Unid

Unidad 1 – Introducción al Estudio de la Estrategia Empresarial

Capitulo 1: Diagnóstico Estratégico

1. Entorno

El concepto de entorno se refiere a todo aquello que es ajeno a la empresa como

organización y que tiene una influencia significativa en la estrategia empresarial. El entorno

de la organización está formado por todo aquello que le es difícil o imposible de controlar

internamente: la tecnología del sector, la naturaleza de sus productos, clientes y

competidores, la situación geográfica, las variables económicas, políticas, sociales y hasta

meteorológicas (Del Prado, 1998).

El objetivo de analizar el entorno es establecer cuáles son las variables claves y en

el sentido en que afectan a la organización, así como ver cómo se posicionan ésta frente a

aquellas. El análisis externo se interesa solamente por aquella parte del entorno que influye

de una u otra forma en la empresa, es decir, que puede resultar relevante en la definición de

la estrategia empresarial.

El entorno general se refiere al medio externo que rodea a la empresa desde una

perspectiva genérica, es decir, a todo lo que rodea a la empresa derivado del sistema

socioeconómico en el que desarrolla su actividad.

El entorno específico, sin embargo, se refiere a la parte del entorno más próxima a la

actividad habitual de la empresa, es decir, al sector o rama de actividad económica al que la

empresa pertenece.

Figura 6: La organización y su entorno

Fuente: Elaboración propia basado en Hampton D. Administración. McGill 1994

1

ENTORNOESPECÍFICO

ENTORNO GENERAL


La organización debe diagnosticar el grado de incertidumbre del entorno, y esto

dependerá del grado de homogeneidad y dinamismo. Un entorno es más dinámico cuanto

más cambios se produzcan en el tiempo, y más simple o más complejo dependiendo de la

diversidad y de la interacción de las variables.

La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar la

empresa con su medio ambiente.

1.1. Características generales del entorno

A continuación se describen algunas características de los entornos:

Estabilidad: el entorno puede ser estable o dinámico. Los factores que caracterizan

un entorno dinámico son: gobiernos inestables, cambios económicos

impredecibles, variaciones imprevistas en la demanda o la competencia, rápidas

transformaciones tecnológicas y el mismo crecimiento interno de la organización.

El entorno dinámico hace que el trabajo de la organización resulte incierto e

impredecible.

Complejidad: el entorno puede ser simple o complejo. El entorno es complejo en la

medida en que requiere que la organización disponga de gran cantidad de

información y conocimientos sofisticados acerca de productos, clientes u otros

factores.

Diversidad: los mercados pueden ser diversificados o integrados. La diversidad

puede consistir en una amplia gama de clientes (empresa de servicios

informáticos) o en una amplia gama de productos y servicios (hospital general), o

de zonas geográficas (banco con red nacional de sucursales).

Hostilidad: el entorno puede ser complaciente u hostil. La hostilidad se ve influida

por la competencia, con el gobierno, por las relaciones con los trabajadores y otros

grupos de poder externos. También se ve influida por la disponibilidad o escasez

de recursos. Los entornos hostiles son siempre dinámicos, impredecibles y exigen

reacciones rápidas de la organización.

Además es posible señalar que los cambio que se producen en el entorno actual se

caracterizan por:

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Grado de novedad: Los cambios son cada vez más novedosos, la experiencia pasada

no tiene valor.

Intensidad: Los impactos son cada vez más fuertes; cualquier cambio en el mundo

puede afectar a la organización de manera intensa.

Velocidad: Cada vez los cambios se generan a mayor velocidad.

1.2. Relación de la organización y su entorno

Basado en el modelo de James D. Thompson es posible diferenciar cuatro situaciones

que caracterizan el entorno y que se diferencian por su nivel de incertidumbre según las

combinaciones de grados de homogeneidad; entornos simples o complejos y de cambio;

entornos estables o dinámicos.

Figura7: Relación entre la organización y su entorno

Fuente: Thompson J., “Organizatin in action” Mc Gill – Hill book company , 1967

(1) Los entornos estables simples: En este caso la organización enfrenta poca

incertidumbre y adoptará posiblemente una estructura rígida.

