UNIDAD IV ESTRATEGIA UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica –...

UNIDAD IV

ESTRATEGIAESTRATEGIA

UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV Profesor Rodolfo E. Biasca

IV.0.a

1.1. CONCEPTOCONCEPTO

2.2. COMPONENTESCOMPONENTES

3.3. CLASIFICACIONES DE ESTRATEGIACLASIFICACIONES DE ESTRATEGIA

4.4. CLAVES PARA DELINEAR ESTRATEGIASCLAVES PARA DELINEAR ESTRATEGIAS

5.5. ESTRATEGIA Y TECNOLOGÍA INFORMÁTICAESTRATEGIA Y TECNOLOGÍA INFORMÁTICA

6.6. RELACIÓN: CONTEXTO, ESTRATEGIA, ESTRUCTURARELACIÓN: CONTEXTO, ESTRATEGIA, ESTRUCTURA

7.7. CASOCASO

8.8. PREGUNTASPREGUNTAS

9.9. e-projectse-projects

EL PROCESO DE EL PROCESO DE ADMINISTRACIONADMINISTRACIONESTRATEGICAESTRATEGICA

Visión - Misión

Objetivos deMediano Plazo

-Revisar Misión.-Anticipar acciones de competidores.-Identificar alternativas.

Identificación de Estrategias Alternativas

Selección de EstrategiaCorporativa, Unidades de Negocio, Nivel Funcional,

Planes Operativos y Presupuestos.

Análisis InternoFortalezas estratégicas, debilidades, problemas,

restricciones, preguntas.

Análisis ExternoOportunidades, Amenazas,

Tendencias,

Preguntas Estratégicas.

Adecuación Estructura - Estrategia - Control Diseño de Sistemas de

Control Estratégico.

Diseño de la

Estructura.

Implementación del Cambio Estratégico-Poder, política, conflicto.-Liderazgo.-Cambio.

Evaluación- Mide resultados.- Monitorea constantemente las etapas del proceso.

Competitividad Estratégica

Figura 3.3 de “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 146Figura 3.3 de “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 146.


IV.0.b


IV.1.a

1. CONCEPTO1. CONCEPTO

VISION -MISIONSituación a laque la empresamira comoorientación

OBJETIVOSituación a la cual la empresaquiere llegar en un determinadotiempo (por ejemplo: 3 años, 5 años)

EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

ESTRATEGIA

A

B

SITUACION ACTUAL

A4A3

A2 (meta N

A1 (meta N

Restricciones originadas porla política de la empresa

Restricciones generadas porla estructura de la empresa

Z



IV.1.b

ORIENTACIÓNORIENTACIÓN

Implica definir visión, misión y valores (principios rectores)

OBJETIVOSOBJETIVOS

Lo que se desea lograr (que luego se especificará en metas)

ESTRATEGIASESTRATEGIAS

Cursos de acción para alcanzar los objetivos

PLANESPLANES

Especificación detallada de cómo se va a implementar la estrategia elegida (ejemplo: plan comercial, plan de lanzamiento de nuevos productos, etc).

MODELO DE EXITOMODELO DE EXITO

Es la “fórmula” que se ha adoptado para permanecer competitivos.Involucra, cómo mínimo, la definición de visión, valores, misión, objetivos, estrategia que usamos para batallar con los competidores.


IV.2.a

2. COMPONENTES2. COMPONENTES

ESTRATEGIA GENERALESTRATEGIA GENERAL

¿Persistencia u Oportunismo?

El enfoque “visionario” implica paciencia. El “oportunismo” enfatiza estrategias de coyuntura.

“Strategic intent”, persistencia estratégica: visión + obsesión por ganar.

Orientación General

Estrategias genéricas a nivel de conjunto de negocios.

UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV Profesor Rodolfo E. Biasca IV.2.b

ESTRATEGIAS GENERICASESTRATEGIAS GENERICAS

OPCION CARACTERISTICAS Estrategias a nivel corporación 1. Crecimiento estable

La empresa está satisfecha con los resultados y decide mantener los objetivos. En cada año los resultados esperados se incrementan en un porcentaje similar. La empresa continúa sirviendo a los consumidores con, básicamente, los mismos

productos y servicios. 2. Crecimiento

Las empresas que intentan una estrategia de crecimiento crecen más rápidamente

que los mercados en los cuales venden sus productos, tienen márgenes mayores a los promedios y tratan de no competir por precio.

Desarrollan regularmente nuevos productos, mercados, procesos y nuevos usos para productos existentes. En vez de adaptarse al entorno, tratan de crear una demanda que antes no existía.

Existen distintas variantes.

A. Concentración en un solo producto o servicio

Incrementar los resultados en un producto existente, más rápido que en el pasado.

B. Diversificación concéntrica Añadir nuevos productos o servicios similares a los existentes.

C. Integración vertical Extenderse hacia adelante o hacia atrás.

D. Diversificación horizontal Comprar un competidor.

E. Diversificación en

conglomerados

Añadir nuevos productos o servicios significativamente diferentes de los existentes. Puede ser realizada interna o externamente. Nota Algunos métodos usados para implementar estrategias de diversificación: * Fusiones. * “Joint ventures” * Adquisiciones.



IV.2.c

3. Finalización

Es usada por empresas en un medio de demanda declinante o exceso de capacidad de oferta. Usualmente hay 4 posibilidades: tratar de liderar en rentabilidad; buscar un segmento (“nicho”)

rentable; cosechar; rápida desinversión. 4. Repliegue

Se usan durante recesiones económicas o cuando la empresa tiene problemas financieros. Normalmente son de corto plazo, sirven para enfrentar la tormenta y, luego, pasar a otra

alternativa estratégica A. Austeridad y cambio

Las acciones usuales son: cambio de gerentes, reducción de inversiones, control de costos, suspención de ingresos de personal, reducción de gastos de publicidad/promoción, despidos de personal, reducción de todo tipo de gastos, ventas de activos, mayor control de inventarios, mejora en el sistema de cuentas a cobrar.

B. Desinversión

Se desinvierte vendiendo parte del negocio (una división, una línea de productos, etcétera).

C. Liquidación

Venta de activos y cierre de toda la operación.

5. Combinación

Es usual ver estrategias como combinación de las anteriores. Ejemplos: Simultáneas Desinversión en una línea de productos e incorporación de otras. Repliegue en ciertas áreas o productos y crecimiento en otras. Secuenciales Crecimiento durante un período y luego crecimiento estable. Austeridad y cambio primero y crecimiento cuando las condiciones mejoran.

ESTRATEGIAS GENERICASESTRATEGIAS GENERICAS (Continuación) (Continuación)


IV.2.d

Asignación de Recursos entre Unidades de Negocio.Asignación de Recursos entre Unidades de Negocio.

