ADMINISTRACIN DE EMPRESAS CONSTRUCTORASPara entrar a hablar de la administracin de las empresas constructoras, primero se tiene que aclarar que existen diferentes tipos de estas segn la o las actividades a las que se dediquen. De aqu se puede distinguir la siguiente clasificacin de la cual se desprenden los conceptos de constructor o contratista.1. Empresas que proectan, construenvenden sus obras.!. Empresas que construenvenden sus obras con proecciones de otras empresas o personas a"enas a la empresa misma.#. Empresas que contratanconstruen obras a"enas.$. Empresas mixtas.%. Empresas dearquitecturaconstruccin, que pueden ser cualquiera de las mencionadas anteriormente.&. Empresas de ingeniera que suelen ser del tipo #.El contratista suele ser del tipo # mientras que el constructor puede ser del tipo 1 o !. ' pesar que la actividad es diferente, la organi(acin de estos tipos de empresa es mu similarse puede evidenciar en los siguientes p)rrafos.*omo se menciono en captulos anteriores, la organi(acin de una empresa es esencial para su ptimo funcionamiento, por lo cual serequiere de una ptima coordinacin entre los elementos que la conforman, as como el establecimiento de una "erarqua dentro de esta.+ndependientemente del tama,o de una empresa, la organi(acin de esta siempre esta supeditada ba"o los mismos principioses importante que se adopte de la forma mas precisa a la realidad para alcan(ar los ob"etivos que sepropone. Esas comose tiene quecontarconel personalnecesariosegn las solicitudes a las que se comprometade igual formar previendo la reserva de materialesel control de los mismos, as como de las actividades dentro de la obra.-os miembros que integran el staff de una empresa constructora se clasifican como personalt.cnico, personal administrativopersonal operario. /eneralmente los dos primeros reali(an traba"o de oficina, con visitas frecuentes al sitio de obra, mientras que el personal operario es el que e"ecuta fsicamente la obra ba"o la supervisin del "efe t.cnico.Dentro del personal directivo o de oficinas se encuentran:Director0 es el director delaempresaas comopuede ser surepresentantelegal. 1omalas decisiones m)s importantes de la empresa como lo son el comien(o de una construccin o proecto, as como la compra de maquinariala autori(acin sobre elmane"o de las cuentas bancarias, la firma de la correspondencialos gastos extraordinarios en que pueda incurrir la empresa ocasionalmente.Jefe Tcnico0 planifica e inspecciona las obras. *ontrola el almac.n, los materiales, la maquinariael personal de obra. Presenta informes al directores el encargado de la e"ecucin de las obrasla medicin de cantidades en esta. Es el mismo residente de obra.JefeAdministrativo0 es el encargadodetodas las funciones administrativas delaempresa, la aplicacin de leesrdenes oficiales que afecten su funcionamiento.Administrativo0 es el encargado de los aspectos legales relacionados con el personal, como lo son las liquidaciones, contratos, parafiscales, seguros,el control de la entradasalida de materiales del almac.n.Auxiliares de ingeniera0 se encarga de la documentacin, archivos, planos, libros de obra, etc. es auxiliar del "efe administrativodel "efe t.cnico.Contador0 se encarga de la facturacincobros, as como de la nominalibros de contabilidad.Dentro del personal operario se encuentran0Maestro de obra0 encargado de los oficialesaudantes,as como de informes de cantidades de obrarequerimientos de personalmateriales al "efe t.cnico.Oficial deobra0 similar al anterior peroenunsector m)sreducido, encargadode audantes requerimientos de estos al maestro.Ayudante0 reali(a cualquier funcin que sea solicitada por un superior.Vigilante0 vigilancia de las obras como eventualmente control de personal.Conductores0 de maquinaria especialest)n supeditados al "efe t.cnico.Almacenista0 control de materialesestado de herramientas. +nformes diarios.'unado a lo anterior tambi.n se puede reali(ar una diferenciacin entre el tipo de empresas segn su tama,o. Es as como se encuentran empresas grandes, medianaspeque,as, segn la