Universidad Alas Peruanas Plsn de Tesis Eli

8/11/2019 Universidad Alas Peruanas Plsn de Tesis Eli

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UNIVERSIDAD ALAS PERUANASFACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADEMICA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIONY NEGOCIOS INTERNACIONALES

PLAN DE TESIS

DDIIRREECCCCIINNEESSTTRRAATTGGIICCAAYYSSUUIINNCCIIDDEENNCCIIAAEENNEELLDDEESSAARRRROOLLLLOOCCOOMMEERRCCIIAALLDDEELLAASS

EEMMPPRREESSAASSDDEEMMAARRKKEETTIINNGGMMUULLTTIINNIIVVEELLEENNLLIIMMAAMMEETTRROOPPOOLLIITTAANNAA..CCAASSOOEEMMPPRREESSAA

LLIIDDEERRAANNDDEESS

BachillerELISETH GUISELLE CASTILLO CRDENAS

Plan de Tesis para optar el TituloProfesional de Licenciado en Administracin

Asesor Metodolgico Dr. Arstides Alfonso Tejada Arana

Lima Per

Abril 2012


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PLAN DE TESIS

INDICE PGINA

I. TITULO

II. NOMBRE DEL GRADUANDO

III. LUGAR DONDE SE VA DESARROLLAR LA TESIS

IV. DESCRIPCION DEL PROYECTO

4.1. ANTECEDENTES BIBLIOGRFICOS.

4.1.1. Desde cundo existe o se conoce el problema

4.1.2. Estudios o investigaciones anteriores en el sector salud

4.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

4.2.1. Situacin y contexto de la problemtica actual:

4.2.2. Identificacin y determinacin del problema

4.2.3. El problema.

4.2.4. Seleccin del problema

4.2.5. Formulacin del problema.

4.2.5.1. Formulacin proposicional del problema

4.2.5.2. Formulacin interrogativa del problema


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4.3. MARCO TERICO

4.3.1. Planteamientos tericos

4.3.1.1. Conceptos bsicos

4.3.1.2. Principios

4.3.2. Variable del Entorno

4.3.2.1. Potencial humano eficiente

4.3.2.2. Tecnologa.

4.3.3. Variables del Entorno

4.3.3.1. Capacitacin especializada

4.3.3.2. Compensaciones

4.3.4. Disposiciones Generales

4.3.4.1. Plan de Accin

4.3.4.2. Cdigo de tica empresarial LiderAndes

4.4. HIPTESIS

4.4.1. Hiptesis general

4.4.2. Hiptesis especfica

4.5. JUSTIFICACIN, IMPORTANCIA Y LIMITACIN DEL

TRABAJO

4.5.1. Justificacin

4.5.2. Importancia

4.5.3. Limitacin


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V. OBJETIVOS

5.1. OBJETIVOS GENERALES

5.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

VI METODOLOGA

6.1. VARIABLES

6.1.1. Identificacin de las variables

6.1.2. Definicin de las variables

6.1.3. Clasificacin de las variables

6.2. Tipo de investigacin

6.3. Diseo de la ejecucin (estadstica)

6.3.1. Universo

6.3.2. Tcnicas e instrumentos

6.4. Muestra

6.4.1. Poblacin de informantes

6.4.2. Tamao de la muestra

6.5 Forma de tratamiento de los datos

6.6 Forma de anlisis e interpretacin de la informacin:

6.7. Contrastacin de hiptesis.

6.8. Diseo estadstico: validacin de hiptesis.


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VII CRONOGRAMA

7.1. Cronograma de Actividades

7.2. Presupuesto

VIII BIBLIOGRAFA

ANEXOS


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I. TTULO

DIRECCIN ESTRATGICA Y SU INCIDENCIA EN EL DESARROLLOCOMERCIAL DE LAS EMPRESAS DE MARKETING MULTINIVEL EN LIMAMETROPOLITANA. CASO EMPRESA LIDERANDES

II. NOMBRE DEL GRADUANDO

Bachiller Eliseth Guiselle Castillo Crdenas de la Escuela de Administracin de

la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Alas Peruanas

III. LUGAR DONDE SE VA HA DESARROLLAR LA TESIS

El presente trabajo de investigacin se enfocar en la Direccin

estratgic a y su i ncid encia en las emp resas d e mark eting m ult in ivel

teniendo com o mod elo de nuestra invest igacin a la empr esa LiderA ndes

cuyo negocio se extiende por buena parte del territorio nacional y actualmente

tiene presencia en pases de Latinoamrica pero para nuestra investigacin

nos centraremos en Lima Metropolitana donde se desarrollar la mayor parte

del estudio obtenindose la informaciones tcnicas necesarias.

Delimitacin Geogrfica: El lugar seleccionado donde se va ha desarrollar la

investigacin es en la Empresa LiderAndes que no cuenta con un a of ic ina

fsica (esto se debe a la naturaleza de negocio del marketing multinivel que se

desarrolla ms por internet) sino con una o f ic ina vir tual c uya pgina w eb es

www.LiderAndes.com enfocndose principalmente en la Direccin

Estratgica.

Aspectos Geogrficos:Situada en la costa central del Ocano Pacfico, Lima,

alcanza una altitud de 101 metros sobre el nivel del mar. Bordea el litoral,

aproximadamente, en el km. 50 de la Panamericana Norte desde el distrito de

Ancn, hasta el distrito de Pucusana, este ltimo cercano al km. 70 de la

Panamericana Sur. Dicha ubicacin le otorga una extensin de al menos 130

Km. de costa y playas.

Ilustracin N 01 Departamento de Lima
http://www.liderandes.com/http://www.liderandes.com/http://www.liderandes.com/


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Demografa: Segn el censo de 2007 la

poblacin de Lima es de 7.605.742

habitantes, sin embargo, el rea

metropolitana integrada de Lima y Callao

alberga 8.482.619 habitantes, lo que

equivale al 30% de la poblacin peruana.

Es la quinta ciudad ms poblada de

Amrica Latina y est entre las 30 reas

urbanas ms grandes del planeta.

Ilustracin N 02 Empresa LiderAndes

www.LiderAndes.com

www.LiderAndes.info
http://es.wikipedia.org/wiki/Censo_2007_(Per%C3%BA)http://es.wikipedia.org/wiki/Am%C3%A9rica_Latinahttp://www.liderandes.com/http://www.liderandes.com/http://www.liderandes.info/http://www.liderandes.info/http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/f/fb/Districts_of_Lima_showing_Metropolitan_Lima.svghttp://www.liderandes.info/http://www.liderandes.com/http://es.wikipedia.org/wiki/Am%C3%A9rica_Latinahttp://es.wikipedia.org/wiki/Censo_2007_(Per%C3%BA)


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IV. DESCRIPCIN DEL PROYECTO

4.1. ANTECEDENTES BIBLIOGRFICOS

4.1.1. Desde cuando existe o se conoce el problema

a) En el Mundo

Segn Sergio Carvallo profesional del network marketing dice el tpico

upl in e tradic ional de las emp resas de market ing mult inivel juega solo con

la emocin de las personas sin ningn Plan de Trabajo que lo sustente.

Todo c om ienza de mil m aravi l las, casi de amigo s, ul t ra mot ivado s, pero a

med ida que pasa el t iempo tu u pl ine solo te habla de que van a comer el

mu ndo se van a ver en algun a is la paradis iaca y bla-bla-bla. Tu qu ieres

qu e te vaya bien pero tu uplin e o Lder de tu Empres a de Marketing

Mult inivel te sigue hablando d e la emoc inpero se queda pegado en el

mismo pun to cada vez que le haces las pregu ntas claves de que t ienes

que h acer para que crezca tu Negocio d e Market ing Mult inivel . Te das

cu enta qu e Tienes las gan as pero te falta un gua, un mento r de v erdad

que t e g ue pero a la vez que te muestre resul tados con cretos y no solo

te emocione.1

Segn Jul io Cesar Palacio networker profesional .es necesario en

prin cip io c om pren der d on de est la raz de los po sib les y c om unes

problemas qu e con m ucha pro babi l idad te ha tocado enf rentar cuando

empleas las antiguas tcnicas de los aos 80s y 90s para const ru i r tu

negoc io. Muchos dis t r ibu idores hoy por hoy , an cuando el mundo se va

adaptando d e manera general a los grand es cambio s que suc eden en la

econ oma y en la form a de hacer negoc ios , continan aferrado s a uno s

mtodo s q ue para las c ond ic iones actuales les hacen incur r i r en m uch as

falencias a la hora de cons truir un Nego cio d e Market ing Mult iniv el .