Sinergia o Acople Estratégico (“Strategic Fit”)Sinergia o Acople Estratégico (“Strategic Fit”)

Timing, rapidez, sorpresa.Timing, rapidez, sorpresa.

Nivel de satisfacción del cliente que se busca.Nivel de satisfacción del cliente que se busca. Grado de proximidad al cliente.Grado de proximidad al cliente.


IV.2.e

ESTRATEGIA A NIVEL DE CADA UNIDAD DE NEGOCIOESTRATEGIA A NIVEL DE CADA UNIDAD DE NEGOCIO

Requiere establecer:Requiere establecer:

el mercado dónde va a competir.el mercado dónde va a competir.

los productos / servicios a vender.los productos / servicios a vender.

las armas competitivas a usar.las armas competitivas a usar.

el nivel de inversión.el nivel de inversión.

la tecnología a emplear.la tecnología a emplear.

las estrategias funcionaleslas estrategias funcionales


IV.2.hFigura 3.27 de “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 247Figura 3.27 de “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 247.

EJEMPLOEJEMPLO

ESTRATEGIA (Modelo de Exito)

VViissiióónn:: SSeerr llííddeerr eenn eell mmeerrccaaddoo aarrggeennttiinnoo MMiissiióónn:: VVeennddeerr aa ddeetteerrmmiinnaaddooss cclliieenntteess,, pprroodduuccttooss ddee úúllttiimmaa tteeccnnoollooggííaa aa bbuueenn pprreecciioo.. VVaalloorreess:: SSeerrvviirr aannttee ttooddoo aall cclliieennttee..

TTeenneerr llaa mmaayyoorr ppaarrttiicciippaacciióónn ddee mmeerrccaaddoo.. RReettoorrnnoo ddee iinnvveerrssiióónn mmíínniimmoo:: 1155%%.. RReennoovvaacciióónn ddee llaa mmiittaadd ddee llooss pprroodduuccttooss ccaaddaa cciinnccoo

aaññooss..

PPeerrssiisstteenncciiaa uu OOppoorrttuunniissmmoo OObbsseessiióónn ppoorr ggaannaarr.. EEnnffaassiiss eenn llaa iinnnnoovvaacciióónn.. PPeerrssiisstteenncciiaa eenn eell llaarrggoo ppllaazzoo..

OOrriieennttaacciióónn GGeenneerraall CCrreecciimmiieennttoo lleennttoo..

AAssiiggnnaacciióónn ddee RReeccuurrssooss eennttrree uunniiddaaddeess ddee nneeggoocciiooss.. 8800%% ddeell ppeerrssoonnaall eenn NNNN..

AAccooppllee eessttrraattééggiiccoo // ssiinneerrggiiaa CCoommppeettiirr llooss rreeccuurrssooss ddee ddiissttrriibbuucciióónn eennttrree NNNN yy MMMM..

TTiimmiinngg,, rraappiiddeezz,, ssoorrpprreessaa SSeerr eell pprriimmeerroo eenn iinnnnoovvaacciioonneess ddee pprroodduuccttoo..

PPrrooxxiimmiiddaadd aall CClliieennttee//NNiivveell ddee ssaattiissffaacccciióónn bbuussccaaddoo SSeerrvviicciioo ppeerrssoonnaall qquuee ccoonnssttrruuyyee uunnaa rreellaacciióónn ddee llaarrggoo ppllaazzoo

OORRIIEENNTTAACCIIOONN

OOBBJJEETTIIVVOOSS

EESSTTRRAATTEEGGIIAA

GGEENNEERRAALL


IV.2.iFigura 3.27 de “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 247Figura 3.27 de “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 247.

MMeerrccaaddoo

AArrggeennttiinnaa.. PPrroodduuccttooss

PPrroodduuccttooss JJ.. AArrmmaass ccoommppeettiittiivvaass aa uussaarr

LLiiddeerraazzggoo eenn ddiisseeññoo ddee pprroodduuccttoo.. EExxcceelleennttee sseerrvviicciioo aall cclliieennttee..

IInnvveerrssiióónn $$CC eenn iinnvveessttiiggaacciióónn yy ddeessaarrrroolllloo..

TTeeccnnoollooggííaa EEnnffaattiizzaarr eell uussoo ddee nnuueevvooss mmaatteerriiaalleess yy llaa uuttiilliizzaacciióónn ddee IInntteerrnneett..

EEssttrraatteeggiiaass FFuunncciioonnaalleess PPoossiicciioonnaammiieennttoo.. EEnnffaassiiss eenn cclliieenntteess BBBB.. IImmaaggeenn // MMaarrccaa.. EEnnffaassiiss eenn eell vvaalloorr ddee mmaarrccaa yy ssuu aassoocciiaacciióónn aa llaa iinnnnoovvaacciióónn..

EESSTTRRAATTEEGGIIAA PPAARRAA UUNNAA UUNNIIDDAADD DDEE NNEEGGOOCCIIOO DDEETTEERRMMIINNAADDAA ((NNNN))

ENFOQUES TRADICIONALES, AÚN EN VIGENCIAENFOQUES TRADICIONALES, AÚN EN VIGENCIA


IV.3.a

3. CLASIFICACIONES3. CLASIFICACIONES DE ESTRATEGIADE ESTRATEGIA

ABELL

Ref: “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 162-64Ref: “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 162-64.

FUNCIÓN FUNCIÓN CLIENTECLIENTE

CONJUNTO DECONJUNTO DECLIENTESCLIENTES

TECNOLOGÍATECNOLOGÍA


IV.3.b


PORTER

AARRMMAASS CCOOMMPPEETTIITTIIVVAASS

BAJOS COSTOS DIFERENCIACION

AMPLIO

Liderazgo de Costos

Diferenciación

AAMMPPLLIITTUUDD OO DDOOMMIINNIIOO

REDUCIDO

Especialización en costos

Diferenciación Especial


IV.3.e

NUEVOS ENFOQUES DE LOS AÑOS 90NUEVOS ENFOQUES DE LOS AÑOS 90

M. Treacy y F. Wieserna

Ref: “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 178Ref: “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 178.

