CENTRO UNIVERSITARIO SIGLO XXI

ASIGNATURA:

PAPEL ESTRATÉGICO DE LA PERSONA

REPORTE DE INVESTIGACIÓN

UNIDAD III

EL PERSONAL DEL MAÑANA HOY

EQUIPO: PLÉYADES

INTEGRANTES:

MONICA CRUZ CABALLERO

VICTORIA HERNÁNDEZ ZARAGOZA

JUDITH ELIDETH SALAZAR CHONG

ALMA LIDIA ZAMORA SÁNCHEZ

SANDRA AIDEE BACA RODRIGUEZ

JOGE EDUARDO HERNÁNDEZ CURRILLA

OCTUBRE 2015

3.1 Nuevas prácticas de Administración

3.1.1 Benchmarking

El pionero más famoso de este término es el autor Robert C. Camp con la obra titulada Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance (1989, ASQC Quality Press, Milwaukee, Wisconsin). No obstante el benchmarking se empleaba en Japón mucho antes de 1979. Desde entonces se desarrollo en diferentes formas, una de las cuales es la práctica shukko, o préstamo de empleados a otras organizaciones. Este enfoque hacia la rotación de los empleados permitió que no solo aprendieran todo acerca de los procesos internos de sus organizaciones, sino que además salieran de la empresa a la que pertenecían y aportaran nuevos procesos para ayudarla a progresar. Es con base en estas experiencias que los autores definen el benchmarking como “el proceso de identificar, comprender y adaptar las prácticas y procesos sobresalientes de organizaciones en todo el mundo para poder ayudar a las empresa a mejorar su desempeño. (Macdonald J. & Tanner S., 1998).

Se puede observar en esta definición que se utiliza la palabra “sobresaliente” en lugar de “mejor”: lo “mejor” para las organizaciones depende en la situación específica de éstas. Así mismo se usa la palabra “adaptar” en lugar de “adoptar”: el benchmarking no solo consiste en observar y después copiar las prácticas sobresalientes; para que una práctica sobresaliente funcione en la organización sin importar su giro, es probable que sea necesario cambiarla para que resulte eficaz.

Una forma más breve de definir el benchmark puede ser “una norma o medida de referencia para hacer una comparación”, Es posible emplearlo como herramienta para descubrir prácticas alternas, que pueden instrumentarse para lograr un mejor desempeño.

¿Por qué recurrir al benchmark?

En la actualidad toda organización debe cambiar para mantenerse a la vanguardia o para tener ventaja sobre la competencia. Si no se mantiene, entonces la única opción es estar siempre detrás de esta competencia, y ser propensa a la quiebra. Una interrogante que vale la pena mencionar es ¿cómo lograr el cambio necesario y evitar aquel que no lo es? El Benchmarking es una herramienta que se debe usar con mucha precaución, muchos equipos de trabajo se enfocan en las características de diversidad como lo es visitar otras empresas y aprender sobre sus operaciones, sin embargo es vital aprovechar la energía e interés del equipo para obtener experiencias positivas que representes beneficios importantes para la organización.

Por lo tanto, el benchmarking es un proceso dirigido de cambio:

Emplea un enfoque disciplinado y estructurado Identifica lo que es necesario cambiar Identifica cómo cambiarlo Identifica áreas potenciales para mejora

Crea deseo por el cambio

Los estudios del benchmarking comienzan por centrarse en detectar las necesidades fundamentales de mejora de la organización. Una vez que se comprende la necesidad del cambio, se continúa con un examen de las mejores prácticas y una identificación de los factores fundamentales a los que sigue un desempeño de excelencia. Por lo tanto esto lleva a las acciones a realizar. Así mismo se tendrá una idea del potencial de mejora dentro de la organización, lo que a su vez creará el deseo del cambio a medida que se perciban los resultados de los cambios futuros.

El benchmarking es un proceso de cambios graduales que se ubica junto a la mejora continua en una organización que de manera permanente busca mejorar el desempeño. Así, el benchmarking "pateará" el desempeño del proceso crítico hacia un nivel superior.

El benchmarking ayuda a centrase en los imperativos del negocio que participan en la satisfacción del cliente, en el desempeño de los procesos y en los resultados de la empresa. Es posible aplicar el benchmarking a cualquier proceso o práctica que pueda definirse, por ejemplo:

Planeación estratégica: prácticas para el desarrollo de planes a corto y largo plazos.

Comparaciones de producto: compararse con los competidores o con las organizaciones que tienen la mejor práctica.

Pronósticos: Predicción de tendencias en áreas relevantes. Establecimiento de objetivos: determinar las metas de desempeño en relación

con las prácticas más avanzadas.

Diferentes tipos de benchmarking

El benchmarking se dividió en dos tipos principales: análisis competitivo y benchmarking de práctica óptima.

Análisis competitivo

Con frecuencia, el análisis competitivo se confunde con el benchmarking de prácticas óptimas. Entonces, ¿cuál es la diferencia? El análisis competitivo proporcionará parámetros contra los que una organización puede comparar su propio desempeño. Sin embargo, en este caso descubre muy poco respecto a la manera de alcanzar cierto nivel de desempeño. Lo que muchas veces hacen las organizaciones es obtener un análisis competitivo para tener un benchmark contra el cual comparar su propio desempeño. El análisis competitivo se puede dividir en dos categorías: estratégica y táctica. Con el enfoque estratégico, las organizaciones buscan una perspectiva a largo plazo que les ayude en situaciones como el análisis industrial y con resultados organizacionales como la satisfacción del cliente, del empleado y el desempeño financiero. Por otro lado, un enfoque táctico permite colocar el producto y mide el desempeño de los procesos.

Benchmarking de prácticas óptimasEl benchmarking de prácticas óptimas trasciende el análisis en el sentido de que se consideran los procesos reales cuyo resultado es el nivel de desempeño.El benchmarking de prácticas óptimas puede dividirse en cuatro categorías diferentes:

Interna Competitiva Funcional Genérica

Benchmarking interno de prácticas óptimasEste tipo de benchmarking se presenta cuando una empresa busca las prácticas óptimas dentro de sus propias fronteras. El benchmarking interno tiene la ventaja de que es más fácil recolectar la información, ya que es preciso superar muy pocos obstáculos, pues todas las personas se encuentran en el mismo lugar. La principal desventaja es que el nivel de excelencia de los resultados se encuentra determinado por el nivel de desempeño del mejor representante dentro de la organización.

Benchmarking competitivo de prácticas óptimasTal vez este tipo de benchmarking sea el más difícil, ya que la competencia tiene la costumbre de reservarse sus ventajas para sí. Es más común hacer que los competidores participen en un estudio de análisis competitivo, en el que el logro de un nivel superior de desempeño apoya sus esfuerzos de mercadotecnia.

Benchmarking funcional de prácticas óptimasUna desventaja del benchmarking hacia los competidores es que únicamente se llegará a ser tan bueno como el mejor de ellos, o bien sólo se mejorará el desempeño de manera marginal. Si la organización desea superar en desempeño a los competidores por un amplio margen, entonces deberá tomar en consideración el benchmarking funcional. Este tipo de benchmarking consiste en identificar aquellas prácticas que hacen optimo un procedimiento dentro de la empresa y por ende un buen competidor dentro del mercado.

Benchmarking genérico de prácticas óptimas

Una desventaja del benchmarking funcional es que se enfoca en la función y no en el proceso. Los mayores cambios ocurren cuando ésta no es un obstáculo para la mejora. Un ejemplo ayudará a ilustrarlo. Un equipo en DuPont deseaba mejorar la fabricación de casquillos de balas. Las investigaciones habían demostrado que los clientes deseaban "casquillos de tacto más suave y mayor brillo". Al principio, el equipo encontró una lista de socios tradicionales internos, competidores y funcionales.Después consideraron las posibilidades fuera de la industria y encontraron una empresa de cosméticos que elaboraba estuches de lápiz labial. Encontraron que este fabricante producía un artículo suave al tacto y brillante, que por coincidencia tenía la forma de una bala. El resultado de este estudio fue que DuPont pudo mejorar sus

procesos de tal forma, que alcanzó los objetivos que el cliente deseaba (Damelio R., 1996).

3.1.2 Rightsizing

La traducción de este concepto puede ser "Medición correcta" o “dimensiones adecuadas”. Es un enfoque que privilegia la calidad estratégica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organización flexible. Implica la creación e innovación en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercados a partir de las necesidades del cliente (deleitándolos y seduciéndolos); el significado literal de la palabra es "dar a la empresa su tamaño adecuado, reducirla si es demasiado grande, agrandarla si es demasiado pequeña.

Puede también considerarse como el ajuste que se hace para aprovechar al máximo las características del sistema, tomando en cuenta los requerimientos de los usuarios y el volumen de información que manejan de acuerdo a ciertas tendencias de crecimiento y patrón de implementación de nuevos sistemas y/o usuarios. Se define como el lenguaje eficiente entre los requerimientos de la aplicación y los recursos disponibles, para alcanzar beneficios que se pueden medir y verificar. Consiste en la elección de la plataforma más conveniente para las actividades informáticas de una empresa.

Principios básicos del Rightsizing:

Analizar y eliminar toda actividad, proceso o área que no agregue valor Reducir los procesos, haciéndolos más cortos, simples y productivos

Esta nueva tendencia promueve la descentralización de las decisiones, cambiando la actitud del personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo. Esto requiere de un compromiso por parte de las personas y de una administración estratégica al respecto. Los resultados serán el reflejo de una administración estratégica de los cambios, aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la administración.Se trata de un proceso que permite reestructurar y racionalizar una organización para mejorar su efectividad y reducir costos. La operación es menos drástica que la de downsizing, que a menudo puede conducir a excesos y dar como resultado la "anorexia empresarial". Una operación de rightsizing puede requerir aumentar el tamaño de una organización para, por ejemplo, hacer frente a una mayor demanda, aunque por lo general se usa la palabra como eufemismo de un moderado y controlado downsizing, o sea, achicamiento de la empresa con reducción de personal.

Ventajas del Rightsizing

-Permite atender las nuevas realidades competitivas: La globalización, el servicio ajustado al cliente y, la diversidad en las fuerzas del trabajo.

-Permite la diversificación de los recursos humanos sin acarrear costos adicionales a la organización.

-Permite innovar las respuestas organizativas al cambio tanto internas, como de mercado (entorno exterior).

Desventajas del Rightsizing

-Pérdida en la Estabilidad: En la actualidad, si bien, la tecnología y los métodos de formación también son estratégicos de las organizaciones, la tecnología sigue siendo lo suficientemente cambiante como para tener en cuenta posicionamientos futuros de la tecnología elegida y la consolidación de ésta.

-Trabajadores sin experiencia: La mayoría de las organizaciones tienen personal que ha estado involucrado con los procesos productivos durante largo tiempo, causado niveles incalculables de experiencia, al realizar el rightsizing, se deben migrar dichas posiciones, cediendo el paso a nuevos profesionales; Para realizar un rightsizing adecuado, estos grupos necesitan trabajar juntos, porque el equipo de desarrollo necesita dominar completamente todas las actividades en vistas a favorecer la proactividad.

-Estimación de costo y tiempo: Es difícil estimar el costo total y el tiempo que se requiere para el desarrollo de proyectos de rightsizing. Siempre es importante considerar soluciones provisionales.

-Resistencia al cambio: Siempre hay individuos dentro de una organización que se resisten a variar su modo habitual de trabajo. Por eso los beneficios de una estrategia de rightsizing deben hacerse llegar a todos los puntos.

-Crea nuevas fuentes de liderazgo.

3.1.3 Just in Time

La filosofía JIT se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se requiere, cuando se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos del sistema.

El JIT es una metodología de organización de la producción que tiene implicaciones en todo el sistema productivo. Además de proporcionar métodos para la planificación y el control de la producción, incide en muchos otros aspectos de los sistemas de fabricación, como son, entre otros, el diseño de producto, los recursos humanos, el sistema de mantenimiento o la calidad.

