INSTITUTO TECNOLOGICO DE ACAPULCO

CARRERA: LIC. EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA

PROFESOR: RAMIRO ARTEAGA

ALUMNO: SEGUNDO DEL VALLE DIAZ

NO. CONTROL: 09321106

UNIDAD 4 LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN LA PLANEACION4.1 TIPOS DE PLANEACION

4.2 CONCEPTO DE PRESUPUESTOElconcepto depresupuestohace referencia alos documentos que prevn en un lapso de tiempo determinado los gatos y ganancias de un determinado organismo, sea el mismo privado o estatal. Se entiende que los presupuestos oficiales deben cumplir con cuatro requisitos, por un lado laelaboracin, luego debe seraprobadopor el organismo correspondiente, seejecutay por ltimo debe existir uncontrol. Cuando se trata de presupuestos estatales los mismos son regulados por la ley. Los objetivos centrales de los presupuestos es realizar controles acerca de las compras, ventas y cuantificar ingreso y los gastos del dinero. Tienen adems como finalidadprevenir y corregir erroresy por ltimo realiza loscontroles financierosdel ente.Importancia del presupuestoAlgunos de los motivos por el cual los presupuestos son importantes son por ejemplo, planificar las operaciones y ms tarde continuar con esta planificacin, tambin sirve para que los proyectos sean hechos junto a los asesores requeridos, buscando siempre nuevas alternativas. Adems son tiles a la hora de medir el riesgo y disminuir a los mismos. Permiten a su vez revisar las tcticas y polticas tomadas por los organismos.4.3 VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS

El presupuesto trae una serie de ventajas para la organizacin, por ser una herramienta de planificacin. Determina las polticas fundamentales de la empresa y sus efectos.Incluye a todas las reas de la empresa en el anlisis y toma de decisiones.Indica con anticipacin las metas y entrega expectativas definidas, las que servirn de escenario de referencia para la accin siguiente.Forza a planear las actividades a realizar en relacin con los planes y objetivos generales.Indica que debe hacerse, quien debe hacerlo, donde se debe hacer, que recursos se deben utilizar, y por qu se debe hacer.Controla el uso de los recursos, para tener el menor desperdicio posible.Asigna y formaliza las responsabilidades.Ayuda a la coordinacin y cooperacin de las personas, de manera que los objetivos de la empresa armonicen con los de sus partes.Detecta con anticipacin las necesidades financieras, para conseguirlos oportunamente y a tiempo.Permite el control, con el fin de anticipar los cambios y adaptaciones futuras que pudieran necesitarse y no provoque traumas.Desventajas o ms bien limitaciones que se pueden detectar.Estn basados en estimados y su efectividad depender del buen criterio utilizado en suelaboracin.Requiere de constante monitoreo para el control de evaluaciones y evolucionesy ajustes. Por tratarse de una actividad dinmica, requiere continuas adaptaciones segn las situaciones que se vayan presentando.Es una herramienta que para garantizar su xito, se debe saber de cmo opera el sistema y cules son sus objetivos.

4.4 PRESUPUESTO BASE CEROElpresupuesto base ceroes un proceso presupuestario aplicado tanto en el gestin empresarial como en los programas presupuestarios pblicos que exige a cada gestor justificar detalladamente la totalidad de sus peticiones presupuestarias, debiendo justificarse la necesidad de cada importe a gastar. El procedimiento debe identificar todas las actividades en grupos de decisin que son evaluados y ordenados segn su prioridad.1Se realiza sin tomar en consideracin las experiencias habidas. Este presupuesto es especialmente til ante la desmedida y continua elevacin de los precios, las exigencias de actualizacin, de cambio y por el aumento continuo de costos en todos los niveles. Resulta muy costoso y con informacin extempornea, pero que sirve para evitar vicios, repeticiones y obsolescencia.2

