, para si algún día llegase aperder aquí el trabajo, como que tu trabajo a veces te avala para que te abranotras puertas en todo momento. He conocido gente muy capaz, deuniversidades y de industrias y que de alguna manera uno ha contribuido anivel social incluso, porque ese es otro elemento asociado a materiales, que tesientes bien con el trabajo que realizas

Laura: ¿Te ha permitido entonces relacionarte con gente de otras instituciones?E3: Así es,Laura: ¿Y al interior mismo de la institución?E3: Al interior mismo de la instituciónLaura: ¿Cómo son tus relaciones con la gente?E3: Digamos que son regulares, desafortunadamente en el Instituto veo que, así

como hay gente muy valiosa, hay gente que pues realmente por cuestionessindicales, las facilidades que da el sindicato, que muchas personas caen en lamonotonía y a mi me da tristeza que esa gente no trate de crecer comopersona sino que nada más viene, la verdad ocupan un lugar, pero realmenteno desquitan el salario que están cobrando, y eso la verdad a Mí si me damucha tristeza, eso de que nada más vengan y cobren, se van y como que sequita esa motivación, esa motivación por crecer como investigador, comoprofesionista, como administrativo. Y es por las mismas cuestiones que veo,que el sindicato siempre como que, estar arropados por el sindicato es, buenohasta tu puedes dejar de motivarte por seguir creciendo como persona.

Laura: ¿Será cuestión del Sindicato, o de las propias personas?E3: Yo creo sobre todo que de las propias personas, como tú las veas, lo del

sindicato me parece excelente, son buenas condiciones, es una gran ventajaser sindicalizado, pero ya depende mucho de la mentalidad de las personasdefinitivamente, porque muchos están sindicalizados y mis respetos muytrabajadores y todo, y también llevan muy bien puesta la camiseta del ININ,pero Yo creo, sobre todo, es más que nada que depende de la persona.

Laura: Tú sientes, y como mencionas traes puesta la camiseta del ININ, te sientesidentificado con ella.

E3: De alguna manera Yo creo que sí.Laura: ¿Por qué?E3: Porque cuando Yo oigo a alguien que habla mal del ININ, me da coraje, porque

a veces obviamente, como una que te diré, has de cuenta que tienes unacazuela con arroz y tienes un puntito negro, y es un puntito negro más, notodos, no todos los granitos que trabajan conjuntamente alrededor, por unospocos serían unos muchos también pagamos todos no, Yo creo que hay genteen el ININ bien, bien, valiosa, gente bien valiosa que desafortunadamente creoque no son la mayoría, siento que tal vez son un 50% o 70%.

Laura: ¿Se pueden identificar ese tipo de personas?E3: Sí, Yo siento que sí se pueden identificar fácilmente, quien produce y quien no

produce. Y sobre todo, por ejemplo aquí en la cuestión de cómo se evalúa lagente, no me parece lo más justo, porque a veces Yo he tenido gente más


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trabajadoras que muchos otros, muchos técnicos, los más trabajadores tienenlas trabas para seguir avanzando, en cambio hay otros.

Laura: Si puedes identificar a las personas en su evaluaciónE3: Sí, si se identifican, Yo creo que es fácilmente, lo he vivido con muchos

compañeros, Yo como Jefe, que se han evaluado, hay a veces situacionesbastante deprimentes, que se quieren evaluar, por ejemplo, tienen una autocitaen un artículo y quieren que se les cuente como una cita en un artículopublicado, la verdad se me hace poco ético, poco ético, y que de algunamanera el Contrato Colectivo lo permite, por eso obviamente uno siempre tratade vivir en las mejores condiciones, pero a costa de qué, a costas de qué,entonces, a Mi me ha tocado ver mucha gente en el Instituto, que le falta serético sobre todo.

Laura: Entonces, ¿Tú consideras que ese tipo de personas están comprometidos con lainstitución o no? ¿Únicamente buscan su beneficio propio?

E3: Yo creo que es su beneficio propio, Yo creo que todos de alguna manerabuscamos nuestro beneficio, definitivamente, pero hay quienes se cierran, porejemplo, a un beneficio económico; otros a un beneficio tanto económico, tantocrecer como profesionistas, como investigador y como persona, pero Yo creoque muchos sobre todo por beneficio económico, y ven al ININ como unainstitución que nunca va a terminar, y que ojalá que nunca termine, pero quetambién por eso mismo como que caen en esa monotonía y tambiénconsiderando que es un instituto que gran parte del personal que ya tienebastantes años trabajando.

Laura: ¿Quienes son las gentes que Tú considerarías que son más comprometidas conla institución, las que tienen muchos años, o como Ttú que tienen menostiempo?

E3: Fíjate que es difícil contestar, porque hay gente con mucho tiempo que escomprometida, y también hay gente con poco tiempo que no es nadacomprometida, realmente, ahí si, Yo no podría hablar si es más o menos, eso síya depende mucho de la persona. También hay gente de muy reciente ingresoque es muy comprometida, la gran mayoría es muy comprometida perotambién hay gente de reciente ingreso que para nada son comprometidas.

Laura: ¿Cómo ves Tú los logros del instituto actualmente en el tiempo que tienes, hatenido una continuidad, ha tenido altibajos?

E3: Pues Yo tengo dos administraciones, que te puedo decir obviamente, puesllegué con la administración anterior, Yo me sentí apoyado, súper apoyado, conun director bien exigente que nos hacía comprometer con la institución, y Yosiento que falta continuidad, la administración actual siento que le falta poderde decisión, bien o mal, pero que tenga poder de decisión. La anterioradministración tenía a veces, con muchas equivocaciones, pero muchas vecescon buenas decisiones, pero había decisión, como administrativo se debeenfrentar a tener decisiones buenas o malas, pero tener decisiones esimportante.

Laura: Que sería esto, ¿objetivos que tenían claros, definidos, su visión de lainstitución era orientada, o por qué esa diferencia?

E3: Obviamente Yo creo hubo cambios de orientación, la orientación anterior pues,era materiales, ahorita, se trata nuevamente tomar el curso de lo nuclear, pero


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siento que no son claros los objetivos, tan es así, que bueno, se puede ver enlos indicadores anuales, realmente, actualmente no hay un rumbo del instituto,que es nuclear realmente, no se ha logrado, siento que no se ha logrado grancosa. Yo creo que actualmente debe ser interdisciplinario es un instituto nuclearefectivamente pero yo creo que si debe abarcar otras áreas, que lo haga, quesí lo hace pero creo que no en la forma adecuada.

Laura: ¿La visión anterior estaba bien definida, en este momento no hay una visión?E3: Siento que estaba bien definida, para lo que se quería del país en ese

momento, que era involucrar el sector privado con institucionesgubernamentales, vincular la investigación hacia cosas más aplicadas con laindustria, creo que ahí estaba bien enfocado, y siento que se estaban lograndomuchos proyectos de desarrollo, totalmente esos proyectos se han estadotruncando, algunos otros se han continuado, pero en su mayoría se han estadotruncando, entonces a nosotros lo que nos queda, bueno Yo como jefe dedepartamento, a otros como investigadores, es tratar de no perder esoscontactos, porque si nosotros esperamos a que lo hagan las autoridades, a losjefes inmediatos, creo que es difícil que se logre, nuestra orientación a vecespienso, que es una lucha más de nosotros, a veces es buscar nuestras cosas,a veces sin el apoyo de arriba.

Laura: Tú tienes un cargo de jefatura, estas de alguna manera dentro de esa jerarquía,aún Tú como jefe, ¿es difícil poder hacerles llegar a esas otras autoridades, delas que están por encima de ti, esa visión que pudiera permitirles tener mayorintercambio o relaciones con otras instituciones?

E3: Aparentemente no es difícil, porque Yo transmito nuestras inquietudes, paraque nos apoyen, digamos, pero a la mera hora nos enfrentamos al final decuentas, uno es el que coordina, y haciendo las cosas, uno finalmente es el quetiene que ir a ver a los altos jefes, mientras que los jefes inmediatos vayanconmigo rara vez, rara vez.

Laura: ¿Y hay logros con esto que Tú buscas?E3: De alguna manera sí, es picar mucha piedra, andar tocando puertas, de alguna

manera quedaron muchas puertas abiertas con la administración anterior.Entonces Yo creo que si hay logros, Yo creo que los va a haber. Pero siempreme echan por ejemplo los otros, me dicen, como nunca va a venir de tus jefessuperiores, queda ahí como un hueco, queda un hueco entre lo que es jefaturaque obviamente es el mando más bajo, con respecto a lo que pueden habermás arriba.

Laura: ¿Las estructuras?E3: ExactamenteLaura: ¿Cómo sientes tu ambiente, me refiero en cuestión de relaciones con los

operativos, Tú en el nivel jerárquico en el que estás, como se mantienen esarelación?

E3: En general Yo las siento buenas, digo no es excelente, pero tampoco es mala,Yo, la siento que es buena, pero digamos, es un departamento con alrededorde 50 gentes, cada cabeza es un mundo, diferentes caracteres, diferentesintereses, entonces aquí el ambiente es fácil a veces entre los compañerosmismos se empiecen ahora si que a echar tierra por decirlo así, entre uno yotro, pero a veces es por cuestiones de las vacaciones entonces lo que trato es


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mediar entre uno y otra persona. Entonces Yo lo que trato es de llevarme biencon la gente porque digamos a mi me gusta que me traten bien, y en la medidaYo tratar bien a la gente. Generalmente el ambiente ha sido bueno, Yo creoque en el grupo generalmente es bueno, los que quedamos en el grupo creoque bien o mal la llevamos ahí coordinadamente.