clasificacin tradicional de la 2rgani(acin +nternacional del 1raba"o0Emresas grandes0 cuentan con m)s de %33 personas en su organi(acin, pudiendo ser una organi(acin annima teniendo como cabe(a a la 'samblea de accionistas que nombra una ve( al a,o a la "unta directivaal revisor fiscal. De la presidencia de la "unta depende el gerente de la empresa, del cual a su ve( dependen la direccin t.cnica, la comercialde direccin de obras. *uenta con una planta de 43 a 53 personas.Emresas medianas0 conformada entre !33%33 personas, pudiendo ser una organi(acin tipo limitada teniendo como cabe(a a la "unta de socios que nombra al gerente, del cual dependen la divisin t.cnica, la divisin administrativala divisin de obras. *uenta con una planta de $3 a %3 personas.Emresase!ue"as0 conformada entre %3!33 personaspudiendoseruna empresa encomandita teniendo como cabe(a a la "unta de socios, entre la cual se reparte el traba"o, siendo uno de los socios elgerente,otro elencargado de laseccin t.cnica,otro de la seccin administrativaotro de de la seccin de obras.6e requiere de un personal de planta entre 13 a !3 personas.El gobiernocolombianoatrav.sdelale%53de!333, dictalasdisposicionesparapromover el desarrollo de las micro, peque,asmedianas empresaen el segundo artculo clasifica de la siguiente forma las empresas07ediana Empresa0 la planta de personal esta entre cincuentauno 8%19doscientos 8!339 traba"adores los activos totales est)n por un valor entre cinco mil uno 8%.3319quince mil 81%.3339 salarios mnimos mensuales legales vigentes. Peque,a Empresa0 la planta de personal esta entre once 8119cincuenta 8%39 traba"adoreslos activos totales est)nporun valorentre quinientosuno8%319 menosde cincomil 8%.3319 salarios mnimos mensuales legales vigentes. Microemresa0 laplantadepersonal nosuperalosdie(8139 traba"adoreslosactivostotalesson inferiores a quinientos uno 8%319 salarios mnimos mensuales legales vigentes. En lafigura 1.1 se muestrala organi(acin"erarquas de una empresa mediana tipo ! o #, conel personal que corresponde a cada sector segn su funcin.CONCEPTOS BSICOS Y ANTECEDENTESPara entrar a estudiar lo referente a la administracin como tal, se tiene que empezar por distinguir dos conceptos fundamentales para su entero entendimiento, estos son: la organizacin y la administracin.En primera medida se puede decir que una organizacin se distingue por ser permanente, va orientada hacia unos objetivos, tiene una especializacin y posee una estructura propia. Dicho en pocas palabras, es el conjunto de un nmero de personas y tecnolog!acon el fin de alcanzar un propsito especifico.Es permanente por que contina su funcionamiento u operacin independientemente de un cambio en su direccin o personal."a orientada hacia unos objetivos ya que las organizaciones est#n encaminadas a una finalidad y por ende es la razn de su e$istir.%iene una especializacin, ya que para cumplir con sus objetivos requiere de la capacidad y conocimientos adecuados de sus integrantes para alcanzarlos.Poseen de una estructura preestablecida para la coordinacin adecuada de las actividades y para definir las relaciones de autoridad, que ayuda a alcanzar las metas propuestas.Por otra parte, la administracin es un proceso que va !ntimamente ligado a la organizacin, ya que se puede definir como la direccin y combinacin de recursos materiales y humanos con el fin de alcanzar objetivos comunes dentro de una organizacin. Este proceso se divide en cuatro actividades principales: planeacin, organizacin, direccin y control, que ser#n vistas con mas detenimiento en la unidad dos del presente modulo.Despu&s de definir que es administracin, cabe anotar que es el acto administrativo y su diferencia. Este ltimo se refiere al proceso de actividades para cumplir con unos objetivos, mientras que la administracin consiste en un grupo de personas que trabajan en diferentes actividades y que con ayuda de unos recursos buscan cumplir con dichos objetivos.