(2) Los entornos dinámicos simples: La organización enfrentan una incertidumbre

moderada. La estructura es rígida, pero con modificaciones que ocurren por lo

general en el área de marketing, de manera que le es posible reaccionar rápidamente

a las condiciones dinámicas del entorno.

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Complejo

(1)Poca Incertidumbre

(2)ModeradaIncertidumbre

(3)ModeradaIncertidumbre

(4)AltaIncertidumbre

Grado de cambio

Grado de Homegeniedad

Simple

Estable Dinámico


(3) Los entornos estables complejos: La incertidumbre es moderada, pero la

organización se estructura descentralizadamente, agrupando sus actividades

alrededor de diferentes productos o líneas de productos como forma de respuesta al

entorno complejo.

(4) Los entorno dinámicos complejos: En esta interacción se da una alta incertidumbre:

el entorno tiene un gran número de elementos, que están en continuo cambio. La

estructura es flexible, se da énfasis a la comunicación, descentralización y

autonomía directiva.

1.3. Análisis del Entorno

Consiste en un estudio del ambiente externo, es decir, de las condiciones externas que

rodean la empresa y que le imponen amenazas y oportunidades. El propósito de la auditoria

externa es elaborar una lista finita de oportunidades que podrían beneficiar a la empresa y

de amenazas que debería eludir.

Un directivo debe conocer los hechos o tendencias externas críticas que enfrenta la

organización en un momento dado, a objeto de definir estrategias que le permitan reconocer

y utilizar las oportunidades externas y reducir al mínimo las amenazas potenciales.

Todas las organizaciones tienen la necesidad vital de registrar lo que ocurre, o que

está por suceder en sus entornos. Dicho monitoreo debe constituir un proceso permanente.

Si una empresa desea responder a su imperativo de mantenerse o ser viable, a través

de la entrega de productos o servicios que satisfagas plenamente las necesidades o

expectativas de los clientes o usuarios, necesariamente debe abrirse y mirar su entorno con

ductilidad, de manera que pueda adaptarse a los cambios constantes y turbulencias que se

producen en él (Ganga F 1999).

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1.3.1 Análisis del Entorno General

Con el análisis del entorno general se trata de realizar un adecuado diagnóstico de la

situación actual y futura de dicho entorno con el propósito de detectar las amenazas y

oportunidades que dicho entorno ofrece a la actuación de la empresa, tanto en el momento

actual como en el futuro.

Dada la magnitud y complejidad del mismo, es preciso definir de antemano los

límites del entorno que se quiere analizar, en función de las necesidades de la empresa, es

decir, de aquellas variables que se considera que van a tener un impacto significativo en su

actividad. Así, el entorno general puede ser analizado a distintos niveles tales como:

mundial, área económica, país, región o localidad. No son las mismas variables del entorno

que afectan a una empresa multinacional, que a otra que desempeña su actividad a nivel

nacional o local.

Es preciso definir los tipos de variables que se pretenden considerar en el análisis

del entorno. A dichos tipos de variables es a lo que se llama dimensiones del entorno.

No existe consenso absoluto entre los autores sobre cuáles deben ser estas

dimensiones aunque, como síntesis de las distintas aportaciones, se pueden agrupar en torno

a las cuatro siguientes: socio-cultural, económica, tecnológica y político-legal.

a) La dimensión socio-cultural recoge tanto las creencias, valores, actitudes y formas

de vida de las personas que rodean a la empresa como las condiciones culturales,

ecológicas, demográficas, religiosas, educativas y étnicas del sistema social en su

conjunto. Por ejemplo:

Características de la población y en particular de la población atendida

por la empresa

Tasa de crecimiento de la población

Tasa de natalidad y mortalidad de la población

Esperanza de vida al nacer

Composición de la población por grupos de edad, sexo, educación,

ubicación geográfica y ocupación.

Población total, población económicamente activa (PEA), población

empleada, población desempleada Población Empleada Tasa desempleo

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Nivel de la educación de la Población

Mujeres trabajadoras

Sensibilidad social hacia el medio ambiente

Grupos sociales predominantes

Niveles de participación social

b) La dimensión económica se refiere a la naturaleza y la dirección del sistema

económico donde se desenvuelve la organización. Las fuerzas económicas

son cambios en las condiciones de la economía, las mismas que afectan los

niveles de operación de las empresas y del sector industrial. Finalmente es

importante considerar los principales elementos de la tendencia actual en la

situación económica a nivel mundial y principalmente debe referirse a los

países que tienen o pueden tener influencia en el comportamiento de la

actividad que realiza la empresa. Los principales indicadores económicos

serán las variables claves de esta dimensión.Los principales aspectos

económicos por evaluar son:

Análisis de las tasas de crecimiento del PIB a nivel general y per cápita.