Laura: ¿Eres de los Jefes que dicen, estoy en esta posición y me tienen que ver comoJefe?

E3: No, yo siempre trato de, mi posición de jefatura es, mmh, a mi siempre me hagustado ser operativo definitivamente, pero con mi posición de Jefe, creo que aveces uno debe, o hay que poner el ejemplo, como por ejemplo en la cuestiónde que si tienes que entra al laboratorio, entro al laboratorio, que si hay quehacer informes, hago los informes, que si te ponen a hacer escritos, hago losescritos, Yo nunca he sido un Jefe autoritario, y siempre me ha gustado a micreo que aquí nos contratan y todos sabemos para que nos contratan, cadauno tienen sus metas y sus objetivos, creo que a nadie de acá necesitamos quenos estén diciendo cómo hacer las cosas, ni para cuando, Yo creo que todossomos gente adulta con cierta preparación y que todos sabes lo que tenemosque hacer, para mí no, si a mí no me responde una gente, Yo nada más hagomi grupo exclusivo de trabajo, salvo cuando se requiera o sea necesariollamarle la atención, pero generalmente a mí nunca me ha gustado el papel deJefe autoritario, nunca me ha gustado y creo que nunca lo voy a hacer.

Laura: ¿Eso es lo que te ha permitido tener mejor colaboración, la gente se siente bien,se motiva con esa actitud que tienes?

E3: Me ha permitido tener la mejor relación con ellos, sé que hay gente aquí, quehay que estarle recordándoles sus tareas, que a veces es muy desgastante,prefiero trabajar en buena armonía con la gente con la que he colaborado, y laverdad siento y pese a todo, creo que la mayoría de la gente pues hacolaborado bien conmigo.

Laura: ¿Eso los motiva?E3: No sabría si los motiva, no sabría, la verdad, Yo no sé si los motiva o al

contrario, o sienten un hueco en la jefatura tal vez, depende mucho de lapersona, yo se que hay gente que se motiva, pero también se que hay genteque tienen un hueco de liderazgo, no de liderazgo, yo creo más bien de jefe, unhueco de jefe dentro del departamento, yo siento que hay una actitud de queahí los dejo que hagan lo que quieran, lo cierto es que siento que hay genteque siente ese hueco.

Laura: Como Jefe de Departamento, ¿Tú te enteras, o aceptas sugerencias, ideas ocosas para que funcione mejor el área, el departamento?

E3: A sí, Yo sí siempre he sido una persona abierto, me gusta que me critiquendirectamente, Yo no soy de los que si me dicen las cosas, no voy a tener Yorepresalias, no, no, no, Yo les agradezco porque creo que como persona unosiempre, a mi me interesa crecer como persona, así como científico y todo,crecer como persona. Entonces como Jefe, Yo tengo que crecer, Yo sí aceptosugerencias, y que me digan así directamente en que estoy fallando, y ellosque creen que es conveniente a mí si me gusta que me digan las cosas y lotomo positivamente, no lo tomo del otro lado, como muchos jefes que les dicensus cosas y hacen coraje, pues es obvio.


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Laura: Es que dicen, no tienes porque decirme, ¡Yo soy el Jefe!E3: Así es, exactamente, no, no, porque somos seres humanos y creo que todos

nos equivocamos, creo que ahí depende mucho de una persona su mentalidadpara aceptar esas críticas.

Laura: ¿Te gustaría continuar en el Instituto, o tienes otros objetivos, otras metas, ocrees que el propio instituto te pueda permitir crecer más como persona, comoprofesionista?

E3: Yo creo que, Yo creo que; al Instituto lo quiero mucho, pero Yo creo que, Yoahorita no me siento realizado dentro del instituto, para Mí, si me gustaría talvez emigrar a un ambiente universitario, siempre es más académico, ygeneralmente es siempre lo que Yo he deseado, independientemente delsalario que uno pueda tener, Yo creo que la parte académica es siempre lo quea mí me ha gustado, entonces es Yo creo que para mí la opción sería emigrardel instituto, si Yo creo que si definitivamente sería para mí la opción emigrar,pero pues ya veremos, porque la camiseta se siente, la camiseta del ININ Yo lasiento y me dolería tener que dejar el instituto, la verdad, pero si lascondiciones no son las propicias para desarrollarse te digo sobre todoacadémicamente, Yo creo que la mejor opción sería emigrar.

Laura: ¿Para poder tener un desarrollo personal?E3: Un desarrollo de lo que uno quiere, definitivamente, un desarrollo personal

sobre todo.Laura: Oye E3, ¿Tú conoces un poquito de la historia aquí del instituto, conociste de

sus fundadores, has leído de ellos?E3: Pues he leído de ellos poco, o sea no mucho, de Sandoval Vallarta, sobre todo

de su trayectoria científica, de algunos otros investigadores que han estadoaquí como directores, pero de ellos como investigadores más no tanto asídigamos del instituto. Como investigadores, conozco su trayectoria comoinvestigadores, así como parte del instituto realmente no, realmente es mínimolo que conozco.

Laura: ¿Nada más lo has escuchado nombrar, pero sí los conoces cómo?E3: Nada más he escuchado, he leído algunas biografías, quien es Sandoval

Vallarta, quien es Nabor Carrillo, en fin, de Marcos Moshinski que también haestado por acá, sé de alguna de sus trayectorias pero como científicos, más nopropiamente así del instituto.

Laura: Como directores del Instituto, pues tienes poco tiempo, a los de años atrás nolos conoces.

E3: NoLaura: ¿O sea que, de historia del instituto muy poco conoces?E3: Realmente muy poco, realmente muy poco, fíjate que Yo antes de entrar al

ININ, Yo como trabajador, como becario del Instituto de Física. Fíjate que seoían malos comentarios de la gente que presentaba en materiales trabajos,gente del ININ.

Laura: ¿Malas referencias, y no muy gratas?E3: Si así es, así es, había malas referencias y no muy gratas, pero ya entrando al

instituto que quieres, te digo por una o dos personas que presenten así trabajosmal hechos efectivamente se quema el instituto, la cazuela de arroz los tres


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granitos son los que destacan. Alguna vez un compañero de acá actualmentetodavía no trabaja, fuimos a un congreso de materiales a Cancún entoncestenía que presentar póster, el cuate no había hecho nada, llego con sus hojitaslas empezó a escribir a mano, a mano el póster, y lo pegó así, decía ININ, quéimagen da, la imagen realmente era pésima, pero cuando Yo entre al ININtambién me di cuenta también porque. Cuando Yo entré al ININ realmentemáquinas no había, no había PC, y Yo creo que es también lo que ha pasadomucho no, que, muchos aquí como que muchos no tienes el apoyo, pues nohago nada, o trato de hacer lo mínimo, porque así están las condiciones detrabajo en cuanto infraestructura a veces no son las más idóneas. Yo tuve lafortuna de que sí las he tenido desde la entrada, que he tenido lainfraestructura y digamos que en ese aspecto Yo no me puedo quejar, comomuchos otros compañeros que no la han tenido.

Laura: ¿Y tú crees que actualmente se cuenta con la infraestructura necesaria para quepuedan desarrollarse?

E3: Yo creo que no, Yo creo que no, creo que no se cuenta, falta muchainfraestructura, cómputo que tenemos máquinas bien obsoletas, no tenemoscasi impresoras, Yo creo que sigue habiendo muchas carencias, muchascarencias en el aspecto cómputo, no se diga en el aspecto a veces delaboratorios, te digo que de alguna manera esa infraestructura que nos dieronal principio nos ha servido para fortalecer otros proyectos de investigación,como que nos hemos retroalimentado de infraestructura.

Laura: ¿Con otras áreas?E3: No de aquí mismo, no de aquí mismo, pero nosotros tuvimos ese apoyo desde

el principio, con esa infraestructura que de alguna manera bien se supoaprovechar, se crearon otros proyectos, creamos otros proyectos con la mismainfraestructura, pero creo que no todos han tenido aquí por lo que he visto conlos compañeros y los resentimientos que hay no todos han tenido esas ventajasque tuvimos nosotros.

Laura: ¿O sea que fueron ustedes los afortunados?E3: Yo creo que sí, Yo creo que sí fuimos privilegiadosLaura: ¿Los otros no, otras áreas, otros departamentos?E3: Yo siento que, en sí, lo que he vivido siento que no, no han tenido los mismos

beneficios que nosotros definitivamente.Laura: ¿Porque esos resentimientos, a raíz de qué?E3: Precisamente por todo eso, porque precisamente, porque todo era para

materiales, porque todo era para materiales, pero haciendo un balance encuanto a costos, es como te digo, que tanto tú sabes aprovechar unasmáquinas, tenemos unas máquinas unas INDIS que se gastaron un dineral,actualmente, quién las utiliza, tres personas y son del departamento, en sumomento ese era el ¡boom!, si recuerdas ese era el ¡boom! que medio mundoutilizaba las máquinas, pero las dejó de utilizar, las dejó de utilizar y ahí sequedaron.