Cuando d e manera crnica se cae recurrentemente en diversas falencias

que mu cho l ideres lo dupl ican en sus equipos y cuando empieza a

gest arse u na g ran pro blemtica c ausan te de qu e los resul tados de xito

esperados por much os Networkers no sean alcanzados pese a que

1Sergio Carvallo. Marketing Multinivel y la Gran Frustracin. Disponible en

http://www.sergiocarvallo.com/marketing-multinivel-y-la-gran-frustracion/


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puedan tener una adecuada disposic in mental en lo referente a s

mism os y a la indust r ia. 2

b) En el Per

Segn Mara Velardecreadora de multinivelrentable.com dice la persona

qu e des ea ser duea de s u p rop io n egocio mu lt iniv el debe p os eer espritu

emprendedor.El nego cio mu lt inivel , tamb in con ocido com o m arket ing

mu lt inivel , o redes de mercadeo o n etwork m arket ing, lo vuelve parte del

s istema, es decir , no debe preoc uparse por co nstru ir , ni com prar una

franquic ia que cuesta millones de dlares; Hay muchas personas que

con struy eron un n egocio m ult inivel exi toso pagand o un a cuota mnima

por in gresar en el sistema y logr aron altos ingreso s para comen zar a

invertir; Lo importante es que una vez dentro de los negocios

mu lt inivel , se aprende a vencer el miedo al rechazo y a trabajar con

dis t into s tip os de pers on as. Tamb in en el m ult in ivel se necesita de

mu cho esfuerzo y t iempo , lo que se traduce en ingreso residual. Debido

al avance de la tecnolo ga la op ortu nid ad de po seer un s istema

empr esarial se presenta para todo s. Con el m ult inivel ya no hay q ue

inv ert ir t iempo y esfuerzo en c rear un s istem a. Este ya est hech o,

funciona y el trabajo se reduce a educar a la gente.3

2Julio Cesar Palacio, Entendiendo la Problemtica Actual del Marketing Multinivel. Disponible en

http://juliocesarpalacio.com/marketing-multinivel-problematica-antiguas-tecnicas/3El Peruano. Disponible en http://www.elperuano.pe/edicion/noticia.aspx?key=VsxVvWwyeHk=


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4.1.2. Estudios o investigaciones anteriores en el sector

PADRE RICO, PADRE POBRE Libertad Financiera a travs delMultinivel por Robert Kiyosaki que escribi en el ao 2000 cuyo contenido

nos explica sobre los cuatro cuadrantes E significa Empleado, S significa Auto-

empleado (Self-employed)en ambos casos ellos trabajan por dinero. Los

otros dos son: BDueo de Negocios (Business Owner) y la I para Inversionista.

Para estos ltimos el dinero trabaja para ellosla acumulacin de activos es lo

que har que ganemos dinero. El dice que a travs de los cuadrantes B y por

ltimo I es que los ricos se hacen ricosdonde el dinero trabaja para ellos.

Hay dos razones para ser exitoso en el mercadeo por redes: para ayudarse a s

mismo y para ayudar a otros. La primera razn significa ayudarse a cambiar al

lado B del cuadrante. Qu hay de la segunda razn? La belleza de la

mayora de los sistemas de mercadeo por redes es que en verdad usted no

gana mucho dinero a menos que ayude a otros a abandonar los cuadrantes

y S y tener xito en los cuadrantes B y I. Si se enfoca en ayudar a otros a

hacer este cambio, entonces tendr xito en este negocio. Si usted slo quiere

aprender a ser una persona de los cuadrantes B y I, entonces un verdadero

sistema de mercadeo por redes no va a funcionar para usted. Bien puede ir auna escuela tradicional de negocios que lo enfocar para que se convierta en

una persona del cuadrante B.

MSTER EN DIRECCIN ESTRATGICA DEL FACTOR HUMANO

UPC Escuela de Postgrado El programa ha sido diseado para desarrollar

profesionales competentes en el quehacer funcional y estratgico de la gestin

del capital humano de las organizaciones y est enfocado en tres grandesreas de competencia, las cuales se complementan en la formacin del

profesional de factor humano. La gestin estratgica, que integra a la

organizacin a sus lineamientos estratgicos, la gestin operativa, que provee

las herramientas necesarias para la funcin diaria y el tercer enfoque

corresponde a la gestin organizacional, que brinda el conocimiento de los

entornos sociales y organizacionales, los cuales son vitales para construir y

reconstruir las dinmicas sociales que soportan el desarrollo de la empresa.
http://albertosotomayor.net/libertad-financiera-a-traves-del-multinivel-por-robert-kiyosaki/http://albertosotomayor.net/libertad-financiera-a-traves-del-multinivel-por-robert-kiyosaki/http://albertosotomayor.net/libertad-financiera-a-traves-del-multinivel-por-robert-kiyosaki/http://albertosotomayor.net/libertad-financiera-a-traves-del-multinivel-por-robert-kiyosaki/


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DIRECCIN ESTRATGICA Y SANEAMIENTO DE EMPRESAS.EL CASO PETROPERU 2001-2005 Tesis administrativa elaborada porHugo Eduardo Jara Facundo teniendo como conclusiones:

Los instrumentos de la Direccin Estratgica funcionanexitosamente cuando la administracin est imbuida de un pensamiento,una actitud y una intencin estratgica, aplicados con decisin, llevandolas estrategias a su ejecucin. En el caso estudiado, se comprueba conindicadores econmico financieros el incremento dramtico de lasUtilidades operativas y netas (182 millones de soles en el ao 2004) ydel patrimonio de la empresa, que en el 2004 alcanz 460 millones,incrementando en 325 millones slo en ao y medio de gestin. El carcter jurdico de una empresa no es sinnimo de logro de

una mala o buena gestin, sino que el xito de una empresa depende dela calidad de su gerencia, su profesionalidad e idoneidad para llevaradelante estrategias ganadoras, cuando todas compiten en igualdad decondiciones con las reglas de juego del mercado y no en condicionesdesventajosas. La calidad de la estrategia y la correcta aplicacingerencial, llevaron a recuperar la participacin de mercado nacional dePetroPer, desde un 48 % encontrado para Julio del 2003 a un 53 % alcierre del ejercicio del 2004.

Para la aplicacin de la Direccin estratgica se requiere que estesea promovido y liderado por un lder que adems de basar su liderazgoen valores y principios y ser carismtico, sea fundamentalmente eficaz;para el logro de los objetivos estratgicos de la organizacin y laaprobacin de la sociedad. El liderazgo centrado en principios y valores, es generadora de

grandes resultados, como los obtenidos en los ltimos aos enPetroPer, al lograrse motivar y movilizar al recurso humano hacindolopartcipe de una visin compartida, incrementando su productividad en el

procesamiento del petrleo y las ventas y la innovacin y buenasprcticas en sus labores.