4.5 PRESUPUESTO MAESTROPresupuesto maestro o completo es un estado formal proyectado que considera los ingresos, egresos y utilidades mediante la proyeccin de varios conceptos, como por ejemplo ventas, compras, produccin y otros.El presupuesto maestro se clasifica bsicamente en:Presupuesto operacional, que refleja los resultados de las decisiones de operacin.Presupuesto financiero que refleja las decisiones financieras de la empresa.La preparacin del presupuesto sigue un proceso, por lo que requiere que el mismo se elabore paso a paso.En cada paso del proceso de confeccin del presupuesto maestro se requiere un cuidadoso anlisis de parte de los interesados, quienes son responsables de su ejecucin; por lo que requiere una permanente toma de decisiones claves, como por ejemplo la fijacin de precios, lneas de productos o servicios, cantidad, capacidad de operacin, costos, inversin, etc.Un presupuesto maestro es, en esencia, un anlisis ms extenso del primer ao de un plan a largo plazo. Este presupuesto resume las actividades planeadas de todas las subunidades de una organizacin: ventas, produccin, distribucin y finanzas. El presupuesto maestro cuantifica los objetivos de ventas, la actividad de los factores de costos, las compras, la produccin, la utilidad neta, la posicin financiera y cualquier otro objetivo que especifique la administracin. Por tanto, el presupuesto maestro es un plan de negocios peridico que incluye un conjunto coordinado de programas de operacin y estados financieros detallados. Este incluye proyecciones de ventas, costos, gastos, ingresos y desembolsos de efectivo y balances generales. Algunas veces los presupuestos maestros tambin se llaman estados proforma, un sinnimo de estados financieros proyectados. La administracin puede preparar presupuestos mensuales para el ao o tal vez, presupuestos mensuales solo para el primer trimestre y presupuestos trimestrales para los tres trimestres restantes. El presupuesto maestro es el presupuesto ms detallado que se coordina a lo largo de toda la organizacin.Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio econmico prximo. Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo. Consiste adems en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando ms exacto sea el presupuesto o pronstico, mejor se presentara el proceso de planeacin, fijado por la alta direccin de la Empresa.UNIDAD 5 CONTROL PRESUPUESTAL5.1 PRESUPUESTO FINANCIEROEn el rea de las finanzas, el presupuesto financiero es una de las herramientas que busca incrementar el patrimonio de los accionistas y de la empresa. Si bien el proceso administrativo cuenta con diversas etapas, el presupuesto viene a empatar los objetivos sealados en la planeacin del negocio con los acontecimientos que se van llevando a cabo. Con lo anterior deducimos que los presupuestos son herramientas administrativas de control. Por lo tanto, cuando una empresa tiene bien definido su presupuesto financiero, muchas sern las posibilidades de lograr sus objetivos y alcanzar ventajas competitivas en un mercado cada vez ms globalizado.5.1.1 NATURALEZAEn la actualidad los presupuestos constituyen una herramienta indispensable para la administracin de las empresas, las decisiones de tipo gerencial no se toma nicamente sobre una base de resultados histricos, al contrario se debe realizar sobre proyecciones efectivas que nos permita anticiparnos a corregir hechos negativos que perjudique la economa de una empresaEl ejercicio de la actividad presupuestaria esta integrada en el proceso informacin-decisin-accin, y se desarrolla a travs de las fases de previsin, presupuesto y control.Los costos estndares son los costos por unidad que se espera lograr en determinado proceso de produccin, mientras que los costos presupuestados son los costos totales que se espera incurrir. Un costo estndar por unidad puede ser similar a un ladrillo en tanto que un presupuesto representa toda una casa.Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en trminos financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un perodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.En otras palabras el presupuesto es una expresin cuantitativa de los objetivos gerenciales y un medio para controlar el progreso hacia el logro de tales objetivos. Para que sea efectivo debe estar bien coordinado con la gerencia y los sistemas de contabilidad. Otro requisito importante de un buen presupuesto es un sistema de costos estndares.

Los presupuestos pueden cubrir diferentes periodos, dependiendo del tipo de presupuesto. Por ejemplo, los presupuestos operativos cubren normalmente el periodo de un ao o menos (corto plazo). Los presupuestos para cambios de planta o productos pueden cubrir un periodo de 2 a 10 aos (largo plazo).

5.1.2 PRESUPUESTO DE EFECTIVOl presupuesto de efectivo, tambin conocido comoflujo de caja proyectado, es un presupuesto que muestra el pronstico de las futuras entradas y salidas de efectivo (dinero en efectivo) de una empresa, para un periodo de tiempo determinado.La importancia del presupuesto de efectivo es que nos permite prever la futura disponibilidad del efectivo (saber si vamos a tener un dficit o un excedente de efectivo) y, en base a ello, poder tomar decisiones, por ejemplo:Si prevemos que vamos a tener un dficit o va a ser necesario contar con un mayor efectivo, podemos, por ejemplo: solicitar oportunamente un financiamiento. solicitar el refinanciamiento de una deuda. solicitar un crdito comercial (pagar las compras al crdito en vez de al contado) o, en todo caso, solicitar un mayor crdito. cobrar al contado y ya no al crdito o, en todo caso, otorgar uno menor crdito.

Si prevemos que vamos a tener un excedente de efectivo, podemos, por ejemplo: invertirlo en la adquisicin de nueva maquinaria o nuevos equipos. invertirlo en la adquisicin de mayor mercadera. invertirlo en la expansin del negocio. usarlo en inversiones ajenas a la empresa, por ejemplo, invertirlo en acciones.Por otro lado, el presupuesto de efectivo nos permite conocer el futuro escenario de un proyecto o negocio: saber si el futuro proyecto o negocio ser rentable (cuando los futuros ingresos son mayores que los futuros egresos), o saber si seremos capaces de pagar oportunamente una deuda contrada.Informacin que podemos presentar a terceros, por ejemplo, al querer demostrar la rentabilidad del futuro negocio (por ejemplo, ante potenciales inversionistas), o al querer demostrar que seremos capaces de pagar oportunamente una deuda contrada (por ejemplo, al solicitar un prstamo a alguna entidad financiera).