Laura: ¿Porque no saben para que son?E3: Yo creo que en su momento se brindaron muchos cursos para poder utilizar

esas máquinas, pero Yo creo que no se le sacó el provecho, como que faltómotivación a la gente, no sé que fue lo que falló, pero esa infraestructura no se


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supo utilizar, y muchos sí la pueden utilizar, muchos tienen la capacidad y eltiempo para poderles sacar el jugo suficiente a esas máquinas. Entonces dedigo, mucha de la infraestructura fue para materiales pero también haciendo unrecuento, también se compró un acelerador que costo un millón de dólares, loque aquí se invirtió fue menos de un millón de dólares en todos los equipos queestán aquí de los microscopios, el difractómetro, fue menos de un millón,también Yo siento que estuvo el recurso estuvo balanceado pero obviamentecomo que hacen destacar que todo fue para materiales.

Laura: ¿Tú conoces de alguna manera, lo que se hace en otras áreas?E3: De alguna manera sí, de alguna manera el hecho de estar en una jefatura, creo

que el estar en reuniones, de alguna manera te abre el panorama, así muygeneral de lo que hacen en otras áreas, Yo creo que sí, sí, sí. Si muchas de lasocasiones, colaboro con Ciencias Ambientales con la cuestión de AnálisisQuímicos, con Ciencias Básicas, en fin, Yo creo que sí tengo un panoramageneral de lo que hacen otras áreas.

Laura: ¿Y eso, te permite tener un intercambio con esas áreas, que haya relacionesentre ustedes de trabajo?

E3: Sí, sí, eso me permite tener, pero a veces ahí como que siento que, a veceshay un, entre lo que es un abismo, como no soy del equipo que podría haberuna integración de trabajo realmente no, realmente no, se oye de equipos perouna interacción así realmente de alguna colaboración realmente es poca.

Laura: ¿Eso sucede con otros departamentos, o sí se podría generar con otros, a lomejor no con Análisis, pero sí con otras áreas?

E3: Yo creo que más que nada, Yo creo es por las cuestiones de los objetivos decada investigador definitivamente, Yo veo que ahí, Yo creo que cada quientiene sus proyectos, tienen sus metas ya muy determinadas, Yo creo que eso,es lo que hace a veces muy difícil la interacción, ya son por los interesespersonales de cada investigador,

Laura: ¿O cada gerencia?E3: De alguna manera, de hecho aquí con los muchachos, pues tratan con X

investigador, de X gerencia, pero -incluso mi gente es difícil que colabore conestas personas- yo creo que es la actitud tanto de gente como de las otraspersonas también, es difícil, te digo, es difícil, deja, que Yo siento que se puedehacer muchísimo, que se puede hacer muchísimo, seríamos excelentísimos sise conjuntaran, tanto lo que saben ellos como lo que sabemos nosotros, tal vezsería excelente, pero sin embargo, por más que trato, he tratado de jalar aquí ala gente no, es difícil que a veces colaboren, es muy difícil. Aquí digamos con loque de alguna manera nos hemos enfrentado con algunas, pocascolaboraciones es que tal vez lo que en otras áreas hacen lo que llamamos lasíntesis de los materiales, aquí los caracterizamos hay técnicas aquí, de quecaracterizaciones muy complejas que te llevan hasta semanas hacer lainterpretación de resultados y luego llegamos otra vez allá, como somosinvestigadores y como tenemos otros trabajos ya nos pasan, ya como tercero ocuarto autor, entonces como que cada vez hay diferencias ahí, y eso se damucho, y en general en el ambiente científico se da mucho, por eso a mi me hallevado a ver que en cuanto al ambiente de grupo es un cuanto tanto cerrado,por eso se da que Yo trabajo con X persona te vas de primer autor, pero


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presente es esto de primer autor, entonces eso se da mucho. Pero para otrosinvestigadores está muy cómodo hacer los trabajos de acá porque no los ponenen los agradecimientos, al trabajo que ya no es tan técnico así como los que serealizan en todos los microscopios, y de otros, no es tan técnico, pero sinembargo no nos consideran dentro de los artículos, hay trabajos que sacan,que publican, únicamente van en agradecimientos, entonces eso es una partedel problema, te digo, en otras áreas no valoran el trabajo de los técnicos, quehace trabajo técnico no rutinario, muy, muy especializado.

Laura: ¿Como que de alguna manera, Tu como investigador requieres de esos recursospara poder presentar un trabajo, pero siempre tiendes a ser, o eresindividualista?

E3: De alguna manera, de alguna maneraLaura: ¿No te interesa que no aparezca la otra persona que está colaborando, que hay

una relación de trabajo?E3: Fíjate que Yo, sí he luchado contra eso, he hablado con los usuarios más

frecuentes, y saben que, el trabajo este, sí considérenlo dentro de los trabajosporque en este trabajo se invierte gran parte de su tiempo, sin embargo no loconsideran, entonces estás luche y luche contra eso

Laura: ¿Pero pues son trabajos de equipo no, de alguna manera?E3: De alguna manera sí, de alguna manera, y algunos sí, no todos son así,

muchos lo consideran, pero otros no lo consideran como una colaboración yamás allá de un simple servicio digamos, entonces eso ha sido muy complejoesa parte, que realmente se sepa valorar el trabajo de aquí, pero sobre todo enla parte técnica, aquí inclusive, porque hasta allá mismo con los muchachos.

Laura: ¿Esto se ve reflejado en las particularidades de cada actividad, si hay distinciónentre profesionistas y técnicos?

E3: Sí, aquí si se da mucha distinción entre esto, Yo creo que hay muchísimadistinción entre lo que es un técnico, un profesionista y un investigador.Obviamente un profesionista no te va hacer las labores de técnico, muchasgentes se rehúsan a hacer eso, y no se un investigador, en particular a mí,muchas cosas del instituto no me gustan, porque hay a veces, Yo en particular,Yo como me he desarrollado, a mí me gusta meter las manos al laboratorio, nome importa que sea jefe de departamento, a mí me gusta hacer las cosas, y aveces eso me da como que, cierto personal quiere usar cierta jerarquía, que aveces creo que es una jerarquía innecesaria, creo que siempre hay que saberhacer las cosas y como hacerlas es muy sano. Desafortunadamente dicen, Yosoy investigador, sabes que, Yo no meto las manos en el laboratorio.

Laura: ¿Asumen su papel como tal?E3: ExactamenteLaura: Yo soy esto, y no puedo hacer esta otra actividadE3: Exactamente, exactamente. Y eso es muy notorio acá, Yo he visto, es muy

notorio.Laura: ¿Hay muchos casos?E3: Sí, sí, sé de muchos casos.Laura: ¿No me molestes para estas otras actividades? Sin embargo, hay disponibilidad

de otras personas.


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E3: Si, si hay muchas gentes que tienen esa disponibilidad para trabajar en loslaboratorios, pero hay muchas otras personas que no

Laura: ¿Visión de funciones?E3: Si, yo creo que es visión de funciones. Yo lo veo muy patente acá, Yo te digo

porque vengo de un ambiente universitario, un doctor y se metía a hacer suscuestiones de investigación, y meter manos en fin hacer todo lo que serequería, y cuando

Laura: ¿Oye y no será cuestión de actitudes de los trabajadores, que si tú lo pones ahacer cualquier otra cosa que no sea actividad lo tiene que hacer o no?

E3: Yo creo que sí, tiene que ver mucho la cuestión de actitud de las personasLaura: ¿O debe respetarse su categoría?E3: Yo creo que se puede respetar la jerarquía que se da, si Yo meto las manos,

Yo no quiero molestar, si lo hago es porque a veces uno puede, uno lo puedehacer en el momento, pero aquí hay muchos que lo pueden hacer y saben queel Técnico tiene otras actividades, sin embargo prefieren esperarse un ciertotiempo antes de éllos meterse a hacer las cosas, eso para Mí como que nocuadra, eso realmente, si el Técnico está o tiene ciertas actividades, y Yo lopuedo hacer adelante

Laura: ¿Tú, a un Técnico lo pondrías a hacer otra actividad que no fuera la que tieneque realizar, es decir, otra tarea que no sea, o esa movilidad de actividades?

E3: A él lo pondría a hacer, ahí sobre todo depende del Técnico, de ladisponibilidad que tenga, pero si él está dispuesto a hacerlo adelante,obviamente sus actividades no deben ser inferiores a ese nivel, así como uninvestigador no debe hacer actividades inferiores a eso, a su categoría, tieneque ser capaz de hacer, un técnico lo mismo, tiene que se capaz de hacer otrasactividades.

Laura: ¿Y es correcto, te parece correcto?E3: Tal vez aquí no es lo más correcto, pero sí, sobre todo son cuestiones de dar

respuesta a las necesidades que se están presentando en el departamento, eseso. Tal vez no es lo más correcto, pero si te das cuenta, ora si que estoy aquíen una actitud de profesionistas o investigadores, porque un técnicogeneralmente si se dedican a sus actividades de laboratorio, quizá a veces túhas visto que pedir el apoyo unos minutos, de hacer servicios, de mensajería,como que no lo tenemos, quizá no tenemos salidas continuas pero se lospedimos como de favor, pero si me dijeran no, pues no habría problema. Ytambién sé a quien pedírselo, no a cualquiera.

Laura: ¿Además, no es una tarea que les estés ya definiendo, como que la tienen quehacer, es momentáneo nada más?