Análisis del crecimiento y perspectivas de desarrollo de la actividad

económica de la empresa y de la industria.

Análisis del nivel de distribución de los ingresos de la población.

Tendencia del nivel general de precios (I.P.C.) o tasa de inflación

Análisis del índice de precios al por mayor,

Evolución de la tasa de interés

Análisis del sector externo

Estudio de la balanza de pagos del país

Estudio de la balanza comercial de pais

Tasa de devaluación del peso frente al dólar

Mercado de los productos que la empresa produce y que potencialmente

puedan exportarse o se están exportando.

Estudio de la política económica del actual gobierno, que comprende un

análisis de la política macroeconómica, fiscal, del sector externo,

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monetario, monetaria, etc. Un estudio de los planes fundamentales en los

cuales está comprometido el actual gobierno.

Programa para el desarrollo económico relacionados con los

diferentes sectores de la economía .

Programas para el desarrollo del comercio exterior.

Políticas de descentralización.

Políticas de modernización de la administración pública, Mercado de

Capitales y Mercado Financiero.

Disponibilidad y acceso de capitales y fuentes de financiación para la

inversión y la operación.

c) La dimensión tecnológica corresponde al marco científico y tecnológico que

caracteriza la situación de un sistema. El avance tecnológico afecta al

comportamiento industrial, lo cual permite producir productos nuevos y mejores a

un menor costo y abrir fronteras industriales completamente nuevas como también

puede generar obsolescencia tecnológica en el sector industrial. Por ejemplo:

Uso de tecnologías de Reingeniería

Explosión de información

Necesidades de reentrenamiento y reconvención de personal

Reconversión productiva

d) La dimensión político-legal integra los factores administrativos, legales y

normativos dentro de los cuales la empresa debe operar. Por ejemplo:

Protección al consumidor

Grado de conflicto político

Prioridades gubernamentales

Participación de la comunidad

Modernidad del Estado

Impuestos

Relaciones Internacionales

Sindicalización y Grupos de interés

Otras.

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Cada una de la anteriores dimensiones se concreta mediante un conjunto de

variables o factores clave que ponen de manifiesto los aspectos más importantes a

considerar dentro de cada una de las dimensiones.

El análisis sistemático del entorno general permite la identificación de las más

importantes variables que afecten a la organización. Esta información es muy valiosa

porque permite evaluar el impacto de cada variable sobre su rentabilidad o proceso de

crecimiento y, en consecuencia, tomar las medidas oportunas para que dicho efecto sea

favorable.

Sin embargo, es necesario considerar que:

Similares características del entorno general pueden tener efectos contrarios en

distintas industrias.

El impacto del entorno general varía significativamente incluso entre empresas

situadas dentro del mismo sector industrial.

No todas las variables del entorno general afectan relevantemente a un determinado

sector económico.

Estas variables no actúan independientes unas de otras, sino que están interrelacionadas.

1.3.2. Análisis del Entorno Futuro

El análisis del entorno actual pone de manifiesto las oportunidades y amenazas que

en el momento presente se le presentan a la empresa. Sin embargo, parece tanto o más

interesante investigar acerca de la situación que en el futuro va a afectar a la empresa, ya

que la estrategia va a ser desarrollada a largo plazo.

La investigación sobre el futuro es adecuada tanto para el análisis del entorno

general como del entorno específico. La metodología puede ser la misma que la empleada

para la situación presente, pero el análisis es muy más difícil de realizar por la gran

cantidad de incertidumbre que puede existir respecto del futuro. La aparición de entornos

poco estables, incluso turbulentos, dificulta enormemente el conocimiento de la posible

evolución de dicho entorno dado lo imprevisible de los cambios.