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4.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

4.2.1. Situacin y contexto de la problemtica actual (Anexo1)

A inicios del 2005 la empresa LiderAndes comenz un negocio dedicado al

Marketing Multinivel inicindose con mucha ilusin pero sin ningnconocimiento sobre mercadeo en redes ni de trabajo en equipo teniendo solo la

fe y ganas de salir adelante en el citado negocio. Las primeras personas que se

unieron a este proyecto fueron los familiares y amigos del reducido equipo de

fundadores pero que miraban con mucho recelo el iniciar un negocio que no

saban mucho o casi nada, pero con el pasar del tiempo comenzaron a obtener

los resultados que esta industria otorga. Da a da los miembros fundadores del

equipo entendieron que para avanzar deban estar muy bien preparados, dichapreparacin los llev a leer mucho. Los libros relacionados a motivacin,

crecimiento personal, liderazgo, sobre la industria del mercadeo en red fueron

la base del adoctrinamiento. Adems de las experiencias de cada uno de sus

miembros y las cadas- es decir de los errores cometidos- fueron y son sus

grandes maestros para seguir en este rubro.

A lo largo de este tiempo la empresa ha sufrido sus altas y bajas que los llev a

reformar y fortalecer su equipo.

En la actualidad se han ido sumando ms personas a este negocio cumpliendo

as el propsito comn del marketing multinivel que es alcanzar la tan ansiada

libertad financiera ; por ello el tiempo, los talentos personales y las experiencias

nos han dado herramientas, estructura, sistema de trabajo y hoy se cuenta con

una pgina web y participacin en redes sociales.


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4.2.2 Identificacin y determinacin del problema

Desde hace 2 aos el negocio de marketing multinivel desarrollado en este

caso por LiderAndes se fue acentuando y posicionando ms cada da siendo

reflejado en los resultados alcanzados por los miembros del equipo que se ha

ido incrementando de manera sostenida.

En el marketing multinivel su naturaleza nos dice que dentro de un equipo se

desarrollan nuevos equipos. Eso a sucedido en LiderAndes con el paso del

tiempo el equipo inicial se ha ido fortaleciendo con el crecimiento y formacin

de nuevos equipos en si mismo.

Pero como detallbamos lneas arriba el negocio cuenta con herramientas,

sistema de trabajo y estructura que nacen de las experiencias, vivencias y

preparacin de los miembros fundadores del equipo que han pasado a ser

lideres- han enseado a sus nuevos equipos la utilizacin y filosofa inicial.

Encontramos experiencias de xito pero a la vez tambin vemos que no todos

obtienen los resultados esperados en el negocio a pesar que trabajan con las

mismas herramientas, sistema de trabajo y respetando la estructura.

Con el paso del tiempo se han visto los lderes en la necesidad de brindar

capacitaciones a sus equipos que ayudan a conocer el negocio pero

lamentablemente tienden a ser repetitivas sin innovar ni profundizar sus

conocimientos a un nivel ms profesional como la industria del marketing

multinivel y los negocios en los diversos rubros que esto conlleva.

Se aplica una filosofa de duplicacin la cual limita mucho el nacimiento de

nuevas ideas por parte de los equipos (valga la redundancia) y si no son

respaldadas por los miembros fundadores no son aceptables para los dems

lderes.Muchos lideres consideran los siguientes puntos a aplicar en el negocio a pesar

que los grandes conocedores del networker mundial consideran que son

tcnicas muy antiguas y obsoletas como: una lista en donde todas las personas

sean buenos prospectos; Una invitacin de un prospecto sin que sepa con

detalle a que fue invitado y sin saber si est interesado en construir negocios;

La prospeccin fra, Contactar a todo el mundo para hablarles de la

oportunidad de negocio; Poner a la compaa y los productos de una formaexagerada; La prospeccin por estimulacin del estado emocional que no es


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aconsejable; El enfoque en tcticas de venta pura y dura, sin buen filtracin y

definicin de nichos de mercado; la negacin en la inclusin de este tipo de

negocios (MLM) de estrategias y herramientas que proveen un mejor

apalancamiento.;

Algunos lideres han enriquecido a sus equipos con ms herramientas he

informacin adicional de la industria pero esto se da de manera muy opcional

no siendo duplicable para otros equipos ya que la empresa an sigue con las

mismas herramientas maximizndolos sin dar paso a la innovacin y desarrollo

de nuevas estrategias que fortalezcan el posicionamiento y crecimiento

sostenido en esta industria, encontrndonos con equipos que en un momento

mostraron resultados favorables pero que no cuentan con sostenibilidad en el

tiempo siendo vulnerables a caer en la industria y no poder recuperarse.

4.2.3 El problema

El problema en el que se centra la presente tesis, exige responder a la

interrogante:

Se presentan o producen empirismos aplicativos, carencias y

deficiencias que dificultan la direccin estratgica y su incidencia en el

desarrollo comercial de las empresas de marketing multinivel en Lima

Metropolitana. Caso empresa LiderAndes?

Problemtica del rea de estudio:(anexo n1)

a) Limitacin de establecimiento de objetivos

b) Incumplimientos normativos del sistema

c) Deficiencia de liderazgo dinmico

d) Carencias de monitoreo de personale) Empirismos Aplicativos en la gestin administrativa.

f) Deficiencias en herramientas tecnolgicas

h) Carencias de trabajo en equipo

i) Carencia de la visin organizacional

j) Limitaciones sobre conocimientos de mercadeo en red

k) Empirismo aplicativo en la tecnologa de entrenamiento


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4.2.4 Seleccin del problema (anexo 1 y 3)

Este problema ha sido seleccionado teniendo en cuenta los siguientes criterios:

Criterios de Seleccin del Problema a investigar:

a) Este problema tiene partes aun no solucionadas o resueltas.

b) El investigador tiene acceso a los datos.

c) Es la que se repite con mayor frecuencia.

d) Afecta negativamente los planes de desarrollo.

e) Incrementa los costos de la entidad.

4.2.5 Formulacin del problema

4.2.4.1 Formulacin proposicional del problema

El Problema tiene 3 partes con las siguientes prioridades:

1. Empirismos Aplicativos en la gestin administrativa.

2. Carencias de trabajo en equipo.

3. Deficienciasde liderazgo dinmico.

a) La primera parte fundamental del problema.-

Empirismos Aplicativos en la gestin administrativa que dificultan la

direccin estratgica y su incidencia en el desarrollo comercial de las

empresas marketing multinivel en Lima Metropolitana. Caso empresaLiderAndes, que si bien cierto que la teora nos dice que gestin administrativa

consiste: en el conjunto de acciones m ediante las cuales el direct ivo

desar rol la s us activid ades a travs del cum plim iento de las fases del

proceso administ rat ivo: Planear, organizar, dir igir , coordinar y

cont ro lar."; en realidad encontramos que, este planteamiento terico difiere,

no se conoce, o no se respeta o no se aplica bien, desconocindose las

causas de estos empirismos aplicativos.


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b) De qu manera se conocen, respetan y aplican estos planteamientos

tericos por parte de los Directivos y Funcionarios desarrollo comercial de

las empresas de marketing multinivel en Lima Metropolitana. Caso

empresa LiderAndes?

c) Existen empirismos aplicativos en los Directivos y Funcionarios

responsables del desarrollo comercial de las empresas de marketing

multinivel en Lima Metropolitana. Caso empresa LiderAndes?

d) Cules son los empirismos aplicativos en que incurren los Directivos y

Funcionarios responsables del desarrollo comercial de las empresas de

marketing multinivel en Lima Metropolitana. Caso empresa LiderAndes?

e) Cules son las causales que explican estos empirismos?

Segunda Parte.- (Carencia de Trabajo en equipo)

a) Cul es el trabajo en equipo que estn obligados a cumplir los Directivos y

Funcionarios encargados de la direccin estratgica del desarrollo comercial

de las empresas de marketing multinivel en Lima Metropolitana. Caso

empresa LiderAndes?

b) Cmo se aplica el trabajo en equipo que regula del desarrollo comercial de

las empresas de marketing multinivel en Lima Metropolitana. Caso empresa

LiderAndes?

d) Cules son las carencias ms frecuentes?

e) Cules son las causas para que se den estas carencias?