E3: Exactamente, exactamente no, no, si en ese momento no tiene muchasactividades pues se lo pido de favor

Laura: ¿Pero si fuera ya así como una disposición, de que tú eres Técnico, pero ahorate voy a pasar a hacer esa otra actividad?

E3: No, no, ahí no sería adecuado, ahí si, no sería adecuado


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Laura: ¿En algún momento a Ti no te dieron esa movilidad de funciones, que hayancambiado de Técnico a hacer otras actividades?

E3: Quizá, en su momento en las negociaciones anteriores sucedió eso, pasaronde profesionistas a técnicos, pero así de técnicos a arriba no, creo que nosería, a mí eso, ya como una actividad, ya de imposición para mí si está maldefinitivamente, o sea, como voy Yo a poner a un profesionista hacer laboresde técnico, no, no es el caso, sino Yo a lo que me refiero es que uno debe sercapaz de hacer todas las actividades que están por debajo de su perfil, que dealguna manera uno, debe ser capaz, si uno está a cierto nivel, entoncesobviamente significa uno debe ser capaz de saber hacer lo de los otros nivelesinferiores.

Laura: ¿Si es necesario?E3: Si, si, pero así como una imposición así, como dices no, no, definitivamente,

eso si no, eso sí está mal, eso sería ocasionalmente. Pero uno comoinvestigador, y vuelvo recalcar, creo que uno debe ser siempre capaz de saberhacer las cosas, y saber que si uno no lo hace, se olvidan las cosas y como sehacen.

Laura: ¿Eso es habilidad?E3: Sí, si es habilidadLaura: Lo sabes hacer, pero no lo hacesE3: ExactamenteLaura: Ya tu categoría de profesionista, ya no te compromete hacer cosas de técnicoE3: Si, tenemos técnicos que te dan los resultados entonces esa dependencia que

se tiene a veces, siento que no es lo más adecuado, si se pueden hacer lascosas, sin molestar las actividades de los técnicos, si las hay, si es que lastienen, si ellos no tienen actividades, y no las quieren hacer, eso ya es otracosa.

Laura: E3, pues muchas gracias, fue muy interesante tu conversación


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Laura: ¿Cuándo ingresó al Instituto?E4: Bueno, el tiempo que tengo en el Instituto son 22 años a la fecha. Quieres

saber algo acerca de antesLaura: No, no, de aquí del InstitutoE4: ¿De aquí del Instituto?Laura: Por ejemplo si usted cuando ingresó aquí al Instituto ¿conocía la visión, la

misión de la institución?E4: No, no la realidad aquí en el Instituto yo creo que desde que entré nunca se ha

sabido realmente que rayos es lo se quiere hacer con esta institución eso esclarísimo, cuando Yo entré lo que se hizo es que se supone que era la épocadel auge del petróleo, se tenía la idea de que se iba a hacer el famoso proyectonucleoeléctrico en donde se iban a instalar de la época del ‘80 al 2000 y pico,se iban a instalar creo que nueve plantas nucleares, era un grupo de plantasnucleares, entonces aquí se le estaba dando mucha importancia al Institutorelativamente durante ese período, porque se supone que había un proyectonucleoeléctrico, entonces había una finalidad para la que el Instituto podíaservir, entonces se aprobaron muchísimos proyectos, en ese tiempo que seríanunos eran como unos 30 ó 40 proyectos de los que Yo conocía, estaba lo deeste, deja ver si me acuerdo ahorita es, estaba lo de Maquixco, estaba lo deAgua Pesada, estaba lo de la Dra. Fucugauchi, los proyectos esos que teníanque ver con lo de Molibdeno, ese proyecto duró muchísimos años, mmh, quemás le entramos, estaba la famosa ahí se empezó a manejar la idea deconstruir el famoso Centro de Investigación de Reactores el famoso CIR que sesupone que lo iban a realizar ahí en Sonora, había mucho auge y dinero,entonces pues la gente se estaba moviendo, primero no había problemaentonces la gente pues se fue en esa dirección. Pero realmente como directorno tenía, para mi gusto no tenía idea de a dónde rayos iba con el Instituto.Viene el, termina el periodo de, era la época de Portillo parece, entoncestermina lo de Portillo, vienen los cambios con todo lo de la banca entoncesempieza un poco a bajar esto, meten al director el militar,

Laura: ¿Quién era en ese tiempo, cuando usted ingresó?E4: Cuando Yo estaba Dalmau Costa, y llegó a la mayoría de la fuerza la tenían se

la dieron parte al Ing. Rochín, operaba como su segundo aunque no estuvieraescrito. Estaba el Dr. este, deja ver si me acuerdo, el Director que estaba en laparte del Reactor, en el ‘80, el Dr. Morales era una gente que estaba muy fuerteallá, había un grupo fuerte de reactoristas. Entonces te digo, se termina él entraen lugar de Dalmau entra, envían al Ing. Bello, se les ocurre en ese periodo, tedigo ya había una crisis por el petróleo, se descubrió que no era cierto,entonces cambian las condiciones y entonces en ese periodo nombran creo aeste Escofet como Director de URAMEX, entonces él es el que se encarga detronar a URAMEX, entonces pues esto se reduce muchísimo. En eso, entonces


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aquí el enfoque que viene con el Ing. Bello, que era una gente que no quería alInstituto, de origen no la, es una manera de, pero a final de cuentas vino ahacer mejores cosas que otros, hizo un proyecto el del Laboratorio deCalibración, no el de Metrología, en ese tiempo se empezó también el proyectode Combustibles, aunque se empezó desde el 80 realmente un poquito máscon Bello, la creación del proyecto de la fabricación de elementos combustibles,pero, este Bello, te digo, sentimos que no estaba realmente interesado en elInstituto como tal, son gentes que envían pasan un tiempo y se van, en esetiempo creo que fue cuando se finiquito lo del CIR, no me acuerdo, porqueentonces se enviaba mucha gente a Estados Unidos, el CIR también trono, nosirvió para nada, entonces toda la gente se había ido regresó, y se cerródefinitivamente ese proyecto. En el periodo de los 80’s también se construyeronlas Casetas porque se supone que era provisional, como se iba hacer lo delCIR, entonces mucha gente de aquí que se iba a ir a Sonora. Entonces en eseperiodo también no quedó muy clara que era lo que quería hacer en el Instituto,ellos traen su propia idea, están los seis años y se van. Después en el siguienteperiodo pusieron al Dr. Vélez Ocón y el proyecto que se le dio importanciadurante su periodo básicamente fue la Planta de elementos combustibles, todoel dinero se canalizó a lo bestia, las cantidades de dinero que se manejaron alláfueron grandes, entonces todos los demás proyectos los redujeron a su mínimaexpresión, entonces realmente el periodo del Dr. Vélez Ocón fue la entrega delos elementos combustibles, eso duró hasta el 95, en el ‘95 pues ponen al Dr.Yacamán, híjole, lo interesante, lo que pasa es que es impresionante, porquees gente con un prestigio que viene hablando muy bonito acerca de modificarcosas y hablando en cierta medida mal de los que se fueron, y sin embargo,trae su propia dirección, habla pensando que va a modificar esto, o que va acrear una serie de cosas nuevas, que realmente su gente va a operar y unoempieza a darse cuenta con el tiempo que lo que hace es, todo lo direccionahacia su campo específicamente el área de materiales, y todos lo recursosentonces van en esa dirección, y la otra es, promover al Instituto que esa es delas cosas válidas, me gustan y no me gustan, de promover al Instituto hacia alexterior y provocar que la gente se metiera a hacer doctorados, tiene su ladobueno, el lado malo es el lado que ha producido el hecho de que se vuelvandoctores.

Laura: ¿Porqué?E4: Porque aquí la gente lo que anda buscando es el doctorado, por el papel, por el

billete, no para realizar realmente cosas dentro, entonces, provocó que muchagente se pusiera a hacer un doctorado, cuando la pregunta es, realmente paraqué rayos queremos ese doctorado aquí.

Laura: ¿Doctorados en la especialidad que requería el Instituto?E4: No, doctorados en lo que ellos requerían, en lo que ellos estaban dedicados,

independientemente de que el Instituto no haya hecho esto, y los planes, te voya prestar uno de los planes que se tenían en esos periodos para que te sirva dereferencia, es que es, no están haciendo nada de acuerdo primero a lo que dicela Ley, somos un organismo, como le llaman ellos, prioritario o de actividades


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prioritarias, que no estamos cumpliendo con las funciones que están realmenteahí especificadas.

Laura: ¿Cuáles son sus funciones?E4: Se supone que es la cuestión nuclear, todo lo relacionado con la cuestión

nuclear, investigación, etc. y ahorita a partir del periodo de que sale Yacamán,se han direccionado mucho más a los servicios, eso tiene que ver con lo deFuente de Gamas, los Radioisótopos producción de radioisótopos, la cuestiónde Seguridad y la de servicios por los Laboratorios que tenemos, aparteCalificación de Equipos etc., pero hasta ahí, realmente una experienciapersonal es que en el Instituto ningún director viene con una idea, y no vienen apreparar gente, en realidad, vienen a traer gente, entonces aquí no se estáncapacitando, ni nadie está dejando un acervo, un investigador se va y el cuateque llegue tiene que empezar a elaborar cosas, nadie está creando una.

