UNIVERSIDAD AUTÓNOMA SAN FRANCISCOrepositorio.uasf.edu.pe/bitstream/UASF/275/3/INFORME DEL...

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA SAN FRANCISCO

INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN

UNIDAD DE INVESTIGACIÓN DE LA FACULTAD DE CIENCIAS

SOCIALES Y EMPRESARIALES

INFORME DE INVESTIGACIÓN

TÍTULO: "POTENCIALIDAD DEL SERVICIO DE HOTELERÍA CON EL USO DEL EMPOWERMENT EN LA ADMINISTRACIÓN HOTELERA DE AREQUIPA - AREQUIPA - 2018"

Investigador: Zubizarreta Agüero, Luz Marina

Arequipa – Perú

2019

2

DEDICATORIA A la universidad Autónoma San Francisco por la oportunidad de poner en práctica todas las experiencias adquiridas a los profesionales dedicados a la investigación.

AGRADECIMIENTO A las empresas hoteleras de la ciudad de Arequipa que permitieron recoger la información para este estudio.

3

EPÍGRAFE

Koontz Harold y Weihrich Heinz (1998), “El empowerment significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus subordinados.” Drucker Peter (1995), “La organización moderna tiene que ser una organización de iguales, de colegas y asociados, porque consta de especialistas en conocimientos. Ningún conocimiento es superior a otro; cada uno se juzga por su aporte a la tarea común más bien que por cualquier superioridad o inferioridad intrínseca. Por tanto, la organización moderna no puede ser una organización de jefe y subalterno. Tiene que organizarse como un equipo.” Jim Rohn, “El desafío del liderazgo es ser fuerte, pero no grosero; ser amable, pero no débil, ser valiente, pero no intimidar; ser reflexivo, pero no perezosos; ser humilde, pero no tímido, sentirse orgulloso, pero no arrogante; tener humor, pero sin locura”

4

ÍNDICE

Pág. RESUMEN………………………………………………………………. ABSTRACT…………………………………………………………….. INTRODUCCIÓN………………………………………………………. RESULTADOS SISTEMATIZADOS………………………………… 1. Metodología del trabajo…………………………………………...

1.1 Líneas de trabajo………………………………………………. 1.2 Campo de verificación………………………………………… 1.3 Estrategia de recolección de datos…………………………..

2. Resultados de los trabajos de campo………………………….

2.1. Fichas de Observación……………………………………… . 2.2. Encuestas ………………………………………………………

2.2.1. Medición del empowerment (Dimensión estructural)… 2.2.2. Medición del empowerment (Dimensión psicológica)…

ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN…………………………………... 1. Introducción……………………………………………………….. 2. Variable: Potencialidad del servicio de hotelería……….......

2.1. Indicador: Personal……………………………………………. 2.2. Indicador: Instalaciones……………………………………… 2.3. Indicador: Organización ………………….…………………..

3. Variable: Uso del empowerment…………..…………………… 3.1. Indicador: Estructural….………………………………………. 3.2. Indicador: Psicológico…………………………………………..

CONCLUSIONES…………………………………………………..….. SUGERENCIAS………………………………………………………… REFERENCIAS………………………………………………………….

1. Bibliográficas……………………………………………................ 2. Digitales……………………………………………………………… ANEXOS Proyecto de investigación….,,……………………………………….

Matrices de sistematización de datos……..………………………..

5 6 7

9

10 10 11 12

14 14 34 34 46

58

59 60 60 61 62 63 64 65

67 68

69 69 70

72 107

5

RESUMEN

El presente trabajo de investigación titulado "Potencialidad del servicio de hotelería

con el uso del empowerment en la administración hotelera de Arequipa - Arequipa -

2018", tiene como propósito determinar la presencia de condiciones del

Empowerment Estructural y Psicológico, determinar la potencialidad del servicio de

hotelería de los hoteles con respecto a la potencialidad del Servicio de hotelería en

relación al Personal, las Instalaciones y la Organización, así como establecer la

relación entre la potencialidad en el Servicio de hotelería y el uso del empowerment.

La investigación se realiza en hoteles de tres estrellas de la ciudad de Arequipa, con

el estudio de las variables uso del empowerment y potencialidad del servicio de

hotelería tratando de encontrar rasgos de los mismos tanto en la parte organizacional

como en las actividades de los colaboradores de las diferentes áreas de los hoteles.

Según los resultados de este estudio se ha encontrado un nivel de empowerment

positivo en la administración hotelera debiendo resaltar que no se maneja la teoría,

además se ha encontrado porcentajes significativos tanto del empowerment

estructural como del psicológico, en todas sus dimensiones: Oportunidad, Apoyo,

Información, Recursos, Significado, Competencia y Autodeterminación. Destacando

los resultados de la dimensión oportunidad que evidencia que las organizaciones

brindan condiciones de crecimiento profesional a sus colaboradores y para las

dimensiones Autodeterminación e Impacto y en lo que respecta al empowerment

psicológico se han encontrado resultados muy significativos.

Por tanto, se puede afirmar que la potencialidad del servicio hotelero responde al

grado de uso del empowerment, el estudio nos muestra que la efectividad en la

aplicación del empowerment no apunta solamente al logro de mejores ingresos

económicos sino la congruencia tanto de la calidad del servicio, buenos empleados

con características sobresalientes, una organización estructural transversal y un

cliente satisfecho.

PALABRAS CLAVE Empoderamiento, colaboración, responsabilidad, potencialidad, confianza, hospitalidad.

6

ABSTRACT

The present research work entitled "Potentiality of the hotel service with the use of

empowerment in the hotel administration of Arequipa - Arequipa - 2018", is intended

to determine the presence of conditions of the Structural and Psychological

Empowerment, determine the potential of the hotel service of hotels with respect to

the potential of the Hotel Service in relation to Personnel, Facilities and Organization,

as well as establishing the relationship between the potential in the Hotel Service and

the use of empowerment.

The research is carried out in three-star hotels in the city of Arequipa, with the study

of the variables use of the empowerment and potential of the hotel service trying to

find features of them both in the organizational part and in the activities of the

collaborators of the different areas of the hotels.

According to the results of this study, a positive level of empowerment has been found

in the hotel administration, highlighting that the theory is not handled, and significant

percentages of both structural and psychological empowerment have been found, in

all its dimensions: Opportunity, Support, Information, Resources, Meaning,

Competence and Self Determination. Highlighting the results of the opportunity

dimension that shows that organizations provide conditions for professional growth to

their employees and for the Self-Determination and Impact dimensions and in terms

of psychological empowerment, very significant results have been found.

Therefore, it can be affirmed that the potential of the hotel service responds to the

degree of use of the empowerment, the study shows us that the effectiveness in the

application of the empowerment does not only aim at the achievement of better

economic income but the congruence of both the quality of the service, Good

employees with outstanding characteristics, a cross-cutting structural organization and

a satisfied customer.

KEY WORDS

Empowerment, collaboration, responsibility, potentiality, confidence, hospitality.

7

INTRODUCCIÓN

Siendo el empowerment una de las últimas tendencias en la administración hotelera,

ésta debería estar presente en toda la organización de las empresas de este rubro,

además con la experiencia adquirida del investigador en alojamientos en otras

ciudades, y la entrevista con personal que labora en hoteles de ciudades visitadas

como San Martin, Iquitos, Tacna, Cusco, Puno y Arica se puede apreciar que no se

aplica en la mayoría de las organizaciones hoteleras esta forma de administración. Y

al no estar en la posibilidad de generalizar es que se desea realizar la investigación

en la ciudad de Arequipa.

En las últimas décadas con la globalización y la creación de las nuevas tecnologías,

se ha impulsado un cambio radical en la administración y la cultura de las empresas

e instituciones en todas las áreas existentes, en especial de aquellas que prestan

servicio como las de hospitalidad, no sólo en la forma de enfrentar el mercado sino

también en la toma de decisiones. Tanto es así que las empresas hoteleras de

vanguardia se han visto en la necesidad de impulsar sus diferentes áreas para lograr

una mejor prestación de servicios, donde los empleados ya no dependan de la

disposición de un jefe o supervisor para realizar sus labores, si no que éstos sean

responsables de sus propias acciones, trabajen en equipo como piezas importantes

en un modelo de liderazgo de la empresa a través del empoderamiento.

La importancia de este estudio, es el de verificar la situación en la que se encuentra

la hotelería en la ciudad de Arequipa en relación al manejo del empowerment

demostrando la hipótesis planteada y los objetivos del estudio. Esta investigación se

realizó siguiendo estrictamente los aspectos considerados en el proyecto de

investigación aprobado, el que puede ser revisado en anexos, los instrumentos de

recolección de datos que tienen relación con las variables operacionalizadas.

Se presentan los resultados sistematizados, con la metodología seguida, los cuadros

y gráficos interpretados, así como el análisis de cada una de las variables, indicadores

y sub-indicadores estudiados contrastados con la teoría para darle el sustento. Este

8

análisis con el objetivo de contrastar la hipótesis, finalizando con las conclusiones y

sugerencias.

9

RESULTADOS SISTEMATIZADOS

10

1. METODOLOGÍA DEL TRABAJO 1.1. Líneas de trabajo

Técnicas e instrumentos de recolección de datos

VARIABLES INDICADORES SUBINDICADORES TÉCNICAS INSTRUMENTOS

Potencialidad

en el Servicio

de hotelería

Personal

Disposición para ayudar

Observación

Ficha de

Observación

Preocupación por resolver

problemas

Comprensión de las

necesidades

Competencia de profesionalidad

Disponibilidad para informar

Confiabilidad

Higiene

Instalación

Apariencia

Conservación

Confort

Seguridad

Limpieza

Organización

Facilidad de información

Discreción y respeto

Disposición

Rapidez

Veracidad

Eficiencia

Importancia del cliente

Prestación de servicio

Uso del

Empowerment

Estructural

Oportunidad

Comunicació

n

Encuestas

(estructural y

psicológico)

Apoyo

Información

Recursos

Psicológico

Significado

Competencia

Autodeterminación

Impacto

11

Para la presente investigación se aplicó los mismos instrumentos establecidos en el

Proyecto de Investigación, en el cual se encuentran los modelos en detalle.

a. Para la variable “Potencialidad en el servicio de hotelería”, y sus indicadores

Personal, instalación y organización, se utilizó la técnica de la Observación,

con la aplicación de una Ficha de Observación.

b. Para la variable “Empowerment”, se utilizó la técnica de la encuesta, Una

encuesta para medir el empowerment estructural y otra encuesta para medir

el empowerment psicológico.

1.2. Campo de verificación

a. Ubicación espacial

El instrumento de la recolección de datos de la variable “Potencialidad en

el servicio de hotelería”, es decir la ficha de observación, se aplicó por la

investigadora en los hoteles de tres estrellas elegidos de la ciudad de

Arequipa, departamento de Arequipa.

El instrumento para la recolección de datos de la variable

“Empowerment”, es decir las encuestas, una para medir el empowerment

estructural y la otra para medir el empowerment psicológico fue aplicado

en trabajadores de hoteles de tres estrellas elegidos de la ciudad de

Arequipa, departamento de Arequipa.

b. Ubicación temporal

El instrumento de la recolección de datos de la variable “Potencialidad en

el servicio de hotelería”, es decir la ficha de observación, se aplicó una

vez aprobado el proyecto de investigación.

12

El instrumento para la recolección de datos de la variable

“Empowerment”, es decir las encuestas, una para medir el empowerment

estructural y la otra para medir el empowerment psicológico fue aplicado

una vez aprobado el proyecto de investigación.

c. Unidades de estudio

Se consideró un total de 26 hoteles de tres estrellas para la aplicación de

la ficha de observación, de la ciudad de Arequipa, departamento de

Arequipa, conforme a datos obtenidos del proyecto de investigación.

Se consideró un total de 52 trabajadores de los hoteles de tres estrellas

elegidos para la aplicación de las encuestas (dos por hotel), de la ciudad

de Arequipa, departamento de Arequipa, a criterio del investigador por la

accesibilidad y factibilidad.

1.3. Estrategia de recolección de datos

a. Recolección de datos

Para la recolección de los datos de la ficha de observación, se estableció un

rol de visita a los hoteles de tres estrellas de Arequipa que fueran elegidos

de acuerdo al acceso ya que se deberían visitar 26 hoteles de tres estrellas.

La visita fue uno por semana aplicando el instrumento de observación con

la simple observación del hotel y de la atención en áreas públicas en

especial en recepción.

Para la aplicación de la encuesta a dos trabajadores del hotel se hizo de

manera anónima sin perturbar el trabajo que desarrollan en el hotel de

preferencia al momento del ingreso o la salida del trabajo.

13

b. Tratamiento de los datos

Luego de la aplicación de los instrumentos de recolección de datos tanto de

la ficha de observación y de la encuesta aplicada a los trabajadores o

administradores de los hoteles, los datos fueron procesados por la

investigadora con el lenguaje de programación de Excel, obteniendo

gráficos estadísticos, los cuales fueron interpretados de manera objetiva y

de esta forma llegar a un análisis exacto y hacer la interpretación de los

datos obtenidos, de esta manera llegar a las conclusiones y

recomendaciones.

14

2. RESULTADOS DE LOS TRABAJOS DE CAMPO 2.1. DE LA FICHA DE OBSERVACIÓN: POTENCIALIDAD EN EL SERVICIO DE

HOTELERÍA

Dimensión Personal

TABLA Nº 01

El personal está dispuesto ayudar a los clientes

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

Totalmente en desacuerdo 0 0

En desacuerdo 0 0

Neutral 3 12

De acuerdo 15 58

Totalmente de acuerdo 8 30

TOTAL 26 100

Fuente: Elaboración propia 2019

La tabla muestra resultados de la observación, donde podemos apreciar que

en el 58% de hoteles observados el personal se encuentra dispuesto a ayudar

a los clientes, mientras que en el 30% se observa que se encuentran

completamente dispuestos a ayudar al cliente, y un 12% se observa neutral.