Una definición para describir el objetivo de partida de un sistema JIT podría ser:«Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan».Así, el objetivo de partida del JIT, se traduce en la eliminación del despilfarro; es decir en la búsqueda de problemas y en el análisis de soluciones para la supresión de actividades innecesarias y sus consecuencias, como son:

-Sobreproducción

-Operaciones innecesarias

-Desplazamiento de personal y de material

El concepto de eliminación del despilfarro conlleva dos aspectos fundamentales de la filosofía JIT:

-El enfoque proactivo, que consiste en la búsqueda de problemas antes de que sus consecuencias se manifiesten espontáneamente. Dicho enfoque se refuerza mediante las iniciativas de mejora continua en todas las áreas del sistema productivo.

-La desagregación del objetivo general de la filosofía JIT en objetivos que afectan a todos los aspectos de la producción, y que dan lugar a diversas formas de actuación recogidas en las técnicas de producción JIT.

Objetivos: Atacar problemas fundamentales. Eliminación de despilfarro. Búsqueda de la simplicidad. Diseño permanente de sistemas de identificación de problemas.

Beneficios:

Elimina los desperdicios. Disminuye el tiempo de espera en cada fase de producción. Reduce los espacios destinados a los inventarios. Aumenta la productividad de las operaciones directas e indirectas. Coloca a la empresa en una mejor posición en el mercado. Reduce los inventarios excesivos.

Funcionamiento

Para disminuir inventarios y producir el artículo adecuado en el tiempo y cantidad precisos, es necesario contar con toda la información acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de producción de todas las etapas. El JIT proporciona esta información por medio de técnicas como el Kanban o control de la

producción e inventarios con tarjetas, lo que permite producir sólo cuando se necesita.Es un cambio de orientación, de la tradicional conocida como push (impulsar ) hacia una de pull (atraer), misma en que los informes de producción provienen del centro de trabajo precedente; se inicia al final de la cadena de ensamble y se va hacia atrás, a todo lo largo de la cadena productiva, inclusive hasta los proveedores y los vendedores. Una orden se origina por el requerimiento de una estación de trabajo posterior y así se evita que los artículos sean innecesariamente producidos.

Se debe contar con un estricto control de calidad para un resultado exitoso en el empleo de esta herramienta, además de un programa adecuado de mantenimiento preventivo para disminuir las fallas y el deterioro de la maquinaria y así maximizar los efectos positivos del JIT en las organizaciones. Además de las ventajas antes mencionadas, se reducen costos por mantenimiento, obsolescencia, deterioro en los inventarios de materiales, producción en proceso y producto terminado, y elimina espacios físicos innecesarios.

Fases:

1. Puesta en marcha del sistema: Se requiere la comprensión básica del JIT, un análisis de costos y beneficios, un compromiso total de la organización, preparación de un equipo de proyecto para el JIT y la elección de una planta piloto o de prueba.

2. Educación y formación: Etapa decisiva pues requiere educar a todo el personal involucrado en el proyecto JIT de tal manera que se pueda apreciar los cambios requeridos.

3. Mejora de los procesos: Existen a lo menos tres formas de cambio en los procesos para conseguir resultados adecuados: reducción del tiempo de preparación de las máquinas, mantenimiento preventivo, cambio en líneas de flujo

4. Mejoras en el control: Para niveles de procesos en curso, plazos de fabricación y niveles de servicio al cliente

5. Relación Proveedor / Cliente: Se amplía el alcance de la reducción de costos y otorga mayor impulso a la mejora de la calidad.

El sistema JIT se orienta a la eficiencia de los procesos productivos y a su flexibilización frente a demandas cambiantes de los consumidores. Así, la empresa evita demoras en el tiempo de entrega de los productos y reduce el almacenamiento al mínimo.

3.1.4 ¿QUÉ ES EL COACHING?

La palabra inglesa coach significa literalmente “carruaje” y, por asociación, “transporte”. Etimológicamente, el coach es quien conduce a alguien de un lugar a otro y, por extensión, el entrenador, especialmente en el ámbito deportivo, que conduce a

un atleta o un equipo a desarrollar su potencial hasta su máximo rendimiento. Desde esa acepción original, su uso se amplió de tal manera, que no es posible encontrar un sinónimo en su lengua ni un equivalente suficientemente abarcador en otras, por eso el castellano la ha adoptado en préstamo. En Latinoamérica, muy especialmente en la Argentina, a través de los medios masivos de comunicación8 su significado volvió a restringirse, esta vez para designar al preparador de aficionados en determinada disciplina artística.

El coaching se focaliza en el éxito, su motor es alcanzar metas y requiere el compromiso para tomar acción en el presente y en el futuro.En este proceso no hay razón para estancarse en el pasado, analizando y evaluando lo que fue y lo que pudo haber sido diferente pero no lo fue, no hay razón para quedarnos en las circunstancias y situaciones, en las dudas y los temores.

También tiene la habilidad para devolver el sentimiento de control y certeza que a veces se ha perdido en la vida de las personas y esto se logra a través del uso de herramientas, metodologías y sistemas de Coaching, proveyendo apoyo, retroalimentación, motivación y enfoque para sacar provecho de la recursividad que todos tenemos. Gracias a un proceso permanente de coaching se crea momentum lo que le permite a las personas desarrollar las habilidades que necesitan para continuar mejorando los resultados en sus vidas.

Hacer coaching es acompañar a otro a reconocer la aventura de su propio héroe y apoyarlo en ella, como demostraré a lo largo de este libro. Esa tarea incluye despertar su alma, lo que, a su vez, requiere que el coach haya sido primero capaz de encontrarse a sí mismo.

Llamaremos “cliente” o “coacheado”, también de nominado “coachee”, es decir, a quien pide apoyo para enfrentar el desafío de iniciar este viaje.

Es un camino para superar limitaciones. Permite hacer conscientes acciones, hábitos, valores, creencias, historias y juicios, a fin de facilitar procesos de cambio que permitan al cliente tomar acciones que lo lleven a ser una mejor persona, más completa. Es una oportunidad de trascender, de ir más allá. Es una manera poderosa de reinventarse a cada momento, de generar futuro, tanto a nivel personal como organizacional.

Se trata de una modalidad de aprendizaje basada en un modelo de observación, acción y resultado que entiende que las acciones que cada persona realiza y los resultados que obtiene dependen del tipo de observador que es. Siendo observadores diferentes logramos ver nuevas oportunidades de acción. Esas posibilidades que generamos cambiando nuestro modo de observar el mundo son las que definen nuestros logros, la calidad de nuestra vida y el tipo de personas que elegimos ser.

Una de las habilidades más valiosas que tiene el coach es la capacidad para acompañar al cliente en el proceso de salir de sus posiciones habituales, generar espacios nuevos y sorprendentes que lo conduzcan a percibirse a sí mismo y a su entorno de un modo

diferente del que lo estaba haciendo hasta ese momento, de modo de abrir un mundo nuevo de posibilidades.

Este modelo nos permite comprender cómo tomamos decisiones, cómo actuamos, nuestros logros, nuestras dificultades, nuestras interrelaciones, nuestra existencia como seres humanos.

Se puede representar los pasos involucrados en el proceso del Coaching de la siguiente manera:

TIPOS DE COACHING

Se puede aplicar a diferentes áreas, incluyendo, naturalmente, la deportiva. Existen hoy el coaching personal o life coaching, el organizacional, el ejecutivo, el de equipos, entre otros. Una consideración aparte merece el manager coach o el directivo como coach.

El coaching individual o personal se ocupa de las relaciones, carrera, economía de la persona y también de su desempeño laboral o profesional. El coaching ejecutivo, siendo un coaching individual, se especializa en facilitar a quienes tienen cargos de responsabilidad en sus distintos niveles de la organización para que logren sus objetivos. Implica un espacio amplio de dominios de intervención: desde los relacionados con lo personal hasta los de impacto inmediato en la realidad organizacional.

El coaching organizacional, aplicado a la empresa, es una clara muestra del compromiso de esta con el desarrollo de su gente. Ofrece una inversión a largo plazo con un mejor resultado en el desempeño, y contribuye a la creación de una cultura colectiva basada en el apoyo. Permite conservar a los empleados clave, evita la pérdida de información y el costo de volver a capacitar a otros. Interviene en los problemas del líder con sus pares, toma de decisiones, estilos de liderazgo,

dificultades en la comunicación, en la gestión, etc. También ayuda a definir la visión, los valores y la misión, y alinearlos al servicio de los objetivos comunes de la organización. Se enfoca sistémicamente en el conjunto de sus componentes, relaciones e interacciones. El desarrollo del coaching organizacional puede incluir la aplicación de coaching individual y de equipos. Uno u otro tipo son parte de las técnicas que la problemática concreta requiere.

Por ejemplo, hay personas que necesitan mejorar sus competencias y trabajar su manera de relacionarse con su equipo de trabajo, de hacer frente a los cambios, de manejar la incertidumbre, etc. El coaching de equipos tiene como objetivo específico la mejora de efectividad en el rendimiento de un equipo en su conjunto por encima de la suma de sus partes. Se centra en las relaciones entre las tareas, visión, y misión de los individuos que intervienen y el contexto en el que se desempeñan.

Entonces, si bien los resultados obtenidos influyen directamente en el conjunto, es importante comprender que el coaching se focaliza en el individuo y su relación con el contexto, trabajando sobre sus habilidades, competencias, y limitaciones. Su historia personal, creencias y valores son la base fundamental de su manera de actuar y, por lo tanto, de su desempeño. Puede ocurrir también que algún directivo tenga dificultades en el área laboral debido a alguna preocupación acerca de su vida privada, por ejemplo, sus hijos o su pareja. Esto muestra que no siempre es tan fácil establecer el límite entre lo personal y lo laboral.

Es importante diferenciar entre el gerente que tiene habilidades y competencias de coaching incorporadas en su gestión del que hace coaching a sus colaboradores. Este es el “manager- coach”. El primero interviene identificando los obstáculos que hacen que su gente no logre sus objetivos. El m”anager-coach” desarrolla su hacer facilitando el proceso de coaching para que su gente alcance un desempeño más alto, generando niveles profundos de consenso y comprometiéndose con el desarrollo de talentos. En este caso, para que el manager-coach pueda hacer coaching formal a su gente, será necesario que, primero, este rol sea parte de la cultura organizacional y que se establezcan pautas bien definidas al respecto. Este tipo de coaching enfrenta algunas situaciones que lo hacen menos efectivo que un coaching externo, por ejemplo: puede ocurrir que el cliente-colaborador encuentre difícil llevar situaciones de conflicto a su jefe o que calle experiencias que se dan en las relaciones de trabajo. Por su parte, la responsabilidad principal del manager-coach es la organización, con lo cual puede resultarle difícil ser objetivo, incluso en una evaluación de desempeño. Además, es una tarea a sumar a su trabajo cotidiano. Lo recomendable es que este tipo de coaching se centre en los aspectos directamente relacionados con las responsabilidades y tareas del cliente. En los casos en que los obstáculos del colaborador tengan una influencia relevante de aspectos personales lo aconsejable es la contratación de un coach externo.

¿EN QUÉ SITUACIONES SE PIDE COACHING?

La decisión de cambiar de una persona o una organización es precedida por una cadena de resultados insatisfactorios, de los que no puede detectarse el origen. Se admite que algo no funciona en el nivel de efectividad que podría tener, pero, al estar tan dentro de la situación, no es posible advertir qué ocurre. La emocionalidad predominante es de descontento, insatisfacción y desesperanza, y predomina la convicción de que por más que se intente hacer algo distinto, se cae siempre en el mismo círculo que obliga a repetir conductas indeseadas y a alejarse de los resultados deseados y obtenibles. Este es el momento de pedir coaching.

¿QUÉ ROL DESEMPEÑA EL COACH?

El coach guía y apoya al cliente para obtener lo mejor de sí mismo, alcanzar lo que quiere alcanzar y ejercer los cambios que necesita.