5.1.3 OBJETIVO DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO Caractersticas y objetivosPodramos decir que el presupuesto de caja o de efectivo tiene las siguientes caractersticas y cumple con los siguientes objetivos: Determinar laposicin de la caja de una empresaal final de cada periodo Identificar si va a haberexcedentes o dficits de efectivoen algn momento y tomar medidas correctoras. Establecer si existen necesidades de efectivo, y por lo tanto de financiacin en algn momento del periodo que abarque el presupuesto. Coordinar el efectivo que maneja una empresacon otros aspectos financieros de la misma, como por ejemplo, los gastos o las inversiones que se quieran realizar. Finalmente, elpresupuesto de flujo de efectivotiene como objetivo establecer una baseEste presupuesto est directamente relacionado con el presupuesto de ventasy lospresupuestos de cobros, por ello, no es extrao en muchas ocasiones sean documentos que se elaboran a la vez o bien, elaborar este el ltimo una vez se tienen claras las previsiones totales de ingresos y gastos. Por ello, muchas veces es imposiblehacer un presupuesto de efectivosi no se tienen estos otros documentos actualizados.5.1.4 METODOS PARA SU ELABORACION Cmo elaborar un presupuesto de efectivoPara elaborar un presupuesto de efectivo es necesario contar con los demspresupuestos de la empresa; sin embargo, veamos a continuacin un ejemplo de cmo elaborar uno al contar con la siguiente informacin:Supongamos que debemos elaborar el presupuesto de efectivo de una empresa comercializadora (empresa dedicada a la compra y venta de productos) para el periodo de los cuatro primeros meses del ao; los datos que tenemos son los siguientes:Se pronostica ventas de 300 unidades para el mes enero y un aumento del 10% a partir de febrero.El precio de venta es de US$20.El cobro de las ventas se realiza el 60% al contado y el 40% al crdito a 30 das.Se pronostica compras de mercadera de 310 unidades para el mes de enero y un aumento del 10% a partir de febrero.El precio de compra es de US$15.Los proveedores permiten pagar la mercadera el 50% al contado y el 50% restante a crdito a 30 das.Se estiman gastos por remuneraciones del personal administrativo, alquileres, seguros y servicios por US$250 mensuales (gastos administrativos).Se estiman gastos por remuneraciones del personal de ventas, comisiones, promocin y publicidad por US$230 mensuales (gastos de ventas).El negocio cuenta con mobiliario y equipo que se deprecia en US$50 al mes.Se obtiene un prstamo por US$2 100 el cual debe ser pagado a partir de febrero en amortizaciones constantes de US$700 e intereses de US$504 en febrero, US$336 en mazo, y US$168 en abril.El pago por impuestos por concepto de renta es del 2% de la utilidad disponible.Para este ejemplo, antes de elaborar el presupuesto de efectivo, es necesario elaborar los presupuestos de ventas y cobros, ya que las ventas no se cobran el mismo mes en que se realizan, sino que se cobran un 60% en el mes que se realizan y el 40% restante al mes siguiente, y el presupuesto de efectivo muestra el efectivo que realmente ingresa o sale de la empresa.Presupuesto de ventasenerofebreromarzoabril

Unidades300330363399

Precio de venta20202020

TOTAL6000660072607986

Nota: las ventas empiezan en 300 unidades en enero y luego tiene un aumento constante del 10%.

Presupuesto de cobrosenerofebreromarzoabril

Contado (60%)3600396043564791.60

Crdito a 30 das (40%)240026402904

TOTAL3600636069967695.60

Nota: de las ventas de US$6 000 hechas en enero, cobramos el 60% (US$3 600) al contado y el 40% (US$2 400) al crdito a 30 das; lo mismo para los dems meses.Presupuesto de comprasenerofebreromarzoabril

Unidades310341375413

Precio de compra15151515

TOTAL465051155626.506189.15

Nota: las compras empiezan en 310 unidades en enero y luego tienen un aumento constante del 10%.Presupuesto de pagosenerofebreromarzoabril

Contado (50%)23252557.502813.253094.58

Crdito a 30 das (50%)23252557.502813.25

TOTAL23254882.505370.755907.83

Nota: de las compras de US$4 650 hechas en enero, pagamos el 50% (US$2 325) al contado y el 50% restante (US$ 2 325) al crdito al crdito a 30 das; lo mismo para los dems meses.Una vez elaborados los presupuestos de compras y pagos, pasamos a elaborar el presupuesto operativo (estado de resultados proyectado), ya que es necesario determinar el monto que se debe pagar por concepto de impuestos.Presupuesto operativoenerofebreromarzoabril