Por lo que se concluye que existe un menor porcentaje de personal que no

muestra disposición para ayudar a los huéspedes, pero en su mayoría el

personal muestra disposición para ayudar a los clientes.


0%0%12%

58%

30%

Gráfico Nº 01: El personal está dispuesto ayudar a los clientes

Totalmente en desacuerdo En desacuerdo

Neutral De acuerdo

Totalmente de acuerdo

15

TABLA Nº 02

Los colaboradores se preocupan por resolver los problemas de los clientes



En desacuerdo 2 8

Neutral 4 15

De acuerdo 14 54


TOTAL 26 100

Fuente: Elaboración propia 2019.

En la tabla 2 se observa que el 23% de los colaboradores se preocupan totalmente

por resolver los problemas de los clientes, en el 54% de hoteles se observa que en

menor grado los colaboradores se preocupan por resolver los problemas de los

clientes y en el 15% de hoteles los colaboradores solo cumplen con su función y

ocasionalmente se preocupan por resolver los problemas de los clientes.

Por lo que podemos concluir que, este cuadro muestra en general que en la mayoría

de hoteles los colaboradores se preocupan por resolver los problemas de los clientes.

0%8%15%

54%

23%

Gráfico Nº 02: Los colaboradores se preocupan por resolver los problemas de los clientes


Neutral De acuerdo


16


TABLA Nº 03

El personal conoce y se esfuerza por conocer las necesidades de cada cliente.



En desacuerdo 3 12

Neutral 6 23

De acuerdo 10 38


TOTAL 26 100


De la observación de los hoteles se aprecia que el personal conoce y se esfuerza por

conocer las necesidades de cada cliente, con un 38% de acuerdo con que el personal

conoce y se esfuerza por conocer las necesidades de cada cliente, 27% de totalmente

de acuerdo con los aspectos mencionados, sin embargo, un 12% de dichos criterios

están en desacuerdo, un 23% es neutral el resultado.

Por lo que se concluye que en el mayor porcentaje de hoteles se observa que el

personal conoce y se esfuerza por conocer las necesidades de cada cliente.


0%12%

23%

38%

27%

Gráfico Nº 03: El personal conoce y se esfuerza por conocer las necesidades de cada cliente


Neutral De acuerdo


17

TABLA Nº 04

El personal es competente y profesional.



En desacuerdo 0 0

Neutral 6 23

De acuerdo 8 31


TOTAL 26 100


De la observación de los hoteles se aprecia en los resultados que, con un 46%

de totalmente de acuerdo con que el personal es competente y profesional, el

31% de acuerdo con los aspectos mencionados, sin embargo, un 23% de

dichos criterios están en neutral.

Por lo que se concluye que en el mayor porcentaje de hoteles se observa que

el personal es competente y profesional.


0%0% 23%

31%

46%

Gráfico Nº 04: El personal es competente y profesional


Neutral De acuerdo


18

TABLA Nº 05

Siempre hay personal disponible para proporcionar al cliente la información

cuando la necesita.



En desacuerdo 0 0

Neutral 0 0

De acuerdo 8 31


TOTAL 26 100


De los resultados de la observación de hoteles se puede apreciar que, con un 31%

de acuerdo con que siempre hay personal disponible para proporcionar al cliente la

información cuando lo necesita, y el 69% de totalmente de acuerdo con los aspectos

mencionados.

Por lo que se concluye que en el mayor porcentaje de hoteles se observa que siempre

hay personal disponible para proporcionar al cliente la información cuando la necesita.


0%0%0%31%

69%

Gráfico Nº 05: Siempre hay personal disponible para proporcionar al cliente la información

cuando la necesita


Neutral De acuerdo


19

TABLA Nº 06

El personal es confiable.



En desacuerdo 0 0

Neutral 4 15

De acuerdo 13 50


TOTAL 26 100


De la observación de los hoteles se aprecia que el personal es confiable, con

un 50% de acuerdo que el personal es confiable, el 35% de totalmente de

acuerdo con los aspectos mencionados, sin embargo, un 15% es neutral con

algunas experiencias que no permiten afirmar.


el personal es confiable.


0%0% 15%

50%

35%

Gráfico Nº 06: El personal es confiable


Neutral De acuerdo


20

TABLA Nº 07

El personal tiene un aspecto limpio y aseado



En desacuerdo 0 0

Neutral 0 0

De acuerdo 5 19


TOTAL 26 100


El resultado de la observación de hoteles muestra que, con un 19% de acuerdo

que el personal tiene un aspecto limpio y aseado al primer contacto, el 81% de

totalmente de acuerdo con que el personal tiene aspecto limpio y aseado,

manteniéndose los resultados en mayor porcentaje en estos dos aspectos.

Por lo que se concluye que en la mayoría de hoteles observados el personal

tiene un aspecto limpio y aseado al primer contacto.


0%0%0% 19%

81%

Gráfico Nº 07: El personal tiene un aspecto limpio y aseado


Neutral De acuerdo


21

Dimensión Instalaciones

TABLA Nº 08

Las diferentes dependencias e instalaciones resultan agradables.



En desacuerdo 0 0

Neutral 4 15

De acuerdo 8 31


TOTAL 26 100


De la observación de los hoteles se aprecia que las diferentes dependencias e

instalaciones resultan agradables, en el 54% de hoteles totalmente de acuerdo

con los aspectos mencionados, en un 31% de acuerdo en los aspectos

mencionados y el 15% neutral que no es agradable.


las diferentes dependencias e instalaciones del hotel resultan agradables.


0%0% 15%

31%54%

Gráfico Nº 08: Las diferentes dependencias e instalaciones resultan agradables


Neutral De acuerdo


22

TABLA Nº 09

Las dependencias y equipamiento del edificio están bien conservados



En desacuerdo 0 0

Neutral 5 19

De acuerdo 12 46


TOTAL 26 100


En los resultados presentados se puede apreciar que, con un 46% de acuerdo

que las dependencias y equipamiento del edificio están bien conservados, el

35% de totalmente de acuerdo con los aspectos mencionados, sin embargo,

un 19% es neutral es decir presentan alguna evidencia de no estar bien

conservados.

Por lo que se concluye que en su mayoría los hoteles observados cuentan

con sus dependencias y equipamiento del edificio bien conservados.


0%0% 19%

46%

35%

Gráfico Nº 09: Las dependencias y equipamiento

del edificio están bien conservados


Neutral De acuerdo


23

TABLA Nº 10

Las instalaciones son confortables y acogedoras



En desacuerdo 0 0

Neutral 2 8

De acuerdo 8 30


TOTAL 26 100


De la observación de los hoteles se aprecia que las instalaciones son

confortables y acogedoras, con un 30% de acuerdo con el aspecto observado,

el 62% de totalmente de acuerdo con los aspectos mencionados, sin embargo,

un 8% es neutral.

Por lo que se concluye que el mayor porcentaje de hoteles observados Las

instalaciones son confortables y acogedoras.


0%0%8%

30%62%

Gráfico Nº 10: Las instalaciones son confortables y acogedoras


Neutral De acuerdo


24

TABLA Nº 11

Las instalaciones son seguras



En desacuerdo 0 0

Neutral 4 15

De acuerdo 16 62


TOTAL 26 100


La tabla muestra los resultados de la observación de los hoteles donde se

aprecia que, con un 62% de acuerdo que las instalaciones son seguras y

cumplen con las normas de seguridad, el 23% de totalmente de acuerdo con

los aspectos mencionados, sin embargo, un 15% es neutral donde hay

evidencias de que las instalaciones no son completamente seguras.

Por lo que se concluye que el mayor porcentaje de hoteles observados las

instalaciones son seguras.


0%0% 15%

62%

23%

Gráfico Nº 11: Las instalaciones son seguras


Neutral De acuerdo


25

TABLA Nº 12

Las instalaciones están limpias



En desacuerdo 0 0

Neutral 0 0

De acuerdo 6 23


TOTAL 52 100



aprecia que, con un 23% de acuerdo que las instalaciones están limpias, el

77% de totalmente de acuerdo con el aspecto mencionado, concentrándose

los resultados en estos dos aspectos.

Por lo que se concluye que el mayor porcentaje de hoteles observados las

instalaciones están limpias.


0%0%0%23%

77%

Gráfico Nº 12: Las instalaciones están limpias


Neutral De acuerdo


26

Dimensión Organización

TABLA Nº 13

Se consigue fácilmente información sobre los diferentes servicios que

solicita el cliente



En desacuerdo 0 0

Neutral 3 12

De acuerdo 14 53


TOTAL 26 100



aprecia que, con un 53% de acuerdo que se consigue fácilmente información

sobre los diferentes servicios que solicita el cliente, el 35% de totalmente de

acuerdo con el aspecto mencionado, sin embargo, un 12% es neutral.

Por lo que se concluye que en el mayor porcentaje de hoteles observados se

consigue fácilmente la información sobre los diferentes servicios que solicita el

cliente.


0%0%12%

53%

35%

Gráfico Nº 13: Se consigue fácilmente información sobre los diferentes servicios

que solicitad el cliente


Neutral De acuerdo


27

TABLA Nº 14

Se actúa con discreción y se respeta la intimidad del cliente.



En desacuerdo 0 0

Neutral 0 0

De acuerdo 16 62


TOTAL 26 100



aprecia que, con un 62% de acuerdo que se actúa con discreción y se respeta

la intimidad del cliente, y el 38% de totalmente de acuerdo con el aspecto

mencionado, concentrándose el mayor porcentaje en estos dos aspectos.


actúa con discreción y se respeta la intimidad del cliente.


0%0%0%

62%

38%

Gráfico Nº 14: Se actúa con discreción y se respeta la intimidad del cliente


Neutral De acuerdo


28

TABLA Nº 15

Siempre hay alguna persona de la dirección a disposición del cliente

para cualquier problema que pueda surgir



En desacuerdo 0 0

Neutral 8 31

De acuerdo 11 42


TOTAL 26 100


Los resultados de la observación de los hoteles muestran que, con un 42% de

acuerdo que siempre hay alguna persona de la dirección a disposición del

cliente para cualquier problema que pueda surgir, el 27% de totalmente de

acuerdo con el aspecto mencionado, y un 31% neutral donde no siempre se va

a encontrar alguien de la dirección.

Por lo que se concluye que en el mayor porcentaje de hoteles observados

siempre hay alguna persona de la dirección a disposición del cliente para

cualquier problema que pueda surgir.


0%0%31%

42%

27%

Gráfico Nº 15: Siempre hay alguna persona de la dirección a disposición del cliente para cualquier

problema que pueda surgir


Neutral De acuerdo


29

TABLA Nº 16

Los diferentes servicios funcionan con rapidez



En desacuerdo 0 0

Neutral 3 12

De acuerdo 12 46


TOTAL 26 100



acuerdo que los diferentes servicios funcionan con rapidez, el 42% de

totalmente de acuerdo con el aspecto mencionado, y un 12% neutral donde no

se cumplirá con la rapidez en los servicios.

Por lo que se concluye que en el mayor porcentaje de hoteles observados los

diferentes servicios funcionan con rapidez.


0%0%12%

46%

42%

Gráfico Nº 16: Los diferentes servicios funcionan con rapidez


Neutral De acuerdo


30

TABLA Nº 17

Los datos y la información sobre la esencia del cliente son correctos



En desacuerdo 0 0

Neutral 1 4

De acuerdo 17 65


TOTAL 26 100



acuerdo que los datos y la información sobre la esencia del cliente son

correctos, el 31% de totalmente de acuerdo con el aspecto mencionado, y un

4% es neutral.

Por lo que se concluye que en el mayor porcentaje de hoteles observados los

datos y la información sobre la esencia del cliente son correctos.


0%0%4%

65%

31%

Gráfico Nº 17: Los datos y la información sobre la esencia del

cliente son correcto


Neutral De acuerdo


31

TABLA Nº 18

Se resuelve de forma eficaz cualquier problema que pueda tener el

cliente



En desacuerdo 0 0

Neutral 5 19

De acuerdo 12 46


TOTAL 26 100


Los resultados de la observación de los hoteles muestran que, el 46% de

acuerdo se resuelve de forma eficaz cualquier problema que pueda tener el

cliente, el 35% de totalmente de acuerdo con el aspecto mencionado, y un 19%

es neutral existiendo dificultad en la toma decisiones para resolver problemas

del cliente.


resuelve de forma eficaz cualquier problema que pueda tener el cliente.


0%0%19%

46%

35%

Gráfico Nº 18: Se resuelve de forma eficaz cualquier problema que pueda

tener el cliente


Neutral De acuerdo


32

TABLA Nº 19

El cliente es lo más importante



En desacuerdo 0 0

Neutral 3 12

De acuerdo 13 50


TOTAL 26 100


La tabla muestra los resultados de la observación de los hoteles donde se tiene

que, el 50% de acuerdo que el cliente es lo más importante es decir lo más

importante son los intereses del cliente, el 38% de totalmente de acuerdo con

el aspecto mencionado, y un 12% es neutral.

Por lo que se concluye que en el mayor porcentaje de hoteles observados el

cliente es lo más importante es decir lo más importante son los intereses del

cliente.


0%0%12%

50%

38%

Gráfico Nº 19 El cliente es lo más importante


Neutral De acuerdo


33

TABLA Nº 20

Se presta el servicio según las condiciones pactadas



En desacuerdo 0 0

Neutral 2 8

De acuerdo 16 62


TOTAL 26 100


La tabla muestra los resultados de la observación de los hoteles donde se tiene

que, el 62% de acuerdo que se presta el servicio según las condiciones

pactadas, el 30% de totalmente de acuerdo con el aspecto mencionado, y un

8% es neutral donde pueden surgir cambios por algún agente circunstancial.


presta el servicio según las condiciones pactadas.