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Se hace necesario para la empresa conocer la posible evolución del futuro, ya que la

estrategia que elija se va a desarrollar en un largo período de tiempo, en el cual el entorno

puede verse modificado significativamente respecto del actual o presente. Un proceso

adecuado de previsión debe tener las siguientes fases:

a) Seleccionar las variables del entorno que van a ser críticas en el futuro de la

empresa.

b) Seleccionar las fuentes de información que sean significativas sobre el entorno.

c) Evaluar las técnicas de previsión disponibles.

d) Integrar los resultados de la previsión en el proceso de análisis estratégico.

e) Controlar los aspectos críticos de la previsión realizada.

1.3.2.1. Técnicas de Previsión y Técnicas de Prospectiva

En un entorno estable, con pocos cambios, los cuales son generalmente predecibles,

se requieren modelos que permitan conocer la evolución futura a partir de un

comportamiento estable de las principales variables del entorno en el pasado. Se necesitan

técnicas de previsión.

La previsión consiste en la apreciación, acompañada de un cierto grado de confianza

(probabilidad), de la evolución de unas variables hacia un horizonte dado. Se trata de una

apreciación cuantificada a partir de datos del pasado, generalmente válida si se producen

pocos cambios respecto de dicho pasado. Se basa en análisis del pasado para proyectarse

hacia el futuro. Cuanto más estable sea el entorno mayor será su utilidad. Es una

proyección en el futuro acompañada de un grado de probabilidad.

En un entorno turbulento, en el que abundan los cambios que suelen ser muy rápidos,

no esperados y desconectados de la experiencia pasada, los modelos a emplear no pueden

basarse en hechos o acontecimientos pasados, ni pueden partir de la hipótesis de una

permanencia en el comportamiento de los factores relevantes. Se requieren técnicas

prospectivas.

La prospectiva es un panorama de futuros posibles e inciertos, es decir, situaciones no

improbables, de forma que el futuro se explica tanto por la acción de las personas como por

los determinismos del pasado.

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PREVISIÓN PROSPECTIVA

MISIÓN Parcial Global (nada es igual)

VARIABLESCuantitativas, objetivas y conocidas Cualitativas, cuantificables o no,

subjetivas, conocidas o no

RELACIONES Estáticas, estructuras constantes Dinámicas, estructuras evolutivas

EXPLICACIÓN El pasado explica el futuro El futuro, razón de ser del presente

FUTURO Único Múltiple e incierto

MÉTODO Modelos determinantes y cuantitativosAnálisis de intenciones, modelos cualitativos y estocásticos

ACTITUD HACIA EL FUTURO

Pasiva y adaptativa Activa y creativa

1.3.2.2.Tendencias del Entorno

La década de los 90, como preludio del presente siglo, dio inicio al fenómeno

económico llamado globalización, que abarca las economías, los mercados, los negocios y

también los sentimientos, comportamientos y cogniciones del ser humano.

Las diferentes tendencias, eventos y situaciones sugieren que en el futuro inmediato

los cambios serán más frecuentes, complejos, drásticos y novedosos, con lo cual todos

nuestros entornos serán más complejos, turbulentos y difíciles de predecir.

El resultado de la globalización y del cambio complejo e hiperacelerado ha llevado a

niveles muy altos la competencia en los mercados mundiales y con consecuencias

descarnadas; el auge y caída de las empresas "com" en la "nueva economía", muestran

cómo los fenómenos se suceden con una velocidad vertiginosa.

Las tecnologías de información y el "management" del conocimiento son los factores

que han detonado todos estos fenómenos que ahora vivimos a escala mundial y que se

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intensificarán cada vez más. Ello ha provocado que dichos conceptos hayan obtenido el

carácter de recursos estratégicos que dan origen al nuevo sistema de generación de riqueza.

La globalización ha transformado al ser humano en el capital más importante en las

empresas. Todas estas nuevas implicaciones demandan un nuevo paradigma en

"management", por tanto, demandan gerentes con formación, desempeño y patrones de

comportamiento acordes con esta nueva era. Ellos no sólo deben responder al cambio, sino

que generarlo, liderarlo o provocarlo, como fórmula para lograr ventajas competitivas en

sus empresas y por supuesto a nivel de país.