Laura: ¿Y entonces toda esa gente que supuestamente se capacita para el área nuclear,que está pasando, o que pasó con ella?

E4: Bueno hay casos muy específicos, por ejemplo hay un proyecto, el proyecto deMolibdeno se gastó muchísimo billete es un proyecto, que se estaba queriendohacer a partir de 1980 y que tronó definitivamente hace hará unos 5 años, seempezaron a contruir cosas, se compró mucho equipo, más que ventanas,manipuladores, se hizo la construcción, una instalación especial para eso, conunas celdas calientes, etc., sin embargo, desapareció, ese proyecto tronó porcompleto. No todas las cosas que se están haciendo han funcionando, se estáncreando elefantes blancos, el problema que se tiene con lo de Maquixco es unacosa que se está empezando a trabajar de repente parece que va adesaparecer, el proyecto de Agua Pesada que se inició, no se tenían loselementos dejaron que se siguiera hasta que se vio que no se podía locancelaron, lo que hicieron con Refinación otro proyecto al que se le dedicotiempo se le construyeron laboratorios se le metió dinero y de repente puesdesaparece completamente, es que yo no recuerdo supongo que haymuchísimos más proyectos de la importancia de ese tipo son esos. Ahora lo decombustibles, se le dedicó mucho tiempo a capacitar gente por la parte decombustibles, y de la gran mayoría de los cuates más capaces en la cuestiónde la fabricación ya no quedan pues ya se fueron del Instituto, pues toda lacapacitación realmente se fue.

Laura: ¿Se fueron, por qué se fueron?E4: No había perspectivas para el futuro, o sea, combustibles cierra, la experiencia

que tienen es sobre ese tema, entonces, diez años o quince años dedicados ahacerlo, y de repente desaparece, entonces a nadie le parece bien. Está elcaso de Molibdeno, hay gente que fue capacitada en Alemania, pero se fueronpara allá, estuvieron, ahora siguen trabajando en el Instituto en otro campototalmente diferente.

Laura: ¿O sea que, no hay un compromiso por parte de la gente, se va a capacitar con ypara la institución?

E4: No, hay una regla, y esa aunque lo grabes es, mi abuela decía que la confusiónse destila, pero empieza en la cabeza, si el cuate que está arriba no tiene ideade lo que quieren lo que va a hacer es que los demás se confundan y seconfunden una cantidad que va aumentando conforme van aumentando las


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órdenes. Entonces otra vez, ahorita por ejemplo, Yo mi sensación es muyespecifica, es, no estamos preparando gente nueva, entonces que pasa con lagente, una de las actitudes que tenía, no dependía en principio, del periodo delDr. Yacamán, es que querían que la gente, su nivel de edad o el promedio deedad de los investigadores no debería ser superior a los 45, eso tiene, y notiene importancia, el problema es como lo enfocas. Por ejemplo, ahorita, en micaso, siento que no hemos preparado gente para que haga las chambas queuno va temiendo hacer, entonces de repente uno se va, y otra vez el acervoqueda volando

Laura: ¿Pero por qué, porque no hay gente? o porque uno no...E4: No, porque no hay interés, porque si no tienes una dirección aprendes una

cosa ahorita, y al ratito ya no sirve esa cosa, tienes que direccionarte en otrocampo, no están creando por lo menos a nivel ingeniería especialistas, a lomejor a nivel doctorado sí, pero el Instituto no se han dado cuenta o no quierendarse cuenta de que si no tienen un grupo de ingeniería poderoso no van apoder hacer nunca investigación de alto nivel, los investigadores de alto nivelrequieren de ingenieros de alto nivel, y aquí no estamos preparando ingenierosde alto nivel, en realidad en el Instituto no se hace ingeniería

Laura: ¿Entonces, si se requieren esos recursos o esa capacitación, por qué no se estádando o no se le está permitiendo la capacitación?

E4: Porque no están interesadosLaura: ¿La gente?E4: En el grupo de ingenieríaLaura: ¿El Instituto?E4: El Instituto, otra vez, lo que te comentaba de la confusión, si el Director no tiene

claro que quiere formar dentro del Instituto, no va a ir a ningún lugar porquedependemos de la dirección. Lo que están aquí tratando de hacer, es, lospatos tirarles a las escopetas, o sea, los investigadores quieren decirle alInstituto que se debe direccionar, pero no puede ser así, porque el enfoque lotienen directamente los cuates de arriba, que ven los panoramas a nivel global,ellos deberían de apoyar.

Laura: ¿Por qué, porque hay un lineamiento externo?E4: No, no, porque hay otra situación, no, no, porque el cuate que está viviendo los

fenómenos a nivel nacional un Director que está relacionado con gente queestá en eso, sabe en donde están las situaciones dramáticas o no dramáticasde un país, entonces sabe que es lo que puede requerirse o no, entonces ellosson los que deben dar la dirección, la idea de poner una gente así es que tengaesa noción, si no la tiene, digo, al Instituto lo van a seguir dejando crecer, pontea pensar esto, estas instalaciones se supone que estuvieron a partir del ’65,’66, en el periodo de los 60-70. Estas instalaciones tienen ya cerca de 40 años,en que se han renovado, no se han renovado edificios, no se han renovadoequipos, o sea, tenemos equipos muy viejos

Laura: ¿En todas las áreas?E4: Obsoletos, en general todas las áreas, entonces como rayos podemos hacer

cosas nuevas, o competir con un medio exterior, cuando no tenemos todos loselementos, es bien complicado.


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Laura: ¿Entonces en el Instituto no se está innovando la infraestructura?E4: No, nos estamos quedando, nos estamos quedando totalmente.Laura: ¿En los dos casos, sería infraestructura y recursos humanos?E4: Organización y todo, sí, porque la misma gente no estamos interesados ya, o

sea, hemos seguido una inercia del tipo de institución gubernamental, essegura, ¿cuál es el problema? Entonces, el lado malo está en eso, el ladobueno es, que tendríamos la oportunidad de hacer cosas, por estar en unGobierno de otra manera, pero eso tiene que venir a fuerza de las cabezas.Hay un detalle con lo que acaba de pasar con lo de Fuente de Gamas, meparece increíble que lo hayan hecho, aunque hayan hecho que tenga ISO9000, pero ahora que estuvimos en una reunión con Gómez, vi en las paredes:la visión, la misión, toda la serie de políticas, Yo me impresioné, digo, y estoquien las conoce.

Laura: ¿No las define, usted cree que la gente las conoce?E4: No, pero además, se está siguiendo una metodología que se ha estereotipado.

Hay algo ahí de absurdo, pueden ser frases importantes, pueden ser frases quetengan sentido, pero dejan de tenerlo porque lo están haciendo al estilo, estántipificando, porque aquí copiamos, es como moda, entonces todo mundo hablaacerca de ese rollo y Yo les pregunté el otro día, bueno realmente esto qué,ustedes creen en esa tarugada que están poniendo aquí, en su misión –visión.

Laura: ¿Y cómo le dicen, o cómo llega a la gente esa visión o esa misión?E4: No, no lo están divulgando, según ellos está allí puesto, pues sí, Yo no sé, que

se hayan ajustado a esto a nivel general. Y la otra es, la bronca sindical, hayunas conferencias que vamos a hacer, que te comentaba. Pero en especial,hay una mujer que dijo, que no puede seguir pensando un investigador desdesu punto de vista, en que se siguen teniendo esos rollos sindicales. Elsindicalismo tampoco se ha modificado, seguimos pensando en la época de1800, no se han dado cuenta de que el sindicalismo también tiene que cambiar,tiene que tener una visión diferente, no podemos estar peleando contra losadministradores, porque no somos dos entidades totalmente separadas,dependemos unos de otros, tenemos que contribuir, ayudar a que el Institutocrezca, pero la mentalidad es, que no nos están diciendo cómo, todo mundohabla del cambio, Yo no le veo bronca al cambio, todo cambia, eso esinevitable, eso no me preocupa, el problema es, que nadie habla de cómocambiar, a qué velocidad cambiar, y hacia donde cambiar, cambiar no lo vamosa poder evitar.

Laura: ¿De qué dependería?E4: Cambiar no depende de nadie, cambiar es parte de todos los días, todos los

días cambian, cambia la temperatura, cambian los descubrimientos, eso no hayvuelta de hoja, el problema es, ¿cómo adaptarse a ese cambio? Tanto envelocidad, como en dirección, hay gente que necesita que le des un tiempopara que cambie, hay gente que tiene más facilidad para cambiar, ¿quiénescambian más rápido? Mi experiencia es que los jóvenes, pero el joven no tienedirección, entonces los que debían ayudar a que cambien también son a losinvestigadores, a las gentes de edad que ya tienen todo un prestigio, etc.Porque esos muy difícilmente van a querer cambiar, y menos de golpe,


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requieren un cierto ritmo, y tenemos que combinar, ritmo de las gentes con lagente de edad en el Instituto, hay gerentes que no manejan la computadora, noles interesa, se niegan. Otra parte que es importante que Yo he notado aquíLaura. es, aquí no hay ejecutivos, los gerentes mismos no saben cuál es lafunción de gerente, los gerentes creen que es estar dentro del Instituto.Entonces, si no tienen la noción de lo que es la gerencia, está en chino, peroademás, que Yo sepa, ellos nunca se reúnen para entender los problemas deárea con área, para ponerse de acuerdo, nunca.