0%0%8%

62%

30%

Gráfico Nº 20 Se presta el servicio según las condiciones pactadas


Neutral De acuerdo


34

2.2. DE LAS ENCUESTAS

2.2.1. RESULTADOS CORRESPONDIENTES A LA MEDICIÓN DEL EMPOWERMENT ESTRUCTURAL

Dimensión Oportunidad

TABLA Nº 21

Política de crecimiento profesional brindada por la organización



En desacuerdo 10 19

Neutral 0 0

De acuerdo 22 42


TOTAL 52 100


Frente a la pregunta sobre si están de acuerdo con la política de crecimiento

profesional brindada por la organización, el 81 % de los encuestados

respondieron estar de acuerdo, y solo el 19% respondieron que están en

desacuerdo, es decir la gran mayoría siente que su organización promueve su

mejora profesional.


0% 19%0%

42%

39%

Gráfico Nº 21: Política de crecimiento profesional brindada por la organización


Neutral De acuerdo


35

TABLA Nº 22

La organización le brinda oportunidades de crecimiento profesional

dentro de la misma



En desacuerdo 3 6

Neutral 16 31

De acuerdo 13 25


TOTAL 52 100


En la tabla se observa que el 31 % es neutral frente a la pregunta, y el 6% está

en desacuerdo; mientras el 63 % está de acuerdo en que la organización le

brinda oportunidades de crecimiento profesional, es decir que tiene la

oportunidad de crecer en su centro de trabajo, así como la oportunidad de

conocer y adquirir más habilidades.


0%6%31%

25%

38%

Gráfico Nº 22: La organización le brinda oportunidades de crecimiento profesional dentro de la misma


Neutral De acuerdo


36

TABLA Nº 23

La política de desarrollo interno de la organización debería cambiar



En desacuerdo 7 13

Neutral 18 35

De acuerdo 7 13


TOTAL 52 100


Frente a la pregunta si consideran que la política de desarrollo interno de la

organización debería cambiar, el 52% de los encuestados están de acuerdo

que debería modificarse. El 35% es neutral y el 13% está en desacuerdo con

el cambio de política de desarrollo interno, se sobre entiende que éste grupo

está de acuerdo con la que existe.


0%13%

35%13%

39%

Gráfico Nº 23: La política de desarrollo interno de la organización debería

cambiar


Neutral De acuerdo


37

Dimensión Apoyo

TABLA Nº 24

Acuerdo con la política de apoyo brindada por la organización



En desacuerdo 0 0

Neutral 5 10

De acuerdo 36 69


TOTAL 52 100


En la tabla se ve que el 84% está de acuerdo con el apoyo que brinda la

organización en relación a los riesgos y la autonomía en la toma de

decisiones; también se observa que el 10% es neutral y el 6% está en

desacuerdo.


6%0%10%

69%

15%

Gráfico Nº 24: Acuerdo con la política de apoyo brindada por la organización


Neutral De acuerdo


38

TABLA Nº 25

Tiene Ud. Autonomía en la toma de decisiones



En desacuerdo 4 8

Neutral 17 33

De acuerdo 11 21


TOTAL 52 100


En la presente tabla se observa que el 59% de los encuestados está de

acuerdo en que tiene la autonomía para tomar decisiones, el 33% tiene una

posición neutral y el 8% siente que no goza de autonomía para tomar

decisiones.


0%8%

33%

21%

38%

Gráfico Nº 25: Tiene Ud. Autonomía en la toma de decisiones


Neutral De acuerdo


39

TABLA Nº 26

La organización debería brindar más apoyo a sus empleados



En desacuerdo 3 6

Neutral 4 8

De acuerdo 13 25


TOTAL 52 100


Frente a la interrogante sobre si consideran que la organización debería

brindar más apoyo a sus empleados, el 86% está de acuerdo, el 8% es

neutral y solo el 6% está en desacuerdo. Es decir, la gran mayoría considera

que debe haber cambios.


0%6% 8%

25%61%

Gráfico Nº 26: La organización debería brindar más apoyo a sus empleados


Neutral De acuerdo


40

Dimensión Información

TABLA Nº 27

La política de información interna brindada por la organización



En desacuerdo 4 8

Neutral 8 15

De acuerdo 7 14


TOTAL 52 100


En la tabla se ve que el 60% de los empleados está de acuerdo con la política

de información, el 15 % es neutral y el 25% está en desacuerdo, estos

porcentajes representan el grado en el que la organización da a conocer sus

objetivos a los empleados.


17%8%

15%14%

46%

Gráfico Nº 27: La política de información interna brindada por la organización


Neutral De acuerdo


41

TABLA Nº 28

Recibe información respecto a los objetivos de la organización



En desacuerdo 5 10

Neutral 8 15

De acuerdo 13 25


TOTAL 52 100


Frente a la pegunta sobre si reciben información respecto a los objetivos de la

organización, el 63% está de acuerdo, el 22% en desacuerdo y el 15% tienen

una postura neutral. Es decir un poco más de la mitad está informado de los

cambios y planes de la organización.


12%10%

15%

25%

38%

Gráfico Nº 28: Recibe información respecto a los objetivos de la organización


Neutral De acuerdo


42

TABLA Nº 29

La organización debería brindar más información a sus empleados



En desacuerdo 3 6

Neutral 2 4

De acuerdo 11 21


TOTAL 52 100


En la presente tabla se observa que el 90% considera que la organización

debería brindar más información, este resultado es completamente válido ya

que todo empleado va a preferir tener conocimiento de los objetivos de la

organización para no sentir incertidumbre o tener información confusa, para

saber dónde orientar sus esfuerzos.


0%6%

4%21%

69%

Gráfico Nº 29: La organización debería brindar más información a sus empleados


Neutral De acuerdo


43

Dimensión Recursos

TABLA Nº 30

Asignación de recursos otorgados por la organización



En desacuerdo 2 4

Neutral 4 8

De acuerdo 21 40


TOTAL 52 100


Frente a la pregunta sobre si están de acuerdo con la asignación de recursos

otorgados por la organización el 82 % está de acuerdo, el 8% es neutral y el

10% manifiesta no estar de acuerdo.


6% 4% 8%

40%

42%

Gráfico Nº 30: Asignación de recursos otorgados por la organización


Neutral De acuerdo


44

TABLA Nº 31

Los recursos necesarios para realizar correctamente sus labores


Totalmente en desacuerdo

0 0

En desacuerdo 13 25

Neutral 4 8

De acuerdo 15 29


TOTAL 52 100


En la tabla se observa que el 67 % de los entrevistados recibe los recursos

necesarios para cumplir su labor, el 8% es neutral y el 25% manifiesta no

contar con los recursos necesarios para realizar correctamente su labor.


0%25%

8%

29%

38%

Gráfico Nº 31: Los recursos necesarios para realizar correctamente sus labores


Neutral De acuerdo


45

TABLA Nº 32

La organización debería otorgar más recursos a sus empleados



En desacuerdo 3 5

Neutral 9 17

De acuerdo 20 39


TOTAL 52 100


En la tabla se observa que el 78% de los empleados opina que la

organización debería darles más recursos para cumplir adecuadamente su

trabajo, el 17 % es neutral y solo el 5% está en desacuerdo.


0%5%17%

39%

39%

Gráfico Nº 32: La organización debería otorgar más recursos a sus empleados


Neutral De acuerdo


46

2.2.2. MEDICIÓN DEL EMPOWERMENT (DIMENSIÓN PSICOLÓGICA)

TABLAS CORRESPONDIENTES A LA MEDICIÓN DEL EMPOWERMENT

PSICOLÓGICO

Dimensión Significado

TABLA Nº 33

Objetivos profesionales son compartidos por la organización



En desacuerdo 9 17

Más bien en desacuerdo 0 0

Ni de acuerdo ni en desacuerdo

12 23

Más bien de acuerdo 3 6

De acuerdo 12 23


TOTAL 52 100


Frente a la pregunta sobre si los objetivos del trabajador son compartidos por

la organización, se observa en la tabla que las respuestas son diversas, ya que

por un lado el 31 % está totalmente de acuerdo y un 17% en desacuerdo.


0% 17%0%23%

6%23%

31%

Gráfico Nº 33: Objetivos profesionales son compartidos por la organización


Más bien en desacuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo

Más bien de acuerdo De acuerdo


47

TABLA Nº 34

En la organización puede alcanzar sus metas



En desacuerdo 7 13


Ni de acuerdo ni en desacuerdo 6 12


De acuerdo 11 21


TOTAL 52 100


En la tabla se observa que la mitad de los trabajadores sienten que pueden

alcanzar sus metas en la organización, pero también un 30% está en

desacuerdo de lograrlos.


0%13%17%

12%6%21%

31%

Gráfico Nº 34: En la organización puede alcanzar sus metas





48

TABLA Nº 35

Sería más fácil alcanzar sus metas profesionales fuera de la

organización



En desacuerdo 3 6




De acuerdo 0 0


TOTAL 52 100


Frente a la pregunta si en otra organización sería más fácil alcanzar sus metas

profesionales un 56% no define su respuesta, es probable esta respuesta ya

que lleva a la incertidumbre de empezar nuevos retos para los cuales

generalmente pocos están dispuestos


0%6%0%

57%25%

0%12%

Gráfico Nº 35: Sería más fácil alcanzar sus metas profesionales fuera de la organización





49

Dimensión Competencia

TABLA Nº 36

La organización contribuye con su formación profesional



En desacuerdo 6 12




De acuerdo 13 25


TOTAL 52 100


Se puede apreciar en los resultados que el 42% de los encuestados afirma que

más bien de acuerdo que la organización contribuye en su formación, y el 25%

está de acuerdo, el 9% está de totalmente de acuerdo siendo un menor

porcentaje, ya que existe el 12% que no está ni en acuerdo ni en desacuerdo.

El 12% considera que está en desacuerdo.

En la tabla 4 se ve que el 70% de los entrevistados consideran que la

organización contribuye a su formación profesional.


0%12%0%12%

42%

25%9%

Gráfico Nº 36: La organización contribuye con su formación profesional





50

TABLA Nº 37

Cuenta con los conocimientos idóneos para la ejecución de labores



En desacuerdo 0 0




De acuerdo 10 19


TOTAL 52 100


Es muy positivo que los entrevistados en un 100% sientan que cuentan con los

conocimientos idóneos para la ejecución de sus labores, lo cual corresponde

al perfil de todo joven de estos tiempos que poseen estudios profesionales y

técnicos.


Gráfico Nº 37: Cuenta con los conocimientos idóneos para la ejecución de labores





51

TABLA Nº 38

En otra organización podría obtener mejor formación profesional



En desacuerdo 0 0




De acuerdo 4 8


TOTAL 52 100


Frente a la interrogante sobre si en otra organización podría obtener mejor

formación profesional el 38 % de los entrevistados está totalmente de acuerdo.


0%0%0%35%

19%8%

38%

Gráfico Nº 06: En otra organización podría obtener mejor formación profesional





52

Dimensión Autodeterminación

TABLA Nº 38

La empresa da libertad de elección y regulación en sus acciones



En desacuerdo 0 0




De acuerdo 6 12


TOTAL 52 100


En la tabla se ve que el 3 % del personal considera que la empresa le da

libertad de elección y regulación de sus acciones.


0%0%0% 23%

27%12%

38%

Gráfico Nº 07: La empresa da libertad de elección y regulación en sus acciones





53

TABLA Nº 39

Valor de la libertad de acción en sus labores dentro de la organización



En desacuerdo 0 0




De acuerdo 28 53


TOTAL 52 100


Frente a la pegunta sobre cómo valoran tener libertad de acción en sus labores

dentro de la organización más del 60 por ciento está de acuerdo con esta

importante condición que todo trabajador idóneo debe tener.


0%0%0% 23%

12%53%

12%

Gráfico Nº 39: Valor de la libertad de acción en sus labores dentro de la organización





54

TABLA Nº 40

La organización le da más libertad en acciones laborales


En la presente alba se ve que casi el 80 % está de acuerdo que en otra

organización podría tener más libertad de acción.


0%0%0%23%

27%13%

37%

Gráfico Nº 40: La organización le da más libertad en acciones laborales







En desacuerdo 0 0




De acuerdo 7 13


TOTAL 52 100

55

Dimensión Impacto

TABLA Nº 41

Capacidad de influir en resultados operativos



En desacuerdo 0 0




De acuerdo 31 60


TOTAL 52 100


Frente a la pregunta sobre su capacidad de influir en los resultados operativos

de su trabajo una amplia mayoría (81%) está de acuerdo con que cuenta con

dicha capacidad.


0%0%0%

19%

10%

60%

11%

Gráfico Nº 41: Capacidad de influir en resultados operativos





56

TABLA Nº 42

Influencia en los resultados operativos



En desacuerdo 0 0




De acuerdo 39 75


TOTAL 52 100


En la presente tabla los entrevistados confirman su acuerdo sobre el deseo

que tienen para influir en los resultados operativos de su trabajo


0%0%0%8%

6%

75%

11%

Gráfico Nº 42: Influencia en los resultados operativos





57

TABLA Nº 43

Influencia de la Organización



En desacuerdo 0 0




De acuerdo 15 29


TOTAL 52 100


En la tabla 12 se observa que un 54 %, se muestra indeciso sobre si en otra

organización podría tener mayor influencia en su trabajo.