Ventas6000660072607986

Costo de ventas465051155626.506189.15

UTILIDAD BRUTA135014851633.501796.85

Gastos administrativos250250250250

Gastos de ventas230230230230

Depreciacin50505050

UTILIDAD OPERATIVA8209551103.501266.85

Intereses504336168

UTILIDAD ANTES DE IMP.820451767.501098.85

Impuestos (2%)16.409.0215.3521.98

UTILIDAD NETA803.60441.98752.151076.87

Y, finalmente, asegurndonos de contar con toda la informacin necesaria, pasamos a elaborar el presupuesto de efectivo.Presupuesto de efectivoenerofebreromarzoabril

INGRESOS

Cuentas por cobrar3600636069967695.60

Prstamos2100

TOTAL INGRESOS5700636069967695.60

EGRESOS

Cuentas por pagar23254882.505370.755907.83

Gastos administrativos250250250250

Gastos de ventas230230230230

Pago de impuestos16.409.0215.3521.98

TOTAL EGRESOS2821.405371.525866.106409.80

FLUJO DE CAJA ECONMICO2878.60988.481129.901285.80

Amortizacin700700700

Intereses504336168

FLUJO DE CAJA FINANCIERO2878.60-215.5293.90417.80

5.1.5 ESTADOS FINANCIEROS PRO FORMALos estados pro-forma son estados financieros proyectados. Normalmente, los datos se pronostican con un ao de anticipacin. Los estados de ingresos pro-forma de la empresa muestran los ingresos y costos esperados para el ao siguiente, en tanto que el Balance pro-forma muestra la posicin financiera esperada, es decir, activo, pasivo y capital contable al finalizar el periodo pronosticadoLos estados financieros pro forma son las proyecciones financieras del proyecto de inversin que se elaboran para la vida til estimada o tambin llamado horizonte del proyecto. Dichos estados financieros revelan el comportamiento que tendr la empresa en el futuro en cuanto a las necesidades de fondos, los efectos del comportamiento de costos, gastos e ingresos, el impacto del costo financiero, los resultados en trminos de utilidades, la generacin de efectivo y la obtencin de dividendos. Es importante sealar que los estados financieros pro forma sirven de base para los indicadores financieros que se elaboran al realizar la evaluacin financiera del proyecto. Los estados financieros pro forma fundamentales son: el estado de resultados, el flujo de efectivo, el estado de origen y aplicaciones y el balance general (o estado de situacin financiera).Caractersticas Con base en ellos se planean las utilidades. Su elaboracin depende de procedimientos tcnicos para contabilizar costos, ingresos, gastos, activos, pasivos y capital social. Los insumos que requieren son: Pronsticos de ventas del ao prximo Presupuesto de efectivo Estados financieros del periodo actual Su caracterstica principal es presentar el horizonte en el tiempo de la inversin que se pretende efectuar. Va a coadyuvar, con otras tcnicas financieras, el saber si es factible realizar el proyecto de inversin.UNIDAD 6 CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILDIADGENERALIDADES:La contabilidad por reas de responsabilidad es el sistema para recoger y reportar informaciones de utilidades y de costos por reas de responsabilidad. Este sistema funciona bajo la hiptesis de los administradores son responsables de sus gestin, del personal a su cargo y de todas las responsabilidades de la jefatura su cargo.

6.1 VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDADENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR REAS DE RESPONSABILIDAD

Facilita la correcta evaluacin de la actuacin de los ejecutivos de la empresa. ProporcionaInformacin y seala las reas que lograron su objetivo, las que lo superaron, etctera. Siempre hay un responsable a cargo de cada rea.Ayuda a la aplicacin de la administracin por excepcin. Permite a cada administradorcomparar entre su presupuesto y lo realmente obtenido para atender las variaciones significativas, especialmente a detectar qu actividades o procesos no agregan valor y deben ser eliminados.Sustituye la presentacin tradicional de los resultados, favoreciendo una mejor delimitacin de responsabilidades.Motiva a utilizar la administracin por objetivos o por resultados, ya que separa el objetivo principal de la empresa en subjetivos destinados a cada rea, sealando a cada ejecutivo las pautas para lograrlo. Por ejemplo, indica al centro de costos los estndares por cumplir y la produccin a alcanzar; al centro de ingresos, su cuota a lograr y composicin de reas a vender, etctera.