Laura: ¿O sea que, de alguna manera el Gerente, o una Gerencia con otra Gerenciadesconocen las funciones o actividades que se realizan?

E4: Pero aparte de que las desconocen, no se interrelacionan, porque se supone,que nos somos gerencias separadas

Laura: Sí, por eso, ¿a que se debe que no exista esa interrelación?E4: No les interesa, porque se han formado aquí en el Instituto desde que Yo entre,

la primer sensación que tiene uno cuando entra es, que aquí hay cacicazgos,entonces tratan de convivir en lo que pueden, pero no buscan la mejor manera.Entonces, no se comunican, entonces, de repente hay conflictos, porque éllosmismos no saben que está pasando con sus gerencias, entonces, el personalse mueve por debajo del agua. Si Yo necesito una chamba, voy y se la pidodirectamente a un Gerente, el Gerente de acuerdo a su criterio, él le daprioridad o no, aunque sea un problema prioritario del Instituto, no le preguntan,entonces después vienen los choques porque otro Gerente quiere otras cosas,entonces se las empiezan a hacer y dejan esto otro, porque no tienen entreellos mismos prioridades. Que Yo sepa no hacen reuniones frecuentes entregerentes, directores, está en chino, lo mismo que comentábamos con los jefesde departamento o los gerentes, hay gerentes que no saben que gente tienen,nunca han visitado el área de su gente, no saben los nombres de su gente. Elcaso Ventura es un tipo especial, esa parte es maravillosa de ese cuate, es uncuate que andaba en todos lados, y andaba moviendo a la gente, el problemade él era actitud, pero el problema de otros, es que aquí no se mueven, Yo noconocí a unos de ellos.

Laura: ¿O sea, que no se quitan de su sillón, todo lo dirigen desde ahí?E4: Por la concepción, Laura, o sea, digo no los han formado, aquí la gente creen,

dan por hecho, por ejemplo, que por ser investigador, y que tienes un ciertoreconocimiento, y de repente suponen que Tú puedes ser director

Laura: Como dice, ¿sin tener el conocimiento de lo que implica tener ese cargo?E4: Eso es una parte, sin que lo hayan preparado, deberían de preparar aquí a la

gente, para que lleguen a ocupar esos puestos, si van a nombrar a unapersona en un futuro, o tienen la idea de ponerla, deberían de irla preparando,para que adquiera ese formado puesto, y cuando llegue, sepa dónde está esepuesto, dan por hecho que el que sepas, te da la capacidad de manejarcualquier cosa. Una cosa es ser buen investigador, y otra cosa es ser buenadministrador, hay gente que puede hacer las dos cosas, pero nonecesariamente.

Laura: ¿Es por habilidad, no por que tengan la capacidad?E4: Sí, pero además no los preparan,


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Laura: ¿No, no están preparados?E4: No sabe la gente que entra al Instituto, a la gente que entra al Instituto nunca le

dan un curso previo para que entienda que pasa en el Instituto, a donde vamos,que hacemos, que queremos de la gente cuando llega al Instituto, que ofrece elInstituto y decirle y nosotros te pedimos esto, el Instituto es esto perorequerimos esto, a quién se lo dicen, la gente entra y se acomoda, y aprendecomo puede, se direcciona como puede.

Laura: ¿No hay un recibimiento en el momento, cuando usted ingresa?E4: No, en todos o en algunos lados te dan un curso de inducción, qué sé Yo, que

te ubica, cuáles son las reglas, todos los requerimientos, a donde puedesrecurrir, etc.

Laura: ¿Pero de alguna manera le enseñan, cuáles son las normas establecidas por laadministración, o tampoco eso?

E4: Tampoco nos enseñan nada, no, las conocemos a medias, o sea, las vamosconociendo sobre la marcha, hay gente que ha cometido, en el caso delDirector del sexenio pasado, que de repente hacen adquisiciones sin ningunareglamentación, y que de repente descubren que hay una reglamentación, ymientras, hay que tronar a alguien, eso es típico, pero eso sigue pasando atodos los niveles, digo, como creen que pueden ser gerentes si no saben quérayos es lo que pasa en su malvada área. Después hay cambios, y la gente lacambian a donde pueden, a donde quieren, eso es un absurdo para mí.

Laura: ¿Cómo, quién la cambia?E4: Por ejemplo, de repente, cuando estaban en el comedor por las mismas

condiciones sindicales, gente que estaba dedicada a hacer comida, de repentese convierte en laboratorista, no es que sea bueno o malo

Laura: ¿Pero eso es un proceso, porque?E4: No importa Laura, el problema es que no puede, el problema es que no

queremos tocar cosas, y a veces tenemos que tocarlas, no podemosmodificarnos en una dirección, y no es que esté mal, a lo mejor había gentemuy capaz que lo podía hacer, pero no hay una preparación, es un trazar sobrela marcha, no puedes generar las cosas totalmente siempre sobre la marcha.La otra es, quieren que el Instituto se vuelva en parte negocio, pues necesitanmeter negociantes a la actividad, un investigador no es un negociante, nunca lava hacer bien como negociante, entonces si quieren que se haga negocio, pueslos gerentes debería ser, para empezar negociantes, los que deberían traer lachamba son ellos, no el investigador, según mí punto de vista.

Laura: ¿El papel que tiene el investigador, debe ser específicamente como investigador,que cada quién juegue su papel conforme está contratado, si usted estáenfocado a ingeniería, a mí, no me pongan a hacer otra cosa que no sea mi áreade trabajo, mi profesión?

E4: No, por lo menos por un tiempo, hasta que no prepares gente, si puedespreparar gente que sea múltiple también son necesarias, en una empresa elotro día cuando fuimos ayer a General Electric que de repente conocimos alDirector General, un director que Yo cuando lo vi, me dejó impresionado, untipazo, pero una aristocracia, le salía de las venas, cuando lo vi, estaba vestidoen forma normal, hijo pero que impresionante, la calidad, todos nos quedamos.


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Lo que pasa con ese cuate, que lo enviaron específicamente ahí para resolverproblemas su empresa. Entonces es un tipo que lo están preparando, lo envíana donde necesitan, a donde tengan bronca, porque la gente de General Electricsabe que es un tipazo, entonces lo están preparando para ese tipo paraponerlo en una posición específica, entonces, que tipo de gente la van ahabilitar entonces y órale. Aquí, no se prepara a nadie, nadie prepara a nadie,la preparación que hay es muy relativa, por ejemplo, las gentes están pensandosiempre en el rollo económico, entonces la idea del Yo tener muchos becarios,no es tanto por que Yo desarrolle grandes cosas, es por los bienes que me da,el hecho de tener esas gentes para evaluaciones o para otro tipo.

Laura: ¿Pero Usted pensaría que eso le beneficiaría, o sea, usted tiene esa mentalidadde preparar gente para poder obtener recursos económicos?

E4: Sí, no puedes hacerle de otra manera,Laura: ¿O porque es una forma de preparar gente?E4: Tienes que hacerle, el poder de cualquier país es el acervo que tengas, si tú no

tienes el acervo, si no creas un acervo no funciona, el caso por ejemplo, tucaso, conforme tú vas adquiriendo experiencia, vas acumulando una calidad deacervo, eso es lo que te va a dar a ti la calidad, pero si tú te petateas ydescubriste cosas nuevas, y no las das, ¿quién sigue?, nadie, el conocimientoque uno adquiere se lo lleva uno, y es un absurdo, un país en lugar deenriquecerse cada vez se empobrece no, se muere la gente y se lleva elconocimiento que tiene y hay que volver a empezar, la historia de las grandestradiciones es, que tú siempre recurres al conocimiento que se ha adquirido através de muchos esfuerzos, bueno o malo pero se ha adquirido, entonces lotienes ahí, por ejemplo, ahorita que va a pasar, el caso específico deMateriales, imagínate que lo desaparezcan que pasa con todo el conocimientoque se genere, quién se queda con el.

Laura: Pues la gente que está ahí en el áreaE4: Dónde está, no hay gente nueva, entonces quién rayos se va a quedar con

conocimientos si todos los que están, no hay manera, entonces eso es lo queno hacen en otros países, en otros países saben que tienen que desarrollarcosas, tienen que desarrollar gente nueva, que tienen que dar importancia a lagente que tiene experiencia, porque en nuestra época también es otroproblema los viejos se convierten en un problema, que andan buscando quesean menores de 45 años en promedio, porqué.

Laura: Bueno y, ¿qué piensa de esa gente que tiene ya una cierta edad, y que pasará?E4: No, bueno aquí tienen miedo, la gente arriba de 45 aquí tiene miedo, mucha

gente no se va porque.Laura: ¿Por miedo?E4: Sí, totalLaura: ¿Porqué, pues a nivel profesionista tiene capacidades?E4: No, pero mucha gente que de la que trabaja aquí, su trabajo es muy específico

en donde rayos va a ir a aplicarlo a otra parte, en general, por sí misma no seva, si las circunstancias los obligan, si obligan a hacerlo si obligan, pero no lohacen por ellos mismos aunque haya posibilidades porque entra el temor ybueno allá afuera es otro rollo, entonces nos hacen que nos sintamosincapacitados, y luego es que, conforme pasa el tiempo ya no quieren


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cambiarse, ya te dedicaste a hacer talacha ya no quieres volverla a hacercuando tú ya tienes la experiencia, no quieres empezar nadie quiere empezar,eso es un desgaste de energía, en el Instituto hay mucha gente que está en unconflicto tienen que cambiar y no sabe cómo rayos, y eso no es caso nada másde nosotros, se supone que hay 30 proyectos aprobados, 30 proyectos quesean 200 gentes las que utilizan para eso pues, 300 gentes que utilizan,queden 500 gentes, qué rayos haces con 500 gentes

Laura: ¿Entonces, la capacidad que tiene, por ejemplo, alguna persona en unaespecialidad no la puede compartir con otras áreas?