0%0%0%54%

17%29%0%

Gráfico Nº 43: Influencia de la Organización





58

ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

59

1. INTRODUCCIÓN


Potencialidad

en el Servicio

de hotelería

Personal


Observación

Ficha de

Observación

1


problemas

2

Comprensión de las

necesidades

3

Competencia de profesionalidad 4

Disponibilidad para informar 5

Confiabilidad 6

Higiene 7

Instalación

Apariencia 8

Conservación 9

Confort 10

Seguridad 11

Limpieza 12

Organizació

n

Facilidad de información 13

Discreción y respeto 14

Disposición 15

Rapidez 16

Veracidad 17

Eficiencia 18

Importancia del cliente 19

Prestación de servicio 20

Empowerment

Estructural

Oportunidad

Comunicación

Encuestas

(estructural y

psicológico)

1,2,

3

Apoyo 4,5,

6

Información 7,8,

9

Recursos 10,1

1,12

Psicológico

Significado 1,2,

3

Competencia 4,5,

6

Autodeterminación 7,8,

9

Impacto 10,1

1,12

60

2. VARIABLE: “Potencialidad en el Servicio de hotelería”

a. Personal

Después de aplicar los instrumentos de recolección de datos, para ver el

comportamiento del indicador Personal, se aprecia que, los colaboradores del

hotel muestran disposición para ayudar, aunque no en un 100%, existiendo un

porcentaje, aunque menor que aún necesita mejorar en este aspecto. No todo

el personal se preocupa por resolver los problemas de los clientes, mostrando

en algunos casos poca ayuda. Los resultados muestran que los colaboradores

si comprenden las necesidades de los clientes, pero los resultados se

encuentran dispersos encontrándose personal que no muestra interés por

comprender a los clientes y solo cumple con su trabajo. Sin embargo, los

resultados muestran un alto porcentaje de colaboradores que muestran

competencia y profesionalismo también se muestra la existencia de un

porcentaje del personal que muestra poco profesionalismo indicaría que solo

cumple su función.

El área de recepción como primer contacto con el cliente está siempre presente

de manera permanente quien a su vez servirá de contacto con el resto del

personal que labora en el hotel. Los resultados nos muestran que en la mayoría

de hoteles existe siempre la disponibilidad para proporcionar al cliente la

información cuando este lo necesite. Por otro lado, al observar en el momento

del registro de ingreso de los huéspedes y del registro de salida, los clientes

muestran seguridad y confían en los colaboradores del hotel lo que muestra

que son confiables, aunque las malas experiencias de algunos huéspedes que

no son muchos no muestran confianza, o los mismos colaboradores actúan

con temor al mostrar ayuda con equipajes o el cobro con tarjetas.

Otro aspecto que se observa es cómo se presenta el personal y de acuerdo a

los resultados más del 80% de colaboradores de los hoteles en estudio tienen

un aspecto limpio y aseado, en su mayoría uniformados.

Escarra C., (1999) demostró que el impacto que tiene el empowerment en el

personal de contacto directo con los clientes y a su vez cómo esto repercute o

61

influye en la calidad del servicio ofrecida, lo cual determina la satisfacción del

cliente ante la empresa. Encontrando una relación significativa entre el nivel de

empowerment y la calidad del servicio, lo cual sugiere que utilizando enfoques

gerenciales (empowerment) que proporcionen a los empleados los factores

motivacionales que se requiere y que promueva su participación e interés por

el servicio al cliente, ayudarán a que realicen su trabajo poniendo su mejor

esfuerzo en ello y como consecuencia se incremente o mejore el nivel de

Calidad en el Servicio ofrecido por la empresa.

Por tanto, de la variable personal operacionalizadas en sus sub-indicadores,

se puede afirmar que es destacado ya que en la mayoría de hoteles se observó

que el porcentaje a favor es bastante alto en un promedio del 75% lo que

permite afirmar que el servicio que brindan también es bueno con la salvedad

de los aspectos que se deben mejorar.

b. Instalaciones

Después de la aplicación del instrumento de observación, para precisar el

comportamiento del indicador Instalación, se puede observar en los resultados

de la investigación que las apariencias de los hoteles de las diferentes áreas

resultan agradables para los pasajeros en un mayor porcentaje, aunque hay

un porcentaje a quienes no les parece. Las dependencias y equipamiento del

edificio están bien conservados como lo muestran los resultados teniendo el

mayor porcentaje a un 75%. Se ha encontrado que las instalaciones son

confortables y acogedoras lo que demuestra que ofrecen confort.

Otro aspecto que resaltar es la seguridad que ofrecen las instalaciones siendo

más del 50% de hoteles los que ofrecen esta garantía, además de la limpieza

de las instalaciones que cuidan la presentación del mayor porcentaje de

hoteles en estudio.

Basados en la información teórica, según Angel Lois Auditor Interno en el

sistema de gestión de calidad ISO 9001:2008 por Bureau Veritas. Indica que

se deben observar los siguientes aspectos para hablar de calidad y

62

potencialidad del servicio de hotelería. Conservar y mantener en buen estado

las infraestructuras, instalaciones, equipos y otros materiales (mobiliario,

elementos decorativos, etc…) del establecimiento. Planificar la frecuencia de

las tareas de conservación y mantenimiento de las infraestructuras,

instalaciones, equipos y otros materiales (mobiliario, elementos decorativos,

etc…). Contar con uno o varios responsables o empleados contratados o

subcontratados, para asegurar el buen estado, conservación y mantenimiento

del establecimiento. Guardar una línea homogénea del mobiliario en el estilo

que hemos decidido trasladar a nuestro establecimiento. Realizar todas las

revisiones e inspecciones reglamentarias a las instalaciones sujetas a las

mismas. Que es lo observado en los hoteles en estudio.

Por tanto, al operacionalizar este indicador instalaciones, dentro de la variable

potencialidad del servicio de hotelería y basados en los conceptos teóricos y

con la ficha de observación se afirma que los hoteles en estudio cuentan con

instalaciones adecuadas para prestar el servicio y se preocupan por

mantenerlos atractivos y en permanente adecuación además las dependencias

y equipamiento del edificio están bien conservados.

c. Organización

Al aplicar los instrumentos de recolección de datos, para ver el comportamiento

del indicador Organización, se aprecia en los resultados obtenidos que se

puede obtener con facilidad información dentro del hotel, donde a su vez se

muestra respeto y discreción ya sea con la información de los clientes como

con sus pertenencias. En un mayor porcentaje el personal de apoyo se

encuentra con mucha disposición es decir que siempre hay alguna persona de

la dirección a disposición del cliente para cualquier problema que pueda surgir.

Además, los diferentes servicios funcionan con rapidez, habiéndose

encontrado hoteles donde el servicio era lento. En la mayoría de hoteles se

observa que se respeta la veracidad de información de los clientes. Otro

aspecto que se consideró en la observación es la eficiencia en la resolución de

problemas que pudiera tener el cliente, pudiéndose afirmar que la mayoría de

63

hoteles es eficiente. Otros aspectos que se cuida en el servicio al huésped es

la importancia del servicio y el respeto de las condiciones pactadas de

comienzo a fin.

Según el concepto teórico se puede afirmar que la función de organización en

un Hotel se encarga de la identificación de cada una de las actividades a

realizar, de su agrupamiento por departamentos, de la asignación a cada grupo

de un administrador o supervisor y de establecer las medidas necesarias para

la coordinación horizontal y vertical en la compañía.

Por tanto, al operacionalizar este indicador organización de la variable

potencialidad del servicio de hotelería se afirma que los hoteles en estudio en

promedio muestran que el cliente es lo más importante, por tanto, todos los

esfuerzos de la organización están dirigidos al bienestar del cliente, esto nos

asegura una adecuada organización y el cuidado de los detalles de atención.

3. VARIABLE: “USO DEL EMPOWERMENT”

a. Estructural

Luego de la aplicación del instrumento a través de la encuesta a los empleados

de los hoteles en estudio, se puede apreciar que el comportamiento del

indicador estructural de la variable Uso del empowerment es en promedio

adecuada, se observa que en su dimensión significado los trabajadores

encuentran que la organización les brindan la oportunidad de crecimiento

profesional en mayor porcentaje, les parece adecuado que la organización les

brinde oportunidades de crecimiento profesional dentro de la misma. En cuanto

a la dimensión Apoyo, la política de desarrollo interno de la organización les

brinda apoyo, los resultados muestran que el 50% de los encuestados

manifiestan que se les brinda el apoyo. Según los resultados el 38% manifiesta

que tiene autonomía en la toma de decisiones, existiendo un buen porcentaje

en neutral y en desacuerdo en sus respuestas, lo que permite manifestar que

el personal no recibe aún el empoderamiento en las empresas hoteleras.

64

Otro aspecto que se puede analizar de ésta dimensión es si la organización

debería brindar más apoyo a sus empleados el 85% manifiesta estar de

acuerdo con esta afirmación. Así mismo en la dimensión Información, se midió

si la política de información interna brindada por la organización es adecuada

más del 50% manifestó estar de acuerdo y totalmente de acuerdo.

Recibe información respecto a los objetivos de la organización y La

organización debería brindar más información a sus empleados

En cuanto a la dimensión Recursos los encuestados manifiestan que la

asignación de recursos otorgados por la organización es suficiente y si les

brindan los recursos necesarios para realizar correctamente sus labores,

manifiestan que están totalmente de acuerdo, manifestando además que la

organización debería otorgar más recursos a sus empleados en mayor

porcentaje.

Según Kanter, 1977 y Laschinger, 1996, se definen las cuatro dimensiones del

empowerment estructural de la siguiente manera: Oportunidad: se refiere a las

oportunidades de crecimiento y movimiento dentro de la organización, así

como la oportunidad de aumentar los conocimientos y habilidades. Apoyo: se

refiere a la asignación de la asunción de riesgos y la autonomía en la toma de

decisiones. Información: se refiere a tener información con respecto a los

objetivos organizacionales y los cambios de política. Recursos: implica tener la

capacidad de movilizar los recursos necesarios para hacer el trabajo.

Por lo que, al operacionalizar este indicador estructural, dentro del indicador

uso del empowerment, y basados en este contenido teórico se puede afirmar

que existe la presencia del empowerment estructural en los hoteles en estudio.

b. Psicológico

Al aplicar el instrumento de recolección de datos, encuesta para medir el

empowerment psicológico, se observa que en la dimensión significado los

65

objetivos profesionales son compartidos por la organización, además los

encuestados indican que dentro de la organización pueden alcanzar sus metas

con un buen porcentaje en totalmente de acuerdo, por lo contrario, los

encuestados con un buen porcentaje consideran que no será más fácil alcanzar

sus metas fuera de la organización.

En la dimensión competencia, los encuestados no manifiestan con alto

porcentaje si la organización contribuye con su formación profesional. Los

resultados muestran además que la mayoría de los encuestados cuenta con

los conocimientos idóneos para la ejecución de labores, además indican que

en otra organización podría obtener mejor formación profesional, este

resultado nos indicaría que el trabajador no se encuentra a gusto en su lugar

de trabajo. En la dimensión autodeterminación, los encuestados en mayor

porcentaje indican que la empresa da libertad de elección y regulación en sus

acciones, esto nos indicaría ya la presencia del empowerment psicológico. Más

del 50% manifiesta que valora la libertad de acción en sus labores dentro de la

organización, además la mayoría de los encuestados indica que la

organización le da más libertad en acciones laborales

En la dimensión impacto, los encuestados en su mayoría manifiesta que tiene

la capacidad de influir en resultados operativos de la organización, en un 50%

los encuestados indican que tienen Influencia en los resultados operativos, y

su desempeño Influencia en la Organización.

Para Wilson (1996) “no sólo las prácticas laborales inhiben el Empowerment;

sino también las ideas, sentimientos y actitudes de los empleados lo hacen,

porque muchas de estas aplicaciones son invisibles y obligan a iniciar un

proceso para “subirlas a la superficie” antes de abordarlas.

Según, Menon, este autor define el Empowerment psicológico “como el estado

de cognición caracterizado por una sensación de percepción de control,

competencia e internalización.

Para Wilson (1996) “no sólo las prácticas laborales inhiben el Empowerment;


66



Este mismo autor no hace nota que existe un aspecto que se ha de considerar

y es el retraso cultural.

Por tanto, al operacionalizar este indicador empowerment psicológico, dentro

de la variable uso del empowerment, y basados en los conceptos teóricos al

respecto, se puede afirmar que existe la presencia de empowerment

psicológico en las empresas hoteleras en estudio pero no en un porcentaje alto.

67

CONCLUSIONES PRIMERA:

El servicio de hotelería siendo uno de los aspectos más importantes

dentro del servicio turístico, ya que es el complemento necesario para

establecer el paquete turístico y el que muchas veces determina el precio

del servicio que el turista pagará, ha evolucionado y es el que mayor

atención recibe por parte de los empresarios, donde de acuerdo a los

resultados de esta investigación se observa que hay un potencial

significativo del servicio de hotelería sobre todo en las dimensiones de

personal, las instalaciones y la organización.

SEGUNDA:

Para la variable uso del empowerment se ha encontrado porcentajes

significativos tanto del empowerment estructural como del psicológico,

en todas sus dimensiones: Oportunidad, Apoyo, Información, Recursos,

Significado, Competencia y Autodeterminación. Destacando los

resultados de la dimensión oportunidad que evidencia que las

organizaciones brindan condiciones de crecimiento profesional a sus

colaboradores y para las dimensiones Autodeterminación e Impacto en

lo que respecta al empowerment psicológico se han encontrado

resultados muy significativos.

TERCERA:

Queda demostrada la hipótesis al haber encontrado en los resultados de

la aplicación de los instrumentos de investigación, la presencia del

empowerment estructural y psicológico en los hoteles estudiados, esto

permitirá el acercamiento al manejo del empowerment en la

administración y organización hotelera, además servirá para tomar

decisiones en busca de la mejor calidad del servicio.