Colabora para que las personas sean un observador distinto, orientándolas hacia un nuevo modo de actuar, lo que determinará una nueva modalidad de ser y de enfrentarse con el mundo. Es precisamente ese cambio en la postura del observador lo que permitirá que aun la acción más pequeña, por el hecho de ser diferente de cuanto se hizo hasta el momento, provoque resultados inéditos.

Para facilitar el cambio, el coach domina el arte de hacer preguntas, sabe indagar y escuchar. Esto le permite obtener información precisa y de alta calidad, conectar el lenguaje con la experiencia, desarmar el “diálogo interno” (conversaciones privadas), identificar limitaciones, recuperar recursos y encontrar opciones. En definitiva, le permite hacer las preguntas indicadas que desconcierten y reencuadren la dificultad expresada por el cliente, preguntas que le permitan recuperar datos del contexto. Además, la pregunta es el elemento fundamental de este proceso ya que, a partir de ella, el coach consigue que el cliente reestructure su visión de la realidad, profundizando en su persona y descubriendo valores que antes no habían sido percibidos.

El coach no tiene un rumbo prefijado, sino que lo va descubriendo junto con el cliente. Como dice Antonio Machado, “se hace camino al andar”. Por esto no es mejor coach el que tiene una visión previa acerca del camino a recorrer, sino el que tiene las competencias para explorar, indagar, un terreno incierto, sólo sabiendo que debe ir desde el estado actual conocido (lo que siempre se ha hecho), hacia el estado deseado, capaz de ofrecer alternativas y opciones.

Quien no sabe indagar es incapaz de pensar”. Indagar nos conduce a hacer una reflexión, revisando lo que damos por supuesto, a conectarnos con nosotros mismos y con nuestra creatividad, para mejorar nuestra manera de ser.

Un coach sabe escuchar y verificar la escucha. Buceando en las historias o relatos del cliente, va detectando cuál es la interpretación que este da a los hechos o experiencias que cuenta. En esta escucha el coach percibe, no solamente la interpretación, el sentido dado por el cliente, sino también las inquietudes y las necesidades que este tiene. A la vez, al percibir su corporalidad, el coach detecta también su estado

emocional. Así descubre la manera de observar el mundo que tiene el cliente y puede intervenir de manera efectiva en ella.

La escucha es una de las habilidades más importantes del ser humano ya que define la relación con nosotros mismos y con el mundo y, por lo tanto, la calidad de nuestra vida.

El coach es un gran facilitador de aprendizaje, de los procesos de transformación de otros seres humanos, de sus procesos de auto-invención, un partero de una nueva forma de ser, un facilitador del devenir”.

3.1.5 OUTSOURCING

Es un término inglés generalmente traducido al español como subcontratación, externalización o tercerización. En el mundo empresarial, el outsourcing es un proceso utilizado por una empresa en la que otra empresa u organización es contratada para desarrollar una determinada área de la empresa.

En Inglés, la palabra "out" significa fuera y "source" significa fuente u origen, es decir, la expresión se refiere a una fuente externa. Por lo tanto, una empresa busca una fuente externa que pueda funcionar en un área del negocio de manera más eficiente, obteniendo así más tiempo para centrarse en los aspectos clave de la gestión empresarial.

El outsourcing está estrechamente relacionado con la subcontratación de servicios y en la mayoría de los casos, es capaz de hacer una empresa más rentable, con reducción de los costos, ya que la contratación de empresas externas especializadas puede ser una gran ventaja para la empresa contratadora. El outsourcing da una mayor visibilidad de los costos y coloca más recursos humanos y tecnología a disposición de la empresa.

“Es la transferencia de parte del trabajo de una empresa a otra externa mediante un contrato de servicios. Es la contratación a largo plazo de procesos de un proveedor externo para conseguir mayor efectividad... se trata de un crecimiento basado en la capacidad de concentrarse en aquellas áreas que contribuyen de manera directa al éxito de la compañía, a fin de que ésta sea reconocida en los mercados y ofrezca

productos o servicios con el sello de la excelencia.”1

Esta tendencia utilizada cada vez con mayor frecuencia por las empresas, consiste en delegar a otras empresas, la ejecución de una serie de servicios materiales e inmateriales, que anteriormente asumía directamente a través de sus propios empleados. Lo que principalmente se delega externamente son aquellas funciones o servicios no relacionados con el objeto principal del negocio y que al desarrollarlas con empresas expertas en el tema, se logra la excelencia, la reducción de costos y el

tiempo necesario para concentrarse en lo que realmente es el núcleo de la empresa.2

, al contratar un servicio o producto , no que tiene responsabilidad alguna en la

administración o manejo de la prestación del servicio, la cual actúa con plena autonomía e independencia para atender diversos usuarios.

Los altos costos laborales unido a la disminución de la productividad de empresas que en otro tiempo fueran exitosas, ha hecho, en opinión de muchos, que los empresarios colombianos hayan empezado a utilizar esta opción que ha demostrado éxito en Estados Unidos y en algunos países de Europa.

El Outsourcing por naturaleza debe impactar los resultados de manera inmediata trabajando con un esquema de incentivos lo suficientemente atractivo para que el nuevo equipo se comprometa con la causa. Incentivos no son sólo dinero. Buenos ambientes de trabajo, capacitación permanente, condiciones laborales justas y estabilidad son en ocasiones igualmente importantes que la misma comisión.

La manera esquemática de adoptarlo es:

“1. Definir la alta gerencia, junto con sus asesores que áreas no generan valor para la empresa y tomar la decisión de eliminarlas, y reemplazarlas con los servicios de un tercero.

2. Definir en el contrato exactamente plazos, modalidades, tiempos, calidades y demás. Los contratos, se aconseja, ojalá sean cuando menos a cinco años.

3. Permitir que la empresa contratante supervise a la contratada en sus oficinas. Es decir, que ejerza auditoría con el tercero, aun revisando sus libros de contabilidad si es necesario. Esta es una cuestión de recíproca confianza. Si la confianza no existe, es mejor abstenerse.”

OBJETIVO PRINCIPAL DEL OUTSOURCING

Busca que la empresa se concentre en su objeto principal dejando a otras empresas especializadas una serie de labores por las cuales se estaba perdiendo agilidad y productividad. Ello implica un diagnóstico a fondo de la situación de la empresa; exige tener o implantar un sistema de medición confiable para lograr una visión acertada, y dentro de este análisis encontrar qué áreas están siendo improductivas en sí mismas o hacen improductiva la empresa.

Una vez hecho este diagnóstico, se tomará la decisión de cuales actividades seguirán siendo asumidas directamente por la empresa y cuáles serán contratadas externamente

RIESGOS DE CONTRATAR UN SERVICIO EN OUTSOURCING

- No alcanzar los objetivos marcados:

- Costes mayores de los esperados

- Calidad inferior a la acordada

- Insatisfacción del personal interno de la empresa

Desconocer la respuesta concreta del proveedor, el riesgo de no alcanzar los objetivos a través del contrato de outsourcing y la gestión operativa del proveedor. Aunque este riesgo existe cuando uno tiene el ejercicio de la función a externalizar, pero a diferencia en la gestión del riesgo, si la empresa siente que uno cualquiera de los objetivos que se ha marcado es de fundamental cumplimiento, toma las cautelas y contingencias para que se pueda gestionar las consecuencias derivadas si se materializa ese riesgo, esto no se puede hacer al externalizar.

← - Riesgo de pérdida de control del servicio y de pérdida del conocimiento interno.

← - Dependencia del proveedor.

← - Conflictos con el proveedor.

← - Conflictos internos.

← - Riesgo de la elección del proveedor.

←VENTAJAS DEL OUTSOURCING

← La empresa delega responsabilidades en el momento de contratar por outsourcing, ganando tiempo para concentrarse en actividades centrales.

← Los costos de actualización tecnológica son asumidos por el contratista. Los contratistas se ven en la obligación de crear estándares de calidad al más alto nivel, convirtiendo al contratante en usuario de ellos sin el costo en el que debería incurrir para llegar a dichos estándares de manera individual.

← Otra ventaja importante es la posibilidad de compartir los riesgos de determinada operación con el contratista, lo que implica que un error o fracaso en la orientación dada por la compañía contratista no será asumida en su totalidad por el empresario. La importancia de poder compartir los riesgos está en la relación tan cercana que surge entre contratante y contratista ya que ambos tienen la necesidad y el compromiso de ser exitosos.

← Permite aumentar la inversión de capital en las áreas centrales de la empresa.

←DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

← Una de ellas es la pérdida de control de la compañía sobre las operaciones o servicios contratados por outsourcing.

← Si hay un cambio significativo en la dirección de la empresa que haga inoperante o no justifique el outsourcing, puede llevar a grandes pérdidas económicas y a serias implicaciones legales si se pretende terminar anticipadamente el contrato que para dichos efectos se celebró. Por ello es necesario el diseño de un contrato con un buen grado de flexibilidad con la capacidad de adaptarse a nuevas necesidades o innovaciones tecnológicas.

← La implementación del outsourcing en las empresas, puede desmoralizar a los empleados, quienes pueden sentirse amenazados en su estabilidad laboral y bajar la productividad en su trabajo. Por ello los autores sugieren que se hable con claridad con los empleados sobre este tipo de decisiones, para evitar especulaciones especialmente entre aquellos empleados que definitivamente no serán desvinculados laboralmente. Aún en aquellos casos en los que se desvinculan laboralmente para ser transferidos a las empresas contratistas puede existir el temor de trabajar en situaciones menos ventajosas. Se afirma también que pueden sentirse menos comprometidos con la empresa llevando a una disminución en su rendimiento.

También se habla de una posible inestabilidad en la relación de trabajo entre contratista y contratante, por los cambios que la compañía contratante haga de sus gerentes o personal de apoyo.

FORMAS DE OUTSOURCING

El outsourcing se puede llevar a cabo a través de la contratación externa de operaciones y servicios generalmente bajo tres formas: Cooperativas de trabajo asociado, empresas asociativas de trabajo y contratistas independientes. Estas tres figuras tienen en común la autonomía administrativa, técnica y financiera frente a un usuario o contratante de sus productos o servicios.

COOPERATIVAS DE TRABAJO ASOCIADO

Las cooperativas están constituidas por un grupo de personas que se asocian aportando capital o trabajo, que propenden porque de una manera organizada y eficiente se logre la producción de bienes o servicios y el cumplimiento de su objeto social. En las cooperativas de trabajo asociado se vinculan el trabajo del asociado, así como aportes económicos para que dentro de la organización cooperativa realicen la prestación de un servicio, o producción de bienes a terceros, con activa participación en la orientación y toma de decisiones ya que tienen la peculiaridad de ser a la vez asociados y trabajadores de la misma. La ley 79 de 1988 actualmente rige el sistema cooperativo.

Los principios en una cooperativa son:

← Democracia.

← Independencia política y religiosa.

← Principio de adhesión voluntaria.

← Principio de la educación.

← Principio de participación económica de los socias.

← Principio de autonomía e independencia

← Principio de la integración.

←EMPRESAS ASOCIATIVAS DE TRABAJO

←La segunda forma que reviste el Outsourcing es la Empresa Asociativa deTrabajo (EAT). Se puede definir como la unidad económica organizada, conformada por personas que aportan su capacidad laboral, destreza y conocimiento tecnológico, cuyo fin común es la producción, procesamiento o distribución de bienes o servicios de consumo familiar. Como toda unidad de explotación económica, tiene ánimo de lucro y persigue garantizar para los asociados, un nivel de ingresos aptos para suministrarle bienestar y calidad de vida. “La Empresas Asociativas de Trabajo tendrán como objetivo la producción, comercialización y distribución de bienes básicos de consumo familiar o la prestación de servicios individuales conjuntos de sus miembros”4. En aras de la divulgación y el incentivo para la creación de la EAT, como buena opción para el fortalecimiento económico y la salida a los problemas de desempleo y desequilibrio social, el Congreso Nacional expidió la Ley 10 del 21 de enero de 1991, en cual se regula la constitución, desarrollo y funcionamiento de las EAT, que a su vez fue reglamentado por el decreto 1100 de 1992 del gobierno nacional.