%eniendo claros estos conceptos, entraremos a discutir los inicios de la administracin y los diferentes tiposquesepuedendistinguir deesta, loscualessonlaadministracinemp!rica, laprofesional, la pblica y la privada.Desde la antig'edad el hombre se ha preocupado por la optima direccin de empresas pblicas,como revelan algunos documentos de las antiguas (recia y )hina*, donde se ilustra que grandes construcciones como El Partenn y +a (ran ,uralla )hina no hubieran sido construidas sin una buena administracin, al igual que en -oma, donde debido a una buena administracin se cumplieron grandes campa.as militares y de obras publicas.,#s cerca de nuestros d!as se tienen documentos donde se demuestra la gran preocupacin sobre la administracin. +a revolucin industrial entre siglos /"000 y /0/ en (ran 1reta.a es una muestra de eso, donde)harles1abbageescribiacercadelanecesidaddeunestudioconel findemejorar la productividad 2.3ue hasta el siglo // cuando se empez a dar importancia pr#ctica y no solo terica a este aspecto, trayendo como consecuencia el desarrollo de diferentes puntos de vista que lograron el avance que se tiene actualmente con respecto a la idea de administracin. Dichos e$positores y sus planteamientos ser#ntratados enel siguientecapitulo, dejandoespacioahoraparatratar los diferentes tipos de administracin que se conocenactualmente.Administracin EmpricaEsta corriente postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y consideradas en la forma sugerida por el paso reciente de la costumbre o la tradicin. 4o se requiere de una ense.anza previa para su ejecucin. 5us principales representantes son Peter 3. Druc6er, Erners Dale y +a7e7nce 8ppley quienes realizaron estudios bas#ndose en e$periencias pr#cticas en los que descartaron casi todos los fundamentostericos. 9+aprincipal desventajadelaescuelaemp!ricaesquelosresultadosquese obtienen en ocasiones son mediocres ya que lo que es conveniente para un empresa, no siempre es para otra.: ; Administracin ProfesionalEsta teor!ase fundamenta enque laspersonas querealizan laadministracin dela empresa deben haber tenido una adecuada formacin profesional, que les brinde los conocimientos adecuados para un buen desempe.o de esta.+a formacin acad&mica del profesional en 8dministracin de Empresas o en nuestro caso del ingeniero civil debe estar basada en un conjunto conocimientos de los diferentes departamentos de la organizacin como son: administracin de -ecursos ? 0nstituto de Desarrollo >rbano.9Es una organizacin que el Estado utiliza para canalizar adecuadamente demandas sociales y satisfacerlas, atrav&sdelatransformacinderecursospblicos enaccionesmodificadorasdela realidad, mediante la produccin de bienes, servicios y regulaciones@A. Administracin Pri!adaEsta administracin es la realizada por las empresas de tipo privado que tienen como principal objetivo obtener enriquecimientoeconmico. Eslaconcernientealasactividadesdelosparticularesypor consiguiente es muy amplia. +a industria es, el ejemplo m#s evidente de la administracin privada, pero tambi&n se encuentra desarrollada en los organismos bancarios, eclesi#sticos, agr!colas, construccin, los colegios y las instituciones privadas de beneficencia.Puede ser, de tipo internacional o tambi&n de tipo nacional, regional o local.1 (J. A. Langdale, Towar A Contingency Theory for Designing Work Organiations!, Jo"rnal of A##lied $eha%ioral &cience, 'ol. 1(, no. (, 1)*+, ,-g. 1)).(1/.0( (1orse y Lorsch, ,ag. +1.+23 John J. 1orse, A Contingency Look at Jo4 Design!, California 1anage5ent 6e%iew, %ol. 1+, no. 1, 1)*7, ,ag. +*.