68

SUGERENCIAS

1. La administración de las empresas hoteleras debe mantenerse en constante

mejora y debe buscar la preparación constante y capacitación de su personal que

colabora en las diferentes áreas del hotel, para que sus resultados del trabajo

colaborativo y en equipo sean cada vez mejores.

2. Es importante que las empresas hoteleras permitan la realización de los estudios

con el fin de hallar problemáticas para que al evidenciarlas se puedan plantear

soluciones inmediatas y generalizaciones que ayuden a resolver la misma situación

cuando se presenten en otras empresas y de este modo se apoyen unas a las

otras, ya que finalmente no se trata de existir aisladamente sino de formar parte de

una comunidad que logre beneficio común al dedicarse a un mismo rubro.

3. Las mismas empresas hoteleras pueden ensayar distintas formas de

administración con el fin de mejorar su servicio y la efectividad de sus actividades,

esto les permitiría no solo innovarse sino mantenerse en este mercado cambiante

y coexistir a los nuevos avances en materia de administración hotelera y brindar un

servicio de calidad.

69

REFERENCIAS

1. Bibliográficas

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70

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2. Digitales

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gestion.com.ar/boletin/55_empowerment_gestion_calidad.html

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la Amazonia Peruana. Recuperado de:

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https://www.gestiopolis.com/concepto-de-empowerment/

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http://repositorio.unapiquitos.edu.pe/bitstream/handle/UNAP/3907/Carol_Arana_Titulo_2011.pdf?sequence=1&isAllowed=y

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https://gestionempresarialuts.files.wordpress.com/2014/08/calidad_productividad_y_competitividad_la_salida_de_la_crisis_17_to_131.pdf

https://gestionempresarialuts.files.wordpress.com/2014/08/calidad_productividad_y_competitividad_la_salida_de_la_crisis_17_to_131.pdf

http://datosturismo.mincetur.gob.pe/appdatosTurismo/Content1.html

http://blog.posgradostec.info/item/empowerment_el_poder_de_saber_delegar.html?id=5403

http://blog.posgradostec.info/item/empowerment_el_poder_de_saber_delegar.html?id=5403

71

ANEXOS

72

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

73

PLANTEAMIENTO TEÓRICO

1. Problema

1.1 Identificación del problema

Al dialogar con personas que laboran en hoteles de todas las categorías se ha

podido detectar que la forma de administración tradicional predomina hasta la

actualidad. La desconfianza del administrador o propietario en sus trabajadores

hace que centre el control hasta el punto de planificar todas las actividades que

deberá desarrollar el empleado sin delegarle una función ya que al haber

errores en su cumplimiento es objeto de desconfianza. Se ha notado falta de

implementación del empowerment en la delegación de funciones y toma de

decisiones, tanto es así, que los trabajadores no cumplen sus

responsabilidades con eficacia pues no pueden tomar decisiones de manera

independiente en su área ya que deben esperar a que el administrador o

responsable resuelva cualquier eventualidad y todo debe consultarlo; lo que

lleva a que los empleados no sean responsables ni se identifiquen con la

empresa, ni su área trabajo.

Muchas veces nos ha tocado enfrentar situaciones en los hoteles que no son

resueltas de manera eficaz por el personal del área, donde se ha notado el

desinterés del trabajador y la necesidad de la presencia del administrador o

propietario, y esto ocurre no solamente en hoteles básicos sino también en

hoteles de mayor categoría.

Estas características ponen al sector hotelero al margen de las exigencias de

la época, y frente al reto de ¿Cómo mejorar el servicio y ponerse al nivel de

otras regiones y países? ¿Existe potencial para la aplicación del

empowerment?

1.2 Enunciado del problema

La inexistencia de estudios relacionados con el empowerment y el servicio en

hotelería de Arequipa como mejora de la calidad del servicio es que se propone

realizar este estudio.

74

2. Justificación

2.1 Relevancia Social

La investigación permitirá verificar si en los hoteles en estudio se aplica el

empowerment psicológico, es decir, en qué medida los trabajadores o

empleados de hotel se sienten valorados, además en que medida se está

dando el adecuado trato y confianza en su desempeño, que aumente su

autoeficacia, todo aquello que contribuya al bienestar laboral de la persona.

Implicancia Práctica

A partir de los resultados de la presente investigación se tomará medidas

prácticas para mejorar la calidad en el servicio hotelero a través de estrategias

de Empowerment Estructural y Psicológico.

Valor Teórico

Este estudio servirá de base para futuras investigaciones porque generará

información, ya que no se encuentran muchos trabajos de investigación sobre

Empowerment, con respecto al servicio hotelero además que brindará material

para contrastar resultados.

3. Alcance

La investigación comprende el diagnóstico de hoteles de tres estrellas de la ciudad

de Arequipa.

75

4. Operacionalización de variables de investigación

VARIABLES INDICADORES SUBINDICADORES

Potencialidad

en el Servicio de

hotelería

Personal


Preocupación por resolver problemas

Comprensión de las necesidades

Competencia de profesionalidad

Disponibilidad para informar

Confiabilidad

Higiene

Instalación

Apariencia

Conservación

Confort

Seguridad

Limpieza

Organización



Disposición

Rapidez

Veracidad

Eficiencia



Uso del

Empowerment

Estructural

Oportunidad

Apoyo

Información

Recursos

Psicológico

Significado

Competencia

Autodeterminación

Impacto

76

5. Interrogantes de la investigación

¿Cómo será el potencial en el servicio de hotelería con respecto a la

calidad del servicio en relación al personal, las instalaciones y la

organización de los hoteles en estudio - Arequipa - 2018?

¿Cuáles serán las condiciones del Empowerment Estructural y

psicológico en los hoteles en estudio - Arequipa - 2018?

¿Existirá relación entre la calidad de servicio y los tipos de Empowerment

en los hoteles en estudio - Arequipa - 2018?

6. Conceptos propios

Empresa

Es una organización donde se comparte responsabilidades para generar

ganancias y/o atención a un cliente.

Poder

Es la capacidad de hacer determinadas cosas y no hay nada que le impida

hacerlo.

Funciones

Son las actividades particulares que realizan una persona o personas o una

cosa dentro de un sistema de elementos, personas, relaciones, empresa,

organización, etc., con un fin determinado.

Empoderamiento

Facultad que se le entrega al trabajador para desempeñarse en su área de

trabajo tanto para tomar decisiones como planificar sus actividades y cumplir

sus funciones.

77

6.1 Marco institucional

- Normas nacionales sobre el turismo

Según el Plan Estratégico Nacional de Turismo (PENTUR) 2012-2021,

publicado por MINCETUR, dentro de sus objetivos plantea “Fortalecer el

capital humano y las buenas prácticas de calidad de los prestadores de

servicios”

- Normas locales sobre el turismo

Según la Ley Orgánica de las Municipalidades del Perú, en el capítulo III,

art. 30 señala que se debe: “Fomentar el turismo sostenible y regular los

servicios destinados a ese fin, en cooperación con las entidades

competentes”.

7. MARCO TEÓRICO

7.1 Definición de Empowerment

Para Sánchez, S. (2011) «El empowerment es un proceso de mutualidad y

colaboración mediante el que la familia, sus miembros de forma individual y el

propio trabajador/a social, logran la toma de conciencia y el aumento del poder

propio, a lo largo de un proceso en el que se formulan unos objetivos y se

desarrolla un trabajo para alcanzarlos». p. 106

BOGLANDER (2008) considera que el empowerment es atribuir a los

empleados la facultad de iniciar el cambio animándolos a hacerse cargo de lo

que hacen o son responsables.

7.2 Tipos de Empowerment

El Empowerment está compuesto por dos vertientes: La primera es el

Empowerment estructural y la segunda es el Empowerment psicológico. Con el

fin de comprender mejor esta valiosa herramienta para la gestión de personas a

78

nivel organizacional, es pertinente hacer una mención más amplia de sus dos

principales perspectivas.

7.2.1 Empowerment estructural

Rosabeth Moss Kanter (citada en De los Rios, P. 2012), En 1993 desarrolla la

teoría del Empowerment estructural, en la cual considera que para el correcto

desarrollo de la labor de los empleados y en tal sentido la consecución de las

metas propuestas, es fundamental que la organización otorgue a los empleados,

en principio, acceso a la información, recursos, apoyo y oportunidades para

aprender y desarrollarse (p. 13).

El acceso a estas estructuras de Empowerment significa aumentar las

características específicas del trabajo y las relaciones interpersonales que

fortalecen la comunicación efectiva. Además, sostiene que si los trabajadores

tienen acceso a oportunidades de aprendizaje, crecimiento y posibilidad de surgir

dentro de la organización, se podrán conseguir resultados favorables en relación

a una mayor satisfacción del empleado y por ende un mayor compromiso de

productividad (Kanter, 1993, p. 13).

Las estructuras de Empowerment también incluyen recursos, información y

apoyo. En su teoría, Kanter desarrolla cada uno de los puntos que la componen

de la siguiente manera:

El acceso a los recursos: significa la capacidad que puede tener para adquirir la

financiación, materiales, tiempo y apoyo necesarios para hacer el trabajo.

El acceso a la información: se refiere a tener los conocimientos formales e

informales que son necesarios para ser efectivo en el lugar de trabajo.

El acceso al apoyo: supone recibir feedback y la orientación necesaria desde

los subordinados, de los compañeros que de la misma línea jerárquica y de los

superiores. Los altos niveles de las estructuras de Empowerment vienen desde el

acceso de esas estructuras sociales en el lugar de trabajo.

7.2.2 Empowerment psicológico

Sobre el Empowerment psicológico existen varias teorías, siendo una de las

primeras la desarrollada por Conger y Kanungo (Citados en De los Rios, P.

2012). Estos autores proponen que el Empowerment debe ser considerado

79

como un elemento provocador para estimular a los trabajadores, más que una

sencilla delegación de poder, entendiendo que habilitar implica crear las

condiciones que permitan aumentar la motivación para la ejecución de las tareas

mediante el desarrollo de un fuerte sentido de eficacia personal. (Pág. 14).

Así mismo, consideran que la delegación o recursos para compartir el poder son

sólo un conjunto de condiciones que pueden llevar a muchos empleados a sentir

Empowerment, sin embargo, no siempre sucede. Es decir, como afirma Konger

& Kanungo puede ocurrir que los empleados no se sientan con Empowerment a

pesar de la puesta en marcha por parte de la Dirección, de prácticas dirigidas a

delegar poder y control (Citados en De los Rios, P. 2012, p. 14).

Por tanto, junto a las prácticas de delegación o participación de los trabajadores

hay también otro conjunto de condiciones que pueden llevar al Empowerment

de los trabajadores. En tal sentido, estos autores definen el Empowerment

psicológico:

“como un proceso de mejora de los sentimientos de auto-eficacia entre

los miembros de la organización mediante la identificación de las

condiciones que llevan a la impotencia y a través de su eliminación tanto

por las prácticas y técnicas de la organización, formales e informales,

orientadas a proporcionar información sobre la eficacia (citados por De

los Rios, P. 2012, p. 15).

En 1990 Thomas y Velthouse, desarrollaron otro modelo sobre Empowerment

psicológico. Este se caracteriza por tres aspectos fundamentales:

Motivación intrínseca en el trabajo: La cual definen como las

condiciones genéricas de un individuo, relacionadas directamente con la

tarea, que producen motivación y satisfacción.

Conjunto de cogniciones sobre la tarea que producen esa motivación.

Los procesos interpretativos a través de los cuales los trabajadores

llegan a esas cogniciones.

A su vez estos dos autores han considerado en su modelo que el Empowerment

psicológico está compuesto por cuatro cogniciones:

El impacto: es la intensidad con la cual un individuo puede influir en

la estrategia, administración o en los resultados operativos del trabajo.

80

Competencia: se refiere al grado con el cual una persona puede

realizar las actividades requeridas por la tarea con las habilidades

suficientes cuando sea intentando por el empleado.

Significado: es el valor de una meta o propósito, juzgado en relación

a las propias ideas del individuo, involucrando un sentimiento entre los

requerimientos de un rol de trabajo y las creencias, valores y

comportamientos.

La autodeterminación: es la sensación individual de poseer la

elección en la iniciativa y regulación de las acciones.

Cabe mencionar, que posteriormente aparece un modelo desarrollado por

Menon (Citado en De los Rios, P. 2012) este autor define el Empowerment

psicológico “como el estado de cognición caracterizado por una sensación de

percepción de control, competencia e internalización. En este nuevo concepto

el Empowerment se estima como un constructo multifacético reflejado en las

siguientes dimensiones:

Percepción de control: incluye las creencias sobre autoridad, posibilidad

de tomar decisiones, adecuación de recursos, autonomía en el

procedimiento y resultados del trabajo.

Percepción de competencia: se refiere al dominio, la cual además de

implicar la realización hábil de una o más asignación de tareas, también

implica hacer frente a tareas no rutinarias que puedan surgir en algún

momento dado.

La dimensión de internalización de las metas: indica la creencia

individual en y la internalización de las metas de la organización y está

preparado para actuar en su favor. (p. 18)

7.3. Tres Claves para lograr que el proceso de facultar a los empleados funcione

Blanchard, K. en 1996 en su libro Empowerment desarrolla, 3 planteamientos

para que los administradores las pongan en práctica y así lograr el proceso de

facultar a los empleados, desarrollándolos de la siguiente manera: 1.

Compartir información con todos

81

• Es la primera llave para facultar a las personas y las organizaciones.

• Permite a los empleados entender la situación actual en términos claros.

• Es la manera de crear confianza en toda la organización.

• Acaba con el modo de pensar jerárquico tradicional.