Propuesta dePropuesta de valor para el valor para el

clientecliente

ExcelenciaExcelencia

OperacionalOperacional

Liderazgo enLiderazgo en

ProductoProducto

ProximidadProximidad

al clienteal cliente

Atributo del Atributo del

producto / servicioproducto / servicio

La mejor combinaciónLa mejor combinación

de precio, calidad y de precio, calidad y

facilidad de comprafacilidad de compra

Productos y Productos y

Servicios ÚnicosServicios Únicos

Cultivan la relación con Cultivan la relación con elel

cliente, satisfacen sus cliente, satisfacen sus necesidades especiales, necesidades especiales, construyen una relación construyen una relación de largo plazode largo plazo

Aspectos posibles sobre los cuales la empresa puede poner énfasis


IV.3.f

EL RELOJ DE BOWMAN


Precio

Diferenciación 4

5 Diferenciación focalizada

6

7

8

Híbrida 3

Bajo 2 precio

Producto 1 Básico, barato

Alto

Bajo

Bajo Alto

(Destinadas al fracaso)

Valor Agregado Percibido


IV.3.g


ENFOQUES DEL TERCER MILENIOENFOQUES DEL TERCER MILENIO

GARY HAMEL

Canales y Servicios Información Dinámica de relaciones Estructura de precios

Misión Alcance Producto/Mercado Base para la diferenciación

Habilidades esenciales Activos estratégicos Procesos esenciales

Red de Valor

Proveedores Socios Coaliciones

Eficiencia / Diferenciación / Acople / Propulsores de Ganancias

Beneficios para el cliente Configuración de actividades

Fronteras de la empresa

Interfase con el cliente

Estrategia Esencial

Recursos Estratégicos

Red de Valor


IV.3.h Referencia Fig. 3.12 de “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 185-188Referencia Fig. 3.12 de “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 185-188.

ESCUELAS DE ESTRATEGIAESCUELAS DE ESTRATEGIASegún H. Mintzberg

DISEÑODISEÑO

PLANEAMIENTOPLANEAMIENTO

POSICIONAMIENTOPOSICIONAMIENTO

ESPÍRITU ESPÍRITU

EMPRESARIOEMPRESARIO

COGNITIVACOGNITIVA

APRENDIZAJEAPRENDIZAJE

PODERPODER

CULTURALCULTURAL

AMBIENTALAMBIENTAL

CONFIGURACIÓNCONFIGURACIÓN

ArañaAraña

ArdillaArdilla

BúfaloBúfalo

LoboLobo

BúhoBúho

MonoMono

LeónLeón

Pavo RealPavo Real

AvestruzAvestruz

CamaleónCamaleón

Ninguna (metáfora arquitectónica)Ninguna (metáfora arquitectónica)

Urbanismo, teoría de sistemasUrbanismo, teoría de sistemas

Economía, Historia MilitarEconomía, Historia Militar

NingunaNinguna

Psicología (cognitiva)Psicología (cognitiva)

Teoría del caos, matemáticaTeoría del caos, matemática

Ciencias PolíticasCiencias Políticas

AntropologíaAntropología

BiologíaBiología

HistoriaHistoria

SolznikSolznik

AnsoffAnsoff

PorterPorter

SchumpeterSchumpeter

March y SimonMarch y Simon

Hamel y PrehaladHamel y Prehalad

Allison, AlseyAllison, Alsey

Rehnman y Rehnman y NormannNormann

Hannan y FreemanHannan y Freeman

ChandlerChandler

ESCUELA ANIMAL REPRESENTATIVO

DISCIPLINAS DE BASE

AUTOR MÁS CONOCIDO


IV.3.i

FUSIONES Y ADQUISICIONES - ALIANZASFUSIONES Y ADQUISICIONES - ALIANZAS

DEFINICIONES Adquisición

Es un proceso en el cual los activos o las acciones de una empresa pasan a ser del comprador. La transacción puede ser realizada comprando acciones o comprando activos.

Fusión Es la combinación de dos empresas en una sola.

Leveraged buyout (LBO) Es una transacción en la que las acciones de una empresa o sus activos son comprados por un grupo privado que usa dinero que tomó un préstamo.

Management buyout (MBO) Es la adquisición de una empresa que hacen sus propios gerentes con un LBO.

Employee buyouts (EBO) Es la adquisición de la empresa que hacen los empleados (normalmente usando los fondos de un plan de propiedad participada).

Adquisición hostil (o “hostile takeover” o “unsolicited bid”). Es una oferta de comprar acciones de una empresa que cotiza en bolsa, que inicialmente es rechazada por el Directorio de la empresa tomada como blanco (“target company”). La oferta se denomina “tender offer”.

Proxy contest.

Es una pelea por el control de la empresa. Un grupo de accionistas disidentes intenta tener suficientes votos para cambiar el Directorio ,y por ende, ciertos gerentes de la empresa.


IV.3.j

HHaayy aall mmeennooss,, llaass ssiigguuiieenntteess eettaappaass:: AAnnáálliissiiss CCoommppeettiittiivvoo.. EEll aaccooppllee eessttrraattééggiiccoo.. BBúússqquueeddaa ddee ooppcciioonneess yy ttaammiizzaaddoo.. EEvvaalluuaacciióónn ddee llaa eemmpprreessaa bbllaannccoo ((““ttaarrggeett””)) yy eell mmeerrccaaddoo.. DDeessaarrrroolllloo ddee uunnaa eessttrraatteeggiiaa ppaarraa ccoonnccrreettaarr ssiinneerrggiiaass.. VVaalluuaacciióónn.. PPrreecciioo aa ppaaggaarr.. RRiieessggoo.. FFlluujjoo ddee FFoonnddooss.. FFiinnaanncciiaammiieennttoo.. EEssttrruuccttuurraacciióónn ddee llaa aaddqquuiissiicciióónn ((aassppeeccttooss ggeenneerraalleess,, ccoonnttaabblleess ee iimmppoossiittiivvooss;; ccuueessttiioonneess llaabboorraalleess yy ddee rreemmuunneerraacciióónn)).. NNeeggoocciiaacciióónn ddee llaa CCaarrttaa ddee IInntteenncciióónn.. DDuuee DDiilliiggeennccee.. AAssppeeccttooss LLeeggaalleess.. CCiieerrrree ((aaccuueerrddoo)) IInntteeggrraacciióónn ((ppoosstteerriioorr aa llaa ttrraannssaacccciióónn))

EL PROCESO


IV.3.k

ALIANZAS ESTRATÉGICAS

Una alianza estratégica es un acuerdo formal de largo plazo entre dos omás organizaciones con el propósito de cooperación y beneficio mutuo.

Una alianza estratégica puede tomar diferentes formas: desde un acuerdo informal paratrabajar juntos (“vendamos nuestros productos a través de vuestro canal de ventas”) a un “Joint-venture” formal. Dentro de las variantes están:

las “UTE” (Unión Transitoria de Empresas), los acuerdos de representación, los acuerdos de comercialización o desarrollo conjuntos, los consorcios, y las formas de colaboración.

Lo más común es compensar una debilidad, o la falta de un activo o competencia:

tener un producto para ciertos nichos de mercado, tener acceso a tecnología, usar el exceso de capacidad instalada, acceder a un sistema de manufactura de bajo costo, acceder a relaciones con ciertos clientes, reducir la inversión necesaria, etc.