E4: Sí, pero aquí no han nunca creado el concepto de grupo, en el Instituto no hayconcepto de grupo, no hay personalidades, el concepto de grupo está más bienen función de áreas, pero no en el sentido de tratar de hacer cosas, porquecada quien busca su propio beneficio, esa es la impresión que tengo, no hemoslogrado conformar equipos, cada Gerencia en pie, lucha por los suyos, seolvidan de que al final de cuentas formamos parte de un Instituto, y que deberíade contribuirse.

Laura: ¿Entonces, el compromiso es con quién, con uno, no se comprometen con elInstituto, sino buscan su propio beneficio?

E4: Sí, nadie está pensando en el Instituto como tal, o sea, eso está claro para migusto, hay una regla Laura, esa te la voy a decir, y es una ley, nosotrosdeberíamos de trabajar para nosotros mismos, para los compañeros que estánen el Instituto, y para el Instituto mismo, las tres cosas las deberíamos de hacera la vez, pero aquí, la gente a veces nada más piensa en ella, otros nada máspiensan en los demás, y otros nada más piensan en el Instituto, así no puedes,tenemos que trabajar en las tres líneas, porque, Yo tengo que hacer cosas paramí, eso es importantísimo, pero lo que Yo haga tiene que ser benéfico para lagente que está a mi lado y automáticamente para el Instituto para que elbeneficio no se invierta, pero eso no sucede. Nos hemos vuelto en ciertamedida, acomodaticios, todos, a veces pienso que algunos no, todos en sunivel buscamos ventajas Laura.

Laura: ¿Y no aportamos nada al Instituto?E4: No, conozco muy poca gente que haya aportado algo al Instituto, digo hay los

nombres que se mencionan muy fuerte que hicieron, pero te digo, sonindividualidades, por ejemplo, que Tú sepas, que ha aportado Gómez porejemplo. Lo sabemos a nivel de Dirección porque es la posición que les permitehacerlo, pero de los demás, así que uno sienta aportaciones, oye este cuateaportó un descubrimiento es muy raro saberlo.

Laura: ¿Pero por qué, falta de divulgación?E4: Pudiera serLaura: ¿O porque poco nos involucramos, tampoco nos interesa de alguna manera

saber que es lo que está pasando en el Instituto?E4: No, es muy grande el Instituto, no tenemos idea global de lo que sucede en

todas las áreas, somos ignorantes en cierta medida el 90% de la cuestiónnuclear los que trabajamos aquí, si nos preguntan algo acerca del Reactorporque piensan que estamos en el Centro Nuclear y creen que sabemos y laverdad es que somos ignorantes del campo, mucha gente no saben ni cuantas


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áreas hay, ni cuántos proyectos hay, no tenemos la menor idea globalmente delo que está

Laura: ¿Entonces cuál es nuestra visión del Instituto, cuál es su visión del Instituto?E4: No, mi visión es que ahorita no la tienen, o sea, la idea es que este es un

mongoloide, y al mongoloide deben de sostenerlo, no se les puede matar, elproblema del mongoloide es que tiene una duración definida, no viven muchotiempo, ese es el peligro en el que está el Instituto, porque Yo no veo que hayaalguna dirección específica, no la veo, jíjole, es angustiante, porque entoncespicoteamos por todos lados, ahorita por ejemplo, hay gente que quiere que leentremos a la parte de ingeniería a dar servicios al exterior, no tenemos gentepreparada para esto, hay ingenieros, pero no hay grupos para hacer ingeniería,necesitamos hacer gente de ese tipo, no capacitar en el Instituto la gente, comopuede hablar de capacitación y darles cursos de Windows.

Laura: ¿Qué tipo de capacitación, son cursos elementales?E4: Digo, esos cursos de capacitación no son para un Instituto que capacita nada

más para niveles inferiores, pues estamos fritos, no se supone que tú no debesvenir acá a capacitarte en Autocad, y en esas cosas, eso es parte de tu trabajoy lo tienes que hacer, te van a capacitar en lo que es tu profesión, los otros sonmedios que tu tienes que aprender a manejar.

Laura: ¿O sea, el Instituto tiene necesidades, pero?E4: Yo no sé, te voy a decir una cosa, que a lo mejor Tú sí puedes investígalo con

otros, compraron una supercomputadora y de repente dicen que ya no se va ausar, se compró un superprogramota que costo 80 mil dólares, qué va a pasarcon el

Laura: ¿Qué esperaba el Instituto con esa compra?E4: No lo sé, fue en el caso del Dr. Yacamán, él esperaba algo pues se acabó, se

acabóLaura: ¿O no hay la gente con la experiencia para utilizar ese equipo, o que pasó?E4: También hay el enfoque, pero nadie sabe cual es el enfoque, Yo no sé ahorita

quien ha explicado aquí cuál es el enfoque del Instituto, lo único que sabemos,es que quieren recortar gente, porque es demasiada gente, pero es todoespecíficamente, entonces Yo no sé para que rayos pueda servir, digo si nohay una idea, el Director no ha mostrado, será un tipo muy bueno, porque esuna belleza de individuo, pero no se ve que tenga una inquietud personal dequé hacer, algunas gentes nos falta atreverse a tomar decisiones tajantes, y esque no pueden manejar tantos proyectos, no pueden manejar 80, 90 proyectos,y menos proyectos de una sola gente no, si son proyectos que son realmenteimportantes no deben trabajar con una gente, si no importan entonces está biensi los quieren dejar a largo plazo, pero con una sola gente no avanzan en nada,está clarísimo, aquí hay proyectos a veces de una gente, entonces si no seunen fuerzas estamos perdidos, pero mucha gente, muchos investigadores novan a querer cambiar su enfoque, son tantos años en que se hanacostumbrado hay una inercia que los obliga a seguir sobre ese campo. Tú lovas a experimentar ahora que cambies, que pases de tu puesto a profesionistavas a ver el schock no, dónde empiezo y cómo empiezo, como se puedenhacer aquí estudios del tipo que tú haces cuando no hay mucha gente que sededique a hacer eso, entonces alguien tiene que empezar, esa es la palabra


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clave de aquí en todo el Instituto, siempre hay que empezar, sí, pero nadiequiere continuar ni nadie sostener la mano.

Laura: Sobre todo por los cambios, administrativos, como usted menciona, cada queviene un Director trae una nueva idea

E4: Sí, y los que estamos dentro estamosLaura: ¿Y una nueva visión del Instituto, y los que estamos aquí dentro de muchos

años?E4: Y otros, que no tienen paciencia en nuestro país, tenemos que entender que

tenemos que llevar nuestro propio ritmo, todo mundo lleva su propio ritmo,todos vivimos en un mundo globalizado, entonces de repente dan por hechoque tenemos que tener genios gruesísimos, o tantos como los tienen en otroslados, no se puede, porque digo estamos en otros medios para prepararlos, porejemplo, aquí lo del SNI, se supone que lo del SNI era un medio nada más queiba a ser temporal, lo están dejando ya como una cosa básica, qué pasacuando les quitan un día a los investigadores, que desaparezca el SNI, les vasa armar un rollazo gruesísimo, que ya se acostumbraron a algo. Cuando nadamás era un medio por un tiempo, para que las cosas cambiaran en ellos, ya seestá convirtiendo en algo típico, y entonces la gente empieza a falsear lascosas, es un sueldo adicional, te acostumbras, lo tomas como parte de tu rollo,y que pasa el día que te llega tu sobre y ya no te llega el otro

Laura: ¿O sea que son motivaciones así, fugaces?E4: Sí, no puedes mantenerlas, la idea de cuando se creó esta cosa no era para

sostenerla siempre, según Yo, porque tenía una finalidad de momento paramotivar la investigación y producir un fenómeno pero para que después solitocreciera, sino imagínate las cantidades que van a tener que estar sosteniendosi meten gente así, gente así no, entonces quiere decir que no se les reconoce,más que el mismo Gobierno es el que los va a reconocer y es el que les va adar dinero pero por ellos mismos, entonces no están adquiriendoreconocimiento.