• Ayuda a las personas a ser más responsables.

• Las estimula a actuar como si fueran dueñas de la empresa. (pág. 37)

Esta primera clave el autor propone dar a conocer sobre las utilidades,

presupuestos, participación de mercado, productividad y defectos, porque se

comparte la información que antes era confidencial, esto evita que se lleve a

conjeturas, permite que los empleados sientan que les tienen confianza, se ven

obligados a actuar en forma responsable, sienten que tiene facultadas para

tomar decisiones eficientes; que su centro de trabajo es un lugar seguro para

pensar y ejercer las verdadera capacidad y conocimiento. Compartir la

información es una de las claves cuyo cambio debe darse primero dentro del

líder.

Crear autonomía por medio de fronteras, que el autor lo resume así:

• Se basa en información compartida.

• Aclara la visión (cuadro grande con retroalimentación de todos.

• Ayuda a traducir la visión en papeles y metas (cuadro s pequeños)

• Define valores y reglas que sustentan las acciones deseadas; cuando los

valores son claros la toma de decisiones se facilita.

• Desarrolla estructuras y procedimientos que facultan a las personas.

• Nos recuerdan que se trata de un viaje. (pág. 57)

Partir de considerar que las reglas limitan no libera. Además, que cuando se

tiene claro el propósito de la organización y el papel individual visto en acciones

específicas encaminadas al logro de la meta, se hace un mejor uso de la

energía. Facultar a las personas evita la confusión entre lo que el jefe evalúa y

el empleado identifica como su función, por su puesto, esto último, lleva

confusión y angustia.

82

El Empoderamiento no se dará si las tareas relacionadas a las metas no se

verifican constantemente, y si los empleados siempre se van a sentir que tienen

que cumplir órdenes y no como socios.

También, corresponde a la segunda clave validar los valores compartidos que

servirán de guía, para el trabajo, esto hará que sea más fácil y rápida la toma de

decisiones. El conjunto de valores serán producto de un consenso para que el

empleado no sienta que las reglas no las escogió, sino que se las imponen.

1. Reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos, que se traduce en:

Equipos facultados pueden hacer más que individuos facultados.

Los empleados no empiezan sabiendo cómo trabajar en equipos

autodirigidos.

La insatisfacción es un paso natural del proceso.

Todos tienen que entrenarse en destrezas de equipos.

Compromiso y apoyo tienen que venir desde la cumbre.

Equipos con información y destrezas pueden reemplazar la vieja

jerarquía. (pág. 69)

Salir de la jerarquía tradicional, de la comunicación en un solo sentido, de las

decisiones que se toman en la gerencia significa, aprender a trabajar en

equipos autodirigidos, donde todos comparten por igual las responsabilidades

y el liderazgo es rotativo. Para dar inicio a esta nueva forma hace falta, que los

gerentes enfoquen su liderazgo directivo, no en decirles lo que deben hacer,

sino en desarrollar las destrezas que los capacitarían para funcionar por su

cuenta como equipo, y depender cada vez menos. Los equipos facultados

funcionan como un equipo de básquet o vóley que juegue bien, las destrezas

de los jugadores son transferibles y al mismo tiempo personales.

Las tres claves planteadas por Ken Blanchard y sus colaboradores deben ser

vistas en interacción dinámica para así llevar a la empresa a mejorar la calidad

de producción y a bajar los costos. Pero, sobre todo, convierte a la empresa

en un lugar donde los empleados llegan al trabajo llenos de entusiasmo y

siempre con propuestas, es decir, el rendimiento y la satisfacción se eleva.

83

7.4 Beneficios de dar más poder a los empleados

El empowerment, según Sánchez, S. (2011:119), busca que los empleados

alcancen su poder mediante las relaciones con los otros, en un ambiente

de colaboración, donde se van a potenciar sus «fortalezas» como medio

para lograr lo que ellas consideran que es su bienestar. Porque cuando un

«extraño» comunica a un cliente cuál es su problema y le proporciona una

«solución», lo que hace es legitimar su situación de necesidad, privándole

de su acceso al poder. Sin embargo, cuando el «extraño», junto con el

cliente, identifican, en un ambiente de colaboración y mutualidad, el

problema y, en ese mismo ambiente, se acuerdan las estrategias de

intervención, se facilita el acceso del cliente a su poder, no sólo a lo largo

del trabajo, sino que la huella del mismo garantizará un acceso continuado,

cuando las distintas situaciones vitales así lo requieran.

7.5 Importancia de la cultura para el Empowerment en la organización

En este aspecto necesariamente se requiere d una ruptura con la tradición;

un cambio en el propio sistema empresarial que son beneficiosas por ser

estables y familiares, pero, que no están vigentes, por lo tanto, en este caso,

la cultura actúa como un freno de nuevas ideas y formas de pensar como

dice Wilson (1996) “no sólo las prácticas laborales inhiben el Empowerment;




Este mismo autor no hace nota que existe un aspecto que se ha de

considerar y es el retraso cultural. Cuando una organización se halla cogida

y solidificada a una serie de valores, ideas, prácticas y comportamientos

totalmente pasados de moda, a menudo las circunstancias, el entorno y las

condiciones que se han dado cuando se establecieron esos valores han

cambiado ligeramente y, desafortunadamente, la empresa no es capaz de

adaptarse a las nuevas condiciones y circunstancias (Wilson, 1996).

84

Estar dentro de un retraso en la cultura empresarial representa un paso difícil

y traumático para las personas involucradas. Se dan los casos en los cuales

las personas que siguen con la misma cultura chocan con aquellos que la

cambian. Resulta conveniente para muchas empresas cuestionarse cómo

está de atrasada o no su cultura respecto a su entorno empresarial, esto es

importante como herramienta para ayudar a los directivos de las

organizaciones a identificar de forma real el estado de su cultura

organizacional, ya que el método comparativo directo suele arrojar

resultados bastante fiables. Toda organización que en determinado

momento decida otorgar a sus trabajadores una mayor capacidad de

decisión y autogestión, ha de realizarla mediante la adopción de una filosofía

general que sea fácil de entender y que se comunique de manera sencilla.

Esto es fundamental debido a la importancia que tiene el hecho de que los

empleados deben ser conscientes de los cambios que se están ejecutando,

para que los valoren de forma positiva y puedan llevarlos a cabo en el menor

tiempo posible y de la forma más eficiente (Wilson, 1996).

La toma de decisiones se va a iniciar por los gerentes y directivos de la,

considerando que si no lo hacen la vida de la organización será corta y si

continúa funcionando será a un nivel bajo de efectividad. Si se adapta a los

cambios hará posible que potencien sus talentos y habilidades para

conseguir que los trabajadores se sientan cómodos en el desarrollo de sus

habilidades aplicadas a sus respectivas labores, lo que provoca que la

organización tenga mejores beneficios, lo cual también repercute sobre sus

propias metas de trabajo y desarrollo profesional.

7.6 Aportaciones del Empowerment en una organización

- Es un instrumento muy seductor para las organizaciones y para sus

integrantes,

- El Empowerment es un medio para alejar burocracias y liberar a los

trabajadores de las históricas negociaciones controladas por los

sindicatos, obteniendo así una mayor flexibilidad y la posibilidad de

premiar a sus trabajadores por sus esfuerzos individuales y no los

colectivos (García, 2012).

85

- Los empleados, se pueden sentir estimulados por los cambios políticos

que apuntan hacia un mayor individualismo, y en sí a la valoración del

rendimiento particular de cada persona.

- Resulta una herramienta idónea para ayudar al desarrollo del talento

oculto por parte de los individuos.

- La aplicación del Empowerment como herramienta para el mejor

desarrollo de las habilidades profesionales de los empleados, genera

una capacidad de decisión que antes no era posible y esto para muchos,

crea una nueva forma de asumir las responsabilidades diarias, y que en

algunos casos se considera agradable.

- Junto a una mayor flexibilidad y libertad de trabajo, se observa la

posibilidad de ser creativos e innovadores.

- Wilson (1996) plantea que todos los trabajos tienen dos componentes:

Realizar el trabajo. Optimizar la manera de hacer el trabajo. Lo cual se

logra fundamentalmente a través de la innovación y la creatividad las

cuales surgen cuando los empleados tienen la libertad de pensar y correr

riesgos, lo que es consecuencia directa del Empowerment.

- Permite mejorar la relación con los clientes y acelerar la resolución de

las quejas que estos pudieran tener. Los empleados que trabajan de cara

al público, deben tomar sus propias decisiones sin necesidad de buscar

apoyo en la Dirección.

- Incremento del trabajo generado y el reconocimiento. Las personas

toman la responsabilidad en su trabajo, organizan para que se adecúe a

sus necesidades individuales y llevarlo a cabo sin ningún tipo de

interferencias externas, lo que ayuda a obtener mejores resultados.

- También se distingue como consecuencia del Empowerment, la

introducción de una mayor calidad: A los trabajadores que se les otorga

la misión directiva de calidad total, y las técnicas, habilidades y

metodologías para ocuparse de ellas, por lo que encuentran una mayor

satisfacción e interés en su trabajo buscando mejoras.

- El progreso habitual y continuo, forma parte del lenguaje de muchas

organizaciones y se utiliza desde el taller, el departamento de

contabilidad o la oficina de ventas.

86

- Las personas que trabajan bajo esta herramienta, tienen metas y

objetivos que tienen más valor para ellos que las cifras de producción

bajo el sistema horario. Operan en áreas que conocen a fondo, y crean

mejoras al tiempo que consiguen que sus trabajos sean más agradables

(Wilson, 1996).

Para lograr una efectiva implantación del Empowerment en una

organización, es fundamental que los directivos asuman un cambio en su

patrón de conducta, en tal sentido Wilson, P. y Jáimez Román & Bretones,

expertos en la materia recomiendan lo siguiente:

Disponibilidad: Para que el Empowerment tenga éxito dentro de la

organización es fundamental que los cargos directivos suministren todos

los recursos que sean necesarios con el fin que los subordinados

puedan cumplir con sus labores.

Flexibilidad: Resulta primordial tener la capacidad de adaptarse a las

nuevas situaciones que van surgiendo, además de ajustar frente a las

disposiciones que se tengan con sus empleados.

Compromiso: Es importante promover un nivel de compromiso en toda

la organización en el cual los empleados se encuentren motivados a

aplicar el Empowerment.

Nueva imagen: Deben demostrar que la organización es mucho más

abierta y que no guarda secretos con sus empleados. En tal sentido que

aprecien que ha aumentado la comunicación interna y que los

trabajadores pueden tomar más responsabilidades.

Facilitador: Se debe desarrollar un clima laboral que sea idóneo para

que los trabajadores puedan aplicar las diversas técnicas relacionadas

con el Empowerment en dicha organización.

Confianza: Se recomienda infundir confianza en los empleados para

que puedan explotar al máximo sus habilidades y esto sea un efecto

multiplicador al resto de trabajadores y produzca un beneficio real a la

organización. (Citados en De los Rios, P. 2012 p. 34)

87

7.7 ADMINISTRACIÓN HOTELERA

Según el MINCETUR la evolución de la capacidad de hospedaje se ha

incrementado en un 33% entre el 2011 al 2015, habiendo más

establecimientos de hospedaje en todo el país y en las ciudades principales.

Aumentando la capacidad de hospedaje en un 36%. En el periodo 2011 –

2015 se instalaron en el país nuevos alojamientos de 4 y 5 estrellas,

permitiendo un incremento importante de esta oferta.

Asimismo, gracias a la evolución de la demanda en esta categoría, la

ocupabilidad de las habitaciones, en promedio, se ha elevado de 55% a

61%, entre el 2011 y el 2015.

7.8 El negocio de la hospitalidad (Foster, Dennis 1994:22)

En la actualidad ésta es una de las industrias que crece más rápido a nivel

mundial, y las oportunidades son muchas y variadas. En alguna época los

hoteles simplemente eran lugares para pasar la noche; en la actualidad

ofrecen servicios de alimentos, bebidas y banquetes, facilidades para llevar

a cabo conferencias y paquetes muy completos de vacaciones y

recreación. ¿Le agradaría atender a los huéspedes o preferiría trabajar sin

tratarlos directamente? Hay un lugar para cada gusto en la industria de la

hospitalidad.

7.9 Administración moderna del personal empoderado

Chiavenato (2009) indica que uno de los aspectos más significativos en el

manejo de personas empoderadas, es procurar el progreso continuo tanto de

las organizaciones como de ellos mismos. Los métodos de capacitación y

mejora deben abarcar cuestiones complejas, como la preparación de líderes, la

introducción de capacitadores, la educación corporativa continua, la adquisición

de nuevos talentos y dentro de las más importantes está la administración del

conocimiento.

88

Al tomar en cuenta que hoy en plena era del discernimiento y globalización del

mundo de los negocios, el ambiente de las organizaciones privadas es inestable

e inadvertido y el modelo tradicional de organización estrictamente ya no

funciona en esas condiciones; la teoría de la administración ya manifestó que

los entornos cambiantes e inestables exigen organizaciones orgánicas

empoderadas.

8. Antecedentes de la investigación

Mary Celia, Oblitas Castro en la investigación denominada Satisfacción

Laboral, el Empowerment y la Calidad del Servicio en la Municipalidad

provincial de Arequipa – 2010; se planteó el objetivo de analizar la Satisfacción

Laboral, el Empowerment y su relación con la Calidad de Servicio en la

Municipalidad Provincial de Arequipa, encontró que en dicho municipio la

Satisfacción Laboral y Empowerment son variables independientes de la

Calidad de Servicio, también encontró que el 73% de los empleado

manifestaron estar satisfechos y muy satisfechos en la institución en que

laboran. Con respecto al Empowermente el 78% de ellos manifestaron que

existe empowerment y un alto empowerment en su Institución, además halló

que existe una correlación positiva entre el Empowerment y la Satisfacción

Laboral. Con respecto a la Calidad de Servicio que brindan los trabajadores a

los usuarios de la Municipalidad Provincial de Arequipa, concluyó que es

eficiente; ya que el 83% de usuarios manifestaron que el servicio brindado por

la Municipalidad es eficiente y muy eficiente. Por tanto, la calidad de servicio

dada por la Municipalidad Provincial de Arequipa responde a las expectativas

de los clientes, satisfaciendo sus necesidades y requerimientos.