3.1.6 RUTA CRÍTICA:

Son sistemas o procedimientos que tienen la finalidad de ayudar al administrador de un proyecto a realizar eficientemente su tarea , entre estas técnicas una de ellas es el diagrama de flechas conocida como RUTA CRITICA.

Orígenes de ésta técnica o método: ambos métodos aportaron elementos administrativos para formar el método de la ruta crítica actual , utilizando el control de los tiempos de ejecución y los costos de operación .

EL METODO PERT: (Program Evaluation and Review Technique- Evaluación del Programa y Técnica de Revisión) 1957

EL METODO CPM (Critical Path Method- Método del Camino Crítico) 1957

El proceso de RUTA CRITICA es un proceso administrativo (planeación, organización, dirección y control) de todas las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse al menor tiempo y con un costo óptimo.

Aplicación Potencial abarca desde los estudios iniciales hasta la planeación y operación de sus instalaciones.

Beneficio primordial, resume en un solo documento la imagen general de todo el proyecto, evitando omisiones, identificando contradicciones en la planeación.

Proporciona el medio ideal para identificar y analizar la necesidad de replantear o reprogramar el proyecto reduciendo al mínimo el resultado adverso de dichas contingencias.

El método de la ruta crítica consta básicamente de dos ciclos:

←  Planeación y programación ←  Ejecución y control←El primer ciclo se compone de las siguientes etapas :

←a)  Definición del proyecto: es una investigación de objetivos y métodos viables y disponibles , para verificar si el proyecto es contable y satisface necesidades.

←b)  Lista de actividades: relación de actividades física o mentales que forman procesos que están relacionados y forman un proyecto.

←c)  Matriz de secuencias: los procedimientos para conocer la secuencia de las actividades pueden ser , por antecedentes o por secuencias.

←←d)  Matriz de tiempos: conocemos el tiempo de duración de cada actividad del

proyecto , debe basarse a los recursos disponibles. ←e)  Red de actividades: es la representación visual del met. De la ruta critica( esta

formado por flechas que representan actividades y nudos que simbolizan eventos)

← f)  Matriz de elasticidad: nos proporciona la posibilidad de retrasar o adelantar una actividad con consecuencia para las otras.

←g)  Limitación de recursos y económicas: permite nivelar las necesidades de recursos humanos y materiales a lo largo del proyecto. Programa uniformemente los recursos humanos y materiales.

←h)  Costo pendiente y compresión: elaborado el plan de acción se plasma en un diagrama de flechas donde se estima tiempos y recursos necesarios para su ejecución. Existe una relación entre el tiempo y el costo. PERT –CPM Son dos métodos para la determinación de la ruta crítica de las actividades de una proyecto.IDEA GENERAL: mostrar el proyecto en forma gráfica y relacionar sus componentes y determinar sus actividades importantes para la finalización de las actividades. PROYECTO: es un conjunto articulado y coherente de actividades orientados a alcanzar objetivos siguiendo una metodología dada.GESTIÓN DE PROYECTOS: proceso por el cual se planifica, dirige y controla el desarrollo de un proyecto con un costo mínimo y dentro de un periodo de tiempo. El PERT/CPM identifica instancias del proyecto en que estas restricciones causan problemas y de acuerdo a la flexibilidad permita por los tiempos.Están básicamente orientados en el tiempo en el sentido que ambos llevan a la determinación de un programa de tiempo PERT: se lo considera como los recursos necesarios para completar las actividades. Direcciona, planifica, programa y controla los recursos disponiblesControla los tiempos de ejecución de las diversas actividades, dentro de los

tiempos disponibles. el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidadconsiste en la representación gráfica de una red de tareas, Ayuda a la gestión de proyectos informando tanto de los acontecimientos favorables como desfavorables que ocurrenEs un instrumento valioso para la toma de decisiones. CPM: Proceso administrativo de planeación, organización y control.el tiempo para realizar cada una de las actividades supone una compensación entre el tiempo y el costo mientrasMétodo de la ruta crítica,Es idéntico al PERT en concepto y metodología.

La diferencia principal entre ellos es simplemente el método por medio del cual se realizan los estimados de tiempo para las actividades

Con CPM los tiempos de las actividades son determinísticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilísticos

Según el método PERT, debemos plantear 3 tiempos para estimar la realización de cada una de las tareas programadas, estas son: tiempo optimista, mas probable y pesimista.

Mientras que CPM, nos ayudará a encontrar la ruta crítica (es la que determina duración del proyecto y es prioritaria).

LA RUTA CRÍTICA: es la que determinará la duración total del proyecto, además, las actividades que la conforman deben hacerse forzosamente en el tiempo establecido, todo proyecto puede tener como mínimo una ruta crítica.

EL METODO DE RUTA CRÍTICA:Es una técnica nueva y eficaz en la planeación y administración de todo tipo de proyectos.

Es la representación del plan de un proyecto en un diagrama o red que describe la secuencia e interrelación de todas las componentes del proyecto , así como el análisis lógico y la manipulación de esta red.

Permite la evaluación y comparación rápida de distintos programas de trabajo, métodos de construcción y tipos de equipo.

Permite observar los retrasos , y asi identificando las operaciones que requieren cambios.

Procedimiento empleado para la elaboración de una planeación para un proceso constructivo es el siguiente:

. a)  Enunciar las actividades del proceso.

. b)  Ordenar o secuencias la ejecución de las actividades

. c)  Representación gráfica integral del plan , en una gráfica de flechas Inmediatamente de la planeación aparece la programación en la cual se efectúan las siguientes actividades.

. 1)  Evaluación de tiempos

. 2)  Obtención de la ruta critica

. 3)  Análisis Las principales Ventajas:

Permite descomponer un proceso en actividades de diferentes órdenes de importancia y organizar la planeación, programación y ejecución de un proceso de acuerdo con esa descomposición.

Permite utilizar eficientemente la experiencia del personal directivo .

Permite determinar con precisión los recursos requeridos en cualquier momento durante la ejecución del proceso.

←Un proyecto es cualquier empresa humana con un claro principio y un claro final .

←Poseen algunas características comunes:

←Combinación de actividades ←Relación secuencial entre actividades ←Preocupación por el tiempo←Preocupación por los recursos ←

←La Planeación requiere desglosar el proyecto en actividades, estimar recursos, tiempo e interrelaciones entre actividades. ← - La Programación requiere detallar fechas de inicio y terminación. ← - El Control requiere información sobre el estado actual y analiza posibles trueques

cuando surgen dificultades. ← - Gráficas de Gantt ← - Modelos de redes: ←Redes deterministas (CPM = Método de la ruta crítica)←Redes probabilistas (PERT = Técnica de evaluación y revisión de programas) Qué es el Pert-Cpm? • pert –cpm es una técnica que combina al pert y el cpm, por tener ambas los mismos

fundamentos: • 1. empleo de lógica secuencial. • 2. uso de grafos para representar el desarrollo de un proyecto,

• 3. definir el proyecto y todas sus • tareas o actividades significativas. • 4. desarrollar las relaciones entre las actividades, decidir que actividades deben

preceder y cuales deben seguir otras o ser paralelas • 5. DIBUJAR LA RED QUE CONECTA TODAS LAS ACTIVIDADES • 6. ASIGNAR LAS ESTIMACIONES HE DURACIÓN Y COSTO PARA CADA ACTIVIDAD • 7. CALCULA LA TRAYECTORIA DE MAYOR DURACION A TRAVÉS DE LA RED,

HASTA LA DENOMINADA RUTA CRITICA • 8. UTILIZAR LA RED PARA AYUDAR A PLANEAR SEGUIR Y CONTROLAR EL

PROYECTO • En el Grafo PERT - CPM cada una de las actividades de un proyecto se representa

mediante flechas orientadas.

• Las flechas se enlazan entre si formando una malla o red y cuyo sentido indica el desarrollo del proyecto a lo largo del tiempo.

• La Malla o Red, es la representación reticular de las actividades que comprenden la realización de un proyecto especifico.

• La Malla o Red de flechas orientadas, sirve para representar gráficamente el desarrollo general de la obra. La ruta crítica es la cadena de actividades cuyas holguras de actividad son cero y cuyo atraso (de cualquiera de ellas) demoraría la culminacón del proyecto El análisis de la red Pert-Cpm permite visualizar que actividades no pueden sufrir atraso.

3.1.7 METODO DELPHI

El método Delphi es un procedimiento prospectivo con estricta metodología; su fundamento es el análisis de las ideas respecto del futuro de un grupo de expertos en un área del conocimiento, encaminada a la búsqueda de un consenso de opiniones, cuyo nombre se inspira en el antiguo oráculo de Delphos.

Dicho método fue desarrollado originalmente a comienzos de los años 50 en el seno del Centro de Investigación estadounidense RAND Corporation por Olaf Helmer y Theodore J. Gordon, como un instrumento para realizar predicciones sobre un caso de catástrofe nuclear, tales como Focus Group, que puede crear problemas de respuesta sesgada debido a la dominación de los líderes con poder de opinión.

En 1974, se presenta un momento crítico en su avance con la publicación de un artículo de Sackman, quien califica los fundamentos y la manera en que se aplica Delphi, como poco científicos. El escrito despierta respuestas, a favor de quienes quieren ir más allá de la investigación científica convencional y también argumentos en contra del método, por parte de la comunidad científica tradicional.

Después del auge inicial y la etapa crítica, el Delphi en las siguientes décadas a la fecha se mantiene en una etapa de continuidad. McKenna encontró sobre 1000 investigaciones publicadas, utilizando la técnica desde que fue creada. Gupta y Clarke revisaron el periodo de 1975 a 1994 y encontraron 463 artículos publicados,

distinguiéndose hasta tres áreas de aplicación: las áreas de salud, educación y administración.

El método puede utilizarse en planificación para establecer hipótesis acerca de cómo pueden ser desarrollados los escenarios y sus consecuencias socioeconómicas.

Por ejemplo, el método Delphi ha sido ampliamente utilizado para generar pronósticos en tecnología, educación y otros campos. Pero muy especialmente, Delphi es utilizado para construir escenarios a largo plazo (20-30 años) cuya información no se dispone sino a través del conocimiento de los expertos.

En virtud de que el método Delphi fue desarrollado para mejorar los inconvenientes presentados por otros métodos de consulta, su objetivo está dirigido a extraer y maximizar las ventajas que presentan los métodos basados en juicios de expertos y minimizar sus inconvenientes. Para ello, se aprovecha la sinergia del debate en el grupo y se eliminan las interacciones sociales indeseables que existen dentro de todo grupo; de esta forma se espera obtener un consenso lo más fiable posible del grupo de expertos consultados en un área determinada.

Bajo esta concepción, la práctica del método debe cumplir con las siguientes características fundamentales:

- Anonimato: Durante un Delphi, ningún experto conoce la identidad de los otros que componen el grupo de participantes. Esto tiene una serie de aspectos positivos, como son:

- Impedir la posibilidad de que un miembro del grupo sea influenciado por la reputación de otro de los miembros o por el peso que supone oponerse a la mayoría. La única influencia posible es la de la congruencia de los argumentos.

- Permite que un miembro pueda cambiar sus opiniones sin que eso suponga una pérdida de imagen.

- El experto puede defender sus argumentos con la tranquilidad que da saber que en caso de que sean erróneos, su equivocación no va a ser conocida por los otros expertos.

- Iteración y realimentación controlada: La iteración se consigue al presentar varias veces el mismo cuestionario. Como, además, se van presentando los resultados obtenidos con los cuestionarios anteriores, se consigue que los expertos vayan conociendo los distintos puntos de vista y puedan ir modificando su opinión si los argumentos presentados les parecen más apropiados que los suyos.