IV.4.a

4. CLAVES4. CLAVES para delinear Estrategiaspara delinear Estrategias

Investigaciones: Un ejemplo

LAS EMPRESAS CAMPEONAS OCULTAS

Empresas pequeñas y medianas Ventas: 130 millones de dólares. Empleados: 735.

Familiares 76% pertenecen a una familia.

Existen hace tiempo Antigüedad promedio: 67 años.

Productos no sofisticados 67% son productos maduros.

Globalizadas y Líderes Exportan el 51% de sus productos, tienen más del 50% de participación mundial.

Ejemplos Hauni. Líder en máquinas cigarrilleras (participación del mercado de casi 90%) Tetra. Comida para peces de acuarios. Hillebrand. El mayor exportador de vino del mundo. Webasto. Doble campeón mundial. Líder en techos para sol y sistemas auxiliares de calefacción para autos.

LECCIONESLECCIONES

de las Empresas Campeonas Ocultas Objetivos claros y ambiciososObjetivos claros y ambiciosos.. Idealmente: ser el primero en el mercado.Idealmente: ser el primero en el mercado.

Concentración.Concentración. Definir el mercado (incluyendo las necesidades del clienteDefinir el mercado (incluyendo las necesidades del cliente y tecnología) en forma estrecha. No distraerse.y tecnología) en forma estrecha. No distraerse.

Globalización.Globalización. Combinar el mercado estrecho con una orientación mundial Combinar el mercado estrecho con una orientación mundial de marketing y ventas.de marketing y ventas.

Cercanía al Cliente.Cercanía al Cliente. Interaccione directamente con el cliente y preste Interaccione directamente con el cliente y preste atención a los clientes más exigentes.atención a los clientes más exigentes.

Innovación Contínua.Innovación Contínua. En productos yEn productos y procesos (determinados por el cliente procesos (determinados por el cliente y el avance tecnológico).y el avance tecnológico).

Ventajas Competitivas.Ventajas Competitivas. Crear claras ventajas competitivas en productos Crear claras ventajas competitivas en productos y servicios, y defenderlas ferozmente.y servicios, y defenderlas ferozmente.

Outsourcing limitado.Outsourcing limitado. Tercerice solamente actividades no fundamentales.Tercerice solamente actividades no fundamentales. La cooperación debe ser la última, y no la primera, alternativa.La cooperación debe ser la última, y no la primera, alternativa.

Empleados selectos y motivados.Empleados selectos y motivados. Rigurosa selección, baja rotación, Rigurosa selección, baja rotación, comunicación directa, motivación.comunicación directa, motivación.

Fuerte liderazgo.Fuerte liderazgo. Liderazgo autoritario en lo fundamental y participativoLiderazgo autoritario en lo fundamental y participativo en los detalles. Perseverancia.en los detalles. Perseverancia.


IV.4.bFigura 3.16 de “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 202Figura 3.16 de “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 202.


IV.5.a

5. ESTRATEGIA Y 5. ESTRATEGIA Y TECNOLOGÍA INFORMÁTICATECNOLOGÍA INFORMÁTICA

ENFOQUES DEL TERCER MILENIOENFOQUES DEL TERCER MILENIO


MODELO DE ANGEHRN(Interacciones Externas)

Espacio de Información Virtual

Espacio de Comunicación Virtual

Espacio de Distribución Virtual

Espacio de Transacciones Virtuales

Mercado Tradicional

IV.5.bFuente: “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 205-206Fuente: “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 205-206.


El Espacio de Información VirtualEl Espacio de Información Virtual. . Genera canales para acceder a información (de clientes, productos, servicios, etc.) Genera canales para acceder a información (de clientes, productos, servicios, etc.) o presentar información (promoción de la empresa, etc).o presentar información (promoción de la empresa, etc). Implica visibilidad ante el contexto (clientes, etc).Implica visibilidad ante el contexto (clientes, etc).

El Espacio de Comunicación VirtualEl Espacio de Comunicación Virtual.. ImplicaImplica interacción. Crea nuevos canales para el intercambio de ideas opiniones y interacción. Crea nuevos canales para el intercambio de ideas opiniones y establecer relaciones.establecer relaciones.

El Espacio de Distribución Virtual.El Espacio de Distribución Virtual. Crea nuevos canales de distribución. El ejemplo clásico es el servicio Federal ExpressCrea nuevos canales de distribución. El ejemplo clásico es el servicio Federal Express que permite a los clientes seguir sus envíos, sin papel.que permite a los clientes seguir sus envíos, sin papel.

El Espacio de Transacciones VirtualesEl Espacio de Transacciones Virtuales.. Crea nuevas formas de comercio, de intercambio de bienes y servicios. Aquí hay Crea nuevas formas de comercio, de intercambio de bienes y servicios. Aquí hay transacciones empresa-empresa (con comercio electrónico “business to business”) ytransacciones empresa-empresa (con comercio electrónico “business to business”) y empresa-consumidor (venta de libros, discos, etc.)empresa-consumidor (venta de libros, discos, etc.)


IV.5.c

MODELO DE ANGEHRN(Interacciones Internas)

Fuente: Libro “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 206, 207 Fuente: Libro “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 206, 207

Espacio Interno de Información Virtual

Espacio Interno de Comunicación Virtual

Espacio Interno de Distribución Virtual

Espacio Interno de Transacciones Virtuales

EMPRESA

El mismo diagrama puede usarse para aspectos internos. El centro del diagrama El mismo diagrama puede usarse para aspectos internos. El centro del diagrama es la Organización, la empresa en sí misma. Ahora es el uso de Internet es la Organización, la empresa en sí misma. Ahora es el uso de Internet con fines internos, o Intranets, que permite expandir el espacio con fines internos, o Intranets, que permite expandir el espacio en cuatro direccionesen cuatro direcciones..

El Espacio interno de Información VirtualEl Espacio interno de Información Virtual.. Genera nuevos canales para acceder a la información de la empresaGenera nuevos canales para acceder a la información de la empresa en forma rápida y transparente. Permite responder a las preguntas como en forma rápida y transparente. Permite responder a las preguntas como “ “quién es quién”, “quién conoce qué tema”.quién es quién”, “quién conoce qué tema”.

Ejemplo: grupo de Investigación y Desarrollo usa una Intranet para seleccionar y Ejemplo: grupo de Investigación y Desarrollo usa una Intranet para seleccionar y administrar los proyectos de desarrollo de nuevos productos.administrar los proyectos de desarrollo de nuevos productos.