*73 Jay Lorsch y John J. 1orse, Organitations and Their 1e54ers8 A Contingency A##roach (9ew :ork8 ;ar#er < 6ow, ,"4lishers, =nc., 1)*/00.7 (www.el#ris5a.co50./ (www.5onografias.co50.EL ENTORNO EMPRESARIALDentrodelaempresa,elentornoserefierealasfuerzasexternasqueestnporfueradelaorganizacinperoquepueden afectar de una u otra forma su desempeo, como pueden ser la competencia, el mercado, la tecnologa, etc. Sedistinguen principalmente dos tipos de entorno, el general y el especfico:Entorno generalSeconsideraatodoloqueestaporfueradelaorganizacin,comocondicionespolticas,cambiosdemogrficos,factores econmicos e influenciassocioculturales, que pueden afectar la organizacin pero sugrado de importancia noes muy clara. Los ltimos avances en la cibernutica son de gran importancia en diferentes empresas u organizaciones,pero su impacto en la construccin como tal an no se ha podido evidenciar claramente, aunque en un futuro pueda llegara ser de gran importancia.Entorno especficoSeconsideraalapartedelentornoqueestadirectamenterelacionadoconlaconsecucindelasmetasdeunaorganizacin. En este se distinguen dos grupos de inters: el interno, referido a empleados, accionistas, junta directiva; elexterno, concerniente a consumidor, proveedor, competencia, gobierno, medios, sindicatos, entidades financieras, etc.En pocas palabras, agrupa aquellos elementos que pueden afectar positiva o negativamente la eficiencia de una empresau organizacin. Por ejemplo, los malos resultados obtenidos por los rellenos y concretos utilizados para la construccinde placas de concreto en los diferentes trayectos del Transmilenio de Bogot afecta notoriamente el uso de este materialenfuturasobrasyporconsiguientelacredibilidaddelasempresasqueloproducenyrecomendaronensudebidomomento.Esteentornoesnico paracadaorganizacinyestadirectamenteligadocon lascondicionesycambiaenfuncin de ellas, es decir, varia dependiendo de las metas que la empresa se ha planteado para s misma y los bienes yserviciosqueofrece segnlosmercadosenlosque sedesenvuelve.Paraentenderesto ltimo,laUniversidadMilitarNueva Granada y la UIS son instituciones de educacin superior en Colombia, pero prestan actividades distintas y atraena distintos grupos del mercado de la educacin superior, es decir, sus administradores enfrentan diferentes pblicos ensus entornos especficos.Cabe aclarar que con el tiempo, los elementos del entorno general de una organizacin pueden convertirse en parte delentorno especfico o viceversa. Lo anterior nos ayuda a visualizar la importancia del entorno para los gerentes, ya que notodos son iguales. Estos varan segn el grado de incertidumbre del entorno, que puede ser medida segn su grado decambio y su grado de complejidad en el entorno de la organizacin.Por el gradode cambio se pueden denominardinmicos o estables, dependiendo si loscomponentes en el entorno deuna empresa u organizacin cambian con frecuencia o no. Por ejemplo, un entorno estable se puede considerar aquel enel que nohay cambios de tecnologas por parte de la competencia, o no existan nuevos competidores.Laotradimensindelaincertidumbreserefierealgradodecomplejidaddelentorno,queserefierebsicamentealnmerodeelementosenelentornodeunaorganizacinyelconocimientoquesobreestostienelagerenciaoadministracindelamisma.Porejemplo,AcerasPazdelRo,lacomercializadorayfabricantedeaceroparalaconstruccin ms grande de Colombia, simplific su entorno al adquirir a sus competidores.Existe menos incertidumbreenel entorno,entre msreducido seael nmerode proveedores,clientes ycompetidores conlas quela organizacindeba interactuar.Esta incertidumbre se puede evidenciar de manera ms clara en la matriz que aparece en la figura 1-2, en la cual la celda1 muestra la ms baja incertidumbre, mientras la celda 4, la mas alta.GRADODECAMBIOESTABLE DINMICOGRADODECOMPLEJIDADSIMPLECelda 1 Celda 2EntornoestableyprevisibleEntornodinmicoeimprevisiblePocoscomponentesenelentornoPocoscomponentesen el entornoLoscomponentesson un tantoLoscomponentessonun tantoSimilaresysiguensiendoSimilaresperoestnen un procesoBsicamentelosmismosDe cambio constanteNecesidadmnimade conocimientoNecesidadmnimadeconocimientoComplejodeloscomponentesComplejodeloscomponentesCOMPLEJOCelda 3 Celda 4EntornoestableyprevisibleEntornodinmicoeimprevisibleMuchoscomponentesenelentornoMuchoscomponentesen el entornoLoscomponentesno son similaresLoscomponentesnoson similaresEntresysiguensiendoEntresyestnenproceso deBsicamentelosmismosCambio constanteAltanecesidaddeconocimientoAltanecesidaddeconocimientoComplejodeloscomponentesComplejodeloscomponentesFuente:StephenP.RobbinsyMaryCoulter,Administracin5a.Ed.,Prentice-HallHispanoamericanaS.A.,1996, p. 