6.2 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN COMO FUNDAMENTO DEL SISTEMA DE CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONDABILIDADEl sistema de contabilidad por reas de responsabilidad no se podr implantar en una empresa donde no est perfectamente definido el papel que juega cada uno de los miembros de la organizacin; por ello, es necesario que est perfectamente delimitada la autoridad y responsabilidad de cada uno, de manera que nunca ocurra una situacin de la cual nadie es responsable. Este sistema se basa en la existencia de una persona responsable de lo que ocurra dentro de cada rea, de tal forma que en un momento dado pueda explicar las razones que provocaron ciertos hechos en los cuales el sistema de control administrativo est interesado. sta es una premisa sustancial que, si no es totalmente comprendida en la organizacin, hace perder sentido a la aplicacin del sistema de control.Actualmente, las empresas de cualquier tamao (micro, pequeas, medianas o grandes) y de diferente sector (industrial, comercial o de servicios), utilizan el sistema de contabilidad por reas de responsabilidad por considerarla como un sistema de informacin contable interno, indispensable para la toma de decisiones ya que proporciona informacin contable y estadstica de las actividades que se realizan dentro de la organizacin, teniendo como criterio la autoridad y responsabilidad de los gerentes o los responsables de las reas en las que se implementa ste sistema de informacin.

6.3 DEFINICION, NATURALEZA, IMPORTANCIA Y TIPOS DE CONTROLIMPORTANCIA DEL CONTROL Cuando las organizaciones se administran sin apoyarse en sistemas de control administrativo, no se tiene informacin importante (y por ende, el control necesario) para detectar a tiempo las desviaciones y tomar las acciones correctivas con oportunidad.Debemos recordar que, cuando en las organizaciones los sistemas financieros, humanos, contables, de mercadotecnia, de calidad de produccin no controlan su funcionamiento adecuadamente, tienden al caos. De ah que, para las empresas, el reto de poner en prctica sistemas de control administrativo sea imperioso, especialmente en un panorama en el que la formacin de bloques econmicos y la competitividad se incrementan.TIPOS DE CONTROL:Control Gua o direccional:Este mtodo consiste en que los resultados se pueden predecir y que las acciones correctivas deben efectuarse antes de completar la operacin. Un ejemplo seria un vuelo espacial donde se planean y se aplican acciones correctivas antes del alunizaje.Control selectivo:Consiste en la verificacin de muestras de determinada operacin para detectar si cumple los requisitos previstos, para determinar si se puede continuar con el proceso. Como ejemplo de este mtodo se encuentra el control de calidad, en la modalidad que emplean muchas empresas de produccin.Control despus de la accin:Una vez que la operacin ha concluido, se miden los resultados y se compraran con un estndar previamente establecido. Los presupuestos son el ejemplo tpico de este sistema de control.Objetivos del control administrativo:El control administrativo en la organizacin contribuye al logro de los siguientes objetivos: diagnosticar, comunicar y motivar.