En 1982, Naisbitt, identificó las siguientes tendencias emergentes que a su juicio

transformarían nuestras vidas y en particular nuestras organizaciones

1. Cambio de una sociedad industrial a una sociedad caracterizada por la informática

2. El desarrollo de un requerimiento de alta tecnología y alto contacto

3. El cambio de economía nacional a mundial

4. Un desplazamiento del pensamiento, la administración y la planeación de corto al

largo plazo

5. Un desplazamiento de la centralización a la descentralización

6. El surgimiento de la autoayuda a fin de reemplazar la ayuda institucional

7. Un cambio de la democracia representativa a l democracia participativa

8. Un desplazamiento de las formas jerárquicas de la administración hacia la de

interconexión en red

9. En EE.UU., el desarrollo del sur como centro de energía y vida organizacional

10. Un cambio hacia la búsqueda de múltiples opciones en vez de inclinación por

cualquier solución alternativa

Luego en 1990, Naisbitt y Aburdene (1990) identificaron diez tendencias generales que

conforman y amplían la lista original de Naisbitt. Estas tendencias proporcionarán puentes

importantes que van desde el presenta hacia el siglo 21 e incluyen:

1. El auge de la economía global de la década de 1990

2. El renacimiento de las artes

3. El surgimiento del socialismo de libre mercado

4. Estilos de vida globales y nacionalismo cultural

5. La privatización de la condición de riqueza

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6. El surgimiento de la Zona del Pacífico

7. La era de la biología

8. El renacimiento religioso del nuevo milenio

El primer estudio prospectivo ejecutado en Chile, permitió identificar un conjunto de

actividades económicas que tienen la potencialidad de constituirse en los pilares

productivos sobre los cuales sustentar la competitividad y el desarrollo económico del país,

a partir del año 2010.

En la encuesta correspondiente, realizada íntegramente on line, participaron 167

chilenos destacados que, en la primera etapa, propusieron un total de 58 actividades

económicas, a su juicio “estratégicas” para mantener o aumentar la competitividad

internacional de Chile en la próxima década. A continuación, calificaron cada una de ellas

de acuerdo a dos criterios: Relevancia, definida como el grado de importancia de la

actividad económica para el desarrollo y la competitividad internacional de Chile en el año

2010, y Viabilidad, definida a su vez como la posibilidad de implementar esta actividad

económica durante la presente década.

El resultado de esta labor colectiva fue la identificación consensuada de un conjunto

de actividades económicamente relevantes que Chile puede desarrollar desde este

momento, con los recursos que ya tiene o que podría adquirir en el mediano plazo.

Durante la segunda fase del programa se han desarrollado estudios prospectivos

específicos sobre algunas de las actividades económicas, o de las cadenas productivas

formadas a partir de ellas, que obtuvieron las mejores calificaciones tanto en relevancia

como en viabilidad. Cabe destacar que la primera posición la ocupó la Producción y

Exportación de Vinos, para la cual se efectuó un estudio en el cual participaron 211

representantes de toda la industria, junto con profesionales y autoridades gubernamentales

vinculados al sector.

La Industria de la E-ducación: TIC aplicadas a la Educación también obtuvo altos

puntajes en ambas variables. El ejercicio prospectivo orientado visualizar su desarrollo

futuro se realizó con la participación de 147 expertos, quienes identificaron 12

oportunidades de negocios en este ámbito, para las cuales en 2010 existirá una demanda

creciente en los mercados nacional a internacional. Junto con ello, identificaron los

12


requerimientos necesarios de satisfacer desde el sector público y el privado para que estas

oportunidades de negocios puedan desarrollarse adecuadamente.

Otra actividad económica identificada como relevante para la competitividad

internacional del país fue la Industria Acuícola, sobre la cual se desarrolló un estudio

prospectivo que contó con la participación de 179 expertos y permitió establecer las

características más importantes que tendrá esta industria en diez años más.

En el primer semestre de 2003 se desarrollaron estudios prospectivos específicos

sobre la Industria del Software y la Industria de la Biotecnología aplicada a los sectores

Hortofrutícola y Forestal.