90.Figura1-2MatrizdeincertidumbredelentornoAcontinuacinsepresentaunabrevedescripcindediferentesfactoresexternosqueproducenincertidumbreenlamayora de las organizaciones con respecto al entorno especfico:Proveedores: nosolo se tieneque entender porproveedores a firmas opersonas que proporcionena la organizacinmaterial y equipo, sino tambin a quienes proporcionan servicios de mano de obra y financieros, como bancos y fondosde pensiones entre otros. Como es de esperarse estos insumos representan ciertas inseguridades a la empresa, por lotanto la administracin debe realizar grandes esfuerzos para asegurar un flujo constante y confiable de estos insumos almenor precio y as garantizar la eficacia de la organizacin.Clientes:la funcin de las organizaciones es prestar un bien o un servicio a un cliente, por lo tanto el cambio de gustos osu insatisfaccin acarrean incertidumbres en las empresas, que se ven en la necesidad de presentar nuevos y mejoresservicios para as mantenerlos conformes.Competidores:esimportanteidentificaradecuadamentecualeslacompetenciaencadaorganizacin,yaqueestosconstituyen en el entorno una fuerza importante de controlar y ante la cual se debe estar preparado para responder.Gobierno:las leyes implantadas por los gobiernos, influyen en las organizaciones, y tienen consecuencias significativasen estas si no son tenidas en cuenta oportunamente.GruposdePresin:losempresariosogerentesdebenidentificarlosgruposdeinteresesquepuedeninfluirenlasacciones que toman las compaas, como por ejemplo los grupos MADD en Estados Unidos que es una agrupacin demadrescontraconductoresebrios,que hanlogradosquesehagancambiosenlas polticasdeindustriasdebebidasalcohlicas y bares.Con respecto al entorno general de las organizaciones, se plantean los siguientes elementos cuyo impacto es ms difcilde cuantificar dentro de las organizaciones pero que se tienen que tener en cuenta para las operaciones de estas.Condiciones econmicas: algunos de los factores econmicos que pueden afectar las practicas administrativas de unaempresa pueden ser; losndices del mercado, las tasas de inflacin, lastasas de inters y la variacin de losingresosdisponibles.Condicionespolticas: setienequetenerencuentaparaeladecuadofuncionamientodeunaorganizacin,lascondicionespolticasdelospasesenlosquesedesenvuelve,ascomolasactitudesquelosempleadosgubernamentales muestran hacia los negocios.Condicionessociales:los gustos, costumbres yvalores en la sociedad van cambiando a medidaque pasa el tiempo,por lo tanto la gerencia debe estar preparada para afrontar dichos cambios y amoldarse adecuadamente a ellos, es decir,la gerencia debe adaptarse a la sociedad en que opera y a sus exigencias.Condicionestecnolgicas:se puede considerar que uno de los elementos del entorno ms variable en los ltimos aoses el referido a la tecnologa, ya que vivimos en una era de cambios tecnolgicos y donde cada vez estos se hacen msimportantes y ms frecuentes en nuestro medio.Global: dentrodelentornoexterno,losgerentesdelasorganizacionessevenenfrentadosacrecientesretosconrespectoanuevoscompetidoresyconsumidorescomoconsecuenciademercadosglobales.Laglobalizacinsehaidentificado como una de las revoluciones de mayor impacto en la administracin y en las organizaciones.99(THOMAS A. STEWART, 1993, pp. 66-78. Citado por ROBBINS y COULTER, 1996, P. 98).EL ESPRITU EMPRESARIAL Y EL ESPRITU EMPRENDEDORPor lo anotado anteriormente, dentro de una empresa u organizacin es de gran importancia la persona encargada de la organizacin y la administracin. Esta persona debe contar con ciertas caractersticas que son determinantes para el buen manejo de la organizacin.Una de estas caractersticas es a la que se llama espritu empresarial, que se puede definir como un proceso que por medio de la innovacin busca satisfacer necesidades y deseos, as como la bsqueda de nuevas oportunidades, sin tener en cuenta los recursos de que se disponen en el momento.Esto se ve reflejado en los cambios que se producen u originan por la bsqueda de nuevas oportunidades y mercados por partedelos empresarios, impulsados por ser