Diagnosticar:El control administrativo es una herramienta que durante la actuacin o toma de decisiones de la administracin permite que se descubran sntomas que arrojen luz sobre afeas problema o reas de ciertos, para determinar las acciones que se deben realizar a fin de corregir una situacin o capitalizar un acierto. En esta forma se logran determinar focos conflictivos o de aciertos, utilizndose el control administrativo como un medio de prever, ms que de corregir apresuradamente bajo presin. La accin preventiva es mejor que la correctiva.Comunicacin:Otro objetivo bsico del control es proporcionar un medio de comunicacin entre las personas que integran la organizacin. Esto se logra informando los resultados de las diversas actividades que se lleven a cabo dentro de la empresa.Motivacin:El ser humano necesita ser estimulado. Requiere incentivos para que contribuya al logro de los objetivos de la compaa. Pero tambin requieren que los objetivos de la empresa no se encuentren en conflicto con sus objetivos personales o con los de su grupo social.ETAPAS PARA DISEAR UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO Definicin de los resultados deseadosEl diseo de un buen sistema de control debe iniciarse en funcin de un objetivo fijado por la administracin, determinado el conjunto de acontecimientos deseables en el futuro. Una vez ms queda demostrada la interaccin entre plantacin y control. En esta etapa se debe tratar de que los resultados deseados expresen en dimensiones cuantificables la definicin de los resultados deseados.Determinacin de las predicciones que guiaran hacia los resultados deseados:La idea de que el control administrativo consiste exclusivamente en comparar lo efectivamente producido con lo deseado es errnea. Un control administrativo efectivo es el que se preocupa por determinar con anticipacin los elementos de prediccin que durante el proceso del control ayudaran a la obtencin de los resultados deseados.3-Determinacin de los estndares de los elementos predictivos en funcin de los resultados:Lo que se pretende en esta es fijar el nivel que se considera aceptable y con el cual se harn las comparaciones. Es decir, cada elemento predictivo necesita un estndar en funcin de los resultados deseadosEspecificacin de flujo de informacin:El xito de un sistema de informacin para ejercer el control administrativo esta en funcin de aplicar la filosofa de la calidad del servicio, es decir barra que preguntarle a cada responsable de las diferentes reas que integran la empresa sean de lnea o bien de staff.Evaluacin y aplicacin de la accin correctiva.Antes de iniciar la accin correctiva se requiere un anlisis cuidadoso de cada elemento predictivo para detectar donde se encuentran realmente la falla y no emprender acciones correctivas sin estar seguros de la efectividad del remedio.La eleccin final y aplicacin de la correctiva deben ser responsabilidad del ejecutivo de lnea, de modo que dicha accin no perturbe la secuencia normal de actividades. En esta etapa, el administrador debe preguntarse si es imprescindible planear nuevamente, es decir, corregir el curso de accin actual, en la funcin de la correccin propuesta, de tal forma que la brecha entre lo presupuestado y lo real se haga cada vez menor.VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR REAS DE RESPONSABILIDAD1- Facilita la correcta evaluacin de la actuacin de los ejecutivos de la empresa. Proporciona informacin y seala las reas que lograron su objetivo, la que lo superaron, siempre hay un responsable a cargo de cada rea.2- Ayuda a la aplicacin de la administracin por excepcin. Permite a cada administrador comparar entre su presupuestado y lo realmente obtenido para atender las variaciones significativas, especialmente a detectar que actividades o procesos no agregan valor y deben ser eliminados.3- Elimina la presentacin tradicional de los resultados favoreciendo una mejor delimitacin de responsabilidad.4- Motiva a utilizar la administracin por objetivo o por resultado, ya que separa el objetivo principal de la empresa en sub objetivos destinados a cada rea, sealando a cada ejecutivo las pautas para lograrlo.Partidas controlables y no controlables:Una vez que se han determinado las reas, sus responsables y la codificacin respectiva, toca determinar en cada una de las reas de responsabilidad el control que se tendr de las partidas que utiliza dicha unidad. Las partidas controlables son la clave para evaluar la actuacin de los ejecutivos. El costo controlable es realizado por una persona que tiene autoridad y responsabilidad sobre su incurrenca. Esto no quiere decir que el ejecutivo responsable de un rea solo se preocupe de las partidas controlables, porque existen ciertas partidas que aunque no sean controlables para el, se deben mostrar en su reporte de actuacin, para analizarle cuidado que tiene al administrar los recursos encomendados l. Por ejemplo la depreciacin de la maquinaria del grupo tecnolgico dos, no es controlable para el jefe del cuidado del grupo tecnolgico, porque el monto de la inversin y de la depreciacin fue decidido por el director de la divisin.Evaluacin de las diferentes reas de responsabilidad:La eficiencia con que se maneja un rea depende de la relacin de sus insumos y resultados. Dicha relacin puede ser medida comprando lo que agrega valor respecto a lo que no agrega valor. La manera en que se realiza esta comparacin depende de la naturaleza del rea de responsabilidad de que se trate. No es igual el anlisis para un centro de costos, que el de un centro de utilidades, por lo que es necesario analizar los diferentes matices que pueden tomar las reas de responsabilidad y con base en ello elaborar el estudio basado en actividades con el cual se medir la eficiencia de dicha unidad o rea.6.4 ESTANDARES CONTRA LOS QUE SE EVALUAN LAS DIFERENTES AREAS DE RESPONSABILIDAD 6.5 VENTAJAS DEL SISTEMA DE CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONDABILIDAD Facilita la correcta evaluacin de la actuacin de los ejecutivos de la empresa. Proporciona informacin y seala las reas que lograron su objetivo, siempre hay un responsable para cada rea Ayuda a la aplicacin de la administracin por excepcin. Permite a cada administrador comparar entre su presupuesto y lo realmente obtenido para atender las variaciones significativas, especialmente a detectar que actividades o procesos no agregan valor y deben ser eliminados. Elimina la presentacin tradicional de los resultados, favoreciendo una mejor delimitacin de responsabilidades Motiva a utilizar la administracin por objetivos o por resultados, ya que separa el objetivo principal de la empresa en sub-objetivos destinados a cada rea sealando en cada objetivo las pautas para lograrlo.

6.6 EVALUACION DE LAS DIFERENTES AREAS DE RESPONDABILIDADLa eficiencia con la que se maneja un rea depende de la relacin de sus insumos y resultado. Dicha relacin puede ser medida comparando lo que agrega valor respecto a lo que no agrega valor. La manera en que se realiza esta comparacin depende de la naturaleza del rea de responsabilidad de que se trate. No es igual el anlisis de un centro de costos, que de un centro de utilidades; debe considerarse los matices de las reas de responsabilidad y elaborar el estudio basado en actividades con el cual se medir la eficiencia de dicha unidad.