1.3.3.3. Resistencia a prever el futuro

Muchas veces, la idea de prever el futuro produce resistencia. Dado que prever un

futuro diferente del pasado y del presente implica necesariamente cambio, aparecen las

resistencias inherentes este último. Barker (1989) señala que los paradigmas constituyen

una importante razón por la cual las personas no aceptan las ideas nuevas. Los paradigmas

son conjuntos de reglas bien aceptadas que se encuentran en los limites del pensamiento y

que proporcionan una a serie de parámetros para la solución de problemas dentro de esos

límites. Los paradigmas funcionan como filtros para la información y la experiencia que

son contrarias al “conocimiento predominante”. La mayoría de las personas tienen

dificultas para considera de manera seria los datos que no se ajustan a su paradigma

existente. Esos datos se pasan por alto, se modifican o se desafían en lo que Baker

denominó “efecto paradigma”.

Por su parte Igor H. Ansoff establece la existencia de tres filtros

a. El filtro de vigilancia: El monitoreo del ambiente y las técnicas de análisis

pueden percibirse como un filtro a través del cual debe pasar la información

ambiental en su camino hacia la empresa. Si el filtro está lo suficientemente

abierto es posible capturar la totalidad de la información ambiental relevante, de

manera que la imagen que surge como resultado dentro de la empresa será una

representación fiel de la realidad exterior, en cambio si el filtro presenta

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restricciones, los datos que lleguen a la empresa distorsionarán o simplificarán

la realidad.

b. Filtro de mentalidad: A través de la experiencia, ensayo y error. La

acumulación de éxitos establece una convicción en la mente de los gerentes

sobre “las cosas que sí funcionan”, en tanto que los fracasos crean una

convicción sobre “las cosas que no funcionan”. Ambos tipos de creencias

evolucionan hasta convertirse en modelo de éxito y una forma de pensamiento.

Cuando el ambiente presenta un cambio discontinuo, el modelo de éxito se

invalida y actúa dificultado el uso de nuevos datos relevantes. Lo anterior

conduce a la paradoja observada extensamente y descrita con la expresión “el

éxito origina el fracaso”.

El filtro de mentalidad: Los gerentes construyen sus propios modelos de éxito, a

c. El filtro de poder: las discontinuidades del ambiente tienen implicancias

importantes para la estructura de poder al interior de la organización; un cambio

de orientación desde la producción al marketing, provocó una transferencia de

poder del departamento de producción al de marketing. Por lo tanto es natural

para los gerentes y los departamentos, cuya base de poder se ve amenaza,

minimizar o incluso negarse a reconocer el impacto de una discontinuidad en la

empresa; como consecuencia, los gerentes pueden ejercer una influencia limitante

que puede retardar y evitar la aceptación de las señales del ambiente. No se

utilizará la información novedosa a menos que los gerentes con mentalidades

estratégicas o creativas tengan el poder para garantizar su aceptación.

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Un ejemplo dramático de rechazo a una nueva realidad ocurrió durante la crisis del

petróleo, cuando las naciones productoras de petróleo formaron una coalición

política y controlaron los precios del crudo. Este hecho produjo una sorpresa

estratégica, aunque había sido pronosticada al menos cinco años antes en un

estudio preparado por la OCDE en París, en cooperación con la corporación Shell

y las copias de dicho estudio habían sido extensamente distribuidas a los

principales ejecutivos de las empresas del sector.


Figura 8: La información de la gerencia

Fuente: La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial . Ansoff, I 1998

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Ambiente

Filtro de vigilancia

Datos

Percepción

Filtro de mentalidad

Acción

información


1.4. Análisis interno

El análisis interno o escrutinio interno de la organización es la descripción de los

factores que determinan las posiciones competitivas que va a adoptar la organización a fin

de obtener ventajas comparativas. Antes de formular y escoger entre estrategias

alternativas, se debe llevarse a cabo un análisis de las capacidades de la empresa. La

organización debe trazar su camino a seguir, con la intención clara de aprovechar sus

fortalezas internas y de vencer o minimizar el efecto de sus debilidades

En general, se reconoce que la mejor manera de reconocer aquellos factores es

mediante un análisis de las actividades de la organización o unidad de negocios, más que un

análisis global de ésta.

Se trata de un estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluación de los

principales puntos fuerte y puntos débiles existentes en la empresa. Los puntos fuertes

constituyen las fortalezas propulsoras de la empresa que facilitan el alcance de los

objetivos. Mientras que los puntos débiles constituyen las limitaciones y fuerzas

restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.

El análisis interno generalmente implica:

Análisis de los recursos físicos y financieros de la empresa, de los que dispone o puede

disponer, para sus operaciones actuales o futuras.

Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos

Evaluación del desempeño de la empresa, en función de los resultados de lucro,

producción, productividad, innovación, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.

Á continuación se presentan las áreas a analizar en el escrutinio interno:

Gerencia: Experiencia en el área de negocios, nivel de conocimientos y

habilidades de los niveles de dirección, sistema de planificación, espíritu

emprendedor, sistemas operacionales, lealtad y experiencia del personal,

orientación al mercado de la empresa, claridad de sus objetivos, y otros similares.

Innovación: Capacidad para generar nuevos productos o servicios, creatividad,

calidad de los diseños, fiabilidad, acceso a fuentes externas de desarrollos

tecnológicos, y otros similares.

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Comercialización: Imagen de calidad, diferenciación de la empresa y sus

productos o servicios, imagen de marca, amplitud y coherencia de la línea de

productos, orientación al consumidor, conocimientos y habilidades en la gestión

de comercialización, niveles de distribución, relaciones con la clientela, estructura

y dinámica de la red de ventas, conocimientos del mercado, experiencia en el

lanzamiento de nuevos productos, numero de clientes, lealtad, crecimiento de los

mercados, segmentos no explotados, y otros similares.

Finanzas: Márgenes de beneficios, capacidad de generación de recursos internos,

capacidad de captación de recursos externos, estabilidad financiera, capital de

trabajo, habilidad administrativo-financiera, estructura de los costos generales, y

otros similares.

Producción: Capacidad de producción, acceso a las materias primas, estado de

los equipos, tecnología utilizada, estructuras de costos, y otros similares.

2. Análisis F.O.D.A.

La expresión F.O.D.A. es el acrónimo de las palabras Debilidades-Amenazas-

Fortalezas-Oportunidades, correspondientes del original anglosajón SWOT (Strengths-

Weaknesses-Opportunities-Threats).

F.O.D.A., es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá

trabajar con toda la información que posea sobre su organización, útil para examinar sus

Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

El análisis F.O.D.A. consiste en evaluar las variables controlables: fortalezas y

debilidades de la empresa, y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad,

así como de las variables no controlables oportunidades y amenazas resultantes del

conocimiento del entorno.

a. Fortalezas: son aquellos factores que permiten que la empresa tenga una

capacidad competitiva importante. Las fortalezas se pueden clasifican en:

Comunes: Cuando una fortaleza es poseída por varias empresas o cuando

varias empresas están en capacidad de implementarla.

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Distintivas: Cuando una misma fortaleza es poseída por un pequeño número

de competidores, lo cual genera ventajas competitivas y desempeño superior.

y son poco susceptibles de copia o imitación.

b. Debilidades: representan algo que hace falta a la empresa o que está haciendo

mal, o bien una condición que la coloca en una situación desfavorable con

relación a sus competidores Un punto débil puede hacer que la empresa se

encuentre competitivamente vulnerable.

c. Oportunidades: son factores relevantes para la empresa que ofrecen importantes

opciones de crecimiento o consolidación en el mercado.

d. Amenazas: son factores que ponen a prueba la supervivencia de la empresa y que

limitan las opciones estratégicas de la misma.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las

características particulares de su organización y el entorno en el cual ésta de desenvuelve.

El análisis F.O.D.A. puede ser usado por todos los niveles de la organización y en

diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de

productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc.

Este tipo de análisis debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito

de su organización. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al

compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y

amenazas claves del entorno.

Lo anterior significa que el análisis F.O.D.A. consta de dos partes: una interna y otra

externa.

La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su

organización, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control. ¿Qué es

lo que somos capaces de hacer? ¿Qué elementos de nuestra estructura interna

podrían mostrarse inadecuados a la hora de una mayor exigencia productiva?

La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que

debe enfrentar una organización en el sector en el que se desempeña. Aquí la

organización tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar

esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre

las cuales usted tiene poco o ningún control directo. ¿Cuáles serán las demandas

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que nos planteará el entorno? ¿Qué tipo de dificultades y obstáculos pueden

entorpecer nuestra capacidad de respuesta?.Al buscar aspectos claves

internamente, lo que se busca es determinar los factores sobre los cuales se puede

actuar directamente mientras que al hacer el análisis externo se busca identificar

factores que afecten al negocio, de manera positiva o negativa, con el fin de

potenciarlos o minimizarlos de acuerdo con su efecto.