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Tercera Parte.- (Deficiencias en el liderazgo dinmico)

a) Cules son los objetivos que se han propuesto los Directivos de

LiderAndes para mejorar la direccin estratgica en el desarrollo comercial

de las empresas de marketing multinivel en lima metropolitana?

b) Qu actividades se desarrollan para lograr estos objetivos?

c) Existen deficiencias que dificultan el logro de estos objetivos?

d) Cules son las deficiencias ms comunes?

e) Cules son los motivos que originan estas deficiencias?


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4.3 MARCO TERICO

4.3.1. Planteamientos tericos

4.3.1.1. Conceptos bsicos

Se ha considerado necesario precisar los Conceptos Bsicos, como parte del

Marco Referencial, que va a servir como patrn comparativo a manera de

modelo, para analizar la situacin encontrada en la realidad actual del estudio

(Resultados). Todos los Conceptos Bsicos que se indican al interior del marco

terico se han obtenido de fuentes o autores que gozan de reconocimiento y

vigencia, todas tienen citas a pie de pgina; y los precisamos porque nos

permite entender, con mayor propiedad la temtica de la investigacin entre los

ms representativos son los siguientes conceptos, sin que el orden en que

aparecen signifique prelacin:

Conceptos

Direccin Estratgica

Desarrollo Comercial

Marketing Multinivel

Gestin Administrativa

Gestin del Talento Humano

4.3.1.2. Principios

Se ha considerado necesario precisar los Principios, como parte del Marco

Referencial, que va a servir como patrn comparativo a manera de modelo,

para analizar la situacin encontrada en la realidad actual del estudio

(Resultados); Todos los Principios que se indican al interior del marco terico

entre otros se han obtenido, de fuentes o autores que gozan de reconocimiento

y vigencia en temas relacionados con la calidad en el servicio, todos tienen

citas a pie de pgina; y, los precisamos porque nos permite entender, con

mayor propiedad la temtica de la investigacin entre los ms representativos

son los siguientes principios ms significativos:


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Principios

Principios de Administracin

Principios de Liderazgo

Principios de Planeacin Estratgica Principios de Direccin Estratgica

Principios de Gestin del Talento Humano

4.3.2. Variable del Entorno Social

4.3.2.1. Potencial humano eficiente4

Alcanzar las metas y lograr los objetivos en las empresas son el resultado deuna buena administracin, tecnologa avanzada y capacidad del personal para

desarrollar sus funciones y responsabilidades.

El recurso humano es fundamental, tanto en micro, pequeas, medianas y

macro empresas ya que es el nico recurso capaz de usar los otros.

La buena gestin que se maneja en la poltica de los recursos humanos se

basa en un eficaz proceso de seleccin hasta la capacitacin pasando por eldiseo de la estructura organizacional y las polticas de la empresa del capital

humano que se desarrolla en las instituciones.

Es importante que la seleccin de los puestos de trabajo se realice segn las

competencias y caractersticas de la persona, pero sobre todo mantener

motivado al personal en base al trato y la satisfaccin dentro de las

organizaciones. Un personal motivado, satisfecho e identificado con la empresapermite que las responsabilidades delegadas sean cumplidas en su totalidad.

Un personal motivado, satisfecho e identificado con la empresa permite que las

responsabilidades delegadas sean cumplidas en su totalidad. El ambiente de

trabajo armoniza las situaciones que se puedan presentar y dinamiza la

comunicacin en general, debemos recordar el personal no es un instrumento

es una herramienta al servicio de las empresas.

4Revista: Latn American Quality Institute. El Potencial Humano Recurso Primordial en la Empresa.


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En las empresas de servicios tiene una mayor preponderancia el personal, la

capacitacin constante repercute en las tcnicas que puedan usar para obtener

resultados favorables, estableciendo un sistema de recproco de confianza.

4.3.2.2. Tecnologa.

Es el conjunto de saberes que comprende aquellos conocimientos prcticos, o

tcnicos,de tipo mecnico o industrial, que posibilitan al hombre modificar las

condiciones naturales para hacer su vida ms til y placentera. Las nuevastecnologas posibilitan al hombre a travs del empleo de estas herramientas

construidas artificialmente, abrir un mundo sin fronteras a travs del uso de

computadoras, que incorporaron servicios como Internet, donde el

conocimiento y la interaccin humana superan las distancias. Tambin puede

referirse el trmino para aludir las tecnologas concretas, como las mquinas

industriales,la computadora, la cosechadora, etctera.

La tecnologa tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura

organizacional y el comportamiento organizacional de la empresa. Esto se

conoce como el imperativo tecnolgico, y se refiere al hecho que la tecnologa

no solamente tiene influencia sino que determina la estructura de la

organizacin y su comportamiento.

La tecnologa como variable organizacional que influye sobre la organizacin y

sobre los dems recursos, y en capacidad de garantizar mayor y mejor

desempeo en los objetivos generales de la organizacin, crea diferentes

niveles de poder en las personas o instancias organizativas que tiene o

trabajan este saber.

Las industrias utilizan tecnologas calificadas como bajas, medias o altas,

segn su costo, su complejidad, su durabilidad y la capacidad de manejo que

requieren.

.
http://deconceptos.com/general/tecnicahttp://deconceptos.com/general/condicioneshttp://deconceptos.com/general/conocimientohttp://deconceptos.com/tecnologia/industrialeshttp://deconceptos.com/tecnologia/industrialeshttp://deconceptos.com/general/conocimientohttp://deconceptos.com/general/condicioneshttp://deconceptos.com/general/tecnica


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4.3.3. Variables del Entorno Local

4.3.3.1. Capacitacin tcnica especializada

Individuos que cuentan con la capacitacin, los conocimientos y la

experiencia para realizar correctamente las funciones y tareas que se le

asignen. El trmino incluye tambin personal que puede no satisfacer estos

criterios, pero que trabaja bajo la supervisin de alguien que s lo hace.

La falta de personal calificado para cubrir determinadas posiciones pone en

peligro el crecimiento de la economa.

"Desde hace tiempo hay una gran demanda laboral insatisfecha. Hay

empresas que buscan personal y que no lo encuentran por falta de oferta.

Esto lleva a que las compaas no aprovechen la capacidad ociosa y puede

devenir en una restriccin al crecimiento", advirti Kritz.

Para Lamothe, salir de esta situacin requiere de una fuerte poltica de

capacitacin, tanto del personal con el que ya cuentan como de los nuevos

ingresantes, que en muchos casos son jvenes profesionales recin recibidos o

incluso estudiantes terciarios y universitarios.

El adiestramiento le permite a la organizacin mejorar la eficiencia de sus

empleados, elevar su calidad vida y productividad, as mismo se puede decir

que el adiestramiento consiste en mejorar las actitudes y aptitudes del recurso

humano permitindole detectar aquellas reas que presenten deficiencias.

Por tal sentido se hace cada vez ms necesario que las empresas implantenprogramas de adiestramiento que a travs de estos les permita a sus

empleados satisfacer sus objetivos personales, laborales y de esta manera la

empresa cuente con un personal altamente calificado, a travs del aumento de

la productividad, la planificacin de carrera y la calidad de vida de los

empleados.


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23

Lo relevante es que los programas de adiestramiento faciliten a todo el

personal de la empresa la oportunidad de aprender a superarse y desarrollar su

talento dentro de la organizacin.

El adiestramiento y desarrollo de personal obedecen a la impostergable

necesidad de mantener una fuerza laboral eficiente y capacitada, de acuerdo a

los cambios tecnolgicos, a los nuevos requerimientos de cada cargo dentro de

la organizacin y a las diversas presiones cambiantes de las actividades

organizacionales modernas.