Otro antecedente de investigación a nivel nacional es la tesis de Carol Arana

Gonzales (2011) titulada Aplicación del Empowerment en la Gestión Gerencial

de los hoteles y hostales de tres estrellas de la ciudad de Iquitos, que se

planteó como objetivo determinar las características del empowerment que

utilizan los gerentes de los hoteles y hostales de tres estrellas de la ciudad de

Iquitos, en dicho trabajo se encontró que quienes dirigen las empresas

dedicadas a las actividades de hoteles y hostales de tres estrellas no

89

relacionan el hacer empowerment con satisfacer su necesidad de

autorrealización. También se destaca que para la aplicación del empowerment

un alto porcentaje, el 69%, de gerentes consideran que debe imponerse en el

logro de metas, y el 55% de gerentes considera que al delegar autoridad debe

haber una muy alta libertad de acción en la persona delegada.

Otro trabajo considerado en la presente investigación como antecedente es la

Tesis titulada “Modelo Relacional Empowerment - Calidad en el Servicio”

realizada por Claudia Escarra (1999) en Monterrey Mexico, éste trabajo se

realizó con la intención de demostrar el impacto que tiene el empowerment en

el personal de contacto directo con los clientes y a su vez cómo esto repercute

o influye en la calidad del servicio ofrecida, lo cual determina la satisfacción del

cliente ante la empresa. Encontrando una relación significativa entre el nivel de

empowerment y la calidad del servicio, lo cual sugiere que utilizando enfoques

gerenciales (empowerment) que proporcionen a los empleados los factores

motivacionales que se requiere y que promueva su participación e interés por

el servicio al cliente, ayudarán a que realicen su trabajo poniendo su mejor

esfuerzo en ello y como consecuencia se incremente o mejore el nivel de

Calidad en el Servicio ofrecido por la empresa.

9. Objetivos

Determinar la presencia de condiciones del Empowerment Estructural y

Psicológico en los Hoteles en estudio.

Determinar la potencialidad del servicio de hotelería de los hoteles con

respecto a la potencialidad del Servicio de hotelería en relación al

Personal, las Instalaciones y la Organización de los hoteles en estudio.

Establecer la relación entre la potencialidad en el Servicio de hotelería y

el uso del empowerment en los hoteles en estudio.

10. Hipótesis

Dado que la Calidad de Servicio plasmado en la satisfacción del cliente con

respecto al personal, las instalaciones y la organización, es el principal objetivo en

90

la administración hotelera; es probable que ésta se deba a la aplicación de

estrategias de Empowerment Estructural y Psicológico.

PLANTEAMIENTO OPERACIONAL

1. Metodología de la Investigación

a. Tipo de investigación

El presente estudio corresponde al tipo de investigación no experimental ya que

las variables son observadas sin la manipulación deliberada para ser analizado.

b. Nivel de investigación

El presente estudio corresponde al nivel descriptivo, ya que los resultados nos

permitirán elaborar un análisis y apreciación de la característica del objeto de

estudio.

c. Diseño de la investigación

El Diseño de investigación descriptiva es un método científico que implica

observar y describir el comportamiento de un sujeto sin influir sobre él de

ninguna manera.

De esta manera el diseño para este estudio será:

O ------------x-------------R

O : observación

X : aplicación de los instrumentos

R : resultados

Donde se hará observación inicial para recoger la información con la aplicación

de los instrumentos de investigación y el análisis de los resultados obtenidos.

91

2. Técnicas e instrumentos de recolección de datos


Potencialidad

en el Servicio de

hotelería

Personal


Observación

Ficha de

Observa

ción


problemas

Comprensión de las

necesidades

Competencia de

profesionalidad

Disponibilidad para

informar

Confiabilidad

Higiene

Instalación

Apariencia

Conservación

Confort

Seguridad

Limpieza

Organización



Disposición

Rapidez

Veracidad

Eficiencia



Uso del

Empowerment

Estructural

Oportunidad

Comunicación

Encuestas

(estructural y

psicológico)

Apoyo

Información

Recursos

Psicológico

Significado

Competencia

Autodeterminación

Impacto

92

3. Campo de verificación

1.1 Ubicación espacial

Los instrumentos de recolección de datos se aplicarán en los hoteles,

seleccionados, de tres estrellas de la ciudad de Arequipa - Perú.

1.2 Ubicación temporal

Los instrumentos de recolección de datos se aplicarán entre los meses

consecutivos a la aprobación del proyecto.

1.3 Unidades de estudio

Se consideró un total de 26 hoteles de tres estrellas para la aplicación de la

ficha de observación, de la ciudad de Arequipa, departamento de Arequipa,

conforme a datos obtenidos para el proyecto de investigación.

Se consideró un total de 52 trabajadores de los hoteles de tres estrellas

elegidos para la aplicación de las encuestas (dos por hotel), de la ciudad de

Arequipa, departamento de Arequipa, por la accesibilidad y factibilidad.

Datos según Directorio nacional de prestadores de servicios turísticos

calificados MINCETUR.

Establecimientos de hospedaje calificados y/o categorizados.

Arequipa – Arequipa - Arequipa

Hoteles de

tres estrellas

Número de

habitaciones

Plazas cama

41 958 1653

93

Para obtener la muestra se utiliza la siguiente fórmula, con un margen de

error del 0.08%:

Siendo:

N= Universo (Población del distrito) 1= Constante

K= Margen de error (0.08%) n= Muestra

Muestra: 26 hoteles

4. Estrategia de recolección de datos

4.1 Recolección de datos

Se coordinará con los administradores o gerentes de los hoteles seleccionados

de la ciudad de Arequipa para conseguir el permiso para la aplicación de la

encuesta. El personal capacitado realizará la aplicación de los instrumentos de

recolección de datos.

n = N d

(N-1)k2+1

n = 41 * 3,8416 (0.05*0,95) d

0,0025(40)+3,8416*0,0475

n = 7,4815

0,2825

n = 157,5056 (0,0475)

d 0,1 + 0,1825

n = 26,4832

94

Presupuesto

Ingresos: Fuente privada y coyunturalmente la UASF

Egresos:

Descripción Gasto (S/)

Recursos Humanos (investigadores, encuestadores,

asesores, dictaminadores, validadores y administrativos) 12,900.00

Materiales, suministros y equipamiento 3,450.00

Desplazamiento personal 3,900.00

Otros 4,000.00

Total 24,250.00

4.2 Tratamiento de los datos

Una vez aplicados los instrumentos de recolección de datos, se sistematizarán

con el uso del lenguaje de programación del Excel, para obtener gráficos

estadísticos.

4.3 Análisis de la información

Se realizará por sub-indicadores de cada variable, orientada a la discusión

respectiva y a la obtención de las conclusiones y recomendaciones.

CRONOGRAMA DE TRABAJO

Actividades

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Recolección de datos x x x x

Sistematización de datos x

Interpretación de datos x x

Análisis de resultados x x

Conclusiones y Sugerencias x

Propuesta x

Elaboración del Informe de Investigación x x

Sustentación del Informe de

investigación

x

95

ANEXO 02

INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN

FICHA DE OBSERVACIÓN

HOTELQUAL: UNA ESCALA PARA MEDIR CALIDAD PERCIBIDA EN

SERVICIOS DE ALOJAMIENTO

La elaboración de la escala HOTELQUAL para medir la calidad percibida en servicios

hoteleros. Es producto de un trabajo realizado por Carlos Falces Delgado, Benjamín

Sierra Diez, Alberto Becerra Grande y Pablo Briñol Turnes. La escala se aplicó a una

muestra representativa tanto de la oferta como la demanda de los hoteles de ciudad

en el ámbito de la Comunidad de Madrid. Los análisis se centraron en determinar la

validez de la estructura de cinco dimensiones propuesta por la escala y en la

obtención de los indicadores psicométricos. Los resultados de los análisis factoriales

muestran que la calidad percibida en este tipo de servicios se basa en tres

dimensiones relacionadas, que se han denominado evaluación del personal,

evaluación de las instalaciones y funcionamiento y organización del servicio. El

modelo de tres factores obtenido es semejante al encontrado en otras investigaciones

sobre la estructura de la calidad percibida. En cuanto a los indicadores psicométricos.

La escala goza de altos niveles de Habilidad y validez.

Para elaborar la escala Hotelqual se ha tomado como punto de partida la escala

SERVQUAL (Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1988; 1991, 1994)

Limitaciones del modelo SERVQUAL

A pesar de su influencia y repercusión, la medida de la calidad basada en la escala

SERVQUAL no está exenta de problemas. En el caso de los servicios de alojamiento

los autores señalan las siguientes cuestiones a tener en cuenta

En primer lugar, se hace necesaria la adaptación de los ítems cambiando la

redacción de algunos o bien suprimiendo o añadiendo otros, para poder reflejar mejor

las características específicas de cada servicio (Carman, 1990; Getty y Thompson,

1994). Esto se debe principalmente a que la escala SERVQUAL fue diseñada a partir

96

de diferentes servicios, por lo que recoge aspectos en común a distintos sectores,

pero pierde validez al aplicarse a un servicio específico.

En segundo lugar, y como consecuencia de la primera limitación, se debe comprobar

la validez de la estructura de cinco dimensiones que subyace a la escala, ya que es

posible que sea necesario añadir nuevas dimensiones que sean relevantes solo en el

caso del sector evaluado, o que las evaluaciones de los clientes de un determinado

servicio no se ajusten a las dimensiones del modelo (Babakus y Boller, 1992; Caimán,

1990; Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1991, 1994). Por esta razón, al adaptar el

instrumento se deben llevar a cabo análisis factoriales hasta encontrar una estructura

estable que explique suficientemente la calidad percibida por los clientes en el sector

evaluado.

En tercer lugar, la escala SERVQUAL se centra en la comparación de percepciones

y expectativas. Sin embargo, en diferentes investigaciones se han puesto de

manifiesto los problemas que plantean las medidas basadas en las expectativas,

como la propuesta por la escala SERVQUAL. En términos teóricos, Cronin y Taylor

(1992) cuestionan que la calidad pueda operativizarse como la diferencia entre

expectativas y percepciones, ya que consideran que la calidad es únicamente la

evaluación del nivel de prestación.

Getty y Thompson (1994) hacen alusión al carácter dinámico de las expectativas y la

dificultad que implica recoger este aspecto a la hora de medir la calidad percibida. Por

ejemplo, si un cliente visita el hotel "A" por primera vez, puede que sus expectativas

sobre la apariencia de las instalaciones respondan a un valor de cinco en una escala

de siete puntos. Después de llegar se le pide que refleje su "percepción" sobre este

aspecto en la misma escala, y puntúa al hotel con un siete. Cuando, en otro viaje, se

le pregunta cuáles son sus expectativas sobre ese hotel puntuará un siete. Cuando

se le pida su "percepción" de las instalaciones volverá a otorgar un siete si nada ha

cambiado. La primera vez que visitó el hotel, el cliente valoró con un dos las

instalaciones (percepciones menos expectativas) según la escala SERVQUAL, y en

la segunda visita la valoración hubiera sido cero, sin que se haya producido ningún

empeoramiento en las instalaciones del hotel. Así, la operativización de las

expectativas contemplada en la escala SERVQUAL no sería capaz de reflejar el

significado de estos cambios en las expectativas. Desde el punto de vista

97

metodológico, un indicador basado en la diferencia entre dos puntuaciones como el

utilizado en la escala SERVQUAL, introduce un mayor error de medida, con lo que

disminuyen los indicadores de fiabilidad y validez de las escalas obtenidas por este

procedimiento (Carman, 1990; Peter, Churchill y Brown, 1993).

En términos aplicados, también se han planteado algunas limitaciones a la medida de

las expectativas. Para aumentar el valor de la respuesta sobre el nivel de expectativas

es recomendable realizar esta medida antes de que los clientes vayan a utilizar el

servicio evaluado, para evitar que se vea contaminada por la experiencia de uso del

servicio. En el caso de los servicios de alojamiento, parece poco viable hacer que los

clientes contesten sobre sus expectativas antes de entrar en el hotel y que tengan

que responder la escala de percepciones al abandonar el establecimiento. Por último,

dado que la evaluación de las expectativas multiplica la respuesta del cliente y el

gasto para las empresas, tal vez sea más adecuada la utilización de medidas de la

calidad basadas únicamente en las percepciones del consumidor sobre el nivel de

servicio prestado.

Tomando en cuenta las limitaciones mencionadas los autores trabajaron para llegar

a las siguientes conclusiones: Por lo que se refiere a la validez predictiva, los tres

factores encontrados; es decir, evaluación del personal, evaluación de las

instalaciones y funcionamiento y organización del servicio. Explican de una forma

aceptable las opiniones de los entrevistados sobre la calidad general del

establecimiento en que se alojaban, y las escalas que miden cada dimensión gozan

de una fiabilidad alta. Por lo tanto, se puede afirmar que el cuestionario obtenido

supone una base adecuada para medir la calidad percibida en este tipo de servicios.