- Respuesta del grupo en forma estadística: La información que se presenta a los expertos no es sólo el punto de vista de la mayoría, sino que se presentan todas las opiniones, indicando el grado de acuerdo que se ha obtenido.

El proceso de organización para realizar un ejercicio Delphi requiere definir previamente varios aspectos fundamentales que permiten tomar la decisión acerca de

la correcta aplicación del mismo. En ese sentido, se debe precisar el objetivo que se persigue con el Delphi, la viabilidad de su aplicación en cuanto asi es la técnica más correcta para lograr el objetivo, la definición de los diferentes temas a ser consultados, el diseño de las preguntas a ser formuladas y, finalmente, la disponibilidad de los recursos para su aplicación. Una vez tomada la decisión de la aplicación del Delphi, se procede a definir el horizonte de tiempo en el cual van a estar enmarcados todos los temas a ser consultados, a seleccionar los expertos, a intentar conseguir el compromiso de su participación en el ejercicio y, al mismo tiempo, a explicar a los expertos en qué consiste el método, esto con la finalidad de lograr resultados más confiables.

Linston y Turoff definen la técnica Delphi como un método de estructuración de un proceso de comunicación grupal que es efectivo a la hora de permitir a un grupo de individuos tratar un problema complejo.

Se destacan tres de sus premisas básicas:

• En las disciplinas no exactas, en situaciones de incertidumbre o cuando se carece de información objetiva es apropiado utilizar como recurso el juicio subjetivo de expertos.

• El juicio subjetivo de un solo experto está sujeto a numerosos sesgos e imperfecciones, y al limitarse al conocimiento y experiencia de una persona suele resultar una estimación imprecisa.

• La calidad del juicio subjetivo grupal, generalmente es superior al de un individuo debido a la mayor información de la que dispone un grupo.

Un Delphi consiste en la selección de un grupo de expertos a los que se les pregunta la opinión sobre cuestiones referidas a acontecimientos del futuro. Las estimaciones de los expertos se realizan en sucesivas rondas anónimas, con el objetivo de tratar de conseguir consenso, pero con la máxima autonomía de los participantes. Por lo tanto, la capacidad de predicción del Delphi se basa en la utilización sistemática de un juicio intuitivo, emitido por un grupo de expertos. Es esencia, por medio de la interrogación a expertos con la ayuda de cuestionarios sucesivos; se ponen de manifiesto convergencias de opiniones y se deducen eventuales consensos.

Dalkey propone cuatro características para configurar al método Delphi, como una técnica especial con aplicaciones propias:

1. Proceso iterativo. Los expertos participantes en el proceso deben emitir su opinión o respuestas en más de una ocasión, a través de varias rondas que llevan a estabilizar las opiniones. Con esta secuencia el experto tiene la posibilidad de reflexionar o reconsiderar su opinión, a la luz de los planteamientos propios o de otros expertos.

2. Anonimato. Ningún miembro del grupo conoce a quién corresponde, una respuesta en particular. Entre las ventajas del anonimato, se encuentra el evitar las influencias negativas de los miembros dominantes del grupo o la inhibición de algún participante.

El control de la comunicación está en manos del grupo coordinador y nunca se establece una participación directa, entre los expertos involucrados.

3. Realimentación o feedback controlado. Antes del inicio de cada ronda, el grupo coordinador transmite la posición de los expertos como conjunto frente al problema o situación que se analiza, destacando las aportaciones significativas de algún experto, las posturas discordantes o información adicional solicitada por algún experto. De esta manera, la realimentación a través del análisis del grupo conductor del método permite la circulación de información entre los expertos y facilita establecer un lenguaje común.

4. Respuesta estadística del grupo. En caso de que al grupo se le haya solicitado una estimación numérica, se maneja la mediana de las respuestas individuales. Con ello, se consigue la inclusión de las respuestas individuales en el resultado final del grupo.

Se identifican tres tipos de la técnica Delphi, de acuerdo a la manera en que se aplica:

• Delphi convencional: es el foro clásico para la priorización de los hechos. Se compone de un cuestionario enviado a un grupo de expertos, con un segundo cuestionario basado en los resultados del primero. Posteriormente, los cuestionarios se refinan y definen los hechos o propuestas para medir la exactitud o el soporte de los participantes.

• Existe el Delphi de tiempo real, se caracteriza por ser una variante más corta donde el proceso se lleva a cabo durante el curso de una reunión a través de mecanismos para resumir las respuestas dadas inmediatamente.

• El Delphi político, propuesto en la década de 1970, el objetivo no es que un grupo tome una decisión, sino que un grupo de expertos presenten todas las opciones posibles ante un problema y pruebas que sustenten los argumentos, en lugar de tener un grupo que tome una decisión.

Se describe la técnica Delphi convencional, ya que cuenta con una estructura secuencial que lo hace un proceso completo, que indaga, obtiene, concluye y da un resultado al tema propuesto.

De manera resumida los pasos que se llevarán a cabo para garantizar la calidad de los resultados, para lanzar y analizar la Delphi deberían ser los siguientes:

Fase 1: formulación del problema

Se trata de una etapa fundamental en la realización de un delphi. En un método de expertos, la importancia de definir con precisión el campo de investigación es muy grande por cuanto que es preciso estar muy seguros de que los expertos reclutados y consultados poseen todos la misma noción de este campo. La elaboración del cuestionario debe ser llevada a cabo según ciertas reglas:

Las preguntas deben ser precisas, cuantificables (versan por ejemplo sobre probabilidades de realización de hipótesis y/o acontecimientos, la mayoría de las

veces sobre datos de realización de acontecimientos) e independientes (la supuesta realización de una de las cuestiones en una fecha determinada no influye sobre la realización de alguna otra cuestión).

Fase 2: elección de expertos

La etapa es importante en cuanto que el término de "experto" es ambiguo. Con independencia de sus títulos, su función o su nivel jerárquico, el experto será elegido por su capacidad de encarar el futuro y posea conocimientos sobre el tema consultado.

La falta de independencia de los expertos puede constituir un inconveniente; por esta razón los expertos son aislados y sus opiniones son recogidas por vía postal o electrónica y de forma anónima; así pues se obtiene la opinión real de cada experto y no la opinión más o menos falseada por un proceso de grupo (se trata de eliminar el efecto de los líderes).

Fase 3: Elaboración y lanzamiento de los cuestionarios (en paralelo con la fase 2)

Los cuestionarios se elaborarán de manera que faciliten, en la medida en que una investigación de estas características lo permite, la respuesta por parte de los consultados.

Preferentemente las respuestas habrán de poder ser cuantificadas y ponderadas (año de realización de un evento, probabilidad de realización de una hipótesis, valor que alcanzará en el futuro una variable o evento.

Se formularán cuestiones relativas al grado de ocurrencia (probabilidad) y de importancia (prioridad), la fecha de realización de determinados eventos relacionadas con el objeto de estudio: necesidades de información del entorno, gestión de la información del entorno, evolución de los sistemas, evolución en los costes, transformaciones en tareas, necesidad de formación.

En ocasiones, se recurre a respuestas categorizadas (Si/No; Mucho/Medio/Poco; Muy de acuerdo/ De acuerdo/ Indiferente/ En desacuerdo/Muy en desacuerdo) y después se tratan las respuestas en términos porcentuales tratando de ubicar a la mayoría de los consultados en una categoría.

Fase 4: desarrollo práctico y explotación de resultados

El cuestionario es enviado a cierto número de expertos (hay que tener en cuenta las no-respuestas y abandonos. Se recomienda que el grupo final no sea inferior a 25). Naturalmente el cuestionario va acompañado por una nota de presentación que precisa las finalidades, el espíritu del delphi, así como las condiciones prácticas del

desarrollo de la encuesta (plazo de respuesta, garantía de anonimato). Además, en cada cuestión, puede plantearse que el experto deba evaluar su propio nivel de competencia.

El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la dispersión de las opiniones y precisar la opinión media consensuada. En el curso de la 2ª consulta, los expertos son informados de los resultados de la primera consulta de preguntas y deben dar una nueva respuesta y sobre todo deben justificarla en el caso de que sea fuertemente divergente con respecto al grupo. Si resulta necesaria, en el curso de la 3ª consulta se pide a cada experto comentar los argumentos de los que disienten de la mayoría. Un cuarto turno de preguntas, permite la respuesta definitiva: opinión consensuada media y dispersión de opiniones (intervalos intercuartiles).

VENTAJAS

Entre las ventajas del método Delphi podemos destacar las siguientes:

1) elimina la influencia que puedan tener distintos individuos en la interacción personal, permitiendo integrar de manera sistemática las opiniones de un grupo

2) está libre de los posibles sesgos y desventajas que las reuniones grupales

3) reduce la presión del grupo y asegura que todas las opiniones están representadas en la respuesta final

4) resuelve los problemas asociados a la discusión abierta en grupo -presión, efecto de la opinión mayoritaria, etc.

5) no precisa la constitución formal del grupo, lo que incide en una mayor rapidez, economicidad y que puedan participar expertos de lugares físicamente alejados

6) la respuesta escrita de los expertos obliga a reflexionar y pensar en toda la complejidad del problema

7) la conducta del grupo es proactiva, puesto que los que responden no pueden reaccionar ante las ideas expresadas por otros

8) el error de predicción de un conjunto de expertos en un tema es siempre menor que la media de las opiniones individuales de las personas que lo integran, pues se aprovechan las ventajas del trabajo en grupo y del trabajo individual

9) es la base de un procedimiento bien definido y estructurado que puede ser definido cuantitativamente

10) las ventajas de su aplicación al turismo vienen explicadas por la posibilidad que ofrece de recoger distintas experiencias, tanto a nivel sectorial como a nivel público, empresarial y educacional.

DESVENTAJAS

Entre las desventajas de este método encontramos:

1) las opiniones de los auténticos expertos podrían diluirse dentro de las respuestas del grupo.

2) los resultados a veces se encuentran afectados por la forma de confeccionar las preguntas, la manera en que los coordinadores del estudio interpretan las contestaciones, por el sesgo que pueden representar las no respuestas.

Finalmente, hoy más que nunca cobra especial relevancia lo señalado por Alan Porter, quien sugiere que se necesitan nuevos métodos de análisis de futuros para enfrentar ocho desafíos contemporáneos inherentes a los procesos de ciencia, tecnología e innovación, a saber:

- La cambiante naturaleza del cambio tecnológico, incrementada por la innovación basada en la ciencia.

- La amplitud de asuntos estratégicos en juego, siendo la competitividad una fuerza equiparable al desarrollo de capacidades militares.

- La oportunidad de explotar los recursos de la información electrónica.

- La renovada atención a los resultados sociales (por ejemplo, la sustentabilidad).

- El desarrollo de la capacidad de manejar la complejidad en los sistemas de innovación tecnológica.

- Ir más allá de la gestión tecnológica adaptativa para enfrentar incertidumbres irreductibles y tecnologías disruptivas.

- Enfrentar la discontinuidad y los avances de la innovación radical.

A MODO DE CONCLUSIÓN

No cabe duda que la ciencia y la tecnología constituyen uno de los principales pilares del desarrollo de los países, por lo que cualquier herramienta que contribuya a identificar oportunidades en esa área y a establecer las mejores vías para aprovecharlas, debería convertirse en objeto de especial atención de quienes tienen la responsabilidad de definir las políticas, a todo nivel, en esa materia.

En tal sentido, el Delphi se ha erigido en una de las piezas metodológicas fundamentales de la prospectiva, siendo particularmente útil en la construcción de sistemas científicos y tecnológicos capaces de satisfacer las necesidades y demandas de los sistemas sociales de los que forman parte, como bien se ha evidenciado en los casos analizados en este trabajo.

Esto ha conducido al planteamiento de nuevos esquemas metodológicos orientados a incrementar el potencial del Delphi, siendo uno de los más atractivos el denominado “Delphi 2.0”, que con la integración de las tecnologías de la información y la comunicación, particularmente Internet, permite una mayor interacción y

retroalimentación, resultado del surgimiento de redes de expertos y de información de calidad en torno a áreas temáticas específicas.