Algunas empresas elaboran planes anuales de capacitacin para cada

empleado, generalmente elaborado con base en evaluaciones y desempeos y

planes de carrera. Muchas empresas invierten cantidades significativas de

dinero para la elaboracin del adiestramiento de sus empleados y para que los

resultados obtenidos sean los ms satisfactorios es necesario adems de la

calidad de los cursos y programas de capacitacin, que todas las actividades

realizadas sean oportunas y pertinentes; es aqu donde se observa la vital

importancia del presupuesto de adiestramiento, pues este seala las metas a

alcanzar por la empresa en cuanto al entrenamiento realizado a los empleados,

todo esto mientras coordina las actividades realizadas y permite verificar los

resultados obtenidos sobre la marcha.

El desarrollo del personal, tendr que ir de la mano por las conveniencias del

desarrollo total de la organizacin, es decir, encaminado hacia el logro de las

metas de la empresa, en su forma ms amplia; pero no ay que olvidar que, por

muy bueno que sea el potencial y las cualidades particulares, que detecte

cualquier supervisor, se vern siempre influenciados por las circunstanciasimperantes; Las cuales, justamente son las que tienen que contrarrestar o

aprovechar segn el caso, de la organizacin; mediante el adiestramiento y el

desarrollo de personal.

La capacitacin es una herramienta fundamental para la Administracin de

Recursos Humanos, que ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia del

trabajo de la empresa, permitiendo a su vez que la misma se adapte a lasnuevas circunstancias que se presentan tanto dentro como fuera de la


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organizacin. Proporciona a los empleados la oportunidad de adquirir mayores

aptitudes, conocimientos y habilidades que aumentan sus competencias, para

desempearse con xito en su puesto. De esta manera, tambin resulta ser

una importante herramienta motivadora.

4.3.3.2. Compensaciones

Al hablar de Compensaciones se incluyen los siguientes trminos: salarios,

jornales, sueldos, viticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro

privados, etc.) e incentivos (premios, gratificaciones, etc.). Es decir, todos

aquellos pagos, en metlico o en especie, con que la organizacin retribuye a

quienes en ella trabajan.

Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en

trminos costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneracin o cuando

establece un incentivo, espera un resultado de su "inversin". Se entiende por

incentivo: "(...) un estmulo ubicado fuera del organismo que se asocia a uno o

ms factores intraorgnicos para producir una actividad determinada. Tambin

es un estmulo extraorgnico que sirve para dirigir o mantener una conducta

motivada" (Calloway, 1964, pg. 81).

Estos incentivos se integran en el sistema de recompensas y castigos,

mediante el que la organizacin busca dirigir las acciones de quienes en ellatrabajan. La gerencia necesita instituir un sistema de recompensas y castigos

para reforzar el deseo en los empleados de realizar las tareas primordiales de

la organizacin, as como para desalentar conductas y actitudes que puedan

perjudicar sus resultados. Los hombres quieren hacer aquellas cosas por las

que son recompensados y dejar de hacer aquellas que traen consigo castigo.

Estas cuestiones son muchas veces, aunque sabidas, olvidadas, por lo quegran parte de las situaciones de trabajo carecen de recompensas:


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"La falta de premio y castigo en el trabajo es una situacin psicolgica peor que

la del trabajo rutinario; su efecto es el aburrimiento, situacin comn, hoy en

da, en muchas empresas." (Calloway, pgs. 119 y 120). El hecho de que se

hable de un sistema de compensaciones est originado en la hiptesis de que

los niveles de contribucin de las personas a los resultados de la organizacin

son distintos.

Es por ello que no se habla de un salario o compensacin propia de cada

empresa y vlida para todos sus empleados. Al admitir a la existencia de

diferencias respecto al "impacto" de cada puesto en los resultados globales,

pueden diferenciarse las compensaciones por niveles y puestos. Se asume que

un gerente puede ganar ms que el portero porque impacta ms con sus

decisiones y actitudes sobre los resultados de la empresa. El abanico

resultante de esta premisa es que da origen a las polticas y sistemas de

compensaciones.5

4.3.4. Disposiciones Generales

4.3.4.1. Plan de Accin

Esta gua de Plan de Accin est diseada idealmente para ser desarrollada

con tu patrocinador. Esto le ayudar a entender lo que esperas alcanzar en

tu negocio y proporcionarte la oportunidad de desarrollar una cercana

relacin de amistad y trabajo con l.

a. Establece tus metas y compromtete.

b. . Arma tu agenda de trabajo.

c. . Aprende los procedimientos bsicos de la compaa.

d. Conoce tus productos.

e. Convirtete en estudiante del Mercadeo en Red.

f. Invierte en tus herramientas para el desarrollo del negocio.

g. Modela los 9 principios fundamentales de un empresario profesional de

la industria.

1. S un testimonio vivo de los productos y mantente activo siempre.

2. Desarrolla una cartera de clientes.

5http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/190-compensaciones-y-beneficios-definicion.html


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3. Comprometerse con un nmero de personas a exponer el negocio.

4. Asistir todo, promover todo

5. Invertir tiempo diario en el desarrollo y crecimiento personal.

6. Dejarse ensear

7. Practicar la edificacin

8. Ser responsable

9. Seguir el sistema

h. Completa tu lista de contactos.

i. Expn al menos a 70 personas a la oportunidad a travs de alguno de

los recursos del sistema.

j. Agenda tus primeras OPs (Presentaciones de Oportunidad).

4.3.4.2. Cdigo de tica empresarial Prolife

1. Si un Empresario no puede acercarse a las oficinas autorizadas y desea

hacer una compra, lo podr hacer a travs de otra persona con autorizacin

escrita (carta poder), o va Internet. En caso que se trate de una compra cuyo

destino sea fuera de la capital, se har previa cancelacin de la compra y del

envo respectivo.2. Si la persona que viene a comprar es Co Empresario, deber estar

registrado en la ficha de afiliacin con copia de su documento de identificacin

y/o en la ficha electrnica de afiliacin del sistema comercial de ProLife,

igualmente se le pedir su identificacin.

3. No esta permitida la venta de productos entre Empresarios. ProLife y sus

filiales a nivel internacional no otorgarn comisiones, puntajes por dicha

transaccin y dicho Empresario ser penalizado. El Empresario que desee

otorgar crdito a su cliente puede hacerlo, sin que esto signifique que ProLife y

sus filiales a nivel internacional tengan alguna relacin con el riesgo asumido

por el Empresario. ProLife y sus filiales a nivel internacional no realizan ventas

a crdito, pero tampoco prohbe que sus Empresarios lo hagan.

4. El Empresario administrar su negocio de manera tal que aumente la

reputacin de ProLife, a nivel de productos y negocio, dentro y fuera de las

instalaciones de la empresa, as como por cualquier medio de comunicacin

(verbal, escrito, internet, etc.)


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5. Si bien el empresario administra su negocio en forma independiente, la

publicidad personal que utilice bajo cualquier medio y donde desee llevar el

titulo de ProLife, podr hacerlo siempre recalcando su condicin de

EMPRESARIO INDEPENDIENTE y que la misma es a ttulo personal. Dicha

publicidad no deber sacar provecho personal alguno fuera de la afiliacin o

venta de productos, ni difundir promesas falsas sobre lo que ofrece ProLife,

para cualquier caso siempre deber pedir asesoramiento a la empresa.

El Empresario adquiere sus productos ProLife con el porcentaje de

descuento que le corresponde segn la escala de descuentos y su

ganancia ser la diferencia entre el descuento otorgado y el precio de

venta establecido al pblico segn la lista que ProLife y sus filiales a nivel

internacional publiquen. Cualquier incumplimiento a la lista de precios

oficial para cada pas, ser causal de la cancelacin del contrato suscrito

entre la Empresa y el Empresario.

Las comisiones y/o regalas son canceladas por ProLife y sus filiales a

nivel internacional de acuerdo al proceso de pagos de comisiones y segn

las fechas acordadas publicadas por Prolife.

a. La entrega de comisiones por compras de la red del Empresario se

realiza mediante cheque o transferencia bancaria a nombre del

Empresario y son entregados personalmente o son depositados en la

cuenta que l determine y segn las polticas de cada una de las

filiales a nivel internacional.

b. Dichas comisiones sern entregados segn el proceso de pago

acordado y publicado por Prolife.

c. Previo a la entrega del cheque, el Empresario deber girar su factura

correspondiente y cumplir con las obligaciones.