ms competitivos y alcanzar ms y mejores beneficios econmicos. !abe anotar que al incurrir y buscar nuevas oportunidades, los empresarios y administradores corren ciertos riesgos, que los empresarios tienen que empezar a manejar como parte normal de la conduccin de los negocios."a otra caracterstica se refiere al espritu emprendedor, que se refiere al emprendimiento de proyectos o de organizaciones con los cuales se busca alcanzar una meta propuesta. Esta cualidad es desarrollada de una manera mejor por unas personas que por otras, lo cual los convierte en ejecutivos e#itosos. Una caracterstica importante del espritu emprendedor se refiere a que $ace parte de personas que son so%adoras y que son ms agresivas en elmomento de implementar estrategias y en tener claros los objetivos que se propone alcanzar. &iene que ver ms que todo con la imposicin de metas y la idea del trabajo como parte importante para alcanzarlas.Para ser un empresario emprendedor se requiere de ciertas caractersticas de motivacin, las cuales se citan a continuacin'!apacidad de compromiso(ocacin por el trabajo!onstanciaEmpuje!oraje fsico y un gran entusiasmo para toda clase de ideas.)unadas a las anteriores, se pueden distinguir ciertas caractersticas que no son tan evidentes como lo son'!apacidad de asociacin!apacidad de mando(isin*eneracin de ideas!apacidad de asumir y de medir riesgos!apacidad de autocrtica+ndependencia.En pocas palabras,elespritu emprendedor se encuentra en las personas que no le tienen miedo al fracaso, que son capaces de acometer cualquier proyecto y son capaces de de luc$ar contra cualquier inconveniente que se interponga para alcanzar sus metas.RESPONSABILIDAD CON EL MEDIO AMBIENTEDentro de todo tipo de organizacin, se tiene que tener en cuenta el impacto que tiene su funcionamiento sobre el entorno que lo rodea. Es as como las empresas y en especial las dedicadas a la ingeniera civil tienen que adaptarsea su entorno para continuar con su operacin. Se tiene que entender que medio ambiente se denomina a todo lo que rodea a una organizacin, no solo en el aspecto ambiental dico literalmente, sino tambi!n al entorno organizacional, es decir, todo lo que rodea a una empresa es su medio ambiente. "ara acer mas clara la idea se puede decir que para un vendedor que pertenece a una organizacin, sus clientes pertenecen al medio ambiente.El medio ambiente es el con#unto de elementos e$ternos que afectan potencialmente a la organizacin as como aquellos elementos e$ternos a les que la empresa afecta en potencia."ara entrar a discutir sobre este tema, se tienen que distinguir dos aspectos fundamentales concernientes a las organizaciones que tienen estreca relacin con el medio ambiente. Estos son la tecnologa y la estructura, entendiendo por tecnologa a elconocimiento y los m!todos que se usan para transformar materiales y otros insumos en productos y servicios elaborados y a la estructura de unaorganizacincomolasnormasprescritasdecomportamientorelacionadoconel traba#oquese establecen deliberadamente a fin de lograr los ob#etivos organizacionales%.

E$iste una relacin reciproca entre la tecnologa y el medio ambiente ya que se afectan mutuamente. &omo primera instancia, la tecnologa tiene un impacto sobre la atmsfera y el agua, as como el medio ambiente impacta sobre el tipo de tecnologa que se puede usar en una empresa.En el primer caso la tecnologa de una empresa tiene gran influencia sobre las condiciones ambientales de la comunidad que esta en su entorno, y por consiguiente puede presentar pros y contras por parte de entidadesencargadasdelavigilanciasobreimpactosambientales, comolossonsindicatos, grupos ecolgicos e instituciones gubernamentales, convirti!ndose as este aspecto de gran importancia para los administradores.'pesar quelosavances tecnolgicos sondegranimportanciaparael crecimientoeconmicoe industrial, (ltimamente se presta mas importancia al impacto que esto tiene sobre el medio ambiente, procurando que las empresas reduzcan sus efectos sobre la comunidad en la que se desenvuelven, tratandodereducir