Todo ello hace del Delphi una herramienta idónea para la formulación con visión prospectiva, en América Latina, de políticas científicas y tecnológicas que articulen los distintos componentes del sistema, para así generar soluciones efectivas a los múltiples problemas que agobian a la región en general y a países como Venezuela en particular.

3.1.8 TICS

La tecnología en las empresas es de suma importancia para tener un mayor control en las ventas, compras, almacén, clientes, proveedores, créditos, etc. Nos permiten comprar, vender y pagar en línea sin necesidad de moverse del sitio en el que estés. Se puede integrar en espacios virtuales todas las actividades necesarias del día a día de la empresa. Nunca antes en la Historia había sido tan fácil importar o exportar como lo es ahora gracias a las TIC. Estas tecnologías pueden llegar a cualquier empresa sin importar su actividad o tamaño.

¿Cuáles son las características de las TIC?

*Son de carácter innovador y creativo, pues dan acceso ha nuevas formas de comunicación.

*Tienen mayor dominio y beneficia en mayor proporción al área educativa ya que la hace más accesible y dinámica.

*Son considerados temas de debate público y político, pues su utilización implica un futuro prometedor.

*Se relacionan con mayor frecuencia con el uso de la Internet y la informática.

*Afectan a numerosos ámbitos de la ciencia humana como la sociología, la teoría de las organizaciones o la gestión.

*En América Latina se destacan con su utilización en las universidades e instituciones.

*Resultan un gran alivio económico a largo plazo. Aunque en el tiempo de ganancia resulte una fuerte inversión.

*Constituyen medios de comunicación y ganancia de información de toda variedad, inclusive científica, a los cuales las personas pueden acceder por sus propios medios,

es decir potencian la educación a distancia en la cual es casi una necesidad del alumno poder llegar a toda la información posible.

Ventajas de las TICS

*Interés y motivación. Los usuarios se motivan al utilizar las TIC, aspecto que hace que las personas le dediquen con entusiasmo más tiempo al estudio y, por tanto, es muy probable que aprendan más.

*Interacción y actividad continua. Los usuarios de las TIC, jóvenes, adultos y asesores, se mantienen de manera constante en actividad intelectual y además pueden estar en comunicación con una gran cantidad de personas, lo que les permite intercambiar experiencias y conocimientos sobre un tema, aspecto que representará la construcción del aprendizaje de manera más sólida y significativa.

*Gran diversidad de información. El uso de las TIC en los procesos de aprendizaje da la oportunidad a las personas y a sus asesores de tener acceso a gran cantidad de información, aspecto que permite que el aprendizaje no se limite a los temas tratados sólo en los libros de texto y que, además, no pierda actualidad.

* Programación del aprendizaje. Los usuarios pueden trabajar a su propio ritmo, por lo que no existe presión para avanzar a la velocidad de los demás. Cada persona puede programar los tiempos que dedicará para estudiar y los horarios en los que lo hará.

*Desarrollo de la iniciativa. La constante participación en actividades que requieren tomar decisiones para avanzar en el estudio, propicia el desarrollo de su iniciativa.

* Desarrollo de la habilidad para la búsqueda y selección de información. Al realizar una búsqueda y obtener un mar de información, el usuario adquiere la habilidad de buscar, discriminar y seleccionar sólo lo que necesita, o lo que le puede ayudar en su proceso de aprendizaje.

*Aprendizaje a partir de los errores. La realimentación inmediata para sus ejercicios y prácticas, permite a la persona conocer los errores en el momento en que se producen, lo cual ayuda para su corrección.

*Aprendizaje cooperativo. Los instrumentos que proporcionan las TIC pueden apoyar el trabajo en grupo y el cultivo de actitudes sociales, el intercambio de ideas, la cooperación, etcétera.

*Desarrollo de habilidades para el uso de la tecnología. Se obtienen capacidades y competencias para el manejo de las máquinas relacionadas con la electrónica, aspecto que da valor agregado a los procesos de enseñanza aprendizaje de los jóvenes y adultos.

Desventajas:

*Distracciones. Los usuarios a veces se dedican a jugar en vez de trabajar.

*Dispersión. La navegación por los atractivos espacios de Internet, inclinan a los usuarios a desviarse de los objetivos de su búsqueda.

*Pérdidas de tiempo. Muchas veces se pierde tiempo buscando la información que se necesita: exceso de información disponible, dispersión, falta de métodos en la búsqueda, desviación en los objetivos...

*Aprendizajes incompletos y superficiales. Los materiales que se encuentran en la Red no siempre son de calidad, aspecto que puede proporcionar aprendizajes incompletos, simplistas y poco profundos.

*Se requieren de equipos que pueden ser costosos.

*Procesos educativos poco humanos. La falta de interacción con personas puede volver frío el proceso de aprendizaje, disminuyendo el trato personalizada y humano que genera el contacto con un grupo de aprendizaje y el profesor o tutor.

*Poco atractivo para el aprendizaje. Hay personas que no les atrae el uso de la tecnología, sobre todo a los adultos mayores o que no saben utilizar los teclados de las computadoras.

*Puede disminuir algunas habilidades. El uso permanente de las computadoras en los procesos de aprendizaje puede generar algunos problemas en el uso de la escritura y lectura o motivar que los usuarios esperen resultados automáticos de las computadoras y no de su reflexión.

Conclusiones

*Las Tecnologías de la Información y las Comunicación son indiscutibles y están ahí, forman parte de la cultura tecnológica que nos rodea y con la que debemos convivir. Amplían nuestras capacidades físicas y mentales. Y las posibilidades de desarrollo social.

*Las TIC contribuyen a la emergencia de nuevos valores, provocando continuas transformaciones en nuestras estructuras económicas, sociales y culturales.

*El gran impacto de las TIC en todos los ámbitos de nuestra vida hace cada vez más difícil que podamos actuar eficazmente desechando de ellas.

*Las TIC son un gran aporte ya que brindan un fácil acceso a una gran fuente de información, un proceso rápido y fiable, canales de comunicación inmediata e interactividad.

3.2 El Departamento de Personal y el Compromiso de los Empleados

El compromiso de las personas para el logro de cualquier objetivo en su vida es innegable. Es necesario que los individuos e sientan comprometidos, con lo que hacen así como el lugar a l que pertenecen, cuando se habla de compromiso organizacional se remite al sentimiento que se genera en la persona de querer sumar esfuerzos para

el logro de un bien común y este puede ser observado a cualquier desde la llamada célula de la sociedad, la familia hasta el lugar en donde trabaja o el país que habita.

El compromiso es un factor importante dentro del Departamento de Recursos Humanos ya que nuestros trabajadores (ras) son el elemento más importante para lograr cualquier objetivo que marquemos como meta, Steers define compromiso como “la fuerza relativa de identificación y de involucramiento de un individuo con una organización”.

Invertir en acciones de motivación y de compromiso de los empleados va a suponer una partida dentro del presupuesto de toda empresa. Si tienes dudas acerca de cómo motivar a tus empleados, te recomendamos realizar un curso online de rrhh para profundizar en el conocimiento de la conducta de los trabajadores y su relación con la cultura y organización de la empresa. Para entrar en materia, te damos seis razones por las cuales es vital generar compromiso entre los empleados de una empresa, que por ende aumentarán los beneficios de la misma.

o Impacto positivo en los beneficios. El compromiso de los empleados está relacionado con los niveles de formación y con los beneficios. Las empresas que cuentan con los índices más elevados de empleados comprometidos obtienen mayores beneficios y se sobreponen con más diligencia a la recesión económica.

o Los clientes estarán más satisfechos. El 12% de los clientes recomiendan más a las empresas que presentan un alto índice de compromiso por parte de sus trabajadores. Cuando un trabajador siente un buen trato y una buena valoración por parte de la empresa, éste se transforma en una “retroalimentación” positiva a los clientes, aportando un valor añadido. Además, el aumento de la satisfacción de los clientes implica una renovación de los productos o servicios, así como la recomendación a través de un “boca a boca” positivo.

o Incremento de la productividad y la eficiencia. Es el indicador que más interesa a los directivos de las empresas puesto que la competitividad está directamente relacionada con el rendimiento de los trabajadores, aumentando hasta en un 18%. También es favorable a la hora de instaurar los cambios, realizándose con mayor rapidez, lo que ahorra tiempo y dinero. Por lo tanto, debe prestarse atención a la relación entre la motivación laboral y la productividad.

o Creatividad e innovación mayor por parte de los empleados. Hasta un 59% de los empleados comprometidos confiesan tener ideas más creativas con respecto a su trabajo. Para ello los empleados deberán de gozar de la suficiencia para implantar medidas inéditas a las cuestiones rutinarias que permitan incrementar las ventas al mismo tiempo que moderar los gastos. En definitiva, el aumento de las aportaciones e iniciativas por cada empleado implica una mejora del desempeño y de la productividad.

o Estabilidad en la plantilla. Una de las estrategias básicas para reforzar el compromiso del trabajador es reconocer explícitamente sus buenas acciones. Si un empleado siente que su trabajo se valora por parte de sus superiores, es

más difícil que se plantee abandonar su puesto de trabajo. Las empresas con un nivel alto de compromiso presentan un índice del 40% menos de rotación en su nómina de trabajadores. Y los empleados que reciben comentarios positivos por parte de sus superiores rebajan un 15% su predisposición a abandonar su lugar de empleo. Por lo tanto, alabar de vez en cuando el trabajo bien hecho es un método sencillo de conseguir una continuidad más constante en el registro de empleados.

o Reducción del absentismo laboral. Un clima laboral que permita a los empleados administrar mejor el estrés, ausentarse menos de su puesto de trabajo e incluso reducciones el número de accidentes profesionales generará un mayor compromiso de los empleados. Ello generará una notable reducción de los gastos de selección de personal y contratación de trabajadores temporales.

El papel desempeñado por la empresaA la hora de generar compromiso de los empleados es determinante el papel desempeñado por la empresa. Una organización que no entienda la importancia que juegan los empleados corre el riesgo de tener una plantilla insatisfecha y sin el entusiasmo necesario para sacarla adelante y para hacer frente a la competencia en el mercado cada vez más exigente.

El compromiso de los empleadosEstamos hablando de la importancia que tiene el compromiso de los empleados para una empresa, cómo un buen clima laboral favorece la productividad de los trabajadores, transformándose en crecimiento para la empresa y en hacer frente a la competencia dentro del exigente mercado laboral.

El compromiso de los empleados es un concepto empresarial, pero ante todo es una actitud de cada persona. Son muchos los factores que influyen en el compromiso de los empleados, sobresaliendo tres de ellos:

Emocional. El aspecto emocional se refiere a la opinión de los empleados sobre la empresa y sobre su propio trabajo, sobre la dirección de la empresa, el ambiente de trabajo, y la percepción que tienen sobre su futuro en la empresa y del futuro de la misma.

Conducta. La conducta de los empleados atiende a su actitud durante el trabajo: si se muestran positivos y amables con los demás empleados, si actúan con mentalidad de equipo y entusiasmo; si no tienen ningún problema en arrimar el hombro cuando hace falta, ni en compartir sus aptitudes con los demás.

Social. La actitud positiva de los empleados influye mucho en la imagen que transmiten de la empresa en la que trabajan. Los empleados comprometidos se muestran deseosos de satisfacer al cliente y buscar soluciones para los problemas. Se sienten parte de la empresa y responsables de ella. Esa actitud se traduce, a su vez, en una valiosísima publicidad sobre la empresa, debido a que los empleados se convierten en los mejores embajadores de la propia empresa.

Comunicación el individuo se compromete con la organización porque percibe un alto costo al dejar de pertenecer a las misma, incluyendo un costo económico y un costo social.