El Espacio interno de Comunicación VirtualEl Espacio interno de Comunicación Virtual.. Propicia nuevos canales para comunicarse de manera formal e informal permitiendo el Propicia nuevos canales para comunicarse de manera formal e informal permitiendo el flujo del conocimiento y mejorando los resultados de los grupos de trabajo.flujo del conocimiento y mejorando los resultados de los grupos de trabajo.

Ejemplo: Una empresa usa una Intranet que le permite casi eliminar Ejemplo: Una empresa usa una Intranet que le permite casi eliminar el papel (de memorandum, faxes, Etc).el papel (de memorandum, faxes, Etc).


IV.5.dFuente: Libro “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 206, 207 Fuente: Libro “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 206, 207


IV.5.eFuente: Libro “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 206, 207 Fuente: Libro “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 206, 207

El Espacio interno de Distribución VirtualEl Espacio interno de Distribución Virtual.. Permite la distribución interna eficiente de documentos, recursos Permite la distribución interna eficiente de documentos, recursos (por ejemplo, software) y servicios (como capacitación o asistencia técnica).(por ejemplo, software) y servicios (como capacitación o asistencia técnica).

Ejemplo: Elli-Lilly & Co. usa una Intranet para administrar los ensayos Ejemplo: Elli-Lilly & Co. usa una Intranet para administrar los ensayos clínicos de drogas/medicamentos en 120 países.clínicos de drogas/medicamentos en 120 países.

El Espacio interno de Transacciones VirtualesEl Espacio interno de Transacciones Virtuales.. Nuevos canales para realizar transacciones internas de la empresa (requisiciones, Nuevos canales para realizar transacciones internas de la empresa (requisiciones, aprobaciones, presupuestación, reclamos, etc), reduce el costo y el tiempo requeridoaprobaciones, presupuestación, reclamos, etc), reduce el costo y el tiempo requerido por esos procesos administrativos.por esos procesos administrativos.

Ejemplo: Una empresa usa una Intranet para monitorear las compras. AT&T introdujoEjemplo: Una empresa usa una Intranet para monitorear las compras. AT&T introdujo una Intranet por medio de la cual sus divisiones se venden y compran productos.una Intranet por medio de la cual sus divisiones se venden y compran productos.


IV.6.a

6. LA RELACIÓN: CONTEXTO, 6. LA RELACIÓN: CONTEXTO, ESTRATEGIA Y ESTRUCTURAESTRATEGIA Y ESTRUCTURA

Figura 3.18 de “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 221.Figura 3.18 de “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 221.

CONTEXTOCONTEXTO

• IdentificaciónIdentificación

• AnálisisAnálisis

• PerspectivasPerspectivas

DECISIONESDECISIONESESTRATÉGICASESTRATÉGICAS

• Dónde competir?Dónde competir?

• Cómo competir?Cómo competir?

• Factores Claves de éxito?Factores Claves de éxito?

CAMBIOS ESTRUCTURALESCAMBIOS ESTRUCTURALESAspectos físicos y procesos


IV.6.bFigura 3.27 de “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 247.Figura 3.27 de “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 247.

ESTRATEGIA (Modelo de Exito)

Visión Misión Valores

Persistencia u Oportunismo

Orientación General

Asignación de Recursos entre unidades de negocios.

Acople estratégico / sinergia

Timing, rapidez, sorpresa

Proximidad al Cliente/ Nivel de satisfacción buscado

Mercado

Productos

Armas competitivas a usar

Inversión

Tecnología

Estrategias Funcionales

CONTEXTO (algunos aspectos)

Tendencias: Globalización Concentración de mercados Cambios en el consumidor Rápido avance tecnológico

ESTRUCTURA (algunas características)

Tecnología de punta. Proceso de investigación y

desarrollo rápido. Organización chata Personal muy capacitado y

motivado.

ORIENTACION

OBJETIVOS

ESTRATEGIA GENERAL

ESTRATEGIA

PARA UNA

UNIDAD DE

NEGOCIO

DETERMINADA

(NN)


IV.7.a

7. CASO REPOSTERIA MARTINEZ Preguntas Parte I

1. ¿Cuáles son los principales aspectos del contexto (macro y microentorno) que tiene que tener1. ¿Cuáles son los principales aspectos del contexto (macro y microentorno) que tiene que tener en cuenta el grupo Panaderías Unificadas Santanderinas S.A. para la selección de la estrategia en cuenta el grupo Panaderías Unificadas Santanderinas S.A. para la selección de la estrategia a partir de 1998? ¿Cuáles son las principales oportunidades y amenazas? a partir de 1998? ¿Cuáles son las principales oportunidades y amenazas? ¿Cómo pueden describirse los diferentes mercados (panadería, repostería, etc.) desde la ¿Cómo pueden describirse los diferentes mercados (panadería, repostería, etc.) desde la óptica de la Economía Industrial? ¿Cómo dibujaría el modelo de las cinco fuerzas de Poter?óptica de la Economía Industrial? ¿Cómo dibujaría el modelo de las cinco fuerzas de Poter?

2. ¿Cuál es la orientación de la empresa a principios de 1998? Defina en pocas palabras la visión,2. ¿Cuál es la orientación de la empresa a principios de 1998? Defina en pocas palabras la visión, misión y los principios rectores. ¿Cuál sería el equivalente de esa orientación general para misión y los principios rectores. ¿Cuál sería el equivalente de esa orientación general para usted como individuo? ¿Cuál fue la orientación general en los años ‘60, en el período ’70 – ’80 usted como individuo? ¿Cuál fue la orientación general en los años ‘60, en el período ’70 – ’80 y entre 1990 y 1996?y entre 1990 y 1996?

3. En función de esa orientación general: ¿cuáles piensa que son los objetivos de mediano plazo3. En función de esa orientación general: ¿cuáles piensa que son los objetivos de mediano plazo de la empresa y las metas para los años 1998 y 1999?de la empresa y las metas para los años 1998 y 1999?

4. ¿Cuáles son las ventajas competitivas de Repostería Martínez y las 4. ¿Cuáles son las ventajas competitivas de Repostería Martínez y las core competenciescore competencies del del grupo Panaderías Unificadas Santanderinas?grupo Panaderías Unificadas Santanderinas?


IV.7.b

5. De acuerdo con lo sucedido en el período 1990-96, ¿cómo describiría la estrategia seguida?5. De acuerdo con lo sucedido en el período 1990-96, ¿cómo describiría la estrategia seguida?

6. En función de las oportunidades que el medio presenta para el grupo6. En función de las oportunidades que el medio presenta para el grupo empresario: ¿cuáles son las opciones estratégicas? ¿Son factibles? empresario: ¿cuáles son las opciones estratégicas? ¿Son factibles? ¿Implican riesgos? ¿Son atractivas para los accionistas (dueños)?¿Implican riesgos? ¿Son atractivas para los accionistas (dueños)?