2.1. Esquema del Proceso de Análisis F.O.D.A.

Fuente: Elaboración propia

Ejemplos de posibles áreas de oportunidades

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ANÁLISIS F.O.D.A.

OBJETIVO

PASO 1

¿QUÉ FACTORES OBSTACULIZAN SU LOGRO?

DEBILIDADES AMENAZAS

¿ES POSIBLE NEUTRALIZAR SUS EFECTOS? ¿CÓMO PODEMOS CONVERTIR LAS DEBILIDADES Y AMENAZAS EN

FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES?

¿QUÉ FACTORES FAVORECEN SU LOGRO?FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES

¿CÓMO PODEMOS APROVECHAR MEJOR ESTOS FACTORES POSITIVOS?

¿ES NECESARIO MODIFICAR EL OBJETIVO PARA HACERLO MÁS REALISTA?

MANTENIMIENTO, MODIFICACIÓN O INVALIDACIÓN DEL OBJETIVO

PASO 2

PASO 3


Tendencia de crecimiento de las ventas.

Ampliación de la base de clientes.

Aceptación de los productos o servicios de la empresa.

Aumento sostenido en la participación de mercado.

Nuevos acuerdos con los proveedores que podrían reducir los costos de las materias

primas y materiales.

Cambios en el estilo de vida de los clientes.

Nuevos usos del producto.

Posibilidad de lanzamiento de nuevos productos.

Introducción de nuevas tecnologías.

Apertura de nuevos mercados.

Ejemplos de posibles amenazas

Descenso en las tendencias de crecimiento de las ventas.

Deficiente distribución de bienes y servicios.

Pérdida de la imagen de la empresa.

Pérdida de clientes importantes.

Cambios en las necesidades, deseos y expectativas de los clientes.

Escasez en el suministro de materias primas e insumos.

Mensajes publicitarios poco eficaces.

Mercado de los productos o servicios en declive.

Nuevas tecnologías.

Aguerrida competencia de precios.

Deficiente distribución de los productos.

Ejemplos de preguntas a formular para determinar debilidades o fortalezas

Son las metas y objetivos medibles, y bien comunicados?

Planifican los directivos en forma eficaz para todos los niveles jerárquicos?

Delegan los directivos adecuadamente la autoridad?

Cuál es el nivel de descentralización?

Es apropiada la estructura organizacional?

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Son adecuados los niveles de coordinación?

Se cuenta con personal adecuado para los nuevos desafíos?

Son claras las descripciones y especificaciones de puestos?

Es apropiado el estado de ánimo del personal?

Se cuenta con las competencias adecuadas para la descentralización?

Hay una gestión participativa de RRHH?

Cuáles son los niveles de calificación del personal?

Cuál es la cultura organizacional?, cuales son los valores del personal?

Posee la organización el adecuado desarrollo tecnológico

Se cuenta con el personal preparado y con una actitud a la innovación

La estructura apoya o burocratiza el desarrollo?

Posee la organización una efectiva organización de su promoción?

Realiza investigación de mercados y estudios de satisfacción usuaria?

La calidad de los productos y servicios son buenos?

Tienen estrategias efectivas de promoción y publicidad?

Son efectivas la planificación de ventas y publicidad Tiene el Servicio el suficiente

capital de trabajo?

Son efectivos los presupuestos de capital?

Poseen los directivos financieros la experiencia y entrenamiento adecuados?

Es adecuada la forma de asignar los activos?

Es adecuado el financiamiento interno y externo?

Figura N° 9: Relaciones entre las fuerzas claves y la organización

21

Fuerzas económicas

Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales

Fuerzas políticas, legales y gubernamentales

Fuerzas tecnológicas

Fuerzas competitivas

Competidores

Proveedores

Distribuidores

Acreedores

Clientes

Empleados

Comunidades

Gerentes

Accionistas

Sindicatos

Gobiernos

Asociaciones gremiales

Mercados


22

Oportunidades y amenazas de una organización

El análisis de Entorno comprende la identificación y evaluación de las tendencias y hechos

competitivos, sociales, políticos, económicos y tecnológicos claves. Los hechos externos,

generalmente son factores que la Institución no puede controlar

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