6. El Co-Empresario es una forma de sociedad entre dos personas (uno

de ellos Empresario), en la que el Empresario Independiente extiende los

beneficios del negocio a una persona que lo desarrolla conjuntamente (pareja,

hijo, amigo, padre, etc.).

a. Las comisiones son pagadas a nombre del Empresario o del Co

Empresario, siempre que se presente la factura respectiva por cualquiera deambos.


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b. En caso de fallecimiento los beneficios del contrato sern trasladados al

Co Empresario, pues, quedar establecido como nico heredero del mismo.

c. Mientras que el titular del contrato no comunique en forma escrita a ProLife

de algn cambio en la persona que es su Co Empresario, no habr

responsabilidad de la empresa por alguna transaccin que gener este Co

Empresario a nombre del titular.

7. Los beneficios de ProLife son heredables sujetndose los derechos de

la sucesin al Cdigo Civil aplicable.

En caso un Empresario desee transferir su cdigo con todos los beneficios,

deber presentar una carta de cesin firmada y legalizada notarialmente

adjuntando copia de su Documento de Identidad, indicando el nombre completo

del beneficiario, posteriormente ProLife podr realizar el cambio verificando la

misma (si as lo estima conveniente).

Esta carta de transferencia debe presentarse por lo menos 1 semana

antes de la fecha que considere lmite el empresario que transfiere.

Las nicas personas que pueden aceptar un cdigo por transferencia

pueden ser personas que no son empresarias o Co empresarias, ya que

no puede haber duplicidad de cdigos.

8. El Empresario puede presentar a sus clientes, amigos o cualquier otra

persona la oportunidad de negocio de ProLife a fin que se conviertan en

Empresarios Independientes bajo su patrocinio o red, pero para que ProLife o

sus filiales internacionales los considere como tal, debern comprar el kit de

afiliacin, llenar y firmar el contrato de afiliacin, presentar copia de su

Documento de Identidad y respetar las clusulas del mismo. ProLife y sus

filiales internacionales se reservan el derecho de aceptar o no cualquiersolicitud de afiliacin.

9. Todo empresario ProLife tiene un cdigo de afiliacin que lo representa

para sus transacciones comerciales y cuenta con un nico patrocinador, dicho

cdigo se usar para afiliar a sus prospectos, mientras est vigente deber

identificarse y trabajar con el mismo. La vigencia de su cdigo se pierde en lo

descrito en los numerales 22 y 23 del Cdigo de tica.

10. El Empresario es responsable en acompaar a sus prospectos a lasinstalaciones de ProLife o CSCs para su proceso de afiliacin.


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La informacin (composicin genealgica) de la red del Empresario

Independiente (cualquiera sea su rango en el Plan de Compensacin), ES

CONFIDENCIAL, por lo tanto, los Empresarios no pueden presentar la misma a

otros de la competencia e inducir a su red o Empresarios de otras redes de

ProLife a comercializar otros productos o afiliarse a otro negocio similar,

inclusive a traspasarse de red dentro de ProLife bajo otro patrocinio.

11. ProLife alienta y estimula el trabajo en equipo entre los Empresarios con

el fin de potenciar su negocio, velar por este proceso y el respeto que debe

primar en las relaciones. Dicho trabajo de los empresarios implica acuerdos y

formas de trabajo que ProLife respeta y es ajeno, siempre y cuando los mismos

no afecten la imagen de la empresa.

12. El Empresario puede dar por cancelado su contrato voluntariamente con

solo presentar un comunicado escrito a ProLife verificando que su solicitud

haya sido tramitada.

13. Para efectos de depuracin del sistema, si un Empresario no hace por lo

menos 20 ptos. personales en su cdigo en un lapso de tiempo de 1 ao (12

meses consecutivos), se le dar de baja y/o perder su cdigo de Empresario

cualquiera sea su rango en el Plan de Compensacin, as como su red (si la

tuviese en su momento).

14. Si un Empresario renuncia y/o transfiere su cdigo, no podr afiliarse

nuevamente en el lapso de los 6 meses siguientes, por lo tanto deja de ser

Empresario, no podr comprar en ningn otro cdigo ni ser Co Empresario ni

prestar su factura para cobro de comisiones, tampoco ingresar con otro nombre

o razn social ya que bastar indicios en este accionar para que ProLife

aplique la sancin mxima.

ProLife no contempla la posibilidad de que un Empresario se cambie de

patrocinador.

La afiliacin es normada por ProLife en valores y material a entregar al nuevo

afiliado, por lo tanto si un Empresario distorsiona esta norma perder al afiliado

y/o se sujetara a las penalidades dictadas por ProLife.


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4.5 JUSTIFICACIN, IMPORTANCIA Y LIMITACIN DEL TRABAJO

4.5.1. Justificacin

El Marketing Multinivel se perfila como el negocio que ms personas

financieramente libres har surgir en los prximos aos, por lo tanto no

significa que est libre de la debida planeacin y adopcin de una metodologa

consistente para lograr que sea exitoso.

Tomemos en cuenta que ms all de ser un modelo de negocio innovador no

deja la esencia de ser un negocio como cualquier otro lo cual debe de

profesionalizarse mayor an con un mercado tan cambiante y exigente que si

no se respalda en una direccin estratgica el desarrollo comercial que

promete esta modalidad de negocio no llegara desechando lo que quiz

muchas personas piensan al buscar esquemas de hazte rico rpidamente.

Desarrollar Marketing Multinivel exige tambin esfuerzo, direccin y diseo de

planes de trabajo que permitan obtener resultados normalmente de 2 a 5 aos,

que sean sostenibles similarmente a como sucede en un negocio tradicional.

4.5.2 Importancia

La importancia de la direccin estratgica y su incidencia en las empresas de

Marketing Multinivel amerita el estudio de la influencia de ciertos criterios para

generar su desarrollo comercial sostenible.

La presente investigacin pretende determinar las causas que generan las

dificultades en la incidencia de la direccin estratgica en las empresas de

Marketing Multinivel en Lima metropolitana, caso empresa LiderAndes con el

propsito de proponer el uso de teoras y nuevos conocimientos, que

contribuyan a mejorar su desarrollo comercial.

4.5.3 Limitacin


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V. OBJETIVOS

5.1. OBJETIVOS GENERALES

Determinar las causas que generan los empirismos aplicativos, carencias y

deficiencias que dificultan la direccin estratgica y su incidencia en el


Metropolitana. Caso empresa LiderAndes con el propsito de proponer el uso

de teoras y nuevos conocimientos, que contribuyan a mejorar su desarrollo

comercial.

5.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

Para alcanzar el objetivo general enunciado en el numeral 5.1. Al desarrollar la

investigacin debemos lograr los sig uien tes Ob jet ivo s es pecfico s:

Primer Objetivo Especfico:

Determinar las causas que generan los empirismos aplicativos en la gestin

administrativa, que dificultan la direccin estratgica y su incidencia en el


Metropolitana. Caso empresa LiderAndes, con el propsito de proponer el uso

de teoras y conocimientos, que contribuyan a desarrollar nuevos enfoques

conceptuales que permitan mejorar de manera sustancial su desarrollo

comercial.


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Segundo objetivo especifico:

Determinar las causas que generan las carencias de trabajo en equipo,

que dificultan la direccin estratgica y su incidencia en el desarrollo comercial

de las empresas de marketing multinivel en Lima Metropolitana. Caso

empresa LiderAndes, con el propsito de proponer el uso de teoras y

conocimientos, que contribuyan a desarrollar nuevos enfoques conceptuales

que permitan mejorar de manera sustancial su desarrollo comercial.

Tercer objetivo especifico:

Determinar las causas que generan las deficiencias en el liderazgo dinmico

que dificultan la direccin estratgica y su incidencia en el desarrollo

comercial de las empresas de marketing multinivel en Lima Metropolitana.