Todos los centros de responsabilidad generan resultados y a su vez tienen insumos. Por tanto se clasifican y organizan en funcin de la dificultad de medir ambos factores y la relacin entre ellos.

Los principales tipos de responsabilidad son: Centros de costos estndar Centros de ingresos Centros de gastos discrecionales Centros de utilidades Centros de inversiones

6.6.1 CENTRO DE COSTOS ESTANDARCostos estndarCada empresa conoce con precisin, su propio objetivo fundamental, para alcanzar una meta preestablecida, normalmente se pueden recorrer diversos caminos, algunos recogen algunas informaciones, otras establecen un plan preciso documentndose, con el fin de elegir y recorrer el camino ms seguro y rpido para conseguir la meta fijada. Cuanto mayor sea la importancia del objetivo debe ser mayor la atencin en procura de ste.Uno de la directrices mayores de una moderna direccin, es el de estar constantemente informada y al da en los mtodos de gestin, con el fin de implementar el instrumento ms adecuado a las exigencias de la empresa.El problema de la eleccin del mtodo mejor para alcanzar los objetivos trazados debe ser un problema tratado cada vez que sea necesario, por lo tanto dado las condiciones cambiantes en el contexto empresarial deben ser adoptadas en toda la empresa y entre esta la contabilidad de costos.La empresa para incrementar el beneficio, puede actuar de dos formas: una aumentando los ingresos y la otra reduciendo los costos, el primer camino es difcil de controlar, a no ser que se opere en rgimen de monopolio, por el otro camino el de reduccin de costos es mucho ms viable.El sistema de costos estndar, fundamentalmente, es un instrumento orgnico para controlar y reducir los costos en todos los niveles directivos y en todas las unidades productivas u operativas de la empresa.En otras palabras el sistema de costos estndar consiste en establecer los costos unitarios y totales de los artculos a elaborar por cada centro de produccin, previamente a su fabricacin, basndose en los mtodos ms eficientes de elaboracin y relacionndolos con el volumen dado de produccin. Son costos objetivos que deben lograrse mediante operaciones eficientes.La caracterstica esencial es el uso de los costos predeterminados o planeados, como medida de control para cada elemento del costo durante los ciclos de produccin. Los costos se calculan una sola vez en lugar de hacerlo cada vez que se inicie una fase de produccin, orden, trabajo o lote.Si cada elemento del costo se controla en forma adecuada, el costo total ser equivalente al total de los elementos controlados, los costos reales se comparan con las cifras estndar, y se obtienen las diferencias o variaciones que se registran separadamente en la contabilidad, como resultado las diferencias se tipifican para su investigacin y anlisis por parte de la administracin.El procedimiento de costos estndar nos presenta una serie de ventajas y limitaciones, las cuales anunciamos a continuacin:VENTAJAS: Medir y vigilar la eficiencia en las operaciones de la empresa, debido a que nos revela las situaciones o funcionamientos anormales, lo cual permite fijar responsabilidades. Conocer la capacidad no utilizada en la produccin y las prdidas que ocasiona peridicamente. Conocer el valor del artculo en cada paso de su proceso de fabricacin, permitiendo valuar los inventarios en proceso a su costo correcto. Un minucioso anlisis de las operaciones fabriles contribuyendo a la reduccin de costos. Reducen el trabajo de la administracin al mostrar claramente las operaciones anormales, las cuales merecen mucha ms atencin. Facilitar la elaboracin de los presupuestos. Los costos estndar son el complemento esencial de racional organizacin presupuestaria. Generan apoyo en el control interno de la empresa. Es til para la direccin en cuanto a la informacin, pues favorece la toma de decisiones.LIMITACIONES Son aplicables para empresas cuya planta de produccin sea racionalmente organizada. No son adoptables a cualquier tipo de empresas. No sera recomendable para empresas pequeas. Exige la relacin de inventarios en perodos cortos de las existencias en proceso de fabricacin. Algunas molestias en los trabajadores pues se sienten bajo presin al tratar de conseguir los estndares. Un sistema de costos estndar es aplicable generalmente, a industrias que producen en gran volumen o en serie, donde la fabricacin es repetitiva y existe uniformidad en el proceso No son recomendables para las operaciones por rdenes pequeas o que no se volvern a producir.La gerencia puede usar los costos estndar para determinar mtodos de trabajo, medir resultados y fijar responsabilidades. El control de costos se usa para comparar y medir los resultados, analizar el rendimiento y determinar razones que expliquen por qu los costos reales difieren del estndar.Las cifras estndar facilitan la preparacin de presupuestos financieros, pronsticos de produccin, planes de ventas, etc. Es decir que los costos estndar son usados como una herramienta para construir un sistema de presupuestos retroalimentado, son auxiliares para las proyecciones administrativas y suministran un marco de referencia para juzgar el nivel de desempeo en la ejecucin.Los costos estndar alcanzables en la operacin corriente son los ms usados, debido a que tienen el impacto motivacional ms deseable y porque pueden ser usados para una variedad de propsitos contables, incluyendo la planeacin financiera y la observacin cuidadosa del nivel de desempeo.Mantener en una empresa costos estndar actualizados facilita la elaboracin del presupuesto de requisiciones de materia prima, de mano de obra de costos indirectos de fabricacin, que de otra forma se haran de acuerdo a estimaciones imprecisas, se puede decir que los estndares son un subconjunto del conjunto universal presupuestado.Un presupuesto es un plan integrado y coordinado que se expresa en trminos financieros, respecto a las operaciones y recursos que forma parte de la organizacin para un perodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.Para que un sistema de costos estndar se pueda implantar se requiere o hay que tener en cuenta los siguientes tems para que no haya problema una vez se haya tomado la decisin de adaptarlo: La creacin de un cdigo o plan analtico de cuentas que permita identificar el origen y la naturaleza de los recursos. Una departamentalizacin adecuada de la operacin en la empresa. Determinacin de las especificaciones de los productos y de los estndares fsicos de cada uno. Centros de costos. Volumen normal de actividad y plan de produccin estndar. Prcticas operativas estndar. Estndar tcnico. Precios estndar. Presupuestos. Consumos efectivos dados en valores estndar. Variaciones y eficiencias. Anlisis de variaciones y medidas correctivas.La caracterstica de los costos estndar en sntesis es proporcionar una direccin de metas y objetivos hacia los resultados de los costos reales en un perodo, es como delimitar un rango de costos los cuales se deben establecer con criterios de presupuesto de la entidad, teniendo en cuenta que el presupuesto y el costeo estndar se diferencian en cuanto a su medicin, pues los ltimos estn enfocados hacia los resultados de los costos por unidad.Es realmente relevante la adopcin de costos estndar, pues proporciona en gran medida la eficiencia porque permite comparar lo realmente utilizado contra lo planeado, por lo tanto es un buen indicador de las diferencias en la eficiencia de la operacin y por consiguiente proporciona informacin til para la gerencia y dems usuarios de sta, para poder dar un diagnstico positivo o negativo de las operaciones realizadas por el ente, adems esta informacin es utilizada para orientar el impacto que tiene en los diferentes ciclos de produccin.