Desde el punto de vista aplicado, el método seguido permite utilizar la escala en el

desarrollo de programas de calidad de tipo sectorial, promovidos por asociaciones

empresariales o grandes grupos hoteleros, puesto que identifica los aspectos

comunes (las dimensiones de calidad) que subyacen al juicio de los clientes de

establecimientos muy diferentes. Por ejemplo, un grupo de pequeños

establecimientos podría utilizar la escala de la misma forma que un hotel de cuatro

estrellas, puesto que, en ambos casos, aunque respondiendo a necesidades

diferentes, los clientes estarían valorando al personal del hotel, las instalaciones y la

imagen de buena organización y correcto funcionamiento de los diferentes servicios

98

que presta el establecimiento. Dado el alto grado de segmentación del sector, cada

establecimiento podría elegir añadir aquellos ítems que le parezcan adecuados para

recoger aquellos aspectos claves dentro del segmento en el que se ubica su negocio.

Fiabilidad y validez de la escala. En cuanto a la fiabilidad, las tres dimensiones

poseen altos índices de consistencia interna, tal y como indica el coeficiente de

Cronbach, con valores que oscilan entre 0,88 y 0,94. Igualmente, la escala goza de

una validez de criterio alta, como indica la correlación entre la puntuación total en la

escala y una pregunta de evaluación general de la calidad incluida en el cuestionario

(0,77 p< 0.001).

La Escala Hotelqual en definitiva, se puede considerar un buen punto de partida para

elaborar una medida que sea aplicable a establecimientos hoteleros, que puede

resultar de utilidad tanto académica como profesionalmente, y cuya validación deberá

completarse en futuras investigaciones.

FICHA DE OBSERVACIÓN

MEDICIÓN DEL SERVICIO EN HOTELES (Adaptado de HOTELQUAL)


En desacuerdo

Neutral De acuerdo Totalmente de acuerdo

1 2 3 4 5

La presente encuesta es de carácter anónimo y confidencial; sus resultados solo servirán para fines exclusivos de la presente investigación.

Nº Items 1 2 3 4 5

PERSONAL

1. EL personal está dispuesto ayudar a los clientes.

2. Los colaboradores se preocupan por resolver los problemas de los clientes

99

3. El personal conoce y se esfuerza por conocer las necesidades de cada cliente.

4. El personal es competente y profesional.

5. Siempre hay personal disponible para proporcionar al cliente la información cuando la necesita.

6. El personal es confiable.

7. El personal tiene un aspecto limpio y aseado

INSTALACIONES

8. Las diferentes dependencias e instalaciones resultan agradables.

9. Las dependencias y equipamiento del edificio están bien conservados.

10. Las instalaciones son confortables y acogedoras (uno se siente a gusto en ellas).

11. Las instalaciones son seguras (cumplen las normas de seguridad).

12. Las instalaciones están limpias

ORGANIZACION

13. Se consigue fácilmente información sobre los diferentes servicios que solicitad el cliente.

14. Se actúa con discreción y se respeta la intimidad del cliente.

15. Siempre hay alguna persona de la dirección a disposición del cliente para cualquier problema que pueda surgir.

16. Los diferentes servicios funcionan con rapidez.

17. Los datos y la información sobre la esencia del cliente son correctos.

18. Se resuelve de forma eficaz cualquier problema que pueda tener el cliente.

19. El cliente es lo más importante (lo más importante son los intereses del cliente)

20. Se presta el servicio según las condiciones pactadas.

100

ANEXO 03

ENCUESTAS

1. Medición del Empowerment Estructural

Cabe mencionar que para arribar al cuestionario que se usará en la presente

investigación los autores han tomado como base el trabajo de Laschinger

(1996) quien desarrolló “The Conditions of Work Effectiveness Questionnaire”

CWEQ-I. Este sistema está compuesto por un cuestionario de 31 ítems

diseñado para medir las cuatro dimensiones del Empowerment: (las

oportunidades, el apoyo, la información y los recursos) en el establecimiento

de trabajo de un individuo. Estas cuatro dimensiones mencionadas

anteriormente, han sido desarrolladas sobre la base de un estudio etnográfico

(Kanter, 1977; Laschinger, 1996), en el cual se definen las cuatro dimensiones

de la siguiente manera (en Jáimez Román & Bretones, 2011):

Oportunidad: se refiere a las oportunidades de crecimiento y movimiento

dentro de la organización, así como la oportunidad de aumentar los

conocimientos y habilidades.

Apoyo: se refiere a la asignación de la asunción de riesgos y la autonomía en

la toma de decisiones.

Información: se refiere a tener información con respecto a los objetivos

organizacionales y los cambios de política.

Recursos: implica tener la capacidad de movilizar los recursos necesarios

para hacer el trabajo.

Además, esta autora hace una nueva separación o distinción a la hora de

realizar dicha medición y utiliza “Job Activities Scale” para la medición del poder

formal, que es aquel compuesto por los siguientes elementos (en Jáimez

Román & Bretones, 2011):

La flexibilidad.

La adaptabilidad.

101

La creatividad asociada a la toma de decisiones discrecionales.

La visibilidad y centralidad a propósito de la organización y las metas.

Por otra parte, utiliza “Organizational Relationship Scale” para llevar a cabo la

medición del denominado poder informal, y que es aquel que cuenta con los

siguientes elementos (en Jáimez Román & Bretones, 2011):

Conexiones sociales.

Desarrollo de canales de comunicación e información con los patrocinadores.

Compañeros.

Subordinados y grupos multifuncionales.

Laschinger, Finegan, Wilk y Shamian (2000), tras realizar varios análisis de

fiabilidad, concluyen en reducir el original CWEQ, dando paso al CWEQ-II, ya

que observan que la utilización de solo tres ítems por cada una de las sub-

escalas, eran suficientes para medir adecuadamente cada uno de los

constructos del Empowerment (Jáimez Román & Bretones, 2011).

La CWEQ-II está compuesta por cuatro sub-escalas, cada una de ellas al igual

que en su sucesor el CWEQ-I, para medir cada uno de las estructuras del

Empowerment estructural. De igual forma para la medición del poder formal e

informal se sigue utilizando “Job Activities Scale” y la “Organizational

Relationship Scale”, respectivamente.

Las respuestas son tipo likert, y a los encuestados se les pregunta sobre cuánto

de cada una de las estructuras básicas de Empowerment tiene en su trabajo,

de tal forma que tienen que contestar cada una de las preguntas en una escala

del 1 al 5 donde 1 es “nada” y 5 “mucho”.

Para obtener el grado de Empowerment estructural total se hace el promedio

de las puntuaciones dadas en cada una de las subescalas, de tal forma que

los puntajes más altos representan una mayor percepción de Empowerment

estructural (en Jáimez Román & Bretones, 2011).

102

ENCUESTA 1

MEDICIÓN DEL EMPOWERMENT (Dimensión Estructural)

EDAD:_____________ SEXO:______________ CARGO:_____________


En desacuerdo

Neutral De acuerdo Totalmente de acuerdo

1 2 3 4 5

Nº PREGUNTAS 1 2 3 4 5

OPORTUNIDAD

1. ¿Está Ud. de acuerdo con la política de crecimiento profesional brindada por la organización?

2. ¿La organización le brinda oportunidades de crecimiento profesional dentro de la misma?

3. ¿Considera Ud. que la política de desarrollo interno de la organización debería cambiar?

APOYO

4. ¿Está Ud. de acuerdo con la política de apoyo brindada por la organización?

5. ¿Tiene Ud. Autonomía en la toma de decisiones?

6. ¿Considera Ud. que la organización debería brindar más apoyo a sus empleados?

INFORMACIÓN

7. ¿Está Ud. de acuerdo con la política de

información interna brindada por la organización?

8. ¿Recibe información respecto a los objetivos de la

organización?

9. ¿Considera Ud. que la organización debería

brindar más información a sus empleados?

RECURSOS

10. ¿Está Ud. de acuerdo con la asignación de recursos otorgados por la organización?

103

11. ¿Recibe Ud. Los recursos necesarios para realizar correctamente sus labores?

12. ¿Considera Ud. que la organización debería otorgar más recursos a sus empleados?

2. TEORÍAS PARA LA MEDICIÓN DEL EMPOWERMENT PSICOLÓGICO

Para la medición de los elementos que componen el Empowerment

psicológico, Spreitzer (2006), que es el utilizado en la presente investigación,

el autor utiliza escalas adaptadas de investigaciones previas. En tal sentido

cada una de estas cogniciones han sido valoradas de la siguiente manera:

Significado: Es el valor que tiene una meta y objetivo, juzgado desde las

propias ideas del trabajador.

Competencia: Es el grado con el cual una persona puede realizar las

actividades requeridas por la tarea con las habilidades suficientes cuando lo

intente.

Autodeterminación: Es la sensación individual de poseer la elección en la

iniciativa y la regulación de las acciones.

Impacto: Intensidad con la cual un individuo puede influir en la estrategia,

administración o en los resultados operativos del trabajo.

El resultado final es una escala compuesta por cuatro sub-escalas, una por

cada dimensión del Empowerment, de tres ítems cada una. Las respuestas son

en una escala que va desde 1 “Totalmente en desacuerdo” a 7 “Totalmente de

acuerdo” (Spreitzer, 2006).

El promedio de las puntuaciones dadas en cada una de las sub-escalas

mencionadas anteriormente, nos dará el grado de cada uno de los

componentes de Empowerment psicológico, pudiendo analizar de esa manera

que componentes influyen más en el nivel total de Empowerment psicológico

de los trabajadores y cuales menos y, por tanto, cual o cuales debemos

mejorar.

104

Posteriormente, Menon (1999, 2001), desarrolla una nueva teoría sobre el

Empowerment psicológico, en la cual lo define como el estado de cognición

caracterizado por una sensación de percepción de control, competencia e

internalización (Menon, Psychological Empowerment: Definition,

Measurement, and Validation, 1999) y (Menon, Employee Empowerment: An

Integrative Psychological Approach, 2001):

Percepción de control: incluye las creencias sobre autoridad, posibilidad de

tomar decisiones, adecuación de recursos, autonomía en el procedimiento y

resultados del trabajo.

Percepción de competencia: se refiere al dominio, la cual además de implicar

la realización hábil de una o más asignación de tareas, también implica hacer

frente a tareas no rutinarias que puedan surgir en algún momento dado.

La dimensión de internalización de las metas: indica la creencia individual en

la internalización de las metas de la organización y está preparado para actuar

en su favor.

Luego de realizar varios estudios derivados de la teoría expuesta

anteriormente, crea una escala compuesta por 3 sub-escalas, cada una

correspondiente a las tres dimensiones que se incluyen dentro de la definición

de Empowerment dada por el autor (control, competencia e internalización de

las metas). Cada sub-escala se compone a su vez por 3 ítems, por lo que la

escala consta de un total de 9 ítems.

Existen diversas opiniones sobre cuál de los métodos es más fiable para lograr

una mejor medición del nivel de Empowerment psicológico dentro de una

organización. Sin embargo, es oportuno destacar que cada uno de ellos tiene

sus valoraciones positivas y negativas. Para algunos expertos en la materia,

los sistemas de valoración presentados por Spreitzer (1995) y por Menon

(1999, 2001) tienen muchas similitudes entre sí.

Tal y como se aprecia en los respectivos anexos documentales, en los

sistemas de valoración tanto del Empowerment estructural como el psicológico,

se intenta identificar en primer lugar la valoración que tiene el empleado sobre

105

la actitud de la organización respecto al punto consultado, en segundo lugar se

intenta conocer su apreciación sobre su propia actitud hacia el mismo aspecto

y por último, para intentar valorar su posible intención de abandonar la

organización, y para esto se le pregunta sobre su apreciación respecto a su

posible actuación en otra organización en relación al mismo tema consultado

en las dos preguntas anteriores.

ENCUESTA 2

MEDICIÓN DEL EMPOWERMENT (Dimensión Psicológica)


En desacuerdo

Más bien en desacuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo

Más bien de acuerdo

De acuerdo


1 2 3 4 5 6 7

Nº PREGUNTAS 1 2 3 4 5 6 7

SIGNIFICADO

1. ¿Considera Ud. que sus objetivos profesionales

son compartidos por la organización?

2. ¿Siente Ud. que en la organización puede

alcanzar sus metas?

3. ¿Considera que sería más fácil alcanzar sus

metas profesionales fuera de la organización?

COMPETENCIA

4. ¿Considera Ud. que la organización contribuye con su formación profesional?

5. ¿Siente Ud. que cuenta con los conocimientos idóneos para la ejecución de sus labores?

6. ¿Estima que en otra organización podría obtener mejor formación profesional?

AUTODETERMINACIÓN

7. ¿Considera Ud. que la empresa le da libertad de

elección y regulación en sus acciones?

106

8. ¿Cómo valora Ud. tener libertad de acción en

sus labores dentro de la organización?

9. ¿Considera que otra organización podría darle

más libertad en sus acciones laborales?

IMPACTO

10. ¿Piensa que Ud. tiene capacidad de influir en los

resultados operativos de su trabajo?

11. ¿Le gustaría poder influir más en los resultados

operativos de su trabajo?

12. ¿Estima Ud. que en otra organización podría

tener mayor influencia en su trabajo?

107

MATRICES DE SISTEMATIZACIÓN DE DATOS

1. MATRIZ DE SISTEMATIZACIÓN DE DATOS CORRESPONDIENTES A LA FICHA DE OBSERVACIÓN SOBRE POTENCIALIDAD EN EL SERVICIO DE HOTELERÍA

109

2. MATRIZ DE SISTEMATIZACIÓN DE DATOS CORRESPONDIENTES A LA MEDICIÓN DEL EMPOWERMENT PSICOLÓGICO

110

3. MATRIZ DE SISTEMATIZACIÓN DE DATOS CORRESPONDIENTES A LA MEDICIÓN DEL EMPOWERMENT ESTRUCTURAL

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