efectos comolosonlacontaminacin ambiental, visual, auditiva, del aguay atmosf!rica.En el segundo caso el medio ambiente tiene su impacto sobre la tecnologa, ya que la competencia y las nuevas ideas acen replantear los lineamientos de las empresas as como el cambio en su tecnologa para volverse m)s competitivos en los mercados. *o solo la competencia tiene gran influencia sobre la tecnologa de una empresa. +os lineamientos y leyes de ciertas entidades como el ,DE'- o el -inisterio del -edio 'mbiente son dos de los tipos de entidades que constituyen fuentes potenciales de influencia sobre las decisiones tecnolgicas de una empresa..n e#emplo de esta reglamentacin es la relacionada con los desperdicios y la contaminacin industrial. /troe#emploimportanteeslarelacionadaconladisposicinderesiduost$icosylacontaminacin atmosf!rica debida a las cimeneas de f)bricas y disposicin de residuos slidos.En la figura 012 se observa un diagrama en el cual se identifica la afectacin que tienen las instituciones reguladoras sobre las empresas y su tecnologa seg(n el cumplimiento de las leyes ambientales.Figura 1.3 El efecto de la reglamentacin de la contaminacin&onrespectoalaestructura, generalmentelosempresariosnobuscanafectar laestructuradeuna empresa en funcin del medio ambiente que los rodea, al contrario buscan manipular el medio ambiente y darle una forma m)s adaptable seg(n la estructura de la empresa. &on lo anterior se quiere aclarar que la (nica afectacin de la relacin entre la estructura y el medio ambiente no es solo la del a#uste de la organizacin seg(n el medio ambiente.&abe aclarar que dentro de una organizacin se distinguen tres niveles #er)rquicos en general. En el primeroseencuentranlosadministradoresdealtonivelquese encargande lacreacindepolticas internasycomodelacreacindelaadministracinderelacionesambientales3 enel segundose encuentran los administradores de nivel intermedio que se encargan de la organizacin y administracin interna de la empresay en el tercer nivelseencuentranlostraba#adores denivel inferiorqueest)n relacionados con la obtencin de ob#etivos especficos a corto plazo.De aqu que los empresarios y administradores de alto nivel son los encargados de la interaccin con el medio ambiente y de la creacin de polticas y normas que permitan elbuen desenvolvimiento de la empresa operacionalmente, manteni!ndose dentro de las leyes impuestas por los organismos e$ternos.5 (Brown y Dennos. 1996, . !"9#.LA GLOBALIZACIN Y LA CALIDAD TOTALEn el mundo actual existen nuevas fuerzas o elementos que estn dando un nuevo sentido al entorno. Estas son la globalizacin y la bsqueda de la calidad total.GlobalizacinEstetrminosurgecomoconsecuenciadelainternacionalizacindelosprocesoseconmicos, los fenmenospolticoculturalesylosconflictossociales. !erefierealaconcepcindeunasociedad planetaria que va ms all de las fronteras, credos religiosos, ideologas polticas, diferencias tnicas, aranceles, condiciones sociopolticas y culturales."esde sus comienzos, la globalizacin se #a entendido como la manera de describir los cambios en las economas de cada estado, que estn cada vez mas integradas a sistemas sociales abiertos y que estn su$etasafluctuacionesmonetarias, libertaddelosmercadosy alosmovimientosespeculativosde capital.%a globalizacin esta compuesta por tres factores que estn interrelacionados entre s&'roximidad& se refiere a la cercana que tienen los clientes, competidores, gerentes, proveedores y reguladores gubernamentales entre s, con la ayuda de la capacidad tecnolgica, administrativa y las telecomunicaciones.(bicacin& se refiere a la integracin de las operaciones de una organizacin a travs de diversas fronteras internacionales.)ctitud& es la posicin nueva y abierta para e$ercer la administracin internacionalmente.Es importante reconocer que las organizaciones deben tener un enfoque global en lugar de uno local, ya que este es de gran importancia para obtener me$oras en los negocios y ampliar los mercados.