7. ¿Cómo cree que la empresa pasará de la situación de principios de 7. ¿Cómo cree que la empresa pasará de la situación de principios de 1998 a una futura definida por los objetivos que mencionó al 1998 a una futura definida por los objetivos que mencionó al contestar la pregunta 3?contestar la pregunta 3? ¿Es capaz de definir con precisión:¿Es capaz de definir con precisión: - la estrategia general del grupo Panaderías Unificadas Santanderinas,- la estrategia general del grupo Panaderías Unificadas Santanderinas, - la estrategia de cada unidad de negocios (Repostería Martínez,- la estrategia de cada unidad de negocios (Repostería Martínez, Bollería Gusten y Panusa)?Bollería Gusten y Panusa)? ¿Hay sinergia ente los negocios? ¿Hay sinergia ente los negocios? ¿Puede hacer un análisis equivalente para usted mismo, como persona?¿Puede hacer un análisis equivalente para usted mismo, como persona?

8. ¿Qué utiliza el grupo empresario: visión u oportunismo estratégico?8. ¿Qué utiliza el grupo empresario: visión u oportunismo estratégico? ¿Hay ¿Hay strategic intentstrategic intent (persistencia estratégica)? (persistencia estratégica)?


IV.7.c

9. ¿En qué punto del reloj de Bowman está Repostería Martínez, Bollería Gusten y Panusa?9. ¿En qué punto del reloj de Bowman está Repostería Martínez, Bollería Gusten y Panusa?

10. Dibuje el diagrama de Abell para Repostería Martínez.10. Dibuje el diagrama de Abell para Repostería Martínez. ¿Qué le sugiere? Haga el mismo diagrama para alguno de los ¿Qué le sugiere? Haga el mismo diagrama para alguno de los competidores importantes (El Quiteriano, La Bella Easo, Dulcesa).competidores importantes (El Quiteriano, La Bella Easo, Dulcesa).

11. ¿Cree que el posicionamiento de Repostería Martínez es correcto?11. ¿Cree que el posicionamiento de Repostería Martínez es correcto? Teniendo en cuenta las ideas de Al Ries ¿criticaría la cantidad Teniendo en cuenta las ideas de Al Ries ¿criticaría la cantidad de productos que posee la empresa? ¿Considera que habría que de productos que posee la empresa? ¿Considera que habría que eliminar o agregar alguno?eliminar o agregar alguno?

12. Defina a partir del marco teórico de Treacy y Wiserna qué busca Repostería Martínez.12. Defina a partir del marco teórico de Treacy y Wiserna qué busca Repostería Martínez.


IV.7.d

13. Dibuje el Tablero de Control equilibrado de R. Kaplan y D. Norton 13. Dibuje el Tablero de Control equilibrado de R. Kaplan y D. Norton en forma vertical, señalando en cada perspectiva los aspectos que han en forma vertical, señalando en cada perspectiva los aspectos que han contribuido al éxito de Repostería Martínez y los temas que,contribuido al éxito de Repostería Martínez y los temas que, en su opinión, hay que mejorar.en su opinión, hay que mejorar.

14. ¿Cumple R. Martínez con todas las “lecciones” de las 14. ¿Cumple R. Martínez con todas las “lecciones” de las Empresas Campeonas Ocultas?Empresas Campeonas Ocultas?

15. ¿Cree que la expansión internacional se está realizando bien?15. ¿Cree que la expansión internacional se está realizando bien? ¿Por qué?¿Por qué?

16. ¿Qué opinión le merecen las estrategias funcionales?16. ¿Qué opinión le merecen las estrategias funcionales?

17. ¿Está usando a pleno el grupo Panaderías Unificadas Santanderinas las posibilidades de la 17. ¿Está usando a pleno el grupo Panaderías Unificadas Santanderinas las posibilidades de la

tecnología informática en la estrategia empresaria?tecnología informática en la estrategia empresaria?

18. Analice la vinculación entre contexto, estrategia y estructura en 18. Analice la vinculación entre contexto, estrategia y estructura en

Panaderías Unificadas Santanderinas, antes y después de septiembre de 1997. Panaderías Unificadas Santanderinas, antes y después de septiembre de 1997.

Haga el dibujo de la interrelación.Haga el dibujo de la interrelación.

¿Qué le sugiere el análisis hacia el futuro? ¿A qué atribuye que la empresa ¿Qué le sugiere el análisis hacia el futuro? ¿A qué atribuye que la empresa

haya nombrado un director general externo y encargado un estudio haya nombrado un director general externo y encargado un estudio

de mercado a una consultora?de mercado a una consultora?

19. La empresa rechaza totalmente cualquier posibilidad de entrada de nuevos accionistas y no19. La empresa rechaza totalmente cualquier posibilidad de entrada de nuevos accionistas y no

considera prioritaria la adquisición parcial o total de sociedades. ¿Cree que esas decisionesconsidera prioritaria la adquisición parcial o total de sociedades. ¿Cree que esas decisiones

surgen de un correcto análisis estratégico, o son producto de aspectos internos, estructurales?surgen de un correcto análisis estratégico, o son producto de aspectos internos, estructurales?

20. ¿Cómo influyen en este caso los aspectos culturales? ¿Las decisiones estratégicas hubiesen 20. ¿Cómo influyen en este caso los aspectos culturales? ¿Las decisiones estratégicas hubiesen

sido diferentes en otro país?sido diferentes en otro país?


IV.7.e


IV.7.f

CASO REPOSTERIA MARTINEZ Preguntas Parte II

1. ¿Después de leer la primer parte del caso, esperaba Ud. que la empresa fuera vendida?1. ¿Después de leer la primer parte del caso, esperaba Ud. que la empresa fuera vendida?

2. ¿Cuál es la orientación de la empresa en el año 2000?. Defina en pocas2. ¿Cuál es la orientación de la empresa en el año 2000?. Defina en pocas palabras la visión, misión y principios rectores?. ¿Cambió la orientación palabras la visión, misión y principios rectores?. ¿Cambió la orientación de la que existía en el período de 1990-96?de la que existía en el período de 1990-96?

3. En función de esa orientación general: ¿Cuáles piensa Ud. que son 3. En función de esa orientación general: ¿Cuáles piensa Ud. que son ahora los objetivos de mediano plazo y las metas para los añosahora los objetivos de mediano plazo y las metas para los años 2001 y 2002?2001 y 2002?

4. ¿Cuáles son las ventajas competitivas de Repostería Martínez4. ¿Cuáles son las ventajas competitivas de Repostería Martínez en el año 2000 y las “core competencies” del grupo en el año 2000 y las “core competencies” del grupo Earthgrains Iberia Corporativa, S.L.? Tiene Repostería Martínez Earthgrains Iberia Corporativa, S.L.? Tiene Repostería Martínez más o menos ventajas competitivas que hace unos años?más o menos ventajas competitivas que hace unos años?