Caso empresa LiderAndes, con el propsito de proponer el uso de teoras y

conocimientos, que contribuyan a desarrollar nuevos enfoques conceptualesque permitan mejorar de manera sustancial su desarrollo comercial.

Para alcanzar los objetivos especficos enunciados en el numeral 5.2 se ha

tenido que desarrollar las siguientes actividades en el siguiente orden de

prelacin:

Ubicar, seleccionar y presentar resumidamente:

a) Planteamientos tericos, relacionados con la direccin estratgica desdeun punto de vista terico que permita visualizar la su incidencia en el


Metropolitana. Caso empresa LiderAndes

b) Informaciones sobre el Entorno Social, tales como: Potencial Humano

Eficiente, Tecnologa.

c) Informacin sobre el Entorno Local, tales como: Capacitacin Especializaday Compensaciones


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d) Disposiciones Normativas, que se deben cumplir, tales como: Plan de

accin y Cdigo de tica empresarial LiderAndes.

- Describir la realidad de la direccin estratgica y su incidencia en el

desarrollo comercial de las empresas de marketing multinivel en LimaMetropolitana. Caso empresa LiderAndes en sus partes o variables

principales, tales como: Gestin administrativa, Trabajo en equipo y liderazgo

dinmico.

- Comparar cualitativamente, cada parte o variable del problema con cada

variable del marco referencial.

- Identificar las causasde empirismos aplicativos, carencias y deficienciasde la direccin estratgica y su incidencia en el desarrollo comercial de las

empresas de marketing multinivel en Lima Metropolitana. Caso empresa

LiderAndes

- Proponer los lineamientos para la direccin estratgica y su incidencia

en el desarrollo comercial de las empresas de marketing multinivel en Lima

Metropolitana. Caso empresa LiderAndes; de tal manera que se brinde

programas de capacitacin, especializacin o perfeccionamiento para superar

los empirismos aplicativos en la gestin administrativa; se de cumplimiento al

trabajo en equipo; y se corrijan las deficiencias en el liderazgo dinmico.


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VI. METODOLOGA

6.1. VARIABLES

6.1.1. Identificacin de las Variables. (Anexo N 4)

Dados los cruces que consideran las sub hiptesis de la matriz para plantearhiptesis en la presente investigacin se requiere obtener datos de los

dominios de las siguientes variables:

6.1.1.1. Variables del Marco Referencial (A)

A1 = Gestin administrativa.

A2 = Trabajo en equipo.A3 = Liderazgo dinmico.

6.1.1.2. Variables Tericas (-B)

Planteamientos Tericos

-B1 = Conceptos bsicos.

-B2 = Principios

Variables del Entorno Social

-B3 = Potencial humano eficiente.

-B4 = Tecnologa.

Variables del Entorno Local

-B5 = Capacitacin tcnica especializada.-B6 = Compensaciones.

Disposiciones Internas

-B7 = Plan de accin

-B8 = Cdigo de tica empresarial LiderAndes


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-X3 = Deficiencias.

6.1.2. Definicin de las variables

Definicin de Variables de La Realidad

A1 = Gestin administrativa.

Pertenecen al dominio de esta variable todos los datos que en comn tienen la

caracterstica de explicitar:conju nto de accion es mediante las cuales el

direc t ivo desarro l la sus activid ades a travs del cum plim iento d e las

fases del proceso admin ist rat ivo: Planear, organ izar, dir igir , coord inar y

controlar.

A2 = Trabajo en equipo.


caracterstica de explicitar:com o la accin ind iv idu al dir igida, qu e al

t ratar de consegui r ob jetivos compart idos, no po ne en pel igro la

coo peracin y con el lo robus tece la cohesin del equip o de trabajo.

A3 = Liderazgo dinmico.


caracterstica de explicitar:como el proceso de inf lu i r en ot ros y

ap oyarlos para q ue t r a b a j e n c o n e n t u s i a s m o e n e l l o g r o d e

o b j e t i v o s . E s e l f a c t o r c r u c ia l q u e a yu d a a q u e l o s i n d iv i d u o s o

g r u p o s i d e n t i f i q u e n s u s o b j e t i v o s y l u e g o l o s mo t i v a y au x i l i a

p a r a a l c an z a r l o s .

6.1.1.3 Variable del Problema (-X)

-X1 = Empirismos Aplicativos,

-X2 = Carencias,


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Definicin de Variables del Mercado (-B).

Variables Tericas

-B1 = Conceptos.


caracterstica de explicitar: el sig ni fic ado de una palab ra ya sea tcn ica o

del sistema d e gest in ascom o d e un equ ipo.

-B2 = Principios

Pertenecen al dominio de esta variable todos los datos que en comn

tienen la propiedad de explicitar: verdades fundamentales, o lo quecons idera que lo son en un m omento d eterminado, que expl ican las

relaciones entre dos o ms co njun tos d e variables; usualmente una

variable s er depen dien te y la otra indep end iente; pueden s er

descr ip t ivas, que expl ican lo que p asara, o presc r ipt ivas (o normat ivas),

qu e ind ican lo qu e una pers on a debera hacer; en el lt imo cas o, los

pr inc ipios ref lejan alguna escala de valores, tales como ef ic ienc ia, y po r

lo tanto implican juicios de valor.

Variables del Entorno Social

-B3 = Potencial humano eficiente.


propiedad de explicitar: son in dividuo s que cuentan con la capacitacin, los

con ocim ientos y la experiencia para real izar correctamente las funcio nes ytareas qu e se le asi gnen. El trm ino in clu ye tam bin perso nal que puede no

satisfacer estos cri ter ios, pero qu e trabaja bajo la supervisin de alguien q ue s

lo hace6

.


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-B4 = Tecnologa.


propiedad de explicitar: eltener la propiedad de determinar la naturaleza

de la estructu ra organizacional y el comportamiento o rganizacional de la

empr esa. Esto se con oce como el imperat ivo tecnolgico, y se ref iere al

hecho qu e la tecnologa no solamente t iene inf luencia sin o que determina

la estruc tura de la organizacin y su comportam iento.

Variables del Entorno Local

-B5 = Capacitacin tcnica especializada.


propiedad de explicitar:Es toda activid ad realizada en una organ izacin,

respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la act i tud,

cono c imiento, habi l idades o cond uctas de su personal . La neces idad d e

capaci tacin surge cuando hay diferencia entre lo que una persona

debera s abe r pa ra desempear una tarea, y lo que sabe realmente7.

-B6 = Compensaciones.


propiedad de explicitar:salario s, jor nales, sueldos , vitico s, benefic ios

(serv ic io de comedor, planes de ret i ro pr ivados, etc. ) e incent ivos

(premios, grat i f icaciones, etc. ) . Es decir , todos aquel los pagos, en

metlico o en es pecie, con qu e la organ izacin retribu ye a quien es en ella

t rabajan.

Disposiciones Internas

-B7 = Plan de accin


propiedad de explicitar:es de base adm inis trat iva y no s sirv e com o gua

indicndo nos el que hacer d el negocio y asmaxim izar los resul tados.

Siendo un a estrategia integral que requiere 3 reas de con oc im iento :

tcn ica, adm in istr ativa y humana.

7 Edgardo Frigo. Especialista en Seguridad y experto en capacitacin. Foro de Capacitacin.


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-B8 = Cdigo de tica empresarial Prolife


propiedad de explicitar: permiten a las empresas incorporar e

im plem entar a travs de declaracio nes d e prin cip ios y valo res,

fun damento s morales y tico s de c arcter un iversal, d entro de l a vid a

diar ia de una o rganizacin.

Definicin de las Variables del Problema (-X)

-X1 = Empirismos Aplicativos.