3.3 La Diversidad y Calidad de la Fuerza de Trabajo

La diversidad es “una propiedad de los grupos de trabajo que mide la heterogeneidad de sus componentes en relación con una serie de características personales”. Sin embargo, este concepto nos dice poco si no somos capaces de perfilar dos cuestiones: el tipo de atributos que estamos valorando y las posibles relaciones que pueden darse entre diferentes tipos de diversidad

Los partidarios de la creación de una fuerza de trabajo diversa generalmente citan estudios que muestran una mayor rentabilidad para las empresas que adoptan la diversidad. Su gestión es un reto para el departamento de recursos humanos, aunque los beneficios globales de una fuerza de trabajo diversa puede mejorar el valor de tu empresa.

A mediados de la década de 1990, el Departamento de la Oficina Laboral de la Mujer de EE.UU. formó la Comisión Techo de Cristal para estudiar la situación de la mujer en la fuerza laboral y la diversidad atribuida a la intersección de razas y géneros. La comisión llegó a esta conclusión: "Las organizaciones que tienen éxito en el aprovechamiento de la diversidad (incluida la contratación y promoción de las mujeres y los hombres no blancos en puestos de trabajo de alta dirección, proporcionan un clima favorable a las contribuciones de personas de diversos orígenes) experimentarán un mejor rendimiento financiero a largo plazo que las organizaciones que no son eficaces en la gestión de la diversidad". Texas tiene más empresas de Fortune 500 y Fortune 1000 que cualquier otro estado. Sin embargo, hay una baja representación de las mujeres en puestos de dirección. Las empresas con diversidad entre sus consejeros han sabido experimentar mayores precios de las acciones en la difusión de información como tales o luego de la cobertura de los medios de comunicación acerca de las prácticas de la compañía relacionadas con la diversidad. La Profesora de la Universidad de Nuevo México Michelle Arthur investigó las compañías Fortune 500 que publicaron sus iniciativas relativas a la diversidad en la estructura familiar. Sus resultados indicaron: "El anuncio de una iniciativa de trabajo y la familia dio lugar a una oscilación positiva de la población, en promedio 0,48%".

A grandes rasgos podríamos decir que los grupos de trabajo pueden presentar dos tipos de heterogeneidad:

o Diversidad demográfica: que describe la heterogeneidad del grupo en una serie de atributos primarios, directamente observables, como la edad o el género de los trabajadores. Dentro de esta categoría, podríamos precisar aún más y diferenciar entre un primer grupo de atributos que denominamos inmutables, que no pueden ser cambiados o reconducidos por los individuos

(edad, género, procedencia…), y otro tipo de características que sí que pueden cambiar con el tiempo y que describen el bagaje de los individuos, como el nivel educativo, el tipo de formación 6 recibida, la antigüedad y las áreas de la empresa en las que ha desempeñado algún tipo de actividad.

o Diversidad de capital humano: junto a la diversidad demográfica, podemos considerar un segundo tipo de heterogeneidad, no tan visible, pero que también presenta efectos significativos, incluso más intensos que la anterior. Es lo que se conoce comúnmente como diversidad de capital humano, es decir, las diferencias entre los miembros del grupo en cuanto a sus conocimientos, habilidades y destrezas, donde reside verdaderamente el valor que las personas aportan a las organizaciones.

o Conocimiento de los procesos de trabajo.

o Habilidades: es decir aptitudes no necesariamente técnicas (“saber hacer el trabajo”) aunque relacionadas con otras cuestiones igualmente importantes para el funcionamiento del equipo, como la capacidad de los trabajadores para percibir y procesar información, las capacidades de reflexión, de trato con otras personas, etc. Hay muchas maneras de enfocar cada uno de estos procesos, y la presencia en los grupos de trabajadores que los afrontan de maneras muy diferentes puede tener efectos importantes sobre cómo se desarrolle el trabajo o sobre los niveles de conflicto interno.

o Experiencia: además de tener los conocimientos y las aptitudes necesarias, los trabajadores pueden ver enriquecido su capital humano por haber experimentado con carácter previo situaciones laborales o procesos de trabajo a los que ahora se enfrentan en el grupo. La presencia de personas con grados y tipos de experiencia dispares fortalecerá, como veremos más adelante el rendimiento del colectivo que, como consecuencia de ello, será mucho más capaz de tomar decisiones y resolver problemas complejos.

o Valores: la cultura del grupo no es otra cosa que la integración de los valores de todos sus miembros. Como consecuencia de ello, no resulta difícil comprender que, cuando el conjunto es muy diverso, la presencia de una cultura compartida fuerte será poco probable. Por el contrario las dinámicas de grupo se caracterizarán mucho más por el conflicto de intereses y la confrontación de perspectivas algo que, como tendremos ocasión de ver más adelante, no tiene por qué ser necesariamente negativo, sino que bien enfocado, puede ser incluso un punto fuerte del equipo de enorme importancia. Pensemos por ejemplo, el efecto que podría tener sobre un conjunto de directivos la coincidencia de personas con grados muy dispares de aversión al riesgo. Seguramente, las decisiones finales que se adopten conseguirán un balance idóneo entre innovación y prudencia, difícil de conseguir cuando todos los trabajadores comparten unos mismos valores.

Otra ventaja en el caso de los beneficios para las empresas que demuestran un compromiso con la diversidad es su fuerza de trabajo. Cuando los empresarios se involucran en prácticas a favor de la diversidad, los empleados (sin importar la raza, el género o el origen étnico) se sienten valorados. Las encuestas de opinión de los empleados vinculan la autoestima de los empleados en el lugar de trabajo a los niveles más altos de satisfacción en el trabajo. A raíz de una ilustración de dominó, los altos niveles de satisfacción en el trabajo se convierten en una mayor productividad y una mayor productividad se convierte en mayores ventas y más ingresos por servicios a la compañía.

3.4

3.4.1

3.4.2 CULTURA ORGANIZACIONAL

Se dice que la Cultura organizacional es un grupo complejo de valores, tradiciones, políticas, supuestos, comportamientos y creencias esenciales que se manifiesta en los símbolos, los mitos, el lenguaje y los comportamientos y constituye un marco de referencia compartido para todo lo que se hace y se piensa en una organización. No atiende cuestiones puntuales, sino que establece las prioridades y preferencias acerca de lo que es esperable por parte de los individuos que la conforman.

Otro concepto de Cultura organizacional es: es el conjunto de valores, tradiciones, creencias, hábitos, normas, actitudes y conductas que le dan identidad, personalidad, sentido y destino a una organización para el logro de sus objetivos económicos y sociales (Casares Arrangoiz D. 1997).

Mantener una cultura de trabajo eficaz, una cultura organizacional sana, es eliminar las barreras de la productividad por un lado, y la desconfianza y los miedos por el otro. En sentido positivo, es crear y promover sistemáticamente en todo el personal de una organización, la lealtad, confianza, vitalidad(Alfonso Siliceo E. 1998), participación, comunicación, valores y congruencia en las conductas; todo ello en beneficio de la empresa, de su personal y del cliente para el cual se trabaja. "Desde el punto de vista de las relaciones con el cliente, la cultura en el trabajo tiene alta importancia.

Para Jorge Etkin y Leonardo Schvarstein, la cultura es un componente activo y movilizador, puede estar o no formalizado y es un sistema que se encuentra en interacción con un sistema más amplio del cual forma parte (la sociedad).

Dentro del concepto se tiene que considerar tanto aquellos aspectos intangibles, tales como el conocimiento o los mismos valores, como aquellos aspectos tangibles propios del sistema;

Este concepto otorga a sus miembros la lógica de sentido para interpretar la vida de la organización, a la vez que constituye un elemento distintivo que le permite diferenciarse de las demás organizaciones.

El único camino viable para cambiar a las organizaciones es cambiar su “cultura”, es decir, cambiar los sistemas dentro de los cuales viven y trabajan las personas. La Cultura organizacional significa una forma de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma de interacción y relaciones, representativos todos de determinada organización. Cada organización es un sistema complejo y humano, con características propias, como su propia cultura y con un sistema de valores. Todo este conjunto de variables se puede observar, analizar e interpretar continuamente. La cultura organizacional influye en el clima que exista en la organización.

LOS ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

En cuanto a los elementos de la cultura organizacional, los mismos están dados por los caracteres del entorno compartidos; tecnología, hábitos y modos de conducta; cargos y funciones; roles; ritos, ceremonias y rutinas; redes de comunicación; sistema de valores, mitos y creencias.

la cultura organizacional contiene elementos con aptitud para construir, transformar y generar condiciones organizacionales, hallándose entonces en el dominio de las capacidades existentes y por lo tanto en el de la autoorganización.

Uno de los elementos destacados de la cultura organizacional son, sin dudas, los valores: el conjunto de creencias que la organización tiene sobre determinadas conductas específicas y sobre los fines u objetivos de su existencia.

Estos valores fundamentales constituyen la base desde la cual los líderes actúan en cada organización, y a partir de ella establecen planes y estrategias

Existen valores morales y normas de conducta organizacionales se pueden mencionar, que son de suma importancia y algunos son:

Importancia de ejecutar el trabajo bien desde la primera vez.

Sentido de pertenencia a la organización. Cada uno se siente dueño de la organización. Trabajo en equipo. Igual oportunidad para todos. Los errores son tomados como oportunidad de mejoramiento. Desarrollo de habilidades de liderazgo.

Los más importantes procesos humanos en términos de una cultura organizacional son los siguientes:

La comunicación e información. La integración y el trabajo en equipo.

La delegación y el empowerment. La motivación y el reconocimiento. La creatividad e innovación. La capacitación y el desarrollo humano. La toma de decisiones. El liderazgo.

Existen siete dimensiones que, en conjunto, captan la esencia de la cultura de una organización. Esas dimensiones han sido descritas en la siguiente forma:

Innovación y aceptación de riesgos. Es el grado en el cual se alientan a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos.

Atención a los detalles. Grado en el cual se espera que los empleados demuestren precisión, análisis y atención a detalles.

Orientación hacia los resultados. Grado en el cual los gerentes enfocan su atención en los resultados o efectos, y no en las técnicas y procesos mediante los cuales se logra obtener esos resultados.

Orientación hacia las personas. Grado en el cual las decisiones administrativas toman en consideración el efecto de los resultados sobre las personas que están dentro de la organización.

Orientación hacia el equipo. Grado en el cual las actividades de trabajo están organizadas en torno de equipos, no de individuos.

Agresividad. Grado en el cual las personas son agresivas y competitivas, en lugar de mostrarse accesibles y serviciales.

Estabilidad. Grado en el cual las actividades de la organización ponen énfasis en mantener el status quien oposición al crecimiento.

La cultura organizacional representa un patrón complejo de creencias, expectativa, ideas, valores actitudes y conductas compartidas por los integrantes de una organización que evoluciona con el paso del tiempo. En forma más específica, la cultura organizacional incluye:

Formas rutinarias de comunicarse, como rituales y ceremonias organizacionales y el lenguaje común:

Las normas que comparte individuos y equipos de toda la organización, como no tener espacios de estacionamiento reservados.

Los valores dominantes que mantiene la organización, como la ‘’calidad del producto’’ o el ‘’el liderazgo en precios ”.

La filosofía que guía las políticas y la toma decisiones de la organización. Las reglas del juego para llevarse bien en la organización o los ” trucos” que el

recién llegado tiene que aprender para convertirse en un integrante aceptado. El sentimiento o clima que se transmiten en una organización por la

disposición física y la forma en que los integrantes interactúan con los clientes, proveedores y otras instancias externas.

NIVELES DE CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional tiene diversos niveles que difieren en términos de visibilidad y resistencia al cambio. Los valores culturales, que representan las creencias, suposiciones y sentimientos colectivos sobre que las cosas son buenas, normales, racionales y valiosas. Los valores culturales son muy diferentes en compañías distintas; en Algunas, los empleados estarán muy interesados en el dinero; en otras, en la innovación tecnológica o en el bienestar del empleado. Estos valores tienden a persistir en el tiempo, incluso cuando cambian los integrantes de la organización.