IV.7.g

5. De acuerdo a lo ocurrido entre 1996 y 1998 ¿Cómo describiría la estrategia general elegida? 5. De acuerdo a lo ocurrido entre 1996 y 1998 ¿Cómo describiría la estrategia general elegida? y la seguida a partir de Abril de 1999?y la seguida a partir de Abril de 1999?

6. En función de las oportunidades que el medio presenta para el grupo empresario Earthgrains Iberia6. En función de las oportunidades que el medio presenta para el grupo empresario Earthgrains Iberia Corporativa:¿Cuáles son las opciones estratégicas? ¿Son factibles? ¿Involucran riesgos? ¿Son Corporativa:¿Cuáles son las opciones estratégicas? ¿Son factibles? ¿Involucran riesgos? ¿Son atractivas para los accionistas?atractivas para los accionistas?

7. ¿Cómo piensa Ud. que la empresa va a pasar de la situación del año 2000 a una futura deseada 7. ¿Cómo piensa Ud. que la empresa va a pasar de la situación del año 2000 a una futura deseada por los objetivos que Ud. mencionó al contestar la pregunta 3? por los objetivos que Ud. mencionó al contestar la pregunta 3? Es capaz de definir con precisión :Es capaz de definir con precisión : - la estrategia general de Earthgrains Iberia Corporativa.- la estrategia general de Earthgrains Iberia Corporativa. - la estrategia de cada unidad de negocios (Bimbo, Bimbo Martínez, Comercial, Bimbo Productos- la estrategia de cada unidad de negocios (Bimbo, Bimbo Martínez, Comercial, Bimbo Productos Alimentares, Repostería Martínez, Bollería Gusten, Pimad y Catdes). ¿Hay sinergia entre estas Alimentares, Repostería Martínez, Bollería Gusten, Pimad y Catdes). ¿Hay sinergia entre estas unidades de negocio?unidades de negocio?


IV.7.h

8. ¿Qué utiliza el grupo empresario en el año 2000: visión u oportunismo estratégico? Hay un 8. ¿Qué utiliza el grupo empresario en el año 2000: visión u oportunismo estratégico? Hay un “ “Strategic intent” (persistencia estratégica).Strategic intent” (persistencia estratégica).

9. ¿En qué punto del reloj de Bowman está Repostería Martínez y Ballería Gusten en el año 2000?9. ¿En qué punto del reloj de Bowman está Repostería Martínez y Ballería Gusten en el año 2000?

10. Dibuje el diagrama de Abell para Repostería Martínez en el año 2000. 10. Dibuje el diagrama de Abell para Repostería Martínez en el año 2000. Tiene algún cambio con el que dibujó para la situación anterior a 1998?. Tiene algún cambio con el que dibujó para la situación anterior a 1998?. Haga el mismo diagrama, si puede, para alguno de los competidores importantes.Haga el mismo diagrama, si puede, para alguno de los competidores importantes.

11. Analice Ud. el efecto de la compra realizada por Bimbo. Cree usted que fue beneficiosa?.11. Analice Ud. el efecto de la compra realizada por Bimbo. Cree usted que fue beneficiosa?. Si posee el libro “Resultados. La Fórmula para crecer en el vértigo competitivo”, vaya a la Si posee el libro “Resultados. La Fórmula para crecer en el vértigo competitivo”, vaya a la página 146 y lea el tema de Fusiones, Adquisiciones y Alianzas estratégicas. Conteste estas página 146 y lea el tema de Fusiones, Adquisiciones y Alianzas estratégicas. Conteste estas preguntas:preguntas: - ¿Cuáles fueron los motivos del vendedor y el comprador?- ¿Cuáles fueron los motivos del vendedor y el comprador? - ¿Cuáles fueron las sinergias que el comprador (BIMBO) pensaba aprovechar?- ¿Cuáles fueron las sinergias que el comprador (BIMBO) pensaba aprovechar? - ¿Fueron bien realizadas las distintas etapas del proceso? En especial, la última, la integración.- ¿Fueron bien realizadas las distintas etapas del proceso? En especial, la última, la integración. ¿Cuáles fueron los principales problemas y beneficios?¿Cuáles fueron los principales problemas y beneficios?

12. Defina según el enfoque del Treacy y Wiserna qué busca Repostería Martínez en el año 2000.12. Defina según el enfoque del Treacy y Wiserna qué busca Repostería Martínez en el año 2000.

¿Cambió con respecto a la situació anterior a 1998?¿Cambió con respecto a la situació anterior a 1998?

13. ¿Por qué cree Ud. que Panusa no formó parte de la adquisición que hizo BIMBO? ¿Qué opinión13. ¿Por qué cree Ud. que Panusa no formó parte de la adquisición que hizo BIMBO? ¿Qué opinión

tiene Ud. de lo que están haciendo los hermanos Martínez Ruiz a través de Pan-Star? ¿Cómo tiene Ud. de lo que están haciendo los hermanos Martínez Ruiz a través de Pan-Star? ¿Cómo

definirá la orientación, los objetivos y la estrategia de esta empresa?definirá la orientación, los objetivos y la estrategia de esta empresa?

¿Cuáles son sus ventajas competitivas? ¿Cree Ud. que las decisiones ¿Cuáles son sus ventajas competitivas? ¿Cree Ud. que las decisiones

tomadas surgen de un correcto análisis estratégicotomadas surgen de un correcto análisis estratégico

o son más producto de situaciones personales o familiares?o son más producto de situaciones personales o familiares?

14. ¿Cómo se ve la expansión internacional en el año 2000 con respecto a la existente antes de 14. ¿Cómo se ve la expansión internacional en el año 2000 con respecto a la existente antes de 1999?1999?

15. Repostería Martínez y Bollería Gusten eran empresas familiares españolas y ahora son unidades15. Repostería Martínez y Bollería Gusten eran empresas familiares españolas y ahora son unidades

de negocio de una empresa multinacional. ¿Cómo piensa Ud. que van a influir los aspectos de negocio de una empresa multinacional. ¿Cómo piensa Ud. que van a influir los aspectos

culturales en el futuro? ¿Podrá la empresa multinacional lograr lo que no pudieron hacer los culturales en el futuro? ¿Podrá la empresa multinacional lograr lo que no pudieron hacer los

directores generales externos a la familia Ruiz que dirigieron la empresa entre septiembre 1997directores generales externos a la familia Ruiz que dirigieron la empresa entre septiembre 1997

y marzo 1999?y marzo 1999?UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV Profesor Rodolfo E. Biasca

IV.7.i


IV.7.j

16. Haga la siguiente investigación en Internet:16. Haga la siguiente investigación en Internet:

Vaya al sitio de Repostería Martínez: Vaya al sitio de Repostería Martínez: www.reposteriamartinez.comwww.reposteriamartinez.com y vea los productos y vea los productos e historia de la empresa ¿Hay información sobre los resultados?e historia de la empresa ¿Hay información sobre los resultados?