*istoriadelaglobalizacinmoderna. El cambiodelosgustosycomportamientos, yel #ec#oque distintos gruposdeestos seancompartidospor millones depersonasdediferentes culturas, #an originado una serie de fenmenos de carcter global que con ayuda de los medios de comunicacin #an permitido el desarrollo de lo que #oy llamamos globalizacin. Esta globalizacin influye notablemente sobre tres campos generales, que son la economa, la poltica y la cultura.+on respecto al entorno econmico, abarca lo relacionado a los niveles comercial, financiero y organizativo, donde la globalizacineconmica supone unaincondicionallibertad de intercambio,por consiguiente, las empresas se tienen que organizar de un modo ms flexible para que tengan un me$or y mayor acceso a los mercados globales.Enrelacinconel mbitopoltico, laglobalizacintienelacapacidaddeafectarlaestructuradelos gobiernos y las decisiones polticas, ya que en general la soberana de los estados parece debilitarse y las organizaciones internacionales van incrementando de forma notable su importancia.+onrespectoalacultura, estaseveafectadadediferentesformasporlaglobalizacin, yaquese presenta una tendencia a la diversidad cultural por encima de los propios estados, ya que la informacin se difunde de manera ms rpida a todo el mundo. %as nuevas #erramientas de conexin culturalcomo el ,nternet, obligan a idear nuevas formas de aprendiza$e.Enresumidaspalabras, laglobalizacinesunfenmenorecientequeafectaalaestructuradelas sociedades,los gobiernos y las formaciones culturales,que nos enfrenta a nuevos interrogantes con respuestas que todava son inciertas.La Calidad TotalEstreferidaal control yme$oramientocontinuodelacalidaddetodoslosprocesosdetraba$oque involucra una organizacin, desde los proveedores #asta los clientes. Es una accin gerencial que logra me$orarlacalidaddelosproductosyserviciosencualquier organizacinindependientementedesu actividad. )l final de los procesos son los consumidores o clientes los $ueces finales de la calidad, ya que las mediciones internas se deben #acer tomando en cuenta las caractersticas de calidad que necesita y exige el cliente.-sicamente la calidad se refiere a la excelencia relativa de un producto para satisfacer o exceder las necesidades y expectativas razonables de un consumidor. Enseguida se presentan los conceptos de los autores ms importantes con relacin a este tema, y los modelos planteados por ellos.El "r. Ed.ard "eming define la calidad como un grado de confianza y uniformidad previsible a un ba$o costo adecuado para el mercado. ,dealizo un modelo de gerencia fundamentado en /0 principios para el me$oramiento de la productividad y la calidad donde incluye el uso de #erramientas estadsticas para el control de los procesos. Estos catorce principios son enunciados a continuacin&/. +rear consistencia y continuidad de propsito para me$orar.1. )doptar una nueva filosofa de rec#azo al desperdicio.2. Eliminar la dependencia de la inspeccin masiva.0. !eleccionar proveedores basndose en evidencias estadsticas.3. -uscar problemas en el sistema para me$orarlo continuamente.4. )diestrar en el traba$o incluyendo el mane$o de las #erramientas estadsticas. 5. ,nstituir liderazgo, ayudando al personal a traba$ar me$or. 6. "isipar temores y promover la comunicacin de doble va. 7. Eliminar las barreras interdepartamentales. /8.Eliminar los lemas y ex#ortaciones para la fuerza laboral. //.Eliminar los estndares de traba$o que prescriban cuotas numricas. /1.Eliminar barreras a la autoestima del traba$ador. /2.,nstituir programas de educacin y auto me$ora. /0.)segurar la prctica de los /2 principios anteriores.El"r. 9osep# 9uran, con respecto a la calidad dice que& la calidad es medida por el usuario, y es la aptitud para el uso empresarial de conformidad con los requerimientos a nivel individual o de departamento de los recursos. :ue el primero en exponer la triloga de la calidad con el fin de alcanzar un alto nivel de calidad en las organizaciones y su principal contribucin es la denominada !ecuencia (niversal de ;e$oramiento, segn la cul toda me$ora sigue la siguiente secuencia&/. 'rueba de la necesidad.1. ,dentificacin de proyectos.2.