Símbolos culturales Conductas compartidas Valores culturales Supuestos compartidos

La cultura organizacional está integrado por símbolos. Los símbolos culturales son palabras, además de imágenes u otros objetos físicos con un significado particular dentro de una cultura.

Ventaja Comparativa Versus Ventaja Competitiva

La ventaja competitiva ha sido una revolución de la información y de las teorías económicas; es un cambio fundamental en el concepto que  cada gerente de empresa tiene del papel de los sistemas de información. Antes de las teorías de Porter, la información se consideraba un factor entre otros en el proceso que determina los negocios.

Gracias a las teorías de Porter se ha reconocido que la información posee un alto potencial y que por lo general es menospreciada frente a su real valor, así que debe ser tratada como un recurso que cada organización podría y debería utilizar en su rubro de negocio.”

La ventaja competitiva introducida por Porter guarda una relación estricta con el concepto de valor (más información acerca de la cadena de valor aquí).

Para que una empresa logre una real capacidad de generar valor a largo plazo su estrategia empresarial debe enfocarse en trazar un plan de ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Según Porter dos son los tipos de ventajas competitivas que se pueden observar en el mercado:

1 – el liderazgo en costos, o sea la capacidad de realizar un producto a un precio inferior a nuestros competidores;2 – la diferenciación del producto, o sea la capacidad de ofrecer un producto distinto y más atractivo para los consumidores frente a los productos ofrecidos por nuestros competidores.

LAS TRES ESTRATEGIAS PARA LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA

Como consecuencia directa de estos dos tipos de ventajas competitivas, Porter habla de tres estrategias competitivas genéricas que se pueden aplicar a cualquier rubro empresarial.

1. El liderazgo en costos, que es la estrategia más intuitiva y representa una oportunidad si la empresa está capacitada para ofrecer en el mercado un producto a un precio inferior comparado a la oferta de las empresas oponentes. Este tipo de estrategia requiere una atención prioritaria finalizada a reducir los costos de producción, lo que se puede lograr con distintos medios.

2. La diferenciación, que constituye una opción atractiva para empresas que quieren construirse su propio nicho en el mercado y no apuestan necesariamente a un elevado porcentaje de consensos en términos generales, Algunas buenas actuaciones de la estrategia competitiva de la diferenciación pueden ser:- materias primas de mayor valor frente a los productos en el mercado- un servicio al cliente más específico y capacitado para proporcionar más seguridad a los compradores en el tiempo- ofrecer un diseño del producto exclusivo que sea un atractivo muy fuerte para los clientes. Es importante destacar que la diferenciación es una estrategia de alto costo y que siempre puede surgir otra empresa que se diferencie de la misma forma, en el caso se recae en una estrategia de liderazgo en costos.

3. El enfoque, que consiste en especializarse en un dado segmento del mercado y en ofrecer el mejor producto pensado expresamente para los reales requerimientos de nuestro segmento

Queda claro que cada estrategia puede asegurar una ventaja competitiva sostenible solamente hasta cuando el mercado reaccione de forma eficaz a nuestra estrategia.

Porter le otorga un papel de primer nivel a las tecnologías en el desarrollo empresarial, con especial referencia a las tecnologías de la comunicación, que se pueden aplicar con excelentes resultados a cualquier rubro de negocio y que constituyen un valioso aporte a la estrategia competitiva. De la correcta utilización de las nuevas tecnologías de la comunicación podemos obtener varias ventajas, como entre otras:

o mejor control de nuestro plan empresarialo mejor programación de la empresao mejor posibilidad de llevar a cabo investigaciones de

mercado efectivaso mejor capacitad de gestión producto de una medición más

exacta del mercado.

3.4.3 VENTAJA COMPARATIVA

Sus antecedentes están en el pensamiento de los economistas clásicos ingleses David Ricardo (1772-1823), quien elaboró la teoría de los costes comparativos para explicar la operación del comercio internacional, y John Stuart Mill (1806-1875) que la completó con su tesis de que cada país exporta las mercancías en cuya producción tiene ventaja con relación a otros. Esta ventaja se origina en la diversidad de condiciones de producción existente entre los países. Esta es la denominada “ventaja comparativa”. La tienen los que demuestran mejores aptitudes —y, por tanto, menores costes— para la producción. No obstante lo cual, la relación final de intercambio entre los países tenderá a situarse, por la intensidad de la oferta y de la demanda mundiales de las diferentes mercancías, próxima a los precios de la mercancía de mayor demanda.

David Ricardo da mayor precisión al análisis de Smith, al demostrar que el comercio mutuamente beneficioso es posible aun cuando solamente existen ventajas comparativas, llegando a la conclusión de que las ventajas absolutas son un caso especial de un principio más general que es el de las ventajas comparativas.

El punto de partida de la explicación que da Ricardo se basa en su teoría del valor. Según Ricardo, la regla que rige el valor relativo de los bienes al interior de un país, no es la misma que regula el valor relativo de los productos intercambiados entre dos o más países.

Según Ricardo, es el costo (del trabajo) relativo o comparativo de las mercancías en cada país, en lugar de los costos absolutos, lo que determina el valor en los intercambios internacionales.

Demuestra que a partir de la noción de costo comparativo se pueden definir los patrones de especialización, tomando en cuenta dos elementos: los costos laborales y de las relaciones de intercambio entre países. Además, la teoría ricardiana implica tres supuestos simplificadores:

Inmovilidad relativa de factores  Estática y, Estructura del mercado.

Consecuentemente cada país tiende a especializarse en la producción y comercialización de las mercancías que le ofrecen mayores ventajas comparativas y, a cambio de ellas, importa las que se producen a costes más bajos en otros. Este movimiento de especialización a escala producirá costes decrecientes en los países productores a medida que incrementan el volumen de producción, lo cual a su vez aumentará sus ventajas comparativas en el intercambio de determinados productos.Pero este proceso produce un crecimiento asimétrico entre los países, que desmiente la afirmación de los economistas clásicos que veían en él un factor de progreso para todos ellos. La división internacional del trabajo es una de las tantas manifestaciones de la relación de dominación y dependencia que existe entre los países desarrollados

y los subdesarrollados. Con ella la dependencia está destinada a profundizarse porque en la estructura del comercio mundial se produce un creciente ”deterioro de los términos de intercambio” en perjuicio de los países periféricos.

3.5 EL PAPEL DEL PERSONAL COMO SOCIO ESTRATÉGICO.

No cabe duda que el éxito de las organizaciones depende del desempeño de su personal, de los niveles de motivación y compromiso que asuman, así como del desarrollo de las competencias claves para la implementación efectiva del negocio. 

El proceso de gestión humana, entendido como el soporte en todos los aspectos relacionados con el adecuado manejo de las personas que integran la organización, ha pasado por diferentes etapas a través de la historia y se ha ido consolidando en las organizaciones como un factor que contribuye significativamente al logro de las metas corporativas.

Si el cumplimiento de las metas depende en buena parte de las habilidades de sus trabajadores que logren satisfacer las necesidades del cliente, es lógico pensar que RRHH debe jugar un papel clave, no sólo alcanzando el talento que se necesita, sino teniendo la visión de mantenerlos dentro de la compañía, a los fines de sacarles de ellos lo mejor en provecho de los clientes, de la empresa y de ellos mismos.

Para que Recursos Humanos cumpla con su rol de “Socio Estratégico” generando valor para la organización, debe actuar como un verdadero “Socio Estratégico”, lo que significa conocer y entender a la organización conocer y entender el entorno de su industria, y el papel actual y futuro que juega la empresa dentro de ella.

Hablar de gestión humana como un proceso clave en el incremento de la productividad pasa por el reconocimiento que tiene comprender el alcance de las funciones propias de quienes tienen la responsabilidad de gerenciar el factor humano como elemento clave del desarrollo de las competencias necesarias para alcanzar desempeños superiores en la organización y de esta manera aportar modelos y esquemas que permiten no solamente conocer fortalezas y debilidades de quienes integran los diferentes equipos de trabajo, sino también establecer planes de acción ajustados a los propósitos de la empresa. La responsabilidad de seleccionar, desarrollar y retener el talento adquiere nuevos y mayores alcances por cuanto se pretende que todas las personas de la empresa integren un sistema de trabajo orientado al incremento de los resultados corporativos.

Algunos aspectos sobre los cuales vale la pena reflexionar cuando afirmamos que el área de gestión humana debe asumir un protagonismo estratégico en la organización tienen que ver, entre otros con:

o Funciones y objetivos: Quienes tienen la responsabilidad del área, llámense jefes, coordinadores, gerentes o directores asumen también el compromiso de fortalecer su cargo de tal manera que sus funciones tengan un impacto superior al cumplimiento de tareas específicas y rutinarias.

o Competencias del gerente de Gestión del Talento Humano: El responsable de asumir el liderazgo en el área debe tener o desarrollar las capacidades necesarias para entender que su gestión es punto de referencia para otras áreas y personas de la organización, su responsabilidad, es holística y por tanto deberá preocuparse por entender cuáles son aquellas competencias en las cuales debe fortalecerse para que su desempeño vaya más allá de la tarea cotidiana y se anticipe a las realidades que en términos de talento, necesita la empresa para ser cada vez más productiva y competetitiva.

o Alcance de una gestión estratégica de Gestión del Talento Humano: Cada día el mundo de las organizaciones descubre nuevas maneras de aproximarse a sus clientes y por tanto la innovación exige que el talento de las personas permanezca y se incremente en beneficio del conocimiento colectivo de la empresa. Se trata de construir e implementar estándares que permitan a los colaboradores reconocer que su aporte es valioso.

o El asesor de la gerencia: Los crecimientos profesionales llevan a que sean el gerente de talento humano un protagonista que emerge con credibilidad y confianza en el equipo directivo hasta llegar a  ser un consultor interno cuya voz es requerida y tenida en cuenta. Este componente es un desafío para quienes ocupan los cargos de gerencia en Gestión del Talento Humano por cuanto implica que deben cualificarse y formarse, educarse y mantenerse actualizados permanentemente.

o La medición de la gestión en el incremento de la productividad: desarrollar una cultura que se preocupe por conocer que el desempeño no es sólo la realización de la tarea sino que debe tener en cuenta los resultados que se obtienen, es decir que no basta con la eficiencia de la gestión sino también la eficacia de los resultados.

o La compensación como motivo y necesidad: El reconocimiento, sea económico, en especie o emocional por el trabajo realizado debe enmarcarse en un esquema que respete la equidad interna y tenga en cuenta la competitividad de mercado. Los esquemas de compensación deben orientarse a la retención del talento y a motivar el incremento del compromiso de tal manera que exista coherencia entre el discurso que pronunciamos como jefes y el resultado obtenido.

o Atraer, conservar y retener talento. La responsabilidad de gestión humana está en reconocer que debe atraer el talento, pero también entender que se necesita construir o fortalecer equipos que le permitan al talento surgir, crear las condiciones laborales necesarias para que los resultados esperados ocurran en función de una gestión colectiva y no únicamente de un esfuerzo individual.

Si no reconocemos que el talento es una expresión colectiva seguiremos fracasando en contrataciones costosas y de pocos resultados para la empresa.

o Compromiso un camino de dos vías: Como dice Pilar Jericó “el compromiso es un baile entre dos”, de tal manera que la identidad corporativa pasa por valorar el aporte de los colaboradores en la empresa, por evidencias sus contribuciones pero al mismo tiempo por mostrar que la empresa respalda y apoya al trabajador en las diversas situaciones que debe afrontar.

o Aplicación de nuevas tecnologías en los procesos de gestión en Gestión del Talento Humano: La tecnología le ha tendido la mano al área y le ha permitido consolidar su gestión de tal manera que siempre haya mejores resultados en términos de acertar en los procesos de selección, de contar con esquemas de compensación ajustados a las expectativas de los colaboradores y de la empresa, de integrar las actividades de formación y capacitación, de promover actividades de bienestar y salud, etc.

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