Pertenecen al dominio de esta variable todos los datos que en comn tienen

el atributo de comunicar: ...cuando un invest igado rse enfrenta a una parte

de la real idad operat iva que ya conoce o recuerda una serie de

plan teamiento s tericos -cientfico s, c om o: co nc epto s, leyes cien tficas,

axiomas, princ ipio s, tcn icas, pro cedim ientos , algo ritm os , sis temas, etc.;

pues bien, aquellos de entre ellos que sean atingentes; es decir que

es tn direc tamen te relacionad os c on un a parte o rea de la realidad

tomada como objeto de estudios, nos permite ver si, en esa realidad,

son con oc idos, s i son bien aplicados, si existe alguna diferencia,

entre esos d os elementos, entonces hemos ident i f icado u n prob lema y

debemos nom brar lo com o ta l: empirismos en...8

-X2 = Carencias.

Pertenecen al dominio de esta variable todos los datos que en comn tienen

el atributo de comunicar: la ausencia de maquinar ia, equipos o

tecnolo ga qu e nos imp ide lo grar u n o bjet ivo.

-X3= Deficiencias.

Pertenecen al dominio de esta variable todos los datos que en comn tienen el

atributo de comunicar:elhacer referencia a cualqu ier elemento , cosa o

si tuacin qu e no s ea perfecta o q ue po sea algn t ipo de imp erfeccin. La

def ic iencia o la cual idad de ser def ic iente signi f ican q ue un elemento, una

8Administracin de Recursos Humanos. Planeacin Estratgica de Capacitacin Empresarial.


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person a o una situacin determ inada no son com pletamente ef ic ientes,

por lo cu al son errneas o m alogradas.

3.3.3. Clasificacin de las variables

Cuadro N1: Clasificacin de las variables por su relacin causal

CAUSA

MINORITARIA

CAUSA

MAYORITARIA

C

AUSA

L

EXPLICA

TIVA

-EFECTO


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43

6.2. Diseo de la ejecucin (estadstica)

6.2.1. Universo

El universo de la presente investigacin comprende a la sumatoria de todos los

datos de los colaboradores de todas las variables que se han ident i f icado en

el numeral 6.1.1; sob re ident i f icacin de las variables; las que son:

Gestin de Talento humano, Modelo Organizacional, Liderazgo dinmico,

Conceptos, Principios, Potencial Humano Eficiente, Tecnologa,

Capacitacin Especializada, Compensaciones, Plan de Accin, Cdigo de

tica empresarial LiderAndes, Empirismos Aplicativos, Carencias y

Deficiencias.

6.3.2. Tcnicas e Instrumentos (Anexo N5)

Para obtener los datos de los dominios de esas variables, aplicaremos las

siguientes tcnicas, instrumentos, recurriendo a los siguientes informantes:

Socios empresarios de LiderAndes zona Lima Metropolitana.

a) La tcnica de la encuesta Utilizando como instrumento un cuestionario;

recurriendo como informantes a los socios empresarios tanto lideres de equipo

y fundadores de LiderAndes zona Lima Metropolitana mediante el cual

aplicaremos para obtener los datos del dominio de las variables intervinientes:

3 = Liderazgo di nm ico

b) Indagacin.-

Esta tcnica facilitar disponer de datos cualitativos y cuantitativos de cierto

nivel de razonabilidad sobre la Direccin Estratgica y su Incidencia en el

desarrollo comercial de las empresas de Marketing Multinivel en Lima

Metropolitana

1 = Gest in adm inist rat iva.

2 = Trabajo en equip o.


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44

6.4. Muestra

6.4.1. Poblacin de Informantes

El total de informantes suman 70 personas, se ha considerado que es

conveniente tomar para efectos de mejorar la investigacin de una poblacin

de 300 personas

6.4.2. Tamao de la muestra

Por el nmero de empresarios que cuenta la zona Lima Metropolitana de la

empresa LiderAndes asciende a unos 300 empresarios es necesarios tener

una muestra para la presente investigacin.

Por consiguiente la poblacin censal es del 25% de informantes que equivale a

75 personas.

6.5 Forma de tratamiento de los datos

Los datos obtenidos mediante la aplicacin de las tcnicas e instrumentos

indicados, (rubro 6.3.2.) se procesarn a travs del programa computarizado de

informtica SPSS; y con ellos se realizarn los cruces que consideran las sub

hiptesis; y con precisiones porcentuales, con prelacin en su ordenamiento de

relevancia de mayor a menor; esta informacin se sustentar a travs de

cuadros, grficos, etc. Por lo cual los resultados evidenciarn una realidad la

misma que deber ser analizada para contrastar cada sub hiptesis y porextensin la Hiptesis General.


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DICOTMICAS, las cuales presentan dos opciones. Esta prueba se aplicar a

cada una de las variables independientes del Marco Referencial y a las

variables de la realidad, mas no a las variables del problema.

Esta prueba binomial, nos permite validar lo que se afirma en las sub hiptesis

descritas en el numeral 4.4.2. e indicado en el anexo N 4.

c) En conclusin se validar categricamente las Sub hiptesis las mismas

que por la profundidad de sus explicaciones se sustentarn, y demostrarn por

s solas en el captulo que corresponda, as mismo por el anlisis lgico del

estudio siendo vlido para este tipo de Investigacin.

Pru eba estadsti ca Bin om ial Empero sin nimo de redundar sino en

demostrar que tambin este tipo de estudio de investigacin por la finalidad que

persigue, por su carcter y su profundidad y las caractersticas que muestra el

estudio de investigacin, tambin se elaborar un estudio especial y se

aplicar la p ru eba es tadst ica Binomial , para lo cual se tendr que

dicotomizar todas las variables del marco referencial y las variables de la

realidad.


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VII. CRONOGRAMA

7.1. Cronograma de Actividades

ACTIVIDADES

TIEMPO (Meses)

1 2 3 4 5 6

1) Elaboracin del

Plan de

Investigacin

*

2) Elaboracin yprueba de los

instrumentos

3) Recoleccin de

los datos

4) Tratamientos de

los datos

5) Anlisis de las

informaciones

6) Contrastacin de

la Hiptesis

7) Formulacin de

propuestas de

solucin

8) Elaboracin del

Informe Final

9) Correcciones al

Informe Final

10) Presentacin **

11) Sustentacin ***

12) Graduacin ****


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48

7.2. Presupuesto

7.2.1 Recursos Humanos

La ejecucin del presente estudio de investigacin requiere de personal

profesional y su respectivo estimulo econmico por la responsabilidad que

tendr en la ejecucin del Proyecto. El tratamiento presupuestal es por la

modalidad de Servicios No Personales, segn detalles y valorizacin siguiente:

Servicios no personales

7.2.2. Bienes

a) Bienes de Consumo

Descripcin Cantidad Costo Total

Material de Escritorio Varios 300

Material de enseanza Varios 100

Material PAD Varios 100

Servicios de Internet Varios 200

Servicio de Fotocopia Varios 100

Movilidad Local Varios 100

Publicacin del Informe Final 50 Ejemplares 100

Imprevistos 100

Apellidos y Nombres Especialidad Dedicacin Estmulo

Tejada Arana, ArstidesIng. Administrativo

Mster Gestin Emp.

Tiempo

CompletoUS$ 1000


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Siendo las especficas del Gasto comprendidos:

27 Servicios No personales

30 Bienes de Consumo

33 Servicios de Consultora y

5.1 Equipamiento y Bienes Duraderos

Cuyos montos se presentan a continuacin.

7.2.5. Financiamiento

Categora del

Gasto6 Gasto de Capital US$ 6,150

Grupo genrico del

Gasto015 Inversiones 6,150

Especficas de

Gasto

27 Servicios No personales

30 Bienes de Consumo

33 Servicios de Consultora

51 Equipamiento y Bienes

Duraderos

1,000

1,500

1,200

2,450

a) Con Recursos Propios

b) Con Financiamiento Bancario

c) Con Recursos Externos

US$ 3,450

1,500

1,200

Universidad Alas Peruanas Plsn de Tesis Eli

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