Laura: ¿Qué les motivaría a los investigadores?E4: Híjole, la verdad ahí si no tengo ni la menor idea Laura.Laura: ¿Qué tipo de motivos que no fueran económicos, sino que fueran de otra

manera, para que ellos se sintieran, o Usted se sintiera satisfecho en su trabajo?E4: Es complicado, Laura, Yo ya he entrado en una confusión total con eso, Yo

creo que la motivación no debería ser provocada de esa manera, hay un riesgocuando tú motivas a la gente económicamente, es, creo que lo más negativo,porque generas competencia, pero se acostumbra uno, y entonces aunque Yono estoy de acuerdo de repente me lo dan y dices, chín pues, aunque noquiera, me entiendes, entonces Yo ya entré en una confusión, Yo me he estadopreguntando a mí mismo, bueno que me gustaría. Yo nunca he estadoesperando que me den un reconocimiento, hago mi trabajo porque me gusta, oquisiera hacerlo porque me gusta, porque es parte de lo que, es mi vida,entonces no debería hacerlo básicamente por eso, cuando te empiezan a estarmotivando es como cuando necesitas que te estén dando pastillas para hacertemás activo, qué sucede, el día que te las quitan qué haces, entonces deberíahaber otro tipo de motivación pero eso tiene que ver con la calidad de loscuates que están ahí. Cuando conocimos ese señor que te comentaba en


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General Electric verlo te producía un fenómeno tremendo, tremendo Laura,después conocimos al otro director que era un científico que descubrió lametodología para hacerlos producir calor, estaba como director y ves elcontraste, este cuate es un científico que está en un puesto administrativo y nome produce gran cosa, pero ese otro cuate que era, híjole, el verlo te animaba,aquí es lo mismo, si no tienes gente que tenga un reconocimiento por sí mismoen el Instituto, no podemos, nadie, nadie hay a quien emular, si tú le preguntasa alguien, como quien quisiera ser aquí, no hay de quien elegir, no hayejemplares.

Laura: ¿No tienen modelo a seguir?E4: Se requieren Laura, se requieren, se supone por ejemplo que aunque son

condiciones diferentes en dos países en que se genera un movimiento en el’17, pero esos cuates logran un desarrollo gruesísimo, nosotros no, lo quepasa es que ellos tenían ejemplares siempre han tenido ejemplares que seguir,en México no teníamos ejemplares, es en muy pocas ramas que tenemosgente, entonces un cuate que está estudiando nunca ha escuchado de unmexicano que aportó algo, entonces a quien, en este Instituto con menosrazón, si Yo dijera quisiera ser como ese ingeniero, o quiera prepararme, voy abuscar para que me enseñe ese cuate porque se que sabe, no hay ánimo aquípara aprender, la situación sería que provocáramos que la gente se interesaraen su trabajo, en hacer lo que les gusta.

Laura ¿Y usted, lo hace con gusto?E4: No, no, ya llega un momento en que ya no, es muy complicado. Lo que hago es

eso, primero estás luchando contra muchas cosas, cuando ves muchaconfusión, hay una regla, cuando las cosas se hacen mal y tú las haces bienlas estás haciendo mal, sí, es como cuando a un pantalón, ya muy viejo lepones un parche muy bueno, que va a pasar, vas a descomponer el malvadopantalón, porque ahora se va a estar rompiendo de las costuras y del lado, elparche bueno le esta haciendo daño al parche, digo a la parte otra, aquí vale,está entre la malvada confusión, que aunque tú quieras a veces te entra, tehacen que entres en confusión y te desanimas, porque ya no sabes que rayoses lo que quieren, entonces tú te empiezas a direccionar, en la dirección quevan los demás, porque es la fuerza y entonces te pierdes en el proceso mismo.

Laura: Y eso le satisface, no se siente satisfecho con su trabajo, lo hace nada más así.E4: Me gusta lo que hago, pero la forma en como lo hago no, esa es la que te

consume mucho tiempo, es como, no sé, Yo creo cuando te haces un oficio lohaces, cual es el problema hacerlo, lo que no te gusta es que te pongan hacerlo mismo veinte veces, no, o sea, por más que te guste digo es absurdo no, yeso es a todos, mucha gente viene no porque les guste sino porque ya es otrapalabra de empleado es esclavo es una manera muy moderna de decir,deberás, la gente muchas veces hace lo que no le gusta aquí en el Instituto.

Laura: ¿Pero usted, cómo se siente?E4: Ahorita estoy en un caos Laura, es en serio, es un conflicto interno, si vale la

pena o no echarle todos los kilos en una dirección, cuando alguien ni sabe, a lomejor eso no va a servir, porque lo van a cambiar. Yo creo que aquí le dejamos


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Laura: Por último, ¿cómo es su ambiente de trabajo?E4: Muy bueno, mi ambiente de trabajo, tenemos un buen equipo nosotros.Laura: ¿Sus relaciones con sus compañeros?E4: Es buena, es buena en general, con las gentes con las que Yo trabajo es

bastante buena, deberás eso no tengo bronca Yo con la gente con la que Yotrabajo no tengo bronca, insisto otra vez, el problema no es con la gente, lagente aquí, Yo no sé, que Yo sepa no hay gente mala realmente, es, lo quehaces es que creas un medio malo y entonces la gente se hace mala, siempreva a haber gente perezosa, gente inteligente, etc., el problema es que estánmal ubicados, el problema no es que sean malos sino, porque al final decuentas nadie quiere estar sin hacer nada, todo mundo tiende a hacer algo,entonces el problema es donde ubicarlos, la otra es, los ejemplos que nosponen, si no hay ejemplos Yo sigo insistiendo, tiene que ser un poco elejemplar, se oye bonito pero en los hechos son otra cosa, qué sucede con lagente, es problemático, te digo, ellos trabajan bien conmigo relativamente ya suenfoque de ellos personalmente, no se cual sea, pero mi ambiente dentro de loque cabe aquí es bueno, lo que es difícil es el medio, las circunstancias en lasque estamos trabajando, igual el Instituto, el Instituto es un lugar bellísimo, yotra cosa es que tenemos una mala costumbre, hablamos mal de la vaca quenos da leche, Yo no entiendo porque Laura, a mi me sucede Laura, a mí no megusta hablar mal de la vaca que me da leche, porque al final de cuentas me lada, pero aquí nos enseñan que aquí es normal, maldecimos al Instituto, nosquejamos del Instituto, pero no nos largamos, entonces si no los hacemos,quiere decir que mejor nos debemos de aguantar, entonces no deberíamos depelearnos entre nosotros, cada quien tiene sus propias circunstancias

Laura: ¿Nos peleamos?E4: Sí, no globalmenteLaura: ¿De qué manera?E4: Pero no formamos equipos, como el caso específico de Materiales, desde

nuestro punto de vista, estando fuera, pues ese es un grupo que estabadividido, ese es un enfoque personal, cuando hablábamos con ellos, cadaquien tenía la razón de lo que decía, digo opera como grupo que aunque nonos peleemos directamente, no hay ayuda, entonces si no hay ayuda, pues, esuna manera de cerrarte, y entonces es una manera de ser enemigo del otro, Yobusco lo mío, Tu buscas lo tuyo, así funciona aunque no lo seamos.

Laura: ¿No hay intercambio de ideas?E4: No, no intercambiamos, Tú nos has visto que hayamos hecho pláticas o cursos

en general, así de unas áreas a otras, ellos a lo mejor lo hacían porque lamanera como cooperaban, pero globalmente no.

Laura: ¿Qué está pasando?E4: Aquí lo que hace falta es, el debe haber líderes, o gente que sea capaz de

aglutinar, y no los están poniendo, entonces la gente que están poniendo estánfragmentando, no uniendo, y lo que necesitas en cualquier lugar es alguien queuna, una cohesión, si no puede unir los tabiques puedes crear un muro, pero vaa salir falso, va a parecer muy fuerte, pero no va a ser un muro de tabiquerealmente, porque falta el aglutinante. Ahorita por ejemplo, de las gentes con


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las que Yo he trabajado muy bien, es, con el Ing. Gómez, porque es, lograentender a veces que no somos enemigos, entonces las chambas hay quesacarlas, por ejemplo, un Cuate, le pedí una chamba que me la hiciera, Yo lahago la semana que entra, no te preocupes por eso, la hizo, híjole, muychambeador el cuate.

Laura: ¿Hay disponibilidad por parte de la gente?E4: Híjole, y eso te impresiona, y ese cuate aunque Yo no quiera, podrá ser no

agradable quizá en otras cosas pero, peroLaura: ¿En cuestión de trabajo?E4: No, no, ese cuate se ganó mi respeto.Laura: ¿Hay interdependencia en cuestión de trabajo?E4: Y además interés, interés, si él dice lo hace y ya, no tienes que andarlo

correteando, pero cuando uno quiere hacer las cosas uno las hace. Y a mí yase me está quitando el ánimo, te digo, Yo te decía porque, no, no ya no quierohacer eso, ya no quiero hacerlo, y cosas que antes podía hacer muy rápidoahora ya me tardo, cae uno en la trampa. Ahorita vamos a ver si, por ejemplocon lo que estamos haciendo de COMIPRO, esta tarde haber si logramosprovocar, motivar, pero de una manera diferente.

Laura: ¿Tienen sesión de COMIPRO?E4: Tenemos las conferencias, vamos a producir cinco conferencias, es

impresionante, vas a ver, la Doctora esa que te comentamos, es la semana queentra, impresionante la señora, entonces, ese tipo de gente es la que nos hacefalta, que motive a gente, para que nos haga pensar, lo que hace falta es que lagente más que hacer muchas cosas, quizá ahorita piense antes de hacer lascosas, pero digo, tú evalúas mal a una gente que ves que no se mueve,estamos acostumbrados a que se muevan en lugar de que sea eficaz, lo quenecesitamos en el Instituto es eficacia, no eficiencia, necesitamos que la genterealmente se emocione para lo que está, más que el que saque 20 artículos, 30artículos, de que vale que salgan 30 artículos si la calidad o las que tienen esbaja no, en fin. Hasta ahí.

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