6.6.2 CENTROS DE INGRESOS Centros de ingresosLos departamentos de ventas o marketing son las formas ms comunes de los centros de ingresos en pequeas o grandes empresas. El equipo directivo es responsable de vender productos o servicios que la empresa produce a un costo especfico. El equipo establece un precio de venta basado en los costos de produccin ms un margen de ganancia. Su objetivo es cumplir o exceder los objetivos de ingresos manteniendo los mrgenes convenidos.

6.6.3 CENTROS DE GASTOS DISCRECIONALES Centros de gastoLos centros de gastos son aquellas partes de la empresa que no contribuyen directamente a las ganancias. Caen en dos categoras generales: centros de costos y centros de gastos discrecionales. Los centros de costo, tales como las unidades de fabricacin o unidades de prestacin de servicio, son responsables de producir un cierto nivel de salida a un precio convenido. Los centros de gastos discrecionales proporcionan servicios internos, tales como finanzas, administracin o recursos humanos.

6.6.4 CENTROS DE UTILIDADES Centro de utilidadesUn centro de ganancias es la parte de un negocio que genera ingresos mientras tambin toma en cuenta sus propios costos, haciendo posible calcular las utilidades del departamento como una unidad independiente. Los centros de utilidades pueden incluir un campo general o especfico en el que opera un negocio o un mercado especfico en el que se mueve, as como los costos y los ingresos de ese mercado que pueden distinguirse de aquellos que se aplican a otros mercados.

6.6.5 CENTROS DE INVERSIONLos centros de inversin, para fines de control financiero, permiten relativizar las cifras obtenidas al analizar el beneficio de una determinada unidad organizativa. En efecto, al comparar tal beneficio con la valoracin de los recursos delegados en el director de la unidad es posible completar el estudio de la rentabilidad de cada centro.Uso generalizado de este sistema de control financiero en las empresas descentralizadas, ya sea bajo la frmula eminentemente financiera de ROI (Return on Investment), ya bajo la expresin ms pertinente para los anlisis de la explotacin de ROA (Assets), o desde la retribucin de los fondos propios ROE (Equity). Su uso generalizado, puede considerarse una consecuencia de constituir el vrtice de la pirmide de ratios utilizada por Du Pont de Nemours para articular el anlisis financiero en el que basar la planificacin, evaluacin y control del rendimiento de sus mltiples unidades integradas verticalmente: ROI = Beneficio/Inversin = Beneficio /Ventas x Ventas/Inversin