Vaya al sitio de Bimbo: Vaya al sitio de Bimbo: www.bimbo.comwww.bimbo.com, vea la historia de esta empresa y el impacto, vea la historia de esta empresa y el impacto de la compra de Repostería Martínez.de la compra de Repostería Martínez.

Busque a Busque a www.earthgrains.comwww.earthgrains.com. ¿Qué descubre?. ¿Qué descubre?

Indague en Indague en www.saralee.comwww.saralee.com. ¿Qué ocurrió a mediados del año 2001?. ¿Qué ocurrió a mediados del año 2001?

¿A qué conclusiones llega? ¿Descubrió algún dato que no haya sido presentado en este¿A qué conclusiones llega? ¿Descubrió algún dato que no haya sido presentado en este caso? ¿Qué piensa Ud. que va a ocurrir en el futuro?caso? ¿Qué piensa Ud. que va a ocurrir en el futuro?

8. PREGUNTAS

Ud. es el cliente de la Universidad donde estudia. ¿Qué hace su Universidad para reconocer y satisfacer sus necesidades?

Seleccione una organización que conozca. Indique que orientación y objetivos tiene. ¿Qué estrategia general y qué estrategia en cada negocio está siguiendo?

Suponga que Ud. quiere abrir un restaurant en Buenos Aires.¿Qué segmento de mercado atendería?¿Qué necesidades de los clientes satisfaría ese restaurante?


IV.8.a

¿Qué estrategia general sigue la Universidad donde estudia?¿Qué estrategia sigue la Facultad donde Ud. estudia (en esa Universidad)?

Para qué tipo de estrategias piensa Ud. que el uso de Internet es más valioso?

Mencione algunas razones por las cuales una empresa que está en buenaposición en un mercado, encararía una estrategia de diversificación. ¿Qué ejemplos conoce? ¿y el caso contrario? Una empresa diversificada que se concentra: ¿por qué lo hace?


IV.8.b


IV.9.a

9. e-Projects EJERCICIOS UTILIZANDO INTERNET

AUTORESAUTORESInvestigue los sitios de autores que proponen estrategias novedosas:

Gary Hamel (ver Strategos, www.strategosnet.com)

A. Slywotzky (ver Mercer Management Consulting, www.profitpatterns.com)

ESTRATEGIA DE UNIVERSIDADESESTRATEGIA DE UNIVERSIDADES

Las universidades tienen diferentes estrategias. Visite algunos sitios en Internet de:

Universidades americanas (ejemplos: www.uophx.edu, www.uchicago.edu, www.olc.edu, www.ohio-state.edu, www.ccceb.edu)

Universidades latinoamericanas (ejemplos: en México, Iberoamericana www.uia.mx, ITESM www.itesm.mx, Costa Rica, Incae www.incae.ac.cr; Colombia, Pontificia Universidad Javeriana, www.javeriana.edu.co)

Universidades argentinas

¿Qué diferencias percibe?

ESTRATEGIA EN LOS DEPORTESESTRATEGIA EN LOS DEPORTES

Vaya a sitios de equipos de fútbol. Por ejemplo:

Manchester United (www.mancutd.com)

Bayern Munich (www.fcb.de/en/home/)

Real Madrid (www.realmadrid.com)

Juventus (www.juventus.it)

River Plate (www.cariverplate.com)

Boca Juniors (www.bocajuniors.com.ar)

Palmeiras (www.palmeiras.com.ar)

Deduzca el modelo de éxito de cada uno y estime los resultados obtenidos.

Conoce o encontró algún otro equipo con resultados mejores o estrategia más novedosa.

No deje de investigar sitios de clubes de otros países (EE.UU., Japón, etc).


IV.9.b


IV.9.c

ESTRATEGIA EN COMERCIO MINORISTA (I)ESTRATEGIA EN COMERCIO MINORISTA (I)

Busque empresas de comercio minorista:

americanas, como Wal-Mart, Sears, J. C. Penney

europeas, como El Corte Inglés, Carrefour, Marks & Spencer.

argentinas

¿Cuáles son las principales diferencias de estrategia?

ESTRATEGIA DE COMERCIO MINORISTA (II)ESTRATEGIA DE COMERCIO MINORISTA (II)

Los negocios minoristas llamados de “conveniencia” (“convenience stores”) han tenidoéxito. Seven-Eleven ha sido exitoso en Japón y usa mucho Internet (vea www.7dream.com).En otros mercados, el enfoque es diferente, vea la cadena británica Tesco (www.tesco.com).¿Qué estrategia usaría Ud. en Argentina? ¿La de Disco Virtual (www2.disco virtual.com.ar)?


IV.9.d

ESTRATEGIA COREANAESTRATEGIA COREANALas empresas coreanas han tenido problemas en sus últimosaños y están cambiando su estrategia. Visite Hundai (www.hyundai.com), Samsung (www.samsung.com) y LG Group (www.lg.co.kr). ¿A qué conclusiones llega?

FUSIONESFUSIONES¿Cuál era la estrategia de Mercedes Benz, antes y después de fusionarse con Chrysler? ¿lo puede deducir de Internet?

Busque alguna información sobre Fusiones y Adquisiciones.Vaya a los siguientes sitios:

New York University . Prof. A. Damodaran www.stern.nyu.edu/~adamodar/

Value-Pro www.value-pro.net

Valuation Research Group www.valuationresearch.com

¿A qué conclusiones llega?


IV.9.e

ALIANZASALIANZAS

Se han realizado alianzas entre grupos de aerolíneas.

Vea One World (www.oneworldalliance.com) yStar Alliance (www.star-aliance.com)

¿En qué coinciden y difieren? ¿Piensa Ud. que van a tener éxito en el tiempo? ¿Qué riesgos hay en usar estrategias de cooperación?

e-businesse-business

Comunidades On-Line Ejemplo: www.about.com

Lugares de Comercio Electrónico: B2B Y B2C. No deje de ver CDNow (www.cdnow.com), CD Quest (www.cdquest.com), Chek Out (www.checkout.com), Amazon (www.amazon.com) y Front Stage (www.frontstage.com).

Inteligencia de Negocios

CRM

¿Cómo usaría estas posibilidades en la estrategia de los temas ya vistos (equipos de fútbol, universidades, etc)?

Busque:

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